jurnal - aris wijayanto (ipb)

5/16/2018 Jurnal - Aris Wijayanto (IPB) - slidepdf.com

http://slidepdf.com/reader/full/jurnal-aris-wijayanto-ipb 1/11

1

FAKTOR-FAKTOR PEMBENTUK KINERJA KARYAWAN1)

(determinants for employee’s performance)By:

Aris Wijayanto2), M. Musa Hubeis3), M. Joko Affandi3), Aji Hermawan3)

ABSTRACT

The purpose of this paper is to gain clarity and better understanding on important determinants that contribute to the formulation of employee’s performance in theworkplace. The methodology in this study is using Logistic Regression and SEM (Structural Equation Model) with two latent variables which are: employee’scompetency and employee’s performance. For each latent variable mentioned, thereare several measurable indicators being identified based on theoritical framework and previous studies to be tested. The important findings are: Both soft and hard competencies are determinants for employee’s performance which also could befurther explained that employee’s actual performance is a function of compliance toworking procedure, job satisfaction and work engagement. From the goodness of fitstest to conclude the best recommended model to explain the relationship between

main determinants for competencies, main determinants for performance and between competencies and employee’s performance this study succesfully generatea good model which could be useful for both practicioners and researchers on their effort to find ways to further drive employee’s productivity.

Keywords: employee’s competency, employee’s performance, soft competency,hard competency, work engagement, job satisfaction.

I PENDAHULUAN

Hal yang menguatkan pentingnya pemahaman yang lebih mendalam

tentang konsep kinerja dan kaitannya dengan pengembangan sumber daya manusiasecara keseluruhan adalah situasi di berbagai negara yang sedang berkembangyang pada umumnya masalah reformasi di bidang pengelolaan sumber dayamanusia belum menyentuh hal-hal yang fundamental (secara sistem dankomprehensif) dan masih banyak melakukan hal-hal yang bersifat perangkat kerassemata sebagaimana sebuah kajian menyimpulkan sebagai berikut.

Untuk keadaan di Asia, sebuah kajian menyimpulkan “hanya ada sedikitupaya di organisasi untuk memainkan peran strategik melalui program pelatihanyang diarahkan untuk pencapaian peningkatan produktivitas”. Lebih jauh diuraikan,meskipun banyak perusahaan di Jepang telah melakukan pembaharuan sistem

SDM, tetapi reformasi yang dilakukan masih setengah-setengah. Penekanan selamaini baru pada masalah sistem penilaian dan kompensasi, yang biasa diistilahkandengan “perangkat keras”. Dalam hal ini, ada jurang lebar dalam proses secaraterstruktur dalam kenyataan di lapangan. Bagian dari sistem secara keseluruhanseperti perekrutan, seleksi, penempatan, pelatihan dan perencanaan karir,pembinaan (coaching) dan pengembangan kepemimpinan, masih belumsepenuhnya dieksplorasi dengan pembaharuan (Bucknall and Ohtaki, 2005).Kenyataan ini memberikan gambaran bahwasanya masalah peningkatan kinerjakaryawan sebagai salah satu unsur penting dalam pengembangan SDM belum1 ) Sebagian dari disertasi pada Sekolah Pascasarjana, IPB, Bogor2) Mahasiswa Program Doktor Manajemen Bisnis, Sekolah Pascasarjana IPB, Bogor

3) Masing-masing Ketua dan Anggota Pembimbing pada Program Doktor Manajemen Bisnis,Sekolah

Pascasarjana IPB, Bogor



2

sepenuhnya tertangani secara komprehensif dan masih diperlukan pemahamanyang lebih mendalam. Berbicara masalah kinerja tidak dapat dipisahkan denganpemahaman akan penguasaan kompetensi dan banyak kajian yang membuktikanhubungan positif antara penguasan kompetensi dengan kinerja karyawan.

Konsep dan metode pengukuran berdasarkan kompetensi terus tumbuhdengan berbagai penelitian dan penerapan di berbagai jenis organisasi. Jika di Amerika Serikat penerapan konsep kompetensi diawali oleh organisasi pemerintahdan kemudian berkembang ke organisasi bisnis, di Indonesia perhatian penerapankonsep kompetensi lebih dahulu ramai di kalangan organisasi bisnis pada tahun1990-an, di mana banyak lembaga jasa pelatihan menawarkan berbagai jenisprogram pelatihan Pengelolaan SDM Berbasis Kompetensi (Competency-based Human Resources System) yang ditawarkan oleh HayGroup sebuah konsultan jasadi bidang SDM. Kemudian pemerintah mulai mengangkat pentingnya masalahpenguasaan kompetensi dengan perubahan mendasar pada kurikulum sekolahdengan dikeluarkannya Kurikulum Berbasis Kompetensi (KBK) di tahun 2004 untuk

semua jenjang pendidikan (Jamal, 2006).

Di berbagai penelitian juga dapat dibedakan, apakah kajian terfokus untukmengkaji kinerja pada tingkatan individu, ataukah kinerja pada tingkatan organisasi.Sebagian besar penelitian yang mengkaji kinerja menggunakan ukuran kinerjaindividu maupun perusahaan dalam hal hasil akhirnya. Meskipun dimungkinkankinerja individu tidak berkorelasi langsung dengan kinerja organisasi (perusahaan)akan tetapi tidak ada yang menyangkal bahwa peningkatan kinerja individukaryawan adalah hal sangat penting dalam upaya peningkatan kinerja organisasiperusahaan. Dalam penelitian ini akan dilihat kinerja dalam konteks kinerja individukaryawan yang direfleksikan dalam hasil akhir masa pengukuran kinerja

sebagaimana disepakati dalam perumusan tujuan dan target kerja dengan pemberikerja. Kajian tentang kinerja dari berbagai pakar dapat dipetakan berikut ini.

Gambar 1. Peta Pengertian Kinerja (disarikan dari Mangkuprawira dan McDermott)

II PERMASALAHAN

Hasil akhir Proses kerja

Organisasi

Individual

Keuntungan

, ROI dan

penjualan

Kesesuaian

proses

bisnis

dengan SOP

Cara

mencapai

hasil kerja

dari awal -

akhir

Kuantitas,

mutu dan

produktivita

s

kinerja



3

Banyak organisasi yang semata mengandalkan program pelatihan untukmeningkatkan kinerja tertentu karyawannya tanpa didasari oleh suatu pemahamanmemadai, apakah program pelatihan benar merupakan upaya terbaik dan satu-satunya untuk peningkatan kinerja karyawan. Terlebih lagi memperhatikan faktor kompetensi yang merupakan karakteristik dasar (underlying characteristic ) yang

paling tidak mencakup 5 (lima) jenis karakteristik kompetensi, yaitu motif, sikap,konsep diri, pengetahuan dan keterampilan (Spencer and Spencer, 1993), di manaumumnya pengetahuan dan keterampilan (terutama yang bersifat “keras” sepertipengetahuan/keterampilan tentang pekerjaan) yang dapat ditingkatkan melaluiprogram pelatihan hanyalah sebagai kompetensi dasar atau prasyarat (threshold competencies) yang tidak akan membedakan kinerja unggul antara satu denganyang lainnya. Sedangkan yang membedakan kinerja unggul dari seseorang adalahkompetensi pembeda (differentiating competencies), yang biasanya berkaitan eratdengan jenis kompetensi yang melekat kepada mutu diri seseorang danpengetahuan/keterampilan yang bersifat lunak seperti fleksibilitas, komunikasi dankreativitas (McBer, 1996).

Banyak penelitian yang menguji hubungan positif antara kompetensi dankinerja (McDermott 2003, Tadic dan Barac 2009). G’Özçelik dan Ferman (2006)dalam penelitian Competency Approach to Human Resources Management:Outcomes and Contributions in Turkis menyatakan bahwa: (a) pendekatankompetensi memudahkan kesamaan bahasa bagi SDM untuk mencapai kinerja yangtinggi, (b) pendekatan kompetensi di Turki diarahkan pada tingkah laku danketrampilan yang memperhatikan norma lokal, sikap dan tingkah laku, dan (c)kompetensi harus searah dengan strategi, serta berbeda untuk setiap organisasiberdasarkan misi, budaya, ukuran organisasi dan struktur organisasi.

Sharma dan Bhatnagar (2009) dalam penelitian Talent management –competency development: key to global leadership menyatakan: (a) hasil surveymenunjukan rata-rata manajer yang mempunyai kompetensi sangat tinggi sebanyak24%, kompetensi dengan nilai tinggi sebanyak 56%, dengan nilai cukup 12% danmanajer yang memiliki kompetensi yang tidak sesuai sebanyak 8%, (b) kompentensimempunyai peranan penting dalam meningkatkan dayasaing, (c) upaya membangunkompetensi dilakukan dengan identifikasi kemampuan individual, menanamkansemangat kompetisi, menarik dan mempertahankan SDM dengan kompetensi tinggi,dan membangun budaya belajar.

Robinson, Sparrow, Clegg dan Birdi (2007) dalam penelitian Forecasting futurecompetency requirements: a three-phase methodology menyimpulkan bahwa: (a)kompetensi yang signifikan mempengaruhi kinerja adalah negosiasi, kemampuanmenyintesa, memotivasi orang lain, prespektif strategis, dan melatih orang lain, (b)kompetensi yang dibutuhkan pada masa mendatang adalah fokus pada konsumen,memahami globalisasi dan kemampuan komputer untuk komunikasi, dan (c)kompetensi kelompok yang penting ada lima yaitu personal, manajemen proyek,kemampuan kognisi, kemampuan teknis dan kemampuan komunikasi.

Hasil penelitian di atas menunjukkan adanya hubungan positif antarakompetensi dan kinerja. Oleh sebab itu, dalam implementasi MSDM terdapat

spesifikasi pekerjaan yaitu spesifikasi atau persyaratan yang harus dimiliki olehpemegang jabatan untuk berhasil atau diperkirakan akan berhasil dalam melakukan



4

pekerjaan. Permasalahannya adalah, selain faktor komptensi yang secara nyatamempengaruhi kinerja karyawan, faktor-faktor apakah yang turut membentukpencapaian kinerja karyawan dalam tugas pekerjaan di sebuah organisasi bisnis.

III TINJAUAN PUSTAKA

Komponen yang mempengaruhi kinerja individu (Mathis and Jackson, 2003)dapat disajikan dalam Gambar 1.

Gambar 1. Komponen yang mempengaruhi kinerja karyawan.

Kinerja adalah hasil atau tingkat keberhasilan seseorang secara keseluruhanselama periode tertentu di dalam melaksanakan tugas dibandingkan denganberbagai kemungkinan, seperti standar hasil kerja, target atau sasaran atau kriteriayang telah ditetapkan terlebih dahulu dan telah disepakati bersama (Mangkuprawira,2008). Dalam penelitian ini ditentukan peubah terukur indikator pembentuk kinerja

meliputi hasil kerja, proses yang dilakukan karyawan dalam mencapai hasil kerja,kepuasan karyawan dalam pekerjaan dan keterlibatan karyawan dalam mencapaihasil kerja, sesuai yang dikemukakan Mathias and Jackson (2003) danMangkuprawira (2008).

Maier dan Lawler pada tahun 1973 mengembangkan teori kinerja (Kamali et al ., 2009). Teori kinerja tersebut sangat ditentukan oleh kemampuan (ability ) danusaha atau motivasi. Kinerja adalah fungsi dari kemampuan dan motivasi (Kinerja = f (Kemampuan x Motivasi). Kemampuan adalah keterampilan yang dipersyaratkanoleh pekerjaan yang mencakup keterampilan teknis pekerjaan dan keterampilanberinteraksi. Sedangkan motivasi menggambarkan energi internal untuk mendorong

aktivitas, dorongan dari dalam diri untuk mengarahkan, dan adanya insentif untukberbuat dan bertindak lebih karena adanya keinginan mencapai sesuatu. Doronganmotivasi tersebut didorong adanya keinginan dan kebutuhan personal kemudianmenjadi inisiatif, dorongan untuk bertindak, dan apabila tercapai suatu tujuan akanmenghasilkan kepuasaan dan dorongan untuk berbuat lebih. Menurut Maier danLawler, kinerja yang sangat baik harus dibangun dengan 100% motivasi dan minimal75% kemampuan yang dipersyaratkan oleh pekerjaan. Hal demikian menekankanpentingnya unsur motivasi atau keinginan untuk melakukan sesuatu dalamkeberhasilan suatu pekerjaan.

Konsep tentang kinerja lainnya membedakan antara performance dan

outcome. Performance adalah tingkah laku/tindak-tanduk (behavior ), sedangkanoutcome adalah hasil dari kinerja individu yang ditentukan oleh tindakan/perbuatan

Upaya yang dilakukan*Motivasi *Kehadiran*Etos kerja *Desain kerja

Kinerja

individual

Dukungan organisasiPelatihan & pengembanganPeralatan & teknologi

Standar kinerjaHubungan kerja

Kemampuan individuBakat

MinatFaktor kepribadian



5

(actions) dan tingkah laku (behavior ) dari individu (Campell, 1990). MenurutCampbell ada tiga faktor penentu dari kinerja yaitu: pengetahuan yang dikuasasi(declarative knowledge), pengetahuan akan prosedur kerja dan keterampilan( procedural knowledge and skill ), dan motivasi (Kinerja merupakan fungsi = f (declarative knowledge x procedural knowledge and skill x motivation). Pengetahuan

yang dikuasai adalah pengetahuan tentang fakta, prinsip, tujuan dll. Pengetahuan inimerupakan persyaratan dari suatu pekerjaan. Pengetahuan akan prosedur kerja danketerampilan adalah pengetahuan dan keterampilan tentang bagaimana suatupekerjaan dilakukan. Termasuk dalam pengetahuan dan keterampilan ini adalahketerampilan kognitif, perseptual dan interpersonal. Hal ketiga menurut Campbelladalah motivasi. Menurut Campbell, apabila karyawan mempunyai motivasi yangmaksimal, maka akan menghasilkan kinerja yang maksimal juga.

Kaitannya dengn kompetensi, model pengembangan kompetensi pada intinyadibedakan ke dalam 3 (tiga) model, yaitu model masukan (input model ), modelproses ( process model ) dan model keluaran (output model ) (Tate, 1995). Modelinput mengutamakan karakteristik mendasar yang harus dimiliki seseorang agar mampu menjalankan tugas pekerjaan lebih berhasil dibandingkan dengan oranglain. Model proses menitikberatkan kepada throughputs, artinya seseorang harusmemiliki keterampilan dan kemampuan untuk menjalankan tugas pekerjaan yangterefleksikan dalam perilaku nyata dalam bentuk aktivitas kerja. Sedangkan modelkeluaran mengidentifikasi kompetensi berdasarkan analisis fungsional denganmelihat tujuan dari suatu pekerjaan dan hasil yang diharapkan dari suatu pekerjaan.Teori lain yang dijadikan kerangka pemikiran dalam penelitian ini adalah modelGunung Es dalam membagi kompetensi seseorang menjadi kompetensi yangnampak dan kompetensi yang tidak nampak (Spencer and Spencer, 1993), seperti

dimuat dalam Gambar 2.

Nampak : pengetahuan, keterampilan

Tidak nampak : Konsep diri, Sikap dan Motif

Gambar 2. Iceberg Model

IV METODE PENELITIAN

Penelitian ini dilaksanakan dalam 3 (tiga) fase, yaitu perumusan modelhubungan, penilaian atau pengukuran dan analisis. Fase perumusan model adalahfase pemahaman permasalahan dengan mengkaji landasan teori, penelitiansebelumnya, dan wawancara dengan praktisi di bidang SDM untuk menghasilkansuatu model hubungan antar peubah yang meliputi peubah terukur indikator pembentuk kompetensi, peubah laten kompetensi, peubah laten kinerja dan peubah

terukur indikator pembentuk kinerja. Fase penilaian dan pengukuran meliputi fasepengembangan dan atau pemilihan alat ukur (kuesioner), serta pelaksanaan



6

pengumpulan data dan pengukuran peubah terukur. Model hubungan dibangun atasdasar kajian teori sehingga penelitian ini bersifat konfirmatori (confirmatory modelling) dan penjabaran indikator pembentuk peubah laten dengan cara dimensitunggal (uni dementional). Alat pengukuran untuk setiap peubah laten diujireliabilitasnya dengan uji nilai Alpha. Sedangkan fase analisis merupakan fase

pengolahan data dengan metode Structural Equation Model (SEM) dan Order Logit untuk menguji hipotesa dan merumuskan temuan penelitian.

Akhirnya dengan berbagai landasan teori tersebut untuk fase perumusanmodel hubungan antar peubah dihasilkan suatu model hubungan sebagaimanadalam Gambar 3.

(Tate, 1995, Spencer, 1993, McBer, 1996)

(Mathis&Jackson, 2003, Mangkuprawira, 2008)

Gambar 3. Model Hubungan Kompetensi dan Kinerja dengan indikator pembentuk

V HASIL DAN PEMBAHASAN

Secara singkat dilaporkan hasil uji statistik untuk model hubungansebagaimana dalam Gambar 4, dan ringkasan hasilnya disajikan dalam Tabel 1.

Kompeten

si Lunak

Kinerja

Kompetensi Keras

Indikator

Pembentuk

IndikatorPembentuk

IndikatorPembentuk



7

Gambar 4. Hasil analisa SEM model hubungan Kompetensi dan Kinerja

Tabel 1. Ringkasan Hasil Penelitian

Etoskerja

X12

Keharmonisan Keluarga

X11

Peransosial

X22

Kompetensi

Lunak

Y1

Kompetensi keras

Y2

Kinerjakaryawan

Z

Kualitasmentor

X52

Keberada

an

mentor

X51

Mutusekolah

asal

X62

Pengalaman kerja-sesuai

X82

Targetterukur

kwalitatif

X103

Kesulitantargetkerja

X101

JD sesuaitugasnya

X92

Proses

Z22

Keterikat

an

Z12

Kepuasan

Z11

Hasil

Z21

Pelatihankerja

(mutu)

X72

Pelatihankerja(jam)

X71

Disiplin

keluarga

X13

Pengalaman kerja(lama)

X81

JD tertulis jelas

X91

Pemahaman akan JD

X93

Targetterukur

kwantitati

f X102

Kekerabatan sosial

X21

Kejelasantujuanhidup -

X31

Komitmentujuan

hidup

X32

Nilaiakademik

X61



8

# Penjelasan atas hasil penelitian

1

Validitas Reliabilitas Pengukuran

Pengukuran pembentuk peubah laten kompetensi lunak, memiliki reliabilitas

yang baik dengan nilai alpha = 0,82.

Pengukuran pembentuk peubah laten kompetensi keras dinyatakan reliabeldengan nilai alpha = 0,71.

Sedangkan pengukuran pembentuk peubah laten kinerja, juga menunjukanreliabilitas yang baik dengan nilai Alpha = 0,85.

Validitas pengukuran pembentuk peubah laten kompetensi lunak dankompetensi keras juga didasarkan atas landasan teori bahwa kompetensimeliputi karakteristik mendasar yang terbentuk sejak lahir, sikap, motif,

lingkungan keluarga, lingkungan sosial, hasil pembelajaran baik melaluipendidikan formal maupun pelatihan dan kejelasan akan apa yang diharapkandari tugas pekerjaannya (McBer, 1996; Spencer and Spencer, 1993; Tate,1995; Bourgault, 2006). Untuk itulah indikator pembentuk kompetensi lunakdijabarkan meliputi unsur nilai dalam keluarga, lingkungan, pandangan hidup,mentor dan pendidikan formal. Sedangkan indikator pembentuk kompetensikeras meliputi pelatihan kerja, pengalaman kerja, uraian pekerjaan, dankejelasaan akan target yang harus dihasilakn dari tugas pekerjaan dimaksud.Validitas pengukuran pembentuk peubah laten kinerja juga didasarkan atasteori kinerja individu yang pada intinya menyatakan bahwa kinerja individuadalah fungsi dari bakat, motif dan dukungan luar (Mathis and Jackson, 2003),

sedangkan kinerja diukur dari hasil nyata sesuai dengan standar kerja danproses kerja yang telah ditetapkan sebelumnya (Mangkuprawira, 2008).

2 Tingkat hubungan nyata antar peubah: hubungan reflektif

Secara umum hubungan antar semua peubah adalah nyata dengan nilai t > 2. Indikator pembentuk peubah laten kompetensi

Semua peubah reflektif pembentuk kompetensi lunak dan kompetensi kerasmemiliki koefisien hubungan yang cukup kuat dan tingkat hubungan yang

nyata.Indikator pembentuk peubah laten kinerja

Secara berurutan, ke 4 (empat) indikator kinerja yang paling nyata membentukkinerja adalah:

Hasil kerja (Z21) 0,77 (10,4); proses menjalankan prosedur kerja (Z22) 0,73(9,9); keterlibatan dalam pekerjaan (Z12) 0,72 (9,8) dan kepuasan kerja (Z11) 0,71 (9,5). Jelas hal ini mengindikasikan bahwa memang hasil akhir pekerjaan adalah yang paling utama, akan tetapi sangat penting untuk melihat

proses menjalankan kerja karena dapat terjadi bahwa karyawan menghasilkanhasil kerja yang baik meskipun hanya karena faktor keberuntungan tanpa



9

harus melakukan pekerjaan dengan benar. Dari analisa Regresi Logistik(Order Logit) juga mendukung hasil ini dimana disimpulkan bahwa hasil kerjaditentukan oleh proses kerja, kepuasaan kerja dan keterlbatan dalam pekerjan R2 = 0,34.

3 Tingkat hubungan nyata antar peubah: hubungan formatif Kompetensi lunak (Y1) terbukti lebih nyata berhubungan dengan kinerja (Z) -0,65 – (8,8) dibandingkan dengan kompetensi keras (Y2) terhadap kinerja (Z) -0,57 – (7,7). Hal demikian mendukung teori yang selama ini ada, dimanadikatakan bahwa kompetensi keras hanyalah threshold competency atauprasyarat untuk dapat melakukan pekerjaan, sedangkan kompetensi lunakmerupakan differentiating competency yang membedakan seseorang akanberkinerja lebih baik dibandingkan dengan yang lain (McBer, 1996).

4 Goodness of Fit Test

Model hubungan dapat dikatakan memenuhi syarat sebagai suatu model yang

relevan dan secara baik menggambarkan fenomena yang ada sertamengkonfirmasi teori terkait, dengan hasil uji statistik SEM sebagai berikut:

CMIN/DF: 2, p = 0,000CFI: 0,7RMSEA: 0,09, p = 0,000Hasil tersebut dinyatakan baik berdasarkan kriteria CMIN/DF = antara 1 – 3(Carmines and McIver, 1981, dalam AMOS5). CFI = mendekati 1 (McDonaldand Marsh, 1990, dalam Ferdinand, 2000). RMSEA = sebaiknya tidak > 0,1(Browne and Cudeck, 1993, dalam AMOS5).

Faktor-faktor pembentuk kinerja karyawan

Dari keempat (4) indikator pembentuk kinerja karyawan, yang paling utamadan nyata adalah hasil akhir dari pekerjaan yang dapat diamati pada akhir periodewaktu penilaian kinerja (umumnya di akhir tahun di bulan Desember). Memang padaakhirnya hasil akhirlah yang akan dilihat sebagai bentuk pencapaian kinerjakaryawan. Namun demikian hasil akhir pekerjaan merupakan konsekuensi daribagaimana karyawan menjalankan proses pekerjaan sesuai dengan kaidah kerjayang digariskan, keterlibatan pekerja dalam penyelesaian pekerjaan dan kepuasaankerja karyawan. Jika hanya hasil akhir yang selalu dijadikan pegangan dalammenentukan kinerja karyawan, ada risiko terjadinya mentalitas “asal tercapai” dan

kurang mengindahkan kwalitas proses kerja sesuai dengan best practices yang telahditetapkan. Sebaliknya jika proses kerja dijadikan suatu fokus yang dilihat dalammenentukan pencapaian kinerja karyawan, maka yang akan terjadi adalah budayakerja sesuai dengan best practices dan pada akhirnya akan dihasilkan kinerja yangtinggi.

Penelitian ini juga menguatkan pendapat bahwa keterlibatan kerja ataukomitmen kerja lebih menentukan membentuk kinerja dibandingkan dengankepuasan kerja semata. Kepuasaan kerja tanpa dibarengi oleh keterlibatan kerjadapat sangat membahayakan organisasi karena kepuasaan pasif akan menjadibeban organisasi. Karyawan dapat saja merasa puas karena budaya kerja yang

santai, menunggu pensiun tanpa khawatir kehilangan pekerjaan, dapat melakukanusaha sambilan dengan mempertahankan status sebagai karyawan, atau malah



10

menggunakan fasilitas organisasi untuk kepentingan pribadi tanpa harus melibatkandiri terlalu tinggi dalam pekerjaan. Sedangkan keterlibatan kerja atau komitmen kerjamerupakan kondisi dimana karyawan secara mental mendukung tujuan organisasidan melakukan upaya maksimal untuk mencapai target kerja yang telah ditetapkan.

Peningkatkan kinerja karyawan dalam penelitian ini menunjukkan bahwakompetensi karyawan, baik lunak maupun keras secara nyata mempengaruhi kinerjakaryawan, meskipun dapat dinyatakan bahwa kompetensi lunak lebih nyatamempengaruhi kinerja karyawan dibandingkan dengan kompetensi keras yangdimilikinya. Hal ini senada dengan kajian Promis (2008) yang menyatakan bahwasoft skills (kompetensi lunak), yang selama ini diyakini lebih memberikan manfaatuntuk pekerjaan posisi manajemen tinggi, sekarang terbukti bahwa kompetensitersebut sangat penting untuk semua jenis dan jenjang pekerjaan di dunia kerjaprofesional. Hal penting lainnya adalah memperhatikan pengembangan prosedur kerja atau proses kerja (Standard Operating Precedure), karena hasil kerjaditentukan oleh bagaimana karyawan menjalankan proses kerja dengan baik,

disamping faktor kepuasan dan keterlibatannya dalam pekerjaan.

VI KESIMPULAN DAN SARAN

Kesimpulan

1. Hasil akhir suatu pekerjaan merupakan ukuran yang paling dominan dan palingnyata dalam menentukan tingkat kinerja karyawan. Dalam istilah manajemensering disebut “result oriented” atau berorientasi kepada hasil akhir.

2. Hasil kerja karyawan dibentuk oleh bagaimana karyawan bersangkutan

menjalankan proses kerja sesuai SOP (Standard Operating Procedure),kepuasan kerja dan keterlibatan dirinya dalam pekerjaan, disamping faktor kompetensi sebagai dasar utama karyawan dalam menjalankan tugaspekerjaannya.

3. Faktor keterlibatan kerja lebih nyata membentuk kinerja karyawan dibandingkandnegan faktor kepuasaan kerjanya.

4. Kompetensi lunak lebih nyata mempengaruhi kinerja dibandingkan dengankompetensi keras, meskipun keduanya berkontribusi terhadap kinerja karyawan.

Saran1. Perlu dilakukan kajian lanjut dengan membandingkan beberapa perusahaan

dengan budaya kerja berbeda guna melihat apakah faktor budaya kerjamerupakan faktor yang turut membentuk kompetensi dan atau kinerja kerjakaryawan. Hal lainnya dapat dilakukan dengan pengukuran peubah hasil kerja jika dimungkinkan menggunakan data time series agar lebih mencerminkankinerja lebih nyata.

2. Hal lain menarik untuk dilakukan adalah kajian serupa dengan penekanankompetensi dan kinerja pada tingkat organisasi bukan pada tingkat individusebagaimana yang dibahas dalam penelitian ini. Dalam hal ini, faktor-faktor pembentuk kompetensi dan kinerja organisasi dapat diperluas, yaitu meliputi



11

faktor industri, persaingan bisnis, budaya organisasi, kepemimpinan, remunerasi,permodalan dan sistem teknologi informasi yang diterapkan.

DAFTAR PUSTAKA

AMOS5, 1994 – 2003. Software (Copyright, James L. Arbuckle),SmallWaters Corp.Bucknall and Ohtaki, 2005. Mastering Business in Asia: Human Resources

Management , John Wiley and Sons, Singapore.Cambell, J. P. 1990. Modeling the Performance Prediction, Handbook of

Industrial and organizational Psychology , Consulting PsychologistsPress, Inc.

G’Ozcelik, M. Ferman. 2006. Competency Approach to Human ResourcesManagement , Human Resources Development Review 5 (1).

Jamal, H. 2006: Kinerja Guru dalam Mengadopsi Inovasi Kurikulum:Kasus Kurikulum Berbasis Kompetensi pada SMA Negeri di Propinsi

Jambi. Disertasi.Kamali, S. B. Kan et. Al. 2009. Motivation and Its Impact on Job Performance,

European Journal of Work and Organizational Psychology, Vol 17 (2).Kusnendi, 2008. Model-model Persamaan Struktural: Satu dan Multigroup

Sampel dengan LISREL, Penerbit Alfabeta, Bandung.Mangkuprawira, S. 2008. Horison Bisnis, Manajemen, & SDM, IPB Press.Mathis, R and Jackson, H, 2003. Human Resources Management , 10th edition,

Thomson Sounth-Western.McBer, H. 1996. People and Competencies, The Route to Competititve

Advantage, Kogan Page Limited, London.McDermott, A. M. 2003. An Empirical Investigation of Core Competence and

Firm Performance, Dissertation, State University of New York, USA.Promis, P. 2008: Are Employer Asking for Right Competencies?, Library

Administration and Management, 22.1.Robinson, et. al. 2007. Forcasting Future Competency Requirements : A-Three

Phase Methodology , Personnel Review, Vol. 36 (1).Sharma, R., J. Bhatnagar. 2009. Talent Management – Competency

Development: Key to Global Leadership, Industrial and Commercial ,Training Journal, Vo 41 (3).

Spencer, M. L,. Spencer, M. Si. 1993. Competence at Work Models for Superior Performance, John Wiley & Sons, Inc.

Tate, W. 1995. Developing Managerial Competence, A Critical Guide to Methodsand Materials, Gower Publishing Limited, England.

jurnal - aris wijayanto (ipb)

Documents