ivana vranešić - oliver.efri.hroliver.efri.hr/zavrsni/113.pdf · izvor: bahtijarević -Šiber f,...
TRANSCRIPT
SVEUČILIŠTE U RIJECI
EKONOMSKI FAKULTET
Ivana Vranešić
ANALIZA FUNKCIJE UPRAVLJANJA LJUDSKIM
POTENCIJALIMA U BELUPU D.D.
DIPLOMSKI RAD
Rijeka 2014.
SVEUČILIŠTE U RIJECI
EKONOMSKI FAKULTET
ANALIZA FUNKCIJE UPRAVLJANJA LJUDSKIM
POTENCIJALIMA U BELUPU D.D.
DIPLOMSKI RAD
Predmet: Upravljanje ljudskim potencijalima
Mentor: prof.dr. sc. Nada Karaman Aksentijević
Student: Ivana Vranešić
Studijski smjer: Financije i bankarstvo
JMBAG: 23963
Rijeka, veljača 2014.
SADRŽAJ
1. UVOD ....................................................................................................................... 1
1.1. PREDMET ISTRAŽIVANJA ....................................................................................... 1
1.2. HIPOTEZA RADA ........................................................................................................ 1
1.3. SVRHA ISTRAŽIVANJA ............................................................................................ 2
1.4. ZNANSTVENE METODE ........................................................................................... 2
1.5. STRUKTURA RADA .................................................................................................... 2
2. TEMELJNE ZNAČAJKE UPRAVLJANJA LJUDSKIM POTENCIJALIMA ................................................................................................................................................... 4
2.1. RAZVOJ UPRAVLJANJA LJUDSKIH POTENCIJALA ....................................... 4
2.2. POJAM, DEFINICIJA I CILJEVI UPRAVLJANJA LJUDSKIM
POTENCIJALIMA ................................................................................................................ 6
2.3. ZNAČAJ I SPECIFIČNOST LJUDSKIH POTENCIJALA U SUVREMENIM ORGANIZACIJAMA ............................................................................................................ 8
2.4. FAKTORI UPRAVLJANJA LJUDSKIM POTENCIJALIMAError! Bookmark not
defined.
3. TEMELJNE FUNKCIJE LJUDSKIH POTENCIJALA ...................................... 16
3.1. PLANIRANJE LJUDSKIH POTENCIJALA ........................................................... 16
3.2. PRIBAVLJANJE LJUDSKIH POTENCIJALA ...................................................... 18
3.3. UVOĐENJE NOVOZAPOSLENIH U POSAO ...................................................... 20
3.4.OBRAZOVANJE I PRAĆENJE RAZVOJA LJUDSKIH POTENCIJALA ......... 23
4. EKONOMSKO-ORGANIZACIJSKA OBILJEŽJA PODUZEĆA BELUPO
D.D. ........................................................................................................................................ 26
4.1. DJELATNOST PODUZEĆA BELUPO.................................................................... 26
4.2. ORGANIZACIJSKA STRUKTURA PODUZEĆA ................................................ 27
4.3. STRUKTURA ZAPOSLENIH ................................................................................... 29
4.4. PRIDOBIVANJE ZAPOSLENIKA ........................................................................... 31
4.5. PROCES REGRUTIRANJA I SELEKCIJA KANDIDATA ................................. 33
4.6. STANDARDI KVALITETE U BELUPU ................................................................ 35
4.7. PRAĆENJE ZADOVOLJSTVA KUPACA I ZAPOSLENIKA ............................ 37
4.8. RAZVOJ KARIJERE I OBRAZOVANJE U PODUZEĆU ................................... 38
4.9. MOTIVACIJA ZA RAD ............................................................................................. 39
4.10. OTKRIVANJE MENADŽERSKIH POTENCIJALA U PODUZEĆU .............. 41
4.11. UVOĐENJE PROMJENA U PODUZEĆU ............................................................ 43
4.12. MIJENJANJE ULOGA LIDERA I MENADŽERA U PROCESU UPRAVLJANJA PROMJENAMA PODUZEĆA ........................................................... 44
4.13. KOMPLEMENTARNOST RESTRUKTURIRANJA PODUZEĆA I UPRAVLJANJE LJUDSKIM POTENCIJALIMA ......................................................... 46
5. ZAKLJUČAK ................................................................................................................. 48
LITERATURA .................................................................................................................... 51
POPIS GRAFIKONA ........................................................................................................ 53
POPIS SHEMA ................................................................................................................... 53
1
1. UVOD
Posljedice ekonomskih kriza uvjetovale su između ostalog i promjenu odnosa prema
ljudskim potencijalima. Ekonomska kriza i recesija čine sam kapital skupljim, a sa
ciljem da se kompenziraju sve skuplji kapitali, poduzeća se okreću ljudskim
potencijalima. Razvojem tehnologije i novim tehnološkim, informatičkim i znanstvenim
otkrićima, ljudski potencijali postali su najvažniji čimbenik suvremenog poslovanja.
1.1. PREDMET ISTRAŽIVANJA
Suvremena poduzeća sve više ulažu u upravljanje ljudskim potencijalima. Dodatna
obrazovanja, motivacija, nagrađivanje, otkrivanje novih vještina kod zaposlenika
donose dugoročnu dobit poduzeću. Predmet istraživanja diplomskog rada je funkcija
ljudskih potencijala koja poprima sve veću važnost u suvremenom poslovanju iako ne
predstavlja njegovu novinu. Analizirana je funkcija upravljanja ljudskim potencijalima
u poduzeću Belupo d.d. te je istražen način planiranja, pribavljanja i odabira novih
zaposlenika te koliko Belupo ulaže u kvalitetu svojih proizvoda i samih zaposlenika.
1.2. HIPOTEZA RADA
U današnjim uvjetima poslovanja, upravljanje ljudskim potencijalima postaje jedan od
ključnih faktora uspješnog poslovanja poduzeće te njegovog samog opstanka. Velika
konkurentnost na tržištu stvara ozračje da se uvijek može brže, kvalitetnije, bolje i
povoljnije. Poduzeće mora težiti što obrazovanijim i sposobnijim ljudskim
potencijalima koji dolaze do novih ideja kako vlastite resurse iskoristiti što bolje,
jeftinije i efikasnije, a da se pritom ne gubi na kvaliteti. Sukladno predmetu istraživanja
postavljena je hipoteza rada : sustavno planiranje zaposlenika i preispitivanje svakog
koraka pribavljanja novih zaposlenika, ispitivanje radne snage, ulaganje u obrazovanje i
motiviranje zaposlenika samo su neki od segmenata o kojim ovisi uspješno upravljanje
ljudskim potencijalima temeljem čega se u konačnici ostvaruju prednosti u poslovanju.
2
1.3. SVRHA ISTRAŽIVANJA
Svrha istraživanja je prikupiti podatke, analizirati te prikazati funkciju upravljanja
ljudskim potencijalima u Belupu d.d.
U diplomskom radu nastoji se odgovoriti na neka od sljedećih pitanja:
1. Koje su temeljne značajke upravljanja ljudskim potencijalima ?
2. Koje su temeljne funkcije ljudskih potencijala ?
3. Koja su ekonomsko – organizacijska obilježja ?
4. Kako izgleda organizacijska struktura poduzeća ?
5. Kako se vrši pridobivanje zaposlenika ?
6. Kako se provodi regrutiranje i selekcija kandidata?
1.4. ZNANSTVENE METODE
Metoda dolazi od grčkog naziva „methodos“ što znači put, način istraživanja. Prilikom
pisanja diplomskog rada, korištene su sljedeće metode : metoda analize i sinteze,
metoda klasifikacije, induktivna i deduktivna metoda, metoda apstrakcije,
konkretizacije i generalizacije, statistička metoda i metoda deskripcije.
1.5. STRUKTURA RADA
Diplomski rad s naslovom „Analiza funkcije upravljanja ljudskim potencijalima u
Belupu“ sastoji se od 5 međusobno povezanih poglavlja.
U prvom dijelu, Uvodu, postavljen je predmet istraživanja, navedena je radna hipoteza
te svrha istraživanja. Navedene su znanstvene metode koje su korištene te je ukratko
prikazana struktura rada.
3
U drugom dijelu s naslovom Temeljene značajke upravljanja ljudskim potencijalima,
objašnjen je : razvoj upravljanja ljudskim potencijalima, pojam i definicija, ciljevi
upravljanja ljudskim potencijalima i faktori upravljanja ljudskim potencijalima.
Treći dio ima naslov Temeljne funkcije ljudskih potencijala. Sastoji se od četiri
potpoglavlja pod nazivom : planiranje ljudskih potencijala, pribavljanje ljudskih
potencijala, uvođenje novozaposlenih u posao te obrazovanje i praćenje razvoja ljudskih
potencijala.
U četvrtom dijelu s naslovom Ekonomsko-organizacijska obilježja Belupa opisana je
djelatnost poduzeća, prikazana organizacijska struktura poduzeća i struktura
zaposlenih. Prikazano je pridobivanje kandidata, proces regrutiranja i selekcija
kandidata te standardi kvalitete i praćenje zadovoljstva kupaca i zaposlenika. Prikazan
je razvoj karijere, obrazovanje u poduzeću, motivacija za rad i otkrivanje menadžerskih
potencijala u poduzeću. Uvođenje promjena, mijenjanje uloge lidera i menadžera u
procesu upravljanja promjenama u poduzeću te komplementarnost restrukturiranja
poduzeća i upravljanja ljudskim kapitalom opisani su u zadnjem dijelu ovog poglavlja.
4
2. TEMELJNE ZNAČAJKE UPRAVLJANJA LJUDSKIM POTENCIJALIMA
Upravljanje ljudskim potencijalima je ključan i važan faktor da bi poduzeće uspješno
poslovalo, ostvarivalo svoje ciljeve, širilo se i povećavalo dobit. Razvoj ljudskih
potencijala, faktori upravljanja, značaj i objašnjenje pojmova, te definicija i ciljevi
ljudskih potencijala opisani su o ovom poglavlju.
2.1. RAZVOJ UPRAVLJANJA LJUDSKIH POTENCIJALA
Isticanje važnosti ljudi za organizacijsku uspješnost i managerski posao, te općenito
znanstveno bavljenje „ljudskom stranom“ organizacije i managementa nije novo. Ono
što je relativno novo jest stvarni, praktični interes poduzeća i njihova managementa za
ljudske potencijale i njihov razvoj kao objektivno sagledani vitalni interes ne samo
razvoja i uspješnosti poslovanja nego i samog opstanka poduzeća.(Bahtijarević-
Šiber,1999:43)
Razvoj ljudskih potencijala i njihov značaj seže daleko u prošlost, tj. u 18. stoljeće kada
je Adam Smith u svojim teorijama isticao koliko je važno obrazovanje ljudskog
kapitala. (Jambrek,2008:1184) Hawthrone istraživanja (1927-1933.godine) progovorila
su koliko su važne socijalne vještine. Tada su i prvi puta održani treninzi menadžera i
prikazana je važnost odnosa među ljudima što je utjecalo na povećanje proizvodnosti i
uspješnosti pojedinca, a i na samo društvo. Karl Marx je jedan od teoretičara 19.stoljeća
koji je opisao veliko značenje radne snage. Prema Shultzu, obrazovanje ljudskog
kapitala je najbitnije. On je začetnik koncepta ljudskog kapitala i prema njegovim
teorijama ulaganje u ljudske potencijale ima više koristi od investiranja u opremu.
(Bahtijarević-Šiber,1999:43)
Utjecaj ekonomske krize je jedan od važnih faktora koji je promijenio odnos prema
ljudskim potencijalima. Ekonomska kriza i recesija čine sam kapital skupljim. Da bi
poduzeće kompenziralo nedostatke drugih kapitala, okretalo se ljudskim potencijalima.
5
(Bahtijarević-Šiber,1999:47) Razvojem tehnologije i novih tehnoloških, informatičkih
kao i znanstvenih otkrića, ljudski potencijali postali su najvažniji čimbenik.
Suvremeni tehnološki razvoj dovodi čovjeka, njegov razvoj, uopće upravljanje ljudskim
potencijalima u samo središte poslovne strategije suvremenog poduzeća iz nekoliko
razloga (Bahtijarević-Šiber, 1999: 49,50):
· znanje i inovaciju pretvara u osnovni činitelj opstanka i razvoja organizacije
· sve više različitih vještina i sposobnosti zaposlenih
· sve veća ovisnost uspješnosti i razvoja organizacije o kvaliteti ljudskih
potencijala
· težište rada se s fizičke prebacuje na intelektualnu i psihičku energiju ljudi
· povećanje međuzavisnosti, aktivnosti i usložnjavanja problema zahtjeva timski
rad
· povećava se intezitet i dinamizam ne samo vanjskih nego i unutarnjih promjena
Suvremeni uvjeti poslovanja uvjetuju brzu prilagodbu, stalne promjene te brzo
iskorištavanje poslovnih prilika. Povećanjem konkurencije, potrošači su sve zahtjevniji i
informiraniji te da bi se održao korak, ljudski potencijali trebaju biti sve kreativniji.
Razlog okretanju ljudskim potencijalima i njihovom upravljanju su troškovi rada. Da bi
se oni smanjili, poduzeće treba imati što obrazovanije i sposobnije ljudske potencijale
koji će doći do ideja kako iskoristiti što bolje, jeftinije i efikasnije vlastite resurse, a ne
izgubiti na kvaliteti.
6
2.2. POJAM, DEFINICIJA I CILJEVI UPRAVLJANJA LJUDSKIM
POTENCIJALIMA
Upravljanje ljudskim potencijalima objašnjava se u brojnim knjigama, znanstvenim
časopisima, studijama i člancima u kojima se ističe kao važan čimbenik za uspješno
poslovanje.(Jambrek,2008:1185) Upravljanje ljudskim potencijalima je znanstvena
disciplina koja objedinjuje poslove planiranja i pribavljanja, odabir zaposlenika te
ulaganje u razvoj i obrazovanje.
Upravljanje ljudskim potencijalima ima svoje osnove u: psihologiji, teoriji upravljanja i
organizaciji, ergonomiji, ekonomiji, sociologiji, antropologiji, andragogiji, medicini
rada i pravu.(Pržulj,2002:2)
Upravljanje ljudskim potencijalima jedan je od elemenata funkcije upravljanja kojom se
bave menadžeri na najvišem nivou. Isto uključuje brojna istraživanja i analize
znanstvenika i stručnjaka, ima strategijski karakter i usmjereno je na razvoj ukupnih
organizacijskih sposobnosti radi što efikasnijih i efektivnijih rezultata u ostvarenju
ciljeva organizacije. (Jambrek,2008:1188)
Menadžment ljudskih potencijala mora biti usmjeren na ostvarivanje ciljeva poduzeća.
Ciljevi menadžmenta trebaju biti usklađeni sa ciljevima poslovanja koji se dijele na tri
skupine (Bahtijarević-Šiber,1999:20-22) :
· poslovni i ekonomski ciljevi
· socijalni ciljevi
· ciljevi fleksibilnosti i promjena
Najvažniji ekonomski cilj je osigurati maksimalan povrat na uložene investicije,
maksimalnu rentabilnost ili profitabilnost ulaganja. Poslovni cilj znači osigurati pravi
7
broj djelatnika prave kvalitete, u pravo vrijeme i na pravom mjestu te na pravi način
iskoristiti njihove potencijale za ostvarivanje organizacijskih ciljeva te povećati
organizacijsku konkurentnost snage i uspješnost.
Krajnji ekonomski ciljevi su : porast proizvodnosti i profitabilnosti, snižavanje
ukupnih troškova, osiguranje konkurentske sposobnosti i porast organizacijske
uspješnosti.
Socijalni ciljevi su: zadovoljavanje potreba, očekivanja i interesa zaposlenih,
poboljšanje socioekonomskog položaja zaposlenih, upotreba i razvoj individualnih
mogućnosti, osiguravanje sposobnosti stalne zapošljivosti te podizanje kvalitete radnog
života.
Ciljevi fleksibilnosti i promjena su : stvaranje i održavanje fleksibilnog potencijala
svih zaposlenih, smanjenje otpora na promjene i njihovo prihvaćenje kao način života i
djelovanja, te povećanje osjetljivosti ukupnih ljudskih potencijala organizacije na
kvantitativne, kvalitativne i strukturne promjene.
Kvalitetno upravljanje ljudskim potencijalima, zadovoljavanje ekonomskih, socijalnih i
psiholoških potreba zaposlenih te njihov maksimalan razvoj i iskorištavanje vještina i
znanja, dovodi do obostranog zadovoljavanja ciljeva i potreba zaposlenih i poduzeća što
je prikazano u sljedećoj shemi.
8
Shema 1. Pristup ljudskih potencijala
ZAPOSLENI
ORGANIZACIJA
Izvor: Bahtijarević-Šiber F, (1999), Menadžment ljudskih potencijala, Golden
marketing, Zagreb, str.24
Shema 1 prikazuje zatvoreni krug između zaposlenih i organizacije. Sposobniji i
motiviraniji zaposlenici utječu na količinu i kvalitetu rada što vodi prema višoj
organizacijskoj proizvodnosti i dobiti, a zaposlenici dobivaju veće nagrade i priznanja.
2.3. ZNAČAJ I SPECIFIČNOST LJUDSKIH POTENCIJALA U SUVREMENIM
ORGANIZACIJAMA
Ljudski potencijali su temeljni resurs organizacije. Upravljanje ljudskim potencijalima
je složenije i zahtjevnije, stoga se od menadžera zahtjeva više znanja, vještine i iskustva
nego kad se radi o drugim resursima.
većoj količini i kvaliteti rada
višoj organizacijskoj
proizvodnosti
i profitu
većim nagradama i
priznanjima
zaposlenih
viša motivacija i primjena
sposobnosti
zaposlenih
9
O aktualnosti upravljanja ljudskim potencijalima svjedoče brojni pokazatelji
(Pržulj,2002:18,19) :
· sve bogatija literatura iz ovog područja temelj je dobre osnove za proučavanje i
daljnji razvoj koncepta
· koncept upravljanja ljudskim resursima sve se više kao znanstvena disciplina
proučava i studira na fakultetima u svijetu
· sve veći broj organizacija uviđa značaj, odnosno neophodnost da njihovi
menadžeri ovladaju spomenutim konceptom te se često održavaju tečajevi i
seminari iz spomenutog područja
· mnoge organizacije zapošljavaju stručnjake i timove stručnjaka iz ovog područja
· sve je veći broj agencija za pružanje usluga iz područja upravljanja ljudskim
resursima
· plaće stručnjaka iz ovog područja vrlo su visoke i imaju stalni trend rasta
· sve više organizacija ima u glavnom upravnom odboru stručnjaka za upravljanje
ljudskim resursima
Menadžer osim što ima zadatak brinuti o poslovanju i promoviranju poduzeća, njegova
obveza je briga za zaposlene. Osnovne obveze su : zaposliti kvalitetne i obrazovane
ljude odgovarajućeg znanja i iskustva za određeno radno mjesto, motivirati zaposlene,
provoditi sustav nagrađivanja, ulagati u dodatno obrazovanje, organizirati tečajeve i
treninge sa svrhom stjecanja novih vještina i kvaliteta. U današnjim suvremenim
organizacijama, menadžeri se ne ponašaju kao glavni rukovodioci već kao instruktori,
dok se zaposlenici sve više orijentiraju potrebama kupaca i klijentima.
(Džubur,2003:45)
Reinženjering predstavlja radikalan redizajn poslovnih procesa u poduzeću kako bi se
poduzeće drastično poboljšalo. Prema Džubur (2003:45,46), u tvrtkama dolazi do
promjena koje se događaju prilikom izmjena poslovnih procesa odnosno
reinženjeringom. Promjenom poslovnih jedinica, zaposlenici više nisu samo usko
vezani za obavljanje svog zadatka već se formiraju timovi kako bi se poslovi uspješnije
10
obavljali. Mijenjaju se načini izvršenja zadataka odnosno članovi tima dijele
međusobnu odgovornost za cjelokupan proces. Član tima ne radi samo jedan određeni
dio posla, već se međusobno dopunjuju svi članovi s obzirom na različite sposobnosti i
vještine. Prilikom promjene uloge čovjeka, članovi tima međusobno komuniciraju,
razmišljaju te donose zajednički odluke. Menadžment sastavlja tim, dodjeljuje
odgovornosti i daje slobodu donošenja odluka. Dolazi i do promjena pripreme izvršenja
zadatka. Zapošljavaju se obrazovani ljudi koji se stalno usavršavaju. U redizajniranim
poduzećima, može se izmjeriti rad timova te im platiti u skladu sa stvorenim. Timovi
kreiraju proizvode i usluge koji imaju stvarnu vrijednost, te za obavljen posao primaju
nagradu. Promjenom organizacijske strukture poduzeća, menadžeri dobivaju nove
uloge. Poslovanje je organizirano u procesima koje izvode timovi, te ljudi međusobno
komuniciraju kako žele. Timovi traže savjete od menadžera (instruktora) koji je
spreman priskočiti u pomoć. Menadžer postaje mentor koji osigurava resurse, odgovara
na pitanje i pomaže timu te se brine za svoje zaposlene. Promjenom načina
funkcioniranja uprave, upravitelji se približavaju stvarnom poslu, sudjeluju u
oblikovanju procesa, motiviranosti zaposlenih i izvršenju posla. Uspješnost obavljanja
posla ovisi o zalaganju i naporima zaposlenika.
Redizajniranje poslovnih procesa tvrtke zapravo mijenja sve u tvrtki, budući da su svi
aspekti (ljudi, načini izvršenja zadataka, poslovi, menadžeri i vrijednosti) međusobno
povezani. (Džubur,2003:46) Povezanost tih aspekata koji se nazivaju četiri točke
dijamanta poslovnog sustava prikazani su u shemi 2.
11
Shema 2. Dijamant poslovnog sustava
Izvor: Džubur S, (2003), Uloga ljudskih resursa u suvremenom poslovanju, str.46
U dijamantu poslovnog sustava ključno je povezivanje. Glavna točka na dijamantu je
poslovni proces tvrtke, odnosno način na koji posao treba biti obavljen. Ona određuje
drugu točku, odnosno poslove i strukturu koja vodi do treće točke – menadžment i
vrijednosni sustav. Menadžment i vrijednosti sustav vodi do četvrte točke pod nazivom
vrijednosti i vjerovanja koja se odnosi na ljude u organizaciji koji se smatraju važnima.
Nije dovoljno samo redizajniranje procesa već uklapanje svih četiri točki dijamanta
poslovnog sustava, u suprotnom dolazi do oštećenja tvrtke.
2.4. FAKTORI UPRAVLJANJA LJUDSKIM POTENCIJALIMA
Kako na cijelo poslovanje poduzeća utječu razni faktori, tako i na menadžment ljudskih
potencijala utječu 2 vrste faktora : vanjski faktori i unutarnji faktori. Od vanjskih
faktora važni su (Bahtijarević-Šiber,1999:77-100) :
· ekonomski sustav
· institucionalni uvjeti
· tržište rada
· kultura društva
12
Ekonomski sustav određuje položaj i odnose između subjekata, opće uvjete
privređivanja koji su povezani sa uspješnosti poduzeća, pristup ljudskim potencijalima
te položaj i prava zaposlenika. Ključan faktor je i ekonomska razvijenost koja utječe na
ulaganje u ljudske potencijale kako na razini pojedinačnih organizacija, tako i na razini
društva koje uključuje obrazovanje i kvalitetu života.
Institucionalni uvjeti su važan okvir različitog ponašanja organizacija. Odnose se na
zakone kojima se uređuju unutarnji odnosi poduzeća, položaji i prava poslodavaca i
zaposlenika i prava na temelju rada. Za menadžment ljudskih potencijala je najvažnije
radno zakonodavstvo koje obuhvaća pravila ponašanja kod zapošljavanja, prava
djelatnika, prava radnog mjesta te sigurnost i zdravlje. Također u radno zakonodavstvo
ulazi i prekovremeni rad, bolovanje, noćni rad, rad na blagdan.
Tržište rada ima veliki utjecaj na menadžment ljudskih potencijala, tj. na pribavljanje
ljudskih potencijala, selekciju, obrazovanje i razvoj te vrste radnog ugovora. Za tržište
rada važna su dva područja: konkurencija za potrošače i konkurencija za ljude. Tržište
rada ima veliki utjecaj na cijenu rada i na ponudu radne snage. Dolazi do smanjenja
potrebe za nekvalificiranim ljudskim potencijalima, dok se predviđa da će se povećavati
potražnja za visokoobrazovnim ljudima : menadžerima, stručnjacima te znanstvenicima.
Kultura društva – uz globalizaciju tržišta proizvoda, globalizira se i tržište rada.
Menadžeri svakodnevno komuniciraju i posluju sa ljudima drugih kultura. Kultura
društva i utjecaj na menadžment ljudskih potencijala postaje glavna tema istraživanja.
Ona utječe na obrazovanje i ulaganje u obrazovanje te na način obrazovanja. Povezana
je s ekonomskim sustavom i razvojem, utječe na stil i ponašanje menadžera te na
njegove pristupe, na motivaciju ljudskih potencijala, na načine motiviranja i
nagrađivanja.
13
Od unutarnjih faktora važni su (Bahtijarević-Šiber,1999:100-115):
· menadžment
· veličina organizacije
· vrsta djelatnosti i tehnološka opremljenost
· životni ciklus organizacije i organizacijska kultura
Menadžment je najpodložniji djelovanju subjektivnih stavova i uvjerenja menadžera.
Menadžeri odlučuju o poslovnom ponašanju poduzeća i izboru strategije. Njihov
utjecaj na ljudske potencijale može se analizirati preko: opće menadžerske filozofije i
upravljanje potpunom kvalitetom. Menadžeri određuju način ponašanja i stil
menadžmenta te utječu na zaposlene. Upravljanje potpunom kvalitetom je filozofija
privrženosti i odanosti cijele organizacije stalnom poboljšanju u svim područjima te se
temelji na timskom radu, maksimalnom razvoju i participaciji zaposlenika. Kvaliteta
menadžmenta ljudskih potencijala ovisi o sposobnosti, znanju, iskustvu i kvaliteti
menadžera.
Veličina organizacije je važan faktor. Ako se radi o velikoj organizaciji, funkcija
ljudskih potencijala je složenija, stručnija te razrađenija zbog većih zadataka poduzeća.
Manje organizacije zahtijevaju svestrano obrazovanje vlasnika poduzeća i menadžera te
se oslanjaju na specijalizirane vanjske institucije.
Vrste djelatnosti utječu na sadržaj funkcije ljudskih potencijala te određuju prirodu
problema ovisno kojom djelatnošću se poduzeće bavi. Tehnologija određuje razinu
obrazovanja, kvalifikacije, kreativnost te koliki broj ljudskih potencijala poduzeće mora
imati.
Životni ciklus organizacije određuje s kojim problemima se menadžment ljudskih
potencijala susreće. Kod mladih poduzeća funkcija menadžmenta ljudskih potencijala
nije potpuno uspostavljena i razrađena. Postavlja se pitanje kako privući kvalitetne
14
ljudske potencijale za rad u poduzeću, osigurati broj klijenata i naći mjesto na
konkurentskom tržištu isticanjem inovativnosti. Što je organizacija starija, pokušava se
ostvariti sniženje troškova, zadržati postojeće kvalitetne zaposlenike te privući nove i
osmisliti nove ideje da bi se održali i zadržali klijenti.
Organizacijska kultura utječe na sadržaj i način obavljanja menadžmenta ljudskih
potencijala. Ona je obrazac temeljnih pretpostavki koje je određena grupa kreirala
vezano za rješavanje problema poduzeća te se prenosi na nove. Međusobna povezanost i
djelovanje navedenih unutarnjih faktora prikazano je u sljedećoj shemi.
Shema 3. Unutarnji faktori upravljanja ljudskim potencijalima
KULTURA DRUŠTVA EKONOMSKI SUSTAV
MANAGEMENT MANAGEMENT LJUDSKIH VRSTA DJELATNOSTI
POTENCIJALA I TEHNOLOGIJA A
STRATEGIJA I PLANIRANJE
PRIBAVLJANJE
POSLOVNA SELEKCIJA FAZA ORG.
STRATEGIJA PRAĆENJE USPJEŠNOSTI RAZVOJA
MOTIVIRANJE
I NAGRAĐIVANJE
ORGANIZACIJSKA OBRAZOVANJE VELIČINA
KULTURA RAZVOJ KARIJERE
INSTITUCIONALNI FAKTORI TRŽIŠTE RADA
Izvor: Bahtijarević-Šiber F, (1999), Menadžment ljudskih potencijala, Golden
marketing, Zagreb, str.76
15
Kultura društva, ekonomski sustav, tržište rada i institucionalni faktori međusobno
utječu jedni na druge. Kultura društva i organizacijska kultura utječe na menadžment i
poslovnu strategiju što ukupno utječe na sam menadžmenta ljudskih potencijala.
Ekonomski sustav i tržište rada utječe na vrstu djelatnosti i tehnologiju, fazu
organizacijskog razvoja i veličinu što također određuje menadžment ljudskih
potencijala. Samo razumijevanje kao i poimanje važnost i djelovanje tih faktora, vrlo je
bitno za menadžere i stručnjake ljudskih potencijala budući da na njih uglavnom sami
ne mogu djelovati, a oni bitno određuju njihove aktivnosti i zadaće.
16
3. TEMELJNE FUNKCIJE LJUDSKIH POTENCIJALA
Planiranje, pribavljanje, uvođenje novozaposlenih u posao te praćenje njihovog razvoja
i ulaganje u obrazovanje važni su faktori koji utječu na poslovne rezultate poduzeća i na
sam ugled poduzeća.
3.1. PLANIRANJE LJUDSKIH POTENCIJALA
Poduzeće mora imati jasnu sliku o stanju zaposlenih s obzirom da ljudski potencijali
daju konkurentsku prednost. Planiranje ljudskih potencijala je proces koji se sastoji od
nekoliko faza: predviđanje, postavljanje ciljeva, strateško planiranje te primjena i
vrednovanje programa što je prikazano u shemi 4.
Shema 4. Proces planiranja ljudskih potencijala
Izvor: Noe, Hollenbeck, Gerhart, Wright, (2006), Menadžment ljudskih potencijala,
Mate, Zagreb, str.147
Predviđanje potražnje
za radnom snagom
Predviđanje ponude
radne snage
Predviđanje viška i manjka
radne snage
Postavljanje cilja i
strategijsko planiranje
Primjena i vrednovanje
programa
17
Predviđanje je prvi korak u procesu planiranja. Menadžer ljudskih potencijala mora
predvidjeti da li postoji višak, odnosno manjak radne snage u sektorima poduzeća. Za
predviđanje koriste se statističke metode i metode prosudbe samog menadžera. Prilikom
određivanja potražnje za radnom snagom, koriste se sofisticirane metode. Neka
poduzeća koriste predviđanje za radnom snagom čak deset godina unaprijed prema
statističkim podacima prethodnog poslovanja i broja zaposlenih. Nakon predviđanja
potražnje, određuje se ponuda radne snage. Analiziraju se ljudski potencijali unutar
poduzeća te se također koriste statističke metode i vlastite prosudbe. Jedna vrsta
statističkog postupka koji se može upotrijebiti sadrži prijelazne matrice. Prijelazne
matrice pokazuju udio (ili broj) zaposlenika na različitim poslovima u različitim
vremenima. (Noe i suradnici,2006;148) Određivanjem viška odnosno manjka radne
snage, uspoređuju se podaci da li će se pojaviti višak ili manjak u određenim sektorima
poduzeća. Samo poduzeće odlučuju što će učiniti.
Postavljanje ciljeva i strategijsko planiranje je drugi korak u procesu planiranja.
Koriste se razne metode kao što je smanjenje broja radnika, prijevremeno umirovljenje,
zapošljavanje privremenih radnika te prekovremeni rad i duže radno vrijeme. Smanjenje
broja radnika je glavni razlog za unapređenje buduće konkurentnosti. Razvojem
tehnologije i strojeva smanjuje se potreba za radnom snagom. Prilikom spajanja
nekoliko velikih poduzeća, ljudski potencijali na visokim pozicijama tada postaju
suvišni. Program prijevremenog umirovljenja provodi se u nekim poduzećima jer su
stariji radnici skuplji od mlađih zbog svojeg položaja, imaju veće zdravstvene i
mirovinske troškove, no postoje zakoni koji su vezani za dobnu diskriminaciju i
ukidanje propisane dobi za mirovinu stoga se menadžment ljudskih potencijali nosi i sa
tim izazovima. Zapošljavanje privremenih radnika donosi fleksibilnost, smanjenje
troškova, no ujedno donosi i napetost između privremenih i stalnih zaposlenika.
Prekovremeni rad i duže radno vrijeme zaposlenika donosi poduzeću manje troškove s
obzirom da manjih broj zaposlenih obavlja veliki dio poslova, stoga poduzeće ne
zapošljava nove radnike. Zaposleni dobivaju dodatne kompenzacije za prekovremeni
rad no to dugoročno dovodi do stresa.
18
Primjena i vrednovanje programa je zadnji korak u procesu planiranja. Provjera se da
li je poduzeće ustanovilo da li postoji višak ili manjak radne snage. Od najveće važnosti
su redovni izvještaji te da li su dobiveni rezultati u skladu sa predviđanjem.
Planiranje ljudskih potencijala predstavlja važan faktor koji u konačnici utječe na
poslovne rezultate poduzeća, podizanje konkurentnosti ali i na sam ugled poduzeća.
Provođenju planiranja ljudskih potencijala prema navedenim koracima nužno je
pristupiti vrlo ozbiljno i pritom uzimati u obzir sve segmente koji čine taj proces kako bi
se ostvarile pozitivne prednosti i smanjili troškovi.
3.2. PRIBAVLJANJE LJUDSKIH POTENCIJALA
Uloga pribavljanja ljudskih potencijala je prikupljanje dovoljnog broja potencijalnih
novozaposlenika kako bi poduzeće moglo zaposliti nove ljudske potencijale u slučaju
povećanja opsega posla. Cilj pribavljanja ljudskih potencijala je prikupljanje
kvalificiranih ljudi koji odgovaraju opisu posla sa svojim kvalitetama, obrazovanjem,
vještinama te iskustvom, a ne prikupljanje velikog broja nekvalificiranih kandidata što
bi prilikom selekcije dovelo do puno više posla. U sljedećoj shemi prikazan je proces
pribavljanja ljudskih potencijala.
Shema 5. Proces pribavljanja ljudskih potencijala
IZBOR POSLA
UTJECAJI PRIBAVLJANJA
Izvor: Noe, Hollenbeck, Gerhart, Wright, (2006), Menadžment ljudskih potencijala,
Mate, Zagreb, str.160
Karakteristike
radnog mjesta
Karakteristike
kandidata Izbor posla
Politike osoblja
Politike osoblja
Osobine i
ponašanja osobe
koja pribavlja
Izvori pribavljanja
Izvori pribavljanja
19
U poduzećima se donose odluke iz područja politike osoblja koje se tiču karakteristike
posla koje poduzeće nudi, izvori pribavljanja u kojima se traže određene karakteristike
kandidata te osobine i ponašanja osobe koja pribavlja što utječe na karakteristike
kandidata i samog radnog mjesta, a sve ukupno utječe na izbor posla. Karakteristike
radnog mjesta su najvažnije od svih stavki.
Prilikom pribavljanja, koristi se metoda nuđenja većih plaća od tržišnih plaća za
određena radna mjesta kako bi se nadoknadila manje privlačna radna mjesta (noćni rad,
rad blagdanom). (Noe i suradnici,2006;161)
Izvori pribavljanja su ključan faktor za svako poduzeće prilikom pribavljanja ljudskih
potencijala. Koriste se razni izvori:
· oglasi u novinama i časopisima
· javne i privatne agencije za zapošljavanje
· fakulteti i sveučilišta
· internetske stranice
· korištenje zaposlenika u poduzeću
Već zaposleni u poduzeću imaju veliku prednost zbog poznavanja poslovanja poduzeća
i načina rada, te sam trošak popunjavanja novog radnog mjesta je smanjen. No
dovođenje novozaposlenih može poduzeću donesti nove ideje koje utječu na poslovanje
poduzeća. Oglasi u novinama i časopisima imaju relativno visok trošak. Mana je
privlačenje manje poželjnih kandidata, no manja poduzeća na taj način mogu privući
dovoljan broj zainteresiranih za radno mjesto. (Noe i suradnici,2006;164,165)
Javne agencije za zapošljavanje daju besplatne preporuke kandidata koje poduzeće
može testirati za radno mjesto. Privatne agencije za zapošljavanje naplaćuju
poduzećima svoje preporuke. Razlika između javnih i privatnih agencija je što netko
20
mora biti nezaposlen da bi ga se predložilo za kandidata za određeni posao, dok kod
privatnih agencija to nije slučaj. Zavodu za zapošljavanje poduzeća se mogu obratiti
naročito u slučajevima kada (Marušić,2001:131) :
· poduzeće nije sigurno da će dobiti dovoljan broj internih i eksternih kandidata
· odjel ljudskih kapitala nema ni kapaciteta ni psihologa
· se traži nekoliko kandidata i ne isplati se pokrenuti čitav „stroj“ pribavljanja,
predselekcije i selekcije
· se radi o potrebi hitnog popunjavanja
· je potrebno odabrati osoblje prema kriteriju spolu ili nekog drugog kriterija ili
zakonskog propisa
· se radi o naročito deficitarnim profilima
· poduzeće traži radnike niže stručne spreme
Pojedini fakulteti i sveučilišta pomažu svojim diplomantima pronaći posao.
Organiziranjem sajmova za zapošljavanje poduzeća imaju mogućnosti naći idealnog
pripravnika na taj način s obzirom da se susreću sa velikim brojem potencijalnih
kandidata u kratkom roku i na jednom mjestu, dok kod korištenja internetskih stranica
kandidati i poduzeće ne trebaju ni biti na istim lokacijama što dovodi do prijava
potencijalnih kandidata iz širokog zemljopisnog područja. (Noe i suradnici,2006;167)
3.3. UVOĐENJE NOVOZAPOSLENIH U POSAO
Uvođenje novozaposlenih je proces koji uključuje pružanje svih informacija koje su
potrebne da bi se potpuno preuzeli poslovi na koje su primljeni. U Belupu,
novozaposleni se informiraju općenito o poduzeću te dobivaju stručne materijale kako
bi se mogli što prije snaći u novoj radnoj okolini.
21
Dobro osmišljen i sustavno primjenjivan program uvođenja novih zaposlenika ima
višestruke prednosti (www.belupo.hr) :
· efikasnije korištenje vremena funkcije ljudskih potencijala i drugih uključenih u
proces uvođenja
· brže i efikasnije odrađivanje administrativnih poslova vezanih uz zapošljavanje i
prve dane rada
· konzistentan pristup svim zaposlenicima
· poboljšanje komunikacije između zaposlenika i menadžera/mentora
· stvaranje atmosfere dobrodošlice i suradnje
· kraće vrijeme za postizanje pune efikasnosti zaposlenika te unapređenje učinka
novih zaposlenih u kraćem razdoblju
· snažnije veze među zaposlenima i brže razvijanje osjećaja pripadnosti novoj
sredini
· veće zadovoljstvo poslom novih zaposlenika
· unapređenje reputacije dobrog poslodavca
Proces uvođenja je jasno definiran i propisan. Ovisno da li se radi o pripravniku ili
novozaposleniku, sadržaj i trening uvođenja u posao se razlikuje. Svakom se određuje
mentor koji specifično izrađuje plan uvođenja.
U Belupu programi uvođenja obuhvaćaju (www.belupo.hr) :
· orijentaciju
· obilazak pogona
· uvodno obrazovanje za nove zaposlenike
Orijentacija obuhvaća općenite teme koje mora proći svaki pripravnik / novi
zaposlenik. Prilikom uvodnog sastanka sa ljudskim potencijalima, novo zaposlenima
pružaju se nužne informacije te je za njih pripremljen orijentacijski cd. On sadrži :
22
osnovne informacije o poduzeću, misiju, viziju te ključne vrijednosti, informacije o
proizvodima. Na cd-u se nalaze i informacije o godišnjem odmoru, kolektivnom
ugovoru, pravila zaštite na radu, pravila odijevanja te bonton. Novozaposleni također
dobivaju popis osoba za kontakt, važne adrese, brojeve telefona, e-mail adrese.
Obilazak pogona je od velike važnosti. Novi zaposlenici se upoznaju sa načinom rada,
procesom te samom tehnologijom proizvodnje lijekova u Belupu.
Uvodno obrazovanje za nove zaposlenike obuhvaća edukacije. One se planiraju za
svakog novog zaposlenog pojedinačno, ovisno o radnom mjestu i prethodnom iskustvu.
Nakon završetka program,daje se procjena mentora koji su važni za ovaj proces za koje
se redovno organiziraju radionice kako bi mogli steći vještine za najbolji pristup
svakom novozaposleniku te kvalitetno prenijeti znanje i vještine. Pripravnici polažu
stručni ispit dok novozaposleni daju mišljenje koliko su zadovoljni ovim načinom
uvođenja. (www.belupo.hr)
Uvođenje u posao samo je jedan mali dio u upravljanju ljudskim potencijalima tvrtke,
ali nikako ne bi smio biti sam sebi svrhom te postavljen linearno, neovisno o drugim
procesima upravljanja ljudskim potencijalima. Ključ uspjeha procesa uvođenja u posao
je cjelovit i konzistentan proces integriran uz procese razvoja zaposlenika i upravljanja
talentima. (www.belupo.hr)
Definiranost procesa uvođenja, opskrbljivanje novozaposlenih materijalima i uputama,
komunikacija i dobra atmosfera prikazuje nam koliko je Belupu važno da se
novozaposleni osjećaju prihvaćeno, da se lakše i brže snađu u novoj radnoj okolini
kako bi mogli čim prije pokazati svoje kvalitete i vještine.
23
3.4.OBRAZOVANJE I PRAĆENJE RAZVOJA LJUDSKIH POTENCIJALA
Obrazovanje ljudskih potencijala pomaže ljudskim potencijalima kako bi lakše, brže i
učinkovitije rješavali poslovne zadatke i probleme. Cilj je usvajanje dodatnih vještina,
znanja i ponašanja koje će se primijeniti u svakodnevnim aktivnostima.
Prije svega, neprijeporno je da menadžeri i zaposlenici danas moraju brinuti o zastari
znanja koja posjeduju. Možda su ta znanja nekada zadovoljavala potrebe poduzeća,
danas više nisu dovoljna. Permanentno cijeloživotno obrazovanje (škola, seminari,
predavanja, samostalno čitanje) vjerojatno su najbolje sredstvo za održavanje tih koraka.
(Marušić,2001:183)
Stalno obučavanje zaposlenika je veoma važno, stoga obuka može
(Goldstein,1990:134):
· povećati znanje zaposlenika o stranim konkurentima i kulturama što je ključno
za uspjeh na inozemnim tržištima
· pomoći osigurati da zaposlenici imaju osnovne vještine za rad s novim
tehnologijama, kao što su roboti i proizvodni procesi koji se temelje na uporabi
računala
· pomoći zaposlenicima da shvate kako uspješno raditi u timovima kako bi
pridonjeli kvaliteti proizvoda i usluga
· pobrinuti se da kultura tvrtke naglašava inovaciju, kreativnost i učenje
· podržati sigurnost zaposlenja omogućavanjem novih načina njihovog doprinosa
tvrtki kada se mijenjaju njihovi poslovi, interesi ili im vještine postanu zastarjele
· pripremiti zaposlenike za međusobno prihvaćanje i uspješniju suradnju, naročito
s pripadnicima manjina i ženama
Podrška menadžera i kolega je važna. Pozitivan stav među njima dovodi do
učinkovitijeg upotrebljavanja znanja, vještina i ponašanja koje su stečene obukom.
24
Analizom zaposlenika, menadžer može prepoznati koji zaposlenici trebaju obuku. No
uvođenjem nove tehnologije, tada je obuka potrebna svim zaposlenicima.
Kada poduzeće započne s razvijanjem i natjecanjem sa konkurencijom, započinje i
dodatno obrazovanje zaposlenih. To se ostvaruje na različite načine - seminarima,
premještajima, rotacijama te specijalnim zadaćama. Postoje tri razine potreba za
obrazovanjem prikazane u shemi 6.
Shema 6. Razina potreba za obrazovanjem
Izvor: Marušić S, (2001), Upravljanje ljudskim potencijalima, Adeco, Zagreb, str.195
Prva razina s naslovom osposobljavanje za tekuće poslove uključuje orijentaciju,
dopunu profila te pripravnički staž. Druga razina s naslovom dodatni potencijali odnosi
se na proširivanje znanja za dodatne potencijale unutar posla koji se obavlja te uključuje
rotaciju radnih mjesta, profesionalno, tehnološko i dopunsko obrazovanje. Treća razina
s naslovom razvoj karijere upućuje na izazov motiviranima i sposobnima da se pripreme
za napredovanje. Planiraju se seminari, specijalizacija u zemlji i inozemstvu te
školovanje.
3.razina
RAZVOJ KARIJERE
Izazov motiviranima i
sposobnima da se pripreme
za napredovanje
2.razina
DODATNI POTENCIJALI
Proširivanje znanja za dodatne potencijale unutar
posla koji se obavlja
1.razina
OSPOSOBLJAVANJE ZA TEKUĆE POSLOVE
Priprema se da se na poslu postignu
standardi uspješnosti koje postavlja firma
25
U suvremenim uvjetima poslovanja, razumijevanje temeljnih funkcija ljudskih
potencijala postaje preduvjet za uspješno poslovanje svakog poduzeća. Usmjeravanje na
ispravno planiranje i pribavljanje ljudskih potencijala te uvođenje novozaposlenih u
posao mora biti detaljno razrađen proces. Obrazovanje i praćenje razvoja ljudskih
potencijala nije novina nastala kao proizvod suvremenih uvjeta poslovanja, već se
novinom može smatrati nužnost pridavanja što veće pažnje tom segmentu i konstantom
unaprjeđenju.
U nastavku rada prikazana je funkcija upravljanja ljudskim potencijalima na primjeru
Belupa d.d. gdje ljudski potencijali predstavljaju vrlo važan faktor kojim se stječe
poslovna prednost. Belupo d.d. prepoznalo je vrijednost ulaganja u ljudske potencijale
čime ostvaruju prednost pred poduzećima koja isključivo ulažu u materijalnu imovinu.
26
4. EKONOMSKO-ORGANIZACIJSKA OBILJEŽJA PODUZEĆA BELUPO
D.D.
U ovom poglavlju opisana je djelatnost Belupa, organizacijska struktura i struktura
zaposlenih. Opisan je način pridobivanja zaposlenika te regrutiranje i selekcija
kandidata. Standardi kvalitete i praćenje zadovoljstva kupaca i zaposlenika, glavna su
značajka Belupa. Funkcija ljudskih potencijala analizirana je kroz razvoj karijere i
obrazovanje u poduzeću, motivaciju za rad, otkrivanje menadžerskih potencijala u
poduzeću, uvođenje promjena, mijenjanje uloge lidera i menadžera u procesu
upravljanja promjenama u poduzeću te komplementarnost restrukturiranja poduzeća i
upravljanja ljudskim kapitalom
4.1. DJELATNOST PODUZEĆA BELUPO
Belupo je farmaceutska tvrtka osnovana 1971.godine. Drugi je po veličini proizvođač
lijekova u Hrvatskoj. Belupo je organiziran kao dioničko društvo sa sjedištem u
Koprivnici, te se nalazi u sastavu Grupe Podravka. Osnovna djelatnost Belupa je
proizvodnja i prodaja farmaceutskih pripravaka, osobito kardiovaskularne i
dermatološke prirode te bezreceptnih biljnih i dijetetskih proizvoda. U Hrvatskoj
ostvaruje 60% prodaje, dok na inozemnom tržištu ostvaruje 40% prodaje. Belupo osim
proizvodnje, čuva i okoliš kontrolom otpadnih voda, uklanjanjem otpadnih i toksičnih
tvari i uništavanjem otpada.(www.belupo.hr)
Misija i vizija Belupa je postati vodeća farmaceutska tvrtka u istočnoj i srednjoj Europi,
te unaprijediti kulturu zdravlja i doprinijeti društvenoj zajednici. Cilj Belupa je
kvaliteta, biti poželjan poslovni partner i poslodavac sa poticajnom radnom sredinom.
Strategija Belupa je razvoj novih proizvoda te povećanje prodaje na domaćem i
izvoznom tržištu. Nastoji se kontinuirano poboljšati tehnologiju, održati kvalitetu
proizvoda i povjerenje kako domaćih, tako i inozemnih potrošača. Slogan tvrtke Belupo
glasi : Zdravo budi!(www.belupo.hr)
27
Kakvoća, poželjno radno mjesto, moderna organizacija, otvorena komunikacija i
kreativnost ključne su vrijednosti Belupa. Uz kakvoću kao imperativ u Belupu stvaraju
poželjno radno mjesto u modernoj organizaciji s otvorenom komunikacijom koja potiče
kreativnost u svemu što rade. (www.belupo.hr)
Belupo ostvaruje suradnju sa mnogobrojnim inozemnim farmaceutskim proizvođačima
kao što su : Abbot i Pierre Fabre Dermatologie, Janssen Pharmaceutica, Lupin, Medis,
Pharmaten, Torrent.
4.2. ORGANIZACIJSKA STRUKTURA PODUZEĆA
Belupo je organizirano kao dioničko društvo. Predsjednik Uprave Belupa je Hrvoje
Kolarić. Nadzorni odbor sastoji se od predsjednika Zvonimira Mršića te 4 člana.
Revizijski odbor Belupa sastoji se od predsjednika Miroslava Klepača i 2 članice.
Od 2005. godine funkcija upravljanja ljudskim potencijalima izdvojena je u zaseban
sektor – Sektor Razvoja ljudskih potencijala, a prije navedenog datuma je funkcionirala
u okviru Sektora kadrovskih, pravnih i općih poslova. Sektor broji dvije osobe –
Direktor sektora, koji je psiholog po struci i višeg referenta, uz podršku administrativnih
djelatnika iz Sektora pravnih i zajedničkih poslova. Sektor ima podršku troje
administrativnih djelatnika iz Sektora pravnih i zajedničkih poslova za kadrovsku
administraciju. (interni podaci Belupa)
Shemom koja slijedi prikazana su društva grupe i predstavništva Belupa.
28
Shema 7. Belupo-društva grupe i predstavništva
Prva tvrtka kćer je osnovana 2002. godine u Ljubljani, Slovenija, dok je tvrtka kćeri u
Bratislavi, Slovačka osnovana 2003. godine. 2007. godine osnovano je 11 ljekarničkih
ustanova DELTIS Pharm. 2008. godine Belupo je stekao većinski udio u farmaceutskoj
tvrtki Farmavita Bosne i Hercegovine, te 2010. dobio proizvodnu dozvolu. 2013. godine
osnovana su predstavništva u Poljskoj, Ukrajini te u Kazahstanu. (www.belupo.hr)
BELUPO D.D.
DRUŠTVA GRUPE
BELUPO D.O.O.
Slovenija
BELUPO s.r.o. Slovačka
BELUPO doel. Makedonija
LJEKARNE DELTIS PHARM
FARMAVITA D.O.O. BIH
PREDSTAVNIŠTVA
RUSIJA
ČEŠKA
BIH
SRBIJA
KOSOVO
TURSKA
RUMUNJSKA
ALBANIJA
POLJSKA
UKRAJINA
KAZAHSTAN
29
4.3. STRUKTURA ZAPOSLENIH
Belupova su snaga njegovi zaposlenici. Zahvaljujući njihovom entuzijazmu, želji za
dokazivanjem, predanosti poslu, lojalnosti kući te ravnoteži iskustva i mladosti, Belupo
raste sve ove godine. S Belupom živi i radi oko 1250 zaposlenika. Belupo bez struke,
znanja i sposobnosti svojih najobrazovanijih kadrova ne može zamisliti svoju
budućnost. Kontinuirana razmjena iskustva i stjecanje novih znanja Belupovih
zaposlenika na poslijediplomskim studijima, seminarima, kongresima i simpozijima
širom Hrvatske i Europe pretpostavka je Belupovih novih uspjeha. (www.belupo.hr)
U Belupu su zaposleni obrazovani i kvalificirani ljudi za svoje radno mjesto različite
životne dobi. U grafikonima 1 i 2 prikazana je dobna i obrazovna struktura Belupovih
zaposlenika u 2012. godini.
Grafikon 1. Dobna struktura 2012. Belupa
Izvor: interni podaci Belupa
30
Grafikon 2. Obrazovna struktura 2012. u Belupu
Izvor: interni podaci Belupa
Među visokoobrazovnim stručnjacima, najviše je doktora medicine, magistra znanosti te
diplomiranih ekonomista. Oko 1000 ljudi je zaposleno u Hrvatskoj, dok je oko 250
ljudi zaposleno u inozemstvu. Zaposlenici su važna stavka u Belupu te im je svima
zajedničko – želja za stalnim napredovanjem, učenjem i poboljšavanjem vlastitih
kvaliteta i što bolje obavljanje posla na radnom mjestu na kojem se nalaze.
2014. godine u planu je zaposlenje oko 60 novih radnika. Zbog sve veće potražnje
tržišta za Belupovim lijekovima, Proizvodnja iziskuje 19 novih radnika, a sektor
Međunarodna tržišta čak njih 24. U Kontroli kvalitete zaposlit će se četiri nova
zaposlenika. Osim toga, doznaje se iz Belupa, u svakom sektoru zaposlit će se još po
jedna osoba. (www.lider.hr).
31
4.4. PRIDOBIVANJE ZAPOSLENIKA
Belupo je 2010.godine zauzeo 3.mjesto na listi najboljih poslodavaca, te je nositelj
Certifikata Poslodavac Partner. Certifikat Poslodavac Partner je titula koja se dodjeljuje
poduzećima neovisno o veličini poduzeća koja izvrsno upravljaju ljudskim
potencijalima i zadovoljavaju visoke standarde kvalitete. Prednosti dobivanja certifikata
su višestruke i dugoročne. Prije svega, projekt skreće pažnju medija na kompanije koje
se ističu pozitivnošću i izvrsnošću u segmentu upravljanja ljudima. Dakle projekt nam
pomaže da se Belupo istakne u jednom vrlo pozitivnom kontekstu koji nam je od koristi
i pri privlačenju kandidata na novootvorene pozicije. (www.moj-posao.net) Sljedeća
shema prikazuje proces pridobivanja kandidata u Belupu.
Shema 8. Proces pridobivanja kandidata u Belupu
Izvor: Marušić S, (2001), Upravljanje ljudskim potencijalima, Adeco, Zagreb, str.126
OCJENJIVANJE POSTUPKA, PRAĆENJE KANDIDATA I PONOVNO VEZE NA PLAN
KAZUISTIČKA SJEDNICA
PROCES SELEKCIJE
PRIDOBIVAJU SE VANJSKI KANDIDATI
PROVJERAVAJU SE INTERNI KANDIDATI(PROMOCIJA,SUKCESIJA)
ZADUŽENI U ODJELU I RUKOVODITELJ UTVRĐUJU UVJETE ZAPOSAO I POTREBNE KVALIFIKACIJE
RUKOVODITELJ UPOZORAVA ODJEL O SLOBODNOM RADNOM MJESTU
POLITIKA PRIDOBIVANJA KANDIDATA U PODUZEĆU
PLAN LJUDSKIH POTENCIJALA
32
Proces pribavljanja kandidata za zaposlenje ima za cilj privući što veću grupu
kvalificiranih ljudi zainteresiranih za određeni posao u poduzeću, tako da je poslije
moguće izvršiti adekvatan izbor. (Marušić,2001:126)
U sljedećoj shemi prikazan je obrazac za prijavu koji se popunjava na web stranici
Belupa.
Shema 9. Obrazac za prijavu
Izvor : www.belupo.hr
U Belupu za pridobivanje kandidata koriste se svi raspoloživi kanali (interni podaci
Belupa) :
· outsourcing agencije za top management
· oglašavanje u tiskanim medijima i putem specijaliziranih web stranica
33
· interne rotacije (postoje formalni interni natječaji na nivou Grupe Podravka
ali i na nivou BELUPA, te se podržavaju interne rotacije)
· otvorene zamolbe (obrazac na web stranicama kompanije)
· interna baza kandidata (pretražuje se prije oglašavanja)
· sudjelovanje na Danima karijera, organizacija posjeta studenata
Farmaceutsko-biokemijskog fakulteta
· studentska praksa, izrada diplomskog rada i stipendiranje studenata
Farmaceutsko-biokemijskog fakulteta, Kemijsko-tehnološkog fakulteta i
drugih studijskih grupa.
Zbog boljeg korištenja postojećih ljudskih resursa, uvedeno je interno oglašavanje
unutar grupe Podravka Intraneta i internih glasila (BELUPO i Podravka).
Iz svega navedenog može se zaključiti da je u Belupu prepoznata važnost kvalitetno
razrađenog sustava pribavljanja zaposlenika koji se konstantno unaprjeđuje te
prilagođava zahtjevima suvremenog poslovanja.
4.5. PROCES REGRUTIRANJA I SELEKCIJA KANDIDATA
Regrutiranje kadrova je proces kojim se utvrđuju potrebe za kadrovima, te iznalaze
potencijalni kandidati za upražnjene poslove. U tom se okviru provodi veoma široka
informativna aktivnost kako bi se potencijalni kandidati upoznali ne samo s poslovima
za koje bi se mogli natjecati, već i sa njihovim položajem u poduzeću (kompenzacije,
beneficije, karijera). (Buble,2006:369)
Zapošljavanje novih kandidata za Belupo ima veliku važnost. Koriste se suvremeni alati
kao što je oglašavanje preko Interneta, na web stranicama Moj posao.net, Posao.hr,
34
Hrvatskom zavodu za zapošljavanje, te ujedno i upitnikom koji se nalazi na Belupovoj
web stranici koji se pohranjuje u bazu tvrtke. Belupo također angažira specijalne
agencije kako bi se našao idealan kandidat za traženo radno mjesto.
U Belupu postoji jasan proces novih djelatnika koji odlično funkcionira. Proces
regrutiranja započinje se inicijativom direktora sektora popunjavanjem obrasca 'Zahtjev
za zapošljavanje' neposredno (1-2 mjeseca) prije samog zapošljavanja. Na temelju
informacija navedenih u 'Zahtjevu za zapošljavanjem' Sektor Razvoja ljudskih
potencijala provodi proces regrutiranja. Nakon predselekcije na temelju prikupljenih
prijava i životopisa, svi kandidati koji odgovaraju kvalifikacijskim zahtjevima radnog
mjesta dolaze na testiranje. Kandidati koji su zadovoljili postavljene kriterije
psihologijskog testiranja dolaze na intervju s Direktorom Sektora Razvoja ljudskih
potencijala, koji potom preporučuje određeni broj kandidata u drugi krug intervjua.
Intervju je strukturiran odnosno polustruktruriran.( interni podaci Belupa) Strukturiran
intervju ima unaprijed određen sadržaj i strukturu, što znači da se svim intervjuiranima
postavljaju ista pitanja istim redosljedom, dok polustrukturirani ima unaprijed određen
jedan dio sadržaja i strukturu, dok je drugi dio prepušten slobodi intervjuera. (Buble,
2006:393) Podaci prikupljeni tijekom intervjua se arhiviraju.
Pod selekcijom kadrova podrazumijeva se postupak izbora između regrutiranih
kandidata za jedan ili više poslova. Ovaj izbor se vrši tako da se polazi od zahtjeva
posla te se traži onaj kandidat koji tim zahtjevima najbolje konvergira. U slučaju da je u
postupku regrutiranja osigurano manje kandidata od broja poslova, tada ostaje
mogućnost da kandidat bira posao koji njemu najviše odgovara. (Buble,2006:381)
Nakon što je utvrđeno radno mjesto, potrebne kvalitete, radno iskustvo, vještine i
osobine kandidata te instrumenti kojima se provjerava da li kandidati imaju zahtijevane
karakteristike za rad na traženom radnom mjestu, organizira se postupak selekcije.
Proces selekcije u Belupu jasno je definiran novom procedurom zapošljavanja. Krajem
35
2008. svi potencijalni intervjueri prošli su trening uspješnog vođenja intervjua. Nakon
treninga sudionici su dobili materijal koji sadrži detaljne upute o vođenju intervjua, kao
i pripadajuće obrasce koji bi im trebali olakšati vođenje intervjua. Drugi krug uključuje
razgovore kandidata sa rukovoditeljem, odnosno nadređenom osobom, a nerijetko i sa
direktorom sektora. Konačna odluka o odabiru budućeg zaposlenika je zajednička.
Provjere preporuka najčešće provode rukovoditelji ukoliko poznaju nekoga tko bi
mogao dati relevantno mišljenje o kandidatu, u suprotnom ta procedura nije uobičajena.
(interni podaci Belupa)
Belupo veliku pozornost pridaje procesu regrutiranja i selekcije kandidata. S obzirom da
je sam proces pomno razrađen te je uključeno više ljudi, takvom organizacijom
smanjuju se troškovi, a pripremljen i dobro organiziran proces regrutiranja i selekcije
dovodi i do izbora najkvalificiranijih kandidata.
4.6. STANDARDI KVALITETE U BELUPU
Ljudski potencijali su ključan element uspjeha tvrtke. Belupo svoj uspjeh temelji na
visokom standardu kvalitete. Belupo je farmaceutska tvrtka koja brine za ljude. U
Belupu cijene važnost ljudi, jer su oni nositelji svih aktivnosti i glavni faktor koji donosi
konkurentsku prednost na vrlo zahtjevnom tržištu. Belupo ima snažnu stratešku
orijentaciju prema svojim ljudima, a vodstvo tvrtke uvažava važnost i ulogu ljudskih
potencijala u postizanju vrhunskih rezultata. (www.belupo.hr)
Kvalitetno upravljanje ljudskim potencijalima pridonosi uspješnosti tvrtke. Belupo
ulaže u obrazovanje svojih zaposlenika, u razvijanje novih vještina, kvaliteta,
poboljšava mjesto rada, te provodi sustav nagrađivanja. Stalno usavršavanje zaposlenika
te zdrava radna klima potiču zaposlenike na što bolji rad i obavljanje zadataka.
36
Neformalnu komunikaciju i druženja među kolegama u kompaniji, ali i komunikaciju
između menadžera i radnika smatramo izuzetno važnim faktorom koji pridonosi
zadovoljstvu zaposlenih, a samim time boljem radu i većoj efikasnosti. Aktivno
gradimo odnose povjerenja i otvorenosti između menadžera i zaposlenika, potičemo
neformalna druženja, izlete, sportske susrete i sve one aktivnosti koje će pomoći da se
ljudi u ovoj kompaniji osjećaju zadovoljno. (www.moj-posao.net)
U razdoblju od 9.siječnja do 12. siječnja 2014. u Zagrebu je održana radionica za
Belupove zaposlenike sa područja tržišta jugoistočne Europe. Sudjelovao je 51 Belupov
zaposlenik. Edukacija je obuhvatila dvije teme : Impakt trening prodajnih vještina i
Strategiju razmišljanja klijenata – metaprogrami. Dvodnevni trening naprednih
prodajnih vještina održani su kako bi se razvile i poboljšale komunikacijske vještine i
strateški modeli za izoštravanje prodajnog pristupa. Voditeljica radionice bila je Renata
Kokotović, dr.med. koja je izjavila za svoje polaznike : “Prije svega naglasila bih da mi
je čast i veliko zadovoljstvo učiti i raditi s kolegicama i kolegama s tržišta Jugoistočne
Europe jer me iznova osvoje svojim entuzijazmom i željom da budu profesionalniji.
Velika je snaga kompanije u toj energiji motivacije i znanju djelatnika koji razvijaju
svijest da se uvijek pitaju: ''I kako može biti bolje od toga?'' Mnogobrojne pohvale za
organizaciju došle su od Belupovih seniora, te su impresionirani i novi članovi tima.
(www.belupo.hr)
Shema 10. Fotografija Belupovaca sa JIE radionice
Izvor: www.belupo.hr
37
4.7. PRAĆENJE ZADOVOLJSTVA KUPACA I ZAPOSLENIKA
Zadovoljni kupci i zadovoljni zaposlenici utječu na uspješnost poduzeća te su
međusobno povezani. Ulaganje u zaposlenike, poklanjanje pažnje kupcima, kao i
zaposlenicima, donosi dugoročnu dobit. Unapređenje radnih mjesta, uvođenje novih
tehnologija u poduzeće, poboljšavanje radnih uvjeta, povećanje plaća motivira
zaposlenike za bolji, kvalitetniji rad i iskorištavanje svih kvaliteta i vještina koje
posjeduju. Svi zaposlenici u poduzeću, bez obzira na radno mjesto ili hijerarhiju,
orijentiranošću prema kupcu dovode do zadovoljstva kupca.
Belupo je tvrtka kojoj je zadovoljstvo njegovih zaposlenika, kao i kupaca najvažnije.
Poznat je kao proizvođač sa najvišim standardima kvalitete za cijeli životni vijek
proizvoda – od razvoja, registracije, nabave, proizvodnje, kontrole, marketinga,
distribucije te prodaje. U Belupu nastojimo povezati istraživanje i kontinuirana
tehnološka poboljšanja kao osnovu proizvodne orijentacije, održati kvalitetu
proizvoda i povjerenje potrošača, usavršavati pouzdan i prepoznatljiv partnerski
pristup u poslovnim odnosima te u svemu ostvariti više. (www.belupo.hr)
Kupci su veoma važan čimbenik, te ujedno i razlog postojanja poduzeća. U današnjem
dobu velike konkurencije, poslovanje tvrtke treba se stalno prilagođavati kupcu. Belupo
koristi poslovnu strategiju koja uz pomoć tehnologije i organizacijskog sustava da bi se
ojačala lojalnost klijenata te ostvarila dugoročna suradnja.
Prodaja je u svojoj osnovi proces otkrivanja i zadovoljavanja potreba kupaca. Prvi
kontakt s kupcem od velike je važnosti. Halo efekt je prva impresija koja se stvara u
nekoliko sekundi razgovora. Djelatnice prodaje nastoje prije svega steći naklonost
kupca, slušati ga te na taj način prikupiti informacije o kupcu i ujedno mu iskazati
poštovanje i zanimanje. (www.belupo.hr)
38
4.8. RAZVOJ KARIJERE I OBRAZOVANJE U PODUZEĆU
Belupo se ističe kao poduzeće koje stvara poželjno radno mjesto u modernoj
organizaciji te potiče kreativnost svojih zaposlenika. Razvijanje zdrave klime unutar
poduzeća, omogućava potpuni razvoj ljudskih potencijala. Razvoj karijere i obrazovanje
u poduzeću te motiviranost svojih zaposlenika glavna je odlika Belupa. Zaposlenici u
poduzeću imaju priliku pokazati svoje znanje i kvalitete te preuzeti funkciju menadžera.
Neprestano obrazovanje pomaže ljudskim potencijalima evoulirati u svim segmentima.
Opći ciljevi prema kojima je obrazovanje najčešće usmjereno (Carrell i suradnici,
1995:401-402) :
1. podizanje konkurentske sposobnosti organizacije
2. poboljšanje radne uspješnosti
3. aktualiziranje znanja i vještina zaposlenih
4. izbjegavanje menadžerskih zastarijevanja
5. rješavanje organizacijskih problema
6. usmjeravanje novih zaposlenika
7. priprema za promociju i menadžersku sukcesiju
8. zadovoljavanje individualnih potreba rasta
Belupo podupire želje za stalnim usavršavanjem svojih zaposlenika. Oni sudjeluju na
domaćim i inozemnim kongresima, konferencijama, raznim treninzima i seminarima.
Educirani su od strane vodećih hrvatskih i svjetskih trenera i predavača.
Tri ključna cilja razvoja stručnih i menadžerskih znanja, vještina i kompetencija u
Belupu su (www.belupo.hr) :
· držati korak s neprestanim okolinskim i organizacijskim promjena potičući
razvoj novih kompentencija što ih donosi brzi tehnologijski razvoj
39
· omogućiti zaposlenicima da se kontinuirano razvijaku na svojem području
stručnosti i napreduju u karijeri
· podupirati strateške pravce razvoja kompanije u svim domenama upravljanja
ljudskim potencijalima stvarajući time dodanu vrijednost za naše kupce,
vlasnike i zaposlenike
Belupo stvara timove kako bi se iskoristili svi ljudski potencijali. Stručnjaci iz Razvoja
ljudskih potencijala u suradnji sa vanjskim ekspertima razvijaju visokoproduktivne
timove. Organiziraju se radionice za razvoj timova te team building program na
otvorenom. Sektor Razvoja ljudskih potencijala pokrenuo je 2001.godine projekt pod
nazivom Klimatizacija koji svake dvije godine prati radno okruženje te zadovoljstvo
zaposlenih.
4.9. MOTIVACIJA ZA RAD
Ljudski potencijali u poduzeću motivaciju za rad dobivaju prilikom provođenja sustava
nagrađivanja, povećanjem plaće, promaknućem radnog mjesta, pohvalama glavnih
rukovodioca poduzeća te kvalitetnom radnom sredinom. Motivirani ljudski potencijali
utječu na uspješnost poslovanja. Prema Porter/Miles-u, na motivaciju utječu
individualne karakteristike, karakteristike posla i organizacijske karakteristike.
Motivacijski sustav poduzeća mora osigurati tri tipa ponašanja bitna za funkcioniranje
organizacije i razvitak (www.poslovniforum.hr):
1. ljude je potrebno privući u sistem i oni u njemu moraju ostati
2. zaposleni moraju izvršavati preuzete zadatke i obveze na zadovoljavajući način
3. mora se razvijati inovativna i kreativna aktivnost radi ostvarivanja ciljeva
razvitka organizacije
40
Kako bi motivacijski sustav osigurao prethodno navedena tri tipa ponašanja, potrebna je
kombinacija financijskih i nefinancijskih faktora motivacije kako bi se zadovoljile vrlo
raznolike ljudske potrebe.
Veliki interes za motivacijom ima tri razloga (Bahtijarević-Šiber,1999:555,556) :
· poboljšanje proizvodnosti, efikasnosti i kreativnosti rada
· poboljšanje kvalitete radnog života u organizacijama
· jačanje konkurentske sposobnosti i uspješnosti poduzeća
Plaćanje ljudskih potencijala po zasluzi ima veliki utjecaj na njihovu motivaciju za rad
jer je motivacija usko povezana sa zaradom. Osim materijalne motivacije, važne su i
nematerijalne potrebe koje uključuju : sudjelovanje u postavljanju ciljeva i odlučivanju,
odgovornost, suradnja, fleksibilno radno vrijeme.
Postoje određene smjernice kojih bi se trebali držati menadžeri pri izgradnji i
održavanju kvalitetnog sustava motivacije. Smjernice su: prepoznavanje pojedinačne
razlike u stavovima i potreba zaposlenih, određivanje osobnosti, povezivanje ljudi s
poslovima, korištenje ciljeva kao određenje zadatka za zaposlene, kao i povratnu
informaciju o kvaliteti njihova rada na ostvarenju tih ciljeva, nastojanje da ciljevi budu
ostvarivi, individualiziranje nagrade, povezivanje nagrade sa radnim učinkom,
osiguranje pravednosti sustava i ne zanemarivanje važnosti plaća za motivaciju
zaposlenih. (www.poslovniforum.hr)
S obzirom da su Belupu njegovi zaposlenici od izuzetne važnosti, Belupo motivira svoje
zaposlenike svim raspoloživim izvorima. Sustav nagrađivanja, izleti, sportska druženja,
komunikacija između kolega, ugodno radno okruženje, pohađanje radionica, treninga,
dodatno obrazovanje, usavršavanje i stvaranje izazova dodatno motivira Belupove
zaposlenike.
41
4.10. OTKRIVANJE MENADŽERSKIH POTENCIJALA U PODUZEĆU
Menadžer je osoba čiji primarni zadaci proizlaze iz procesa menadžmenta – on planira i
donosi odluke, organizira rad i poslovanje, angažira i vodi ljude, te kontrolira ljudske,
financijske,fizičke i informacijske resurse. Menadžer ostvaruje svoje ciljeve
angažiranjem drugih da izvršavaju zadatke, a ne da on sam izvršava sve te zadatke.
Mora naći način kako motivirati sudionike u procesu rada, a u cilju porasta ukupne
efektivnosti i efikasnosti, vodeći istovremeno računa o svojoj društvenoj odgovornosti.
(Buble,2006:6)
Menadžer mora posjedovati znanja o ljudskim potencijalima, tržišnom gospodarstvu,
financijama, marketingu, strategiji menadžmenta. Prilikom otkrivanja menadžerskih
potencijala unutar poduzeća, upotrebljavaju se psihologijski testovi, upitnici, intervjui,
ocjene kolega, preporuke.
Određeni stavovi pridonose izboru menadžerske karijere (www.poslovniforum.hr):
· pozitivni stavovi prema autoritetu i ljudima na pozicijama autoriteta
· potreba za natjecanjem
· potreba za dokazivanjem i potvrđivanjem
· potreba pokazivanjem moći
· potreba za istaknutom pozicijom i ponašanjem
· potreba za odgovornošću i osjećaj odgovornosti
Menadžment se smatra procesom, pa se njegovi sastavni dijelovi mogu nazvati
funkcijama menadžmenta koje prikazuje sljedeća shema.
42
Shema 11. Temeljne funkcije menadžmenta
Izvor: Buble M, (2006), Menadžment, Ekonomski fakultet Split, str.12
Uspješni menadžment temelji se na pet funkcija menadžmenta odnosno na planiranju,
organiziranju, kadroviranju, vođenju i kontroliranju.
Menadžer u Belupu pohađa edukacije kako bi koristio sve svoje kvalitete i vještine te
proširivao znanje. Belupo koristi prvenstveno svoje zaposlene kako bi popunio
menadžerske pozicije, stoga redovitim ulaganjem u obrazovanje razvija menadžerski
potencijal svojih zaposlenika.
Od menadžera Belupa očekuje se da bude vrhunski (www.belupo.hr):
· organizatori
· donositelji odluka
· timski vođe
· komunikatori
USPJEŠNI MENADŽMENT
PLANIRANJE
ORGANIZIRANJE
KADROVIRANJEVOĐENJE
KONTROLIRANJE
43
Belupo otkriva menadžerski potencijal praćenjem rada svojih zaposlenika kroz
sudjelovanje u radionicama te kako se snalaze u radnom okruženju. Kvaliteta rada,
brzina izvršavanja zadataka, inovativnost, razvijene vještine komunikacije, dobro
poznavanje ciljeva Belupa i konkurentskog tržišta, glavne su odlike za buduće
rukovodeće pozicije koje zaposlenici moraju posjedovati.
4.11. UVOĐENJE PROMJENA U PODUZEĆU
Za uvođenje promjena u poduzeću glavni i odgovorni su menadžeri. Menadžeri
stvaraju poslovni plan, formiraju vlastiti tim te objašnjavaju ljudskim potencijalima
kako i na koji način namjeravaju restrukturirati poduzeće koje se bazira na kadrovskoj
strategiji. (Vujić,2008:190)
Kadrovsko restrukturiranje znači promjenu radnih mjesta te paralelan proces
zapošljavanja, obrazovanja i osposobljavanja radnika. Kadrovsko restrukturiranje treba
biti temeljeno na: reorganizaciji, racionalizaciji, modernizaciji i upravljanju procesa.
Promjena organizacijske strukture, bolje upravljanje ljudskim potencijalima,
informatizacija, uvođenje nove tehnologije i osmišljavanje novog načina poslovanja i
podjele radnog mjesta od strane menadžera glavne su značajke kadrovskog
restrukturiranja. (Michael,2004:34)
Svi procesi i promjene svoje uporište temelje na slijedećim premisama i trendovima
(Vujić,2008:191):
· od klasičnog organizacijskog ustroja prema umreženoj organizaciji
· od asocijacije na prošlost k orijentaciji na budućnost
· od poduzeća usredotočenog na proizvodnju prema ispunjavanju zahtjeva
kupca
· od poduzeća u pregovaračkom prema poduzeću u konkurentskom okruženju
44
· od svestrane podvojenosti do univerzalne ravnopravnosti
· od rada i kapitala do informacije i znanstvene komunikacije
· od vlasničke kontrole prema profesionalnom menadžmentu
· od individualne egzistencije do individualnog razvitka
· od odvratnog ropskog rada do ugodnog slobodnog djelovanja
· od posjedovanja dobara do unutrašnjeg zadovoljstva
· od izolacije poduzeća prema strateškim savezima i održivom razvoju
· od slučajne inovacije prema znanstvenom upravljanju inovacijama
· od koncepta ekonomskog čovjeka prema konceptu humanog društva znanja
Belupo treba stalno usavršavati svoje ljudske potencijale kako bi se prilagodio sve
većim izazovima poslovanja, zahtjevnijim klijentima i oštroj konkurenciji. Uvođenjem
novih tehnoloških dostignuća, važno je obrazovati ljudske potencijale te uvijek težiti
prema boljem.
4.12. MIJENJANJE ULOGA LIDERA I MENADŽERA U PROCESU
UPRAVLJANJA PROMJENAMA PODUZEĆA
Liderstvo je proces u kojem pojedinac utječe na zaposlene da bi se ostvario poslovni
cilj, ne postoji bez sljedbenika te se lider i zaposleni moraju međusobno dobro
razumjeti. Za suvremeno poslovanje i veliku konkurentnost na današnjem tržištu,
poduzećima su potrebni ljudski potencijali koji imaju liderske sposobnosti.
(Vujić,2008:191)
Glavne aktivnosti liderstva su (Vujić,2008:191) :
· postavljanje cilja
· afirmacija grupnih i društvenih vrednota
· motivacija suradnika da se ostvare ciljevi
45
· upravljanje procesima putem kojih se ostvaruju kolektivni ciljevi, ostvarivanje
jedinstva napora u okviru konteksta pluralizma i različitosti
· kreiranje ozračja zajedničkog povjerenja
· inoviranje znanja
· prezentiranje interesa kolektiva okruženju, prilagođavanje kolektiva lokalnim i
globalnim promjenama
Postoji 5 liderskih stilova u praksi i teoriji. Prvi stil odnosi se na dugoročne vizije, dok
se drugi odnosi na uži interes i vizije te se javlja u ranoj fazi poduzeća. Treći stil čine
poduzetnici koji su zaneseni svojom moći ne žele prihvatit rizik. Četvrti stil su mentori
odani širim ciljevima, sa jakim osjećajem dužnosti za unapređenjem poduzeća. Peti stil
opisuje konzervativci visokog interesa i motiva. (Miloslavljević,1999:42)
Prema John P. Kotteru, glavne razlike između lidera i menadžer su : lider kreira, dok
menadžer stvara što je i prikazano u shemi 12. On smatra da su menadžerstvo i liderstvo
dva različita sistema koji nadopunjuju jedno drugo, te svako od njih ima različite
karakteristike i funkcije.
Shema 12. Uloga lidera i menadžera u procesu upravljanja promjenama poduzeća
LIDER VIZIJU ATRAKTIVNA I OSTVARLJIVA SLIKA BUDUĆNOSTI
KREIRA LOGIKA KAKO OSTVARITI VIZIJU
MENADŽER PLANOVE DEFINIRANJE AKTIVNOSTI I VRIJEME REALIZACIJE
STVARA ZADATAKA
PLAN PROVEDEN U FINANCIJSKE POKAZATELJE I
CILJEVE
Izvor: Vujić V, (2008), Promjene u funkciji upravljanja ljudskim potencijalom, Fakultet
za turistički i hotelski menadžment u Opatiji, Sveučilište u Rijeci, str.192
46
Menadžment se odnosi na planiranje i organiziranje dok je liderstvo usmjereno na
postavljanje vizije i strategije za vođenje promjena. Menadžer stvara planove, definira
aktivnosti i vrijeme realizacije zadatka, dok lider kreira viziju, tj. logiku kako ostvariti
viziju.
4.13. KOMPLEMENTARNOST RESTRUKTURIRANJA PODUZEĆA I
UPRAVLJANJE LJUDSKIM POTENCIJALIMA
Restrukturiranje je temeljna promjena kojom se mijenja suština poduzeća. Upravljanje
ljudskim potencijalima donosi nove vizije i misije poduzeća. Razvija se novo znanje,
korištenje resursa, inovacije u svim područjima te nova poslovna uspješnost.
Restrukturiranje obuhvaća vlasničku, organizacijsku, upravljačku te tehnološku
strukturu. (Vujić,2008:192) Svi aspekti restrukturiranja poduzeća prikazani su u shemi
13.
Shema 13. Aspekti restrukturiranja poduzeća
Izvor: Vujić V, (2008), Promjene u funkciji upravljanja ljudskim potencijalom, Fakultet
za turistički i hotelski menadžment u Opatiji, Sveučilište u Rijeci, str. 193
čovjek
rukovođenje i vođenje
organizacija
kvaliteta
poslovni
ciljevi
tehnologija
znanja
47
Aspekti restrukturiranja poduzeća su : znanje, tehnologija, poslovni ciljevi, kvaliteta,
organizacija i rukovođenje. U pogledu aspekata restrukturiranja poduzeća, pridodaje se
velika važnost upravo čovjeku i intelektualnom kapitalu.
Poboljšanje kvalitete, troškovi i cijene dovode do potpunog restrukturiranja. Mijenja se
način, sadržaj rada te sama priprema rada. Dolazi do promjena u organizacijskoj kulturi
poduzeća te u samom radnom vremenu ljudskih potencijala. Zaposleni dobivaju nove
uloge te dolazi do promjena u obrazovanju. Promjena uloge menadžera i promocija
kadrova dovodi do promjena u poslovnoj kulturi.
Znanje postaje ključni resurs, a radnici znanja dominantna grupa u okviru radne snage.
Znanje i intelektualni kapital definira se kao najveća snaga i prednost poduzeća. Mijenja
se pristup kod kalkulacije cijena, troškova poslovanja te ukupno cijela financijska
strategija. Intelektualni kapital, strukturalni kapital te tržišni kapital vrsta su
nematerijalne imovine odnosno ljudskog kapitala koji je najvažniji prilikom ovog
procesa. Materijalni kapital u koji spada: novac, oprema, strojevi, zemljišta, sirovine,
može se ostvariti putem kredita. Ljudski kapital je puno teže identificirati, kontrolirati
te osigurati. (Vujić,2008:194)
Primjena znanja, vještina, inovativnost i kreativnost te zadovoljstvo kupaca donosi
povećanje vrijednosti poduzeća. Okretanje ljudskim potencijalima i kreativnosti, potiču
se menadžmenti poduzeća da započnu transformaciju u tome smjeru.
48
5. ZAKLJUČAK
Suvremeni tehnološki razvoj doveo je čovjeka i njegov razvoj te samo upravljanje
ljudskim potencijalima u središte poslovne strategije suvremenog poduzeća. Promjena
suvremene okoline uvjetuje brzu prilagodbu, stalne promjene te brzo iskorištavanje
poslovnih mogućnosti koje se pružaju, a povećanjem konkurencije, potrošači postaju
sve zahtjevniji i informiraniji te da bi se održao korak, ljudski potencijali trebaju biti sve
kreativniji. Važnost ljudskih potencijala očituje se kroz smanjenje troškova rada što je
bitno za svako poduzeće. Da bi se smanjili troškovi rada, poduzeće treba imati što
obrazovanije i sposobnije ljudske potencijale koji će doći do ideja kako iskoristiti što
bolje, jeftinije i efikasnije vlastite resurse, a pritom ne izgubiti na kvaliteti.
Funkcija upravljanja ljudskim potencijalima važan je faktor da bi poduzeće uspješno
poslovalo. Ona se bavi planiranjem ljudskih potencijala, pribavljanjem ljudskih
potencijala određenih vještina i kvalifikacija, ulaže u obrazovanje svojih zaposlenika te
ih motivira za rad. Planiranje, pribavljanje, uvođenje novozaposlenih u posao te
praćenje njihovog razvoja i ulaganje u obrazovanje važni su faktori koji utječu na
poslovne rezultate poduzeća i na sam ugled poduzeća. Poduzeće mora imati jasnu sliku
o stanju zaposlenih s obzirom da ljudski potencijali daju konkurentsku prednost. Cilj
pribavljanja ljudskih potencijala je prikupljanje kvalificiranih ljudi koji odgovaraju
opisu posla sa svojim kvalitetama, obrazovanjem, vještinama te iskustvom, a ne
prikupljanje velikog broja nekvalificiranih kandidata što bi prilikom selekcije dovelo do
puno više posla.
Obrazovanje pomaže zaposlenim da lakše, brže i učinkovitije rješavaju poslovne
zadatke i probleme. Cilj je usvajanje dodatnih vještina, znanja te ponašanja koji se
primjenjuju u svakodnevnim aktivnostima. Ljudski potencijali kao resurs su važan
faktor za poduzeće. Korištenjem svojih ljudskih potencijala, stječe se poslovna
prednost. Poduzeća koja prepoznaju vrijednost ulaganja u nematerijalnu imovinu, tj. u
ljudske potencijale poput Belupa, imaju prednost pred poduzećima koja isključivo ulaže
u materijalnu imovinu.
49
Belupo je farmaceutska tvrtka osnovana 1971. godine koja danas ima oko 1250
zaposlenih, od kojih je oko 250 zaposleno u inozemstvu. 60% prodaje ostvaruje u
Hrvatskoj, dok 40% na europskom tržištu. Postizanje titule poželjnog poslovnog
partnera i poželjnog poslodavca, Belupov je cilj. U Belupu su zaposleni
visokoobrazovani ljudi koji imaju želju za daljnjim obrazovanjem i učenjem. Belupo
smatra svoje zaposlenike snagom poduzeća te želi ostvariti ugodnu radnu sredinu kako
bi se svi zaposlenici osjećali kao članovi „obitelji“ Belupa.
Belupo je svjestan da je snaga ljudskog resursa najvažnija u borbi protiv konkurencije
stoga njegovi zaposlenici pohađaju tečajeve, treninge, radionice kako bi stekli nove
vještine, dodatno iskustvo te bili u korak sa konkurencijom. Trajna edukacija i
dugoročno ulaganje odlika je ovog poduzeća. Belupo je poduzeće koje nastoji
kontinuirano poboljšati tehnologiju, održati kvalitetu proizvoda i povjerenje svojih
potrošača. Belupo je 2010. godine zauzeo 3. mjesto na listi najboljih poslodavaca, te je
nositelj Certifikata Poslodavac Partner, titule koja se dodjeljuje poduzećima neovisno o
veličini poduzeća koja izvrsno upravljaju ljudskim potencijalima i zadovoljavaju visoke
standarde kvalitete. Dobivanje takve vrste certifikata Belupu daje višestruke i
dugoročne prednosti, a prije svega pomaže da se istakne u jednom vrlo pozitivnom
kontekstu koji koristi i pri privlačenju kandidata na novootvorene pozicije.
Zapošljavanje novih kandidata za Belupo ima veliku važnost pri čemu se koriste
suvremeni alati prilagođeni zahtjevima suvremenog načina poslovanja. U Belupu
postoji jasan proces novih djelatnika koji odlično funkcionira. Kvalitetno upravljanje
ljudskim potencijalima pridonosi uspješnosti tvrtke. Belupo ulaže u obrazovanje svojih
zaposlenika, u razvijanje novih vještina, kvaliteta, poboljšava mjesto rada, te provodi
sustav nagrađivanja. Stalno usavršavanje zaposlenika te zdrava radna klima potiču
zaposlenike na što bolji rad i obavljanje zadataka. Belupo je tvrtka kojoj je najvažnije
zadovoljstvo njegovih zaposlenika, kao i kupaca najvažnije.
50
Sustavno planiranje zaposlenika i preispitivanje svakog koraka pribavljanja novih
zaposlenika, ispitivanje radne snage, ulaganje u obrazovanje i motiviranje zaposlenika
segmenti su kojima se u Belupu pridaje velika važnost. To potkrjepljuje činjenica da
poduzeće svojom snagom smatra upravo svoje zaposlenike. Sam rast poduzeća te
ostvarivanje pozitivnog rezultata poslovanja i konkurentnost, Belupo crpi upravo iz
svojih zaposlenika, njihovog entuzijazma, predanosti poslu i lojalnosti.
51
LITERATURA
Bahtijarević-Šiber F, (1999), Menadžment ljudskih potencijala, Golden marketing,
Zagreb
Buble M, (2006), Menadžment, Ekonomski fakultet Split
Carrell M. R. , Elbert, N.F. Hatfield, (1995), Human resource managament
Džubur S, (2003), Uloga ljudskih resursa u suvremenom poslovanju
Goldstein I.I., Gilliam, (1990), Training system sissues in the year 2000, American
psychologist
interni podaci Belupa (Jasenka.Maltarić-Dujnić@belupo.hr)
Jambrek I, Penić I, (2008), Upravljanje ljudskim potencijalima u poduzećima – Ljudski
faktor, motivacija zaposlenika kao najbitniji čimbenici uspješnosti poslovanja poduzeća,
Pravni fakultet Sveučilišta u Zagrebu
Marušić S, (2001), Upravljanje ljudskim potencijalima, Adeco, Zagreb
Michael L, Jamens C, (2004), Reinženjering tvrtke, Mate, Zagreb
Miloslavljević M, (1999), Liderstvo u preduzeću, Čigoja štampa, Beograd
Noe, Hollenbeck, Gerhart, Wright, (2006), Menadžment ljudskih potencijala, Mate,
Zagreb
Pržulj Ž, (2002), Menadžment ljudskih resursa, Institut za razvoj malih i srednjih
preduzeća, Beograd
Vujić V, (2008), Promjene u funkciji upravljanja ljudskim potencijalom, Fakultet za
turistički i hotelski menadžment u Opatiji, Sveučilište u Rijeci
www.belupo.hr (19.02.2014.)
www.lider.hr (17.02. 2014.)
52
www.moj-posao.net (15.02.2014.)
www.poslovniforum.hr (19.02.2014.)
53
POPIS GRAFIKONA
Redni broj Naslov grafikona Broj stranice
1. Dobna struktura 2012. Belupa 29
2. Obrazovna struktura 2012. u Belupu 30
POPIS SHEMA
Redni broj Naslov sheme Broj stranice
1. Pristup ljudskih potencijala 8
2. Dijamant poslovnog sustava 11
3. Unutarnji faktori upravljanja ljudskim
potencijalima
14
4. Proces planiranja ljudskih potencijala 16
5. Proces pribavljanja ljudskih potencijala 18
6. Razina potreba za obrazovanjem 24
7. Belupo - društva grupe i predstavništva 28
8. Proces pridobivanja kandidata u Belupu 31
9. Obrazac za prijavu 32
10. Fotografija Belupovaca sa JIE radionice 36
11. Temeljne funkcije menadžmenta 42
12. Uloga lidera i menadžera u procesu
upravljanja promjenama poduzeća
45
13. Aspekti restrukturiranja poduzeća 46
54