UNIVERZA V MARIBORU EKONOMSKO-POSLOVNA FAKULTETA MARIBOR

Magistrsko delo

KAKO IZBOLJŠATI ETIKO MANAGERSKIH PREVZEMOV V SLOVENIJI

How to Improve Ethics of Management Buyouts in Slovenia

Kandidatka: Vladka Jauk Študijski program: Bmag-ekonomske in poslovne vede Študijska usmeritev: Modul B: Management človeških virov Mentor: Dr. Vojko Potočan Študijsko leto: 2014/2015

Maribor, september 2015

ZAHVALA Zahvaljujem se mentorju, red. prof. dr. Vojku POTOČANU, za nasvete, strokovno pomoč in vodenje ter za vso vzpodbudo pri opravljanju magistrskega dela. Posebna zahvala velja staršem, ki so mi omogočili študij.

POVZETEK

Vpliv etike managerjev na splošno poslovno etiko je izredno velik in pomemben. Namen magistrskega dela je obravnava slovenskih podjetij in delovanje managerjev pri prevzemih podjetij v skladu s poslovno etiko. Prvi del magistrskega dela je obravnavan s teoretičnega vidika, in sicer zajema obravnavo managerskih prevzemov, opredelitev etike in poslovne etike, etike managementa in predstavitev ene izmed pomembnejših funkcij v managementu, ki ji pravimo etično odločanje. Navedene kompetence smo na podlagi literature ustrezno predstavili in povzeli mnenja različnih avtorjev.

V drugem delu magistrskega dela smo po posameznih korakih predstavili podjetja, ki so prevzemala ali bila prevzeta, in izpostavili motive oziroma vzroke za prevzem posameznega podjetja. Zabeležili smo tudi, kako je bila prisotna etika pri posameznih prevzemih, in navedli predloge za izboljšave. To nam je predstavljalo I. aplikativni del.

V nadaljevanju aplikativnega dela smo proučili raziskovalna vprašanja in jih ustrezno argumentirali. V magistrskem delu smo si zastavili nalogo, da pojasnimo in ugotovimo vpliv etike na managerske prevzeme v Sloveniji. Temeljna ugotovitev našega dela je, da na uspeh managerskega prevzema pomembno vpliva etično delovanje v podjetju. Managerski prevzemi, v katerih podjetja procesu etičnega delovanja ne posvečajo dovolj pozornosti, so obsojena na propad.

Pomemben del magistrskega dela predstavlja primerjava petih podjetij, ki so prevzemala in bila v končni fazi tudi sama prevzeta ter prikaz vloge etike v obravnavanih primerih. Tako v teoretičnem kot v empiričnem delu dosegli zastavljene cilje magistrskega dela.

Ključne besede: prevzem podjetij, prijazni in sovražni prevzem, uspešnost prevzema, etika in poslovna etika, etika managementa, etično odločanje, izbrani managerski prevzemi v Sloveniji (Pivovarna Laško, Pivovarna Union, Mercator, Merkur in Fructal).

ABSTRACT

The impact of managers' ethics on general business ethics is great and very important. The purpose of the master diploma work is discussing certain Slovene companies and the managers' acting when taking over the companies in the line with the business ethics. The first part of the master diploma work is treated from theoretical point of view, in addition, it scoops the manager takeovers, definition of the ethics and the business ethics, the management ethics and the presentation one of the most important functions in the management, called ethical deciding. The stated competences are on the basis of the literature properly introduced and the opinions of the different authors were summarized.

In the second part of this master diploma we introduced the companies, which were taken over or they took over others, step by step, respectively the motives, the reasons for takeover of the particular company were exposed. We noted down also how the ethics at the individual takeovers was presented and alleged the proposals and improvements. All mentioned represented the part I, application part for us.

In the continuation of the application part we investigated the research questions and suitable argumention followed. In the master diploma work we set ourselves the task to explain and to find out the impact of the ethics on takeovers in Slovenia. The essential finding of our work is that on successs of the manager takeover ethical activity in a company has an important influence. Manager takeovers in companies, where the process of ethical activitity and its attention to it is not devoted enough, it heads straight for destruction.

Very important part of this master diploma work represents the comparison of the five companies, who were taking over and in the final phase they were taken over themselves. The presentation of the ethics role in the treated cases was shown as well. The initiated goals were accomplished in the both parts, in the theoretical as in the empirical part of this work.

Key words: company takeover, friendly and hostile takeover, the effectiveness of the takeover, ethics and business ethics, the managemnt ethics, the ethical deciding, the chosen manager takeovers in Slovenia of the companies (Pivovarna Laško, Pivovarna Union, Mercator, Merkur in Fructal).

i

KAZALO VSEBINE

1 UVOD ........................................................................................................................ 1

1.1 Opredelitev oziroma opis problema, ki je predmet raziskave ........................... 1

1.2 Namen, cilji in raziskovalna vprašanja magistrskega dela ................................. 4

1.3 Predpostavke in omejitve raziskave ................................................................... 5

1.4 Predvidene metode raziskovanja ....................................................................... 6

2 MANAGEMENTSKI PREVZEMI PODJETIJ ................................................................... 7

2.1 Terminologija prevzemov, združitev in pripojitev ............................................. 7

2.2 Razlogi za prevzeme ........................................................................................... 8

2.3 Motivi za prevzeme podjetij v Sloveniji ........................................................... 11

2.4 Vrste prevzemov .............................................................................................. 13

2.5 Oblike prevzemov ............................................................................................ 15

2.6 Prevzemni procesi ............................................................................................ 17

2.7 Zakon o prevzemih ........................................................................................... 19

2.8 Prijazni in sovražni prevzemi ............................................................................ 20

2.9 Obramba pred sovražnimi prevzemi ................................................................ 22

2.10 Uspešnost prevzemov .................................................................................. 25

3 SPLOŠNO O ETIKI IN POSLOVNI ETIKI ...................................................................... 29

3.1 Opredelitev etike in poslovne etike ................................................................. 30

3.2 Etika v poslovnem svetu ................................................................................... 32

3.3 Dobiček in etika ................................................................................................ 34

3.4 Etične dileme v poslovnem svetu ..................................................................... 36

3.4.1 Osnovne etične dileme ............................................................................. 37

3.4.2 Primer neetičnega ravnanja – korupcija ................................................... 39

3.5 Izboljšanje etičnosti v poslovnem svetu .......................................................... 39

3.6 Etika delovanja slovenskega gospodarstva ...................................................... 41

3.7 Kodeks etike Združenja manager in njihova načela ......................................... 43

4 ETIKA MANAGEMENTA ........................................................................................... 46

4.1 Etika managerjev .............................................................................................. 47

4.2 Etika v zunanjem in notranjem okolju ............................................................. 49

4.3 Vloga etike in vrednot v delu managerjev ....................................................... 50

4.4 Nadzorovanje etičnosti managerjev ................................................................ 52

4.5 Lastnosti uspešnega in etičnega managerja .................................................... 53

4.6 Etični utilitarizem ............................................................................................. 55

ii

5 ETIČNO ODLOČANJE V MANAGEMENTU ................................................................ 57

5.1 Vrste odločanja ................................................................................................. 57

5.2 Proces odločanja ............................................................................................... 60

5.3 Okviri etičnega odločanja ................................................................................. 63

5.4 Učinkovito etično obnašanje ............................................................................ 65

5.5 Vedenjski model etičnega in neetičnega odločanja ......................................... 66

5.6 Izboljšanje etičnega odločanja in moralnega ravnanja managerjev ................ 70

6 ETIČNA OBRAVNAVA IZBRANIH MANAGERSKIH PREVZEMOV V SLOVENIJI ........... 73

6.1 Pivovarna Laško, d. d. ....................................................................................... 73

6.1.1 Zgodovinski pregled Pivovarne Laško, d. d. .............................................. 75

6.1.2 Kapitalske povezave Pivovarne Laško, d. d. .............................................. 77

6.1.3 Nizozemski Heineken prevzel Pivovarno Laško ........................................ 79

6.2 Mercator, d. d. .................................................................................................. 80

6.2.1 Zakaj je bilo treba prodati Mercator? ....................................................... 81

6.2.2 Lastniška struktura Mercatorja ................................................................. 83

6.3 Merkur, d. d. ..................................................................................................... 84

6.3.1 Managerski prevzem Merkurja ................................................................. 84

6.3.2 Lastniška struktura danes .......................................................................... 86

6.4 Fructal, d. d. ...................................................................................................... 88

6.5 Obravnava etičnosti managerskih prevzemov v Sloveniji ................................ 90

6.5.1 Vloga etike v obravnavanih primerih ........................................................ 91

6.5.2 Predlogi za izboljšanje ............................................................................... 93

6.6 Obravnava rezultatov raziskave ....................................................................... 95

7 SKLEP ..................................................................................................................... 100

7.1 Temeljne ugotovitve ....................................................................................... 100

7.2 Odprti problemi za nadaljnjo obravnavo........................................................ 102

LITERATURA ................................................................................................................... 104

VIRI ................................................................................................................................ 107

iii

KAZALO SLIK

Slika 1: Logotip podjetja Adria Mobil in Sun Roller ........................................................ 13

Slika 2: Logotip podjetja Fiat in Teksid Aluminium ......................................................... 14

Slika 3: Logotip podjetja Telekom Slovenije in Interseek, d. o. o. .................................. 15

Slika 4: Logotip podjetja Nova ljubljanska banka, d. d., in Zavarovalnica Triglav, d. d. . 15

Slika 5: Osnovne oblike prevzemov podjetij ................................................................... 16

Slika 6: Glavne faze prevzemnega procesa ..................................................................... 18

Slika 7: Obramba pred sovražnimi prevzemi .................................................................. 23

Slika 8: Glavne skupine obrambnih aktivnosti ................................................................ 24

Slika 9: Etične razsežnosti menjalnega razmerja med kupcem in prodajalcem ............. 35

Slika 10: Paradoks nadzora poslovnih procesov in rezultatov ........................................ 41

Slika 11: Manager v razmerju med kakovostjo ciljev in strategij ................................... 48

Slika 12: Managerji v odnosu z etiko in vrednotami ....................................................... 51

Slika 13: Vrste odločanja po ravneh managementa ....................................................... 58

Slika 14: Proces odločanja ............................................................................................... 62

Slika 15: Okvir za etično sprejemanje odločitev ............................................................. 64

Slika 16: Vedenjski model etičnega/neetičnega sprejemanja odločitev ........................ 68

Slika 17: Lastniška sestava kapitala Pivovarne Laško, d. d. ............................................ 74

Slika 18: Lastniška sestava Pivovarne Union ................................................................... 78

Slika 19: Lastniška struktura družbe Poslovni sistem Mercator, d. d. ............................ 83

Slika 20: Lastniška struktura Merkurja, d. d. .................................................................. 87

Slika 21: Predlogi za izboljšanje etičnega odločanja ....................................................... 94

Slika 22: Izbrana raziskovalna vprašanja ......................................................................... 96

KAZALO TABEL

Tabela 1: Razvrstitev motivov za prevzeme podjetij po Levu ........................................ 10

Tabela 2: Delitev motivov ............................................................................................... 11

Tabela 3: Kronološki pregled Pivovarne Laško, d. d. ...................................................... 75

Tabela 4: Lastništvo prevzemnih podjetij, združenih v konzorcij v Merkurju ................ 85

1

1 UVOD

1.1 Opredelitev oziroma opis problema, ki je predmet raziskave

Dandanes na družbeno odgovornost in etiko pomembno vplivajo manager kot tudi družba v celoti. Na managerja imajo velik vpliv osebne potrebe, versko ozadje in družina. Vse to pa poleg vplivov, ki delujejo nanj v podjetju in iz okolij podjetja, vpliva na njegovo osebnost in vedenje (Hribar 2012).

V zadnjih nekaj letih, v razvitejšem delu sveta, dobivajo vedno večji pomen etična vprašanja. Ta se odražajo tako v zasebnem kot na poslovnem področju, kljub temu da etika kot filozofska disciplina obstaja že vrsto let. Poslovna etika ima velik vpliv na poslovne odločitve in s tem na uspešnost zaposlenega ter celotnega podjetja. Mnoga podjetja so določila lastne kodekse etike, ki določajo etično ravnanje s smernicami, predpisi in etičnimi kodeksi. Podjetja se namreč vse bolj zavedajo, da je etično ravnanje koristno na dolgi rok. Danes ima mnogo organizacij svoje lastne kodekse. Z njimi želijo vplivati na ravnanja ljudi, v smeri čim večjih koristi za organizacijo kot celoto, kot tudi za odražanje vrednot, za katere se zavzemajo. Posameznikov odnos do etike je različen, odvisen je od njegove osebnosti, okolja, vzgoje in izobrazbe. Tako lahko v medsebojnih odnosih z vzpostavitvijo etičnih meril dosežemo višjo raven etičnega ravnanja (Winston & Bahnaman 2008, str. 222–224). Trdimo lahko, da so družbe, v katerih je poslovna etika bolj razvita, tudi ekonomsko učinkovitejše. Za njih je namreč značilna večja gotovost pri sprejemanju poslovnih odločitev in nižjih stroškov poslovanja.

Podjetja se morajo prilagoditi etičnim zahtevam časa, sicer je lahko njihova legitimnost ogrožena. Poslovno etiko bi bilo treba v podjetju povezati tudi z drugimi področji, predvsem tistimi, ki so v korelaciji z družbeno odgovornostjo. Naloga etike ni le informiranost zaposlenih, temveč jo je potrebno dejansko uvesti v podjetje kot družbeno odgovornost. Za izboljšanje etičnosti in s tem družbene odgovornosti so na voljo različni pristopi. Velik vpliv pri tem imajo podjetniki in managerji, ki s svojim zglednim vedenjem lahko pripomorejo h gradnji pozitivne etične klime podjetja (Kitić 2013).

Etično in družbeno ravnanje postaja dandanes vedno pomembnejše in z vprašanjem, kaj je prav in kaj ne, se soočajo vsa podjetja. Pomembno za podjetja je, da se ne le zavedajo tega vprašanja, ampak ga morajo tudi razumeti in nanj skušati odgovoriti. Zakoni določajo del ravnanja ljudi, velik del ravnanja pa je prepuščen odločanju ljudi. Del tega ravnanja določajo navade in pravila, ki sestavljajo moralo. Etika raziskuje ta pravila in norme, saj je veda o morali. Tam, kjer deluje management, sta torej moralno delovanje in etično odločanje predpogoja za dolgoročno preživetje in uspešnost tako podjetij kot managerjev. V sodobnih podjetjih sta torej moralnost in etičnost nujna pogoja poslovanja.

Pomembnost poslovne etike se kaže v poslovni uspešnosti in blaginji ljudi (Hribar 2012). Vrsta mednarodnih organizacij se dandanes zavzema za višje etične standarde zato, ker je poslovanje v koruptivnem okolju drago in manj učinkovito. Visoki etični

2

standardi poslovanja vodijo do tega, da zaposleni naredijo več, da so bolj inovativni in ustvarjalni, saj so v okolju zaupanja, odgovornega ravnanja vseh in visokih aspiracij.

Ena izmed najpomembnejših nalog managerjev je odločanje. Managerji so v poziciji, ko morajo usklajevati ravnanje do različnih interesnih skupin, pri čemer mora biti njihovo ravnanje etično sprejemljivo in strokovno pravilno ter dobro.

Managerji se srečujejo s številnimi normativnimi in ne normativnimi določili svojega dela. Ena izmed pomembnih omejitev za etično odločanje so zakoni, vendar pa managerjem zakoni ne zadoščajo, jim le pomagajo. Manager se pri svojem delu sooča s pomembnimi odločitvami, saj mora uskladiti interese udeležencev, ki so si pogosto v konfliktu. Lastniki želijo večji dobiček, delavci pa želijo večje varstvo pri delu, kar prinaša stroške podjetju (Hribar 2012).

Sporni managerski prevzemi so nastali v posebnih pogojih konjunkture, ko so banke na svetovnih trgih dobile večje količine poceni denarja in ga naprej posojale velikokrat nepremišljeno in brez ustreznih kritij. Veliko odgovornost za to nosijo vsi regulatorji, tako v podjetjih, bankah kot državnih institucijah. To je bilo zapisano v končnem poročilu komisije, ki je obravnavala politično odgovornost zaradi suma vpletenosti pri financiranju spornih managerskih prevzemov, ki jih vodi nekdanji poslanec Zaresa Lojze Posedel (Masten in Kolednik 2011).

Ekonomisti so na podlagi empiričnih študij za tujino dokazali, da so nizki lastniški deleži managerjev v podjetjih, ki jih vodijo, za podjetja koristni. Ko pa managerji prevzamejo kontrolne lastniške deleže, pa se to običajno pokaže v slabših dolgoročnih rezultatih podjetij. Poglavitni razlog se kaže predvsem v tem, da morajo managerji za financiranje prevzema nujno izčrpavati denarni tok podjetja, zaradi česar ostane manj denarja za naložbe v nove tehnologije in nove izdelke ter sam razvoj podjetja. Zaradi tega trpi dolgoročna konkurenčnost podjetja. Drugi razlog je v tem, da se managerji, ki postanejo lastniki podjetja, ne obnašajo kot lastniki in po navadi ne iščejo najbolj sposobnih vodstvenih kadrov, ki bi nenehno iskali najučinkovitejše metode poslovanja. S tem bi lahko ogrozili svojo vlogo managerja in stroškovno učinkovitost ter dolgoročno konkurenčnost lastnih podjetij.

Managerski prevzemi se velikokrat ne izkažejo za koristne, razen v primerih, ko gre za prevzeme skarihiranih podjetij, kar pomeni, kjer se da po prevzemu hitro odprodati nepotrebna sredstva in oklestiti neučinkovite programe, preostanek podjetja pa postane bolj vitalen. Managerski prevzemi uspešnih in velikih podjetij se nasprotno zaradi navedenega finančnega izčrpavanja ter zmanjšane upravljavske učinkovitosti večinoma izkažejo kot neuspešni prevzemi.

Svetovna gospodarska in finančna kriza je pokazala zelo otipljive obrise tudi v Sloveniji. Soočamo se s krizo zaupanja v finančnem sektorju, rekordno visokimi medbančnimi obrestnimi merami in izjemno nizko likvidnostjo. Posledica je, da mnoga slovenska podjetja ne dobijo niti kratkoročnih kreditov za financiranje tekočega poslovanja, prav tako ne morejo zagotavljati sredstev za plače zaposlenih. Stroški kreditiranja so se enormno povečali za vsa podjetja. V slabših situacijah so podjetja, ki so bila deležna »prijaznih managerskih prevzemov«, kot so Pivovarna Laško, Merkur, Istrabenz itd.

3

Ti prevzemi so se zgodili v času, ko so bile cene delnic teh podjetij na zgodovinsko najvišji ravni, obrestne mere za kredite pa na rekordno nizki ravni. Managerji pa v prevzetih podjetjih nimajo samo težav s financiranjem povečanih stroškov odplačevanja prevzemnih kreditov, temveč zaradi zadolženosti podjetja (za prevzem) s težavo dobijo kredite za financiranje obstoječega poslovanja. S tem managerji ogrožajo samo substanco svojih podjetij. Nekaj managerjev že po kosih prodaja svoje lastniške deleže (Merkur), nekateri načrtujejo prodajo posameznih podjetij iz skupine (Pivovarna Laško) in nekateri načrtujejo odprodajo posameznih proizvodnih programov (Istrabenz). Situacija, v kateri so se znašli managerji v Sloveniji, je postala izjemno resna (Damijan 2008).

Danes živimo v času, ko se gospodarski in tehnično-tehnološki razvoj razvijata zelo hitro. Z globalizacijo je poslovanje postalo mednarodno, konkurenca tako ni več

omejena le na domači prostor, temveč mora konkurirati mednarodnemu trgu. Podjetja se pri širitvi delovanja na tuje trge srečujejo s problemi, ki jih povzročajo različni etični standardi v posameznih državah. Eden izmed takšnih problemov v svetu je korupcija, ki je v nekaterih državah že močno zakoreninjena in se smatra kot del njihove nacionalne kulture. S tem problemom se sooča tudi Slovenija. Ime »korupcija« se je pričela pojavljati v javnosti predvsem v zadnjih nekaj letih, kar pa ne pomeni, da se je v Sloveniji začela pojavljati šele zdaj. Korupcija je prisotna že dlje časa, vendar je danes vse pogostejša. S tem je postalo tudi njeno odkrivanje ter pregon intenzivnejše (Dobovšek 2008, str. 101).

Pri prebiranju literature (Mazi 2003, str. 79) smo zasledili rezultate raziskav, kako managerji in direktorji ocenjujejo ravnanje v nasprotju z načeli etike. Bistven pomen ima to še takrat, kadar imajo pri tem možnost odločiti, ali so pripravljeni spregledati neetično ravnanje, kot je primer korupcije. Rezultati delovanja lahko pokažejo povsem nasprotno, in sicer, da je managerjem neetično ravnanje poslovnega partnerja, s katerim nameravajo skleniti posel, nepomembno, saj za njih šteje le uspešnost posla, ki ga bo prineslo sodelovanje s tem podjetjem.

Bistveno vprašanje, ki si ga postavljajo managerji, delničarji, zaposleni, politiki, makroekonomisti in drugi, je, ali so koristi od managerskih prevzemov večje od njihovih stroškov. Ob tem nas zanima, ali obstajajo alternativni mehanizmi, ki bi omogočali doseganje enakih učinkov z manjšimi negativnimi posledicami (Bešter 1996a, str. 16).

»Na koncu nam torej ostane vprašanje, na katerega že poznamo odgovor – naj davkoplačevalci res socializiramo posledice moralnega hazarda naših slovenskih managerjev? Odgovor je znan – da. Ker nimamo izbire in si ne moremo privoščiti, da nerazumno hazardiranje nekaterih posameznikov za seboj v propad potegne celoten domači bančni sektor. A hkrati pa pride na vrsto tudi način, da to socializacijo samo kreditiramo, ne pa dobrodušno in nepovratno plačamo« (Damijan 2008). Velik problem predstavlja tudi sporno etično vprašanje. Kolikokrat so se managerji v Sloveniji med sklepanjem poslovnega sodelovanja že soočili z managerjem, ki je ravnal v nasprotju s poslovno etiko, da bi dosegel želeni dobiček podjetja?

4

1.2 Namen, cilji in raziskovalna vprašanja magistrskega dela

Namen magistrskega dela je obravnava slovenskih podjetij in delovanje managerjev pri prevzemih podjetij v skladu s poslovno etiko. Pri pisanju magistrskega dela bomo ugotavljali, kdo ima od prevzemov podjetij največ koristi. Skušali bomo ugotoviti, zakaj so bila podjetja, kot so Pivovarna Union, Mercator, Merkur, Fructal in Pivovarna Laško v večji meri tarča prevzemov, kakšni so vzroki in motivi podjetja ter zakaj se odločijo za prevzem. Nekatera izmed naštetih podjetij so še v fazi prevzema oziroma se še vedno pogajajo. Bistvo magistrskega dela je raziskati različne prevzeme, ki so se zgodili v Sloveniji, ugotoviti, koliko teh prevzemov je bilo uspešnih ter koristnih in za katera podjetja se je prevzem podjetja končal neuspešno.

Naša osnovna naloga je preučiti vprašanje, ali je uspeh managerskega prevzema odvisen od etičnega delovanja v podjetju. Pri tem izhajamo iz predpostavke, da so managerski prevzemi, v katerih podjetja procesu etičnega delovanja ne posvečajo dovolj pozornosti, obsojeni na propad.

Cilji magistrskega dela so razdeljeni na dve področji. Zabeleženi so cilji za teoretičen del in empirični del.

Cilji teoretičnega dela so:

Opredeliti pojem etike in poslovne etike, navesti etične dileme ter načine za izboljšanje etičnosti v poslovnem svetu, podrobneje opisati Kodeks etike Združenja manager.

Predstaviti pomen etike managementa iz treh ravni: v odnosu do notranjega okolja, v odnosu do zunanjega okolja in na osebnem nivoju managerjev. Poudarek bomo dali na tretjo raven, in sicer osebni nivo managerjev.

Prikazati podroben opis etičnega odločanja v managementu, ki je za managerje zelo pomembno, saj jim olajšajo različna sodila in pravila.

Opredeliti najnovejšo zakonodajo, po kateri poteka proces prevzema podjetja v Sloveniji.

Navesti in opisati, kdaj gre za prijateljski in sovražni prevzem.

Cilji empirične raziskave:

Osredotočili se bomo na vprašanje, kako lahko managerji izboljšajo in pripomorejo k večji etičnosti podjetja?

Na podlagi literature in strokovnih člankov bomo poskusili najti rešitve, ki bi v praksi pripomogle k večji etičnosti odločanja.

V magistrski nalogi bomo analizirali konkretne primere neetičnega ravnanja managerjev v naslednjih podjetjih: Pivovarna Union, d. d., Mercator, d. d., Merkur, d. d., Fructal, d. d., Pivovarna Laško, d. d., itd.

Na podlagi primerov bomo prikazali skladnost ravnanja managerjev z etičnimi načeli.

Ugotoviti, ali večina managerjev kljub porastu zlorabe položaja managerja v podjetju še vedno deluje dovolj strokovno in etično.

5

Kako se je v dosedanjem obdobju spreminjala lastniška struktura olastninjenih slovenskih podjetij in kakšne spremembe lahko pričakujemo?

Vodilni managerji obravnavanih podjetij so bili udeleženi pri številnih goljufijah in ravno zaradi tega se je zmanjšala zmožnost odkrivanja nepravilnosti in delovanja v nasprotju s poslovno etiko. Vodilni managerji so znotraj svojega delovanja kazali sebični interes posameznikov, skratka prisoten je bil individualizem. Managerji so kršili vsa etična pravila. Velikokrat so managerji prikrivali izgube in s pomočjo prikritih partnerstev zaslužili ogromne vsote denarja, kot je bilo v primeru Gradbenega podjetja Grosuplje (GPG). Prikazali bomo, da je v veliko primerih predvsem neetično ravnanje s strani vodilnih managerjev podjetja pahnilo v stečaj.

RAZISKOVALNA VPRAŠANJA:

Za potrebe raziskave bomo v nalogi preučili izbrana raziskovalna vprašanja, in sicer:

RV1: Ali slovenski manager deluje v skladu z etičnimi načeli in pravili?

RV1: Ali etičnost managerjev vpliva na izvedbo prevzemov podjetij?

RV3: Kako etično odločanje vpliva na izvedbo managementskih prevzemov?

RV4: Ali so managerski prevzemi v Sloveniji uspešni?

1.3 Predpostavke in omejitve raziskave

Predpostavljamo, da so managerski prevzemi z etičnega in moralnega vidika nujno potrebni za uspešno delovanje podjetja, kot tudi za obstoj na trgu, ohranjanja konkurenčnosti in ne nazadnje same globalizacije trga.

V poslovnem svetu obstaja potreba po etiki, zato je treba etiko vključevati v poslovne procese, nakazati koristi, ki jih zaradi tega lahko ima podjetje še posebej dolgoročno in pokazati, kateri so načini etičnega odločanja. Odločanje je tvorjeno iz dveh pomembnih delov, in sicer etičnega ter strokovnega. Managerji se morajo pri svojem delu truditi, da izbirajo odločitve, ki so v skladu z etiko ter strokovno pravilne. V veliki meri se managerji pogosto premalo zavedajo potrebe po poslovni etiki, še posebej takrat, ko so pod hudim pritiskom in se morajo odločati med osebno etiko in dobičkonosno logiko poslovanja, ki jih sili v moralno vprašljive odločitve (Košenina 2003).

Predvidevamo, da je bilo v Sloveniji opravljenih veliko managerskih prevzemov, ki so bili v nasprotju z etičnim delovanjem, kar pa je slovenski javnosti še vedno nerazkrito. Tisti prevzemi, ki so razkriti, še vedno niso dovolj raziskani, da bi lahko bila izvršena kakršna obtožba.

6

Omejitve, ki se lahko pojavijo pri izvedbi magistrskega dela, so naslednje:

tema o etiki in managerskih prevzemih je zelo obsežna, zato se bomo omejili na določeno vrsto obravnave, kot je izboljšanje etike managerskih prevzemov v Sloveniji;

pomanjkanje izkušenj s področja raziskovanja etike, managerskih prevzemov ter omejeno oziroma nedostopno pridobivanje podatkov o prevzemih v Sloveniji;

zaradi preobčutljivosti teme anketnega vprašalnika ne moremo izvesti. Podatke bomo pridobili na podlagi opravljenih javno mnenjskih raziskav in/ali člankov, ki jih bomo združili in analizirali. Posledično nam bo omogočen dokaj jasen pogled na to, kakšen vpliv ima etično delovanje na managerske prevzeme v Sloveniji.

1.4 Predvidene metode raziskovanja

Magistrsko delo bo sestavljeno iz teoretičnega in praktičnega dela. V teoretičnem delu bomo uporabili deskriptiven način, v okviru katerega bomo uporabili metodo deskripcije, torej opisovanje dejstev, procesov in trenutnega stanja na obravnavanem področju. Na podlagi različne literature, znanstvenih člankov in revij bomo opredelili osnovne pojme, kot so etika in morala, poslovna etika in etika managementa, ter podrobneje opredelili managerske prevzeme. S pomočjo literature bomo pridobili dovolj obširno znanje, da bomo lahko v empirični obravnavi ustrezno argumentirali rezultate.

V okviru deskriptivnega pristopa bomo s pomočjo metode kompilacije povzeli mnenja različnih avtorjev, ki so se ukvarjali s pojmom etika managementa in njegova uporaba v praksi. Z metodo klasifikacije bomo definirali določene pojme, kot sta prijateljski in sovražni prevzem ter pojasnili razliko med tema pojmoma. Pojasnili bomo tudi povezanost etike z managerskimi prevzemi.

V empiričnem delu bomo uporabili analitično metodo, saj bomo vpliv izboljšanja etičnega delovanja na managerske prevzeme predstavili na deduktiven in induktiven način razmišljanja. Predstavljena raziskovalna vprašanja bomo potrdili ali zavrnili na podlagi podatkov, pridobljenih iz javno mnenjskih raziskav. Pridobljene podatke bomo vključili v magistrsko delo in jih dopolnili s podatki internih gradiv proučevanih podjetij. Pri obdelavi podatkov bomo uporabili program Excel in/ali SPSS. Z metodo indukcije bomo poskušali posplošiti svoje ugotovitve in na koncu v sklepu s sintezo teoretičnih in praktičnih spoznanj podali ključne ugotovitve.

7

2 MANAGEMENTSKI PREVZEMI PODJETIJ

Dandanes živimo v obdobju, v katerem so edina stalnica nenehne spremembe. Poslovno okolje v Sloveniji je postalo del notranjega trga Evropske unije in je s tem izpostavljeno globalni konkurenci. V podjetjih so spremembe lastniške strukture postale nekaj vsakdanjega. Trdimo lahko, da se je oziroma se bo vsak management v svoji karieri soočil s prevzemom, v prevzemnem podjetju v vlogi kupca ali v prevzetem podjetju v vlogi prodajalca.

Podjetja se srečujejo z izzivom, in sicer kako uspešno voditi prevzeme ali kako se učinkovito braniti pred nezaželenimi prevzemi. Prevzemni procesi prinašajo spremembe v poslovne sisteme, vendar je njihov glavni namen ustvarjanje sprememb v poslovnem okolju, da bi se spodbudila intenzivnejša rast in zmanjšali stroški poslovanja (Bertoncel 2005, str. 11).

V poglavju bomo definirali motive in razloge za managerski prevzem. Prikazali bomo vrste in oblike prevzemov. Opisali bomo, kako poteka prevzemni proces in opredelili najnovejšo zakonodajo, po kateri poteka proces prevzema podjetja v Sloveniji. Navedli in predstavili bomo prijazni in neprijazni prevzem, definirali, kako se zavarovati pred sovražnimi prevzemi, in prikazali, kdaj gre za uspešnost oziroma neuspešnost prevzemov.

2.1 Terminologija prevzemov, združitev in pripojitev

Bertoncel (2005, str. 13) definira prevzem kot pridobitev določenega deleža lastninskih pravic v prevzetem podjetju, ki pridobitelju (prevzemnemu podjetju) daje zadosten delež glasovalnih pravic (kontrolni delež). Posledično lahko z uresničevanjem upravljavskih upravičenj iz kontrolnega deleža vpliva na poslovanje prevzetega podjetja. Druga beseda, ki se lahko uporablja kot sopomenka za prevzem, je priključitev. Temeljna oblika je nakup kontrolnega lastniškega deleža (nadzora) v drugem podjetju z odkupom njegovih delnic ali poslovnih deležev. Novi lastnik dobi z nakupom kontrolnega deleža pravico do upravljanja prevzetega podjetja, ki postane podrejena pravna oseba prevzemnika. Pri prevzemih gre po navadi za gotovinske transakcije, kjer gre za klasičen kupoprodajni odnos med dvema ali več strankami – lastniki podjetij.

Treba je poudariti, da pri prevzemih z odkupom delnic oziroma poslovnih deležev, v nasprotju z združitvami, lastniki ciljnega podjetja nimajo dolgoročnega interesa za soupravljanje v novi povezavi, saj sta njihov interes le prodaja lastniškega deleža in izstop.

Pripojitev Bertoncel (2005, str. 14) navaja kot prenos ene ali več družb (prevzeta družba) v zamenjavo za zagotovitev delnic oziroma poslovnih deležev prevzemne družbe.

Od vseh podjetij pri pripojitvah, ki se združujejo, ostane le eno samo, preostala pa vse premoženje in obveznosti prenesejo nanj in prenehajo obstajati. Temeljna oblika

8

pripojitev je tista, pri kateri prevzemno podjetje izda nove delnice v zameno za delnice prevzetega podjetja, ki preneha delovati, ter njegovo dejavnost v celoti prevzame prevzemno podjetje. V teh primerih gre za prenose delnic ali poslovnih deležev pri družbah z omejeno odgovornostjo, ne pa za nakupe.

Bertoncel (2005, str. 14) razlaga spojitev kot ustanovitev nove kapitalske družbe, na katero preide premoženje družb, ki se spajajo, v zamenjavo za zagotovitev delnic oziroma poslovnih deležev nove kapitalske družbe. Dve ali več podjetij se pri spojitvah združi v popolnoma novo podjetje in nanj prenesejo svoje premoženje in obveznosti ter prenehajo obstajati. Podoben izraz je pojem konsolidacija. Temeljna oblika spojitev je tista, pri kateri z zamenjavo vseh delnic ali poslovnih deležev nastane nova entiteta.

V pravnem pomenu največkrat prevzem pomeni združitev dveh (ali več) podjetij, pri čemer se sredstva in dolgovi prenesejo na drugo družbo in prva preneha obstajati (pripojitev) ali pa se dolgovi in sredstva prenesejo na drugo družbo. Tako obe prvotni družbi prenehata obstajati (spojitev). Praviloma so združitve družb urejene v statustnih korporacijskih zakonodajah (Odar 2000, 22).

Po navadi so združitve negotovinske transakcije, pri katerih lastniki dveh ali tudi več podjetij med seboj zamenjajo svoje delnice ali poslovne deleže. V teh primerih ni treba črpati lastnih virov ali pa iskati zunanjih virov financiranja, saj so v tujini tovrstne delne ali polne negotovinske transakcije z zamenjavami delnic pogoste, uveljavljajo pa se tudi v našem okolju (Bertoncel 2005, str. 15).

V literaturi in praksi se prevzem podjetja ali njegovega (praviloma večinskega) običajno razlaga kot dejanje, ki naj bi prevzemnemu podjetju skrajšalo čas, ki bi ga sicer potrebovalo za razvoj. Vsak prevzem lahko ob doseganju pričakovanih ugodnih učinkov prinese tudi negativne učinke ali ne prispeva dovolj k pričakovanim pozitivnim učinkom poslovanja. V takšnih primerih lahko prevzemno podjetje dele prevzetega podjetja izloča, likvidira ali proda. Pomemben pogoj za uspešnost pri prevzemu podjetja je premišljeno ravnanje lastnikov in vodstva podjetja pri sklepanju tega posla, urejen pa mora biti tudi pravni sistem za kupoprodajo in prevzem podjetij (Repovž 1996, str. 30).

Po navadi prevzemi potekajo med podjetji, ki so si različna po ekonomski moči. Delimo jih na prijateljske in sovražne. Sovražni se zgodi takrat, kadar management nasprotuje prevzemu; prijateljski prevzem se zgodi, ko se management ciljne družbe strinja s prevzemom. Bistvena značilnost prevzemnega procesa je sprememba kontrole in posledično reorganizacija prevzetega podjetja, na podlagi katere želi prevzemno podjetje doseči svoje cilje (Bertoncel 2005, str. 15).

2.2 Razlogi za prevzeme

V zadnjem času je svetovno gospodarstvo močno zaznamovalo rast obsega in števila združitev ter prevzemov podjetij. Razlogi za to se skrivajo v vse večjih zahtevah po kombiniranju poslovnih aktivnosti na globalni ravni, z namenom pridobivanja konkurenčnih prednosti ter vključevanja Slovenije v Evropsko unijo. Ti kažejo na hitro naraščanje pomena kapitalskega povezovanja podjetij v slovenskem prostoru (Lahovnik 2003, str. 5).

9

Prevzemov je v tujini in v Sloveniji vsako leto precej. Velikokrat se pojem prevzemov napačno razume kot nekaj škodljivega, negativnega. Praviloma prevzemi za podjetja niso škodljivi. Glavna razloga za prevzeme (in združitve) sta globalizacija v ekonomiji in koncentracija vpliva na trgu (Galun 2004, str. 5).

V literaturi so različne razvrstitve hipotez o motivih za priključitev podjetja v razvitih gospodarstvih. Razlog je v prepletanju motivov, saj je velikokrat težko izpostaviti samo en prevladujoči motiv. Posamezne hipoteze opredeljujejo prevzeme z različnih vidikov. Weston, Chung in Hoag (1990, povzeto po Lahovnik 1999, str. 118) navajajo sedem različnih hipotez, in sicer hipoteze učinkovitosti, ki jih členijo na naslednje vzroke:

razlike v učinkovitosti poslovodstva;

nesposobno poslovodstvo;

sinergije, ki temeljijo na povezovanju poslovnih aktivnosti;

popolna diverzifikacija, finančne sinergije;

strateško prileganje spremembam v okolju in podcenjenost delnic podjetja;

hipotezo informacij in signalov;

hipotezo problema agentov; hipotezo presežnih denarnih tokov;

hipotezo tržne moči;

davčno hipotezo in

hipotezo doseganja prerazdelitvenih učinkov.

Seth (1990, povzeto po Lahovnik 1999, str. 118) omenja dve osnovni vrsti hipotez: hipoteze maksimiranja vrednosti in hipoteze, ki ne temeljijo na maksimiranju vrednosti. Med prve spadajo hipoteza tržne moči, hipoteza ekonomije obsega, hipoteza specializacije in finančna diverzifikacija. Hipoteza, ki ne temelji na maksimiranju vrednosti, pa temelji na managerski hipotezi rasti oziroma razvoja podjetja. Davidson (1987, povzeto po Lahkovnik 1999, str. 118) deli priključitve glede na njihov namen oziroma omenja naslednje razloge: priključitve, s katerimi naj bi razpršili tveganje z vstopom na nove trge, priključitve, s katerimi naj bi dosegli večje donose glede na finančne vire, priključitve, s katerimi naj bi dosegli večje donose glede na trženjske vire, defenzivne priključitve kot način prestrukturiranja poslovanja podjetja in priključitve, ki temeljijo na doseganju različnih sinergičnih učinkov.

Mnogi avtorji različno obravnavajo in razvrščajo motive, ki so velikokrat najpogostejši vzrok za prevzem podjetja. Zato bomo predstavili dve opredelitvi motivov. Prva opredelitev vsebuje motive v sorodne skupine za prevzeme podjetij po Levu (1983). Ta delitev obsega tri večje skupine, in sicer je prva sestavljena iz treh podskupin različnih sinergij. Druga, najsprejemljivejša delitev po mnenju mnogih avtorjev (Brouthers et al., 1998) je delitev motivov na tri glavne kategorije, in sicer: ekonomske, strateške in osebne.

V tabeli 1 bomo definirali in na kratko opisali motive za prevzeme podjetij po opredelitvi Leva (1983). Prvi motiv sinergije se deli na tri podskupine, ki zajema neoklasične motive, dolgoročne finančne sinergije in sinergije v poslovanju. Drugi motiv je podcenjenost ciljnega podjetja in tretji motiv je managerski motiv.

10

Tabela 1: Razvrstitev motivov za prevzeme podjetij po Levu

Sinergije

Neoklasični motivi

kratkoročne finančne sinergije

razmerje med ceno delnice in dobičkom na delnico

izboljšana plačilna sposobnost

davčni učinki (prihranki)

Dolgoročne finančne sinergije

Povečana zmogljivost zadolževanja

učinkovito prepoznavanje kapitala

zmanjševanje stroškov dolga in tveganje stečaja

večja stabilnost letnega dobička

Sinergije v poslovanju

ekonomije obsega

omejene možnosti rasti v panogi podjetja

omejevanje konkurence

pridobitev tehnoloških ali managerskih znanj

programska in tržna diverzifikacija

zmanjšanje tveganja poslovanja

Podcenjenost ciljnega podjetja

tržne neučinkovitosti

notranje informacije

superiorna analiza

zamenjava nesposobnega managementa

Managerski motivi

potreba po moči, velikosti, rasti

nadomestila managerjev

trgovanje na osnovi notranjih informacij

zmanjševanje tveganja človeškega kapitala

Vir podatkov: (Bešter, 2000, str. 30).

11

V tabeli 2 bomo prikazali delitev motivov na tri glavne kategorije, in sicer ekonomske osebne in strateške. Opredelili bomo dejavnike, ki vplivajo pri ekonomskemu motivu, osebnemu in strateškemu motivu.

Tabela 2: Delitev motivov

Ekonomski motivi Osebni motivi Strateški motivi

tržne ekonomije obsega povečanje prodaje povečanje tržne moči

povečana dobičkonosnost managerski izzivi prevzem konkurenta

razbremenitev tveganja prevzem neučinkovitega managementa

prevzem dobavitelja

znižanje stroškov managerski prestiž postavitev vstopnih ovir

tehnične ekonomije obsega

obrambni mehanizem

odgovor na napake trga

ustvarjanje vrednosti za delničarje

Vir podatkov: (Brouthers, Van Hastenburg , Van den Ven, 1998, str. 348).

2.3 Motivi za prevzeme podjetij v Sloveniji

Podjetja v Sloveniji še niso dovolj dolgo privatizirana in kapitalski trg je premlad, da bi moč kapitala imela svojo dejansko veljavo. Lastniški kapital je pogosto zmotno obravnavan kot zastonj kapital, ki ga ni treba »plačati« tako kot dolžniškega in je najcenejši vir financiranja. Za to nosijo krivdo tako managerji, kajti ni jim še uspelo narediti miselnega preskoka, kot lastniki, ki to dopuščajo.

V slovenskem gospodarstvu managerji pogosto prevzemajo identiteto lastnikov in delujejo znotraj družbe in navzven v svojem interesu, ne v interesu lastnikov. To je deloma posledica slovenske privatizacije in lastniške sestave podjetij, deloma pa je razlog za to tranzicija gospodarstva. Še nekaj časa bo potrebnega, preden bo sleherni manager razumel, da je cilj njegovega dela v podjetju oplajati kapital lastnikov in da imajo lastniki zaradi vloženega kapitala glavno besedo, in sicer ne glede na to, kakšni so, in da bo vloga slovenskih managerjev nasproti lastnikom primerljiva s tisto v državah z bogato kapitalistično preteklostjo (Čelar 2000).

V preteklosti so se bila slovenska podjetja prisiljena spopasti s konkurenčnimi pritiski na tujih trgih. Po drugi strani pa postaja kapitalsko povezovanje podjetij zaradi naraščajoče tuje konkurence čedalje pomembnejše tudi v tradicionalnih, pretežno na domači trg usmerjenih panogah. V prihodnosti lahko pričakujemo tudi večji obseg priključitev tujih podjetij s strani slovenskih.

12

Managerji kot verjetni domači prevzemniki v Sloveniji navajajo naslednje razloge:

investicijski skladi: posamezne investicijske družbe že izvajajo konsolidacijo svojih portfeljev z odprodajo deležev v podjetjih, ki niso njihova strateška prioriteta in s povečanjem lastniških deležev v podjetjih, kjer imajo strateški interes;

konkurenti in poslovni partnerji so sicer po pričakovanju zelo verjeten domači in tudi tuji prevzemnik. Nekatera strateška partnerstva med domačimi in tujimi podjetji se bodo razvila v kapitalske povezave, ker bodo omogočila najučinkovitejšo realizacijo različnih operativnih sinergij;

domači prevzemniki na splošno;

banke;

borznoposredniške hiše;

vlada;

državni skladi;

druga podjetja;

zavarovalniške družbe in

druge finančne institucije (Lahovnik 1999, str. 126).

Slovenski managerji kot najpomembnejše razloge, zaradi katerih bi bilo njihovo podjetje lahko v bližnji prihodnosti cilj prevzema, navajajo: ustvarjanje sinergij na podlagi povezovanja aktivnosti, nizka cena podjetja, vstop na trg s prevzemom podjetja, finančne sinergije, presežni denarni tokovi morebitnega prevzemnika in strateško prilagajanje spremembam v poslovnem okolju.

Povezovanje aktivnosti podjetij, ki se kapitalsko povezujeta, je lahko osnova za zniževanje stroškov, v primeru, da podjetji dosežeta prihranke zaradi ekonomij obsega, izboljšata izrabo zmogljivosti ali pa se pomakneta hitreje navzdol po krivulji učenja. Managerji opredeljujejo vstop na slovenski trg s prevzemom podjetja kot drugi najpomembnejši motiv. To trditev lahko pojasnimo z dejstvom, da je slovenski trg za mnoga tuja podjetja odskočna deska za prodor na trge drugih srednjeevropskih držav na prehodu.

Razlogi, kot so nizka cena ciljnega podjetja, neučinkovitost managementa ciljnega podjetja in prodaja ciljnega podjetja po delih (tretji, osmi in deseti motiv po pomembnosti), so osnova za strategijo prestrukturiranja ciljnega podjetja s priključitvami, ki temelji na iskanju nerazvitih podjetij v latentni ali celo akutni krizi. Po navadi podjetje priključevalec najpogosteje spremeni strategijo priključenega podjetja, zamenja managersko ekipo in uvede v podjetje novo tehnologijo. V poslovnem okolju je strateško prilagajanje spremembam dejavnik, ki pomembno vpliva na strategijo priključitve. V zadnjem času lahko opazimo, da je proces povezovanja slovenskih podjetij prisoten predvsem v panogah, ki so pod največjim pritiskom tuje konkurence.

Kot najmanj pomembne motive so managerji označili likvidacijo njihovega podjetja kot konkurenta na slovenskem trgu, diverzifikacijo poslovnih aktivnosti, davčne in osebne motive (samouresničitev in megalomanija). Likvidacija podjetja kot konkurenta se je po pričakovanju izkazala kot nepomemben motiv za prevzem, kar je skladno s svetovnimi

trendi (Lahovnik 1999, str. 127128).

13

Čelar (2000) navaja kot motive za prevzeme podjetij navkljub vseopevanim sinergijam tudi na primer davčni motiv, pranje denarja ali pa preprosto prestiž oziroma objestnost prevzemnika. Povezovanja podjetij naj bi bila pozitivna z narodnogospodarskega vidika, saj omogočajo učinkovitejše in hitrejše prestrukturiranje gospodarstva, prezaposlovanje delovne sile itd., to pa bi moralo biti za management podjetja pri podjetniški strategiji osnovno vodilo pri odločitvi za povezovanje, maksimiziranje tržne vrednosti delnice.

Šele čas bo pokazal, kako uspešna je bila strategija in motiv nekaterih managerjev v slovenskem gospodarstvu in šele takrat bomo lahko diskutirali, koliko je bil kakšen prevzem v Sloveniji uspešen ali ne.

2.4 Vrste prevzemov

V zgodovini se pojavlja pet valov Z&P (združitev in prevzemov), ki so si sledili drug za drugim. Med seboj si združevanja niso bila podobna glede na vrsto prevzemov. Za prvi val je značilen vodoraven ali horizontalen prevzem, za drugi val navpični ali vertikalni, za tretjega mešani ali konglomeratni, za četrti val so značilni sovražni prevzemi in za peti val so značilni strateški prevzemi (Bertoncel 2008, str. 19).

Bertoncel (2005, str. 16) deli prevzeme v štiri glavne kategorije:

horizontalni ali vodoravni prevzemi,

vertikalni ali navpični prevzemi,

konglomeratni ali mešani prevzemi in

kongenerični ali sorodni prevzemi.

Horizontalni ali vodoravni prevzemi opisujejo povezovanje podjetij iz iste ali sorodne panoge, pogosto neposrednih konkurentov. Poglavitni razlog je doseganje ekonomij obsega v proizvodnem ali distribucijskem segmentu poslovanja. Podjetja s svojim obsegom poslovanja ustvarjajo velike proizvajalce ali celo monopoliste, ki obvladujejo širše okolje, ne zgolj lokalnih trgov. Lahko trdimo, da skoraj tri četrtine vseh povezav sodi v to kategorijo in njihov namen je pogosto izločitev presežnih zmogljivosti v visoko konkurenčnih liberaliziranih okoljih in zmanjševanje stroškov na proizvedeno enoto (Bertoncel 2005, str. 16).

Primer horizontalnega ali vodoravnega prevzema prikazuje primer Adria Mobil, d. o. o., in podjetja Sun Roller, ki se ukvarjata z isto panogo. Logotipa podjetij sta prikazana na sliki 1.

Slika 1: Logotip podjetja Adria Mobil in Sun Roller

Vir podatkov: (Caravanmerken, 2015).

14

Vertikalni ali navpični prevzemi označujejo povezovanje podjetij iz iste panoge ali v povezanih panogah, vendar na različni stopnji proizvodne verige. Namen priključitve naprej je največkrat izboljšanje zmožnosti za diferenciacijo proizvodov, dostop do distribucijskih kanalov, večji dostop do tržnih informacij in diferenciacija cen za končne porabnike. Porter (1980, povzeto po Lahovnik 1999, str. 117) definira priključitev nazaj kot omogočanje predvsem na podlagi večjega nadzora inputov, boljšo diferenciacijo proizvodov in zaščito specifičnega znanja, ki ga je sicer treba prenesti na dobavitelje surovin, sestavin ali delov. Lorange, Kotlarchuk, Singh (1987, povzeto po Lahovnik 1999, str. 117) opisujejo posledico navpične priključitve kot običajno posledico omejenega konkurenčnega trga polproizvodov zaradi njihove redkosti ali pa kot kritičnost kakovosti polproizvodov in nadzora specifikacij vmesnih proizvodov.

Primer vertikalnega ali navpičnega prevzema nakazujeta podjetji Fiat (proizvajalec in prodajalec osebnih avtomobilov ter tovornih vozil) in Teksid Aluminium (proizvajalec aluminijastih delov za avtomobilsko industrijo). Podjetje Fiat je kupilo podjetje Teksid Aluminium. Logotipa podjetij sta prikazana na sliki 2.

Slika 2: Logotip podjetja Fiat in Teksid Aluminium

Vir podatkov: (Wikia, 2015). Vir podatkov: (Teksid Aluminium, 2015).

Konglomeratna priključitev ali mešani prevzemi pomenijo priključitev podjetja iz nepovezane panoge. Podjetji nista med seboj tehnološko ali proizvodno povezani in si ne konkurirata na istem ciljnem trgu. Lorange, Kotlarchuk, Singh (1987, povzeto po Lahovnik 1999, str, 117) definirajo za najpogostejše razloge konglomeratnih priključitev zmanjšanje poslovnih tveganj, ki izhajajo iz ene same prevladujoče dejavnosti, boljše možnosti reinvestiranja dobičkov v nove panoge in izkoriščanje učinkov skupnega poslovodenja.

15

Primer konglomeratne ali mešane priključitve sta podjetji Telekom Slovenije, ki je kupilo 75 % delež v podjetju Interseek, d. o. o.. Logotipa podjetij sta prikazana na sliki 3.

Slika 3: Logotip podjetja Telekom Slovenije in Interseek, d. o. o.

Vir podatkov: (Telekom Slovenije, 2015). Vir podatkov: (Legal Force, 2015).

Kot zadnja oblika prevzema se omenjajo kongenerični ali sorodni prevzemi. Ti prevzemi označujejo povezovanje podjetij, ki delujejo v segmentu iste ciljne skupine strank. Njihov namen je povečevanje dodane vrednosti na proizvodno enoto ali storitve v svoji jedrni panogi. Takšni prevzemi ustvarjajo poslovno vez med enakimi ali zelo sorodnimi procesi za povečanje števila poslovnih relacij na trgu. Velikokrat so nadgradnja obstoječe storitve z novo sorodno storitvijo, kjer se lahko uporabi obstoječa infrastruktura (Bertoncel 2005, str. 17).

Primer kongeneričnega ali sorodnega prevzema prikazujeta Nova ljubljanska banka, d. d., in Zavarovalnica Triglav, d. d.. Logotipa podjetij sta prikazana na sliki 4.

Slika 4: Logotip podjetja Nova ljubljanska banka, d. d., in Zavarovalnica Triglav, d. d.

Vir podatkov: (NLB, 2015). Vir podatkov: (Triglav, 2015).

2.5 Oblike prevzemov

Prevzem podjetja vključuje različne oblike pridobitve nadzora nad določenim podjetjem (bodisi z odkupom delnic, fizičnega premoženja ciljnega podjetja, z združitvijo ali s fuzijo, tekmovanjem za pridobitev pooblastil delničarjev za glasovanje na skupščini delničarjev itd.) in to ne glede, ali gre za sovražno ali prijazno transakcijo. Ko opisujemo posamezne različice in primere znotraj splošne kategorije prevzema, se uporabljajo izrazi, kot so združitev, prevzem z odkupom delnic (tudi ponudba za prevzem) in prevzem z odkupom premoženja ciljnega podjetja (Bešter 1996a, str. 29).

16

Na sliki 5 smo nakazali osnovne oblike prevzemov podjetij, ki jih bomo v nadaljevanju na kratko opisali.

Slika 5: Osnovne oblike prevzemov podjetij

Vir podatkov: (Bešter, 1996a, str. 30).

Združitve podjetij: Weston (1990, povzeto po Bešter 1996a, str. 30) definira združitve podjetij kot proces, pri katerem iz dveh ali več podjetij nastane eno samo. Levine (1989, povzeto po Bešter 1996a, str. 30) navaja, da mora biti združitev izvedena v skladu s pozitivno zakonodajo, ki velja na področjih sedežev vpletenih podjetij. Scharf (1989, povzeto po Bešter 1996a, str. 30) opisuje, da za združitev podjetja pripravijo ustrezno pogodbo, ki jo podpišejo predstavniki podjetij, potrdijo nadzorni sveti in nato z večino glasov odobrijo ali zavrnejo delničarji vpletenih podjetij.

Obliko prevzema podjetja združitev delimo na dve kategoriji, in sicer pripojitve in spojitve. O pripojitvi govorimo takrat, kadar od vseh podjetij, ki se združujejo, preživi eno samo – druga podjetja nanj prenesejo vse svoje premoženje in obveznosti ter prenehajo obstajati. Hampton (1989, povzeto po Bešter 1996a, str. 30) opredeljuje kot drugo kategorijo spojitev in se uporablja takrat, kadar se dve ali več podjetij združi v neko popolnoma novo podjetje. To novo podjetje ravno tako prevzame nase vse premoženje in obveznosti podjetij, ki prenehajo obstajati.

Spojitve v primerjavi s pripojitvami imajo v nekaterih primerih določene prednosti. V primeru, ko se združujeta različno veliki podjetji, je običajno, da se manjše podjetje pripoji k večjemu. Če pa sta podjetji približno enako veliki, je pogosto težko pridobiti pristanek katerega koli izmed nadzornih svetov podjetij, s katerim bi prenehalo obstajati ravno njihovo podjetje. Lahko trdimo, da se v tem primeru oblikovanje novega podjetja izkaže za boljšo rešitev.

Združitve delimo tudi z vidika dejavnosti, s katerimi se ukvarjajo pred združitvijo. Ločimo horizontalne združitve, vertikalne in konglomeratne združitve.

Prevzemi podjetij z odkupom delnic: Scharf (1991, povzeto po Bešter 1996a, str. 31) definira prevzem podjetij z odkupom delnic kot nakup zadostnega števila ali celo vseh delnic z glasovalno pravico neke odprte delniške družbe, in sicer neposredno od njenih delničarjev. Cilj prevzemnika je pridobitev potrebnega števila delnic – glasov, ki mu zadoščajo za prevzem nadzora nad podjetjem. Z odkupom delnic po prevzemu ostane ciljno podjetje v celoti

Prevzemi podjetij

Prevzemi z odkupom delnic

Prevzemi z odkupom premoženja

Združitve (spojitve in pripojitve)

17

odgovorno za vse svoje obveznosti, razen če kasneje preraste v formalno združitev podjetij.

Postopek prevzema se lahko začne z diskretnimi pogovori managerjev obeh podjetij, vendar mora v določenem trenutku priti do neposredne ponudbe za odkup delničarjem ciljnega podjetja – »tender offer«. Običajno je ponudba objavljena v sredstvih javnega obveščanja – časopisih. Velikokrat se prevzemnik odloči tudi za uporabo osebne pošte. To je po navadi težko dosegljivo, saj je velikokrat dostopno le managementu ciljnega podjetja (Bešter 1996a, str. 32).

Prevzemi podjetij z odkupom premoženja: Levine (1989, povzeto po Bešter 1996a, str. 32) navaja, da prevzemnik lahko pridobi nadzor nad drugim podjetjem tudi z odkupom dela ali celote njegovega premoženja. Da se takšen postopek izvede, je potrebna večina glasov delničarjev ciljnega podjetja. Ciljno podjetje po prodaji premoženja prevzemniku lahko ostane tudi nespremenjeno, vendar po končanem prenosu lastništva običajno preneha obstajati kot pravna oseba.

Zavedati se je treba, da obstajajo bistvene razlike med združitvami in prevzemi z odkupom premoženja. Pri združitvah gre predvsem za hkraten in celovit prenos vsega premoženja in vseh obveznosti na eno pravno osebo. Levine (1989, povzeto po Bešter 1996a, str. 33) opisuje, da je pri prevzemu z odkupom premoženja lahko postopek različen glede na vsako posamezno postavko v bilanci premoženja, prevzemnik pa nase prevzame le pogodbeno dogovorjene in izrecno navedene obveznosti.

2.6 Prevzemni procesi

Prevzemni proces ima ne glede na dejstvo, da je vsaka transakcija edinstven poslovni dogodek, zaradi različnosti vključenih pravnih oseb vendarle svojo logiko in določeno zaporedje posameznih aktivnosti za izvedbo transakcije v nekem časovnem obdobju. V praksi so se na trgu prevzemov oblikovale in uveljavile visoko specializirane organizacije za posamezna strokovna področja povezovanja, kot so investicijske banke in pravne pisarne, specializirane za področje prevzemov.

Zelo pomembno za uspešnost prevzemnih procesov je, da se pripravijo popolni načrti predprevzemnih, prevzemnih in poprevzemnih aktivnosti in da se te izvedejo strokovno. Strokovno načrtovanje vseh procesnih faz ob predpostavki dobrega poznavanja tematike je ključ za uspeh. Pogosto se v praksi zanemari predprevzemna priprava ali pa se poprevzemni načrt izdela nepopolno oziroma prepozno in je poudarek prevzemnikov le na tehnični izvedbi prevzema.

Bertoncel (2005, str. 33) predstavlja prevzemni proces v naslednjih glavnih fazah, od katerih posamezne aktivnosti potekajo zaporedno ali sočasno:

»predprevzemna analiza panožnega okolja in izbira podjetja tarče,

preučitev informacijskega memoranduma ali drugih razpoložljivih informacij o podjetju tarči,

pogajanja z lastniki/vodstvom podjetja tarče,

skrbni pregled,

18

ocena vrednosti in priprava (nezavezujoče) ponudbe ter drugih spremljajočih dokumentov,

iskanje virov financiranja,

nadaljevanje pogajanj in dogovor (priprava zavezujoče ponudbe),

pridobitev potrebnih soglasij za prevzem podjetja tarče (v prevzemnem in ciljnem podjetju, državne institucije),

sklepni del transakcije – sklenitev posla« (Bertoncel 2005, str. 33).

Proces povezovanja lahko obravnavamo z vidika:

konkurenčnih značilnosti in sposobnosti prevzemnega podjetja ter zagotavljanja konkurenčnih prednosti po priključitvi, pri čemer je poudarjeno in postavljeno v ospredje prevzemno podjetje in

tradicionalnega pojmovanja povezovanja podjetij, ki postavlja v ospredje konkurenčne značilnosti in sposobnosti ciljnega podjetja.

Na sliki 6 bomo prikazali glavne faze prevzemnega procesa. Faze prevzemnega procesa smo predhodno tudi definirali.

Slika 6: Glavne faze prevzemnega procesa

Vir podatkov: (Bertoncel, 2005, str. 34).

Pri prevzemnem procesu ne smemo pozabiti na dejavnike uspeha po posameznih fazah procesa. Pri vsakem prevzemu pride posledično do večjih organizacijskih sprememb, ki vplivajo na uspešnost podjetja ter nadaljnjo rast in razvoj.

sklenitev posla – closing

strateško in finančno

vrednotenje

iskanje in skrbni pregled ciljnih podjetij

dogovor in pridobitev

soglasij

iskanje virov financiranja,

strukturiranje

pogajanja

definiranje strateških

ciljev

poprevzemna integracija

19

Glavni dejavniki uspeha so (izpostavili bomo štiri):

izbira potencialne tarče za prevzem na podlagi definiranih meril v isti ali sorodni dejavnosti, v dejavnosti z izrazitim potencialom za rast, brez izrazite cikličnosti in sezone. Pomembno je, da prevzemno podjetje ostane na področju, ki ga dobro pozna, torej v sorodni dejavnosti z močnim jedrom.

Profesionalno izveden skrbni pregled.

Strokovno izdelan poslovni načrt (poprevzemni plan) za prevzeto podjetje za vsaj pet let po prevzemu (dobro je, da ga pripravimo do sklepnega dela prevzema – closinga) ter aktivna vloga vodstva prevzemnega podjetja pri realizaciji zastavljenih postakvizicijskih ciljev.

Obvladovanje tveganj – predvidevanje morebitnih težav v procesu (Bertoncel 2005, str. 35).

2.7 Zakon o prevzemih

Za slovenska podjetja je zelo pomemben Zakon o prevzemih, saj se z njim ureja proces, po katerem se ravna pri prevzemih. Zelo pomembno je, da se upoštevajo standardna načela, na katerih temelji Zakon o prevzemih. Zakon o prevzemih ne temelji na njihovem preprečevanju, ampak omejevanju tistih dejavnosti udeležencev prevzemov (predvsem managerjev in ciljih podjetij), ki lahko škodujejo njihovim delničarjem ter drugim udeležencem na trgu kapitala. Pri zakonodaji gre predvsem za zaščito malih delničarjev (Bešter 1997, str. 43).

Zakon o prevzemih (Zpre) v Sloveniji temelji na standardnih načelih, ki so bila objavljena v direktivi Evropske skupnosti, št. 90/C 240/09, z dne 14. 9. 1990. Vsebuje 4 temeljna načela, in sicer:

Enako obravnavanje vseh delničarjev: to pomeni, da mora ponudnik v primeru poskusa prevzema vsem delničarjem ciljnega podjetja ponuditi odkup pod enakimi pogoji.

Zaveza za prevzem: v primeru, ko posamezna oseba pridobi nadzorni delež, je zavezana dati ponudbo za odkup vsem drugim delničarjem. S tem dobijo manjšinski delničarji možnost izstopa oziroma odprodaje delnic, kadar novemu nadzornemu lastniku ne zaupajo več, hkrati pa dobijo s tem možnost realizacije »premije za prevzem«.

Dolžnost razkritja podatkov: načelo je namenjeno zmanjševanju asimetrije na trgu informacij o vrednostnih papirjih ciljnega podjetja, s tem pa se zmanjšuje tudi možnost za trgovanje na osnovi notranjih informacij.

Omejitev določenih obrambnih dejanj managementa ciljne družbe: načelo, ki prepoveduje upravi ciljnega podjetja izvajanje tistih dejavnosti, katerih edini namen je preprečiti prevzem.

Velikokrat pa za nekatera obrambna dejanja (kjer se pojavljajo nasprotja interesov) mora pridobiti soglasje skupščine delničarjev (Malus 2004, str. 58)

Zakon o prevzemih vsebuje in ureja tudi primere, ko želi prevzemnik (pravna ali fizična oseba) v ciljni družbi pridobiti najmanj 25 odstotkov glasovalnih pravic. V takšnem

20

primeru mora prevzemnik v skladu z ZPre objaviti javno ponudbo (mandatory bid) za odkup vseh delnic podjetja. Kar pa ne velja za delnice, ki jih pridobijo družbe pooblaščenke, ustanovljene na podlagi 81. člena tega zakona.

Bistveno načelo ZPre je namreč v enakem obravnavanju vseh delničarjev. Po zakonu mora prevzemnik vsem delničarjem posamezne vrste vrednostnih papirjev ponuditi odkup pod enakimi pogoji, ki se lahko izvrši v denarju, nadomestnih vrednostnih papirjih, s kombiniranim plačilom ali z alternativnim plačilom (Malus 2004, str. 58).

Potek postopka prevzema po ZPre: Prevzem definiramo kot prostovoljen ali obvezen. Dolžnost dati obvezno ponudbo za prevzem veže osebo, ki ima 25 % glasovalnih pravic v določeni družbi (4. člen). Prostovoljno ponudbo lahko da vsakdo, ki želi prevzeti družbo. Ponudba se mora nanašati na vse delnice in vse zamenljive obveznice ter nakupne opcije, naslovljena pa mora biti na vse imetnike vrednostnih papirjev.

Galun (2004, str. 5) opisuje postopek v naslednjih zaporednih točkah, in sicer:

»Prevzem v ožjem pomenu se začne s ponudbo za prevzem (odkup).

Prevzemnik mora pred tem o nameravanem prevzemu nemudoma obvestiti Agencijo za trg vrednostnih papirjev (ATVP), upravo družbe in urad za varstvo konkurence (15. člen).

ATVP mora predhodno izdati dovoljenje za ponudbo za odkup (23. člen).

Javna ponudba se opravi s prospektom za odkup (najkasneje 30 dni po obvestilu ATVP; 19. člen).

Uprava mora dati mnenje o ponudbi najkasneje 10 dni po objavi prospekta za nakup. Mnenje zajema ali priporočitev ali odsvetovanje sprejema ponudbe ter podatke o zadnjem revidiranem poročilu družbe, o morebitnih povezavah med člani uprave in ponudnikom (25. Člen).

Spremembe ponudbe so mogoče do 7 dni pred njenim iztekom (27. člen).

Rok za sprejem ponudbe je od 28 do 60 dni z možnostjo podaljšanja 7 dni (27. člen).

Konkurenčna ponudba je možna po objavi prospekta za odkup in najkasneje 10 dni pred iztekom roka za sprejem ponudbe (51. člen).

Enoletna prepoved za vnovični poskus prevzema, če ponudba ne uspe (49. člen).

Uprava ciljne družbe ne sme izvajati obrambnih dejanj, razen če potrdi relativna večina 75 % kapitala na skupščini delničarjev. Kot obrambna dejanja zakon upošteva: povečanje osnovnega kapitala, pridobivanje lastnih delnic, sklepanje poslov in dejanj, ki utegnejo ogroziti prihodnost družbe (36. člen).

Prevzem se konča s prenosom delnic od dosedanjih delničarjev na

prevzemnika« (Galun 2004, str. 56).

2.8 Prijazni in sovražni prevzemi

Vsak dan se srečujemo z novicami o ogorčenem boju gospodarskih družb, ki se čutijo ogrožene zaradi »sovražnih prevzemov«. Sodeč po javno dostopnih podatkih – v največ primerih gre za nujno povezovanje po ekonomski moči sicer majhnih gospodarskih družb v državi, medtem ko zunanjih prevzemnikov za zdaj še ni. Vprašanje, ki si ga

21

lahko zastavimo, je, kaj bodo nekatere družbe in njihova vodstva naredili, ko se bodo na domačem kapitalskem trgu pojavili tuji vlagatelji, da bi združili in vključili slovenske gospodarske družbe v mednarodne povezave?

Počivavšek (1999, str. 1) opisuje, da morajo v vsakem gospodarstvu ti postopki potekati po jasno določenih pravilih, ki jih imamo tudi pri nas. Ob tem ne smemo mimo tega, da v času očitno izredno podcenjenih vrednosti delnic posameznih gospodarskih družb delničarji in vodstva ne naredijo kaj veliko, da njihovih na trgu kotirajočih delnic ne bi pokupili drugi. Podatki kažejo, da so delnice gospodarskih družb v primeru »sovražnega prevzema« običajno res močno podcenjene. Tako ni čudno, da se na trgu pojavijo možni kupci poceni delnic zlasti, če je pri tem mogoče pridobiti kontrolne deleže in poskrbeti za potrebno koncentracijo.

Ob tem ne smemo mimo tega, da je tudi pri nas vse več vodstev, ki jim zakonitosti tržnega gospodarstva niso tuje ter vidijo možnosti za rast in razvoj tudi v povezovanju gospodarskih družb. Počivavšek (1999, str. 1) navaja, da je najlažje nekomu naprtiti »sovražni prevzem«, čeprav vodstva in obstoječi lastniki ne storijo ničesar, da bi se uspešnost gospodarskih družb izražala tudi s primerno tržno ceno delnic in da obstoječi lastniki ne bi razmišljali o njihovi prodaji. Tako so si ocene med vodstvi družb in njihovimi lastniki očitno nasprotujoče. Ni logično, da bi imetniki množično prodajali delnice, če jim dolgoročno zagotavljajo ustrezen donos. Podcenjenost delnic prav tako ne pripomore k dolgoročni stabilnosti lastniške sestave takih gospodarskih družb. Prav zato se moramo ob nakupih dosledno izogibati vnaprejšnjim opredelitvam o sovražnih prevzemih, preden so izvedeni vsi zakonsko predpisani postopki, ter se izogibati ozkim interesom nekaterih skupin ali celo vodstev gospodarske družbe.

V nadaljevanju bomo opredelili prijazni in sovražni prevzem.

Da lahko opredelimo prevzem družbe na prijazni oziroma na sovražen prevzem, moramo najprej definirati subjekt v razmerju, do katerega naj bi ta okoliščina obstajala. Ta je lahko različen, in sicer je lahko sama družba kot podjetje, lahko so to delničarji ali pa samo manjšinski delničarji. Velikokrat so to obstoječi večinski delničarji, ki izgubljajo kontrolo podjetja, uprava družbe, zaposleni v družbi, lahko pa tudi širše okolje podjetja, ki z novim prevzemnikom pridobiva okolju nevarno proizvodnjo ali pa izgublja kontrolo nad samim podjetjem. Kriterij z vidika zakonodaje in prava, da opredelimo, ali gre za prijazni ali sovražen prevzem, pa je prijaznost oziroma sovražnost prevzemnika do vodstva oziroma vodilnega managementa ciljne družbe. Pri prijaznem prevzemu se managementa ciljne družbe in prevzemnika glede na pričakovano ugodno sinergijo povezovanja po prevzemu uspeta dogovoriti po pogojih in načinu izvedbe transakcije.

Prijazni prevzem se začne z zasedbo in zaupno ponudbo upravi ciljne družbe ali le predsedniku uprave. Značilnost za prijazni prevzem je tudi, da prevzemnik dalj časa pred ponudbo ne kupuje delnic ciljne družbe, saj bi se lahko takšen nakup štel za sovražno dejanje. Prednost prijateljskega prevzema se kaže v tem, da ima prevzemnik dostop do nejavnih podatkov glede ciljne družbe in se lažje pogaja o morebitni združitvi s ciljno družbo. Navadno ima prevzemnik tudi možnost pogajanj glede preprečitve uporabe t. i. obrambnih ukrepov pred prevzemom, na primer o nadaljnji

22

zaposlitvi ključnih delavcev ter uprave ciljne družbe. Lažje se dogovori o nadaljnjem nakupu delnic, prepreči odtujitev pomembnega premoženja družbe in drugo. Poglavitno pomanjkljivost pa ima takšen način za potencialnega prevzemnika v tem, da vnaprej opozori upravo ciljne družbe o nameravanem prevzemu ter ji tako zagotovi dovolj časa, da pripravi ustrezne obrambne načine proti prevzemu in da v ta namen sklepa škodljive posle za družbo in/ali najde celo ugodnejšega ponudnika (Premk 1995, str. 648).

Sovražni prevzem opredelimo kot tisti prevzem, ki mu nasprotuje uprava ciljnega podjetja, torej tarče podjetja, ki se prevzema. Tak prevzem je sovražen upravi, ki bo, če bo prevzemnik uveljavljal svojo voljo, izgubila svoj položaj. Podjetje se skuša temu upreti, zato se razvname vojna za podjetje oziroma, bolje rečeno, vojna za delnice podjetja. Sovražni prevzem je v javnosti dobil negativen prizvok, saj so uprave ciljih podjetij precej uspešno sejale strah med lastnike z govoricami o zapiranju podjetij. Vzrok za nasprotovanje uprave ciljnih podjetij prevzemom (nasprotovanje uprave je definicija sovražnega prevzema) pa kaže v resnici velikokrat samo slab namen prevzemnika. Visoki stroški likvidacije, zaradi katerih je med največjimi stroški odpuščanje delavcev, ni presenetljivo, da se v Sloveniji le redko zgodi, da se prevzem konča sovražno za prevzeto podjetje in ne le za upravo. Včasih se prevzem za prevzeto podjetje izkaže celo za koristnega, saj je eden pomembnih vzrokov za prevzeme prav nesposobnost uprave ciljnega podjetja kar najbolj povečati donos na delnice, saj razpoložljivih denarnih tokov ne usmerjajo v financiranje ustreznih projektov oziroma če teh ni dovolj, pa v izplačilo dividend. Posledice se kažejo v nižji vrednosti podjetja in s tem je olajšan prevzem podjetja (Petrič 2002, str. 104).

2.9 Obramba pred sovražnimi prevzemi

Sovražni prevzemi podjetij so v svetu nekaj dokaj običajnega v boju za obstanek na trgu. Ne le po svetu, temveč tudi pri nas so vse pogostejša tema sovražni prevzemi podjetij (Bešter 1996b str. 42).

Poglavitni razlog sovražnih prevzemov je zamenjava obstoječega managementa podjetja z novim, ki bo doseglo boljše poslovne rezultate. Prevzemi so lahko sovražni samo do managementa in nikakor do delničarjev ciljnega podjetja. Številne raziskave kažejo, da imajo delničarji ciljnih podjetij v prevzemih nasploh, in še posebej v primerih sovražnih prevzemov, priložnost, da realizirajo visoke premije (opredeljena kot razlika v ceni delnice določen čas pred javno napovedjo prevzema in ceno, ki jo za odkup ponudi oziroma plača prevzemnik). V povprečju so te 30-odstotne, vendar v posameznih primerih presegajo tudi sto odstotkov.

Sovražni prevzemi so tako predvsem alternativa notranjim mehanizmom nadzora nad ravnanjem managerjev. Za oblikovanje in pravilno izvajanje teh notranjih mehanizmov nadzora so odgovorni nadzorni sveti delniških družb. V primeru, ko notranji mehanizmi ne zadoščajo, sovražni prevzemi omogočajo učinkovito zamenjavo managementa, ki ne zadovoljuje pričakovanj njihovih delničarjev.

Uporaba obrambnih mehanizmov ciljnega podjetja pred prevzemom je vsekakor zanesljiv indikator, da management razume poskus kot sovražen in tako zadosten

23

pogoj, da lahko govorimo o sovražnem prevzemu. O sovražnem prevzemu govorimo tudi v primeru, da se management ciljnega podjetja ne brani (bodisi, da se ne more zaradi zakonskih, statutarnih, časovnih ali drugih razlogov – lahko tudi zaradi nesposobnosti in znanja), vendar je prevzem z druge strani nezaželen. Prevzemnik se lahko tudi takoj odloči za neposredno ponudbo za prevzem delničarjem ciljnega podjetja, ne da bi se poprej poskušal pogajati z njegovim managementom. Obstaja tudi možnost, da managementu ciljnega podjetja pošlje ponudbo za prevzem in zahteva takojšen odgovor (medvedji objem). V primeru, da odgovora v zahtevanem času ni ali pa je ta negativen, prevzemnik svojo ponudbo takoj zatem naslovi neposredno na delničarje ciljnega podjetja. Kot eden izmed razlogov za sovražni prevzem je tudi prevzem, kjer se kupi podjetje z razlogom, da se ga proda po delih ali da ga likvidirajo.

Na sliki 7 bomo prikazali aktivnosti, ki se izvajajo kot obramba pred sovražnimi prevzemi, in sicer pred poskusom prevzema in ob »napadu« na ciljno podjetje, kar bomo v nadaljevanju tudi razložili.

Slika 7: Obramba pred sovražnimi prevzemi

Vir podatkov: (Bešter, 1996b, str. 42).

Obrambne aktivnosti delimo na tiste, ki jih podjetja pripravijo in izvajajo že v času pred neposredno grožnjo prevzema in skupino aktivnosti, ki se uporablja kot odgovor na konkretne poskuse prevzemov. Preventivne aktivnosti delimo na tiste, ki predpostavljajo ravnanje managementa v smislu dobrega gospodarja, in neposredne ukrepe, katerih cilj je odvračanje nezaželenih prevzemnikov. Kot prvo aktivnost, ki je značilna za dobrega gospodarja vsakega podjetja, vključuje skrb za zagotavljanje čim višje cene delnic, stalno spremljanje strukture delničarjev, komuniciranje z javnostjo in ustrezno mero samokritičnosti. Med bolj neposredne ukrepe, katerih cilj je odvračanje nezaželenih poskusov prevzemov, pa spadajo: omejitve v statusu podjetja (imenovanje članov uprave z različnimi časovnimi zamiki, zahteve glede potrebnega odstotka večine pri glasovanju, določila statuta o »pošteni ceni«, ki mora biti ponujena v prevzemu) in tudi velikost podjetja, preventivno združevanje z drugimi podjetji, deleži managerjev in institucionalnih lastnikov, večji bloki delnic v lasti managementu prijaznih investitorjev,

Splošne preventivne aktivnosti (ravnanje managamenta v smislu dobrega

gospodarja)

Priprava obrambnih mehanizmov (pasivno odvračanje potencialnih

prevzemnikov)

Aktivna obramba (razne konkretne oblike obrambnih

aktivnosti)

Pred poskusom prevzema

Ob »napadu« na ciljno podjetje

24

priprava strupenih tabletk, strupenih opcij, zlatih padal, primerna struktura kapitala, različni razredi delnic in podobno (Bešter 1996b, str. 42).

Aktivnosti, ki se izvajajo že kot odgovor na neposredne poskuse prevzemov, pa vključujejo: tožbe proti prevzemniku, komuniciranje s širšo javnostjo in s svojimi delničarji (diskreditiranje prevzemnika; pojasnjevanje, da trg ne ceni dovolj odločitev tedanjega managementa podjetja), obrambni prevzemi (združevanja, iskanje primernih kandidatov za obrambne prevzeme, iskanje belih vitezov, ki bi prevzeli to »napadeno« podjetje), poskusi prevzema prevzemnika (pac-man strategy), izplačilo napadalca z odkupom njegovega deleža delnic po višji ceni od prevladujoče tržne, odkup lastnih delnic od določenega kroga lastnikov (razen potencialnega prevzemnika), oblikovanje novih mehanizmov zlatih padal, spremembe v programih pravic zaposlenih, spremembe v strukturi lastniškega in dolžniškega kapitala, spremembe v strukturi premoženja podjetja, preoblikovanje odprte v zaprto delniško družbo (LBO, MBO) in podobno (Bešter 1996b, str. 45).

Na sliki 8 bomo nakazali glavne skupine obrambnih aktivnosti, ki jih bomo v nadaljevanju tudi definirali.

Slika 8: Glavne skupine obrambnih aktivnosti

Vir podatkov: (Bešter, 1996b, str. 45).

Številne raziskave kažejo, da je mogoče identificirati nekatere lastnosti, ki povečujejo verjetnost, da bo neko podjetje postalo predmet poskusa prevzema:

nizka cena delnic v primerjavi z nadomestitvenimi stroški – koeficient q;

visoka likvidnost, veliki denarni presežki, kvalitetna struktura naložb v vrednostne papirje, precejšnje neizkoriščene možnosti zadolževanja;

OBRAMBA PRED

PREVZEMI STRUPENE TABLETKE

FINANČNI UKREPI:

Izplačila z zadolžitvijo

Zlata padala

Strupene opcije

OBRAMBA PRED PREVZEMI Z IZSILJEVANJEM (dvotirne, delne

in pogojne ponudbe)

PREMIJSKI IN NAVADNI ODKUP LASTNIH DELNIC

SPREMEMBE STATUTA v vlogi obrambe pred

prevzemi

25

ugodno razmerje med denarnimi tokovi in tržno ceno delnic;

razmeroma majhni delež delnic v lasti managementa podjetja;

podružnice ali deli podjetja, ki jih je mogoče odprodati hitro in brez občutnih posledic za denarne tokove matičnega podjetja.

Možnosti, da se podjetje izogne prevzemu, so številne, in sicer:

izplačila z zadolžitvijo: so posebna oblika prestrukturiranja kapitalske strukture podjetja, v kateri zunanji delničarji prejmejo visoke enkratne dividende v denarju, notranji delničarji pa dobijo dividende, izplačane v obliki novih delnic;

zlata padala: so posebna določila pogodb o zaposlitvi, ki vodilnim managerjem v primeru spremembe lastništva nad podjetjem zagotavljajo nadomestilo za izgubljeno zaposlitev;

strupene opcije: pogosta posledica prevzemov, LBO, izplačil z zadolžitvijo in podobnih sprememb je degradacija kvalitete obveznic takega podjetja. Strupene prodane opcije, ki se aktivirajo ob sovražnem prevzemu, zahtevajo takojšnje izplačilo v višini 100 ali 101 % nominalne vrednosti obveznic;

strupene tabletke: so vrsta vrednostnih papirjev, ki njihovim lastnikom v primeru izpolnitve določenega pogoja dajejo posebne pravice. Izpolnitev pogoja, ki aktivira strupene tabletke, je vezana bodisi na objavo nezaželene javne ponudbe za prevzem ali pa nakupa določenega odstotka delnic ciljnega podjetja s strani prevzemnika (Bešter 1996b, str. 45).

Lukančič (2004, str. 10) trdi, da se bomo nezaželenega prevzema kar uspešneje ubranili s preventivnimi ukrepi. Za določitev tovrstnih ukrepov namreč potrebujemo jasno strategijo podjetja. Da bi preventivne ukrepe tudi dejansko sprejeli, potrebujemo čas za pripravo ustreznih predlogov za usklajevanje interesov različnih delničarjev, za pripravo gradiva za nadzorni svet in skupščino, za pogovore z vlagatelji, če ukrep potrebuje dodatna finančna sredstva, in še za kaj. Razmišljati o preprečitvi prevzema takrat, ko možni ponudnik že pripravlja ponudbo za prevzem, je verjetno že prepozno.

2.10 Uspešnost prevzemov

Pri presojanju uspešnosti prevzemov največ avtorjev uporablja kot sodilo gibanje cen delnic prevzemnika in prevzetega podjetja v določenem obdobju pred in po prevzemu. Dess, Picken, Jay (1988, povzeto po Lahovnik 2000, str. 132) predpostavljajo, da ta pristop predpostavlja, da trg kapitala v povprečju odraža nepristranska pričakovanja glede potencialno ustvarjene vrednosti, ki nastane z združitvijo ali prevzemom podjetja. Največkrat raziskave temeljijo na ločenem ugotavljanju »nenormalnih« donosov delnic prevzemnika in ciljnega podjetja. Weston, Chung, Hoag (1990, povzeto po Lahovnik 2000, str. 132) navajajo, da gre tu za analizo na podlagi rezidualov, ki izhaja iz donosa delnice podjetja v primerjavi z njenim pričakovanim tržnim donosom v določenem obdobju. Ta pristop je povezan z različnimi problemi, kot so: ustrezna izbira kritičnega dneva, ki ga upoštevamo kot mejnik za presojo uspešnosti prevzema, širina časovnega horizonta, ki ga uporabimo pri proučevanju, in predvsem sama predpostavka o učinkovitosti trga kapitala. Za države v tranziciji, ki se soočajo z

26

relativno manj razvitim trgom kapitala, je navedeni pristop še toliko bolj problematičen.

Dejavnike, ki imajo velik vpliv na uspešnost prevzema, najobsežneje obravnava

Massoudi (2006, str. XIVXV), in sicer opredeljuje naslednje točke, ki bi jih skozi celotno fazo prevzema po njegovem mnenju moralo upoštevati vodstvo prevzemnega podjetja. Izpostavili bomo najpomembnejše:

Uspeh prevzema se meri po ustvarjeni konkurenčni prednosti in povečani vrednosti premoženja lastnikov prevzemnega podjetja.

Potrebno je pridobiti ustrezna znanja o panogi, v kateri se nahaja ciljno podjetje, ter prihodnjih trendih panoge pred izvedbo prevzema.

Podjetja se morajo izogniti prevzemom podjetij iz nesorodnih dejavnosti.

Potrebno je razumeti proces prevzema ter natančno osnovati roke, lastnike ter končne rezultate.

Potrebno je predvidevati ključne prevzemne odločitve ter se osredotočiti nanje.

Vse vidike prevzemnih pogovorov je potrebno voditi na nivoju top-managementa.

Potrebno je biti pripravljen opustiti izvedbo posla, ki ne pokaže potencialov.

Potrebno je plačati pravilno ceno.

Posel je potrebno racionalno promovirati od prvega stika.

Poznati moramo namene prodajalcev.

Upoštevamo visoke, a pravične kriterije odločanja o prevzemu.

Dobro je oceniti kakovost managementa ciljnega podjetja.

Prikazati in razviti jasen primer prevzema.

Pri prevzemu je potrebno izvesti pravočasen ter efektiven skrbni pregled.

Kulturne razlike moramo najti ter jih oceniti.

Pripravljeni moramo biti na dodatno tveganje mednarodnega prevzemanja.

Pred zaključkom prevzema moramo pripraviti podroben integracijski načrt.

V prevzemnem podjetju je dobro ohraniti najboljše strokovnjake z ravnanjem, kot da so najpomembnejše sredstvo.

Potrebno je ohraniti osredotočenost na stranke in visok tempo integracije.

Izoblikovati skupno poslovalno politiko ter prakso.

Realizirati prevzemne vrednosti pravočasno in otipljivo.

Iniciativnost zaposlenih je potrebno povezati z realizacijo sinergij in izpolnjevanjem integracijskih zahtev.

Znotraj podjetja je potrebno razviti prevzemne sposobnosti.

Po mnenju večine avtorjev je ključna faza za uspešnost prevzema faza poprevzemne integracije. V tej fazi na uspešnost prevzema vpliva integracija poslovnih funkcij, integracija blagovnih znamk, izdelkov in storitev ter izkoriščanje priložnosti za rast.

Kadar se podjetje odloči za prevzem oziroma bo prevzeto, je treba v veliki meri upoštevati dejavnike uspešnosti, saj v nasprotnem primeru lahko pride do mnogih zapletov, ki povzročijo propad prevzema, ali pa ta zgolj ne zadosti pričakovanj vodstva in lastnikov prevzemnega podjetja. Težava, ki se lahko pojavi pri prevzemu, je, da

27

podjetje te težave in vzroke identificira, saj lahko napake pravočasno morda odpravi oziroma jim prilagodi potek prihodnjih dogodkov in tako omili posledice.

Sneath in Adler (1989, str. 151153) definirata deset pomembnih točk, ki imajo pomemben vpliv, zaradi katerih do prevzema ne pride ali ne doseže želenih ciljev.

Definirala sta jih kot »deset zapovedi« oziroma kaj bi lahko šlo narobe«.

1. Slabo strateško načrtovanje: kadar vodstvo prevzemnega podjetja ve, kaj želi iztržiti iz prevzema, takrat lahko najde kompatibilno tarčo za prevzem.

2. Plačati previsoko ceno: kadar podjetje plača previsoko ceno za prevzeto podjetje, lahko posledično ogrozi donosnost prevzema in pozitivni učinek sinergij. V takšnem primeru morajo biti pogajalci zaradi tega pripravljeni priznati, da je tarča precenjena in prekiniti pogajanja o nakupu, četudi so že dosegli številna soglasja.

3. Oddaljevanje od lastne panoge: v primeru, da sta obe podjetji, tako prevzemno kot ciljno, prisotni v sorodni panogi, lahko po prevzemu izkoriščata več sinergij. Obe podjetji lahko po prevzemu sodelujeta tudi na področju marketinga, proizvodnje in na drugih področjih.

4. Prehiter potek prevzema: kadar prevzemno podjetje ni opravilo skrbnega pregleda in analize ciljnega podjetja, se lahko zgodi, da bo po prevzemu ugotovilo, da je prevzeto podjetje v bistveno slabšem položaju in da je s prevzemom ustvarilo ogromno izgubo.

5. Management: ko gre za prevzem, se velikokrat pozabi na dejstvo, da podjetja ne poslujejo uspešno zgolj zaradi njihovih produktov, ampak tudi zaradi dobrega vodstva in preostalih zaposlenih v podjetju. Prevzemniki podjetja bi morali proučiti obstoječe vodstvo prevzetega podjetja in v primeru, da je bilo le-to do sedaj uspešno, ga je dobro poskusiti obdržati in upoštevati njegove zahteve.

6. Upoštevanje kulturnih razlik: velikokrat se kulture podjetij med seboj razlikujejo, kar lahko vpliva na uspešnost prevzema. Posledično je zaradi tega zelo pomembno, da se že ob načrtovanju prevzema predvideva, kako se bo po prevzemu spremenila kultura.

7. Prehitro uvajanje sprememb: vodstvo prevzemnega podjetja mora spremembe v prevzetem podjetju načrtovati vnaprej, če je možno. Možne spremembe morajo biti vnaprej dobro premišljene in resnično potrebne, o njih je treba obvestiti prevzeto podjetje.

8. Neustrezna komunikacija: ta točka se v veliki meri nanaša na točko 6. Komunikacija znotraj podjetja je namreč tudi del njegove kulture. Vodstvo mora po prevzemu prevzemnega podjetja poskrbeti, da obstajajo komunikacijski kanali, ki omogočajo nemoten in hiter pretok informacij med prevzemnim ter prevzetim podjetjem.

9. Izpostavljenost valutnim tveganjem, financiranje: (točka 9 in 10 sta združeni) v primeru, da uporablja prevzemno podjetje za redno poslovanje drugačno valuto kot pa prevzeto podjetje, se s prevzemom prevzemno podjetje izpostavi tudi valutnemu tveganju. V takšnih primerih je zelo pomembno, da vodstvo prevzemnega podjetja zelo dobro pozna tveganja in da se zna pred njimi ustrezno zaščititi (prav tam, 153).

28

Omenimo lahko, da v povezavi z managerskimi prevzemi obstajajo številna vprašanja v povezavi z etiko. Uspeh managerskega prevzema je odvisen od etičnega delovanja v podjetju. Managerski prevzemi, v katerih podjetja ne posvečajo dovolj pozornosti procesu etičnega delovanja, so obsojeni na propad. Zato bomo v nadaljevanju na splošno predstavili etiko in poslovno etiko, etiko managementa in izpostavili etično odločanje v managementu, ki je ena izmed bistvenih procesnih funkcij managementa.

29

3 SPLOŠNO O ETIKI IN POSLOVNI ETIKI

V zadnjem času številni primeri iz domače in tuje poslovne prakse kažejo, da podjetja ne izpolnjujejo vedno pričakovanja okolja glede njihovega delovanja. Sodobna podjetja poskušajo celovito zadovoljiti tržne, pravne in okoljske zahteve njihovega notranjega in zunanjega okolja. Tako organizacije velikokrat razpolagajo z omejeno razpoložljivi viri in delujejo v zaostrenih pogojih delovanja. Na svoje poslovanje lahko vplivajo predvsem z izboljšanjem managementa, tj. celovitim inoviranjem managementa, vključijo z inoviranjem njegovega sistema vrednot-kulture-etike-norm managementa. Tako etika predstavlja kritični čustveni del človeških značilnosti. Opredelimo jo lahko kot subjektivni del izhodišč za kakršnokoli človeško vedenje/delovanje, vključno s poslovanjem. Poslovna etika je za poslovanje podjetja prav tako pomembna kot znanje in objektivni/zunanji pogoji poslovanja, zato ker na delovanje ljudi sinergijsko vplivajo duhovni, racionalni in čustveni dejavniki. Literatura o etiki podjetij vključuje obravnavo različnih področij in/ali vidikov delovanja ter vedenja, kot so etika zaposlenih, etika managementa, etika organizacijskih odnosov, funkcionalna etika itd. (Out of the box seminar 2011).

Problematika etike v poslovanju se s prehodom mednarodnega poslovanja v transnacionalno in globalno poslovanje ne krči, temveč je vedno večja. Obe področji, tako gospodarsko in politično, se prepletata na področju etičnega in še bolj neetičnega poslovanja. Nekatera izmed področij obravnavajo predpisi, nekatera bolj ali manj upoštevani kodeksi ravnanja ali moralne norme. Etiko obravnavamo v najširšem pomenu besede predvsem na področju goljufij, ki izhajajo iz naklepnega ravnanja poslovnega partnerja, ki ob sprejemanju pogodbenih obveznosti namerno in zavestno ne bo izpolnil obveznosti. V mednarodnem poslovanju je malo področij, pri katerih ne bi zasledili primerov neetičnega ravnanja. V ožjem pomenu je problematika etike v mednarodnem poslovanju vprašanje višjih ali nižjih moralnih norm, ki so jih pripravljeni upoštevati skupine in posamezniki. Torej ne gre za tiste norme, ki so že pravno sankcionirane (Hrastelj 1995, str. 467).

Podjetje lahko obravnavamo kot organizacijsko obliko, ki nam v obstoječem gospodarskem in družbenem sistemu dovoljuje srečo, življenjski standard in izpolnitev. Podjetja bi morala delati v dobro vseh udeležencev, tako lastnika kot partnerjev, zaposlenih in okolja. Pri obravnavi etike podjetja ne gre samo za etiko poslovanja, ampak tudi za etičen odnos do vseh udeležencev podjetja. Etika oziroma širše kultura podjetja je eden bistvenih elementov uspeha podjetja pri poslovanju. Pogosto podjetniki s tem namenom posvečajo pozornost skrbi za zaposlene, ampak je etika veliko več, je temeljni pogled človeka na svet, ki se gradi od otroštva (Budal 2013).

Etične dileme in vprašanja so velikokrat problematične, ker se ukvarjajo z razločevanjem med dobrim in slabim. Med dobrim in slabim je meja vidna le na prvi pogled. Pojavi se vprašanje, kaj je etično vedenje? Pri etiki gre za temeljno vprašanje človeških odnosov, kako naj se drugi ljudje obnašajo do nas in za naš odnos do ljudi. Moralno delovanje usmerjajo etična načela. V vsakdanjem življenju je neetično vedenje (kraje, laganje, oškodovanje ...) pogosto. Če pa je takšno vedenje preveč razpršeno, lahko zelo škodljivo vpliva na delovanje (tudi ekonomske) družbe. Različni etični

30

sistemi, ki pomagajo razločevati, kaj je prav in kaj ne, obstajajo vsepovsod. V tem pogledu je etika lastna in univerzalna celemu človeštvu (Kitić 2013).

V poglavju bomo najprej razjasnili pojme etika in poslovna etika ter morala. Nadaljevali bomo s pojasnitvijo etike v poslovnem svetu, natančneje z vzrokom za njen nastanek. Prikazali bomo etične dileme, ki se pojavijo v organizaciji, in navedli različne načine za izboljšanje etičnosti v poslovnem svetu. Izpostavili bomo enega največjih primerov neetičnega ravnanja, in sicer korupcijo. Opredelili bomo etičnost slovenskega gospodarstva in prikazali Kodeks etike Združenja Managerjev.

3.1 Opredelitev etike in poslovne etike

Današnji sodobni svet nam nudi veliko etičnih zagat, ki so tesno vpete v življenje vsakega posameznika (npr. vprašanje novih tehnologij na področjih biomedicine in možnosti podaljševanja oziroma ohranjanja življenja, vprašanja tranzicije, vprašanje socialne pravičnosti in globalne pravičnosti, vprašanje pristne demokracije in vprašanje strpnosti in etičnih okvirov delovanja, ki bi zajemal vse ljudi itd.). Hribar (2012) predstavlja etiko kot vedo, ki v vsakokratnem času in prostoru preučuje človekov odnos in njegovo ravnanje do samega sebe, družbe in okolja ter kritično presoja njegova dejanja, ki naj bi bila vedno usmerjena le k dobremu. Dandanes se v sodobni civilizacijski in kulturni pluralnosti na enem mestu srečujejo različna etična izročila in lokalno se prepleta z globalnim. Posledice se kažejo v mešanju etičnih in kulturnih izročil, kar naredi vprašanje etičnih temeljev in tako tudi ciljev etike toliko bolj aktualno.

Etiko lahko opredelimo kot del človeka in tako tudi kot del vsakega poslovneža. V veliko primerih poslovneži svoja osebna etična stališča prenašajo v poslovni svet. Zato poslovno etiko določimo tudi kot osebno vodilo, smerokaz, merilo za obnašanje v poslovnem svetu. Poslovno etiko lahko opredelimo kot delovanje po osebnih vrednostnih merilih, izkušnjah, po zdravi pameti in modrosti ter pravilih in spoznanjih generacij.

Ravnanje skladno z vrednotami na dolgi rok povečuje vrednost podjetja, ker mu raste ugled in zaupanje kupcev, zaposlenih, dobaviteljev in drugih udeležencev v poslovnem procesu. Hribar (2012) navaja poslovno etiko kot skupek etičnih načel, ki jih upoštevamo pri poslovnih odločitvah. Tako etična načela postajajo vse pomembnejša pri uspešnem poslovanju na dolgi rok. Etičnih načel se zavedajo vsi, tako tisti, ki se jih držijo, kot tisti, ki o tem le govorijo. Zavedati se je treba, da kar je za neko družbo etično v poslovnem svetu, za drugo morda ni. Posledično se v svetu globalizacije tako postavi vprašanje, katere etične standarde naj torej upošteva podjetje, ki deluje v več različnih državah (Hribar 2012).

Pojem etika in poslovna etika ima več opredelitev in prav zaradi vsebinske obsežnosti pojmov jo je težko definirati.

Etiko lahko razumemo kot znanost, ki se ukvarja s študijem narave, izvora ter področja dobrega in slabega, pravilnega in napačnega, pravičnega in krivičnega (Kavčič 2011, str. 150). Jelovac (2000, povzeto po Kavčič 2011, str. 150) je opredelil etiko kot del

31

filozofije, ki jo opredeljujemo kot »celosten, racionalno diskurziven in kritično naravnan nazor o biti vsega bivajočega.«

Kavčič (2011, str. 150) definira poslovno etiko kot preučevanje načinov in oblik poslovnega življenja z etičnega vidika. Pojem etike se v veliki meri povezuje s pojmom morale. Nemški filozof Friedrich Hegel je uvedel razlikovanje med moralo in etiko. Večina avtorjev danes razume etiko kot teoretično disciplino, ki se ukvarja z razlikovanjem med dobrim in slabim, moralo pa kot njeno praktično uporabo.

Morálo lahko opredelimo kot skupek predpisov, vrednot, norm in idealov, ki so sankcionirani, s posebno notranjo subjektivno sankcijo. Morala vrednoti, usmerja medsebojne odnose ljudi kot posledica pojmovanja dobrega in slabega: odvisnost morale od družbenih razmer (Slovar slovenskega knjižnega jezika 2015).

Moralo definiramo kot specifični človeški pojav, ki se kaže v prostovoljnem podrejanju, ustaljenem načinu sobivanja v neki družbi, ki je v neki družbi postopoma prešel v navado ter pomeni nenapisana načela, po katerih se ljudje ravnajo v zasebnem in javnem življenju. Moralno vedenje je vzorno vedenje, zaželen način vedenja v družbi. Nanaša se tako na skupine (managerje) kot na posameznike in organizacije. Poslovna morala se nanaša na moralnost poslovanja predvsem gospodarskih organizacij, sledijo ji tudi organizacije javnega in tretjega sektorja, vsaj v sestavinah, ki so skupne vsem vrstam organizacij.

Jelovac (1998, str. 15) opredeljuje poslovno etiko kot eno izmed ved znotraj etike. Etika je torej moder nauk o načinu skupnega življenja ljudi v njihovem naravnem prebivališču. Lahko bi rekli, da je etika filozofska veda o morali, ne pa morala sama po sebi, saj se ukvarja s teoretičnim pojasnjevanjem in kritičnim ocenjevanjem (normiranjem) izvora človeške moralnosti, preučevanjem osnovnih kriterijev nravnega vrednotenja in razumevanjem ciljev, smotrov, namenov, skratka smisla človekovih moralnih pobud, ravnanja, obnašanja, značaja in delovanja (Jelovac 1998, str. 38).

Drucker (1954, povzeto po Mark 2007, str. 48) definira poslovno etiko s tremi argumenti, in sicer:

1. Dobiček je zelo pomemben, vendar ni namen poslovanja sam dobiček, temveč tudi etičnost;

2. organizacije so socialne ustanove, v katerih se je treba odgovorno vesti in 3. organizacije imajo posebno odgovornost do svojih zaposlenih.

Poslovna etika poleg vedenja podjetja do okolja in do preostalih podjetij vključuje tudi individualno vedenje vodstvenih kadrov (lastnika, direktorja, managerja). Vloga etičnega in družbeno odgovornega ravnanja se bo v prihodnosti le še večala. Ključno nalogo pa bodo pri tem imeli managerji, saj lahko kot prvi v verigi odločanja dajejo zgled in tako pripomorejo k vzpostavitvi pozitivne etične klime v podjetju (Ambrožič 2010, str. 147).

Bistveni problem etike je razlikovanje med dobrim in slabim (zlom) v človeškem vedenju. Da lahko presodimo, ali je neko vedenje dobro ali slabo, potrebujemo nekakšen standard, merilo, po katerem lahko vedenje presojamo. Temo pravimo

32

vrednote. Uresničevanje tistega, kar se zavedamo, kot vrednote definiramo kot vsebino moralnih norm. V družbi moralne norme določajo, kaj je dobro in kaj je slabo. So nujen pogoj za obstoj posamezne družbe, saj uravnavajo zaželena razmerja v obnašanju med njenimi člani. Kljub bistvenemu pomenu razlikovanja med dobrim in slabim v etiki še ni določena meja o tem, kaj je dobro in kaj je slabo. Nazore glede tega je mogoče ločiti v dve nasprotni skupini, in sicer: etični absolutizem in etični relativizem (Kavčič 2011, str. 150).

Etični absolutizem opredelimo kot prepričanje, da obstajajo univerzalna etična načela in moralne norme za vse ljudi, čase in družbe. Frederick (2002, povzeto po Kavčič 2011, str. 151) je opredelil etični relativizem kot tezo, da imajo različne kulture različno prepričanje glede moralnosti različnih vrst dejavnosti.

Omeniti velja tudi pogost problem, ki se pojavlja pri etiki, in sicer odnos med etičnimi merili in finančno uspešnostjo. Ta je lahko normalen, kar pa je eno izmed ključnih vprašanj, ki se pojavljajo pri etičnih naložbah v praksi. Raziskava, ki je bila opravljena za potrebe članka, je pokazala, da obstaja pozitivna korelacija med finančno uspešnostjo in etično učinkovitostjo, kar kaže, da etika pripomore k boljšemu poslovanju organizacije in da bi organizacije morale veliko bolj vključevati svoje etične vrednote pri sklepanju poslov (Cowton 2004, str. 249).

3.2 Etika v poslovnem svetu

S poslovno etiko so se nekoč ukvarjali predvsem bankirji, trgovci, tudi osvajalci novih kontinentov. Danes pa so to managerji, sodobni poslovneži, toda vsi so se in se še srečujejo z etičnimi dilemami, ki jih prinaša njihovo poslovanje. V prejšnjih desetletjih je bila vera tista, ki je opozarjala na neetična dejanja, jih obsojala in s tem pripomogla k bolj človeškemu ravnanju. Danes pa so managerji tisti, ki ravnajo po svoji vesti in so zavezani odgovornosti pred zakoni. Poslovno etiko v današnjem času lahko opredelimo, saj je poslovni svet kljub vse večji globalizaciji vpet v okvir nepisanih pravil, ki ugledne poslovneže ločijo od manj uglednih. Pri tem se je treba zavedati dejstva, da managerji vodijo podjetja s svojim zgledom (Gorše 2012).

Že dolgo časa se teoretiki in praktiki ukvarjajo z odnosom med etiko in podjetništvom. Teorija se je ukvarjala predvsem z vprašanjem odnosa med etiko in podjetniškim poslovanjem v tržnih razmerah. Tako se je razvila posebna veja etike, in sicer »podjetniška etika« ali »poslovna etika« (Kavčič 2011, str. 159).

Kitson, Campbell (1996, povzeto po Kavčič 2011, str. 159) kot vzrok za nastanek poslovne etike navajata predvsem dva dejavnika :

Umik države iz regulacije trga: obdobje, ki se je razvilo po »deregulaciji« - zmanjševanju obsega predpisov in področij, ki jih je na področju tržnega gospodarjenja urejala država s svojimi prepisi. Deregulacija je bila usmerjena v zagotavljanje večje svobode poslovnežev pri tržem poslovanju in bolj sproščeno delovanje tržnih zakonitosti. Vendar bi to lahko pospešilo gospodarsko uspešnost tržnega gospodarstva. Ampak umik državne regulative je pomenil tudi nastanek svojevrstne praznine v nekaterih odnosih

33

pri poslovanju. Pred tem je državno urejanje nekaterih vprašanj omejevalo gospodarsko rast, odprava takšnega urejanja odnosov je pokazala, da je tudi neurejenost moteča in da tržno poslovanje potrebuje urejene odnose. To pomeni, da prispevek poslovne etike pripomore k uspešnosti poslovanja.

Družbene potrebe: sem sodijo ureditve nekaterih vprašanj v poslovanju med gospodarskimi subjekti ter poslovnim svetom in prebivalstvom v celoti. Gre za ureditev problematike ekologije, onesnaževanja in varstva okolja, odpravo rasizma in zahtevo po enakih možnostih vseh vrst zaposlenih. Ta vprašanja so nakazala, da gre za razlike med poslovnimi vrednotami in vrednotami skupnosti. Vrednote so tisto, kar nam pomaga, da pri odločanju izbiramo med alternativami. Ker vrednote določajo vedenje podjetnikov (poslovnežev), se je pozornost usmerila na razlike med vrednotami družbe kot celote in vrednotami gospodarjenja. Velikokrat se podjetja še posebej v primerih, če je ogrožen njihov obstoj, podrejajo logiki ustvarjanja dobička za vsako ceno, tudi na račun uničevanja bivalnega okolja ljudi, izkoriščanja delovne sile (tudi otrok). Problem se kaže v tem, kako uskladiti vrednote družbe in podjetništva.

Pojavi se vprašanje, ki si ga zastavljajo tudi praktiki, kako naj se poslovneži vedejo, da bo njihovo ravnanje tudi družbeno sprejemljivo. Potrebno bi bilo torej, da se oblikujejo poslovno in družbeno sprejemljiva pravila vedenja kot vodilo poslovnežem pri njihovem delu. Takšna pravila bi zagotovila večjo gotovost posameznikom pri njihovem delovanju in večjo podobnost delovanja v različnih gospodarskih in drugih subjektih. To je vodilo do nastanka etičnih kodeksov kot avtonomnih pravil posameznega poklica (Kavčič 2011, str. 160).

Jelovac (2000, povzeto po Jelovac 2010, str. 96) opredeljuje nastanek poslovne etike v Sloveniji na naslednji način. »Tako v teoriji kot v praksi je poslovna etika v Sloveniji sramežljivo vstopala na sceno predvsem kot potreba skupin in posameznikov v obrambi lastne integritete in javnega dobra pred navalom amoralnega obnašanja na vseh področjih družbenega življenja.« Poslovna etika se je v devetdesetih letih prejšnjega stoletja pod vplivom razvitih zahodnih družb najprej uveljavila kot izbirni učni predmet za nekatere poslovne šole. Sčasoma pa je pod vplivom medijev, posameznih razumnikov in civilne družbe vstopila v obliki kodeksov v določena združenja, pa tudi v nekatera podjetja in ustanove.

Naše poslovno okolje je velikokrat posnemalo uvajanje kodeksov poslovne morale, ki prihaja kot zahodni modni trend. Vsi so naenkrat mislili, da ne morejo živeti, brez da bi imeli sprejet etični kodeks. Ampak dogajalo se je, da so podjetja sprejela etične kodekse in jih imela arhivirana, pospravljena v nekem predalu, sčasoma pa so ga izobesili na spletnih straneh podjetja. Ampak takšna kodifikacija poslovne morale je bila povsem neprimerna, ker ni prihajala iz notranje potrebe organizacije in njenih deležnikov, temveč kot institucionalna, formalizirana in od »zgoraj« vsiljena. Ob tem je nastala kot posledica nestrokovnosti in amaterizma pri izdelavi kodeksov v večini primerov neka nanavadna oblika, ki je po naši oceni mešanica med pravili službe, bontonom, pravnimi akti, moralnimi maksimami, poslovniki in kulturnimi manifesti.

34

3.3 Dobiček in etika

Ko govorimo o etiki poslovanja, je prva misel, ki se nam utrne, zagotovo povezana z dobičkom, h kateremu stremi vsa sodobna družba. Gosar (1994, povzeto po Lotrič 2012, str. 108) se v svoji knjigi Sodobna socialna etika sprašuje, če bi bilo slučajno mogoče, da bi se tudi danes vse gospodarstvo uravnavalo najprej po resničnih potrebah in šele nato, če je potrebno, po dobičku. V razpravi in z navedbo konkretnih primerov Gosar zaključuje, da je prizadevanje za čim večji dobiček zelo pomembno načelo, po katerem se ljudje ravnajo v tržnem gospodarstvu. Čim večji dobiček je nujen regulator vsega tržnega gospodarstva, ne samo zasebnega, ampak tudi narodnega in socialnega. Gre za merilo, kaj in koliko delati, da bo podjetje od tega kaj imelo.

Gosar (1994, povzeto po Lotrič 2012, str. 111) trdi, da je treba upoštevati še druga merila, ki opredeljujejo naše delo. Pri svojem delu in ustvarjanju upoštevamo tudi druge ljudi, s katerimi smo posredno ali neposredno povezani. Škoda, ki smo jo s tem povzročili z našim delom, nas ne zanima. Zavedati se moramo tudi dejstva, ali v svoji brezobzirnosti podjetniki iščejo možnosti dobička celo pri socialnih in humanitarnih dejavnostih? Ali zaradi želje po čim večjemu dobičku izkoriščajo svoje delavce, ki so zaposleni v podjetju? S temi problemi smo se srečevali skozi zgodovino v dobi suženjstva, v prvi dobi kapitalističnega razvoja, prav tako pa tudi v današnjem času ne gre le za osamljene primere. Gosar pri tem opredeljuje dve najbolj kritični posledici tovrstnega stremuštva: na eni strani osebne tragedije izkoriščenih delavcev, ki jim plačilo ne zadostuje niti za preživetje, posledično pa s tem na drugi strani ustvarjanje socialnega bremena za državo, ki jo predstavljajo prezgodaj ostareli, alkoholiki, bolehni ljudje in porast kriminala.

Gosar (1994, povzeto po Lotrič 2012, str. 135) pravi, da je pri ustvarjanju dobička pomemben še en dejavnik, in sicer nabavna in prodajna cena. Trdimo lahko, da skoraj ni dneva, ko na televiziji ne bi zasledili novice o propadanju kmetov ali manjših podjetnikov, ki so jih velika podjetja ali koncerni izsiljevali s tako nizkimi odkupnimi cenami njihovih pridelkov, storitev ali izdelkov, da jim plačana vsota ni krila niti vloženih sredstev. Veliko bolj prikrito iz vidika dobičkonosnosti pa je oblikovanje prodajnih cen. Veliko trgovcev v svoji želji po hitrem in visokem zaslužku nakupni ceni doda tudi 50 % ali celo 100 % maržo. Gosar meni, da socialno pravične cene, ob katerih imajo na splošno vsi ljudje primerne, za ljudi vredno in stanu primerno življenje zadostne dohodke, krivične pa tiste, ki hočejo to razmerje rušiti, tako da prejemajo nekateri premalo in drugi preveč.

Postavi se vprašanje, kje torej poiskati pravo mejo med višino dobička, ki je merilo delodajalcu in delavcu, pa tudi gibalo blaginje in razvoja, in med tisto višino dobička, ki je posledica izkoriščanja delavcev, kupcev, proizvajalcev in drugih gospodarskih subjektov? Prvi kazalec, ki je zelo pomemben, je država, ki s svojimi ukrepi in organi konkretneje predpiše in določi, kaj je v posameznih primerih potrebno oziroma dovoljeno in kaj ne. Drugi kazalec je demokracija. Oblast, ki je bila izvoljena od ljudstva in za ljudstvo, ki prinaša razvoj nevladnih in vladnih organizacij, ki spodbuja zdravo gospodarsko rast in podjetništvo ter ščiti delavca, potrošnika in socialno ogrožene.

35

Konkurenco spodbuja prosta trgovina, prost pretok blaga in ljudi. Tržno tekmovanje se odvija predvsem z zniževanjem stroškov, cene ali z boljšo kakovostjo storitev, proizvodov itd., in na takšen način se veča tržni delež.

Povzamemo lahko, da je glavno vprašanje, kako bi gospodarstvo organizirali tako, da bi si v prihodnosti prizadevalo za čim večji dobiček in na drugi strani, da bi čim bolj ustrezali potrebam in zahtevam obče blaginje (Lotrič 2012). Gosar (1994, povzeto po Lotrič 2012, str. 114) trdi, da je skrb za ugodno rešitev tega problema ena najpomembnejših in največjih nalog ter dolžnosti države, ki je odgovorna tako za socialno politiko kot za gospodarstvo.

Drucker (1954, povzeto po Mark 2007, str. 48) trdi, da ustvarjanje vrtoglavih dobičkov lahko povzroči izgubo nadzora nad organizacijo, kar pa lahko pripelje do izgube konkurenčnosti podjetja. Podjetje se mora zavedati, da je dobiček pomemben, ampak ob tem mora delovati etično.

Ko govorimo o dobičku v povezavi z etiko, ne smemo pozabiti na razmerje med kupcem in prodajalcem. Nekateri etiki trdijo, da ima etika velik oziroma direkten in pozitiven vpliv na dobiček. Vsako podjetje mora pri poslovanju z drugo organizacijo igrati pošteno, za obe zadovoljivo igro, ki je v skladu z etičnimi normami in kodeksi. To še posebej velja pri prehodu mednarodnega poslovanja v transnacionalno in globalno.

Na sliki 9 bomo prikazali etične odločitve, ki vplivajo na razmerje med kupcem in prodajalcem. Tako kupec kot prodajalec imata razvito svojo poslovno etiko, ki jo bosta upoštevala pri sklepanju posla. Med kupcem in prodajalcem pride do pogajanj.

Slika 9: Etične razsežnosti menjalnega razmerja med kupcem in prodajalcem

Prirejeno po: (Schlegelmich, 1998, str. 20).

Denar, delo, proizvod, kredit

Proizvod, storitve ideje

P R O D A J A L E C

K U P E C

ETIČNE PRESOJE Ekonomska etika

Ekonomska etika

36

3.4 Etične dileme v poslovnem svetu

Sodobni poslovneži se pri svojem delu velikokrat srečujejo z etičnimi dilemami. Veliko poslovnežev se v prezaposlenosti, preobremenjenosti in naglici pogosto ne zaveda in se jim ne utegnejo posvečati. Na drugi strani pa se najdejo tudi poslovneži, ki proučujejo etične dileme in skušajo zadevam priti do dna.

Maxwell (2007, str. 11) opredeljuje etično dilemo kot nezaželeno ali neprijetno odločitev oziroma izbiro, ki je povezana z moralnim načelom ali delovanjem. V svoji knjigi se sprašuje, kaj storiti v takšnih situacijah. Ali to, kar je najlažje, ali to, kar je prav? Kot človeška bitja smo včasih nagnjeni k temu, da padamo na takšnih etičnih testih. Zakaj storimo nekaj, za kar se zavedamo, da je napaka? Ali varamo zaradi tega, ker mislimo, da naše početje ne bo razkrito? Mnogo ljudi je prepričanih, da bi sprejetje določene etike omejilo njihove možnosti, priložnosti in zmožnosti za uspeh v poslu (Maxwell 2007, str. 12–13).

Teoretične in praktične izkušnje kažejo, da so uspešni managerji in poslovneži predvsem tisti posamezniki, ki so se pripravljeni in sposobni učiti, izpopolnjevati in izobraževati, da bi se na ustvarjalni, strokovni in moralno-etični način lahko lotili problemov, s katerimi se srečujejo. Na takšen način je njihovo delovanje koristno, učinkovito, smotrno, upravičeno in perspektivno, hkrati pa združljivo z okoljem – poslovnim, družbenim in političnem, v katerem živijo, delajo in ustvarjajo.

Mazi (2003, str. 78) definira praktično poslovno etiko kot podrobno ukvarjanje z vprašanjem, kaj je prav in kaj napačno v vsakdanjem poslovnem vedenju in ravnanju posameznika in človeštva.

Glavna in temeljna zahteva poslovne etike je brezkompromisna poštenost poslovanja in delovanja v smislu Hipokratovega: »Primum nihil nocere – predvsem nikomur škoditi », kar je v praksi nemalokrat zelo težko doseči in uveljaviti. Tako kot zdravniki tudi poslovneži razmišljajo podobno, zato je povsem relevantno, razumljivo in sprejemljivo dejstvo, da poslovne poteze in transakcije, ki temeljijo na neetičnih principih v razvitih demokratičnih državah in na urejenih mednarodnih trgih nimajo prave (srednje in dolgoročne) poslovne perspektive. Sodobne razvite in demokratične države so potrebovale dolga desetletja, da so utrle pot moralno-etičnim principom v poslovnem svetu. Hkrati pa je veliko truda in prizadevanja terjala tudi utrditev, uveljavitev priznavanja, zaupanja in spoštovanja v dejstvo, da se na urejenih trgih (globalnih in domačih) posli odvijajo pošteno, na podlagi dogovorjenih, enotnih pravil.

Za sodobnega, etično naravnanega poslovneža naj bi bilo značilno tudi prizadevanje za resnično, objektivno in pravočasno obveščanje javnosti o pomembnih dogodkih, in sicer: pozitivno delovanje na človeka (uporabnika informacij) in družbo nasploh; izogibanje in preprečevanje negativnih pojavov (korupcija, izkoriščanje monopolnega položaja, zaslužkarstvo, podkupljivost, senzacionalizem); obzirnost, diskretnost, zanesljivost in lojalnost ter lastna odgovornost za napredovanje in poklicno kariero managerja, poslovneža in njegovih nadrejenih. Podpiral in spodbujal naj bi dialog oziroma polilog v poslu in družbi nasploh ter pospeševal kakovost medčloveških odnosov. Ne le v poklicu in poslu, marveč na vseh področjih, pri tem pa naj bi bil čim

37

bolj pošten in odkrit. Morebitni padci poslovneža ne smejo prestrašiti in zmesti, prav tako ne sme podleči škodljivim vplivom krize globalnega mehanizma.

Poslovneži se pri svojem poklicnem delu na pragu 21. stoletja srečujejo s številnimi konflikti in moralno-etičnimi dilemami, ki izvirajo iz dejstva, da je motivov za pravilno (dobro vedenje) ravno toliko kot tistih za nepravilno (slabo) vedenje.

To se kaže v naslednjih vprašanjih:

»Kaj je dobro (prav), pošteno in kaj slabo (narobe), nepošteno?

Kakšna je kompatibilnost moralno-etičnih načel posameznika s skupinami (delovna skupina, podjetje, koncern, pool, mednarodni trg, globalni ekonomski prostor itd.)

Kdo in kakšne sankcije lahko določa in izvaja v primeru neetičnega vedenja in ravnanja posameznika ali skupine?

Je kratkoročno sprejemljivo (primerno) dejanje lahko dolgoročno škodljivo (neprimerno)?

Se z etičnimi dilemami srečujejo tudi moji kolegi? Kako, s kom, kdaj, zakaj in kje jih razrešujejo?

Je konflikte in probleme mogoče učinkovito reševati s pomočjo etičnega preizkusa?

Zakaj se v podjetjih pojavljajo nezvestoba – pomanjkanje lojalnosti, goljufivost in nezaupljivost?

Je neetično ravnanje kasneje mogoče argumentirati z moralno-etično sprejemljivo razlago?« (Mazi 2003, str. 79).

Obravnavanje, odpravljanje, analiziranje in reševanje naštetih dilem in konfliktov je danes v pristojnosti prizadetega posameznika, skupine, svetovalcev, etičnega odbora, strokovnih združenj, vodstva podjetja, države, družine itd. Zato je etika v poklicu, poslu in karieri ta čas najbolj »vroča« tema 21. stoletja. Zagovorniki poštenega poslovanja in delovanja poudarjajo, da poslovnežem in managerjem na pragu 21. stoletja ni treba zavajati, goljufati, varati, krasti in lagati, saj lahko svoje cilje dosežejo in presežejo v okvirih moralne neoporečnosti. Hkrati pa raziskave na tem področju kažejo, da je dobiček v poklicu, produktivnost in dolgoročen uspeh mogoče doseči s pomočjo učinkovitih, praktičnih poslovnih in strokovnih načel, ki so v skladu s poslovno etiko in moralo. Peale in Blanchard, ameriška strokovnjaka za poslovno etiko, trdita, da morajo sodobni poslovneži najti možnosti, poti in načine, s pomočjo katerih bodo poslovne in mednarodne odnose gradili in razvijali na integriteti in moralno sprejemljivih, etičnih strategijah, ki temeljijo na preizkušenih in preverjenih splošno veljavnih vrednotah

(Mazi 2003, str. 7880).

3.4.1 Osnovne etične dileme

Na ravni podjetja so etične dileme številne in posegajo na skoraj vsa področja delovanja podjetja. Med avtorji se njihovo obravnavanje etične teorije razlikuje, tako po področjih, ki jih poslovna etika zajema, kot tudi po obsežnosti zajemanja dilem.

38

Kalacun (2001, str. 13) navaja osnovno kategorizacijo tipov etičnih dilem na tri ravni, in sicer:

raven posameznikov oziroma zaposlenih,

raven podjetja oziroma medpodjetniško raven in

raven etičnih dilem v družbi.

Vsakodnevne etične dileme v odnosih med ljudmi: etične dileme se lahko pojavijo med odnosi z zaposlenimi v podjetju in kupci podjetja, med dobavitelji in zaposlenimi ter ostalimi poslovni partnerji, ki vključujejo:

vprašanje poštenega oziroma pravičnega odnosa, kot so: zloraba podatkov o zasebnem življenju, prevzemanje zaslug za delo sodelavca, prenašanje krivde na nedolžne sodelavce, spolno nadlegovanje itd.

Vprašanje profesionalnega odnosa do kupcev, dobaviteljev, poslovnih partnerjev pri kakovosti izdelkov, cenah.

Etične dileme delovnih razmerij: opredeljujejo predvsem odnos podjetja do zaposlenih, in sicer: ravnanje z alkoholiki, narkomani, drugače spolno usmerjenimi, odnos do žensk pri zaposlovanju in njihovem porodniškem dopustu, diskriminacijo pri zaposlovanju, ocenjevanje uspešnosti, nagrajevanje delavcev , enakost, priložnost itd.

Etične dileme v odnosu zaposlenih do podjetja: tukaj se pojavljajo predvsem aktualna vprašanja zlorabe, odtujevanja in izkoriščenja sredstev ter časa podjetja za osebno uporabo; ponarejanje poslovnih dokumentov in računov za osebno korist, zloraba poslovodnih informacij v osebne namene ter posredovanje informacij o podjetju konkurenci.

Etične dileme po funkcijskih področjih podjetja: podrobneje bomo predstavili le najpomembnejše, in sicer:

Računovodstvo: je pomembna funkcija za zunanje in notranje interesne skupine, saj se iz računovodskih izkazov lahko razbere, ali podjetje posluje dobro ali slabo. Zato je pri sestavljanju računovodskih izkazov pomembno, da je zaposlen delavec pošten, odgovoren, natančen in da imajo tudi poklicna združenja s svojimi strokovnimi načeli, poklicnimi kodeksi ter zaščita pred pritiski predpostavljenih izjemno vlogo.

Trženje in oglaševanje: spadata med javno najbolj izpostavljeni funkciji podjetja. Glavni namen, za katerega se trudi Slovenska oglaševalska zbornica (SOZ), je uveljavljanje etike oglaševanja. To vključuje številne regulacijske predpise in delovanje profesionalnih združenj, kot je Slovensko združenje oglaševalskih agencij. Etične dileme na področju trženja obsegajo med drugim tudi probleme, kot so: metode in načini prodaje, distribucija oziroma tržne poti izdelkov, etičnost pogodbenih razmerij, podkupovanje (dajanje in sprejemanje podkupnin) itd.

Etične dileme znotraj finančne funkcije podjetja: vključujejo predvsem različne finančne prevare, problem notranjih informacij na finančnih trgih in pogodbena razmerja z različnimi finančnimi posredniki in agenti (Kalacun 2001, str. 14).

39

3.4.2 Primer neetičnega ravnanja – korupcija

V zadnjem času se vsi soočamo s posledicami korupcije. Pojav korupcije je postal izjemno pomembna tema v ekonomiki razvoja. Korupcijo definiramo kot pomembno oviro pri učinkoviti uporabi razvojne pomoči v mnogih nerazvitih državah kot tudi v državah z razvitim gospodarskim okoljem, in sicer kot dejavnik, ki negativno vpliva na gospodarsko rast.

Korupcijo definiramo kot zlorabo moči za osebne koristi.

Koruptivni namen nastane takrat, ko je kršitev storjena v pričakovanju obljubljene, ponujene ali dane koristi zase ali za koga drugega.

Pričakovana korist, ki jo oseba pričakuje za koruptivno dejanje, je določeno premoženje ali v obliki nepremoženjske koristi. Obljuba koristi velikokrat ni nujno vnaprej izrečena. Nepomembno vlogo imata oblika ali vrednost. V družbi za posledicami korupcije plačujemo vsi, čeprav je velikokrat nevidna in čeprav se dogaja v neposredni bližini nas. V veliki meri je odvisno od naše integritete, osebnosti, vzgoje in razmer, v katerih živimo, ali bomo tudi sami postali koruptivni ali bomo dejanjem korupcije podlegli.

Da znamo prepoznavati dejansko dejanje korupcije, nas opremi z znanjem, kaj korupcija je. Tako korupcijo prepoznamo. Ko smo izpostavljeni situacijam, kot je podkupovanje, prošnja za uslugo, ki presega naša pooblastila ali navajanje na kazniva dejanja, jasno in glasno rečemo ne.

»Korupcija je vsaka kršitev (tudi opustitev) dolžnega ravnanja uradnih oziroma odgovornih oseb v javnem ali zasebnem sektorju, kot tudi ravnanje oseb, ki so pobudniki kršitev, ali oseb, ki se lahko s kršitvijo okoristijo zaradi neposredno ali posredno obljubljene, ponujene ali dane oziroma zahtevane, sprejete ali pričakovane koristi zase ali za drugega« (Integriteta, str. 6).

Korupcijo lahko opredelimo kot večsmeren proces. Na eni strani je ponudnik koristi, na drugi njen prejemnik. Oba se zavedata dejanja, ki ostane skrito. Tretji člen v verigi pa smo vsi mi, oškodovanci. Med kazniva dejanja korupcije ne uvrščamo vsakega dejanja, pač pa ga opredelimo kot neetično in škodljivo gospodarskemu in političnemu razvoju družbe. Po navadi so vpletene osebe, ki imajo gospodarsko in politično moč ter moč odločanja.

Zavedati se je treba, da osebna odgovornost, predvsem pa razumevanje in prepoznavanje korupcije in dejanj, povezanih z njo, pripelje do rešitev (Integriteta, str.

27).

3.5 Izboljšanje etičnosti v poslovnem svetu

Etičnost v poslovnem svetu se da izboljšati na različne načine in z delovanjem na različnih hierarhično-organizacijskih ravneh družbe. Na ravni organizacije je v največji meri možno vplivati na poslovno etiko. Tako v poslovni praksi kot literaturi poznamo dve temeljni možnosti za izboljšanje poslovne etike.

40

Potočan in Mulej (2012, str. 6) navajata različne načine, kako lahko podjetje vpliva, in sicer:

1. Povečanje etičnosti udeležencev podjetja kot celote: a) zmogljivost udeležencev za etično delovanje, ki je v veliki meri odvisna od osebnih veščin in b) njihov namen etično delovati in se vesti, ki je soodvisna z močjo, zaupanjem in vrednostjo). Posledično lahko podjetje vpelje različne rešitve, kot npr. izobraževanje, usposabljanje, organizacijsko socializacijo itd.

2. Oblikovanje/izboljšanje možnosti za etičnost delovanja podjetja: podjetje ima možnost, da uporabi različne možne rešitve, kot so npr. jasni opisi nalog in del, usmeritve in obrazci za vrednotenje dela, priročniki in organizacijski predpisi, formalne in neformalne organizacijske in/ali etične strukture, etični kodeksi.

Pomembno za izboljšanje poslovne etike je nujno zagotoviti ustrezno okolje in mehanizme, ki bodo organizacije podpirali ali spodbujali pri razvoju njihove poslovne etike. Obstaja več možnih rešitev. Največkrat kot omenjene možne rešitve navajajo strokovno okolje. Ob tem je treba izpostaviti predvsem razvoj in večjo skrb za ohranjanje ustrezne ravni profesionalne etike kot sestavine poslovne etike. Različna interesna in profesionalna združenja bi morala povečati prizadevanja za razvoj etičnih sposobnosti in namer svojih članov. Prav tako bi morala v večji meri uporabiti institucionalne instrumente, s katerimi bi lahko usmerjala svoje člane v želeno etično vedenje. Posledično bi združenja morala tudi bolj proaktivno delovati v smeri zagotavljanja ustrezne profesionalne etike z oblikovanjem takšnih etičnih sodil in meril, ko bodo podpirala in spodbujala želeno etičnost vedenja članov (prav tam, 6).

Spremembe bi bile potrebne tudi na ravni družbenega okolja, ki bi v večji meri usmerjale in podpirale delovanje organizacij v resnično etično delovanje organizacij. Ob tem je treba izpostaviti razvoj ustreznih vrednot na vseh ravneh in področjih družbe (tj. raven posameznika, organizacij, skupin in družbe kot celote), ki bi podpirale etično delovanje in vedenje. Pomembno vlogo pri razvoju vrednot imajo seveda družina, kolegi, oblikovalci javnega mnenja in vzgojno-izobraževalne ustanove (prav tam, 6).

S pravnimi sredstvi in pospeševanjem družbene odgovornosti bi morala družba dosledno skrbeti, da bi uporabljali vse razvite mehanizme za dosledno spoštovanje dogovorjenih in/ali zakonsko določenih kriterijev, kako naj ravnajo in delujejo vsi člani družbe. Smiselno bi bilo izpopolniti zakonodajo, da bi čim več dobrih etičnih praks preoblikovali v ustrezne pravne standarde (Potočan & Mulej 2012, str. 6).

Pri izboljšanju etičnosti je zelo pomembna povezava med upravljanjem kakovosti, natančneje kakovostni management, in poslovne etike. Kakovost igra veliko vlogo pri poslovni etiki, saj če je kakovost managementa na visokem nivoju, se tudi poslovna etika v organizaciji lahko izboljša.

To povezavo bomo pojasnili na primeru zaposlenih, ki nimajo notranje motivacije. Takšni zaposleni v primeru, da je njihov nadzorni oziroma manager odsoten, takoj prenehajo aktivno opravljati svoje delo. Delo opravljajo le navidezno. To je posledica tega, da zaposleni niso spoštovani, obravnavani kot del organizacije, v kateri so zaposleni. Managerjem je pomemben le dobiček in ne to, da je podjetje etično

41

usmerjeno. Raziskave, ki so bile opravljene, kažejo, da podjetje, v katerem se zaposleni čutijo pripadni, spoštovani, vredni zaupanja in odgovorni za stanje v podjetju, nakazujejo, da tudi v odsotnosti managerja delajo zagnano, odgovorno in predvsem etično usmerjeno. Etično delovanje podjetja prinese dolgoročno naložbo, ki ji pravimo uspešno podjetje. Zato lahko trdimo, da kakovostni management lahko doprinese k izboljšanju etike v podjetju na ta način, da managerji delajo kakovostno po načelu

Kodeksa etike Združenja Managerjev (Olaf & André 2005, str. 151153).

Na sliki 10 bomo prikazali proces nadzora poslovnih procesov in rezultatov, ki je temelj za etično delovanje v podjetju.

Slika 10: Paradoks nadzora poslovnih procesov in rezultatov

Prirejeno po: (Olaf & André 2005, str. 153).

3.6 Etika delovanja slovenskega gospodarstva

Slovenska podjetja velikokrat oblikujejo poslovno etiko, ki odstopa od relativno dobro razvite in normativno določene gospodarske etike. Problemi poslovne etike slovenskih podjetij v zadnjih 10 letih so posledica neupoštevanja dogovorjene gospodarske etike na ravni organizacij, pa tudi neustreznega spremljanja in vrednotenja takšnega vedenja.

Vzrokov za takšno stanje je veliko, in sicer je pri tem treba izpostaviti naslednja dejstva. Soglasje o želenih vrednotah oziroma vrednotnem sistemu v slovenski družbi ne obstaja. V javnosti obstaja paradigma, da se je ta v Sloveniji zlomil. Pri tem se soočamo z dilemo, da v resnici ne poznamo dovolj dobro celovitega sistema vrednot in tudi nimamo jasno opredeljenega koncepta, ki bi določal mejo za razvoj želenih vrednot. Če povzamemo, glede vrednotnega sistema ne vemo, kje smo, in tudi ne vemo, kam dolgoročno želimo. V takšnem stanju je seveda nemogoče objektivno presojati vrednostni sistem in/ali razvijati primeren vrednostni sistem za prihodnji razvoj Slovenije.

Stanje poslovne etike v veliki meri odraža tudi probleme, ki so posledica turbulentnega obdobja lastninskega preoblikovanja in centralizacije bogastva v Sloveniji. Odprta

sprostitev

Zaupanje upanje

nadzor

Odgovorno vedenje

Zanesljivost poslovnih procesov in rezultatov

42

vprašanja gospodarske tranzicije, ki z vidika vrednot in poslovne etike ni končana, so v veliki meri odražala stanje poslovne etike podjetij, posameznih deležnikov in tudi same organizacije. Obenem je tranzicija povzročila hitro spreminjanje presoje o etičnosti odločitev najvplivnejših skupin v podjetjih. Zato javnost velikokrat isto dejanje, ki je zakonsko legitimno in legalno, zelo različno ocenjuje. Javnost uspešno managersko lastninjenje podjetja obravnava predvsem kot etično dejanje, medtem ko neuspešne managerske prevzeme podjetja v večini primerov označuje kot nekaj neetičnega

(Potočan & Mulej 2012, str. 67).

Slovenija ima trenutno velike težave s korupcijo, zaradi česar trpi tudi gospodarstvo. Zavedati se je treba, da če bomo ukrepe v boju zoper korupcijo prepustili sami državi, smo vsi, tako gospodarske družbe, posamezniki kot tudi država, obsojeni na neuspeh (Bizovičar 2014).

Izvršna direktorica Združenja Manager in članica delovne skupine Sonja Šmuc trdi, da so podjetja, ki stopajo po etični poslovni poti, dokazano dolgoročno uspešnejša od drugih, njihova donosnost je tudi za štirikrat višja in zato se uvajanje korporativne integritete preprosto splača (prav tam).

Delovna skupina, sestavljena iz predstavnikov Gospodarske zbornice Slovenije, Združenja Manager, Združenja nadzornikov Slovenije in ljubljanske Ekonomske fakultete je oblikovala nabor usmeritev, s katerimi si podjetja lahko pomagajo pri morebitnih ukrepih, in dejavnosti v prizadevanju za zakonito in etično poslovanje. Koordinator projekta Jože Damijan ugotavlja, da gospodarske družbe pogosto trdijo, da uresničujejo svoje programe skladnosti in integritete. Resnica pa se kaže v tem, da jih veliko o tem le govori, kar pa se ne odraža nujno tudi v njihovih poslovnih praksah (prav tam).

V podjetju, ki ravna v skladu z etičnimi in moralnimi načeli, ni prostora za zaposlene, ki nimajo enakih vrednot. V podjetju Lek imajo izkušnje s pravili etičnega poslovanja. Vojmir Urlep, predsednik uprave, je povedal, da so v skupini Sandoz že pred časom izdelali smernice, ki dopolnjujejo kodeks. A te smernice same po sebi ne pomenijo ničesar, pomembno je tudi, da jih živimo. Vrednote zaposlenih so zelo pomembne, sicer je sivih con veliko (prav tam).

Pomembnost etike podjetja za njegovo poslovanje se je pokazala v Intereuropi, kjer so strategijo poslovanja po znanih dogodkih oblikovali prav na podlagi etičnega kodeksa, navaja Ernes Gortan. »Kot je dopolnil Drago Kos, nekdanji vodja komisije za preprečevanje korupcije in trenutni predsednik skupine OECD za preprečevanje podkupovanja, so za uspeh potrebni delo, energija in čas« (Bizovičar 2014).

»Potrebno bo nekaj časa, da se bodo smernice prijele, tam kjer takšnega načina poslovanja ne bodo uvedli, bodo čutili posledice, je prepričan Kos. Družbe, ki poslujejo etično, zahtevajo tudi etično poslovanje od poslovnih partnerjev. »Pomembno je, da postane naša vsakodnevna praksa zavračanje partnerjev zaradi neupoštevanja etičnih načel, in to ne glede na državo, iz katere prihajajo« je potrdil Urlep (prav tam).

Zavedati se je treba, da je pri uvajanju etike ključna vzgoja. Slovenci se po navadi nočemo izpostavljati, ker sodelavci žvižgača hitro označijo kot izdajalca. Problem, na

43

katerega so opozorili govorci, je delovnopravna zakonodaja. V primeru, ko podjetje nekoga odpusti zaradi neetičnega ravnanja, odpuščeni praviloma dobi tožbo na delovnem sodišču. Delodajalec se z njim po navadi dogovori za sporazumno prekinitev delovnega razmerja z izplačilom odškodnine, ker je to najbolj preprosto. S tem pa okolje dobi napačen signal, da se goljufija izplača (Bizovičar 2014).

Etično poslovanje je namreč moralna kategorija, ne pravna. Morale se ne da predpisati z zakonom. Prav to je ključni problem v Sloveniji. Z duhom kapitalizma smo sprejeli zahodne zakone, nismo pa sprejeli zahodne morale (Jelovac 2002, str. 23).

Prav zato obstajajo kodeksi etike Združenja managerjev, ki se ukvarjajo s poslovno etiko, reševanjem različnih problemov, nudenjem opore članom organizacije, predvsem pa se ukvarjajo s svetovanjem managerjem, kako se etično odločati v primeru srečanja z nasprotujočimi si interesi različnih deležnikov.

3.7 Kodeks etike Združenja manager in njihova načela

Združenje manager (2011, str. 1) opredeljuje kodeks etike kot spodbujanje pri razvoju poslovne etike, oblikovanju razumljivih vrednostnih standardov, dajanju, navdihu in oporo članom pri njihovem delovanju ter zarisati jasno ločnico med dobrimi in slabimi managerskimi praksami.

Na uspešnost trajnega razvoja podjetja vplivajo managerji s svojimi odločitvami in načinom vodenja, prav tako neposredno vplivajo tudi na življenja in blaginjo sodelavcev, kupcev, lastnikov okolja, dobaviteljev, države in na splošno širše družbe. Pogosto si interesi različnih deležnikov pogosto nasprotujejo, zato je pomembno, da se zavedajo daljnosežnosti svojih odločitev (prav tam, 1).

Za izbor vodilnih se naj upošteva merilo »bonum comune«, kar vključuje: pravico do vodenja in usmerjanja kapitala naj imajo le tisti, ki služijo v dobro vseh. Ta odgovornost za izbor najprimernejšega v tržnem sistemu je prepuščena lastnikom in delničarjem podjetij. Managerji so pa tisti, ki sprejmejo ta izziv in da svoje delo opravljajo odgovorno ter v skladu z etičnimi načeli. Upoštevanje tem načelom bo prineslo dobrobit tako podjetjem kot družbi (prav tam, 1).

Kodeks etike Združenja manager je namenjen vodilnim v profitnih podjetjih, smiselno pa se lahko načela upoštevajo tudi v drugih podjetjih. Namen kodeksa je nuditi smernice managerjem na vseh ravneh, predvsem pa vrhnjemu managementu, kako se etično odločati, ko se soočajo z nasprotujočimi interesi različnih deležnikov (prav tam, 1).

Kodeks etike ima 10 načel, ki urejajo štiri odnosna področja: odnos do sebe, odnos do družbe kot celote, odnos do drugih posameznikov in odnos do narave okolja; ter dve ravni etike: prva definira etični odnos med posameznikom in podjetjem, druga pa opredeljuje razmerje podjetje-država-družba. Kodeks etike celovito združuje vidike zakonitosti (skladnost z obstoječim pravom), vpetosti v družbeno okolje, trajnostni razvoj (upoštevanje prihodnjih generacij), pravičnosti (tudi, kjer ta s pravom ni določena) in odgovorno sobivanje (celostna obravnava podjetij in organizacij) (Združenje manager 2011, str. 1).

44

10 načel Kodeksa etike Združenja manager

Kodeks etike Združenja manager je za vsako profitno podjetje zelo pomemben, saj s svojimi načeli usmerjajo podjetje, kako naj etično sprejema svoje odločitve. Zaželeno je da se načela Kodeksa etike upoštevajo tudi v drugih podjetjih. Namen načel je nuditi pomoč vodilnim, kako se etično odločati v primeru, ko se znajdejo v situaciji z nasprotujočimi interesi, kar pa je dandanes zelo pogosto. Še posebej je to prisotno ob prehodu mednarodnega poslovanja v globalno poslovanje. Tukaj gre tudi za problem »različnosti kulture«, ki jo vsaka država ima in je potrebno uskladiti različne interese in običaje.

V nadaljevanju bomo predstavili povzetek desetih načel Kodeksa etike Združenja manager.

1. »Spoštujem dostojanstvo posameznika.«

Podjetje mora pri poslovanju in sprejemanju odločitev spoštovati vsakega posameznika, s katerim ima poslovni odnos.

2. »Skrbim za rast in razvoj sodelavcev.«

Uspešnost podjetja se kaže v sposobnosti in zavzetosti sodelavcev. Njihova energija in znanje omogočata razvoj in uspeh podjetja, zato se je treba zavzemati za dobrobit vseh sodelavcev. Pri tem je treba upoštevati, da ni učinkovitosti brez humanosti in ne humanosti brez učinkovitosti.

3. »Osredotočam se na blaginjo podjetja.«

Prizadevati si je treba za čim koristnejše poslanstvo podjetja in njegov nenehni trajnostni razvoj.

4. »Odgovoren sem do lastnikov.«

Odgovornost zaposlenih je do lastnikov kapitala, ne glede na vrsto lastnine. Njihov interes se usklajuje z interesi sodelavcev in drugih deležnikov. Potrebno si je prizadevati za ustrezen donos, ki bo temeljil na razmerju med višino dobička in stopnjo tveganja.

5. »Gradim medsebojno zaupanje med poslovnimi partnerji.«

Z dobavitelji, kupci in upniki se ustvarja partnerstvo, ki bo temeljilo na medsebojnem zaupanju. Odnosi temeljijo na spoštovanju in v duhu dobre poslovne prakse.

6. »Delujem dobronamerno do skupnosti.«

Skupnost je odvisna od podjetja, v kateri deluje, kot je tudi podjetje odvisno od skupnosti. Vzajemen odnos temelji na transparentnosti, razumevanju, poštenosti, medsebojni pomoči in zaupanju.

45

7. »Vodim odprt in konstruktiven dialog z državo in njenimi institucijami.«

Do države in njenih institucij je treba biti konstruktivno kritičen, kadar bi s svojimi ukrepi omejevala učinkovitost trga in s tem konkurenčnost gospodarstva. Z državo je treba sodelovati pri ustvarjanju pogojev, ki omogočajo razvoj gospodarstva in posameznikov.

8. »Odgovorno sobivam z okoljem.«

Zavzemati se je treba za odgovorno sobivanje z okoljem in naravo ter spodbujati okolju prijazen življenjski stil vseh deležnikov.

9. »Zavedam se zahtevnosti poklica.«

Treba si je krepiti svojo sposobnost in usposobljenost za vodenje, zato se je treba sproti seznanjati z novostmi, se izobraževati in aktivno poslušati posameznike s predlogi in zamislimi.

10. »Odgovoren sem do sebe.«

Odgovornost je treba imeti do samega sebe in do svoje družine. Treba je skrbeti za svoje zdravje in uravnoteženo življenje (Združenja manager 2011, str. 2).

46

4 ETIKA MANAGEMENTA

Danes je zelo pomembno, da se managerjem omogoči in spodbuja etično delovanje. To je možno le v ustanovah, ki so etično usmerjene. Ni dovolj le to, da se zavedamo, da pravica obstaja, pač pa se mora ta tudi dokazati. Podobno velja za etiko. Ni dovolj, da je možna, treba je vedeti, da je možna. Managerji, ki zahtevajo od drugih, da delajo v skladu z etiko, morajo sami najprej delati etično. In sicer to pomeni zelo transparentno delovno strukturo in plosko, ne visoko organizacijo. To vključuje manj ljudi na visokih mestih daleč od delavcev in veliko ljudi z odgovornostmi na resničnih delovnih področjih. Kar opominja, da je treba poslušati in se pogovarjati, preden ukrepamo. To pomeni, da izpolnjujemo obljube in da se ukvarjamo s pritožbami ter predlogi. V veliki meri se to nanaša na to, da je treba spoštovati vse ljudi, ne le nekaterih, takšne, kakršni so, in kar so (Tschudin 2001, str. 226).

Odločitve managerjev so obravnavati etiko managementa v skladu z njihovimi vrednotami in prevladujočimi vrednotami v okolju. Za posameznika, skupino ali družbo imajo vrednote, ki so duhovne in materialne dobrine, veliko vrednost. Med temeljne človeške svoboščine sodi pravica do lastnih vrednot. Moralno je delovanje v skladu z etičnimi odločitvami; takšno delovanje zavzeto uveljavlja vrednote. Manager, ki deluje in spoštuje vrednote ter jih zavzeto uveljavlja, je moralen, v nasprotnem primeru je šibak. Če ne spoštuje vrednot in se za njih ne zavzema, je amoralen, če pa deluje proti njim, pa nemoralen.

Podjetje ali organizacija je podsistem okolja, kjer posluje. Zato privzema del interesov tega okolja in v zameno terja, da tudi okolje privzame del interesov podjetja (organizacije). Podobno velja tudi navznoter: podjetje (organizacija) privzema del interesov zaposlenih, zato pa terja, naj zaposleni privzemajo del interesov podjetja. Privzemanje interesov je v sorazmerju z močjo, ki jo vpletene strani imajo ter uporabljajo za medsebojno vplivanje. To velja tudi za managerje, ki so zaposleni v podjetju (organizaciji) (Tavčar 1997, str. 13).

Tavčar (1994a, str. 136) definira etiko managementa kot vedo, ki obravnava načela o dobrem in slabem ter norme za odločanje in ravnanje managementa po teh načelih kot filozofijo morale. Etika obsega tri ravni: zadeve v notranjem okolju, zadeve v zunanjem okolju in zadeve managerjev. Lahko rečemo, da etika managementa sega v zunanje in notranje okolje.

V poglavju bomo pojasnili vlogo managerjev v podjetju. Prikazali bomo njihove povezave z notranjim in zunanjim okoljem in definirali njegove naloge. Opredelili bomo povezavo med etiko in managerji, povezavo med zakoni in managerji ter izpostavili etični utilitarizem, ki ima zelo pomembno vlogo pri etiki managementa.

47

4.1 Etika managerjev

Managerji so ne nazadnje tudi sodelavci – višji, enakovrstni ali nižji od managerja, ki se ukvarja z moralnimi presojami. Za managerja je podjetje okolje, v katerem živijo svoje upe in stiske, se dokazujejo z delom in uspehi, iščejo svojo identiteto in poslanstvo – skušajo graditi močno, vitalno in neodvisno organizacijo, pripeljati vanje najboljše sodelavce. Podjetje mora postati izzivno in hvaležno delovno okolje, ustvarjati mora priložnosti za rast in razvoj zaposlenih. Etika obsega moralnost zasebnega življenja managerjev. Kljub temu da je to temelj etike in morale managementa, je še veliko nedorečenega: od splošnih vodil do vsakdanjega ravnanja je dolga pot. Nobenega razloga ni, da bi se dvomilo, da so v zasebnem življenjem manj moralni kakor drugi ljudje. Poslovna etika, ki jo oblikujejo managerji, mora upoštevati interese in vrednote, različne etike udeležencev podjetja.

Med poslovno etiko podjetja in osebno etiko managerjev, ki jo vodi, je po navadi razkorak, ki povzroča pritisk (stres) managerjeve vloge v podjetju. Zavedati pa se moramo, da dokler je ta pritisk zmeren, spodbuja, če pa je čezmeren, povzroča nazadovanje, izkrivljeno vedenje. Pomembni sestavini politike podjetja za managerje sta etika in morala, saj sta zelo povezani s filozofijo organizacije, z usklajevanjem interesov udeležencev in s prepričevanjem o organizaciji, iz katere prihajajo zamisli, poslanstvo, cilji in smotri organizacije kot osrednji del politike organizacije. Etika managementa vključuje vse dejavnosti, funkcije, ravni in sestavne dele podjetja, vse sodelavce podjetja, kakor tudi vse posameznike, skupine in podjetja v zunanjem okolju, ki so kakor koli povezani z dejavnostjo podjetja, upravljavce in lastnike, odjemalce in konkurente, sindikate in državno upravo ter krajevna okolja in politiko (Tavčar 1994b, str. 351).

Etičnost poslovodnega odločanja praviloma poteka ob navzkrižnih interesih udeležencev podjetja. Med udeležene spadajo vsi posamezniki, skupine (formalne in neformalne) in podjetja, ki imajo zanimanja glede delovanja poslovodnikovega podjetja in tako lahko pomembno delujejo nanj. Med notranje udeležence spadajo sodelavci podjetja vseh vrst in zunanji – tržni partnerji, država, krajevno okolje, tržni partnerji. Interesi se odražajo v potrebah, željah in pričakovanjih udeležencev ter izhajajo iz vrednot udeležencev podjetja. V primeru navzkrižnih interesov je poslovodja tisti, ki odloča tako, da bi njegovo podjetje čim uspešneje doseglo svoje cilje. »Delež posebnih ciljev (interesov) udeležencev v skupnih ciljih podjetja je v načelu sorazmeren razmerju njihovih zmožnosti za vplivanje na podjetje« (Tavčar 1994b, str. 352).

Managerji morajo v svojih odločitvah upoštevati egoistične interese podjetja (ter vplivnih posameznikov in skupin v njej). Odločitve naj bi povečevale koristi vplivnih udeležencev podjetja, hkrati pa preprečevale neugodne učinke delovanja podjetja na vse druge. Odločitve v poslovnem svetu torej nastajajo v zveznem razponu od egoizma do altruizma. Za managerja je zelo pomembno spoznanje, da ima vsak izmed udeležencev podjetja etiko podjetja predstavljeno drugače. Poskuša izbirati odločitve, ki so dobre ali vsaj sprejemljive tako po sodilih poslovne etike njegovega podjetja kot tudi drugih udeležencev. V primeru, da po strpnem in razumevajočem usklajevanju takšnih odločitev ne najde, se mora odločiti v skladu z etiko lastnega podjetja. Lahko se tudi zgodi, da manager ne more uskladiti svoje etike s poslovno etiko podjetja, v kateri

48

deluje; dokler je razkorak zmeren, skuša vplivati na etiko podjetja. V primeru, da postane prevelik, se odpove vlogi managerja ali pa preide v drugo podjetje.

Spoznanje o različnosti etike ne pomeni, da bi se jim morala tako manager kot podjetje brez omejitev podrejati. Takšno podrejanje bi v nasprotju z lastnimi vrednotami

pomenilo neetično odločanje in nemoralno ravnanje (Tavčar 1994b, str. 352353).

Glas (2007, str. 226) opredeljuje etiko managerjev kot položaj, ko morajo usklajevati ravnanje do različnih interesnih skupin. Pri tem pa mora biti njihovo strokovno ravnanje pravilno in etično sprejemljivo, dobro. Opredelitev o tem, da poteka njihovo odločanje v okviru podjetij, pomeni, da lahko kultura podjetja narekuje managerju odločitev, ki ni povsem v skladu z njihovimi osebnimi vrednotami in stališči. V tem je določena razlika med podjetniki in managerji podjetij, saj podjetniki odločajo o svoji lastnini in lahko v večji meri ravnajo po svojem preudarku. Managerji so v podjetju predstavniki (agenti) lastnikov, zato morajo svoje odločitve upravičiti pred lastniki in se vedno sprašujejo, kaj si o določeni odločitvi mislijo dejanski lastniki. Ob določenih odločitvah lahko manager utemelji svoje ravnanje z zahtevami lastnikov oziroma »se skrije« za odločitvami kolegijskih organov, vendar je v končni fazi odgovoren za zakonitost sprejetih odločitev, ki so bolj ali manj skladne z etičnimi standardi in zakonskimi predpisi, odgovor se »skriva« delno v osebnosti, značajskih lastnostih managerja, delno v zahtevah, ki jih pred njega postavlja samo podjetje.

Na sliki 11 bomo prikazali razmerje managerja med kakovostjo ciljev in kakovostjo strategij v podjetju. Razmerje temelji med izbiro dobre in slabe kakovosti ciljev in strategij. Od izbire managerja je odvisno, ali gre za pošteno, zgledno podjetje, katerega cilji posvečujejo sredstva, ali gre za slabo, izprijeno podjetje, katerega edino vodilo je posel.

Slika 11: Manager v razmerju med kakovostjo ciljev in strategij

Vir: (Tavčar, 2000, str. 35).

Dobra »Cilji posvečujejo sredstva«

Poštena, zgledna organizacija

Izprijena, slaba organizacija

»The Business of Business is Business«

Slaba Dobra

Kakovost strategij

Slaba Kak

ovo

st c

iljev

49

4.2 Etika v zunanjem in notranjem okolju

V zunanjem okolju podjetja zajema poslovno etiko, ki vključuje razmerja podjetja s poslovnimi partnerji in konkurenti. Govorimo tudi o družbeni odgovornosti managementa, ki zadeva odnose razmerja z drugimi skupinami, podjetji in posamezniki v okolju. Najpomembnejša je morala managerjev do lastnikov oziroma razpolagalcev s podjetjem. Ti preko svojih pooblaščencev oblikujejo strateške usmeritve in smotre delovanja podjetja ter postavljajo in odstavljajo managerje. Le-ti niso le njihovi uslužbenci, ampak tudi zaupniki. Tako pri postavljanju kot pri sodelovanju in razreševanju ima zaupanje pomembno vlogo. Za managerje imajo pri odločanju največjo težo smotri, interesi in vrednote lastnikov oziroma razpolagalcev. V podjetjih ima pomembno vlogo predvsem donosnost vloženega kapitala, saj lastniki odločajo o kratkoročnejši ali dolgoročnejši naravnanosti, kakor tudi o ravnanju z ustvarjenim dobičkom – torej o izplačilih oziroma vlaganjih v podjetje.

Tako v zunanjem kot notranjem okolju podjetja moralne dileme managerjev ne zadevajo le vprašanja, ali ravnajo v skladu z interesi lastnikov oziroma razpolagalcev, ampak predvsem, ali dosledno odločajo v korist teh interesov, združljivih z moralo do drugih udeležencev.

Rečemo lahko, da podjetje na svoje okolje vsekakor vpliva toliko, kolikor moči ima in kolikor ji narekujejo lastni interesi. Stopnja podjetniške moči je tolikšna, da donosi mnogih podjetij presegajo narodni dohodek majhnih in celo velikih držav, drugače je moč relativna. V ožjem okolju je vsako podjetje pomemben in vpliven dejavnik (Tavčar 1994a, str. 137–138).

Kralj (2003, str. 121) navaja, da so zunanji udeleženci tisti, s katerimi se podjetje srečuje v okolju, predvsem na tržišču pa tudi v družbeni infrastrukturi. Kot najpomembnejše zunanje udeležence podjetja definira tiste iz tržišč, in sicer: kooperanti, dobavitelji, kupci, odjemalci in konkurenti na obeh straneh. Zavedati se moramo, da ima vsak od njih svoje interese in na tej osnovi cilje, ki podpirajo cilje podjetja, lahko pa jim tudi nasprotujejo.

Mintzberg (1983 v Tavčar 1995, povzeto po Kralju 2003, str. 122123) opredeljuje vplivne dejavnike, ki so naslednji:

Odvisnost podjetja: podjetje, ki je čim bolj odvisno od udeležencev, kar pomeni tem večji vpliv imajo nanj. Predvsem to velja za dobavitelje nematerialnih in redkih materialnih dobrih za delovanje podjetja; za kupce ob veliki ponudbi podjetja; za konkurente s privlačno tržno ponudbo kupcem podjetja in kooperantom, brez katerih bi podjetje težko delovalo.

Moč udeležencev: čim močnejši in večji so, tem večji vpliv imajo na podjetje.

Odvisnost udeležencev: tem bolj so zunanji udeleženci odvisni od podjetja, tem bolj skušajo vplivati nanj. Majhni dobavitelji si poskušajo ustvariti čim močnejši položaj ob pomembnih odjemalcih. Enako velja za konkurenta, odjemalca in kooperanta.

50

Trajnost razmerij z zunanjimi udeleženci: zaradi dolgoletnega sodelovanja se med njimi spletajo mnoge vezi in dobro se poznajo, kar posledično prinese močnejši vpliv na podjetje.

V notranje okolje podjetja sega poslovna etika in zadeva odločitve ter delovanje vseh sodelavcev. Etika managementa vključuje tudi etiko vodenja, se pravi razmerje managerjev z vsemi sodelavci v podjetju. To pomeni pogoje dela in osebni razvoj, soupravljanje in nagrajevanje. Notranji udeleženci so sodelavci, in sicer od najvišjega managerja, do srednjih in nižjih managerjev, do strokovnih služb, do tehnostrukture in do kvalificiranih in nekvalificiranih izvajalcev. Uspešno in učinkovito vodenje podjetja ni možno brez zavzetega sodelovanja notranjih udeležencev. Tega bi se morali managerji zavedati. Člani podjetja so vsi sodelavci, ki mu posvečajo zmožnosti in prizadevnost ter od katerega so s svojimi družinami močno odvisni. Do sodelavcev imajo managerji praviloma veliko moč – ne le tiste, ki jim jo daje položaj ter razpolaganje z resursi organizacije, ampak tudi osebno moč in moč znanja. Obilica moči daje možnost, da managerji izdatno vplivajo na sodelavce, velikokrat se zgodi, da gre bolj ali manj v navzkrižju z njihovimi interesi, željami, smotri in vrednotami. Moč nudi odgovornost, ki zadeva tako osebno uspešnost kakor tudi osebno dostojanstvo sodelavcev in vrsto pravic (Tavčar 1994a, str. 138).

Kralj (2003, str. 123) definira, da so »notranji udeleženci praviloma management in zaposleni v podjetju ter so bolj ali manj navezani nanj in od njega odvisni«. Kot primer lahko damo, da povprečni zaposleni, ki ima interes (korist) v obstoju podjetja in trajni zaposlitvi v njem za dobivanje socialne varnosti in plače. Velikokrat si manager želi obstoja in razvoj uspešnega podjetja in zaradi tega oblast v takem podjetju, ki mu omogoča osebno uveljavitev, obrobne ugodnosti in dobre prejemke (prav tam, 123).

4.3 Vloga etike in vrednot v delu managerjev

Veliko managerjev se izogiba razglabljanju o etiki in morali managementa. Pravimo, da so ljudje dejanj, ki delujejo pod nenehnim pritiskom časa in raznolikih nalog. Zaradi nenehne skrbi za donosnost, za proizvodnjo dobrin, oskrbo s finančnimi, materialnimi in človeškimi zmožnostmi za trženje, tekmovalnost in zavezništva jim velikokrat zmanjka časa in energije za poglobljeno ukvarjanje z etiko. Kar pa ne pomeni, da so nemoralni, kot velikokrat namigujejo mediji. Marsikdaj so amoralni, brezbrižni do razglabljanja o moralnih vprašanjih. Zavedati se je treba, da amoralnost managementa ni veliko boljša od nemoralnosti. Opustitev dejanja ali odločitve je velikokrat najslabše dejanje ali odločitev (Tavčar 2000, str. 37).

Jelovac (2000, str. 20) definira vrednote kot »temeljna prepričanja ljudi, ki usmerjajo ukrepe in presoje v različnih razmerah«. So »temeljna pozitivna življenjska načela posameznikov in skupin«. Vrednota je tisto, zaradi česar stremimo po nečem in kar tudi uresničujemo: cilji, ideali, vodila, drža, se pravi »človekov odnos do nečesa, kar ima zanj večjo pomembnost, ceno, veljavnost v primerjavi s čim drugim«.

51

Na sliki 12 bomo prikazali odnos managerja v povezavi z etiko, opredeljeno na temelju upoštevanja vrednot. Prikazali bomo štiri vrste managerjevega delovanja v razmerju s spoštovanjem vrednot ter zavzetost za vrednote.

Slika 12: Managerji v odnosu z etiko in vrednotami

Vir: (Tavčar, 2000, str. 37).

Managerji so tisti, ki morajo skrbeti za poslovno etiko, pretežno so ljudje dejanj in delujejo pod nenehnim pritiskom časa ter raznolikosti nalog, in sicer: skrbijo za donosnost, za proizvodnjo dobrin, oskrbo z materialnimi, finančnimi in človeškimi resursi, za trženje, tekmovalnost in zavezništva. Ponavadi managerji za poglobljeno umovanje in analiziranje nimajo ne časa in energije, na njih začnejo pritiskati še drugi. Ti trdijo, da morajo zavoljo popolnega upoštevanja moralnih vodil sprejeti nižanje profita in da je moralno le delovanje brez zunanjih pobud, kamor vključujejo moč, spodbude, pristojnost in voditeljstvo. Če povzamemo, vse to je izrazita oblika prisile, naloge zaposlenih naj bi bile v popolnem skladju z njihovimi osebnimi projekti in moralno je le tisto delovanje managerjev, ki v ničemer ne sledi njihovim osebnim interesom.

Po osamosvojitvi je Slovenija izšla iz vplivnega področja kultur, zlasti vrednot, medčloveških razmerij in navad, ki jih Slovenci nismo sprejeli za svoje. Kljub temu smo jih prevzeli bolj, kot bi radi. Nemoralno ravnanje se kaže v veliko primerih, kot so: brezdušno odpuščanje delavcev na eni in poskusi bolj ali manj pol zakonitega lastninjenja v mnogih podjetjih, pomanjkljiva kakovost proizvodov in poslovanja nasploh. Razmerja v podjetjih, kjer je velikokrat dovoljeno skoraj vse – na primer neplačane obveznosti (ob nemoralnem izplačevanju osebnih dohodkov), neplačani davki ter »sivo lastninjenje«. Vsi ti našteti primeri kažejo na dejanja, ki niso »dobra, prav« in je skregano z etiko, posledično je v nasprotju z moralo (Tavčar 1997, str. 11).

Nemoralen manager »namen posvečuje

sredstva« Zavestno deluje proti

vrednotam

Zavzetost za vrednote

Spo

što

van

je v

red

no

t

Šibak manager

»Saj vem, da bi moral…«

Ne uveljavlja vrednot

Moralen manager

»Kar more, to mož je storiti dolžan«

Zavzeto uveljavlja vrednote

Amoralen manager

»Kaj me briga…« Zanemarja uveljavljanje

vrednot

52

4.4 Nadzorovanje etičnosti managerjev

Velikokrat lastniki želijo obvladovati, kar pomeni usmerjati in nadzorovati delovanje managementa. To po navadi počnejo neposredno, včasih pa tudi posredno, preko upravljalnih organov podjetja. Managerjem ne more biti prepuščena kakovost odločanja, saj je odvisna prav od njih. V tem primeru gre za strokovnost odločanja, za vodstveno primernost odločitev in za etičnost odločanja. Kakovost vseh vidikov skupaj določajo daljnovidnost in pravičnost ter vseobsežnost in celovitost odločanja. Učinkovita orodja (instrumenti) so predpogoj za uspešno in učinkovito obvladovanje odločitev managementa ter primerna uporaba teh orodij za posamezne vrste odločanja na posameznih ravneh managementa.

Tavčar (1997, str. 21) definira tri temeljne instrumente obvladovanja, ki so naslednji:

normiranje, ki velja za vse odločitve;

nadzorovanje, ki velja za izbrane odločitve in

kadrovanje, ki določa pooblaščence za odločanje, managerje.

Normativni vidik obvladovanja:

Vizija: gre za vgradnjo konceptov etičnosti v vizijo podjetja (vključuje, kdo smo, kaj smo in kaj hočemo postati) in v koncepte temeljne politike podjetja, zelo pomemben je smoter (najbolj temeljni in trajni cilji). Na koncu so tu še merila uspešnosti ter omejilni dejavniki, ki izključujejo nedopustne usmeritve in dejavnosti v organizaciji.

Kodeks etike organizacije: deklarativni in normativni akt o vrednotah, ki jih podjetje spoštuje in podpira.

Status organizacije (podjetja): gre za vključitev konceptov etičnosti, vključitev nadzora nad poslovno uspešnostjo in etičnostjo kot pristojnosti in dolžnosti nadzornega sveta ali drugega organa.

Kadrovski vidik obvladovanja

Znanje: obsega kadrovanje primerno izobraženih in usposobljenih managerjev posebej na področju kulture podjetja in okolij, etike, vedenjskih ved.

Reference: vključuje interne (doseganje delovanja v podjetju, ocene mentorjev, nadrejenih, sodelavcev) in eksterne (reference zaupnih in verodostojnih osebnosti).

Okolja kot dejavniki oblikovanja osebnosti managerja: družbeno poreklo, šole in druge vzgojne in izobraževalne institucije ter organizacije, družbeno okolje itd.

Testiranje: obsega test zmožnosti in test osebnosti.

Nadzorni vidik obvladovanja

Obsega nadzorno delovanje upravljalnih organov podjetja, npr. nadzornega sveta v podjetju, preverjanje etičnosti predlogov in odločitev ter moralnosti delovanja.

53

Neposredno spremljanje in nadzorovanje dejavnosti podjetja in managerja (ti so pri odločanju po navadi avtonomni); morebitne pobude za obravnavanje ali za spremembe.

Zavedati se je treba, da so deleži teh vidikov pri obvladovanju odločitev managementa odvisni od načina odločanja (rutinsko, analitično in intuitivno) ter od ravni managementa (izvajalne, srednje ter vršne) (Tavčar 1997, str. 22).

4.5 Lastnosti uspešnega in etičnega managerja

Velikokrat je nastanek podjetja odvisen od ljudi in ne od ekonomskih sil, ki na eni strani omejujejo nastanek podjetja, na drugi strani pa ustvarjajo novo priložnost za podjetniško akcijo. Manager in podjetnik sta v majhnih podjetjih po navadi združena v eno osebo. Vprašanje, ki se pojavlja, je, ali v majhnih podjetjih obstajajo različne ravni managementa? Po izkušnjah mag. Simone Stipič, direktorice Micrat Leasing MB, d. o. o., v večini primerov ne (Davčno finančni svetovalec 2007).

Delo managerja lahko opišemo kot delo vseh drugih profesionalnih delavcev. Rezultate njegovega dela moramo znati združevati z delom drugih ljudi. Sposobnost managerja je, da mora biti sposoben, da s svojim delom povezuje delo delavcev, ki delajo v njegovi skupini. Kriteriji, ki definirajo obveznosti managerja, so naslednji, in sicer:

manager mora biti odgovoren predvsem za svoj delovni prispevek in ne za nalaganje dela drugim;

manager mora imeti zadolžitve v podjetju in delovno nalogo;

današnji manager je odgovoren za povezavo dela strokovnih delavcev ene vrste v delo strokovnih delavcev druge vrste.

Manager mora pri ustvarjanju celote v vsakem svojem dejanju hkrati upoštevati tako uspešnost posameznih aktivnosti kot uspešnost podjetja, ki so pomembne za usklajeno delovanje celote. Zelo pomembno načelo, ki je glavni pogoj managerjevega obstanka in razvoja, je način, kako izrablja svoj čas in energijo. Peter Drucker navaja osem osnovnih načel uspešnih in učinkovitih managerjev:

1. »spraševali so se, kaj je treba storiti; 2. spraševali so se, kaj je prav in koristno za podjetje, s tema dvema načinoma

ravnanja so si pridobili ustrezno razumevanje; 3. razvijali so akcijske načrte; 4. prevzemali so odgovornost za sprejete odločitve; 5. prevzemali so odgovornost za komuniciranje; 6. pozornost so raje usmerjali na priložnosti kot na probleme. Ti štirje načini so

jim pomagali to znanje spremeniti v učinkovita dejanja; 7. vodili so produktivne sestanke; 8. mislili in govorili so raje v množini, ne v ednini. S tem so zagotovili, da se je

celotno podjetje čutilo odgovorno« (Drucker 1954, str. 5254).

Zadnji dve načeli sta zagotovili, da se vsi zaposleni v podjetju čutijo kot pripadniki in da so vsi odgovorni za to, kar se dogaja v podjetju.

54

O vrhunskih managerjih bi bilo treba govoriti že v času študija. V času kadrovanja se srečujemo z izobraženim kadrom, ki pa še ni ustrezno usposobljen za vodilna delovna mesta. Za razvoj vrhunskega managerja je potrebnih 15 do 20 let. Dejavniki, ki managerja naredijo uspešnega, so: 10 % predstavlja izobrazba, 20 % je njegov uspeh odvisen od ljudi, s katerimi dela, in 70 % predstavljajo izkušnje, kamor je potrebno vključiti delo ob študiju, zgodnje vodstvene izkušnje, povečano odgovornost, projektno delo, težave, s katerimi se je srečeval itd.

Lastnosti, po katerih bi se moral manager odlikovati, da bi lahko zatrdili, da je učinkovit, so naslednje:

dobri managerji priznajo krivdo,

dobri managerji znajo pohvaliti,

dobri managerji znajo ustvariti dobro delovno okolje in vzdušje,

dobri managerji sodijo na podlagi vrednot, zaslug,

dobri managerji bodo omogočili, da bodo njihovi ljudje delali v svojo korist in dobri managerji bodo podajali znanje naprej.

Najpomembnejša lastnost pa je, da znajo ustvariti skupino, ki bo uspešno delovala in prispevala k uspehu podjetja.

Managerji, ki stremijo k temu, da bodo uspešni, težijo k štirim karakteristikam:

na splošno so vedri optimisti,

ne dajejo praznih obljub,

čutijo izredno zadovoljstvo in ponos v rasti svojih ljudi,

ko preidejo na drugo delovno mesto, zapustijo podjetje v boljšem stanju, kot je bilo takrat, ko so ga prevzeli.

Med najpogostejše vrednote v podjetjih spadajo: poštenost, transparentnost, spoštovanje, vzajemnost, zaupanje, ustvarjalnost. Te vrednote se nanašajo na akterje notranjega in zunanjega okolja podjetja. Z malo truda lahko manager ali vodja nekega oddelka pridobi veliko informacij o svojih zaposlenih, ki lahko pripomorejo k reševanju morebitnih konfliktov in sprejemanju novih odločitev.

Manager je lahko uspešen le, ko uspe ustvariti okrog sebe ekipo sodelavcev, ki bo uspešno in zagnano delovala v danem okolju oziroma bo gonilna sila podjetja (Davčni finančni svetovalec 2007).

Na osnovi zakonov je mogoče razsojati, kaj je prav in kaj je narobe. Kar je zlo, grdo in narobe oziroma nemoralno, ne more biti prav. Prav zaradi tega so zakoni prvo vodilo tudi za etične vidike odločanja nasploh in v managementu posebej. Managerjem zakoni pri etičnem odločanju in moralnem ravnanju pomagajo, ne pa tudi zadoščajo, in sicer iz vsaj treh razlogov.

Prvič: pravni red temelji na podlagi tistega, kar ni dovoljeno. Vse drugo je po zakonu dovoljeno, dopustno, kar pa še ne pomeni, da bi bilo v konkretnem primeru tudi prav in dobro. Zakoni ne morejo predpisovati vsega, kar je dovoljeno, saj bi bili nujno nepopolni, predvsem pa bi dušili snovanje novega, predvsem napredek.

55

Drugič: tisto, kar zakoni prepovedujejo ali dovoljujejo, je mogoče tolmačiti po črki in ne po smislu. Ker noben zakon ne more predvidevati vseh možnih primerov in okoliščin, je lahko etično presojanje po črki zakona na vso moč neetično.

Tretjič: čim bolj razvejani, kompleksni so zakoni, tem manj možnosti ima država, da bi vsepovsod nadzorovala in uveljavlja (tudi s prisilo) izvajanje zakonov.

Zavedati se je treba, da kar zakoni izrecno prepovedujejo in tisto, kar izrecno dovoljujejo, je prostrano sivo področje, kjer je možno marsikaj, kar sicer ni moralno pa tudi ni prepovedano. Poslovna etika in sama etika sta tako pomembno dopolnilo pravnega razmerja in opora zanj. Brez njiju ostaja pravni sistem neučinkovit (Tavčar

1994a, str. 134135).

4.6 Etični utilitarizem

»Etika managementa je veja splošne, filozofske etike, ki izhaja iz vrednot ljudi v različnih okoljih in v različnih obdobjih« (Tavčar 1994a, str. 140). Etika ni nespremenljiva, njen izvor sega nazaj do antičnih filozofov, ampak več čas raste in se prilagaja času, materialnemu in duhovnemu razvoju družbe, da bi bila bližje ljudem.

Etiko lahko opredelimo kot sestavino kulture okolja – vzorcev, vrednot, običajev in razmerij med ljudmi. Zavedati se je treba, da je tudi etika posameznega kulturnega okolja, npr. evropskega, le povpreček. Znotraj tega povprečka je še veliko različnih odtenkov, kot so različne dejavnosti in poklici. Različne vrednote pomenijo tudi različna sodila za etično odločanje. Odkritje, da so v različnih okoljih lahko različne etike, še ne pomeni, da bi veljale vse in povsod enako (etični relativizem). Za primer lahko vzamemo, da so enako veljavne različne etike različnih narodov veljavne tudi različne etike različnih skupin in navsezadnje različne etike vsakega posameznika. Če pride do tega, lahko postane etično presojanje nemogoče, saj ima vsak svoj prav. Če ni etičnega presojanja, potem tudi moralnega ravnanja ni, kar pa pomeni propad vsake družbe. To se velikokrat kaže v obliki odporov do etičnega relativizma (prav tam, 140).

Zavedati se je treba, da spoznanje o obstoju različnih etik ne pomeni, da bi se manager in podjetje morala podrejati. Takšno podrejanje v nasprotju z lastnimi vrednotami bi pomenilo neetično odločanje in nemoralno ravnanje (Tavčar 1994a, str. 140).

Etični utilitarizem je temeljno sodilo za etično odločanje; kar največja korist, ki jo odločitev obeta za družbo, za udeležence, za kar največ vpletenih. Iz tega sledijo vodila za managerje – tako glede smotrov in ciljev podjetja kot glede urejanja navzkrižij interesov.

Tavčar (1994a, str. 141) definira utilitarizem kot to, da so dobre odločitve managementa tiste, ki upoštevajo interese, vrednote in etike pomembnih udeležencev podjetja, saj prinašajo zaradi tega koristi vsem in zlasti podjetju samemu.

56

Glas (2006, str. 164) definira utilitarizem kot:

ovrednotenje koristi za vse ljudi, na katere učinkuje določeno ravnanje;

pravilno je le eno dejanje, in sicer tisto, ki zagotovi največjo neto korist in

upoštevati je treba takojšnje in tudi prihodnje predvidljive posledice.

Managerji ravnajo prav, če poskušajo upoštevati potrebe odjemalcev, dobaviteljev, upnikov, lastnikov in zaposlenih. Ustvarjanje dobička je osrednja naloga, saj v konkurenčnem tržnem okolju prinaša največ koristi največ ljudem. Dobiček je posledica tržne uspešnosti, ta pa oskrbe odjemalcev s kar najbolj kakovostnimi proizvodi oziroma storitvami po zmernih cenah. Pravilno ravnanje managerjev je tudi, če skrbijo, da podjetje deluje učinkovito, kar pomeni, da porablja za dane izide kar najmanj vložkov (materiala, kapitala in dela) in da povzroča kar najmanj stroškov v zunanjem okolju (poraba neobnovljivih virov, onesnaževanje okolja). Managerji naj bi poskrbeli tudi za to, da bodo imeli zaposleni v podjetju kar najmanj navzkrižnih interesov s podjetjem. Prav tako, da bodo učinkovito nagrajeni za svoje prispevke k uspešnosti organizacije (prav tam, 141).

Vprašanje, ki ostaja še odprto, je, kako določiti največjo korist za družbo. Posledično sta se izoblikovali dve smeri, in sicer normativni utilitarizem in dejanski utilitarizem.

Normativni utilitarizem se pri moralnih presojah naslanja na vnaprej določena pravila in merila, ki naj zagotavljajo kar največje koristi za kar najštevilnejše ljudi. Zahtevnejši dejanski utilitarizem terja od managerjev, naj predvidevajo vse koristi in škode, ki jih posamezna odločitev prinese kar najštevilnejšim udeležencem podjetja. Kar pa seveda ni lahko, zato se managerji pogosto zatekajo v normativni utilitarizem.

Strožji kritiki pravijo, da utilitarizem sploh ni etika v pravem pomenu besede, saj se odloča med dobrim in slabim le zaradi egoističnih nagibov. Resnična etika pomeni odločanje za dobro in pravično ter primerno zaradi teh vrednot samih po sebi (Tavčar 1994a, str. 142).

57

5 ETIČNO ODLOČANJE V MANAGEMENTU

Uspešnost organizacije kot mera doseganja ciljev je odvisna od količine in kakovosti poslovnih odločitev. Odločitve naj bodo strokovno pravilne in etično dobre, saj so najpomembnejši izid delovanja managerjev (Tavčar 1994b, str. 349).

Trdimo lahko, da je ena najpomembnejših nalog managerjev odločanje. Managerji se znajdejo v položaju, ko morajo usklajevati ravnanje do različnih interesnih skupin, pri čemer mora biti njihovo ravnanje strokovno pravilno in etično sprejemljivo. Dejstvo je, da poteka njihovo odločanje v okviru podjetij, kar pomeni, da lahko kultura podjetja narekuje managerju odločitev, ki ni povsem v skladu z njihovimi osebnimi vrednotami in stališči. Tu se prične kazati določena razlika med managerji in podjetniki večjih podjetij, saj so managerji v podjetju predstavniki lastnikov, zato morajo svoje odločitve upravičiti pred lastniki in se vedno sprašujejo, kaj o neki odločitvi mislijo dejanski lastniki. Podjetniki pa odločajo o svoji lastnini in lahko zato v večji meri ravnajo po svojem preudarku (Hribar 2012).

Glas (2006, povzeto po Hribar 2012 ) pravi, da se velikokrat vprašamo, zakaj prihaja v različnih podjetij do različnih odločitev, ki so bolj ali manj skladne z etičnimi standardi in zakonskimi predpisi. Odgovor se skriva v osebnosti, značajskih lastnostih managerja, delno v zahtevah, ki jih pred njega postavlja podjetje.

V poglavju bomo pojasnili etično odločanje v managementu. Prikazali bomo vrste odločanja in vsako vrsto tudi podrobneje opisali ter argumentirali, kdaj je posamezna vrsta odločanja ustreznejša. Opredelili bomo proces odločanja ter nakazali, kakšna so pravila za etično odločanje v podjetju. Predstavili bomo vedenjski model etičnega in neetičnega odločanja. Navedli bomo dejavnike, ki pripomorejo k izboljšanju etičnega odločanja in moralnega ravnanja managerjev, pri čemer bomo opredelili notranje in zunanje dejavnike.

5.1 Vrste odločanja

V managementu so odločitve praviloma najprej ravnajo po utilitarističnem pristopu, ki dokazuje, da se etika »izplača«. Ob tem se pojavi tudi kritika, da utilitaristična etika sploh ni etika v ožjem pomenu besede, saj se managerji odločajo za po njej odmerjene odločitve in dejanja zgolj iz egoističnih nagibov, tako osebnih kakor tudi organizacijskih. Po sodilih utilitaristične etike je mogoče sprejemati tudi očitno nemoralne odločitve; namreč koristi najvplivnejših udeležencev organizacije takšna odločitev zanemari pravičnost do manj vplivnih, manjšinskih in šibkih. Etično dobre odločitve managementa morajo upoštevati tudi pravičnost odločitev in spoštovanje človekovih pravic (Tavčar 1994a, str. 146).

58

Velikokrat se zgodi, da se nekatere managerske odločitve vedno znova ponavljajo. Poznamo tri vrste odločanja, in sicer:

rutinsko odločanje,

analitično odločanje in

intuitivno odločanje.

Vse tri vrste odločanja zahtevajo primerna merila, sodila in pripomočke za preverjanje etičnosti odločitev. Na sliki 13 bomo prikazali vrste odločanja po ravneh managementa.

Slika 13: Vrste odločanja po ravneh managementa

Vir podatkov: (Tavčar, 2000, str. 13).

Za rutinsko odločanje je značilno, da nastajajo pravila, vzorci etičnih odločitev za posamezne zadeve in okoliščine. Ta pravila obstoje v začetku le kot ustno izročilo ali pravilo. Običajno podjetja pravila za rutinsko etično odločanje zabeležijo v razne dokumente, ki opisujejo vizijo, smotre, standarde itd. Bolj pomembni so kodeksi etike podjetij in poklicev (Tavčar 2000, str. 48). Ta vrsta odločanja je najbolj učinkovita in za managerje najlažja, saj uporablja obstoječa moralna pravila. Ampak lahko pa postane tudi neetično, če se spremenijo v vrednote in okoliščine, ob katerih so moralna pravila nastala. Ob tem ne smemo pozabiti, da managerji pravila včasih uporabljajo v okoljih in za zadeve, ki jim niso namenjene (Tavčar 1994a, str. 156).

Rutinsko odločanje se prepleta na treh ravneh, in sicer na izvajalni ravni, srednji in vršni ravni.

Na izvajalni ravni prevladuje rutinsko odločanje. Urejenost rutinskega odločanja je zelo pomembno merilo za urejenost podjetja. Kakovost rutinskega odločanja se na izvajalni ravni kaže v predpisih, poslovnikih, navodilih, standardih. Ti kažejo, kako management obvladuje osnovne procese v podjetju ter v kakšni meri delegira enostavno odločanje. Na srednjih ravneh je rutinskega odločanja vedno manj. Srednji management potiska rutinsko odločanje navzdol, v izvajalno raven, da se sprosti za analitično odločanje. Kot

Vrs

ni m

anag

em

ent

Količina odločitev

Intuitivno

ODLOČANJE V MANAGEMENTU

Rutinsko

59

zadnje na vršni ravni, seveda če je prav urejena – rutinskega odločanja skoraj ni več (Tavčar 2000, str. 13).

Analitično odločanje je tako etično, kot sodila, ki jih uporablja. Vsiljena in vrednotam udeležencev neprilagojena sodila seveda vodijo v neetično odločanje. Zavedati se je treba, da tudi najboljša sodila ne zaležejo, če je postopek odločanja nepopoln in nedosleden ter da ni usklajevanja med strokovnimi in etičnimi vidiki (Tavčar 1994a, str. 156).

Tako kot rutinsko odločanje tudi analitično odločanje poteka na treh ravneh. Na izvajalni ravni najdemo obilo enostavnejšega analitičnega odločanja, ki prav tako terja jasno opredeljene modele, metode in algoritme. Na srednji ravni je analitično odločanje zahtevnejše kot na izvajalni ravni in terja od managerjev poglobljena in široka znanja ter veščine za uporabljanje kompleksnejših modelov in metod. Na zadnji – vršni ravni je potrebno za analitično odločanje precej več časa, povrh tega pa je proti vrhu podjetja tega vedno manj in manj. Vršni manager mora namreč v zelo kratkem času sprejeti po nekaj odločitev, zato utegne uporabljati kvečjemu zelo splošne metode in miselne modele (Tavčar 2000, str. 13).

Intuitivno odločanje je odvisno od stopnje, ki jo je v osebnem etičnem razvoju dosegel odločevalec, in od zavzetosti, s katero se loti odločanja (Tavčar 1994a, str. 156). Ta vrsta odločanja poteka v okoliščinah, ki so le delno determinirane in je v njih veliko negotovosti in tveganja. Analitično odločanje porablja vse več zmožnosti, čim kakovostnejše skuša biti in prirastek koristi zaostane za naraščanjem porabe zmožnosti zlasti časa. Posledično se zato nazadnje konča z intuitivnim odločanjem. Lahko trdimo, da povprečni managerji zmorejo metode in orodja analitičnega odločanja, odlični pa tudi poslovno in etično dobro intuitivno odločanje. Kakovost intuitivnega odločanja je namreč odvisna od zmožnosti in stopnje osebnega etičnega razvoja, ki jo dosega odločevalec (Tavčar 2000, str. 50).

Intuitivnega odločanja na izvajalni ravni skoraj ni, seveda če odštejemo odzive na nepredvidljive, po navadi katastrofalne dogodke. Za izvajalno raven in management, ki jo neposredno obvladuje, sta značilni discipliniranost in vestnost. Zavedati se je treba, da management na izvajalni ravni opravi največji delež vseh odločitev v podjetju. Na srednji ravni je delež vseh odločitev že manjši kot na izvajalni ravni, čeprav se povečuje obremenjenost z odločitvami, tako po zahtevnosti kakor tudi po številu. Po sposobnosti za hitro sprejemanje pretežno pravilnih intuitivnih odločitev na vršni ravni se nadarjeni in uspešni managerji razlikujejo od povprečnežev, ki ostajajo na srednjih ravneh (Tavčar 2000, str. 13).

V nadaljevanju bomo opredelili odločitve po Antonu & Kovaču (1997, str. 204208), ki jih opredeljuje po več kriterijih, in sicer:

Obdobje, za katero se sprejema odločitev: tukaj poznamo strateške, taktične in operativne odločitve. Strateške odločitve so odločitve, ki se sprejemajo v daljšem časovnem obdobju. Taktične odločitve so odločitve, ki imajo srednje dolgo časovno obdobje in izhajajo iz strateških odločitev. Te odločitve vključujejo pripravo načina, kako uresničiti strateške odločitve. Operativne

60

odločitve so povezane s krajšim časovnim obdobjem (običajno manj kot leto dni) in temeljijo na realizaciji določenih projektov.

Postopek odločanja se deli na kvantitativne in kvalitativne odločitve: pri kvantitativnih odločitvah je postopek odločanja zasnovan na osnovi eksplicitnih številčnih kazalcev. Vsi podatki in kriteriji so merljive količine, ki jih lahko kvantitativno analiziramo in jih primerjamo z rezultati. Na podlagi pridobljenih rezultatov se lahko odločimo za najugodnejšo rešitev. Kvalitativne odločitve so odločitve, izpeljane na podlagi neizmerljivih kazalcev, kot na primer verbalne opisane naloge.

Razmere, v katerih se odloča, ločimo odločitve, ki se sprejemajo v razmerah varnih pogojev, negotovih pogojev in rizičnih pogojev.

Ločimo tudi programirane in reprogramirane odločitve, reprogramirane odločitve so kompleksnejše, pomembne, ne rutinske, odloča se v nepreglednih ali ne povsem preglednih situacijah. Pri tej vrsti odločitev so problemi neugodno strukturirani. Pri programiranih odločitvah gre za rutinske odločitve, ki se kažejo v popolnoma enaki obliki in se zato imenujejo ugodno strukturirane naloge. Problemi ali situacije odločitve so rutinske odločitve, ki se pojavljajo večkrat. Nekatere situacije se pogosto pojavljajo v popolnoma enaki obliki in se zato imenujejo ugodno strukturirane naloge. Posledično znamo, kako v takšnih situacijah ravnati in odločitve.

Odločitve, ki so lahko optimalne in suboptimalne: optimalna odločitev je najboljša možna rešitev, ki je sprejeta kvantitativno in posledično je zelo racionalna. Pri suboptimalni odločitvi rešitve niso povsem optimalne.

Vse te vrste odločanja pomagajo, da se lahko managerji pri svojih odločitvah odločijo v skladu z načeli etike. Ampak vse to zahteva veliko časa in energije ter znanja managerjev.

5.2 Proces odločanja

Za etično odločanje pravilno zasnovana in izbrana sodila sama po sebi še niso dovolj. Treba jih je primerno uporabljati za izbiranje najprimernejše odločitve iz dovolj širokega nabora različnih možnih odločitev, na kar je potrebno takšno odločitev uveljaviti, spremljati izide, ki jih prinaša in se odločati za ponovno odločanje. To pomeni, da je treba kdaj pa kdaj tudi popravljati sprejete odločitve in jih izboljšati. To pa za sabo doprinese kar zahteven proces (Tavčar 1994a, str. 150).

S koncepti etike se po navadi ni težko strinjati, ampak jih je težje uporabiti pri odločanju. Managerji si želijo enostavnih in vsesplošno uporabnih sodil, ki bi jim pomagala neštete vsakdanje odločitve v hitrici in pod pritiskom poslovodnega dela. Za presojanje posledic odločitev managementa za družbo in okolje skušajo uporabljati razna pravila o družbeni odgovornosti managementa. Vsa ta sodila so zelo koristna, vendar terjajo kritičnost pri uporabi – kot je potrebno vsako sodilo za rutinsko odločanje.

Za odločanje na osnovi koristi (utilitaristična etika) je sodila sorazmerno lahko določati oziroma gre za analiziranje materialnih in nematerialnih stroškov (žrtev) in koristi. Težave, ki se pojavijo, so upoštevanje več sodil tako za stroške kot za koristi.

61

Področje temeljnih človekovih pravic in pravičnosti najbolj okvirno urejajo zakoni, ki so seveda temeljna sodila za etičnost odločitev managementa. Veliko težje je najti sodila za podrobnejše razsojanje o odločitvah s tega vidika. Iskanje sprejemljivih in obveznih sodil se najlažje začne pri ugotovitvi, da imajo škodljive posledice odločitve večjo težo pri razsojanju, kakor koristi, ki jih nudi vpletenim. Negativne posledice za posameznika in organizacijo so lahko:

telesne poškodbe in neposredno ogrožanje; škoda na zdravju; prikrajšanje za hrano, bivališče, oblačila;

omejevanje svobode, interesov, osebne izbire in

kršitev etičnih načel, kot so izpolnjevanje obljub, resničnost izjav (Tavčar

1994b, str. 356357).

V zadnjih nekaj letih se je pojavila vrsta različnih modelov, ki povzemajo glavne korake funkcij, vključenih v racionalen proces odločanja. Racionalnost je tukaj opredeljena kot najboljša izbira sredstev za dosego ciljev v skladu s sistemi vrednosti odločevalcu. Večina modelov zajema naslednje korake v eni ali drugi obliki: vzpostavitev vodstvenih ciljev, iskanje alternativ ali vrednotenje alternativ, izbira alternativ, izvajanje odločitev, spremljanje in nadzorovanje rezultatov. Povezava z vsako od teh korakov je zbiranje in obdelava podatkov znotraj konstrukta vrednosti in kognitivnih omejitev odločevalcu.

Etična vprašanja se lahko pojavijo na vsakem koraku v procesu odločanja. Kot na primer, pri določanju upravljavskih ciljev je treba upoštevati etična vprašanja, ki se nanašajo na izbiro opravljanja različnih smeri. Pri izvajanju so možne posledice, ki lahko zaposlenega prizadenejo tudi psihološko, zato je treba odločitve obravnavati z etičnega vidika.

Pri teh vrstah odločitev je treba diskutirati. Odločitve, ki vključujejo etične premisleke, vodja črpa iz njegovih/njenih osnovnih osebnostnih vrednot, in tiste, pridobljene vrednote, ki izhajajo iz njegove/njene vloge v okoljih. Pri sprejemanju teh odločitev so konflikti neizogibni in zlasti reševanje teh konfliktov je odvisno od relativne stopnje vpliva v različnih okoljih pri odločevalcu.

Na primer, na kateri koli točki so vrednosti, lahko odločevalec deluje v nasprotju z vrednotami organizacije. Študija, v katero je bilo vključenih 238 menedžerjev, je pokazala, da pritisk resnično ali zaznano lahko ogrozi svoje osebne moralne standarde, da izpolnjujejo organizacijska pričakovanja. Nadaljnje študije, obravnavane v članku, so pokazale, da managerji po navadi ocenjujejo svoje podrejene glede na njihovo stopnjo sprejemanja organizacijskih vrednot ali da organizacijske in skupinske vrednote prevzamejo večji poudarek v primerjavi z osebnimi vrednotami. Ampak pri reševanju tega konflikta med osebnimi vrednotami upravljavca in ciljev organizacije upravljavec najpogosteje odpravlja ta konflikt s poudarjanjem njegove/njene lastne osebne želje. Posledično to pomeni, da v primeru konflikta managerji sledijo poti, ki jo smatramo, da bo okrepila svoje lastne interese, zlasti v zvezi z napredovanjem kariere.

Pri sprejemanju različnih odločitev na vsakem koraku v procesu odločanja upravitelj pridobi in obdeluje nešteto informacij. Nekatere od teh informacij so specifičen problem. Drugi podatki se posledično nanašajo na predhodno obravnavane okoljske

62

dejavnike. Ta informacija se giblje od trdih podatkov, kot so zakoni in navedene podjetniške politike, do mehkih podatkov, kot so posameznikova pojmovanja sebe in strokovne skupine z vrsto informacij med temi državami. Vodja mora nato te podatke analizirati in določiti racionalno odločitev na ravni problemske situacije.

Na sliki 14 imamo predstavljen poenostavljen model (proces odločanja), v katerem so upodobljeni elementi, in sicer: dva informacijska vhoda, parametri problemske situacije in okoljski dejavniki, ki delujejo kot vzvodi na odločevalca, ki izbira/filtrira v selektivnem procesu percepcije. Vodja nato gradi konceptualni model, ki gre skozi iterativni proces, ki vpliva na posamezne atribute, posredovane z edinstvenimi kognitivni procesi posameznika.

Slika 14: Proces odločanja

Prirejeno po:( Bommer et al., 1987, str. 275)

Avtorji članka ugotavljajo, da imajo ljudje omejene zmogljivosti za obdelavo podatkov. Posledice te omejitve vplivajo na managerja, in sicer kot (1) dojemanje informacij, (2) slog obdelava informacij in (3) pomnilnik, kot sledi:

(1) Dojemanje informacij je selektivno. Na odločitev vpliva več dejavnikov, lahko pa se izbere podatke, ki so bolj pomembni za problemsko situacijo. (2) Ampak, ker ljudje ne morejo hkrati vključiti veliko informacij, je predelava v glavnem narejena na zaporeden način. Zaporedje, v katerem se podatki obdelujejo, lahko zmanjša napetosti in omejijo medsebojne povezane elemente. (3) Ne nazadnje, ljudje so omejeni na zmogljivosti pomnilnika. Te omejitve so lahko pomembne za reševanje problema. Glede na omejene zmogljivosti pomnilnika za obdelavo informacij se managerji nagibajo k temu, da izberejo informacije in jih obdelajo na zaporeden način. Kaj bomo izbrali, je odvisno od informacijske spodbude in našega notranjega zastopanja v problemski situaciji

(Bommer et al. 1987, str. 274276).

Konceptualni model Kognitivni proces Posamezni atributi

Problematični položaj ali dilema Okoljski dejavniki: - sociala - vlada/pravo - delo - strokovnost - osebno

Selektivno Zaznavni Filtriranje

Odločitev

63

5.3 Okviri etičnega odločanja

Etično vlogo managerjev lahko razumemo kot trditev, da je management pravzaprav veda oziroma disciplina, ki temelji na etiki, saj praktično vsaka managerska odločitev vpliva na ljudi ali naravno okolje. Ko je treba sprejeti težke odločitve, je velikokrat najbolje, da se moralna osebnost drži svojih ključnih vrednot in da poskuša biti poštena in objektivna, da pokaže skrb za družbo in blaginjo vseh njenih deležnikov. Ob tem je treba vedeti, da biti moralna osebnost ni dovolj, da bi nekdo postal moralni voditelj. Moralno voditeljstvo pomeni tudi, da je vodja moralni manager, kar se kaže predvsem v dejstvu, da tega managerja podrejeni prepoznavajo kot zgled dobrega ravnanja, kar pomeni vzpostavitev sistema nagrad in discipline za etične in neetične odločitve, ki jih sprejemajo drugi, tako da se navzven pošilja jasno sporočilo, kaj je za podjetje sprejemljivo in kaj je nesprejemljivo obnašanje. Poleg tega moralni management pomeni odkrito komuniciranje, ki mora biti še posebej eksplicitno in pogosto glede etike in vrednot, ki vodijo podjetje. Iz raziskav, opravljenih v Sloveniji, je takega ravnanja zelo malo. Tako ravnanje je opazno v zelo uspešnih podjetjih, ki so nastala iz nič in svoj uspeh na nek način gradijo na etičnem in moralnem ravnanju (Vadnjal 2014, str. 28).

Managerji v večjih in manjših podjetijh se vsakodnevno srečujejo s težavnimi etičnimi dilemami. Zelo pomembno je, da se managerji zavedajo, da so etični elementi vključeni v praktično vse aktivnosti in z njimi povezane odločitve. Pri odločitvah je treba enakovredno upoštevati managerski (ekonomski) in etični vidik vsakega problema. Velikokrat se pojavijo izzivi, ko je z vidika managerja oziroma njegovega podjetja zelo jasno, kaj je dobro in kaj slabo. Managerske odločitve so večinoma zakonite, nekatere pa sežejo tudi čez meje pravno sprejemljivega ali so pa na robu. Za take odločitve načelno velja, da so neetične, tako da se z vidika etike ni težko odločiti (prav tam, 28).

Problemi etičnega odločanja nastopijo takrat, ko odločitve vsebujejo moralni konflikt. Ta se pojavi takrat, ko se mora nekdo odločiti med vsaj dvema navidezno slabima izbirama, ali kjer se pojavijo večplastne etične odločitve, ki so pogosto v medsebojnem konfliktu interesov. Manager mora biti v okoliščinah, ki so v podjetju pogoste, sposoben razmisliti o vseh posledicah in etičnih implikacijah tako, da se sprejme najboljša možna odločitev z vsemi omejitvami in posledicami.

V primeru, da se odločitve ne da sprejeti, tako da bi bili vsi zainteresirani zmagovalci, je potrebno razmišljati o novem okviru za sprejemanje odločitev. Primer: manager bi moral investirati veliko denarja v čistilno napravo, da bi zadostil bolj strogim okoljskim standardom. Prostega denarnega toka v podjetju ni, lastniki vidijo samo dobiček, sam manager pa je razpet med odločitvijo, ali naj gre v investicijo in izpostavi podjetje tveganju in posledično ogrozi 200 delovnih mest. Manager razmišlja, da bi odstopil, na drugi strani pa je v tej zgodbi velik del etičnega razpleta na strani lastnikov.

64

Da bi managerjem olajšali odločitve, je skupina strokovnjakov v tujini pripravila okvir, ki vključuje štiri vidike etičnega razmišljanja:

pravice in dolžnosti,

utilitarianizem,

pravičnost in

pozornost.

Na sliki 15 bomo prikazali štiri okvire za etično sprejemanje odločitev. Opredelili bomo, kako vplivajo pravice in dolžnosti, pravičnost, utilitarianizem in čuvanje povezav na etično sprejemanje odločitev.

Slika 15: Okvir za etično sprejemanje odločitev

Vir podatkov: (Vadnjal, 2014, str. 28-29).

Okvir za etično sprejemanje

odločitev

Pravice in dolžnosti: gre za pravila, ki so na nacionalni ravni v obliki zakonov in drugih predpisov. Tako na primer delovnopravna zakonodaja predpisuje pravice (delno dolžnosti) delavcev in dolžnosti (in deloma pravice) delodajalcev.

Čuvanje povezav: gre za vidik, kako odločitve vplivajo na odnose med posameznimi skupinami oz. obratno: ali ti odnosi vplivajo na odločitve. Primer tega neetičnega ravnanja s tega vidika je nepotizem oz. dajanje prednosti zaradi sorodstvenih povezav. Podobno v nekaterih podjetij zaščitijo dolgoletne uslužbence.

Utilitarianizem: to je usmeritev, da naj bo odločitev taka, da bo čim bolj ugodna za čim širši krog zainteresiranih ljudi. Gre za analizo stroškov in koristi, ki jo je težko narediti v številkah. Zato je v veliki meri odvisna od razvitih sposobnosti tistega, ki mora presojati, saj gre za kompleksno temeljno vprašanje: kdo vse bo prizadet zaradi odločitve in kakšna je škoda ali korist za posameznika ali skupine.

Pravičnost: pri tem konceptu je potrebno upoštevati, da je potrebno vse, ki jih bo odločitev doletela obravnavati enakopravno in jim dati enake možnosti. Pri tem prihaja do dilem, ali bodo okoliščine po odločitvi še vedno enake ali ne.

65

Upravljavci poslov skrbijo za odnose z več interesnimi skupinami: lastniki, zaposlenimi (vključno z upravljavci), strankami, dobavitelji, investitorji in okoljem, v katerem poslujejo. Naslednja načela naj bi bila dovolj široka in prilagodljiva, da so uporabna v vsakršnih etičnih odločitvah. Ta načela slonijo predvsem na Kantovi in deontološki etiki (prav je treba delati, ker je to prav).

1. Pravičnost: dvojna obveznost: ne storiti nepravičnosti in vnaprej preprečevati nepravičnost in popraviti obstoječo nepravičnost.

2. Ne škodovati: prizadevanja, da ne škodujemo drugim, preseganje pragmatizma in egoistične preračunljivosti.

3. Zvestoba: držati obljube, držati dano besedo in ne samo formalizem pogodbe. 4. Verodostojnost: veličina človeka se kaže tudi v tem, da prizna svoje napake,

namerne ali nenamerne. 5. Odškodninska odgovornost: če napravim škodo drugemu, jo moram popraviti.

Najbolj nepravično in neetično je, da nekdo, ki je drugemu povzročil težko materialno stanje in ga s tem potisnil na rob preživetja, manipulira z raznimi zakonskimi in proceduralnimi akrobacijami, da reši sebe, drugi pa pri tem niso pomembni.

6. Dobrodelnost: čut za solidarnost in skupno dobro družbe. 7. Osebna rast: pomembnost samoiniciative vseh zaposlenih, osebno

zadovoljstvo, podjetje bo tem bolj uspešno, čim večji bo čut pripadnosti in odgovornosti vseh zaposlenih v tem podjetju ali kateri drugi ustanovi.

8. Hvaležnost: biti hvaležen in znati pohvaliti uspeh drugega. 9. Svoboda: zavzemanje za človekovo osebno svobodo in dostojanstvo. Svoboda

vključuje pravice in odgovornosti. 10. Spoštovanje: spoštovanje drugih, samospoštovanje, odpustiti najprej sebi in

drugim (Jamnik 2011, str. 46).

5.4 Učinkovito etično obnašanje

Da lahko managerji učinkovito odločajo o etičnih dilemah, je najbrž koristno, da se ne odločajo samo intuitivno, ampak na podlagi upoštevanja vseh kriterijev. Namreč kdaj pa kdaj je treba tudi upoštevati, ali je kakšen dejavnik prevladujoč. Včasih manager lahko z neetično odločitvijo povzroči še večjo škodo za vse vpletene. Tako odločitev, ki je v bistvu neetična, lahko štejemo kot etično, če ni bilo namena neetičnega odločanja.

Mnoge velike korporacije imajo lastna pravila obnašanja, ki managerjem pomagajo pri odločitvah v kontekstu etičnih dilem ali moralnih konfliktov. Taki pravilniki morajo imeti podporo drugih notranjih sistemov, ki opredeljujejo na primer nagrajevanje, informiranje, zaposlovanje, napredovanje, komunikacije in druge aktivnosti. Težko je brez te podpore pričakovati učinkovito etično odločanje, za katerega mora vrhnji zgled dajati vrhnji management korporacije.

Mnogim managerjem je težko govoriti o etičnih vprašanjih. Managerji lahko imajo svoje standarde, po katerih se ravnajo, vendar to ni kultura celotnega podjetja, kjer se zato ne počutijo dobro. V takih primer so pričakovanja lastnikov ključna.

66

Prva paradigma učinkovitega etičnega obnašanja podjetja je v jasno opredeljenem smislu obstoja in viziji, ki jo mora poznati celotno podjetje, torej vsi njeni zaposleni skupaj z okoljem, v katerem delujejo. Zaposleni se morajo počutiti kot del delovne skupnosti in ne zgolj kot podrejeni. Etično voditeljstvo mora delavcem zagotavljati sistemsko perspektivo, kar pomeni, da podjetje računa na njih, da bodo s podjetjem osebnostno in strokovno rasli zaposleni in podjetje z njimi. Etično voditeljstvo pomeni, da je največji poudarek na delovanju poslovnih procesov in ne na hierarhiji, kar pomeni, da bo bistveno bolj cenjeno delo in prispevek posameznika k organizacijskemu uspehu in ne bo pomembno njegovo ugajanje nadrejenim.

Zaposlenim je treba dati čim več možnosti odločanja in tako spodbujati individualno odgovornost, ki bo temeljila na resnici, integriteti in poštenosti, ki so značilnosti moralne osebe. Na dolgi rok tako obnašanje managerjev spodbuja konstruktiven dialog med vsemi deležniki podjetja. Etični voditelj bo tako vzpostavil občutek predanosti podjetju in skupnemu cilju, tako da bo poudarjal vrednote, kot so držanje obljub, smiselno postavljal zaposlenim nujne prioritete in spodbujal kreativno vključevanje zaposlenih v procese, namesto izključevanja podrejenih iz kakšnih koli možnosti odločanja (Vadnjal 2014, str. 30).

5.5 Vedenjski model etičnega in neetičnega odločanja

Vedenjski model opredeljuje in opisuje različne dejavnike, ki vplivajo na etično in neetično vedenje v organizacijah. Odločitev posameznega odločevalca se zgodi na podlagi procesa odločanja. Vedenjski model povezuje etične in neetične tipe vedenja preko strukture, ki ji pravimo posredniški proces odločanja posameznika.

Dobro zasnovani shematični modeli so uporabni pri razumevanju obnašanja, še posebej v primerih, ko je posameznik izpostavljen večim dejavnikom. Dinamika odločanja pripelje posameznika (managerja) do tega, da se pri svojem delu sooča z odločitvami, ki vključujejo etična vprašanja zapletenega tipa. Vendar sedanji modeli na splošno niso v veliko pomoč managerjem, saj ne pojasnjujejo dovolj dobro etičnega in neetičnega vedenja.

Odsotnost dobro razvitih modelov etičnega in neetičnega ravnanja v organizacijah kaže odraz pomanjkanja raziskav o dejavnikih, ki vplivajo na to obnašanje, in o načinih, na katere ti dejavniki vstopajo v osnovni proces odločanja.

Poslovna in poklicna etika se je hitro razvijala kot disciplina, ki se nanaša predvsem na socialne in strokovne vidike, etično in neetično vedenje v poslovnih in strokovnih področjih ter odkrivanje dejavnikov, ki vodijo etično (in neetično) obnašanje v različnih situacijah. Namesto tega kot pomemben del gradivo opisuje dve glavni točki, in sicer kot prvo: računi posameznih primerov kažejo dejanske odločitve, da deluje etično ali neetično (študija neetičnih dejanj prevladuje) in kot drugo, ankete managerjev okoli njihovega odnosa do nekaterih etičnih dilem ter njihove predstave o okoliščinah, v katerih je te dileme trenutno treba rešiti, in njihova prepričanja o spremembah v teh okoliščinah, ki so bila v reševanju dilem lažje.

67

Vendar pa različne študije primerov vedno ne navedejo, zakaj so bile določene odločitve sprejete, kaj šele, da navede splošne vzroke etičnega in neetičnega vedenja. Na primer Anderson et. al. (1980) v svoji študiji primera ni čisto prepričan o tem, kaj se je zgodilo v primeru Bay Area Rapid Transit (BART), še manj pa, da bi natančno vedel, kdo je ravnal pravilno in kdo napačno ter zakaj.

Običajno se managerji ustavijo pri odločitvah, pri katerih je zelo pomembno mnenje drugih ljudi, kaj bi naredili v določenih primerih. Namesto tega se v takih primerih neposredno določi, katere dejanske odločitve bi delovale kot neetično vedenje in katere kot etično vedenje. Ampak ker ta opisna informacija ne prepozna različnih okoljskih in posameznih dejavnikov, ki vplivajo na odločitve, da deluje etično ali neetično, se posledično ne more navesti relativen pomen teh dejavnikov pri ugotavljanju izidov odločitev.

Namen tega prispevka je predlagati in opisati konceptualni model etičnega in neetičnega ravnanja v organizacijah. Čeprav je treba ta model gledati kot prvi poskus, da opredeli različne dejavnike, ki vplivajo na to, ali vodje odločitve sprejemajo v skladu z etiko ali ne, verjamemo, da bo to povečalo razumevanje takega vedenja. Model etičnega odločanja je povezan z mnogimi dejavniki, ki vplivajo na sprejemanje odločitev oskrbnika procesa odločanja. Nadalje menimo, da bi bil ta konceptualni model procesa odločitev osnovnih etičnih in neetičnih dejanj v precejšnjo pomoč in uporabo tistim, ki si prizadevajo za razvoj in izvajanje programov, ki bi olajšale etično vedenje na strani odločevalcev, kot tudi za tiste, ki želijo vrteti svoje raziskave iz opisne študije etičnega in neetičnega vedenja na preiskavo osnovne strukture takšnega vedenja in proces, ki vodi do nje.

Shematski diagram modela se pojavi na sliki 16. Ta model ima skupine, pod katerimi ima več podkategorij, v katerih kaže široko paleto dejavnikov kot možne vplive na managerske odločitve, ko se soočajo z etičnimi dilemami. Te skupine vključujejo odločevalca, socialno (družbeno) okolje, vlado in pravno okolje, delovno okolje, profesionalno okolje, osebno okolje in posamezne atribute.

68

Slika 16: Vedenjski model etičnega/neetičnega sprejemanja odločitev

Prirejeno po: (Bommer et al., 1987, str. 266).

Dodano okolje

Podjetniški cilji Navedena politika Kultura podjetja

Profesionalno okolje

Kodeksi ravnanja Zahteve za izdajo dovoljenj Strokovna srečanja

Osebno okolje

Ista ciljna skupina Družina

Vlada/pravno okolje

Zakonodaja Upravna agencija Sodni sistem

Družbeno okolje

Verske vrednote Humanistične vrednote Kulturne vrednote Družbene vrednote

Posamezni atributi

Moralna raven Osebni cilji Motivacijski mehanizmi Položaj/stanje Samopodoba Življenjske izkušnje Osebnost Demografski podatki

etično vedenje

Proces odločanja

neetično vedenje

Pridobivanje informacij Obdelava podatkov

Kognitivni proces Zaznane nagrade Zaznane izgube

dojemanje stopnja vpliva

odločitev

69

Model povezuje te vplive z etičnim in neetičnim vedenjem preko posredovanja strukture procesa odločanja posameznika. Proces odločanja v modelnih funkcijah kot centralno procesno enoto s svojimi notranjimi lastnostmi, kot so kognitivni stil posameznika, vrsto pridobivanja informacij in predelave ter zaznanimi ravnmi izgube in nagrajevanja, ki vplivajo na etično ali (neetično) odločitev. Tudi model razlikuje med stopnjo vpliva, ki jo odločevalec (manager) zaznava ob različnih dejavnikih, ki imajo velik vpliv na sprejemanje etičnih odločitev.

Glede na to, da je literatura skromna na tem področju, je v najboljšem primeru sugestivna o vplivih na etičnem (in neetičnem) primeru obnašanja vodilnih delavcev, in to prav gotovo ne zagotavlja izčrpne identifikacije pomembnih dejavnikov niti vzorcev morebitne interakcije med njimi. Kategorizacija, sprejeta za model, ni natančna, zato ga je treba vzeti kot pogojnega. Poleg tega, kot vsak od glavnih kategorij modela, skupaj s funkcijo procesne odločitve, so opisane in obravnavane. V zameno mora bralec zapomniti tako skromnost ustreznih raziskav in njeno interpretacijo za gradnjo modela.

Model, razvit v tem članku, je treba priznati kot prvi poskus, ki opredeli in se nanaša na okoljske dejavnike ter vpliva na odločanje, kjer se posameznik sooča z izbiro, ki ima etične posledice. Pričakujemo, da se bo ta model razvijal za nadaljnje raziskave in širil znanje na tem področju. Medtem ko je bil dosežen bistven pomen raziskave, opredeljene v zvezi z etičnimi vprašanji, je povsem jasno, da je treba na tem področju še veliko raziskati in priti do določenih spoznanj. Najbolj nujno potreben je niz empiričnih študij na specifičnih situacijah odločanja, ki vključujejo etična vprašanja. Na vedenje posameznikov in njihovo interakcijo z njihovimi okolji je treba sistematično upoštevati tako, da se določi, kateri faktorji pri vodenju vplivajo na določene odločitve. Sestavine modela se lahko manipulira, da bi ugotovili pomen vsake komponente. Nedvomno bi takšna kompleksna podjetja zahtevala veliko časa in sredstev. Rezultati takega niza poskusov bi omogočili nadaljnje izpopolnjevanje in razumevanje modela in njegovih sestavnih delov.

Čeprav je to zastopanje in opis predhodno, lahko še vedno zagotovi dragoceno pomoč pri razumevanju, razvoju in vrednotenju intervencijskih ter ozaveščanju programov v industriji. Prav tako je lahko koristno v akademskem okolju, na tečajih, ki se ukvarjajo z etičnimi vprašanji v poslovni industriji, z zagotavljanjem večdimenzionalnih okvirjev za pomoč pri razumevanju raznolikosti in obseg dejavnikov, ki jih je treba upoštevati.

(Bommer et al. 1987, str. 265267).

70

5.6 Izboljšanje etičnega odločanja in moralnega ravnanja managerjev

Odločanje je bistvena dejavnost managerjev – pri izvajanju vseh štirih nalog, ki jih imajo v podjetju: pri načrtovanju, pri organiziranju, pri usmerjanju in pri nadzorovanju.

Uspešnosti managerjev lastniki oziroma razpolagalci ne merijo in nagrajujejo po posameznih odločitvah, temveč po uspešnosti podjetja pri doseganju zastavljenih ciljev in smotrov (Tavčar 1994a, str. 153).

Da bi podjetje lahko uspešno etično delovalo, se mora soočiti z dejavniki, ki zavirajo etičnost in moralnost managementa. Na podlagi dejavnikov, ki zavirajo, lahko izpelje dejavnike, ki izboljšujejo poslovno moralo.

Raziskave prikazujejo dejavnike, ki zavirajo etičnost in moralnost managementa. Ti se kažejo v naslednjih dejstvih:

nižja zahtevnost družbenih meril; socialni razkroj; družba, v kateri je več dovoljenega; vzpon materializma in hedonizma (uživaštva) (34 %);

korupcija v politiki; okrnjeno zaupanje v vlado; škandali, afere; politikantstvo; etika in vzdušje v politiki (9 %);

stopnjevano zavedanje ljudi o neetičnem ravnanju; nenehno obravnavanje takšnega ravnanja v medijah; televizija; komunikacije ustvarjajo razpoloženje za zločine (9 %);

pritisk zahtev nadrejenih ter lastnikov za več dobička; vpliv vodstva podjetja na managerje; pravila obnašanja krovnega podjetja (7 %).

Na zaviranje etičnosti in moralnosti managementa vplivajo notranji in zunanji dejavniki.

Notranji dejavniki

Najpomembnejši so managerji sami, saj s svojim ravnanjem v veliki meri ovirajo (ali pospešujejo) etično odločanje in moralno delovanje podjetij. Na vlogo managerja v veliki meri vplivajo njegove značajske lastnosti, pa tudi vplivi, ki delujejo nanje v podjetjih in iz okolij teh podjetij.

Upravljalci oziroma drugi predstavniki lastnikov oziroma razpolagalcev s podjetjem imajo največ vpliva na managerje. So tisti, ki najemajo in odpuščajo managerje v vrhu organizacije in imajo močan vpliv na usodo ostalih managerjev v podjetju. Managerjem ne naročajo, naj ravnajo neetično, pač pa jim postavljajo neposredne, kratkoročne cilje uspešnosti, ki so dostikrat tako visoki, da jih z etičnim ravnanjem skoraj ni mogoče dosegati.

Tudi notranja urejenost podjetja lahko spodbuja neetično delovanje. Nadrobna delitev dela in odločanja na nepovezana področja seveda spodbuja neetično odločanje – saj šteje le uspešnost lastnega področja, za skupno uspešnost (in etičnost) podjetja pa je dolžnost na »vrhu«. Pod notranje dejavnike vpliva tudi avtoritarno vodenje, namreč nižji managerji sploh ne bi imeli pravice dvomiti o pravilnosti, o etičnosti prejetih navodil. Tudi notranja kultura podjetja lahko spodbuja neetično delovanje, saj močne

71

osrednje osebnosti v podjetju lahko imajo mogočen vpliv na etičnost delovanja sodelavcev. Posebno mesto imajo tudi nedorečene prioritete med nasprotujočimi si cilji in zahtevami v podjetju, saj navajajo na neetično ravnanje po načelu »znajdi se, kot veš in znaš«. In kot zadnja, vplivajo na etičnost odločitev tudi prevladujoče vrednote in navade v podjetju – t. i. klima podjetja.

Zunanji dejavniki

Tukaj gre v veliki meri predvsem za razmerje moči in vplivov med podjetjem in udeleženci podjetja iz zunanjega okolja. Zelo močno podjetje se do šibkih udeležencev obnaša monopolistično, marsikaj si sme privoščiti brez kazni. Posledično to zavira etično kritičnost managerjev pri presojanju odločitev. Ob zelo močnih udeležencih pa je šibko podjetje v podrejenem položaju, prilagajati se mora njihovim vrednotam in pritiskom.

Managerji v zelo konkurenčnem okolju težje dosegajo cilje, ki jim jih zastavljajo upravljalci, kar pa stopnjuje skušnjavo, da bi ubirali neetične bližnjice, saj nimajo kaj prida izbire v boju za obstanek. Posledice se kažejo v tem, da podjetje propada najprej etično, zatem pa tudi materialno. Zahtevnost managerskega delovanja stopnjuje tudi zelo kompleksna in prostrana okolja, kjer je zastavljene naloge včasih skoraj nemogoče izpolniti.

Vplivi zunanjih dejavnikov se stopnjujejo pri delovanju prek meja kultur. Pri tem se pojavi pogosta etična dilema: odločitev, ki bi bila v domačem okolju podjetja nemoralna, je moralno sprejemljiva za tuje okolje, v katero seže poslovanje podjetja

(Tavčar 1994a, str. 155159).

Kaj podpira etičnost in moralnost podjetja?

Dejavniki, ki izboljšujejo poslovno moralo (nekaj empiričnih ugotovitev o dejavnikih, ki podpirajo etično delovanje, daje ista raziskava, ki je bila opravljena za zaviralne dejavnike):

Javnost delovanja; publiciteta; pozornost medijev; boljše komunikacije (31 %).

Predpisi, zakoni in posegi države; odločbe vrhovnega sodišča (10 %).

Izobraževanje managerjev; rast izobraženosti in profesionalizma (9 %).

Poslovni svet se v večji meri zaveda družbene odgovornosti in posledic svojega ravnanja; pravila delovanja v podjetjih se menjajo; vršni management vztraja na etičnem ravnanju (5 %) (Tavčar 1994a, str. 159).

Ključnega pomena za vsako podjetje je etično poslovanje, ki zagotavlja dolgoročen uspešen obstoj na konkurenčnem trgu.

72

Jaklič (1999, str. 288) predstavlja naslednje osnovne elemente, s katerimi lahko dosegamo večjo etičnost v podjetju, in sicer:

Vrednote managerjev in cilji: odločilen dejavnik za to, ali bo v podjetju prevladovala etičnost ali ne, so managerji,. So glavni odločevalci v podjetju. Obnašanje in njihova dejanja so po navadi model za vse ostale.

1. Vrednote managerjev: managerji s svojim osebnim delovanjem dajejo zgled za etično obnašanje v podjetju in do okolja. Raziskave so pokazale, da je to najpomembnejši element za večjo ali manjšo etičnost v podjetju in da so pravi voditelji pošteni, gradijo na integriteti in zaupanju ter na moralnem pogumu. V etičnost mora namreč človek dejansko verjeti in skladno s tem delovati. Zavedati se je treba, da zaigrana etičnost ne zadostuje. V sodobnem kompleksnem svetu mednarodnega poslovanja je etičnost managerja vse pomembnejša vrednota. Kajti vsaka poslovna odločitev je tudi odločitev o etičnosti. Zato je nujno potrebno, da je etičnost vsebovana že v viziji, poslanstvu in strategiji podjetja.

2. Cilji managerjev: na prvem mestu so večja produktivnost, učinkovitost ali uspešnost, maksimizacija dobička, visoka morala v podjetju, rast podjetja, stabilnost, služiti javnosti ter vrednost podjetja za delničarje in širšo skupnost. Iz teh ciljev lahko razberemo, da večja etičnost ne nastopa samostjo med glavnimi cilji managerjev.

Osebne lastnosti managerjev in ostalih zaposlenih: etičnost ali neetičnost se prične in končna pri ljudeh, čeprav je problem etičnosti širši. Tu je prisoten še problem delovanja posameznika in problem njegovega združevanja v združbo. Zavedati se moramo geste, da (ne)pošteni ljudje naredijo (ne) pošteno podjetje. Če želimo graditi pozitivno etično klimo v podjetju, je zelo pomembno, da zaposlimo ljudi, ki smo jih dobro ocenili glede stopnje in škodljivosti njihovega etičnega egoizma.

Kultura podjetja in etična klima: na (ne)etičnost posameznika vpliva tudi kultura podjetja. Etično razpoloženje je del kulture podjetja. Pri tem gre za razpoloženje, ki se ga da v določenem okolju hitro ugotoviti oziroma začutiti. Določenemu posamezniku je hitro jasno, kaj je v določenem okolju prav in kaj ni, kaj je dovoljeno in kaj ni. Določene raziskave kažejo, da bi bili ljudje bolj zadovoljni, če bi bilo v medosebnih odnosih več skrbi za druge in poštenosti ter manj koristoljubja in egoizma.

73

6 ETIČNA OBRAVNAVA IZBRANIH MANAGERSKIH PREVZEMOV V SLOVENIJI

Podjetja v Sloveniji, ki so pretežno usmerjena na domači trg, s težavo dosegajo ekonomijo obsega. Na slovenskem trgu visok relativni tržni delež ne zagotavlja vedno zadostnega obsega prodaje, ki bi omogočal konkuriranje tujim konkurentom, večinoma nekajkrat večjim od slovenskih podjetij. Slovensko gospodarstvo je še vedno v procesu prestrukturiranja, ki se izvaja tudi skozi proces združitev in prevzemov podjetij z namenom povečanja učinkovitosti poslovanja. Prevzemi podjetij in združitve so v tem smislu procesa prestrukturiranja v globalnih panogah, v katerih lahko podjetja izboljšajo svoj konkurenčni položaj s kombiniranjem poslovnih aktivnosti na globalni ravni (Lahovnik 1999, str. 131).

V nadaljevanju bomo na kratko predstavili podjetja, ki so prevzemala in/ali bila prevzeta ter predstavili motive oziroma vzroke za prevzem posameznega podjetja. Navedli bomo, kako je bila prisotna etika pri posameznih prevzemih ter navedli predloge za izboljšave. To nam predstavlja I. aplikativni del.

Primer kapitalske povezave Pivovarne Laško, ki je pod svojim okriljem prevzela podjetje Vital Mestinje, d. o. o., in Pivovarno Union. Pivovarna Laško si je pod svoje okrilje pridružila še naslednji podjetji, in sicer podjetje Radenska, d. d., in podjetje Delo, časopisno in založniško podjetje, d. d., Ljubljana. V končni fazi je bila Pivovarna Laško letošnjo pomlad prevzeta s strani nizozemskega Heinekena. Izpostavili bomo podjetje Vital Mestinje in Pivovarno Union. Podjetje Fructal, ki je od leta 2011 v večinski lasti srbske družbe Nectar, je bilo skoraj 10 let v lasti Pivovarne Union. Tukaj gre za povezavo med tremi podjetji. Kot naslednje podjetje, ki je bilo tarča prevzema, je bilo podjetje Merkur, in sicer s strani podjetja Merfin, d. o. o. Kot eden izmed zadnjih odmevnejših izpeljanih prevzemov je bilo podjetje Mercator, d. d., s strani hrvaškega Agrokorja leta 2014.

6.1 Pivovarna Laško, d. d.

Pivovarna Laško proizvaja pivo, ki mu pravijo pivo s tradicijo. V Laškem ga proizvajajo več kot 185 let.

Vizija Pivovarne Laško: postati vodilni na področju proizvodnje in prodaje pijač ter utrjevati ugled in prepoznavnost posameznih blagovnih znamk tako na domačem kot tujem trgu in povečati tržni delež .

Poslanstvo Pivovarne Laško: ustvarjati blagovno znamko z dodano vrednostjo za njihove kupce in delničarje.

Pivovarna Laško sega s svojimi zgodovinski začetki v leto 1825, ko je medičar in lectar Franz Geyer v nekdanjem Valvazorjevem špitalu uredil obrtno pivovarno, katere poslopje stoji še danes. Od tega dogodka je minilo že 185 let in Pivovarna Laško je prerasla iz lokalne pivovarne v vodilno proizvajalko piva ter z ostalimi podjetji v skupini

74

v vodilno proizvajalko naravnih in mineralnih vod ter brezalkoholnih in drugih pijač na slovenskem trgu.

Med konkurenčnejše industrije sodi proizvodnja pijač, kjer največje vloge igrajo multinacionalne korporacije, trgovske družbe in zahtevni uporabniki. Pivovarna Laško danes kot delniška družba stopa po poti intenzivnega poslovnega razvoja s temeljno poslovno usmeritvijo: uporabnikom ponuditi najkakovostnejšo pivo in ostale izdelke ob odlični oskrbi tržišča. S sodobno pivovarsko tehnologijo, računalniškim procesnim krmiljenjem in poslovno informatiko razvija ustrezne proizvodne in tržne programe, ki zagotavljajo vrhunsko kakovost piva in ostalih izdelkov ter s tem utrjuje njegovo priljubljenost med tujimi in domačimi ljubitelji piva.

Blagovno znamko Laško predstavljajo naslednji izdelki: »zastavonoša« Laško Zlatorog, specialna piva Laško Club, Laško Light in Laško Dark, svetlo pivo Export Pils ter sladka pijača Laško Malt v dveh okusih, breskev in jabolko. Ob navedenih znamkah proizvaja tudi linijo izdelkov Bandidos, pivo z dodatkom arom, in sicer v treh različnih okusih: Bandidos Tequila, Bandidos Ice in Bandidos Sun.

Kljub zaostrenim tržnim razmeram je Pivovarna Laško, d. d., na področju piva ohranila vodilni položaj v Sloveniji. Danes Pivovarna Laško združuje proizvajalce piva, mineralnih, izvirskih in naravnih vod, žganih in drugih alkoholnih pijač, brezalkoholnih pijač ter sirupov za proizvodnjo pijač, časopisno in založniško dejavnost (Pivovarna Laško 2012).

Na sliki 17 bomo prikazali lastniško sestavo kapitala Pivovarne Laško, d. d., na dan 31. 12. 2014.

Slika 17: Lastniška sestava kapitala Pivovarne Laško, d. d.

Vir podatkov: (Skupina Laško, 2015, str. 47).

23, 5 %

7,1 %

7,0 %

7,0 % 15,3 %

19,7 %

20,4 % DUBT, d. d.

Kapitalska družba, d. d.

Austrian Anadi Bank AG -fiduciarni račun

Skagen Kon-tikiVerdipapirfond

Ostale pravne osebe

Fizične osebe

Tujci

75

6.1.1 Zgodovinski pregled Pivovarne Laško, d. d.

V tabeli 3 bomo prikazali kronologijo Pivovarne Laško skozi čas, torej od njenih začetkov do danes, ko je bila prevzeta s strani nizozemskega Heinkenena.

Tabela 3: Kronološki pregled Pivovarne Laško, d. d.

Leto Dejanje

1825 začetek proizvodnje piva Steinbier v obrtni pivovarni v Laškem, ki jo je uredil medičar in lectar Franc Geyer;

1938 odpre se Pivovarna Laško in začne z varjenjem laškega piva;

1981 vodenje Pivovarne Laško prevzame Tone Turnšek, ki družbo vodi vse do leta 2005;

1995 Pivovarna Laško se lastniško preoblikuje v delniško družbo z znanimi lastniki;

1999 Pivovarna Laško postane večinska lastnica Vitala Mestinje, znanega po blagovni znamki Frupi;

februar 2000

delnice Pivovarne Laško začnejo kotirati na Ljubljanski borzi;

avgust 2000

Pivovarna Laško kupi splitsko podjetje Prerada, v okviru katerega deluje Splitska pivovarna;

oktober 2000

Pivovarna Laško prevzame Radensko;

julij 2001 Pivovarna Laško skupaj z Radensko postane lastnica 24,99 odstotka delnic Pivovarne Union, ki je od konca leta 2000 lastnica ajdovskega Fructala;

november 2001

potem ko uprava Pivovarne Union sporoči, da je začela pogovore z belgijskim Interbrewom, ta objavi ponudbo za prevzem ljubljanske pivovarne po ceni 73.000 tolarjev za delnico;

december 2001

Slovenska odškodninska družba (Sod) svoj 12,2-odstotni delež v Pivovarni Union proda Pivovarni Laško po ceni 86.000 tolarjev;

julij 2002

Pivovarna Laško pridobi še 21,94 odstotka delnic Pivovarne Union in svoj lastniški delež poveča na 46,18 odstotka, nato pa objavi ponudbo za odkup vseh delnic Pivovarne Union po ceni 91.000 tolarjev za delnico;

avgust 2002

Pivovarna Laško in Interbrew uspeta vsak s svojo prevzemno ponudbo; Laščani postanejo lastniki 47,68 odstotka, Interbrew pa 41,2 odstotka delnic Uniona, s čimer si obe strani zavežeta roke in si naslednji dve leti v boju nagajata;

februar 2003

Pivovarna Laško z nakupom 24,98-odstotnega deleža postane največja posamična lastnica časopisno-založniške družbe Delo, slednje pa kasneje postane lastnik mariborskega Večera;

februar 2005

Pivovarna Laško od Interbrewa odkupi 41,32-odstotni lastniški delež v Pivovarni Union in postane 95,17-odstotna lastnica ljubljanske pivovarne; s tem se konča pivovarska vojna;

76

avgust 2005

Pivovarna Laško od Soda pridobil 13,47 odstotka Mercatorja;

november 2005

po odhodu Turnška v pokoj vodenje Pivovarne Laško prevzame dotedanji član uprave Boško Šrot;

maj 2007 Pivovarna Laško po prevzemni ponudbi postane 94-odstotna lastnica Dela, kasneje pa z iztisnitvijo malih delničarjev postane 100-odstotna lastnica časopisno-založniške družbe.

februar 2008

mariborska finančna družba Infond Holding, Cestno podjetje Maribor, finančna družba Fidina iz Ljubljane in družba Koto po objavi prevzemne ponudbe lastništvo v Pivovarni Laško povečajo na 55 odstotkov, Infond Holding kot največji posamični lastnik pivovarne nato lastništvo v Laškem še povečuje;

maj 2008

izve se, da je prvi mož Pivovarne Laško Boško Šrot med največjimi lastniki družbe (Atka-Prima, ki je v solasti Šrota, je lastnica podjetja Kolonel, ki je lastnik družbe Center Naložbe, ta pa lastnica Infond Holdinga, največjega posamičnega lastnika Pivovarne Laško);

december 2008

skupina Pivovarna Laško in Infond Holding začneta zbirati ponudbe za odkup skupaj približno 48-odstotnega deleža v Mercatorju, a jima prodaja ne uspe;

2009 banke upnice pridobivajo delnice Infond Holdinga, zavarovane za bančne kredite, in tako pridobijo pomembne lastniške deleže v Pivovarni Laško;

julij 2009 banke upnice zahtevajo Šrotov odstop, ta nepreklicno odstopi s položaja, vodenje Pivovarne Laško pa prevzame dotedanji prvi mož Pivovarne Union Dušan Zorko;

november 2010

Pivovarna Laško objavi poziv za javno zbiranje nezavezujočih ponudb na nakup 100-odstotnega deleža Dela, do danes kupca še niso uspeli najti;

februar 2011

Pivovarna Laško, Pivovarna Union in Radenska objavijo poziv za nakup 23,3-odstotnega deleža v Mercatorju, a prodaja propade;

maj 2011 Pivovarna Laško pristopi h konzorciju za skupno prodajo Mercatorja;

julij 2011 Pivovarna Union ajdovski Fructal proda srbskemu Nectarju;

avgust 2011

družba KS Naložbe Igorja Laha objavi prevzemno ponudbo za odkup vseh delnic Pivovarne Laško, a jo sprejmeta le dva delničarja;

30. april 2014

Pivovarna Laško, Pivovarna Union in Radenska z vsemi 18 bankami upnicami sklenejo sporazum o reprogramu dolga do konca leta 2016, Laško se zaveže prodati Mercator, Radensko, Birra Pejo in Delo;

junij 2014 Pivovarna Laško začne iskati interesente za dokapitalizacijo skupine Pivovarna Laško v višini najmanj 75 milijonov evrov;

16. in 27. junij 2014

konzorcij bank in Pivovarne Laško proda Mercator hrvaškemu Agrokorju, Pivovarna Laško za svoj 23,3-odstotni delež v Mercatorju prejme 75,5 milijona evrov;

10. julij 2014

Delo proda nekaj manj kot 80-odstotni delež v Večeru družbi Dober Večer, kupnina v višini skoraj milijon evrov prispe na račun Dela oktobra tega leta;

77

16. julij 2014

Pivovarna Union proda kosovsko družbo Birra Peja;

4. december

2014 večji delničarji Pivovarne Laško oblikujejo prodajni konzorcij;

19. december

2014 Pivovarna Laško s češko Kofolo sklene sporazum o prodaji Radenske;

11. marec 2015

nizozemski Heineken javno potrdi interes za nakup Pivovarne Laško;

16. marec 2015

prodajni konzorcij se poveča, tako da je naprodaj več kot 50-odstotni delež Pivovarne Laško;

17. marec 2015

z izpolnitvijo vseh pogojev iz sporazuma o nakupu je Radenska postala del češke skupine Kofola, Pivovarna Laško za Radensko prejme nekaj manj kot 60 milijonov evrov kupnine;

17. marec 2015

Pivovarna Laško postane 100-odstotna lastnica Dela;

19. marec 2015

za 51,11-odstotni delež Pivovarne Laško prispe pet zavezujočih ponudb; poleg Heinekena naj bi ponudbo oddali še skladi Kohlberg Kravis Roberts, Bain Capital, Mid Europa Partners in CVC Capital Partners; interesenti so pozvani k izboljšanju ponudb;

13. april 2015

Interesenti za večinski paket delnic Pivovarne Laško podajo izboljšane ponudbe, konzorcij prodajalcev pa se Laško za ceno 25,56 evra na delnico odloči prodati Heinekenu.

Prirejeno po: (N. S., 2015).

6.1.2 Kapitalske povezave Pivovarne Laško, d. d.

Po letu 2000 je bilo za Pivovarno Laško prelomno obdobje, saj se je začela povezovati z drugimi podjetji. Danes predstavljata Pivovarno Laško naslednji skupini, in sicer:

Vital Mestinje in

Skupina Union.

Podjetje Vital Mestinje je usposobljeno za proizvodnjo kakovostnih sadnih koncentratov in proizvodnjo kvalitetnih sadnih sokov in sirupov širokega spektra. Vital ima zaščiteno blagovno znamko Frupi, ki šteje več kot 40 let in je uveljavljena predvsem na slovenskem tržišču. Podjetje ima dve osnovni dejavnosti, in sicer predelava sadja in polnjenje sadnih sokov, nektarjev, sirupov, ledenih čajev pod blagovno znamko FRUPI in sadnih pijač. Leta 1999 je Pivovarna Laško z 51 odstotki postala njegova večinska lastnica .

Podjetje se je leta 2006 preoblikovalo iz delniške družbe v družbo z omejeno odgovornostjo in tako postalo v 96,92-odstotni lasti Pivovarne Laško, d. d. Združitev podjetij kaže pozitivne posledice, saj se je v podjetju Vital Mestinje obseg prodaje močno povečal. K dvigu prodaje so prispevale skrbno načrtovane akcijske prodaje skozi vso leto in uspešno sodelovanje s Pivovarno Laško. Pivovarna Laško je imela ključno vlogo pri pripravi osnov za proizvod Bandidos. Z usmeritvami Skupine Pivovarne Laško

78

tudi v podjetju Vital uresničujejo projekcijo zniževanja vseh stroškov (Pivovarna Laško 2012).

Skupina Union

V Sloveniji je Pivovarna Union, d. d., ena večjih delniških družb. Visoko naprednejša tehnološka oprema, prvovrstne surovine in visoko strokovno znanje nam omogočajo izpolnitev našega osnovnega cilja – ponuditi potrošnikom le dobre stvari.

V Pivovarni Union je bistveni proizvod Union pivo (Union svetlo pivo, Union temno pivo, Union Pils, Union Premium, Union Radler, Union brezalkoholno pivo, Union Smile). Poleg piva proizvajajo in polnijo tudi osvežilne brezalkoholne pijače Sola, vode z dodatki Za (Za lemon, Za life, Za harmony, Za symony) in izvirsko vodo Zala.

Konkurenčni boj med Pivovarno Union in Pivovarno Laško sega že od začetka, natančneje od ustanovitve Pivovarne Union, leta 1864, ko so pivovarno ustanovili trije bratje Kozler. Kasneje se je podjetje preimenovalo v delniško družbo. Pivovarni sta v svoji zgodovini obstoja doživljali zelo uspešna obdobja in manj uspešna obdobja. Pivovarna Union se je leta 1991 preimenovala v delniško družbo. Lastniška struktura se je od takrat zelo spremenila. Leta 2001 je Pivovarna Union prevzela družbo Fructal iz Ajdovščine. V obdobju od leta 2001 do leta 2005 se je pričela tako imenovana »pivovarska vojna«. Leta 2001 Pivovarna Laško kupi 24,9 % delnic Pivovarne Union. Tako se je pričela »pivovarska vojna« med Pivovarno Laško in Pivovarno Interbrew za prevzem Pivovarne Union. Leta 2005 je po mnogih zapletih Pivovarno Union prevzela Pivovarna Laško, in sicer je imela v lasti 95,173 % (Pivovarna Union 2014).

Na sliki 18 bomo prikazali lastniško sestavo kapitala Pivovarne Union, d. d., na dan 31. 12. 2013.

Slika 18: Lastniška sestava Pivovarne Union

Vir podatkov: (Skupina Union, 2014, str. 30).

97,93 %

0,81 %

0,09 %

0,03 %

0,02 %

0,02 %

0,02 %

0,02 %

0,01 %

0,01 %

1,05 %

0,00% 20,00% 40,00% 60,00% 80,00% 100,00%

Pivovarna Laško, d.…

May Alexander

Skandij, d. o. o.

Potočnik Marko

Pintar Nina

Molj Bojan

Stakar Drago

Pivovarna Union,…

MIF Invest, d. d.

Slatnar Sonja

Ostali delničarji

79

6.1.3 Nizozemski Heineken prevzel Pivovarno Laško

Pivovarna Laško je bila zadnjih pet let zelo zadolžena, Slaba banka je pritiskala na podjetje, da želi svoj denar nazaj.

V Skupini Laško so podjetja zagotovo med tistimi družbami, ki zadnja leta plačujejo visoko ceno zaradi zadolževanja in spornih absorbcij prejšnjih vodilnih ekip. Razvpiti managerski prevzemi so spodleteli, vodilni managerji za svoja dejanja še niso odgovarjali, podjetjem pa so ostali ogromni bančni dolgovi in vložene tožbe na sodiščih ter veliko drugih bremen, ki zavirajo razvoj in poslovanje. V nadaljevanju bomo opisali, kako poteka tretje leto sanacije družb iz Skupine Laško.

Julija 2009, ko je sedanji predsednik uprave prevzel vodenje skupine, so bile njegove glavne naloge dogovarjanje z bankami o reprogramiranju posojil, o dokapitalizacijih Pivovarne Laško in prodaji delnic Mercatorja, Dela in Večera, torej tistega premoženja, ki ni potrebno za proizvodnjo pijač. Bistveni problem Skupine Laško je ravnanje bank pri reprogramiranju dolgov Intereurope.

Banke imajo približno 53-odstotni lastniški delež Skupine Laško. Na prvem mestu je NLB, sledijo ji banka Hypo, Probanka, Gorenjska banka, Abanka, Banka Celje, Banka Koper, Nova kreditna banka Maribor in druge. Pomembna lastnica je tudi Kapitalska družba. Banke, sicer ne vse, so v odnosu do Skupine Laško v dvojni vlogi, kar pomeni, da so naše lastnice in hkrati upnice. Skupina Laško sodeluje z 19 bankami, če upoštevamo vsa podjetja v skupini. Bistveni del pogovorov z bankami zajema pivovarni Laško in Union ter Radensko. Tudi banke iščejo rešitve za svoje probleme (Pavlovičič 2012).

Letošnje leto je bilo prelomno leto za Skupino Laško, saj se je zgodila težko pričakovana prodaja Pivovarne Laško in Uniona. V bitki za kupca pivovarne Laško in Uniona so bili Heinneken, Sklad KKR iz New Yorka, Bain Capital, CVC Capital Partners iz Londona in Sklad Mid Europa Partners. 13. aprila 2015 je konzorcij prodajalcev 51,11-odstotnega deleža Pivovarne Laško po odpiranju ponudb petih zainteresiranih kupcev sprejel odločitev, da ga prodajo nizozemskemu Heinekenu, ki bo za delnico odštel 25,56 evra.

51,11-odstotni delež vrednoti na 114,3 milijona evrov, celotno družbo pa na 223,6 milijona evrov. Po izpolnitvi odložnih pogojev za dokončno izvedbo posla bo sledila tudi prevzemna ponudba za preostale delnice družbe (Lavre 2015). Trenutni predsednik uprave Dušan Zorko, ki bo na tem mestu zaenkrat ostal, trdi, da je ta zgodba končana in da se s tem odpira novo poglavje za pivovarno in tudi za zadolžene Laščane, katerim bo omogočal nov reprogram obveznosti.

Zavedati se je treba, da bo Heineken nedvomno konsolidiral proizvodnjo. Union in Laško sta, če odvzamemo finančni polom lastnika, nedvomno tehnološko zelo napredni podjetji. Predvidevati za prihodnost je zelo težko. Heineken ima v lasti tudi manj razvito podjetje, na primer blagovni znamki Laško in Union, ki sta sicer na tako majhnem ozemlju, kot je Slovenija, tako močni, da Heineken zagotovo ne bo ukinil katere izmed njiju. Obe podjetji sta pod skupnim lastništvom, vendar delujeta ločeno.

80

Dodamo lahko, da je nizozemski Heineken tretji največji pivovar na svetu, saj v več kot 70 državah po svetu upravlja 190 pivovarn in zaposluje 85.000 ljudi. Novi lastnik Pivovarne Laško bo s pivom še naprej obvladoval večji del slovenskega trga. Če to pretvorimo v odstotke, pomeni, da bo obvladoval nekje 80 odstotkov; pred desetletjem sta pivovarni obvladovali nekje 95 odstotkov (G. C in L. D 2015).

6.2 Mercator, d. d.

Mercator je trgovsko podjetje z več kot 65-letno tradicijo. Začetki Mercatorja segajo v leto 1949, ko je bilo ustanovljeno podjetje na debelo – Živila Ljubljana, predhodnik Skupine Mercator. Na začetku poslovanja je bilo v trgovini na razpolago 40 vrst izdelkov, danes pa Mercator na svojih policah nudi mesto več kot 40 tisoč vrstam izdelkov. Mercatorjevemu predhodniku, v Živilih je bilo na začetku zaposlenih 36 ljudi, danes pa Mercator na petih trgih zaposluje več kot 22.600 ljudi. Mercator je bil takrat in še danes je trgovec, ki so ga ljudje imeli za svojega. Tako kupci na eni strani pulta kot zaposleni na drugi strani pulta. Podjetje Mercator se že 65 let zavzema, da vsak dan dajo vse od sebe, da so najboljši sosed in to je je njihova zaveza za prihodnost (Zgodovina Mercatorja 2013).

Vizija: Mercator bo največji, najuspešnejši in najučinkovitejši trgovec v regiji.

Poslanstvo: Mercator definira poslanstvo kot prepoznavanje najboljšega trgovca, ki ponuja vse, kar konkurenca, po ugodnejših pogojih in mnogo več.

Skupina Mercator je ena največjih gospodarskih skupin v Sloveniji ter celotni regiji Jugovzhodne Evrope. Sestavljajo jo trgovske družbe. S petimi družba je prisotna v Sloveniji, na ostalih trgih Jugovzhodne Evrope pa v okviru Skupine Mercator posluje sedem odvisnih družb. Primarna in najpomembnejša dejavnost Skupine Mercator je trgovina na drobno z izdelki vsakdanje rabe v gospodinjstvu, ki jo razširjajo s ponudbo dopolnilnih storitev.

Blagovno znamko Mercator sestavljajo naslednji prodajni programi:

Program izdelkov vsakdanje rabe: v gosto razvejani maloprodajni mreži v Sloveniji, Črni gori in Srbiji kupcem zagotavljajo široko in kakovostno ponudbo izdelkov in vsakdanje potrošnje.

Program izdelkov za dom: v prodajalnah M tehnika ponujajo vse za dom, od gradbenih materialov, pohištva, opreme, do gospodinjskih apratov, bele tehnike in zabavne elektronike.

Program kozmetike, tekstila in športne opreme: kupcem ponujajo kozmetiko v prodajalnah Beautique, tekstil v prodajalnah Modiana in športno opremo v prodajalnah Intersport.

Izdelki naših trgovskih znamk: v okviru linij lastnih blagovnih znamk so na voljo izdelki dvanajstih trgovskih znamk.

Storitvene dejavnosti: preko restavracij opravljajo tudi gostinske storitve, turistične storitve opravljajo preko poslovalnic M Holidays, preko samopostrežnih bencinskih servisih Maxen oskrbujejo kupce z gorivom …

81

Mercator nepremičnine: optimalno upravljanje z nepremičninami (Skupina Mercator 2013).

6.2.1 Zakaj je bilo treba prodati Mercator?

Prodaja Skupine Mercator, d. d., sega v leto 2005, natančneje 8. septembra, ko sta nadzorni svet Kapitalske družbe (KAD) in upravni odbor Slovenske odškodninske družbe (SOD) dala soglasje za prodajo svojega deleža v Mercatorju družbama Istrabenz, d. d., (KAD – tedanji predsednik uprave Ivan Bavčar) in Pivovarna Laško, d. d. (SOD – tedanji predsednik uprave Boško Šrot). Istrabenz je kupil 15,31 % oz. 492.268, Pivovarna Laško pa 13,74 % oz. 440.891 vseh izdanih delnic. Že v tistem času so se porajali dvomi o transparentnosti prodaje, saj naj bi bila prodajna cena 38.000 SIT (158,75 EUR) prenizka, država bi morala iztržiti 58.000 SIT (242,03 EUR).

Dolgotrajna prodajna odisejada družbe Poslovni sistem Mercator, d. d., se je začela 8. septembra 2005, ko sta nadzorni svet Kapitalske družbe (KAD) in upravni odbor Slovenske odškodninske družbe (SOD) dala soglasje za prodajo svojega deleža v Mercatorju družbama Istrabenz, d. d., (KAD) in Pivovarna Laško, d. d. (SOD). Istrabenz je kupil 492.268 oz. 15,31 %, Pivovarna Laško pa 440.891 oz. 13,74 % vseh izdanih delnic. Še isto leto sta KAD in SOD sodelovala pri dokapitalizaciji Mercatorja, za katero sta se dogovorila julija in vplačala vsak po 106.950 novih delnic po isti ceni, kot sta jo pred tem dobila za prodane delnice. Vendar sta pridobljene delnice postopoma prodala, posledično se je s tem država neposredno umaknila iz Mercatorja, a posrednega umika zaradi neuspelih privatizacij nikoli ni bilo (Pogačar, Lah in Vrčkovnik 2014, 12).

Nadaljnji poskus prodaje, ki bi lahko resno spremenil lastništvo, je bila 4. 11. 2008 napoved Infond Holdinga in družb Skupine Laško (Pivovarna Laško, Pivovarna Union in Radenska), da nameravajo prodati 1.820.141 oz. 48,339 % vseh delnic Mercatorja na javnem razpisu, čemur je sledil uradni poziv za javno zbiranje ponudb 6. 12. 2008 v Delu in 8. 12. 2008 na SEOnet-u. Tudi ta je padla v vodo sredi leta 2009, ob spremljavi vnovičnega postopka Urada za varstvo konkurence zoper Skupino Laško in Infond Holding, Istrabenz pa je medtem svoje delnice že prodal Unicredit Banki.

Prodaja Mercatorja, ki jo spremljamo zadnja leta, je posledica propada Infond Holdinga sredi leta 2009. Takrat so banke kljub pozivu o skupni prodaji Mercatorja in Pivovarne Laško začele zaradi neporavnanih terjatev zasegati in prodajati delnice teh družb. Pričelo se je 19. 6. 2009, ko je Nova Ljubljanska Banka sama objavila poziv za javno zbiranje ponudb, in sicer za nakup delnic Mercatorja in Pivovarne Laško. Te delnice je zasegla Infond Holdingu.

Skupina bank (Abanka Vipa, Banka Koper, Gorenjska banka, Hypo Alpe Adria Bank, Nova KBM, UniCredit, ki sta se jim kasneje pridružili tudi NLB in Banka Celje) je decembra 2009 pričela s prodajo 36,3 % deleža v Mercatorju, ki ga je vodila družba Arkas. Leta 2010, natančneje februarja, pa je omenjeni konzorcij razpadel, saj so ga zaradi slabih prispelih pobud začele zapuščati naslednje banke: sprva NLB in Banka Celje, nato pa še NKBM in Abanka Vipa. V ožji izbor naj bi se takrat uvrstili finančni

82

skladi Mid Europa, Warburg Pincus, Bain Capital in Advent International ((Pogačar, Lah

in Vrčkovnik 2014, 1314).

Prihajajoča resna ponudba je bil sprva javni razpis za oddajo zavezujočih ponudb z nakupom 878.840 delnic oz. 23,34 % Mercatorja s strani družb Pivovarne Laško februarja 2011. Takrat je bil Agrokor kot zadnji kupec, s katerim so se pogajali prvič, blizu večjega deleža Mercatorja. Prvotna ponudba je znašala 206 EUR in je nato padla na 221 EUR na delnico. Prodaja se je kaj kmalu zaključila, saj je Urad za varstvo konkurence 26. 4. 2011 izdal odločbo in Klirinško depotni družbi prepovedal izvedbo prenosa lastništva delnic Mercatorja. S tem so bili namreč zavarovani krediti Pivovarne Laško do bank upnic.

Kazalo je, da še istega leta stvar postaja bolj resna. Junija 2011 je s podpisom Sporazuma o skupni prodaji delnic družbe Poslovni sistem Mercator, d. d., 2011/0601 oblikoval konzorcij prodajalcev, ki imajo v lasti več kot 50 % delnic Mercatorja. Prvotnim, članom, to so Pivovarna Laško, d. d., Pivovarna Union, d. d., Radenska, d. d., Abanka d. d., Gorenjska banka, d. d., Nova kreditna banka Maribor, d. d., Hypo Alpe-Adria bank, d. d., Banka Celje, d. d., NFD Holding, d. d., NFD, d. d., in NLB, d. d., je naknadno pristopila še Banka Koper, d. d. Kot finančni svetovalec je bila izbrana družba ING Bank N.V., London Branch. Ta je nato kontaktirala potenciale kupce, od katerih je dobila 4 neobvezujoče ponudbe. Izmed prejetih ponudb je bila najboljša ponudba Agrokorja. Z Agrokorjem so 7. 11. 2011 začeli pogajanja o nakupu, a so se pogajanja kmalu končala, saj je 6. 2. 2012 omenjeni kupec odpovedal.

Zadnja prodaja, ki se je na koncu tudi zaključila, se je začela s podpisom konzorcijske pogodbe med prodajalci 24. oktobra 2012, in sicer med:

Pivovarna Union (12,33-odstotni lastniški delež),

NLB (10,75 odstotka),

Pivovarna Laško (8,43 odstotka),

NKBM (5,24 odstotka),

GB Kranj (3,80 odstotka),

Prvi faktor Faktoring Beograd (3,35 odstotka)(ki je delež zasegla družbi Rodić M&B), Radenska (2,75 odstotka),

Banka Koper (2,07 odstotka), banka Hypo Alpe Adria (dva odstotka), NFD 1 (1,01 odstotka),

Banka Celje (0,88 odstotka) in

NFD Holding (0,74 odstotka), ki imajo skupaj v lasti 53,18 odstotka delnic.

Svoj paket delnic je Abanka prodala še pred podpisom konzorcijske pogodbe in zanj iztržila 115 EUR na delnico.

Ponovno se je pričelo zbiranje ponudb, ki ga je tudi tokrat vodila ING Bank iz Londona. Tudi tokrat je vodilo v vnovična pogajanja z Agrokorjem kot najboljšim ponudnikom. Zatem je sledil podpis kupoprodajne pogodbe med Agrokorjem in prodajalci (14. 6. 2013) in podpis Pogodbe o poslovni zvezi med Agrokorjem in Mercatorjem (18. 6. 2013). V zadnji pogodbi se je kupec zavezal k ohranitvi znamke Mercator in družbe kot take za naslednjih 10 let, položaj dobaviteljev za naslednja 3 leta, dvotirnega sistema

83

upravljanja z enakimi pristojnostmi, obstoječih kolektivnih pogodb. Kasneje so potekala nadaljnja pogajanja in dogovori ter pogojevanje s strani Agrokorja, ki se odražajo v podaljšanju roka za izvedbo transakcije do 30. junija in znižanju cene s 120 EUR na 86 EUR.

Aprila 2014 Mercator reprogramira posojila za naslednjih 6 let po 2,5 odstotni obrestni meri, če pa se lastniška struktura spremeni, pa mora novi lastnik takoj odplačati 200 mio EUR posojil, obrestna mera pa bo nato bistveno višja (V. L. in N. D. 2014).

Vseh 55 bank upnic Mercatorja se je 25. 6. 2014 dogovorilo za reprogram posojil v skupnem scenariju z Agrokorjem Ivice Todorića. S tem dogovorom so izpolnjeni vsi pogoji za dokončanje transakcije, prodajo 53 odstotkov Mercatorja. S tem je Agrokor izpolnil vse pogoje za izvedbo pogodbe o prodaji in v skladu s tem so začeli postopke dokončne izvršitve transakcije (Vovk in Kokošar 2014).

6.2.2 Lastniška struktura Mercatorja

Agrokor je s prevzemom postal večinski lastnik Mercatorja. Lastniško strukturo bomo prikazali na sliki 19, ki je bila 30. 11. 2014 sestavljena:

Slika 19: Lastniška struktura družbe Poslovni sistem Mercator, d. d.

Vir podatkov: (Skupina Mercator, 2014, str. 23).

Deset največjih delničarjev družbe je imelo na dan 30. 11. 2014 v lasti 97,32 % družbe in delež tujih investitorjev v družbi Poslovni sistem Mercator, d. d., je znašal 97,40 %. Na dan 30. 11. 2014 je imela družba Poslovni sistem Mercator, d. d., v lasti 42.192 lastnih delnic ter v obdobju od januarja do novembra 2014 ni kupovala niti prodajala lastnih delnic.

49,92 %

38,18 %

6,51 %

2,85 %

0,35 %

0,29 % 0,16 %

0,02 %

0,02 %

0,02 %

0,86 %

Agrokor d.d.

Agrokor Investments B.V

Societe Generale - SplitskaBanka d.d.Hypo Alpe-Adria-Bank d.d.

Galić Josip

Erste Group Bank AG

Gustavia Balkan

Horvat Jože

Banque Pictet and Cie SA

Clearsteam Banking SA

84

6.3 Merkur, d. d.

Podjetje Merkur, d. d., je nastalo leta 1896 in se je razvilo ter razraslo v mednarodno uspešno Merkur Group z več kot 2800 zaposlenimi.

Poslanstvo: s kakovostnimi izdelki in odličnim svetovanjem ustvarjajo zadovoljstvo svojih kupcev.

Vizija: definirajo za prodajo izdelkov za opremo doma, »naredi sam« in gradbenih izdelkov, elektrotehničnih, metalurških in profesionalnih tehničnih izdelkov, da bodo postali vodilni trgovec v jugovzhodni Evropi (Konsolidirano letno poročilo Skupine Merkur in letno poročilo družbe Merkur, d. d., za leto 2007, 9).

Skupina je v Sloveniji vodilni ponudnik kakovostnih izdelkov za opremo doma, izdelkov »naredi sam«, elektrotehničnih, metalurških, gradbenih in profesionalnih tehničnih izdelkov, hkrati pa razvija in krepi blagovne znamke Merkur, Mersteel in Big Bang tudi na bližnjih tujih trgih. Pričakovanja kupcev želi preseči z vrsto dodatnih storitev. Merkur Group je mednarodna skupina trgovskih podjetij. Sestavljajo jo naslednje divizije, in sicer: Merkur, Mersteel in Big Bang s skupaj 19 podjetji v 8 državah, s trgovskimi centri Merkur in Big Bang, spletnima trgovinama, franšiznimi prodajalnimi ter sodobnimi veleprodajnimi Mersteelovimi steel service centri in proizvodnim podjetjem za izdelovanje šivnih cevi ter profilov za suho montažno gradnjo.

Skozi ves čas je bilo to trgovsko podjetje s tehničnim blagom, ki je preživelo uspešno drugo svetovno vojno. Podjetje z dvajsetimi zaposlenimi je po vojni z uspešnimi prevzemi manjših podjetij zraslo v veliko podjetje z več kot petsto delavci (čas sedemdeseta leta). Podjetje je po razpadu Jugoslavije pridobilo vodilni položaj na domačem trgu ter se razširilo tudi v tujino. Merkur je po letu 1990 postal javna delniška družba in z delnicami leta 1988 začel redno trgovati na Ljubljanski borzi.

Merkur si je skozi leta uspešno zasidral in utrdil svoj vodilni tržni položaj v Sloveniji (20 do 50-odstotni tržni delež pri posameznih blagovnih znamkah). Razširil se je predvsem na trge jugovzhodne Evrope, in sicer ima med drugim na Hrvaškem zgrajenih osem trgovskih centrov, v Makedoniji posluje manjša prodajalna in v Srbiji dva trgovska centra. V zlatem obdobju svojega poslovanja je bilo v Skupini Merkur zaposlenih več kot 4500 ljudi (Konsolidirano letno poročilo Skupine Merkur in letno poročilo družbe Merkur, d. d., za leto 2007, 7–8).

6.3.1 Managerski prevzem Merkurja

Managerski prevzem Merkurja, d. d., segajo v december 2006, ko je država trgovski hiši Engrotuš, d. o. o., prodala svoj 24,3 odstotni delež v Merkurju. Tedanji predsednik uprave Merkurja Kordež se je s sodelavci za prevzem Merkurja odločil prav zato, ker ni hotel, da bi Merkur postal hčerinsko podjetje Mercatorja. Kordež je želel konec leta 2006 od državnih KAD-a in SOD-a odkupiti četrtino delnic Merkurja, a ga je na dražbi premagala trgovska hiša Engrotuš, ki je kasneje prodal Merfinu. Takrat je Mercator vodil Žiga Debeljak.

85

V Merkurju so se vodilni leta 2007 odločili za managerski odkup podjetja. Pregled je bil izveden pregledno, po pošteni ceni in v celoti v skladu s takratno zakonodajo. Za takšno potezo so bile pred leti zelo ugodne gospodarske razmere, prevladoval je poslovni optimizem, cene vrednostnih papirjev so bile zelo visoke, a pričakovanja še višja, prav tako pa je bila velika ponudba finančnih virov. A se je v zadnjih dveh letih z gospodarsko krizo poslovno okolje izjemno poslabšalo. Dostop do finančnih virov je postal zelo omejen, začela se je slabšati plačilna disciplina kupcev, več jih je propadlo ali odšlo v stečaj. Bine Kordež, predsednik uprave Merkurja v letih 1998 in 2010, je v svojih izjavah trdil, da bi s spremembo (lastništva) zadostili vsem pritiskom, zaradi katerih lastništvo tudi širšega kroga vodilnih zaposlenih ni več sprejemljivo in zaželeno (Cirman in Polanič 2010).

Družba Merfin je že ob ustanovitvi odkupila 20,8 odstotni delež Merkurja. Bistvena dejavnost družbe Merfin je dejavnost holdingov, finančni zakup, drugo finančno posredništvo in s finančnim posredništvom povezane pomožne dejavnosti ter druge poslovne dejavnosti. Delnice je kupila od bank, ki jim je prodal Engrotuš, konec septembra in začetek oktobra 2007 pa še deleže svojih družbenikov in nekaterih večjih lastnikov Merkurja, in sicer: Banka Koper je prodala 5,04 % delnic, NFD 1 delniško investicijski sklad, ki prodal 10,48 % delnic in Gorenjska banka, ki je prodala 6,47 % delnic. S tem je družba Merfin postala lastnica 49,33 odstotnega deleža podjetja Merkur, d. d..

Ampak ker zakon o prevzemih določa, da prevzemnik bodisi deponira denarni znesek za prevzem ali zagotovi bančno garancijo za vso svojo obveznost iz prevzemne ponudbe, se je Merfin združil s štirimi obstoječimi lastniki Merkurja v konzorcij.

2. oktobra 2007 je bil ustanovljen konzorcij z uradnim ciljem, da pridobi čim večje število delnic Merkurja. Takrat je imel konzorcij v lasti 78,5 % delnic Merkurja in je objavil tudi prevzemno namero. V konzorcij so se združila podjetja: Interfin naložbe, d. d.; Euro-Veneto, d. o. o., Banka Koper, d. d., Sava, d. d., in Merfin, d. o. o.. S pogodbo so se zavezale, da bodo sodelovale le kot finančni partnerji in da ne bodo prevzemala nikakršnih finančnih ali drugih obveznosti. V tabeli 4 bomo prikazali lastništvo prevzemnih podjetij, ki so takrat imela posamezne deleže v Merkurju.

Tabela 4: Lastništvo prevzemnih podjetij, združenih v konzorcij v Merkurju

1. MERFIN, d. o. o.: 49,33 %

2. SAVA, DRUŽBA ZA UPRAVLJANJE IN FINANCIRANJE, d. d.: 20,02 %

3. BANKA KOPER, d. d.: 3,61 %

4. EURO-VENETO, d. o. o.: 3,66 %

5. INTERFIN NALOŽBE, d. d.: 1,88 %

Skupaj: 78,50 %

Vir podatkov: (Gbd, 2007, str. 5).

86

Konzorcij je na podlagi dovoljenja Agencije za trg vrednostnih papirjev 30. 10. 2007 uresničil svojo namero in podal prevzemno ponudbo, ki se je nanašala na preostale delnice (282.152), ki jih še konzorcij ni imel v lasti. Merfin je odkupil za 80 milijonov, Banka Koper za 20 milijon in Euro-Veneto za 14.271.560 evrov delnic. Družba MERFIN, d. o. o., je v postopku prevzema pridobila 197.531 delnic, BANKA KOPER, d. d., 49.383 delnic in družba EURO-VENETO, d. o. o., 35.238 delnic ciljne družbe. Člani konzorcija solidarno odgovarjajo za izpolnitev obveznosti plačila akceptantom.

Ustanovitev konzorcija je bila le za čas do izpolnitve cilja, tj. pridobitve vseh preostalih delnic družbe Merkur. V času trajnosti prevzemne ponudbe je ponudbo sprejelo 3,133 akceptantov, ki so bili lastniki 261,701 delnic Merkurja. Tako je konzorcij pridobil 19,94-odstotni delež v družbi Merkur (Gbd 2007, 5.)

Po preteku nekaj časa je Merfin, ki je Merkur prevzel na vrhuncu borzne rasti, v resnih finančnih težavah. Ključno besedo o poslu so imele sicer Merkurjeve in Merinove banke upnike ter urad za varstvo konkurence (UVK). Težava pri bankah je bila ta, da imajo svoje terjatve do obeh družb zavarovane različno. In sicer bodisi z deleži v Merfinu bodisi z delnicami Merkurja, z njegovimi nepremičninami in/ali posojil celo nimajo zavarovanih. Obstajala je tudi možnost, da je Merfin za posojila pri različnih bankah zastavil iste delnice.

Merfin bi se s prodajo divizije Merkurjevih tehničnih trgovin rešil pomembnega dela dolgov do bank, manj jasni so bili Mercatorjevi motivi za njihov nakup. S to povezavo bi Mercator postal vodilni trgovec s tehničnim blagom v jugovzhodni Evropi, kar bi jim skupaj s položajem vodilnega živilskega trgovca zagotovilo dolgoročni razvojni potencial v vlogi največje trgovske skupine v celotni regiji. Ključno vprašanje, ki se je porajalo, je bilo, koliko Merkurjevih dolgov in premoženja bo prevzel Mercator in kako bo to vplivalo na ostale investicijske načrte skupine. Mercator je na koncu neuspešno kandidiral za prevzem Merkurja, saj je Kordež preprečil, da bi Merkur postal podružnica nekega drugega sistema (Cirman in Polanič 2010).

Obvladujoče podjetje Merkur, d. d., je od 9. januarja 2014 v postopku ponovne prisilne poravnave in skupina Merkur Group s potrditvijo ponovne prisilne poravnave nad obvladujočim podjetjem Merkur, d. d., je prenehala obstajati v današnji obliki. Namreč načrt finančnega prestrukturiranja predvideva, da bo po izčlenitvi zdravih jeder nad Merkur, d. d., začet stečajni postopek (Konsolidirano letno poročilo Skupine Merkur in letno poročilo družbe Merkur, d. d., za leto 2013, 7).

6.3.2 Lastniška struktura danes

10. decembra 2012 na 26. skupščini družbe Merkur so delničarji potrdili, da se z izdajo največ 1.403.375 novih navadnih delnic za stvarne vložke poveča osnovni kapital na največ 4.469 tisoč evrov. Skrajni rok je bil 28. december 2012, v katerem so upniki družbe Merkur vpisali in vplačali 734.970 novih delnic v skupnem znesku 38.953 tisoč evrov, medtem ko je bil z upnikom NLB, d. d., dne 27. decembra 2012 podpisan Sporazum o ureditvi medsebojnih razmerij in o poravnavi obveznosti, v katerem bo pod kumulativno določenimi odloženimi pogoji odpustil dolg Merkurju v skupni višini 24.426 tisoč evrov.

87

Ker zaradi ne vpisanega osnovnega kapitala v sodni register in odložni pogoj odpisa dolga oz. konverzije dolga v kapital v letu 2012 niso bili izpolnjeni, je bila omenjena transakcija evidentirana v letu 2013. Posledično so se zgodile spremembe lastniške strukture v letu 2013, in sicer zaradi izpolnitve odložnih pogojev odpisa dolga oziroma konverzije dolga v kapital (Konsolidirano letno poročilo Skupine Merkur in letno poročilo družbe Merkur, d. d., za leto 2013, 35).

Na sliki 20 bomo prikazali lastniško strukturo Merkurja, d. d., na dan 31. 12. 2013. Na sliki vidimo, da ima največji trenutni delež Merkur International, d. o. o., Beograd.

Slika 20: Lastniška struktura Merkurja, d. d.

Vir podatkov: (Konsolidirano letno poročilo Skupine Merkur in letno poročilo družbe Merkur, d. d., za leto 2013, 2013, str. 34).

11,16 %

8,63 %

8,63 %

7,95 %

7,55 %

6,95 %

6,62 %

5,53 %

4,46 %

4,46 %

4,20 %

4,12 %

4,10 %

3,77 %

2,98 %

2,58 %

2,48 %

1,74 %

1,69 %

9,03 %

0,00% 3,00% 6,00% 9,00% 12,00%

Merkur International d.o.o. Beograd

Ananke Handels und Beteiligungs…

Beteiligungs GmbH

Nova kreditna banka Maribor d.d.

Gorenjska banka d.d.

Abanka Vipa d.d.

Sava, d.d.

Mersteel, trgovina in storitve, d.o.o.

Banka Koper d.d.

Factor banka d.d.

Salonit Anhovo, d.d.

Probanka d.d.

Iskratel, d.o.o.

Hypo bank d.d.

Gorenje, d.d.

Mer�n d.o.o. - v stečaju

Skupina Viator & Vektor d.d.

Banka Celje d.d.

Perutnina Ptuj d.d.

Drugi delničarji

88

6.4 Fructal, d. d.

Podjetje Fructal je inovativno in prepoznavno podjetje, ki dosledno izraža svoje poslanstvo in poslanstvo svojih blagovnih znamk. Bistveni vrednoti Fructala, ki ju goji že vsa leta svojega delovanja, sta kakovost in pozitiven odnos do narave. Začetki Fructala segajo v leto 1945, natančneje 5. oktobra 1945, ko je svojo jablano Fructal zasadil. Takrat se je pet delavcev v opuščeni zgradbi nekdanje tekstilne tovarne začelo ukvarjati z žganjekuho. Zaradi zagnanosti in pripadnosti zaposlenih se je podjetje hitro razvijalo in napredovalo v vseh pogledih, čemur so potrošniki z veseljem sledili in tako podpirali razvoj podjetja. Danes ima Fructal že skoraj 70-letno tradicijo in se je izoblikoval v podjetje, ki izdeluje in uspešno trži visoko kakovostne izdelke iz najboljšega sadja in drugih plodov narave.

Vizija in poslanstvo Fructala se kažeta tako v visoki kakovosti izdelkov kot tudi v varovanju in spoštovanju okolja ter v odličnosti poslovanja.

Leto 2001 je bilo za podjetje Fructal prelomno, saj je s 85 % večinski lastnik družbe Fructal postala Pivovarna Union. Pivovarna Union je prevzela Fructal z namenom ustvarjanja sinergijskih učinkov med obema družbama. Konec leta 2011 je podjetju Fructal prinesel nov mejnik v razvoju podjetja. Nov večinski lastnik družbe Fructal je s 93,7 % postala srbska družba Nektar. Spremenjeno lastništvo ni zaustavilo razvojnih projektov.

Fructal proizvaja naslednje izdelke: sokove, nektarje in pijače (fruc, smoothie, classic, natura, superior, pingo, sirupi, ice tea, dvojni c); pod skupino alkohol najdemo (matiss, prior, slovenska vodka, scandal, generiki); kašice (frutek mama, frutek nektarji in sokovi, frutek kašice, frutek instant kašice); prehrambeni izdelki (tomato, marmelade, frutabela) (Fructal 2011).

Managerski prevzem Fructala: Prvi temelji podjetja Fructal segajo v leto 1945. Prvi direktor je bil Dolenjec Jože Gačnik. Samo podjetje se je v naslednjih letih večkrat preimenovalo, vsa leta pa z naložbami raslo in se razvijalo. Podjetje je več čas sledilo filozofiji »v sodelovanju z naravo« in veliko vlagalo v izobraževanje.

V devetdesetih letih je prišlo do zapiranja trgov, kar je Fructal postavilo pred nove izzive, proizvodnja se je manjšala in število zaposlenih se je s 1500 zmanjšalo na 780. Leta 1996 je družba dobila status javne delniške družbe v lasti 7120 delničarjev. V Makedoniji so leta 2000 kupili podjetje in uvedli novo tehnologijo za aseptično polnjenje pijač v plastenke z novo blagovno znamko in uspešnico fruc. Leta 2001 je s 85 % postala večinska lastnica Fructala Pivovarna Union.

S prevzemom Fructala s strani Pivovarne Union so se pričele prve težave Fructala, ki so konec leta 2011 pripeljale do tega, da se je Fructal tudi dejansko prodal in ni več slovensko podjetje. Tedanja uprava je bila proti prevzemu s strani Pivovarne Union, iskali so različne možnosti za obrambo pred prevzemom. Našli so tudi kupca, ki bi od države (SOD in KAD) odkupil približno 23-odstotni delež. Ta delež je bil ključen v zgodbi o prevzemu Fructala. Država se je odločila za Pivovarno Union, saj sta država in lokalna skupnost takrat ocenili, da je to dobro za Fructal. Tedanji svet delavcev je prevzem

89

podpiral do te mere, da bodo bodočega lastnika (še preden je bil prevzem končan) prosili, naj zamenja upravo in tako hitreje ter lažje prevzame podjetje. Uprava je takrat opozarjala, da prevzem za razvoj Fructala ni primeren in da napovedane sinergije ne bodo dosežene. Motilo jih je predvsem dejstvo, da nam bodoči lastnik ni predstavil jasne vizije razvoja Fructala. »Nadaljnji razvoj dogodkov je žal potrdil takratne ocene,« pravi Cvetana Rijavec, nekdanja predsednica uprave Fructala v devetdesetih letih.

Kmalu po prihodu Uniona so vodilni na položajih začeli z odpuščanjem. Ob prihodu Pivovarne Union je bilo število zaposlenih čez 600, a se je število zmanjšalo na 350. Vodilnih ni zanimalo, kako povečati obseg, kako pridobiti nove trge, ampak samo kako zmanjšati število zaposlenih. Stvari so bile že tako daleč, da frutek in frutabelo prodajo, potekali so pogovori z Nestlejem pred kakšnimi šestimi, sedmimi leti. Če takratna uprava ne bi padla, bi verjetno do prodaje tudi prišlo in frutka ne bi bilo več (Tratnik 2011).

Svoje poglede na prevzem Fructala s strani Pivovarne Union kažejo tudi nekdanji zaposleni. Na kratko bomo povzeli nekaj teh misli. Kot ključni vir vseh težav vidijo v prevzemu Fructala s strani Union leta 2001. Fructal je bil zapravljen, ko je prišel pod Pivovarno Union. Pivovarji in sokaši nimajo skupne poti, interesov, ne tehnologij ne miselnosti. Ko so zaposleni prodajali svoje delnice, niso imeli nobenih informacij. Nekdanji zaposleni menijo, da takratno vodstvo ni naredilo dovolj, da bi Fructal ostal. Fructal je bil v tistem času močnejši in bi lahko kupil Union in ne obratno. Vodilni so zaposlenim trdili, da se združujejo zaradi sinergije, ampak iz tiste sinergije ni bilo nič. Šlo je namreč za odločitev politike. Po prevzemu so se vodilni menjavali in vse več je bilo negotovosti (prav tam 2011).

Po desetletju Fructala v lasti Pivovarne Union je prišlo do trenutka, ko je Pivovarna Laško (ima v lasti Pivovarno Union, zato v nadaljevanju omenjamo Pivovarno Laško) prodala Fructal srbskemu podjetju Nectar. Sedanji predsednik uprave Pivovarne Laško mag. Dušan Zorko je poudaril, da so se za prodajo Fructala odločili predvsem iz razloga, da se odprodajo naložbe, ki ne predstavljajo osnovne dejavnosti Skupine Laško. Prav tako so leta 2010 banke upnice zahtevale, da se prodajo naložbe, ki ne predstavljajo osnovne dejavnosti. Banke upnice so hkrati največje lastnice Pivovarne Laško. Za odločitev prodaje družbe Fructal ni bila le merodajna cena, ki jo je ponudil kupec, ampak tudi jasne zaveze, ki bodo zagotavljale nadaljnji razvoj blagovne znamke Fructal in ohranjale proizvodnjo na obeh lokacijah, in sicer v Ajdovščini in Kamniku, ki jih je podala družba Nectar.

Prav tako je predsednik uprave družbe Fructal Drago Kavšek trdil, da je bil proces prodaje Fructala transparenten. Primarni cilj Fructala je bil, da najde strateškega partnerja, ki bo dolgoročno razvijal blagovno znamko Fructal in ohranil proizvodnjo na sedanjih lokacijah. Družba Nectar se je bila pripravljena zavezati za naštete pogoje in tako je tudi uprava Fructala podpirala prodajo poslovnega deleža v lasti Pivovarne Union družbi Nectar. Tako je Nectar 16. decembra 2011 postal večinski lastnik Fructala (pogodbo o prodaji so podpisali 25. junija 2011). V lasti ima 93,73 %, za kar je v gotovini izplačal 35,3 mio EUR.

90

Nectar bo po zaključku prodaje 93,73 % deleža v Fructalu moral objaviti prevzemno ponudbo za preostale delnice Fructala. Prodaja Fructala je bistveno prispevala k razdolževanju Skupine Pivovarno Laško v skladu s finančnim prestrukturiranjem, dogovorjenim z bankami upnicami in lastniki (Struc 2011).

6.5 Obravnava etičnosti managerskih prevzemov v Sloveniji

V literaturi lahko najdemo različne rezultate o uspešnosti prevzemov glede na vrsto prevzema. Na podlagi obravnavanih primerov je mogoče sklepati, da v Sloveniji z naraščanjem strateške skladnosti med prevzemnikom in ciljnim podjetjem narašča tudi »uspešnost prevzema«. Ko gre za presojanje uspešnosti prevzemov, največ avtorjev uporablja kot sodilo gibanje cen delnic prevzemnika in prevzetega podjetja v določenem obdobju pred in po prevzemu. Ključna faza za uspešnost prevzema je faza poprevzemne integracije. V tej fazi na uspešnost prevzema vpliva integracija poslovnih funkcij, integracija blagovnih znamk, izdelkov in storitev ter izkoriščanje priložnosti za rast.

Zato moramo, ko rečemo, da je bilo neko podjetje uspešno prevzeto, poznati ključne kriterije, ki so pomembni za to, da je podjetje uspešno prevzeto.

Na podlagi 5 prikazanih primerov je bil v končni trenutni fazi neuspešen samo Merkur. Pivovarna Union je bila uspešno prevzeta s strani Pivovarne Laško. Skupina Laško je bila uspešno prevzeta s strani nizozemskega Heinekena. Mercator je bil kljub dolgemu obdobju pogajanj uspešno prevzet s strani hrvaškega Argokorja. Prav tako Fructal, ki je bil sprva prevzet s strani Pivovarne Union, je bil uspešno prevzet s strani srbskega Nektarja. Kot neuspešen prevzem lahko trdimo za Merkur, kajti od januarja 2014 je v postopku ponovne prisilne poravnave. Skupina Merkur Group je s potrditvijo ponovne prisilne poravnave nad obvladujočim podjetjem Merkur, d. d., prenehala obstajati v današnji obliki.

Pri tem moramo poudariti, da so bila obravnavana podjetja (štiri od petih) v končni fazi le uspešno prevzeta, ampak etičnosti v obravnavanih podjetij ni bilo veliko. Poglavitni razlog se skriva v etični obravnavi podjetja. Če bi bila ta podjetja obravnavana in delovala etično, bi se bila sposobna ubraniti oziroma preprečiti managerski prevzem oziroma bi se odločili za prijazni prevzem. Kar pa se v obravnavanih podjetjih ni zgodilo, zato so se podjetja znašla v stanju, kjer so bila podjetja prisiljena prodati tujcu. Dober primer nam je podjetje Mercator, ki je bilo tako rekoč zastonj prodano hrvaškemu Agrokorju, Merkur je izmed obravnavanih podjetij končal najslabše, saj je trenutno insolventen.

Uspešnost prevzema je temu primerna najvišja v primeru horizontalnih prevzemov, ampak pod pogojem, da kot kriterij uspešnosti uporabimo doseganje strateških ciljev (Pivovarna Laško, ki je pod svoje okrilje uspešno prevzela Pivovarno Union). Najpomembnejši motivi za prevzeme v danih primerih so bili prenos poslovnih praks, strateško prilagajanje spremembam v poslovnem okolju, znižanje stroškov s povezovanjem aktivnosti med podjetjema, maksimiranje dobička in dopolnjevanje virov med prevzemnikom in prevzetim podjetjem.

91

Managerji so v položaju, ko je treba usklajevati ravnanje do različnih interesnih skupin, pri čemer mora biti njihovo ravnanje strokovno pravilno in etično sprejemljivo, dobro. Dejstvo, mimo katerega ne moremo, je, da poteka njihovo odločanje v okviru podjetij, kar pomeni, da lahko kultura podjetja managerju narekuje odločitev, ki ni povsem v skladu z njegovimi osebnimi vrednotami in stališči. Tu se pokaže določena razlika med podjetniki in managerji večjih podjetij. Podjetniki odločajo o svoji lastnini in lahko zato v večji meri ravnajo po svojem preudarku. Managerji so v podjetju predstavniki (agenti) lastnikov, zato morajo svoje odločitve upravičiti pred lastniki in se vedno sprašujejo, kaj neki o odločitvi dejansko mislijo lastniki.

Kadar se sprašujemo, zakaj v različnih podjetjih pride do različnih odločitev, ki so bolj ali manj skladne z etičnimi standardi in zakonskimi predpisi, se odgovor skriva v osebnosti, značajskih lastnosti managerja ter delno v zahtevah, ki jih pred njega postavlja podjetje. To se najbolj pokaže v primerih managementskega prevzema Mercatorja, Fructala in Merkurja. Tukaj so managerji sprejemali odločitve, ki niso bile skladne z etičnimi načeli oziroma standardi ter zakonskimi predpisi. Lahko trdimo, da so odločitve izhajale iz osebnosti, značajskih lastnosti managerja in delno iz zahtev, ki jih postavlja podjetje.

Po drugi strani moramo opozoriti na problem preteklega lastninjenja podjetij, ki so ga izvajali managerji. V podjetjih, kjer so bili večinski lastniki notranji (upokojenci, zdajšnji in nekdanji zaposleni), je management s pridobivanjem obvladujočega lastniškega deleža začel zasledovati lastne interese na škodo lastnikov in družbe. S tem so se podjetja zato zadolžila, a ne za razvoj, temveč za lastniške prevzeme. Prezadolženost podjetij, zaradi katere zdaj ne morejo vlagati v raziskave in razvoj, je največja ovira za okrevanje slovenskega gospodarstva.

Če povzamemo, upoštevanje etike v managementskih prevzemih skoraj ni. Sicer se na veliko govori, kako je etično odločanje zelo pomembno za podjetje, ampak to je v slovenskih podjetjih redko zaslediti. Na podlagi obravnavanih podjetij lahko rečemo, da je etika v Sloveniji trenutno še bolj na papirju kot dejansko izvajanje v skladu z etičnimi načeli in standardi.

6.5.1 Vloga etike v obravnavanih primerih

Obravnavani managerski prevzemi so nastali v posebnih pogojih konjunkture, ko so banke na svetovnih trgih dobile večje količine poceni denarja ter ga najprej veliko krat posojale nepremišljeno in brez ustreznih kritij. Za to so odgovorni vsi regulatorji, tako v podjetjih, bankah kot državnih institucijah.

Dejstvo, ki ga ne moremo spregledati, je, ali manager dela oziroma se odloča nemoralno. Managerji velikokrat trdijo, da delajo moralno, saj je to zelo pomembno. Ampak iz obravnavanih primerov je razvidno, da se managerji pogosto ne odločajo v skladu z etiko. Managerji velikokrat trdijo, da kar je po zakonu zakonito, je prav, in če je prav, je tudi etično. Vendar je tako mnenje dokaj pomanjkljivo. Pravni red temelji na kodifikaciji tistega, kar ni dovoljeno, vse drugo je dovoljeno, ni pa nujno, da je vse prav in lepo. Če povzamemo, zakoni ne morejo predpisovati vsega, kar je ali ni moralno.

92

Med tistim, kar zakoni izrecno prepovedujejo, in tistim, kar izrecno dovoljujejo, je področje, ki ga lahko manager po svoje oblikuje v skladu s svojo vestjo.

Etika v obravnavanih primerih je bila zelo malo upoštevana. To bomo argumentirali z

naslednjimi dejstvi:

Če je koncentracija kapitala posledica sprejetega modela privatizacije, se postavlja vprašanje, ali je pomemben del domačega kapitala pristal v rokah posameznikov zakonito in po pravični ceni ali so si ga pridobili moralno sporno. Nihče ne pride do premoženja zakonito, če ne kupi in plača s svojim denarjem. Premoženja ne moreš pridobiti tako, da vzameš družbi, ki si jo kupil oziroma prevzel. Vsaka privatizacija je delitev premoženja, zato je v njej težko iskati pravičnost. Lahko bi rekli, da so privatizacijski menedžerji to izkoristili, saj so bili na pravem mestu ob pravem času. Etika kot sama po sebi je bila zelo malo upoštevana. V primeru Skupine Laško je le-ta pod svojim okriljem v »pivovarski vojni« pridobila Pivovarno Union in si s tem utrdila svoj položaj na trgu.

Prav bi bilo, da bi morali managerje voditi managerski kodeksi. Prvo načelo izmed dvanajstih načel slovenskega managerskega kodeksa se glasi: Vse svoje ravnanje bomo usmerili v nenehno večanje blaginje, tako zaposlenih kot drugih, katerih materialni položaj je odvisen od našega podjetja. Blaginjo definiramo kot obilje dobrin, ki dajejo človeku možnosti za boljšo kakovost življenja, za kar je nujen dobiček, ki pa ga ni možno ustvariti z nezadovoljnimi sodelavci in kupci. Tu ne gre samo za ustvarjanje dobička, ampak tudi za njegovo ustrezno porabo, ki naj poveča blaginjo vseh udeleženih. To lahko argumentiramo z visoko usposobljenimi managerji, ki bi znali bogateti vse in ki bi omogočili blaginjo vsem zaposlenim, ne samo sebi oziroma peščici izbrancev.

V tem smislu bi bilo dobro, da bi se v bližnji prihodnosti trudili za prepoved izključnosti managerskih prevzemov podjetij in razvijajmo širše notranje lastništvo zaposlenih. Kar pomeni, da bi bilo treba v zakon o prevzemih zapisati, da je managerjem dovoljen prevzem družbe le pod pogojem in na podlagi dokazil, da so bili k temu pod enakimi pogoji povabljeni prav vsi zaposleni in ne samo izbrani ključni kadri. To bomo pojasnili na Managerskem prevzemu Merkurja: trenutno stanje Merkurja se kaže v pospešku razpada managerkega prevzema. Po ponovljeni reviziji se je pokazalo, da je Merkurju ostalo veliko dolgov in skoraj nič premoženja. Postal je insolventen. Škodo, ki jo je Merkurju s svojim ravnanjem naredila prejšnja uprava s Kordežem na čelu, ocenjujejo kot veliko.

Manager, ki je dejansko zainteresiran, da postane dolgoročno uspešen solastnik podjetja, lahko to postane tudi z vsemi zaposlenimi. Ni dokazano, da bi bilo lastništvo ekonomsko uspešno le, če je koncentrirano v eni ali nekaj oseb. V podjetjih, ki so bila prevzeta na takšen način, so v glavnem prizadeti delavci. To se kaže tako, da kadar koli bodo ustvarili nekaj več, recimo dobiček, se ta ne bo prelil v plače oziroma blaginjo zaposlenih, ampak bo šel za odplačilo obresti in kreditov prevzemnikov.

93

Dobro bi bilo, da pogledamo tudi zakonodajo in poslovno etiko, ki se nanaša na to problematiko, kako jo pojmujejo in udejanjajo drugod po svetu in temu primerno oblikujemo našo zakonodajo ter etična pravila ravnanja.

Zavedati se je treba, da ni lepo in prav, da pri pridobivanju premoženja zadostimo le svojemu egu, ampak je treba kot manager upoštevati tudi potrebe drugih in deliti svoje delo z delom in usodo sodelavcev.

6.5.2 Predlogi za izboljšanje

V obravnavanih primerih smo lahko videli, da etika v Sloveniji ni na veliko upoštevana, temveč se o njej le veliko govori. Managerji etiko samo omenjajo, upoštevajo pa je ne oziroma bi lahko rekli, da se ne znajo zares etično odločati. Iz izbranih managerskih prevzemov lahko povzamemo, da managerji ne posvečajo dovolj pozornosti etiki, kajti upoštevanje etike še ne pomeni, da jo imajo napisano na papirju, če je dejansko ne izvajajo.

Na sliki 21 bomo navedli 5 predlogov, ki pripomorejo k izboljšanju etičnega odločanja. Naslednji predlogi oziroma stopnje sprejemanja odločitev so managerjem in vsem ostalim posameznikom lahko v pomoč in razmislek, kako se pošteno in pametno ter preudarno odločati:

94

Slika 21: Predlogi za izboljšanje etičnega odločanja

Prirejeno po: (Jamnik, 2011, str. 48).

Predlogi za izboljšanje

Razvrščanje-lestvica prioritet: vprašanje, ki nas vodi pri razvrščanju je, kaj so managerjeve obveznosti v tem primeru. V pomoč si managerji postavljajo vprašanja, ali je v tem primeru navzoča obveznost pravičnosti, ne škodovati, zvestobe; oz. vseh deset zdravorazumskih etičnih načel. Ko si odgovorijo na to vprašanje, se laže zavejo katere obveze morajo uporabiti.

Izbira etično izvedljivih možnosti: velikokrat je treba izbirati med različnimi možnostmi, od katerih je vsaka po svoje težka in zahtevna. Pri tem je ključnega pomena, da tudi takrat, ko morajo managerji povedati nekomu neprijetno dejstvo, to povedo spoštljivo, brez poniževanja ali obsojanja. Pri tem je ključnega pomena, da drugi ob tem začuti sogovornikovo dobrohotnost in namen, da mu hoče dobro.

Etična presoja obveznosti: pri tem se pojavi vprašanje, kakšno težo imajo nasprotujoče si obveznosti. Včasih je treba izbirati med možnostmi, kjer ima vsaka svoje argumente za in proti. Kajti tu pri odločanju je najbolj nevaren populizem in trenutna všečnost.

Zaznava (priznanje) konfliktov obveznosti: vprašanje, ki managerje vodi pri zaznavi konfliktov obveznosti, je katere obveznosti si nasprotujejo. Pomembno je, kako oz. na kakšen način managerji razrešijo nasprotujoče si obveznosti. Namreč nekateri načini, kako narediti dobro so napačni (dober cilj ne more opravičevati vseh mogočih sredstev), in včasih je treba nekatera dejanja odložiti, znova premisliti ter jih nato znova ovrednotiti.

Odločitev o ukrepanju:ob tem managerji ne smejo pozabiti, da če so pri prvih štirih stopnjah določanja razmišljali o obveznostih, morajo na zadnji stopnji ukrepati oziroma odločati. Najslabše v tem primeru je ne odločanje, beg pred odgovornostjo, odlaganje odprtih vprašanj v nedoločeno prihodnost. Marveč manager, ki ve kaj hoče in ima vizijo, ima tudi dovolj poguma in moči, da se odloča pa čeprav to nikoli ne bo vsem všeč. Zavedati se je potrebno, da kritike in nasprotovanja so kvečjemu znamenje, da je manager na pravi poti.

95

Ob tem bomo kot izboljšanje etike v managementskih prevzemih opisali postopek »management tveganja«.

Management tveganja je načrtovan program preventive in kontrole odgovornosti. Namen je ugotoviti, analizirati in vrednotiti tveganja ter jih potem razviti v načrt za zmanjšanje nemoralnega ravnanja in/ali neetičnega odločanja pri managementskih prevzemih. Management tveganja je program izobraževanja, preventive in ugotavljanja.

Proces managementa tveganja vključuje vse oddelke in enote v podjetju. Program mora biti zasnovan široko, s podporo najvišjega managementa, ki zagotovi potrebne vire in pomaga uvajati program.

Program vsebuje naslednje aktivnosti:

Ugotavljanje možnih tveganj v primeru nemoralnega ravnanja, ekonomske škode. Neformalna in formalna komunikacija z vsemi oddelki je najpomembnejša za ugotavljanje problemskih področij.

Pregled in ocena obstoječega sistema strokovnega nadzora (ki vključuje poročila o delovanju podjetja iz področja etičnega odločanja, zadovoljstvo zaposlenih, strokovnih nadzorih, ustne in pisne pritožbe, spremljanje zadovoljstva zaposlenih); vrednotenje izvršenega in določanje dodatnih sistemov za zagotavljanje dejanskih podatkov, ki so nujni za kontrolo managementa tveganja.

Analiza pogostnosti, resnosti in vzrokov neugodnih dogodkov. Da lahko načrtujemo strategijo managementa tveganja, je treba oceniti možno izgubo, povezano z različni tipi dogodkov.

Ocena varnosti in tveganja med izvajanjem negovalnih postopkov in novih programov.

Poznavanje zakonov, ki so povezani z varnostjo, oskrbo in soglasjem.

Zmanjšanje tveganja ali odstranitev v največji možni meri.

Ocenitev dela ostalih timov/komisij, da bi določili odgovornosti in priporočila za preprečevanje njihovega nastanka. Primeri so: tim za strokovno in etično odločanje, tim za kakovost in tim za management tveganja.

Ovrednotenje rezultatov programa managementa tveganja in zagotavljanje obdobnih poročil.

6.6 Obravnava rezultatov raziskave

Temeljni problem magistrske naloge je obravnava slovenskih podjetij in delovanje managerjev pri prevzemnih podjetjih v skladu s poslovno etiko. V okviru raziskave smo se osredotočili na managerske prevzeme 5 podjetij v Sloveniji, in sicer gre za naslednja podjetja: Pivovarna Laško, Pivovarna Union, Mercator, Merkur in Fructal. Vseh 5 podjetij je med sabo tudi bilo oziroma nekatera so še lastniško povezana. V I. delu aplikativnega dela smo vseh 5 podjetij na kratko predstavili, opisali, kako je potekal prevzem in navedli vzrok prevzema. Zabeležili smo še etičnost managerskih prevzemov v Sloveniji, vlogo etike v izbranih primerih ter navedli predloge za izboljšave. V II. delu

96

aplikativnega dela bomo vključili obravnavava raziskovalna vprašanja ter jih ustrezno argumentirali.

Zastavili smo si nalogo, da pojasnimo in ugotovimo vpliv etike na managerske prevzeme v Sloveniji. Naša osnovna naloga je preučiti vprašanje, ali je uspeh managerskega prevzema odvisen od etičnega delovanja v podjetju. Pri tem izhajamo iz predpostavke, da managerski prevzemi, v katerih podjetja procesu etičnega delovanja ne posvečajo dovolj pozornosti, so obsojena na propad.

Za potrebe raziskave bomo v nalogi preučili izbrana raziskovalna vprašanja, prikazana na sliki 22:

Slika 22: Izbrana raziskovalna vprašanja

Obravnava raziskovalnih vprašanj

V začetku naloge smo si zastavili 4 raziskovalna vprašanja, ki jim bomo v nadaljevanju ustrezno argurmentirali. Raziskovalna vprašanja bomo v povezavi z osnovno predpostavko oziroma nalogo na koncu ovrgli ali potrdili.

RV1: Ali slovenski manager deluje v skladu z etičnimi načeli in pravili?

Slovenski managerji in gospodarstveniki nasploh v Sloveniji imajo v primerjavi z razvitim svetom z vidika poslovne morale nekaj posebnih značilnosti. To se predvsem nanaša na očitno dejstvo, da imajo za razliko od zahodnih držav pri nas poslovneži objektivno več možnosti za nemoralno poslovanje. Izzivi k nemoralni drži, dvomljivemu ravnanju in nekorektnemu delovanju so navzoči tako rekoč povsod. Po osamosvojitvi Slovenije je bilo veliko t. i. »negativnih junakov« tistih, ki so v zelo kratkem času vsaj na videz uspeli v poslovnem življenju, ne da bi ob tem upoštevali kakršne koli moralne standarde, etične zadržke in pomisleke.

Zavedati se je treba, da sta korupcija in gospodarski kriminal (pogosto organizirani) naravna spremljevalca družbe na prehodu, z vidika poslovne etike je najpomembnejše,

RV2 Ali etičnost managerjev

vpliva na izvedbo prevzemov

podjetij?

RV1 Ali slovenski manager deluje v

skladu z etičnimi načeli in pravili?

RV3 Kako etično odločanje vpliva na

izvedbo managementskih prevzemov?

IZBRANA RAZISKOVALNA VPRAŠANJA

RV4 Ali so managerski

prevzemi v Sloveniji uspešni?

97

da se v čim krajšem času oblikujeta institucionalno okolje modernega tržnega gospodarstva in zakonodajno-upravljani sistem. Tu se bodo minimalizirale sistemske možnosti oziroma priložnosti za goljufanje, nemoralno gospodarjenje nasploh in izigravanje pravil poslovnega fair-playja.

V sklopu obravnavanih primerov lahko trdimo, da managerji v obravnavanih primerih niso vedno delovali v skladu z etičnimi načeli in pravili. Vodilnim managerjem je bilo pomembno predvsem povečanje dobička in proizvodnje, kar pa se je pokazalo kot zelo slaba poteza. Zaposleni so postajali vedno manj zadovoljni na delovnih mestih, pričelo se je odpuščanje ter širjenje proizvodnje na cenejše trge, kar je pripeljalo do resnih težav. Težave so se pričele kazati z zadolževanjem podjetij, posledično do iskanja tujih investitorjev ter v končni fazi do prevzemov podjetij. O etiki se le na veliko govori oziroma je napisana na papirju, dejansko se etike v pravem pomenu ne izvaja. V Sloveniji je v zadnjih desetih letih bilo toliko managerskih prevzemov, korupcij in tajkunarstva, pri katerih je etika ostala le na papirju, ni pa se dejansko izvajala.

RV2: Ali etičnost managerjev vpliva na izvedbo prevzemov podjetij?

V poslovnem življenju lepo, dobro, prijetno in koristno doleti le tiste, ki delajo tako, kot je treba. Tisti manager, ki zna oceniti, komu, kako, kdaj in kaj se spodobi, kaj je usklajeno s konkretnimi okoliščinami in vrednostjo imetja, je gosposki. Tistega, kar je pripravljen dati, na precenjuje s količino ali vsoto denarja, hladno preračunano v gotovini, temveč pripada posebni skupini ljudi, za katero je najpomembnejše, kako to delajo in kakšni so pri tem odnosi.

Pomembna gesta etičnosti managerja se kaže v dejstvu, da se pokaže prava vrednost managerja takrat, ko lahko opazujemo njegovo obnašanje v težkih časih recesije in krize, kakršno imamo zdaj. Šele takrat, ko je podjetje naletelo na vihar, ima smisel ocenjevati moralnost managerja. Glede na trenutno stanje duha in razmer v Sloveniji je najpomembnejša ena sama moralna dilema managementa, in sicer: gre za moralno razsežnost krize nekdanjih gigantov, ki so bili svoj čas ponos našega gospodarstva, sedaj pa so se zaradi izgube jugoslovanskega in sovjetskega trga znašli v slabem gospodarskem položaju – sanaciji ali stečaju. Ker si njihovi vodilni managerji danes prizadevajo najti rešitev, naletijo na povsem ekonomske možnosti: na eni strani životarjenje v neskončni agoniji brez svežega denarja, na drugi strani pa na dokapitalizacijo (ali celo prodajo večinskega deleža domačega podjetja tujcem). Managerji teh podjetij si niso povsem na jasnem, ali je to moralno prav tudi takrat, ko je zadeva legalna in ekonomsko rentabilna. Tukaj se pojavi vprašanje, ki si ga zastavljajo tudi managerji, in sicer ali naj del narodnega javnega bogastva prepustijo tujemu kapitalu. Lahko rečemo, da splošnega recepta za reševanje teh vprašanj ni. Vsak primer je treba obravnavati posebej, glede na okoliščine iskati pot k rešitvi. To pomeni, da so managerji tisti, ki morajo podjetje ustrezno voditi ter ga čim bolj nepoškodovano pripeljati skozi ožino med čermi nepremišljene razprodaje tistemu, «ki pač da več« in trmaste vztrajnosti, ki pod krinko obrambe »narodnih interesov« odvrača od učinkovitih ukrepov za ozdravitev lastnega podjetja.

S tem lahko rečemo in potrdimo, da etičnost managerjev vsekakor vpliva na izvedbo prevzemov podjetij.

98

RV3: Kako etično odločanje vpliva na izvedbo managementskih prevzemov?

Odločanje je ena najpomembnejših nalog managerjev. Managerji se velikokrat znajdejo v položaju, ko morajo usklajevati ravnanje do različnih interesnih skupin, pri čemer mora biti njihovo ravnanje strokovno pravilno in etično sprejemljivo.

Nemogoče je pričakovati, da bo managerski prevzem uspešen oziroma bo do njega prišlo, če v podjetju ne bo prisotnega etičnega odločanja. Velikokrat v managementu, še posebej na vrhu organizacije, nujno prevladuje intuitivno odločanje, ki ga ni mogoče preverjati in nadzorovati. Izbira managerjev mora biti ne le po strokovnih, temveč tudi po značajskih značilnostih. Nemogoče je pričakovati etično presojanje odločitev ter moralno ravnanje od managerja, ki se etičnih dilem sploh ne zaveda ali pa je do njih brezbrižen.

Iz obravnavanih managerskih prevzemov lahko povzamemo, da so se premalo posvečali etičnem odločanju. Managerjev ni zanimalo, kaj se v podjetju dogaja, vse do takrat, ko so podjetja pričela poslovati z izgubo ali manj dobičkonosno in niso več bila sposobna odplačevati kreditov. Managerji so vodili podjetja po sistemu »manj daješ, več pa dobiš oziroma v katerem so naložbe manjše od višine realiziranega dobička«. Problem je samo v tem, da to ni mogoče preprosto zato, ker bi to pomenilo uvedbo sistema, ki bi deloval nenehno in brez kakršnega koli vlaganja energije v okolja oziroma stroj, ki bi nenehno deloval brez tega, da se ne bi ničesar vlagalo, izboljševalo. To pa v končni fazi pripelje do dveh strani, da podjetje prevzame drugo podjetje ali pa takšne neetične odločitve pripeljejo do stečaja podjetja. Zavedati se je treba, da je etično ozavedanje managerjev na vseh ravneh in funkcijah podjetja predpogoj za zvišanje ravni v morali delovanja organizacije.

RV4: Ali so managerski prevzemi v Sloveniji uspešni?

Kadar govorimo o tem, ali je bilo neko podjetje uspešno prevzeto, moramo poznati ključne kriterije, ki so pomembni za to, ali je ali ni podjetje uspešno prevzeto. Pri presojanju uspešnosti prevzemov največ avtorjev kot kriterij uporablja gibanje cen delnic prevzemnika in prevzetega podjetja v določenem obdobju pred in po prevzemu.

Na podlagi 5 obravnavanih podjetij lahko rečemo, da so prevzemi bili uspešni, kajti od petih podjetij je trenutno insolventen samo Merkur. To bomo podkrepili s pomembnejšimi dejstvi na primeru prevzema Skupine Laško, Mercatorja in Fructala in sicer:

Pivovarna Laško si je s prevzemom Pivovarne Union (slednja je bila prevzeta v »pivovarski vojni«) ustvarila večjo konkurenčno prednost na trgu v Sloveniji ter širši okolici; povečala si je tudi vrednost premoženja lastnikov prevzemnega podjetja; gre za podjetje iz iste sorodne panoge. Na koncu je obe pivovarni (Union in Laško) prevzel nizozemski Heineken in si s tem utrdil svoj položaj v svetu, saj gre za tretjega največjega pivovarja na svetu. V ključni fazi za uspešnost prevzema je faza poprevzemne integracije, kjer je nizozemski Heineken z vplivom integracije poslovnih funkcij, blagovnih znamk (Pivovarne Union in Laško), izdelkov in storitev izkoristil veliko priložnost za rast podjetja Heineken.

99

Mercator je bil po dolgih 9 letih prevzet s strani hrvaškega Agrokorja. V tem času je Mercator izgubil na vrednosti delnic in bil tako rekoč prodan zastonj. Uspeh prevzema se meri po ustvarjeni konkurenčni prednosti in povečani vrednosti premoženja lastnikov prevzemnega podjetja. Podjetje Mercator je bilo prevzeto s strani podjetja iz iste sorodne panoge.

Naslednji prevzem je prevzem Fructala s strani srbskega Nektarja. Fructal je bil leta 2001 prevzet s strani Pivovarne Union in takrat so se pričele prve težave. V končni fazi je bil Fructal prevzet s strani podjetja iz iste sorodne panoge. Srbski Nektar si je s prevzemom ustvaril veliko konkurenčno prednost in povečal svoje premoženje.

Ampak ta uspešnost podjetij ima za sabo veliko negativov, saj je bilo v obravnavanih primerih prisotnega zelo malo etičnega odločanja. Že sami začetki kažejo, da podjetja niso bila deležna etične moralnosti s strani managerjev.

100

7 SKLEP

7.1 Temeljne ugotovitve

V magistrski nalogi smo na temelju spoznanj obravnave managerskih prevzemov, ki smo jih dopolnili z obravnavo poslovne etike, uspeli pojasniti nujno potrebno povezavo managementa z etiko.

V današnjem času je zelo modno govoriti o tem, kako zelo potrebna je etika na različnih področjih, predvsem na področju managementa. Bistveno, kar manjka, je sistematična in argumentirana obravnava teh vprašanj, ki bi morala biti vodilo zato, da se začne spreminjati miselnost in osnovna človeška kultura na področju poslovanja. Mnogim managerjem je težko govoriti o etičnih vprašanjih. Obravnavani primeri kažejo, da njihov osebni etični kodeks ni dobro umeščen v delovanje organizacije ali drugače: managerji lahko imajo svoje standarde, po katerih se ravnajo, vendar to ni kultura celotne organizacije, kjer se zato ne počutijo dobro. V takih primerih so tudi pričakovanja lastnikov ključnega pomena.

V najširšem razumevanju etične vloge managerjev je management pravzaprav disciplina, ki temelji na etiki, saj praktično vsaka managerska odločitev vpliva na ljudi ali naravno okolje in vsaj teoretično bi morala ta vidik tudi upoštevati.

Ožji konstrukt etične vloge managerjev, ki temelji predvsem na neoklasični ekonomski teoriji po drugi strani, pravi, da bi morali managerji predvsem služiti interesom lastnikov. Zavedati se je treba, da je edina pomembna etična obveznost v tem kontekstu maksimiranje vrednosti podjetja za lastnike, ki jo je treba dosegati v okviru veljavne zakonodaje. Ta ekonomska paradigma je v realnem življenju seveda bolj kompleksna, saj managerske odločitve posegajo v življenja ljudi, zaposlenih v podjetju, njihovih družin in ljudi, ki so del poslovnega okolja podjetja. Posledično se je treba zavedati, da se etičnim vprašanjem in dilemam ne moremo izogniti pri praktično nobeni managerski odločitvi. Trdimo lahko, da etičnega ravnanja in managerskih vlog in nalog ni mogoče ločiti.

Vpliv etike managerjev na splošno poslovno etiko podjetja je zelo pomemben. Etično odločanje in s tem družbena odgovornost sta za managerje zelo težavna. Poleg tega, da je veliko različnih situacij, v katerih se znajdejo managerji, jim primanjkuje tudi sodil, na katere bi se lahko oprli. V takšnih primerih se morajo zanesti tudi na lastno presojo. Intuitivno odločanje je v managementu najbolj razširjeno, kar pomeni, da mora imeti za etično odločanje tudi sam manager primarne osebnostne lastnosti, na katere vplivajo vrednote. V podjetju je etiko potrebno povezovati tudi z drugimi področji, predvsem s tistimi, ki so v povezavi z družbeno odgovornostjo. Etiko in družbeno odgovornost je treba dejansko uvajati v podjetje in ne le informirati zaposlene o tem.

Da bi izboljšali etičnost in s tem družbeno odgovornost, so na voljo različni pristopi, vendar menimo, da imajo managerji pri tem največjo vlogo, saj dajejo zgled in lahko pripomorejo h gradnji pozitivne etične klime v podjetju.

101

V teoretičnem delu smo prikazali, da poslovna etika določa nove okvire poslovanja podjetij. Le-ta morajo v želji po doseganju čim večjega uspeha podjetja, nenehno prilagajati svojo organiziranost, v smislu korektnega etičnega odločanja, tudi ko gre za managementski prevzem podjetja.

Kot središče obravnave smo izpostavili, da je uspeh managerskega prevzema odvisen od etičnega delovanja v podjetju. S pomočjo obravnavanih podjetij v aplikativnemu delu smo lahko ustrezno argumentirali raziskovalna vprašanja z vidika vpliva etike na uspešnost managerskega prevzema oziroma z vidika njune povezanosti.

Bistvena naloga magistrskega dela je potrditi ali zavreči osnovno predpostavko na podlagi obravnavanih raziskovalnih vprašanj. To lahko potrdimo na podlagi petih izbranih primerov podjetij, ki so bila prevzeta in so tudi prevzemala.

Na podlagi obravnavanih podjetij lahko rečemo, da na uspeh managerskega prevzema pomembno vpliva etično delovanje v podjetju. Če bi managerji v obravnavanih podjetjih delovali v skladu z načeli etike in kodeksa, bi se bili sposobni ubraniti oziroma preprečiti managerski prevzem oziroma bi se odločili za prijazni prevzem, kar pa se v obravnavanih podjetjih ni zgodilo, zato so se podjetja znašla v stanju, kjer so bila prisiljena podjetje prodati tujcu. Proces povezovanja slovenskih podjetij je prisoten predvsem v panogah, ki so pod največjim pritiskom tuje konkurence in to se kaže v naših obravnavanih podjetjih. Dober primer je podjetje Mercator, ki je bilo tako rekoč prodano zastonj. Cena delnica je padla zelo nizko.

Pretekle raziskave kažejo, da managerji pri svojem delu uporabljajo etiko dvojnega standarda, posledično to pomeni, da direktorji od poslovnih parterjev pričakujejo poštenost, na drugi strani pa sebe v polovici primerov izzvzemajo iz okvira moralne odgovornosti.

Če povzamemo obravnavo raziskovalnih vprašanj, lahko trdimo, da v Sloveniji managerji ne delujejo v skladu z etičnimi načeli in pravili. V Sloveniji imajo v primerjavi z razvitim svetom z vidika poslovne morale nekaj posebnih značilnosti. To kaže predvsem na očitno dejstvo, da imajo za razliko od zahodnih držav pri nas poslovneži objektivno več možnosti za nemoralno poslovanje.

Drugo raziskovalno vprašanje se je nanašalo »Ali etičnost managerjev vpliva na izvedbo prevzemov podjetij?« Vsekakor lahko potrdimo, da etičnost managerjev vpliva na izvedbo prevzemov podjetij. Managerji so tisti, ki morajo podjetje ustrezno voditi ter ga čim bolj nepoškodovano pripeljati skozi ožino med čermi nepremišljene razprodaje tistemu,« ki pač da več«, in trmaste vztrajnosti, ki pod krinko obrambe »narodnih interesov« odvrača od učinkovitih ukrepov za ozdravitev lastnega podjetja.

Tretjo raziskovalno vprašanje se osredotoča na to, kakšen vpliv ima etično odločanje na izvedbo managementskih prevzemov. Etično odločanje je ena najpomembnejših nalog managerjev. Vpliv na izvedbo managerskih prevzemov ima vsekakor velik, ampak v obravnavanih primerih je bilo tega zelo malo. Etično odločanje pomeni, da se manager odloča tako, da bo zajel kar širok spekter ljudi, ne le peščico ljudi. Tega v obravnavanih primerih ni bilo. Managerji so gledali le na lastne koristi in ne na korist celotnega podjetja, vključno z zaposlenimi.

102

Zadnje raziskovalno vprašanje se osredotoča na uspešnost prevzemov v Sloveniji. Na podlagi 5 obravnavanih podjetij lahko rečemo, da so prevzemi bili uspešni, kajti od petih podjetij je trenutno insolventen samo Merkur. Kadar govorimo o tem, ali je bilo neko podjetje uspešno prevzeto, moramo poznati ključne kriterije, ki so pomembni za to, ali je ali ni podjetje uspešno prevzeto. Pri presojanju uspešnosti prevzemov največ avtorjev uporablja kot kriterij gibanje cen delnic prevzemnika in prevzetega podjetja v določenem obdobju pred in po prevzemu.

Ampak ta uspešnost ima veliko negativnih argumentov. Kot najpomembnejšega izpostavjamo dejstvo, da je bilo v celotnem procesu prevzema prisotnega zelo malo etičnega odločanja. Dober primer nam je prevzem Mercatorja s strani hrvaškega Agrokorja.

Zavedati se je treba, da če socializiramo izgube, je edino pravično, da kasneje socializiramo dobičke. Na ta način bomo vsaj delno kaznovali managerje, ki so v svojem pohlepu in moralnem hazardu šli mnogo predaleč. Pravično je, da ti managerji dobijo primerno kazen za svoj pohlep. Država bo le na takšen način pridobila podporo javnosti za javno finančni reševalni ukrep. Le tako bodo prebivalci te države ponovno pridobili zaupanje v tržno gospodarstvo in njegove regulatorne in finančne institucije.

7.2 Odprti problemi za nadaljnjo obravnavo

V magistrski nalogi smo proučevali obravnavo slovenskih podjetij in delovanje managerjev pri prevzemnih podjetij v skladu s poslovno etiko.

Z vidika raziskave bi bilo posebej zanimivo izvesti obsežnejšo raziskavo, kjer bi lahko vključili slovenske managerje, ki so prevzeli ali bili prevzeti ter jih primerjali s kakšnimi tujimi državami, kot npr. Slovenija – ZDA. Vključili bi tudi kulturo države, ki ima velik vpliv na samo etično odločanje. Razen tega bi bilo raziskavo mogoče opraviti glede na različnost panoge ter glede na različno lastništvo v podjetij in iz tega naslova ugotavljati povezave med etičnim delovanjem in uspehom managerskega prevzema.

V nadaljnjih raziskavah bi se lahko osredotočili še na etično odločanje in uspešnost managerskih prevzemov glede na spol (kakšne so značilnosti etičnega odločanja moških in kakšne so značilnosti etičnega odločanja žensk). Takšna raziskava bi lahko proučila razlike med moškimi in ženskami in njihov vpliv na poslovno kariero oziroma

glede na spol bi lahko primerjali, kdo je bolj uspešen pri etičnem odločanju moški ali ženske.

Dobro bi bilo raziskati in predstaviti tudi delujoče slovenske managerske prevzeme in jih povezati z etiko glede na panogo. Iz te raziskave bi dobili vpogled, katere panoge so trenutno najbolj slabotne in katere stabilne. Slabotne panoge so bolj na udaru, da postanejo »žrtev sovražnega prevzema«.

Zavedati se je treba, da smo se v sklopu naše aplikativne raziskave omejili izključno na izbrana podjetja, ki so bila najbolj odmevna, medtem ko je bilo v Sloveniji še veliko nerazkritih prevzemov.

103

V sklopu magistrske naloge smo uspeli uresničiti zastavljene cilje in tako podali nova izhodišča za nadaljnje raziskave na tem področju. Magistrsko delo lahko služi kot izhodišče za nadaljevanje, poglobljeno proučevanje, kako izboljšati etiko managerskih prevzemov v Sloveniji. Opravljena analiza izbranih podjetij lahko služi kot izhodišče in napotilo podjetjem oziroma podjetnikom za izboljšanje etike managerskih prevzemov v Sloveniji.

104

LITERATURA

[1] Ambrožič, B. (2010). Družbeno odgovorno podjetništvo kot rešitev iz krize. Podjetje in delo: Revija za gospodarstvo, delovno in socialno pravo, 36(1),

141153. [2] Antun, V., & Kovač, J. Osnove organizacije in managementa. Kranj: Moderna

organizacija (skripta). [3] Bertoncel, A. (2005). Čas prevzemov prevzeti ali biti prevzet. Ljubljana: Gv

Založba. [4] Bertoncelj, A. (2008). Prevzemi in združitve: Model uravnoteženega

upravljanja ključnih dejavnikov uspeha. Koper: Fakulteta za management Koper.

[5] Bešter, J. (1996a). Prevzemi podjetij in njihovi učinki na delničarje, managerje, zaposlene upnike in državo. Ljubljana: Gospodarski vestnik.

[6] Bešter, J. (1996b). Sovražni prevzemi in obramba pred njimi: prevzemi podjetij so sovražni managementu, ne pa delničarjem. Manager: revija za podjetne,

(5), 4245. [7] Bešter, J. (1997). Prevzemi podjetij (1. Del). Ljubljana: Gospodarski vestnik. [8] Bešter, J. (2000). Prevzemi podjetij in njihovi motivi – empirična analiza na

primeru Slovenije. Doktorska disertacija. Ljubljana: Ekonomska fakulteta. [9] Brouthers, D. K., Van H. P., & Van den Ven Joran. (1998). If Most Merger Fail

Why Are They so Popular. Long Range Plananig, Oxford, (3), 347353. [10] Davčni finančni svetovalec. (2007). Managerji in vrednote v podjetju. [11] Davidson, H. (1987). Offensive marketing. Penguin books, Harmondsworth. [12] Dess, D.G., Picken, C. J., & Jay J. J. (1998). »Subtracting Value by Adding

Businesses«, Business Horizons, 41(1), 918. [13] Dobovšek, B. (2008). Korupcija v tranziciji. Ljubljana: Fakulteta za varnostne

vede. [14] Drucker, P. F. (2004/11). Kako postati učinkovit manager?. Ljubljana:Zbirka

Manager. [15] Drucker, P.F. (1954).The Practice of Management. Harper & Row, Publishers,

New York, NY. [16] Galun, P. N. (2004). Za koga so sovražni prevzemi res sovražni?. Pravna

praksa: časopis za pravna vprašanja, 23 (14), 57. [17] Glas, M. (1998). Poslovna etika. Priročnik za člane nadzornih svetov in

upravnih odborov. [18] Glas, M. (2006). Priročnik za člane nadzornih svetov – Poslovna etika.

Ljubljana: Združenje članov nadzornih svetov. [19] Glas, M. (2007). Poslovna etika. Priročnik za člane nadzornih svetov in

upravnih odborov. Ljubljana: Združenje članov nadzornih svetov, 221238. [20] Gosar, A. (1994). Sodobna socialna etika. Ljubljana: Založba Rokus. [21] Hampton, J. J. (1989). Financial Decision Making: Comcepts, Problems, and

Cases. Englewood Cliffs: Prentice-Hall International. 550. [22] Hrastelj, T. (1995). Podjetniški izzivi mednarodnega poslovanja. Ljubljana:

Gospodarski vestnik. [23] Jaklič, M. (1999). Poslovno okolje podjetja. Ljubljana: Ekonomka fakulteta.

105

[24] Jamnik, A. (2011). Poslovna etika v luči globalne ekonomije.Demokracija:

Slovenski politični tednik, 16(43), 4648. [25] Jelovac, D. (1998). Poslovna etika. Ljubljana: Univerza v Ljubljani – Študentska

organizacija Univerze v Ljubljani. [26] Jelovac, D. (2000). Podjetniška kultura in etika. Portorož: Visoka šola za

podjetništvo. [27] Jelovac, D. (2002). Do etike s kulturo, ne zakoni. Revija Podjetnik: Od ideje do

uspeha, 11 (4), 2224. [28] Kalacun, S. (2001). Poslovna etika. Ljubljana: Združenje manager. [29] Kavčič, B. (2011). Organizacijska kultura. Celje: Fakulteta za komercialne in

poslovne vede. [30] Kitić, Ž. (2013). Zakaj je poslovna etika v podjetništvu pomembna?. [31] Kitson, A. & Campbell, R. (1996). The ethical organization. London: McMillan

Business. [32] Košenina, B. (2003). Zlom korupcije Enron z vidika poslovne etike. Diplomsko

delo, Ljubljana: Univerza v Ljubljani: Ekonomska fakulteta. [33] Kralj, J. (2003). Management. Koper: Visoka šola za management. [34] Lahovnik, M. (1999). Dejavniki kapitalskega povezovanja podjetij. V J.

Prašnikar (Ured.), Poprivatizacijsko obnašanje slovenskih podjetij (115136). Ljubljana: Gospodarski vestnik, založniška skupina, d. d.

[35] Lahovnik, M. (2000). Uspešnost prevzemov podjetij v devetdesetih. Economic

and business review, 2(posebna številka), 131143. [36] Lahovnik, M. (2003). Uspešnost prevzemov podjetij doma in v svetu. V T.

Krašovec (Ured.), Prevzemi gospodarskih družb (str. 520). Ljubljana: Združenje managerjev Slovenije.

[37] Lev, B. (1983). Observations on the merger phenomenon and a review of the evidence. Midland Corporate Financial Journal, New York.

[38] Levine, N. S. (1989). The Acquisitions Manual. New York: New York Institute of Finance. 599.

[39] Lorange, P., Kotlarchuk, E., & Singh, H. (1987). Corporate Acquisitions: A Strategic Perspective. V: Rock M. L.:, The Mergers and Acquisitions Handbook

(313). New York: Mc Graw-Hill Company [40] Malus, B. (2004). Teoretični vidiki managerskih odkupov podjetij (magistrsko

delo). Ljubljana: Ekonomska fakulteta. [41] Massoudi, B. B. (2006). Do the Right Deal, Do the Deal Right: 35 Success

Factors for Mergers & Acquisitions. Continental Publishers. [42] Maxwll, C, J. (2007). Ni takšne stvari kot »poslovna etika«. Velenje: Ipak,

Inštitut za simbolno analizo in razvoj informacijskih tehnologij. [43] Mazi, N. (2003). Etične dileme sodobnih poslovnežev. Revija Kapital: Revija za

naložbo denarja, 13 (303), 7880. [44] Mintzberg, H. (1983). Power in and around organizations. Englewood Cliffs,

Nj: Prentice-Hall. [45] Odar, M.( 2000). Problematika prevzemov gospodarskih družb ter

računovodski problemi in rešitve pri združitvah in prevzemih. Revizor 11/2000: 22.

[46] Petrič, T. (2002). Sovražni prevzem praviloma koristi. Gospodarski vestnik:

slovenski poslovni tednik, 51(17/18), 103104.

106

[47] Počivavšek, F. (1999). »Sovražni prevzemi« preveč priljubljen izraz. Bančni vestnik: Revija za denarništvo in bančništvo, 48 (9), 1.

[48] Pogačar,J., Lah, J., & Vrčkovnik, R. (2014). Prevzem Mercatorja. Seminarska naloga. Ljubljana: Univerza v Mariboru.

[49] Porter, M. (1980). Competitive Strategy. New York: The Free Press. Str. 396. [50] Premk, P. (1995). Prevzemi in ukrepi pred prevzemi. Podjetje in delo: revija za

gospodarsko, delovno in socialno pravo, 5/6, 647652. [51] Repovž, L. (1996). Motivi, strategije in financiranje prevzema podjetja. Revizor

6: 3040. [52] Scharf, A. C., Shea, E. E., & Beck, C. G. (1991). Acquisitions, Mergers, Sales,

Buyouts and Takeovers: A Handbook with Forms. Englewood Cliffs: Prentice Hall. 526.

[53] Schlegelmilch, B. B. (1998). Marketing Ethics: An International Perspective. London: International Thomson Business Press.

[54] Seth, A. (1990).Value Creation in Acquisitions: Reexamination of Performance

Issues. Strategic Management Journal,(2), 99115. [55] Sneath, C.,& Herbert, A. (1989). Peat Marick McLintock. Guide to Acquisitions

in the US. Butterworths. [56] Tavčar, M. I. (1994a). Etika in moralno delovanje managementa. V S. Možina

(Ured.), Management (130173). Radovljica: Didakta. [57] Tavčar, M. I. (1994b). Strokovno in etično odločanje v managementu – nabor

vidikov in model za odločanje. Organizacija in kadri: prva slovenska revija za

organizacijska in kadrovska raziskovanja in prakso, 27 (4), 349368. [58] Tavčar, M. I. (1995). Osnove managementa. Portorož: Visoka pomorska in

prometna šola. [59] Tavčar, M. I. (1997). Etika managementa pri nas in v tržnih gospodarstvih.

Ljubljana: Združenje manager. [60] Tavčar, M. I. (2000). Razsežnosti managementa. Koper in Maribor: Visoka šola

za Management v Kopru in Ekonomsko-poslovna fakulteta Maribor. [61] Tschudin, V. (2001). Kaj imajo skupnega managerji in etika?. Revija Obzornik

zdravstvene nege, 35 (5), 222226. [62] Vadnjal, J. (2014). Korporativna varnost in poslovna etika. Korporativna

varnost, 6, 2730. [63] Weston, J. F., Chung, K. S., & Hoag, S. E. (1990). Restructuring and Corporate

Control. New Jersey: Prentice-Hall. [64] Weston, J. F., Chung, S. K., & Hoag, E. S. (1990). Mergers, Restructcturing and

Corporate Control. New Jersey: Prentice-Hall. [65] Winston, M.D., & Bahnaman, S. (2008). Preparation for ethical decision –

making: An analysis of research in professional education. Library &

information science research [0740-8188], 30 (3), 222230.

107

VIRI

[66] Bizovičar, M. (2014). Kako etično ravnati v gospodarstvu?. Pridobljeno 25. julij 2014 iz Portal Delo: http://www.delo.si/gospodarstvo/finance/kako-eticno-ravnati-v-gospodarstvu.html.

[67] Bommer, M., Gratto, C., Gravander, J., & Tuttle, M. (1987). A Behavioral Model of Ethical and Unethical Decision Making. Journal of Business Ethics Vol. 6, No. 4, pp. 265-280 Published by: Springer. Stable URL: http://www.jstor.org/stable/25071660.

[68] Budal, M. (2013). Etika – smer uspeha. Pridobljeno 22. julij 2014 iz Portal Podjetnik: http://www.podjetnik.si/clanek/etika-smer-uspeha-20131006.

[69] Caravanmerken. (2015). Pridobljeno 26. marec 2015 iz Portal Caravanmerken: http://wonenineencamper.com/caravanmerken/.

[70] Christopher J. Cowton, (2004). "Managing financial performance at an ethical investment fund", Accounting, Auditing & Accountability Journal, Vol. 17 Iss: 2, pp.249 - 275 - See more at: http://www.emeraldinsight.com.ezproxy.lib.ukm.si/journals.htm?issn=0951-3574&volume=17&issue=2&articleid=869884&show=html#sthash.GSdbyiUN.dpuf

[71] Cirman, P. & Polanič, M. (2010). Končuje se največji managerski prevzem: Kordež Mercatorju prodaja Merkur. Pridobljeno 23. april 2015 iz Portal Dnevnik: https://www.dnevnik.si/1042357341/posel/novice/1042357341.

[72] Čelar, T. (2000). Prevzemi: ekonomski motiv ali prestiž?. Pridobljeno 15. maj 2015 iz Portal Finance.si.: http://www.finance.si/383/Prevzemi-ekonomski-motiv-ali-presti%C5%BE.

[73] Damijan P, J. (2008). Socializacija moralnega hazarda managerjev? Da, toda … Pridobljeno 14. maj 2014 iz Portal Damijanov blog: http://damijan.org/2008/10/25/socializacija-moralnega-hazarda-menedzerjev-da-toda/.

[74] Fructal. (2011). O nas. Pridobljeno 23. april 2015 iz Portal Fructal: http://www.fructal.si/pages/about_us.

[75] G. C. , & L. D. (2015). Laško: Heineken je »pivovar po duši«. Heineken: Laško je »nov biser na naši ogrlici«. Pridobljeno 20. april 2015 iz Portal MMC RTS SLO/STA: http://www.rtvslo.si/gospodarstvo/lasko-heineken-je-pivovar-po-dusi-heineken-lasko-je-nov-biser-na-nasi-ogrlici/362730.

[76] Gbd. (2007). Prevzemna ponudba in prospekt za prevzem družbe Merkur, d. d.. pridobljeno 23. april 2015 iz Portal Seonet: http://seonet.ljse.si/default.aspx?doc=PROSPECTUSES_AND_ANNUAL_INFORMATION_UPDATES&doc_id=28918.

[77] Gorše, L, A. (2012). Je poslovna etika »živa« vrednota?. Pridobljeno 23. julij 2014 iz Portal Ibs: http://porocevalec.ibs.si/sl/component/content/article/41-letnik-1-t-2-vol-1-no-2/129-mag-andreja-gore-lotri-je-poslovna-etika-rival-vrednota.

[78] Hribar, N. (2012).Vpliv etike managerjev na splošno poslovno etiko podjetja. Pridobljeno 22. julij 2014 iz Portal Ibs:

108

http://porocevalec.ibs.si/sl/component/content/article/49-letnik-3-t1/168-nataa-hribar-vpliv-etike-managerjev-na-splono-poslovno-etiko-podjetja.

[79] Integriteta. Kaj je korupcija. Pridobljeno 13. december 2014 iz Portal Integriteta: http://www.integriteta.si/ftpuser/brosura_NVO.pdf.

[80] Jelovac, D. (2010). Etika kot nujen pogoj odličnosti. Pridobljeno 15. maj 2015 iz Portal Forum odličnosti in mojstrstva: http://www.fos.unm.si/media/pdf/forum/22_forum/jelovac.pdf.

[81] Kitić, Ž. (2013). Zakaj je poslovna etika v podjetništvu pomembna?. Pridobljeno 23. maj 2014 iz Portal MP: http://mladipodjetnik.si/novice-in-dogodki/novice/zakaj-je-poslovna-etika-v-podjetnistvu-pomembna.

[82] Konsolidirano letno poročilo Skupine Merkur in letno poročilo družbe Merkur, d. d. (2013). Merkur Group. Pridobljeno 23. april 2015 iz Portal Merkur: http://www.merkur.si/vsebine/fileadmin/Letna_porocila/lp2013/Merkur_Letno_porocilo_2013.pdf.

[83] Konsolidirano letno poročilo Skupine Merkur in letno poročilo družbe Merkur, d. d. (2007). Skupina Merkur. Pridobljeno 23. april 2015 iz Portal Merkur: http://www.merkur.eu/fileadmin/datoteke/investitorji/dokumenti/porocila/Letno_porocilo_SLO.pdf.

[84] Konsolidirano letno poročilo Skupine Merkur in letno poročilo družbe Merkur, d. d. za leto 2013. (2013). Pridobljeno 30. april 2015 iz Portal Merkur Group: http://www.merkur.si/vsebine/fileadmin/Letna_porocila/lp2013/Merkur_Letno_porocilo_2013.pdf.

[85] Lavre, P. (2015). Heineken je novi lastnik Pivovarne Laško. Pridobljeno 23. april 2015 iz Portal Reporter: http://www.reporter.si/slovenija/heineken-je-novi-lastnik-pivovarne-la%C5%A1ko/51615.

[86] Legal Force. (2015). Trademark. Pridobljeno 26. marec 2015 iz Portal Legal Force: http://www.trademarkia.com/interseek-79002622.html

[87] Mark, S., (2007). "The “business ethics” of management theory", Journal of Management History, Vol. 13 Iss: 1, pp.43 - 54 - See more at: http://www.emeraldinsight.com.ezproxy.lib.ukm.si/journals.htm?issn=1751-1348&volume=13&issue=1&articleid=1585579&show=html#sthash.cnTM9jvj.dpuf.

[88] Masten, A., & Kolednik, A. (2011). »Pohlep in pomakanje etičnih norm pri managerjih«. Pridobljeno 14. maj 2014 iz Portal MMC RTV SLO: http://www.rtvslo.si/gospodarstvo/pohlep-in-pomanjkanje-eticnih-norm-pri-menedzerjih/262029.

[89] N. S. (2015). 190-letno potovanje pivovarne: Od Laškega do Nizozemske. Pridobljeno 17. april 2015 iz Portal Planet Tv: http://www.planet.si/novice/gospodarstvo/190-letno-potovanje-pivovarne-od-la%C5%A1kega-do-nizozemske.html.

[90] NLB. (2015). O banki. Pridobljeno 26. marec 2015 iz Portal NLB: http://www.nlb.si/.

[91] Olaf, F., & André ,N., (2005). "Implications of business ethics for quality management", The TQM Magazine, Vol. 17 Iss: 2, pp.150 - 160 - See more at: http://www.emeraldinsight.com.ezproxy.lib.ukm.si/journals.htm?issn=0954-478X&volume=17&issue=2&articleid=1464333&show=html#sthash.FFoTGJmq.dpuf.

109

[92] Out of the box seminar. (2011). Poslovna etika v slovenskih podjetij: med mitom in realnostjo. Pridobljeno 22. julij 2014 iz Portal Out of the box seminar: http://seminar.outofthebox.si/program/sezona-20112012/poslovna-etika-v-slovenskih-podjetjih-med-mitom-in-realnostjo/.

[93] Pavlovčič, L. (2012). Dušan Zorko: Dvojna vloga bank je problem Skupine Laško. Pridobljeno 20. april 2015 iz Portal Delo: http://www.delo.si/zgodbe/sobotnapriloga/dusan-zorko-dvojna-vloga-bank-je-problem-skupine-lasko.html.

[94] Pivovarna Laško. (2012). Vital. Pridobljeno 17. april 2015 iz Portal Pivovarna Laško: http://www.pivo-lasko.si/podjetje/povezane-druzbe/vital/.

[95] Pivovarna Laško. (2012). Vizija in poslanstvo. Pridobljeno 17. april 2015 iz Portal Pivovarna Laško: http://www.pivo-lasko.si/podjetje/vizija-poslanstvo-vrednote-in-poslovna-politika/.

[96] Pivovarna Laško. (2012). Zgodovina. Pridobljeno 17. april 2015 iz Portal Pivovarna Laško: http://www.pivo-lasko.si/podjetje/zgodovina/.

[97] Pivovarna Union. (2014). Zgodba. Pridobljeno 17. april 2015 iz Portal Pivovarna Union: http://www.pivo-union.si/si/podjetje/zgodba.

[98] Potočan, V., & Mulej, M. (2012). Dileme poslovne etike v Sloveniji. Pridobljeno 24. julij 2014 iz Portal Sinteza: http://www.sinteza.co/wp-content/uploads/2012/06/p-Mulej_Poto%C4%8Dan-Poslovna-etika-v-Sloveniji-aa.pdf.

[99] Pridobljeno 11. september 2014 iz Portala revija Kapital (priloga): http://www.revijakapital.com/dfs/clanki.php?idclanka=112.

[100] Pridobljeno 22. julij 2014 iz Portal MP: http://mladipodjetnik.si/novice-in-dogodki/novice/zakaj-je-poslovna-etika-v-podjetnistvu-pomembna.

[101] Skupina Laško. (2015). Letno poročilo 2014. Pridobljeno 30. april 2015 iz Portal Skupina Laško: http://www.pivo-lasko.si/za-investitorje/letno-porocilo/n/revidirano-letno-porocilo-pivovarne-lasko-dd-in-skupine-lasko-za-leto-2014-1029/.

[102] Skupina Mercator. (2013). O skupini. Pridobljeno 23. april 2015 iz Portal Spletno mesto Skupine Mercator: http://www.mercatorgroup.si/sl/o-skupini/.

[103] Skupina Mercator. (2014). Gospodarski načrt Skupine Mercator in družbe Poslovni sistem Mercator, d. d., za leto 2015. Pridobljeno 30. april 2015 iz Portal Spletno mesto Skupine Mercator: http://www.mercatorgroup.si/assets/Documents/Gospodarski-nacrt-Skupine-Mercator-za-leto-2015.pdf.

[104] Skupina Union. (2014). Letno poročilo 2013. Pridobljeno 30. april 2015 iz Portal Skupina Union: http://www.google.si/url?sa=t&rct=j&q=&esrc=s&source=web&cd=1&ved=0CB4QFjAA&url=http%3A%2F%2Fwww.pivo-union.si%2Fsi%2Ffiles%2Fdefault%2Fpodjetje%2Fletna-porocila%2Flp-2013-skupina-union.pdf&ei=7NZYVf-NC6HSyAPJuID4Bg&usg=AFQjCNEVJLGDdjnQHE8WbJ80LYxGjsDIQg&bvm=bv.93564037,d.bGQ.

[105] Slovar slovenskega knjižnega jezika. (2015). Morala. Pridobljeno 15. junij 2015 iz Portal Slovenski pravopis:

110

http://m.anyterm.info/praslon1.php?beseda=morala&fields[]=1&fields[]=2&fields[]=3&chk[]=4.

[106] Struc, J. (2011). Pivovarna Union sklenila pogodbo za odprodajo Fructala. Pridobljeno 23. april 2015 iz Portal Pivovarna Laško: http://www.pivo-lasko.si/za-medije/novica/n/pivovarna-union-sklenila-pogodbo-za-odprodajo-fructala-414/.

[107] Teksid Aluminium. (2015). Leading specialists in aluminium qualit casting. Pridobljeno 26. marec 2015 iz Portal Teksid Aluminium: http://www.teksidaluminum.com/home.php.

[108] Telekom Slovenije. (2015). Portal Moj Telekom. Pridobljeno 26. marec 2015 iz Portal Telekom Slovenije: https://moj.telekom.si/sl/Profile/Login/Index?goto=%2Fsl%2FProfile%2FDashboard%2FIndex.

[109] Tratnik, A. (2011). Fructalova zgodba je zgodba o predanosti ljudi. Pridobljeno 23. april 2015 iz Portal Primorske novice: http://www.primorske.si/Priloge/7--Val/Fructalova-zgodba--je-zgodba-o-predanosti-ljudi.aspx.

[110] Triglav. (2015). O Zavarovalnici Triglav. Pridobljeno 26. marec 2015 iz Portal Triglav: https://www.triglav.si/.

[111] V.L. & N.D. (2014). »Ne moremo vplivati na politiko upravljanja z zaposlenimi v drugem podjetju«. Pridobljeno 23. april 2015 iz Portal 24ur.com: http://www.24ur.com/novice/gospodarstvo/uradno-mercator-prodan-agrokorju.html.

[112] Vovk, T. & Kokošar, U. (2014). Agrokor bo milijone za Mercator nakazal v petek. Pridobljeno iz Portal Planet siol.net.: http://www.siol.net/novice/gospodarstvo/2014/06/mercator_agrokor.aspx.

[113] Wikia. (2015). Logopedia. Pridobljeno 26. marec 2015 iz Portal Wikia: http://logos.wikia.com/wiki/Fiat_Automobiles.

[114] Združenja manager. (2011). Kodeks etike združenja manager. Pridobljeno 23. julij 2014 iz Portal Združenje manager: http://www.zdruzenje-manager.si/o-zdruzenju/kljucni-dokumenti.

[115] Združenje manager. (2011). O združenju. Pridobljeno 23. julij 2014 iz Portal Združenje manager: http://www.zdruzenje-manager.si/o-zdruzenju.

[116] Zgodovina Mercatorja. (2013). Zgodovina. Pridobljeno 23. april 2015 iz Portal Spletno mesto Skupine Mercator: http://www.mercatorgroup.si/sl/o-skupini/zgodovina/.