Karlstad Business SchoolKarlstad University SE-651 88 Karlstad Sweden

Phone:+46 54 700 10 00 Fax: +46 54 700 14 97E-mail: handels@kau.se www.hhk.kau.se

�

Johan Söderström

Framgångsfaktorer med

processkartläggning vid ett systeminförande

En rekonstruktion av effekter vid ett lyckat systeminförande med en

processkartläggning som grund

Sucessfactors of Process Mapping Related to a System Implementation

A Reconstruction of the Effects through a Successful System Implementation with a Process Mapping as a basis

Datum/Termin: 12-01-15 VT15 Handledare: Marie-Therese Christiansson Examinator: John Sören Pettersson

Sammanfattning Ett affärssystem kan ses som ett standardiserat, verksamhetsöverskridande systemstöd. Införandet av affärssystem har stora inverkningar på organisationen och är komplext, resurs- och tidskrävande. Det är många faktorer att ta hänsyn till, vilket resulterar i att flera systeminföranden misslyckas. Kontentan av ett misslyckande kan innebära stora förluster för organisationen och i värsta fall leda till konkurs. Uppsatsens syfte har varit att rekonstruera framgångsfaktorer med processkartläggning vid ett systeminförande. Den har en kvalitativ ansats som är baserad på intervjuer med personer i tre olika yrkesroller. Uppsatsen ska med sina slutsatser underlätta genomförandet av framtida systeminföranden. Fallstudien visar på att definierade verksamhetsprocesser kan synliggöra och tydliggöra informationsflöden, data och funktioner i systemprocesser som behövs för att stödja verksamhet och ställa krav på och underlätta val av affärssystem. Strömlinjeformade affärs- och systemprocesser resulterade i att organisationen kunde rationalisera och få ökad produktivitet. Förändringsarbetet underlättades genom att låta användarna vara med vid kartläggningen av processerna. Att skapa en helhetsbild över organisationen gav insikt för hur den såg ut samt ökade acceptansen för det nya affärssystemet. Drivkraften som detta medförde, var att den anställde blev mer motiverad, eftersom den ville se kartläggningen gå i uppfyllelse. Genom att förankra systeminförandet kunde ledningen enklare införa det nya affärssystemet, eftersom användaracceptansen var högre. Processkartläggningen gav dessutom beslutsunderlag för att avgöra om det var verksamhetsprocesser, systemprocesser, eller båda delarna som behövde anpassas. Genom att använda sig av processkartläggning inför ett systeminförande kunde fallföretaget öka chanserna för att lyckas, eftersom organisationen gemensamt kartlade vilka processer i verksamheten som affärssystemet skulle stödja. Därav är rekommendationen att använda processkartläggning som ett verktyg inför ett systeminförande, eftersom detta visat sig skapa många positiva effekter. Nyckelord: Systeminförande, processkartläggning, affärssystem, process, effekter, verksamhetsutveckling, framgångsfaktorer processkartläggning, framgångsfaktorer systeminförande.

Innehåll 1  Inledning ............................................................................................................................... 1  1.1  Problembakgrund ............................................................................................................... 1  1.2  Syfte ..................................................................................................................................... 2  1.3  Målgrupp ............................................................................................................................. 2  1.4  Avgränsningar ..................................................................................................................... 2  1.5  Metod ................................................................................................................................... 2  

1.5.1  Undersökningens  upplägg ...................................................................................... 2  2  Teoretisk  referensram ....................................................................................................... 7  2.1  Systeminförande ................................................................................................................. 7  

2.1.1  Möjligheter  och  effekter  med  systeminförande .................................................... 7  2.1.2  Affärssystemets  påverkan  på  organisationen ....................................................... 8  2.1.3  Framgångsfaktorer  vid  systeminförande .............................................................. 9  2.1.4 Sammanfattning av affärssystem och dess effekter på affärer och verksamhet ...... 10  

2.2  Processkartläggning ......................................................................................................... 10  2.2.1  Möjligheter  och  effekter  med  processkartläggning ............................................ 10  2.2.2  Processkartläggningens  påverkan  på  organisationen ....................................... 13  2.2.3  Framgångsfaktorer  vid  processkartläggning ...................................................... 14  2.2.4  Sammanfattning  av  vad  processkartläggning  och  dess  effekter  på  affärer  och  verksamhet ...................................................................................................................... 15  

2.3  Analysmodell ..................................................................................................................... 16  3  Empiri .................................................................................................................................. 20  3.1  Systeminförande ............................................................................................................... 20  3.2  Verksamhetsutveckling .................................................................................................... 22  4  Analys .................................................................................................................................. 27  4.1  Systeminförande ............................................................................................................... 27  4.2  Processkartläggning ......................................................................................................... 28  5  Slutsatser ............................................................................................................................ 32  5.1  Slutsatser  baserade  på  genomförd  studie ...................................................................... 32  5.2  Förslag  på  fortsatta  studier ............................................................................................. 32  Källförteckning ..................................................................................................................... 33  Bilagor ..................................................................................................................................... 36  Bilaga 1: Intervjuguide VD:n ................................................................................................ 36  Bilaga 2: Intervjuguide Verksamhetsutvecklaren: ............................................................. 37  Bilaga 3: Intervjuguide Logistikern: .................................................................................... 38  

1

1  Inledning  Kapitlet inleds med en problembakgrund för att visa på varför följande syfte är valt. Problembakgrunden motiverar och styrker varför det fortfarande är relevant att utforska området. Därefter följer metodval, vilket inleds med en processkarta som visar på hur forskningsprocessen med samtliga dess steg har gått tillväga för att nå en färdigställd uppsats. Metodkapitlet tar även upp reliabilitet, validitet, etiska överväganden och avgränsningar. 1.1  Problembakgrund    Att införa ett affärssystem är komplext och såväl resurs- som tidskrävande. Affärssystemens storlek och inverkan på organisationen kräver god planering samt att både verksamhetens arbetssätt och affärssystemen är flexibla så att de går att anpassa till varandra. Systemet är vanligtvis inte helt fritt från buggar och lever heller inte upp till samtliga användares krav (Motiwalla & Thompson 2012). Den information som affärssystemet behandlar bör vara anpassad efter organisationen för att stödja de mål, strategier och processer som den har och göra den konkurrenskraftig (Högberg & Svensson 2004). Det finns även humanitära faktorer (sociala, mänskliga och mjuka) att ta hänsyn till, eftersom det är vanligt att det förekommer motstånd från personal som inte är villiga att förändra sina arbetsrutiner (Fredelius 2010). För att underlätta den komplexa uppgift som det innebär att införa ett system kan processkartläggning vara ett bra verktyg både inför systeminförandet och för själva resultatet. Inför införandet involverar organisationen användarna vilket leder till större gemenskap och ökad acceptans för förändringen (Trkman 2010). Processkartläggningen påverkar också resultatet genom att det underlättar arbetet att få affärssystem och verksamhetsprocesser att överensstämma. Kartläggningen bidrar även till att definiera processer, mål, strategier, aktiviteter, roller, information och resurser, vilket är essentiellt vid ett systeminförande (Dumas et al. 2013). Komplexiteten med att införa och anpassa affärssystem har över tiden resulterat i flera misslyckanden, vilket har haft stora inverkningar på organisationer. Ett aktuellt exempel på problematiken var polisens tänkta rapporteringssystem PUST. PUST var tänkt att effektivisera och underlätta det dagliga arbetet men fick motsatt effekt och ledde till adderade resurskostnader och arbetsmiljöanmälningar. Systemet skapade så mycket frustration och problem att det gav personalen sömnsvårigheter. Arbetsuppgifter som tidigare hade tagit 20 minuter att utföra i det gamla systemet kunde i PUST ta flera timmar (Computer Sweden 2014b). Projektet har kostat över 100 miljoner kronor och lades ned under år 2014. En av de största anledningarna till att systemet blev så misslyckat var att verksamhetens behov inte togs i beaktning under förstudien (Computer Sweden 2014a).

Ovanstående exempel tydliggör hur kritiskt och komplext införandet av ett affärssystem är, samt vilka följder ett misslyckande kan medföra. Resultatet av en misslyckad implementering kan innebära förödande konsekvenser för en organisation och i värsta fall resultera i konkurs (Magnusson & Olsson 2008). Tidigare kandidatuppsatser vid Karlstads Universitet har utförts av bland annat Shariati och Lindström (2011) samt Sundberg och Öh (2013). Shariati och Lindström (2011) har valt att se processkartläggning som en möjliggörare vid implementering av affärssystem, utifrån ett kund– och leverantörsperspektiv. Sundberg och Öh (2013) har valt att se på värdet av processkartläggningen. Fokus i deras uppsats har varit att se på och utforma rekommendationer hur verksamheter kan börja använda sig av processkartläggning.

2

Nyligen publicerades även forskningsartikeln: Business process modelling in ERP implementation literature review (Kraljic et al. 2014). Artikeln handlar om processkartläggning i anknytning till ett systeminförande. Det visar på att det fortfarande är ett aktuellt ämne, där det finns rum för att medverka till ytterligare kunskapsbidrag. Denna uppsats har utforskat området genom att granska ett fall från industrin, där framgångsfaktorer med processkartläggning har rekonstrueras genom att dess effekter har gått att identifiera.

1.2  Syfte  Syftet är att identifiera framgångsfaktorer vid en lyckad processkartläggning vid ett systeminförande. 1.3  Målgrupp  Målgruppen för kandidatuppsatsen är organisationer och verksamma inom system- och verksamhetsutveckling Efter att ha läst kandidatuppsatsen bör bättre förståelse nås för vilka faktorer som är viktiga att ta i beaktande inför ett systeminförande. Därigenom kommer förhoppningsvis ett framtida systeminförande att kunna utföras på ett bättre sätt. Förutom de redan nämnda målgrupperna kan uppsatsen även vara relevant att läsa för personer som har ett intresse av verksamhetsutveckling, processkartläggning och affärssystem, såsom studenter, lärare och forskare. 1.4  Avgränsningar  Avgränsningen är till för att tydligare visa på processkartläggningens roll samt vilka effekter processkartläggningen kan bidra med vid ett systeminförande. Avgränsningen går även att se i analysmodellen (se figur 6) samt analysen där affärssystem kommer ses utifrån hur det påverkar affärer och verksamhetsutveckling. I uppsatsen studerades ett specifikt fallföretag där en rekonstruktion har utförts. Anledningen till varför avgränsningen har gjorts till just detta företag är att det i efterhand tydligare går att granska vilka effekter processkartläggningen och systeminförandet fick för organisationen. Ett annat skäl till att avgränsa sig till det specifikt valda fallföretaget är att omsättningen på 350 miljoner SEK knappt förändrades under tre år. Ändå lyckades företaget vända ett minusresultat på 30 miljoner SEK till ett plusresultat på 16 miljoner SEK under denna tidsperiod. Därav finns det skäl till att granska vad som utfördes under processkartläggningen och systeminförandet som medförde de positiva effekterna för organisationen, även om det aktuella fallet är 20 år gammalt. Vid processkartläggningen inför systeminförandet på fallföretaget, var det beslutat att verksamhetsprocesserna skulle förbättras i första hand, vilket skulle ligga till grund för valet av det nya affärssystemet. På förekommen anledning har därför ingen systemleverantör intervjuats eftersom den inte skulle bidra till något kunskapsbidrag utifrån uppsatsens valda syfte.  1.5  Metod  

1.5.1  Undersökningens  upplägg  Arbetet med kandidatuppsatsen har skett i flera steg, vilket återges som aktiviteter (gröna symboler) i figur 1. Det påbörjades utifrån ett intresse av att studera kopplingen mellan systeminförande och processkartläggning som ett fenomen och resulterade i ett kunskapsbidrag som svarar på syftet med uppsatsen.

3

Triggern som startar forskningsprocessen är att forskaren till kandidatuppsatsen vill studera ett fenomen.

Figur 1: Process från frågeställningar till utformat kunskapsbidrag.  

Genomföra litteraturstudie Den första aktiviteten efter triggern var att genomföra en litteraturstudie. I denna aktivitet utfördes en fördjupad studie inom det berörda fenomenet i syfte att införskaffa bättre kunskaper, vilket bidrog till ökad validitet. Litteraturstudien utgjorde även en förutsättning för att samla in primärdata på ett tillförlitligt sätt, vilket ökade studiens reliabilitet. Validitet och reliabilitet är relaterade till varandra, vilket gör att det inte går att bara fokusera på den ena eller den andra (Patel & Davidsson 2011). Trost (2010) anser att validitet handlar om giltighet. Med det menas att en fråga vid en kvalitativ intervju ska ge svar på det den är avsedd att ge svar på. Det är därför av största vikt att frågor är utformade med rätt termer för att inte leda respondenten till att ge ett specifikt svar. Reliabiliteten visar på hur väl instrumentet som används fungerar för att säkerhetsställa dess pålitlighet (Patel & Davidsson 2011). Trost (2010) menar att reliabilitet visar på att en mätning är stabil och inte utsatt för exempelvis slumpinflytelser. Forskaren ska därför säkerhetsställa likabehandling och samma förutsättningar för de som intervjuas. Utforma metod Det första som utfördes inför metodutformningen var att studera och fördjupa sig i metodlitteratur. Det medförde bättre kunskaper för hur olika metoder ser ut samt vad som

4

skulle vara mest lämpligt för denna kandidatuppsats. Genom fördjupade kunskaper om metodutformning formulerades därefter en metod som passar kandidatuppsatsens syfte. Samla in data Data som samlas in till kandidatuppsatsen är av två kategorier: En utökad litteraturstudie samt en empirisk insamling genom kvalitativa intervjuer, se figur 1. Insamlingen av empirisk data, det vill säga data som kommer direkt från källan, utfördes genom kvalitativa intervjuer med utvalda personer på det valda fallföretaget. Dessa valdes från olika befattningar på företaget för att bättre kunna klargöra och belysa fenomenet utifrån olika perspektiv. Till stöd för att formulera intervjufrågorna (se bilaga 1-3) användes en utformad analysmodell (se figur 6) baserad på den teoretiska referensramen. En fallstudie är en avgränsad studie till en mindre grupp individer (Patel & Davidsson, 2011). Syftet med en fallstudie är att med en så heltäckande information som möjligt kunna presentera en helhetsbild över det fenomen som studeras. Det kan också vara fördelaktigt att använda en fallstudie som metod för att införskaffa empiriskt data när författaren undersöker processer och förändringar. Vid denna typ av studie rekommenderas kvalitativa intervjuer (Patel & Davidsson, 2011). För att få en ökad förståelse för hur systeminförandet med hjälp av processkartläggning genomfördes på fallföretaget har en VD:n1, en verksamhetsutvecklare2 samt en logistiker3 intervjuats. Genom att intervjua tre personer med olika befattningar inom fallföretaget ökar möjligheten att rekonstruera en representativ bild av processkartläggningen och systeminförandet. För att säkerhetsställa validiteten och reliabiliteten som Patel och Davidsson (2011) samt Trost (2010) visar på, har intervjufrågorna som legat till grund för empirin kvalitetssäkrats av handledare före intervjuer. För att visa på ytterligare validitet har enbart data presenterats som reflekterar syftet. Reliabiliteten har författaren dessutom valt att stärka genom att intervjua anställda med olika befattningar som ser på fenomenet utifrån olika perspektiv. Med kvalitativa intervjuer har författaren tydligare kunnat visa på mer precisa svar eftersom respondenten kunnat gå på djupet i var och en av frågorna. För att visa på ytterligare reliabilitet har en kvalitetssäkring utförts genom att låta respondenterna kontrollera att sammanställningarna av intervjuerna är korrekta. Författaren har även försökt förhålla sig så objektiv som möjligt som intervjuare för att inte låta sig påverkas av respondenternas svar. Vid en intervjuundersökning finns det ett antal etiska riktlinjer. Kvale och Brinkman (2014) nämner fyra huvudområden som de anser bör tas hänsyn till; informerat samtycke, konfidentialitet, konsekvenser och forskarens roll. Informerat samtycke innebär att respondenterna informeras om vad det allmänna syftet med undersökningen är, hur det är upplagt i stort samt vilka fördelar och risker som kan vara förenade med deltagandet. Vidare anser Kvale och Brinkman (2014) att samtycke också innebär att deltagarna frivilligt ställer upp på att bli intervjuade och har rätt att dra sig ur när som helst. Deltagarna bör också informeras om konfidentialitet samt vilka som kommer få tillgång till intervjun och annat material (Kvale & Brinkman 2014). Inför intervjuerna blev samtliga intervjupersoner som bidrog med empirisk data informerade om vad syftet med 1 Uno Söderström, VD Fallföretaget, Personlig intervju den 18 april 2015. 2 Billy Brattås, Verksamhetsutvecklare Fallföretaget, Personlig intervju den 13 april 2015. 3 Carina Carlson, Logistiker, Personlig intervju den 12 april 2015.

5

kandidatuppsatsen var. Intervjupersonerna fick även veta vad för typ av uppsats det var och vilka övriga personer som skulle bidra med kvalitativa intervjuer. De blev även informerade om att de när som helst kunde avböja att svara på frågor eller avsluta intervjun om det inte kändes rätt att besvara frågorna. Med konfidentialitet menas att deltagarna ingår i en överenskommelse om hur insamlad data ska användas. Oftast innefattar detta den data som identifierar deltagarna i undersökningen. Personerna som deltar i undersökningen bör godkänna den identifierbara information som potentiellt kan kännas igen av andra (Kvale & Brinkman 2014). En annan punkt som berör konfidentialitet är vilken information som ska vara tillgänglig för vem. I vissa fall måste intervjupersonernas integritet skyddas genom anonymisering. Konfidentialitet är ett etiskt osäkerhetsområde eftersom det å ena sidan kan skydda intervjupersonerna men å andra sidan fungera som alibi för forskaren (Kvale & Brinkman 2014). Inför intervjun fick samtliga personer information om att insamlad data skulle publiceras i kandidatuppsatsen. De blev dessutom informerade om att de kunde anonymiseras ifall de ville, för att de på så vis inte skulle bli exponerade. Detta var ingenting de kände var nödvändigt. Intervjuaren är skyldig att överväga konsekvenserna för personerna som denne intervjuar. Intervjuaren måste också ta i anspråk om det kan ha påverkningar för en större grupp som intervjupersonerna representerar. Övervägandet handlar även om att bedöma konsekvenserna av det lidande det kan innebära för de inblandade parterna men även de vetenskapliga fördelar som deras deltagande kan resultera i (Kvale & Brinkman 2014). Eftersom ingen av intervjupersonerna längre arbetar inom fallföretaget samt att fallföretaget har blivit uppköpt fanns det inga direkta konsekvenser som kunde påverka dem. Utöver intervjupersonerna fanns det heller ingen större grupp som kunde skadas av intervjuerna. I det specifika fallet ansågs enbart fördelar finnas genom kunskapsbidrag. Forskarens roll och forskarens integritet, är avgörande för den vetenskapliga kunskapens kvalitet. Det handlar om att ansvarsfullt ge empati, känslighet och engagemang i moraliska frågor. Under intervjuer är det dessa frågor som påverkar vilket resultat som erhålls. Genom kännedom om etiska teorier kan forskaren bättre göra de val där etiska och vetenskapliga intressen vägs mot varandra. Forskaren ska försöka uppnå hög kvalitet på den kunskap som publiceras. Vad Kvale och Brinkman (2014) menar med hög kvalité är att de publicerade resultaten visar en så representativ bild som möjligt. Det ska råda hög transparens samt att svaren ska vara kontrollerade och validerade. Inför intervjuerna har fördjupade kunskaper införskaffats genom boken Den kvalitativa forskningsintervjun skriven av Kvale och Brinkman (2014) samt Kvalitativa intervjuer skriven av Trost (2010). Detta har bidragit till större kunskaper inom etik och varit vägledande under insamlingen av empirisk data. Böckerna har varit ett stöd för att säkerhetsställa ett ansvarsfullt förhållningssätt med hög vetenskaplig kvalité. Intervjuerna har dessutom spelats in för att det i efterhand skulle vara enkelt att gå tillbaka och kvalitetssäkra vad som sagts. På så vis har varken över- eller undertolkningar gjorts. Sekundärdata är data som andra forskare har tagit fram. Den behöver inte vara specifikt framtagen för samma ändamål, men ska ändå kunna vara applicerbar på andra liknande fenomen (Patel & Davidsson 2011). Insamling av teoretisk data, det vill säga sekundärdata, bestod av en utökad litteraturstudie. Under detta moment genomfördes en mer djupgående studie i jämförelse med den inledande litteraturstudien. Det i sin tur resulterade i djupare kunskaper inom det valda ämnet.

6

För att hitta sekundärdata har sökningar utförts på Google Scholar och Inspec. Förutom forskningsartiklar användes även litteratur som inmundigats under tidigare studier såsom forskningsartiklar och kurslitteratur. Syftet med en grundlig litteraturstudie var att skaffa en bred kunskap kring det valda fenomenet vilket också bidrar till att validiteten ökar. En grundlig litteraturstudie medförde till en förbättrad struktur vilket gav en tydligare röd tråd. Källkritik som går att rikta mot uppsatsen är att vissa av källorna kan anses gamla. Anledningen till att en del äldre källor valts är för att kvalitetssäkra att fakta stämmer genom att gå tillbaka till grundkällan. En annan anledning kan vara att det inte har hänt mycket inom forskningsområdet, varför det som står kan anses vara lika aktuellt idag som när det för första gången publicerades. Utföra sammanställning När insamling av teoretisk och empirisk data var slutförd utfördes en sammanställning. Avsikten med sammanställningen var att välja ut den data som var aktuell utifrån det valda syftet. Analysera sammanställning När sammanställningen var färdig genomfördes en analys. Analysen strukturerades utifrån analysmodellen (Se figur 6) som låg till underlag för att utforma intervjuguider (se bilaga 1-3). Med analysmodellen som grund jämfördes sedan den teoretiska referensramen med empirisk data framtagen genom kvalitativa intervjuer. Formulera slutsatser Slutligen formulerades uppsatsens slutsatser utifrån föregående analys. Slutsatserna baserades på jämförelser mellan litteratur och empiri, likheter och olikheter samt den analysmodell som upprättats. I kapitlet presenteras slutsatser som ger vägledande kunskap om hur processkartläggning inför ett systeminförande kan bidra med positiva effekter för en organisation. Därefter följer förslag på fortsatta studier som angränsar till valt syfte, men inte berörs tillräckligt för att få utrymme i denna kandidatuppsats.

 

   

7

2  Teoretisk  referensram  I kapitlet kommer den teoretiska referensramen att behandlas för att skapa en förståelse kring det studerade fenomenet. I slutet av kapitlet presenteras en analysmodell (se figur 6) som används som stöd för att upprätta intervjuguider, samla in empirisk data samt strukturera analys.

2.1  Systeminförande    2.1.1  Möjligheter  och  effekter  med  systeminförande  Genom att införa ett nytt affärssystem kan en organisation nå en förenklad managementanda. Det ger ledningen en förbättrad synbarhet, en minskad komplexitet och en bättre överblick, vilket gör det enklare att effektivisera och rationalisera. Affärssystemen kan genom de strömlinjeformade processerna även tillhandahålla information, som ger ett bättre underlag för att fatta beslut (Magnusson & Olsson 2008; Gupta 2008; Hedman et al 2009). Magnusson och Olsson (2008) använder sig av metaforen kontrolltorn för att tydliggöra vilka marknadsfördelar ett affärssystem kan medföra. Med ett par knapptryck har ledningen full insyn i vad som händer på golvet nedan och kan styra organisationen i rätt riktning. En annan effekt som ett affärssystem kan leda till är sänkta driftskostnader. Genom att reducera antalet system i organisationen minskar komplexiteten. Det ger en bättre översikt över hur IT-strukturen i organisationen ser ut (Magnusson & Olsson 2008). Undersökningar visar på att kostnader som är härledda till drift och underhåll generellt uppgår till 80 % vilket visar på vilka vinster som går att utvinna genom att reducera komplexiteten. Ett exempel på hur systemmiljön kan påverka driftskostnader är Försvarsmakten. Vid en inventering gick det att konstatera att de hade över 500 system och kostnaderna för systemen var närmast absurda (Magnusson & Olsson 2008). Det finns även risker med ett systeminförande. Ett affärssystem blir en del av organisationens infrastruktur och är med och påverkar rutiner samt verksamhetskritiska processer, det vill säga hur organisationen arbetar. Skulle systemet till exempel få problem att hämta upp kunder ur databasen eller att inkommande betalningar blir frysta, kan det i värsta fall leda till konkurs (Magnusson & Olsson 2008). Kostnaden för driva och underhålla ett affärssystem ligger generellt mellan 2-10 % av omsättningen, vilket visar på vikten av att ledningen är fullt medveten om vilket åtagande det innebär samt vilka risker det medför. Wong et al (2005) och Hedman et al (2009) förtydligar att införandet av ett affärssystem inte bör ses som ett teknikprojekt från företagsledningen eller som ett isolerat IT-projekt. Att införa ett affärssystem bör ses som en möjlighet att organisera människors arbete med tydliga inslag av IT. Effekterna av systeminförandet påverkar såväl verksamhetens processer som struktur och acceptans hos de anställda. Ett affärssystem är ett standardiserat och verksamhetsöverskridande systemstöd (Magnusson & Olsson 2008). Det ska kunna ha kontroll på allt från lagersaldo och kunder till fakturor och ordar (Somers & Nelson 2004; Davenport 1998). Affärssystemet kan kännetecknas genom att de olika delarna är starkt sammankopplade via en databas vilket underlättar informationsflödet inom verksamheten. Systemet bidrar till en bättre processtruktur och gör att kvalitén på data som lagras blir högre. Eftersom affärssystem använder sig av en central databaslagring som bygger på en ”singel entry” princip, betyder det att information endast behöver läggas in en gång i affärssystemet för att den sedan ska vara åtkomlig i hela verksamheten (Magnusson & Olsson 2008). Ett lyckat systeminförande resulterar i att informationen som flödar i verksamheten finns att tillgå i realtid. Den integrerade

8

informationen är dessutom webbaserad vilket gör att så länge användarna har tillgång till internet kan de befinna sig vart som helst och ändå kunna utföra sina arbetsuppgifter i affärssystemet (Motiwalla & Thompson 2012).

För att det ska vara möjligt att införa ett affärssystem krävs det att verksamhetens processtruktur analyseras och förändras. Genom att anpassa verksamhetsprocesserna efter de standardiserade affärssystemen kommer organisationen att arbeta mer rationellt. I och med detta reduceras onödiga väntetider och en strömlinjeformad processtruktur skapas (Magnusson & Olsson 2008). Det andra alternativet organisationen kan välja är att anpassa affärssystemet efter hur organisationen arbetar, därigenom behöver inte verksamhetsprocesserna förändras. Oavsett vilket tillvägagångssätt som väljs finns det alltid en kostnad och en nytta (Melin 2009; ingår i: Hedman et al. Kap3). 2.1.2  Affärssystemets  påverkan  på  organisationen    Förutom de för- och nackdelar som ett systeminförande kan innebära för själva organisationen så kommer dessutom affärssystemet att påverka dess användare (Askenäs & Westelius 2000). Författarna visar på att det finns omfattande litteratur som beskriver affärssystemet som ett objekt. Vad de istället har gjort är att ändra synsättet och beskriva affärssystemet som en aktör, för att därigenom bringa klarhet i vad meningen med systemet ska vara i organisationen. Genom att se affärssystemet som en aktör blir detta mindre främmande och enklare att förstå (Askenäs & Westelius 2000). Författarna har valt att kategorisera affärssystemet utifrån fem olika roller med olika karakteristiska drag. Den förta rollen har de valt att kalla byråkrat. Ett affärssystem med denna definition visar på att systemet har strikta regler och därigenom håller struktur och ordning inom organisationen. Affärssystemet kan ses som stelt av användarna, men är ändå accepterat på grund av strukturen det skapar. Nästa roll som författarna tar upp är manipulatör. Precis som byråkrat är det affärssystemet som primärt har kontrollen men i det här fallet på ett olämpligt sätt som uppfattas negativt av användarna. Systemet får användarna att känna sig tvingade att bruka systemet snarare än motiverade till att använda det. Den tredje rollen har Askenäs och Westelius (2000) valt att namnge administrativ assistent. Detta system påverkar inte strukturen eller arbetsprocesserna, utan tar snarare hand om simplare arbetsuppgifter och låter användaren vara den som har kontrollen. Efter administrativ assistent följer rollen som konsulent. När affärssystem innehar denna roll innebär det att systemet varken tar ansvar eller styr. Snarare presenterar det val och lösningar, vilket sedan användaren får fatta beslut utifrån. Affärssystemets huvudsakliga uppgift är att ge råd till användaren. Den femte och sista rollen som författarna tar upp är avfärda. Vad de menar är att tänkta användare till affärssystemet väljer att inte använda det av en eller annan orsak. De olika rollerna som Askenäs och Westelius (2000) tar upp anser de ska ses som en relation direkt mellan själva affärssystemet och användarna. I en organisation där personer kan inneha olika roller kan systemet likaså uppfattas som olika beroende på vart i organisationen det används. Med detta menas att ett och samma affärssystem kan inneha flera olika roller i organisationen samtidigt. Askenäs och Westelius (2000) menar vidare att det blir lättare att få insikt i vad som går att förvänta sig av systemet efter ett systeminförande och vilket syfte det är ämnat till i organisationen om det tilldelas en roll. Istället för att se systemet som ett hinder ska systemet istället användas som en möjliggörare i affärsprocesserna. Wong et al (2005) visar på liknande synsätt. Själva relationen som uppstår mellan affärssystemet och användarna efter införandet är den faktor som avgör hur väl det tas emot och används i organisationen.

9

Det kan det även finnas andra faktorer i anknytning till ett systeminförande som påverkar organisationen (Fredelius 2010). Det är viktigt att förstå omfattningen och målet med projektet och att inte överskatta viljan till förändring. Även om det gamla affärssystemet inte har varit perfekt så har användare lärt sig att gå runt problemen. Vanan med det gamla systemet, som användarna har arbetat med i flera år, samt tanken på att behöva lära om, kan leda till motstånd till förändringen. Det är även viktigt att ha tydliga mål och förstå vilka processer som behöver ändras för att uppnå dessa (Fredelius 2010).  2.1.3  Framgångsfaktorer  vid  systeminförande  Det finns omfattande studier som visar på att en av de avgörande framgångsfaktorerna vid ett systeminförande är stödet från ledningen (Akkermans & van Helden 2002), vilket är den faktor som har störst inverkan på om på om ett införande kommer att lyckas eller inte. Under införandeprocessen är det viktigt att ledningen är med i projektet och övervakar de olika stegen från start till slut och finns till för att visa vägen för de olika involverade parterna (Somers & Nelson 2004). Utan ledningens aktiva stöd vid införandeprocessen är chanserna att lyckas mycket små, särskilt i ett tidigt skede (Akkermans & van Helden 2002). En studie som utfördes av Sun et. al (2005) visade på att ledningens engagemang samt hur insatt den var i projektet hade stor inverkan på systeminförandet. Det hade också en inverkan på användarna, som påverkades positivt. En annan framgångsfaktor vid införandet av ett affärssystem är att lyckas styra användarnas förväntningar (Akkermans & van Helden 2002; Somers & Nelson 2004). Det är vanligt att ledningen lovordar affärssystemet i den grad att användarna förväntar sig mer än vad som är rimligt. Det ledningen många gånger missar är att se den komplexitet som ett systeminförande innebär. En tredje faktor som har visat sig ha en avgörande roll vid ett systeminförande är det interna samarbetet mellan de olika avdelningarna inom organisationen (Akkermans & van Helden 2002). Till skillnad från många andra IT-projekt handlar införandet av ett affärssystem om att integrera affärsfunktioner för att de bättre ska kunna samverka. Det är då centralt att etablera ett väl fungerande samarbete mellan de olika avdelningarna i organisationen (Akkermans & van Helden 2002). Somers och Nelson (2004) visar också på att genom ett samarbete mellan olika avdelningar inom organisationen sprids kärnfull information. Det gör att de inblandade personerna i projektet får en större förståelse för hur organisationen fungerar som helhet. Vidare förklarar författarna att många organisationer upprättar en kommunikationsplan för att se till att sprida informationen inom verksamheten och hålla samtliga uppdaterade på hur affärssystemet kommer att påverka dem. Denna typ av kommunikation och informationsspridning har visat sig haft en stor inverkan på användaracceptansen samt reducerat det motstånd som vanligtvis uppstår vid ett systeminförande. Användarinvolvering har under en längre tid varit ansett som en viktig faktor för att öka chanserna för ett lyckat systeminförande (Lin & Shao, 2000; Somers & Nelson 2004). Att involvera användarna kan vara bra i ett flertal olika faser, däribland införandefasen (Lin & Shao 2000). De menar på att det finns många positiva fördelar med att involvera användarna. Den första fördelen de nämner är att det enklare går att identifiera den information som är viktig för användarna som även krävs för att de ska kunna utföra det dagliga arbetet på ett effektivt sätt. Genom ökad kontroll kring detta blir det enklare att veta vad som behövs för att stödja verksamheten (Lin & Shao 2000). Det underlättar också arbetet med att välja bort onödiga systemfunktioner som inte kommer att fylla en funktion i verksamheten. Ytterligare en fördel som författarna visar på är att involvering av användarna leder till en ökad acceptans av det nya systemet. Det ger användarna en mer realistisk bild över vad som går att vänta sig

10

och minskar motståndet till de förändringar systeminförandet kommer innebära (Lin & Shao 2000). Tydliga mål och syften är en av de viktigare faktorerna i början av ett projekt. I denna fas behöver även hur målen ska uppnås definieras (Akkermans & van Helden 2002). Vidare tar författarna upp att denna faktor är ganska komplicerad, då det inte alltid är så lätt att mäta direkt efteråt vilka effekter systemet gav. Somers och Nelson (2004) menar därför att målen och syftena ska vara specifika och gå att mäta i verksamheten. Det är de som ska finnas som vägledare under projektets gång. Business process reengineering (BPR) finns med på såväl Somers och Nelsons (2004) som Akkermans och van Helden (2002) lista över de mest kritiska framgångsfaktorerna. Att analysera och förändra processer inom verksamheten kan medföra att den blir både mer produktiv och effektiv. Tack vare att en del bryts ut går det lättare att se över hur människor och resurser kan användas på bästa sätt (Motiwalla & Thompson 2012). Fördelen med BPR är att få verksamhetens processer att stämma överens med affärssystemet. Det är extra viktigt i början av införandeprojektet för att få ökad acceptans hos de blivande användarna. När affärssystemet sedan sätts i drift blir motståndet mot tekniken inte lika stort (Somers & Nelson 2004). 2.1.4 Sammanfattning av affärssystem och dess effekter på affärer och verksamhet

- Det ger ledningen en förbättrad synbarhet och en bättre överblick. - Detta ger ledningen ett bättre underlag för att fatta affärsbeslut och styra verksamheten - Den förbättrade IT-strukturen kan ge sänkta driftskostnader och reducera komplexiteten.

- Det är ett verksamhetsöverskridande systemstöd som genom dess starka integration ger

kontroll på allt från lagersaldo och kunder till fakturor och ordar. - Det bidrar till att senaste information finns att tillgå i realtid inom hela verksamheten. - Affärssystemet bidrar med stöd till användarna och därigenom uppstår också en

relation.    2.2  Processkartläggning     2.2.1  Möjligheter  och  effekter  med  processkartläggning  För att förstå hur en organisation med alla dess delar samverkar och vilka effekter som går att utvinna kan processkartläggning användas som verktyg för att skapa en gemensam bild av verksamheten. kartläggningen visar på varför organisationen finns till, vad som ska produceras samt hur det ska gå till. Genom att besvara dessa sakfrågor ska de i sin tur spegla affärsidén och verksamhetsidén. På en global marknad med fri konkurrens är det i många fall processerna som skiljer den ena organisationen från den andra (Ljungberg & Larsson 2012). Varje aktivitet i processen bygger vidare på resultatet från det tidigare steget och transformerar input till output (Jansson & Ljung 2004) och till skillnad från ett projekt så slutar inte en process att upphöra, den är av en repetitiv natur (Ljungberg & Larsson 2012). Processorienteringen fick sitt genombrott på 1990-talet och har inneburit stora möjligheter för organisationer. Det huvudsakliga budskapet med processorienteringen har varit att se organisationen utifrån ett flöde istället för hierarkiska ”vertikala stuprör” (Goldkuhl 2000), se figur 3. Det har också varit en viktig komponent i olika förändringskoncept såsom Busness process reengenering (BPR), Total Quality Management (TQM) och Time-based Management (Goldkuhl 2000).

11

Figur 3: Illustration som visar skillnaden på funktions- och processorienterat synsätt, där funktionsorienteringen utgår från hierarkin medan processorienteringen följer processerna inom organisationen.

Rentzhog (1998) visar på att kartläggning och förbättringar av kärnprocesserna underlättar för ledningen att uppnå sina visioner, strategier och mål. De definierade kärnprocesserna bidrar till en ökad samsyn inom organisationen, även de olika avdelningarna får en bättre förståelse för hur samtliga i organisationen arbetar. Aitken et al. (2015) visar på hur kartläggningen kan bidra till samsyn. Eftersom en processkartläggning består av att rita upp modeller tillsammans, leder det till mindre missförstånd och underlättar gemensamma beslut. Goldkuhl (2000) tar upp ytterligare några effekter som organisationen kan uppnå med hjälp av processkartläggning:

- Ökad och jämnare produktionskvallitet - Förbättrad produktivitet (kostnadsreduktion, volymökningen) - Minskad kapitalbindning - Ökad kundservice - Förkortade ledtider, ökad tidsprecision

Genom att undersöka, och förbättra processer går en rad olika effekter att uppnå (Aitken et al. 2015). Tack vare involvering av de anställda går det att får dem att känna sig som en del av den förändring som väntar dem. Eftersom de själva är med och planerar hur det framtida läget kommer se ut uppstår känslan av ägarskap av processen. Deltagandet är också en bidragande faktor till att motståndet till förändringar minskar, vilket underlättar ledningens förändringsarbete (Aitken et al. 2015). Eftersom den anställde själv är med och planerar sitt framtida arbete leder detta till att denne vill se sin ”vision” gå i uppfyllelse. Det gör att den anställde blir mer motiverad samt arbetar hårdare för att se till att lyckas. Vad Aitken et al. (2015) tar upp är att det är av största vikt att involvera personer med rätt kunskap och drivkraft för att lyckas med genomförandet. Det är dessa personer som kan bidra till att skapa en framgångsrik förändring. För att en process ska kunna kartläggas och vara enkel att uppfatta behövs en tydlig start och slut. En process är i grund och botten innehållslös då den saknar resurser i form av humankapital, maskiner, IT-system etc. Det är först när dessa tillsätts som en förädling av en

12

produkt kan utföras eller en transformering över huvud taget är möjlig. En process existens är enbart motiverad om den leder till något värdeskapande (Ljungberg & Larsson 2012). Med värdeskapande menas i detta fall att resultatet ska tillfredsställa en kund och dess behov. Kunden kan vara en extern mottagare utanför organisationen, eller en intern mottagare (Ljungberg & Larsson 2012). Även Davenport (1993) understryker vikten med att processen ska ge värde för kunder. Författaren anser att om en process inte skapar kundvärde så är den inte existensberättigad. Goldkuhl (2000) anser däremot att en tydligare nyansiering är nödvändig och att en balans måste finnas mellan kundens och organisationens krav. Utbytet måste vara tillfredställande och gynna bägge parter. Kunden kan delas in i tre olika kategorier; ”Primary users” – den direkta mottagaren av resultatet, ”Downstream users” – de som ”Primary users” ska tillgodose tack vare processens resultat samt ”End users” – de som erhåller den slutliga fördelen av resultatet (Christiansson & Christiansson 2006). Värdeskapandet i en process startar med ett behov, en så kallad trigger (se figur 4). Det kan till exempel vara att en kund lägger en beställning, att en person är i akut behov av vård eller att en kund lämnar in bilen på service. Efter att triggern startat processen följer ett antal aktiviteter som inbördes samverkar i en tidslogisk sekvens för att tillgodose behovet. Till de olika aktiviteterna finns ett antal olika beståndsdelar kopplade. De finns till för att stödja och förädla produkten under processens gång (Ljungberg & Larsson 2012). Aktiviteterna i processen kan variera i komplexitet och utförs av exempelvis en person, ett datorprogram eller en maskin, se figur 4. En process har en tydligt angiven start och slut, dock behöver dessa inte vara inom samma organisation, det vill säga att processen kan verka i exempelvis en värdekedja som involverar flera kunder och leverantörer (Christiansson 2000; Ljungberg och Larsson 2012). Processer kan vara användbara att se på för att identifiera förändrings- och förbättringsmöjligheter i arbetsflödena (Motiwalla & Thompson 2012). En beståndsdel som är kopplad till aktiviteterna är roll. Christiansson och Christiansson (2006) väljer att definiera en roll som en utförare. En utförare kan vara en individ, grupp av individer, en organisation och/eller artefakt. I processen som illustreras (se figur 4) kan rollerna ses som interna kunder som tar emot en output från tidigare aktivitet, vilket blir input i den nya aktiviteten. Sedan förädlas produkten för att gå vidare i processen. Skillnaden mellan en roll som intern- och extern kund är att den interna kunden tar emot ett delresultat medan den externa kunden tar emot ett slutligt resultat (Christiansson & Christiansson 2006). En annan beståndsdel som är kopplad till de olika aktiviteterna är IT, se figur 4. IT kan vara en möjliggörare ur olika avseenden i en process. Det kan användas för att samla in, lagra bearbeta och visa information (Fryk 2007). IT kan dessutom användas som en kanal för att en kund ska komma i kontakt med organisationen och se vilka produkter de har att erbjuda, så kallad E-Handel (Chaffey 2015). Vidare förklarar författaren att E-handel som köpkanal är en snabbväxande marknad som blir allt vanligare. Förutom kunden som triggar igång processen, den interna kunden som utför det operativa arbetet i processen och IT som verkar som möjliggörare finns även ledningen. Ledningen ska styra processen genom att veta var organisationen befinner sig och vad organisationen strävar efter. Organisationen behöver tydliga mål, strategier och visioner, vilket ska återspeglas i processen (Ljungberg & Larsson (2012).

13

Figur 4: En principskiss för en verksamhetsprocess och dess koppling till IT Återgiven med tillstånd, Christiansson (2015).  

2.2.2  Processkartläggningens  påverkan  på  organisationen  Ledningsprocessernas funktion är att koordinera och styra stöd- och kärnprocesserna. Ett problem som finns idag är att dessa processer oftast kommer i skymundan och prioriteras ned under utvecklingsarbete. Detta medför en kunskapslucka i organisationen som helhet och gör det svårt för ledare att se hur deras arbete ska utföras (Ljungberg & Larsson 2012). Vidare anser författarna att kartläggning av ledningsprocesser är en svår uppgift eftersom ledningens arbetstid ofta går ut på att lösa diverse problem som uppstår i den dagliga verksamheten. Detta reaktiva beteende bidrar till ett fragmenterat sätt att leda organisationen. En av anledningarna till varför ledningsprocesser kommer i skymundan är att konkreta vardagsproblem är lättare att ta sig an då de är mer greppbara. Det är dock viktigt att hitta ett effektivt och strukturerat sätt att leda verksamheten (Ljungberg & Larsson 2012). För att underlätta ledningens arbetsuppgifter anser författarna att det till en början kan vara bra att dela in dem i huvuduppgifter såsom fastställa väg, visa väg, skapa förutsättningar och följa upp. Om huvuduppgifterna först definieras går det enklare att beskriva dem i form av processer. Genom att beskriva ledningsprocesserna blir det lättare för en ledare att förstå vad som förväntas av denne. Det bidrar även till ökad förståelse för hur ledaren ska kunna koordinera och styra stöd- och kärnprocesser. Ljungberg och Larsson (2012) menar dock att även om ledningsprocesserna identifieras är det sällan de omsätts i praktiken. Kärnprocesserna är de viktigaste processerna inom en verksamhet (Davenport 1993; Ljungberg & Larsson 2012). I dessa arbetar de personer i verksamheten som är med och skapar ett direkt värde för kunden. Davenport (1993) beskriver att verksamhetsutveckling är essentiellt, men att prioriteringen ändå bör ligga på kärnprocesserna. Istället för att organisationen har en förbättring på 5-10 % i alla processer bör fokus ligga på att ha förbättringar på 50-100 % eller mer i kärnprocesserna. Verksamheter kan inte längre betraktas utifrån funktioner, avdelningar eller produkter utan måste ses utifrån dess kärnprocesser (Davenport 1993). Genom att koncentrera sig på kärnprocesserna stöds de verksamhetsaktiviteter som förädlar varor och tjänster (Ljungberg & Larsson 2012). Vidare beskriver de att kärnprocesserna utgör en huvudprocesskarta som tillsammans realiserar verksamhetens affärsidé eller verksamhetsidé. Med andra ord utgör huvudprocesskartan med dess kärnprocesser grunden för verksamheten. Skulle en av dessa tas bort skulle verksamheten inte kunna tillgodose kundens behov. Sammansättningen som

14

huvudprocesskartan består av kan variera över tid allt eftersom affärsidé och behov förändras (Ljungberg & Larsson 2012). Även om kärnprocesserna är de som anses viktigast och ska prioriteras betyder inte det att stödprocesserna inte kan ha en inverkan på verksamheten. De har i sig inget egenvärde utan värderas utifrån vilken nytta de gör i huvudprocesserna. De anställda som arbetar i stödprocesserna är med andra ord med och hjälper till med arbete som underlättar för verksamheten, även om det inte skapar det direkta värdet. En tillverkande organisation behöver exempelvis ha en ekonomiavdelning även om just denna avdelning inte har ett värde för kunden (Ljungberg & Larsson 2012). Problematik i en stödprocess kan påverka och orsaka stora problem för en organisation. Ett exempel skulle kunna vara dålig lagerstyrning. Även om lagerstyrningen inte är en kärnprocess kan den orsaka problem för verksamheten om inte leveranssäkerhet eller leveranstider kan garanteras. Stödprocesserna ska i första hand agera för att få kärnprocesserna att fungera så bra som möjligt. Det kan därför vara bra att identifiera de viktigaste stödprocesserna eftersom det i praktiken är omöjligt att fokusera på samtliga vid ett förändringsarbete (Ljungberg & Larsson 2012). Det finns även en del risker kopplat till kartläggning av processer. Davis (2013) anser att det är allmänt känt att affärsprocesser är viktiga, problemet är att det är få som har intresse eller vill ta ansvar för dem. Vidare menar författaren att chefer i bästa fall ser processerna och modellerar med dem, men att det är en distraktion för att föra verksamheten framåt. I värsta fall ses processerna som något som begränsar verksamheten. Davis (2013) menar vidare att det måste finnas ett motiv med att kartlägga processerna. Utan ett tydligt motiv finns risken att en omfattande kartläggning utförs, men i slutänden inte leder till något. Davis (2013) anser att modelleringen av processer idag befinner sig i samma fas som affärssystemen gjorde i början på 1990-talet. Organisationer har många gånger svårt att veta hur de ska modellera och en av riskerna är att de missar delar i processen som går att automatisera med hjälp av IT-lösningar. En annan risk är att inte involvera användarna i processkartläggningen. Förändringar i arbetsprocesserna kan innebära att vissa roller förändras eller till och med försvinner. Genom att låta användarna vara med och känna sig delaktiga minskar risken för motstånd (Davis 2013).  2.2.3  Framgångsfaktorer  vid  processkartläggning    En framgångsfaktor vid en processkartläggning är att att processerna stödjer marknaden. Det finns inget givet sätt att modellera utifrån för att lyckas, utan detta måste anpassas efter situationen med hänsyn till organisationen. Det krävs att organisationen kan anpassa sin struktur och strategi för att kunna arbeta effektivt och bli konkurrenskraftig på marknaden. Organisationen måste också ta interna och externa begräsningar i anspråk (Trkman 2010). Vidare menar författaren att i takt med att arbetsprocesserna tas fram och blir mer standardiserade i sin design, ökar kravet på organisationer att kunna anpassa sig. Denna kritiska faktor är det som avgör om en organisation ska lyckas med förändringen eller inte. En annan avgörande framgångsfaktor är hur väl affärsprocesserna stämmer överens med tekniken. Ju bättre tekniken stödjer användaren i proceserna desto bättre prestationer kommer denne att kunna utföra. IT kommer bara att användas om det ger användaren något tillbaka. Av denna anledning kommer en IT-investering endast vara lönsam om systemet stödjer arbetsprocesserna. Det är därför en avgörande faktor att se till att systemet ger stöd för organisationens affärsstrategi. Det måste vara tätt kopplat till företagets processer och

15

informationsbehov samt ge stöd där det behövs (Trkman 2010). Författaren ger många exempel på hur systeminföranden har misslyckats på grund av att de inte stödjer organisationen på rätt sätt. Det har också varit svårt att koppla direkta vinster som gjorts till själva affärssystemet. Trots omfattande investeringar är det många organisationer som inte har kunnat dra full nytta av affärssystemet på grund av oförmågan att anpassa sig efter det. Ytterligare en framgångsfaktor är användarnas involvering (Davis 2013). Genom att skapa en grund i organisationen där de anställda är vana vid kartläggningar, kan en större gemenskap och ökad acceptans uppnås. För många kan en förändring kännas som ett hot vilket medför ett motstånd från de anställda. Davis (2013) visar på att genom att involvera de anställda så skapas en känsla av delaktighet i organisationen, vilket även ökar produktiviteten. Tidigare studier visar på att organisationer vanligtvis inte inkluderar anställda i särskilt hög grad efter intervjufasen. Organisationen låter istället experter utforma processerna. Vad Davis (2013) menar är att designfasen av processerna är det essentiellt och det kan visa sig vara viktigare än själva slutresultatet. Genom att inkludera fler anställda i processkartläggningen ökar motivationen hos dem, eftersom de känner sig mer delaktiga i besluten. Trkman (2010) visar slutligen på att ovanstående faktorerna har en stor inverkan på varandra. Processerna måste vara anpassade efter marknaden. Samtidigt krävs det att de kontinuerligt ses över och förbättras i takt med att organisationen utvecklas. Anledningen till att många systeminföranden misslyckas är på grund av dålig förvaltning av processer. Under processkartläggning måste även IT finnas med i bilden och allt eftersom verksamheten utvecklas måste både affärsprocesser och affärssystem stödja varandra (Trkman 2010). 2.2.4  Sammanfattning  av  vad  processkartläggning  och  dess  effekter  på  affärer  och  verksamhet  

- Förbättringar i kärnprocesserna underlättar för ledningen att uppnå visioner, strategier och mål.

- Processerna är till för att skapa värde för kund genom att organisationen blir mer effektiv och konkurrenskraftig.

- Genom att beskriva ledningsprocesser blir det lättare för en ledare att förstå vad som förväntas av denne.

- Genom tydligt kartlagda processer går det enklare att hitta ett affärssystem som stödjer

verksamhetsprocesserna - Ändrar synsättet i verksamheten från hierarki till flöden. - Användbart för att se på och identifiera förändrings- och förbättringsmöjligheter i

arbetsflödena. - Processkartläggning skapar en gemensam bild över verksamheten samt leder till samsyn

och bättre förståelse för hur samtliga i verksamheten arbetar. - De anställda får vara med och planera framtida läge vilket leder till ökad motivation och

får den anställde att arbeta hårdare för att uppnå ”visionen”.

 

16

2.3  Analysmodell    Nivåmodellen är en modell som används i organisationer för att underlätta förändringsarbeten. Den visar på hur en samverkan mellan olika nivåer inom verksamheten ser ut eller bör se ut i anslutning till att ett affärssystem införs. Modellen innefattar tre nivåer: affärsutveckling, verksamhetsutveckling och systemutveckling, vilka representerar en organisation (Nilsson 2001), se figur 5. På den översta nivån återfinns affärsutveckling vars syfte är att leda olika affärs- och verksamhetsplaner med kompletterande IT-policyer. Meningen med affärsutveckling är att organisationer ska förbättra sina relationer till olika aktörer i omvärlden och på marknaden. Verksamhetsutveckling, som är den mellersta nivån i modellen, agerar som en koppling och sammanfogar de övriga nivåerna. På denna nivå hittas organisationens interna verksamhetsutveckling av processer, funktioner, arbetsuppgifter, ekonomistyrning, logistik, marknadsföring etc. med hjälp av olika former av IT-stöd. Systemutveckling återfinns lägst ner i nivåmodellen. På denna nivå administreras och utvecklas verksamhetens egna applikationer, standardpaket och komponentbaserade lösningar. Informationssystemen finns till för att stödja verksamhetens resurser samt möjliggöra för nya affärer. För att få de olika nivåerna i modellen att samverka, krävs att organisationen kan hantera såväl företagsekonomi som informationsbehandling. Nya idéer som en organisation vill realisera påverkar samtliga nivåer i modellen. För att uppnå ett bra resultat genom att använda sig av nivåmodellen krävs det att organisationer arbetar simultant med de olika nivåerna och får dem att styra i samma riktning (Nilsson 2001).

Figur 5: Nivåmodellen. Källa: Återskapad efter Nilsson (2001). Utifrån den litteratur som presenterats i den teoretiska referensramen samt med inspiration från nivåmodellen (Nilsson 2001) har en analysmodell utformats, se figur 6. Denna analysmodell visar på hur processkartläggning och systeminförande påverkar organisationen. Den övre nivån ska visa på hur verksamhetsutvecklingen med stöd av affärssystemet påverkar organisationens affärsförhållanden. Till skillnad från nivåmodellen, är analysmodellens främsta syfte att se på verksamhetsutveckling. Den nedre nivån ska ses utifrån hur ett affärssystem kan stödja verksamhetsutveckling och affärer, därmed handlar det inte om att

17

vidareutveckla affärssystem. Pilarna som går mellan de olika nivåerna visar på att de är starkt integrerade och påverkar varandra. Det finns ett antal framgångsfaktorer relaterade till införandet av ett affärssystem med hjälp av processkartläggning. Framgångsfaktorerna går att placera ut på de olika nivåerna i nivåmodellen beroende på om de är relaterade till organisationen, verksamheten eller själva affärssystemet, såsom har utförts i figur 6.

Figur 6: Analysmodell över faktorer som påverkar ett systeminförande vid användning av processkartläggning. Processkartläggning Högst upp till vänster återfinns processkartläggning. Det finns ett antal framgångsfaktorer som är relaterade till processkartläggning vilket redogörs i analysmodellen. I modellen under processkartläggning går det att återfinna tydligt definierade processer, användarinvolvering, tydligt motiv, identifiering av informationsflöde och värdeskapande för kund. För att en process ska kunna kartläggas krävs det att den är tydligt definierad. Den ska vara enkel att uppfatta och det ska finnas en tydlig start och slut (Ljungberg & Larsson 2012). Författarna beskriver att en process från början är innehållslös men genom att definiera den går det att se vilka olika typer av resurser som krävs för att genomföra den. Det är först när

18

start, slut och resurser är definierade som det går att förädla en produkt som slutligen skapar ett värde för kund. Genom användarinvolvering under kartläggningen ökar acceptansen hos de anställda, vilket bidrar till en större gemenskap. Användarinvolveringen minskar även motståndet vid införandet av de nya processerna, vilket ökar produktiviteten (Davis 2013). Vidare beskriver författaren att själva användarinvolveringen ibland har visat sig vara viktigare för organisationen än det faktiska resultatet av processkartläggningen, eftersom de anställda känner sig mer delaktiga i besluten. Processkartläggningen befinner sig i samma fas idag som affärssystemen gjorde på 1990-talet och organisationer har ofta problem att veta hur de ska göra för att modellera. Genom denna problematik är det svårt att upptäcka vilka delar i processen som går att automatisera (Davis 2013). Ett informationsflöde måste identifieras genom ett tydligt motiv så att det går att hitta sammanhängande strukturerade uppgifter. Meningen med processerna är att de vara värdeskapande, vilket i detta fall innebär att värdet ska tillfredsställa en kund och dess behov. Kunden kan vara en extern mottagare utanför organisationen men även en intern mottagare (Davenport 1993; Ljungberg & Larsson 2012). Kunden är den som styr processens innehåll och resultat samt ger själva processen ett syfte. Från processkartläggning går det en pil till verksamhetsutvecklingsnivån. Under denna nivå går det att se punkter på vilka primära effekter som går att utvinna vid ett systeminförande genom att använda sig av processkartläggning. Systeminförande I nedersta hörnet till vänster återfinns systeminförande, till den finns ett antal framgångsfaktorer. I modellen under systeminförande går det att återfinna ledningens stöd och närvaro, användarinvolvering samt tydliga mål och syften. Ledningens stöd och närvaro är den framgångsfaktor som har störst inverkan på om ett systeminförande kommer lyckas eller inte. Det är viktigt att ledningen är med och övervakar samtliga steg under införandet av ett affärssystem för att visa vägen åt de övriga aktörerna (Akkermans & van Helden 2002). Somers och Nelson (2004) kunde genom sin empiriska studie konstatera att en engagerad ledning under införandeprocessen ledde till ett bättre resultat. Detta berodde i det aktuella fallet delvis på att ledningen började delta i workshops samt ta fler beslut. Akkermans och van Helden (2002) menar på att utan ledningens stöd och närvaro är chanserna att lyckas med ett systeminförande mycket små. Genom användarinvolvering går det att utvinna många positiva fördelar. Det är enklare att identifiera vilken information som är viktig och vad som krävs för att kunna utföra det dagliga arbetet på ett effektivare sätt. Denna information gör det i sin tur lättare att veta vad som behövs för att stödja verksamheten (Lin & Shao 2000). Användarinvolvering leder till ökad acceptans för det nya affärssystemet och ger en mer realistisk bild hos användarna över vad som går att förvänta sig utav det. Det minskar dessutom motståndet till de förändringar som systeminförandet kommer att innebära (Lin & Shao 2000). Tydliga mål och syften är en av de viktigare faktorerna i starten av ett projekt. I denna fas behövs mål sättas upp samt hur de ska uppnås definieras (Akkermans & van Helden 2002). Vidare visar författarna på att mål och syften som är specifika och mätbara kan användas som vägledare genom införandeprojektet.

19

Från systeminförande går det en pil till systemutvecklingsnivån som visar på vilka primära effekter som går att utvinna genom ett systeminförande. Modifierad nivåmodell Vad som går att se i den högra delen av analysmodellen är affärer, verksamhetsutveckling och affärssystem. Under varje nivå finns olika effekter som går att utvinna genom processkartläggning och systeminförande. Affärer visar på olika effekter som påverkar externa omvärldsfaktorer såsom underleverantörer och kunder. Effekterna visar också på hur ledningens styrning av organisationen indirekt påverkar affärerna. Verksamhetsutveckling innehåller olika effekter som påverkar den dagliga verksamheten såsom de anställda och arbetsprocesserna. På denna nivå går det att få effekter som kommer från såväl affärsutvecklingsnivån som systemutvecklingsnivån. Affärssystem visar på effekter som ger en starkare systemintegration samt ger ett bättre stöd och beslutsunderlag för ledning och användare. Pilarna mellan de olika nivåerna visar på hur starkt sammankopplade de är samt hur effekterna på de olika nivåerna påverkar hela organisationen. Den röda rektangeln och de röda pilarna visar på vilka effekter som går att nå vid ett systeminförande som baseras på en processkartläggning.

20

3  Empiri  Kapitlet är baserat på kvalitativa intervjuer, se bilaga 1-3, och avser att presentera en sammanställning av den mest relevanta empirin i förhållande till syftet. Det första underkapitlet visar på empirisk data som är insamlad från VD:n. Dessa data är till för att återspegla affärer, se figur 6. Det andra underkapitlet visar på empirisk data som är insamlad från verksamhetsutvecklaren respektive logistikern. Dessa data är till för att återspegla verksamhetsutveckling, se figur 6.  3.1  Systeminförande   VD:n När VD:n kom in på fallföretaget kunde han tidigt se att det fanns stora brister i organisationen. Systemen som fanns vid tillfället hade haft problem med integrationen och istället för att investera i ett nytt affärssystem hade organisationen fortsatt att vidareutveckla den befintliga IT-miljön. Trots att organisationen försökte förbättra IT-arkitekturen genom ökad integration så ledde det bara till nya problem. VD:n berättar att när en integration utfördes på ett ställe började problemen uppstå på ett annat. Detta resulterade i att det aldrig riktigt gick att få kontroll över verksamheten samt att det påverkade verksamhetsprocesserna. Han berättar att det ”knakade i fogarna” och att det ständigt uppstod nya problem vilket gav känslan av maktlöshet. Genom hela organisationen, ända från ledningsnivå ner till anställda ”på golvet”, hade det spridit sig en uppgivenhet. Systemen ansågs så komplicerade och osammanhängande att problemen accepterades som del av vardagen. På grund av de ostrukturerade arbetsprocesserna och det bristande stödet från IT var leveranssäkerheten mycket låg, vilket kostade verksamheten åtskilliga miljoner SEK i böter samt påverkade organisationens rykte negativt. Ett annat problem var att fallföretaget inte hade kontroll på när leveranser var försenade. På grund av den bristande kontrollen meddelades aldrig kunden, utan fick helt enkelt upptäcka det på egen hand när varorna inte kom. Uppfattningen om att fallföretaget var en leverantör som inte kunde hålla de leveransdatum de utlovat spred sig. De infekterade affärsrelationerna berodde, utöver de bristande systemen, även på ett antal interna faktorer inom verksamheten. Bland annat hade säljarna under flera år gjort sig alldeles för starka, vilket skadade organisationen i helhet. VD:n berättar att de kunde ”styra och ställa lite som de ville” och vissa säljare gick på egen hand ut i produktionen och började omprioritera ordrar efter eget tycke. Följden av säljarnas beteende var att planeringen förstördes, ordrar gick iväg sent och slutkunder blev drabbade. Denna oro skapade stor stress i hela verksamheten och bidrog till en känsla av otillräcklighet hos de anställda. Den bristande IT-arkitekturen samt bristen på kontinuitet i processerna gjorde det svårt för ledningen att styra organisationen. Det fanns heller inga kartlagda processer eller processdefinitioner, vilket var en av orsakerna till organisationens minusresultat år efter år. VD:n initierade verksamhetsutvecklingen som skulle bestå av en processkartläggning samt en förändrad IT-arkitektur. Trots de stora problemen som fanns såg han potentialen i produktionsprocessen. Han ansåg att det till stor del var dåligt IT-stöd och brist på kontinuitet i processerna som var de största faktorerna till att verksamheten gick så dåligt. Genom införandet av ett affärssystem som kunde styra processerna på ett bättre sätt och därmed reducera avvikelser trodde VD:n att verksamheten skulle kunna arbeta på ett effektivare sätt.

21

Vid själva förändringsarbetet var en av prioriteringarna att det skulle bli rätt från början istället för att gå snabbt fram, vilket resulterade i att projektet med att kartlägga processer och införa det nya affärssystemet tog cirka ett år. VD:n betonar vikten av att personalen hade en inkubationstid och fick tid till att vänja sig vid tanken av förändring samt vad den skulle medföra. Han menar också på att det tar tid för information att spridas och etableras inom en verksamhet. Under projektet hade ledningen som mål att se till att sprida kunskap för att få ökad acceptans hos de anställda. VD:n visar på exempel som att de anställda på förhand fick veta vilka konsulter som skulle tas in i förändringsprojektet och vilka arbetsuppgifter de skulle ha. På så vis var de anställda mer mottagliga för den förändring som skulle genomföras. De fick också vara med och se över benämningar, och konfigurera artiklar som sedan skulle föras in och bli data i det nya affärssystemet. Förutom den information som de själva gick ut med till de anställda genomförde även ledningen möten varje inför systeminförandet. Under dessa möten fanns även delprojektledarna med för att kunna förmedla vidare information till de övriga anställda om vad som hade sagts, vilket gav en lugnande effekt bland personalen. VD:n betonar att strategin genom hela projektet med att processkartlägga och införa det nya systemet var att få med de anställda ”på golvet” i största möjliga utsträckning. Att få dem att växa som individer och känna att de var med och förändrade var nyckeln till ansvarstagande och yrkesstolthet. Han visar på exempel hur personalen fick ökad förståelse för vilka följdeffekter det innebar för organisationen som helhet när fel data lades in i affärssystemet. Genom att involvera personalen och låta projektet ta den tid som krävdes kunde organisationen säkerhetsställa att projektet skulle bli lyckat och att acceptansen för det nya affärssystemet skulle bli högre. Processkartläggningen underlättade också valet av det styrande affärssystemet som organisationen önskade. Den resulterade i små anpassningar mellan system- och verksamhetsprocesser vilket reducerade kostnaderna för förändringsprojektet. Effekterna som gick att utvinna ur det nya affärssystemet var att IT-arkitekturen inte var lika komplex och informationen lättare att se i realtid. Nyckeltalen affärssystemen genererade gav bättre underlag för att fatta beslut. Produktionen, som tidigare hade haft stora problem, fick tydligare processer som inte längre tillät säljare att komma in och fatta beslut om i vilken ordning ordrarna skulle produceras. Genom de tydliga processerna och det nya affärssystemet gick det även att se vilka ordrar som kunde samköras vilket minimerade ställtiden och ökade effektiviteten i verksamhetsprocesserna. Det resulterade i yrkesstolthet eftersom de ansvariga i produktionen hade friheten att själva fatta beslut och ta större ansvar än tidigare. I jämförelse med hur det såg ut innan processkartläggningen och systeminförandet medförde även det nya affärssystemet sänkta driftskostnader på grund av att integrationen var bättre och den tidigare komplexiteten inte längde existerade. De förbättrade processerna medförde också att ledningen aktivt kunde styra verksamheten istället för att försöka lösa de problem som kontinuerligt uppstod, vilket gav dem mer tid till att arbeta med verksamhetsförbättringar. De fick även bättre underlag att fatta beslut utifrån. Under hela förändringsarbetet var det produktionen, en av fallföretagets kärnprocesser som stod fokus. Från att kunden tidigare varit helt omedveten om att leveransen var försenad samt att leveranssäkerheten var mycket låg, kunde fallföretaget genom förbättrade kärnprocesser och affärssystem öka leveranssäkerheten och stärka sina affärsrelationer. Därigenom förbättrades organisationens rykte. Om någon leverans blev försenad kunde även organisationen i förväg kontakta kund, vilket var betydligt bättre än tidigare.

22

På knappt tre år lyckades organisationen gå från ett negativt resultat på 30 miljoner SEK till ett positivt resultat på 16 miljoner SEK, trots att omsättningen knappt hade förändrats. Efter systeminförandet med stöd av processkartläggning gick fallföretaget därmed från att vara ”sämst i klassen” bland de 27 bolag som produktlinjen bestod av till att vara bäst, med högst kvalité, lönsamhets- och produktivitetsutveckling. 3.2  Verksamhetsutveckling   Verksamhetsutvecklaren Verksamhetsutvecklaren menar att krävs det att processerna först kartläggs innan ett systeminförande är möjligt att genomföra. Att enbart anskaffa ett affärssystem utifrån en kravspecifikation är inte tillräckligt för att nå de uppsatta mål som finns med det nya systemet. Att kraven blir uppfyllda innebär inte per automatik att affärssystemet kommer att förbättra organisationen. Det kan finnas andra faktorer utöver kraven som påverkar, exempelvis att affärssystemet stöder en viss bransch. Verksamhetsutvecklaren gör jämförelsen att anskaffa ett affärssystem utan kartlagda processer med att köra bil men enbart se i backspegeln. Organisationen har ingen aning vad som kommer att hända framöver utan kan enbart se i backspegeln vad som har hänt. Det gör att organisationen hela tiden ligger steget efter. Verksamhetsutvecklaren berättar att det innan processkartläggningen och systeminförandet påbörjades inte fanns några tydliga processbeskrivningar på fallföretaget. Organisationen arbetade på efter gamla rutiner och vissa saker skedde mer eller mindre vanemässigt. Det fanns vissa instruktioner av enklare slag som verksamhetsutvecklaren menar på var ”stenåldersmässiga” och dessa följdes heller inte alltid. Eftersom det inte fanns tydliga processer ledde detta till att människor i organisationen saknade ett helhetsperspektiv och blev omotiverade. Det medförde att personalen fattade beslut utifrån sin avdelning och inte utifrån organisationen, vilket resulterade i att varje avdelning arbetade mer som en unik cell än som en del i en helhet. Ett exempel från fallföretaget var när en säljare hade lyckats få ett projekt och tagit emot en order. I många fall kunde säljaren då gå rakt ut i produktionen och säga till de anställda att prioritera ordern eftersom den var stor och kunden var viktig. Problemet var att alla andra leveranser som var planerade blev försenade på grund av den nya prioriteringen. Följdeffekten blev att leveranssäkerheten endast låg på 65 % samt att organisationen hade svårt att specificera för kund vilket datum de kunde leverera. Många gånger var dessutom ledningen ovetande om vad som skedde vilket gjorde det svårt för dem att bedriva en effektiv ekonomistyrning. Ett annat exempel som verksamhetsutvecklaren tog upp var hur beräkningsingenjörerna över huvud taget inte kände sig berörda av kvalitén i produktionen. De ansåg sig nämligen inte som en del av produktionen utan såg den som en separat verksamhet. Inför processkartläggningen sattes en projektgrupp samman. Det enda som på förhand var bestämt inför förändringsprojektet var att organisationen skulle ha ett styrande produktionsbaserat system för att få effektivare och tydligare processer i verksamheten. Utgångspunkten var att noggrant kartlägga verksamhetsprocesserna och optimera dem för att sedan undersöka vilket affärssystem som kunde stödja verksamheten på bästa sätt. Projektgruppen bestod av representanter som företrädde de olika aktiviteterna i processerna och målet var att gemensamt skapa en helhetssyn. Verksamhetsutvecklaren menar att det krävs att representanter från de olika aktiviteterna finns med för att en processkartläggning ska kunna vara möjlig att genomföra. De personer som finns i de olika aktiviteterna måste

23

veta vad som händer under processkartläggningen, men även vara med och bidra med sin specifika kompetens inom området. Under en processkartläggning går det inte att tro eller anta hur olika aktiviteter utförs, utan denna information måste inhämtas direkt från de personer som faktiskt utför arbetsuppgifterna. Risken finns annars att motivet till kartläggningen kan komma i skymundan eller att fel information kartläggs, vilket även påverkar systeminförandet. Motivet bakom processkartläggningen var främst att identifiera vilken input respektive output de olika verksamhetsprocesserna genererade, vilket sedan skulle ligga till grund för systeminförandet. Eftersom avdelningarna inom organisationen arbetade som isolerade öar inför systeminförandet och processkartläggningen var det viktigt och se hur det gick att koppla samman dem och få dem att samverka på ett bättre sätt. Meningen var också att skapa kontroll över hela flödet och lokalisera flaskhalsar som gjorde organisationen ineffektiv. Genom kartläggningen gick det även att se på vilka processer som skapade mest värde för organisationen. Dessa skulle sedan prioriteras vid valet av det nya affärssystemet. Verksamhetsutvecklaren menar på att det fanns många fördelar med att utföra en grundlig processkartläggning, inte minst att förankra projektet för hela organisationen och på alla plan i hierarkin. Förutom representanterna från de olika aktiviteterna i processerna visade även ledningen ett stort engagemang. Utöver att de aktivt deltog i workshops hade ledningen både vecko- och månadsmöten. För att se till att informationen som uppkom under dessa möten spreds inom organisationen bjöds även delprojektledarna in för att delta. När mötena sedan var över gick respektive delprojektledare tillbaka till sin grupp och förmedlade vad som hade hänt under mötet. På så vis gick det att säkerhetsställa att samma information fanns inom hela organisationen. En annan proaktiv handling från ledningens sida var ”management by walking around”, det vill säga att ledningen på daglig basis i mån av tid var ute i verksamheten och pratade med de anställda. Därigenom fick de ytterligare information direkt från de personer som utförde aktiviteterna och kunde bilda sig en bättre uppfattning över vad som fungerade bra samt vad som kunde förbättras. De anställda kände sig dessutom sedda och hörda, vilket gjorde dem mer motiverade och mottagliga till förändring. Ett exempel verksamhetsutvecklaren visar på utifrån det specifika fallet var hur vissa personer som arbetat inom verksamheten i över 20 år fick berätta om vad de utförde för arbetsuppgifter. Att personer som arbetar ”på golvet” får beskriva hur de arbetar och bli uppmärksammade får dem att växa som individer. Det gör att de känner uppskattning och ger bättre förståelse för att deras arbete har betydelse för organisationen i stort. Vissa personer som arbetat på samma position med samma arbetsuppgifter under flera år får en ”aha-upplevelse” och förstår hur deras arbetsuppgift samverkar med de övriga delarna i processen. Att bli sedd och hörd och få en förståelse för helheten samt hur ens roll bidrar till ett resultat för den slutliga kunden leder till en yrkesstolthet som färgar av sig i organisationen. En annan faktor som verksamhetsutvecklaren tog upp, var hur de anställda ”på golvet” växte under processkartläggningen genom att alla blev likabehandlade. Representanter från olika delar inom organisationen, fick lika stort utrymme under processkartläggningen, vilket resulterade i att organisationen tillsammans kunde skapa bättre och effektivare verksamhetsprocesser. Genom att vara med och bidra till att kartlägga nuläget, som sedan skulle komma att förbättra det framtida läget, blev personalen mer mottaglig inför den förändring som väntade dem. Verksamhetsutvecklaren menar också att en lyckad processkartläggning kan ses som en del i organisationens ”change management” samt att användaracceptansen för det nya affärssystemet ökar.

24

Överlag var de flesta på fallföretaget positiva och samarbetsvilliga under processkartläggningen, men det fanns även ett visst motstånd däribland hos säljarna och inköparna. Verksamhetsutvecklaren menar på att det var svårt att exakt fastställa vad motståndet berodde på men pekar på olika faktorer som kunde relatera till problemet. Som säljare kan det ibland hända att man blir ”räddad” genom att ha ett antal kunder som kontinuerligt lägger stora ordrar. I gengäld ger säljaren kunden bättre villkor eller priser tillbaka. Därigenom märks det inte lika tydligt att säljaren inte utför sitt arbete korrekt eller rentav inte har kompetens nog för sin arbetsroll. I rollen som inköpare visar verksamhetsutvecklaren på liknande faktorer som kan bidra till motstånd vid processkartläggningar. Det kan exempelvis vara att inköparen får olika typer av förmåner från leverantören som inte organisationen är medveten om, vilket gör att inköparen i sin tur inte alltid köper in de bästa eller billigaste produkterna till verksamheten. Detta skadar organisationen i sin helhet. Verksamhetsutvecklaren menar på att oavsett om det beror på viljan att bibehålla förmåner, brist på kompetens, förmåner eller någonting annat, så handlar det om att vissa individer går sig själv närmast. Därmed vill de inte släppa in andra och blotta information eftersom det i slutänden kan påverka dem negativt. Dessa ”fabriker i fabriken” skadar organisationen på sikt. Vad verksamhetsutvecklaren poängterar är hur viktigt det är att lyckas stävja motståndet från dessa individer och få dem att samarbeta. Risken finns annars att kartläggningen har genomförts förgäves. Han menar att det effektivaste sättet är att försöka förklara för personerna vad input och output är och hur viktigt det är att alla aktiviteter är med och bidrar till värdeskapande genom processen. Utöver att processkartläggningen har inverkningar på verksamheten, så anser verksamhetsutvecklaren att processbeskrivningarna även kan komma till stor nytta vid ett systeminförande. Genom grundliga processbeskrivningar är det lättare att definiera vad som är värdet i de olika aktiviteterna och i processen som helhet. Det gör det enklare att följa input och output genom aktivitetskedjan. Dessutom går det tydligare att se vilka resurser som finns knutna till respektive aktivitet och vad för typ av stöd som kan behövas för att det ska vara möjligt att utföra aktiviteten effektivt. En annan viktig faktor som går att identifiera med hjälp av processkartläggning är vad som är relevant att mäta i processen. Genom att hitta olika nyckeltal i processen och kunna mäta dem i realtid med ett affärssystem, går det därigenom att uppnå en effektivare ekonomistyrning. Då processerna var kartlagda valdes det system som ansågs passa verksamhetsprocesserna bäst. Vissa anpassningar fick göras i såväl affärssystemet som verksamhetsprocesserna, men verksamhetsutvecklaren menar att detta är något som alltid måste göras. Det är omöjligt att hitta ett affärssystem som till fullo går att anpassa efter verksamhetsprocesserna eftersom de oftast är branschanpassade. Däremot är det viktigt att hitta ett system där anpassningarna i både system- och verksamhetsprocesser är små, eftersom det reducerar kostnaderna. Efter att systeminförandet med var genomfört gick det med tiden att se de effekter det medförde. Organisationen hade fått bättre kontroll över processerna och den input och output som gick mellan aktiviteterna. Det var också tydligt vem som ägde och ansvarade för processen. Organisationen var mer sammansvetsad än tidigare och en yrkesstolthet och motivation, vilket tidigare inte fanns hade etablerats. Genom att verksamhets- och systemprocesser följde varandra kunde ledningen få nyckeltal, vilket gav dem bra underlag att fatta beslut utifrån. Eftersom systemprocesserna var med och styrde verksamheten reducerades också problemen som tidigare fanns med att personer utförde saker på eget initiativ. Genom effektivare ekonomistyrning kunde även fallföretaget förbättra sina

25

affärsrelationer, både mot sina underleverantörer och kunder. Detta stärkte fallföretagets marknadsfördelar. Organisationen gick från en leveranssäkerhet på 65 % till 98,5 % ca tre år senare. Logistikern Logistikern redogör för hur IT-stödet såg ut innan det nya affärssystemet infördes på fallföretaget och beskriver att det fanns ett antal standardsystem som var mer eller mindre integrerade med varandra. Problemet var att viss information släpade efter och att det krävdes manuellt arbete för att få information att stämma överens i de olika systemen. På grund av det manuella arbetet hände det att det fanns olika information på olika ställen i organisationen, vilket ledde till misstag. Leveranser som var beräknade till ett visst datum gick inte iväg på grund av att man inte hade kontroll på hela ordern samt när den var klar. Logistikern berättar om ett specifikt tillfälle när en kund var så desperat att denne bad fallföretaget att skicka de delar av leveransen som var färdigställda. Det enda som gick att leverera var en kartong med bultar vilket inte var uppskattat. En bidragande faktor till den dåliga leveranssäkerheten var att varje delprodukt i en leverans fick ett individuellt leveransdatum efter när den förväntades vara färdig. Det gjorde att en leverans kunde ha ett flertal leveransdatum som med tiden även ändrades beroende på hur väl det flöt på i produktionen. Informationen och samarbetet mellan produktionsavdelningen och logistikavdelningen var allt annat än god och den som i slutänden drabbades var kunden. Problemen gav en känsla av att hela tiden ligga steget efter vilket ledde till stress hos personalen. Beskedet om att verksamhetsförändringar skulle genomföras och att ett nytt affärssystem skulle införas mottogs positivt på avdelningen. Det fanns ingen oro att någon skulle bli av med sitt arbete, istället såg de anställda möjligheterna till förbättringar. Ett par representanter utsågs på avdelningen för att vara med och bidra med sin kunskap vid processkartläggningen. Allteftersom projektet gick framåt informerade representanterna de övriga på avdelningen om vad som hände i projektet och vilka beslut som togs. Även personer från ledningen var ute bland de anställda och ställde frågor om olika arbetsuppgifter och hur informationshanteringen gick till väga. Det fick de anställda att känna att ledningen brydde sig. Med tiden blev även andra anställda, utöver representanterna, mer involverade i projektet, däribland logistikern. Hon fick vara med och skriva användarinstruktioner, konfigurera artiklar och se över benämningar, allt i förberedande syfte inför det nya affärssystemet. Det bidrog även till insikt i hur det framtida systemet skulle se ut. Med processkartläggningen av verksamheten samt de förberedande åtgärderna inför systeminförandet framgick det tydligt att motivet med affärssystemet var att det skulle styra upp verksamheten och ge bättre struktur och tydligare verksamhetsprocesser. Information skulle vara lättillgänglig för att underlätta för de anställda och kunna stödja arbetet gentemot kund. Eftersom de själva var med och tog fram data såg personalen inte det kommande systemet som något hinder, utan snarare som en möjlighet att få kontroll över verksamhetsprocesserna. Genom bättre information skulle det dessutom sammanlänka de olika avdelningarna inom organisationen så att verksamheten kunde arbeta mer som en enhet. Logistikern anser att det var ett bra beslut att utföra en såpas stor och grundlig processkartläggning som fallföretaget utförde innan de införde det nya affärssystemet. Genom att involvera personalen och få dem att känna sig delaktiga i förändringen kände sig de anställda mer motiverade och förberedda. Det gav också en samsyn om var verksamheten befann sig och vilken resa som låg framför dem till det framtida läget. Logistikern menar på att processkartläggningen hade dubbla effekter på verksamheten, dels så kartlades

26

verksamheten men sedan bidrog det även till en förståelse och ett engagemang hos personalen. Efter att affärssystemet var infört och orosfasen hade lagt sig gick det att se en rad olika positiva effekter. Information behövdes inte längre läggas in på flera ställen och oavsett befattning i organisationen gick det alltid att komma åt senaste data i realtid. Systemprocesserna var mer styrande och följde verksamhetsprocesserna viket ledde till ökad effektivisering. Affärssystemet reducerade också olika typer av undantag och egna initiativ som tidigare påverkat kontinuiteten i processerna. Genom systemet minskades ovissheten och de anställda var med på vad som hände. Det bidrog till att leveranssäkerheten blev betydligt högre och kunden kunde få sin leverans i tid. Även om affärssystemet styrde användarna och var mer strikt än tidigare var det uppskattat eftersom det skapade ordning. Det gjorde att affärsrelationerna blev mycket bättre. Personalen kände sig mindre stressade och överlag blev stämningen och motivationen blad de anställda bättre.

 

   

27

4  Analys  I kapitlet kommer en analys utföras mellan uppsatsens insamlade empiri och den teoretiska referensramen. Den kommer även visa skillnader på hur det såg ut innan respektive efter processkartläggningen samt effekter som går att spåra från användningen av en processkartläggning vid ett systeminförande. Analysen kommer vara strukturerad efter analysmodellen (se figur 6). 4.1  Systeminförande     Affärer På fallföretaget fanns det problem innan systeminförandet, systemen som organisationen hade var inte tillräckligt integrerade för att informationen skulle genomsyra hela verksamheten. Istället för att införa ett nytt affärssystem fortsatte organisationen att vidareutveckla den befintliga IT-arkitekturen. Det resulterade i att personer inom verksamheten tog egna beslut som påverkade organisationen negativt. För att kunna få positiva effekter i organisationen krävs det att verksamhetens processer och de anställda får stöd genom affärssystemet (Wong et al 2005; och Hedman et al 2009). VD:n initierade ett förändringsprojekt, som skulle bestå av att kartlägga processerna till att börja med. Genom processkartläggningen hade organisationen bättre underlag för att anskaffa ett affärssystem, vilket medförde att ledningen fick förbättrad synbarhet, minskad komplexitet och en bättre överblick (Magnusson & Olsson 2008; VD) Ett affärssystem kan ge organisationen ett verksamhetsöverskridande systemstöd som leder till att den arbetar mer som en enhet, men det medför också stora risker som i värsta fall leda till konkurs (Magnusson och Olsson 2008). Inför systeminförandet fick personalen vara med och se över artiklar och benämningar som sedan skulle föras in och bli data i det nya affärssystemet. Representanter valdes även ut från olika avdelningar för att bidra med sin kompetens under processkartläggningen. Därigenom kunde organisationen minimera riskerna med förändringsprojektet och underlätta valet av affärssystem (VD). Genom att införa ett affärssystem kan organisationen få ett verksamhetsöverskidande systemstöd som gör att den arbetar som en enhet (Magnusson och Olsson 2008). Wong et al (2005) och Hedman et al (2009) understryker dock att införandet av ett affärssystem inte bör ses som ett teknikprojekt från företagsledningar eller som ett isolerat IT-projekt, utan ska inkludera hela organisationen. VD:n anser att det var viktigt under förändringsarbetet att processkartläggningen och systeminförandet fick ta sin tid. Därigenom gick det att uppnå de resultat som eftersträvades med förändringsprojektet. Genom ett lyckat systeminförande kan positiva effekter uppnås, eftersom det går att korta ned ledtider och förbättra kundservicen (Hedman et al 2009). Det är dessutom viktigt att ledningen är medveten om vilket åtagande ett systeminförande innebär, eftersom ett affärssystem kostar mellan 2-10 % av omsättningen (Magnusson & Olsson 2008). Vad som framgick innan förändringsprojektet, var att anställda inom verksamheten tog egna beslut utifrån sin roll, utan att tänka på hur det påverkade organisationen i sin helhet. Genom användarinvolvering under processkartläggningen fick personalen förståelse för vad deras roll och handlingar innebar för organisationen, vilket resulterade i ökad effektivitet och yrkesstolthet. De tydligt definierade processerna underlättade också valet av det styrande affärssystemet, som var motivet med förändringsprojektet. Processkartläggningen bidrog till att små anpassningar behövdes göras mellan system- och verksamhetsprocesser, vilket höll nere kostnaderna. Fallföretaget kunde även sänka sina driftskostnader (VD), vilket Magnusson och Olsson (2008) visar på är en effekt av ett lyckat systeminförande. Från att

28

tidigare ha haft bristande kontroll och missnöjda kunder som kostade organisationen miljoner i böter, kunde fallföretaget få bättre ordning. De strukturerade systemprocesserna gjorde att gick det att se vilka ordrar som kunde samköras. Processkartläggningen medförde ett lyckat systeminförande som gav underlag för att ta korrekta affärsbeslut (VD; Gupta 2008; Magnusson & Olsson 2008). Det bidrog också till att leveranssäkerheten ökade från 65-98,5 % vilket skapade värde för kunden och förbättrade organisationens rykte (VD). Verksamhetsutveckling Ett affärssystem kännetecknas genom att de olika delarna är starkt sammankopplade, vilket underlättar informationsflödet inom verksamheten (Magnusson & Olsson 2008). Denna beskrivning skiljer sig från hur logistikern ansåg att det såg ut på fallföretaget innan förändringsprojektet. Mycket manuellt arbete krävdes för att få informationen att stämma i de olika systemen. Flera misstag orsakades på grund av att det fanns olika information på olika enheter i verksamheten. Problemen resulterade i att arbetsprocesserna blev ostrukturerade, vilket gjorde personalen stressad (Logistikern). Inför verksamhetsförändringen var motivet tydligt, systemet skulle stödja användarna genom att ha styrande roll i verksamhetsprocesserna (Logistikern, Verksamhetsutvecklaren) Genom att bringa klarhet i vad systemet ska fylla för roll i organisationen, blir affärssystemet mindre främmande och enklare att förstå (Askenäs & Westelius 2000). Logistikern visar också på att denne fick vara med och skriva användarinstruktioner, konfigurera artiklar och se över benämningar, i förberedande syfte inför det nya affärssystemet. Det gav en större insikt i hur systemet skulle se ut. Ett system ska ha kontroll på allt från lagersaldo och kunder till fakturor och ordar (Somers & Nelson 2004; Davenport 1998). Denna bild delar logistikern och visar på de effekter som gick att se efter systeminförandet. Information behövdes inte längre läggas in på flera ställen och oavsett befattning i organisationen gick det alltid att komma åt senaste information. Det resulterade kunden fick sin leverans i tid (Logistikern). Likt Askenäs och Westelius (2000) menar logistikern att affärssystemet var uppskattat även om det styrde användarna och var mer strikt än tidigare. Systemet tillsammans med de framtagna verksamhetsprocesserna reducerade undantag och avvikelser, som tidigare var frekvent förekommande i verksamheten (Verksamhetsutvecklaren).  4.2  Processkartläggning   Affärer Inför processkartläggningen fanns det en avsaknad av processer som stödde affärsidén och verksamhetsidén, vilket Ljungberg och Larsson (2012) anser att processerna ska bidra med (Verksamhetsutvecklaren). Personer i organisationen tog egna initiativ vilket skapade brist på kontinuitet i processerna. Dessa initiativ gjorde det svårt för ledningen att styra fallföretaget och var en av orsakerna till att organisationen gick så dåligt (VD). Att kartlägga och förbättra processerna underlättar för ledningen att uppnå sina visioner, strategier och mål (Rentzhog 1998). Processkartläggningen kan dessutom ge förbättrad produktivitet i form av kostnadsreduktion, volymökning samt förkortade ledtider (Goldkuhl 2000). Eftersom avdelningarna inom organisationen arbetade som isolerade öar, var motivet bakom processkartläggningen att identifiera vilken input respektive output de olika verksamhetsprocesserna genererade. Detta skulle sedan ligga till grund för valet av det nya affärssystemet (Verksamhetsutvecklaren).

29

Organisationer har ofta problem att identifiera ett informationsflöde. Problematiken gör det svårt att upptäcka vilka delar i processen som går att automatisera (Davis 2013). Ledningen på fallföretaget löste detta genom att involvera de anställda i processkartläggningen, vilket både underlättade kartläggningen samt valet av affärssystem. Genom att engagera dem i processkartläggningen minskades dessutom risken för bristande motivation samt att acceptansen ökade för det nya affärssystemet (VD). Att involvera anställda under kartläggningen får dem att känna sig som en del förändringen, eftersom de själva planerar hur framtida läge kommer se ut. Det minskar motståndet samt underlättar ledningens förändringsarbete (Aitken et al. 2015). Ledningens arbete går många gånger går ut på att lösa diverse problem som dagligen uppstår i verksamheten. Ett sådant reaktivt beteende resulterar i ett fragmenterat sätt att leda organisationen (Ljungberg & Larsson 2012). VD visar på att de förbättrade ledningsprocesserna och stödet från det nya affärssystemet medförde att ledningen hade mer tid till att aktivt styra verksamheten. Processkartläggningen resulterade i ett affärssystem som gav ledningen underlag för att bedriva en effektivare ekonomistyrning. Det bidrog också att ledningen kunde förbättra sina affärsrelationer mot kunder och underleverantörer (VD). Verksamhetsutveckling Organisationen hade inte valt någon systemleverantör inför processkartläggningen. Tanken var att noggrant kartlägga verksamhetsprocesserna och optimera dem, för att sedan se på vilket affärssystem som stödde verksamheten bäst. Det enda som på förhand var bestämt var att affärssystemet skulle vara styra verksamhetsprocesserna (Verksamhetsutvecklaren). Ju bättre ett affärssystem stöder personalen i processerna, desto bättre resultat kommer dessa att åstadkomma. Det är därför en viktig faktor att affärssystemet har en nära koppling till verksamhetens informationsbehov och processer för att ge stöd (Trkman 2010). Genom att tillsammans utföra en processkartläggning, går det lättare att förstå hur en organisation samverkar och vilka effekter som går utvinna. Det kan ses som verktyg för att skapa en gemensam bild av verksamheten (Ljungberg & Larsson 2012). Logistikern anser att det var ett bra beslut att låta personalen vara med och kartlägga processerna. Det bidrog till samsyn, engagemang samt förståelse för vilken förändring som väntade dem. Verksamhetsutvecklaren anser också på att det inte går att gissa eller anta något vid en processkartläggning, eftersom risken finns att motivet inte uppfylls Det kan i sin tur medföra att organisationen väljer fel affärssystem. Det är användarna med sin specifika kompetens som tillsammans kan återge en korrekt bild av verksamhetens processer. Genom att gemensamt granska och förbättra processerna kan ett antal effekter uppnås (Aitken et al. 2015). Författarna anser att involveringen av de anställda gör att de känner sig som en del i förändringen, då de är med och skapar det framtida läget. Känslan av ägarskap uppstår vilket minskar motståndet till förändringar och underlättar förändringsarbetet. Den anställde vill dessutom se sin vision gå i uppfyllelse. Verksamhetsutvecklaren menar att processkartläggningen bidrog till att förankra förändringsprojektet i hela verksamheten. Genom kartläggningen gick det också att se på vilka processer som skapade mest värde för organisationen, det var sedan dessa processer som prioriteras vid valet av det nya affärssystemet. På fallföretaget gick verksamheten från att arbeta som separata avdelningar att bli en enhet (Verksamhetsutvecklaren). Brister som tidigare hade funnits i produktionen och logistiken var förbättrade, vilket resulterade i att det operativa resultatet gick från minus 30 miljoner SEK till plus 16 miljoner SEK, med en omsättning på 350 miljoner SEK som knappt förändrades på tre år. (Verksamhetsutvecklaren).

30

Tabell 1 visar på hur systeminförande och processkartläggning påverkar affärer och verksamhetsutveckling (se analysmodell, figur 6). Matrisen innehåller en sammanställning av den teoretiska referensramen, empiri och analys och presenterar det mest kärnfulla. Tabell 1: Effekter som går att utvinna vid systeminförande och processkartläggning

Systeminförande Affärer - Ger ledningen en förbättrad synbarhet, en minskad komplexitet och en bättre överblick

(Magnusson & Olsson 2008; VD) - Ledningen får bättre underlag för att fatta affärsbeslut (Magnusson & Olsson 2008; Gupta 2008) - Det underlättar för ledningen att styra verksamheten (VD) - Organisationen fick information i realtid, leveranssäkerhet och kundrelationer förbättrades (VD) - Den förbättrade IT-strukturen kan ge sänkta driftskostnader (Magnusson & Olsson 2008)

Verksamhetsutveckling - Det är ett verksamhetsöverskridande systemstöd som ger kontroll på allt från lagersaldo och

kunder till fakturor och ordar (Somers & Nelson 2004; Davenport 1998; Magnusson & Olsson 2008)

- Information behövdes inte längre läggas in på flera ställen längre och oavsett befattning i organisationen gick det alltid att komma åt senaste data i realtid (Logistikern)

- Genom stark integration mellan systemprocesserna fungerar det genom hela verksamheten och senaste information finns att tillgå i realtid (Motiwalla & Thompson 2012; Magnusson & Olsson 2008)

- Fler effekter som upplevdes på grund av att systemet styrde verksamheten var att det reducerade olika typer av undantag och egna initiativ som tidigare påverkat kontinuiteten i processerna. (Logistikern)

- Affärssystemet bidrar med stöd till användarna och skapar relation, beroende på systemets roll påverkar användarnas arbete olika  (Askenäs & Westelius 2000)

Processkartläggning Affärer - Genom att beskriva ledningsprocesser blir det lättare för en ledare att förstå vad som förväntas av

denne (Ljungberg & Larsson 2012) - Processkartläggning måste få ta tid och bli rätt från början, information måste spridas och etableras

(VD:n). - En viktig faktor som går att identifiera med hjälp av processkartläggning identifierar relevanta

nyckeltal för att kunna mäta processen (Verksamhetsutvecklaren) - Förbättringar i kärnprocesserna underlättar för ledningen att uppnå visioner, strategier och mål

(Rentzhog 1998) - Processkartläggning ger ökad kontroll vilket stärker affärsrelationerna (VD:n). Verksamhetsutveckling - Processerna är till för att skapa värde för kund genom att organisationen blir mer effektiv och

konkurrenskraftig (Ljungberg & Larsson 2012; Davenport 1993; Goldkuhl 2000; VD:n) - Genom tydligt kartlagda processer går det enklare att hitta ett affärssystem som stödjer

verksamhetsprocesserna (Verksamhetsutvecklaren; Trkman 2010) - Ändrar synsättet i verksamheten från hierarki till flöden (Goldkuhl 2000) - Användbart för att se på och identifiera förändrings- och förbättringsmöjligheter i arbetsflödena

(Motiwalla & Thompson 2012). - Processkartläggning skapar en gemensam bild över verksamheten samt leder till samsyn och bättre

förståelse för hur samtliga i verksamheten arbetar (Verksamhetsutvecklaren; Ljungberg & Larsson 2012)

- De anställda planerar framtida läge vilket leder till ökad motivation och får den anställde att arbeta hårdare för att uppnå ”visionen” (Aitken et al. 2015)

31

Effekter av att använda processkartläggning vid systeminförande

Affärer - Definierade verksamhetsprocesser kan synliggöra och tydliggöra informationsflöden, data och

funktioner i systemprocesser som behövs för att stödja verksamhet och ställa krav på och underlätta val av affärssystem (VD:n; Verksamhetsutvecklaren; Ljungberg & Larsson 2012; Goldkuhl 2000; Magnusson & Olsson 2008)

- Processkartläggning medför ett lyckat systeminförande som ger underlag för att ta korrekta affärsbeslut (VD:n; Gupta 2008; Magnusson & Olsson 2008).

- Definierade ledningsprocesser stödjer ledningens arbete att leda, styra och följa upp verksamheten och nå underlag för att fatta beslut baserat på information/data från systemprocesser (VD:n; Verksamhetsutvecklaren; Ljungberg & Larsson 2012)

- Definierade verksamhetsprocesser kan matchas, anpassas och vidareutvecklas i systemprocesser (VD:n, Verksamhetsutvecklaren)

- Processkartläggningen resulterar i att system- och verksamhetsprocesser överensstämmer (VD:n; Magnusson & Olsson (2008)

Verksamhetsutveckling - Användarinvolvering vid processkartläggningen ökar acceptansen för det nya affärssystemet

(Logistikern; Verksamhetsutvecklaren; Lin & Shao, 2000; Somers & Nelson 2004; Trkman 2010) - Processkartläggningen ger förståelse för hur det nya systemet kommer se ut (Logistikern;

Rentzhog 1998;  Aitken et al. 2015) - Genom processkartläggning går undantag i verksamhetsprocesserna att upptäcka, som

affärssystemet sedan kan reducera (Logistikern; Verksamhetsutvecklaren; Goldkuhl 2000)

 

 

 

 

 

 

   

32

5  Slutsatser  I kapitlet kommer slutsatser baserade på analysen att presenteras. Kapitlet kommer även att ge förslag på fortsatta studier.

5.1  Slutsatser  baserade  på  genomförd  studie  Fallstudien visar på att definierade verksamhetsprocesser kan synliggöra och tydliggöra informationsflöden, data och funktioner i systemprocesser som behövs för att stödja verksamhet och ställa krav på och underlätta val av affärssystem. Genom att system- och verksamhetsprocesser blev strömlinjeformade kunde organisationen rationalisera samt öka produktiviteten. De definierade ledningsprocesserna gav stöd till ledningen i arbetet att styra och följa upp verksamheten samt att få underlag för att fatta beslut baserat på information/data från systemprocesser. Genom definierade processer och ökad transparens kunde ledningen planera bättre, vilket medförde att organisationen framstod som trovärdig och att kundrelationerna stärktes. Vidare resulterade detta i att organisationens position på marknaden förbättrades och att lönsamheten ökade. Förändringsarbetet underlättade för ledningen på fallföretaget genom att låta användarna vara med och planera det framtida läget vid processkartläggningen. Användarinvolveringen vid processkartläggningen ökade acceptansen för det nya affärssystemet. Att skapa en helhetsbild över hur organisationen såg ut, gav dessutom en insikt i vilken inverkan användarna hade på organisationen. Det resulterade i yrkesstolthet och i takt med att kartläggningen gick framåt uppstod en känsla av delaktighet och ägarskap. Drivkraften som detta medförde, var att den anställde blev mer motiverad, eftersom denna ville se den framtida bilden som denna varit med och skapat, gå i uppfyllelse. Ett systeminförande kan vara en stor påfrestning på verksamheten eftersom verksamhets- och systemprocesser förändras, samt att nya rutiner måste etableras. Genom att förankra det kommande systeminförandet hos de anställda under processkartläggningen, kunde ledningen därigenom enklare införa det nya affärssystemet, eftersom användaracceptansen var högre. Processkartläggningen gav organisationen beslutsunderlag för att avgöra om det var verksamhetsprocesser, systemprocesser, eller båda som behövde anpassas. Oavsett vilken väg som organisationen valde fanns det alltid en kostnad och en nytta. Processkartläggningen inför systeminförandet ökade chanserna för att lyckas, eftersom organisationen gemensamt kartlade vilka processer i verksamheten som affärssystemet skulle stödja. Rekommendationen från denna uppsats är att använda processkartläggning som ett verktyg inför ett systeminförande, eftersom detta visat sig skapa många positiva effekter.

5.2  Förslag  på  fortsatta  studier  Denna studie är baserad på ett fallföretag som lyckades mycket väl med uppgiften att införa ett affärssystem genom att först kartlägga verksamhetens processer. Frågan är varför det fortfarande, 20 år senare, är så svårt och komplext att lyckas med denna uppgift. Det skulle vara intressant att se ifall det finns fler liknande exempel som denna fallstudie och vad resultatet blev av dem. Det hade också varit intressant att se på i vilken utsträckning processkartläggning används vid systeminförande idag. Är det så att fallföretaget gjorde något som är relativt unikt skulle det vara intressant att ta reda på varför inte andra organisationer anammat det som teorin rekommenderar.

33

Källförteckning   Aitken, A., Coombs, C. & Doherty, N. (2015). Towards benefit orientated business process modelling: a canonical action research study. In Wastell, D., Wainwright, D. & Brooks, L. Information Systems Impact: Making Research Matter. Proceedings of UKAIS 2015: UK Academy for Information Systems conference, 16th-18th March 2015, Oxford. Tillgänglig: http://www.ukais2015.org/index.php/proceedings [2015-02-20]. Akkermans, H & van Helden, K (2002). Vicious and Virtuous Cycles in ERP Implementation:

a Case Study of Interrelations between Critical Success Factors”,European Journal of Information Systems, 5 (1), 24-33.

Askenäs, L., & Westelius, A. (2000). Five roles of an information system: a social constructionist approach to analyzing the use of ERP systems. In Proceedings of the twenty first international conference on Information systems (426-434) Chaffey, D. (2015). Digital Business and E-Commerce Management: Strategy, Implementation and Practice, Sixth Edition. Harlow: Pearson. Christiansson, M-T. (2000) Processorientering i en inter-organisatorisk samverkan – med vilken strategi? i Nilsson, A. G. & Pettersson, J. S. (red.), Om metoder för systemutveckling i professionella organisationer – Karlstadskolans syn på informatikens roll i samhället, Lund: Studentlitteratur Christiansson, M-T. & Christiansson, B. (2006). Mötet mellan process och komponent: Mot ett ramverk för en verksamhetsnära kravspecifikation vid anskaffning av komponentbaserade informationssystem: Avhandling. Linköping: Linköpings universitet. Christiansson, M-T. (2015). PoP Metoder: Beställa - "Beskriva och/ eller modellera processer", Version 1.4, Informatik, Karlstads universitet. Computer Sweden (2014a). Polisen lägger ner PUST. Computer Sweden. Tillgänglig: http://computersweden.idg.se/2.2683/1.547909/polisen-lagger-ner-pust [2015-02-02]. Computer Sweden (2014b). It-system lamslår poliser - varje dag. Computer Sweden. Tillgänglig: http://computersweden.idg.se/2.2683/1.508377 [2015-02-02].

Davenport, T. H. (1993). Process innovation: Reengineering work through information technology. Boston: Harvard Business School Press.

Davenport, T. H. (1998). Putting the Enterprise into the Enterprise System. Harvard Business Review 76(4), 121-133. Davis, R. (2013). Process for the People or Just for Experts?. BPTrends. [Elektronisk]. Tillgänglig: www.bptrends.com/publicationfiles/01-08-2013-COL-ProcinPractice%20- %20Process%20for%20the%20People%20or%20Just%20for%20Experts-Davis.pdf [2015-05-12].

34

Dumas, M., La Rosa, M., Mendling, J. & Reijers, H.A. (2013). Fundamentals of business process management. Berlin: Springer. Fredelius, A. (2010). Sex fallgropar att undvika när du inför nytt affärssystem. CFO World. Tillgänglig: http://cfoworld.idg.se/2.13965/1.342970/sex-fallgropar-att-undvika-nar-du- infor-nytt-affarssystem [2015-03-04]. Fryk, P. (2007). Beyond IT and Productivity: Effects of Digitized Information Flows in Health Care: Kandidatuppsats. Linköping: Linköping universitet. Goldkuhl, G. (2000). Från process till praktik. Konferensen” Processer… och sedan. [Elektronisk]. Tillgänglig: http://www.vits.org/?pageId=1 [2015-05-12]. Gupta, A. K. (2008). Quality Assurance for Dynamics AX-Based ERP Solution. Birmingham: Packt Publishing. Hedman, J. Nilsson, J. & Westelius, A. (2009). Temperaturen på affärssystem i Sverige. Lund: Studentlitteratur. Högberg, A. & Svensson, J. (2004). Affärssystem och informationskvalitet ur ett beslutsfattarperspektiv: Magisteruppsats. Göteborg: Göteborgs universitet. Jansson, T. & Ljung, L. (2004). Projektledningsmetodik. Lund: Studentlitteratur. Kraljic, A., Kraljic, T., Poels, G., & Devos, J. (2014). Business process modelling in ERP implementation literature review. Proceedings of the European Conference on Information Management and Evaluation. The 8th European Conference on IS Management and Evaluation (ECIME), 11th - 12th September 2014, Gent, Belgium, 298-308. Kvale, S. & Brinkman, S. (2014). Den kvalitativa forskningsintervjun. Lund: Studentlitteratur. Lin, T. W., & Shao, B. M. B. (2000). The relationship between user participation and system success: a simultaneous contingency approach. Information & Management, 37(6), 283-295. Ljungberg, A. & Larsson, E. (2012). Processbaserad verksamhetsutveckling. Lund: Studentlitteratur. Magnusson, J. & Olsson, B. (2008). Affärssystem. Lund: Studentlitteratur Melin, U. (2009). Från standardsystem till affärssystem – en fråga om möjligheter? I Hedman, J., Nilsson, F. & Westelius, A. (red.) Temperaturen på affärssystem. Lund: Studentlitteratur. 47-74. Motiwalla, L. F. & Thompson, J. (2012). Enterprise systems for management. Upper Saddle River: Pearson Nilsson, A.G. (2001). Affärsutvecklarens vertygslåda - utvecklingsarbete med metoder i samspel. I Gottschalk, P. & Welle-Strand, A. (red.) (2001). Laering gjennom ekonomi, system og prosjekt, Oslo: NKJ Forlaget. 195-218.

35

Patel, B & Davidsson, B. (2011). Forskningsmetodikens grunder. Lund: Studentlitteratur. Rentzhog, O. (1998). Processorientering - En grund för morgondagens organisationer. Lund: Studentlitteratur. Shariati, M. & Lindström, V. (2011). Processkartläggning – en möjliggörare vid implementering av affärssystem: Kandidatuppsats. Karlstad: Karlstad universitet Somers, T. M., & Nelson, K. G. (2004). A Taxonomy of Players and Activities Across the ERP Project Life Cycle. Information & Management, 41(3), 257-278. Sun, A. Y., Yazdani, A., & Overend, J. D. (2005). Achievement Assessment for Enterprise Eesource Planning (ERP) System Implementations Based on Critical Success Factors (CSFs). International Journal of Production Economics, 98(2), 189-203. Sundberg, J. & Öh, G. (2013). Värdet av processmodellering – vid utveckling och användning av affärsystem. Trost, J. (2010) Kvalitativa intervjuer. Lund: Studentlitteratur. Trkman, P. (2010). The critical success factors of business process management. International Journal of Information Management 30(2), 125-134. Wong, A., Scarbrough, H., Chau, P., & Davison, R. (2005). Critical failure factors in ERP implementation. PACIS 2005 Proceedings. Pacific Asia Conference on Information Systems, Bangkok (Thailand), July 7-10. [Elektronisk]. Tillgänglig http://aisel.aisnet.org/cgi/viewcontent.cgi?article=1152&context=pacis2005 [2015-05- 12].

36

Bilagor  

Bilaga 1: Intervjuguide VD:n Introduktion

• Kan du tänka dig att validera datainsamlingen innan publicering? • Behöver resultatet anonymiseras - respondent samt företag? • Kan du berätta lite kort om din roll och hur ditt arbete såg ut?

Intervju

• Hur såg det ut innan kartläggningen? • Vart i organisationen fanns det uppenbara brister inför processkartläggningen? • Fanns ett tydligt motiv bakom kartläggningen? • Var det någon specifik information som kartlades mellan aktiviteterna? • Hur mycket var ledningen involverad i projektet? • Hur mycket var användarna involverade i projektet? • Hur gjorde ledningen för att stödja användarna och hjälpa dem genom

processkartläggningen och den förändrade IT-strukturen? • Fanns det något preliminärt/preliminära system valt inför kartläggningen? • Fanns det några klart/klara motiv bakom systeminförandet? • Vilken roll var systemet tänkt att ha i organisationen? • Vilka förbättringar i processerna såg du som representant från ledningen efter

systeminförandet? • Vilka effekter såg du som var direkt relaterade till systeminförandet med hjälp av

kartläggningen?

37

Bilaga 2: Intervjuguide Verksamhetsutvecklaren: Introduktion

• Kan du tänka dig att validera datainsamlingen innan publicering? • Behöver resultatet anonymiseras - respondent samt företag? • Kan du berätta lite kort om din roll och hur ditt arbete såg ut?

Intervju

• Hur såg det ut innan kartläggningen? • Varför genomfördes kartläggningen? • Hur gjorde du för att grundligt kunna kartlägga processerna? • Fanns ett tydligt motiv bakom kartläggningen? • Fanns det tydliga processer kartlagda innan processkartläggningen genomfördes? • Vart i organisationen fanns det uppenbara brister inför processkartläggningen? • Var det någon specifik information som kartlades mellan aktiviteterna? • Var användarna av det framtida systemet involverade i kartläggningen? • Upplevde du något motstånd eller brist på motivation under processkartläggningen av

användarna? • Om ja, hur hanterade du det? • Hur reagerade personalen på processkartläggningen? • Vet du om det fanns något preliminärt/preliminära system valt inför kartläggningen? • Var kartläggningen anpassad efter något system för att få arbetsprocesser och

affärsprocesser att följa varandra? • Var ledningen engagerad i processkartläggningen? • Har du sett något systeminförande som har gjorts enbart utifrån en kravspecifikation

(d.v.s. inte använt sig av processkartläggning)? • Om ja, Såg du några markanta skillnader i utfallet? • Vilka framgångsfaktorer ser du med processkartläggning vid ett systeminförande? • Vilka risker ser du med processkartläggning vid ett systeminförande?

38

Bilaga 3: Intervjuguide Logistikern: Introduktion

• Kan du tänka dig att validera datainsamlingen innan publicering? • Behöver resultatet anonymiseras - respondent samt företag? • Kan du berätta lite kort om din roll och hur ditt arbete såg ut?

Intervju

• Hur såg det ut innan kartläggningen? • Fanns det tydliga processer kartlagda innan processkartläggningen genomfördes? • Vart i organisationen fanns det uppenbara brister inför processkartläggningen? • Hur mottogs beskedet om att verksamhetsförändringar skulle genomföras? • Fanns ett tydligt motiv bakom kartläggningen? • Var det någon specifik information som kartlades mellan aktiviteterna? • Var användarna av det framtida systemet involverade i kartläggningen? • Upplevde du något motstånd eller brist på motivation under processkartläggningen av

användarna? • Hur mycket var ledningen involverad i projektet? • Hur mycket var användarna involverade i projektet? • Vet du om det fanns något preliminärt/preliminära system valt inför kartläggningen? • Vilken roll var systemet tänkt att ha i organisationen? • Var det definierat vilka förbättringar som ville uppnås på respektive nivå i

organisationen? • Vilka förbättringar i processerna såg du som representant från användarna på er nivå

efter systeminförandet? • Vilka effekter såg du som var direkt relaterade till systeminförandet med hjälp av

kartläggningen?