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03/09/2014 Ing. Mery Morales C 1

MEJORAM I ENTO

CONT INU O DE PROCESOS

Preparado por:

Mg . I ng . Mer y Mo ra les Cue l la r


TQM,KAIZEN

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KAIZEN, o mejoramientocontinuo de los procesos,

esta en el nivel mas bajo denuestro espectro demtodos de cambios


Ka i z e n

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Kaizenes una filosofaenfocado en la mejoracontinua de toda laempresa y suscomponentes, de maneraarmnica y proactiva.

E l K a i ze n (J a p o ns )


El Kaizen Japons

Massaki Imai, cita la prctica de tres religionesprincipales en Japn:

Budismo,

Sintosmo y el

Kaizen.

Kaizen no tiene traduccin en ingls. Kaizen : Todos m e jo rando t odo , todo e l t i empo.

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Kaizen



El Ka izen Japons

KAI significa cambio ZEN significa buenoy

= MEJORAMIENTO

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kaizen



El Mejoramiento Constante

Kaizen significa m e jo ram ien t o con t i nuodondetodos las personas estn involucrados como el gerentegeneral, administradores, y los trabajadores.

Implacables, constantes y pequeas mejoras, con eltiempo la corporacin llega a ser muy buena en lo quehace.

Massak i I m a i: el concepto Kaizen estn crucial queentiende las diferencias entre las aproximacionesjaponesas y occidental de la administracin.

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El Me jo ram ien t o Cons tan t e

El Ka izen japo ns y su m anera d e pensaro r i en tada a losprocesoscont ra la innov ac inocc ident a l y su man era de pensar or ien t ada a losresu l tados .

Convertir una corporacin administrada tradicionalmente auna corporacin Kaizen requiere de un gran cambio en lacultura organizacional.

Todos se motivan para buscar mejorasconstantemente.

Los procedimientos son un candidato para elcambio, para mejorar.


El Me jo ram ien t o Cons tan t e

Kaizenes una forma vital de aprendizaje de laempresa moderna.

Los resultados del aprendizaje de cada uno todo el

tiempo de como hacer las cosas mejor sonregistrados de modo que otros puedan ser entrenadospara usar las tcnicas.

La cultura Kaizendeliberadamente busca cosas quepueden ser mejoradas.

Problema representa oportunidades para mejorar.

Trabajadores son entrenados para notar los wanusa -kagen .

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Cr it er ios - P y Cr it e r ios - R

Los ejecutivos occidentales tienden a concentrarse msen los resultados que en refinar los procesos.

No es raro or que stos son los nmeros queusted debe alcanzar, no me importa cmousted lo haga, pero entregue estos nmeros.

La Ingeniera Empresarial se enfoca en los

procesos para hacer el trabajo, con la visin , de quesi los procesos son hechos lo mejor posible, losresultados sern buenos; si los procesos son trabajadospobremente, en el tiempo los resultados sern pobres.


Cr it er ios - P y Cr it er ios - R

R- criterio criterio orientado a los resultados.

P-criterio, criterios orientado a los procesos.

R-criterios, se refieren a ventas, beneficios,retornos de la inversin, precio de acciones, etc.

P-criterios, se refieren a la mejora de proceso,problemas en los procesos, defectos, crculos decalidad, tiempo de administracin, habilidades en eldesarrollo, tecnologas justo a tiempo, actividadesen equipo, kaizenen general.

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P-c r i t e r i o y R-cr i t e r i oP-Criteria R-Criteria

KAIZEN Desempeo

SoporteEstimuloLiderFacilidades

ControlDiagramasIncentivos y amenazasDespidos

Procesos Resultados


Cr it er ios - P y Cr it e r ios - R

Los c r i te r ios Py los c r i te r ios Rse deben utilizarpor cada nivel de la gerencia. Medidas, motivacin, yrecompensas deben relacionarse con estos criterios.

Muchos gerentes occidentales hasta hace pocotiempo se han centrado en los c r i te r ios R.

La organizacin humana sin la disciplina para lamejora tiende a deteriorarse, como una casa sinmantenimiento.

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Cr it e r ios - P y Cr it er ios - R




El deterioro puede ser detenido bien por losesfuerzos de kaizenpara la mejora continua o elrediseo fundamental.

Las estrategias de Kaizencreen que losprocedimientos de operaciones estndares han sidohechos para ser cambiados. De lo contrario sonpiedras en el camino de la mejora continua.

No habr prog reso s i us ted ins ist e enhacer cosas de la m ism a m anera tod o e lt i empo .

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Masaak I I ma i comenta que:

La estrategia kaizensignifica que n in gn dadebe pasar sin qu e a lgn t ipo de m ejor ahaya s ido hecha en a lguna par t e en lacom paa

Kaizenes una cultura que necesita impregnar enuna organizacin desde arriba hacia abajo (estereembolso no es inmediato).

La importancia de la reingeniera puede ser disearpara el cambio y la mejora constantes.


Cal idad, Pro du c t i v idad , yKaizen

El gran objetivo es, lograr el ptimo en materiade ca lidad , cos tos y en t rega(QCD, quality,

cost, delivery).

El cumplimiento de estos tres factores logran lacomplacencia de los clientes.

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Cal idad, Pro du c t i v idad , yKaizen

El Kaizen en accinHacer posible la mejora continua y lograr de tal formalos ms altos niveles en una serie de factores requiri,aparte de constancia y disciplina, la puesta en marchade cinco sistemas fundamentales:

1. Control de calidad total/ Gerencia de Calidad Total2. Un sistema de produccinjusto a tiempo3. Mantenimiento productivo total4. Despliegue de polticas5. Un sistema de sugerencias6. Actividades de grupos pequeos.

Metodologa Kaizen


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Kaizen



El Cic lo PDCA

Significa aplicar un procesoque se realiza a travs deuna accin cclica que constade (4) fases fundamentales:

P = Plan = Planificar,preparar a fondo.D = Do = Efectuar, Hacer.RealizarC = Check = Verificar.ComprobarA = Act = Actuar

PA

C D

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Bas ada en e l CICLO PDCA

A P

DC

ACTA PLANIFICA

REALIZAREVISA

PLAN

DOCHECK

ACT

PLANI FICAR:Identifica un problema;Analiza el problema;Identificamos las causas;Plan de contramedida

HACER:I mp lem en ta r la soluc inElaborada en el plan;Asegurar que las personasTengan las habilidadesadecuadas

REVI SA:Inspecciona los resultadosDetermina que los resultadosse ajuste a los resultados esperados

ACTUAR:Cuando los resultados sonSatisfactorios elabora losCambios como parte deun ProcedimientoStandard de Operaciny entrena las personas

03/09/2014 Ing. Mery Morales C 26Fuente: J.N. Kelada

Evaluacin y

Control

Actuar Planificar

Realizar

Personas

Se complementaron todaslas actividades encaminadasa conseguir la satisfaccindel cl iente?

Quines son los clientes?Qu necesitan?

Qu hacer para satisfacersus demandas?

Qu evaluar o medir?Quin lo har?Cundo?, Dnde?Cmo?

Quin hace qu,cmo, cundo y

dnde?

EL CICLO PDCA

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E l C i c l o PDCA - P l a n e a r

1.Seleccin de un procesoactividadmtodooperacin de una mquinaejecucin de una poltica

2.Documentar el proceso3.Analizar los datos4.Establecer metas cuantitativas5.Discutir caminos para lograrlas6.Elaboracin del Plan de Mejora con sus

mediciones



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E l C i c l o PDCA Ej e c u t a r

Aplicar el Plan

Observar los progresos

recabar informacin medir avances

Documentar cambios

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E l C i c l o PDCA - Com p ro b a r

Anlisis de datos de la etapaEjecutar

Observacin de desviaciones

respecto a las metas

Detectar limitaciones


E l C i c l o PDCA - A c t u a r

mejorar los aspectos dbiles

afianzar las fortalezas

difundir las mejoras

anlis is del valo r de las op eracio nescom o apor t e al p rodu c to y a l se rv ic io

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Ciclo: PLAN

What?

Why?

How?


Definicin del problema

Anlisis del problema

Identificacin de las causas

Plan de contingencias

Ciclo: Hacer


Implementacion de lasolucion

Educacin en mtodos

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Ciclo: Comprobar


Examinar resultados

Ajustes necesarios

Ciclo: Actuar


Crear nuevos proedimientos

Entrenar a los empleados

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VI DEOS

http://www.youtube.com/watch?v=mFp_NusScoo

http://www.youtube.com/watch?v=Xv1Ms_1CXnQ

http://www.youtube.com/watch?v=cAbRTHLxeV8



TQM
http://www.youtube.com/watchhttp://www.youtube.com/watchhttp://www.youtube.com/watchhttp://www.youtube.com/watchhttp://www.youtube.com/watchhttp://www.youtube.com/watch

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TQM


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El I m pu lso po r la Ca l idad

Este impulso gan momento enlos 90s y trajo cambiosirreversibles en procesoscorporativos, estructuras yadministracin.Fue una reaccin al xito japonsen construir mejores productos aprecios bajos pero luego se

convirti en una pasin en supropio derecho.Corporaciones cuyo impulso decalidad falla son una especie enpeligro de extensin.


En c a n t a n d o a l C l i e n t e

Un foco dominante de TQM, es encan ta r a lc l i en te.

Para lograr esto, cambios pueden y deberanhacerse en el:

diseo del producto, procesos de manufactura,

velocidad de respuesta a ordenes,

ordenes de entrada para productos particulares,

servicio de post-venta, etc.

Una famosa frase en Japn es :

El proceso que sigue es el cliente.

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En c a n t a n d o a l C l i e n t e

Entre ms cada empleadopiense que su nico rol es

encantar al cliente, msexitoso el TQM ser. A pesarde mejorar continuamente elproducto, sus caractersticas,confiabilidad, factor humano,estilo y precio, el proveedornecesita continuamentemejorar el servicio y soporte

Caso: AverMedia


La preocupacin principal de AVerMediaen la satisfaccin de lasnecesidades de los clientes es tenerla habilidad de integrar tecnologasinnovadoras y diseos funcionales a

travs del proceso de investigacin ydesarrollo de un producto.

AVerMedia est comprometido aentregar satisfaccin al cliente ysoporte, ambos sobrepasando losestndares de la industria y lasexpectativas de nuestros clientesalrededor del mundo.

Para alcanzar estas metas, losprofesionales de AVerMedia trabajan enconjunto con nuestros clientes paradesarrollar tecnologas avanzadas y paramejorar constantemente la calidad denuestros productos de vanguardia.

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Orgenes del TQMLas ideas de control estadstico de la calidadfueron puestas en prctica en la segundaguerra mundial.

Los profesores W . E. Dem ing y J. M. Juranaprendieron y predicaron los mtodos desdelos cuales se involucraba TQM.

Los japoneses entendieron que la tica decalidad podra ser aplicada a todo lo que unacompaa hace, una aproximacin de calidadtotal.


Orgenes del TQM

En los ltimos aos de los 80s, el occidente captoel mensaje. Dem i n g , cuando tena cerca de 90, yJ u r a n , cuatro aos mas joven, vinieron en grandemanda en los Estados Unidos. TQM se puso demoda en occidente, irnicamente para protegerlosdel xito de las enseanzas de Dem ing y Juran enJapn.

Cuando todo el mundo logre tasas de defecto muybajas, el borde competitivo mentir con lainvestigacin bsica, originalidad de diseo, estilo

y servicio; algo que en occidente puede ser mejorque en Japn.

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Crcu los d e Cal idad

Un crculo de calidad es un grupopequeo de empleados que se juntanregularmente en una base voluntariapara realizar actividades de control decalidad sin importar sus reas.

Crculos de calidad tpicamente seconcentran en reas como reduccinde costos y defectos, seguridad y

productividad.

Dichos programas ensean a losempleados como analizar y resolverproblemas de calidad con la mnimasupervisin administrativa.


Crcu los de Cal idad - Japn

Crculos QC (Crculos deControl de Calidad).

Aproximadamente el 10%de los trabajadores

japoneses estninvolucrados en crculos decontrol de la calidad.

Hay ms de 300 mil crculosde calidad en Japn. Uncrculo de control decalidad tpico tiene de 6 a10 integrantes.

Crculos de Calidad

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Tipo s de Desper d ic io

Canon identifica nueve tipos dedesperdicioy entrena a sus empleados aeliminarlos usando tcnicas kaizeny suesquema de sugerencia.

Canon estima que ha ahorrado 100millones de dlares en 1983 y una cifrasimilar en otros aos. Vale el esfuerzosustancial empleado para lograr dichosahorros.


Nu eve Tipos de Desper d ic ios

Nueve Tipos de desperdicio en produccin (identificados en Canon)

Categora de Desperdic io Naturaleza del desperdicio Tipo de Economizacin

Trabajo en Proceso Almacenar artculos que no se necesitan de manera

inmediata.

Mejora de Inventario

Rechazo de Productos Producir artculos defect uosos Menos rechazos.

Instalaciones Tener maquinaria ociosa e interrupciones, tomando

mucho para instalarlas.

Incrementar la razn de

capacidad de utilizacin.

Costos Sobre inversin para salidas requeridas. Reduccin de costos.

Labores indirectas Exceso de personal resultado de un mal sistema de

labor indirecta.

Asignacin efectiva de trabajo.

Diseo Desarrollar productos con ms funciones de lo

necesario.

Reduccin de costos

Talento Emplear personas para t rabajos que pueden ser

mecanizados o asignados a gente de menos

habilidad.

Ahorro de labores o

maximizacin de las

labores.

Movimiento No trabajar de acuerdo a es tndares de trabajo. Mejorar estndares de

trabajo.

Mejoramiento de nuevos

productos

Realizando un entrada lenta en estabilizar la

produccin de nuevos productos.

Cambio rpido en toda la lnea

de produccin

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Los 5 Porq ue

Una tcn ica p ar a en con t ra r lacausa de p rob lem as es p regun t a rpo rque va r i as veces hasta qu e lacausa pr inc ipa l em er ja . En Toyo t aun o es esperado a pregun t a r 5

veces.


Requ isi t os TQM

La calidad es definida por el cliente. El liderazgo senior de negocios necesita crear valores

de calidad claros y construir esos valores en lamanera que la compaa opera.

La excelencia en calidad deriva de un bien diseado eimplantado sistemas y procesos. Mejoramiento continuo debe ser una parte de la

administracin de todos los sistemas y procesos. Compaas necesitan desarrollar metas, as como

planes operacionales y estratgicos para alcanzar elliderazgo de calidad.

Acortando el tiempo de respuesta de todas lasoperaciones y procesos de la compaa necesita serparte del esfuerzo de mejoramiento de la calidad.

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Requ isi t os TQM

Operaciones y decisiones de la compaanecesitan ser basadas sobre hechos y datos.

Todos los empleados deben ser convenientementeentrenados, desarrollados e involucrados en lasactividades de calidad.

Diseo de calidad y prevencin defecto y errordebe ser el elemento principal del sistema decalidad.

Compaas necesitan comunicar requerimientosde calidad a sus proveedores y trabajar paraelevar el desempeo de calidad del proveedor.


El Prem io Dem ing

El Premio Deming fue creado en Japn cercade cuatro dcadas antes que el PremioBaldrige fuera creado en los estados unidos. Elpremio Deming requiere una aplicacin decerca de 1000 pginas, en oposicin a las 75del Premio Baldrige. Ganar el prestigiosoPremio Deming es un trabajo arduo. Unsubsidiario de NEC que lo gano, por ejemplo,envi 244 mil pginas de directivas, planes yreportes. Esta enorme cantidad de trabajovali la pena, al trasladar mejoramiento de lacalidad en mejoramiento de beneficios.

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He r ram i e n t a s p a ra m e j o r a r l a Ca l i d a d

Propsito: organizar y presentar los datos paradetectar las reas cuya calidad y rendimientodebe mejorarse

Son siete Listas de verificacin

Histogramas y grficos de barra

Grficas de Pareto

Diagramas de dispersin

Diagramas causa-efecto

Grficas

Grficas de Control


1 .- L i s t a s d e V e r i f i c a c i n

Es un formulario que seutiliza para registrar la

frecuencia con que sepresentan lascaractersticas de unp roduc t o / se r v i ci orelacionadas con lacalidad

Defectosdel interior del techo

Tipo de defecto Recuento Total

a.- Rasgadura de la tela 4

b.- Decoloracin de la tela 3

c.- Rotura del tablero de fibra 36

d.- Bordes dehilachados 7

Total 50

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2 .- H ist ogramas y gr fi cos

de barra

El histograma resume losdatos medidos sobre unaescala continua

Muestra la distribucin defrecuencia de unacaracterstica: media ydispersin

Los diagrama de barrasrepresenta la frecuenciacon que se presenta lascaractersticas que suelenmedirse por un s o no

0

510

15

20

25

Primero Segundo Tercero

Turno

Nrodetablerosdefibra

rotos


3 . - G rf i c a s d e Pa r e t o

Los factores serepresentan a lolargo del eje x en

forma decreciente La curva defrecuencia indica lospocos factoresvitales querequieren atencin0

5

10

15

20

25

30

35

40

45

50

1 2 3 4

Tipo de defecto

Nrodedefectos

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100

Rotura del tablero de fibra

Bordes dehilachados

Rasgadura de la tela

Decoloracin

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4 .- D i a g ram a s d e d i s p e r s in

Es unarepresentacingrfica de dosvariables quemuestran cmo serelacionan entre s

Se utiliza para

confirmar o negarla sospecha


5 .- D i a g r am a s c a u s a -e f e c t o

Muestra las vinculaciones entre un problema decalidad y sus posibles causas

Ayuda a rastrear el origen de las inconformidades

de productos y servicios El proceso se inicia clasificando lascausas por las

categoras de influencia ms importantes:

personal

equipos

materiales

mtodos

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5 .- D i a g ram a s c a u s a -e f e c t o

Roturasdel tablero

de fibra

PersonasMateriales

ProcesoOtras

Fuera de especificacin

No disponibles

Capacitacin

Ausentismo

Comunicacin

Humedad

Cambios de horario

Mantenimiento de mquinas

Velocidad de las mquinas

Preparacin incorrecta

Dia g r am a s c a u s a -e f e c t o


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6 . - G rf i c as

Represen tac in de da to s en d i f e ren t es fo rm atos v i sua les


Re c o l e c c i n d e D a t o s

Paso 1 : Lista verificacin de defectos

Defectos del interior del techo

Tipo de defecto Recuento Total

a.- Rasgadura de la tela 4

b.- Decolorac in de la tela 3

c.- Rotura del tablero de fibra 36

d.- Bordes dehilachados 7

Total 50

Paso 2 : Grfica de Pareto

0

5

10

15

20

25

30

35

40

45

50

1 2 3 4

Tipo de defecto

Nro

de

defect

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100

Paso 3: Diagrama causa efectosospecha por falta capacitacin

5 . - D i a g r a m a s c a u s a - e f e c to

R o t u r a sd e l t a b l e r o

d e f i b r a

P e r s o n a sM a t e r i a l e s

P r o c e s oO t r a s

F u e r a d e e s p e c i f i c a ci n

N o d i s p o n i b l e s

C a p a c i t a c i n

Au se nt ism o

C o m u n i c a c i n

H u m e d a d

C a m b i o s d e h o r a r i o

M a n t e n i m i e n t o d e m q u i n a s

Ve loc ida d de las m qu ina s

P r e p a r a c i n i n c o r r e c t a

Paso 4: Se reorganizaron informes por

turnos y se verifica mayor cantidad

de defectos en el segundo turno

0

5

10

15

20

25

Prim ero Segundo Tercero

Turno

Nro

de

tableros

de

fi

rotos

Paso 5: la investigacin ulterior revel que

no se aplicaban los procedimientos

apropiados

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Est adst ica y r eso lu cin dep rob l emas

Hay tres tipos de grficos usados:

Primero: grficos estadsticos que muestran lanaturaleza del problema, su frecuencia de ocurrencia, y sudificultad. Histogramas, grficos de barras, grficos desectores, diagramas de dispersin, grficos de control, y losgrficos pueden ser usados.


Est adst ica y r eso lu cin dep rob l emas

Hay tres tipos de grficos usados: Segundo: Diagrama de causa y efecto. Muestra

un desglose de las causas del problema.


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Est adst ica y r esol u cin dep rob l emas

Hay tres tipos de grficos mas usados:

Tercero: Un diagrama de Pareto es elaborado,presentando lo importante de las diferentes causas y losproblemas que estn en el diagrama de espinas depescado.


Diagr am as usados en e l PDCA


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Fr a c a s o s e n

l o s Pr o g r am a s TQM


Las r azones de lo s Fracasos

Hay muchos razones para resultados decepcionantes TQM, perostas son las causas comunes:

La falta de liderazgo en la gerencia.

Las expectativas de resultados rpidos. La falta de autorizacin verdadera al empleado. El fracaso a reconocer la necesidad para el cambio

de cultura. El alcance limitado de aplicacin. El nfasis en lo interno en vez de lo cliente

externo.

La ca l idad es sagrada; TQM n o lo es.

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Q Grande y q Pequea

Los programas de Q grande integran a TQM en la fabricacin yla estrategia de una compaa, con soporte de alto mandolleno. Hacer esto demanda cambios fundamentales en la cu l t u racorpora t i va con un nfasis en equipos autorizando a losempleados continuamente buscar mejoras en todo. Esta culturaTQM contina produciendo resultados en una base de largo plazo.

El programas de la q Pequea enfatizan entrenamiento,herramientas, y tcnicas, pero no hacen cambiosfundamentales en la cu l t u ra .


Q Gran de vs. q pequea

Q Grande q Pequea

Activo y manejo agresivo por parte delgerente.

Poco soporte en la gestin.

Cambios fundamentales en cultura,

estructura y procesos.

El entrenamiento, las herramientas, y

las tcnicas no enfatizaron, no hubocambio fundamental

Las estrategias adecuadamentearticuladas.

La falta de una estrategia global

Los conceptos se integraron dentro dela fabricacin de la compaa.

La filosofa no integrada con losprocesos por los extremos.

Persistentes a los resultados a largoplazo.

Algunos resultados iniciales, perodesvanecindose dentro de tres aos oms.

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Q Grande vs. q Pequea


Los requisitos para Q Grande

Gerencia superior activa.

Encantar al cliente.

Una cultura de la calidad.

Calidad que implica a todos.

Gestin basada en hechos.

Participacin de los Proveedores.

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TQM


Cuando la cadena de valor de principio a fin est siendo totalmente reinventadacon el poder del kizen y TI, y TQM es la gramtica bsica de los nuevosequipos de cadena de valor, luego la calidad real podra comenzar con la calidadinspirada, la bsqueda de formas de sorprender y deleitar a los clientes.


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Ka izen y el salt o cun t ico del Red iseo


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Rediseo Empresarial SWAT equipo

EDI SW diseo para

mejoras continuas

Kaizen como un concepto de paraguas


Masaaki Imai, en su libro clsicosobre kaizen, establece que laadministracin tiene doscomponentes principales:procedimientos normalizados detrabajo y de mejora.Cuanto ms alto sea el nivel degestin ms su tiempo tiene quever con la mejora:

De las actividades de mejora, lamayora son ka izen,mu l t i p l e spequeas mejoras alos procesos existentes.Una pequea proporcin es lanueva innovacin:

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Kaizen se ha extendido en

muchas empresas

occidentales en la forma de

programas de gestin decalidad total, sin embargo,

muchas empresas

occidentales estnhaciendo ms

hojas-limpias deinnovacinque sus contrapartes

japonesas:


Revolucin

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I S O

9000

Una O rganizac in acredi tada cert i f ica

que:

e l S i s t em a de C a l ida d , t a l co m o h a s ido

documentado e implementado : sa t i s face

los requerimientos de la No rma IS O 9000

que corresponde a su ac t iv idad

CERTIFICACION

Certificacin segn normas


Mod e l o d e S is t em a d e Ge s t i n d e C a l i d a d

b a s a d o e n p r o c e s o s

Clientes

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MejoramientoGestin de

los Recursos

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7/26/2019 KAISEM-TQM-2014-2

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