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Proyecto OIMT PO 4/87 Rév.1 (1)
Capacitación en planificaciónY,administración de industrias forestales en los paises en desarrollo
NOTAS DEL CURSO
Y CASOS PARA EL TRABAJO E'N GRUPO
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Proyecto OIMT PO 4/87 Rév. 1 (1)
Capacitación en planificación y administración de industrias forestales en los países en desarrollo
NOTAS DEL CURSO Y
CASOS PARA EL TRABAJO EN GRUPO
PARTE 1 - NOTAS DEL CURSO
MERCADEO por Gordon E. Gresham
SUMINISTRO DE MADERA
INDICE
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por Jan Troensegaard ....................................... 9 LA INDUSTRIA FORESTAL EN CUANTO EMPRESA
por Antonio Hernandéz Murrieta . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 13 CALIDAD TOTAL EN TODA LA EMPRESA (CTTE)
por Antonio Hernandéz Murrieta . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 19 RECURSOS HUMANOS Y ADMINISTRACION
por Antonio Hernandéz Murrieta . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 23 SELECCION DEL LUGAR E INFRAESTRUCTURA
por B6rje Kyrklund ......................................... 29 TECNOLOGIA DE LA ELABORACION
por Kari Rinne ............................................ 31 EV ALUACION FINANCIERA
por Kari Rinne ............................................ 35 GESTION FINANCIERA
por Antonio Hernandéz Murrieta . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 39 INSTITU ClONES
por B6rje Kyrklund ......................................... 43 GESTION EMPRESARIAL
por Antontio Henrnandéz Murrieta ............................. 47 ASPECTOS AMBIENTALES DE LOS PROYECTOS SOBRE INDUSTRIAS
FORESTALES por Paul Driver. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 51 ASPECTOS SOCIOECONOMICOS
por Bo Ohlsson . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 55 EJECUCION DE PROYECTOS
por B6rje Kyrklund ......................................... 59
PARTE 11 - CASOS PARA EL TRABAJO EN GRUPO
PREAMBULO A LOS CASOS PARA EL TRABAJO EN GRUPO ......... 63 CONSTRUCCION DE UN NUEVO ASERRADERO DE TAMAÑO
MEDIO .................................................. 67 CONSTRUCCION DE UNA FABRICA NUEVA DE CONTRACHAPADOS, DE TAMAÑO MEDIANO ........................................ 73 REHABILITACION DE UN ASERRADERO MEDIANO ................ 79 REHABILITACION DE UNA PLANTA GRANDE DE MADERA CONTRACHAPADA ................................ 85
PARTE 1
NOTAS DEL CURSO
MERCADEO
por
Gordon E. Gresham
1. MERCADEO: ¿ES UNA FUNCION EJECUTIVA?
Aunque hasta cierto punto es verdad decir que los mejores agentes de ventas nacen, no se hacen, sin embargo un buen adiestramiento puede enseñar a casi todo el mundo a ser un buen representante de ventas.
Dicho esto, los mejores agentes de ventas no producirán resultados a menos que la compañía les haya deparado oportunidades de mercado, lo que significa el empleo de la estrategia comercial social de colocar al agente de ventas en el lugar justo con los productos justos y al precio justo.
Mercadeo es lo que hacemos hoy creando oportunidades para nuestras ventas cotidianas. Nadie debe pensar que el "mercadeo" constituye un fin por sí mismo. Es el instrumento esencial para vender el producto a diario.
Por eso, cuando hablamos de mercadeo como una función "ejecutiva", debemos entender ejecutiva en cuanto a hacer algo positivo y no ser la prerrogativa de un ejecutivo que nunca se aventura al mundo comercial frío y duro de la plaza del mercado.
2. ESTRATEGIA Y FILOSOFIA
Las nuevas empresas y las ya existentes que necesitan renovación deben tomar las primeras medidas para formular su estrategia comercial pronunciándose sobre la imagen social.
Es indispensable que la estrategia comercial comience por dar una imagen social positiva, fácilmente reconocible fuera· de la empresa a través de sus productos, y dentro de ella por su ética y política laboral.
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3. EXAMEN DE LOS PRODUCTOS
¿Fabricamos lo que podemos vender o vendemos lo que podemos fabricar?
Existe una secuencia entre el producto y el desarrollo del mercado que debe repetirse una y mil veces para que pueda surgir la estrategia con sugerencias óptimas para:
4.
EL PRODUCTO POTENCIAL EL MERCADO POTENCIAL
Y EL BENEFICIO
MERCADOS POR TODO EL MUNDO
Una vez se ha decidido qué tipo de empresa somos y examinado que lo que creemos que podemos producir con seguridad y rentablemente, llega entonces el momento de buscar los mercados probables.
No existe una secuencia rígida y rápida, pues el objeto es apreciar de cerca todos los mercados potenciales que se abren a nuestros productos. Son múltiples las preguntas que hay que hacerse y responderse, concretamente:
¿Estamos proyectados hacia la explotación o somos proveedores del mercado interno?
¿Qué proporción es la conveniente y posible para cada mercado?
¿ Vamos a ser un gran operador en un pequeño mercado o un pequeño operador en un gran mercado?
¿Quién es la competencia, en qué consiste y dónde se halla?
¿Dónde encaja mejor en el mercado nuestra gama de productos?
¿ Vendemos directamente o a través de los actuales sistemas comerciales?
¿Como llegamos allí?
¿Nuestros clientes potenciales podrán permitirse pagarnos, y en la moneda en que nos hace falta?
¿Cual es nuestra política en materia de crédito?
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5. POLITICA DE PRECIOS
Con la materia prima natural existen evidentemente límites en cuanto a especies, volúmenes, cualidades y tamaños que pueden producirse; por consiguiente, incluso con una producción lo mejor y más eficaz posible, hay horquillas de precios que dictan las líneas generales de la política de determinación de los precios.
La estrategia comercial debe basarse en las ventajas del producto, su ubicación geográfica, el nicho comercial y otros factores positivos.
La política de precios para la exportación debe tener también en cuenta los aspectos de la moneda preferida y de la exposición monetaria, así corno la capacidad de los presuntos clientes de seguir siendo solventes.
6. BENEFICIOS, LO REALMENTE INTERESANTE
La estrategia comercial de cinco años y los planes anuales móviles del mercado sirven para pronosticar, con mucha exactitud y objetividad, los ingresos que, según previsiones, se derivarían de los esfuerzos e iniciativas de ventas, junto con los costos y los pronósticos de beneficios comerciales.
Totalmente al margen del posible aumento de costos en el extremo de los insumas y de las fluctuaciones de los precios comerciales en el extremo del producto, el análisis de las variaciones de los tipos de cambio, el crecimiento comercial en los mercados destinatarios y en otras partes, la estabilidad de los gobiernos, los índices de crecimiento económico y demográfico deben constituir una tarea constante para la gestión comercial y el departamento de ventas. Todos estos elementos y muchos otros van a influir en la estrategia comercial y en el interés que se ponga en las ventas día a día y semana a semana.
7. OBJETIVOS DE LAS VENTAS
Han de establecerse objetivos de ventas sensibles y alcanzables para cada producto de la gama, plenamente presupuestados y cuya rentabilidad se haya evaluado.
La gestión de producción ha de acordar el perfil del producto, que debe ser conocido y comprendido bien en toda la empresa de suerte que cada empleado sea consciente del objetivo total y del desempeño cotidiano que de él se espera.
El atento seguimiento día a día, semana a semana y los resultados de tareas/beneficios mensuales indicarán muy rápidamente lo próximo que se está del objetivo. Nadie debe temer el tomar medidas inmediatas si no se están alcanzando esos objetivos.
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Las perspectivas comerciales para nuestros productos son importantes y habrán de pronosticarse como indicio de si hay necesidad o no de modificar la estrategia comercial para afrontar eventos imprevistos en el país o en ultramar.
8. DESARROLLO DEL PRODUCTO
Antes de considerar nuevos productos, es de importancia vital examinar constantemente el perfil de los productos corrientes y su contenido para apreciar si puede mejorarse la gama de productos, su calidad, sus especificaciones, etc. y pueden hacerse más rentables.
Por lo general es más rentable hacer un buen producto partiendo de un potencial actual de producción que tratar de fabricar un producto totalmente nuevo.
Lo cual no equivale a decir que el departamento comercial no deba seguir de cerca la plaza del mercado y procurar mejores productos para conseguir mejores beneficios. Si se aplica la secuencia de los productos se verá inmediatamente si existe o no ese potencial.
8.1 ¿Corriente arriba o corriente abajo?
Como ya se señaló, el contemplar en origen la producción existente probablemente será tan remunerador como verla luego al final del proceso en una amplia gama de productos.
El diversificar puede parecer muy interesante, pero el mundo está plagado de empresas fallidas que se olvidaron de atender a su negocio central mientras trataban de pescar aguas abajo en busca de diversificación.
El llamado valor añadido puede convertirse en el único costo añadido.
Toda propuesta de valor añadido requiere un análisis muy atento, recordando que cuanto más abajo se esté en la escala del producto, menos flexibilidad hay en las oportunidades que ofrecerá el mercado.
Los productos de valor añadido son cada vez más importantes y al hacer las apreciaciones deben estudiarse las posibilidades de subcontratar parte o todo el proceso de adición de valor en empresas locales y menores.
9. PUBLICIDAD Y PROMOCION
Conviene señalar que gran parte de la publicidad positiva puede obtenerse gratuitamente. Noticias de la compañía pueden divulgarse a través de los periódicos y revistas, que siempre están interesados en material editorial que algún u otro haya redactado bien.
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Si el canal de distribución es a través de distribuidores, entonces parte del acuerdo puede consistir en un grado apropiado de publicidad y promoción, y hay que tener siempre presente que todo lo que pueda hacerse para ayudar a nuestro distribuidor a vender más nuestro producto más bien que el de algún otro asegurará que él esté en condiciones de comprarnos de nuevo y mantenerse leales a nuestra empresa.
Habrá que promover la importancia de la imagen y emblema de la compañía mediante el envasado de los productos y el estilo social en todo lo que va destinado a los compradores reales y potenciales.
10. CONCLUSION
La comercialización es una actividad que no puede llevarse a cabo aisladamente. Desde luego, el departamento comercial puede producir sus propias propuestas presupuestarias, pero los resultados dependen de los productos que ponga a disposición, así como de la buena voluntad, cooperación e ingresos que proporcionen los clientes.
La comercialización es el puente que une al producto y al cliente en una relación armoniosa y mutuamente rentable.
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SUMINISTRO DE MADERA
por
Jan Troensegaard
1. INTRODUCCION
Las industrias forestales han considerado tradicionalmente la madera como un producto que hay que comprarlo a un proveedor, público o privado, mediante venta directa o a través de una concesión para aprovechar un monte en concreto. Sólo a título excepcional, los gerentes de industrias forestales .se han visto involucrados en la gestión del propio recurso. Dada la merma de recursos forestales en las zonas tropicales es muy natural que los gerentes de industrias tengan que intervenir ahora más directamente en la gestión de la base de materia prima para sus empresas con objeto de garantizar su sostenibilidad.
El objetivo de esta conferencia es destacar los problemas clave que afectan el suministro de madera a las industrias forestales. La conferencia abarcará la situación de recursos forestales en la región o subregión, con especial atención a los recursos del país o de los países de los participantes. También comprenderá los temas de utilización de la tierra, la administración de los bosques, tanto de los naturales como de las plantaciones, y el aprovechamiento de los bosques y el transporte de sus productos. En general, habrá que hacer hincapié en los métodos que permitan una producción sostenible de madera a partir de la base de recursos de tierras, teniendo debidamente en cuenta la protección contra daños ecológicos.
La exposición irá acompañada de diapositivas en que se ilustrarán las cuestiones tratadas.
2. EL RECURSO
Sinopsis de los componentes principales: cubierta del bosque con especial atención a los bosques altos productivos,· sus masas y utilización y los índices de deforestación y agotamiento. Se darán ejemplos sobre crecimientos y rendimientos con arreglo a las estadísticas corrientes y a los resultados de la investigación. Proyección de la sostenibilidad. Esta parte abarcará los bosques naturales y las plantaciones.
3. MANEJO INTEGRADO DE BOSQUES
Exposición de las novedades recientes por lo que respecta a los componentes principales y de las necesidades corrientes en la región, subregión o país.
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El crecimiento demográfico ha incidido profundamente en el manejo de bosques. Ahora más que nunca habrán de concebirse planes que provean las necesidades de la gente, sobre todo de la que vive en los bosques o cerca de ellos, por lo que los expertos forestales habrán ahora de incluir el manejo de bosques comunitarios, el manejo de bosques de utilización múltiple y la agrosilvicultura como actividades clave para satisfacer esas necesidades y conservar los bosques productivos para su aprovechamiento industrial. Los productos forestales distintos de la madera juegan también una función más importante de lo que antes se creía.
El ritmo vertiginoso de los cambios habidos en tecnología en todos los aspectos de la sociedad moderna ha repercutido en el manejo de bosques. Se trata aquí no sólo de las técnicas de aprovechamiento sino también de los inventarios y de la cartografía; de la silvicultura; de las comunicaciones y elaboración de datos.
Pasando revista a la evolución de la silvicultura se destacará la aplicabilidad de varios sistemas a las condiciones de hoy día en la región o subregión. En este sentido, se considerarán parte integrante los métodos de extracción.
Breve exposición de los conocimientos actuales sobre manejo de plantaciones para producción industrial, tanto como base única de recursos para la industria, como círculos de trabajo en un sistema integrado y como zonas reguladoras para atender a las necesidades de la población local.
El grupo debatirá los pros y contras respectivos del manejo de bosques naturales y de las plantaciones para la producción industrial. Entre los problemas que se tratarán figuran: su sostenibilidad de abastecimiento; uniformidad de la materia prima; empleo y valor de especies primarias y de otras menos utilizadas/conocidas ahora y en el futuro; estabilidad ecológica y aprovechamiento de la tierra.
Esta parte de la conferencia podrá ir acompañada de ejemplos de experiencias en manejo forestal dentro de la región.
4. APROVECHAMIENTOS FORESTALES
Esta parte de la conferencia comenzará con una breve descripción sinóptica de la cadena de actividades que normalmente entran en el concepto de aprovechamiento forestal. Seguirá luego un cuadro sinóptico de las novedades más recientes: tipo de equipo utilizado y su influencia en los costos, efectos ecológicos, sus necesidades y como todo ello repercute en la elección del sistema silvícola. Se insistirá en la necesidad de un enfoque global del aprovechamiento forestal al exponerse los siguientes elementos clave:
Selección de sistemas de aprovechamiento según las características del ecosistema y el tipo de empresa.
Plan de extracción: los subelementos y limitaciones que impone el medio ambiente.
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Sistemas de extracción: riesgos ecológicos y sociales que presenta la selección del equipo y su funcionamiento; cómo evitar los daños en la masa residual mediante cortas direccionales, corta de vástagos. trepadores y diseño y disposición adecuados de los senderos; minimización de las pérdidas de madera.
Transporte y almacenamiento: habrá que prestar atención a las necesidades y limitaciones especiales que plantea el medio ambiente de los bosques tropicales para su aprovechamiento y la construcción de caminos y la especial referencia que hay que hacer a la planificación ecológica.
Construcción y mantenimiento de caminos: se hará una breve descripción sinóptica del proceso de planificación del trazado de caminos para una industria forestal.
Costos de la madera: se darán ejemplos sobre productividad laboral en diferentes países y tipos de bosques. Se explicarán los distintos elementos de los costos de la madera y la sensibilidad de cada uno de ellos a los costos del trabajo y a la capacidad; tipo de bosque; se analizarán los tipos de intervención y el tamaño de las empresas.
Dada la estrecha relación que existe entre aprovechamiento forestal, oportunidades silvícolas y sostenibilidad de la producción forestal, se darán ejemplos, que se analizarán, sobre daños de extracción que repercuten en la regeneración de especies convenientes y en la masa residual de árboles inmaduros.
Las concesiones forestales influyen profundamente en la economía y vida de una industria forestal y en el sostenimiento de la productividad del recurso forestal. Se analizarán puntos fundamentales sobre esos efectos a breve y largo plazo y se pedirá al grupo que enumere las partes más importantes de una concesión que, a largo plazo, satisfarán la necesidad de la industria forestal y de la sociedad de sus países.
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LA INDUSTRIA FORESTAL EN CUANTO EMPRESA
por
Antonio Hernández Murrieta
1. EL MODELO DE SISTEMAS
Para tratar de comprender una realidad compleja, como una empresa, resulta muy útil el uso de un modelo. Un modelo es un instrumento analítico que reproduce en forma simplificada los rasgos principales de la realidad estudiada, lo que permite al observador comprender su estructura y comportamiento. Un mapa es el modelo de una ciudad. El plano de una fábrica sería también un modelo. Cada uno de estos modelos incluye sólo los rasgos básicos de la realidad que resultan necesarios para determinados fines.
El modelo de sistemas es un instrumento que se puede utilizar para comprender la estructura y comportamiento de una organización con el fin de identificar los cambios que deberían introducirse para aumentar su productividad. En este sentido, por sistema se entiende un conjunto de elementos que se interrelacionan mutuamente en forma organizada y permiten lograr un resultado superior a los resultados concretos de cada uno de los elementos. El modelo de sistemas permite al observador analizar las relaciones entre la empresa y su entorno, así como la interrelación interna entre las varias dependencias que la conforman. En la próxima página hay una representación gráfica del modelo de sistemas.
2. LA INDUSTRIA FORESTAL COMO SISTEMA PRODUCTIVO
Una industria forestal está integrada por recursos humanos (trabajadores, técnicos, ejecutivos, etc.), recursos organizativosjtecnológicos (sistema, métodos, procedimientos, normas, etc.) y recursos físicos (instalaciones, equipo, capital, etc.); estos elementos se interrelacionan de manera organizada para lograr un producto (productos madereros, en este caso) a partir de determinados insumo s (materias primas, energía, etc.).
3. EL ENTORNO DE LA INDUSTRIA FORESTAL
El sistema abastecedor está integrado por todas las organizaciones y jo individuos que suministran las materias primas, energía, servicios, información, crédito, etc., que la industria forestal necesita para funcionar, como productos forestales, servicios de transporte, bancos, etc.
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EL MODELO DE SISTEMAS
SISTEMA RECTOR
- PROYECCION -
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• C( O o w w SISTEMA PRODUCTOR f-u Z w I NSLMOS Pr:lODUCTOS w f- .. ~
::::; (f) ... ~ u CD « « :::;;
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W (f) f- iii !!? '" r:lETROALIMENTACION
T SISTEMA COMPETIDOR T
El sistema cliente está integrado por todas las organizaciones y/O individuos que adquieren y consumen los productos de la compañía, como las empresas de construcción, intermediarios, etc.
El sistema competidor está integrado por todas las organizaciones y/O individuos que utilizan el mismo tipo de insumos y/o elaboran el mismo tipo de productos en la zona de influencia de la industria.
El sistema rector está integrado por todas las organizaciones y/o individuos que disponen de los medios juurídicos para influir en el funcionamiento de la empresa, por ejemplo los organismos gubernamentales, las cámaras industriales, etc.
4. INDUSTRIA FORESTAL: ESTRUCTURA Y PROCESO
Uno de los puntos más importantes que se deben tener en cuenta es el objetivo comercial de la empresa. ¿Qué segmento específico del mercado trata de atender? ¿Está la compañía estructurada de manera que pueda satisfacer las necesidades de este segmento mejor, o al menos igual, ql,le sus principales competidores? De no ser así, la compañía tiene que reestructurarse o que encontrar otro segmento cuyas necesidades pueda atender de forma competitiva. Debe haber una sintonía perfecta entre las necesidades del mercado y la capacidad de la empresa.
La calidad, cantidad y precio de los artículos elaborados (producto) dependen de la calidad, cantidad y costo de los insumos y de la calidad, cantidad y costo generado en el proceso producido. Este es el proceso que hace subir el valor de los insumos. Generalmente hablando, un valor añadido mayor significa un proceso productivo más evolucionado y una mayor rentabilidad de la inversión.
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Es importante tener en cuenta que la calidad del proceso productivo depende directamente de la calidad de los recursos disponibles. Para producir artículos de gran valor añadido que puedan responder adecuadamente a las necesidades del mercado hay que tener el personal adecuado, buenas máquinas y buena tecnología, además de buenos insumos. La producción depende del proceso y el proceso depende de los recursos disponibles; por ello, un cambio en la producción impone un cambio en los recursos.
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Q.1 SISTEMA CLIENTE
Q.1.1 ¿Cuál es la demanda potencial de cada uno de los principales productos actuales y previstos durante los tres años siguientes en los mercados destinatarios? (Considerar volumen y precio)
Q.1.2 ¿Cuál es el impacto previsto de los competidores extranjeros en el mercado interno durante los tres próximos años?
Q.1.3 ¿Cuántos clientes representan el 80 por ciento de la demanda?
Q.2 SISTEMA ABASTECEDOR
Q.2.1 ¿Cuál es la disponibilidad potencial de cada insumo básico (especialmente la madera en rollo) dentro del radio económico de abastecimiento durante los tres años siguientes? (Considerar volumen, calidad y precio)
Q.2.2 ¿Cuáles son las perspectivas de la importación de insumo s externos?
Q.2.3 ¿Cuál es el grado de concentración de suministro de cada uno de los insumos fundamentales (especialmente la madera en rollo) dentro del radio económico de suministro?
Q.3 SISTEMA COMPETIDOR
Q.3.1 ¿Cuál ha sido el comportamiento de los principales competidores en los mercados destinatarios y cuál es el comportamiento previsto en los tres próximos años?
Q.3.2 ¿Cuántas empresas hay en los mercados destinatarios que puedan ser fuertes competidoras?
Q.3.3 ¿Cuál es el tamaño característico de los competidores en los mercados destinatarios? (Considerar capital, activos, volumen de ventas, empleados, etc.)
Q.4 SISTEMA RECTOR
Q.4.1 ¿Está la industria forestal fuertemente regulada por el Gobierno? ¿En qué aspectos?
Q.4.2 ¿Cuál es la política general del Gobierno en relación con las industrias forestales?
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0.5 SISTEMA PRODUCTIVO
0.5.1 ¿Cómo se encuentra situada la industria forestal en relación con el mercado de productos finales y el mercado de abastecimiento?
0.5.2 La capacidad instalada de la empresa, ¿es suficiente para producir volúmenes rentables de cada producto?
0.5.3 ¿Pueden la maquinaria y el equipo producir los artículos en la cantidad y con el costo necesarios para competir en los mercados destinatarios? En caso contrario, ¿se puede conseguir esto con una cuantía razonable de nuevas inversiones?
0.5.4 ¿ Tiene la empresa una posición financiera sólida? En caso negativo, ¿es posible la reestructuración financiera?
0.5.5 ¿Está actualizada la contabilidad de la compañía? En caso negativo, ¿es posible actualizarla en breve plazo?
0.5.6 ¿Es razonable el tamaño de la mano de obra (directa y administrativa)? En caso negativo, ¿se pueden alcanzar niveles aceptables de mano de obra con un costo razonable?
0.5.7 ¿Ha habido en el pasado una buena relación entre mano de obra y dirección?
0.5.8 ¿Existen relaciones sólidas entre los accionistas?
0.5.9 ¿Son buenas las relaciones de la dirección con los principales clientes, abastecedores y oficiales gubernamentales?
0.5.10 ¿Están cubiertas todas las obligaciones fiscales? La situación fiscal de la empresa, ¿está respaldada con documentos jurídicos?
0.5.11 ¿Hay pleitos legales importantes pendientes de resolución?
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CALIDAD TOTAL EN TODA LA EMPRESA (CITE)
por
Antonio Hernández Murrieta
1. EL CONCEPTO DE CTTE
La CTTE es el esfuerzo sistemático de todas las dependencias de una empresa por conseguir y mantener altos niveles de productividad, garantizando que los bienes y servicios producidos satisfagan completamente las necesidades de los clientes.
En virtud de este planteamiento, toda la compañía se estructura y opera teniendo en cuenta las necesidades de los clientes. Ello implica no sólo la calidad, ·volumen y precio de los productos en cuanto tales, sino también una gran atención a aspectos como los plazos de entrega, los servicios a los clientes, etc.
Una empresa con un programa de Calidad Total se reconoce por los siguientes rasgos:
A. La empresa satisface completamente las necesidades de sus clientes en relación con:
las especificaciones de calidad de los productos propiamente dichos la oportunidad de la entrega los volúmenes suministrados el precio del producto los correspondientes servicios al cliente.
B. Los procesos productivos se mantienen bajo control de manera que no exista el riesgo de olvidar la calidad, con los costos que ello implicaría.
C. Todos los insumas adquiridos tienen las necesarias especificaciones de calidad, se entregan a tiempo en el volumen convenido y a los precios de mercado. Los principales abastecedores participan en los logros de la empresa, haciéndola más competitiva.
D. Los procesos (administrativos, tecnológicos, etc.) de apoyo tienen como objetivo atender las necesidades de los clientes "internos" y su costo resulta competitivo en referencia a los servicios externos de naturaleza semejante.
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2. PRODUCTIVIDAD Y CALIDAD TOTAL
La productividad implica el uso adecuado de todos los recursos disponibles, así como la utilización racional del tiempo de los trabajadores, de los materiales y otros insumos.
El principal valor de la Calidad Total es hacer las cosas bien desde el primer momento. Cuando no ocurre así, el costo de los bienes producidos implica una parte considerable de costos de "mala calidad". Por ello, la CTTE y la productividad se relacionan mutuamente.
3. COSTOS DE CALIDAD
Todos los costos en que se incurre por no hacer las cosas bien desde el primer momento se denominan "costos de calidad". Estos pueden ser directos y derivados. Son costos directos el derroche de materias primas, mano de obra, energía, etc. Costos derivados son los resultantes de la no producción de bienes que reúnan los requisitos de calidad: distribución de los costos fijos, retraso en la entrega de los volúmenes acordados, pérdida de confianza en los clientes, etc.
4. CONTROL DE LOS INSUMOS y DE LOS PROCESOS
Los costos de la calidad se pueden eliminar, en primer lugar, comprando todos los insumos de manera que al proceso productivo no llegue ni un solo artículo defectuoso. Ello significa que la compañía dispone de un procedimiento de control de calidad que se aplica en el departamento de compras. Esta dependencia selecciona las materias primas que deberán elaborarse por reunir las especificaciones deseadas.
El otro factor en la eliminación de los costos de la calidad es el control de los procesos. Ello significa que todas las operaciones serán llevadas a cabo por empleados debidamente capacitados con los procedimientos y prácticas más indicados. De esa manera se evita casi por completo el derroche de mano de obra y/o materiales y se producen artículos que reúnen todos los requisitos.
5. PARTICIPACION DE LOS CLIENTES
En el contexto de la CTTE, la empresa debe tener un profundo conocimiento de las necesidades de los clientes y del impacto de los productos de la empresa sobre la manera de comportarse del cliente. En la CTTE la calidad se define como "idoneidad para el uso". Ello significa que la empresa debe producir bienes que respondan al uso dado por los clientes.
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6. ACUERDOS CLIENTE-ABASTECEDOR
Dentro de este planteamiento, todos los servicios de personal identifican a sus clientes "internos" y celebran acuerdos con ellos sobre los productos que deberán obtenerse y las normas de calidad implicadas, de manera que se atiendan debidamente las necesidades de estos clientes. También celebran acuerdos semejantes los diferentes departamentos que intervienen en el proceso de producción, de manera que en cada paso se produzca lo que mejor se ajuste al uso dado en el paso siguiente.
7. CIRCULOS DE CALIDAD
En las industrias forestales, como en cualquier otro tipo de actividad, para el éxito de la empresa es fundamental la participación de todo el personal. La calidad es producida por personas, y es probable que las mejores ideas sobre la forma de mejorarla y mantenerla procedan de los mismos empleados. Los círculos de calidad son grupos de empleados capacitados y motivados para proponer y aplicar ideas que contribuyan a eliminar los costos de calidad y a mantener estable el proceso productivo en sus departamentos.
8. CITE EN LAS INDUSTRIAS FORESTALES
Las industrias forestales deben hacer frente a una competencia cada vez más encarnizada, por lo que deberán prestar cada vez mayor atención a los costos y al cliente. En los países en desarrollo existe una larga tradición de producción de artículos defectuosos, con grandes pérdidas y bajo rendimiento de las materias primas, sobre todo porque los mercados internos no han sido demasiado exigentes. En las naciones industrializadas, el endurecimiento de la competencia ha obligado a las industrias forestales a buscar gradualmente la calidad y la productividad. El hábito mental de hacer todas las cosas bien desde el primer momento no es frecuente en los países en desarrollo, lo que muchas veces les impide competir a escala mundial en muchas industrias donde, como en el caso de la silvicultura, son ellos los propietarios de los recursos.
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RECURSOS HUMANOS Y ADMINISTRACION
por
Antonio Hernández Murrieta
1. RECURSOS HUMANOS EN LAS INDUSTRIAS FORESTALES
Suele olvidarse que son personas las que no sólo hacen funcionar una compañía, sino también la diseñan, eligen la maquinaria, determinan los productos, planifican e implantan los sistemas y procedimientos que, en líneas generales, deciden sobre cualquier aspecto que contribuye a su éxito o fracaso. Por eso, realmente administrar personas es administrar el éxito.
Las industrias forestales, especialmente las de países en desarrollo, no han prestado toda la atención debida a este aspecto. Suelen recurrir mucho al "refuerzo negativo" del mal comportamiento de empleados y muy poco del aspecto positivo de la motivación. No es raro encontrar compañías donde se selecciona mal al personal, se le paga peor, se le instruye deficientemente y se le trata mal. Todo ello puede sólo acabar en una industria que funciona mal.
2. GESTION DEL PERSONAL
2.1 Necesidades de personal: cuantitativas y cualitativas
El primer paso en la gestión de personal tiene que ver con las necesidades de mano de obra en todos los niveles. La cantidad de mano de obra depende de:
a) El volumen de producción b) El grado de mecanización del proceso c) Los métodos de trabajo
La cantidad de mano de obra directa expresada en horas-hombre debe ser siempre constante por unidad de producción; la mano de obra indirecta, expresada también en horas-hombre debe constituir siempre un porcentaje fijo de la mano de obra total. Hacen falta normas de tiempo para cada operación con el fin de establecer las plantillas de personal. Estas se fijan mediante estudios de movimientos y tiempos, para los cuales se tienen en cuenta los métodos de trabajo, así como la mecanización del proceso.
La calidad de la mano de obra depende del tipo de productos (especificaciones de calidad), así como del grado de mecanización del proceso. Como en la mayoría de las zonas forestales hay falta de mano de obra cualificada, es necesario organizar
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buenos programas de capacitación en el empleo que se basen en procedimientos ya afirmados para cada operación.
2.2 Prácticas de selección y contratación
La compañía debe tener unas descripciones de puestos bien redactadas en las que se especifiquen los conocimientos teóricos y prácticos y la experiencia que cada titular debe poseer para desarrollar bien su trabajo. Esas descripciones servirán de base para una buena contratación y selección. Este proceso debe incluir entrevistas con los aspirantes, pruebas psicométricas, reconocimientos médicos e informes de empleos anteriores. Cualquier dinero que se invierta aquí resultará rentable porque evitará el malestar del personal, la pérdida de producción, la repetición del trabajo y los desperdicios, como consecuencia de no haber hecho una buena selección del personal contratado. Si la compañía se halla ubicada en una zona donde escasea la mano de obra cualificada, en la selección se debe hacer hincapié en las actitudes positivas frente al trabajo, la capacidad para trabajar en equipo, espíritu de iniciativa y buena disposición general.
2.3 Programas de capacitación
La mejor capacitación para el personal de industrias forestales es la que se lleva cabo en el puesto de trabajo. Para ello, la empresa necesita contar con unas descripciones de puestos y unos procedimientos de actuación para cada operación esencial. Hará falta entonces un curso oficial de capacitación de instructores para todo el personal supervisor. La capacitación en conceptos de calidad y productividad incrementará la competencia de los supervisores.
Como los mandos intermedios constituyen un elemento vital para el funcionamiento de la compañía, será muy rentable el contar con un buen programa de administración de la mano de obra especializada. Esto sólo podrá hacerse con instructores de fuera que sigan un plan de la compañía. En la siguiente página aparece una descripción de un cursillo de mandos intermedios para industrias forestales.
2.4 Políticas de retribución
En todo lo posible debe vincularse la retribución monetaria al desempeño individual. El pagar a los mal trabajadores igual que a los buenos equivale a comprar un objeto defectuoso al mismo precio que uno bueno; enseguida todos tratarán de venderle materiales defectuosos. En las industrias forestales, esta política tiene sus inconvenientes porque siempre es difícil apreciar el desempeño individual en todos los puestos. No obstante, hay que procurar vincular parte de la remuneración del trabajador a la calidad y a la productividad; pudiera haber incentivos colectivos relacionados con el nivel de producción alcanzado según las normas, con la reducción de desperdicios, etc. Los empleados deben tener una idea clara y práctica de cómo pueden sacar partido al éxito de la compañía.
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2.5 Relaciones laborales
Unas buenas relaciones laborales son indispensables para conseguir calidad y productividad en una industria forestal. No se deben confundir las relaciones laborales con las relaciones sindicales. Las primeras son algo mucho más amplio que las segundas, a las que incluyen. El bienestar de los empleados no debe ser una cosa que el sindicato logre obtener a la fuerza de la compañía. Debe ser el resultado de una buena política de personal.
Entre las cosas importantes que hay que hacer en materia de relaciones laborales figuran los programas de sanidad y seguridad. La mayoría de las industrias forestales de los países en desarrollo suele ofrecer unas malas condiciones sanitarias a sus trabajadores. De esa forma están enviando un mensaje claro y en voz muy alta sobre la importancia que asignen a su fuerza de trabajo. En ese caso resulta muy difícil pedirles el esfuerzo adicional y la participación necesaria para que la industria se convierta en una empresa muy competitiva. .
Para la mayoría de los trabajadores, el capataz es la compañía. Es él la fuente directa de motivación y/o castigo; es él quien tiene que hacer cumplir las políticas de la compañía. Todos los capataces y supervisores tienen que estar bien formados en relaciones laborales y saber cómo tratar bien las quejas de los empleados.
2.6 Relaciones comunitarias
Como ya se ha indicado antes, la industria forestal depende mucho de su medio ambiente de trabajo. Unas buenas relaciones comunitarias son indispensables. En la mayoría de los países en desarrollo, las actuales industrias forestales son grandes empleadores en las zonas rurales y generan en ellas economías externas. Pero también suelen verse como explotadoras de los propietarios forestales, depredadoras del bosque y contaminadoras. Las administraciones local y central tienden a imponerles demasiadas normas; los ecologistas las contemplan con distintos sentimientos cuando no con desconfianza absoluta. En nuestros días todas las industrias forestales tienen que invertir claramente en obras y en relaciones comunitarias si quieren mantenerse por largo tiempo. A este respecto habrá que establecer un programa sólido y viable.
3. ORGANIZACION y DESARROLLO HUMANO
3.1 Organigrama de la compañía
Gran parte del éxito de una compañía depende de cómo está estructurada. El organigrama es una representación gráfica de la división del trabajo y de la estructuración de los mandos y de la comunicación.
Para elaborar una buena estructura orgánica, hay que tener en cuenta los siguientes extremos:
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a) la estructura debe ser lo más "plana" posible, con pocos escalones orgánicos de suerte que puedan tomarse rápidamente las decisiones, especialmente las relativas a ventas y producción.
b) Una estructura debe ser "esbelta" con poquísimos servicios de personal (sólo los que no se puedan contratar del exterior) y el menor personal posible. Los países en desarrollo pagan sueldos bajos; no cometa el error de basar su competitividad en esta condición. Cambiará tarde o temprano.
c) En una estructura deben fijarse las funciones más importantes en el primer nivel de la organización; ello depende de las condiciones ambientales de cada compañía en concreto.
d) En lo posible, organice la compañía por "productos y mercados" en lugar de por funciones. Trate de crear "centros de responsabilidad integrada".
e) Debe conseguirse la estructura de suerte que pueda aumentar o bajar, según los cambios de la demanda.
3.2 Fomentar el trabajo de equipo y la cooperación
El trabajo de equipo no es un comportamiento espontáneo. Hay que inducirlo y reforzarlo. La gente de un departamento tiende a competir en lugar de cooperar. Hay varios programas de desarrollo organizativo basado en tareas y resultados. En esos planes, los miembros de un grupo aprenden a trabajar conjuntamente para conseguir un objetivo común y aprender cuánto vale la comunicación y la cooperación. La compañía que quiera fomentar unas buenas relaciones y la coordinación de esfuerzos entre sus diversos equipos debe prestar atención a los elementos siguientes:
a) La división de trabajo y de responsabilidades, como aparecen en el organigrama, debe ser precisa y clara para cada cual.
b) La forma de medir el desempeño de las unidades que tienen que colaborar estrechamente no debe ser incongruente (es decir, medir las rentas por volumen de ventas y la producción por empleo de la capacidad de la fábrica).
c) Conseguir que personas de varias unidades compartan unos objetivos mensurables importantes.
d) Fomentar una relación cliente-proveedor entre los diversos departamentos de la compañía.
3.3 Ambiente organizativo y productividad
La serie de condiciones internas que influyen en la moral de los empleados, como retribución, ascensos, participación en las decisiones, condiciones de trabajo,
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relaciones laborales, etc., se denominan el ambiente organizativo de la compañía. Existe un fortísimo vínculo entre la productividad y el clima organizativo. La mayoría de las compañías competitivas sobresalen por esto. Realizan una encuesta anual entre los empleados tratando de conocer las condiciones concretas que pueden tener un impacto negativo en el personal. Con los resultados de la encuesta formulan un plan para mejorar la moral de los empleados.
3.4 Desarrollo de recursos humanos
Una de las mejores formas de asegurar el éxito constante de la compañía es desarrollar sus recursos humanos. Lo cual significa prepararlos para realizar una carrera satisfactoria dentro de la compañía. La forma de hacerlo es destacar a los mejores en todo los niveles, incluida la mano de obra directa. A estas personas con grandes posibilidades habrá que formarlas en el puesto, teniendo en cuenta para ello también a que otros puestos en los escalones siguientes puede aspirar. De este modo desarrollarán continuamente nuevos conocimientos teóricos y prácticos que les pueden servir para su promoción a tareas nuevas y más exigentes. Las compañías que tienen éxito traen sólo excepcionalmente a gente de fuera para cubrir los puestos altos o los de mandos intermedios. Preparan a su propia gente haciéndola progresar con la compañía.
3.5 Promoción de los mandos
Se ha dicho que no hay países subdesarrollados, sino sólo países mal administrados. Lo cual se puede afirmar con toda certeza de las industrias forestales. Durante años, estas compañías han insistido mucho en los aspectos técnicos de la elaboración de la madera tendiendo a pasar por alto el personal directivo. Colocan a los técnicos más competentes en puestos directivos donde es limitable el aprovechamiento que se pueda hacer de su competencia. Conocen el proceso, conocen el equipo, pero no saben cómo abordar los problemas, cómo obtener resultados de la gente, cómo tomar buenas decisiones rápidas, etc. Las compañías competidoras resuelven este problema elaborando programas internos obligatorios de gestión para ejecutivos de todos los niveles. Nadie puede llegar a un puesto de mando intermedio sin pasar por esos cursillos y lo propio vale para los altos directivos.
3.6 Fomentar una cultura de la calidad y la productividad
Los valores que comparten los miembros de una organización constituyen una cultura. Esos valores son reforzados por la gestión de la empresa de forma consciente o inconsciente. Para conseguir altos niveles de calidad y productividad, la compañía tiene que empeñarse sistemáticamente en fomentar los valores que son congruentes con esos aspectos. Para hacer bien las cosas a la primera, y para buscar resultados en lugar de recurrir a excusas, hallar soluciones permanentes a problemas importantes en lugar de arreglos provisionales, y otros valores análogos constituyen la base de una buena cultura organizativa. .
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FORMACION DE MANDOS - UN CURSILLO TIPICO
1. OBJETIVO
Promover el personal necesario para administrar un departamento obteniendo los productos señalados en su informe de misión con un gran nivel de productividad.
2. P ARTICIP ANTES
Mandos intermedios de la industria forestal y/o aspirantes a ello.
3. INDICE
I. Visión sistemática de una industria forestal Medio ambiente de trabajo de una industria Estructura de una industria y su desempeño Elementos vitales del éxito de una industria forestal
II. Visión sistemática de un departamento en una industria forestal Informe de misión de un departamento Producción de un departamento Cómo tratar a los "clientes internos" Cómo apreciar el funcionamiento del departamento
lIT. Dirigentes v motivación Cómo dirigir mejor la gente Estilos de dirección y su efecto en el desempeño Refuerzo de la conducta productiva Cómo conseguir resultados de la gente
IV. Gestión como empresario Actitudes en materia de responsabilidad y resultados Actitudes en materia de productividad y calidad Actitudes respecto de labor de equipo y la cooperación Actitudes para la solución de problemas
V. Calidad y productividad del proceso productivo Establecimiento de procedimientos y normas funcionales Capacitación de la gente para actuar obedeciendo normas Medición de los costos de la productividad y de la calidad Control de la calidad de la producción
4. DURACION
15 horas (3 horas por día de trabajo)
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SELECCION DEL LUGAR E INFRAESTRUCTURA
por
B. Kyrklund
1. INTRODUCCION
Para tener acceso a las materias primas, a los servicios y a los mercados, habrá de elegirse el lugar de la fábrica de tal forma que pueda tenerse acceso a ella con un costo mínimo. Por lo tanto hay que elegir el sitio donde haya una infraestructura adecuada o que ésta pueda proporcionarse a un costo razonable.
Como regla general, las pequeñas fábricas suelen estar ubicadas cerca de una infraestructura disponible para servicios sociales, mientras que las grandes fábricas suelen estar situadas cerca de los recursos.
Aunque existe una cierta superposición en las necesidades de infraestructura durante la fase de construcción y durante el funcionamiento de la fábrica, pueden existir también algunas diferencias y por lo tanto es necesario definir los requisitos por separado para estas dos fases.
2.
para:
3.
son:
NECESIDADES DE INFRAESTRUCTURA DURANTE LA CONSTRUCCION DE UNA FABRICA
Durante la fase de construcción de la fábrica, hace falta una infraestructura
Transporte del equipo al lugar de la fábrica;
Disponibilidad de servicios durante la construcción;
Necesidades de instalaciones sociales y de viviendas y su dependencia de la fuerza de trabajo (local, nacional, importado).
NECESIDADES DE INFRAESTRUCTURA DURANTE EL FUNCIONAMIENTO DE LA FABRICA
Los servicios y suministros necesarios para el funcionamiento de una fábrica
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4.
material.
Transporte de trozas, otras materias primas y productos (caminos, agua, fe rrocarril ) ;
Existencia de telecomunicaciones;
Cercanía a un aeropuerto;
Disponibilidad de agua potable y para uso industrial;
Disponibilidad de energía eléctrica, cuando no es producida por la fábrica e incluso entonces como posible suministro de emergencia;
Idoneidad del terreno para el solar de la fábrica, suelo teniendo en cuenta para ello las exigencias de los edificios, instalaciones de almacenamiento, etc., y futuras ampliaciones;
Eliminación de residuos y/o sustancias tóxicas;
Seguridad
Disponibilidad de mano de obra local;
Necesidades de servicios sociales, asistenciales, educativos y de vivienda, que debe proporcionar la fábrica o las comunidades vecinas a la fuerza de trabajo y a sus familias.
INFRAESTRUCTURA MATERIAL E INSTITUCIONAL
Hace falta una infraestructura institucional lo mismo que una infraestructura
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TECNOLOGIA DE LA ELABORACION
por
Karl Rinne
1. INTRODUCCION
No hay ninguna solución universal para elegir el nivel de tecnología. Una selección adecuada deberá tener en cuenta varios aspectos locales y relacionados con los proyectos:
tipo de mercados destinatarios y exigencias de calidad de los mismos tipo y volumen de la materia prima maderable disponibilidad, conocimientos técnicos y costo de la mano de obra flexibilidad de la instalación necesidad de insumos importados de producción grado de modernización y complejidad cuestiones ambientales costos de las inversiones frente a costos de producción políticas gubernamentales
2. ESCALA DE OPERACION
La cuestión de la escala de operación es ambigua. Una fábrica considerada pequeña en los países industrializados, por ejemplo un aserradero con una producción de 20 000 m3
/ a, puede resultar grande en un país en desarrollo.
No se puede hablar de un tamaño ideal válido para todo el mundo. Es preciso estudiar cada caso independientemente, teniendo en cuenta las condiciones locales específicas, en especial las siguientes:
disponibilidad de materia prima dimensiones del mercado tipo de equipo y procesos disponibles técnicas locales de gestión para afrontar diversas escalas de operación
El efecto de las economías de escala es doble. En buenas condiciones, una gran fábrica normalmente tiene menos costos fijos y gastos de capital que una fábrica pequeña, pero tiene mayores peligros de utilización insuficiente de su capacidad de producción. Una fábrica pequeña puede superar los malos momentos mejor que una fábrica grande.
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3. INTEGRACION
La integración horizontal, por ejemplo, madera aserrada + tableros contrachapados + tableros de partículas, tiene las siguientes ventajas:
mejor utilización de la materia prima; los troncos de mejor calidad se destinan a tableros contrachapados, los de calidad inferior al aserrado y los residuos a tableros de partícula
los costos fijos se reducen cuando varias fábricas utilizan los mismos servicios generales, por ejemplo el mantenimiento, la generación de energía, la administración y los servicios sociales.
La integración vertical, por ejemplo aserradero + cepillado + ebanistería, tiene las ventajas siguientes:
mayor valor añadido; por ejemplo, en vez de madera aserrada, ventanas mayor volumen de operaciones con el mismo volumen de madera reducción de los costos fijos, como en el caso anterior
La integración puede presentar también algunos obstáculos:
mercados diferenciados; por ejemplo, la madera aserrada y los productos de ebanistería normalmente tienen diferentes canales de comercialización
la gestión de una operación en varias fábricas resulta más compleja que si se hiciera en una sola
la integración provoca interrelaciones entre las fábricas, con posibles efectos negativos sobre las operaciones; por ejemplo, si el aserradero se detiene por una avería mecánica, la fábrica de tableros de partículas o la ebanistería se quedan sin materia prima y se ven obligadas a reducir o a detener la producción.
4. INSTALACIONES PARA LA ELABORACION
En los proyectos industriales una buena planificación facilita enormemente la ejecución. Por ello, es imprescindible comprobar que se han examinado detalladamente todos los aspectos siguientes:
emplazamiento de la fábrica edificios equipo para la elaboración equipo auxiliar equipo de servicio
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Existen ya listas de control preparadas que pueden consultarse en caso de necesidad.
En los proyectos de modernización es preciso elaborar primero un plan general, aun cuando el proyecto se ejecute en forma gradual. De esta manera los pasos dados no dificultarán o perturbarán las fases posteriores de la modernización.
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EVALUACION FINANCIERA
por
Karl Rinne
1. INTRODUCCION
Un proyecto puede estar bien planeado técnica y ecológicamente pero, si no es financieramente razonable, está condenado al fracaso. Por consiguiente, una evaluación financiera adecuada ha de ser siempre parte integrante de un plan de proyecto.
2. COSTOS DE CAPITAL
Los costos de capital pueden clasificarse según sigue:
costos previos al funcionamiento costos de capital de instalación intereses durante las obras de construcción capital de explotación infraestructura fuera de la puerta de la fábrica
Es digno de notar que el simple costo f.o.b. de la maquinaria es sólo una parte del capital total necesario. En los cálculos de costos se suelen omitir erróneamente partidas como las siguientes:
costos de preexplotación, como planificación, instalaciones temporales, costo de personal antes de la puesta en marcha y honorarios y derechos
administración del proyecto, y supervisión de las obras
intereses durante las obras
capital de explotación
Muchos proyectos han tropezado con graves problemas debido a la insuficiencia de fondos para el capital de explotación que es necesario con el fin de financiar las existencias y las cuentas a cobrar.
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3. COSTOS DE PRODUCCION
El cálculo de los costos de producción de un proyecto es distinto del aplicado en la contabilidad de costos de una fábrica en funcionamiento, siendo la principal diferencia la subdivisión de los costos en variables y fijos y la omisión de los gastos de capital e impuestos en los cálculos del proyecto.
En la evaluación de un proyecto, los costos variables que dependen del volumen de producción son los siguientes:
materia prima maderera otras materias primas, por ejemplo, productos químicos energía suministros de operaciones otras variables
Los costos fijos, que dependen sólo del tiempo, comprenden:
todos los costos de personal costos de mantenimiento costos de administración y generales
Esta subdivisión facilita un análisis relativamente fácil de la rentabilidad y de la sensibilidad.
Cabe notar que el emplear algún tiempo en conseguir cifras lo más fiables posible de los costos debido a la exactitud del cálculo depende de eso.
4. ANALISIS DE RENTABILIDAD
Hay muchos formas de analizar la rentabilidad de un proyecto, como:
rendimiento de las inversiones, RI tasa de rentabilidad interna, TRI valor actual neto, VAN tiempo de reembolso análisis de equilibrio
Hay varias publicaciones en que se explica el modo de calcular estos indicadores.
La TRI es el indicador más comúnmente utilizado y exigido, por ejemplo, por las instituciones financieras internacionales.
La TRI y el VAN emplean el método de descuento, que tiene en cuenta el hecho de que el dinero que puede ganarse, por ejemplo, diez años más tarde, no vale tanto como la misma cantidad de dinero que se gane hoy.
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La TRI Y el VAN exigen que se elabore un estado de cuentas de la corriente de liquidez o flujo de fondos a lo largo del período del proyecto (digamos, de 8-15 años). Habrá que calcular el flujo de caja empleando precios y costos constantes. La inclusión de la inflación en dicho flujo de caja perturbará el análisis de estabilidad y arrojará resultados demasiado optimistas.
El análisis de sensibilidad es un instrumento valioso para analizar los riesgos que se corren en el proyecto. Dirá lo que sucede si algunos de los supuestos clave cambian, corno el precio de venta, el volumen de producción, sus costos y las inversiones.
Por último, hay que proceder con honestidad cuando se analiza la rentabilidad de su proyecto porque la verdad saldrá a relucir en todo caso pero más tarde cuando se ha gastado todo el dinero sin conseguir un buen proyecto.
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GESTION FINANCIERA
por
Antonio Hernández Murrieta
1. MERCADOS FINANCIEROS EN EL SECTOR FORESTAL
En la mayoría de los países en desarrollo, debido a los altos índices de inflación entre otros factores, el dinero constituye un insumo caro y las condiciones crediticias normales no son muy favorables a las compañías que necesitan volúmenes importantes de capital de explotación. No existen mercados muy desarrollados en el sector de las actividades forestales. La mayoría de las instituciones financieras no tienen programas especiales de crédito para el desarrollo de la silvicultura. Como consecuencia de ello, la mayoría de los bancos comerciales contemplan estas actividades con una cierta desconfianza. Los mercados bursátiles son muy limitados, de suerte que la financiación pública no es una alternativa para la mayoría de las industrias forestales. Para poner la cosas aun peor, los bancos de desarrollo han estado bajo presión de activistas políticos y ecológicos que limitan los préstamos destinados a la producción e industrialización forestal.
2. LA FUNCION FINANCIERA EN LA INDUSTRIA FORESTAL
La mayoría de las industrias forestales tienen que pagar al contado la madera que les suministran y frecuentemente incluso efectuar pagos anticipados a los propietarios de bosques. Cuando en ciertas temporadas no son transitables los caminos forestales, para sostener la producción es indispensable contar con enormes existencias de materia prima. Algunas de estas industrias, situadas en lugares alejados, tienen que crear unas existencias extraordinariamente elevadas de piezas de recambio y equipo de mantenimiento. Por otra parte, los mercados de productos acabados casi siempre requieren dar algún género de crédito a los clientes. Todo ello significa que la gestión de sus recursos financieros constituye una importante tarea para los gerentes de industrias forestales.
3. LA GESTION DE FONDOS
3.1 Capital y crédito
Existe naturalmente una relación directa entre el capital y las posibilidades de obtener crédito. Muchas de las crisis financieras con que topan las industrias forestales traen su origen de una mala planificación. Muchos proyectos de nuevas inversiones en este sector suelen ser demasiado optimistas por lo que respecta al tipo de "curva de
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puesta en marcha" de la industria, así como la corriente prevista de liquidez. El capital accionario no incluye fondos suficientes para el capital de explotación. La compañía, una vez en pleno funcionamiento, tal vez requiera un aumento del capital riesgo para ayudar a financiar su actividad, pero el capital riesgo es el más caro de todos los capitales, sobre todo en países con un alto grado de inflación. Y en estos días en muchos países la industria forestal, con su problema de falta de suficiente suministro de madera y con las presiones que recibe de ecologistas y legisladores, no es un sector que atraiga para realizar inversiones.
3.2 Financiación de las compras
Como ya se indicó más arriba, el principal insumo, que es la madera rolliza, prácticamente no es financiable. Por eso hay que prestar atención a los niveles de existencias. No son fáciles de tomar las decisiones correspondientes debido a que la mayoría de las industrias trabajan por debajo de su capacidad, entre otras cosas por falta de materias primas; en ese caso, el costo de capital que suponen las existencias compite con la aportación marginal que se pierde al no producirse todo el volumen que el mercado acepta. Por eso en líneas generales es poco lo que se puede hacer a este respecto. En algunos casos, esas existencias pudieran financiarse recurriendo a bancos comerciales extranjeros si se exporta la producción.
3.3 Costos de oportunidad en las decisiones financieras
Hay un costo de oportunidad cuando se pone dinero y/o recursos para un empleo que da un rendimiento que es inferior al rendimiento de otro posible empleo alternativo. Por ejemplo, si un banco paga un tipo de interés del 10 por ciento y el beneficio que obtiene su compañía de una inversión es del 8 por ciento, los accionistas están teniendo un costo de oportunidad por lo que respecta al dinero que han invertido en su empresa. Un empresario sabe que los costos de oportunidad son costos reales y que como tales deben tratarse.
A veces un cliente pide a la compañía que disponga de unas existencias de artículos acabados para poderse surtir con el volumen deseado sin tener que avisar con mucho tiempo de antelación; tal vez sea un cliente muy bueno pero, si la compañía accede a ello, tiene que deducir del beneficio de las ventas el costo de capital de esas existencias y así sabrá si le sigue pareciendo una buena operación.
3.4 Producto financiero en tiempos de inflación
Algunas industrias forestales que venden a mercados donde los clientes pagan al contado o mediante letras de crédito, como las que exportan la mayoría de su producción, pueden tener superávit en sus corrientes de liquidez. Ese superávit debe invertirse en instrumentos a corto plazo en el mercado monetario que tengan un rendimiento suficiente. Los beneficios que ello representa constituyen los productos financieros de la compañía. Naturalmente, para calcular el producto financiero neto habrá que deducir el costo financiero que supone el tomar créditos. En muchos países en desarrollo, con unas tasas grandes de inflación, los bancos tienen que pagar mayores tipos de interés o perderán sus depósitos. Es muy probable que muchos buenos clientes
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de la industria forestal, como las compañías de construcción, puedan hallarse en período de recesión, lo que repercutiría en el volumen de ventas de la industria forestal. En estos casos puede producirse una situación paradójica: que la parte mayor de beneficios provenga del producto financiero neto, es decir, de una buena gestión del flujo de liquidez.
3.5 Divisas
En algunos países en desarrollo, la probabilidad de devaluación coloca a la tesorería de la compañía en situación peligrosa. Vale esto especialmente para las industrias que intervienen en grandes operaciones exteriores: que venden o compran en el extranjero.
En esos casos, los departamentos de tesorería deben andarse con mucho cuidado a la hora de transformar las divisas en moneda del país. Deben mantener un nivel bajísimo de exposición para minimizar el posible impacto de la devaluación. En los países con una economía estable o una política planificada de devaluaciones progresivas, puede incrementarse el nivel de exposición para aprovechar la diferencia entre tipos de intereses pagados por los bancos por los depósitos en moneda local y los tipos internacionales del dólar.
4. INSTRUMENTOS DE GESTION FINANCIERA
Las industrias forestales, como la mayoría de las compañías, necesitan algunos instrumentos básicos para una sana gestión financiera: presupuesto de inversiones, presupuesto de funcionamiento y memoria de corriente de liquidez.
4.1 Presupuestos de inversiones
Una de las salidas más importantes de dinero consiste en las inversiones para ampliación, para productividad y/o sustitución de equipo y de maquinaria. Son inversiones todas ellas que deben planificarse atentamente de antemano y quedar integradas en un presupuesto. Deben analizarse a fondo las propuestas de inversiones para ver si son rentables de forma que tengan un impacto positivo en el rendimiento global sobre el patrimonio de la compañía. Los supuestos de este presupuesto de inversiones repercutirán en la planificación del flujo de liquidez de la compañía, por lo que el calendario de las salidas de fondos debe estudiarse atentamente bajo un prisma muy realista.
4.2 Presupuesto de explotación
Es uno de los instrumentos más importantes de gestión de cualquier industria. En él se establecen las ventas presupuestadas para el año así como los costos previstos: tanto variables como fijos. Partiendo de esta información, la compañía puede saber de antemano cuál será el flujo de caja durante el año y podrá así planificar la gestión general de los recursos financieros.
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4.3 Memoria sobre flujo de caja
La planificación del flujo de caja no sólo se hace con carácter anual, sino también mensual. Se programan las entradas previstas de dinero - principalmente de ventas - y las múltiples salidas, y se calcula un flujo de liquidez neto para cada semana. De esta forma el departamento de tesorería puede controlar los pagos a los proveedores, invertir el excedente o tomar créditos si existe un flujo deficitario neto de liquidez.
5. PROGRAMAS DE RENDIMIENTO DE ACTIVOS
Muchas industrias forestales pueden beneficiarse de realizar un programa de rendimiento de activos. Estos programas consisten principalmente en asignar cada activo de la compañía, fijo o corriente, a un determinado sector de la empresa, haciendo responsables a los ejecutivos de la rentabilidad de ese activo. De este modo, los gerentes tratarán de hacer el empleo más prudente posible del activo que controlan.
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INSTITUCIONES
por
B. Kyrklund
1. INTRODUCCION
Los países industrializados tienen instituciones muy desarrolladas y un sector privado fuerte, mientras que los países en desarrollo, casi por definición, tienen instituciones deficientes y un sector privado débil o mal organizado. Los tipos de instituciones que se requieren para el desarrollo industrial abarcan los siguientes campos:
legislación; órganos gubernamentales; enseñanza y capacitación; investigación y extensión; sector privado; financiación.
2. LEGISLACION
En el caso de las industrias forestales, las leyes regulan no sólo la misma actividad industrial estableciendo normas sobre las sociedades, finanzas y negocios, sino también las actividades que se relacionan con el uso de la tierra y el acceso a la misma, la ordenación de los bosques y las concesiones, e incluso pueden introducirse en la esfera internacional como ocurre con el Convenio Internacional de las Maderas Tropicales.
Las intervenciones legislativas requieren también instituciones que supervisen y obliguen a cumplir las leyes, y por lo tanto la legislación debe establecer la necesaria estructura administrativa (instituciones) en apoyo de las actuaciones y prever fondos para las instituciones.
La legislación puede ser también contraproducente si se basa en supuestos poco realistas sobre la aplicabilidad y acatamiento de las leyes establecidas y ello puede llevar en ocasiones a comportamientos poco éticos, que con el tiempo pueden convertirse en práctica aceptada.
Se presentan también algunos problemas que deben abordarse en la legislación tendente a apoyar el desarrollo industrial forestal.
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3. ORGANOS GUBERNAMENTALES
Los órganos gubernamentales que tienen relación directa con las industrias forestales son básicamente los siguientes:
organismos legislativos; organismos administrativos y reguladores; organismos de servicio.
4. ENSEÑANZA Y CAP ACITACION
La disponibilidad de personal y administradores debidamente capacitados es fundamental para la buena marcha de una industria o negocio. Sin embargo, en la mayor parte de los países en desarrollo se observa una falta generalizada de medios de enseñanza y capacitación en relación con las industrias forestales.
La capacitación es necesaria en todos los niveles de operación, tanto en los bosques como en las fábricas, y debe incluir especialmente la capacitación sobre la manera de llegar al mercado y permanecer en él.
En las operaciones en escala muy reducida la capacitación puede hacerse en forma menos oficial con el fin de llegar a los propietariosjgestoresjtra-bajadores. De lo contrario, es preciso introducir sistemas oficiales de capacitación a través de instituciones, si el tamaño de la industria lo justifica, o de la propia industria.
5. INVESTIGACION y EXTENSION
La industria necesita el apoyo de la investigación, que en los países en desarrollo puede centrarse en la adaptación de las materias primas existentes para la elaboración de productos nuevos o convencionales. Sin embargo, no basta con realizar investigaciones independientemente en varios países. La cooperación entre los institutos de investigación es importante para lograr una mayor rentabilidad. Por eso, cada vez son más numerosas las redes de investigación.
La extensión sirve para transferir el resultado de la investigación al usuario. El servicio de extensión puede ofrecer información sobre temas como el establecimiento de plantaciones, las especies menos utilizadas, los sistemas de silvicultura y la tecnología más reciente de aserrado, así como métodos más adecuados de gestión de los pequeñas aserraderos.
El servicio de extensión puede destacar también los problemas sociales que podrían presentarse con el establecimiento de una industria forestal en una determinada zona y ayudar a resolverlos informando a la población local sobre los posibles beneficios de dicho establecimiento.
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6. SECTOR PRIVADO
Si el sector privado está desorganizado, ello significa que todos los resultados de las negociaciones con el gobierno se basan en éxitos o fracasos individuales. De la misma manera, en las relaciones con las entidades externas para obtener información sobre el mercado o promover las exportaciones y el comercio, "cada uno hace la guerra por su cuenta".
Evidentemente, organizándose en asociaciones, la posición del sector privado mejora considerablemente.
7. INSTITUCIONES DE FINANCIACION
Los proyectos forestales en gran escala requieren normalmente considerable financiación internacional, de la que muchas veces se ocupa localmente el banco nacional. Por ello, aun cuando la financiación es en gran parte internacional, se requiere un instituto nacional de financiación debidamente desarrollado. Además, el banco nacional muchas veces distribuye los fondos a través de otros bancos del país. Para ello se necesita, naturalmente, una red bancaria bien desarrollada que preste también servicios a los proyectos de inversión de menores dimensiones.
El crédito rural es normalmente necesario para los proyectos muy pequeños, donde el propietario/gestor/trabajador no puede presentar garantías. Hay varios ejemplos alentadores de estas organizaciones de crédito rural y se presenta un ejemplo de cómo funciona una de estas instituciones.
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GESTION EMPRESARIAL
por
Antonio Hernández Murrieta
1. GERENTES O EMPRESARIOS
La gestión va en gran parte asociada al proceso administrativo: un gerente planifica, organiza, supervisa y controla el trabajo de otros. Según parece, un gerente es una persona que se ocupa del empleo prudente de los recursos que están bajo su control; es alguien que puede "mantener en marcha el negocio". En cambio, un líder está más asociado a la motivación y al impulso; le gusta zanjar problemas, buscar nuevos negocios, conseguir que la gente actúe en el sentido justo, etc. Lo que una empresa que se encuentre en un ambiente muy competitivo necesita es una combinación de ambos tipos de ejecutivos. Esa persona es el empresario.
2. PERFIL DEL EMPRESARIO
Un empresario es alguien con iniciativa que quiere asumir riesgos calculados para obtener resultados. No le gusta explicar por qué no se han conseguido los objetivos pretendidos. Prefiere emplear su tiempo buscando las formas de conseguirlos. No es un activista que trabaja largas horas; se concentra en las "pocas cosas vitales" que son necesarias para asegurar los resultados, en lugar de ocuparse de "tantas cosas triviales". No es que trabaje más asiduamente, es que trabaja más sabiamente. Un gerente que es empresario suele ver su departamento como una empresa que produce bienes o servicios que son necesarios para otros departamentos dentro de su compañía. Son sus clientes. Es un tipo de persona muy proactivo, orientado siempre a los resultados. Piensa en función del sistema total al que pertenece su departamento; actúa y decide siempre calzando los zapatos del Director Gerente.
3. COMPORTAMIENTO DEL EMPRESARIO TIPICO
La mayoría de los empresarios muestran unos modos análogos de abordar la situación laboral y tienen unas reacciones análogas ante los eventos vitales con los que se topan a diario. A continuación se señalan algunas de sus actitudes más características.
3.1 Actitudes ante la responsabilidad y los resultados
El valor que añaden los ejecutivos a sus empresas es asegurar unos resultados. Su labor consiste en adoptar medidas preventivas y correctivas para solucionar las muchas situaciones que se producen en el ambiente de trabajo y que amenazan la
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consecución de los resultados. Cuando un gerente dice que no puede asumir responsabilidades por los resultados de su sector, porque éstos dependen de factores "fuera de su control", está negando el verdadero objeto de su puesto.
Un ejecutivo debe siempre orientarse a los resultados. Antes de actuar, un gerente debe siempre establecer claramente cuál es el resultado deseado y si son realmente necesarias las medidas previstas. Los medios son secundarios, con el debido respecto a la ley y a la ética. "No es importante si el gato es blanco o negro, con tal de que cace ratones".
Hay que proponer la forma de conseguir que se hagan las cosas en lugar de perder el tiempo explicando todas las razones posibles por las que no pueden hacerse.
El empresario tiene que sentirse responsable de los resultados de toda la compañía, no sólo de los de su departamento. Piensa en función del sistema total y no tiene una visión angosta.
3.2 Actitudes sobre la calidad y la productividad
Convierta sus productos en satisfactorios. "La gente no compra bienes o servicios, sino compra la forma de satisfacer sus necesidades". Asegúrese de que los bienes o servicios que su dependencia produce son "idóneos para la utilización" que le dan sus "clientes internos".
Sea proactivo, no reactivo. Si toma medidas preventivas evita los costos que supone no hacer las cosas bien a la primera. Cuando usted reacciona ante el problema ya ha perdido tiempo y dinero.
3.3 Actitudes ante la labor de equipo y la cooperación
Concilie las diferencias y armonice intereses. En cualquier empresa hay una gran variedad de intereses, puntos de vistas, criterios, etc. Debe poder llegar a acuerdos sobre las tareas que hay que realizar y conseguir la cooperación y participación de sus socios si quiere aplicar una estrategia de llegar, ver y vencer. Algunos "buenos negociadores" siguen pensando que podrían conseguir obtener acuerdos de larga duración con la política de "lo toma o lo deja". No así los empresarios.
Obre basándose en hechos y verifique sus hipótesis. Su comportamiento está influido por sus hipótesis, si usted no las verifica antes de actuar ¿para qué lamentarse luego. Si usted presume que su socio quiere aprovecharse de usted o que la gente de la empresa se tiran faroles, puede usted actuar y decidir equivocadamente. No actúe fundándose en hechos que usted mismo construye en arenas movedizas.
3.4 Actitudes para resolver problemas
Convierta los problemas en oportunidades. Hablando en general, un problema presenta también oportunidades de mejoras de muchas cosas que guardan entre sí
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DIEZ CRITERIOS ANTE LA GESTION DE LA CRISIS
1. Tratar de optimizar continuamente el tiempo a corto plazo.
2. Maximizar todas las actividades que tengan un "elevado índice de reembolso o amortización".
3. Dar prioridad a las medidas que tengan una sinergia positiva con los recursos disponibles y las actividades actuales.
4. Convertir los costos fijos en costos variables siempre que sea posible.
5. Tratar de utilizar la capacidad ociosa para producir otros bienes y servicios con destino a otros mercados a un costo marginal.
6. Organizar la empresa por centros de beneficios.
7. Colocar al personal para que trabaje en estrecho contacto con las dependencias lineales en actividades que den su aportación a breve plazo.
8. Medir y controlar constantemente los resultados vitales.
9. Promover la participación de personal en decisiones clave vinculadas con la responsabilidad en asuntos de costos.
10. Librarse de todas las actividades que no son parte de su "negocio esencial" (es decir, el transporte) y contratarlas fuera de la empresa.
relación. Cuando un empresario resuelve un problema se pregunta: ¿qué otros cambios pueden introducirse cuando se aplique la solución? Sale de unas situaciones problemáticas con una organización más eficaz, aprovechando el momento para introducir medidas adicionales que, si no se hubiese producido el problema, serían de difícil aplicación.
Acepte los riesgos y decida inmediatamente. El atravesar una calle con tráfico denso y los ojos cerrados, no es asumir un riesgo, es cometer suicidio. El ponderar las posibles consecuencias de una decisión y pasar por alto las políticas para sacar partido a una oportunidad clara es saber cómo aceptar el riesgo y manipularlo. Los empresarios saben que se les paga por asumir riesgos y por saltar sobre las políticas de forma selectiva, de suerte que se aseguren los resultados necesarios.
Aplique soluciones concretas a problemas fundamentales y evite paliativos. Los gerentes aplazan frecuentemente lo que son las soluciones concretas a los problemas con que se topan. Prefieren mitigarlos con medidas provisionales esperando que el problema de alguna forma se desvanezca o que se hallará en alguna otra parte cuando vuelva a
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aparecer. Aplazar la solución verdadera lo hace más costoso y generalmente entraña malos riesgos de gran quebranto.
4. GESTION DE UNA CRISIS
Los empresarios no gastan su tiempo quejándose de lo alto que está la inflación, de un crecimiento económico lento, de falta de divisas o del elevado costo del dinero; para el empresario los "tiempos de crisis" traen consigo nuevas condiciones del entorno, y junto con ellas, nuevas oportunidades que tiene que tratar de determinar y aprovechar. En la página siguiente figuran algunos de los criterios que los empresario aplican en tiempo de crisis.
5. EL GERENTE PROFESIONAL EN LA INDUSTRIA FORESTAL
Las industrias forestales están muy necesitadas de gerentes con espíritu empresarial que sean administradores profesionales. Son individuos que deben tener muchísima experiencia en abordar tipos muy diferentes de personas: propietarios de bosques, funcionarios del Estado, activistas ecológicos, dirigentes sindicales, banqueros del desarrollo, etc. Deben estar en condiciones de tratar a personas con cultura rural y con escasa experiencia previa que trabajan con unas normas rigurosas de calidad y costos. En su mayoría deben ser operadores astutos que busquen constantemente todas las oportunidades que existen en el mercado del producto final y que las aprovechen, como también en el mercado del suministro de madera. Deben también tener conciencia de que más pronto o más tarde sus empresas tendrán que ser muy competitivas en calidad, precio y servicios para que puedan sobrevivir rentablemente.
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ASPECTOS AMBIENTALES DE LOS PROYECTOS SOBRE INDUSTRIAS FORESTALES
por
Paul Driver
1. INTRODUCCION
La antigua imagen de la silvicultura e industrias asociadas como una actividad apacible, semejante a la agricultura, está cambiando. La capacidad de las potentes máquinas modernas de abrir rápidamente pistas de arrastre y transportar la madera expone a los bosques a numerosos riesgos de degradación física y ecológica. Al mismo tiempo, los agentes químicos utilizados para conservar la madera y elaborar productos madereros y los residuos procedentes de esa actividad representan importantes fuentes potenciales de contaminación. Por otra parte, la comunidad mundial aprecia cada vez más los numerosos y diversos usos y valores de los bosques tropicales, desde la obtención de productos medicinales a la protección de las cuencas hidrográficas. En consecuencia, se ha presionado a los gobiernos, organismos de ayuda al desarrollo y ONO para que controlen rigurosamente el ulterior desarrollo de las industrias forestales basado en la explotación de los bosques tropicales. Sin embargo, para muchos Estados, la silvicultura representa una de sus pocas fuentes de divisas. Por ello, el desafío ambiental es obtener beneficios económicos de la silvicultura y sus industrias asociadas, pero sin renunciar a los beneficios más generales de los bosques y evitando la degradación del entorno natural y de las comunidades que de él dependen. La clave para este desafío es la planificación ambiental antes de la formulación de proyectos y la ordenación del medio ambiente durante su ejecución.
2. PLANIFICACION AMBIENTAL
El objetivo de la planificación ambiental es evitar o reducir al mínimo, en forma deliberada, los problemas del medio ambiente. Las actividades de planificación ambiental son necesarias en diversos puntos durante la planificación de un nuevo proyecto, comenzando con la evaluación· de los recursos. Esta es una forma más detallada y analítica de inventario forestal que, por ejemplo, tiene en cuenta la función de los bosques como hábitat para la fauna y flora silvestres y las comunidades étnicas y su importancia regional para moderar el clima y la escorrentía de las aguas. Para el desarrollo de los planes de ordenación forestal se requiere también tener en cuenta los problemas ambientales e incorporarlos, por ejemplo, en el diseño de los sistemas de extracción y transporte. Los problemas ambientales deberán considerarse también en la elección de los emplazamientos y en el diseño de los procesos industriales. En la fase de planificación existen oportunidades para prever la minimización de la producción de desechos, el reciclaje del agua y los desechos y la introducción de medidas adecuadas de
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lucha contra la contaminación. La inclusión de la lucha contra la contaminación desde el primer momento presenta más ventajas, desde el punto de vista económico y técnico, que la intervención a posteriori en una fase más adelantada, cuando comienzan a manifestarse problemas de contaminación. En lo que respecta a los desechos sólidos que no se pueden reciclar, utilizados como combustibles b vendidos como subproductos, deberá fijarse un lugar de evacuación. Aparte de los elementos individuales de la planificación ambiental arriba mencionados, en la mayor parte de los casos se requerirá una evaluación ambiental del desarrollo propuesto.
3. EV ALUACION DEL IMPACTO AMBIENTAL (EIA)
Los proyectos propuestos deberán examinarse, en primer lugar, para determinar si es necesaria una EIA. Luego, deberá efectuarse una evaluación preliminar y, si ésta revela la conveniencia de una evaluación más detallada, se procederá a su "delimitación" para determinar los principales problemas en· que se deberá centrar la EIA. Esta constituye un estudio exhaustivo y detallado del proyecto propuesto y del entorno dentro del cual deberá desarrollarse. Incluye alternativas de diseño y localización. Se realizan estudios básicos para determinar la calidad actual del medio ambiente. Se identifican y, en la medida de lo posible, se cuantifican las interacciones probables entre el desarrollo y el medio ambiente. Luego, se formulan medidas correctoras para evitar o reducir al mínimo los posibles impactos negativos y para fomentar los posibles beneficios ambientales del proyecto. Finalmente, se formula un programa de seguimiento para evaluar los impactos efectivos del proyecto después de su ejecución y para supervisar estos impactos a largo plazo. El proceso de la EIA no deberá realizarse en forma aislada, sino que deberá más bien formar parte integrante del ciclo de los proyectos. Ello favorece el contacto entre todas las partes interesadas y su resultado es el diseño de un proyecto de mayor calidad. Los encargados de realizar la EIA deberán estar perfectamente informados sobre los probables impactos derivados del suministro maderero y del funcionamiento de las fábricas. Existen listas de control y otras informaciones básicas sobre los probables problemas ambientales.
4. IMPACTOS DERIVADOS DEL SUMINISTRO MADERERO
La utilización del bosque natural como medio de suministro maderero puede provocar una serie de repercusiones sobre el paisaje, suelos, recursos hídricos, vegetación y flora y fauna silvestres. La naturaleza y gravedad de estos impactos dependerá de la fragilidad de la base de recursos y del método de extracción/transporte. Este último aspecto dependerá del primero, pero existen varios tipos de prácticas adecuadas que deberán utilizarse en todas las circunstancias, por ejemplo la construcción y drenaje de caminos para evitar la erosión y el uso de la maquinaria más ligera posible en el bosque. Es preciso evaluar la fauna y flora silvestres en la fase de planificación y prever su protección en la medida necesaria, por ejemplo mediante la designación de zonas de reserva o prácticas estacionales especializadas. Aunque la utilización de la madera de plantación es generalmente preferible a la del bosque natural, el establecimiento de plantaciones puede también tener efectos negativos sobre el medio ambiente en lo que respecta a la composición química de los suelos, equilibrio hídrico y potencial de la
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fauna y flora silvestres. Como parte del medio ambiente, las actividades humanas pueden sufrir los efectos de la extracción de la madera sobre todo si ésta implica la supresión de recursos de importancia para el suministro de alimentos, cobijo, materiales, medicinas, etc. Por otra parte, la intervención oportuna de las comunidades locales puede favorecer la conservación de la base de recursos y evitar los casos de explotación abusiva y furtiva.
5. IMPACTOS DERIVADOS DEL FUNCIONAMIENTO DE LAS FABRICAS
Las pérdidas o descargas en el medio ambiente debidas al funcionamiento de las fábricas pueden provocar la contaminación del aire, el agua y los suelos. Las emisiones controladas en el aire a través de las chimeneas pueden contener óxidos de azufre, nitrógeno y carbono. Los polvos y humos en cantidad suficiente para provocar molestias en las comunidades locales normalmente proceden de fuentes no controladas, como los fuegos latentes de los vertederos de escorias. Los procesos de la industria maderera pueden implicar una pérdida significativa de productos volátiles, como el formaldeido, el pentaclorofenol y solventes tóxicos que normalmente resultan especialmente peligrosos para los empleados de la fábrica. Las descargas de aguas residuales pueden contener ácidos, álcalis, sales y sólidos en suspensión, que influyen física o químicamente en la calidad del agua receptora. Más peligro presentan los fenoles y productos orgánicos derivados del lavado industrial, que pueden provocar la contaminación del suministro de agua potable, y los conservantes orgánicos o metálicos de la madera, cuyos efectos biológicos van aumentando al pasar a través de las cadenas alimentarias acuáticas. La pérdida de aceites, combustibles y grasas en el medio acuático como consecuencia de descargas deliberadas o de la falta de atención puede resultar también muy nociva. La mayor parte de los procesos de la industria maderera producen desechos sólidos, bien en forma de serrín, madera, cenizas o fango. Si no se descargan en vertederos seguros, pueden provocar considerables daños ambientales. En lo que respecta a los materiales tratados con conservantes, su peligrosidad resulta una incógnita.
6. ORDENACION DEL MEDIO AMBIENTE
Aun en los casos en que estén planificadas, la silvicultura y las industrias forestales necesitan una atenta ordenación para evitar problemas ambientales. El vínculo entre planificación y ordenación es el diseño de normas para la emisión de residuos y de prácticas operativas, y su posterior supervisión y aplicación. Un factor importante para lograr el cumplimiento de las normas ambientales es el mantenimiento adecuado de las fábricas. Si no están debidamente mantenidas, los medios de lucha contra la contaminación, por ejemplo los sistemas de tratamiento de vertidos, que pueden con el tiempo llegar a ser inoperantes, muchas veces quedan relegados en el olvido. La salud y seguridad en el lugar de trabajo dependen también del mantenimiento del equipo de protección y de la obligación estricta de utilizarlo. Los recursos hídricos necesitan una vigilancia especial para evitar la contaminación debida a negligencia o a descargas controladas. La ordenación de la eliminación de desechos sólidos reviste gran importancia como medio para asegurar el total aislamiento de los materiales con-
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taminados con agentes tóxicos. Los productos químicos y aceites almacenados deben estar perfectamente aislados en zonas especiales de almacenamiento, con medios para la recogida de posibles fugas.
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ASPECTOS SOCIOECONOMICOS
por
Bo Ohlsson
1. EL POR QUE DE LOS ASPECTOS SOCIOECONOMICOS
Las cuestiones socioeconómicas son fundamentalmente aspectos generales de las personas y de sus actividades y en este caso habría que ver cómo esos aspectos pueden guardar relación potencialmente con las silvicultura y la industria forestal. En líneas generales, incluimos a las personas y sus relaciones entre los medios de producción (por ejemplo, aprovechamiento de las tierras forestales), sus actividades, lo que hacen para ganarse la vida, sus instituciones, cultura y tradiciones, y sobre la forma en que en esto influiría la intervención que se proyecta.
Un análisis de las necesidades y recursos entre la población local constituye también parte de una perspectiva socioeconómica. El supuesto que está a la base de todo esto es que la población local es un recurso en potencia. Si no se la tiene en cuenta, la intervención prevista pudiera ser perjudicial para ella y para los problemas que se crean.
Las consideraciones socioeconómicas requieren un enfoque global. Es decir, las intervenciones fragmentarias no funcionan. Por ejemplo, los intentos de capacitar a los trabajadores son inútiles si el sistema de empleo se basa en mano de obra eventual. Asimismo, las medidas encaminadas a aumentar la productividad no funcionan a menos que vayan vinculadas a incentivos correlativos.
A pesar de estos términos generales, los problemas suelen ser muy concretos, localmente hablando: los problemas y las oportunidades en dos sectores pueden tener el mismo carácter general pero expresarse de forma muy diferente en los dos.
La falta de consideración de los problemas socioeconómicos muchas veces impide la producción y la productividad. Así pues, la principal justificación de tener en cuenta las cuestiones socioeconómicas se refiere a la producción, la productividad y la protección (por ejemplo, para el establecimiento de una plantación). No se trata de un enfoque asistencial. Antes bien, al tener en cuenta los problemas socioeconómicos, se reforzarán la producción, la protección y la productividad, lo que a su vez podría servir de apoyo a la asistencia social, mediante una buena planificación.
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2. ALGUNAS CARACTERÍSTICAS BASICAS DE LA SILVICULTURA y DE LA INDUSTRIA FORESTAL
La silvicultura y la industria forestal constituyen una actividad integrada con la silvicultura, la industria y el mercado, que representan elementos importantes que se influyen entre sí y con los agentes que intervienen.
La silvicultura y la industria forestal es una actividad basada en la tierra, espacial y zonal con una perspectiva a largo plazo. A menudo funciona en zonas remotas. Muchas veces, las operaciones forestales son la primera empresa pública o privada que llega a una zona y que implanta nuevos conceptos y prácticas como empleo y tecnología y que construye caminos y otras obras de infraestructura. Las actividades forestales se perciben frecuentemente como operaciones de monocultivo. La realidad desmiente a menudo este supuesto, por ejemplo, en zonas densamente pobladas. El aprovechamiento múltiple de tierras forestales no es de suyo incompatible con la silvicultura.
La silvicultura y la industria forestal contienen varias opciones de que disponen los planificadores: el equilibrio entre mano de obra y capital/mecanización, la estacionalidad y la adaptación a la disponibilidad estacional de mano de obra, la escala de operaciones, el nivel de tecnología y, por último, la flexibilidad en el uso final de la materia prima.
3. LA SILVICULTURA EN EL MARCO DEL DESARROLLO REGIONAL
Dentro de una perspectiva histórica, la silvicultura y la elaboración de materia prima forestales han sido siempre un componente importante de la vida rural. Durante el siglo XIX, estas actividades llegaron cada vez más a contemplarse como responsabilidad y prerrogativa de las administraciones locales y se crearon departamentos forestales para proteger, administrar y explotar los bosques. No se tuvieron en cuenta las necesidades y oportunidades locales. Predominó un punto de vista aislacionista. El resultado de todo ello, y también de otros procesos, fue la despoblación forestal y la erosión de los suelos.
Durante los primeros años setenta, se llegó cada vez a un mayor convencimiento de que la silvicultura y la industria forestal podrían ser una fuerza para el desarrollo regional. Se insistió en un principio en el empleo pero, con el tiempo, se incorporaron otros aspectos como los que se apuntan más arriba en el anterior apartado 2. También se llegó al convencimiento de que la silvicultura no podría sobrevivir sin la cooperación de la gente del lugar. También se llegó a reconocer el potencial de la población y también la gestión y producción real de bosques y árboles. En general, las enseñanzas que se sacaron fueron las siguientes:
1. La silvicultura y las industrias forestales pueden, con razonables reajustes, constituir una fuerza en el desarrollo regional
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2. Resulta difícil que la silvicultura pueda sobrevivir sola sin tener en cuenta los problemas y oportunidades de orden socioeconómico: la silvicultura y la sociedad guardan una mutua dependencia y las tendencias aislacionistas en esta materia son contraproducentes
3. Hay muchas formas diferentes de administrar y producir árboles y bosques, incluidas las practicadas por los propios agricultores.
4. Existen varias opciones disponibles en silvicultura e industria forestal para satisfacer las necesidades y oportunidades económicas y socioeconómIcas.
4. ALGUNAS CUESTIONES
4.1 Aprovechamiento de la tierra 4.2 Trabajo y empleo 4.3 Servicios e instituciones sociales 4.4 Opciones de planificación para el desarrollo regional
5. ACTUACION PROPUESTA
La cuestión que hay que afrontar es cómo actuar en un proceso de planificación para considerar productivamente los aspectos socioeconómicos. En general, cuando se hace planificación se consideran cuestiones biológicas (por ejemplo, la silvicultura en los trabajos de plantación) y económicas (si es rentable). De forma análoga, es necesario considerar las cuestiones socioeconómicas. Por lo tanto, operaríamos con tres criterios: biológicos, económicos y socioeconómicos. Las cuestiones socioeconómicas van asociadas frecuentemente con una larga investigación, que termina en memorias detalladas sobre la estructura social de la población local, sus tradiciones, el aprovechamiento de la tierra, etc. Los problemas que se plantean en estas memorias, que suelen estar escritas por socioantropólogos o sociólogos, consisten en que están redactadas en un idioma extraño para los no profesionales (para los forestales o industriales que hacen la planificación) y no de fácil comprensión, careciendo además de información sobre qué es lo que hay que hacer.
La medida más importante y primera en un proceso de planificación es aceptar la necesidad de los aspectos socioeconómicos. Luego hay que considerar las actividades que se proyectan y cómo éstas pueden repercutir posiblemente en las personas interesadas y en qué forma se quiere que se vean afectadas. Para facilitar todo ello, es necesario hacer intervenir a la gente del lugar en el proceso de planificación. Actualmente se dispone de varias técnicas (por ejemplo, evaluación rural rápida), que podrían utilizarse en este marco; durante el seminario se analizarán varias de ellas.
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EJECUCION DE PROYECTOS
por
B. Kyrklund
1. INTRODUCCION
Las diversas fases de la ejecución de un proyecto consisten en:
a) Financiación:
decisión de inversión; identificación de socios (especialmente en los proyectos nuevos); financiación.
b) Obras:
selección de consultores y contratistas; calendario del proyecto; compra de equipo; ingeniería y disposición; construcción e instalación de equipo.
c) Puesta en marcha:
capacitación previa a la ejecución; puesta en marcha; verificación de las garantías de desempeño.
2. FINANCIACION
Hay varios tipos de colaboración y financiación posibles, tanto en concepto de préstamos como de capital, así como fuentes de financiación. Es muy importante la proporción entre deuda y capital dentro del marco de la capacidad de la empresa para atender al servicio de sus deudas.
3. OBRAS
Hay algunas consideraciones de importancia por lo que se refiere a la selección de consultores y contratistas, así como algunas pegas o fallos que pueden aparecer en los contratos. Es importante preparar un calendario objetivo del proyecto y atenerse a él.
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Es indispensable seleccionar la tecnología y el equipo apropiados y habrá que destinar espacio suficiente a la disposición en fábrica, que tiene que permitir una marcha del proceso sin fricciones. La supervisión de los trabajos de los contratistas puede ser diferente en las nuevas instalaciones y en las ampliaciones o modificaciones.
4. PUESTA EN MARCHA
Debe seleccionarse la fuerza de trabajo y ser capacitada mucho antes de la puesta en marcha de la empresa, lo que tiene que tenerse en cuenta ya en la fase de planificación. Es esencial la organización de una capacitación previa a la ejecución del proyecto en varios casos y a diferentes niveles de conocimientos prácticos. Habrá que separar fondos para esa puesta en marcha y para el capital de funcionamiento. Podrá necesitarse ayuda para la puesta en marcha y asistencia durante las fases iniciales de funcionamiento.
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Parte 11
CASOS PARA EL TRABAJO EN GRUPO
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PREAMBULO A LOS CASOS PARA EL TRABAJO EN GRUPO
1. INTRODUCCION
Se trata aquí de que usted como grupo prepare conjuntamente un plan para la construcción o rehabilitación de un molino o fábrica, según el caso en que su grupo vaya a trabajar. La solución teórica es sumamente importante. Para ello hace falta que identifique claramente los problemas que pueden surgir en las condiciones dadas en las descripciones de los casos y las soluciones que podrían tener que encontrarse. Una vez que su grupo ha preparado el plan, tendrá que escribir un breve informe colectivo. Uno de ustedes hará una sucinta presentación (de unos 15 minutos) con transparencias para cuando se analice su plan en el taller.
No olvide que en estos casos no existe una única solución "correcta". Por 10 tanto quedará usted en libertad de resolver los problemas conforme los capte dentro de la serie detenninada de condiciones que se dan en esta descripción del caso.
2. PLANTEAMIENTO Y DETALLES
El primer paso es identificar las limitaciones y las oportunidades que hay en los varios sistemas. Pueden referirse a conceptos como suministro de madera, mercados, elaboración, financiación, etc. Luego podrá usted identificar las distintas opciones para su ulterior estudio. Tenga en cuenta que muchas de las limitaciones podrán eliminarse con las medidas apropiadas. A veces, 10 que parece una limitación puede representar una oportunidad dentro de una determinada opción.
El plan debe afrontar todas las limitaciones dadas que pudieran influir en su ejecución satisfactoria. Hay que evitar demasiados detalles. Por ejemplo, no tendrá que especificar el número de sierras de cadena, carretillas o camiones que harían falta para las operaciones de recogida y transporte. En cambio, habrá de exponer el método de recolección, las actividades de capacitación o la organización de la recolección, cuando se refieren a las limitaciones o oportunidades que aparecen en la descripción de cada caso.
Deberá preparar un plan para el suministro de trozas a partir del recurso de que se dispone ya largo plazo. Indique el tiempo que haría falta para la ejecución del proyecto con un calendario de producción inicial, después de la puesta en marcha, y establezca su vinculación con el desarrollo del mercado. De igual modo, describa el mercado destinatario acompañándolo de un plan sobre la forma de llegar a él. Por lo que respecta a la instalación de elaboración, basta con que destaque las principales soluciones técnicas a las limitaciones y oportunidades del caso.
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Habrá usted de abordar los problemas sociales y ecológicos que surjan de los casos como tales o de las soluciones que brinde.
En las exposiciones de los casos no se dan cifras de costos o precios y no tendrá que presentar una evaluación financiera del proyecto. Por consiguiente, no tendrán que prepararse estados de flujo de tesorería. En cambio, el plan debe poner el acento principal en la solución estratégica. No olvide que, si lo desea, podrá proponer otros planes para el mismo caso.
3. INFORME
En el informe se deben poner de relieve las relaciones que median entre varios aspectos del proyecto. Utilice en el informe el siguiente esquema general, con las modificaciones que exija el caso como talo las soluciones que le dé:
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Objetivo
Indique brevemente el objeto del plan;
Limitaciones y oportunidades
Analice las limitaciones y oportunidades que le sugiere la exposición del caso; Describa brevemente la estrategia que ha elegido para la preparación del plan. Puede referirse a la financiación, opción de colaboradores, mercados de importación/ exportación, administración, capacitación, etc., según el caso que se examina;
Mercado
Indique por qué se ha inclinado usted por el mercado elegido, señale las cantidades que puede absorber, cómo va usted a alcanzarlas y a mantenerlas, sus ventajas competitivas, cómo se va a organizar el mercadeo y qué lugar ocupará en la jerarquía de la compañía la dependencia de comercialización;
Administración de recursos y suministro de madera
Indique su plan para el aprovechamiento y utilización sostenida del recurso a largo plazo, teniendo en cuenta el volumen comerciable; Exponga el sistema y el método de recolección que va a emplear. A este respecto habrá de abordar especialmente el problema de la sostenibilidad y las cuestiones sociales y ambientales; Indique el tipo de mano de obra que empleará en la operación de recolección (gente del lugar, migrantes, subcontratistas);
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Nota:
Instalación de elaboración
Exponga brevemente las características más sobresalientes de las soluciones técnicas que sugiere para resolver los problemas que pueden surgir del caso; Señale la capacidad de la instalación o el índice total previsto de producción; Indique cómo se va a organizar la reducción de la contaminación.
Desarrollo infraestructural
Analice las mejoras de infraestructura y cómo se va a utilizar la infraestructura existente;
Plan de ejecución del proyecto
Señale el tiempo que hará falta para la ejecuclOn del plan y prepare un plan escalonado de producción durante los primeros años de funcionamiento después de la puesta en marcha; Indique cómo se organizará el aprovechamiento de los recursos humanos durante la fase de ejecución, así como cualquier otro elemento que pueda influir en el éxito de la empresa, abordando los problemas administrativos, técnicos y laborales;
Financiación
Indique la proporción de capital propio/préstamos que se aplicará, fuentes de financiación y tipos de interés; estudie la forma de obtener capital y los socios posibles;
Administración
Trace un diagrama sobre la forma como cree usted que debe organizarse la adniinistración.
Explique en cada epígrafe el porqué usted estima conveniente una determinada solución, destacando las posibles relaciones entre los distintos elementos que influyen en el éxito de la empresa. Incluya también consideraciones de orden institucional, ambiental y socioeconómico.
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TRABAJO DE GRUPO
PRIMER CASO
CONSTRUCCION DE UN NUEVO ASERRADERO DE TAMAñO MEDIO
1. INTRODUCCION
La finalidad del ejercicio es que preparéis en grupo un plan para la construcción de un aserradero nuevo, para elaborar la materia prima proveniente de un bosque natural y plantaciones que están cerca. Lo más importante es la solución conceptual, que requiere individuar claramente los problemas que pueden surgir en las situaciones específicas descritas más adelante y las soluciones correspondientes.
Tened en cuenta que no hay una única solución 'correcta' para este ejercicio. Por lo tanto, tenéis libertad para resolver los problemas teniendo presente el cuadro de situaciones presentado en la descripción del caso.
2. RECURSOS FORESTALES Y ABASTECIMIENTO DE MADERA
2.1 El bosque natural
El bosque natural (húmedo) que el Servicio forestal asignó a la fábrica con arreglo a un contrato por 15 años, renovable, ha sido explotado parcialmente en el pasado pero las zonas menos accesibles permanecieron intactas. La superficie total del bosque es de 50 000 ha y un inventario realizado por el Servicio forestal indica los principales tipos forestales siguientes:
a) Bosque alto degradado - 20 000 ha
5 000 ha de bosque muy degradado con poco volumen comercial reservado para regeneración/recuperación natural. Se prevé que en 50 años estará listo para la explotación forestal comercial.
5 000 ha asignadas como comarca forestal especial donde la población local puede abastecerse de leña y de otros productos forestales, y donde la fábrica puede obtener trozas comerciales. El volumen comercial medio se estima en 10 m3/ha.
10 000 ha con un promedio de 15 m3/ha. de trozas comerciales están disponibles para plantaciones industriales. El volumen total de trozas de 10 cm de diámetro se estima en 70 m3/ha.
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b) Bosque alto de segunda generación - 10 000 ha
Esta parte del bosque se regeneró en el pasado con buenos resultados y su volumen medio de trozas de buena calidad se estima en 35 m3/ha.
c) Bosque alto no explotado - 10 000 ha
Los explotadores forestales dejaron intacta esta zona debido a las dificultades de acceso y al camino accidentado. Aunque el inventario presenta un volumen de 60 m3/ha., la empresa considera que sólo un 20 por ciento es accesible económicamente, utilizando transporte por medio de cables.
La concesión exige que el ciclo de corta sea, por lo menos, de 30 años.
d) Bosque protector - 10 000 ha
Esta zona abarca 5 bloques separados en los que se requieren medidas especiales para la conservación del suelo o en los que la concesión exige que se proteja la flora y la fauna endémicas. Estos bloques no están habilitados para la explotación.
Se exige al concesionario que diseñe un plan de ordenación del bosque, que debe tener la aprobación del Servicio forestal. Dicho plan debe incluir planes diferentes para la conversión del bosque alto degradado y para la ordenación de 5 000 ha por parte de la comunidad local.
2.2 La plantación
Teniendo en cuenta que en la región va disminuyendo el bosque natural, la empresa empezó hace 15 años un programa de plantación. Hasta el presente se han establecido 15 000 ha de Gmelina, pero no se obtuvieron los resultados esperados debido a una planificación financiera inadecuada y al crecimiento decepcionante. Sólo 500 ha de la Gmelina plantada hace 15 años y que se considera madura tiene densidades comerciales, pero el rendimiento es de 15 m3/ha/año, sólo 2/3 de lo que se había previsto. En los dos años sucesivos no se hicieron plantaciones, pero desde entonces se plantaron anualmente 100 ha hasta hace tres años cuando no se obtuvo más tierra. La Gmelina debe ser aclareada dos veces antes de la madurez.
Se compraron 500 ha de plantaciones de teca, dos tercios de las cuales tienen ahora entre 40 y 60 años, mientras que el resto está entre 20 y 30 años. Los rodales se consideran maduros a 65 años y el rendimiento medio se estima en 7 m3/ha/año.
3. MERCADO
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El estudio de mercado que realizó la compañía asesora tuvo en cuenta las expectativas sobre la combinación de productos en términos de especies y tamaños, y el perfil de calidad previsto y la flexibilidad de la producción. Según sus conclusiones, existía un potencial bueno para comercializar la madera aserrada (CCA) en el mercado interno a razón de 5 000 m3 por año. La madera aserrada impregnada tiene también la ventaja de que en ese mercado su precio es dos veces más alto que el de la madera no tratada.
Con respecto a las exportaciones, los asesores individuaron algunos problemas que deberían estudiarse si se decide entrar en ese mercado. Dado que la compañía es nueva en el negocio, al principio puede haber una actitud recelosa por parte de los posibles compradores que se muestran cautelosos frente a la calidad, fiabilidad y credibilidad de una entidad nueva y desconocida. Por consiguiente, la entrada en el mercado requerirá una planificación cuidadosa y será necesario definir claramente el enfoque del mercadeo.
Se prevé que el rendimiento de la exportación de madera aserrada impregnada será del orden del 75 por ciento del precio del mercado interno. Sin embargo, si se pudieran reducir los costos de almacenamiento para los envíos de exportación, el ingreso podría llegar al 85 por ciento del precio interno.
Las tarifas de envío a destinaciones potenciales de las exportaciones son al presente casi el doble de las de la exportación desde países vecinos competidores. Negociaciones para bajar las tarifas podrían mejorar mucho el precio neto FOB.
Se necesitan también mercados para los residuos tanto de las operaciones de aprovechamiento como las de la fábrica.
Se sabe que el Gobierno tiene la intención de aplicar impuestos de exportación del 15 por ciento para la madera aserrada.
4. ELABORACION
La madera aserrada de la plantación de frondosas mostró en las primeras pruebas una tendencia a doblarse cuando se seca debido a tensiones en la madera. Por lo tanto, será necesario tomar precauciones especiales para obtener madera aserrada aceptable aún para el mercado interno que en el pasado solía utilizar madera de los bosques naturales. También es importante seleccionar una tecnología que dé un buen nivel de recuperación, en vistas al problema de residuos mencionado en el tema del mercadeo.
5. SITUACION SOCIOECONOMICA
La población originaria dispersa en la zona vive en pequeños caseríos con 3-5 familias cada uno. La densidad demográfica está debajo de 5 personasjkm2
• Los métodos y técnicas agrícolas que predominan - pastoreo y utilización del barbecho para
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agricultura con azada - son muy comunes, y con tales técnicas la tierra no puede realmente mantener a la población.
Originariamente la población se componía de pastores nómadas, pero por circunstancias que escapaban a su control emigraron hacia la zona del proyecto y complementaron la cría de ganado con la agricultura. Es una población étnicamente heterogénea, originaria de diferentes partes del país que conservó su cultura e identidad.
El pastoreo y la agricultura se practican principalmente para la subsistencia, y la producción de carbón es cada vez más una fuente importante de dinero. El carbón se vende junto a la carretera principal de la zona a intermediarios que lo recogen en camiones.
La propiedad y el control de la tierra se consideran comunales pero esto no está reconocido por la ley. Sin embargo, no se conocen bien las formas locales de entender los derechos y prácticas de la utilización de la tierra.
Debido a la heterogeneidad étnica de la población, la estructura institucional indígena y social es insuficiente. No existen servicios sanitarios ni escuelas, excepto para los empleados de la plantación. En general se la considera una zona atrasada con respecto al desarrollo nacional.
6. RECURSOS HUMANOS
No hay en la zona una tradición de explotación forestal o de cultivo de plantas ni de empleo. Los que de vez en cuando fueron empleados como mano de obra se los contrató sólo como trabajadores migratorios, temporeros, y constituyen una minoría absoluta de la población. La fuerza laboral que participa en la plantación se trajo de otras zonas del país, aunque se emplearon algunos temporeros de entre la población local. Dado que éstos no están acostumbrados a trabajar todos los días y se emplean principalmente durante las temporadas de mayor necesidad de mano de obra, representan solamente el 5 por ciento aproximadamente del total anual de la fuerza laboral.
Las zonas vecinas tienen mucha mano de obra no cualificada, con antecedentes agrícolas pero sin tradiciones de trabajo en la explotación forestal. Una legislación estricta protege este tipo de trabajadores, exigiendo que se incluyan en el pago muchos beneficios complementarios, como seguridad social y participación en los beneficios. Con todo, los salarios en sí son bajos, aproximadamente sólo el 25 por ciento de los que se pagan en países que competirían en el mercado de madera aserrada. El costo del despido de un empleado equivale al sueldo de 5 meses.
Prácticamente no hay mano de obra especializada cerca de la zona del proyecto, de modo que el director y los supervisores, técnicos y obreros especializados tendrán que traerse de los centros urbanos, distantes unos 200 km. Si se establecen servicios adecuados, se prevé que el movimiento de los trabajadores y del personal directivo será bajo, excepto en el caso del personal directivo.
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7. MEDIO AMBIENTE
El bosque natural está degradado debido a la agricultura migratoria, la cría de ganado, las actividades de recolección de leña y las explotaciones anteriores. Por eso el Gobierno declaró a la zona bosque protector y no se permite extraer madera de esta parte de los rodales. Dado que en la zona hay tramos relativamente extensos de tierra degradada, el Gobierno dio incentivos tributarios para establecer allí plantaciones industriales.
Los ríos de la zona son tributarios del río más grande del país y en ellos se realizan actividades pesqueras considerables.
El bosque alto incluye especies de plantas endémicas y especies raras de aves que dependen de ellas. Por esta razón el Gobierno aceptó la recomendación internacional de destinar cinco bloques de tierra como bosque protector. El Servicio forestal decidió también prohibir los arrastrado res de trozas en pendientes de más del 30 por ciento.
No hay experiencia local de tecnología moderna de elaboración y, en particular, ninguna familiaridad con almacenamiento, utilización o tratamiento de sustancias de impregnación. N o existe actualmente ninguna reglamentación oficial sobre descarga de aguas residuales ni sobre tratamiento de residuos sólidos.
8. ASPECTOS INSTITUCIONALES
Las plantaciones que utilizará el proyecto están ubicadas en dos distritos administrativos diferentes, sin ninguna cooperación entre los organismos administrativos. En el país hay leyes laborales muy estrictas, como se indicó en 'Recursos humanos' y una de las razones de la poca disponibilidad de mano de obra cualificada es la falta de servicios oficiales de capacitación en la zona y alrededores.
Corno se indicó en 'Aspectos socioeconómicos', la población rural local no está muy organizada, lo cual complica la comunicación con la gente de la zona del proyecto.
El Servicio forestal y la empresa hicieron un contrato por 15 años para la ordenación y utilización de un bosque natural de 50 000 ha.
9. ASPECTOS FINANCIEROS
El país tiene una reglamentación estricta sobre divisas, las cuales pueden obtenerse solamente suministrando una justificación adecuada de las inversiones del proyecto. Para las actuales unidades de producción y para las nuevas se pueden reservar ingresos de exportación en moneda fuerte a razón del 15 por ciento de los ingresos anuales de exportación, para comprar repuestos y materias primas que no hay en el país.
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Los socios extranjeros pueden exportar el 50 por ciento del rendimiento de su capital social invertido. El resto se debe reinvertir en el país.
Se pueden obtener créditos de los bancos comerciales a un tipo de interés que actualmente es del 18 por ciento, a reembolsarse en un máximo de 10 años.
10. INFRAESTR UCTURA
El trabajo de la plantación ha promovido un cierto desarrollo infraestructural en la zona; se ha establecido un pequeño centro urbano con una escuela primaria y algunos servicios médicos (un médico que viene dos veces a la semana, dos enfermeras y diez camas), y servicios sociales (un club, una biblioteca y una piscina). La compañía dispone también de un almacén que proporciona los alimentos para cada día que se necesitan para complementar las provisiones de las huertas domésticas y de los caseríos rurales vecinos que en realidad no tienen mucho más de lo que necesitan para ellos mismos. Solamente los empleados pueden utilizar los servicios sociales y médicos.
Aunque los ríos de la zona son tributarios del río más grande del país, en general no son navegables más que con piraguas a motor que se emplean para transportar los suministros y bienes locales que la población utiliza.
La línea ferroviaria más próxima se halla en el pueblo más cercano (de 10 000 habitantes), distante 50 km por una buena carretera para todo tiempo, con escuela secundaria, farmacia y un hospital con 200 camas. La comunicación con el pueblo es permanente a través de la radio y los hijos mayores de los empleados de la plantación asisten a la escuela como internos y vuelven a sus casas los fines de semana. En el mismo lugar hay una carretera que comunica con la carretera principal del país que conduce al puerto más cercano apto para la exportación/importación, a 250 km de la zona del proyecto.
Una de las principales líneas eléctricas nacionales pasa a una distancia de 20 km de la fábrica, aproximadamente. Toda la energía del país se genera en centrales térmicas que utilizan como combustible petróleo extraído en el mar. Dado que el Gobierno favorece la exportación del petróleo, los precios de la energía se mantienen artificialmente altos, equivalentes a 75 dólares/MWh. La red nacional también acepta comprar excedente de energía a la industria, a un precio equivalente a 30 dólares/MWh.
11. CLIMA ECONOMICO
Aunque hace algunos años el país tuvo grandes dificultades económicas, llegando a registrar un índice de inflación anual de más del 400 por ciento, la economía mejoró considerablemente desde que se instaló el nuevo gobierno hace 12 años. La tasa de inflación se ha reducido ahora al 18 por ciento y las perspectivas de crecimiento del PNB son muy favorables.
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TRABAJO DE GRUPO
SEGUNDO CASO
CONSTRUCCION DE UNA FABRICA NUEVA DE CONTRACHAPADOS, DE TAMAÑO MEDIANO
1. INTRODUCCION
La finalidad del ejercicio es que preparéis en grupo un plan para la construcción de una fábrica nueva de contrachapados, con una capacidad sugerida de 20 000 m3 I año, aproximadamente. N o se os pide diseñar planos generales. Lo más importante es la solución conceptual, que requiere la individuación clara de los problemas que pueden surgir en las situaciones específicas que se describen a continuación y la individuación de las soluciones correspondientes.
Tened en cuenta que no hay una única solución 'correcta' para este ejercicio. Por lo tanto, tenéis libertad para resolver los problemas teniendo presente el cuadro de situaciones presentado en la descripción del caso.
2. RECURSOS FORESTALES Y ABASTECIMIENTO DE MADERA
La compañía privada establecerá la fábrica de contrachapados en una reserva forestal de 150000 ha que obtuvo en concesión por 20 años, renovable. Un 10 por ciento de la superficie dada en concesión es de acceso difícil (zonas de pantanos, principalmente) y un 5 por ciento está catalogado como bosque protector. Aunque en el pasado se explotó el bosque en parte, su utilización fue muy selectiva y se concentró en los lugares más fácilmente accesibles junto al río principal que atraviesa la zona. Tradicionalmente, la población local extraía leña, pequeñas cantidades de madera y productos forestales no madereros. La deforestación ocurrió en sitios muy aptos para la agricultura. Se prevé que algunas partes del bosque deberían ser explotadas posiblemente por las comunidades locales y que deberán respetarse los derechos tradicionales a la extracción de productos no madereros.
Un inventario que el Servicio forestal llevó a cabo recientemente mostró que el promedio del volumen neto de las plantas de todas las especies con más de 60 y 40 cm. de diámetro normal era de 86 y 110 m3/ha, respectivamente. El 20 por ciento de dicho volumen está formado por las seis especies más deseables para la explotación de madera contrachapada. El inventario también muestra que el volumen es muy variable; en algunos lugares el volumen total de plantas con más de 40 cm de diámetro normal llega hasta 260 m3
, mientras que en otras partes no hay prácticamente rollos comerciales. El inventario no registra datos sobre plantas con menos de 40 cm de diámetro o que están en proceso de regeneración natural.
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Una investigación llevada a cabo en la zona demuestra que el crecimiento medio de las especies deseables de 25-60 cm de diámetro varia entre 0,30 y 0,50 cm por año. Se prevé que este promedio aumentará en un 60 por ciento después de la corta y en un 100 por ciento si se realiza el aclareo de mejoramiento. Se estima que la incorporación de nuevos árboles inventariables será de un 4 a un 10 por ciento, y de un 50 por ciento más después del aclareo de mejoramiento.
La concesión exige que el ciclo de corta no sea de menos de 40 años. Se pide a la empresa que diseñe un plan de ordenación forestal que respete debidamente el principio del rendimiento sostenido e incluya medidas para la regeneración de las especies deseables. Se le pide también que utilice la mayor cantidad posible de especies, y no solamente aquéllas que actualmente están clasificadas corno especies de primera categoría.
Las preclpItaciones anuales son aproximadamente de 2 300 mm y la explotación forestal puede realizarse sólo durante 8 meses al año. La construcción de carreteras es difícil debido a la condición arcillosa del suelo. Sin embargo, se dispone de .grava de buena calidad cerca del lugar de la presa hidroeléctrica. Los suelos se compactan con facilidad produciendo efectos negativos sobre la regeneración, y el acuerdo de la concesión exige que se diseñe el sistema de explotación de forma que los daños al ecosistema se reduzcan al mínimo. Está prohibido el arsénico para el anillamiento con veneno.
3. MERCADOS Y MERCADEO
Gracias a la fuerte presión demográfica el potencial del mercado interno se presenta bueno, especialmente para la exportación de rehuses de calidad inferior, pero a precios bajos. Es probable que la red establecida de productos de construcción al por mayor/menor que está vendiendo madera contrachapada importada hará resistencia al nuevo producto.
El potencial de exportación de las calidades mejores está limitado por las deficiencias de las instalaciones de almacenamiento del puerto y la falta de escalas regulares de los barcos, lo cual ha provocado un alza de los costos de flete.
Es difícil introducir un producto nuevo en el mercado de exportación por la gran competencia de precios con productos que exportan los países vecinos.
Actualmente no hay una cuota de SPG para Europa y los Estados Unidos.
4. ELABORACION
Dos de las especies deseables son difíciles de descortezar. Lo mismo vale para algunas de las especies menos deseables, y por eso se hace necesario utilizar cuchillas importadas, de alta calidad. Se prevé que el tratamiento de los residuos constituirá un problema ya que en el momento no tienen un uso industrial.
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5. ASPECTOS SOCIOECONOMICOS
En la población de la zona del proyecto se pueden observar dos características diferentes. En los alrededores del bosque, desde los lugares más próximos hacia afuera, la densidad demográfica es muy elevada (300-700 personas/km2
). Los principales medios de generación de ingresos son la agricultura con arado, la cría de animales (especialmente de establo), el cultivo de árboles, y el empleo o autoempleo en la agro industria local. La producción está orientada al mercado y las tierras son de propiedad privada. En general, esta población está bien integrada en la economía local. A pesar del estado actual de estancamiento económico, la gente de esta categoría logra vivir bastante bien, alimentándose con sus propios productos.
Por el otro lado, en el bosque, hay dos grupos indígenas diferentes, que viven totalmente del bosque mediante la recolección de productos forestales no madereros, la caza, la recolección de plantas medicinales, etc. que venden en su mayor parte en los mercados de las aldeas y pueblos vecinos, donde van con las piraguas a motor, que son los "buses del río". También el cultivo migratorio forma una parte importante de su producción, especialmente para la subsistencia. Cada familia utiliza cerca de 1 ha de bosque durante tres años antes de trasladarse a otras tierras. Uno de los grupos prefiere utilizar tierras forestales secundarias, mientras que el otro por tradición prefiere el bosque maduro. Parte de la economía se basa también en la venta de trozas. Se estima que la población forestal de la zona asciende a 20 000 personas, aproximadamente. Tienen poca comunicación con la sociedad que está fuera del bosque, excepto cuando van al mercado a vender sus productos.
Debido al alto crecimiento demográfico en el país hay presión sobre la tierra forestal por parte de las personas que viven fuera del bosque. Ejercen esta presión no solamente los agricultores individuales que extienden sus actividades hasta el bosque, sino también de los grupos comerciales urbanos, que talan las tierras forestales para cultivos comerciales, contratando cultivadores migratorios y utilizando algo de mecanización. El control que ejercen las autoridades del distrito sobre dichas actividades es muy limitado.
6. RECURSOS HUMANOS
En la zona hay mucha mano de obra cualificada y no cualificada con experiencia del bosque y de las operaciones forestales. A causa de las agroindustrias locales el costo de la mano de obra ha aumentado tanto que actualmente es muy elevado en comparación con los costos generales de la mano de obra en el país. Los beneficios complementarios constituyen una parte importante del costo, un 40 por ciento aproximadamente. La rotación anual media de la fuerza laboral y el personal es del 33 por ciento aproximadamente en la zona.
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7. EL MEDIO AMBIENTE
Como se ha indicado en el punto 5, el medio ambiente tiene un valor con-siderable para la población local. Hay un río que atraviesa el bosque con una presa/ embalse que proporciona agua y energía a la capital de la provincia.
Las higueras que crecen junto al río constituyen un habitat único en el lugar para los monos negros y blancos en peligro de extinción.
En las zonas adyacentes es preciso aplicar normas de cuarentena en las actividades de transporte, a fin de evitar la propagación del hongo que provoca la enfermedad de la "seca de las ramas".
8. INSTITUCIONES
En la zona se dispone de servicios educacionales muy buenos (escuelas primarias y secundarias), como también de excelentes servicios de capacitación especializada con programas técnicos y de gestión.
Se ha negociado un acuerdo de concesión por 20 años con la administración forestal del distrito que cuenta con un buen personal y es bien conocida por su eficiencia en el seguimiento de las actividades de los concesionarios. No se permite la exportación de trozas.
9. FINANCIACION
A través de bancos oficiales se dispone de préstamos internacionales en condiciones de favor (en divisas) a un 12 por ciento de interés, a condición de que el proyecto tenga una orientación ecológica o social. Los socios extranjeros pueden repatriar el 70 por ciento del rendimiento de su capital social, mientras que el resto deben reinvertirlo en el país.
Se dispone de crédito en moneda nacional por un máximo de 10 años al 30 por ciento de interés anual.
10. INFRAES1RUCTURA
La zona que rodea el bosque tiene una infraestructura social bien desarrollada con escuelas, clínicas, mercados, etc. La economía local está razonablemente bien diversificada con agroindustria, talleres, algunos aserraderos pequeños, tiendas y otros servicios.
Hay varias aldeas y pueblos bastante grandes en la zona que aseguran un mercado para los productos locales y la infraestructura social, incluidos los servicios educacionales. La línea telefónica está modernizada con servicio de fax y télex.
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La ciudad más próxima (de 40 000 habitantes) con estación de ferrocarril está a 20 km de la zona del proyecto con la cual hay comunicación mediante una carretera bien conservada que comienza en la presa hidroeléctrica, a 5 km de la zona del proyecto. El puerto más cercano apto para la exportación/importación está a 90 km aproximadamente. Actualmente se tiene acceso al bosque a través de una carretera para todo tiempo y de algunos caminos de las explotaciones anteriores. Otros caminos tendrá que construirlos la compañía.
Se puede obtener energía eléctrica de la central hidroeléctrica a un costo equivalente a 30 dólares/MWh. La industria está autorizada a generar su propia electricidad, pero en tal caso no se le permite la conexión con la red nacional, ni siquiera como reserva.
Hay un aserradero de tamaño mediano cerca de la ciudad vecina y varios aserraderos cerca del puerto que han mostrado interés en comprar en la zona trozas no aptas para contrachapeado.
11. CLIMA ECONOMICO
La economía del país se ha estancado debido a que primero se hacía hincapié sobre los productos básicos, cuyos precios han caído en forma alarmante. En los últimos 15 años el índice de inflación se ha mantenido constantemente en torno al 25 por ciento.
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TRABAJO DE GRUPO
TERCER CASO
REHABILITACION DE UN ASERRADERO MEDIANO
1. INTRODUCCION
La finalidad del ejercicio es que preparéis en grupo un plan para la rehabilitación de un aserradero. No se trata de diseñar planos generales. Lo más importante es la solución conceptual, que requiere que individuéis claramente los problemas que pueden presentarse en las situaciones específicas descritas más adelante y las soluciones correspondientes.
Tened en cuenta que no hay una única solución 'correcta' para este ejercicio. Por lo tanto, tenéis libertad para resolver los problemas teniendo presente el cuadro de situaciones presentado en la descripción del caso.
2. RECURSOS FORESTALES Y ABASTECIMIENTO DE MADERA
El aserradero de tamaño mediano fue establecido en el límite de una extensa llanura y una cordillera. Debido a la disminución de los recursos y a la extensión de la agricultura, la explotación tendrá que hacer frente ahora al hecho de que en los próximos 10 años se agotará la madera proveniente de la planicie fácilmente accesible. Los recursos alternativos que se tienen en cuenta son los de la zona montañosa, cuyo acceso será cada vez más difícil y el Gobierno ha prohibido explotaciones en pendientes de más del 35 por ciento. Además, el bosque de montaña más cercano está ubicado entre un coto de caza y un parque nacional. Por lo tanto, es seguro que el Gobierno pondrá una serie de restricciones a la explotación de esta zona en el caso de que se solicite la concesión para utilizarla.
La capacidad instalada de la fábrica es de 30 000 m3 laño de insumas, pero en los últimos años el consumo no ha superado los 12 000 m3 laño. La fábrica explota solamente 8 de las 20 especies que alcanzan tamaños comerciales y utiliza sólo trozas de 60 cm de diámetro, ya que el equipo fue diseñado para trozas grandes.
El bosque tropófilo disponible para la fábrica abarca cerca de 10 000 ha de llanura. Era de alta calidad en el pasado y ahora contiene un volumen medio de 15 m3 de trozas de más de 40 cm de diámetro de las especies deseadas, pero se podrían obtener otros 10 m3/ha si se incluyeran especies que actualmente no se utilizan. Sin embargo, no existe un inventario reciente que confirme la fiabilidad de dicha estimación, ni hay estimaciones sobre las clases de diámetro menor. A causa de la necesidad de tierras agrícolas, el Gobierno ha indicado que la mayor parte del bosque que queda en
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la llanura deberá, con el tiempo, destinarse a la agricultura. Ha dado a entender también que parte del bosque restante debe transformarse en plantaciones de árboles industriales, a condición de que al plantarlos se apliquen conceptos agroforestales y de que el volumen no industrial se utilice para leña y I o carbón. Los precios de dichos productos han aumentado en forma pronunciada en los últimos años. Las precipitaciones en la llanura son de 1 200 mml año, pero para el riego se dispone del agua de las montañas.
El bosque de la montaña, desde un punto de vista industrial, es básicamente inferior al primitivo bosque de la llanura, aunque hoy contiene volúmenes de madera más elevados. Las zonas forestales para las que se puede solicitar una concesión (con las restricciones mencionadas anteriormente) abarcan cerca de 5 000 ha. El promedio del volumen comercial y económicamente accesible es de 15 m3/ha de trozas de más de 60 cm de diámetro y 30 m3/ha de trozas de más de 40 cm de diámetro. La mitad de dichos volúmenes es de las especies tradicionalmente deseables. Con el equipo que utiliza actualmente la fábrica se puede acceder solamente a un 50 por ciento del volumen disponible, mientras que el resto se puede extraer sólo con sistemas de cables.
3. MERCADO
La poca precisión de los productos hace que tengan escasa aceptación entre los clientes y que los precios en los mercados nacionales sean bajos. Por otro lado, los volúmenes y la calidad de la producción son demasiado bajos como para alentar cualquier iniciativa de exportación.
Los volúmenes de los residuos son elevados y su recolección constituye un costo adicional, pese a que en la zona y en el conjunto del país la población es relativamente numerosa. En general el suministro de productos aserrados es insuficiente en el país, pero la lejanía respecto a la ciudad populosa más próxima, la inseguridad y desigualdad de las entregas y de la distribución, junto a la imagen pobre del producto, han causado una pérdida de su parte de mercado y una reducción de los precios.
Una mala coordinación de la planificación de la producción hace que se acumulen existencias de un volumen imposible de vender.
El Centro de investigación forestal dispone de datos excelentes sobre las propiedades y usos de una amplia gama de especies actualmente "no comerciales". Sin embargo, no se han hecho investigaciones ni esfuerzos de promoción en los mercados nacionales ni en los posibles mercados de exportación.
4. ElABORACION
El aserradero tiene una sierra principal de cinta importada que adolece de problemas de repuestos ya que las existencias iniciales se agotaron. Lamentablemente la administración de la fábrica fue informada de esto cuando ya era demasiado tarde para pedir a tiempo repuestos importados. Como medida provisional se utilizaron sustitutos locales que dieron como resultado poca precisión en las cortas y frecuentes
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paros de las operaciones, que agudizaron los problemas de producción causados por el abastecimiento insuficiente de trozas.
Se utilizan dos reaserradoras no sólo para cortar costeros y cuadradillos sino también para escuadrar. No hay aparatos de alimentación y el brazo alimentador está en mal estado. En consecuencia, las reaserradoras son ineficientes y logran poca precisión en las cortas y escuadras deficientes.
La fábrica no tiene un plan preventivo de mantenimiento, el cual se limita a la reparación de los equipos cuando se presentan averías. El deshacerse de los residuos es también un problema ya que la gente utiliza solamente una parte de los mismos para leña.
5. ASPECTOS SOCIOECONOMICOS
El aserradero se construyó hace cerca de 18 años y es la principal fuente de empleo en la zona. El personal técnico y todos los supervisores no son del lugar sino -que vienen de la segunda ciudad más grande del país. En cambio, la mano de obra es toda de la zona, y está formada por empleados de primera generación. Estos han recibido un mínimo de capacitación y en el pasado cuando ha habido atascos en la producción se han "solucionado" empleando un número mayor de trabajadores no cualificados, a los que se consideraba "baratos". En consecuencia, la fábrica tiene exceso de mano de obra. Se producen muchos accidentes y es un problema frecuente la bebida durante el trabajo, quizás por negligencia de organización y supervisión. Se emplean mujeres principalmente para clasificar y empaquetar madera de parquet pero sólo como temporeras ya que la producción de dicha madera es irregular debido a la inseguridad del abastecimiento de materias primas. Como se les paga a destajo, su sueldo actual es muy bajo y tienen pocos incentivos para el trabajo.
Para complementar los ingresos bajos y fluctuantes de la fábrica la mayoría de las familias de los trabajadores tienen otras fuentes de ingreso, como la agricultura, la cría de ganado y el pequeño comercio.
La zona forestal donde la fábrica obtiene la materia prima está muy invadida por colonos que llegan por los caminos construidos en el bosque. Las invasiones no son un problema nuevo en la zona pero han aumentado desde que se estableció la fábrica, en parte porque la creación de la red mejorada de carreteras para la fábrica ha facilitado el acceso a los mercados. Además, el cultivo migratorio da mayores ingresos por día/hombre de trabajo que el empleo en la fábrica.
El suministro de la materia prima se hace por medio de contratistas que tienen su propios empleados provenientes de la zona costera, los cuales acampan en el bosque durante la temporada de las extracciones y cultivan productos alimenticios en la zona forestal para redondear sus ingresos. El abastecimiento de trozas es irregular y se respetan poco las normas sobre dimensiones.
Nunca fue buena la relación entre los emigrantes - personal técnico y supervisores - y la mano de obra local. La gente del lugar siente que recibe muy poco
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beneficio de las actividades de la fábrica y, en particular, siente la operación de la explotación forestal como una perturbación y violación de sus derechos tradicionales sobre la utilización de los bosques.
6. RECURSOS HUMANOS
La mayor parte de los trabajadores aprendieron su oficio por trasmisión oral. De ahí que en general saben cómo hacer funcionar los equipos pero no tienen noción de calidad o costos. La organización es muy deficiente, de modo que los trabajadores tienden a trabajar en una atmósfera de pasividad.
En algunos casos los supervisores han sido elegidos entre los trabajadores, tratando de elegir a aquéllos que tenían iniciativa y conocimientos operacionales. Con todo, su conocimiento de técnicas de gestión. es muy deficiente. Si bien hay poco movimiento de mano de obra, el absentismo es elevado debido a problemas bronquiales y a la bebida.
La compañía no tiene servicios de capacitación; a los empleados nuevos se les da una mera capacitación en el trabajo en forma muy deficiente.
7. MEDIO AMBIENTE
La zona de la nueva concesión está ubicada entre un parque nacional y un coto de caza. Durante el tiempo de las lluvias (dos meses en el año) emigran muchos mamíferos grandes a través del bosque que está en medio de las zonas protegidas.
La operación actual produce, en general, muchos residuos; además de los que se generan en la elaboración, como se indicó en el punto 4, están los residuos de cantidades grandes de ramas que quedan en el suelo. En la zona forestal de la llanura ha sido frecuente el problema de los incendios. Aumentan las invasiones de diversos grupos, los cuales complementan sus ingresos monetarios con la caza y la producción de cecma.
8. INSTITUCIONES
Aunque los contratos de concesión estipulan la preparación de un plan de ordenación forestal, es poco lo que la administración forestal hizo para controlar su ejecución efectiva. Esto se debe a que las regalías de la madera son muy bajas y no han cambiado desde 1965 porque el Parlamento, que debe aprobar las nuevas, no las aprobó a pesar de que en diversas ocasiones se propusieron aumentos.
Se han establecido incentivos fiscales para la utilización de especies menos utilizadas, cuyas ventas están exentas de impuestos.
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La legislación laboral es muy estricta, pero los trabajadores no están bien organizados, excepto los cualificados que son una minoría y prefieren seguir siéndolo, para salvaguardar sus propios intereses. Por lo general los sueldos de los trabajadores no cualificados son inferiores al sueldo mínimo oficial.
En el país no hay servicios de capacitación especializada para las industrias forestales.
Los aserraderos o industrias forestales no están asociadas y a menudo los empresarios lo prefieren así cuando tienen buenos contactos personales con los funcionarios del gobierno relacionados con sus actividades.
Se dispone de divisas, pero para el comercio existe un tipo de cambio preferencial, comparado con el del turista, que sólo se puede conceder previa solicitud. Debido a la falta de personal en el Ministerio de Finanzas, la aprobación de una licencia de importación, por ejemplo de repuestos, puede llevar hasta un año.
9. FINANCIACION
La compañía ha tenido problemas de flujo de fondos debido, principalmente, al bajo nivel de utilización de la capacidad. Tampoco son buenas las relaciones con los abastecedores de materia prima a causa de las demoras en los pagos.
Los bancos locales dan préstamos comerciales en moneda nacional a un 12 por ciento de interés. También se dispone de divisas, si se tiene la aprobación del Ministerio de Finanzas. El tipo de interés depende de la fuente, pero por lo general está entre el 11 y el 14 por ciento. Sin embargo, la compañía tiene muy poco margen para el reembolso de los préstamos y por esta razón adolece de falta de créditos a corto plazo en forma de sobregiros. Además está operando cerca del punto de equilibrio, de modo que internamente no se dispone de capital de riesgo.
Los socios extranjeros pueden repatriar todos los ingresos de su capital social.
10. INFRAESTRUCTURA
Cuando se estableció la fábrica se desarrolló adecuadamente la infraestructura de transporte, pero ahora necesita mantenimiento, lo cual ha agravado la situación de escasez del abastecimiento de madera.
Se estableció un centro urbano con servicios sociales y médicos, para la dirección y los técnicos y supervisores de la empresa, así como telecomunicaciones totalmente apropiados para la misma. Las escuelas están a 20 km Y un bus escolar de la compañía transporta todos los días a los niños en viaje de ida y vuelta. La ciudad grande más cercana, a la que se puede llegar con el ferrocarril, está a 120 km de la fábrica.
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La fábrica está conectada con la red energética nacional de la cual obtiene toda la energía que necesita a un costo equivalente a 48 dólares/MWh.
11. ECONOMIA
La economía del país está creciendo muy rápidamente. La tasa de inflación se ha mantenido estable en un 6 por ciento en los últimos cuatro años.
12. CAPACIDAD ACTUAL DE PRODUCCION
La fábrica tiene capacidad para 30 000 m3 de insumos, y se espera una producción de 15 000 m3
, pero durante un tiempo no ha superado los 6 000 m3/ año a
causa de los problemas actuales.
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1.
TRABAJO DE GRUPO
CUARTO CASO
REHABILITACION DE UNA PLANTA GRANDE DE MADERA CONTRACHAPADA
INTRODUCCION
La finalidad del ejercicio es que preparéis en grupo un plan para la rehabilitación de una planta grande de madera contrachapada. No se trata de diseñar planos generales. Lo más importante es la solución conceptual que requiere individuar claramente los problemas que pueden presentarse en las situaciones específicas descritas .más adelante y las soluciones correspondientes.
Tened en cuenta que no hay una única solución 'correcta' para este ejercicio. Por lo tanto, tenéis libertad para resolver los problemas teniendo presente el cuadro de situaciones presentado en la descripción del caso.
2. RECURSOS FORESTALES Y ABASTECIMIENTO DE MADERA
La fábrica grande de madera contrachapada se estableció hace cerca de cinco años en la extensa reserva de selva virgen tropical de montaña. Un estudio previo a la inversión indicó que las 130 000 ha de reserva podían proporcionar 40 000 m3
/ año de rollos para chapas de alta calidad con una ordenación de rendimiento sostenido. Se extraerían solamente árboles de más de 60 cm de diámetro normal. Un inventario más detallado realizado por una firma extranjera interesada en la compra de chapas y/o contrachapados parecía confirmar aquellos resultados. De acuerdo con esto el Gobierno construyó la fábrica diseñada para una capacidad de 40 000 m3
/ año de insumos.
Después de un año de explotación se descubrió que prácticamente todas las trozas de las especies principales (que representaban el 30 por ciento del volumen total) estaban dañadas gravemente por un insecto perforador por lo que se las declaró no aptas para descortezar. Al mismo tiempo la sección de extracción no estaba en condiciones para proporcionar a tiempo el volumen de trozas que se necesitaba. A falta de un mapa topográfico adecuado el Departamento de caminos del Gobierno construyó para el caso un camino sin coordinar sus actividades con la sección de extracciones. Como resultado, las trozas quedaron apiladas en el lugar de la extracción y muchas se echaron a perder antes de que se las pudiera transportar a la fábrica.
Toda la extracción se realizó con sistemas convencionales que causaron daños excesivos a los árboles residuales y provocaron una fuerte erosión.
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Un estudio de la regeneración posterior a la corta reveló que el sistema silvícola prescrito, consistente en cortar solamente árboles muy grandes y principalmente los decadentes no proporcionaba bastante luz como para que las especies deseables se establecieran en cantidad suficiente, pero sí proporcionaba la necesaria como para atraer animales de ramoneo que en general eliminaron las plantas deseables establecidas.
Se considera que alrededor del 65 por ciento de la zona es accesible con sistemas de cables. El 35 por ciento restante tiene una pendiente superior al 120 por ciento o está demasiado aislado para ser explotado. Los inventarios realizados mostraron los siguientes volúmenes de especies deseables:
Tipo de bosque
I II
III IV
Superficie ha
30000 40000 15 000
Arboles > 60 cm Arboles > 40 cm de diámetro normal de diámetro normal
1000 m3
900 900 300
Inaccesible
30000 32000
750
Al principio se consideró que cerca de un 80 por ciento del volumen de las plantas con más de 60 cm de diámetro normal era apto para descortezar. Sin embargo, dicha estimación cambió cuando se descubrieron los daños ocasionados por el insecto perforador. Además, las trozas por lo general eran demasiado curvas/torcidas para descortezar, y el volumen descortezable se reducía aún más por el tronzado irregular de los cortadores.
El Gobierno se enfrenta ahora con un dilema: o cerrar la actividad con la consecuencia de perder una parte importante de su inversión y de su prestigio, o cambiar el sistema de la fábrica y/o de la explotación del bosque. También puede considerarse que la posibilidad de un cambio de propiedad.
3. MERCADOS
El departamento de mercadeo está muy desmoralizado. La producción actual de 4 500 m3
/ año crea poco incentivo y necesidad para las actividades de mercadeo, ya que el departamento estaba equipado para ventas que se preveían de hasta 20 000 m3
/ año.
Debido a que el volumen actual de la producción es tan bajo e inseguro, se dejaron caer los contactos previos con el mercado de exportación y la actitud de "lo toma o lo deja" hacia mercados de fácil acceso produjo una imagen colectiva pobre tanto internamente como en el país vecino, que por otra parte hubiera sido un mercado importante.
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Como hay que rehabilitar la fábrica se hace necesario ahora un plan de emergencia para comercializar, si es posible, un volumen mayor tanto de madera contrachapada como de madera aserrada de especies pequeñas que no sirven para chapas.
Hay un impuesto oficial a la exportación que asciende al equivalente de 50 dólares/m3 de madera aserrada de las especies principales. En consecuencia, el mercado interno está ya bien abastecido por otros aserraderos del país.
El abastecimiento de madera contrachapada es insuficiente en el mercado y se complementa importando del país vecino tableros de partículas a precios bajos.
El país perdió su cuota anterior en el SPG ya que no hay disponibilidades para la exportación debido a la producción baja.
4. ELABORACION
La fábrica tiene 5 años y está en buenas condiciones, aunque ya se presentan algunos signos de descuido.
Se diseñó para trozas de diámetro grande del bosque natural y está equipada con tornos de 8 pies que pueden descortezar hasta una profundidad de 7 pulgadas. No hay ningun aserradero en la zona, ni dentro de un radio razonable, que podría utilizar trozas de la misma fuente.
5. ASPECTOS SOCIOECONOMICOS
La mano de obra está formada en su totalidad por emigrantes con experiencia previa que vinieron al lugar a buscar empleo. Viven en un pueblo que está cerca de la fábrica, separados de la población indígena, con una escuela y una clínica exclusivamente para los empleados de la compañía. Hay una zona grande habitada por intrusos que buscan empleo temporero en la fábrica.
Los tranzadores trabajan en la fábrica. Como han tenido muy poca capacitación, se generan cantidades grandes de residuos en el proceso de la extracción. Algunos tranzadores son del lugar; otros, de fuera de la zona o intrusos. Se los contrata por día.
La población originaria está formada por pequeños agricultores que tienen ganado y obtienen buena parte de sus ingresos monetarios del cultivo migratorio de cultivos comerciales. Estos aumentan cada vez más y constituyen una amenaza para el abastecimiento de madera. También el ejército tiene algunas actividades de explotación forestal en la misma zona. Desde que comenzó la fábrica la economía monetaria ha ido creciendo constantemente y se ha llegado a poder comprar artículos como radios, bienes de consumo y bicicletas. Se han abierto también nuevos bares con lo cual ha aumentado
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la demanda de dinero en efectivo. La agricultura tradicional es principalmente de subsistencia.
En general no ha habido ni hay tradición industrial en la zona. La gente del lugar es contraria a trabajar en la fábrica, ya que les forzaría a abandonar la agricultura y el cultivo migratorio. También les resulta extraño el concepto de empleo.
La necesidad de trabajadores emigrantes para la fábrica y para las actividades de la explotación forestal plantea un problema grave. A esto contribuye, probablemente, la diversidad de estilos de vida de las dos poblaciones y la diferencia de valores culturales, el desnivel económico y las supuestas (y reales) perspectivas de futuro, como también el acceso desigual a los servicios sociales y a los bienes de consumo. A menos que se tome alguna medida positiva, es difícil prever un cambio en este conflicto.
Cuando se planificó la fábrica no hubo diálogo con las autoridades locales ni con la población del lugar, ni se tomaron en cuenta las situaciones socioeconómicas que predominaban en la zona.
6. RECURSOS HUMANOS
Los trabajadores de la fábrica recibieron una capacitación razonablemente buena de los extranjeros para el funcionamiento y mantenimiento del equipo y están acostumbrados a trabajar con normas de calidad. Por tratarse de una fábrica subvencionada, de propiedad del Gobierno, la mayor parte de los empleados tiene poca motivación y estímulo para trabajar a un ritmo productivo. Los supervisores dan muestras de poca iniciativa. Los miembros de la dirección, salvo algunas excepciones, son personas designadas por razones políticas con pocos conocimientos técnicos y de gestión. El movimiento del personal es bajo y hay un índice elevado de absentismo, especialmente los lunes.
. Las personas que trabajan en las operaciones de corta están insuficientemente capacitadas, de ahí que el tronzado de los rollos resulte un tanto irregular, de longitudes muy variadas y con tendencia a longitudes inferiores a las dimensiones estándar. Además tienen dificultades para adaptarse a las difíciles condiciones climáticas de las zonas de extracción.
Los costos de la fuerza de trabajo son elevados debido a la cantidad de beneficios complementarios (65 por ciento de la paga).
7. MEDIO AMBIENTE
El bosque está en tierras muy escarpadas. La tierra vegetal desapareció debido a operaciones de corta no apropiadas y, en consecuencia, la regeneración ha sido muy deficiente.
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Debido a la construcción defectuosa de los caminos que sirven para el transporte están comenzando a producirse corrimientos de tierras durante la temporada de las lluvias.
El bosque se halla en una cuenca hidrográfica que proporciona agua para la agricultura de regadío que está río abajo. Actualmente existe el problema de la deterioración de la calidad del agua y la sedimentación está afectando las estructuras que la controlan y distribuyen.
Muchos de los trabajadores de la fábrica padecen de eczema industrial crónico.
8. INSTITUCIONES
La fábrica pertenece al Gobierno y está bajo la administración del Ministerio de la Industria, mientras que las operaciones forestales en teoría caen bajo .la responsabilidad del Ministerio de la Agricultura. Sin embargo, dado que la administración forestal es muy débil en ese Ministerio, ha habido muy poco seguimiento de las operaciones de campo.
Es muy evidente la falta de capacitación de los trabajadores para la extracción y para las operaciones forestales. En la zona hay un pequeño centro de capacitación que funciona al estilo de la escuela tradicional, con mucha teoría y muy poca instrucción práctica.
La mayor parte de la mano de obra cualificada de la fábrica tuvo que traerse de otras partes, y la empresa debió proporcionarles viviendas y escuela.
9. FINANZAS
El margen operacional de la compañía (ventas netas - costos directos) es insuficiente para cubrir los gastos fijos. Por lo tanto, el Gobierno cubre el déficit mediante asignaciones presupuestarias. Si la compañía pudiera funcionar a pleno ritmo el rendimiento de los activos sería muy bueno (hasta tres veces la tasa media del interés del mercado financiero).
En el Banco de desarrollo del Gobierno la compañía puede obtener préstamos a plazo largo con tipos de interés muy buenos (12 por ciento)
10. INFRAESTRUCTURA
Si bien cuando se construyó la fábrica se establecieron infraestructuras que se consideraban adecuadas para la extracción y el transporte, la experiencia ha demostrado que la de extracción es deficiente a causa de las características del terreno y del suelo.
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Por otra parte, las telecomunicaciones son buenas y el servIcIo de transporte para la zona consiste en un camino grande empedrado. Sin embargo, la fábrica está situada en una zona lejana del país. La distancia a la ciudad más próxima, que se halla en la frontera con el país vecino, es de 50 km. U na línea eléctrica pasa delante de la fábrica y proporciona energía a un costo equivalente a 35 dólares/MWh.
Durante cuatro meses al año la zona está cerrada a todas las operaciones forestales por las difíciles condiciones meteorológicas debidas a la gran altura.
11. CLIMA ECONOMICO
La economía del país se ha estancado un poco, pero hay buenas perspectivas de mejoramiento. La tasa de inflación está bajando y actualmente está en un 15 por ciento.
12. CAPACIDAD DE PRODUCCION
La capacidad diseñada para la fábrica es de 20 000 m3 de madera contrachapada, suponiendo un insumo de 40 000 m3
/ año de materia prima.
La producción real ha sido de solamente 4 500 m3/ año.
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