Jornadas de Jornadas de CapacitaciónCapacitación

GESTION DEPORTIVAGESTION DEPORTIVA

Una mirada diferente desde el Una mirada diferente desde el Administrador de EmpresasAdministrador de Empresas

El Proceso Presupuestario. Base de El Proceso Presupuestario. Base de Planificación FinancieraPlanificación Financiera

Disertante

Sergio Alejandro Tertusio Alarcón Candidato a Phd en Dirección de Empresas - Universidad de Jaen (España) Executive MBA con Especialización en Finanzas y Control de Gestión – Univ. Francisco de Vitoria (Madrid – España) Magíster en Dirección de Empresas – Univ. Católica (Córdoba – Argentina) Contador Público Nacional – Univ. Nac. de Cuyo (Mendoza – Argentina) Trayectoria profesional: Gerente General – Cooperativa Farmacéutica Mza. Ltda. (Farmacéutica). Controller - Industria de Maíz S.A. (Agroindustrial). Director de Administración y Finanzas – El Mayorista S.A. (Electrodomésticos). Trayectoria en gestión social y comunitaria: Presidente de la Asociación Mutual de Participantes de Economías Solidarias (AMPES) Director Financiero de Escuela Formativa de Talentos en Fútbol Director de Finanzas de ADEN Escuela de Negocios Profesor de Programas Internacionales de ADEN en Finanzas, Planeamiento y Control de Gestión y en Marketing y Estrategia comercial Consultor internacional

E-mail: stertusio@aden.org

¿Cuáles son la metas de las Organizaciones?

Hoy no podemos equivocarnos de camino…

CARCEL BAÑOS

Por Olmedo Por Tato

La crisis internacional y Argentina

Consideraciones previas

Análisis económico, financiero y patrimonial

La Organización, su financiamiento y el flujo de fondos generado

La Organización, su financiamiento y el flujo de fondos generado

EMPRESA(Activo)

ACREEDORES(Deuda)

INVERSORES (Patrimonio

Neto)

BALANCE GENERAL

Inversión Financiamiento Flujo de fondos

Financiamiento

El flujo de fondos de la Organización

Capital de Trabajo

BALANCE GENERAL

Activo Fijo

Flujo de fondos

Inversión

(+) Entradas de dinero

(-) Salidas de dinero

=

Importante

• Cuando analizamos los flujos de fondos de una organización, debemos fijarnos en dos aspectos:

– 1) la eficiencia de la organización a la hora de generar liquidez (cash) y

– 2) la generación de liquidez libre (free cash)

El origen de la rentabilidad

Rentabilidad de la Organización

EMPRESA(Activo)

ACREEDORES(Deuda)

INVERSORES (Patrimonio

Neto)

BALANCE GENERAL

ACTIVOBAITROA

InversiónUtilidadntabilidad Re

Rentabilidad del Inversor

EMPRESA(Activo)

ACREEDORES(Deuda)

INVERSORES (Patrimonio

Neto)

BALANCE GENERAL

PNBDTROE

InversiónUtilidadntabilidad Re

En la vida nada sucede porque si, lo que haces hoy, puede

hacer la diferencia en tu vida mañana...

Decisiones para mejorar la rentabilidad(Flujo de fondos de corto y largo plazo)

Decisiones comerciales (ventas : precio y cantidad) Decisiones de compras y producción (costo de ventas) Decisiones sobre gastos (gastos de operación) Decisiones de inversión en capital de trabajo

Sobre inventarios Sobre políticas de créditos y cobranzas Sobre el efectivo

Decisiones de inversión en activos fijos En nuevas Unidades de Negocio o sucursales En plantas En equipamiento En tecnología

de la de la empresaempresa

del del inversorinversor

Decisiones de financiamiento Políticas de pago Endeudamiento de corto plazo Endeudamiento de largo plazo Emisión de acciones

Decisiones de dividendos

BAIT

Capital de

Trabajo

Activo Fijo

Financiamiento y dividendos

Que podemos esperar en cobranzas…

…y en pagos

• Paul Schoemaker, experto en estrategia y director de investigación del Centro Mack de Innovación Tecnológica, “los directivos deben desarrollar la capacidad de adelantarse a los cambios que ocurran en el futuro e introducir un elemento de flexibilidad en sus estrategias. Ésa es la única forma de salir adelante en momentos de incertidumbre. La clave radica en que, “aparte de las fluctuaciones históricas, los directivos deben recurrir a su imaginación, prestando atención a los indicios de debilidad, estableciendo comparaciones con otros sectores y escuchando a los expertos de fuera y de la propia compañía”.

• Paul Schoemaker, “los líderes pueden aprender de sus errores en esta crisis. Algunos tienen un exceso de confianza, otros ignoran hechos relevantes y algunos se sienten inseguros o incómodos en una situación de confusión. El papel del líder gana relevancia en tiempos de crisis. Un líder debe ser capaz de tolerar los errores, propios y ajenos, aprender de éstos y superarse. Al fin y al cabo, lo que no te mata, te hace más fuerte”

• Bill George, experto en management, “Creo que fue el enfoque y los resultados a corto plazo en lugar del trabajo a largo plazo. Nos endeudamos demasiado, tanto los consumidores como las instituciones y no fuimos conservadores en nuestras prácticas financieras de forma que perdimos la noción de lo que era importante para las empresas: crear un valor duradero para sus clientes, empleados y accionistas. Pienso que ahora reconocemos que el corto plazo es un error y que es el momento de elegir líderes inteligentes que nos guíen en estos tiempos difíciles. Creo que las empresas con esta clase de dirigentes tendrán la oportunidad de superar la crisis y saldrán ganando”

• Bill George, “debemos tener líderes que sepan quiénes son, con un alto nivel de conocimiento de sí mismos y fieles a sus creencias. Se trata de gente auténtica que sabe delegar en los demás para que éstos también evolucionen y acaben liderando. Éstas son las cualidades que creo que necesitamos en los líderes del siglo XXI. Deben saber alinear a sus colaboradores en torno a una misión común y fijar los valores. También deberían reconocer que su trabajo consiste en servir a sus clientes y empleados para crear un espíritu de colaboración dentro de sus organizaciones. Creo que si los líderes son autocráticos y dictadores o se muestran demasiado preocupados por su propio estatus, entonces no pueden hacer un buen trabajo de liderazgo”

• George Kohlrieser, experto en liderazgo y profesor de IMD Business School, en Suiza, “estamos en un momento propicio para el cambio. Tenemos que entender que ahora muchas personas sólo piensan en su supervivencia, algo que limita su creatividad y la búsqueda de oportunidades. La supervivencia es siempre el objetivo más importante para el cerebro y, como tal, el líder y los empleados buscan la forma de defenderse y no las oportunidades que hay en el exterior. La impotencia es el estado mental y emocional más destructivo que puede sufrir una organización, un equipo o un individuo.

• Mario Alonso Puig, catedrático de Cirugía por la Universidad de Harvard y miembro de la New York Academy of Sciences, los directivos del foro recibieron una sesión de ejercicios para controlar la ansiedad que producen los momentos de recesión. En su opinión, “cualquier decisión está muy relacionada con la percepción que tenemos de las cosas. Por tanto, es clave enfocar nuestra mente en lo que queremos y en lo que tenemos. No tiene sentido desgastarnos frente a cosas que no podemos cambiar. Hay que pasar del “es que” al “hay que”, porque implica el paso de una situación de víctima a una de protagonista”.

Los fundamentos de la visión

Agentes sociales

“Descubrimiento no es tanto viajar a nuevas tierras,

sino verlas con nuevos ojos...”

La medida del costo

En este entorno, los Costos deben

gestionarse además de calcularse Los negocios

son

Procesos de transformació

n y generación

de valor

Costo + Utilidad = Precio(Real) (Deseada) (Estimado)

Precio - Costo = Utilidad/pérdida(Fijado por el mercado) (Real) ( Resultado)

Precio - Utilidad = Costo(Fijado por el Mercado) (Deseada) (Costo meta)

Ecuación económica actual:

Evolución de la ecuación

Ecuación Tradicional

¿Qué es lo que determina el precio de un producto o servicio?

¿Competidores? ¿Valor del producto?

¿Costo real?

“El éxito es el fruto de tomar buenas decisiones,

y tomar buenas decisiones

viene con la experiencia, y la experiencia viene como

resultadode tomar malas

decisiones.”

Articuladores entre rentabilidad, financiamiento y costos: herramientas

RECURSOS

ACTIVIDADES

OBJETOSDE COSTO

Visión de Costos

EVALUACIÒN DELA

ACTUACION

DIRECCIONADORES DE COSTO

Visión de Procesos

Para seguir este enfoque se debe concentrar las acciones en las actividades y los aspectos que inducen el costo:

MEJORAMIENTODE PROCESOS

Medidas deMedidas dePerformancePerformance

“ ... Si no sabe hacia donde va,

entonces no sabrá cuando

haya llegado ...”.

• El presupuesto anual, es el medio de acción empresarial que permite dar forma, en términos monetarios, a las decisiones contenidas en los planes y programas a desarrollar por los distintos sectores de la empresa.

• Sus propósitos son:– Es un instrumento de planificación y control– Es un medio de coordinación de las áreas– Es un instrumento que fija gastos e ingresos – Es un medio de control por áreas de

responsabilidad y de análisis de costos– Es un resorte de motivación y compromiso

La mezcla de consideraciones que determinan la situación estratégica de una empresa

Análisis de lasvariablesexternas

Condiciones competitivas y

atractivo general de la

industria

Oportunidadesy amenazas

para laempresa

Fortalezas ydebilidades de los recursos,

competencias ycapacidadescompetitivas

Ambicionespersonales yfilosofías de

negocios

Valores compartidos

y cultura de la

empresa

Identifica-ción y eva-luación de

los objetivosestratégicos

Creaciónde una

estrategiaque se

ajuste a lasituacióngeneral

FACTORES INTERNOS QUE MODELAN LA ESTRATEGIA

FACTORES EXTERNOS QUE MODELAN LA ESTRATEGIA

Presupuestos

DISCRECIONALES

Presupuestos

FINANCIEROS

Presupuestos

OPERATIVOS

CONTEMPLA LAS ACTIVIDADES DEEXPLOTACIÓN DE LA EMPRESA: COMERCIAL - PRODUCCIÓN - COMPRAS -DISTRIBUCIÓN - RRHH - ADMINISTRATIVOS

DETERMINA LA COMPOSICIÓN Y EL IMPORTE DE LAS INVERSIONES A REALIZAR EN UN PERÍODO DETERMINADO.

EVALÚA LAS NECESIDADES DEFINANCIACIÓN Y ESTABLECE UN PLAN DE FINANCIACIÓN QUE COMPAGINE LAS DISPONIBILIDADES DE FONDOS CON LAS NECESIDADES IDENTIFICADAS.

CONTEMPLA LAS ACTIVIDADES SUJETAS A DECISIONES POLÍTICAS, GENERALMENTE VINCULADAS AL DESEMPEÑO EN EL LARGO PLAZO, I + D, NUEVOS NEGOCIOS Y PROYECTOS.

• Presupuestos operativos – Programa y Presupuesto de Ventas– Presupuesto de Producción (en unidades)– Presupuesto de Consumo y Compra de Materiales– Presupuesto de Mano de Obra Directa– Presupuesto de Costos Indirectos de Fábrica– Presupuesto de Costo de Productos vendidos– Presupuesto de Gastos– Presupuestos Discrecionales Varios

• Se obtiene: El Estado de Resultados Proyectado

• Presupuestos financieros – Presupuesto de Inversión– Presupuesto de Tesorería– Se obtiene:

• El Balance Proyectado• El Estado de flujo de efectivo

Conclusiones finales

Coaching: el poder de la actitud