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MBA EM GESTÃO E ESTRATÉGIA EMPRESARIAL
JOSÉ HENRIQUE ROBERTO
A IMPORTÂNCIA DA SINERGIA ENTRE A LOGÍSTICA E A
PRODUÇÃO COMO DIFERENCIAL ESTRATÉGICO DAS
ORGANIZAÇÕES
Londrina 2011
JOSÉ HENRIQUE ROBERTO
A IMPORTÂNCIA DA SINERGIA ENTRE A LOGÍSTICA E A
PRODUÇÃO COMO DIFERENCIAL ESTRATÉGICO DAS
ORGANIZAÇÕES
Monografia apresentada ao Curso de Especialização MBA em Gestão e Estratégia Empresarial Centro Universitário Filadélfia - UNIFIL como requisito para obtenção do título de especialista. Orientador: Prof. Ms. André Rogério Berto.
Londrina 2011
JOSÉ HENRIQUE ROBERTO
A IMPORTÂNCIA DA SINERGIA ENTRE A LOGÍSTICA E A
PRODUÇÃO COMO DIFERENCIAL ESTRATÉGICO DAS
ORGANIZAÇÕES
Monografia apresentada ao Curso de Especialização MBA em Gestão e Estratégia Empresarial Centro Universitário Filadélfia – UNIFIL, como requisito para obtenção do título de especialista.
Aprovado em ________/___________/__________
________________________________________ Prof. Ms. André Rogério Berto, Mestre.
Centro Universitário Filadélfia
________________________________________ Centro Universitário Filadélfia
Dedico a meus filhos, esposa e principalmente a minha mãe, que apesar de não possuir o mínimo de estudo mostrar que o mais importante na vida é ser honesto e perseverante.
AGRADECIMENTOS
Agradeço primeiramente a Deus por ter me proporcionado condições de realizar
mais uma etapa de um sonho.
A minha família, meu filho Gabriel, Murilo e minha esposa Valquiria pela paciência
durante esse período de estudo.
Agradeço também ao meu orientador Prof. André pelo apoio durante a pesquisa.
ROBERTO, José Henrique. A Importância da Sinergia entre a Logística e a Produção como Diferencial Estratégico das Organizações. 2011. 65p. Monografia (Especialização em MBA em Gestão e Estratégia Empresarial) - Centro Universitário Filadélfia, Londrina, 2011.
RESUMO
Surgido desde a década de 60 o planejamento estratégico nos dias atuais vem sendo considerado um fator importante para a sobrevivência das organizações no mercado de produtos ou serviços. Dessa forma as organizações buscam implantar em seus processos de produção, algo que sirva de diferencial e que possa satisfazer as necessidades dos consumidores. Assim a sinergia entre a logística e a produção da organização passou a ser algo que pode proporcionar tanto vantagem competitiva devido a maior capacidade de produção e maior rapidez na entrega ou devido a redução de estoques e matéria-prima que são utilizadas no processo, o que proporciona que a organização disponibilize menor quantidade de capital para adquirir. Um outro fator de grande importância foi à introdução da tecnologia nas organizações que possibilitou a integração de todos os departamentos e uma melhor relação com os fornecedores e clientes. Todo o processo de gestão teve um avanço a partir do surgimento do (Supply Chain Management) Gestão da Cadeia de Suprimentos que possibilitou integrar departamentos como vendas, produção, logística, Almoxarifado. Assim organizações visualizam que estar a frente na produção e na entrega e satisfação do cliente pode ser um diferencial competitivo.
Palavras-chave: Logística. Produção. Planejamento Estratégico.
ROBERTO, José Henrique. The Importance of Synergy Logistics and Production as a Differential Strategic Organizations. 2011. 65f. Monograph (Specialization in MBA in Management and Business Strategy) - Centro Universitário Filadélfia, Londrina, 2011.
ABSTRACT
Arisen since the 1960s, the strategic planning in the current days has been considered an important factor for the survival of the organizations in the market for products or services. This way the organizations seek to implement in their production processes, something that will serve as differential and which can satisfy the needs of consumers.
Palavras-chave: Logística. Produção. Planejamento Estratégico.
LISTA DE ILUSTRAÇÕES
Figura 01 – Desenvolvimento Estratégico ................................................................ 17
Figura 02 – Armazenagem ....................................................................................... 31
Figura 03 – Centro de Distribuição ........................................................................... 34
Gráfico 01 – Nível de organizações que possuem Planejamento Estratégico ......... 45
Gráfico 02 – Participação dos níveis no Planejamento Estratégico ......................... 46
Gráfico 03 – Retorno do Planejamento Estratégico ................................................. 47
Gráfico 04 – Nível de Planejamento de Produção .................................................... 48
Gráfico 05 – Retorno da Informatização da organização ......................................... 49
Gráfico 06 – Visão da qualidade dos produtos e serviços ........................................ 50
Gráfico 07 – Sistema de logística próprio ................................................................. 51
Gráfico 08 – Sistema de Gestão de Estoque ........................................................... 52
Gráfico 09 – Sistema de armazenamento ................................................................ 53
Gráfico 10 – Envolvimento dos departamentos ........................................................ 54
Gráfico 11 – Comercial/ Produção ........................................................................... 55
Gráfico 12 – Planejamento de produção .................................................................. 56
Gráfico 13 – Gestão da Cadeia de Suprimentos ...................................................... 57
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO ....................................................................................................... 10
2 JUSTIFICATIVA ..................................................................................................... 11
3 OBJETIVOS ........................................................................................................... 12
3.1 Objetivo Geral ..................................................................................................... 12
3.2 Objetivos Específicos .......................................................................................... 12
4 A IMPORTÂNCIA DA SINEGIA ENTRE A LOGÍSTICA E A PRODUÇÃO COMO
DIFERENCIAL ESTRATÉGICO DAS ORGANIZAÇÕES .......................................... 13
4.1 Administração ...................................................................................................... 13
4.2 Estratégia ............................................................................................................ 13
4.3 Administração Estratégica ................................................................................... 14
4.3.1 Benefícios da Administração Estratégica ......................................................... 15
4.4 Modelo de Gestão ............................................................................................... 17
4.5 Planejamento Estratégico .................................................................................... 18
4.5.1 Estratégia de Negócios .................................................................................... 18
4.6 Administração da Produção ................................................................................ 20
4.6.1 Objetivos da Administração da Produção ......................................................... 23
5 LOGÍSTICA ............................................................................................................ 24
5.1 Logística Empresarial .......................................................................................... 24
5.2 Logística Integrada .............................................................................................. 26
5.2.1 Logística e a Cadeia de Abastecimento ........................................................... 27
5.2.1.1 Características da cadeia de abastecimento integrado ................................. 28
5.3 Transporte na Estratégia Logística ...................................................................... 29
5.4 Armazenagem ..................................................................................................... 30
5.4.1 Centros de Distribuição Avançados ................................................................. 33
5.5 Logística Reversa ................................................................................................ 34
5.6 Logística e o Planejamento Integrado de Vendas e Operações .......................... 35
6 PRODUÇÃO ........................................................................................................... 36
6.1 Funções Gerenciais na Administração da Produção ........................................... 36
6.2 Tipos de Sistemas de Produção .......................................................................... 38
6.3 Engenharia da Produção ..................................................................................... 38
6.4 Supply Chain Management ................................................................................. 39
7 GESTÃO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS E LOGÍSTICA .................................... 42
8 METODOLOGIA ..................................................................................................... 43
8.1 PESQUISA DE CAMPO ...................................................................................... 43
8.2 Universo .............................................................................................................. 43
8.3 Amostra ............................................................................................................... 44
8.4 Delimitação .......................................................................................................... 44
8.5 Limitação ............................................................................................................. 44
8.6 Taxa de Retorno .................................................................................................. 44
9 CONCLUSÃO DA PESQUISA APLICADA ............................................................. 58
10 CONSIDERAÇÕES FINAIS ................................................................................. 59
REFERÊNCIAS ......................................................................................................... 60
APÊNDICE ................................................................................................................ 62
APÊNDICE – Questionário ........................................................................................ 63
10
1 INTRODUÇÃO
Atualmente com produtos e serviços que possuem a mesma qualidade as
organizações busca criar novas formas de diferencial sobre os demais concorrentes,
conseguindo uma forma de buscar uma sobrevivência no mercado competitivo. Uma
das principais formas esta baseado na construção de um bom planejamento
estratégico que busque agregar a logística e a produção da organização, e que
esteja vinculada a gestão industrial e a satisfação do cliente final.
Este planejamento estratégico feito de forma adequado tende a trazer
retorno positivo a organização, pois todos os materiais, insumos e o próprio
maquinário da organização podem ser utilizados de forma adequada, evitando a
ociosidade dos mesmos.
Todo processo produtivo de uma organização tem inicio a partir do contato
do cliente que emite um pedido, diante disto surge toda a logística da organização
envolvendo todos os departamentos antes mesmo que tal pedido entre no processo
de produção ou execução no caso de organizações que prestam serviços.
A logística adequada é responsável pela execução do processo no tempo
hábil, na economia pela utilização de insumos que estão à disposição no momento
adequado, pela entrega ao cliente no prazo acertado e principalmente nos dias
atuais pelo retorno do produto após a sua utilização ou de seus resíduos.
A produção por sua vez quando possui um suporte adequado de todo
planejamento tende a possuir maquinários adequados e mão de obra especializada
que busca evitar ociosidade no processo e principalmente reprocesso, já que tal
problema é responsável pelo atraso na entrega e por reclamações efetuadas por
clientes.
11
2 JUSTIFICATIVA
A finalidade deste trabalho é demonstrar que organizações que buscam
agregar de forma estratégica a logística e a produção ou prestação de serviço, tende
a ter um maior retorno de mercado, pois a gestão industrial adequada tende a
reduzir os custos embutidos no processo produtivo, possibilitando uma maior
rentabilidade no processo, uma maior satisfação de seus clientes e uma menor
necessidade de investimento em insumos e matéria-prima que ficam ociosos no
estoque físico da organização.
Com isso o processo de produção ou mesmo o de prestação de serviço tende
a ficar menos oneroso, possibilitando que as organizações possam ter maior poder
de concorrência frente a um mercado competitivo que nos dias atuais dependendo
do tipo de setor em que a mesma está embutida sofre influências fortes de
organizações de outros países.
Um outro fator importante com esta sinergia é a diminuição de estoques de
matéria-prima e de grandes locais para o armazenamento e manuseio de todos
esses materiais, e de pessoas que façam todo o gerenciamento dos mesmos.
12
3 OBJETIVOS
3.1 Objetivo Geral
Este trabalho visa demonstrar a importância da sinergia entre a logística e a
produção como diferencial estratégico das organizações.
3.2 Objetivos Específicos
pesquisar teorias sobre logística, produção, planejamento estratégico;
demonstrar a importância da logística de uma organização diante de seu
planejamento estratégico;
buscar demonstrar a importância da produção de uma organização diante
de seu planejamento estratégico;
identificar qual a visão que as organizações possuem em relação aos
temas diante de seus processos;
13
4 A IMPORTÂNCIA DA SINEGIA ENTRE A LOGÍSTICA E A PRODUÇÃO COMO
DIFERENCIAL ESTRATÉGICO DAS ORGANIZAÇÕES
4.1 Administração
Administração é um sistema estruturado e intuitivo que consolida um conjunto de princípios, normas e funções para alavancar, harmoniosamente, o processo de planejamento de situações futuras desejadas e seu posterior controle de eficiência e produtividade, bem como a organização e a direção dos recursos empresariais para os resultados esperados, com a minimização dos conflitos interpessoais (OLIVEIRA, 2007, p. 4).
O mesmo autor mostra que administração pode ser tratada como arte e
ciência, e que a mesma tem evoluído em grande escala desde os primórdios na
década de 1910. As maiores evoluções da administração estão vinculadas ao inicio
de sua existência, sendo que nos dias atuais alguns aprimoramentos estão sendo
executados em suas abordagens, principalmente no que se diz respeito ao
planejamento estratégico. A administração se caracteriza como uma tecnologia que
está em constante evolução e que as empresas que não estiverem preparadas
provavelmente serão perdedoras no mercado competitivo.
4.2 Estratégia
“Estratégia é definida como o caminho, ou maneira, ou ação estabelecida e
adequada para alcançar os resultados da empresa, representados por seus
objetivos, desafios e metas” (OLIVEIRA, 2007, p. 5).
“Estratégia é a arte de planejar e executar movimentos e operações visando
alcançar ou manter posições relativas e potenciais favoráveis a futuras ações táticas
sobre determinados objetivos”. (Disponível em: http://www.strategia.com.br. Acesso
em: 30 jul. 2011).
O mesmo site aborda que a estratégia busca explorar as condições
favoráveis a fim de alcançarem determinados objetivos, e que a mesma deve conter
14
algumas características em sua constituição para que haja o controle sobre aquilo
que está sendo desejado. Características como as abordados a seguir:
deve basear no resultado da análise do ambiente.
deve criar vantagem competitiva.
deve ser viável e compatível com os recursos.
deve ser coerente entre si.
deve buscar o compromisso das pessoas envolvidas.
deve ter grau de risco limitado a organização.
deve ser fundamentada nos princípios da organização.
deve ser criativa e inovadora.
Alem de todas as características apresentadas a organização deve buscar
combinar as oportunidades e forças como também as ameaças e forças para que
possa verificar o grau de impacto que qualquer estratégia que venha a ser
implementada possa trazer.
4.3 Administração Estratégica
Administração estratégica é uma administração do futuro que, de forma estruturada, sistêmica e intuitiva, consolida um conjunto de princípios, normas e funções para alavancar, harmoniosamente, o processo de planejamento da situação futura desejada da empresa como um todo e seu posterior controle perante os fatores ambientais, bem como a organização e a direção dos recursos empresariais de forma otimizada com a realidade ambiental, com a maximização das relações interpessoais. (OLIVEIRA, 2007, p.6).
“Administração estratégica é definida como um processo contínuo e
interativo que visa manter uma organização como um conjunto apropriadamente
integrado em seu ambiente” (CERTO, 1993, p. 6).
O mesmo autor aborda que a administração estratégica depende de uma
série de etapas que devem ser identificadas e postas em prática nas organizações,
podem ser definidas como: realização de uma análise do ambiente, estabelecimento
da diretriz da organização, formulação e implementação da estratégia organizacional
e exercício do controle estratégico. Todos esses conceitos servem para que uma
organização possa dedicar-se integralmente nos seus propósitos, já que os
15
ambientes organizacionais mudam constantemente e forçam as organizações a se
adequarem a essas mudanças de forma a assegurar os seus propósitos. Tais
propósitos muitas vezes podem ser tomados pelo presidente da organização, mas
uma organização bem sucedida é conhecida como aquela onde o presidente busca
envolver o máximo de pessoas de diversas áreas.
Na maioria das vezes a estratégia da organização pode ser aplicado e
hierarquizado dependendo de sua missão, objetivos, estratégias e táticas de acordo
principalmente com a definição feita pela alta cúpula. A administração estratégica é
considerada como uma administração do futuro, já que possui uma atuação que se
desenvolve nos dois sentidos para os fatores ambientais que estão em constante
mutação e são incontroláveis as organizações.
4.3.1 Benefícios da Administração Estratégica
Segundo Certo (1993, p. 9) uma organização pode obter diversos benefícios
quando colocam em prática estratégias adequadas, entre eles uns dos mais
importantes é o retorno financeiro, outro não menos importante é o
comprometimento dos membros da organização em projetos de longo prazo. Por
outro lado uma administração estratégica mal concebida pode colocar em risco todo
o projeto, produtos ou serviços desenvolvidos por uma organização.
Nos dias atuais é cada vez maior o número de organizações que buscam
agregar ao processo produtivo um diferencial que possa trazer de alguma forma um
retorno principalmente financeiro, e que seja algo que possa durar longo prazo.
A seguir apresenta-se a tabela “Administração Estratégica”.
ÀREAS BENEFÍCIOS
Materiais e Patrimônios
Acerto no layout da organização proporcionando uma economia em relação a funcionários, um melhor aproveitamento das instalações e uma melhor projeção para crescimento devido à flexibilidade, demonstração de preocupação com o meio ambiente.
Rh Melhores condições de contratar profissionais qualificados, devido à existência de um objetivo específico, e o desenvolvimento dos colaboradores inseridos na organização utilizando para isso cursos internos ou profissionais externos.
Finanças Maior economia no processo geral da organização devido à existência de uma visão futura, que busca envolver todas as áreas e dessa forma utilizar os recursos em projetos realmente necessários.
16
Mkt Desenvolvimento de produtos com qualidade e aceitação no mercado consumidor, utilizando pesquisas como fontes de necessidade da sociedade para o surgimento de novos produtos.
Produção Menor ociosidade da produção com maior retorno de rentabilidade, menor descarte de produtos utilizando como fonte a qualidade total, utilização da tecnologia como parceria objetivando ganho de competitividade
Fonte: Roberto, 2011
Quadro 1 - Os Benefícios da Administração Estratégica
Segundo Oliveira (2007, p. 11) a administração estratégica quando bem
implementada e desenvolvida pode proporcionar as organizações diversos
benefícios, sendo os mesmos a curto, médio ou longo prazo, de acordo com a
situação e a realidade de cada organização. Entre os benefícios que o mesmo autor
aborda podem ser destacados:
modelo de gestão mais simples, flexível e sustentado o que pode
proporcionar a aproximação dos diversos itens do processo, ou seja, os
dados, informação, decisão, ação, avaliação e retro alimentação, pois se
considera que o indivíduo seja o foco principal do processo decisório.
identificação facilitada das capacitações e incapacitações dos
profissionais da organização, utilizando para isso análises e debates onde
se busca identificar na tarefa e em tempo real as capacitações,
conhecimentos, habilidades decisórias e operacionais de cada indivíduo.
consolidação de postura da atuação empresarial voltada para as
necessidades e expectativas do mercado, utilizando pesquisas de
mercado adequadas, visualizando se o cenário externo está vinculado
com a realidade interna da organização.
melhoria nos níveis de motivação, comprometimento, produtividade e
qualidade das organizações, oferecendo dessa forma a cada funcionário
visualizar o seu real papel atual e futuro e servindo como referência para
novos profissionais.
incremento na amplitude de atuação e no resultados das organizações,
utilizando a administração estratégica que possui uma maior abrangência,
O mesmo autor aborda que todos esses benefícios para serem obtidos
devem seguir algumas premissas importantes como ter uma competência
estratégica, possuir uma abordagem ampla e integrada, tratar a administração
estratégica como um processo contínuo, buscar desenvolver trabalhos em equipes
17
principalmente multidisciplinares e buscar aplicar na organização os principais
acertos de seus concorrentes.
4.4 Modelo de Gestão
Fonte: Oliveira (2007, p. 25).
Figura 1 - Desenvolvimento Estratégico
Modelo de gestão é o processo estruturado, interativo e consolidado de desenvolver e operacionalizar as atividades – estratégicas, táticas e operacionais – de planejamento, organização, direção e controle dos resultados, bem como do processo de mudança planejada, visando ao crescimento e ao desenvolvimento sustentado da empresa (OLIVEIRA, 2007, p. 25).
Convergindo com o autor pode se dizer que o modelo de gestão utilizado
pelas organizações pode ter a mesma base, mesmo assim aquilo que é utilizado em
uma organização pode não vir a dar certo em uma outra. Por outro lado existe a
necessidade de um planejamento estratégico que serve como um direcionador para
a organização, a organização estratégica que busca aperfeiçoar a alocação dos
recursos da empresa, a direção estratégica que serve para supervisionar os
recursos alocados, o controle estratégico que busca acompanhar e avaliar em tempo
real os resultados do planejamento estratégico da organização deve fazer parte de
qualquer tipo de gestão que busque o equilíbrio para o sucesso da organização.
REAVALIAÇÃO
PLANEJAMENTO
ESTRATÉGICO
ORGANIZAÇÃO
ESTRATÉGICA
DIREÇÃO
ESTRATÉGICA
CONTROLE
ESTRATÉGICO
18
Dessa forma as organizações devem criar um cenário interno e externo que
demonstrem as todas as pessoas envolvidas que a mesma possui um diferencial em
seu modelo de gestão e que pode trazer como resultado a qualidade total da
administração estratégica.
Qualidade total da administração estratégica é tudo que se faz em termos de planejamento estratégico, organização estratégica, direção estratégica, controle estratégico e desenvolvimento estratégico, ao longo de um modelo de gestão, para garantir ao cliente-empresa e, consequentemente, a todos os outros clientes envolvidos dentro e fora da empresa exatamente aquilo que desejam, em termos de aspectos intrínsecos, rastreados, de custos e de atendimento das expectativas (OLIVEIRA, 2007, p. 37).
4.5 Planejamento Estratégico
“Planejamento estratégica é um metodologia administrativa que permite
estabelecer a direção a ser seguida pela empresa, e que visa ao maior grau de
interação com o ambiente, no qual estão os fatores externos não controláveis pela
empresa” (OLIVEIRA, 2007, p. 73).
O mesmo autor considera que todo planejamento estratégico deve levar em
conta a organização de um modo geral, e não como departamentos individuais.
Dessa maneira considera-se que uma organização deva possuir no mínimo um
planejamento estratégico de marketing, planejamento estratégico de recursos
humanos, planejamento estratégico de produção entre outros. Apesar de todos os
exemplos serem considerados planejamento estratégicos, são abordados como
planejamentos táticos, pois consideram partes delineadas da organização e não a
mesma como um todo. A seguir exemplo de estratégia de negócio:
4.5.1 Estratégia de Negócios
Nossa estratégia geral consiste em utilizar nossas vantagens competitivas
para explorar oportunidades de crescimento a longo prazo, diversificando nossas
vendas e reduzindo nossos custos, visando a trazer menor volatilidade a nossos
resultados, sendo uma empresa de alimentos que possui um dos mais diversificados
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portfólios de alimentos de produtos refrigerados e congelados. Continuaremos
buscando crescimento e consolidação de forma equilibrada tanto dentre as divisões
de atuação (aves, suínos, bovinos, lácteos e produtos processados), bem como na
relação mercado interno e mercado externo e buscando também oportunidades de
crescimento via processamento de produtos no exterior. Os principais pontos de
nossa estratégia, aplicáveis tanto à divisão de aves, suínos e bovinos quanto à
divisão de leite, produtos lácteos, margarinas e produtos processados, são: Expandir
Nossos Negócios Principais, Diversificar Nossas Linhas de Produtos, Especialmente
de Alimentos Processados de Valor Agregado, Expandir Nossa Base de Clientes
Nacional e Internacional, Fortalecer a Nossa Rede de Distribuição Global, Liderança
em Custos Baixos, Sinergias. Fonte: www.brfoods.com.br
“Planejamento tático é a metodologia administrativa que tem por finalidade
otimizar determinada área de resultado da empresa, que visa a uma situação futura
desejada” (OLIVEIRA, 2007, p. 73).
Todo o planejamento tático de uma organização tende a subdividir-se em
planejamento operacionais distintos, onde cada equipe tende a desenvolver um
trabalho diferente para que no final se consiga alcançar o que foi idealizado.
“Planejamento operacional é a formalização das metodologias para o
desenvolvimento e para a implementação de resultados específicos a serem
alcançados pelas áreas funcionais da empresa” (OLIVEIRA, 2007, p.74).
Convergindo com o autor considera-se que todos os executivos no momento
da elaboração de um planejamento estratégico devem verificar quais os principais
pontos a serem levados em consideração, e dessa maneira verificar qual o tipo ideal
de planejamento a ser adotado, o estratégico, o tático ou operacional, de acordo
com a necessidade do momento ou com a visão e os valores que cada organização
possui.
Visão, em uma abordagem estratégica, é decorrente das pessoas representativas da empresa e deve identificar os limites que essas pessoas conseguem enxergar dentro de um período de tempo mais longo e da abordagem mais estratégica e ampla possível para os negócios, produtos e serviços da empresa (OLIVEIRA, 2007, p.74).
“Valores, no contexto estratégico, devem representar, principalmente, os
princípios e as questões éticas que a empresa deve respeitar e consolidar ao longo
20
do tempo e que tenham forte influência no modelo de gestão da empresa”
(OLIVEIRA, 2007, p.76).
Deve-se considerar que de um modo geral cada organização possui uma
visão e valores diferentes uma das outros, assim aquilo que foi implantado por uma
organização e obteve sucesso, pode não servir como caso de sucesso em outro,
pois em uma análise interna, cada organização possui pontos fortes e fracos
diferentes uma das outras, assim como podem visualizar ameaças e oportunidades
em situações distintas.
4.6 Administração da Produção
“A função produção, entendida como o conjunto de atividades que levam a
transformação de um bem tangível em outro com maior utilidade, acompanha o
homem desde a origem” (MARTINS, 2005, p. 2).
Segundo Martins (2005, p. 2) a produção organizada surgiu em função da
revelação de vários artesões que mostraram a capacidade de produzir as peças
conforme a solicitação de cada cliente e ainda de cumprir com os prazos estipulados
pelos mesmos. Porem com a revolução industrial a produção artesanal começou a
entrar em decadência e com o surgimento da máquina a vapor começou a
substituição da força humana pela força da máquina, onde artesões que até então
possuíam suas próprias oficinas começaram a se agrupar dando inicio as primeiras
fábricas.
O mesmo autor aborda que desde o inicio surgiu a necessidade da
padronização dos componentes, processos de fabricação, treinamento e habilitação
da mão-de-obra direta, desenvolvimento de técnicas de planejamento e controles
financeiros e da produção, técnicas de vendas e desenvolvimento de quadros
gerenciais e de supervisão. No fim do século XIX Frederick Taylor, considerado pai
da Administração Científica após realizar estudos fez surgir à sistematização do
conceito produtividade, que é a relação entre (input) quantidade de insumos,
quantidade ou valor das matérias primas, mão-de-obra, capital, energia elétrica,
entre outros com o (output) que é uma medida quantitativa produzida, como a
quantidade ou valor das receitas provenientes das vendas dos produtos ou serviços.
21
Convergindo com o autor o conceito de produtividade possui até os dias de
hoje um grande valor, pois a relação que ocorre entre os input e output pode ser
responsável pelo desempenho da organização no mercado competitivo frente aos
concorrentes ou até mesmo a manutenção de existência da organização, já que a
remuneração de seus acionistas está vinculada ao seu lucro final.
Também na década de 1910, Henry Ford criou a linha de montagem em
série, responsável pelo surgimento do conceito de produção em massa, que
proporcionou a obtenção de grandes volumes de produtos padronizados que
possuíam baixa variação nos tipos de produtos finais. A busca por novas técnicas
para a melhoria da produtividade foi definida como engenharia industrial, que
proporcionou a criação da linha de montagem, arranjo físico, posto de trabalho,
estoques intermediários, monotonia do trabalho, controle estatístico, entre outros.
Todas as técnicas e o conceito da produção em massa foram substituídos na
década de 1960, com o surgimento da produção enxuta que trouxe novas técnicas e
conceitos, alguns apresentados a seguir:
just-in-time: processo que gerencia a produção, objetivando o maior
volume de produção, utilizando o mínimo de matéria-prima, embalagens,
estoques intermediários, recursos humanos, ou seja, utilizar os mesmos
no momento exato.
engenharia simultânea: refere-se à participação de todas as áreas da
organização, clientes e fornecedores no desenvolvimento de projetos de
novos produtos, buscando como resultado a redução de prazos, custos e
problemas de fabricação ou comercialização.
tecnologia de grupo: busca-se identificar as similaridades físicas dos
componentes, para que possa utilizar os mesmos processos de
fabricação.
consorcio modular: Tendo a Volkswagen caminhão como a primeira
fábrica no Brasil a utilizar esse conceito, onde diversos parceiros
trabalham juntos dentro da planta da organização, em seus respectivos
módulos, para a montagem dos veículos, tendo como responsabilidade as
operações na linha de montagem.
células de produção: Unidade de manufatura ou serviço, que estão
dispostas em uma ou mais estações de trabalho, com mecanismos de
22
transporte e de estoques intermediários entre elas. Dispostas em forma
de “U” para facilitar a maior velocidade de produção. Tem como vantagem
a melhoria da qualidade já que o defeito na maioria das vezes é detectado
e corrigido na própria estação.
desdobramento da função qualidade: Metodologia que visa durante todo o
projeto de um produto, introduzir as principais exigências do consumidor,
afim não somente de atendê-las como também suplantá-las.
comakership: O mais alto nível de relacionamento entre fornecedor e
cliente, traduzidos por conceitos como o de confiança mútua, participação
e fornecimento com qualidade assegurada.
sistemas flexíveis de manufatura: Conjunto de máquinas de controle
numérico interligadas por um sistema central de controle e por um sistema
automático de transporte (FMS).
manufatura integrada por computador: Integração total manufatureira da
organização por meio de sistemas de computadores e filosofias
gerenciais.
benckmarking: Comparações de operações de determinados setores da
organização em relação a outros setores ou até mesmo a outros setores
de concorrentes diretos e indiretos. Pode ocorrer interna ou externamente
a organização e tem por objetivo melhorar a criatividade da organização,
tendo como exemplo na maioria das vezes as organizações líderes no
segmento.
Com o surgimento de todos esses conceitos durante a modernização da
produção, um outro fator também passou a ter maior relevância para as
organizações, o consumidor, que os dias atuais buscam cada vez mais produtos
diferenciados para suas necessidades, forçando em alguns casos que organizações
que possuem produção em massa voltem a fabricar produtos artesanais, que leva o
nome de produção customizada.
23
4.6.1 Objetivos da Administração da Produção
Todas as atividades desenvolvidas por uma organização visando atender
seus objetivos de curto, médios e longos prazos podem estar relacionados de
maneira tão complexa que exista a necessidade de uma gestão eficaz, onde a
administração da produção tem como principal objetivo estar envolvida em todas as
áreas de atuação de seus diretores, gerentes, supervisores ou qualquer colaborador
da organização.
Segundo Meredith (2002, p.18) o setor de produção não é fundamental
somente para as organizações, mas também para todas as pessoas envolvidas no
processo, seja no lado profissional ou pessoal, independente do cargo ocupado pelo
mesmo. Todas as pessoas devem trabalhar de forma a acrescentar valor aos
insumos utilizados no processo e principalmente produzir produtos com qualidade,
esses valores podem como ser apresentados em forma de relatórios adequados,
informações importantes, produtos ou serviços. O sistema de produção está definido
em termos de insumos, ambiente, produtos, sistema de transformação e os
mecanismos utilizados para monitorar e controlar o processo.
24
5 LOGÍSTICA
Defini-se logística como o processo de planejamento, implementação e controle da eficiência, e do custo efetivo relacionado ao fluxo de armazenagem de matéria-prima, material em processo e produto acabado, bem como o fluxo de informações do ponto de origem ao ponto de consumo com o objetivo e atender ás exigências do cliente (MARTINS, 2005, p.179). Logística é o processo de planejar, implementar e controlar de maneira eficiente o fluxo e a armazenagem de produtos, bem como os serviços e informações associados, cobrindo desde o ponto de origem até o ponto de consumo, com o objetivo de atender aos requisitos do consumidor (NOVAES, 2001, p.36).
Segundo Novaes (2001, p. 31) o conceito da logística esta essencialmente
ligada às operações militares, já que no período de guerra todas as decisões de
avançar as tropas seguiam o que era determinada pela estratégia militar, onde os
generais buscavam sobre suas ordens constituir uma equipe que providenciasse o
deslocamento das tropas na hora certa. Este tipo de trabalho naquela época era
visto como um serviço de apoio e quase sempre feito em silêncio.
Segundo Fleury (2000, p. 27) o conceito da logística pode ser considerado
um paradoxo, já que ao mesmo tempo em que é considerada uma das atividades
econômicas mais antigas pode ser considerado um dos conceitos gerenciais mais
modernos. Desde que se deu inicio as atividades produtivas organizadas a logística
passou a ter três funções principais, o estoque, armazenagem e o transporte, porem
como conceito gerencial moderno a mesma busca mudanças em ordem econômica
e tecnológica. As principais mudanças econômicas que afetam a logística nos dias
atuais são a globalização, o aumento das incertezas econômicas, a proliferação de
produtos, menores ciclos de vida de produtos e maiores exigências de serviços por
parte de clientes.
5.1 Logística Empresarial
Segundo Fleury (2000, p.17) até o inicio da década 90 o país possuía uma
economia fechada que era altamente inflacionada e que possuía baixa
competitividade entre as organizações e que principalmente possibilitava que não
25
houvesse nenhum tipo de preocupação com o processo logístico dentro da cadeia
de suprimentos. Porem inicia na década de 90 surgiu um novo conceito de logística
empresarial que até então não possuía muita importância, mas que teve um novo
processo de difusão com a abertura comercial em que o país passou, onde as
mudanças ocorreram em níveis de práticas empresariais, quanto à eficiência, com
qualidade e a infra-estrutura de transporte e comunicação, algo que possuía
importância para a existência de uma logística moderna.
Todo o processo de modernização do sistema de logística no país passou a
ser mais valorizado, reflexo do crescimento do comercio internacional já que o país
passava por uma estabilização econômica adi vinda do plano real e de toda a
privatização da infra-estrutura no país, seja das organizações de telecomunicação,
ferrovias e vários terminais portuários. Todo o crescimento o comércio internacional
gerou uma demanda por uma logística adequada, já que até aquele momento o país
não havia se preparado, tanto em termos burocráticos, infra-estrutura portuária ou
aérea ou das práticas empresariais. Uma das principais mudanças ocorridas no
processo de logística empresarial foi o crescente movimento de cooperação entre
clientes e fornecedores na cadeia de suprimentos, conhecido como conceito Supply
Chain Management. Todo o processo de modernização logístico a nível empresarial
foi alavancado por dois segmentos industriais, o automobilístico e o grande varejo,
sendo que o primeiro buscou realizar mudanças radicais em sua política de
suprimento, passando a combinar compras internacionais com as locais com base
no sistema just in time, e que mais adiante possibilitou a implantação do consorcio
modular, onde seus fornecedores trabalham dentro da própria planta da
organização. A primeira organização a introduzir este tipo de sistema foi a
Volkswagen responsável também pela introdução de uma logística internacional
baseada na parceria com outras organizações e conhecida atualmente como joint
venture. No caso do setor varejista a Associação Brasileira de Supermercados deu
inicio ao processo de modernização, cujo objetivo era aumentar a cooperação entre
os canais de suprimento e com isso reduzir custos e melhorar a qualidade de
serviços. Uma outra organização a investir na modernização das operações
logísticas foi o grupo Pão de Açúcar, que buscou instalar um processo de
automação e comunicação que permitiu conectar-se eletronicamente com seus
fornecedores.
26
O mesmo autor aborda que todo esforço empresarial feito no inicio esbarrou
nas enormes dificuldades de infra-estrutura de transporte e comunicação, sendo que
a infra-estrutura de transporte até nos dias atuais ainda encontra muitos problemas
devido ao país ainda optar na maioria das vezes pelo transporte rodoviário, que em
muitos casos torna o produto ou serviço mais oneroso. Um outro fator importante
durante toda transição foi o fato do país não possuir estabilidade econômica,
dificultando para a logística que necessita antecipar a demanda, produzir e colocar o
produto certo, no local correto, no momento adequado e a um preço justo. Porém
com o passar dos anos a logística passou a ser vista como uma arma estratégica
devido a toda sua complexidade e a utilização intensiva de novas tecnologias, entre
as quais podem ser citados os códigos de barra, coletores de dados, radio
freqüência, simuladores e otimização de redes, os quais de forma integrada
permitem aperfeiçoar o sistema logístico e gerenciar de forma integrada todo o
processo, passando a considerar a logística como uma atividade econômica.
5.2 Logística Integrada
Segundo Fleury (2000, p.127) aborda que um dos principais pilares da
logística empresarial nos dias atuais, é o conceito de logística integrada, que busca
mudar a visão das funções da logística de forma isolada e busca mostrar que as
mesmas fazem parte de um componente operacional da estratégia.
O mesmo autor no moderno conceito de logística integrada está o
entendimento de que logística deve ser vista como um instrumento de marketing,
uma ferramenta gerencial que busca agregar valor por meio de serviços prestados
aos seus clientes. Entre os serviços oferecidos pode ser considerada dentro dos
padrões de necessidade, a disponibilidade de produtos, prazos de entrega,
consistências dos prazos, flexibilidade do serviço, serviço pós-venda entre outros.
Convergindo com o autor a maioria das organizações nos dias atuais
buscam agregar o seu nome a serviços oferecidos aos clientes, possibilitando dessa
maneira que a imagem da mesma ganhe valor frente a todo o mercado consumidor
e dessa forma possa trazer retorno.
27
5.2.1 Logística e a Cadeia de Abastecimento
Segundo Bertaglia (2009, p.4) o perfeito conhecimento da cadeia de
abastecimento integrada pode ser considerado como vantagem competitiva para as
organizações que conhecem perfeitamente seu papel estratégico. Toda a
administração da cadeia de abastecimento requer um entendimento de todo o
impacto que pode ser causado a organização, aos seus processos e a sociedade.
De um modo geral as organizações necessitam saber que o simples fato de saber
que a demanda afeta o seu processo não as torna competitivas, mas que devem ser
levados em conta toda a satisfação das necessidades dos seus clientes e
consumidores.
A cadeia de abastecimento corresponde ao conjunto de processos requeridos para obter materiais, agregar-lhes valor de acordo com a concepção dos clientes e consumidores e disponibilizar os produtos para o lugar e para a data que os clientes e consumidores os desejarem (BERTAGLIA, 2009, p.5).
O mesmo autor aborda que cada cadeia de abastecimento deve variar de
acordo com as características de negócio, do produto e das estratégias utilizadas
pelas organizações, com o intuito que o bem adquirido chegue ás mãos dos clientes
e consumidores. Desde a década de 90 o conceito vem sofrendo evoluções,
deixando de ser considerada cadeia de logística, e passando a ser chamada de
cadeia de abastecimento integrada que não se limita simplesmente à obtenção e
armazenamento dos materiais e a distribuição dos produtos. Toda esta evolução
teve como base principal a tecnologia da informação e a inovação tecnológica que
pode possibilitar num futuro breve que toda cadeia de abastecimento seja realmente
integrada, podendo dessa forma atender as exigências dos consumidores que cada
vez são mais minuciosas. Foi criada a teoria do ECR (Conceito de Resposta
Eficiente as Demandas do Consumidor) que corresponde a todas as atividades
conjuntas e sincronizadas desenvolvidas pelas organizações com o objetivo de
suprir as necessidades dos consumidores. Para isso devem existir atividades
cooperativas entre as operações, seja na obtenção da matéria-prima, produção da
fabrica ou na exposição dos produtos nas prateleiras ou gôndolas dos
supermercados. A implantação parcial ou total do ECR tende a afetar a cadeia de
28
abastecimento, já que nela consegue-se identificar as atividades físicas e os
procedimentos que trazem maior importância para o processo e dessa maneira
contribuindo para a redução de custos e para o aumento da velocidade de toda a
cadeia.
Na cadeia de abastecimento as decisões estratégicas envolvem as políticas
corporativas da organização ou das organizações, já que o conceito pode envolver
mais de uma organização durante seu processo ou mesmo seus fornecedores e
seus clientes. Todas as decisões operacionais de uma organização devem estar
alinhadas com as decisões estratégicas, já que as mesmas organizam todos os
objetivos que a organização busca a médio e longo prazo.
5.2.1.1 Características da cadeia de abastecimento integrado
Segundo Bertaglia (2009, p. 7) existem vários modelos de cadeias de
abastecimento integrado, porem alguns fatores devem ser levados em consideração
e que podem ser considerados como diferencial competitivo, como a quantidade de
fornecedores, onde os mesmos estão localizados, qual o volume de compra
efetuado pela organização em cada um de seus fornecedores e sua importância nas
operações. Em seguida algumas características importantes.
localização das organizações: O posicionamento geográfico tem reflexos
importantes nos custos e fluxos logísticos, dessa forma sempre que
houver a necessidade da construção de um novo local devesse levar em
consideração a localização dos clientes, fornecedores e as facilidades de
transporte.
distribuição física: Algumas organizações movimentam os produtos e
materiais vindos dos fornecedores, em seguida utilizando em suas plantas
e depois distribuindo em centros de distribuição de maneira simples, ou
seja, utilizando para isso um único local, outras fazem todo o processo de
uma maneira mais complexa utilizando várias plantas, vários centros de
distribuição, intermediários, operadores de logística. Dessa maneira é
importante verificar como e por quem esta sendo feito, já que alem de
29
impactar nos custos reflete no cumprimento da entrega e na qualidade
dos serviços prestados.
administração dos estoques: Deve receber atenção especial, já que
engloba diferentes etapas do processo, matéria-prima, produto semi-
acabado, e acabado o que pode refletir na melhor utilização dos recursos
financeiros e a redução do nível de capital investido.
modo de transporte: Levar sempre em conta as vantagens e
desvantagens em relação à infra-estrutura de transporte existente na
cadeia de logística, a confiabilidade e os custos. No país o transporte
ferroviário tem apresentado problemas críticos que tendem a ser
resolvidos com as privatizações, mas a preferência ainda continua no
transporte rodoviário.
fluxo de informação:Interligado ao movimento físico
5.3 Transporte na Estratégia Logística
Segundo Fleury (2000, p.126) o transporte é considerado uma das principais
funções logísticas, pois alem de representar cerca de 60% dos custos logísticos, tem
função fundamental no desempenho de diversas dimensões do serviço ao cliente.
As principais funções do transporte na logística estão ligadas às dimensões de
tempo e utilidade de lugar, ou seja, disponibilizar produtos onde exista demanda,
dentro do prazo adequado na visão do cliente. Apesar de todo o avanço tecnológico
que permite a troca de informação entre fornecedores e clientes em tempo real, o
transporte continua sendo fundamental para que sejam atingidos os objetivos
logísticos, que consiste em colocar o produto certo, na quantidade certa, na hora
certa, no lugar certo ao menor custo possível.
O mesmo autor aborda que várias empresas brasileiras buscam atingir tais
objetivos em suas operações logísticas, mais especificamente na função do
transporte, e com isso criar um diferencial competitivo para a organização. Todo o
processo tem inicio a partir do momento em que a organização busca investir em
tecnologia da informação, que permite um melhor planejamento e controle da
operação, assim como melhor solução intermodal que permite uma redução
30
significativa nos custos. Podem ser citada como exemplos deste tipo de projeto, a
Souza Cruz, Coca-Cola, Alcoa, Brahma, Martins, etc.
Classificação dos modais de transporte
ferroviário: Possui altos custos fixos em equipamentos, terminais, vias
férreas, e um custo variável baixo.
Rodoviário: Possui custos fixos baixos, já que as rodovias são construídas
com fundos públicos, e um custo variável médio com combustível e
manutenção.
aquaviário: Possui um custo fixo médio com navios e equipamentos e um
custo variável baixo, pois tem a possibilidade de transportar grandes
quantidades.
dutoviário: Possui um custo fixo elevado, já que requer direitos de acesso,
requisitos para controles de estações e capacidade de bombeamento, e
um custo variável baixo já que não requer mão de obra de grande
importância.
aeroviário: Possui um custo fixo alto, já que requer aeronaves e manuseio
e sistema de carga, e um alto custo variável, principalmente com
combustível e manutenção (FLEURY, 2000, p.129).
5.4 Armazenagem
Segundo Fleury (2000, p. 153) a armazenagem é considerada uma das
principais áreas da logística, onde com a necessidade da evolução buscou-se uma
nova forma de gerenciar o armazenamento, um sistema que possibilitasse de forma
automática a movimentação e separação de produtos em um local adequado para
sua armazenagem.
31
Fonte: http://www.vitelog.com.br.
Figura 2 – Armazenagem
Convergindo com o autor Russo (2009, p.18) aborda que a armazenagem
surge a partir da falta de informações qualificadas a respeito das demandas futuras.
Dessa forma considera que o melhor armazenamento é não possuir armazenamento
algum. Diante da necessidade de um armazenamento seus principais objetivos
devem ser:
controlar a quantidade estocada
conservar a qualidade dos matérias, evitando perdas
manter a identificação dos materiais
verificar materiais sem utilização e que possuem estoques excessivos
reduzir custos relativos à armazenagem
sistematizar informações sobre os materiais estocados
reduzir a área de armazenagem
O mesmo autor aborda que a armazenagem possui algumas vantagens que
refletem no processo produtivo e na cadeia de suprimentos, assim apresentados:
balanceamento do fluxo produtivo que evita excesso de estoques
intermediários, pois fixa volumes ideais de produção para componentes e
produtos finais.
controle de sazonalidade que evita que produtos e matérias-primas que
estão sujeitas a periodicidade sejam perdidos trazendo prejuízo a
organização.
32
continuidade do processo produtivo principalmente em organizações que
trabalham com matéria-prima importada e que possuem risco de crise de
abastecimento, diante de uma falta de fornecimento aos clientes finais
abre a possibilidade de um concorrente se instalar.
ganhos especulativos devido à armazenagem de lotes comprados em
maiores lotes ou materiais cujo preço sofre variações no mercado global.
Porem da mesma forma que existem vantagens de armazenagem, existem
as desvantagens, assim apresentados:
custos financeiros devido à imobilização de capital em estoques, que na
visão empresarial pode ser considerada uma aplicação não rentável.
custos de edificação, já que a armazenagem exige espaços em edifícios
que podem ser próprios ou alugados, ou que utilizam áreas que poderiam
ser utilizadas para projetos rentáveis.
custos de controle com um sistema adequado e com pessoas
especializadas.
custos de obsolescência, já que a evolução tecnológica dos dias atuais
favorece que matérias-primas e produtos sejam perdidos.
custos de movimentação, já que a maioria das organizações utiliza
almoxarifados centralizados, o que implica em necessidade de
movimentação dos materiais até o ponto de utilização, que pode trazer
atraso.
Existem diferentes tipos de almoxarifados, porem a maioria das
organizações utilizam os modelos básicos, que são constituídos de almoxarifado de
matérias-primas, almoxarifado de materiais auxiliares, almoxarifado intermediário ou
de semiacabados, almoxarifado de manutenção e almoxarifado de produtos
acabados. Todos os almoxarifados possuem layout que são dimensionados de
acordo com a necessidade de cada organização.
Todo o controle existente sobre os estoques deve ser feito em tempo real, o
que possibilita que as pessoas que necessitam das informações para tomada de
decisão em relação ao processo de produção possam ter certeza em suas decisões.
33
Segundo Russo (2009, p. 102) a gestão de estoque que envolve o
planejamento, o dimensionamento e o controle de estoque, são funções
indispensáveis para uma boa gestão de operações produtivas em qualquer tipo de
organização. Todo o estoque existente tem a finalidade de absorver as variações de
ritmo de produção, sem dispor de muito recurso financeiro para suprir as
necessidades do processo produtivo.
Armazenagem Estratégica
Segundo Fleury (2000, p. 154) a logística tem um papel importante na
armazenagem, já que o fato de disponibilizar produtos aos consumidores em locais
distantes das organizações, no momento de suas necessidades requer que seja
feito um gerenciamento adequado para que o produto não tenha nenhum acréscimo
em seu valor final ao consumidor. Geralmente as organizações utilizam umas das
duas formas de estruturas existentes, as quais buscam atender de forma eficiente as
metas estabelecidas de nível de serviço. São elas:
Estruturas escalonadas: A rede de distribuição escalonada possui um ou
mais armazéns centrais e um conjunto de armazéns ou centros de distribuição
próximos às áreas de mercado.
Estruturas diretas: Nessa estrutura o sistema de distribuição é feito de um ou
mais armazéns centrais direto para o consumidor, sendo que este sistema pode
utilizar instalações intermediárias com a finalidade de baixar os custos de transporte.
5.4.1 Centros de Distribuição Avançados
Os centros de distribuição avançados fazem parte das estruturas
escalonadas, onde o estoque é distribuído em vários pontos com o intuito de permitir
um rápido atendimento às necessidades dos clientes, e a economia com o
transporte, já que o fato de atender vários clientes permite que sejam recebidas
cargas consolidadas, e a distribuição para o cliente final seja feito de forma
fracionada. Um outro fator importante em relação a distribuição de produtos é a
definição do posicionamento e da função de cada instalação de armazenamento, já
que envolve políticas de estoque, de transporte e de produção que visam dar fluxo
eficiente nas matérias primas utilizadas e nos produtos acabados.
34
Fonte: http://www.sargas.com.br
Figura 3 – Centro de Distribuição
5.5 Logística Reversa
Logística reversa pode ser classificada como sendo apenas uma versão contrária da logística como se conhece. O fato é que o planejamento reverso utiliza os mesmos processos que um planejamento convencional. Ambos tratam de nível de serviço, armazenagem, transporte, nível de estoque, fluxos de materiais e sistema de informação. No entanto, a logística reversa deve ser vista como um recurso para a lucratividade (FÉLIX, 2009).
Grandes organizações estão aderindo ao programa de logística reversa,
este fato se da devido à legislação ambiental que instrui as mesmas a possibilitarem
meios de seus produtos já utilizados retornarem para que seja dado o tratamento
necessário, um outro fator importante são os benefícios econômicos devido à
utilização dos resíduos no próprio processo produtivo da organização. Nos dias
atuais os recursos de matéria prima utilizados em processos de produção de várias
organizações utilizam parte de produtos reciclados, os mesmos geram possibilidade
de renda para várias famílias que sobrevivem desse tipo de trabalho.
Divergindo com o autor, nos dias atuais muitas organizações ainda
visualizam a logística reversa como uma despesa, já que a mesma praticamente
necessita do mesmo tipo de tratamento de um processo normal, ou seja, é
necessário criar uma forma e uma destinação adequada aos resíduos recebidos
pelas organizações.
35
5.6 Logística e o Planejamento Integrado de Vendas e Operações
Bertaglia (2009, p. 7) aborda que todo planejamento integrado entre as
vendas e as operações da organização devem seguir orientação de um nível
superior, o qual tenha conhecimento das variáveis que possa interferir no processo e
não somente de um determinado setor da organização. Toda a estruturação da
cadeia de abastecimento de uma organização exige que as pessoas que estejam
envolvidas possuam um conhecimento profundo de todo o processo, como os
padrões de mercado e suas demandas, nível de serviço e sua importância
distâncias, modelos de distribuição, canais de distribuição, distribuição geográfica e
organizações seja ela de transformação ou prestação de serviço, busca
disponibilizar de forma rápida e de qualidade tudo o que é demandado pelos
consumidores, utilizando até mesmo convênios com outras organizações para
fornecimento de produtos como no caso de vendas efetuadas pelos sites
disponibilizados na internet.
36
6 PRODUÇÃO
“A Administração da Produção e Operações é o campo de estudo dos
conceitos e técnicas aplicáveis á tomada de decisões na função de Produção ou
Operações” (MOREIRA, 2008, p. 3).
Segundo Moreira (2008, p. 4) a Administração da Produção e Operações
percorreu longo caminho até chegar ao conceito de técnicas nos dias atuais. Surgida
na maior parte do século XIX com a Revolução Industrial na Inglaterra que possuía a
hegemonia industrial da época, ganhou maior força no século XX com uma nova
predominância industrial advinda dos Estados Unidos. As novas técnicas ganharam
maiores força a partir do surgimento da produção em massa em 1913 com a linha de
montagem dos automóveis Ford, e que já no final do século foi substituída pela
noção da administração científica da produção, resultado dos estudos realizados
pelo engenheiro Frederick Taylor que buscava a aplicação da racionalidade e
métodos científicos á administração do trabalho nas fábricas. Porem após a
Segunda guerra a Administração da Produção passou a ter um novo caráter, que
passou a ter uma maior visão áreas como Marketing e Finanças. Somente em 1970
a Administração da Produção voltou a ter grande destaque na moderna empresa
industrial.
Segundo Slack (2008, p. 33) o termo de gerenciamento de operações serviu
para refletir duas tendências, a primeira e mais importante buscou demonstrar que
muitas idéias, abordagens e técnicas usadas até então no setor industrial poderia
ser igualmente aplicado no setor de serviço e a segunda foi ampliar o escopo da
produção em organizações industriais, possibilitando a inclusão não somente dos
processos de produção, mas também dos processos relacionados a mesma como
compras, distribuição física e serviço de pós-vendas, que proporciona um diferencial
a organização.
6.1 Funções Gerenciais na Administração da Produção
Segundo Slack (2008, p. 49) as atividades de gerenciamento de operações
37
ser agrupadas em quatro grandes categorias, direcionar a estratégia global da
operação, projetar os produtos, serviços e processos da operação, planejar e
controlar a entrega e desenvolver o desempenho do processo.
Moreira (2008, p. 6) aborda que um dos aspectos mais importantes a serem
considerados na concepção dos objetivos de uma organização, é considerar qual o
tempo considerado ideal para a realização dos objetivos, sejam eles de longo prazo
que levam em média 5 (cinco) anos para serem atingidos, médio prazo os quais
ocorrem entre 1 a 5 anos ou de curto prazo que levam em média algumas semanas.
A Administração da Produção tem como função o Planejamento que da base para
todas as atividades gerenciais que buscam satisfazer os objetivos estabelecidos, a
Organização que é o processo de juntar todos os recursos disponíveis para a
realização das atividades desejadas, a Direção que busca transformar planos que
estão no papel em atividades concretas e Controle que faz a avaliação do
desempenho dos empregados, dos setores específicos e da organização como um
todo. Todo o planejamento desenvolvido pela Administração da Produção pode ser
classificado em três níveis dentro da organização, podendo afetar de forma mais ou
menos significativa.
nível estratégico onde o planejamento e a tomada de decisões possuem
um escopo mais amplo, podendo envolver escolha de uma nova linha de
produtos, localização de uma nova fábrica, armazéns ou unidades de
atendimento.
nível tático onde se busca envolver a alocação e a utilização dos
recursos. Nas indústrias este planejamento ocorre em nível de fábrica,
envolvendo geralmente médio prazo e risco moderado.
nível operacional agrega operações produtivas de curto prazo e de risco
relativamente menor. Tais operações pode ter como exemplo uma
programação de produção, alocação de carga aos departamentos,
controle de estoque.
“Sistema de produção é o conjunto de atividade e operações inter-
relacionadas envolvidas na produção de bens ou serviços” (MOREIRA, 2008, p.7).
O mesmo autor aborda que alguns elementos são fundamentais para um
sistema de produção adequado, os insumos que são os recursos a serem
transformados, o processo de conversão no qual se muda o formato da matéria-
38
prima e o sistema de controle que tem a função de assegurar que as programações
sejam cumpridas. No caso do produto a tecnologia é baseada nos maquinários,
sendo que na prestação de serviço utiliza-se o conhecimento para suprir as
necessidades dos clientes.
6.2 Tipos de Sistemas de Produção
Classificação Tradicional
Sistemas de produção contínua ou de fluxo em linha;
Apresenta uma seqüência linear para fazer o produto ou serviço, onde os
mesmos são bastante padronizados e passam de um local de execução para o outro
de forma prevista (MOREIRA, 2008, p.10).
Sistema de produção por lotes ou por encomenda;
Apresenta a produção de produtos em lotes, sempre ao final de cada lote um
novo produto é colocado em fabricação. Todo setup da linha de produção é feito de
acordo com a necessidade da demanda dos clientes. (MOREIRA, 2008, p.10)
Sistema de produção para grandes projetos sem repetição
Este tipo de sistema de produção apresenta um diferencial dos demais tipos,
pois é voltada a produção de um único produto que não requer muita repetição de
execução do processo (MOREIRA, 2008, p.11).
6.3 Engenharia da Produção
O mesmo autor aborda que a Engenharia de Produção surgiu nos EUA, na
virada do século XIX para o século XX, sendo inserida em um processo de avanço
da industrialização e crescimento econômico, em decorrência do desenvolvimento
tecnológico e expansão da rede ferroviária de transportes, surgiram às primeiras
grandes corporações norte-americanas, impulsionando a produção em larga escala
39
e o surgimento de um forte mercado interno de consumo. Todo o objetivo da
Engenharia da produção é a melhoria, concepção e implementação de sistemas que
envolvam materiais, pessoas, informações, energia, equipamentos, habilidades e
conhecimentos. Em uma organização industrial tem a tarefa de projetar os
processos produtivos, viabilizar as estratégias produtivas, planejar a produção,
produzir e distribuir produtos que a sociedade valorize.
Convergindo com o autor, a Engenharia da produção surgiu devido a
necessidade de tudo aquilo que estava ocorrendo no processo industrial em todo o
mundo e que nos dias atuais ainda é mais forte, já que a globalização possibilitou
um avanço ainda maior na tecnologia e que a mesma possa ser compartilhada por
diversas pessoas ou organizações sempre que forem disponibilizadas.
6.4 Supply Chain Management
Fleury (2000, p. 39) aborda que o período entre 1980 e 2000 foi marcado por
grandes transformações, especialmente no que diz respeito à função de operações.
Todo o movimento de qualidade total e o conceito de produção enxuta trouxeram um
conjunto de técnicas e procedimentos como o JIT (Just in time) CEP (Controle
Estatístico de Processo) QFD (Quality Function Deployment – Desdobramento da
Função Qualidade), Kanban e engenharia simultânea.
Seguindo as mudanças surgiram mais dois outros conceitos, a logística
integrada que veio impulsionada pela revolução da tecnologia da informação e pelas
exigências dos serviços de distribuição. O outro conceito foi o Supply Chain
Management (SCM) ou Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos que apareceu no
início dos anos 90 e não demonstrava ser uma extensão da logística integrada pois
tratava não somente da parte de logística, mas da integração dos processos da
cadeia de suprimentos.
Segundo Pires (2010, p. 29) o Supply Chain abrange todos os esforços
envolvidos na produção e na liberação de um produto final, ou seja, desde os
fornecedores até o cliente final da organização. Um outro fator importante desde o
40
surgimento da expressão SCM, foi levar em conta os potenciais benefícios da
integração das funções de compras, manufatura, vendas e distribuição.
“Supply Chain é uma rede de companhias autônomas, ou semi-autônomas,
que são efetivamente responsáveis pela obtenção, produção e liberação de um
determinado produto e/ou serviço ao cliente final” (PIRES et al. 2010, p. 30).
“SCM é a integração dos processos de negócios desde o usuário final até os
fornecedores originais que providenciam produtos, serviços e informações que
adicionam valor para os clientes e stakeholders” (PIRES et al. 2010, p.41).
O mesmo autor aborda que todo o processo do SC consiste em uma rede de
fornecedores que atuam diretamente com a organização e que possuem também
seus fornecedores, o que proporciona a organização ter um relacionamento amplo
com toda a cadeia. Identifica também que o SC possui três dimensões estruturais,
que são:
estrutura horizontal: que é definida pelo número de níveis da SC.
estrutura vertical: que é definida pelo número de empresas em cada nível
da SC.
posição da empresa foco: que é definida pela posição horizontal da
empresa foco ao longo da SC.
Um outro fator importante é a classificação dos membros primários da SC,
conhecidos como unidades de negócios que executam atividades operacionais e
gerenciais, e os membros de apoio, que são empresas ou unidades de negócio que
fornecem cursos, conhecimento, mas que não participam diretamente do processo
de agregação de valor, mas que servem de base para as unidades primárias.
A lógica da cadeia remete-se que exista uma seqüência de processo onde
as atividades são bem definidas, e que o contato com o cliente final é feito
exclusivamente através do elo final da cadeia. Já a lógica da rede possui uma
estrutura mais complexa, que não possui uma seqüência na execução dos
processos ou atividades e que o contato final não é exclusivo do elo final, já que pela
ausência de uma seqüência fica impossível saber qual é o elo final. Da mesma
forma pode-se verificar uma diferença em relação às cadeias produtivas, que são
usadas para referir-se a determinadas atividades de um setor industrial e que
geralmente vem acompanhada de um complemento, ou seja, cadeia produtiva da
41
indústria de alimentos. Já a cadeia de suprimentos pode fazer parte de uma ou de
várias cadeias produtivas, dependendo das características dos seus produtos finais.
42
7 GESTÃO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS E LOGÍSTICA
De certa forma a SCM foi confundida com a logística, porem com a melhor
definição verificou-se que na verdade a logística faz parte de um processo da SCM,
e que a mesma possui um maior escopo dos processos e das funções.
Logística é a parte dos processos da cadeia de suprimentos (SC) que planeja, implementa e controla o efeito fluxo e estocagem de bens, serviços e informações correlatas desde o ponto de origem até o ponto de consumo, com o objetivo de atender as necessidades dos clientes (PIRES et al. 2010, p. 41).
O mesmo autor aborda que este tipo de comparação faz com que até nos
dias atuais profissionais que atuam na área acreditam que a logística trate somente
de transporte, e que o principal componente da logística é a gestão de estoque.
43
8 METODOLOGIA
A metodologia utilizada para a pesquisa de campo foi a pesquisa qualitativa,
onde seu desígnio é de obtenção de dados precisos, quando se trata de um grupo
pequeno de pessoas ou empresas, porém não obtêm uma generalização, no entanto
obtém resultados satisfatórios.
O presente trabalho se fundamentou em autores referenciados no campo de
logística empresarial, produção e planejamento estratégico, se caracterizando um
trabalho bibliográfico.
8.1 PESQUISA DE CAMPO
A pesquisa de campo consiste em um contexto real, onde através de
exploração ativa do estudo, descreve situações para realização de experimentos
proporcionando dados requeridos para analise de hipóteses ou esclarecer o objetivo
da pesquisa.
8.2 Universo
O universo da pesquisa foi feito através da aplicação de questionário a
organizações que possuem áreas de produção ou utiliza de alguma forma a logística
para efetuar serviços ou transportar produtos para distribuição, por meio da coleta
de informação obteve-se uma parcela significativa de retorno denominada como
amostra.
Foi desenvolvido um questionário com 13 questões atendendo aod
requisitos da pesquisa de campo
44
8.3 Amostra
Esta amostra consiste em uma fase da pesquisa de forma a analisar a visão
das organizações sobre a importância da sinergia entre a logística e a produção
como diferencial estratégico. A amostra é resultado da aplicação do questionário a
organizações, com objetivo do desenvolvimento de coletas de dados, onde foram
direcionados questionários a 10 (dez) organizações.
8.4 Delimitação
O questionário foi enviado a 10 organizações de grande e médio porte que
tem a logística empresarial com fonte de estratégia empresarial.
8.5 Limitação
Constatou-se na pesquisa uma dificuldade diante da aquisição das
informações das organizações, já algumas informações fazem parte de seu
planejamento estratégico.
8.6 Taxa de Retorno
Obteve-se um retorno de 80% das empresas pesquisadas, sendo um
elevado índice a ser considerado na região de Londrina.
45
Existe um processo de planejamento estratégico na organização, o mesmo
pode ser considerado como um diferencial na realidade empresarial nos dias atuais?
100%
0%
SIM
NÃO
Fonte: ROBERTO, 2011 Gráfico 1 - Nível de organizações que possuem Planejamento Estratégico
Observa-se que 100% das organizações possuem planejamento estratégico,
o que demonstra que independente do tipo de ramo de atividade a que pertence às
organizações buscam instituir a sua visão, missão, cultura de acordo com o que foi
abordado durante a pesquisa bibliográfica.
.
46
Todo processo de planejamento estratégico da organização é desenvolvido
e implementado com a participação dos níveis táticos e operacionais, ou somente
com o nível estratégico?
38%
62%
SIM
NÃO
Fonte: ROBERTO, 2011. Gráfico 2 – Participação dos níveis no Planejamento Estratégico
Analisando o resultado verifica-se que 38% das organizações instituem
planejamento estratégico somente com a participação do nível estratégico enquanto
que 62% busca a participação de todos os níveis de decisão da organização, o que
pode trazer como resultado uma melhor execução do que foi planejado e
implantado.
47
Na visão da organização, tudo aquilo que se buscou criar no processo de
planejamento estratégico está sendo revertido como benefício estratégico à mesma?
75%
25%
SIM
NÃO
Fonte: ROBERTO, 2011. Gráfico 3 – Retorno do Planejamento Estratégico
De acordo com o resultado 75% das organizações acreditam que todos os
projetos e decisões acertadas em discussões de planejamento estratégico estão
sendo totalmente revertidos em diferencial estratégico de mercado, enquanto que
25% ainda não possuem esta visualização.
48
A organização possui um planejamento de produção adequado a sua
logística de suprimentos, trazendo benefícios estratégicos à mesma?
87%
13%
SIM
NÃO
Fonte: ROBERTO, 2011.
Gráfico 4 – Nível de Planejamento de Produção
Observa-se que 87% das organizações possuem planejamento de produção
adequado a logística de suprimentos, o que de acordo com o abordado em pesquisa
bibliográfica possibilita que a mesma necessite de menos capital de investimento em
insumos, matéria-prima e consequentemente em locais físicos para
acondicionamento e que possua melhor rapidez de suprir as necessidades de
mercado.
49
Todo o processo de informatização da organização trouxe como retorno uma
melhora no acompanhamento de seu processo e obtenção de lucros?
100%
0%
SIM
NÃO
Fonte: ROBERTO, 2011.
Gráfico 5 – Retorno da Informatização da organização
Verifica-se com o resultado que 100% das organizações acreditam que o
processo de informatização trouxe uma melhor condição de acompanhamento do
processo, seja ele de produção ou prestação de serviço. Esta visão está agregada a
logística empresarial que possibilita que todos os departamentos tenham acesso a
informações do processo de acordo com suas necessidades.
50
A organização possui uma preocupação em seu planejamento estratégico
em relação á qualidade de seus produtos, na visão de seus clientes?
100%
0%
SIM
NÃO
Fonte: ROBERTO, 2011.
Gráfico 6 – Visão da qualidade dos produtos e serviços
De acordo com o resultado apresentado 100% das organizações buscam
verificar se a qualidade de seus produtos e serviços está de acordo com as
necessidades exigidas pelo mercado, criando meios de relacionamento com os
clientes, facilitando correções no processo.
51
A organização utiliza um sistema de logística próprio para a distribuição de
seus produtos ou serviços aos seus clientes?
38%
62%
SIM
NÃO
Fonte: ROBERTO, 2011.
Gráfico 7 – Sistema de logística próprio
Analisando os resultados verifica-se que somente 38% das organizações
possuem um sistema de logística próprio, enquanto que 62% busca efetuar o
sistema de logística utilizando um serviço terceirizado de transporte, algo que deve
ser decidido pela organização, pois em alguns casos possibilita uma economia pois
não requer uma frota de veículos próprios.
52
Existe uma gestão de estoque na organização, onde se busca confrontar o
material, insumos, produto final físico com o existente no sistema de informática
utilizado pela organização?
87%
13%
SIM
NÃO
Fonte: ROBERTO, 2011.
Gráfico 8 – Sistema de Gestão de Estoque
Os resultados apresentados buscam demonstrar que a maioria das
organizações cerca de 87% fazem o acompanhamento físico e informatizado de
seus processos, o que possibilita verificar se o que foi planejado está sendo
executado, se não possuem insumos ou produtos ociosos e qual a quantidade
utilizada para execução de um determinado produto ou serviço.
53
A organização possui um sistema de armazenamento que possibilita uma
melhor gestão, evitando problemas como produtos vencidos, excesso de estoque de
produto acabado?
87%
13%
SIM
NÃO
Fonte: ROBERTO, 2011.
Gráfico 9 – Sistema de armazenamento
O resultado demonstra que 87% das organizações buscam utilizar um
sistema de armazenamento que possibilita uma melhor gestão, e dessa forma evita
compra excessiva de materiais e insumos relacionados ao processo ou estoques de
produtos acabados que fiquem ociosos e percam condições de competição no
mercado consumidor.
54
Dentro do sistema (ERP), a organização busca agregar todos os
departamentos para um melhor fluxo de informação e com isso um ganho de
competitividade?
100%
0%
SIM
NÃO
Fonte: ROBERTO, 2011.
Gráfico 10 – Envolvimento dos departamentos
Analisando o resultado observa-se que 100% das organizações procuram
envolver todos os departamentos em seu processo, com isso é possível que desde o
departamento comercial até o departamento de expedição possa saber o que esta
acontecendo dentro da organização.
55
A organização possui uma equipe de venda (comercial) que trabalha em
sinergia com a área de produção e planejamento de produção?
50%50%
SIM
NÃO
Fonte: ROBERTO, 2011.
Gráfico 11 – Comercial/ Produção
O resultado apresenta que 50% das organizações possuem um
departamento comercial que busca trabalhar em sinergia com o departamento de
planejamento de produção e com a produção. Este fator proporciona que a
organização busque produzir produtos já vendidos, de fácil demanda ou oferecer
serviços que tenham rápida aceitação.
56
Todo o planejamento estratégico de produção da organização é feito de
acordo com as vendas existentes, ou utiliza-se uma visão estratégica para manter
um estoque de produto acabado?
62%
38%
SIM
NÃO
Fonte: ROBERTO, 2011.
Gráfico 12 – Planejamento de produção
Os resultados demonstram que 62% das organizações procuram produzir
durante seus processos diários produtos que já estão vendidos pelo departamento
comercial ou que ficarão em seus estoques por pouco tempo, enquanto que 38%
produzem de acordo com uma visão estratégica de vendas. Este fator pode ocorrer
dependendo do tipo de ramo de atividade.
57
Existe uma gestão da cadeia de suprimentos adequada e de acordo com o
planejamento estratégico elaborado na organização para a produção de produtos e
serviços?
75%
25%
SIM
NÃO
Fonte: ROBERTO, 2011.
Gráfico 13 – Gestão da Cadeia de Suprimentos
Diante do resultado da pesquisa observa-se que 75% das organizações
possuem uma gestão de cadeia de suprimentos, enquanto que 25% ainda buscam
criar este tipo de sistema. De acordo com as referências bibliográficas este sistema
de gestão pode ser a principal característica de um diferencial competitivo.
58
9 CONCLUSÃO DA PESQUISA APLICADA
Toda a pesquisa foi desenvolvida através de questionários aplicados a
organizações de médio e grande porte da região de londrina, onde foram obtidas
80% de retorno dos 10 questionários enviados.
Analisando o levantamento, verifica-se que os resultados mostram que a
maioria das organizações já possui uma visualização que nos dias atuais é de
indispensável necessidade uma gestão adequada de seus processos, de suas
matérias-primas, de suas vendas, de seus produtos acabados, e principalmente da
integração de todos os departamentos da organização.
Porém, ao mesmo tempo, ainda existem organizações com departamentos
que não possui acesso facilitado a todas as informações da organização, já que um
sistema de ERP necessita disponibilizar valores que podem ser onerosos em
determinados seguimentos.
Apesar de existirem algumas dificuldades é cada vez maior a preocupação
das organizações com a integração dos processos de negócios desde seus
fornecedores até seu usuário finais o que adicionam valor aos produtos e serviços
na visão de clientes e stakeholders.
59
10 CONSIDERAÇÕES FINAIS
Analisando todo o contexto descrito ao longo da pesquisa e observando os
resultados abordados nas respostas feitas pelas organizações, é possível observar
que as mesmas adotaram ou estão buscando adotar a partir de seu planejamento
estratégico, uma forma de melhorar todo seu processo produtivo ou de serviços
desde o contato com o cliente ou com seus fornecedores até a entrega de produtos
ou a disponibilidade dos serviços ao mercado consumidor. Atualmente os produtos e
serviços possuem facilidades de serem copiadas pelos concorrentes, dessa maneira
as organizações buscam criar novas formas de reduzir custos em seus processos,
propiciar uma melhor gestão de suas matérias-primas e produtos acabados e criar
condições de diferencial no mercado consumidor.
Um planejamento estratégico pode ser considerado como um guia ao qual a
organização deve seguir o fato da participação de todos os níveis da organização
estratégico, tático e operacional de acordo com a possibilidade nas tomadas de
decisões, pode ser fator de sucesso já que é possível expor as principais
dificuldades no processo, armazenamento, vendas, compras, entrega.
O processo produtivo de uma organização com a finalidade de obter
sucesso deve possuir maquinários que reduzam as percas e reprocesso, matéria-
prima no momento certo e que o layout possibilite uma mudança de produção de
maneira rápida. A logística adequada é responsável pela introdução dos insumos ao
processo ou serviço, pelo seu acondicionamento e pela disponibilidade ao cliente
final.
A tecnologia e a informatização surgiram para propiciar um canal de
relacionamento entre as organizações, fornecedores e clientes, alem de uma melhor
gestão do que pode ser oferecido no mercado consumidor e o que está sendo
demandado.
60
REFERÊNCIAS
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61
MAXIMINIANO, A. C. A. Teoria geral da administração: da escola científica à competitividade na economia globalizada. São Paulo: Atlas, 2000, p. 530. MEREDITH, J. R. et al. Administração da Produção Para MBAs. Porto Alegre: Bookman Editora, 2002, p. 391. MOREIRA, D. A. Administração da produção e operações. São Paulo, Cengage Learning, 2008, p.624. NOVAES, A. G. Logística e Gerenciamento da Cadeia de Distribuição: estratégia, operação e avaliação. Rio de Janeiro, 2001. OLIVEIRA, D. P. R. Administração Estratégica na Prática: A competitividade para administrar o futuro das empresas. São Paulo: Atlas, 2007. PIRES, S. R. I. Gestão da Cadeia de Suprimentos. (Supply chain management): conceitos, estratégias, práticas e casos. São Paulo: Atlas, 2010. RUSSO, C. P. Armazenagem, controle e distribuição. Curitiba, 2009, p. 231. SLACK, N. et al. Gerenciamento de Operações e de Processos: princípios e práticas de impacto estratégico. Porto Alegre: Bookman, 2008, p. 552.
62
APÊNDICE
63
APÊNDICE – Questionário
1) Existe um processo de planejamento estratégico na organização, o mesmo pode
ser considerado como um diferencial na realidade empresarial nos dias atuais?
( ) SIM ( ) NÃO.
2) Todo o processo de planejamento estratégico da empresa é desenvolvido e
implementado como a participação dos níveis táticos e operacionais, ou somente
com o nível estratégico?
( ) SIM ( ) NÃO
3) Na visão da organização, tudo aquilo que se buscou criar no processo de
planejamento estratégico está sendo revertido como benefício de estratégia
empresarial?
( ) SIM ( ) NÃO
4) A organização possui um planejamento de produção adequado a sua logística de
suprimentos, trazendo benefícios estratégicos a mesma?
( ) SIM ( ) NÃO
5) Todo o processo de informatização da organização trouxe como retorno uma
melhora no acompanhamento de seu processo e obtenção de lucros?
( ) SIM ( ) NÃO
6) A organização possui uma preocupação em seu planejamento estratégico em
relação à qualidade de seus produtos, na visão de seus clientes?
( ) SIM ( ) NÃO
7) A organização utiliza um sistema de logística próprio para a distribuição de seus
produtos ou serviços aos seus clientes?
( ) SIM ( ) NÃO
64
8) Existe uma gestão de estoque na organização, onde se busca confrontar o
material, insumos, produto final físico com o existente no sistema de informática
utilizado pela organização?
( ) SIM ( ) NÃO
9) A organização possui um sistema de armazenamento que possibilita uma melhor
gestão, evitando problemas como produtos vencidos, excesso de estoque de
produto acabado?
( ) SIM ( ) NÃO
10) Dentro do sistema (ERP), a organização busca agregar todos os departamentos
para um melhor fluxo de informação e com isso um ganho de competitividade?
( ) SIM ( ) NÃO
11) A organização possui uma equipe de venda (comercial) que trabalha em sinergia
com a área de produção e planejamento de produção?
( ) SIM ( ) NÃO
12) Todo o planejamento de produção da organização é feito de acordo com as
vendas existentes, ou utiliza-se uma visão estratégica para manter um estoque de
produto acabado?
( )SIM ( ) NÃO
13) Existe uma gestão da cadeia de suprimentos adequada e de acordo com o
planejamento estratégico elaborado da organização para a produção de produtos e
serviços?
( )SIM ( ) NÃO