JP HumanResouRce03 2010xxxxxxxxxxxxxxxx

JPHumanResource27. udgave sePtember 2010

Vidensdeling med meningvirksomheder spilder medarbejdernes

tid på overflødige netværk.

direktøren fik ny indsigtPå trods af 26 år i direktørstolen lærte chefen nye sider af abena

efter en netværksanalyse.

KLAR TILkatastrofenda tsunamien ramte, erfarede unicef, at organisationens netværk ikke fungerede. det vil generalsekretær steen m. andersen for alt i verden forhindre sker igen.

03 2010 Leder2 JP HumanResouRce

Et aktivt netværk er vejen til succes og nye karriere-

muligheder. Sådan har det lydt fra diverse eksper-

ter og konsulenter i en længere årrække efterhånden.

Boghandlerne har lagt hyldemeter til bøger med titler som ”Dit

professionelle netværk”, ”At skabe netværk” og ”Innovation

gennem netværk”.

Derfor kan det heller ikke undre, at det efterhånden har ud-

viklet sig til en folkesport at ”netværke”.

Mange virksomheder har også sat etablering af netværk på

kryds og tværs af afdelinger højt på dagsordenen. Det er sket ud

fra en tankegang om, at de gode ideer og smarte løsninger ikke

er forbeholdt enkelte personer eller afdelinger.

Derfor har mange en forestilling om, at de samarbejder alt

for lidt på tværs af organisationen. Ofte er det modsatte faktisk

tilfældet. Medarbejderne samarbejder alt for meget og spilder

hinandens tid med ineffektive arbejdsgange.

Som lektor og ekspert i netværksanalyse Christian Waldstrøm

påpeger i dette nummer af JP Human Resource, så er et aktivt

netværk ikke nødvendigvis lig med et effektivt netværk. Et ak-

tivt netværk kan endda være udtryk for samarbejdsproblemer

og uklare retningslinjer i en virksomhed.

Det lyder måske paradoksalt, at samarbejde på tværs af af-

delinger kan være hæmmende for udviklingen og et signal om

usikkerhed, men forklaringen skal findes i, at organisationer,

hvor arbejdsopgaver og processer er klart defineret, ikke be-

høver spilde tid på konstant at aftale, hvem der gør hvad og

hvornår.

Som leder kan en netværksanalyse give unik viden om kerne-

medarbejdernes placering, om flaskehalse i organisationen og

om de usynlige helte, som binder virksomheden sammen i det

daglige.

I dette nummer af JP Human Resource fortæller virksomheder

som Novo Nordisk, Abena, Unicef og Kragbjergskolen i Odense

om deres erfaringer med netværksanalyse. Fælles for dem er, at

de har fået ny indsigt i deres egne organisationer.

God læselyst.

Tony Halkjær

Morgenavisen Jyllands-Posten

JP Humanresource udgives af morgenavisen Jyllands-Posten i et oplag på 3.000 stk.

JP Humanresource er et nyhedsmagasin til virksomheders HR-afdeling og ledelse.

RedaktionTony Halkjær (ansv.)charlotte nygaardGitte elkærLisbeth Bune-andersen

JP HumanresourceGrøndalsvej 3, 8260 Viby JTelefon 8738 3575Mail tony.halkjaer@jp.dk

Redaktion og produktion: mediamovers www.mediamovers.dk

6

13

17

21

28

Vidensdeling og network-ing skal være en del af den overordnede strategi, så de rigtige medarbejdere taler sammen.

Abena ville blot flytte en enkelt afdeling, men en netværksanalyse gav et nyt indblik i organisationen og en helt ny løsning.

Samarbejde er vigtigt hos Novo Nordisk, så teambuil-ding blev suppleret med en netværksanalyse.

HR-profilen Steen M. Andersen bruger sit netværk til at styrke unicef.

En netværksanalyse med fo-kus på samarbejde har givet færre ligegyldige møder på Kragsbjergskolen i odense.

Drop De mEnIngsLøsE netværk

21

indhold

�

”Sundhed er ikke et frynsegode - det er en motor for udvikling”

I Nordea Liv & Pension har vi med succes sat sundhed på dagsordenen for vores medarbejdere. Få vores erfaringer med at skabe en sund arbejdsplads, så du kan gøre det samme.

Steen Michael Erichsen, adm. direktør i Nordea Liv & Pension

NORDEA LIV & PENSION

SUND FORRETNING

Sundhed handler ikke om,

hvor meget du vejer, men

om, hvordan du har det

Sunde vaner

booSter den

Sociale kapital

Sådan kommer

din virkSomhed

i gang

Bliv inspireret til at udvikle jeres medarbejdere og styrke virksomhedens kultur

Bestil vores sundhedsmagasin på www.sundforretning.nu

2813

6 17

sygefraværetned med20 % Vi håndterer dine sygemeldin ger,

sørger for opfølgning og stiller en personlig sygeplejerske til rådighed for dine medarbejdere døgnet rundt, året rundt. Det giver tilfredse medarbejdere og lavere sygefravær. Du kan dagligt følge udviklingen og analysere fraværet i vores nyudviklede portal.

Mød os på OPexpo torsdag den 23. september, hvor vi er hoved­sponsor.

MedHelp Gruppen er Nordeuropas største leverandør af sygdoms­ og sundhedsrådgivning. MedHelp A/S arbejder udelukkende med at nedbringe sygefraværet og har været veletableret på det nordiske marked siden 2000. Koncernen har cirka 400 medarbejdere, heraf mere end 300 professionelle sygeplejersker, og de modtager pt. mere end 3 mio. rådgivningssamtaler årligt.

årsag • indsats • effekt

På www.medhelp.dk kan du

opleve vores kunder fortælle om

udbyttet af MedHelps indsats.

Du kan også regne på, hvor

meget vi kan spare netop din

virksomhed for.

10145-03_Ann_Hanne_OPexpo_JP HR Indstik_210x297.indd 1 19-08-2010 14:50:28

Vi har virkelig lagt os i selen. Oplev Træfpunkt Human Resources 2010 og en ny og anderledes messe Personaleledelse Nordjysk 2011. Der er topprofessionelle udstillere, beslutningsdygtige besøgende samt et helt særligt event-område på begge HR-messer – messerne hvor de personaleansvarlige mødes.

Det er nu, du skal booke din stand påDanmarks to største HR-messer

Danmark og Nordens største HR-messeØksnehallen i København den 6. og 7. oktober 2010

PERSONALELEDELSENORDJYSK

2011

Vil du haVe eksponeret dine produkter og serVices på disse hr-messer?

For 11. år i træk slår PID-Personalechefer I Danmark og IBC Euroforum dørene op for Træfpunkt Human Resources, hvor vi giver dig mulighed for at komme i kontakt med over 2300 HR-folk. Det vil være be- slutningstagere på både direktør, chef og konsulentniveau.

For anden gang vil PID-Personalechefer I Danmark og Aalborg Kongres & Kultur Center åbne Personale- ledelse Nordjysk, som vil være de nordjyske virksomheders mødested for inspiration inden for personale- udvikling og ledelse

Det er nu, du skal booke din stand. Der er allerede solgt 175 stande ud af 195 mulige i København, og i Aalborg har vi netop åbnet for standreservation.

For flere informationer om stand eller køb, kontakt sarah elhauge på mail se@ibceuroforum.dk eller telefon 41 95 14 07.

Nordjyske HR-messeAalborg Kongres & Kultur Center

den 6. og 7. april 2011

Arrangører:

www.traefpunkt-hr.dk

www.personaleledelse-nordjysk.dk

6 7JP HumanResouRce03 2010vidensdeL ing sP iLder medarbeJderens t id03 2010JP HumanResouRce vidensdeL ing sP iLder medarbeJderens t id

tekst morten steen

vidensdeling

spilder

medarbejdernes

tidvidensdeling er et af tidens store hurra-ord, men uden fastdefinerede mål fører det blot til øget spild af medarbejdernes tid. det misforståede fokus på vidensdeling er en af faldgruberne, som en netværksanalyse kan afdække.

V idensdeling er godt. Meget

vidensdeling er ekstra godt.

Sådan har mantraet lydt i

efterhånden mange år fra

en tilsyneladende endeløs række af

konsulenter og ledelsesguruer. Hvis

bare medarbejderne i højere grad de-

ler deres viden og udfordringer med

hinanden, vil alting forandre sig til

det bedre. Virksomheden vil blive

mere innovativ, øge effektiviteten, få

gladere medarbejdere … Der er tilsy-

neladende ingen grænser for videns-

netværkets velsignelser.

Med den information skulle man tro,

at de fleste virksomheder tordnede

fremad på alle parametre, efterhån-

den som medarbejderene delte mere

og mere ud af deres viden, men sådan

ser virkelighedens verden ikke ud.

Sat på spidsen risikerer netværket

nemlig i bedste fald at være spild af

tid. I værste fald kan det true virk-

somheder på deres eksistensgrundlag.

”Som regel tror virksomhederne,

at det er mangel på kommunika-

tion, som er årsagen, når de oplever

problemer. Men når man kortlæg-

ger netværkerne, viser det sig som

regel, at der er masser af kommu-

nikation. Spørgsmålet er nærmere,

om det er de rigtige, som kommu-

nikerer i virksomheden. Et aktivt

netværk er ikke lig med et effektivt

netværk,” siger Christian Waldstrøm,

lektor på Handelshøjskolen, Aarhus

Universitet. Han har de seneste ti

år beskæftiget sig med netværk og

netværksanalyse.

IRRELEVAnT VIdEnsdELIng

Ofte dyrker virksomheder netværk

for netværkets skyld og uden skelen

til de overordnede strategiske mål.

Gør man den samlede mængde af ir-

relevant vidensdeling op, vil der være

stor risiko for, at antallet af arbejds-

timer ikke står mål med resultaterne

– hvis der da overhovedet findes et på

forhånd defineret mål for netværket.

”Mange skyder for bredt, når de

etablerer tværgående strukturer.

Forestillingen er, at det skal give bed-

re arbejdsklima og gøre virksomhe-

den mere innovativ. Man skal huske

på, at netværk ikke er et mål i sig selv,

men at de skal stemme overens med

de overordnede strategier i virksom-

heden,” siger Christian Waldstrøm,

der i 2009 udgav bogen Corporate

Networking sammen med Christian

Stadil. Som den første bog herhjemme

kortlagde den otte forskellige ty-

per netværk, som en virksomhed bør

have fokus på for at arbejde strategisk

med netværk.

Det er her, at netværksanalysen

kommer ind i billedet som værktøj til

at afdække, hvilke relationer der er

frugtbare – og hvornår medarbejder-

ne spilder deres tid med f.eks. ørkes-

løse møder og vidensdeling. Metoden

kan bruges til rent faktisk at måle,

hvad virksomheden får ud af sine in-

terne netværk.

En netværksanalyse i Odense

Kommune viste, at hver tredje af

medarbejdernes relationer ikke var

væsentlige i forhold til arbejdsopga-

verne – primært pga. af et stort antal

møder.

Og resultatet er langtfra enestå-

ende, når virksomheder først kigger

nærmere på ressourcerne, som bruges

på at netværke på kryds og tværs af

afdelinger.

”Et bredt kig på ledelsebøger over

de seneste ti år afslører, at de stort

set alle siger, at medarbejderne ikke

samarbejder og vidensdeler nok. Det

er faktisk sjældent det, som er ud-

fordringen. Det handler ikke om at

etablere flere netværk eller tværgå-

ende teams, men derimod om at finde

ud af, hvordan virksomhederne kan

#SådAN foREgåR NETVæRkSANAlySEN TRin foR TRin

1. når en virksomhed ønsker at analysere et

netværk i organisationen, foregår det gennem

indsamling af data fra medarbejderne selv

i form af interviews eller spørgeskemaer.

typisk sker indsamlingen af svar ved hjælp af

et elektronisk spørgeskema.

2. den enkelte medarbejder skal typisk

svare på fire-fem spørgsmål som ”med

hvem af dine kolleger diskuterer du ugentligt

arbejdsrelaterede emner?” og ”med hvem

kunne du tænke dig at kommunikere

mere i fremtiden?” medarbejderen skal

herefter markere, hvem vedkommende

har relationer til ud fra en samlet liste over

kolleger i afdelingen eller virksomheden. i

gennemsnit tager det 20 minutter at udfylde

spørgeskemaet.

3. På baggrund af svarene kan man i

analysefasen tegne et tydeligt billede

af relationerne mellem medarbejderne.

analysen giver et klart, visuelt indtryk, hvor

relationerne illustreres som streger mellem

punkter udover en række beregninger

og analyser på både hele netværket og

enkeltpersoner, f.eks. predefinerede

nøglemedarbejdere. For hvert svar vil man se

et unikt netværk. sammenlagt tegner hvert

enkelt medarbejders individuelle netværk et

overordnet billede af kommunikationen i hele

virksomheden. i analysen kan der fokuseres

på forskellige niveauer i form af den enkelte

medarbejders placering eller relationerne

mellem hele afdelinger i netværkene. det

vil også være tydeligt afbilledet, hvis f.eks.

udviklingsafdelingen er mere eller mindre

afsondret fra produktionsafdelingen.

kilde: ”Ledelse af netværk” af Christian

Waldstrøm (med bent engelbrecht), børsens

Forlag, 2007

8 JP HumanResouRce 03 2010 9JP HumanResouRce03 2010vidensdeL ing sP iLder medarbeJderens t id

Ledere taber guLd På guLvet

formalisere deres procedurer mere

effektivt,” siger Christian Waldstrøm,

der for godt et år siden var med til at

starte Unilyze, som har rådgivet en

række store, danske virksomheder

inden for netværk.

Han sammenligner fokusset på net-

værk og networking med andre mo-

defænomener som storrumskontorer.

Engang var de fleste overbevist om,

at de var svaret på alle udfordringer,

men i dag har det vist sig, at de åbne

kontorlandskaber ofte sænker med-

arbejdernes effektivitet. På samme vis

bør flere forholde sig kritisk til den

udbredte tro på networking.

FInd FREm TIL

nøgLEmEdARbEJdERnE

Kort fortalt består en netværksanaly-

se typisk af en spørgeskemaundersø-

gelse, hvor den enkelte medarbejder

svarer på spørgsmål, som fx hvilke

kolleger man er afhængig af i daglig-

dagen, hvilke kolleger man gerne vil

have tættere kontakt til, hvem man

taler med om ikke-arbejdsrelaterede

emner og hvem der har indflydelse på

dagsordenen i afdelingen.

Svarene giver tilsammen mulighed

for at tegne et billede, der består af

en masse forskellige punkter i form

af medarbejdere, som er internt for-

bundne. Billedet viser, hvor tæt kom-

munikationen er mellem de forskelli-

ge punkter, og hvem der er forbundne

med hvem.

Analysen vil også tydeligt illustre-

re, hvilke medarbejdere der er mest

uundværlige. Med sit firma Unilyze,

gennemførte Christian Waldstrøm

for nylig en analyse af en organisa-

tion, der viste, at hvis fem procent af

medarbejderne forsvandt – nøglear-

bejderne vel at mærke – ville virk-

somheden miste 25 procent af den in-

terne kommunikation, og det interne

netværk ville gå i opløsning. Den slags

viden kan være afgørende for at sikre

virksomhedens overlevelse og sørge

for, at man i tide får rekrutteret frem-

#cHRisTian WaLdsTRøms 3 godE Råd oM NETVæRkSANAlySE

1. det væsentligste råd er, at virksomheder

skal stoppe med at tro på det sludder, der

bliver sagt om vidensdeling. Problemet er ikke

for lidt viden. vidensdeling og networking

skal ses i sammenhæng med virksomhedens

overordnede strategi, så det er de rigtige

medarbejdere, som taler sammen. et aktivt

netværk er ikke lig med et effektivt netværk.

2. Find ud af om ordet ’netværk’ er det rigtige

at bruge. For de fleste virksomheder dækker

det over noget, som de ikke rigtig ved, hvad

er. Ofte er ord som team eller grupper mere

passende og præcise. Faren er, at der ikke

findes nogen fælles forståelse, så folk arbejder

i forskellige retninger.

3. Lad være med at tro, at du kan overskue

din virksomhed som et netværk. Har du fx 100

ansatte, vil der være 4.950 mulige relationer

imellem dem. Og der vil givetvis være

overraskelser i, hvordan organisationen rent

faktisk ser ud.

Det er måden, vi gør det på. Uden vores særlige lyst til hver dag at yde en ekstra indsats ville Koldkærgård blot være endnu et konferencecenter. Men vi er mere end det! Vores holdning til service, vilje til at fi nde løsninger og fl eksibilitet, gør at du kan koncentrere dig om det, du egentlig skal, alt det andet tager vi os af.

Kun 15 minutter fra Århus centrum og alligevel i landlig idyl ligger vort moderne konferencecenter. Undervisningslokaler med alskens teknisk udstyr. Køkken som er inspireret af det gode danske køkken tilsat middelhavets krydderier. Og vor service er kendt for sin venlige og imødekommende stil.

Se mere på www.koldkaergaard.dk eller ring på tlf. 7020 8810. Det skulle glæde os at byde dig velkommen.

Med venlig hilsenKoldkærgård Konferencecenter

Steen BirlingDirektør

Du siger bare til, vi er her for dig!

11JP HumanResouRce03 2010vidensdeL ing sP iLder medarbeJderens t idJP HumanResouRce 02 2010

i ss sPOtter stJerner gennem samtaLer10

tidige efterfølgere til centrale poster.

KRæVER modIgE LEdERE

Christian Waldstrøm oplever, at virk-

somheder, der ønsker at foretage en

analyse af sine netværk, typisk be-

finder sig i to situationer. I den første

står virksomheden i et vadested, hvor

den har brug for at ryste posen og få

nye indspark, så der kommer andre

ting på dagsordenen. I den situation

er organisationen lydhør over for at

prøve en anderledes tilgang

Den anden situation – som er den

mest fremherskende – omfatter virk-

somheder, der står over for større

udfordringer som fx integration af

medarbejdere efter en fusion, flyt-

ning af medarbejdere til nye konto-

rer eller organisationsændringer efter

nedskæringer.

”De fleste begynder med at sige, at

de skal have en lille undersøgelse, der

egentlig blot skal dokumentere, at

afdeling A og B ikke vidensdeler til-

strækkeligt. Ofte viser det sig, at der

er masser af kommunikation mellem

de to. Men spørger man ind til, hvad

formålet egentlig er med vidensdelin-

gen i forhold til den overordnede stra-

tegi i virksomheden, findes der som

regel ikke et klart svar. Faktisk behø-

ver de to afdelinger måske slet ikke

vidensdele, og så er det kun godt, at

de ikke spilder hinandens tid.”

Christian Waldstrøm peger på, at

det som leder kræver et vist mod at

gennemføre en netværksanalyse. Man

skal nemlig ikke forvente at få svar

på de udfordringer, som analysen

peger på. Til gengæld vil røntgenbil-

ledet af organisationen afsløre alle

problemerne.

”Netværksanalysen giver ikke

svarene, men sætter fingeren på de

ømme punkter. Det er ikke givet på

forhånd, hvad analysen peger på i

sidste ende, fordi det er virksom-

hedens egne ansatte, som kommer

med svarene i undersøgelsen. Derfor

er det svært for ledelsen bagefter at

sige, at konsulenten har misforstå-

et virksomheden, hvis der kommer

et ubehageligt eller uventet resultat

ud af analysen. På den måde kræver

det mod at gennemføre en netværks-

analyse, for vi skal nok hjælpe med

at finde de rigtige svar, men ledelsen

skal selv tage ansvar for at implemen-

tere evt. ændringer og kommunikere

klart ud, hvad man så gør.”

#dET kAN EN NETVæRkS-ANAlySE foRTællE om en oRGanisaTion

- Hvem er de faktiske nøglepersoner i

organisationen?

- Hvad ville der ske med

kommunikationen, hvis fem

nøglemedarbejdere bliver

rekrutteret af en konkurrent?

- Hvad sker der, hvis en influenzaepidemi

rammer 15 procent af medarbejderne?

- Hvilke medarbejdere er bindeled, som du

ikke er klar over i det daglige arbejde?

#BLå BoG CHRiSTiAN WAldSTRøM

Christian Waldstrøm er cand.merc. og ph.d. og har siden 2000

beskæftiget sig indgående med netværk i mange afskygninger

som både forsker og konsulent og er i dag en af de førende danske

forskere inden for netværk og netværksanalyse. Han er ansat som

lektor på Handelshøjskolen, aarhus universitet. Christian Waldstrøm

er (med)forfatter til bøgerne ’Ledelse af netværk’ og ’Corporate

networking’. sidstnævnte er kåret som en af de bedste ledelsesbøger

i 2009 af både børsen og JP. derudover er han partner i unilyze

– danmarks førende konsulentfirma inden for organisatoriske

netværksanalyser.

“dE FLEsTE bEgyndER mEd AT sIgE, AT dE

sKAL HAVE En LILLE undERsøgELsE, dER

EgEnTLIg bLoT sKAL doKu-mEnTERE, AT

AFdELIng A og b IKKE VI-

dEnsdELER TILsTRæK-

KELIgT.”

Louise�øjHOTEL KOLDINGFJORD

Hotel Koldingfjord blev bygget i 1911 som Danmarks første julemærkesanatorium, men allerede i 1909 stod overlægeboligen Louisehøj færdig. Gennem sin 100-årige historie har det fi ne hus ført en omtumlet tilværelse, men efter en nænsom restaurering åbner Hotel Koldingfjord nu op for eksklusive rammer, som det bliver svært at fi nde magen til andre steder i Danmark. Her kan man være helt sig selv, også hvis fortrolighed og diskretion er vigtige parametre.

Der er investeret i det allerbedste, både når det gælder mødefaciliteter samt husets indretning og møblering. I stueetagen fi ndes en vinterstue, to stuer en suite samt herreværelse. Kælderen er indrettet med vinkælder og et ultimativt møderum, som gæsterne selv kan indrette efter behov.

ER DIN ANLEDNING NOGET GANSKE SÆRLIGT?

FRA OVERLÆGEBOLIG TIL UNIK PERLE

Fjordvej 154 · 6000 Kolding · Tlf. 7551 0000

www.koldingfjord.dk · www.louisehøj.dk

12 JP HumanResouRce 04 2009 i ss sPOtter stJerner gennem samtaLer

Efter 26 år i direktørstolen

regnede Arne Terp-Nielsen

ikke med, at der var noget i

virksomheden Abena, som

kunne overraske ham. Som søn af

tekst moRTen sTeen

abena ville flytte en afdeling til nye kontorer, og en netværksanalyse skulle hjælpe med at finde den bedste fordeling. det endte med en helt anden løsning end direktøren havde planlagt.

grundlæggeren havde han været med

fra begyndelsen og kendte hver en

afkrog og arbejdsgang i organisationen.

Troede han. Så fik Abena foretaget

en analyse af sit interne netværk i

forbindelse med en fysisk omrokering

af kontorlokalerne, og direktøren lærte

nyt om sin virksomhed. ”Vi sad som

sild i en tønde, så da en nabovirksomhed

flyttede fra bygningskomplekset og

efterlod nogle tomme lokaler, besluttede

vi os for at udvide kontorpladsen. De

nye lokaler lå kun 100 meter væk, men

udfordringen var at finde ud af, hvem

der nu skulle sidde i de nye kontorer.

Vi var allerede delt op i tre afdelinger,”

siger Arne Terp-Nielsen.

13JP HumanResouRce03 2010Jeg Havde sLet ikke tænkt På den Løsning

J e gh a v d e

s l e ti k k e

t æ n k tp å d e n l ø s n i n g

Mængden af information, som håndteres af en

personalefunktion, er stor og vokser ofte i takt med

virksomhedens fokusering på medarbejderne. At holde

styr på denne information og strukturere den, så den

anvendes optimalt, er ofte en udfordring. Med HR-

systemerne fra LESSOR A/S får du et let anvendeligt

værktøj til at lette administrationen.

Over 20.000 virksomheder har valgt os som leverandør.

Det stiller ekstra høje krav til, at vi hele tiden er på

forkant med udviklingen - og kundernes ønsker og

behov.

Gennem mere end 35 år har vi arbejdet inden for

samme kerneområder. Derfor råder vi over en stor

viden, som giver kunderne fuld valuta - med høj fokus

på at levere fremtidssikrede og professionelle løsninger.

Vi har systemer, som understøtter personalefunktionen

lige fra rekruttering over kompetenceudvikling og

uddannelse til håndtering af løn. Kontakt os for at høre

mere om, hvordan vi kan hjælpe jeres virksomhed med

at få bedre overblik over HR-funktionen.

Viden om løn

er lønsom viden

Prøv Lønskolen!

For kursusplan og

tilmelding se

www.lonskolen.dk

LESSOR A/S • Gydevang 46 • 3450 Allerød • Telefon 4816 6000 • Telefax 4816 6006 • www.lessor.dk

Personaleadministration - helt enkelt

Hans første tanke var at flytte hele

administrationen. Virksomheden

er opdelt i tre afdelinger – en

administrativ del, der omfatter

indkøb af råvarer, salg og bogholderi,

en teknisk afdeling, der står for

vedligeholdelse af maskineri og

programmering af de tekniske dele, og

til sidst selve produktionsafdelingen,

som styres af en gruppe værkførere.

Inden administrationen blev

flyttet, besluttede ledelsen sig for at

gennemføre en analyse af netværkene

i virksomheden sammen med Jens

Martinus Pedersen, Unilyse, for at sikre

sig, at det var den bedste løsning.

Det var det ikke, viste det sig.

”Administrationen har konstant

kontakt med produktionsafdelingen,

hvor de kommunikerer om

al den daglige drift. Hvis

indkøbsafdelingen kom for langt væk

fra produktionsdelen, ville vi tabe for

mange ting på gulvet,” fortæller Arne

Terp-Nielsen.

ALTERnATIV LøsnIng

Løsningen blev, at det kun er salgsaf-

delingen, som flytter til de nye loka-

ler. Samtidig besluttede ledelsen sig

for at bygge helt nye kontorer i selve

produktionsafdelingen, så værkfø-

rerne, den tekniske afdeling og dele

af administrationen kan komme

endnu tættere på hinanden.

”Netværksanalysen var en aha-

oplevelse for mig. Den viste, at vores

værkførere er så centrale, at de styrer

alt i virksomheden. Al kommunikation

kører gennem dem. Det havde jeg slet

ikke været klar over i det omfang.

I dag sidder de rent fysisk meget

yderligt placeret i forhold til de andre

afdelinger, så vi har besluttet os for at

flytte dem tættere sammen.”

Abena fremstiller bl.a. bleer til børn

og voksne. Produktionen foregår på

14 maskiner, der hver er 80 meter

lange. De er fuldautomatiske og står

for hele produktionsprocessen, hvor

råvarer puttes ind i den ene ende, og

det færdige produkt kommer ud i den

anden. En enkelt maskine producerer

600-700 bleer i minuttet.

Maskinerne kører i døgndrift, så det

er afgørende for virksomheden, at der

er et konstant flow i produktionen.

Derfor er kommunikationen mellem

produktionsafdelingen og den

administrative afdeling, som står for

logistik og indkøb af råvarer, så vigtig.

”Hvis en lastbil med råvarer

bliver forsinket, er det afgørende,

at produktionsafdelingen får det at

vide med det samme, så de kan nå

at omstille produktionen til et andet

produkt. Det er rigtig dyrt, når

maskinerne står stille,” forklarer Arne

Terp-Nielsen.

sVARPRocEnT På 90

Abena har 400 medarbejdere, hvoraf 70

er funktionæransatte, mens resten er

timelønnede. Netværksanalysen blev

#Gode Råd fRa ARNE TERP-NiElSEN

Hvis man er direktør i en organisation på

mere end 60-70 medarbejdere, kan man

ikke have styr på alting, selv om man tror

det. netværksanalysen har været et godt

værktøj til at se, hvem der er de vigtigste i

organisationen, og hvem der kommunikerer

med hvem. resultaterne er gode at

diskutere ud fra, så man ikke bare beslutter

sig på baggrund af mavefornemmelser.

Hos os har det betydet, at vi ikke lader

de eksisterende fysiske rammer være

afgørende for, hvordan vi indretter os. i

stedet for at vælge den billigste løsning

har vi valgt at investere i en ombygning.

På længere sigt tror jeg, at det kan give os

en besparelse, fordi 25 medarbejdere ikke

skal løbe 100 meter frem og tilbage mange

gange i løbet af en dag. det kan spare en del

arbejdstid.

14 15JP HumanResouRce 03 2010 Jeg Havde sLet ikke tænkt På den Løsning JP HumanResouRce03 2010Jeg Havde sLet ikke tænkt På den Løsning

foretaget blandt alle funktionærerne.

De modtog en mail fra direktøren,

hvorefter de i et elektronisk

spørgeskema skulle svare på, hvilke

kolleger de kommunikerede med –

både fagligt og socialt – og hvor ofte de

gjorde det. Svarprocenten lå på 90.

”En af de ting, som har jeg har

lært af netværksanalysen, er, at

medarbejderne ikke skal længere

end 30-40 meter væk fra hinanden,

før kommunikationen går tabt.

Tidligere har jeg ikke fokuseret nok på

afstanden, fordi jeg tænkte, at vi sidder

jo alle ved en computer og kan køre

kommunikationen over mail. Analysen

har vist, at det ikke er godt nok, og det

er en vigtig erfaring,” siger Arne Terp-

Nielsen.

Undersøgelsen har desuden haft

den effekt, at medarbejderne i

højere grad føler sig som en del af

beslutningsprocessen i forhold til

omrokeringerne.

”Der var nogen, som var lidt trætte

af, at de skulle flytte kontor. Nu har

vi fået dokumentation for, hvad

der er den bedste løsning, og det er

medarbejderne selv, som er kommet

med svaret.”

Arne Terp-Nielsen vil fremlægge

analyseresultater for de øvrige

direktører i koncernen, der også har

fabrikker i Sverige og Frankrig. Han

regner også med at gøre brug af dem

næste gang, der skal rokeres rundt på

medarbejdere i organisationen – også i

forhold til sin egen position.

”Analysen vil være i mine tanker

fremover. Min egen fysiske placering

vil også blive mere central, så jeg ikke

sidder i et hjørnekontor i yderkanten af

virksomheden. Det vil jeg helt sikkert

ændre på.”

”JEg HAR VæRET HER, sIdEn VI VAR

11 mEdARbEJdERE I PRoduKTIonEn – I

dAg ER VI 400 – så JEg KEndER LIdT TIL dET

HELE. dET FAscInERER mIg, AT dER ALLIgEVEL

ER TIng, som KAn oVERRAsKE mIg.”

abena-koncernen blev grundlagt i 1953

af Jens terp-nielsen. virksomheden, som

dengang hed sækko a/s, solgte hovedsageligt

jutesække til landbruget. i 1980 etablerede

sækko egen fabrik til produktion af bleer

og hygiejnebind under navnet bambo og

begyndte at eksportere til mere end 55 lande

over hele verden.

den familieejede virksomhed ændrede

i 2003 navn til abena og producerer et

bredt sortiment inden for emballage,

affaldssystemer, personlige værnemidler,

forbrugsstoffer, engangsartikler og

plejeprodukter.

samlet set er koncernen i dag repræsenteret

med egne selskaber i danmark, norge,

sverige, tyskland, Holland, Frankrig, england

og Polen. dertil kommer et stort antal

distributører i afrika, usa, Canada, asien,

australien og new Zealand samt i en række

europæiske lande.

kilde: abena

# HVem eR AbENA

illustrationen viser, hvordan medarbejderne (cirklerne) hos abena deler viden om nye idéer. Jo større

cirkel, desto flere kolleger bruger medarbejderen som sparringspartner. F.eks. er tre medarbejdere i

den ’blå’ afdeling i vid udstrækning vigtige, når det glæder kommunikation om nye ideer. til gengæld

deler kun fire medarbejdere fra den ’lilla’ afdeling viden om nye ideer med medarbejdere fra andre

afdelinger. analysen viser også, at fem medarbejdere står for 25 pct. af al kommunikation om idéer.

17JP HumanResouRce03 2010

Siden 1992 har Anne Prener en

gang om året haft medarbejdere i

sin afdeling i Novo Nordisk igen-

nem arbejdsklimaundersøgelser og

teambuilding. Men sidste år skul-

le det være anderledes. I april 2009

skulle hendes område, der arbejder

med at udvikle ny medicin til blø-

dere flytte til nye lokaler med åbent

kontorlandskab.

”Vi er et nyt område, der vokser

kraftigt, og selvom en del af med-

arbejderne blev ansat udefra, så

kom mange af dem fra andre afde-

linger i Novo Nordisk og var vant

til at arbejde med Novo Nordisk

diabetes-forretning. Så jeg tænk-

te, at vi trængte til at anskue tin-

gene på en ny måde. Novo Nordisk

er en virksomhed, der bygger meget

på relationer, og derfor var det op-

lagt med en netværksanalyse,” siger

Anne Prener, der er Vice President

for Hæmostaseudviklingsområdet i

Novo Nordisk.

Derfor besluttede hun at foretage

en netværksanalyse frem for de sæd-

vanlige spørgsmål i et spørgeskema,

som mange af medarbejderne alle-

rede havde set så mange gange.

”Klimaundersøgelserne og den

efterfølgende snak fungerer jo fint,

men jeg syntes, vi trængte til en ny

måde at kigge på hinanden på, og

hvordan vi kommunikerer og deler

viden med hinanden. Især når af-

delingen var ny, var det rart at have

noget at forholde sig til. Og med en

netværksanalyse får man et visuelt

billede af, hvordan kommunikatio-

nen og vidensdelingen foregår,” siger

Anne Prener.

FAgLIgT FoKus

Og netop det visuelle billede var hun

interesseret i frem for resultaterne

fra typiske arbejdsklimaundersøgel-

ser, hvor medarbejderne rater for-

skellige parametre og derfor giver re-

sultater i form af tal og gennemsnit.

Spørgsmålet i forbindelse med flyt-

ningen til de nye åbne kontorer fra de

sædvanlige cellekontorer var, om en

placering i projektgrupper på tværs

af baggrund og uddannelse ville give

den bedste interaktion, eller om det

var bedre for alle at sidde sammen

da novo nordisks kliniske udviklingsområde skulle flytte til nye lokaler, besluttede anne Prener at supplere de sædvanlige arbejdsklimaundersøgelser og teambuilding events med en netværksanalyse af afdelingens medarbejdere.

”vi trængte

til at anskue

tingene på en

ny måDe”

tekst maRie TRomBoRG foto pr

”v i trængte t iL at anskue t ingene På en ny måde”

# NyANSATTE oG eRfaRne

i januar 2008 blev anne Prener sat i

spidsen for et nyt område i novo nordisk.

det nye område arbejder med udvikling

af ny medicin til blødere, og adskiller sig

derfor fra resten af novo nordisk, som

primært laver medicin til diabetikere.

afdelingens 100 medarbejdere er en

blanding af medarbejdere, der tidligere

har arbejdet i andre afdelinger og helt

nyansatte.

Munkebjergvej 125 v 7100 Vejle v Tlf. +45 7642 8500 v info@munkebjerg.dk v munkebjerg.dk

MUNKEBJERG HOTEL RUMMER DET HELE...Hvad enten det drejer sig om små eller store arrangementer, VIP arrangementer, teambuilding med udendørs grill arrangementer, event dage, vin- eller ølsmagning, er du alti d sikret de perfekte rammer hos os.

Vi ti lbyder blandt andet:• 21 mødelokaler af varierende størrelse, bl.a. Munkebjergsalen

op ti l 700 personer• Eksklusivt Tree-Top konferencekoncept op ti l 20 deltagere• Avanceret AV-udstyr og trådløst internet i alle mødelokaler

og på samtlige værelser• Nyt og lækkert Fit & Relax område med swimming pool,

spabade, sauna, fi tness rum og meget mere

RUMMER DET HELE...Hvad enten det drejer sig om små eller store arrangementer, VIP

med de kolleger, der havde samme

uddannelse eller baggrund.

Netværksanalysen kunne gi-

ve Anne Prener et helt klart bil-

lede af hvem, der havde mest gavn

af at sidde sammen på en helt anden

måde, end en typisk klimaunder-

søgelse ville kunne. For sådan en

fortæller oftest intet om netværk og

vidensdeling.

Derfor gik hun med kyndig hjælp

og rådgivning fra konsulenterne

i Unilyze i gang med at udforme

spørgsmål om medarbejdernes net-

værk i hverdagen. Anne Prener valg-

te primært at fokusere på det faglige

netværk frem for det personlige.

”Jeg valgte at fokusere på det fag-

lige netværk, fordi vi er en ny afde-

ling med et miks af helt nyansatte

og medarbejdere, der har været her i

mange år. Jeg ville gerne fokusere på

at få de to grupper integreret og der-

ved udnytte al den viden, vi tilsam-

men havde,” siger Anne Prener.

bRugbART bILLEdE

En svarprocent på 93 fortalte, at det

ikke kun var hende, der syntes, det

kunne være sjovt med en ny og an-

den type arbejdsmiljøundersøgelse.

Samtidig gav den høje svarprocent

en vis tyngde til analysen.

”I vores situation var en netværks-

analyse det helt rigtige. Det første

billede, vi fik som resultat af analy-

sen, var et helt tæt garnnøgle, hvor

der var streger imellem stort set alle

medarbejdere på kryds og tværs.

Det var på én gang forvirrende og

betryggende at se, at de fleste har

kontakt med hinanden i en eller

anden form. Så lavede vi en mas-

se underanalyser, og de viste nogle

klare billeder,” siger Anne Prener og

fortsætter:

”Det gav et billede af hvilke med-

arbejdere, der kommunikerer med

hvem og om hvad. Og analysen viste

da også, at der foregår mest videns-

deling internt i projektgrupperne, så

derfor var det oplagt at placere grup-

perne sammen.”

18 19JP HumanResouRce 03 2010 ”v i trængte t iL at anskue t ingene På en ny måde” JP HumanResouRce03 2010”v i trængte t iL at anskue t ingene På en ny måde”

”noVo noRdIsK ER En VIRKsomHEd, dER byggER mEgET På RELATIonER, og dERFoR VAR dET oPLAgT mEd En nETVæRKsAnALysE.”

Samtidig gav netværksanalysen Anne Prener

og resten af afdelingens medarbejdere, som alle

fik lov at se analysen i anonymiseret form, en

viden om, at især én projektgruppe ikke havde

megen kontakt til de øvrige projekter.

”De sidder nu i midten af vores nye lokale,

og på den måde er de blevet mere integreret,”

siger Anne Prener, der også blev opmærksom

på, at de forskellige projektledere har et behov

for at vidensdele og netværke, som ikke bliver

fuldstændig naturligt opfyldt, når de i de nye

lokaler sidder med hver sin projektgruppe.

”Men jeg tror, at alene det, at vi (Anne Prener

selv samt pågældende medarbejdere red.) er

opmærksomme på behovet for vidensdeling,

sikrer, at det sker i højere grad i dagligdagen,”

vurderer Anne Prener.

Alt i alt har netværksanalysen været en god

start for den nye hæmostaseafdeling. Det har

sat fokus på share better practise, og medar-

bejderne har haft mange gode snakke om,

hvordan vidensdeling opnås bedst og mest

effektivt.

”Det eneste, jeg ville gøre om, er måske

at bruge mere tid til forberedelsen sam-

men med min ledelsesgruppe forud for

netværksanalysen. Jeg tror, vi kunne have

brugt svarene til langt flere ting, hvis vi in-

den havde gjort os helt klart, hvad vi ville

opnå, så spørgsmålene kunne være blevet dre-

jet i den retning. Så næste gang vi skal lave net-

værksanalyse i afdelingen, vil jeg sætte mere

tid af til forberedelsen. Men der bliver garante-

ret en næste gang,” siger Anne Prener.

# ANNE PRENERS 3 godE gRuNdE TiL aT få LaVeT en neTVæRKsanaLyse:

1. du får et billede af, hvordan i arbejder. normalt får man

altid tal eller en samtale at forholde sig til, men med et

konkret og visuelt billede appellerer man til noget andet.

Og det giver dig et andet ståsted for efterfølgende handling

og diskussion.

2. netværksanalysen giver dig mulighed for at lave alle de

analyser, du kan komme i tanke om. du får en meget bred

viden, som du kan krydse på alle tænkelige måder.

3. det vil inspirere medarbejderne, at man kigger på

tingene på en anden måde. det er ikke de samme

spørgsmål, som de har prøvet før – uanset om de har

været i din virksomhed eller et andet sted de sidste ti år.

”Jeg tør blive udfordret

af mit netværk”

T ragedien skete i juledage-

ne 2004. Arbejdstempoet

blandt medarbejderne hos

Unicef var tæt på stillestå-

ende, da møder, deadlines og ar-

bejdsrelaterede opgaver var skif-

tet ud med julegås og familiehygge.

Men med et bølgeslag kom tempoet

op i allerhøjeste gear, da en altøde-

læggende tsunami ramte Asien og

skabte en voldsom katastrofe.

I løbet af få dage blev generalse-

kretær Steen Andersen vidne til,

hvordan en naturkatastrofe satte

Unicef under voldsomt pres og ud-

stillede manglerne i organisationen.

”Masser af bidragydere ønskede

at hjælpe de nødstedte i Asien, og vi

fik meget travlt. Men vi var slet ikke

gearet til at imødekomme alle de

bidragydere, der ringede ind. Vores

It-systemer var for langsomme,

unicefs generalsekretær steen m. andersen dyrker sit netværk og bruger netværkets gode råd og idéer til at effektivisere og udfordre organisationen. Også selvom de velmente råd kræver store ændringer.

20 21JP HumanResouRce 03 2010 medarbeJderne skaL s ikre v irksOmHedens suCCes JP HumanResouRce03 2010“Jeg tør bL ive udFOrdret aF mit netværk”

tekst meTTe seimann simensen

foto jeppe carlsen

Højt til loftetNede på jorden

Bygholm Kursuscenter er ensbetydende med god stemning, god mad og ikke mindst god kvalitet til prisen

Bygholm Kursuscenter er den perfekte terapi for bymennesker eller stressede kontor-folk. Her – midt i den jyske natur – er der både fred og ro til fordybelse. De smukke og naturskønne omgivelser giver rig mulighed for aktiviteter for krop og sjæl; en tur i moti-onsrummet, en omgang boldspil i idrætshallen eller en arbejdsrelateret walk&talk i det jyske landskab? Alle muligheder er åbne – for både mødedeltagerne, kursisterne og de overnattende gæster … bymenneske eller ej!

Ude på landet – og stadigvæk tæt på byen Bygholm Kursuscenter tilbyder helt nye kursusfaciliteter, hvor der kan afholdes store som små arrangementer, op til ca. 350 personer. Stedet har 28 enkeltværelser med bad, toilet og trådløs netadgang. Desuden er der en hyggelig fælles opholdsstue med tekøk-ken, TV og internet adgang.

Jysk kvalitet – fra jord til bord Et ophold på Bygholm Kursuscenter er ensbetydende med et køkken, der tilbyder et godt og solidt måltid. Der er rigeligt – også til de meget sultne medarbejdere! Her serve-res hjemmelavet mad af friske råvarer. Køkkenpersonalet er veluddannet og kan des-uden tilberede maden efter kundernes personlige behov og ønsker.

Bygholm Kursuscenter er centralt placeret i Østjylland tæt ved E45. Med 3 km til Hor-sens er der også gode adgangsforhold med fly, tog og bus. Bussen stopper lige udenfor indgangen.

Bygholm KursuscenterHattingvej 49, 8700 HorsensTlf. 75 62 17 99www.bygholm.dk

22 JP HumanResouRce 03 2010 23JP HumanResouRce03 2010xxxxxxxxxxxxxxxx

og ventetiden i telefonen var me-

get lang, da vi hverken havde nok

personale eller de rette administra-

tive værktøjer. Rigtig mange fejl og

mangler dukkede op i disse uger,”

erindrer Steen Andersen.

Alligevel lykkedes det Unicef at

indsamle knap 40 mio. kr. på fire

uger. Noget nær det højeste beløb,

der er indsamlet i Danmark på så

kort tid til en enkelt sag.

nETVæRK sKAL AnALysEREs

Generalsekretæren brugte ikke tiden

på at sole sig i den danske indsam-

lingssucces. Han fik kendskab til

et konsulenthus, der kunne hjæl-

pe med at optimere processerne og

skabe bedre sammenhæng mellem

de forskellige afdelinger for at være

bedre rustet til næste katastrofe. IT-

systemtet blev udskiftet, de økono-

miske og administrative processer

blev optimeret, og konsulenterne

tydeliggjorde, hvor Unicef burde

sætte ind – også mellem de forskel-

lige afdelinger.

Generalsekretæren har derfor be-

sluttet at få analyseret det interne

netværk hos Unicef Danmark i lø-

bet af efteråret med hjælp fra ph.d.,

lektor og netværksekspert Christian

Waldstrøm fra Århus Universitet og

partner i firmaet Unilyze.

”Netværk har stor betydning for

en virksomhed som Unicef. Vi skal

skaffe så mange penge som mu-

ligt til fattige og nødlidende børn i

udviklingslandene, og derfor er

Q&AhVorfor er netVærk Vigtige?

netværk er vigtige, hvis man vil skabe fremdrift og udvikle sin organisation. det kan et

netværk hjælpe med, hvis man udnytter det rigtigt. netværket kan inspirere, komme med

gode idéer og input til de udfordringer, man står over for, og man kan selv bidrage til glæde for

andre.

hVornår mener du, at netVærk er effektiVe og brugbare?

når man investerer i sit netværk og plejer det, kan man få ekstremt meget nytte af det. men

det kræver altså, at man lægger tid i det, og at man er villig til at bidrage og tage imod. På

et tidspunkt foreslog en fra mit netværk, at jeg skulle tage kontakt til generalsekretæren for

Foreningen grønlandske børn, da jeg ytrede ønske om at gøre noget for børnene i grønland.

selvom vi som udgangspunkt er konkurrenter, har vi fået et rigtig godt samarbejde med gode

resultater. et samarbejde, der langt hurtigere blev en realitet på grund af mit netværk, som

arrangerede mødet, end hvis jeg selv skulle initiere det.

hVornår mener du ikke, at netVærk er effektiVe og brugbare?

når man bare går ind i netværk for netværkets skyld og for at få det på cv’et. man skal

investere i sit netværk og være villig til at give noget tilbage. man kan ikke forvente at få uden

at give noget igen.

Jeg har engang deltaget i et netværk med folk fra lignende stillinger som jeg, og det gav

masser af mening i begyndelsen. Jeg fik meget ud af netværket og følte også, at jeg kunne

bidrage en del. men efterhånden udvandede netværket sig, og da jeg ikke længere kunne se,

hvordan jeg skulle bidrage, og hvordan jeg fik noget igen, meldte jeg mig ud. Hvis ikke man kan

eller vil bidrage til netværket, er det bedre at melde fra.

hVad betyder det for unicef, at medarbejderne netVærker internt?

For det første medfører de interne netværk masser af idéer, inspiration og tiltag. vi får bl.a.

masser af idéer fra hinanden gennem vores online idékatalog, hvor vi uploader projekter,

undersøgelser og idéer til inspiration for hinanden. Jeg har oplevet, at danske projekter har

inspireret andre lande til lignende tiltag, og vi skeler naturligvis også til projekter udefra, som

er tilgængelige for os. der er ingen grund til at bruge tid og penge på at opfinde den dybe

tallerken, hvis den allerede er opfundet.

samtidig kan de interne netværk også afføde store besparelser. Hvis england f.eks. har

lavet en kampagne, som vi også kan bruge i danmark, kan vi spare masser af ressourcer

på udvikling osv., og vi sender årligt vores medarbejdere på interne workshops med

medarbejdere i lignende stillinger fra andre lande. medarbejderne kan på den måde netværke

og skabe fællesskab med lignende professionelle fra unicef i andre lande, og vi sparer samtidig

penge på dyre efteruddannelser.

# STEEN ANdERSENS 3 Gode Råd TiL neTVæRK

netværket, du indtræder i, skal være rele-

vant for din virksomhed eller for dig selv.

ellers ender du med at spilde din tid på alt

for lange kaffemøder uden indhold eller

afkast.

du skal være villig til at pleje dit netværk og

deltage seriøst i det. du skal investere din

tid i det og give noget af dig selv. netværk

er ikke envejskommunikation. For at få

noget må du også give noget.

engager dig i mange forskellige former

for netværk. der skal meget til for at blive

udfordret hele vejen rundt. et bestemt

netværk kan måske give dig en masse på

forretningsudvikling, mens et andet kan

give indblik i interessenter, som du ellers

ikke ville have adgang til.

”VI VAR sLET IKKE gEARET TIL AT

ImødEKommE ALLE dE bIdRAgydERE,

dER RIngEdE Ind.”

22 23JP HumanResouRce 03 2010 “Jeg tør bL ive udFOrdret aF mit netværk” JP HumanResouRce03 2010“Jeg tør bL ive udFOrdret aF mit netværk”

2503 2010 JP HumanResouRcemedarbeJderne skaL s ikre v irksOmHedens suCCes

det vigtigt, at vi kan optimere og ef-

fektivisere vores forretning. Når hr.

Jensen ringer ind og får fat i en med-

arbejder fra kundeservice eller salg,

fordi han har modtaget et brev, hvor

han måske ikke bryder sig om ord-

lyden eller ikke kan forstå, hvorfor

han har modtaget brevet, så er det

vigtigt, at vores medarbejder i den

anden ende af røret kan forklare hr.

Jensen, hvorfor vi har valgt at gøre,

som vi gør. Og det kan medarbej-

deren kun, hvis han har kontakt

med de personer, der har udformet

brevet,” siger Steen Andersen.

undERsøgELsER

KRæVER HAndLIng

Han håber, at analysen kan finde de

huller, som Unicef netværksmæs-

sigt bør udfylde for at effektivisere

og optimere organisationens res-

sourcer. Kontakten til Christian

Waldstrøm er opstået gennem Steen

Andersens eget netværk, nem-

lig gennem bestyrelsesmedlem af

Unicef og tidligere landsholdsmål-

mand i håndbold Christian Stadil.

”Jeg ved godt, at sådanne un-

dersøgelser ikke har nogen værdi,

hvis ikke man er villig til at fore-

tage de ændringer, der skal til for

at udfylde hullerne. Det er jeg vil-

lig til. Ellers ville jeg ikke lade mig

udfordre af mine netværk, og det

ville være fuldstændig ligegyldigt

at igangsætte netværksundersøgel-

sen,” siger generalsekretæren, som

har stået ved roret hos Unicef længe

nok til at se organisationen vok-

se kraftigt. For 10 år siden havde

Unicef 15 ansatte og en omsætning

på ca. 20 mio. kr. I dag har orga-

nisationen knap 50 beskæftigede i

Danmark og omsætter for 134 mio.

kr.

”Fordi vi har vækstet så me-

# faKTa oM uNiCEf

unicef er verdens største humanitære

børneorganisation og opererer i 156 lande

med udviklingsprojekter og nødhjælp. unicef

danmark beskæftiger knap 50 fuldtidsan-

satte samt hundredevis af frivillige.

i danmark indsamler unicef 134 mio. kr.

årligt, og 80 procent af donationerne gives

af privatpersoner, enten gennem faste

månedlige bidrag eller til akutte kriser som

naturkatastrofer, epidemier og hungersnød.

På verdensplan indsamlede unicef i 2009

mere end 18.722.000.000 kr. til dårligt

stillede og nødlidende børn. Heraf kom

5.270.000.000 kr. via midler indsamlet fra

private, virksomheder og fonde, mens resten

er frivillige beløb doneret af regeringer.

get, som vi har, kan jeg kun gisne

om, hvilke uformelle netværk, der

eksisterer på arbejdspladsen. En

netværksanalyse kan vise, hvilke

der findes, og forhåbentlig kan vi

forbinde de mere uformelle net-

værk med de formelle netværk,

så vi også strategisk kan anvende

vores ressourcer bedst muligt. Der

findes sikkert uudnyttede idéer og

inspiration i massevis i vores or-

ganisation. Selvom man til daglig

sidder i IT-afdelingen, kan man jo

godt have rigtig gode idéer til kom-

munikationen. Det skal vi udnytte

bedre,” siger Steen Andersen.

Find nyddannede med ASB Jobbank

Rekruttér nyuddannede med en kandaidatuddannelse inden for mange grene af økonomi, ledelse, kommunikation og erhvervssprog.

Slå stillingsopslaget op i vores online jobbank på www.jobbank.asb.dk

I ASB Jobbank kan du også finde studerende til praktik, studiejob og projekter.

Kontakt også karrierecenteret, hvis din virksomhed er interesset i at blive profileret som partner på ASB.

Vi glæder os til at høre fra dig!

Med venlig hilsenASB Karrierecenter

Kontakt os og hør mere om jeres muligheder på tlf: 8948 6762.

27JP HumanResouRce03 2010xxxxxxxxxxxxxxxx

Forandring er et vilkår!Køb dine bøger om ledelse til dig selv, din uddannelse eller virksomhed hos SAXO

Danmarks største internetboghandelwww.saxo.com

Tobias Dam HedeCoaching. Samtalekunst og ledelsesdisciplin”Denne bog bør ikke blot være et must for alle ledere og for alle coaches, men også for alle politikere og embedsmænd.” Ole Fogh Kirkeby

Kasper Edwards (red.) Lean og arbejdsmiljø - et dynamisk spændingsfelt

• Sikker og hurtig levering • Opret en firmakonto• Hold dig opdateret med SAXO´s nyhedsbrev

39900Din priS

46000Din priS

Forsendelse 19 kr. Der tages forbehold for trykfejl og udsolgte varer. Priserne gælder minimum frem til 10-09-2010

WWW.MEDIAMOVERS.DKBorgergade 2, 2 // 1300 København K // telefon 7022 2511 // info@mediamovers.dk

Vil du have bedre medarbejdere?

Er det vigtigt, at medarbejderne forstår jeres værdier 100%?

Kunne deres performance blive bare lidt bedre?

Har I et team, som ikke kommunikerer helt perfekt?

Så er MediaMovers banebrydende medie-workshop

lige det, I har brug for.

Under kyndig vejledning af nogle af Danmarks bedste mediefolk skal I arbejde som en redaktion og skabe et journalistik produkt. I bliver udsat for krævende idéudvikling og stramme deadlines. I skal træffe vigtige beslutninger hurtigt, og I skal gøre det sammen. I bliver knivskarpe på, hvordan I kan forbedre performance, integrere den nye strategi, udleve de nye værdier eller fremme kommunikationen blandt en gruppe medarbejdere. Og I får det hele samlet i et print- eller onlinemedie, som I kan tage med hjem til jeres virksomhed og bruge fremadrettet.

MediaMovers laver journalistiske løsninger for Danmarks største virksomheder, største organisationer og største medier. Magasinet, du sidder med i hånden, er for eksempel produceret af os.

Ring til Mette Simensen fra MediaMovers på 2223 5916 og hør, hvordan vi kan hjælpe jer med at skabe skarpere medarbejdere.

Læs mere på www.mediamovers.dk/workshop

28 JP HumanResouRce 03 2010 29JP HumanResouRce03 2010Færre L igegyLdige møderFærre L igegyLdige møder

F lere møder med færre

deltagere. Det var et

af resultaterne, da

Kragsbjergskolen satte fokus

på samarbejdskulturen og foretog en

analyse af medarbejdernes netværk.

Undersøgelsen har gjort skolen klogere

på, hvordan lærernes ressourcer kan

udnyttes bedre.

Med 550 elever, 57 lærere

og børnehaveklasseledere, 8

pædagoger, 2 pædagogmedhjælpere,

12 rengøringsmedarbejdere og 2

sekretærer er Kragsbjergskolen en stor

virksomhed. Det kræver mange møder

hver dag, når undervisningen skal

planlægges på skolen i Odense, og der

skal tages hånd om den pædagogiske

udvikling. For mange møder ifølge

netværksanalysen.

”Det viste sig, at relativt mange af de

møder, som blev holdt, ingen relation

havde til de ansattes primære opgave

– nemlig undervisningen. Hidtil har vi

siddet 50 lærere i et stort mødeforum og

snakket om noget, som en stor del ikke

lagde vægt på i forhold til deres daglige

arbejde. Derfor har der måske kun været

ti lærere, som deltog aktivt i en given

diskussion, mens resten følte, at det var

irrelevant,” fortæller Jan Beck-Larsen,

der er souschef på Kragsbjergskolen og

har været tovholder på undersøgelsen.

Derfor har skolen valgt at satse på

flere møder med færre deltagere. Så kan

den enkelte få lov til at tage stilling til,

om det er relevant for vedkommende at

deltage. Resultatet af netværksanalysen

betyder, at skolen har besluttet, at

tirsdag er fast mødedag, men det ligger

som udgangspunkt ikke fast, hvilke

møder lærerene skal deltage i.

”Der er jo ingen grund til, at en

overbygningslærer skal snakke

om indlæring i de små klasser.

Så er det måske mere relevant for

matematiklærerne at mødes i et mindre

forum,” siger Jan Beck-Larsen.

sTRuKTuREn FungERER

Undersøgelsen foregik på den måde,

at alle skolens lærere modtog en mail

med et online spørgeskema, som

de skulle udfylde. Det resulterede i

en svarprocent på 80. Det er ifølge

Unilyze, der stod bag undersøgelsen,

tilstrækkeligt til at analysere ud fra.

# ANAlySEN AfliVEdE MyTE om eLeVPLaneR

i folkeskolen er der blevet talt meget om elevplaner, som vi ifølge loven skal udfylde en gang

om året. de fylder rigtig meget for lærerne den ene gang om året, hvor de skal udarbejde pla-

nerne. men vi kunne se på vores undersøgelse, at det primært var en psykisk belastning, fordi

planerne ikke optog tid i dagligdagen. til gengæld virkede elevplanerne som et dumt stykke

arbejde, når de kun blev hevet frem en gang om året. de skulle enten skæres helt væk eller

gøres vigtige i forhold til den enkelte elevs udvikling. vi må ikke skære dem væk, så derfor har

vi besluttet at ændre vores målsætning, så planerne skal bruges løbende i samarbejde med

elverne og revideres hver måned. det handler om at finde mening i de opgaver, som man be-

skæftiger med. Hvis de ikke er en del af det daglige arbejde, virker det meningsløst at udfylde

dem en gang om året.

en netværksanalyse med fokus på samarbejdskulturen betyder, at lærerne på kragsbjergskolen i Odense kun deltager i møder, som direkte vedkommer dem. det betyder flere, men også mere relevante møder på skolen.tekst moRTen sTeen foto KRaGsBJeRGsKoLen

Netværksanalyser er sårbare overfor

lave svarprocenter, da der ikke er

mulighed for at kortlægge relationer, for

de manglende besvarelser.

Som led i fokusset på

samarbejdskulturen har analysen også

kortlagt netværket for skolens vejledere

og deres rolle, når de skal understøtte

den pædagogisk udvikling.

Kragsbjergskolen har en målsætning

om at være en såkaldt lærende

organisation. Derfor har skolen en

række vejledere, der har ansvaret for at

støtte lærerenes pædagogiske udvikling.

”Vi har arbejdet mange år med

en vejlederkultur, der fokuserer på,

hvordan man lærer videre fra en

medarbejder til en anden. Skolen har

uddannet en række ressourcepersoner,

kaldet vejledere, som har til opgave

at viderebringe nye pædagogiske

strømninger og hjælpe folk med at

rykke sig som lærere. De personer

skulle gerne være centralt placeret i

vores organisation,” forklarer Jan Beck-

Larsen.

Derfor ville Kragsbjergskolen bruge

analysen til at undersøge vejledernes

placering i lærernes netværk, og

grundlæggende tegnede den et positivt

billede af samarbejdet.

”Det var rart at se, at vejlederne er

efterspurgte i netværket. Vores skole er

inddelt i tre afdelinger med indskoling,

mellemtrin og udskoling, og vi kunne

konstatere, at alle afdelinger har

ressourcepersoner, som de henvender

sig til,” siger Jan Beck-Larsen.

FoKus På nyE mEdARbEJdERE

Som arbejdsplads er integrationen

af nye medarbejdere et vigtigt

fokusområde på Kragsbjergskolen.

Netværksanalysen blev derfor også

brugt til at undersøge, om nye ansatte

var i stand til hurtigt at danne et

netværk.

Ved skoleårets begyndelse i august

tiltrådte fire nye medarbejdere på

Kragsbjergskolen. De havde således

kun været ansat en måned, da

netværksanalysen blev gennemført i

september sidste år.

”Vi plejer at sige, at vi er gode til at

modtage og integrere nye kolleger, og

i analysen kunne vi heldigvis se, at

de nye hver især havde 6-7-8 stærke

relationer til andre personer, som

også henviste til dem i netværket. De

nye var selvfølgelig ikke centrale i

organisationen, men de havde allerede

fået god kontakt til kollegerne,”

fortæller Jan Beck-Larsen.

For at sætte fokus på integrationen

30 JP HumanResouRce 03 2010

# 3 godE Råd fRA JAN bECk-lARSEN om neTVæRKsanaLyse

1. de indledende knæbøjninger er meget vigtige. Jeg vil anbefale,

at man tager sig god tid til at finde ud af de konkrete problem-

stillinger, som man ønsker at få svar på. man kan faktisk bruge

analysen til at få svar på meget specifikke spørgsmål, hvis man

ved præcist, hvad man ønsker at vide.

2. det er vigtigt at få snakket igennem, hvorvidt undersøgelsen

skal være anonym. det er min oplevelse, at analysen vil være mere

værd, hvis der er navn på. derfor vil jeg anbefale, at man får en

ekspert til at komme ud og forklare perspektiverne for analysen,

inden man går i gang. vi gjorde det efterfølgende, og det er mit

indtryk, at folk syntes, at det lød spændende. der ligger meget

energi i at gøre deltagerne interesserede i undersøgelsen.

3. man skal huske på, at undersøgelsen er værdineutral. det er

ikke folks egen skyld, hvis de ligger i periferien af diagrammet.

det kan skyldes nogle ting, som de ikke har indflydelse på. det

erfarede vi i forbindelse med tre lærere, der ikke havde så meget

kontakt med de øvrige lærere på deres årgang, så de manglede de

daglige opdateringer. vi fandt ud af, at det skyldtes deres fysiske

placering, hvor klasseværelserne lå de forkerte steder på skolen,

placeret væk fra de andre på årgangen.

blev de nye medarbejdere markeret med en særskilt farve

i analysen, så deres relationer til kollegerne var tydelige.

Undersøgelsen var anonymiseret, så navnene på de enkelte

lærere ikke fremgik af netværksdiagrammet. Det var

en bevidst beslutning, da analysen siden skulle bruges i

forskningsøjemed, men næste gang skolen vil analysere

sine netværk, tror Jan Beck-Larsen ikke, at det skal være

anonymt.

”Jeg er sikker på, at der findes nogle problemstillinger,

som vi ikke har kunnet få øje på, fordi der ikke er navne på

koordinaterne i diagrammet. Den enkelte skal kunne se,

hvad netværket betyder for vedkommende.”

ET godT oVERbLIK

Netværksanalysen har ikke kun været brugbar i forhold

til at finde ud af, hvor Kragsbjergskolen kunne forbedre

samarbejdskulturen. Den er ifølge Jan Beck-Larsen et godt

ledelsesværktøj.

”Analysen bekræftede, at vi har haft et godt mentalt billede

af, hvor medarbejderne, vejlederne og vi som ledelse er

placeret i organisationen. Det er godt at vide, for så behøver

man som leder ikke bekymre sig over, om der er brug for at

gøre en særindsats på de områder. Så kan vi lægge det lidt

væk og koncentrere os om nogle andre udfordringer.”

30 JP HumanResouRce 03 2010 Færre L igegyLdige møder

”AnALysEn VIsTE sIg, AT RELATIVT mAngE

AF dE mødER, som bLEV HoLdT, IngEn

RELATIon HAVdE TIL dE AnsATTEs PRImæRE

oPgAVE – nEmLIg undERVIsnIngEn.”

JP Jobpakker kan målrette din rekruttering – landsdækkende

JP JobOnline 150.000 eksponeringer på jp.dk eller 100.000

eksponeringer på epn.dk Geosegmentering Op til 4 uger på jobzonen.dk Joblink på jp.dk Pris: 12.000,-

Vil du vide mere om stillingsannoncering i Danmarks førende mediehus, så kontakt venligst JP Jobcenter på tlf. 8738 3683 eller send os en mail på job@jp.dk. Du kan også læse mere på jpannonce.dk/job.

Landsdækkende onlineannoncering– giver et hav af muligheder

Topbanner: 960×200

Artikelbanner: 300×250

DirektørSOUSCHEF

KØ

RE

LÆ

RE

R

KO

KSalgskoordinator BYGGELEDER

projektchef

Bu

sin

ess

C

on

tro

ller

Online annoncering.indd 1 23-08-2010 09:05:30

32 JP HumanResouRce 03 2010 xxxxxxxxxxxxxxxx

Joachim Boldsen har altid været lidt kræsen, når han skulle vælge hold. Han slog dog straks til, da han fik Lease-a-Stars® fordelagtige tilbud om at Flex-Lease en helt ny Mercedes. Hos os kunne han vælge en periode fra 6 til 60 måneder, som det passede ham, og efter endt leasingperiode kan han skifte til den nyeste model eller en helt

anden modelklasse. Ved Flex-Leasing er der INGEN førstegangsydelser. Man betaler en fast månedlig total pris, der inkluderer alle afgifter, forsikringer og service. Man kan Flex-Lease alle mo deller fra den kompakte smart® til den eksklusive nye E-klasse Coupe. Lease-a-Star® er nøglen til frihed og en ny Mercedes én gang om året.

Læs mere på www.lease-a-star.dk, mail til info@lease-a-star.dk eller ring til os på tlf. 7634 7800.

Vi har sikret Boldsen en plads på stjerneholdet

Rechnitzer.dk