kamu görevlilerinin performansa dayalı Ödül tercihleri

A. TOZLU

Maliye Dergisi Sayı 168 Ocak-Haziran 2015 249

Kamu Görevlilerinin Performansa

Dayalı Ödül Tercihleri1

Ahmet TOZLU

Öz

Çalışmada öncelikle performans değerlendirmenin motivasyonel boyutu

üzerinde durulmuş; ardından kamu çalışanlarının motive edilmesinde kullanılması

muhtemel birtakım ödül ve teşvikler tespit edilmeye çalışılmıştır. Bu doğrultuda

daha evvel İŞKUR bünyesindeki iş ve meslek danışmanlarına yönelik

gerçekleştirilen kapsamlı bir saha araştırması üzerinden danışmanların

performansa dayalı olarak teşvik edilmeleri ve ödüllendirilmeleri konusundaki

tercihleri ölçümlenmiştir. Elde edilen sonuçlar, motivasyon sürecinde çalışanların

özellikle finansal teşvik uygulamalarını benimsediğini göstermekle birlikte

ülkemizdeki çalışma hayatı dinamikleri ve beklentiler dikkate alındığında finansal

olmayan seçeneklerin de kullanılabileceğine işaret etmektedir. Netice itibarıyla

meslek gruplarının kendine has özelliklerini göz ardı etmemek kaydıyla elde edilen

sonuçların kamu görevlilerinin geneli için çeşitli ipuçları taşıdığı düşünülmektedir.

Anahtar Kelimeler: Performans Değerlendirme, Ödül, Teşvik, İş ve Meslek

Danışmanları, Kamu Görevlileri

Public Employees’ Performance-based Reward Preferences

Abstract

In the study, at first, the motivational dimension of performance evaluation was

elaborated and then a set of rewards and incentives, which is possible to use in

public employees’ motivation process, was tried to determine. Accordingly,

counselors’ preferences about encouraging and rewarding based on performance

were measured through a comprehensive field research already carried out for job

and vocational counselors working under the ISKUR. The conclusions show that

employees especially have been featuring financial-based incentives but they also

1Bu çalışma Planlama Uzmanı Ahmet TOZLU’ya ait “Kamu Kesiminde Performans Değerlendirme

Sistemi: İş ve Meslek Danışmanlarına Yönelik Bir Uygulama Önerisi” adlı uzmanlık tezinden alınarak

geliştirilmiş ve derlenmiştir. Ayrıntılı açıklamalar, şekiller ve anket analizleri söz konusu tezde yer

almaktadır. Planlama Uzmanı, Rutgers University MPA Öğrencisi, Kalkınma Bakanlığı, [email protected]

Kamu Görevlilerinin Performansa Dayalı Ödül Tercihleri

250 Maliye Dergisi Sayı 168 Ocak-Haziran 2015

indicate that non-financial options will be able to be used when the dynamics of

Turkey’s labor life and expectations are considered. After all, the results give

several clues for all public employees so long as considering the idiosyncrasies of

each occupational groups.

Keywords: Performance Evaluation, Reward, Incentive, Job and Vocational

Counselors, Public Employees

JEL Classification Codes: H11, H83, J24, J28, J45, M12, O15

Giriş

Geniş bir yelpazede sosyal fayda amaçlı faaliyet gösteren kamu çalışanlarının

daha kaliteli hizmet sunumu için motive olmalarıyla iş performansları arasında bir

bağlantı kurulması mümkündür (Bella, 2013: 143). Nitekim literatürde teşvik ile iş

tatmini ve performans arasında pozitif yönlü ve sürekli bir ilişki olduğuna dair

birçok çalışma mevcuttur (Chomal ve Baruah, 2014: 58-59; Garbers ve Konradt,

2014: 119). Esasen performans değerlendirmenin önemli bir boyutu da sunacağı

enstrümanlarla çalışanların iş tatminlerinin sağlanması ve çalışma hayatına ilişkin

beklentilerin karşılanmasıdır. Unutmamalıdır ki iş tatmininin sağlanması çalışanları

işten ayrılma ya da işyeri değiştirme gibi düşüncelerden de uzak tutacak, kamuyu ise

doğrudan ve dolaylı istihdam masraflarından kurtaracaktır (Ijigu, 2015: 1).

Literatürde, kamu hizmeti döngüsü açısından “etkinlik” durumunun açıklanmasında

kullanılan bir yöntemin de iç ve dış müşterilerin tatmin edilmesi olduğu

görülmektedir. Bu ikili ayrıma göre, etkin bir kamu yönetimine sahip olabilmek için

kaliteli hizmet sunarak vatandaşların yani “dışsal müşterilerin” tatmin edilmesi;

kaliteli hizmet üretebilmek için ise kamu çalışanlarının yani “içsel müşterilerin”

tatmin edilmesi büyük önem taşımaktadır (Holzer ve Schwester, 2011: 222). Tatmin

sürecine ilişkin öne çıkan bir diğer kavram olan “kamu hizmeti motivasyonu”na

(public service motivation) göre ise kamu görevlileri sahip oldukları kamu yararı

duygusuna ek olarak kendilerini başkalarının endişe ve ihtiyaçlarını gidermeye

adamışlardır. Bu içsel durum kamudaki iş motivasyonunun temelini oluşturmaktadır

(Biget vd., 2014: 807; Cho ve Perry, 2012: 383). Dolayısıyla, kamu görevlileri için

onları daha etkin ve verimli çalışmaya sevk edebilecek teşvikler belirlenirken kamu

hizmeti motivasyonu konseptinin işaret ettiği kamu yararı, vatandaşlık görevi,

göreve olan tutku ve fedakârlık gibi unsurların da dikkate alınması gerekmektedir

(Vandenabeele, 2014: 781).

Çalışanların sosyal varlıklar oldukları ölçme-değerlendirme süreçlerinde

dikkatten kaçırılmamalıdır. Bu sebeple, kamu çalışanlarının işveren olarak

kurumlarından beklentileriyle bütçe ve mevzuata yönelik gerçekler, kamu

sektörünün sahip olduğu iç dinamik ve kamu personel kültürü hep birlikte ele

alınarak fayda maksimizasyonu hedeflenmelidir. Özellikle Türkiye gibi kıdeme

dayalı ve güvenceli kamu personel sistemine sahip ülkelerde performansa dayalı

ödüllendirme mantığının oturtulması zaman alıcı ve çoğu kez tartışmalı bir süreç

olmaktadır. Çalışma barışını zedelemeden verimli ve verimsiz çalışan ayrımını

yapabilmek; verimli çalışan personeli çeşitli araç ve uygulamalarla ödüllendirerek

tatmin etmek; istenilen düzeyde hizmet üretemeyen personeli ise çeşitli

A. TOZLU


uygulamalarla teşvik ederek ve eksikliklerini gidererek fonksiyonel hale

getirebilmek gerek ekonomik gerekse sosyal açıdan bir kazanım olacaktır.

Nitekim Kalkınma Bakanlığı koordinasyonunda ülkedeki kamu kurum ve

kuruluşları, sivil toplum kuruluşları, üniversiteler ve ilgili olabilecek diğer tüm

organizasyonların katkılarıyla hazırlanan, dolayısıyla geniş bir perspektife, çoklu

önerilere dayanan ve 2014-1018 dönemini kapsayan Onuncu Kalkınma Planında2 da

“Kamuda İnsan Kaynakları” başlığı yer almış ve bu başlık altında “Kamu

sektöründe hizmet kalitesi ve personel verimliliğini yükseltecek bir insan kaynağı

yönetim modeli oluşturulacaktır”, “Kamu sektöründe işe alım ve terfi süreci liyakat,

şeffaflık, nesnellik, kurallılık temelinde iyileştirilecek, çalışanların niteliklerine

uygun kariyer planlaması yapılacaktır”, “Kamu personelinin verimliliğinin

artırılması amacıyla etkin bir performans sistemi oluşturulacak ve hizmet, personel,

ücret ilişkisi daha sağlıklı hale getirilecektir” gibi politika önerilerine yer verilmiştir

(Kalkınma Bakanlığı, 2013: 58-59). Ülkenin üst politika dokümanlarında da yer

verilen; üç milyonu aşkın kamu görevlisini ve hizmet alıcıları olmaları hasebiyle

dolaylı olarak tüm vatandaşları ilgilendiren kamu hizmeti sunumu döngüsü, kaliteli

üretim, çalışanların performansı, teşvik edilmesi ve ödüllendirilmesi gibi süreçlerin

daha sistematik bir şekilde ele alınmasında yarar görülmektedir. Bu amaçla mevcut

çalışmada performans değerlendirmenin insan kaynakları, motivasyon ve

ödüllendirme boyutlarına ilişkin literatür paylaşımının ve çeşitli yorumlamaların

ardından Türkiye İş Kurumu (İŞKUR) bünyesinde görev yapmakta olan iş ve meslek

danışmanlarına3 yönelik 2013-2014 yılları arasında yürütülen bir saha çalışmasının

bazı çıktıları paylaşılmaktadır. Ancak odak noktasından sapmamak amacıyla

gerçekleştirilen anketin yalnızca motivasyon ve ödüllendirmeyle ilgili kısımlarına

yer verilmektedir. Elde edilen verilerin Türkiye’de kamu çalışanlarının hangi ödül

ve teşvik araçları ya da uygulamalarıyla daha etkin ve verimli çalışmaya

yönlendirilebileceğine yönelik bilgiler sunacağı düşünülmektedir. Zira çalışan

beklentilerinin tespit edilmesi motivasyon sürecinin ve etkin performans

değerlendirmenin ön koşuludur.

1. Bireysel Performans Değerlendirmenin Ödüllendirme Boyutu

Çalışmada yer alan araştırmanın konusunu oluşturan iş ve meslek danışmanlığı

mesleği, istihdamın artırılması yönünde profesyonel olarak yürütülen önemli bir

aktif işgücü politikası aracıdır. Söz konusu meslek grubunun seçilmesinde;

İŞKUR’un stratejik plan ve dokümanlarında danışmanlara yönelik birtakım

performans hedefleri belirlemiş olmasıyla kurumun ileriye dönük performans

değerlendirme beklentisinin yanısıra iş ve meslek danışmanlığının çalışma süreçleri

açısından diğer birçok meslek grubuna göre göreceli olarak daha sayısallaştırılabilir,

takip edilebilir ve ölçümlenebilir (İŞKUR’a ait iş başvurusu, işe yerleştirme ve açık

iş verileri, ziyaret edilen işyeri sayısı ve benzeri) faaliyetlere sahip olmasıdır.

Dolayısıyla kamu kesiminde performans değerlendirme uygulamasının özel sektöre

2Onuncu Kalkınma Planı, iş dünyası, sivil toplum kuruluşları, düşünce kuruluşları, akademik çevreler,

yerel yönetimler, kamu ve özel sektör temsilcilerinin katılımlarıyla teşkil edilen 66 adet özel ihtisas

komisyonu raporunun katkıları neticesinde Kalkınma Bakanlığı tarafından hazırlanmış ve 01.07.2013

tarihinde Türkiye Büyük Millet Meclisi kararıyla kabul edilmiştir. 3Anketin gerçekleştirilmekte olduğu dönemde sözleşmeli personel olan iş ve meslek danışmanları

02.08.2013 tarihinde Resmi Gazete’de yayımlanarak yürürlüğe girmiş olan 6495 sayılı Kanun

kapsamında kadrolu olarak memurluğa geçirilmiştir.



göre sahip olduğu zorluklar düşünülerek iş ve meslek danışmanlarına yönelik teşvik

ve ödüllendirmeye ilişkin bazı sorular da içeren bir anket çalışmasının yürütülmesi

yerinde görülmüştür. Danışmanlara yönelik gerçekleştirilen ve değerlendirme

kriterleri, değerlendirme periyodu, değerlendirici seçimi, yöntem belirlemesi gibi

birçok unsuru içinde barındırmak suretiyle bir performans değerlendirme formatı

oluşturma amaçlı esas çalışma verilerinden burada yalnızca motivasyon, ödül ve

teşvikle ilgili bölümler yorumlanmıştır. İş ve meslek danışmanlığı uygulamasının

“meslek bazında” resmi olarak kısa bir geçmişe sahip olmasının da etkisiyle

literatürde kendilerine yönelik fazla bir çalışma bulunmamasının ve bugüne dek

ülkemizde motivasyon süreçlerini de kapsayacak şekilde yapılan kamuda

performans değerlendirme çalışmalarının genelinin dışında -sağlık çalışanları,

bankacılık sektörü, akademisyenler ya da ögretmenler gibi- bir örneklem grubuna

sahip olunmasının çalışmaya özgünlük ve değer kattığı düşünülmektedir. Böylelikle

literatürdeki çeşitliliğe de katkı sunularak ileride kamu çalışanları için

gerçekleştirilebilecek uygulama ve projelere farklı bir perspektif sağlanması da

hedeflenmektedir.

Performans yönetimini bir organizasyonun amaç ve görevlerini en üst düzeyde

yerine getirebilmesi için sahip olduğu tüm kaynakları kullanma, çalışanları teşvik

etme, değerlendirme, ödüllendirme ve yeniden düzenleme faaliyetlerinin tümünü

kapsayacak şekilde yürütülen yönetim döngüsü olarak tanımlamak mümkündür

(Akal, 2005: 9-10; Helvacı, 2002: 155; McDavid ve Hawthorn, 2006: 445; OECD,

2012: 50; Usta, 2010: 33). Performans yönetiminin bir parçası olan performans

değerlendirme ise bir çalışanın çalışmaları, eksiklikleri, yeterlilikleri gibi işyerindeki

tüm davranış ve faaliyetlerini bir bütün olarak gözden geçirerek örgütün başarısına

olan katkısını da değerlendirmek suretiyle planlı bir şekilde kurumsal etkinlik ve

verimliliğe ulaşmayı sağlayan uygulama olarak tanımlanabilir (Barutçugil, 2002:

179; Fındıkçı, 2003: 297; Karwan ve Markland, 2006: 346-350).

Yeni kamu yönetimi yaklaşımının kamu personel sistemi üzerinde yaratmış

olduğu değişimle birlikte kurumların en değerli varlık ve sermayelerinden biri olarak

kabul edilmeye başlanan “insan kaynakları”ndan en etkin şekilde yararlanabilmek

temel amaçlardan birisi haline gelmiştir. Bu minvalde, aslında yeni bir bakış açısını

temsil eden insan kaynakları yönetimi konseptinin ön plana çıkması; kamu personel

sisteminin artık performans değerlendirme ve iş motivasyonu gibi süreçleri de

kapsayan daha kompleks bir yapı olduğunun işaretçisidir.

1.1. Performans Değerlendirmede Karşılaşılan Sorunlar

Özel sektör ve kamu kesimi çalışma hayatının iki temel tarafını temsil etmekle

birlikte benzer yönleri de bulunmaktadır. Ancak performans değerlendirme

açısından bakıldığında sahip olunan farklılıklar ön plana çıkmakta ve bu durum

bireysel değerlendirme sürecini kamu kesimi açısından nispeten daha zor

kılmaktadır.

Özel sektörle kamu kesimi arasında kâr amacı gütme, maliyetin karşılanma şekli,

personel ve kurumsal yapı, müşteri-vatandaş ayrımı, siyasi baskılardan arınarak

tamamen rasyonel davranma, bürokrasinin olmaması, rekabet ortamının ve

dolayısıyla kalitenin, sunulan mal ve hizmetin esas olması, çalışanları seçme,

görevlendirme, ücretlendirme ve görevlerine son verme konusunda daha özgür ve

esnek olunabilmesi gibi açılardan farklılıklar bulunmaktadır (Söyler, 2007: 112,

Ateş ve Okur, 2009: 103). Daha kaliteli hizmet sunarak vatandaş beklentilerini en

A. TOZLU


üst düzeyde karşılayabilmek modern kamu yönetiminin ve kamu kurumlarının en

temel hedeflerinden birisi olduğu için bu hedefi es geçmeden aynı anda

çalışanlarının değerlendirmesini de yapabilmek zor bir durumdur. Türkiye özelinde

performans değerlendirme sisteminin kamu yönetiminde uygulanması aşamasında

karşılaşılması muhtemel sorun ve zorluklar kısaca aşağıdaki gibi sıralanabilir

(Celep, 2010: 139):

- Kalkınma Planı, Orta Vadeli Programlar ve Yıllık Programlarda değinilmekle

birlikte Türkiye’de henüz konuya ilişkin çalışmalar taslak düzeyde olup, yasal bir

düzenleme bulunmamaktadır.

- Kamu yönetiminde yaşanan değişim sürecinde mevzuata kazandırılan stratejik

plan, performans programı, faaliyet raporu gibi uygulamalar kurumlar tarafından

yeteri kadar benimsenememiştir ve birer formalite olarak algılanmakta görüntüsü

vermektedir.

- Yerleşik statü hukuku sebebiyle kamuoyunda ve bürokraside performans ölçüm

ve değerlendirmesine karşı bir önyargı mevcuttur.

- Sürecin işletilmesine yönelik yönetici ve diğer ilgili çalışanlara gerekli eğitim

verilmemektedir.

Diğer yandan yalnızca Türkiye’de değil genel olarak kamu yönetiminde

performans ölçme ve değerlendirmesi uygulaması konusunda literatürde üzerinde

uzlaşılan diğer zorlaştırıcı durumlar ise aşağıdaki gibi sıralanabilir (Akçakaya, 2012:

192-193; Demir, 2007: 65):

- Kamu kurumları genellikle yasaların da etkisiyle oluşmuş örgüt kültürüne,

bürokrasiye ve hiyerarşiye sahiptir. Ayrıca çok sayıda amir bulunmaktadır.

- Kamuda çoklu görevlendirmelerle çapraz ilişkiler kurulabilmekte özel

sektördeki kâr elde etme gibi temel bir hedef yerine birden fazla hedefle karışık ve

çok yönlü bir yapı oluşturulmaktadır.

- Kamu kurumları kendi hizmet alanlarında genel olarak tekel konumundadır ve

dışsal karşılaştırma olanağı yoktur.

- Kamu kesiminde var olan sosyal ve siyasal süreçler sebebiyle salt piyasa

mantığıyla hareket edilememekte, dolayısıyla zaman zaman piyasa gibi mal üretimi

yapılsa bile fiyatlandırması rasyonel olamamaktadır.

- Devletin yerine getirmek zorunda olduğu ödevlerin somut mamullere

dönüştürülmesi güçtür. Soyut kalan hedefler ve süreçler sebebiyle kamuda ölçümü

sağlayacak performans göstergesi oluşturmak karmaşık ve bazı durumlarda çok zor

bir konudur.

- Kamu hizmeti veren kuruluşlar, birden çok hedef grubunu göz önünde

bulundurmak zorundadır. Özel kuruluşlarda olduğu gibi hedef gruplardan herhangi

bir tanesinin tercih edilmesi mümkün değildir.

1.2. Küresel Dönüşümün Kamu İnsan Kaynakları Yönetimine Etkileri

Küreselleşmenin yansımaları ekonomiyle sınırlı kalmamış; kamu yönetimi,

personel yönetimi gibi farklı alanlarda da kendisini hissettirmiştir. Vatandaş odaklı,

daha esnek ve yerele yakın olmaya çalışan, kamu kaynaklarının kısıtlılığının

bilincinde, verimlilik hususunda en az özel sektör kadar istekli bir kamu yönetimi

vizyonu bu değişimin ürünüdür. Kamu yönetimi düşüncesinin değiştiği, kurumsal

yapı, görev ve hizmet sunma biçimlerinde dönüşümün yaşandığı bu ortamda kamu

kesiminde zamanla performans odaklı hizmet sunumu anlayışı da

yaygınlaşmaktadır. Sonuçlardan ziyade girdi ve çıktı odaklı bir anlayışın yerini,



konunun özüne yönelik ölçüsel ağırlıklı bir performans değerlendirmenin de ötesine

geçen geniş çaplı bir izleme değerlendirme kültürü almaktadır.

Tüm bu sürecin başarıyla yürütülebilmesi için sahip olunması gereken personel

yapısı ise yeniliği ve sürekli gelişimi teşvik edecek, belirlenmiş hedef ve amaçlara

ulaşmayı sağlayacak ve çalışma hayatında esnekliği benimseyecek bir stratejik insan

kaynakları yönetimi (İKY) aracılığıyla oluşturulacaktır (Demir, 2007: 102; Dessler,

2003: 11). Stratejik bir insan kaynakları yönetiminde İKY ile performans arasında

kurulmaya çalışılan güçlü ilişki dikkat çekmektedir (Truss vd., 2013: 2657). Söz

konusu stratejik perspektif, insan kaynağındaki niteliksel gelişim ve çalışma

hayatına ilişkin beklentilerin değişimine paralel gelişmiş ve insan kaynaklarını

motive ederek daha fazla verim almayı mümkün kılacak bir düşünceden

beslenmiştir.

İKY, organizasyonların başarılarında insan sermayesinin ve niteliklerinin

önemine kesin bir vurgu yapmakta (Ijigu, 2015: 1) ve bir kurumun sahip olduğu

insan kaynağının en etkili ve verimli şekilde kullanılmasını sağlamak suretiyle

örgütsel verimliliğin mümkün olan en üst seviyeye çıkarılmasını amaçlamaktadır.

İKY, bahsedildiği üzere personel yönetiminden daha geniş bir kavram olması

sebebiyle bir işyerinde çalışanlara ilişkin birçok süreç ve aşamayı içermektedir. Bir

kamu kurumu için insan kaynakları süreçlerine örnek olarak; çalışanlara ve

işyerindeki teşkilatlanma yapısına göre iş ve görev analizi çalışmaları yürütülmesi,

insan kaynakları planlaması yapılması, çalışanların kişisel ve mesleki gelişiminin

sağlanması ve hizmet içi, yurt dışı vb. eğitimlerle desteklenmesi, çalışanların

performanslarının değerlendirilmesi, ödüllendirilmesi ve ücretlendirilmesi,

çalışanların motive edilmesi, kariyer planlamasının yapılması ve yükseltilmesi ve

kurumsal hedeflerle çalışan bazında hedeflerin uyumlulaştırılması yoluyla vizyon

yönetimi oluşturulmasını saymak mümkündür (Akçakaya, 2012: 172; Bilgin, 2007:

58; Hartle ve Group, 1994: 96; Helvacı, 2002: 156; Holzer ve Schwester, 2011: 104,

Uysal, 2006: 10). Etkin bir Performans Değerlendirme Sisteminden (PDS) ise

yukarıda sayılan tüm İKY faaliyetlerinin daha sağlıklı yürütülmesi için girdi

sağlaması beklenmektedir (Farrell ve Lynch, 2003: 156-157).

1.3. Kamu Görevlilerinin İş Motivasyonu

Ülkemizde ve başka birçok ülkede kamu sektörünün verimsizliği, kamu

yönetiminin etkinsizliği tartışmaları yapılagelmekte ve bu tartışmaların odak

noktalarından birisi de kamu görevlileri olmaktadır. Çalışanların performans

düşüklüğüne ve dolayısıyla tatmin edicilikten uzak kamu hizmeti üretimine çözüm

olarak işlevsel, teşvik gücü yüksek bir kamu insan kaynakları politikası ve daha

motive olmuş bir personel kitlesi oluşturmak gerekmektedir. Bir organizasyonun en

değerli ve yatırım yapılabilir unsurlarından olan çalışanların, bireysel ve mesleki

beceri ve kapasitelerinin geliştirilmesi başarıya ulaşmada kilit rol oynamaktadır.

Birçok kez çalışanların ihtiyaçları, beklentileri ve duygularıyla kısacası işlerinden

sağladıkları tatminle performans seviyeleri arasında güçlü bir ilişki olduğu tespiti

yapılmakta olduğu için (Ijigu, 2015: 7) “teşvik ve ödüllendirme” hususu önemli

kuram ve çalışmalara konu olmuştur.

Literatürde çalışanların beklenti ve ihtiyaçlarıyla daha verimli çalışmaları için

gerekecek motivasyon sürecine yönelik birçok motivasyon kuramı yer almaktadır.

Hemen hepsi birtakım teşvik ya da ödül sınıflandırmasına sahip kuramlar genel bir

ayrıma göre “süreç kuramları” (process theories) ve “içerik kuramları” (content

A. TOZLU


theories) olarak gruplandırılmaktadır (Rainey, 2006: 270). Genel olarak süreç

kuramları motivasyonun altında yatan fizyolojik ve davranışsal süreçleri açıklamaya

çalışırken (Rainey, 2006: 274) içerik kuramları insanları motive etme gücüne sahip

belirli değerleri, ihtiyaçları, ödül ya da teşvikleri belirlemeye odaklanmıştır

(Mullins, 2002: 426).

İçerik kuramları arasında en bilineni şüphesiz Maslow’un “İhtiyaçlar Hiyerarşisi

Kuramı”dır (Needs Hiearchy). Buna göre çalışanlar, aralarında hiyerarşi bulunan ve

birisi tatmin edilmeden diğerine geçilemeyecek beş ana ihtiyaca sahiptir; fizyolojik

ihtiyaçlar, güvenlik ihtiyacı, sosyal (sevgi) ihtiyaçlar, kendine saygı/benlik ihtiyacı

ve kendini gerçekleştirme ihtiyacı (Holzer ve Schwester, 2011: 111; Maslow, 1970:

35-46). Bunun yanında Douglas McGregor’un geliştirdiği “X-Y Kuramı” (X-Y

Theory) ve Herzberg’e ait “İki Faktör Kuramı” (Two Factor Theory) da yine bilinen

ve içerik kuramları arasında yer alan teorilerdendir (Rainey, 2006: 274-280).

Nispeten daha ön plana çıkan süreç kuramlarına örnek olarak da Edwin Locke’a ait

“Amaç Saptama Kuramı” (Goal Setting Theory) ya da Victor Vrooum’un “Beklenti

Kuramı”nı (Expectancy Theory) vermek mümkündür (Jeffrey, 2014: 123).

Söz konusu tüm kuramlar birçok motivasyon aracı içermekle birlikte

uygulamada çalışanların motivasyonu açısından akla ilk gelen hususlardan birisi

finansal-finansal olmayan araçlar ayrımıdır. Ekonomik teşviklerin daha fazla dile

getirildiği günümüz koşullarında aslolan; kurumsal dinamiklere, çalışan

beklentilerine, ilgili meslek grubunun hassasiyetlerine, ülkenin personel kültürüne

ve geçmişine ters düşmeyecek teşvik araçlarını tespit ederek uygulayabilmektir.

Diğer yandan, söz konusu tespit sürecinde yaş, eğitim, temel beceriler, cinsiyet gibi

kişisel özellik ve arka planların da etkili olması muhtemel bir durumdur. Aynı

şekilde birçok kuramın mantıksal olarak altında yatan temel ayrımlarından bir diğeri

de “dıştan güdümlü-içten güdümlü müşevvikler” (extrinsic-intrinsic incentives)

ayrımıdır (KasengaveHurtig: 2014: 488). Buna göre dıştan güdümlü teşvikler

başkaları tarafından sağlanan çeşitli ödül ve uygulamalarken içten güdümlü teşvikler

iş performansından kaynaklanarak ve doğrudan içsel bir tatmin, bireysel potansiyeli

gerçekleştirme, kendini kanıtlama gibi sonuçlara yol açacak uygulamalardır (Frey ve

Gallus, 2014: 1-2; Lau ve Roopnarain, 2014: 228; Rainey, 2006: 256).

2. Türkiye’de Kamu Çalışanlarının Motivasyon Süreçlerine ve Teşvik

Edilmelerine Yönelik Alan Çalışmalarına Bir Bakış

Türk kamu yönetiminde tüm personeli kapsayacak şekilde tek bir düzenleme

bulunmamakta; personelin verimliliğini artırmak amacıyla yapılan düzenlemeler

personel gruplarına müstakil yasal düzenlemelerle gerçekleştirilmektedir (Ceylan,

2009: 63). Ancak genel olarak uygulamalarda ücret-performans ilişkisi önemli bir

husus olarak karşımıza çıkmaktadır. Dikkat çeken bir diğer nokta ise ücretin

tamamının doğrudan performansla oranlanması yerine ödenecek ek ücretin

performansla ilişkilendirilmesidir. Zaten mevzuatta yer alan münferit uygulamalar

dışında 5018 sayılı Kanun’la da artık iyice hissedilen TBMM tarafından kabul edilen

ancak yürürlüğe giremeyen “Kamu Yönetiminin Temel İlkeleri ve Yeniden

Yapılandırılması Hakkında Kanun” ya da benzeri tasarı-taslak aşamasında kalan

bazı mevzuat girişimlerinden de anlaşılan izleme-değerlendirme ve etkinlik-

verimlilik çizgisindeki kamu yönetimi anlayışı, kamu personelinin performansı

doğrultusunda değerlendirilip ücretlendirilmesi düşüncesini de kapsama



eğilimindedir. Ülkemizdeki uygulamaların önemli bir kısmı gerçek anlamda bir

ücret-performans ilişkisi kurmaktansa genel olarak personelin aldığı ücrete ek bir

gelir işlevini görerek rutin birer uygulama haline gelmişlerdir. Türkiye’de sınırlı

uygulama alanına sahip, parçalı bir görünüm sergileyen performansa dayalı

ücretlendirme uygulamaları özellikle memuriyetteki sicil sisteminin 6111 sayılı

Kanun marifetiyle kaldırılması ve 657 sayılı Devlet Memurları Kanunu’na (DMK)

performans değerlendirmeye yönelik ilave hükümler konulması doğrultusunda daha

fazla tartışılmaya başlanmıştır. Diğer yandan salt ücrete odaklı bir değerlendirme ve

motivasyon modeli yerine daha kapsamlı insan kaynakları uygulamalarına yönelen

ve çok çeşitli teşvikler içeren bir sistem ihtiyacı hâlâ varlığını sürdürmektedir.

Bahsedilen mevcut durum küresel düzeyde yeni kamu yönetimi ve söz konusu

perspektifin öngörüleriyle birleşmiş; doğal olarak ülkemizde kamu çalışanlarının

performansa dayalı olarak değerlendirilmeleri, motive edilmeleri ve

ödüllendirilmeleri yönündeki bilimsel çalışmaların sayısını artırmıştır. Literatürdeki

çalışmalara yalnızca çalışan motivasyonunu sağlayabilen olası unsurları tespit edip

edememesi açısından değil aynı zamanda nasıl bir performans değerlendirme yapısı

tespit ettiklerine, sistemin hangi yönlerinin isleyip işlemediğine yönelik

değerlendirmelerine de dikkat ederek bakmakta fayda görülmektedir.

2013 yılında Adana il merkezinde görev yapmakta olan aile hekimleri özelinde

yürütülen çalışmada4 aile hekimlerinin işlerine dair bir doyuma sahip olup

olmadıklarını ölçümlemek için sekiz adet ifade kullanılmış ve bu ifadelere katılıp

katılmadıkları ölçülmüştür. Bu ifadeler sırasıyla; “İşim geleceğimi güvence altına

alıyor”, “Şu anki işim yeterli maaş ve terfi şansı veriyor”, “İşim kişisel gelişim

sağlıyor”, “İşimi yaparken takdir edildiğimi hissediyorum”, “İşimden gerçekten haz

alıyorum”, “İş değiştirmeyi düşünmüyorum”, “Çoğu zaman, işim konusunda

istekliyimdir” ve “Yöneticim beni destekler ve bana yol gösterir” şeklindedir ve her

bir ifadenin aslında bir teşvik ve motivasyon unsurunun uzantısı olduğu

görülebilmektedir. Sonuçlara göre, çalışmaya katılan aile hekimlerinin %42,2’si

işinin geleceğini güvence altına aldığı; %32,6’sı işinin yeterli maaş ve terfi şansı

verdiği; %25,2’si işinin kişisel gelişim sağladığı, %36,3’ü işini yaparken takdir

edildiğini hissettiği ve %34,0’ı da yöneticisinin onu desteklediği ve ona yol

gösterdiği yönünde fikir beyan etmiştir (Efeoğlu ve Özcan, 2013: 572). Söz konusu

çalışmada yer alan ifadeler ve verilen cevaplar motivasyon ve tatmin sürecinde

finansal tabanlı seçenekler dışında -daha ziyade soyut nitelikli- seçeneklerin de

düşünülebileceğine işaret etmektedir.

Afyon Kocatepe Üniversitesinde görev yapan hemşirelere yönelik yapılan bir

başka çalışmada ise Herzberg’in Çift Etmen Motivasyon Faktörlerinin hemşirelerin

motivasyon süreci üzerindeki etkisi ölçümlenmiştir.5 Buna göre hemşirelere dokuz

4Söz konusu çalışma ve sonuçları “Aile Hekimlerinin İş Doyumu: Adana İl Merkezinden Bir Çalışma”

başlığıyla yayımlanmıştır. Adana il merkezinde çalışan 458 aile hekimi arasından 152 kişilik örneklem

grubu üzerinden analiz gerçekleştirilmiştir. Elde edilen “sonuç ve yapılan değerlendirmelerin Adana’daki

aile hekimleriyle sınırlı tutulmak yerine yerel düzeyde çözümler üretilebilme potansiyeline de ayrıca

değinilmiştir” 5Söz konusu çalışma 2015 yılında Afyon Kocatepe Üniversitesinde çalışan 129 hemşirenin vermiş olduğu

cevaplar neticesinde gerçekleştirilmiş ve “Bir Üniversite Hastanesinde Hemşirelik Mesleğinde İş Tatmini

ve Motivasyon” adıyla yayımlanmıştır. Çalışma kapsamındaki örneklem üzerinden ve elde edilen

sonuçlara dayanılarak “yalnızca Afyon Kocatepe Hastanesi için değil diğer kurumlar için de motivasyon

sürecine ilişkin çıkarım ve yorumlarda” bulunulmuştur.

A. TOZLU


adet motive edici faktör, sekiz adet hijyen faktörü sorulmuştur. İş tatminine yönelik

veriler bir yana bırakılırsa çalışılan kurumun hijyen ve motive faktörleri sağlama

yetkinliği açısından “yaş aralığı, medeni durum, çocuk sayısı, hemşirelik mesleğinde

çalışma yılı, kurumda çalışma yılı, çalışma düzeni, ek görev varlığı, kurumda sorun

yaşama sıklığı” gibi unsurlar üzerinden çalışan motivasyonunu etkilediği sonucuna

ulaşılmıştır (Kundak vd., 2015: 9). Bu noktada, demografik özelliklerden ziyade

çalışma düzeni, ek görevin varlığı, kurum içi sorun yaşama gibi kurumsal olarak

doğrudan müdahale edilebilen durumların motive edici yönü dikkat çekmektedir.

2011 yılında Konya ilinde özel okullarda ve kamu okullarında görev yapmakta

olan fizik öğretmenleri arasında gerçekleştirilen çalışmada söz konusu grubu daha

etkin bir şekilde çalışmaları yönünde motive eden faktörler araştırılmıştır.6 Fizik

öğretmenlerini motive eden faktörler arasında ilk sırayı avantajlara ilişkin faktörler

(maaşlar ve maddi imkânlar, yaz tatilinin uzunluğu, çalışma saatlerinin uygunluğu

vb.) almıştır. İkinci sırayı okul içi ortama ilişkin faktörler (iş ortamının huzuru ve

çağdaş oluşu, gerekli tüm imkânların sağlanması vb.), üçüncü sırayı öğrencilere

ilişkin faktörler (öğrenci ile diyalog, öğrencinin istekli olması, öğrencilerin başarısı

ve yapılanların işe yaradığını görme), dördüncü sırayı taraflar arası ilişkilere yönelik

faktörler (başarıların değerlendirilmesi, çocuk ve velilerden gelen olumlu tepkiler,

eski öğrencilerin arayıp sorması, öğrencilerin geri bildirim sağlaması, karşılıklı sevgi

ve saygıyı hissetme vb.), beşinci sırayı kişiliğe ilişkin faktörler (insanlarla uğraşma,

kendini kanıtlama, yeni bilgi edinme hazzı, sürekli zinde, aktif, yenilikçi olmak

zorunda kalma, gençleri ve okulu sevme vb.), son sırayı ise mesleğe ilişkin faktörler

(değişik ders yapabilme, yeni kaynakları izleyebilme, meslektaşlar ile bilgi

alışverişi, eğitim teknolojisinin varlığı, iyi öğrenci yetiştirme) almıştır (Güzel, 2011:

1045). Elde edilen sonuçlar araştırmaya katılan fizik öğretmenlerinin finansal nitelik

taşıyan ya da literatürdeki içsel tatmine yönelik kavram ve teşviklerden uzak

seçenekleri öncelikli olarak benimsediğini göstermektedir.

Motive edici faktörlerin iş performansı ve işten ayrılma niyeti üzerindeki etkisini

analiz etmek amacıyla Türkiye’de yürütülmüş bir başka çalışmaysa daha evvel

özelleştirilmiş bir kamu işletmesinde çalışan işçiler arasında gerçekleştirilmiştir.7

Anket ve analiz çalışmasından çıkan sonuçlara göre çalışanları motive eden

faktörlerin öncelikli sıralaması “işin kendisi, işbirliği, ücret ve çalışma koşulları,

amirle ilişkiler, yükselme olanakları ve ödüllendirme” olarak tespit edilmiştir (Yıldız

vd. 2014: 247).

3. Kamu Görevlilerinin Ödül Tercihlerine Yönelik Bir Alan Çalışması

İş ve meslek danışmanlarına yönelik gerçekleştirilen çalışmanın sonuçlarının

genel olarak Türkiye’deki diğer kamu görevlilerinin konuya ilişkin görüşlerine

yönelik “ipuçları” taşıdığı düşünülmektedir. Zira evren büyüklüğü yaklaşık 4.000

kişi olan iş ve meslek danışmalarına yönelik çalışmada 1.000 kişiye yakın cevap

elde edilmesi ve bunların rastgele seçimle 400 cevaba indirilerek analiz edilmesinin

6“Fizik Öğretmenlerinin Demografik Özellikleri ve Motivasyon Faktörlerinin Araştırılması” başlığıyla

yayımlanan çalışmanın evreni Konya ili genelindeki özel ve kamu liselerinde görev yapmakta olan 266

fizik öğretmenidir. Toplam sayı içerisinden 103 kişilik bir örneklem oluşturulmuş ve araştırmanın

sonunda bir kısmı “ülke genelindeki tüm öğretmenleri de kapsayacak şekilde” önerilerde bulunulmuştur. 7Çalışma söz konusu özelleştirilmiş kamu işletmesinin altı ildeki 515 kişilik evreni arasından 130 işçinin

seçilmesiyle gerçekleştirilmiş; 2012 yılında bildiri olarak sunulmuş ve 2014 yılında “Motive Edici

Faktörlerin Çalışanların İş Performansına ve İşten Ayrılma Niyetine Etkisi” başlığıyla yayımlanmıştır.



söz konusu meslek grubunun motivasyon ve ödüllendirme sürecine ilişkin olarak

doğrudan bilgi sağlar nitelikte olduğu istatistiksel olarak ispat edilmiştir. Öte yandan

seçilmiş meslek grubu iş süreçleri ve değerlendirme yapısı açısından literatürdeki

çoğu çalışmanın içeriğinden farklı dinamikler taşımakta; kamu çalışanlarının

motivasyon süreçleri açısından literatürel anlamda da özgün bir katkı

sunabilmektedir. Bu doğrultuda çalışanların gözünden motivasyon-performans

değerlendirme sistemi arasındaki ilişki ve olası ödül tercihlerine yönelik sonuçlar

aşağıda analiz edilmektedir. Diğer yandan kontrol grubu niteliğindeki yönetici,

akademisyen, uzman, sendikacı ve toplumun diğer kesimlerinden temsilcilerin

katılımıyla teşkil edilen “çalışanlar dışındaki grubun” da aynı sorulara ilişkin

cevapları da paylaşılarak konuya dair farklı bir bakış açısı elde edilmeye

çalışılmıştır.

3.1. Anketin Amacı, Kapsamı ve Analiz Yöntemi

Kendi alanından bugüne kadar ülkemizde iş ve meslek danışmanlarına yönelik

yapılan en kapsamlı araştırmalardan birisinin parçası olan anketin amacı iş ve

meslek danışmanlarının PDS hakkındaki genel düşüncelerine erişilerek gerçek

gereksinimlerini de tespit etmek suretiyle rasyonel ve işlevsel bir PDS modeli

kurgulamak; danışmanlara ve İŞKUR’a uygun bir PDS sürecinin ayrıntılarına ışık

tutmak olmuştur. Bu kapsamda “Performans Değerlendirme Sistemine Yönelik

Kurum İçi Anket ve Değerlendirmeler Çalışması” adıyla bir anket formu

hazırlanmıştır. Google Drive ortamında doldurulması ve geri dönüşü internet ortamı

üzerinden sağlanan 28 sorudan oluşan anket süreci olabildiğince şeffaf tutulmuştur.

10 adet tanıtıcı-genel sorunun dışındaki 18 adet sorunun 11 tanesi 5'li değerlendirme

ölçeği (Likert Ölçeği) şeklinde tasarlanmış, 7 soru ise sınıflandırma ve açık uçlu

sorular şeklinde hazırlanmıştır. 50 günlük sürenin ardından toplam sayıları yaklaşık

4.000 olan danışmanlara ait olarak 71 ilden elde edilen 1.000 adet cevap içerisinden,

illerdeki mevcut danışman sayıları da gözetilerek rastgele seçilen 400 anket cevabı

analize tabi tutulmuştur. Söz konusu örneklem sayısı seçilirken %95 güven

seviyesine denk gelen 351 kişilik örneklem büyüklüğü sınırının aşılması

amaçlanmıştır. Zira yapılan hesaplama neticesinde 4.000 kişilik bir evrende sağlıklı

bir şekilde istatistiksel çalışma yapılabilmesi ve uygun görülen %95 güven seviyesi

şartının sağlanabilmesi için en az 351 kişilik bir örnekleme ulaşmanın gerektiği

görülmüştür.

Ayrıca İŞKUR tarafından söz konusu danışmanlara yönelik oluşturulması

muhtemel bir PDS hakkında diğer ilgili kişi veya grupların sistemin temel

unsurlarına ilişkin görüşlerini de çalışmaya yansıtmak amacıyla temel nitelikte

olduğu düşünülen bazı sorular seçilerek ikinci bir anket çalışması yürütülmüştür. Bir

kontrol grubu niteliği taşımayan söz konusu grubun oluşturulmasının nedeni

danışmanların performans değerlendirme sürecinde “değerlendirici pozisyonunda

olabilecek” ve “iş ve meslek danışmanlığı mesleğine dair bilgi sahibi olabilecek”

kimselerin konuya ilişkin bakış açılarına da hususen değinmektir. Toplam 59 kişiden

oluşan grubun oluşturulmasında da hem performans değerlendirme sürecine hem de

iş ve meslek danışmanlığına yönelik bilgi sahibi olabilecek kişilerin sayısının

azlığından ötürü seçici olunmuştur. Dolayısıyla söz konusu ikinci grup istatistiksel

olarak içlerinde bulundukları evreni temsil etmemekle birlikte konuya farklı bir

bakış yansıtabilmek ve ileriki çalışmalara ışık tutabilmek maksadıyla araştırmaya

eklemlenmiştir. Çalışanlar dışındaki grupta danışmanların amirleri konumunda yer

A. TOZLU


alan çeşitli kademelerdeki İŞKUR merkez ve taşra yöneticileri konuyla ve İŞKUR

ile olan ilişkileri sebebiyle Çalışma ve Sosyal Güvenlik Bakanlığı ve Devlet

Personel Başkanlığı yöneticileri yer almıştır. Ek olarak konuya ilişkin sendikal bakış

açısını daha iyi yansıtmak amacıyla KAMUSEN, TÜRK-İŞ, HAK-İŞ gibi

konfederasyonların ilgili uzman veya danışmanlarıyla işveren ve esnaf kesiminin

düşüncelerine de yer verebilmek amacıyla TİSK, TOBB ve TESK gibi sivil toplum

kuruluşlarının temsilcileri de anket sürecine dahil edilmiştir. Diğer yandan çeşitli

üniversitelerin kamu yönetimi ve çalışma ekonomisi bölümlerinden

akademisyenlerle Türkiye’de iş ve meslek danışmanlarının sertifikalandırılma

sürecinde temel rol oynayan bazı üniversitelerin akademisyenlerinin de görüşlerine

yer verilmiştir.

Çalışmalarına 17.03.2013 tarihinde başlanan ve iş ve meslek danışmanlarına

yönelik gerçekleştirilen anket Mesleki Yeterlilik Kurumunun mesleğe yönelik

yapmış olduğu tanımlarla belirlemiş olduğu başarım ölçütleri doğrultusunda

şekillenmiştir. Ayrıca İŞKUR tarafından yayınlanmakta olan iş ve meslek

danışmanlığı faaliyetleri istatistikleri ve diğer istatistikler İŞKUR İş ve Meslek

Dairesi Başkanlığıyla yapılan istişareler ve 02.05.2013 tarihinde İŞKUR Altındağ

(Ankara) Şube Müdürlüğünde görevli 10 iş ve meslek danışmanıyla gerçekleştirilen

pilot çalışma ve görüşmeyle de anketin olgunlaşması sağlanmıştır. Alınan geri

beslemeyle son şekli verilen anket, resmi yazışmaların ardından 18.06.2013 tarihli

ve İŞKUR Genel Müdürü adına imzalı yazıyla tüm İŞKUR İl Müdürlükleriyle

paylaşılmıştır.

Anketin gerçekleştirilmesi için “Google Drive” programı kullanılmış; SPSS

istatistik programının 16.0 ve 21.0 versiyonlarının ve Microsof Excel programının

da yardımıyla sonuçlar tahlil edilerek yorumlanmıştır. Çapraz tabloların

yorumlanmasında iki veya daha fazla değişken grubu arasında ilişki bulunup

bulunmadığının tespitini sağlayan Ki-kare (χ2) testi yapılmıştır.8

3.2. Anketin Geçerliliğine Yönelik Analizler

Anket çalışmasının sağlıklı bir şekilde yürütülüp yürütülmediğini ölçmek ve

kanıtlamak amacıyla çeşitli testler gerçekleştirilmiştir. Bu amaçla ilk olarak ölçüm

aracının ölçülmek istenen özelliği tam ve doğru bir şekilde ve bir başka özellikle

karıştırmadan ölçebilme derecesini tespit etmeye yarayan “geçerlik testi” yapılmış

ve aşağıdaki sonuç elde edilmiştir.

KMO ve Bartlett Testi

Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling Adequacy 0,795

Bartlett's Test of Sphericity Approx. Chi-Square 515,590

Df 55

Sig. 0,000

Testin geçerliği için KMO katsayısının 0 değerinden uzaklaşarak en az 0,5

değerinde çıkması (en fazla 1) gerekmektedir. Yapılan test sonucu 0,5<KMO<1

8Daha evvel de bahsedildiği üzere orjinal anketin yalnızca bazı sorularına ilişkin şekil ve sonuçlara yer

verileceği için bu çalışmada çapraz tablo ve benzeri içerik bulunmamakta ancak verilerin geçerliliğini

göstermek amacıyla SPSS programına ait bir takım güvenilirlik ve geçerlilik testleri de ayrıca

paylaşılmaktadır. Ayrıntılı bilgi için ilgili tez çalışmasına bakınız.



olması gereken KMO katsayısının yaklaşık olarak 0,80 değerinde çıktığı

görülmektedir. Böylelikle gerçekleştirilen anketin örneklem büyüklüğü anket

sorularının yeterliliği ve tutarlılığı ve benzeri açılardan bilimsel olarak geçerlilik

taşıdığı görülmüştür. Ankete yönelik güvenilirlik analizi ise ağırlıklı olarak Likert

ölçeğine uygun sorular kullanıldığı için bu sorular üzerinden Cronbach Alfa yöntemi

kullanılarak yapılmıştır. Cronbach alfa katsayısı 0 ile 1 arasında bir dağılım

göstermekte ve negatif değer çıkması ölçeğin benzer özellikleri ölçmediğinin bir

göstergesi olarak kabul edilmektedir. Alfa değerinin düşük çıkması testin homojen

olmadığını (birkaç özelliği bir arada ölçtüğü gibi sorunların varlığını)

göstermektedir.

Güvenilirlik İstatistikleri

Cronbach's Alpha N of Items

0,782 11

On bir adet beşli Likert ölçeği sorusu üzerinden yapılan güvenilirlik analizinde

0,78 değeri elde edilmiş ve “0.60< Cronbach's Alpha < 0.80 oldukça güvenilir”

kabul seviyesi yakalanmıştır.

3.3. Anket Sonuçları ve Yorumlanması

3.3.1. Çalışanlara İlişkin Demografik Veriler

Örneklemde yer alan çalışanların yaş aralığı 23-45 olarak ölçümlenmiş ve

ortalama yaş 29,4 olarak tespit edilmiştir. %50,25’i erkek, %49,75’i kadın olan

çalışanların cinsiyet dağılımı birbirine yakın gerçekleşmiştir. En düşük KPSS puanı

59, en yükseği 93 iken ortalama KPSS puanı 83,0’dır. Buna göre katılımcı

çalışanların %44,5’inin 85 ve üzerinde puan aldığı görülmüştür. 400 çalışandan

321’inin herhangi bir yabancı dil puanı yok iken KPDS (YDS) ve ÜDS ağırlıklı

olmak üzere 79’unun çeşitli düzeylerde puanı bulunmaktadır. 51 farklı üniversiteden

mezun çalışanların %23,2’sinin lisansüstü eğitime sahip olduğu, %9,8’inin ise

eğitimlerinin devam ettiği görülmüştür. Tanımlayıcı bilgilerden son olarak

danışmanların daha önce bir meslek deneyimlerinin olup olmadığı incelenmiş ve

büyük çoğunluğun daha önce çeşitli işlerde çeşitli sürelerde çalıştıkları

gözlemlenmiştir. Buna göre iş ve meslek danışmanlarının %84’ü daha önce bir işte

çalıştığını ve meslek deneyimi olduğunu belirtmişken yalnızca %16’sı bu işin ilk

işleri olduğunu ifade etmiştir.

3.3.2. Çalışanlar ve Çalışanlar Dışındaki Grubun Cevapları

Bu bölümde “Performans Değerlendirme Sistemine Yönelik Kurum İçi Anket ve

Değerlendirmeler” adlı orjinal anket formunda yer alan “Kurum içerisinde etkin bir

şekilde uygulanan performans değerlendirme sistemi, çalışma ortamında rekabeti ve

motivasyonu artıracaktır” ve “Aşağıda çalışma sonuçlarınıza ve iş başarınıza göre

verilmesi mümkün olabilecek bazı ödüller sıralanmıştır. Buna göre sizi en çok

motive edecek ve verimliliğinizi artıracak beş ödül uygulaması hangisidir” soru ve

yorum cümlelerine verilen cevaplardan hareketle çalışanların ve çalışanlar dışındaki

grubun konuya bakış açıları paylaşılmaktadır. Ankete katılanlara sunulan 20 adet

ödül uygulaması mümkün olduğunca somut, yasal değişiklikler neticesinde

uygulanabilir, insan kaynakları faaliyetleriyle ilişkili, finansal ya da başka açılardan

tek tip değil çeşitli ihtiyaçlara hitap edecek şekilde tasarlanmıştır. Gerçekleştirilen

performans değerlendirme modeli oluşturma çalışması; danışmanların konuyla ilgili

A. TOZLU


düşünce ve tercihlerini saptamaya yönelik olmakla birlikte sonunda çok yönlü

değerlendirmeye imkân tanıyan 360 derece performans değerlendirme yönteminin

ayrıntılandırılıp insan kaynakları faaliyetleriyle de sıkı bir şekilde

bağlantılandırılarak uygulanması yönünde tespit ve önerilerde bulunmuştur. Ayrıca

doğrudan herhangi bir motivasyon teorisinden hareketle tasarlanmayan anket

çalışmasında, motivasyon sürecine yönelik seçeneklerin somutluk arz etmesine özen

gösterilerek katılımcılar arasındaki “gerçeklik ve işlevsellik” algısının artırılması

hedeflenmiştir. İlgili kurum yöneticilerinin gözlemleri ve pilot çalışma

kapsamındaki iş ve meslek danışmanlarının eleştirileriyle de desteklenen ödül

önerileri, teorilerde genel olarak ön plana çıkan içten-dıştan güdümlü, işyerindeki

fiziksel ortamın iyileştirilmesine dönük, finansal-finansal olmayan gibi ayrımlara

uygunluk göstermiştir. Diğer yandan aynı saikle; sunulan teşvik ve ödül unsurları

arasında mesleki ya da kişisel gelişimi amaçlayan seçenekler olduğu gibi görevde

yükselme/yetki ve sorumlulukların artırılması gibi süreçlerin tatmin edilmesine

yönelik alternatifler de bulunmaktadır. Sonuçların İŞKUR ve danışmanlar başta

olmak üzere genel olarak tüm kamu personelinin daha etkin ve verimli çalışmasının

özendirilmesi ve teşvik edilmesi amacıyla ileride yapılabilecek kurumsal ve yasal

çalışmalara9 ışık tutacağı düşünülmektedir

Şekil 1: Performans Değerlendirme ile Rekabet ve Motivasyon Artışı

Arasındaki İlişki (%)

9Ülkemizde kamu görevlilerinin işle ilgili yeterliliklerini ölçmek amacıyla uzun bir süredir kullanılmakta

olan sicil sistemini kaldıran 6111 sayılı Kanun’un 657 sayılı Devlet Memurları Kanunu’nun 122’nci

maddesinde yapmış olduğu değişiklikle kamu kurum ve kuruluşlarına, yürütmekte oldukları hizmetlerin

özelliklerini göz önünde bulundurarak memurlarının başarı, verimlilik ve gayretlerini ölçmek üzere

Devlet Personel Başkanlığından uygun görüş almak kaydıyla, değerlendirme ölçütleri belirleyebilme

imkânı getirmiştir. Diğer taraftan Kalkınma Planları ve Yıllık Programlarda kendine yer bulan kamu

personeline yönelik performans vurgusu Onuncu Kalkınma Planında da devam etmiş; verimliliğin

artırılması amacıyla işlevsel bir performans değerlendirme sistemi oluşturulması bir politika aracı olarak

öngörülmüştür. Söz konusu ihtiyaca yönelik çalışmalar Plan ve Programlarla verilen görev ve sorumluluk

gereği Devlet Personel Başkanlığı koordinasyonunda devam etmektedir.

30,0

36,2

10,2

17,8 5,8

Kesinlikle Katılmıyorum

Katılmıyorum

Kararsızım

Katılıyorum

Kesinlikle Katılıyorum

Çalışanların Yorumu

1,7

12,1 5,2

56,1

24,1

Çalışanlar Dışındaki Grubun

Yorumu

Kesinlikle Katılmıyorum

Katılmıyorum

Kararsızım

Katılıyorum

Kesinlikle Katılıyorum



PDS’nin çalışma ortamında rekabeti ve iş ve meslek danışmanlarının

motivasyonunu artıracağı yönündeki yorum cümlesine danışmanların %30’u

kesinlikle katılmadıklarını, %36,2’si de katılmadıklarını ifade etmişlerdir.

Çalışanların yalnızca %17,8’i katılıyorum, %5,8’i ise kesinlikle katılıyorum

şeklindeki cevaplarıyla performans ölçümü ve değerlendirmesi yönünde yapılacak

muhtemel uygulama girişimlerinin iş motivasyonlarını artıracağını ifade etmiştir.

Performans değerlendirme-motivasyon artışı arasındaki doğru orantılı ilişkinin

varlığına dair önermeye çalışanların büyük bir kısmının inanmamasına rağmen

amirler, akademisyenler, konuyla ilgili uzmanlar vb. kesimlerden oluşan çalışanlar

dışındaki grubun ezici bir çoğunluğu böyle bir ilişkinin varlığına inanmaktadırlar.

Söz konusu grubun %24,1’i kesinlikle katılıyorum, %56,1’i ise katılıyorum cevabını

vermiştir. Bu konuda “muhtemel değerlendirilme adaylarıyla “muhtemel

değerlendirici adayları” arasındaki keskin görüş farkı kendini göstermektedir.

Şekil 2: Performansa Göre Verilebilecek Ödüllerin Çalışanlar Tarafından

Tercih Edilme Oranları (%)10

Şekil 2’de çalışanların daha verimli ve performansı yüksek bir şekilde çalışmak

için kendilerini teşvik edeceklerini düşündükleri ödül ve uygulamalara yönelik

tercihleri paylaşılmaktadır. 20 öneri arasından en fazla tercih edilen on seçenek

10Sürece ilişkin getirilen teşvik ve ödül seçeneklerinin uygulanması genel olarak mevcut mevzuat

kapsamında mümkün olmayıp 657 sayılı DMK’nın 122/4’üncü maddesi hükmünde düzenlenen

performans değerlendirme sürecinin somutlaştırılması sonrasında gündeme alınabilecektir. Ancak sunulan

seçenekler üzerinden çalışanların beklentilerine, tercihlerine ve bakış açılarına ilişkin bir bilgi havuzu

elde etmek amaçlanmıştır. Seçenek olarak sunulan tüm ödül ve teşvik uygulamaları şu şekildedir:

Performansa dayalı ödenecek ek ücret (prim), hediye çeki, performansla ilişkili zam oranı, yabancı dil

eğitimine hak kazanma, ekstra izin, yurt dışı eğitimlere, panel, seminer vb. faaliyetlere katılıma doğrudan

ya da öncelikli olarak hak kazanma, yıllık izinde kullanım önceliği, yurt dışı-yurt içi staj programlarına

katılıma doğrudan ya da öncelikli olarak hak kazanma, yazılı ya da sözlü takdir, tanınırlık uygulamaları

(ayın elemanı, kuruma ait dergi kapağında resim vb.), kademe-derece artışı, belirli sınırlar dahilinde

çalışma zamanı ve ortamını belirleme hakkı (esneklik), tatil, tur gezisi vb. aktivite imkânı, laptop, ipad vb.

imkânlar, lojman vb. sosyal imkânlarda öncelik tanınması, başarılı olan il müdürlüğü veya şubeye o anki

herhangi bir ihtiyaç temininde öncelik (araç, klima vb.), şehir değişikliği (tayin) imkânı, tiyatro, sinema,

konser, maç vb. aktivitelere bilet imkânı, ekip liderliği vb. kariyer basamakları, diğer.

0,0 2,0 4,0 6,0 8,0 10,0 12,0 14,0

Çalışma esnekliği (yer ve zaman açısından)

Yurt dışı-yurt içi staj programlarına hak kazanma veya öncelik

Performansla ilişkili zam oranı

Ekip liderliği vb. kariyer basamakları

Yabancı dil eğitimine hak kazanma

Tatil, tur gezisi vb. aktivite imkânı

Ekstra izin

Yurt dışı eğitim, seminer vb. faaliyetlere hak kazanma veya

öncelik

Performansa dayalı ödenecek ek ücret (prim)

Kademe-derece artışı

4,9

5,1

5,7

6,0

6,6

6,9

8,3

10,2

11,3

12,2

A. TOZLU


arasında ilk sırayı %12,2 ile “kademe-derece artışının” aldığı görülmektedir.

Çalışanların başarılı performans göstermeleri halinde elde etmek istedikleri ödüllerin

ikinci sırasındaysa %11,3’lük tercih oranıyla “performansa dayalı ödenecek prim vb.

ek ücretin” gelmesi dikkat çekmektedir. Zira doğrudan finansal müşevvik

niteliğindeki bir diğer ödül olan “performansla ilişkili zam oranı” da %5,1 oranında

tercih edilerek sekizinci sırada yer almıştır. Bu durum birçok motivasyon kuramı

açışından gerçek anlamda tatmin edici niteliğe sahip bir araç olmadığı iddia edilen

ve kimilerince “yanlış hesaplanmış” güdeleyiciler olduğu ifade edilmiş (Frey ve

Gallus, 2014: 5) finansal/ekonomik uygulamaların ülkemizdeki çalışanlar açısından

hala cazip görüldüğüne işaret etmektedir. “Yurt dışı eğitim, seminer vb. kişisel ve

mesleki gelişim faaliyetlerine katılıma doğrudan ya da öncelikli olarak hak

kazanma” seçeneği iş performansı ve verimliliğin artırılmasında bir diğer ödül aracı

olarak karşımıza çıkmaktadır. Söz konusu seçeneğin çalışanlar tarafından tercih

edilme oranı %10,2 iken yıllık izne ek olarak kullanılacak “ekstra izin” imkânı da

%8,3 oranıyla dördüncü sırada yer almıştır.

Şekil 3: Performansa Göre Verilebilecek Ödüllerin Çalışanlar Dışındaki

Grup Tarafından Tercih Edilme Oranları (%)

Çalışanlar dışındaki grubun ilk tercihi çalışanların tercihleriyle birebir

örtüşmemekle birlikte uyumlu olacak şekilde %14 oranla “performansa dayalı

ödenecek ek ücret” olmuştur. Grubun %12,9 oranla iki adet ikinci tercihi olmuş;

buna göre çalışanlara benzer olarak “yurt dışı eğitim, seminer vb. faaliyetlere

katılıma doğrudan ya da öncelikli olarak hak kazanma” ile çalışan tercihlerinden

oldukça yüksek bir oran ve sıralamayla “ekip liderliği vb. kariyer basamakları” daha

işlevsel müşevvikler olarak değerlendirilmiştir. Dikkat çeken bir başka husus ise

%8,6 tercih oranıyla “kademe-derece artışı” seçeneğinin dördüncü sırada yer alması

ve üç ve dördüncü tercihlerin esasen ülkemizde bugüne dek olageldiği gibi kıdeme

göre değil performansla ilişkili olacak şekilde görev ve sorumlulukta yükselme

arzusuna işaret etmesidir.

0 2 4 6 8 10 12 14

Laptop, ipad vb. imkânlar

Tanınırlık uygulamaları

Yabancı dil eğitimine hak kazanma

Performansla ilişkili zam oranı

Yazılı ya da sözlü takdir

Yurt dışı-yurt içi staj programlarına hak kazanma veya öncelik


Ekip liderliği vb. kariyer basamakları

Yurt dışı eğitim, seminer vb. faaliyetlere hak kazanma veya

öncelik

Performansa dayalı ödenecek ek ücret (prim)

3,9

4,7

5,0

5,7

5,7

7,9

8,6

12,9

12,9

14,0



Şekil 4: Cinsiyete Göre Performansa Dayalı Ödül Tercihleri (%)

Cinsiyet ile performans değerlendirme sonrası verilmesi muhtemel ödüllerin

tercihi arasındaki ilişki incelendiğinde sayıları birbirine çok yakın olan kadın (199

kişi) ve erkeklerin (201 kişi) seçimlerinin büyük ölçüde benzerlik gösterdiği

anlaşılmaktadır. Şekil 4’e göre hem kadınların hem de erkeklerin kendileri için daha

güdüleyici olacaklarını düşündükleri ilk üç ödül sırasıyla “kademe-derece artışı”,

“performansa dayalı ödenecek ek ücret” ve “yurt dışı eğitim, seminer vb. faaliyetlere

katılıma doğrudan ya da öncelikli olarak hak kazanma” olarak görülmektedir. Diğer

yandan kadın çalışanlar için “ekstra iznin” daha cazip bir ödül olduğu da

görülmektedir. Çalışma hayatında yer alan kadınların ülkemizdeki geleneksel ve

kültürel değerler sebebiyle günlük hayattaki diğer sorumluluklarının çeşitliliği de

düşünüldüğünde daha fazla izne yönelik bir talebinin olması sebep sonuç ilişkisinin

tezahürü olarak açıklanabilmektedir. Ödül tercihleri cinsiyet, yaş, eğitim seviyesi

veya türü, çeşitli beceri ve kalifikasyonlara bağlı olarak çeşitlenebilmekte hatta bazı

çalışmalara göre ödüllerin çalışanları teşvik etme gücü takım bazlı-bireysel bazlı

verilmeye bağlı olarak değişebilmektedir (Garbers ve Konradt, 2014: 102).

12,0

11,3

9,5

7,1 6,6

0,0

2,0

4,0

6,0

8,0

10,0

12,0

14,0

Kademe-derece

artışı

Performansa

dayalı ödenecekek ücret (prim)

Yurt dışı eğitim,

seminer vb.faaliyetlere hak

kazanma veya

öncelik

Tatil, tur gezisi

vb. aktiviteimkanı

Ekstra izin/Ekip

liderliğivb.kariyer

basamakları

Erkek Çalışanların Ödül Tercihleri (%)

12,4

11,3 11,1

10,0

7,3

0,0

2,0

4,0

6,0

8,0

10,0

12,0

14,0

Kademe-derece

artışı

Performansa

dayalı ödenecekek ücret (prim)

Yurt dışı eğitim,

seminer vb.faaliyetlere hak

kazanma veya

öncelik

Ekstra izin Yabancı dil

eğitimine hakkazanma

Kadın Çalışanların Ödül Tercihleri (%)

A. TOZLU


Şekil 5: Yaşa Göre Performansa Dayalı Ödül Tercihleri (%)

Ankete katılan danışmanlar 234 kişiden oluşan 30 yaşın altı ve 166 kişiden

oluşan 30 yaş ve üstü grup olacak şekilde iki gruba ayrılmış; ödül tercihlerinde

yüzdesel ya da sıralamaya dair bir değişiklik olup olmadığı ölçümlenmeye

çalışılmıştır. Buna göre her iki grubun da ilk beş tercihinin dördünün aynı olduğu

tespit edilmiş; farklı olarak 30 yaşın üstündeki çalışanların “performansla ilişkili

zam oranı” seçeneğine de önem atfettiği, 30 yaşın altındaki grupta ise bu seçeneğin

yerini “yabancı dil eğitimine hak kazanma”nın aldığı görülmüştür. Şekil 5’e göre her

iki grubun da ilk dört ödül tercihi “kademe-derece artışı”, “performansa dayalı

ödenecek ücret (prim)”, “yurt dışı eğitim, seminer vb. faaliyetlere hak kazanma veya

öncelik” ve “ekstra izin” olarak gerçekleşmiştir. Burada dikkat çekici olarak ifade

edilebilecek husus, 30 yaşın altında yani nispeten daha genç olan çalışanların

kariyerleri için katkı sağlayacak ve kişisel-mesleki gelişimin de bir parçası olarak

değerlendirilebilen “yabancı dil eğitimine hak kazanma” ödülüne daha fazla önem

göstermiş olmalarıdır. Netice itibarıyla genel olarak iki grup da aynı uygulamalarla

daha fazla motive olabileceklerini göstermişlerdir.

12,8

12,7

9,7

8,6

6,7

0 2 4 6 8 10 12 14


Performansa dayalı ödenecek

ek ücret (prim)

Yurt dışı eğitim, seminer vb.

faaliyetlere hak kazanma

veya öncelik

Ekstra izin

Performansla ilişkili zam

oranı

30 Yaş ve Üstü Çalışanların Ödül Tercihleri

(%)

11,7

10,6

10,4

8,0

7,5

0 2 4 6 8 10 12 14


Yurt dışı eğitim, seminer vb.

faaliyetlere hak kazanma

veya öncelik

Performansa dayalı ödenecek

ek ücret (prim)

Ekstra izin

Yabancı dil eğitimine hak

kazanma

30 Yaş Altı Çalışanların Ödül Tercihleri

(%)



Şekil 6: Yurt Dışı veya Yabancı Dil ile İlişkili Ödül Tercihleri (%)11

Anket kapsamında iş ve meslek danışmanlarına çalışma sonuçlarına ve iş

başarısına göre verilmesi muhtemel bazı ödül seçenekleri sunulmuş ve beş adet

tercihte bulunmaları istenmiştir. Bu ödüllerden üçü (yabancı dil eğitimine hak

kazanma, yurt dışı eğitim, panel, seminer vb. faaliyetlere hak kazanma veya öncelik,

yurt dışı-yurt içi staj programlarına katılmaya hak kazanma veya öncelik) yabancı

dille doğrudan ya da dolaylı olarak ilişkili seçeneklerdir. Şekil 6’da herhangi bir

seviyede dil puanı beyan eden meslek danışmanlarının ödül seçimlerini yabancı dille

ilgili olanlardan yana kullanma yatkınlığı ölçümlenmeye çalışılmıştır. Yabancı dil

puanı beyan eden danışmanların (79 kişi) yabancı dille ilgili ya da yabancı dil

bilmeyi gerektirecek ödül alternatiflerini seçme oranı %28,9 olarak gerçekleşmiştir.

Aynı oran yabancı dil puanı sahibi olmayan danışmanlarda (321 kişi) %19,5’e

düşmüştür. Dolayısıyla kişisel ve mesleki bir kalifikasyon olarak nitelendirilebilecek

yabancı dil sahibi olma durumunun ödül tercihleri üzerinde belirleyici olabileceği

tespit edilmiştir.

Sonuç

Kamu personelinin verimliliğinin artırılarak kamu yönetiminde kaliteli hizmet

sunumunun sağlanması hem kamu kurum ve yöneticileri için hem de vatandaşlar

için tatmin edici sonuçlar doğuracaktır. Performans değerlendirmenin bir aracı işlevi

görebileceği bu süreçte önemli olan değerlendirme sonuçlarına çalışanları cezbedici

ödüllerin eklemlenmesidir. Başka bir deyişle en hassas olan noktalardan birisi

çalışanların, kendileri açışından beklenen, arzulanan, tatmin edici ve güçlü

teşviklerle motive edilerek daha verimli ve yüksek performanslı çalışmaya

özendirilmesidir. Zira kaldırılan sicil sisteminde olduğu gibi işlevsiz değerlendirme

süreçlerinin ya da istisnai haller dışında sıradan hale gelmiş kıdeme bağlı

ilerlemenin çalışanlar açısından özendirici nitelikte olmadığı Türk kamu personel

sisteminin gerçeklerinden birisidir. Türkiye’de farklı kurumlar ve uygulamalar

yoluyla denenen performans değerlendirme çalışmalarının tamamına yakınının

ücrete odaklandığı ya da rutin, etkisiz bir hal aldığı gözlemlenmektedir. Dolayısıyla

modern insan kaynakları uygulamalarından yoksun biçimde yürütülen süreçler

çeşitli teşvik ve ödülleri içermek yerine finansal tabanlı ödemelere odaklanmış; bu

11Burada dil belgesinde yer alan puanın yüksek ya da düşük olmasından ziyade, çalışanların yabancı dil

sahibi olmayı bir gereklilik olarak hissetmesi ve bu konuda istek göstermesi pozitif bir özellik olarak

yorumlanmaktadır.

28,9

19,5

0,0

5,0

10,0

15,0

20,0

25,0

30,0

35,0

Yabancı Dil Puanı Belgesine Sahip Olanlar Yabancı Dil Puanı Belgesine Sahip Olmayanlar

A. TOZLU


da kamu sektöründe zaten zayıf olan girişimlerin gerçek anlamda teşvik edici bir

özelliğe sahip olmasını engellemiştir.

Ülkemizdeki mevcut uygulamaların işlevsizliği, uluslararası alanda kamu

yönetimi ve insan kaynakları yönetiminin sahip olduğu yeni perspektif ve

mevzuatımızdaki değişikliklerle performans değerlendirme konusuna dair artan

beklentiler neticesinde kamu çalışanları için performans değerlendirmenin nasıl

yapılabileceği, motivasyon sürecinin nasıl etkin hale getirilebileceği ve teşvik için ne

tür ödül mekanizmalarının kullanılabileceği konuları birçok araştırmaya konu

olmaya başlamıştır. Kamu görevlileri için yapılan çalışma, anket ve analizlere

bakıldığında yine ücretin ön planda olduğu görülmekle birlikte alanda önde gelen

motivasyon teorilerinin önermeleri doğrultusunda yapılan çalışmalar da

bulunmaktadır. Ancak, araştırmaların birçoğunun sağlık sektörü ve bankacılık

sektörü personeline yönelik olduğunu; bunun yanında öğretmenlerin performans ve

motivasyon süreçlerinin de sıklıkla inceleme kapsamında olduğunu belirtmekte

fayda bulunmaktadır. Bu durumun sebeplerinden birisi şüphesiz kamuda sağlık

sektöründe yakın geçmişimizde başlatılan performansa dayalı ödeme uygulamaları

neticesinde alanın araştırmacılar için cazip ve uygulanabilir görülmesidir.

Literatürde kamu bankaları ve çalışanlarına yönelik çalışmaların çokluğunda ise

bankacılık sektörünün yapılan iş itibarıyla özel-kamu ayrımı gözetmeksizin para ve

finansal ürünlere dayalı olması dolayısıyla da kamu bankalarının kamu sektörü

içerisindeymiş gibi görünse de bireysel ve kurumsal anlamda tıpkı özel sektörde

faaliyet gösteriyormuş gibi nispeten “ölçülebilir, takip edilebilir ve

değerlendirilebilir” iş süreçlerine sahip olmasıdır. Diğer yandan hemen hemen tüm

çalışmalar yalnızca gözlem yapılan araştırma grubuna yönelik değil kimi zaman

ilgili meslek grubunun tamamına yönelik kimi zamansa ülke genelinde tüm kamu

çalışanlarına yönelik öneri ve çıkarımlara sahiptir. Yapılan araştırmaların kendi

sahip olduğu örneklem ve evrenin de dışına çıkarak birtakım ipuçları ve

değerlendirmeler barındırması; bilimsel ilerlemeye, ulusal literatürün gelişmesine ve

motivasyon süreciyle çalışanların teşvik edilmesi hususunun daha fazla

sahiplenilmesine paha biçilmez katkılar sunmaktadır.

Mevcut çalışma kapsamında yürütülmüş anket ve analiz çalışmasının sonuçları

itibarıyla ileriki dönemde iş ve meslek danışmanlarının performanslarına göre teşvik

edilmeleri ve ödüllendirilebilmeleri yönünde yapılabilecek proje ve uygulamalara

katkı sunmakla kalmayıp gerek İŞKUR gerekse ülke genelinde kamu çalışanlarının

motivasyon süreçlerinin analiz edilmesi ve geliştirilmesi çalışmalarına da girdi

sağlayabileceği düşünülmektedir. Üç milyonun üzerinde kamu çalışanına yönelik tek

bir çalışma üzerinden örneklem yaratarak analizlerde bulunmak oldukça zor bir

süreç olduğu gibi birçok kurumun ve çalışan grubunun birbirinden farklı iş

süreçlerine -dolayısıyla motivasyon süreçlerine- sahip olmaları sebebiyle bu tip bir

tek tipleştirmenin makul olmadığı da düşünülmektedir. Diğer yandan araştırma için

seçilen grubun ülkemizdeki genel literatürün aksine yeni ve farklı bir meslek grubu

olması sebebiyle elde edilen sonuçların bundan sonraki çalışmalara yeni bir

perspektif kazandırması ümit edilmektedir. Son olarak araştırma kapsamında

çalışanlara teşvik ve ödül önerisi olarak gruplandırma ya da benzeri yöntemlerle

soyut alternatifler sunmak yerine her biri ayrı ve bağımsız mümkün olduğunca

somut seçenekler sunulmuştur.



Tüm bu bilgiler ışığında; gerçekleştirilen anket çalışmasında öncelikle

performans ölçme ve değerlendirmenin iş motivasyonunu artıracağı yönündeki

önermeye çalışanların önemli bir kısmının katılmıyor olması ancak bir nevi olası

değerlendirici pozisyonunda olan kişilerden oluşan grubunsa aksi bir biçimde tersini

düşünüyor olması dikkat çekicidir. Bu durum, performansa göre değerlendirilmekten

memnun olmayacak bir personel kitlesi ile çalışan-çalışmayan, verimli-verimsiz gibi

ayrımlardan yoksun insan kaynakları yönetimini değiştirmek isteyen bir

yönetici/değerlendirici kitlesinin varlığını göstermektedir.

Her ne kadar motivasyon kuramlarında genel olarak finansal teşvikler; daha

içsel, kendini kanıtlamaya ve saygınlığa yönelik teşvik unsurlarına göre geri planda

kalsa ve ilkel olarak değerlendirilse de meseleye ekonomist gözüyle yaklaşarak

parasal ödemelerin diğer ödüllerden daha kullanışlı ve ön planda olduğunu iddia

eden uzmanlar da mevcuttur (Frey ve Gallus, 2014: 1). Nitekim gerçekleştirilen

anketlerde de gerek çalışanlar gerekse çalışanlar dışındaki grup tarafından doğrudan

finansal nitelikli ödemeler kayda değer oranlarda ve sıralamalarla tercih edilmiştir.

Örneğin Maslow’un belirlemiş olduğu ihtiyaçlar hiyerarşisine göre piramidin en

altında ücret unsurunu da içine alan fizyolojik ihtiyaçlar bulunmasına rağmen, söz

konusu en basit -ve kurama göre nispeten önemsiz nitelikteki ihtiyaç/teşvik unsuru-

anket çalışmasında her iki grup tarafından etkili bir performans artırıcı araç olarak

algılanmıştır. Bu sonuç daha önce yapılan (Güzel, 2011; Yıldız vd., 2014) başka

anket ve araştırma sonuçlarıyla da paralellik arz etmektedir. Dolayısıyla ilerleyen

dönemlerde ülkemizde kamu personelinin daha verimli ve etkin çalışmasını

sağlayabilmek amacıyla “performansa dayalı olarak ödenecek prim vb. ek ücret” ya

da benzeri ekonomik nitelikli ödül ve teşviklerin kullanılması bu anlamda

beklentileri karşılayacak bir girişim olabilecektir. Ancak çalışma boyunca edinilen

bilgiler ve yapılan gözlemler ışığında ücretle performans arasında güçlü ve doğrudan

bir ilişki kurulmasının, özellikle Türkiye gibi köklü bir sicil ve statü memuriyeti

sistemine sahip ülkelerde çalışma barışını zedeleyebileceği düşünülmektedir. Bu

sebeple kamu görevlilerini daha verimli çalışmaya teşvik etmek amacıyla

kullanılacak performansa dayalı ek ödeme ve benzeri uygulamaların personelin

maaşları arasında fazla hissedilir farklılıklara yol açacak boyutta olmamasına dikkat

edilmesi yararlı olacaktır.

Diğer yandan “yazılı ya da sözlü takdir” ve “tanınırlık uygulamaları” gibi içsel

tatmine yönelik ödül tercihlerinin de en azından çalışanlar dışındaki grup tarafından

tercih edilmesi bir işaret olarak algılanabilir ve bu anlamda bir zihniyet

değişikliğinin başlangıcı olarak kabul edilebilir. Çalışanların bu gibi ödüller

karşısında kayıtsız kalması ülkemiz kamu personel sistemi kültürünün sorgulanabilir

yanları arasındadır. Zira bu durum daha evvel de bahsedilen kamu hizmeti

motivasyonu konseptinde yer alan ve kamu görevlilerini kendiliğinden güdülediği

iddia edilen; işini kamu yararı amacıyla yapma, görev aşkıyla hareket etme, kamu

hizmetini vatandaşlık görevi olarak algılama, bu amaçla çeşitli fedakârlıklardan

kaçınmama gibi davranış ve düşünce kalıplarının geri planda kalmış olabileceğini;

dolayısıyla bu hususların vurgulanarak zihinlere yerleştirilmesinin hem çalışanlar

hem kamu kurumları hem de vatandaşlar nezdinde faydalı sonuçlar doğurabileceğini

göstermektedir (Vandenabeele vd., 2014: 779-781). Örneklem grubunda ve daha

evvel yürütülmüş bazı çalışmalarda (Efeoğlu ve Özcan, 2013) yaptığı işin takdir

edilmesine önem veren, görevini insanlara hizmet sunabilme saikiyle yerine

A. TOZLU


getirmeyi amaçlayan çalışanlar tespit edilmiştir. Diğer yandan Güzel’in (2011)

gerçekleştirdiği çalışmada olduğu gibi mesleğe ilişkin motive edici faktörler; taraflar

arası ilişkilere ilişkin motive edici faktörler ve kişiliğe ilişkin motive edici faktörler

benzeri “kamu hizmeti motivasyonu” süreci kapsamına dahil edilebilecek faktörleri

motive etme derecesi bakımından daha geri planda tespit eden ya da Kundak vd.nin

(2015) gözlemlediği gibi mesleğe bağlılık düşüncesinin işe duyulan tatmini

artırdığını belirten çalışmalar da mevcuttur. Genel olarak çalışanlar ve çalışanlar

dışındaki katılımcıların “yurt dışı eğitim, seminer vb. kişisel ve mesleki gelişim

faaliyetlerine katılıma doğrudan ya da öncelikli olarak hak kazanma”, “yurt dışı-yurt

içi staj programlarına katılıma doğrudan ya da öncelikli olarak hak kazanma” ve

“yabancı dil eğitimine hak kazanma” gibi eğitime ve mesleki gelişime katkı

sağlayabilecek ödül önerilerini göreceli olarak önemsiyor olması Türkiye’de kamu

insan kaynakları yönetiminin yeniden inşası sürecinde umut vericidir. Son olarak

görevde yükselme, kurum/departman içerisinde daha etkin bir pozisyona sahip olma

gibi terfi süreçlerinin rutin ya da kıdem esaslı uygulamalarla belirlenmesi yerine bu

gibi yetki ve görevlerin birer motivasyon unsuru olarak kullanılarak daha verimli

çalışmanın sonucu olarak ele alınmasında yarar görülmektedir. Her iki grubun

tercihlerinin de bu çizgiye yakın olması, ileride yapılabilecek yasal ve kurumsal

çalışmaların uygulanabilirliği açışından avantaj olarak değerlendirilmektedir. Hatta

çalışanların karar alma süreçlerine katılımlarının sağlanarak bazı kuramlarda da altı

çizildiği üzere etkisi daha düşük dıştan güdümlü ödüllere yönelmektense öz

saygınlığa, içsel tatmine ya da kendini gerçekleştirmeye yönelik uygulamalara yer

verilmesi modern ve etkili bir yaklaşım olacaktır (Chomal ve Baruah, 2014: 56).

Nitekim Yıldız vd.’nin (2014) gerçekleştirmiş olduğu çalışmada ve benzer bazı

çalışmalarda da görevde yükselme olanaklarının motive edici gücü tespit edilmiştir.

Tanımlayıcı istatistikler üzerinden yapılan kıyaslamalara bakıldığında ise

cinsiyet ayrımında çalışanlar arası tercihlerde önemli bir farklılık olmadığı

görülmüştür. Yalnızca kadınların, iş performanslarına dayalı olarak yapılacak

değerlendirme neticesinde ekstra izin elde etme yönünde bir irade ortaya koymuş

olması dikkat çekmiştir. Bu durum, ülkemizdeki ev ve iş yaşamının

uyumlulaştırılması çalışmalarının da çıkış noktalarından birisi olarak kabul edilen

“kadınların özel ve sosyal hayatlarında ev, çocuk, yaşlı bakımı gibi ekstra

sorumluluklara sahip olduğu” tespitiyle örtüşmektedir. Dolayısıyla kadınların bu

gibi sorumluluklarını hafifletebilecek bir ödüllendirme portföyü oluşturabilmek;

ülkemizdeki çalışma hayatı sorunlarından birine çözüm getirebilecek ve kamu iş

yerlerinde de zaman zaman görülebilen işgücü-çalışma saati kayıplarını

azaltabilecektir. Ankete katılan çalışanlar açısından bir başka ayrım 30 yaş sınırı

üzerinden yapılmış ve 30 yaşın üstünde (30 yaş dahil) olan danışmanların

“doğrudan” finansal nitelik gösteren performansa dayalı ödenecek ek ücretle

performansla ilişkili zam oranı seçeneklerini ilk beş tercih arasına aldıkları

görülmüştür. Diğer yandan 30 yaşın altındaki grupta ise farklılık olarak yabancı dil

eğitimine hak kazanma tercihi dikkat çekmiştir. Yaş üzerinden yapılan tespitlerden

anlaşılacağı üzere ülkemizdeki tartışmalarda da öncelikli olarak düşünülen,

doğrudan finansal teşviklerle verimliliği artırmak yerine çalışanların çeşitli gruplara

ayrılabileceğini hesaba katarak herkesi kapsayabilecek ödüller sunabilmek yerinde

bir karar olabilecektir. Son olarak yabancı dil belgesine sahip olup olmama

ayrımının da ödül tercihlerinde bir değişiklik yaratabildiğinin görülmesi; cinsiyet



ayrımında olduğu gibi yalnızca sahip olunan sorumlulukların değil niteliklerin de

olası ödül tercihlerini etkileyebileceğini göstermiştir. Bu varsayıma dayanan bir

insan kaynakları politikasının ve motivasyon sürecinin çalışanları daha kolay ve

doğal bir şekilde teşvik edebileceği; kamudaki verimliliği arttırabileceği

düşünülmektedir.

Genel olarak kamu yönetimi alanında başat olan perspektife göre diğer birçok

ülkede olduğu gibi Türkiye’de de özellikle kısıtlı bütçe imkânlarının olduğu,

verimliliğin sorgulandığı, vatandaş tatmininin öncelikli ve olmazsa olmaz hale

geldiği kamu hizmeti sunumu sürecinde kurumların en değerli varlığı olarak insan

kaynakları ön plana çıkmaktadır. Bu sebeple kamu çalışanlarının hizmet üretme ve

sunma sürecinde daha istekli, konsantre ve güdülenmiş olmalarını sağlamak için

olası birçok teşvik ve ödül unsurundan yararlanmak insan kaynaklarını geliştireceği

gibi kamu yönetimi içindeki finansal ya da diğer tüm süreçleri verimli kılacaktır.

Kaynakça

Akal, Z. (2005), İşletmelerde Performans Ölçüm ve Denetimi Çok Yönlü

Performans Göstergeleri, Altıncı Basım, Ankara: MPM Yayını.

Akçakaya, M. (2012), “Kamu Sektöründe Performans Yönetimi ve Uygulamada

Karşılaşılan Sorunlar”, Karadeniz Araştırmaları, 32, 171‐202.

Ateş, H. ve Okur, Y. (2009), “Kamu Kurumlarında Performans ve Denetimin

Etkinliğinin Artırılması İçin Bir Alternatif: Yurttaş Şartları”, Kocaeli

Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü Dergisi, 18, 101-125.

Barutçugil, İ. (2002), Performans Yönetimi, İstanbul: Kariyer Yayıncılık.

Bella, N. (2013), “Experimental Evidence on the Relationship between Public

Service Motivation and Job Performance”, Public Administration Review, 73,

January-February, 143-153.

Biget, S.A., Frederic, V. ve Giauque, D. (2014), “Policy Environment and Public

Service Motivation”, Public Administration, John Wiley & Sons Ltd, 92(4), 807-

825.

Bilgin, K.U. (2007), "Kamuda Ölçülebilir Denetime Hazırlık: Performans

Yönetimi", Sayıştay Dergisi, 65, 53-87.

Celep, H. (2010), “Kamu Sektöründe Performans Yönetimi ve Ölçümü”, Maliye

Bakanlığı Mesleki Yeterlilik Tezi, Ankara.

Ceylan, Z. (2009), “Performansa Dayalı Ücretlendirme Modelleri ve Türkiye

Açısından Bir Değerlendirme”, Sayıştay Dergisi, Sayı: 74-75, 45-72.

Cho, Y.J. ve Perry, J.L. (2012), “Intrinsic Motivation and Employee Attitudes: Role

of Managerial Trustworthiness, Goal Directedness, and Extrinsic Reward

Expectancy”, Review of Public Personnel Administration, 32, 382-406.

Chomal, N. ve Baruah, P. (2014), “Performance Linked Reward and Job

Satisfaction: Banking Sector”, SCMS Journal of Indian Management, October-

December, 53-60.

Demir, S. (2007), “Performansa Dayalı Ücret Sistemleri", Ankara Üniversitesi

Sosyal Bilimler Enstitüsü Doktora Tezi, Ankara.

Dessler, G. (2003), Human Resource Management, 9th Edition, New Jersey:

Prentice Hall.

Efeoğlu, İ.E. ve Özcan, E. (2013), “Aile Hekimlerinin İş Doyumu: Adana İl

Merkezinden Bir Çalışma”, Çukurova Medical Journal. 38(4), 567-573.

A. TOZLU


Farrell, B.J. ve Lynch, A.M. (2003), Performance Appraisal and Feedback

Programs, The Human Resurces Program Evaluation Hvebook, Edit. J.E.

Edwards, J.C. Scott ve N.J. Raju, London: Sage Publications.

Fındıkçı, İ. (2003), İnsan Kaynakları Yönetimi, 5.Baskı, İstanbul: Alfa Basım Yayım

ve Dağıtım.

Frey, B.S. ve Gallus, J. (2014), “The Power of Awards”, Economists' Voice, 11(1),

1-5.

Garbers, Y. ve Konradt, U. (2014), “The Effect of Financial Incentives on

Performance: A Quantitative Review of Individual and Team-based Fnancial

Incentives”, Journal of Occupational and Organizational Psychology, 82, 102-

137.

Güzel, H. (2011), “Fizik Öğretmenlerinin Demografik Özellikleri ve Motivasyon

Faktörlerinin Araştırılması”, Kuram ve Uygulamada Eğitim Bilimleri, 11(2),

1031-1054.

Hartle, F. ve Group, H. (1994), Performance Management-Where is it Going?,

Competency Based Human Resource Management, Ed.Alain Mitrani vd.,

London: Kogan Page.

Helvacı, M.A. (2002), "Performans Yönetimi Sürecinde Performans

Değerlendirmenin Önemi", Ankara Üniversitesi Eğitim Bilimleri Fakültesi

Dergisi, 35(1), 155-169.

Holzer, M. ve Schwester, R.W. (2011), Public Administration: An Introduction,

New Delhi: PHI Learning.

Ijigu, A.W. (2015), “The Effect of Selected Human Resource Management Practices

on Employees’ Job Satisfaction in Ethiopian Public Banks”, Emerging Markets

Journal, 5(1), 1-16.

Jeffrey, S.A. (2014), “The Motivational Power of Incentive Travel: The

Participant’s Perspective”, Journal of Behavioral & Applied Management, May,

122-139.

Kalkınma Bakanlığı (2013), Onuncu Kalkınma Planı, Ankara: Kalkınma Bakanlığı

Yayınları.

Karwan, K.R. ve Markland, R.E. (2006), " Integrating Service Design Principles

and Information Technology to Improve Delivery and Productivity in Public

Sector Operations: The Case of South Carolina DMV", Journal of Operations

Management, 24, 347-362.

Kasenga, F. ve Hurtig, A.K. (2014), “Staff Motivation and Welfare in Adventist

Health Facilities in Malawi: A Qualitative Study”, BMC Health Services

Research, 14, 486-502.

Kundak, Z., Taş, H.Ü., Keleş, A. ve Eğicioğlu, H. (2015), “Bir Üniversite

Hastanesinde Hemşirelik Mesleğinde İş Tatmini ve Motivasyon”, Kocatepe Tıp

Dergisi, 16, 1-10.

Lau, M.C. ve Roopnarain, K. (2014), “The Effects of Nonfinancial and Financial

Measures on Employee Motivation to Participate in Target Setting”, The British

Accounting Review, 46, 228-247.

Maslow, A. (1970), Motivation and Personality, 2nd Edition, USA: Harper & Row

Publishers.

McDavid, C.J. ve Hawthorn L.R.L. (2006), Program Evaluation&Performance

Measurement An Introduction to Practice, California: Sage Publications.



Mullins, L.J. (2002), Management and Organizational Behaviour, 6th Edition, UK:

Prentice Hall.

OECD (2012), Human Resources Management Country Profiles: Germany, France,

Italy, USA, UK, New Zeland.

Rainey, H.G. (2006), Understveing and Managing Public Organizations, 4th

edition, USA: John Wiley & Sons Inc.

Söyler, İ. (2007), "Kamu Sektöründe Stratejik Yönetim Uygulanabilir mi?", Maliye

Dergisi, 152, 103-115.

Truss, C., Shantz, A., Soane, E., Alfes, K.ve Delbridge, R. (2013), “Employee

Engagement, Organizational Performance and Individual Well-Being: Exploring

The Evidence, Developing The Theory”, The International Journal of Human

Resource Management, 24(14), 2657-2669.

Usta, A. (2010), “Kamu Kurumlarında Örgütsel Performans Yönetim Süreci”,

Sayıştay Dergisi, 31, 31-58.

Uysal, G. (2006), İnsan Kaynakları Yönetimi Ders Notları, Ondokuz Mayıs

Üniversitesi İİBF İşletme Bölümü, Samsun.

Vandenabeele, W., Brewer, G.A. ve Ritz, A. (2014), “Past, Present, and Future of

Public Service Motivation Research”, Public Administration, 92(4), 779-789.

Yıldız, S., Savcı, G. ve Kapu, H. (2014), “Motive Edici Faktörlerin Çalışanların İş

Performansına ve İşten Ayrılma Niyetine Etkisi”, Yönetim ve Ekonomi, 21(1),

233-249.

kamu görevlilerinin performansa dayalı Ödül tercihleri

Documents