janusz sobieraj zarzĄdzanie przedsiĘwziĘciem … · project management tenstep project...

Krakowskie Studia Małopolskie2015, nr 20

Janusz Sobieraj

ZARZĄDZANIE PRZEDSIĘWZIĘCIEM INWESTYCYJNYM NA RYNKU BUDOWNICTWA MIESZKANIOWEGO

Wstęp

Zarządzanie przedsięwzięciem inwestycyjnym można określić jako „kom-pleksowe planowanie, koordynowanie i kontrolowanie projektu od fazy koncepcyjnej, poprzez przygotowanie, realizację, po ukończenie, którego celem jest wypełnienie wymogów klienta dla potrzeb stworzenia funkcjo-nalnie i finansowo wykonalnego projektu, ukończonego terminowo i zgod-nie z wymaganiami i normami jakościowymi” – definicja opracowana przez CHARTERED INSTITUTE OF BUILDING (CIOB) z Wielkiej Brytanii1.

Przedsięwzięcie to działanie złożone, wielopodmiotowe, przeprowa-dzone zgodnie z planem2. Problematyka zarządzania przedsięwzięciem określana jest zarządzaniem projektem. Cechy projektu:

– cel (projekt to działanie spowodowane oczekiwaniem rezultatów przez zamawiającego);

– niepowtarzalność (projekt to działanie podejmowane w celu stwo-rzenia niepowtarzalnego wyrobu lub usługi);

– złożoność (projekt to kompleksowe, wielopodmiotowe działanie, w realizacji którego udział bierze wiele działów danego przedsiębior-stwa lub nawet wiele przedsiębiorstw);

– określoność (projekt to jasno zdefiniowana działalność, określona w czasie wraz ze szczegółowo wyznaczonym początkiem i końcem).

1 Kilka źródeł: CIOB, Wlk. Brytania 1979 r.; Body of Knowledge, Wlk. Brytania 2000 r.; Royal Institution of Chartered Surveyors, Wlk. Brytania 1992r.

2 T. Kotarbiński, Sprawność i błąd, Warszawa 1970, s. 193.

172 Janusz Sobieraj

Nierozerwalnie z pojęciem przedsięwzięcia wiąże się pojęcie projektu definiowane również przez międzynarodowe i krajowe normy zarządzania, takie jak np. międzynarodowa ISO 10006, niemiecka DIN 69 901 i bry-tyjska BS 6079. W budownictwie projekt ma wiele znaczeń (m.in. projekt budowlany i wykonawczy), stąd też potrzeba określenia całości realizowa-nej inwestycji mianem przedsięwzięcia.

PODSTAWOWE PARAMETRY PROJEKTÓW

Każdy projekt ograniczony jest sześcioma parametrami: – zakres, – jakość, – koszty, – czas, – zasoby, – ryzyka.

Zmiana jednego z parametrów wpływa na możliwą zmianę przynaj-mniej jednego z pozostałych3 (np. skrócenie czasu realizacji projektu spo-woduje pogorszenie jakości lub zwiększenie kosztów).

Rysunek 1. Trójkąt zakresu projektu

Źródło: R.K. Wysocki, Efektywne zarządzanie projektami, Gliwice 2013, s. 56.

3 PMI, A Guide to Project Management Body of Knowledge 4th edition, Project Manage-ment Institute, USA 2008, s. 7.

173Zarządzanie przedsięwzięciem inwestycyjnym...

Osiągnięcie wszystkich parametrów projektu jest celem jego reali-zacji. Projekt, jako system dynamiczny, wymaga pełnej równowagi pomię-dzy jego parametrami.

Zarządzanie projektami – wybrane metodyki

Literatura przedmiotu oraz praktyka realizacji przedsięwzięć dostarczają szerokie spectrum metod i metodyk zarządzania projektami, począwszy od metod wyspecjalizowanych dla określonej branży po metody uniwersalne, które mogą być również wykorzystywane wycinkowo w przypadku reali-zowania przedsięwzięć o mniejszej skali.

Wybór sformalizowanej metody prowadzenia projektu wpływa pozy-tywnie na jego przebieg oraz osiągnięcie zamierzonych rezultatów. Przy wyborze konkretnej metody należy dokonać analizy specyfiki projektu, po-trzeb danej organizacji realizującej projekt oraz podejścia klienta i innych uczestników procesu.

W tabeli zestawione zostały przykłady metodyk zarządzania projektami rekomendowane przez instytucje fachowe:

Tabela 1. Metodyki zarządzania projektami

Lp. Organizacja Standard Źródło

1.

American Society for the Advancement of Project Management

USA National Competency Baseline v1.5

ASAPM, USA National Competency Baseline v1.5, American Society for the Advancement of Project Management, www.asapm.org

2.

Associação BrasileirDe Gerenciamento De Projetos

Referencial Brasileiro de Competências em Gerenciamento de Projetos(Brazilian National Competence Baseline) v1.1

ABGP, Brazilian National Competence Baseline v1.1, Associação Brasileira De Gerenciamento De Projetos, www.abgp.org.br

3.Association for Project Management

APM Body of Knowledge 5th ed.

APM, APM Body of Knowledge 5th ed., APM, www.apm.org.uk

4.

Australian Institute of Project Management

Professional Competency Standards for Project Management Exposure Draft V1.0

AIPM, Professional Competency Standards for Project Management ustralian Institute of Project Management, www.aipm.com.au

5.

British Standards Institution BS 6079-4 Construction Project Management Processes

BSI, Project management. Guide to project management in the construction industry, British Standards Institution 2006, www.standardsuk.com

174 Janusz Sobieraj


6.Deutsche Gesellschaft für Technische Zusammenarbeit

ZOOP. A Planning Guide New and Ongoing Projects and Programmes

GTZ, Eschborn 1997; ZOOP. An Introduction to the Method, COMIT, Berlin 1998

7.European Commission Metodyka Project Cycle

ManagementEC, Project Cycle Management Guidelines, European Commission/EUAid 2004, http://ec.europa.eu

8.German Association of Project Management

Project Management Canon

GAPM, Project Management Canon, German Association of Project Management, www.gpm-ipma.de

9.

German Institute for Norms and Standards

DIN 69 904 Project Management Elements

DIN, DIN 69 904 Project Management Elements, German Institute for Norms and Standards, www.din.de

10.

International Organization for Standardization

Norma ISO 21500:2012Norma ISO 10006:2003

ISO 21500:2012 Guidance on project managementISO 10006:2003 Quality management systems. Guidelines for quality management in projects, www.iso.org

11.

International Project Management Association

IPMA CompetencyBaseline 3.0

IPMA, IPMA Competency Baseline 3.0, International Project Management Association, www.ipma.ch

12.

Lent B. Lent B., Zarządzanie procesami prowadzenia projektów. Informatyka i telekomunikacja

B. Lent, Zarządzanie procesami prowadzenia projektów. Informatyka i telekomunikacja, Warszawa 2005

13.Office of Government Commerce

Metodyka PRINCE2 OGC, Projects In Controlled Environments 2, Office of Government Commerce

14.Project Management Association of Japan

Metodyka P2M: Project & Program Management

PMAJ, P2M: Project & Program Management, Project Management Association of Japan, www.pmaj.or.jp

15.Project Management Austria

Project ManagementBaseline v2.3

PMA, Project Management Baseline v2.3, Projekt Management Austria,www.p-m-a.at

16.

Project Management Institute

Metodyka PMI: A Guide to the Project Management Body of Knowledge

PMI, A Guide to the Project Management Body of Knowledge 5th ed., Project Management Institute, USA 2013

17.Ten Step Metodyka Ten Step

Project ManagementTenStep Project Management Methodology, TenStep Polska, www.tenstep.pl

18.

United Nations Industrial Development Organisation

Poradnik przygotowania przemysłowych studiów feasibility

W. Behrens, P.M. Hawranek, Poradnik przygotowania przemysłowych studiów feasibility, Warszawa 1991

19.Weka sp. z o.o. Project Managment –

efektywne zarządzanie przedsięwzięciami

Project Managment – efektywne zarządzanie przedsięwzięciami Weka, Warszawa 2001



20.

Politechnika Warszawska na zamówienie ministra nauki i informatyzacji oraz ministra infrastruktury

Krajowy system zarządzania budowlanymi przedsięwzięciami inwestycyjnymi finansowanymi z udziałem środków publicznych i pomocowych Unii Europejskiej

Od szefa projektu dr. hab. inż. J. Kulejewskiego,Wcześniej dokument ten można było pobrać ze stron Ministerstwa Infrastruktury i Rozwoju.

Źródło: opracowanie własne na podstawie: P. Wyrozębski, Zarządzanie wiedzą pro-jektową, Warszawa 2014; B. Dobiegła-Korona (red.), Zarządzanie przedsiębiorstwem w pracach doktorantów, Warszawa 2009; E. Nowak (red.), Rachunkowość zarządcza w warunkach globalizacji, Wrocław 2008.

Model autora został opracowany na podstawie 30-letniego doświad-czenia w zarządzaniu dużymi przedsięwzięciami (projektami) po prze-analizowaniu różnych metodyk i standardów zarządzania, ze szczególnym zwróceniem uwagi na aspekty związane z elastycznością zarządzania. Przy-kładowo standard PMBoK umożliwia wybiórcze i elastyczne stosowanie poszczególnych jego elementów. Nie jest on tak restrykcyjny jak metodyka PRINCE2. Poza tym w obu podejściach inaczej definiowany jest sukces projektu, a tym samym inne są kompetencje kierowników projektu, inaczej przebiega proces określania wymagań związanych z projektem itp.

Najogólniej ujmując, PMBoK jest poradnikiem pokazującym, jak zarzą-dzać, ale odwołującym się do działań sięgających co najwyżej kompetencji kierownika projektu (project manager’a). Zatem nie jest on adresowany do kierownictwa firmy. Z kolei PRINCE2 jest adresowany do wszystkich in-teresariuszy (do kierownictwa firmy również, ale także do odbiorców i do-stawców w łańcuchu wartości). W zakresie postulowanych zachowań kierowników, większe zastosowanie ma PMBoK, natomiast jeśli chodzi o tworzenie opisów projektu i dokumentów, to bardziej odpowiednia będzie metodyka PRINCE2.

Zarządzanie przedsięwzięciem inwestycyjnym w budownictwie

Cykl życia obiektu budowlanego składa się zwykle z sześciu podstawowych faz/etapów:

1. programowania (koncepcji);2. przygotowania;3. projektowania;

176 Janusz Sobieraj

4. realizacji;5. eksploatacji;6. utylizacji (rozbiórki).Ponadto w kraju obowiązują regulacje prawne dotyczące budowlanych

przedsięwzięć inwestycyjnych, które odnoszą się do etapów 3–6 oraz do wybranych działań i dokumentów. Etap programowania nie jest regulowa-ny przez żadne przepisy prawa budowlanego, mimo że to na tym etapie są podejmowane kluczowe decyzje o możliwości spełnienia wymaganych od obiektu funkcji, jakości, zastosowanych technologii (np. technologii ener-gooszczędnych) oraz koszcie, jaki pociągnie za sobą realizacja i późniejsza eksploatacja, a także sposób zarządzania przedsięwzięciem inwestycyjnym.

Główne regulacje to:1. Ustawa Prawo budowlane (Dz.U. 1994, nr 89, poz. 414 z dnia 7 lipca

1994 r., z późn. zm.), która reguluje etapy od 2–5 oraz określa zasady działania organów administracji państwowej. Określa zakres projek-tu budowlanego i dokumentów z zakresu bezpieczeństwa i ochrony zdrowia;

2. Ustawa o planowaniu i zagospodarowaniu przestrzennym (Dz.U. 2003, nr 80, poz. 717 z dnia 27 marca 2003 r., z późn. zm.) odnosząca się jedynie do sposobu uzyskania warunków dla planowania przed-sięwzięcia inwestycyjnego wynikających ze studium lub miejscowego planu przestrzennego;

3. Ustawa Prawo zamówień publicznych (Dz.U. 2004, nr 19, poz. 177 z dnia 29 stycznia 2004 r., z późn. zm.) dotycząca inwestycji realizo-wanych ze środków publicznych, natomiast w przypadku partycypacji w inwestycji publicznej kapitału prywatnego obowiązuje nas ustawa o Partnerstwie Publiczno-Prywatnym (Dz.U. 2009, nr 19, poz. 100 z dnia 19 grudnia 2008 r., z późn. zm.);

4. Inne ustawy: Prawo ochrony środowiska, energetyczne, wodne regu-lujące wymagania, jakie musi spełnić inwestycja, aby uzyskać uzgod-nienie lub decyzję.

Na podstawie literatury przedmiotu i doświadczeń zebranych przez au-tora przy realizacji inwestycji, w tym szczególnie analiz case study czterech dużych inwestycji zrealizowanych na rynku budownictwa mieszkaniowego w aglomeracji warszawskiej, zidentyfikowano szesnaście etapów procesu inwestycyjnego (rysunek 2). Opracowano model składający się z szesnastu


etapów zakończonych kamieniami milowymi lub przeglądami decyzyjnymi (przykłady nazw angielskich: milestones, phase exits, phase gates, decision gates, stage gates, kill points). Następnie szesnaście etapów pogrupowano w osiem faz procesu inwestycyjnego: fazę koncepcyjną (inicjowania projek-tu), fazę planowania (projektowania), fazę przygotowania realizacji (projek-towania), fazę realizacji (budowy), fazę eksploatacji (użytkowania), dwie fazy zamykania projektu (oceny wyników inwestycji) – ocenę zaraz po wybudo-waniu oraz drugą ocenę po początkowej eksploatacji i na trzy miesiące przed upływem gwarancji.

Faza koncepcyjna składa się z dwóch etapów: etapu koncepcyjnego i wstępnej analizy wykonalności. W tej fazie są formułowane i analizowane potrzeby i cele interesariuszy projektu. Analizowana i oceniana jest również możliwość spełnienia stwierdzonych potrzeb (często potrzeby interesariuszy są sprzeczne – szczególnie w inwestycjach PPP – partnerstwa publiczno-pry-watnego). Realizowane są studia lokalizacyjne inwestycji, analizy chłonności zaproponowanych terenów, przeprowadzane jest wstępne studium wykonal-ności (pre-feasibility study). Ustalane są wstępne wytyczne i założenia przed-sięwzięcia – wstępny program funkcjonalno-użytkowy, wstępny ramowy harmonogram, wskaźnikowe określenie nakładów potrzebnych na realizację przedsięwzięcia (wstępny budżet inwestycji). Głównymi produktami tej fazy są wyniki studium opłacalności (opportunity study), wyniki wstępnej analizy wykonalności oraz ramowe harmonogramy, zakresy i budżety projektu.

Faza planowania realizacji składa się z 2-fazowego etapu planowa-nia realizacji. W tej fazie wykonuje się studium wykonalności inwestycji (feasibility study) /w oparciu o wstępne studium/. Dokonuje się ostatecz-nego wyboru lokalizacji inwestycji i przystępuje się do spełnienia wymo-gów prawnych, warunkujących przystąpienie do realizacji przedsięwzięcia (najpierw warunki zabudowy, a po wykonaniu projektu budowlanego – po-zwolenie na budowę). Na tym etapie powoływany jest kierownik projektu wraz z zespołem. Doprecyzowuje się także wszystkie wstępne dokumenty z fazy koncepcyjnej i opracowuje się ich ostateczne wersje. Na tym eta-pie zawiera się umowę z biurem projektowym, które wykonuje koncepcje architektoniczne inwestycji. Głównymi produktami tej fazy jest program funkcjonalno-użytkowy, harmonogram dyrektywny.

Faza przygotowania realizacji składa się z trzech etapów: etapu uzgod-nień i wykonania dokumentacji budowlanej, opracowania szczegółowej

178 Janusz Sobieraj

mapy zarządzania inwestycją, uzyskania i zabezpieczenia finansowania. Po zatwierdzeniu ostatecznej koncepcji architektonicznej wykonywany jest projekt budowlany. Głównymi produktami tej fazy jest zestawienie nakła-dów inwestycyjnych, plan (mapa) zarządzania przedsięwzięciem, projekt budowlany, przedmiar robót (opcja), kosztorys inwestorski (opcja).

Faza przedrealizacyjna składa się z dwóch etapów: etapu wykonania dokumentacji wykonawczej oraz wyboru generalnego wykonawcy wraz ze zweryfikowaniem dokumentacji wykonawczej. W pierwszym etapie opra-cowywana jest dokumentacja wykonawcza przez biuro projektów (jeże-li inwestycja nie jest realizowana w systemie projektuj i buduj). Następnie przeprowadzany jest przetarg na wybór generalnego wykonawcy inwestycji, a gdy zostanie już wybrany weryfikuje się dokumentację wykonawczą (często już na etapie przetargu). Głównymi produktami tej fazy jest dokumentacja powykonawcza, podpisana umowa z generalnym wykonawcą, specyfikacje techniczne, przedmiar robót, tabela elementów rozliczeniowych.

Faza realizacji składa się z dwóch etapów: etapu realizacji inwestycji oraz oddania jej do użytkowania. W tej fazie przekazuje się plac budo-wy wykonawcy, powołuje się kierownika budowy i inspektorów nadzoru inwestorskiego. Głównym elementem tej fazy jest realizacja robót cyklo-wych zgodnie z przepisami prawa, umową oraz wymaganiami podanymi w projekcie wykonawczym i specyfikacjach warunków technicznych i od-bioru robót. Roboty cyklowe są monitorowane i kontrolowane przez nad-zór inwestorski i raportowane do inwestora. Po zakończeniu robót cyklo-wych obiekt przygotowywany jest do odbioru, odbiór jest przeprowadzany i obiekt po wymaganych prawem kontrolach jest przekazywany do użyt-kowania. Następnie obiekt przekazywany jest użytkownikowi (inwestoro-wi). Głównymi produktami tej fazy jest wykonany obiekt, dokumentacja powykonawcza oraz instrukcja użytkowania obiektu.

Faza użytkowania składa się z etapu eksploatacji. W tym etapie użyt-kownik rozpoczyna eksploatację obiektu, realizowane są działania w okre-sie gwarancji (zwykle trzy lata na obiekt i do dziesięciu lat na niektóre elementy, np. dachy). Zakładana jest książka obiektu i dokonywane są też wymagane prawem coroczne przeglądy obiektu. Realizowane są również procedury obsługi obiektu (np. odśnieżanie). Głównymi produktami tej fazy jest książka obiektu, raporty administratora z realizacji procedur ob-sługi obiektu, protokoły z odbiorów realizacji działań gwarancyjnych.


Rysunek 2. Model procesu inwestycyjnego

Źródło: opracowanie własne.

180 Janusz Sobieraj

Faza zamykania projektu jest podzielona na dwie części. W pierwszej fazie (części) zamknięcia projektu dokonuje się analizy i oceny doraźnych wyników zaraz po realizacji inwestycji. W drugiej fazie dokonuje się analizy i oceny wyników projektu po zakończeniu się okresu gwarancyjnego. Ten podział wynika ze specyfiki rynku budowlanego, gdzie często okazuje się, iż realizacja procedur gwarancyjnych i utrata kaucji gwarancyjnych powodują znaczne pogorszenie wyników zrealizowanego projektu lub często powodują jego nierentowność (mimo, iż po pierwszej fazie zamknięcia projektu projekt był rentowny i spełniał wszystkie założone parametry). Podczas tych faz do-konuje się analiz i porównań uzyskanych efektów z założeniami przyjętymi w fazie koncepcyjnej, powinny być też wykonane audyty (m.in. finansowe, środowiskowe, energetyczne itp.). Realizuje się też programy naprawcze (zwykle w zakładach produkcyjnych), mające na celu dojście do zakładanych parametrów, jeżeli te nie są spełnione. W tej fazie istotne są również procesy zarządzania wiedzą projektową, wyniki wszystkich analiz są archiwizowane i wyciągane są wnioski z realizacji inwestycji, mające na celu usprawnienie realizację kolejnych. Głównymi produktami tej fazy są wyniki audytów prze-prowadzonych w trakcie oceny inwestycji, raporty oceniające realizację inwe-stycji z wynikami analiz, „książka projektu” zawierająca wszystkie zakładane i otrzymane parametry, a także wnioski z realizacji dla kolejnych inwestycji.

Model wpisuje się w tzw. cykl życia usługi lub rezultatu (według zasad opisanych w standardzie PMBoK). Nazwa oraz liczba poszczególnych eta-pów wynika z potrzeb zarządczo-kontrolnych organizacji zaangażowa-nych w projekt, specyfiki samego projektu i jego obszaru zastosowań. Sam podział projektu na etapy sprawia, że stają się one elementami cyklu życia projektu. Nie można natomiast poszczególnych etapów projektu utożsamiać z grupą procesów zarządzania projektami (PMBoK, s. 20). Zgodnie z defini-cją zaczerpniętą z PMBoK – zarządzanie projektem to wykorzystanie wiedzy, umiejętności, narzędzi i technik przy wykonywaniu poszczególnych czyn-ności związanych z projektem. Innymi słowy, jest to pewien zestaw działań umożliwiający spełnienie wymagań związanych z projektem (PMBoK, s. 39). Z kolei zastosowanie wszystkich tych wymienionych wyżej zasobów (wiedza, umiejętności, narzędzia i techniki) wiąże się pojęciem procesów.Procesy (zarówno te główne, jak i pomocnicze) to, inaczej ujmując, pewne sekwencje działań, jednocześnie stanowiące integralne elementy dzie-więciu obszarów:


– zarządzanie integracją – obejmuje procesy i działania pozwalające określić, połączyć, ujednolicić i koordynować różne procesy i dzia-łania w ramach wszystkich grup procesów zarządzania projektami;

– zarządzanie zakresem – polega na zapewnieniu, aby projekt skła-dał się tylko z tych procesów, które są niezbędne do pomyślnego zrealizowania projektu. Jednocześnie chodzi też o wyeliminowanie wszystkich procesów, które są po prostu niepotrzebne (zbędne);

– zarządzanie czasem – związane jest z procesami mającymi zapew-nić ukończenie projektu w terminie;

– zarządzanie kosztami – odwołuje się do tych procesów, które za-pewniają wykonanie projektu w ramach określonego budżetu;

– zarządzanie jakością w projekcie – obejmuje zasady, cele i obo-wiązki wiążące się z zapewnieniem jakości efektów projektu. Cho-dzi m.in. o wdrażanie zasad i procedur planowania jakości, a także o kontrolowanie i poprawianie (uzupełnianie) jakości;

– zarządzanie zasobami ludzkimi – wiąże się z przewodzeniem (lide-rowaniem) zespołom ludzkim, z procesami wykorzystywanymi do organizowania zespołów projektowych (w tym przydzielanie ról i delegowanie obowiązków) oraz kierowania nimi;

– zarządzanie komunikacją – zapewnia odpowiedni obieg (prze-pływ) wszystkich informacji dotyczących projektu (m.in. wyszu-kiwanie, opracowywanie, zbieranie, przesiewanie, analizowanie, rozprowadzanie/rozpowszechnianie, przechowywanie, a także dysponowanie nimi);

– zarządzanie ryzykiem – obejmuje wszelkie procesy mające na względzie minimalizację prawdopodobieństwa wystąpienia ry-zyka niekorzystnego dla projektu i tym samym ryzyka skutków niekorzystnych zdarzeń, jakie mogą (ale nie muszą) być związane z projektem;

– zarządzanie zamówieniami (zleceniami) – obejmuje procesy zwią-zane z pozyskiwaniem (nabywaniem) wyrobów, usług bądź rezul-tatów na zewnątrz (poza zespołem projektu).

Z metodyki PRINCE2 autor proponuje zaczerpnąć kolejne trzy obsza-ry zarządzania, których nie podaje standard PMBoK:

– Zarządzanie strategiczne (Strategic Management) – to grupa pro-cesów informacyjno-decyzyjnych, z którymi wiąże się decydowanie

182 Janusz Sobieraj

i przesądzanie o kluczowych aspektach związanych z projektem, a także rozwiązywanie ważnych problemów decydujących o jego pomyślnej realizacji (czyli o sukcesie projektu). Procesy zarządzania strategicznego powinny brać pod uwagę zmieniające się otoczenie, a także własny potencjał wytwórczy. Jeśli chodzi o zarządzanie stra-tegiczne projektem to, zgodnie z metodyką PRINCE2, polega ono na przyjęciu odpowiedzialności przez komitet sterujący za powodzenie projektu. Odpowiedzialność ta wyraża się podejmowaniem kluczo-wych decyzji dotyczących projektu, a także sprawowaniem funkcji kontrolnych, natomiast sprawy ogólnego zarządzania projektem po-wierzone są kierownikowi projektu.

– Zarządzanie zmianami (Change Management) – obejmuje ogół procesów zarządzania koncentrujący się na istotnej modyfikacji określonej części projektu. Co istotne, skutki samej zmiany mogą zdecydowanie wykraczać poza obszar projektu, którego ta zmiana do-tyczy. Zarządzanie zmianą to działania (zestawy czynności), których celem jest zapewnienie wsparcia dla procesów zmiany, tak by, została ona zaadaptowana i zaakceptowana w sposób najbardziej efektywny i płynny dla realizacji całego przedsięwzięcia inwestycyjnego.

– Zarządzanie Konfiguracją• Przez zarządzanie konfiguracją rozumie się działania tech-

niczne i administracyjne, których przedmiotem jest tworzenie i utrzymywanie konfiguracji oraz kontrolowanie jej zmian przez cały okres życia produktu4. W kontekście zarządzania projektem pojęcie konfiguracji odnosi się do łącznego zbioru aktywów pro-jektu, czyli jego produktów. Do celów zarządzania konfiguracją należy identyfikacja, śledzenie i ochrona produktów projektu.Zarządzanie konfiguracją odnosi się głównie do projektów infor-matycznych, w przypadku których kontrolowanie kolejnych wersji oprogramowania jest niezbędne. Proces ten jest ściśle związany z procesami zarządzania zmianą i dokumentacją projektową. W budownictwie powyższy proces można zastosować podczas budowy osiedli mieszkaniowych. Pierwszy budynek powstaje jako tzw. budynek referencyjny, w kolejnych natomiast wprowa-

4 OGC, Managing Successful Projects with PRINCE2, The Stationery Office, London 2009, s. 348.


dzamy zmiany (zmiany konfiguracji), następnie w porównaniu do budynku referencyjnego w procesie zarządzania konfiguracją badamy wpływ tych zmian na czas realizacji, aspekty finansowo--budżetowe i jakość przedsięwzięcia. Kolejnym zastosowaniem w budownictwie mieszkaniowym jest zarządzanie konfiguracją na etapie projektowania modułów(układów) mieszkaniowych, które w świetle wcześniejszych doświadczeń najlepiej by się sprzedawa-ły na rynku – wiedzę tę można nabyć dzięki zarządzaniu konfigu-racją poszczególnych budynków.

Autor wyznaczył dodatkowe jedenaście obszarów zarządzania (łącznie ze wskazanymi przez standard PMBoK i metodykę PRINCE2 jest ich 23), którymi w jego opinii powinna być wspomagana realizacja każdego projek-tu inwestycyjnego, a które wymagają odrębnego potraktowania:

– Zarządzanie finansami – procesy zarządzania, które są związane z oszacowaniem opłacalności przedsięwzięć inwestycyjnych i zapew-nienia odpowiednich sposobów ich finansowania (a w tym zarzą-dzanie budżetem i harmonogramami rzeczowo-finansowymi). Za-rządzanie finansami obejmuje wykorzystywanie rozmaitych metod do oceny opłacalności projektu inwestycyjnego, m.in. metody war-tości zaktualizowanej, oceny rentowności projektu inwestycyjnego, metod dyskontowych oceny projektów, metody opcji rzeczywistych5, metod wykorzystujących analizę scenariuszową i analizę wrażliwości i wiele innych.

– Zarządzanie budową – procesy zarządzania, które powstają od mo-mentu podpisania umowy do rozpoczęcia fazy eksploatacyjnej6. Jest to grupa procesów, która bezpośrednio jest związana m.in. z organi-zacją i planem placu budowy. Chodzi o zadbanie o zgodność orga-nizacji placu budowy z wymogami realizowanego projektu pod względem metod budowy, siły roboczej, maszyn, sprzętu, a także wymogów dotyczących zasobów pomocniczych i materiałowych, zakresu podwykonawstwa i terminów końcowych.

– Zarządzanie wiedzą (Knowledge Management) – procesy zarzą-dzania pozwalające tworzyć i wykorzystywać sformalizowane sposo-

5 A. Minasowicz, Ekonomia i zarządzanie finansami w budownictwie, Warszawa 2008, s. 42–43.

6 E. Pellicer, V. Yepes,J. Teixeira, H. Moura, J. Catala, Zarządzanie budową, Warszawa 2008.

184 Janusz Sobieraj

by gromadzenia wiedzy formalnej niezbędnej dla właściwej realizacji projektu. Zarządzanie wiedzą to próba możliwie najlepszego wyko-rzystania wiedzy dostępnej w firmie, pozyskiwanie nowej wiedzy, a także zwiększanie zrozumienia już dostępnej wiedzy m.in. po to, żeby tworzyć większą wartość dodaną przy realizacji kolejnych pro-jektów. Istotnym aspektem zarządzania wiedzą jest jej transfer od pracowników, którzy odchodzą z firmy po realizacji projektu.

– Zarządzanie wartością (VM) – wszelkie procesy (zestawy czynno-ści) obejmujące definiowanie, maksymalizację i osiągnięcie najlepsze-go stosunku wartości do ceny. Wartość odnosi się do oceny korzyści, które płyną z realizacji danego przedsięwzięcia w odniesieniu do za-sobów niezbędnych, aby osiągnąć ten cel7.

– Zarządzanie bezpieczeństwem i ochroną zdrowia w budownic-twie – ogół procesów zarządzania, które zapewniają dostarczenie odpowiednich narzędzi pozwalających rozwiązywać problemy z za-kresu bezpieczeństwa i ochrony zdrowia przez osoby pracujące przy realizacji projektu. Służą one interweniowaniu oraz zapobieganiu wy-padkom śmiertelnym w miejscu pracy, a także urazom i chorobom zawodowym.

– Zarządzanie formami graficznymi (Graficzne Metody Zarządza-nia)8 – procesy obejmujące tworzenie i wykorzystywanie materiałów graficznych (rysunków technicznych, harmonogramów, diagra-mów, schematów, map myśli itp.). Większość członków zespołów projektowych stanowią inżynierowie, dla których graficzna forma przedstawienia problemu jest najbardziej dogodna i przystępna. Na szczególną rolę i znaczenie graficznych lub schematycznych ilustracji jako najistotniejszego narzędzia komunikacji w branży budowlanej wskazują także Pelicer et al. (2008)9. Aby zapewnić szybkie i łatwe zrozumienie informacji zaprezentowanych na rysunkach budowla-nych przez podstawowych użytkowników, wykonawców, podwyko-

7 S. Akram, A. Minasowicz, B. Kostrzewa, A. Mukherjee, Zarządzanie wartością w przed-sięwzięciach budowlanych, Warszawa 2011. Perspektywa opcji rzeczywistych bierze pod uwagę przyszłą elastyczność zarządzania. Każda decyzja może być przesuwana w czasie, co, po pierw-sze, daje pewną elastyczność menedżerską, a po drugie, elastyczność zawartą w opcjach rze-czywistych można odpowiednio wycenić za pomocą modeli matematyczno-finansowych, s. 44.

8 Z. Zbichroski, Metody graficzne w zarządzaniu i organizacji produkcji, Warszawa 1977.9 E. Pellicer, V. Yepes,J. Teixeira, H. Moura, J. Catala, Zarządzanie budową, op.cit., s. 42.


nawców i dostawców, przygotowuje się je zgodnie ze standardami międzynarodowymi10. Standaryzacja ułatwia ich późniejsze wykorzy-stanie przez wszystkie strony zaangażowane w projekt budowlany, a także umożliwia zachowanie spójnego poziomu jakości przekazów graficznych. W rzeczywistości, większość rysunków ma dziś formę elektroniczną i sporządza się je przy pomocy oprogramowania kom-puterowego do projektowania i sporządzania szkiców (np. CADD czy ArcView). Rysunki 3D, a nawet 4D (obejmujące czas realizacji) są rozpowszechnione wśród firm projektowych i budowlanych.

– Zarządzanie interesariuszami• Interesariuszami nazywamy „wszelkie osoby posiadające inte-

resy związane z projektem lub w jakikolwiek sposób dotknięte projektem”11, a według definicji Komisji Europejskiej interesa-riuszami nazywamy „jednostki lub instytucje, które mogą po-średnio lub bezpośrednio, pozytywnie lub negatywnie wpływać lub podlegać wpływowi projektu lub programu”12.

Koncepcja społecznej odpowiedzialności biznesu (CSR) zakłada uczest-nictwo interesariuszy w życiu firmy, w tym uwzględnianie ich oczekiwań przy podejmowaniu decyzji biznesowych. Firmy, które wdrażają CSR, iden-tyfikują swoich interesariuszy, ich oczekiwania i związane z nimi szanse oraz ryzyka, a następnie świadomie zarządzają relacjami z nimi.

Analiza interesariuszy jest jednym z kluczowych elementów analizy środowiska realizacji projektu i otoczenia przedsiębiorstwa

Celem analizy interesariuszy jest określenie rzeczywistego, a nie jedynie formalnego układu władzy związanego z zarządzaniem projektem/przed-sięwzięciem. Analiza możliwości realizacyjnych polega na określeniu przewidywanych reakcji interesariuszy wobec podejmowanych dzia-

10 Ibidem, s. 42–43.11 Definicja wg normy ISO 10006 „Systemy zarządzania jakością – Wytyczne dotyczące

zarządzania jakością w przedsięwzięciach”.12 KOMUNIKAT KOMISJI DO PARLAMENTU EUROPEJSKIEGO, RADY, EURO-

PEJSKIEGO KOMITETU EKONOMICZNO-SPOŁECZNEGO I KOMITETU REGIONÓW „Odnowiona strategia UE na lata 2011–2014 dotycząca społecznej odpowiedzialności przed-siębiorstw”, Bruksela, dnia 25.10.2011 KOM(2011) 681, wersja ostateczna.

186 Janusz Sobieraj

łań, zarówno pozytywnych, jak też przede wszystkim negatywnych. W odniesieniu do możliwych reakcji negatywnych określone powinny być sposoby przeciwdziałania im, osłabiające lub niwelujące te reakcje13.

Tabela 2. Działania podejmowane wobec interesariuszy pozytywnych i negatywnych

Działania wobec interesariuszy pozytywnych Działania wobec interesariuszy negatywnych – podjąć współpracę – wykorzystać wiedzę, zasoby, kontakty – stworzyć pozytywną koalicję – informować o postępach i sukcesach – utrzymać pozytywne zainteresowanie – wspierać organizowanie się – wykorzystać autorytet

– uwzględnić częściowo interesy (modyfikacja celu) – pokazać pozytywy, – perswadować, przekonywać, negocjować, lobbować – informować uprzedzająco – zaangażować do współpracy – marginalizować, omijać – zapobiec koalicjom i organizowaniu się – stosować czarny PR

Źródło: B. Grucza, Zarządzanie interesariuszami i negocjacje w projektach, Kate-dra Zarządzania Projektami SGH.

– Zarządzanie dokumentacją projektową• Do niedawna prace budowlane realizowane były przy zastosowa-

niu wymiany dokumentacji pomiędzy stronami w minimalnym zakresie. Uważano bowiem, że minimalizacja rejestrów zapewni lepsze środowisko pracy i zwiększy zdolność do realizacji celów.14 Przekonanie to było błędne, ponieważ istnieje szereg zagrożeń wynikających z niewłaściwego zarządzania dokumentacją pro-jektową, np. nie otrzymanie prawidłowej rewizji dokumentacji technicznej w odpowiednim terminie może powodować wyko-nanie prac niezgodnie ze sztuką budowlaną czy rozporządzeniem Ministra Infrastruktury w sprawie warunków technicznych, jakim powinny odpowiadać budynki i ich usytuowanie, a także niezgod-nie z polskimi i europejskimi normami. Skutkiem powyższej nie-zgodności może być konieczność przesunięcia terminów realiza-cji prac przewidzianych w harmonogramie, przestoje na budowie oraz żądanie dodatkowej zapłaty przez wykonawców.

W projekcie budowlanym biorą również udział podmioty ze-wnętrzne, nienależące do danej organizacji. Ze względów bezpie-czeństwa nie jest wskazane udzielanie im dostępu do wewnętrz-

13 B. Grucza, Zarządzanie interesariuszami i negocjacje w projektach, Katedra Zarządzania Projektami SGH.

14 E. Pellicer, V. Yepes, J. Teixeira, H. Moura, J. Catala, Zarządzanie budową, op.cit., s. 64.


nych serwerów firmy, więc zachodzi konieczność opracowania innych form przekazania im dokumentacji, takich jak pendrive, płyty...

Bezpieczeństwo danych jest również niezwykle ważnym zagad-nieniem dla projektu budowlanego. Żaden dokument nie może zostać usunięty z serwera bądź być nieświadomie przeniesiony. Z powyższych względów, brak jednolitego e-systemu zarządzania procesem inwestycyjnym może prowadzić do wydłużenia czasu trwania projektu oraz do powstawania wad trwałych. W obydwu przypadkach skutkuje to znacznymi konsekwencjami finansowymi.

Niezbędne jest również prowadzenie rejestru dokumentów ro-bót budowlanych obejmującego wszelkie niezbędne dane, do któ-rego dostęp powinni mieć wszyscy członkowie zespołu. Właściwy rejestr dokumentów wymaga, aby informacje te były dokładne, obiektywne, kompletne, niezniekształcone (pochodzące z pierw-szej ręki), czytelne, prawidłowe i odtwarzalne. Zastosowanie usta-lonych standardów i formatów jest tu ogromnym ułatwieniem. Praktycznym rozwiązaniem jest wprowadzenie systemu zarządza-nia z wykorzystaniem oprogramowania do elektronicznego zarzą-dzania dokumentacją budowlaną, np. ProjectWise firmy Bentley czy Vault firmy Autodesk lub podobne, a także wykonanych na indywidualne zamówienia.

– Zarządzanie zasobami (Resources Management) – ogół procesów związanych z realizacją przedsięwzięcia inwestycyjnego na placu bu-dowy (Pellicer et al. 2008)15.

– Zarządzanie ochroną środowiska i zrównoważonym rozwojem (Environment Protection Management) – wszelkie procesy (ze-stawy czynności) obejmujące użytkowanie, ochronę i kształtowanie środowiska naturalnego.

– Zarządzanie operacyjne – zestaw czynności towarzyszący codzien-nej realizacji zadań związanych z projektem. Jest to zespół powiąza-nych ze sobą operacji roboczych wykonywanych na placu budowy lub jej zapleczu, które są niezbędne do realizacji projektu.

Procesy operacyjne dzielą się na proste i złożone. Proste skła-dają się z powiązanych technologicznie operacji roboczych wyko-

15 Ibidem.

188 Janusz Sobieraj

nywanych przez robotników jednego zawodu bądź przez maszyny jednoczynnościowe. Z kolei procesy złożone składają się z różnych procesów prostych ściśle ze sobą powiązanych technologicznie i or-ganizacyjnie, a ich celem powinna być realizacja konkretnej części projektu (np. wykonanie i montaż zbrojenia).

Zarządzanie operacyjne tym się różni od zarządzania strategicz-nego, że wiąże się ze zdecydowanie większą szczegółowością i krót-szym okresem trwania procesów związanych z projektem (w od-niesieniu do zarządzania strategicznego).

Procesy to powiązane ze sobą zbiory działań przeprowadzane w celu otrzymania lub dostarczenia określonego rodzaju rezultatów lub usług (def. PMBoK).

W nawiązaniu do tej definicji, etapy (fazy) projektu należy utożsamiać z elementami składowymi (częściami bądź celami składowymi) przed-sięwzięcia inwestycyjnego. Natomiast procesami są zestawy czynności prowadzące do realizacji tych części składowych projektu. Na każdą z części (elementów) składowych etapu może się składać kilka czynności/działań.

Samo zarządzanie projektem prowadzące do udanego zakończenia przedsięwzięcia powinno polegać na koordynacji prac zespołu projekto-wego, który:

– szczegółowo opisze proces inwestycyjny; – dokona odpowiedniego wyboru procesów (zestawów czynności) po-

trzebnych do osiągnięcia celów przedsięwzięcia (PMBoK nie narzu-ca tutaj dyscypliny i upoważnia kierownika projektu, aby w porozu-mieniu z innymi członkami zespołu projektowego sam zadecydował o wyborze odpowiednich procesów i ich timingu);

– zastosuje zdefiniowane (opisane wcześniej) podejścia spełniające określone wymagania (są to tzw. funkcjonalne programy działania w zarządzaniu);

– będzie dbał o zgodność potrzeb i oczekiwań interesariuszy z wyma-ganiami;

– zachowa przez cały czas równowagę między trudnymi do pogodzenia wymaganiami dotyczącymi zakresu, czasu, kosztów, jakości, zaso-bów oraz ryzyka w celu stworzenia usługi lub rezultatu opisanego w specyfikacjach;


– będzie monitorował i kontrolował projekt oraz regularnie wracał do feasibility study analizując wszystkie ewentualne odchylenia.

Procesy realizowane przez zespół projektowy można jeszcze dalej po-dzielić na takie, które zapewniają skuteczny przebieg przedsięwzięcia (project management processes) oraz na te związane z samym stworze-niem produktu/usługi (product-oriented processes). Tymi ostatnimi w kontekście projektu budowlanego będą np. różne narzędzia i techniki budowlane16. PMBoK, jak wiadomo, jest jedynie standardem opisującym te procesy, które są związane z samym zarządzaniem projektami. Jednak należy podkreślić, że procesy zorientowane na produkt (a więc narzędzia i techniki) są równie ważne i w żadnym wypadku nie można ich lekcewa-żyć. Właściwie to obie kategorie procesów nakładają się na siebie przez cały czas trwania przedsięwzięcia.

Zgodnie z metodyką przyjętą w standardzie PMBoK zarządzanie pro-jektami dokonuje się przez pryzmat wzajemnych oddziaływań mię-dzy procesami, a także przez pryzmat celów, którym te procesy służą. Standard PMBoK jest najbliższy modelowi opracowanemu przez autora rozprawy, dlatego procesowa systematyka zarządzania projektami w nim przyjęta została przez autora niniejszej rozprawy zaadoptowana do jego modelu (jest ona – po adaptacji – stosowana przy realizacji projektów, któ-rymi zarządza autor rozprawy). Ogólnie ujmując – procesowe zarządzanie projektami zgodnie z tym standardem sprowadza się do wzajemnych interakcji pomiędzy następującymi kluczowymi grupami procesów (siedem grup):

– grupa procesów rozpoczęcia (Initiating Process Group) to inaczej czynności przeprowadzane w celu określenia nowego projektu bądź etapu, polegające na uzyskaniu zatwierdzenia rozpoczęcia projektu/etapu; autor rozprawy dopuszcza równoległe prowadzenie etapów projektu i ich nakładanie się na siebie (zachodzenie na siebie wielu etapów);

– grupa procesów planowania (Planning Process Group) to czynno-ści pozwalające ustalić zakres projektu, określić jego cele (również je regularnie doprecyzowywać) i wyjaśnić wszystko, co wiąże się z kie-runkiem działań potrzebnych do zrealizowania tych celów;

– grupa procesów przygotowania produkcji (Preparation Process

16 PMBoK, s. 39.

190 Janusz Sobieraj

Group) są to czynności pozwalające przygotować proces produkcji, wcześniej zdefiniowany w planie zarządzania projektem;

– grupa procesów realizacji (Executing Process Group) to działa-nia prowadzące do wykonania określonych założeń zdefiniowanych w planie zarządzania projektem i realizacji specyfikacji projektowej;

– grupę procesów monitorowania i kontroli (Monitoring and Con-trolling Process Group) stanowi zestaw czynności potrzebnych w celu śledzenia, weryfikowania i regulowania stopnia zaawanso-wania realizacji projektu. Z tą grupa procesów związane są również ustalenia wszelkich zmian w planie i zapewnienie wprowadzenia tych zmian. Jak wiadomo, zmieniające się otoczenie oraz wszelkie zmienne niesterowalne towarzyszące projektowi (od jego rozpo-częcia do finalizacji) mogą prowadzić do nieoczekiwanych zmian warunków, które zostały określone na różnych etapach realizacji projektu. W związku z tym istnieje konieczność ciągłego monitoro-wania tych ustaleń (tj. związanych z wcześniejszymi etapami i pro-cesami) oraz adaptowanie ostatecznych rozwiązań odpowiednio do tych zmian (na każdym etapie realizacji projektu). Za te działania odpowiada project manager i nadzorujący go manager z najwyższego szczebla firmy (np. wiceprezes ds. projektów lub naczelny inżynier);

– grupa procesów zakończenia (Closing Process Group) jest zesta-wem czynności prowadzących do zamykania wszelkich działań wy-nikających z wcześniejszych grup procesów i interakcji między nimi. Procesy zakończenia w naturalny sposób powinny prowadzić do fi-nalizacji projektu bądź jego poszczególnych etapów;

– grupa procesów eksploatacji (Utilization Process Group) obejmuje grupę procesów związanych z użytkowaniem i obsługą, następują-cych po zamknięciu wszelkich działań związanych z grupą procesów zakończenia.

Istotnym jest, aby pamiętać, że poszczególne procesy zarządzania projektami nie stanowią doskonale dopasowanych do siebie elementów z punktami stycznymi. W rzeczywistość często dochodzi do sytuacji, gdy niektóre z nich nakładają się na siebie (po prostu realizowane są równolegle, a początek kolejnego rozpoczyna się przed zakończeniem poprzedniego). Opisane wyżej grupy procesów stanowią jedynie wytyczne przedstawiają-ce pewien modelowy schemat potrzebnych zestawów czynności/działań,


bez których nie można prawidłowo zarządzać projektem inwestycyjnym. Z punktu widzenia teoretycznego warunkują one zakończenie projektu sukcesem. Z drugiej strony prawdziwym jest też stwierdzenie, że ten sam projekt może być zrealizowany różnymi sposobami, z których każ-dy może doprowadzić do osiągnięcia celu. Z tego samego powodu przy realizacji każdego projektu ważny jest dobór kierownika projektu oraz zespołu projektowego składającego się z odpowiednich specjalistów (fachowców) w swoich dziedzinach, bo ostatecznie to właśnie od nich (od ich wiedzy oraz umiejętności współpracy) zależy dobór właściwych zestawów czynności (procesów), również z uwzględnieniem timingu, czyli synchronizacji czasowej poszczególnych grup procesów. Nie istnieje jeden sprawdzony zestawu czynności (procesów), choćby z tego powodu, że każdy projekt jest inny, a działania projektowe różnią się od czynności operacyjnych z definicji. Mają bowiem charakter indywidualny, specyficz-ny i są niepowtarzalne. Z tego samego powodu procesowe zarządzanie projektem wymaga od kierującego podejścia elastycznego do zarzą-dzania. Zarządzanie procesami i grupami procesów (opisane w PMBoK) ma charakter iteracyjny, co oznacza, że wiele procesów powtarza się w czasie projektu.

Sprawne i skuteczne zarządzanie przedsięwzięciem inwestycyjnym na konkurencyjnym rynku budownictwa mieszkaniowego uzależnione jest od zintegrowanego, kompleksowego oraz elastycznego działania obejmujące-go wszystkie fazy procesu inwestycyjnego z uwzględnieniem wpływu na ten proces czynników wewnętrznych i zewnętrznych. Zarówno elastycz-ne, jak i integracyjne działania wymagają wzajemnego oddziaływania grupy procesów monitorowania i kontroli z innymi grupami proce-sów17. To, że zarządzanie projektem obejmuje działania ograniczone w cza-sie oraz że poszczególne grupy procesów (zestawy czynności) zachodzą na siebie w tym samym czasie, obrazuje doskonale wykres 1. Widać na nim, że najbardziej równomierny rozkład w czasie, w kontekście czasu trwania całego projektu (od początku do jego zakończenia), ma grupa procesów monitorowania i kontroli.

Innymi słowy monitorowanie i kontrola są tym zestawem czynności, które powinny znaleźć swoją reprezentację (relatywnie równomierną) na wszystkich etapach (16) realizacji projektu.

17 PMBoK, s. 42.

192 Janusz Sobieraj

Wykres 1. Wzajemne oddziaływanie między grupami procesów w ramach etapu lub projektu18

Źródło: pięć grup procesów wg PMBoK, s. 43.

Rezultaty poszczególnych procesów są spoiwem, które łączy poszczegól-ne grupy zarządzania projektami. Rezultat jednego procesu bardzo często stanowi wkład lub punktu wyjścia dla innego procesu. Może też stać się produktem cząstkowym projektu.

Elastyczne i innowacyjne zarządzanie procesem inwestycyjnym na przykładzie budowy zespołu mieszkaniowego Warszawa–Bemowo.

Korporacja Radex S.A. modelowo przeprowadziła największy w Warsza-wie proces inwestycyjny budowy osiedli mieszkaniowych powiązany z rewitalizacją zabytkowych obiektów Fortu Bema i innymi inwestycjami w dzielnicy Warszawa Bemowo19. Przedsięwzięcie to było realizowane na terenie obejmującym obszar 148 hektarów, między ulicami: Obrońców Tobruku, Powązkowską, przedłużeniem Al. Armii Krajowej, Księcia Bo-lesława, Widawską, Osmańczyka i przedłużeniem ulicy Piastów Śląskich. Zostało ono później poddane zewnętrznej ocenie w ramach konkursu Mi-nisterstwa Infrastruktury, Głównego Inspektoratu Nadzoru Budow-

18 Model autora rozprawy jest poszerzony o grupę procesów planowania oraz grupę pro-cesów użytkowania.

19 B. Korbus, Jak to się robi na warszawskim Bemowie?, „Forum PPP – magazyn inwestycji publicznych” 2009, nr 6 (9).


lanego oraz PZITB20 i wyróżnione tytułem „BUDOWA ROKU 2009”21 oraz uzyskało najwyższe oceny tego w historii konkursu jako zarządzanie przedsięwzięciami inwestycyjnymi.

Podstawą sukcesu realizacji Osiedla Parkowo-Leśnego na warszaw-skim Bemowie były nowatorskie opracowania dla uchwalenia miejsco-wego planu zagospodarowania przestrzennego oraz nowe podejście do zarządzania przedsięwzięciem inwestycyjnym. Budowa komplek-su mieszkaniowego na warszawskim Bemowie jest przykładem udanego przedsięwzięcia w formule partnerstwa publiczno-prywatnego (PPP) zre-alizowanego jeszcze przed uchwaleniem szczegółowych regulacji dotyczą-cych PPP22.

Inicjatorami całego przedsięwzięcia były: Gmina Warszawa–Be-mowo, przedsiębiorstwo państwowe Wojskowe Zakłady Lotnicze nr 4 (obecnie skomercjalizowane w spółkę akcyjną) oraz Korporacja Radex S.A. Te dwa ostatnie podmioty (dalej nazywani łącznie „Inicjatorzy pry-watni”) jednocześnie były współużytkownikami wieczystymi części terenu inwestycyjnego, które później przyjęło nazwę Osiedla Parkowo-Leśnego (12,6 ha).

Cele, które określili sobie inicjatorzy były następujące: – aktywizacja gruntów – przeznaczonych przez Gminę Bemowo pod

budownictwo mieszkaniowe, a zbędnych dla potrzeb produkcyjnych przedsiębiorstwa państwowego WZL-4;

– rewitalizacja środowiska przyrodniczego zdegradowanego obszaru, pozostającego bez opieki wobec nieuregulowanego stanu władania spornymi terenami pomiędzy władzami lokalnymi a strukturami woj-skowymi – na terenie Fortu Bema i terenach przyległych (68 ha).

Projekt obejmował swoim zakresem zaprojektowanie i wybudowanie zespołu osiedli mieszkaniowych, modernizację Ośrodka Sportu i Rekre-acji Bemowo, przeniesienie uciążliwej produkcji WZL-4 poza teren gminy, uporządkowanie 68 hektarów zaniedbanych terenów wojskowych pozyska-

20 Polski Związek Inżynierów i Techników Budownictwa.21 O wyjątkowości tego przedsięwzięcia inwestycyjnego świadczy cały szereg nagród

udzielanych przez różne instytucje, przyznanych Korporacji Radex po zakończeniu procesu inwestycyjnego (proszę zobaczyć tabelę 57).

22 Budownictwo i Prawo. Partnerstwo Publiczno-Prawne (wydanie specjalne), Nr 3(55)2010 rok XIII, „Jak to się robi na warszawskim Bemowie”, Opracowanie na podstawie materiałów Korporacji Radex.

194 Janusz Sobieraj

nych na rzecz gminy i znajdujących się w najbliższej okolicy Fortu Bema, zastąpienie zużytej, zaniedbanej oraz awaryjnej infrastruktury nową, o pa-rametrach umożliwiających obsłużenie całego terenu, likwidację szczegól-nie niebezpiecznego, niestrzeżonego przejazdu kolejowego przy ul. Księ-cia Bolesława (na którym dochodziło do częstych wypadków) i budowę w tym miejscu wiaduktu, uruchomienie komunikacji miejskiej, połącze-nie funkcjonalne obszarów mieszkaniowych dzielnicy Bemowo z terenem przyległego parku rekreacyjno-sportowego o powierzchni 48 ha po jego oczyszczeniu i rewitalizacji, a także stworzenie warunków do uprawiania sportu i rekreacji dla mieszkańców dzielnicy Bemowo poprzez przygoto-wanie stanowisk dla wędkarzy, uruchomienie w fosie otaczającej Fort Bema przystani dla rowerów wodnych, stworzenie pierwszego w Warszawie natu-ralnego toru dla rowerów górskich, oświetlonych terenów spacerowych itp.

Inicjatorzy prywatni już na wczesnym etapie przeprowadzania stu-dium możliwości i celowości (opportunity study) zidentyfikowali wyzwania i ewentualne zagrożenia związane z całą procedurą projektowania, opinio-wania i uchwalania miejscowym planów zagospodarowania przestrzenne-go i ich konsekwencji dla całego procesu inwestycyjnego, dążąc jednocze-śnie do przeprowadzenia całej tej procedury w sposób optymalny dla tego procesu23. W tym celu wyłączono z całej procedury planistycznej obszar 12,6 ha, dla którego opracowano, uzgodniono, uchwalono i opublikowano w rekordowym terminie (poniżej 12 miesięcy) odrębny miejscowym plan zagospodarowania przestrzennego.

Dzięki temu, że miejscowym plan zagospodarowania przestrzennego sformułowano w sposób bardzo ogólny (na tyle, na ile pozwoliły na to prze-pisy prawne) możliwe stało się zastosowanie elastycznego podejścia do projektowania osiedla (bez konieczności każdorazowej zmiany planu). Nie byłoby to możliwe w przypadku przyjęcia sztywnych zapisów plani-stycznych, które dotychczas były stosowane w praktyce.

Rozmowy z konserwatorem zabytków na temat uzgodnienia projektu planu rozpoczęto już na początku procesu planistycznego, a nie jak to było wcześniej praktykowane, na jego końcu, gdy do uzgodnienia przekazywano konserwatorowi gotowy projekt planu, co niemal zawsze doprowadzało do długotrwałych sporów pomiędzy autorem planu, konserwatorem zabytków

23 M.in. na tym polegało nowatorskie i innowacyjne podejście w zarządzaniu procesem inwestycyjnym.


a gminą). Inicjatywę zmiany dotychczasowego sposobu postepowania kon-serwator zabytków przyjął wręcz entuzjastyczne. Wydał odpowiednie wytyczne autorowi planu, który następnie, po kilku konsultacjach i mody-fikacjach, je przyjął. Dzięki tej prostej innowacji po raz pierwszy w hi-storii Warszawy uniknięto konfliktów przy opracowywaniu miejscowe-go planu zagospodarowania przestrzennego dla terenu zabytkowego. Konserwator nie zgłosił żadnych uwag i zastrzeżeń do tak zapropono-wanego projektu planu, a także żadnych uwag przy jego formalnym uzgadnianiu i uchwalaniu. Jednocześnie po raz pierwszy w Warszawie, razem z urbanistą w tworzeniu planu uczestniczyli architekci oraz przed-stawiciele przyszłych deweloperów.

Poniżej przedstawione zostają wymierne korzyści wynikające z za-stosowania elastycznego, innowacyjnego podejścia do procedowania i uchwalania planu przestrzennego:

1. wprowadzono ciągi pieszo-jezdne zamiast ulic, co przy ograniczeniu prędkości na terenie osiedla do 25 km/godz poprawiło w sposób zde-cydowany bezpieczeństwo na osiedlu;

2. w parku leśnym urządzono place zabaw, a także boiska do siatkówki, miejsca do gry w tenisa stołowego (po uprzednim przekształceniu te-renów leśnych w park leśny i wyłączeniu 1 ha lasów z produkcji leśnej);

3. wybudowano wejścia z osiedla do parku miejskiego, gdzie wspólnie z gminą uruchomiono dwu-hektarowy plac zabaw dla dzieci;

4. zlikwidowano drogę oddzielającą Fort Bema od osiedla i obsadzono ten pas zielenią;

5. wyprowadzono część sieci kanalizacyjnych poza obrys działki inwe-stycyjnej (na terenie parku w miejscu zlikwidowanej drogi), a w za-mian przez teren osiedla przeprowadzono gminny kolektor wód opa-dowych z pobliskich ulic: Obrońców Tobruku i Księcia Bolesława ze zrzutem do fosy Fortu Bema po uprzednim ich oczyszczeniu poprzez piaskowniki i separatory;

6. wykonano separator i osadnik wody deszczowej pomiędzy zrzutem wody z dachów budynków oraz z parkingów i ciągów pieszo-jezdnych do fosy Fortu Bema;

7. poprzez wprowadzenie usprawnień (innowacji), w fosie Fortu Bema pojawiła się czysta woda (i nie trzeba było wywiercać 16 studni głę-binowych do jej zasilania);

196 Janusz Sobieraj

8. włączono (w innym miejscu niż początkowo to wynikało z planu) je-den z wjazdów na osiedle do ciągu komunikacyjnego w ul. Obrońców Tobruku, gdzie wybudowano rondo usprawniając ruch komunikacyj-ny z sąsiednimi osiedlami;

9. odpowiednie zapisy o usługach oświaty pozwalały ulokować zamien-nie na różnych działkach dwa przedszkola, w tym jedno publiczne, które okazały się bardziej potrzebne, zamiast zbędnej szkoły pod-stawowej (gdyż dojście do innych szkół zajmowało od 5 do 7 minut drogi spacerem licząc od granicy działki Osiedla Parkowo-Leśnego do furtki w ogrodzeniu szkoły). Pozwolił na to elastyczny zapis w Miej-scowym Planie Zagospodarowania Przestrzennego, gdzie wpisano usługi oświatowe zamiast sztywnego zapisu o szkole;

10. wykonano parking wolnostojący – 22 m od granicy działki i zbilanso-wano w nim część miejsc postojowych wymaganych dla Osiedla, a tak-że urządzono na nim parkingi na 399 stanowisk dla osób przyjezdnych tak, aby wyprowadzić i ograniczyć do minimum ruch samochodowy na osiedlowych uliczkach. Poza tym obok parkingu, WZL-4 zgodził się utworzyć rezerwę terenu na kolejne dwa parkingi wolnostojące otwarte na 500 i 336 miejsc, co zabezpiecza potrzeby parkingowe tego osiedla na kilkadziesiąt lat;

11. możliwe stało się ominięcie (a tym samym zachowanie) drzewa, za-kwalifikowanego przez dendrologów jako pomnik przyrody, a rosną-cego na trasie projektowanej sieci cieplnej;

12. udział powierzchni biologicznie czynnych wynoszący 60 proc. (w ogól-nej powierzchni działki) zapisano w sposób elastyczny, co umożliwiło zachowanie najcenniejszej zieleni oraz stworzenie dwuhektarowego parku leśnego, miejsc dla rekreacji i spacerów, a także osiedlowego placu zabaw dla najmłodszych mieszkańców osiedla, zaś budynki osie-dla zaprojektowano tam gdzie było najmniej zieleni lub była ona prze-znaczona do wycinki (topole, akacje). Wzdłuż ulic gminnych utworzo-no strefę zieleni ochronnej o szerokości 20 m, stwarzającą naturalną barierę przeciwhałasową.

Nowe innowacyjne podejście do procesu planistycznego polegało również na tym, że zanim urbanista przystąpił do sporządzenia planu, od-był się przetarg architektoniczny, w którym architekci mieli obowiązek za-planowania linii podziałów terenu 12,6 ha na działki budowlane o wielkości


ca 9000–9700 m2 (z rozeznania rynku wynikało, że takie wielkości działek są potrzebne deweloperom). Urbanista przedstawił dla potrzeb przetargu swoją wstępną koncepcję przebiegu dróg i sieci, lokalizacji dwuhektaro-wego parku leśnego i zieleni ochronnej od strony ul. Obrońców Tobruku i Księcia Bolesława oraz wytyczne konserwatora zabytków.

Elastyczne i innowacyjne podejście w zarządzaniu procesem inwestycyj-nym już na etapie planistycznym spowodowało, że plan zagospodarowania przestrzennego został uchwalony i opublikowany w rekordowo krótkim okresie 11 miesięcy. Od tamtego czasu minęło 15 lat i dotąd w żadnym innym przypadku w Warszawie nie udało się nawet zbliżyć do takiego osią-gnięcia (pomimo zmiany ustawy ułatwiającej procedury planistyczne24). Standardem branżowym jest obecnie uchwalanie planów (pomimo zdecy-dowanie łatwiejszych procedur wynikających z nowej ustawy) w przeciągu 3–4 lat (dawniej 7 a nawet 20 lat).

Innowacyjne i elastyczne zarządzanie procesem inwestycyjnym spo-wodowało również obniżenie kosztów budowy infrastruktury do niespo-tykanego na rynku warszawskim poziomu 49 zł w odniesieniu do 1 m2 powierzchni użytkowej wybudowanych mieszkań i osiągnięcie niskiego wskaźnika, na poziomie poniżej 2 proc. – kosztów prac projektowych w odniesieniu do kosztów robót budowlano-montażowych. Dla porów-nania, średnie koszty wybudowania infrastruktury technicznej w tej dzielnicy miasta wynosiły 176 zł. Uzyskano więc bardzo wysoką wartość dodaną dla wszystkich deweloperów i inicjatorów przedsięwzięcia.

Podsumowanie procesu inwestycyjnego

Planowane koszty realizacji inwestycji wycenione zostały na 1 440 milionów zł i obejmowały: budowę osiedli mieszkaniowych przy Forcie Bema (tj. Osie-dla Parkowo-Leśnego), budowę osiedla przy ul. Osmańczyka, modernizację Wojskowych Zakładów Lotniczych Nr 4, a w tym budowę stacji testowania silników odrzutowych dla samolotów firmy Boeing i Lockheed Martin (F-16), budowę wiaduktu nad torami łączącego teren inwestycji z dzielnicą Bemowo od strony południowej. Deweloperzy, dla których Korporacja Ra-dex S.A. w ścisłej współpracy z Korporacją Radex – WZL Nieruchomości

24 Ustawa z dnia 27 marca 2003 r. o planowaniu i zagospodarowaniu przestrzennym, ogłoszona w Dz.U. 2003, nr 80, poz. 717, 10.05.2003 r. i weszła w życie 11.07.2003 r.

198 Janusz Sobieraj

Sp. z. o.o., prowadziły inwestycje jako inwestor zastępczy i lider konsorcjum budującego infrastrukturę, osiągnęli ponadplanowe dochody (opisane w roz-dziale 5.4). Korporacja Radex S.A. wraz z Gminą Warszawa–Bemowo była również współinwestorem sieci wodnokanalizacyjnej, zarówno dla odcinka budowanego od ul. Powstańców Śląskich do ul. Osmańczyka, jak i dla po-zostałych odcinków sieci, w dwóch konsorcjach, w których Korporacja Ra-dex S.A. pełniła funkcje generalnego koordynatora. Prowadzenie inwestycji w sposób racjonalny, ekonomicznie uzasadniony i oszczędny pozwoliło de-weloperom osiągnąć planowany zysk, podmiotom ulokowanym na terenach w rejonie Fortu Bema osiągnąć korzyści w zakresie uporządkowania terenów i wymiany infrastruktury na nową, zaś mieszkańcom nowych osiedli zaspo-koić swoje potrzeby mieszkaniowe na wysokim poziomie za umiarkowaną cenę oraz uzyskać wartość dodaną w postaci jednych z najwyższych cen za 1 m2 mieszkania przy ich sprzedaży.

Summary

This article refers to the issues of investment project management on the Polish construction market. It describes the typical projects’ features, definitions, refers to the parameters, methodologies and management standards, makes comparison between themselves (e.g. PMBoK and PRINCE2), describes the life cycle of the work and more specifically indicates its different phases and their importance for the successful projects’ implementation, refers to the widely understood literature. Also, an overview of the legislation governing the construction investment pro-jects can be found in the article.

Subsequently, taking the literature as a reference basis and author’s experience gathered during the implementation of various investment projects (in his thirty years of his professional experience), and in particular on the basis of the analysis of four case studies addressing large investment projects that were conducted in the residential housing market in Warsaw agglomeration, the proprietary process development model was described and discussed in the article. In this context, specific consideration was given to the aspects related to management flexibility. The model consisting of 16 stages (grouped in 8 process development phases) was thoroughly described, with a particular focus on its strengths.

In this respect and with reference to the management of investment projects there are also described process groups, recognized as integral elements of the


management areas indicated by the PMBoK and PRINCE2 (including manage-ment of different areas such as integration, scope, time, costs, quality etc.) As a complement to those process groups, several additional management areas (which according to the author were omitted in other methodologies and stand-ards-based management) were proposed and described (including value manage-ment or graphical elements management among others).

Last but not least, the issue of flexible and innovative investment management was illustrated in practice by the case of the construction of the complex of resi-dential estates Warszawa-Bemowo.

Keywords: investment process model, investment project, investment project management, investment management flexibility in the residential housing mar-ket.

janusz sobieraj zarzĄdzanie przedsiĘwziĘciem … · project management tenstep project...

Documents