JOHDA TYÖHYVINVOINTIA TULOKSELLISESTI

SISÄLLYSLUETTELO

1 JOHDA TYÖHYVINVOINTIA TULOKSELLISESTI 3

1.1 Mitä on työhyvinvoinnin johtaminen? 3

1.2 Työhyvinvoinnin talo 4

Esimiestyö 5

Työyhteisö 6

Osaaminen 6

Kokonaishyvinvointi 6

1.3 Työhyvinvoinnin johtamisen prosessikuva 7

1.4 Työhyvinvoinnin johtamisen tuloskortti 8

1.5 Työhyvinvointi on yhteistyötä 8

1.6 Organisaation sisäiset työhyvinvoinnin kumppanit 8

1.7 Organisaation ulkoiset työhyvinvoinnin kumppanit 10

1.8 Työhyvinvointia edistävät käytännöt 10

Seuranta ja mittarit 11

Esimerkkejä käytetyistä mittareista 11

2 LISÄTIETOJA 13

3 LÄHTEET 13

3

1 JOHDA TYÖHYVINVOINTIA TULOKSELLISESTI

1.1 Mitä on työhyvinvoinnin johtaminen? Työhyvinvointi on organisaatioissa usein yksittäisiä, työnteon arjesta irrallisia toimenpiteitä il-

man, että työhyvinvointi on osa organisaation kokonaisuutta ja liiketoimintaa tukevaa toimintaa.

Työhyvinvointia myös mitataan usein keinoin, jotka kertovat menneestä mutta eivät ennakoi

tulevaa. Tärkeää onkin löytää keinoja ja mittareita, jotka auttavat työkyvyn ja työn tulokselli-

suuden edistämistä. Tämä edellyttää työhyvinvoinnin laaja-alaista ymmärtämistä myös liiketoi-

minnan näkökulmasta. Käytännössä tämä tarkoittaa ennakoivia, kokonaisvaltaisia ja systemaat-

tista toimenpiteitä reagoivien toimenpiteiden ohella.

Työhyvinvointia tulee johtaa osana kokonaisuutta kuten muitakin liiketoiminnan osa-alueita.

Strategisella työhyvinvoinnin johtamisella tarkoitetaan tavoitteellista työhyvinvointityötä ja

työhyvinvoinnin linkittymistä olennaiseksi osaksi organisaation strategiaan, visioon ja arvoihin.

Työhyvinvoinnille täytyy määritellä organisaatiossa selkeät sisällöt ja tavoitteet, kehittämis-

prosessit, resurssit sekä mittarit ja niiden seuranta. Tärkeä osa työhyvinvoinnin johtamista on

vaikuttaa työhyvinvointiajattelun jalkauttamiseen käytännössä eli ns. kulttuuriasenteen muu-

tokseen. Strateginen työhyvinvoinnin johtaminen ja työhyvinvointityön sitominen osaksi päivit-

täistä johtamista parantavat organisaation tuloksellisuutta.

Jotta työhyvinvointi saadaan osaksi jokapäiväistä johtamista, on työhyvinvoinnin johtaminen

ja työhyvinvointityö määriteltävä: mitä ne omassa organisaatiossani tarkoittavat? Koko työhy-

vinvoinnin johtamismallin rakentamisen tärkein vaihe on määritteleminen. Se on hyvä aloittaa

organisaation perustehtävästä ja liiketoiminnan kannalta tärkeistä tavoitteista. Määrittelyssä

olennaisia kysymyksiä ovat ainakin seuraavat: Mitä työhyvinvointi meillä tarkoittaa? Miten

työhyvinvonti näkyy ja mihin se vaikuttaa? Mitä osa-alueita siihen meillä kuuluu? Hyvin tehdyn

määrittelyn perusteella on helpompi tehdä työhyvinvointisuunnitelma, johon kuuluvat tavoit-

teet, budjetti ja resurssit sekä seuranta ja mittarit.

Johtamishaasteet Toimenpiteet Tunnusluvut

Toiminnan muutoksista aiheutuvattyöhyvinvointipaineet

Organisaationtoiminta

Työ-hyvinvointi-toiminta

Mitä organisaatio haluaa saavuttaa toiminnallaan?

Mihin suuntaan organisaatio

haluaa kehittää toimintaansa;

mitä tulisi tehdä?

Minkälaisiin toimenpiteisiin tulisi ryhtyä?

Miten toimen-piteiden vaikutta-vuutta mitataan?

Kuva 1: Strateginen työhyvinvoinnin johtaminen (mukaillen Hussi & Ahonen 2007)

4

Työhyvinvointityön liittämisessä liiketoimintaan voi käyttää apuna kuvan 1 kaltaista työväli-

nettä sivulla 3. Sen avulla voi hahmottaa ja jäsentää organisaation toimintaa, siitä seuraavia

johtamisen haasteita sekä toimenpiteitä, joilla haasteisiin vastataan. Toimenpiteille asetetaan

tunnusluvut toiminnan tavoitteiden määrittämiseksi ja tuloksellisuuden arvioimiseksi. Mal-

lin avulla saadaan esiin myös työhyvinvoinnin haasteet ja ne toimenpiteet, joilla haasteisiin

vastataan.

Työhyvinvointitoiminnan lähtökohtina ovat työn sujuvuus ja työn tuottavuus sekä työnteki-

jöiden työssä jaksamisen tukeminen. Toimintaympäristön muutos, joka voi olla esimerkiksi

lisääntynyt tarve kilpailukyvyn tehostamiseen, haastaa sekä johtamista että työhyvinvointia.

Johtamisen haasteena on vastata toimintaympäristön muutokseen kehittämisen ja jatkuvuu-

den kannalta. Työhyvinvoinnin osalta kyse on henkilöstön osaamisesta sekä työn hallinnan

tunteen ja epävarmuuden kokemisesta, kun työntekijän täytyy omaksua uudenlainen rooli

työssä tai kun hänen täytyy oppia toimimaan erilaisessa toimintaympäristössä. Työhyvinvoin-

nin toimenpide tällaisessa tilanteessa on hyvä muutosjohtaminen sekä henkilöstön osaamisen

varmistaminen. Käytännön toimenpiteenä voi olla esimerkiksi muutosjohtamisen valmenta-

minen esimiehille ja henkilöstölle sekä muutoksen käsitteleminen workshopeissa sen suunnit-

telu- ja jalkautusvaiheessa. Osaamisen varmistamiseksi on tunnistettava tarvittavat osaamis-

tarpeet sekä kehitettävä henkilöstön osaamista niiden suuntaan. Työhyvinvoinnin mittareina

tämänkaltaisessa tilanteessa voivat olla esimerkiksi työtyytyväisyys, sitoutuneisuus, tyytyväi-

syys esimiestyöhön ja johtamiseen sekä sairauspoissaolojen määrä.

Vaikka työhyvinvoinnin johtamisella pyritään saamaan työhyvinvointiin liittyvien toimenpiteiden

painopiste työntekijöiden voimavaroja tukeviksi, tarvitaan myös reaktiivista eli ongelmiin puuttuvaa

työhyvinvointijohtamista. Reaktiivista työhyvinvoinnin johtamista käytetään silloin, kun työhyvinvoin-

titoimenpiteitä kohdennetaan työntekijöihin, joiden työkyvyssä on jo ilmennyt ongelmia.

Ongelmiin puuttuva työhyvinvoinnin johtaminen vaikuttaa myönteisesti yrityksen, yksilön ja

yhteiskunnan tasolla. Sen merkitystä yritykselle on helppo hahmottaa työkyvyn heikkenemises-

tä aiheutuvien kustannusten avulla: Yksi sairauspoissaolopäivä maksaa työnantajalle keskimää-

rin 325 €. Lisäksi työtapaturmista ja ennenaikaisista eläköitymisistä muodostuu työnantajille

huomattavia kustannuksia. Yksilölle työllä on suuri merkitys sekä elämänsisällön että identi-

teetin muodostumisen kannalta, ja työnteko vaikuttaa myös taloudelliseen toimeentuloon ja

sosiaalisen verkoston muodostumiseen. Yhteiskunnallisella tasolla merkitys näkyy taloudellisen

kasvun ja hyvinvoinnin turvaamisena. Jotta näihin asioihin voidaan vaikuttaa, on kiinnitettävä

huomioita myös ongelmiin puuttuvaan työhyvinvoinnin johtamiseen.

Kokonaisvaltainen työhyvinvoinnin johtaminen muodostuukin sekä reaktiivisesta eli ongelmiin

puuttuvasta että proaktiivisesta eli ennakoivasta toiminnasta.

1.2 Työhyvinvoinnin talo Työhyvinvoinnista ja sen edistämisestä on olemassa paljon tietoa sekä hyviä käytäntöjä ja

esimerkkejä. Jokaisen organisaation tulee kuitenkin työstää oma työhyvinvointityönsä tunnis-

tettujen hyvien käytäntöjen tukemana itselleen sopivaksi. Lähtökohtana voi käyttää esimerkiksi

Ilmarisen tapaa kuvata työhyvinvoinnin kokonaisuutta Työhyvinvoinnin talolla (kuva 2).

5

Työhyvinvoinnin talon kattona on työhyvinvoinnin johtaminen, joka ohjaa työhyvinvointitoi-

menpiteiden suuntaa yhdenmukaisiksi muun liiketoiminnan johtamisen kanssa. Katon alla

ovat keskeiset työhyvinvoinnin tavoitteet, jotka ovat organisaation tuloksellinen toiminta ja

työntekijöiden työssä jatkaminen. Työhyvinvointitoiminnan keskiössä on työ: lähtökohtana on

työn tekemisen sujuminen. Se liittyy kaikkiin työhyvinvoinnin osa-alueisiin eli esimietyöhön,

työyhteisöön, osaamiseen ja kokonaishyvinvointiin. Työhyvinvointiin, kuten kaikkeen muuhun-

kin organisaation toimintaan, vaikuttavat oleellisesti strategia ja arvot. Työhyvinvoinnin ja sen

johtamisen perustana on yhteisöllisyys, osallistaminen ja sitoutuminen.

Esimiestyö Esimiesten tehtävänä on määritellä johdolta tulleet strategiset tavoitteet tiimi- ja yksilötavoit-

teiksi ja varmistaa, että työyhteisössä on käytettävissä tavoitteiden toteuttamiseksi oikeat re-

surssit: osaaminen, riittävä henkilöstö ja toimivat työvälineet. Esimiestyö on työhyvinvoinnin

kannalta hyvin merkittävä tekijä. Lukuisat selvitykset osoittavat esimiestyön vaikuttavan työhy-

vinvointiin, kuten esimerkiksi motivaatioon, sitoutumiseen, jaksamiseen ja työssä jatkamisha-

lukkuuteen. Työhyvinvoinnin johtamisessa on tärkeää, että esimiehet ymmärtävät työhyvinvoin-

titoimenpiteiden yhteyden liiketoiminnallisiin tavoitteisiin ja tuottavuuteen. Esimiehet luovat

työssään mahdollisimman toimivat edellytykset hyvän työn tekemiselle ja työssä jaksamiselle.

Hyvässä esimiestyössä yhdistyy sekä asioiden että ihmisten johtaminen. Esimiehen on varmis-

tettava, että perustehtävä, roolit, vastuut ja tavoitteet ovat jokaiselle työntekijälle tiedossa ja

jokaisen työtehtävät on selkeästi määritelty ja rajattu. Työntekijöiden on ymmärrettävä, miksi

he työtään tekevät ja mitä heiltä odotetaan. Esimiehen on myös huolehdittava riittävästä osaa-

misesta. Esimiehen kuuluu olla läsnä työn tekemisen arjessa tukemalla alaisiaan tarvittaessa.

Esimies tunnistaa helpommin työtä häiritsevät tekijät ja muutokset niin jaksamisessa kuin

ilmapiirissäkin, kun hän on työyhteisössä läsnä ja helposti lähestyttävissä. Tällä varmistetaan

työhyvinvoinnin jatkuva johtaminen jokapäiväisessä työssä.

Strategia

TYÖHYVINVOINNINJOHTAMINEN

Esimiestyö

Työyhteisö

Osaaminen

Kokonaishyvinvointi

Työ

Tuloksellisuus Työssä jatkaminen

Yhteisöllisyys Osallistaminen Sitoutuneisuus

Kuva 2: Työhyvinvoinnin talo

Arvot

6

Työyhteisö Työhyvinvoinnin huomioiminen työssä on myös jokaisen työntekijän vastuulla. Enää ei rii-

tä, että työ tehdään hyvin. Myös työyhteisötaitojen on oltava kunnossa. Yhtenä organisaation

menestystekijänä on toimiva yhteistyö. Toimivaan yhteistyöhön voi jokainen vaikuttaa omalla

asennoitumisellaan, innostuneisuudellaan sekä omilla vuorovaikutustaidoillaan. Työyhteisön

jäsenten on vastattava asetettuihin tavoitteisiin sitoutumalla niihin ja arvostamalla niin omaa

kuin toisten työtä. Kun työyhteisö ymmärtää johdon asettamat strategiset tavoitteet, on nii-

hin helpompi sitoutua. Luottamuksen tason niin työnantajaa kuin työkavereitakin kohtaan on

oltava kunnossa. Jokainen työyhteisön jäsen voi pitää tästä huolen ottamalla esille epäselvät

tavoitteet ja epäkohdat työnteon edellytyksissä. Työtä ja työhön liittyviä asioita voidaan kehit-

tää yhdessä. Vastuu työhyvinvoinnin johtamisesta on johdolla ja esimiehillä, mutta onnistunut

johtaminen vaatii myös toimivan ja yhteisiin tavoitteisiin sitoutuneen työyhteisön.

Osaaminen Organisaation tuloksellisuus perustuu osaamiseen: menestyäkseen organisaation on kyettävä

jatkuvasti uudistamaan tuotteitaan ja palvelujaan sekä niiden tuottamistapoja. Jotta osaamisen

kehittäminen voi edistää organisaation liiketoimintaa, se pitää liittää organisaation visioon ja

strategioihin. Jatkuvan muutoksen lisäksi organisaatioiden osaamisen kehittämistä haastaa

ikärakenteemme: lähivuosina eläkkeelle on siirtymässä lukuisa joukko työntekijöitä, joiden

vuosikymmenien aikana hankkima osaaminen on siirtymässä pois työpaikoilta.

Yksittäisen työntekijän kannalta osaaminen on työhyvinvoinnin perustekijöitä. Henkilökoh-

taisen osaamisen on vastattava työn vaatimustasoa. Puutteellinen osaaminen saattaa johtaa

työnhallinnantunteen menettämiseen, ylikuormitukseen ja jopa työuupumukseen. Työelämän

jatkuva muutos ulottuu myös yksittäisiin työntekijöihin, jotka voivat pelätä oman osaamisen

riittämättömyyttä. Hyvä organisaatio tukee työntekijöidensä työhyvinvointia ottamalla heidät

mukaan muutokseen ja uuden tuottamiseen. Osallistaminen auttaa työntekijöitä ymmärtämään

oman organisaation ja sen ympäristön tapahtumia, lisää hallinnantunnetta sekä auttaa löytä-

mään työstä merkityksellisyyttä.

Osaamisen kehittämisessä on olennaista vuorovaikutus riippumatta siitä, onko kyseessä uuden

tiedon oppiminen tai tiedon siirtäminen. Organisaatioon on rakennettava systemaattiset toi-

mintatavat, jotta osaamisen kehittämisen edellyttämä vuorovaikutus voisi toteutua.

Kokonaishyvinvointi Kokonaishyvinvointiin liittyviä aiheita ovat varhainen välittäminen, työturvallisuus ja yksilön

hyvinvointi.

Varhainen välittäminen on keskeinen organisaation työväline työhyvinvoinnin johtamisessa,

kun halutaan vaikuttaa työkyvyttömyysriskin muodostumiseen, varhaiseen eläköitymiseen ja

kasvaviin työkyvyttömyyseläkekustannuksiin. Organisaatioiden toimintaa ohjataan varhaiseen

välittämiseen myös lainsäädännön avulla (SVL:n muutokset). Organisaatiolla tulisi olla käy-

tössä varhaisen välittämisen malli, jonka avulla organisaatio omalla toiminnallaan sekä yhteis-

työssä työterveyshuollon kanssa seuraa merkkejä työkyvyn muutoksista. Mallin mukaisesti

7

Työhyvinvoinnin ohjausryhmä • Toiminnan konsernitasoinen ohjaus,

painopisteiden suunnittelu ja vaikuttavuuden seuranta• Tarvittavat sidosryhmät edustettuina

puututaan työkykyä uhkaaviin tilanteisiin ja haetaan niihin johdonmukaisesti ratkaisuja. Näin

varhaisen välittämisen malli tukee työntekijöiden työssä jatkamista.

Työhyvinvoinnin johtamisen ja kokemisen peruslähtökohtiin kuuluu, että työn tekeminen on terveel-

listä ja turvallista. Työturvallisuuslainsäädäntö velvoittaa työnantajaa olemaan selvillä työssä esiinty-

vistä vaaratekijöistä. Lisäksi työnantajan on pyrittävä välttämään, poistamaan tai lieventämään terve-

ydelle ja turvallisuudelle aiheutuvaa haittaa työssä. Turvallisuusjohtaminen on johdon ja esimiesten

tavoitteellista ja jatkuvaa toimintaa työpaikan turvallisuuden varmistamiseksi ja kehittämiseksi.

Työhyvinvoinnin johtamisessa ja työhyvinvoinnin mahdollistamisessa on otettava huomi-

oon myös jokainen työntekijä ja hänen vaihtelevat elämäntilanteensa. Yksittäisen työntekijän

työhyvinvointi koostuu fyysisestä hyvinvoinnista sekä psykososiaalisista tekijöistä kuten työn

henkinen kuormittavuus, työn hallinnan ja työn merkityksellisyyden kokemus sekä vaikutus-

mahdollisuudet omassa työssä. Kaikki nämä tekijät liittyvät työhyvinvoinnin eri osa-alueisiin:

esimiestyöhön, osaamiseen ja työyhteisöön. Myös jokaisella työntekijällä on oma vastuu työhy-

vinvoinnistaan ja roolistaan työyhteisön jäsenenä. Tähän kuuluu vastuu omasta ammattitaidos-

ta ja sen ylläpitämisestä sekä käyttäytymisestä työyhteisössä.

1.3 Työhyvinvoinnin johtamisen prosessikuva Oheisessa esimerkkikuvassa on kuvattu työhyvinvoinnin johtamisen prosessi, joka on yhdistetty

eri yhtiöiden malleista. Esimerkkiprosessi soveltuu työhyvinvoinnin hallintaan suurissa yrityksis-

sä, joilla on käytössään HR-resursseja ja joissa yhtenäisen konsernitason tavoitteen asettaminen

Johtoryhmän tahtotila suunnitelmalliseen, strategiaa tukevaan johtamiseen, tavoiteasetanta

TYÖHYVINVOINTISTRATEGIA

Työhyvinvointiohjelman seuranta, mittarit ja

analyysit, henkilöstö-tuottavuuden

analysoinnin konserni-tasoiset käytännöt

Liiketoimintayksikkö A Liiketoimintayksikkö B Liiketoimintayksikkö C

Työhyvinvoinnin osa-alueet, konsernitasoiset käytännöt

ja toimintamallit

HR vastaa liiketoiminto- ja yhtiökohtaisten toimenpiteiden määrittelystäja laadinnasta

RAPORTOINTI: Johtoryhmä 2 x vuodessa, Hallitus 1 x vuodessa

Kuva 3: Työhyvinvoinnin johtamisen prosessikuva

8

on tarpeellista. Pienemmissä yrityksissä näin massiivinen organisointi ei tietenkään ole järkevää,

mutta silloinkin yrityksen oman näkemyksen kirkastaminen työhyvinvoinnin painopisteistä ja

seurattavista mittareista on oleellista. Myös eri sidosryhmien roolien selventäminen työhyvinvoin-

nin johtamisessa ja tuottamisessa on tärkeää kaikenkokoisissa yrityksissä.

1.4 Työhyvinvoinnin johtamisen tuloskorttiTyöhyvinvoinnin johtamista ja toteuttamista voidaan hahmottaa tuloskortin avulla. Oheinen

esimerkki on työhyvinvoinnin tuloskortti, jossa työhyvinvoinnin painopistealueet on johdettu

organisaation strategisista tavoitteista ja menestystekijöistä. Jos organisaatiossa on määritelty

liiketoiminnallisista tavoitteista HR-strategia, voidaan työhyvinvoinnin painopistealueet yhdis-

tää suoraan HR:n painopistealueisiin. Painopistealueita on seurattava määritellyillä mittareilla.

1.5 Työhyvinvointi on yhteistyötä Työhyvinvointityöhön on tärkeää saada mukaan johto, esimiehet ja henkilöstö. Kun henkilöstö

otetaan mukaan alusta alkaen oman organisaation työhyvinvoinnin määrittelemiseen, suunnit-

teluun ja kehittämiseen, on heidän sitoutumisensa sovittuihin toimintatapoihin huomattavasti

parempaa kuin jos johto yksin määrittelisi tavoitteet ja toimintatavat. Organisaation sisäisten

kumppaneiden lisäksi on usein tärkeää käyttää myös ulkopuolisia kumppaneita.

1.6 Organisaation sisäiset työhyvinvoinnin kumppanit

YritysjohtoJohto määrittelee yrityksen strategiassa työhyvinvoinnin kuten muutkin liiketoiminnan osa-

alueet. Työhyvinvoinnille asetetaan tavoitteet, sisältö, resurssit ja mittarit. Johdon tulee sitoutua

työhyvinvoinnin johtamiseen ja myös toimia itse esimerkkinä.

Kuva 4: Esimerkki työhyvinvoinnin tuloskortista palvelualan yrityksessä

Visio Paras palvelualan yritys

Perustehtävä Huolehdimme, että asiakkaamme saavat laadukasta ja asiantuntevaa palvelua

Arvot • Asiakaslähtöisesti

• Vastuullisesti

• Yhdessä menestyen

Strategiset tavoitteet 2012-2014

Toimialan markkina-

johtaja

Kannattava kasvu

Toimialan edelläkävijä

Paras työpaikka

Menestystekijät Työhyvinvoinnin painopistealueet 2012

Mittarit 2012

Aktiivinen myynti ja

asiakassuhteen hoitoEsimiestyön

kehittäminen

Muutoksen hallinta

Varhainen välittäminen arjessa

Esimiesindeksi

Tavoite: XX

Toimivat ja tehokkaat

prosessit

Sairauspoissaolot

Tavoite: XX %

Ketterä kehittäminen Maksuluokka

Tavoite: XX

Tyytyväinen ja osaava

henkilöstö

Asiakaspalaute

Tavoite: XX

Työilmapiiri-indeksi

Tavoite: XX

9

Henkilöstöhallinto ja henkilöstön kehittäminenHenkilöstöhallinnolla on työhyvinvoinnin johtamisessa keskeinen rooli työntekijän työsuhteen

alusta lähtien, sillä rekrytoinnissa voidaan tukea organisaation hyvinvointia sekä rekrytoitavien

ihmisten että työyhteisön näkökulmista. Perehdyttäminen on myös oleellinen osa hyvinvoinnin

johtamista. Perehdytyksessä organisaatioon tullut ihminen saa oleellista tietoa organisaatiosta,

johtamisesta ja hyvinvoinnin erityistoiminnoista. Henkilöstöhallinnolla on merkittävä rooli esi-

miestyön tukemisessa ja henkilöstön kehittämisen suunnittelussa ja käytännön toteutuksessa,

esimerkiksi osaamisen kehittämisessä ja suorituksen johtamisessa.

EsimiehetEsimies on tärkein toimija jokapäiväisessä hyvinvoinnin johtamisessa, sillä esimies, työntekijä

ja tiimi muokkaavat ilmapiirin, jossa työtä tehdään. Jotta esimies voi täyttää tehtävänsä jo-

kapäiväisessä työhyvinvoinnin johtamisessa, hänen roolinsa organisaatiossa on määriteltävä:

esimiehen pitää tietää ja hallita työhön vaikuttavat säännöt, velvoitteet ja mahdollisuudet sekä

käytettävissä oleva tukiverkosto. Lisäksi työnantajan on syytä huolehtia, että esimiehen oma

hyvinvointi on kunnossa: ovatko hänen aikaresurssinsa ja osaamisensa hallinnassa?

PalkanlaskentaPalkanlaskenta tuottaa johdolle ja esimiehille tilastotietoa henkilöstörakenteesta, esimerkiksi

työsuhteiden alkamis- ja päättymisajankohdista, vaihtuvuudesta, henkilöstömääristä eri ammat-

tiryhmittäin, sukupuolijakaumasta sekä ikärakenteesta. Palkanlaskennan rooli työhyvinvoinnin

johtamisessa on myös raportoida sairauspoissaolojen kestot ja ajankohdat sekä selvittää sairaus-

poissaolotilanteissa oikeus palkanmaksuun poissaoloajalta.

LuottamushenkilöstöLuottamushenkilöstö on hyvä ottaa työhyvinvointityöhön mukaan alusta asti. Heillä on yleensä

hyvä ja kokonaisvaltainen näkemys arjen työstä ja henkilöstön näkemyksistä. Luottamushenki-

löstö toimii siltana työnantajan ja työntekijöiden välillä.

TyösuojeluorganisaatioTyösuojelu on osa työhyvinvoinnin johtamista. Työsuojeluorganisaation täytyy olla olemas-

sa ja sen vastuut pitää määritellä. Työsuojeluorganisaatio ei yksin voi vaikuttaa työturvallisen

työpaikan rakentumiseen vaan yrityksen johdon pitää sitoutua edistämään työturvallisuutta

ja työsuojelua osana työhyvinvoinnin johtamista. Esimiesten tehtävänä on tukea turvallisen ja

terveellisen työympäristön toteutumista työpaikan arjessa.

ViestintäJatkuvalla työhyvinvoinnin viestinnällä on mahdollisuus tukea sisäistä ja ulkoista yrityskuvaa

sekä työntekijöiden sitoutumista. Siksi kannattaa rakentaa yrityskuvaa tukeva työhyvinvointi-

brändi. Hyvinvoinnin johtamisen viestinnässä tärkein asia on ihmisten välinen viestintä. Työ-

hyvinvoinnin johtamiseen liittyvässä viestinnässä on tärkeää, että viesti on selkeä, johdonmu-

kainen ja positiivinen, sillä työhyvinvointi on yhteinen ja kaikkia hyödyttävä asia. Viestintä tulee

suunnata kohderyhmän mukaisesti (esim. johdolle, asiantuntijoille, esimiehille ja henkilöstölle).

On hyvä muistaa, että monikanavaisuus lisää viestinnän tehoa.

10

1.7 Organisaation ulkoiset työhyvinvoinnin kumppanit Organisaation ulkoisia työhyvinvointikumppaneita ovat muun muassa työterveyshuolto, työelä-

kevakuutusyhtiö, työtapaturmavakuutusyhtiö sekä Kansaneläkelaitos. Lisäksi työhyvinvointi-

työssä voi käyttää apuna muita asiantuntevia konsultteja.

Työterveyshuolto on parhaimmillaan vahva tuki yrityksen strategiselle johtamisjärjestelmälle,

jolla johdetaan hyvinvointia edistäviä resursseja. Hyvin suunnitellulla ja oikein johdetulla työ-

terveyshuoltoyhteistyöllä voidaan vähentää sairauspoissaoloja ja parantaa henkilöstön tyytyväi-

syyttä ja motivaatiota.

Ilmarinen työeläkevakuutusyhtiönä tukee asiantuntemuksellaan ja osaamisellaan asiakasyri-

tystensä työhyvinvointityötä. Kun asiakasyritystemme henkilöstö voi hyvin työssään, yrityskin

menestyy ja koko yhteiskunta hyötyy.

Työtapaturmavakuutusyhtiöillä on paljon osaamista ja tietoa työtapaturmista ja niihin liittyvistä

riskeistä sekä riskien hallinnasta.

Kansaneläkelaitos puolestaan tukee yrityksen työhyvinvointityötä tukemalla työntekijöiden

työssä jatkamista tai työelämään palaamista osasairauspäivärahalla ja kuntoutuksella.

Näiden mainittujen toimijoiden lisäksi on olemassa erilaisiin osaamisalueisiin perehtyneitä

asiantuntijoita, jotka voivat tukea ja konsultoida yritysten työhyvinvointityötä.

1.8 Työhyvinvointia edistävät käytännöt Alla on lueteltu työhyvinvointiin vaikuttavia tekijöitä sekä selkeästi työhyvinvointia edistäviä

käytäntöjä. Lista koostuu niin reagoivista kuin ennakoivistakin toimenpiteistä. Organisaatio voi

käyttää tätä listaa apuna, kun se liittää työhyvinvoinnin liiketoiminnallisiin tavoitteisiin ja mää-

rittää oman organisaation toimenpiteiden nykytilaa ja kehittämiskohteita.

• kirjalliset toimenkuvaukset

• henkilöstöjohtaminen

• sairauspoissaolojen

seuranta

• työhön paluun tuki

• johtoryhmätyöskentely

• palkitsemiskäytännöt

• toimiva palautteenanto-

kulttuuri

• kehityskeskustelut

• esimiestyö

• sisäinen viestintä

• häirintään ja epäasialliseen

kohteluun puuttumisen

toimintaohje

• työyhteisöpelisäännöt

• päihdeohjelma

• terveyden edistäminen

• organisaation roolit ja vastuut

määritelty

• osaamisen kehittäminen

• varhainen välittäminen

• toimiva työterveyshuolto-

yhteistyö

• johdon ja esimiesten

koulutukset

• tuloskorttimalli

• esimiestyöhön perehdytys

• työyhteisön kehittämis-

palaverit

• työaikojen ja -järjestelyjen

joustavuus

• ulkoinen viestintä

• ristiriitatilanteiden ratkaisemis-

käytännöt

• työntekoa tukeva ilmapiiri

• henkilöstöruokailu

• liikuntaan aktivoiminen ja

työpaikkaliikunta

• tavoiteasetanta

• suorituksen johtaminen

• puheeksi ottamisen kulttuuri

• esimiestyön tuki ja ohjaus

• henkilöstökoulutukset

• ikäjohtamisohjelmat

• uusien henkilöiden/työtehtä-

vien perehdyttämiskäytännöt

• palaverikäytännöt

• työn sisällöllinen kehittäminen

• henkilöstö- ja ilmapiiri-

tutkimukset

• tasa-arvo-ohjelma

• työyhteisötaidot

• kulttuuri- ja virkistystoiminta

11

Seuranta ja mittarit Työhyvinvoinnin johtamiskäytäntöjen luomisessa on yhtenä perusajatuksena ollut löytää

yritykseen tehokkaat ja riittävät työkalut, joilla kehittymistä voidaan seurata ja tehtyjen toimen-

piteiden vaikuttavuutta mitata. Tarkoituksena ei ole luoda uusia mittaristoja päivitettäviksi,

vaan hyödyntää mahdollisimman paljon yrityksessä jo käytössä olevia toimintaa ja henkilöstöä

kuvaavia lukuja.

Osa yrityksen keräämistä tunnusluvuista voivat kaivata tarkennusta, tai kenties jotkut seuratut

asiat eivät enää palvele tarkoitustaan, joten ne voidaan jättää pois. Tilalle voidaan ottaa seurat-

taviksi sellaisia tunnuslukuja, joiden pohjalta oikeasti on resursseja toimia. Jos seurattavat asiat

ovat vain ”nice to know”, on niihin turha laittaa voimavaroja.

Seurattavien tunnuslukujen kohdalla on hyvä aina miettiä mitä tehdään, kun tunnusluvut muut-

tuvat, mitkä ovat normaalia vaihtelua ja missä kulkevat hälytysrajat. Mittareita valittaessa on

myös hyvä miettiä niiden kausaliteettia ja hyödyllisyyttä. Usein mittaristo kohdistuu seurauksiin,

ei syihin. Seurausmittarit ovat tyypillisiä kurinalaisuutta ja hierarkiaa korostavissa organisaatiois-

sa. Syihin pureutuva mittari vaatii yritykseltä syvällisempää pohdintaa toimintaketjuista, mutta

on yleensä huomattavasti kannattavampi ja taloudellisempi. Mittareiden seurannasta on myös

koettava olevan hyötyä, muutoin lukujen täyttö on vain ylimääräistä työtä, josta halutaan päästä

eroon.

Mitattavat asiat tulee kuvata riittävän yksityiskohtaisesti, jotta asioihin ja syihin päästään kiinni

– keskiarvon keskiarvo ei ohjaa tarttumaan oikein mihinkään. Riittävällä tarkkuudella vältetään

myös tulkintaerot eri toimipisteiden välillä. Mittareiden epävarmuustekijät ja tulkinnalle olennai-

set taustatekijät on kartoitettava ja kuvattava, jotta kaikki tulkitsevat mittareita oikein. Oleellista

on myös selvästi määritellä, kuka kerää tarvittavat tiedot ja kuinka ne raportoidaan eteenpäin.

Esimerkkejä käytetyistä mittareista • Sairauspoissaolot

- lyhyet (1-3 päivää, 1+9 päivää), pitkät (yli kolme päivää tai 10 päivää ja enemmän)

- diagnoosit: ikäryhmittäin, osastoittain, koulutustaustan / toimenkuvan mukaan ryhmiteltyinä

- eripituisten sairauspoissaolojen kustannukset. Kustannuksiin vaikuttaa Kelan mahdollisesti

maksama sairauspäiväraha

• Kelan osasairauspäivärahan käyttöaste ja Kelan työikäisten kuntoutus (Aslak, TYK)

• Ammatillisen kuntoutuksen käyttöaste

• Työ- ja työmatkatapaturmat sekä ammattitaudit ja niiden kustannukset

- tapaturmataajuus

- ammattitautien lukumäärä

- läheltä piti –tilanteiden lukumäärä

• Henkilöstön vaihtuvuus

• Esimiesten vaihtuvuus

• Eläköityminen vanhuuseläkkeelle – jatkaako yli oman vanhuuseläkeiän

• Työkyvyttömyyseläkkeet ja niiden aiheuttamat kustannukset

• Henkilöstökysely, joka kertoo, mihin huomion pitäisi kiinnittyä: sitoutuneisuusindeksi,

työnantajan suositeltavuus, esimiesindeksi, työyhteisöindeksi, kuumemittarit/pulssimittarit

12

• Työkykyindeksit työterveyshuollon tarkastuksista ja selvityksistä: työntekijät/toimihenkilöt

• Asiakaspalautteet

• Kehityskeskusteluiden toteutusaste

• Talouden tunnusluvut

• Ylityötunnit: määrä ja jaksotus

• ”Minäaika” (MeTime), aika, jolloin tehtävät ovat työntekijän hallinnassa, ymmärryksessä

eikä resurssivajeita ole työtä haittaamassa (Halava-Pantzar, 2010)

• Esimiesten koulutuspäivät / osuus koulutukseen osallistumisesta

• Työterveyshuollon palveluiden käyttö ja kustannukset: mitä palveluita käytetään eniten,

kuinka kustannukset jakaantuvat ennaltaehkäisevän KELA I:n ja sairaanhoidon eli KELA

II:n välillä

Työhyvinvoinnin mittaamiseksi on kehitetty henkilöstötuottavuuden skenaariolaskentamalli

eli HCROI-skenaariolaskenta (Kesti, 2010). Skenaariolaskennassa yhdistyvät liiketoiminnan

tuloskortit, henkilöstömittarit ja organisaation kompetenssit skenaariolaskennaksi, jolla arvioi-

daan henkilöstötuottavuuden kehittymistä viiden vuoden aikavälillä.

Henkilöstötuottavuuden skenaariolaskennan mukaan seuraavilla viidellä työhyvinvoinnin tun-

nusluvulla on vahvin korrelaatio liiketuloksen kehittymiseen.

1. Yksi poissaolopäivä maksaa keskimäärin 325 euroa, silloin kun työpanos korvataan täysin.

2. Yhden poissaolopäivän ennaltaehkäisy tuo yritykseen 415 euroa lisää liiketulosta.

3. Lievän tapaturman välttäminen tuo 9 000 euroa paremman liiketuloksen.

4. Yksi vaihtuva kokenut työntekijä aiheuttaa 60 000 euron liiketuloksen menetyksen.

5. Viiden %:n parannus työelämän laadussa mahdollistaa liiketuloksen parantamisen 2 000 eurolla työntekijää kohden.

13

2 LISÄTIETOJA

Lisätietoja työhyvinvoinnin johtamisesta ja palveluistamme saa: www.ilmarinen.fi/tyohyvinvointi

3 LÄHTEET

Ahola, K. 2011. Tue työkykyä – käsikirja esimiestyöhön. TTL, Helsinki.

Ahonen, G. 2011. Hyvinvoinnin ilmiö suomalaisessa työelämässä –luento. Hyvinvoinnin johtaminen 2011 –seminaari 24.8.2011.

Aura, O. 2011. HENRY ry:n hyvinvoinnin johtamisen hanke.

Halava, I. & Pantzar, M. 2010. EVA-raportti.

Hussi, T. & Ahonen, G. 2007. Business-orientated maintenance of work ability. Reports of the

Ministry of Social Affairs and Health 2007 :17. Ministry of Social Affairs and Health, Helsinki.

Kesti, M. 2010. Strateginen henkilöstötuottavuus. Talentum, Helsinki.

Laitinen, H., Vuorinen, M. & Simola, A. 2009. Työturvallisuuden ja -terveyden johtaminen. Tietosanoma, Helsinki.

Pakka, J. & Räty, T. 2010. Työstä hyvinvointia. Työturvallisuuskeskus TTK.

Suutarinen, M. & Vesterinen, P-L. 2010. Työhyvinvoinnin johtaminen. Otava, Helsinki.