izobraŽevalni center geoss d.o.o. oe višja strokovna šola
TRANSCRIPT
IZOBRAŽEVALNI CENTER GEOSS D.O.O.
OE Višja strokovna šola
KONFLIKTI NA DELOVNEM MESTU
DIPLOMSKO DELO
Litija, marec 2012 Barbara Tičar Ščavničar
IZOBRAŽEVALNI CENTER GEOSS D.O.O.
OE Višja strokovna šola
Organizator socialne mreže
Diplomsko delo
KONFLIKTI NA DELOVNEM MESTU
Mentor: Janja Obermajer Kandidat: Barbara Tičar Ščavničar
Litija, marec 2012
ZAHVALA
Prva zahvala gre mojemu možu Primožu za vse spodbudne besede ter motivacijo.
Posebna zahvala gre moji hčerki Zoji, ki je z zanimanjem v vlogi malega človeka
spremljala moje šolanje.
Seveda se zahvaljujem tudi mojim staršem Eriki in Nacetu Tičar, katera sta prevzela
varstvo v času šolanja in vsem bližnjim za podporo.
Nazadnje, vendar ne najmanj pomembna zahvala gre moji mentorici Janji
Obermajer za pomoč in napotke pri izdelavi diplomske naloge.
Hvala.
»Spodbude prihajajo od zunaj, spoznanja od znotraj, a le, ko oboje sovpade,
dobimo razvoj.«
Seneka
POVZETEK
V diplomskem delu so predstavljeni konflikti na delovnem mestu, ki so značilni v
odnosih, predvsem na delovnem mestu. Konflikt sam je lahko pozitiven ali negativen,
odvisno je od posameznika ter njegovega odnosa do konflikta. V diplomskem delu
sem predstavila, kako konflikti vplivajo na zaposlene, raziskala vzroke, kako vplivajo
na delo, kako pomembno je dodatno izobraževanje na področju reševanja konfliktov.
Diplomsko delo samo je pobuda za kvalitetnejši vsakdan in velik pomen nosi vsak
posameznik sam.
KLJUČNE BESEDE: konflikt, delovno mesto, odnos, delo, posameznik.
ABSTRACT
The diploma paper presents work-related conflicts, typical especially for relationships
at work. A conflict as such can be either positive or negative, it depends on an
individual and his relation to conflicts. The paper presents what kind of influence
conflicts have on the employees, and it also includes the research of possible conflict
causes, the influence of the conflicts on the work, and the importance of special
training on the field of conflict solving. The paper is merely an initiative for achieving a
better quality of every day where every individual plays an important role.
KEY WORDS: a conflict, a working place, a relation, work, an individual.
4
KAZALO VSEBINE
1 UVOD .......................................................................................................................................... 6
1.1 NAMEN DIPLOMSKEGA DELA......................................................................................... 7
1.2 METODE DELA ................................................................................................................ 7
2 TEORETIČNI DEL ....................................................................................................................... 8
2.1 OPREDELITEV KONFLIKTA ............................................................................................. 8
2.2 KAJ JE IN KAJ NI KONFLIKT ............................................................................................ 9
2.3 VRSTE KONFLIKTOV ......................................................................................................10
2.4 VZROKI KONFLIKTOV V PODJETJU ..............................................................................11
2.5 NESPORAZUMI NA DELOVNEM MESTU........................................................................14
2.6 STILI REŠEVANJA KONFLIKTOV....................................................................................15
2.7 VIDIKI KONFLIKTOV .......................................................................................................15
2.8 KONFLIKTI NA DELOVNEM MESTU ...............................................................................16
2.9 POZITIVNE IN NEGATIVNE LASTNOSTI KONFLIKTOV .................................................18
2.10 ČUSTVENA INTELIGENCA V ODNOSU ..........................................................................19
2.11 POMEMBNOST KOMUNIKACIJE V ODNOSU .................................................................20
2.12 NENASILNA KOMUNIKACIJA VZPOSTAVLJA IN OHRANJA SORAZMERJE MOČI........21
2.13 NEKAJ PRAVIL NENASILNE KOMUNIKACIJE ................................................................22
2.14 NAČELA IN METODE RAZREŠEVANJA KONFLIKTOV ...................................................22
2.15 POGOSTOST KONFLIKTOV - BOLNIŠKE ODSOTNOSTI NARAŠČAJO ........................25
3 RAZISKOVALNI DEL .................................................................................................................27
3.1 PREDSTAVITEV REZULTATOV ANKETE .......................................................................28
4 ANALIZA ODGOVOROV NA ANKETNI VPRAŠALNIK..............................................................45
5 ZAKLJUČEK ..............................................................................................................................47
6 VIRI IN LITERATURA ................................................................................................................48
7 PRILOGA: ANKETNI VPRAŠALNIK ........................................................................................... 4
5
KAZALO SLIK
Slika 1: Nivoji konflikta ........................................................................................................................ 8 Slika 2: Vzroki in konflikti med delovnimi skupinami ..............................................................................13 Slika 3: Vzroki in konflikti med delovnimi skupinami ..............................................................................14 Slika 4: Kaj je lahko konflikt .................................................................................................................16 Slika 5: Konflikt je odvisen od zadovoljevanja potreb ...............................................................................24
KAZALO TABEL
Tabela 1: Spol anketirancev ..................................................................................................................28 Tabela 2: Starost anketirancev ...............................................................................................................29 Tabela 3: Izobrazba anketirancev ...........................................................................................................30 Tabela 4: Razumevanje s sodelavci ........................................................................................................31 Tabela 5: Pojem konflikt ......................................................................................................................32 Tabela 6: Pojav in pogostost konfliktov ..................................................................................................33 Tabela 7: Vpliv konfliktov na uspešnost .................................................................................................34 Tabela 8: Vzroki za nastanek konfliktov .................................................................................................35 Tabela 9: Službene zadeve, ki prehajajo v konflikt ...................................................................................36 Tabela 10: Po konfliktni situaciji... .........................................................................................................37 Tabela 11: Motiviranost po konfliktu......................................................................................................38 Tabela 12: Pristop, uporabljen po konfliktu .............................................................................................39 Tabela 13: Konfliktom bi se dalo izogniti................................................................................................40 Tabela 14: Menjava službe....................................................................................................................41 Tabela 15: Odhod na bolniško ...............................................................................................................42 Tabela 16: Stopnje pomembnosti vplivanja na pogostost konfliktov ............................................................43 Tabela 17: Dodatno izobraževanje na področju reševanja konfliktov ...........................................................44
KAZALO GRAFIKONOV
Grafikon 1: Spol anketirancev ...............................................................................................................28 Grafikon 2: Starost anketirancev ............................................................................................................29 Grafikon 3: Stopnja izobrazbe anketirancev.............................................................................................30 Grafikon 4: Razumevanje na delovnem mestu .........................................................................................31 Grafikon 5: Pojem konflikt ...................................................................................................................32 Grafikon 6: Pogostost konfliktov v podjetju ............................................................................................33 Grafikon 7: Vpliv konfliktov na uspešnost podjetja ..................................................................................34 Grafikon 8: Vzroki konfliktov ...............................................................................................................35 Grafikon 9: Službene zadeve, ki povzočajo konflikte ................................................................................36 Grafikon 10: Počutje po konfliktni situaciji .............................................................................................37 Grafikon 11: Motiviranost po konfliktu ..................................................................................................38 Grafikon 12: Pristop, uporabljen po konfliktu ..........................................................................................39 Grafikon 13: Konfliktom bi se dalo izogniti ............................................................................................40 Grafikon 14: Odgovori na menjavo službe zaradi nekorektnega .................................................................41 Grafikon 15: Rezultati odgovora namernega odhoda v bolniško .................................................................42 Grafikon 16: Dodatno izobraževanje zaposlenih na vodilnih mestih ............................................................44
6
1 UVOD
»Vsakdo se lahko ujezi – to res ni težko.
Toda težko se je ujeziti na pravo osebo, ravno prav, v pravem trenutku, iz
pravega razloga in na pravi način.«
(Aristotel)
Današnji tempo življenja je hiter in stresen od jutra do večera. Negativna nastrojenost
zaposlenih, delovni pogoji ter narava dela se spreminjajo in prinašajo novo dobo,
katera je neusmiljena do posameznika ter zahteva popolnost. Živimo v času, kjer
nam recesija, negotovost evra, konkurenca in slabe plače krojijo čas, ko smo
preobremenjeni in nestrpni drug do drugega v boju za lastno preživetje.
Vsak dan nam prinaša konflikte, katere tako ali drugače rešujemo. Konflikti
nastanejo, ker smo si različni, imamo različne cilje, karakterno smo drugačni in s tem
imamo tudi drugačne cilje. Pestrost drugačnosti in težnja zase vpliva na konflikte,
vsak si želi zmagovati, vsak želi imeti dobre ideje, vsak želi biti pomemben in najbolj
se to izraža na delovnih mestih oziroma na poteh delovnega procesa.
V podjetjih in drugih družbah prihaja do različnih pogledov na vloge ljudi, saj so
povsod, kjer se pojavljata vsaj dve osebi, konflikti v odnosih neizogibni. Ta
nasprotovanja so posledica različnih vlog in razlik med ljudmi, so pa vedno prisotna
in predstavljajo del človekove vsakdanjosti. Pogosto se pojavljajo med posamezniki,
med posamezniki in skupinami, med skupinami ter med nadrejenimi in podrejenimi.
7
Ljudje se večinoma skušajo konfliktom izogniti, namesto da bi težili k reševanju le-
teh. S pregledovanjem literature sem želela ugotoviti, ali ima pri pojavu konflikta večji
pomen reševanje konflikta ali izogibanje konfliktu.
1.1 NAMEN DIPLOMSKEGA DELA
Namen diplomskega dela je s teoretičnega vidika predstaviti konflikte na delovnem
mestu in preveriti, kako vplivajo na zaposlene.
Z diplomskim delom želim povedati, da se nam konflikti redno dogajajo vsak dan,
pomembno pa je, kakšno življenje posameznik živi z njimi. Logično je, da se nam
dogajajo vsak dan, pomembno pa je, da nam prinesejo pozitivne spremembe in to
tako na strani zaposlenega kot delodajalca.
1.2 METODE DELA
Pri izdelavi diplomskega dela sem se opirala na teoretična spoznanja, ki so v
strokovni literaturi. Uporabila sem metode deskripcije, klasifikacije in kompilacije.
Preučevala sem strokovno literaturo, tako knjig, diplomskih nalog, člankov ter
uporabila znanje, priučeno med študijem. Pri raziskovalnem delu sem si pomagala z
anketo, ki sem jo opravila na delovnem mestu. Z analizo rezultatov sem skušala
potrditi oziroma ovreči anketna vprašanja glede konfliktov na delovnem mestu.
8
2 TEORETIČNI DEL
2.1 OPREDELITEV KONFLIKTA
Konflikt je v Slovarju slovenskega knjižnega jezika (SSKJ) definiran kot »duševno
stanje nemoči zaradi nasprotujočih si teženj; nasprotje. Napetost: taka hotenja nujno
povzročajo konflikt (moralni konflikti, konflikt med hotenjem in nemočjo, duševni
konflikt…). Spor, nesoglasje; konflikt med strankama postaja vse resnejši, konfliktom
se izogiba, pogosto je v konfliktu s šefom (ne soglaša z njim, mu nasprotuje)…«
Konfliktnost pa je lastnost, značilnost konfliktnega.« (SSKJ, 2008, 911).
»Konflikt torej lahko razumemo kot nasprotovanje, ki nastane med dvema ali več
osebami, ko se srečajo z različnimi situacijami, pri tem pa izražajo različna mnenja in
interese, kar pripelje do boja, da bi tisto, kar vsak želi, tudi obveljalo. Če ta nasprotna
mnenja izhajajo iz vlog ali razmerij med zaposlenimi, gre za organizacijski konflikt.
Lahko pa izvirajo tudi iz različnosti ljudi samih. Vedeti moramo namreč, da so konflikti
vedno pogojeni z razmerjem oziroma odnosi med ljudmi.« (Jurica, 2007, 3).
Na sliki 1 nivoji konflikta prikazujejo rezultate oziroma občutke ob konfliktu.
Nelagodje
Slučajni incident
Tenzija
Kriza
Slika 1: Nivoji konflikta
Vir: Horvat, 2007, 78
9
2.2 KAJ JE IN KAJ NI KONFLIKT
Predmet preučevanja diplomske naloge so konflikti na delovnem mestu. Konflikti se
nam dogajajo celo življenje, naučimo se živeti z njimi ter jih več ali manj skušamo
reševati. Konflikti se nam dogajajo vsak dan v vrtcu, šoli, v družinskem okolju ter tudi
na delovnem mestu. V vsakodnevnih odnosih med ljudmi prihaja občasno tudi do
nesporazumov in težave so neizogibne.
Iršič piše, da »večina ljudi konflikt razume kot prepir ali fizično nasilje. V zvezi z
večjimi narodi pa se beseda konflikt uporablja za spopade ali vojne. Prepir, nasilje ali
vojna pa so le destruktivni načini odziva na konflikt.« (Iršič, 2005, 7).
Iršič pravi, da »že sama beseda konflikt zazveni negativno in predstavlja nekaj
bolečega, škodljivega in nezaželenega, čeprav bi lahko na konflikte gledali tudi
povsem drugače. Česar ne poznamo, tega se bojimo; konfliktov večinoma ne
poznamo in jih tudi ne želimo poznati, posledice pa so vse prej kot razveseljujoče.«
(Iršič, 2004, 9). Iršič tudi meni, da se »danes v podjetjih srečujemo s konflikti, ki so
posledica različnih dejavnikov. Konflikt je v širšem pomenu vsako srečanje
neusklajenih dejavnikov, lahko bi rekli soočenje neusklajenosti. Konflikt lahko
predstavlja nevarnost, hkrati pa je priložnost za razvoj posameznikov, odnosov in
skupnosti.« (Iršič, 2005, 7).
Konflikt je vsako neravnotežje v komunikaciji. Cilj konflikta je ponovno vzpostaviti
ravnotežje v odnosu. Pri konfliktu gre za dve ali več vpletenih strani z različnimi
nasprotujočimi si stališči, pozicijami, interesi ali identitetami.
»Večina resnih konfliktov izvira iz naših poskusov, da bi kontrolirali druge, ki pa te
kontrole ne sprejemajo, saj jih tisto, kar hočemo, ne zadovoljuje.« (Glasser, 1994,
145).
»Konflikt je tako težaven zato, ker zanj ne obstaja takojšnja rešitev.« (Glasser, 1998,
119).
Glasser piše, da »ko smo sredi konflikta, vedno obstaja razlika med tistim, kar bi radi
in tem, česar smo deležni, ne glede na to, kaj storimo. Konflikt je eden najpogostejših
10
vzrokov dolgotrajnega trpljenja, kajti nikjer ne izgubimo več nadzora kot pri
resničnem konfliktu.« (Glasser, 1994, 147).
Lipičnik meni, da so »konflikti posledica boja med različnimi motivi oziroma hotenji in
nastanejo takrat, ko jih nekdo ali nekaj preprečuje.« (Lipičnik, 1998, 264).
Kristančičeva pa meni, da »ko se znajdemo v konfliktu z drugo osebo, nas zajamejo
čustva jeze, frustracije in celo sovraštva. Konflikt ima tudi nekaj pozitivnega, je
močna, intimna vključitev dveh osebnosti v odnos. Dejstvo je, da konflikt lahko
pomaga k rasti in razvoju, zmanjšuje napetost in omogoča, da dosežemo, kar
želimo.« (Kristančič, 2002, 86).
2.3 VRSTE KONFLIKTOV
Iršič meni, da je »za boljše razumevanje in lažje prepoznavanje konfliktov koristno,
če znamo ločiti med različnimi vrstami konfliktov ali delov konfliktov. Če ne vemo, kaj
je vir konflikta, se je toliko težje konstruktivno odzivati, saj niti ne vemo, česa naj bi se
lotili, zato toliko hitreje začnemo delovati proti drugemu, ne da bi konflikt sploh
reševali, ampak pogosto stanje celo poslabšujemo.« (Iršič, 2004, 72).
»Konflikti, ki niso učinkovito razrešeni zaradi izogibanja ali zaradi neuspešnih
poskusov razreševanja, se bodo pogosto ponavljali ter postali vir frustracije in
sovražnosti.« (Iršič, 2005, 17). Konflikt se pojavi takrat, ko se istočasno pojavita 2
potrebi, ki ju ni mogoče obeh zadovoljiti. Takrat je treba izbrati eno pot. Ker ena pot
pomeni oviro za drugo in obratno, je taka situacija tudi frustrirajoča.
Možina (2002, 584) loči predvsem tri vrste osnovnih konfliktov, in sicer
· konflikt ciljev, kjer gre za nasprotje, ki izvira iz različnosti ciljev posameznikov
in skupin,
· konflikt spoznanj, kjer gre za nasprotje, ki nastane iz nestrinjanja z mislimi,
idejami drugih in
11
· konflikt čustev, kjer gre za nasprotje, ki izvira iz čustev in občutkov, ki so
zaznani kot nezdružljivi.
Poznamo več vrst konfliktov:
· Približevanje – približevanje
Ta konflikt se pojavi pri dveh pozitivnih ciljih, ki se pojavita naenkrat. Čeprav moramo
izbirati med dvema pozitivnima ciljema, ni nujno, da je to lahka odločitev. Primer
takega konflikta je, če si želimo ogledati film v kinu ali iti na zabavo.
· Izogibanje – izogibanje
Ta konflikt je bolj neprijeten, saj moramo izbirati med dvema neprijetnima ciljema.
Taki primeri so bolj stresni, saj smo na koncu veliko manj zadovoljni, kot pa pri
primeru približevanja – približevanja.
· Približevanje – izogibanje
Tukaj gre za nasprotujoča si konflikta. Eden ima pozitiven predznak, drugi pa
negativen. Ni nujno, da je pozitiven konflikt pravilnejši od negativnega. Primer je, ko
nam med dieto zadiši nedovoljena hrana. Odločimo se lahko med prekinitvijo diete ali
nadaljevanjem truda za boljši izgled (http://sl.wikipedia.org/wiki/Frustracije_in_
konflikti, 30. 10. 2011).
2.4 VZROKI KONFLIKTOV V PODJETJU
»Zelo pogost primer je nesoglasje med proizvodnjo in prodajno poslovno funkcijo v
podjetju. Na primer cilj proizvodnega oddelka je proizvajati proizvode, za katere so
proizvodne zmogljivosti najbolj ustrezne, izdelovati tehnično najlažje izvedljive
proizvode, dosegati učinke ekonomije obsega, standardizacijo proizvodne tehnologije
ter imeti čim manj trenutnih zalog. Cilj prodaje pa je prodajati proizvode, po katerih
kupci najbolj povprašujejo, jih imeti stalno na zalogi ter zagotoviti čim večji asortiment
izdelkov. Različni cilji proizvodnje in prodaje vodijo v konflikt, ki je med omenjenima
vlogama stalno prisoten.
12
Na drugi strani je cilj podjetja dobiček, zaposleni pa imajo drugačne cilje. To so čim
bolj ugodni delovni pogoji, višje plače, večja mera enakopravnosti pri odločanju in
podobno, zato obstaja nasprotje med ciljem podjetja in cilji zaposlenih.
Pogled na konflikte se je skozi čas spreminjal. Tradicionalni pogled pravi, da se je
potrebno konfliktu izogibati, da je škodljiv in da prinaša samo negativne posledice.
Novejši vidik pa temu nasprotuje in zavzema stališče, da je konflikt naraven in
neizogiben pojav v vsaki organizaciji, ki lahko prinese tudi pozitivne posledice.
Pojavile so se teze, da je konflikt pravzaprav potreben za učinkovito delovanje
organizacije in da bi ga morali celo spodbujati.« (Jurica, 2007, 1).
Z vidika vpliva na uspešnost organizacije, bi lahko na splošno dejali, da razlikujemo
med:
· funkcionalnimi in
· disfunkcionalnimi konflikti (Možina, 2004, 601).
Možina meni, »da je funkcionalni konflikt konstruktiven, saj podpira temeljni cilj in
prispeva k večji učinkovitosti pri delu oziroma pri poslovanju in razvoju podjetja.
Spodbuja konkurenčnost, pripadnost skupini in ima pozitivne vplive na rezultate
podjetja. V samem delovnem procesu to pomeni neprestane poskuse izboljšav in
stalno težnjo po spremembah posameznikov, oddelkov in skupin.«
»Nasprotje funkcionalnemu konfliktu je disfunkcionalni konflikt, ki destruktivno vpliva
na organizacijo, saj ovira in preprečuje doseganje postavljenih ciljev, ogroža
nemoten potek delovnega procesa in posredno povzroča zmanjšanje produktivnosti
dela, povzroča razdor razmerij, zmanjšuje delovno moralo, povzroča otopelost in
nezainteresiranost za delo. Skupine si med seboj nasprotujejo in celo zavračajo
skupne cilje.«
Konflikti ne nastajajo samo v skupini, med člani tima, ampak tudi med skupinami,
včasih gre za konflikte med skupino in organizacijo (Možina, 2004, 599), kar je
prikazano na sliki 2.
13
Slika 2: Vzroki in konflikti med delovnimi skupinami
Vir: Možina, 1994, 646
Konflikti na delovnem mestu so navadno posledica slabe ali pa nepravilne
komunikacije. Ta je lahko že nekaj časa prisotna, v oteževalnih okoliščinah, kot je na
primer stresni trenutek, pa pogosto izbruhne na dan in tako se sproži konflikt.
Konflikt je proces, ki se prične, ko ena stran zazna, da druga stran negativno vpliva
ali bi lahko vplivala, na interese druge strani. To pomeni, da posameznik zazna, da
so njegove koristi ogrožene (odvzem ugodnosti, vpliva, plačila). Konflikte v timu lahko
sprožijo tudi drugi dejavniki, kot so:
· sprememba navad,
· ogrožena varnost (različna tveganja),
· strah pred neznanim (ob uvajanju sprememb),
· izbirno dojemanje (sodelavec sprejema le tisto, kar mu koristi),
· zaverovanost v izkušnje,
· uradniška miselnost (pretirana previdnost),
· oportunizem (upognjen hrbet).
Konflikt ne predstavlja vedno nekaj negativnega, saj pravi vodja v konfliktu vidi tudi
možnosti za spremembe. Pri konfliktih se dogaja nekaj, kar pogosto pozabljamo ali
zanemarjamo. Vedno, kadar pride do določenega konflikta med dvema, se to zgodi
MEDSEBOJNA
ODVISNOST
KONFLIKT
TEKMOVANJE ZA
VIRE RAZLIKE V POTEH
RAZLIKE V CILJIH
SKUPINA A SKUPINA B
14
zaradi različnih hotenj, slednje pa je vzvod za vlaganje energije v določeno stvar –
torej pozitivno. Pravi vodja je sposoben to hotenje skozi poslanstvo podjetja speljati v
tej smeri, da je koristno (tudi) za organizacijo. Konflikti so na nek način tudi
pokazatelj, da zaposlenim ni vseeno in si nečesa želijo. To željo je potrebno le še
pravilno usmeriti. To prav gotovo predstavlja lažjo nalogo, kot je motivirati za delo
zaposlene, ki jim je vseeno in so popolnoma brezbrižni za vse, kar se dogaja okrog
njih.
Po drugi strani se dogaja, da se ogromno energije potroši tudi za reševanje
konfliktov, ki niso neposredno povezani z delovanjem organizacije in “kradejo”
energijo zaposlenim. Takšne konflikte je potrebno ali preprečiti, da do njih sploh ne
pride ali pa jih čim prej razrešiti (Čelebič, 2005).
Strategija reševanja konfliktov, kar prikazuje slika 3, nam pove, da, glede na to, kako
pomembna sta za nas odnos in vsebina konflikta, tako hitro je lahko tudi reševanje.
VSEBINA
NEPOMEMBNA POMEMBNA
ODNOS NEPOMEMBEN Konflikta ni, hitro
reševanje.
Zmaga, vztrajanje
pri svojem.
POMEMBEN Popuščanje,
umikanje.
Iskanje
konstruktivne
rešitve.
Slika 3: Vzroki in konflikti med delovnimi skupinami
Vir: Peloz, 2009, 52
2.5 NESPORAZUMI NA DELOVNEM MESTU
»Na delovnem mestu je najpomembnejše, da je delo opravljeno. Ljudje, ki se upirajo
spremembam, včasih tega ne znajo ceniti. Tisto, kar se jim zdi nepomembno, mora
biti velikokrat opravljeno preprosto zato, da podjetje lahko preživi ali gre naprej. Poleg
tega se je potrebno zavedati, da imajo ljudje različna prepričanja. To ne pomeni
15
nujno, da ima nekdo prav, drugi pa se moti – samo njihova mnenja se razlikujejo.«
(Grant, 2004, 136).
»Morda imamo drugačna prepričanja kot naši sodelavci ali uprava, vendar nam to ne
bi smelo preprečiti, da ne bi združili naporov, ko so naši cilji enaki.« (Grant, 2004,
136).
»Kjer delajo skupaj ljudje, ki so si značajsko različni, se tega ne da spremeniti.«
(Grant, 2004, 136).
2.6 STILI REŠEVANJA KONFLIKTOV
Stili reševanja konfliktov so različni, najbolj pogosti so:
· umik,
· prilagajanje,
· zmaga,
· kompromis,
· reševanje problemov.
2.7 VIDIKI KONFLIKTOV
Vidiki konfliktov, kot jih razčleni Peloz (2009, 52):
· Vsebinski vidik – ko je vsebina pomembna, izberemo: prevlado, sporazum ali
reševanje problemov.
· Odnosni vidik – ko je odnos pomemben, izberemo: prevlado, sporazum ali
reševanje problemov.
· Ko odnos in vsebina nista pomembna, izberemo: umik.
Slika 4 predstavlja konflikt in kaj predstavlja. Razčlenimo ga lahko na več smeri:
izhaja iz različnih interesov, je korenina za spremembe, zahteva rešitve.
16
Slika 4: Kaj je lahko konflikt
Vir: Možina, 2002, 582
2.8 KONFLIKTI NA DELOVNEM MESTU
Kristančičeva (2002) o konfliktih na delovnem mestu meni, da če osnovni konflikt ni
nastal z osebo, ki jo imamo radi, je naslednja možnost, da se porodi konflikt z osebo,
s katero delamo. Bolj kot na vseh drugih področjih življenja je prav za delovno
področje vsakega posameznika značilna opredeljenost statusa; usklajenost
avtoritete, povezanost med sodelavci in opredeljena moč posameznika v kolektivu.
Piše, da prav zaradi narave dela, potrebujemo več znanja in spoznanj. Predvsem
znanja o medosebni komunikaciji, pogajanju, dogovarjanju in reševanje konfliktov v
dobro obeh strani. Vsekakor velja dejstvo, da mora biti uporaba strategije pri
reševanju konfliktov na delovnem mestu, usklajena s potrebami vsakega
posameznika, saj vemo, da tisto, kar je primerno in deluje pri eni osebi, je lahko pri
drugi neučinkovito.
VODI DO
NOVIH
SPOZNANJ
JE
KORENINA
SPREMEMB
UTRJUJE
SKUPINO
KONFLIKT
ZAHTEVA
REŠITVE
KAŽE NA
PROBLEME
IZHAJA IZ
RAZLIČNIH
INTERESOV
ODPRAVLJA
STAGNACIJO
17
Kako uravnavati konflikt na delu?
1. Prepoznamo, kaj nas vznemirja – opredelitev čustev, misli in ravnanja, ki so
povzročila vzburjenost. Razlikovati je treba, ali smo razburjeni, ker nas
sodelavec/ka ne spoštuje in ne ceni, ali imamo občutek, da smo podcenjevani;
ali nas nekdo pretirano kontrolira. Vse to so situacije, ki lahko pri posamezniku
povzročijo negotovost in izgubo osebne in poklicne kompetentnosti ter načne
našo osebno integriteto.
2. Raziskati vzvode in vzroke – podaljšana izpostavljenost drugim osebam v
zelo stresni situaciji, kot je delovno okolje, je pogosto vzrok nerešenih
vprašanj. Vsak posameznik potrebuje uveljavitev in doživetje uspešnosti, vsak
se boji napak, vsak se boji konkurence, nihče si ne želi nepomembnosti in
ničevosti, zato so vse to možni vzvodi in vzroki konflikta.
3. Dovoliti si čustvena neugodja – v delovnem okolju ne kažemo čustvene
prizadetosti in ranljivosti, kjer je v ospredju poklicna drža in poslovni odnos.
4. Sprejeti odgovornost brez krivde – obtoževanje drugih, da nam delajo
krivico, je osebni problem vsakega posameznika. Ekonomska situacija ni
vedno najboljša. Nadrejeni niso vedno zadovoljni z našim delom, vse te
situacije so sestavni del delovnega vsakdana. Posameznik sprejema svojo
osebno odgovornost in realno ocenjevanje upravičenosti obtoževanja in
zavračanja krivde na druge osebe.
5. Obvezati se drugačnemu ravnanju – to je lažje storiti na delovnem mestu
kot doma. Manj je čustvene navezanosti in lažje je spremeniti vzorce vedenja.
6. Preizkušanje alternativnih strategij – terja visoko stopnjo prilagajanja. Naša
komunikacija mora biti, bodisi na informativni, čustveni ali vedenjski ravni,
usklajena s socialno situacijo, v kateri smo (Kristančič, 2002, 89-91).
18
2.9 POZITIVNE IN NEGATIVNE LASTNOSTI KONFLIKTOV
Konflikt je lahko pozitivna situacija, ki poziva zaposlene k razmišljanju in pozitivnemu
sodelovanju in prilagajanju. Vodi k ustvarjalnosti, novim rešitvam, boljši odgovornosti,
samozavesti zaposlenih in boljšemu sodelovanju za skupni cilj.
1. Za pozitivne posledice konfliktov veljajo naslednje značilnosti:
· Pripomorejo zavestno rešiti problem v odnosu.
· Spodbujajo spremembe.
· Konflikti mobilizirajo energijo in povečujejo motivacijo za soočenje s problemi.
· Razbijajo monotonost življenja, spodbujajo nove interese, pomenijo izziv in
vnašajo dinamiko.
· Pogosto pripomorejo k ustreznejši odločitvi. Če se drugi ne strinjajo z nami,
nas to pogosto spodbudi, da svoje odločitve bolj skrbno in podrobno
premislimo.
· Znižujejo napetost v vsakdanjih odnosih. Konstruktivno soočenje razreši
številne majhne napetosti, ki se pojavljajo v medsebojnih stikih.
· V konfliktu bolje spoznamo samega sebe. Vidimo, kaj nas spravlja v jezo, česa
se bojimo, kaj nam je zares pomembno,…
· Konflikti lahko odnos poglobijo in obogatijo na ta način, da utrdijo prepričanje,
da je odnos bolj trden in lahko kljubuje problemom.
· Konflikt spodbuja osebnostno rast. Tako, kot k razvoju odnosa, rešeni oziroma
obvladani konflikti prispevajo tudi k razvoju posameznika, ne samo k večji
sposobnosti obvladovanja konfliktov.
· Rešeni oziroma obvladani konflikti povečujejo in utrjujejo sposobnost
reševanja in obvladovanja konfliktov.
· Prispevajo k širjenju znanja in poglabljanju razumevanju sveta (Lamovec,
1991, 61).
2. Negativne posledice konfliktov
»Poleg pozitivnih posledic obstajajo tudi negativne, kamor spadajo nerazrešeni in
neobvladljivi konflikti, kot so: upad komunikacije, poslabšanje ali celo prekinitev
19
odnosa oziroma razpad skupine, nasilje med zaposlenimi in zatiranje. To pomeni, da
nerazrešeni konflikti povzročajo v podjetjih motnje in ovirajo optimalno delovanje v
njem.« (Iršič, 2004, 103).
Kavčič pa v svoji knjigi piše o negativnih posledicah konflikta, katere puščajo
posledice, katere so vidne v naslednjih segmentih:
· Razbijajo enotni sistem.
· Spodbujajo sovražna čustva med posamezniki in skupinami oziroma
organizacijami.
· Povzročijo napetosti v skupinah in med skupinami.
· Povzročajo destruktivno in agresivno obnašanje.
· Rušijo kanale normalnega komuniciranja med ljudmi.
· Odvračajo pozornost od ciljev (Kavčič, 1992, 12).
2.10 ČUSTVENA INTELIGENCA V ODNOSU
Goleman (2010) v svoji knjigi opisuje, da so nekateri razlogi zelo jasni – zamišlja si
posledice za delovno skupino, v kateri se eden ne more zadržati, da ne bi eksplodiral
od jeze, ali pa nima nobenega občutka za čustvovanje z osebami v svoji bližini. Ko
smo čustveno vznemirjeni, si ne moremo ničesar zapomniti, slediti, se naučiti ali
jasno odločati. Čustvena inteligenca je tako v določenih primerih pomembnejša od
visokega inteligenčnega kvocienta (IQ).
»Pomislimo zdaj na pozitivno stran, na prednosti pri delu, če smo izurjeni v osnovnih
čustvenih spretnostih – če smo usklajeni za čustvovanje z osebami, s katerimi
sodelujemo, če smo sposobni uravnavati nesporazume, da se ne stopnjujejo, če se
znamo vključiti v dogajanje med opravljanjem delovnih obveznosti. Vodenje ne
pomeni prevladovanja, temveč umetnost prepričevanja ljudi, naj delajo za skupni
cilj.« (Goleman, 2010, 234).
»V podjetju je vsak delavec del sistema, zato je pretok povratnih informacij za
organizacijo tako pomemben kot krvni obtok – izmenjava informacij, ki vsem
20
vpletenim v delo, sporoča, ali postopek, ki ga opravljajo, dobro napreduje, ali ga je
treba uskladiti, popraviti ali povsem preusmeriti. Brez povratne informacije se ljudje
znajdejo v temi; nobene iskre ni, ki bi osvetlila odnose s šefom in sodelavci, ali
pojasnila, kaj se pričakuje od njih. In sčasoma vsak problem postaja vse večji.«
(Goleman, 2010, 236).
2.11 POMEMBNOST KOMUNIKACIJE V ODNOSU
Bonnet piše o tem, da »komunikacija ni samo dajanje in prejemanje, ampak
izmenjava, pri kateri oba sogovornika pridobita. Prava komunikacija je dajanje
dajanja in prejemanja na prijateljski način, pri čemer lahko vsak raste s pomočjo
drugega.« (Bonnet, 2006, 12).
Bradberry in Greaves v svoji knjigi poudarjata, da moramo komunikacijo in spor
obravnavati vzporedno, ker se medsebojno izključujeta. Pišeta, da dobra
komunikacija ne more vedno preprečiti večjih sporov na delovnem mestu, ker se
sporom ni mogoče popolnoma izogniti. Rešitev se skriva v tem, da je treba
nesoglasje in pomembne težave reševati sproti, še predno prerastejo v spore. Do
spora pa pravita, da pride, ker se izogibamo težavam in se z njimi ne soočimo
neposredno. Tihi spor se širi s pomanjkanjem komunikacije in zato, ker se ne
potrudimo razumeti, zakaj se druga oseba počuti ogroženo ali zakaj je razburjena
(Bradberry, Greaves, 2008).
Kristančičeva meni, da so »medosebni odnosi s partnerjem, otroci, starši, prijatelji,
sodelavci, šefi neizčrpen vir možnih konfliktov – porajanja čustev jeze, strahu in
krivde. Trajen konflikt onemogoča sodelovanje, poraja nezadovoljstvo, napetost. Še
več, komunikacija postane neveljavna, saj izkrivi informacijo in poveča napačno
interpretacijo in celo obsojanje.« Kristančičeva pravi tudi, da prekinitev komunikacije
ni konflikt, ampak je to prekinitev v razumevanju (Kristančič, 2002, 83).
Grantova poudarja, da »v konfliktnih situacijah omilimo stres in dosežemo boljše
komuniciranje, če znamo prisluhniti drugim. Ljudje morajo imeti občutek, da jih
jemljejo resno, in tudi če se ne da storiti čisto nič, da bi se položaj spremenil, raje
21
sodelujejo z osebo, ki ji zaupajo, ker imajo občutek, da se oseba pristno zanima.«
(Grant, 2004, 140).
2.12 NENASILNA KOMUNIKACIJA VZPOSTAVLJA IN OHRANJA SORAZMERJE
MOČI
Komunikacija so naši osebni odnosi, ki izhajajo iz nas in so namenjeni drugim. Da
bolje spoznamo sebe, lahko opazujemo, kako komuniciramo z različnimi ljudmi in v
različnih situacijah. V osnovi je za dobro komunikacijo pomembna empatija – se
vživeti v situacijo drugega.
Če želimo izboljšati komunikacijo na delovnem mestu, moramo najprej začutiti
posameznika v njegovih hotenjih, željah in pričakovanjih. Zadovoljstvo na delovnem
mestu prinaša večjo produktivnost, hkrati pa se poveča tudi kreativno razmišljanje in
zmanjšuje se stresni dejavnik.
Komunikacija, ki je ugodna za delovno klimo v organizaciji, se lahko razvije sama,
lahko pa se jo posamezniki tudi priučijo, tako da spoznavajo in sprejemajo sebe, kot
tudi svoje sodelavce. V času večje obremenitve na delovnem mestu, kar je v
današnjem času vse pogosteje, je ljudem potrebno povečati pozornost, tako s
komunikacijo kot tudi na druge načine, saj so v takšnih trenutkih še posebej občutljivi
in ranljivi. Stres na delovnem mestu je eden izmed osnovnih sprožilcev konfliktov
med posamezniki, konflikti pa so navadno posledica slabe komunikacije. Ta je lahko
že nekaj časa prisotna, vendar stresna situacija zmanjšuje potrpežljivost
posameznika.
Nenasilno komuniciranje je način komunikacije, pri kateri človek izraža svoje želje,
čustva, potrebe, mnenja, kritike na način, s katerim poskrbi, da se sam v celoti izrazi
in da se obenem sogovornik čuti sprejetega, slišanega, predvsem pa varnega. Bistvo
je komunikacija, ki za nikogar ni ogrožajoča. Gre za postavljanje osebnih mej
posameznika, z zavedanjem, da imajo tudi drugi ljudje osebne meje, ki jih moramo
upoštevati. Ker so te meje pri ljudeh postavljene različno, moramo tiste, s katerimi
stopamo v stik, na njih opozoriti, ko ali preden jih prestopijo. Velik pomen ima
22
nenasilna komunikacija pri reševanju konfliktov. Ko trčijo nasprotni interesi, želje,
potrebe in meje, ali več posameznikov, govorimo o konfliktu. Mnogi konflikt napačno
enačijo ali ga direktno povezujejo z nasiljem (Kosec, 2011).
2.13 NEKAJ PRAVIL NENASILNE KOMUNIKACIJE
· Kritika naj bo dobronamerna, namenjena temu, da bi človek spremenil svoje
vedenje do nas ali drugih.
· Kritiziramo človekovo vedenje in ne osebnosti.
· Pogovor usmerjamo na to, kaj želimo in pričakujemo in ne na to, česa ne
želimo in ne pričakujemo.
· Izražamo svoje občutke, čustva.
· Cilj reševanja konflikta ne sme biti, da bi človeka premagali. Smisel je doseči
dogovor ali kompromis.
Pomembno je, da človeka sprejmemo in se do njega spoštljivo vedemo, tudi če ga ne
razumemo (Kosec, 2011).
2.14 NAČELA IN METODE RAZREŠEVANJA KONFLIKTOV
»Glede na reševanje konfliktov v podjetju lahko ločimo tekmovalno, ogibajoče se,
prilagajoče, kompromisno in sodelovalno podjetje.« (Brajša, 1994, 273).
Pri tekmovalnem podjetju prevladujejo potrebe sodelavcev nad potrebami podjetja.
Sodelavci sledijo svojim ciljem in zadovoljujejo predvsem svoje potrebe. Podjetje
vidijo kot sredstvo za svoje napredovanje in ga podrejajo sebi ter svojim potrebam.
Med zaposlenimi prevladujejo rivalstvo, konkurenca, nezaupanje in sumničenje.
Ogibajoče se podjetje daje ozračje medsebojnega izogibanja, tako med zaposlenimi,
kot med njimi in podjetjem. Izogibajo se kakršnikoli konfrontaciji in sodelovanju ter
vse prepuščajo lastnemu toku. Problema zaposleni ne vidijo. Bistveno za njih je
ohraniti mir in harmonijo, zato je konflikt zelo nezaželen. Nihče se noče nikomur
zameriti in to je tudi razlog, da se drug drugega izogibajo.
23
V prilagajočem se podjetju je vse podrejeno medsebojnemu prilagajanju. Vsi
sodelujoči popuščajo. Lastne potrebe in želje podrejajo potrebam in željam
sodelavcev oziroma podjetja. Takšno podjetje bi lahko, glede na vedenje sodelavcev,
imenovali mazohistično, saj vsi poudarjajo podjetje, nihče pa sebe.
Kompromisno podjetje je zasnovano na medsebojnih kompromisih. Tukaj prevladuje
načelo malo tebi, malo meni ali kolikor tebi, toliko meni. Zaposleni zadovoljujejo delno
lastne potrebe, delno pa potrebe podjetja.
V sodelovalnem podjetju prihaja do vzajemnega in iskrenega odnosa med sodelavci
ter med sodelavci in podjetjem. Obojestransko skrbijo za cilje, potrebe in želje obeh
strani. Zaposleni ne uresničujejo svojih potreb na račun podjetja in podjetje ne
izkorišča zaposlenih. Tukaj so vsi računi čisti in pravični. Sodelavci vztrajajo na
svojih, podjetje pa na svojih potrebah in ciljih. Vsi med seboj sodelujejo in ne sklepajo
kompromisov. Cilj in potrebe podjetja in sodelavcev se med seboj stikajo. Tudi
napredovanje podjetja je povezano z napredovanjem sodelavcev.
Na področju razreševanja konflikta se priporočajo naslednja načela:
· Definirajte problem kot cilj, ne kot potrebo za reševanje,
· ko ste odkrili konflikt, poiščite rešitev, ki bo pomenila spremembo za vse
strani,
· svojo pozornost usmerite na vzrok, ne na osebne zadeve ali podrobnosti,
· gradite zaupanje s sprejemanjem in dajanjem ustreznih informacij,
· med komuniciranjem izražajte svojo naklonjenost, vživite se v sogovornika,
ga poslušajte ter upoštevajte njegove predloge.
Metode, ki se uporabljajo pri reševanju konfliktov, pa se delijo na tri skupine:
· Metode pomirjanja, ki naj bi nastalo situacijo omilile. To so razni nasveti,
posredovanja, pozivi, kompromisi in včasih blage grožnje in opomini ter
obljube.
· Metode sodelovanja, katerih je največ in se najpogosteje uporabljajo. Sem
sodijo pogovori, sestanki, izmenjava mnenj, pogajanja, primeri iz prakse,
igranje vlog.
24
· Metode preoblikovanja, ki delno ali v celoti spremenijo obstoječe stanje, kot
je na primer delitev ali preoblikovanje skupine, uveljavljanje novih delovnih
postopkov in načinov odločanja, arbitraža, zamenjava članov, spremembe z
vrha navzdol (Kosec, 2011).
Slika 5 prikazuje razmerje med zadovoljevanjem lastnih in drugih potreb. Navpična
puščica prikazuje, do katere stopnje oseba zadovoljuje lastne potrebe. Vodoravna
puščica pa prikazuje, do koliko je določena oseba pripravljena pri zadovoljevanju
drugih potreb.
Zadovoljevanje lastnih potreb
prevlada sodelovanje
kompromis
umik prilagajanje
malo zelo
Zadovoljevanje potreb drugih
Slika 5: Konflikt je odvisen od zadovoljevanja potreb
Vir: Možina, 2000, 8
Metoda reševanja problemov brez poraženca:
· Določiti, kaj je problem.
· Poiskati možne rešitve.
· Ovrednotiti rešitev.
25
· Odločiti se za najboljšo rešitev.
· Določiti poti ali smeri reševanja problema.
· Narediti pregled in evalvacijo rešitve (Kristančič, 2002, 93).
2.15 POGOSTOST KONFLIKTOV - BOLNIŠKE ODSOTNOSTI NARAŠČAJO
Po podatkih Zavoda za zdravstveno zavarovanje Slovenije (ZZZS) se je število dni
odsotnosti iz službe v letu 2009 v primerjavi s predhodnim letom na letni ravni zvišalo
za 0,3 odstotne točke. Zaradi bolezni ali poškodb izostane z dela dnevno približno od
38.500 do 39.000 ljudi. V letu 2009 je bil vsak slovenski delavec na bolniškem
dopustu povprečno 11,7 dni na leto. Najpogostejši vzrok za bolniško odsotnost so
bolezni mišično-kostnega sistema in vezivnega tkiva, sledijo poškodbe in zastrupitve
zunaj dela, na tretjem mestu so poškodbe in zastrupitve pri delu, na četrtem mestu
so bolezni dihal in na petem mestu duševne in vedenjske motnje. Povečalo se je tudi
število bolniških odsotnosti zaradi nege družinskega člana (Čuček, 2011).
Zaradi krize in korupcije več bolnih, odvisnih od alkohola in samomorilnih.
Gospodarska kriza vpliva na zdravje delavcev. Ti zaradi strahu na delo prihajajo
bolni, povečuje se število uživalcev alkohola, več pa je tudi samomorov. Med
gospodarsko in finančno krizo se je število obolelih več kot podvojilo, zaradi
izostankov od dela ali bolniških odsotnosti je Slovenija izgubila več kot 10 milijonov
delovnih dni.
Druga stran bolniške odsotnosti pa je povezana tudi s korupcijo, saj se številni
prijavitelji koruptivnih dejanj bojijo šikaniranj na delovnih mestih in se zato zatekajo v
bolniško odsotnost.
Proizvodne panoge so med tistimi, ki izstopajo po bolniški odsotnosti. Zanje je
značilno:
· Monotonost dela.
· Nezadovoljstvo na delovnem mestu.
· Prevladujoča zaposljenost žensk z nižjo izobrazbo.
· Nenehen stres in delo na norme.
26
· Razlika med pričakovano in prejeto plačo.
· Razlika med pričakovanim in doseženim napredovanjem.
· Večja podjetja (Čuček, 2011).
27
3 RAZISKOVALNI DEL
Konflikti so sprejemljivi in celo dobrodošli za rast odnosov, ker pripomorejo k
napredku organizacije ter boljšim odnosom v podjetju. Zanima me, če teoretična
izhodišča, opisana v prvem delu diplomskega dela, delujejo tudi v praksi, zato v
empiričnem delu predstavljam raziskavo o konfliktih na delovnem mestu. Konflikti se
dogajajo v vseh podjetjih in so sestavni del delovnih procesov. Vsak zaposlen je
izpostavljen konfliktom.
Namen raziskave je ugotoviti:
· ali je večja možnost za konflikt, če smo na delovnem mestu preobremenjeni in
pod stresom,
· ali nerešeni konflikti zmanjšujejo motivacijo,
· ali je manjša možnost za konflikt, če smo pripravljeni več komunicirati,
· ali pogostost konfliktov vpliva na bolniško odsotnost.
Anketo sem izvedla med naključno izbranimi zaposlenimi v podjetju MI Zalog d.o.o..
Sodelovalo je 27 oseb, anketiranje je bilo izvedeno v dveh dneh 11. 1. 2012 in 13. 1.
2012. Anketni vprašalnik sem osebno izročila v roke ter podala navodila za
reševanje. Sestavljen je iz 14 vprašanj na temo konflikta. Razdelila sem ga tako
podrejenim kot nadrejenim v podjetju. Anketni vprašalnik je dodan v prilogi 1.
Anketiranec v nadaljevanju se nanaša tako na žensko kot moško osebo.
Pri obdelavi podatkov anketnih vprašalnikov sem si pomagala z računalniškim
programom Microsoft Excel.
28
3.1 PREDSTAVITEV REZULTATOV ANKETE
1. Spol anketirancev
V raziskavo je bilo zajetih 11 žensk in 16 moških. Iz tabele 1 in grafikona 1 je
razvidno, da je bilo anketiranih več moških.
Tabela 1: Spol anketirancev
Spol Število Odstotek (%)
Ženske 11 41
Moški 16 59
Skupaj 27 100
Vir: lasten
Grafikon 1: Spol anketirancev
Vir: lasten
2. Starost anketirancev
Rezultati razporeditve anketirancev po starosti so prikazani v tabeli 2 in na grafikonu
2. Vidimo lahko, da je bilo največ anketiranih v skupini od 36 do 45 let in sicer 55
odstotkov, najmanj pa v skupini do 25 let in sicer 4 odstotki.
29
Tabela 2: Starost anketirancev
Starost Število Odstotek (%)
Do 25 let 1 4
Od 26 do 35 let 7 26
Od 36 do 45 let 15 55
Nad 46 let 4 15
Skupaj 27 100
Vir: lasten
Grafikon 2: Starost anketirancev
Vir: lasten
3. Izobrazba anketirancev
Rezultati odgovorov glede izobrazbe so predstavljeni v tabeli 3 in na grafikonu 3.
Največ 17 oseb oziroma 63 odstotkov spada v skupino s srednjo izobrazbo. Sledi
višja stopnja izobrazbe, kamor so se uvrstili 4 anketiranci oziroma 15 odstotkov, nato
pa si s 3 anketiranci sledita tako osnovna izobrazba kot visoka, univerzitetna
izobrazba, kar predstavlja 11 odstotkov. Anketa pa ni zajela nobene osebe z
magisterijem oziroma doktoratom.
30
Tabela 3: Izobrazba anketirancev
Izobrazba Število Odstotek (%)
Osnovna 3 11
Srednja 17 63
Višja 4 15
Visoka, univerzitetna 3 11
Magisterij 0 0
Doktorat 0 0
Skupaj 27 100
Vir: lasten
Grafikon 3: Stopnja izobrazbe anketirancev
Vir: lasten
4. Razumevanje s sodelavci in nadrejenimi
Rezultati odgovorov glede razumevanja posameznika s sodelavci in nadrejenimi so
predstavljeni v tabeli 4 in na grafikonu 4. Največ odgovorov je bilo “dobro”, za kar se
je odločilo 15 anketirancev ali 55 odstotkov. Sledi “zelo dobro” s 7 odgovori in 26
odstotki, nato “zadovoljivo” s 4 odgovori in 15 odstotki in na koncu “slabo” z 1
odgovorom in 4 odstotki. Za odgovora “zelo slabo” in “ne vem” se ni odločil nihče.
31
Tabela 4: Razumevanje s sodelavci
Kako se razumete s sodelavci in nadrejenimi? število Odstotek (%)
Zelo dobro 7 26
Dobro 15 55
Zadovoljivo 4 15
Slabo 1 4
Zelo slabo 0 0
Ne vem 0 0
Skupaj 27 100
Vir: lasten
Grafikon 4: Razumevanje na delovnem mestu
Vir: lasten
5. Pojem konflikt
Rezultati odgovorov glede razumevanja pojma konflikt so prikazani v tabeli 5 in na
grafikonu 5. Največ oseb se je odločilo za odgovor “nerazčiščen problem” in sicer 10
oseb oziroma 37 odstotkov, nato sledi odgovor “prepir”, za katerega se je odločilo 9
anketirancev oziroma 33 odstotkov, na koncu pa je z 8 odgovori in 30 odstotki
“nestrinjanje”.
32
Tabela 5: Pojem konflikt
Kaj razumete pod pojmom konflikt Število Odstotek (%)
Prepir 9 33
Nestrinjanje 8 30
Nerazčiščen problem 10 37
Skupaj 27 100
Vir: lasten
Grafikon 5: Pojem konflikt
Vir: lasten
6. Pojav in pogostost konfliktov v podjetju
Pri anketirancih sem poizvedovala, kako pogosto se pojavljajo konflikti v podjetju.
Rezultati so predstavljeni v tabeli 6 in na grafikonu 6. Vidimo lahko, da sta se
enakopravno pojavila odgovora “pogosto” in “včasih” z 9 glasovi oziroma 33,5
odstotki. Nato sledi odgovor “redko”, za katerega se je odločilo 6 oseb oziroma 22
odstotkov. Na koncu pa je s 3 glasovi in 11 odstotki odgovor “zelo pogosto”. Za
odgovor “nikoli” se ni odločil nihče.
33
Tabela 6: Pojav in pogostost konfliktov
Pogostost konfliktov v podjetju Število Odstotek (%)
Zelo pogosto 3 11,0
Pogosto 9 33,5
Včasih 9 33,5
Redko 6 22,0
Nikoli 0 0,0
Skupaj 27 100,0
Vir: lasten
Grafikon 6: Pogostost konfliktov v podjetju
Vir: lasten
7. Vpliv konfliktov na uspešnost podjetja
Rezultati ugotavljanja vpliva konfliktov na uspešnost podjetja so predstavljeni v tabeli
7 in na grafikonu 7. Da konflikti vplivajo negativno, je potrdilo 16 oseb oziroma 62
odstotkov, nasprotno pa anketiranci, ki so obkrožili pozitivno, potrjujejo s 6 glasovi
oziroma 23 odstotki. 4 osebe oziroma 15 odstotkov pa menijo, da konflikti nimajo
vpliva . Odgovora zelo pozitivno in ni konfliktov sta ostala brez glasov.
34
Tabela 7: Vpliv konfliktov na uspešnost
Vpliv konfliktov na uspešnost podjetja Število Odstotek (%)
Zelo pozitivno 0 0
Pozitivno 6 23
Nimajo vpliva 4 15
Negativno 16 62
Ni konfliktov 0 0
Skupaj 27 100
Vir: lasten
Grafikon 7: Vpliv konfliktov na uspešnost podjetja
Vir: lasten
8. Vzroki za nastanek konfliktov
Zaradi večje možnosti odločanja sem pri tem vprašanju dopuščala več odgovorov.
Rezultati so predstavljeni v tabeli 8 in na grafikonu 8. Največ, 17 anketirancev
oziroma 25 odstotkov meni, da je glavni vzrok za nastanek konfliktov nezadostna
komunikacija. Naslednji vzrok je preobremenjenost z 12 glasovi oziroma 18 odstotki.
Občutek nespoštovanja je pomemben za 11 oseb oziroma 16 odstotkov. Nato sledita
pomanjkanje informacij in razlike v osebnostih zaposlenih z 10 glasovi oziroma 15
odstotki. Sledi odgovor tekmovalnost, ki je dobil 6 glasov ali 9 odstotkov. Na zadnje
mesto pod vzroke konfliktov pa spada z 1 glasom in 2 odstotkoma odgovor
nerazumevanje nalog.
35
Tabela 8: Vzroki za nastanek konfliktov
Vzroki za nastanek konfliktov Število Odstotek (%)
Pomanjkanje informacij 10 15
Nezadostna komunikacija 17 25
Občutek nespoštovanja in neupoštevanja 11 16
Tekmovalnost 6 9
Nerazumevanje nalog 1 2
Preobremenjenost 12 18
Razlike v osebnostih zaposlenih 10 15
Skupaj glasov 67 100
Vir: lasten
Grafikon 8: Vzroki konfliktov
Vir: lasten
9. Službene zadeve, ki prehajajo v konflikt
Na vprašanje, katere službene zadeve prehajajo v konflikt, je bilo možnih več
odgovorov. Največ, 13 glasov je dobil odgovor pogoji dela, kamor se je uvrstilo 35
odstotkov anketirancev. Potem sledi preobremenjenost z 11 glasovi in 30 odstotki,
plača 10 glasov in 27 odstotkov. Na odgovor z nikomer ne prihajam v konflikt sta
odgovorili 2 osebi ali 5 odstotkov. Samo 1 glas ali 3 odstotke pa je dobil odgovor, ki
je zajemal delovni čas.
36
Tabela 9: Službene zadeve, ki prehajajo v konflikt
Službene zadeve,ki prehajajo v konflikt Število Odstotek (%)
Z nikomer ne prihajam v konflikt 2 5
Pogoji dela 13 35
Plača 10 27
Delovni čas 1 3
Preobremenjenost 11 30
Skupaj glasov 37 100
Vir: lasten
Grafikon 9: Službene zadeve, ki povzočajo konflikte
Vir: lasten
10. Počutje po konfliktu na delovnem mestu
Konflikt je lahko stresna situacija, zato sem hotela raziskati še čustveno inteligenco v
odnosu in kako se posameznik počuti po konfliktni situaciji. Razultati so prikazani v
tabeli 10 in na grafikonu 10. Vidimo lahko, da je največ, 8 oseb ali 30 odstotkov
anketirancev po konfliktu slabe volje, vendar vztrajajo. 6 oseb in 22 odstotkov sta
dobila odgovora …sem raztresen(a) in razmišljam o konfliktu in …najraje bi šel(šla)
domov. Da konflikt ne vpliva na posameznikovo delo, so potrdile 4 osebe ali 15
odstotkov. Po konfliktu pa delajo bolj zagnano 3 osebe oziroma 11 odstotkov. Nihče
pa se ni odločil za odgovor, da po konfliktu dela slabše in brez motivacije.
37
Tabela 10: Po konfliktni situaciji...
Po konfliktni situaciji… Število Odstotek (%)
…delam še bolj zagnano. 3 11
…sem slabe volje, vendar vztrajam. 8 30
…konflikt ne vpliva na moje delo. 4 15
… sem raztresen(a) in razmišljam o konfliktu. 6 22
…delam slabše brez motivacije. 0 0
…najraje bi šel(šla) domov. 6 22
Skupaj 27 100
Vir: lasten
Grafikon 10: Počutje po konfliktni situaciji
Vir: lasten
11. Motiviranost po konfliktu
Razultati odgovorov o motiviranosti po konfliktu so predstavljeni v tabeli 11 in na
grafikonu 11. Majhna oziroma srednja se zdi motiviranost 9 osebam ali 33
odstotkom. Sledi nična motivacija s 5 glasovi in 19 odstotki. Na koncu pa je velika
motiviranost po konfliktu, značilna za 4 osebe oziroma 15 odstotkov anketirancev.
38
Tabela 11: Motiviranost po konfliktu
Motiviranost po konfliktu Število Odstotek (%)
Nična 5 19
Majhna 9 33
Srednja 9 33
Velika 4 15
Skupaj 27 100
Vir: lasten
Grafikon 11: Motiviranost po konfliktu
Vir: lasten
12. Pristop, uporabljen po konfliktu
Rezultati ankete glede pristopa, ki ga anketiranci uporabljajo po konfliktu, so
prikazani v tabeli 12 in na grafikonu 12. Najpogostejši pristop, ki ga uporabljajo
anketiranci, je dogovor, za kar se jo odločilo 11 anketirancev oziroma 41 odstotkov.
Nato sledi uporaba kompromisov, kar uporablja 9 oseb ali 33 odstotkov anketirancev,
po konfliktu se izogiba 6 oseb ali 22 odstotkov anketirancev. Prevladovanje po
konfliktu uporablja 1 oseba oziroma 4 odstotki anketirancev.
39
Tabela 12: Pristop, uporabljen po konfliktu
Pristop uporabljen po konfliktu Število Odstotek (%)
Izogibanje 6 22
Prevladovanje 1 4
Kompromis 9 33
Dogovor 11 41
Skupaj 27 100
Vir: lasten
Grafikon 12: Pristop, uporabljen po konfliktu
Vir: lasten
13. Izogibanje konfliktom
Rezultati odgovorov na vprašanje glede izogibanja konfliktom so prestavljeni v tabeli
13 in na grafikonu 13. Da bi se konfliktom dalo izogniti pogosto, meni 14
anketirancev z 52 odstotki. Da bi se jim dalo izogniti včasih, meni 9 anketirancev s 33
odstotki. 3 osebe so prepričane, da bi se vedno dalo izogniti konfliktu z 11 odstotki, 1
oseba pa meni, da temu ni tako in da se mu nikoli ne moremo izogniti s 4 odstotki. Za
odgovor, da bi se redko lahko izognili konfliktom, se ni odločil nihče.
40
Tabela 13: Konfliktom bi se dalo izogniti
Konfliktom bi se dalo izogniti Število Odstotek (%)
Vedno 3 11
Pogosto 14 52
Včasih 9 33
Redko 0 0
Nikoli 1 4
Skupaj 27 100
Vir: lasten
Grafikon 13: Konfliktom bi se dalo izogniti
Vir: lasten
14. Menjava službe zaradi nekulturnega obnašanja sodelavcev in nadrejenih
Odgovori na vprašanje, če bi anketiranci menjali službo zaradi nekulturnega
obnašanja sodelavcev in nadrejenih, so predstavljeni v tabeli 14 in na grafikonu 14.
Pri menjavi službe 11 anketirancev meni, da je drugje ne dobili z 41 odstotki. Nato
sledi odgovor, da si nikoli ne želijo menjati službe, ker tega problema ne vidi 8 oseb s
30 odstotki. Da se je spremenilo na bolje, meni 6 oseb z 22 odstotki. O menjavi
službe pa razmišljata 2 osebi s 7 odstotki.
41
Tabela 14: Menjava službe
Menjava službe Število Odstotek (%)
Nikoli 8 30
Razmišljam o tem 2 7
Spremenilo se je na bolje 6 22
Drugje ne dobim službe 11 41
Skupaj 27 100
Vir: lasten
Grafikon 14: Odgovori na menjavo službe zaradi nekorektnega
obnašanja sodelavcev
Vir: lasten
15. Odhod na bolniško
Rezultati odgovorov, če bi anketiranci odšli na bolniško, četudi se dobro počutijo, so
prikazani v tabeli 15 in na grafikonu 15. Nikoli ne bi šlo na bolniško 17 anketirancev
ali 63 odstotkov. Včasih pomisli na odhod v bolniško 5 oseb ali 19 odstotkov. Redko
na to pomislijo 3 osebe z 11 odstotki, pogosto pa na to pomislita 2 osebi s 7 odstotki.
42
Tabela 15: Odhod na bolniško
Nameren odhod v bolniško Število Odstotek (%)
Pogosto 2 7
Včasih 5 19
Redko 3 11
Nikoli 17 63
Skupaj 27 100
Vir: lasten
Grafikon 15: Rezultati odgovora namernega odhoda v bolniško
Vir: lasten
16. Pomembnost vplivanja na pogostost konfliktov
Pri tem vprašanju sem zahtevala stopnjo odgovora, pri čemer pomeni 1 – ne vpliva in
4 – zelo vpliva. Rezultati so prikazani v tabeli 16. Rezultati prikazujejo, da zelo velik
vpliv na pojav konfliktov nosi pomanjkanje informacij na poti delovnega procesa.
Občutek premajhnega spoštovanja in slab odnos tudi povzročata večji vpliv na pojav
konflikta. Tekmovalnost srednje vpliva na pojav konfliktov. Osebne težave imajo
manjši vpliv na pojav konfliktov. Nesodelovanje sodelavcev srednje vpliva na pojav
konfliktov. Preobremenjenost na delovnem mestu zelo vpliva na pojav konflikta.
Napačno razumevanje nalog srednje vpliva na pojav konflikta.
43
Tabela 16: Stopnje pomembnosti vplivanja na pogostost konfliktov
1. Občutek pomanjkanja informacij s strani nadrejenih Število Odstotek (%)
1 2 8
2 7 26
3 9 33
4 9 33
skupaj 27 100 2. Občutek premajhnega spoštovanja in slab odnos Število Odstotek (%)
1 1 4
2 8 30
3 9 33
4 9 33
skupaj 27 100 3. Tekmovalnost Število Odstotek (%)
1 5 19
2 6 22
3 9 33
4 7 26
skupaj 27 100 4. Osebne težave Število Odstotek (%)
1 7 26
2 14 52
3 4 15
4 2 7
skupaj 27 100 5. Nesodelovanje zaposlenih Število Odstotek (%)
1 2 7
2 5 19
3 12 44
4 8 30
skupaj 27 100 6. Preobremenjenost z delom Število Odstotek (%)
1 3 12
2 4 15
3 5 19
4 14 54
skupaj 27 100
44
7. Napačno razumevanje delovnih nalog
Število
Odstotek (%)
1 3 11
2 8 30
3 12 44
4 4 15
skupaj 27 100
Vir: lasten
17.Dodatno izobraževanje nadrejenih na področju reševanja konfliktov
Rezultati odgovorov glede potrebe po dodatnem izobraževanju nadrejenih na
področju reševanja konfliktov, so prikazani v tabeli 17 in na grafikonu 16. Na to
vprašanje je pozitivno odgovorilo 26 oseb oziroma 96 odstotkov. Samo 1 oseba
oziroma 4 odstotki je odgovorila negativno. Dodatna izobraževanja za nadrejene na
področju reševanja konfliktov so potrebna.
Tabela 17: Dodatno izobraževanje na področju reševanja konfliktov
Dodatno izobraževanje nadrejenih na področju reševanja konfliktov Število Odstotek(%)
Da 26 96
Ne 1 4
Skupaj 27 100
Vir: lasten
Grafikon 16: Dodatno izobraževanje zaposlenih na vodilnih mestih
Vir: lasten
45
4 ANALIZA ODGOVOROV NA ANKETNI VPRAŠALNIK
Beseda konflikt nosi negativen zven, kar se je še posebej izkazalo pri podrejenih
anketirancih, ker so imeli občutek, da jih z anketo ocenjujem. Šele ko sem zatrdila,
da je anketa popolnoma anonimna in da potrebujem samo odgovore in ne osebnih
podatkov, sem sprostila napetost.
Razumevanje na delovnem mestu ocenjujem z dobro, za kar se je odločilo 55
odstotkov anketirancev. Pojem konflikt anketirancem v največji meri predstavlja
nerazčiščen problem, za kar se je odločilo 37 odstotkov. Konflikti se v podjetju
pojavljajo pogosto oziroma včasih, ker sta oba odgovora dobila 33,5 odstotkov.
Konflikti negativno vplivajo na uspešnost podjetja, kar meni 62 odstotkov. Pri vzrokih
za nastanek konflikta vodi nezadostna komunikacija in 25 odstotkov potrjuje
hipotezo, da več kot komuniciramo, manjša je možnost za konflikt. Naslednji vzrok je
preobremenjenost anketirancev, ki vodi v konflikte. Največ anketirancev prihaja v
konflikt zaradi pogojev dela (35 odstotkov). Po konfliktu na delovnem mestu 30
odstotkov anketirancev vztraja, vendar so slabe volje. Motiviranost po konfliktu je
majhna oz. srednja, ker tako meni 33 odstotkov anketirancev, kar potrjuje hipotezo,
da konflikti zmanjšujejo motiviranost zaposlenih. Dogovor je najpogostejši pristop,
katerega uporablja 41 odstotkov anketirancev. Da bi se konfliktom pogosto dalo
izogniti, meni 52 odstotkov anketirancev. Pri vprašanju, ki se nanaša na menjavo
službe, se je za odgovor, da službe drugje ne dobijo odločilo 41 odstotkov
anketirancev. Na vprašanje, ali bi šli v bolniško, čeprav se dobro počutijo, je
negativno odgovorilo 63 odstotkov, kar pomeni, da hipoteze, da konflikti povečujejo
bolniško odsotnost, ne morem potrditi in menim, da je odvisna predvsem od
posameznikove osebnosti. Preobremenjenost z delom ima največji vpliv na nastanek
konflikta v podjetju s 54 odstotki, kar potrjuje hipotezo. Najmanj pa vplivajo osebne
težave s 7 odstotki. Zelo enakovredno so postavljeni tudi odgovori, kot so občutek
pomanjkanja informacij, tekmovalnost, nesodelovanje zaposlenih, slab odnos.
Pomemben je tudi odgovor na zadnje vprašanje, ki se nanaša na dodatno
izobraževanje, namenjeno nadrejenim na področju reševanja konfliktov, v katerem se
46
je za odločilo kar 96 odstotkov anketirancev in samo 4 odstotki menijo, da vodilni ne
potrebujejo takšnega izobraževanja.
Hipoteze, katere sem si zastavila na začetku pisanja diplomske naloge, so:
· Ali je večja možnost za konflikt, če smo na delovnem mestu preobremenjeni in
pod stresom?
Hipoteza potrjena. Preobremenjenost je največji vzrok za nastanek konflikta.
· Ali nerešeni konflikti zmanjšujejo motivacijo?
Hipoteza potrjena. Nerešeni konflikti zmanjšujejo motivacijo.
· Ali je manjša možnost za konflikt, če smo pripravljeni več komunicirati?
Hipoteza potrjena. Bolj smo pripravljeni komunicirati, manjša je možnost za
konflikt.
· Ali pogostost konfliktov vpliva na bolniško odsotnost?
Hipoteza ni potrjena. Na bolniško odsotnost vplivajo tudi drugi dejavniki, kot je
posameznikova osebnost, ekonomsko stanje.
47
5 ZAKLJUČEK
V zvezi s konflikti sem iz zbrane literature ugotovila, da si tudi različni avtorji niso
enotni, kaj je boljše – reševanje ali izogibanje konfliktom. Glede na to, da je načelo
vseh vrst poklicnih dejavnosti sodelovanje, sem mnenja, da je potrebno konfliktne
situacije reševati. V nasprotnem primeru se vedno isti konflikti ponavljajo in ustvarjajo
negativno ozračje med sodelavci. Ker smo ljudje nagonsko naravnani obrambno,
najpogosteje odreagiramo na konflikte obrambno in ne težimo k reševanju le-teh. Iz
tega sledi, da se je reševanja konfliktov oziroma konfliktnih situacij treba naučiti.
Menim, da bi konflikte morali načrtno reševati. V iskanju odgovora sem našla mnogo
predavanj na temo reševanje konfliktov, ta predavanja bi morali združiti v praksi na
delovnem mestu. In to v trenutku konflikta iz oči v oči.
Mislim, da bi bilo potrebno zaposliti neodvisnega mediatorja, ki bi izboljšal
komunikacijo med zaposlenimi in to od vodij do delavca. To bi morala biti oseba, ki bi
ji zaupal tako delavec kot direktor, vedoč, da samo dobra komunikacija prinaša
rešitve ter rezultate. Pri reševanju konfliktov se oseba ne sme počutiti ogroženo. Biti
mora subjekt z lastnim jazom in prepričanji, ki ima možnost izraziti svoje mnenje. Če
hoče moderator konflikta doseči, da bodo ljudje sodelovali, jim mora dati občutek
svobode in enakopravnosti. Izboljšati odnos ena na ena, je prvo, kar nas popelje na
močnejši odnos, ki je temelj za nadaljnjo poslovno sodelovanje ter gradnjo
kvalitetnejšega odnosa.
Odnos sam nam pokaže, kdo smo in kaj zmoremo, tako v odnosu do najbljižjih kot do
sodelavcev, prijateljev, s katerimi se družimo pogovarjamo, sodelujemo…
Pomembno je, da se lahko dobrega odnosa priučimo ter tako lažje in bolje
sodelujemo na delovnem mestu, kar ne prinaša samo osebnega zadovoljstva,
temveč tudi boljše poslovne rezultate, kar pa si želi vsak direktor oziroma podjetje.
48
6 VIRI IN LITERATURA
A.K.K., 2011. Zaradi krize in korupcije več bolnih, odvisnih od alkohola in
samomorilnih. Elektronski vir, http://www.rtvslo.si/zdravje/zaradi-krize-in-korupcije-
vec-bolnih-odvisnih-od-alkohola-in-samomorilnih/271726/, [dostop 11. 12. 2011].
Bradberry, T. in Greaves, J., 2008. Čustvena inteligenca. Ljubljana, Tuma.
Brajša, P.,1994. Managerska komunikologija. Ljubljana, Gospodarski vestnik.
Čelebič, T., 2005. Reševanje konfliktov: Za začetek se poslušajmo. Moja Tajnica.
Elektronski vir, http://www.finance.si/129112/Reševanje-konfliktov-Za-začetek-se-
poslušajmo, [dostop 28. 10. 2011].
Čuček. S., 2011. Svetovni dan zdravja 2011. Elektronski vir,
http://www.stat.si/novica_prikazi.aspx?id=3831, [dostop 11. 12. 2011].
E – računovodstvo, 2009. Konflikti na delovnem mestu in kako jih rešujemo.
Elektronski vir, http://www.eracunovodstvo.org/blog/management/konflikti-na-
delovnem-mestu-in-kako-jih-resujemo/, [dostop 11. 12. 2011].
Frustracije in konflikti. Wikipedija prosta enciklopedija. Elektronski vir,
http://sl.wikipedia.org/ wiki/Frustracije_in_konflikti, [dostop 30. 10. 2011].
Glasser, W., 1994. Kako vzpostaviti učinkovito kontrolo nad svojim življenjem:
kontrolna teorija. Ljubljana, Taxus.
Glasser, W., 2007. Kako vzpostaviti učinkovit nadzor nad svojim življenjem: teorija
nadzora. Ljubljana, Samozaložba A. Urbančič.
Goleman, D., 2010. Čustvena inteligenca. Ljubljana, Mladinska knjiga Založba.
49
Grant, W., 2004. Vsakdanji nesporazumi. Ljubljana, Mladinska knjiga Založba.
Iršič, M., 2004. Umetnost obvladovanja konfliktov. Ljubljana, Zavod Rakmo.
Iršič, M., 2005. Uvod v razreševanje konfliktov v medosebnih odnosih. Ljubljana,
Zavod Rakmo.
Jurica, N., 2007. Konflikti v podjetjih. Diplomska naloga. Univerza v Ljubljani,
Ekonomska fakulteta.
Kavčič, B.,1992. Kako se uspešno pogajati. Ljubljana, Gospodarski vestnik.
Kosec, Z., 2011. Komunikacija na delovnem mestu. Elektronski vir,
http://mladipodjetnik.si/podjetniški-kotiček/poslovanje/komunikacija-na-delovnem-
mestu, [dostop 1. 11. 2011].
Kristančič, A., 2002. Socializacija agresije. Ljubljana, AA Inserco, svetovalna družba.
Lamovec, T., 1991. Spretnost v medsebojnih odnosih. Ljubljana, Zavod Republike
Slovenije za produktivnost dela.
Možina, S., 1994. Manegement. Radovljica, Založba Didakta.
Možina, S., 2002. Manegement, nova znanja za uspeh. Radovljica, Založba Didakta.
Peloz, Z., 2009. Komunikacija z uporabniki. Ljubljana, Zavod Irc.
Slovar slovenskega knjižnega jezika, 2008. Ljubljana, DZS.
7 PRILOGA: ANKETNI VPRAŠALNIK
Spoštovani sodelavci/sodelavke! Pred vami je vprašalnik o konfliktih na delovnem mestu. Želim, da anonimno izpolnite anketo s področja ravnanja v konfliktnih situacijah na delovnem mestu. Anketa oz. rezultati bodo služili za izdelavo diplomske naloge .
SPOL:
· Ženski · Moški
STAROST:
· Do 25 let
· Od 26 do 35 let
· Od 36 do 45 let
· Nad 46 let
STOPNJA IZOBRAZBE:
· Osnovna
· Srednja
· Višja · Visoka, univerzitetna
· Magisterij
· Doktorat 1. Kako se razumete s sodelavci in nadrejenimi?
· Zelo dobro
· Dobro
· Zadovoljivo
· Slabo
· Zelo slabo
· Ne vem 2. Ali se v podjetju pojavljajo konflikti in če se, kako pogosto?
· Zelo pogosto – večkrat tedensko
· Pogosto – vsaj enkrat tedensko
· Včasih – vsaj enkrat mesečno
· Redko – nekajkrat letno
· Nikoli 3. Kako mislite, da ti konflikti vplivajo na uspešnost podjetja?
· Zelo pozitivno
· Pozitivno
· Nimajo vpliva
· Negativno
· Ni konfliktov
4. Kateri so po vašem mnenju vzroki za nastanek konfliktov? (možnih je več
odgovorov)
· Pomanjkanje informacij
· Nezadostna komunikacija
· Občutek nespoštovanja in neupoštevanja
· Tekmovalnost
· Nerazumevanje nalog
· Preobremenjenost 5. Ali se vi prepirate?
· Se ne prepiram · Sem bolj umirjene narave, zato raje potrpim · Seveda, saj imam v večini primerov prav jaz · Včasih
6. Zaradi katerih službenih zadev najpogosteje prihajate v konflikt?
· Z nikomer ne prihajam v konflikt
· Pogoji dela
· Plača
· Delovni čas
· Preobremenjenost 7. Po konfliktni situaciji:
· … delam še bolj zagnano · …sem slabe volje, vendar vztrajam · … konflikt ne vpliva na moje delo · …sem raztresen(a) in razmišljam o konfliktu · … delam slabše, brez motivacije · …najraje bi šel(šla) domov
8. Kako lahko ocenite motiviranost do dela po konfliktu?
· Nična
· Majhna
· Srednja
· Velika
9. Katere pristope ste uporabili v konfliktu?
· Izogibanje
· Prevladovanje
· Kompromis
· Dogovor 10. Kako pogosto bi se dalo izogniti konfliktom?
· Vedno
· Pogosto
· Včasih · Redko
· Nikoli 11. Ste kdaj pomislili(ali razmišljate), da bi zamenjali službo zaradi
ponavljajočih se konfliktov ter nekulturnega obnašanja sodelavcev in nadrejenih?
· Nikoli
· Razmišljam o tem, ker postaja nevzdržno. · Sem že pomislil, vendar se je stanje spremenilo na bolje. · Sem razmišljal o tem, vendar drugje ne dobim službe.
12. Vas kdaj zamika, da bi odprli bolniški stalež, čeprav se dobro počutite?
· Pogosto
· Včasih
· Redko
· Nikoli 13. Kateri so vzroki za nastanek konfliktov v vašem podjetju? Ocenite
vsakega izmed spodaj naštetih z oceno na lestvici od 1 (ne vpliva) do 4 ( zelo vpliva)
1 2 3 4
Občutek pomanjkanja informacij s strani nadrejenih
Občutek premajhnega spoštovanja in slab odnos
Tekmovalnost
Osebne težave
Nesodelovanje zaposlenih
Preobremenjenost z delom
Napačno razumevanje delovnih nalog
14. Ali menite, da bi se morali v podjetju zaposleni na vodilnih mestih dodatno izobraževati na področju reševanja konfliktov?
· Da
· Ne
Hvala za sodelovanje v anketi!
Izjava o avtorstvu in objavi na spletnih straneh
Študentka Barbara Tičar Ščavničar izjavljam, da sem avtorica diplomskega dela z
naslovom Konflikti na delovnem mestu, ki sem ga napisala pod mentorstvom Janje
Obermajer in dovolim objavo diplomskega dela na spletnih straneh šole.
Litija, 1.3.2012 Podpis študenta: ___________________