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Plano Estratégico 2012-2015 Página 0

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ISEL – INSTITUTO SUPERIOR DE ENGENHARIA DE LISBOA

Plano Estratégico 2012-2015

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Título


Edição

Comissão para a condução do Plano Estratégico

ISEL – Instituto Superior de Engenharia de Lisboa

Rua Conselheiro Emídio Navarro, 1

1959-007 Lisboa

Portugal

Tel.: +351 21 831 70 00

www.isel.pt

Julho de 2012



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Índice Preâmbulo ......................................................................................................................... 3

1 - Introdução ............................................................................................................... 4

2 - O ISEL .................................................................................................................... 5

2.1 - Infraestruturas físicas ................................................................................................ 6 2.2 - Docentes .................................................................................................................... 7 2.3 - Alunos e Cursos ........................................................................................................ 8 2.4 - Áreas Departamentais ............................................................................................... 8

3 – Plano Estratégico ................................................................................................... 9

3.1 - Preparação e Projeto ............................................................................................... 10 3.1.1 - Fase Preliminar ................................................................................................ 10 3.1.2 - Aprovação ........................................................................................................ 11

3.2 - Desenvolvimento .................................................................................................... 11 3.2.1 - Fase de Divulgação .......................................................................................... 11 3.2.2 - Fase de Participação ........................................................................................ 11 3.2.3 - Definição da Visão .......................................................................................... 12 3.2.4 - Fase de Síntese ................................................................................................. 12 3.2.5 - Fase de Validação/Aprovação ......................................................................... 15 3.2.6 - Fase de Difusão ............................................................................................... 15

3.3 - Preparação para a implementação ........................................................................... 15 3.3.1 - Plano de Implementação .................................................................................. 16 3.3.2 - Plano de Avaliação .......................................................................................... 16

4 - Missão e Valores .................................................................................................. 17

4.1 - Missão ..................................................................................................................... 17 4.2 - Valores e Princípios ................................................................................................ 17

5 - Eixos estratégicos ................................................................................................. 18

5.1 - Objetivos operacionais para os eixos estratégicos .................................................. 19 5.1.1 - Sucesso escolar ................................................................................................ 20 5.1.2 - Qualidade dos serviços prestados .................................................................... 26 5.1.3 - Qualificação dos recursos humanos ................................................................ 33 5.1.4 - Cooperação internacional ................................................................................ 37 5.1.5 - Diferenciação ................................................................................................... 44 5.1.6 - Desenvolvimento sustentável .......................................................................... 50 5.1.7 - Investigação ..................................................................................................... 55 5.1.8 - Atratividade ..................................................................................................... 62

6 - Conclusões ............................................................................................................ 67

Glossário ......................................................................................................................... 69

ANEXO I ........................................................................................................................ 72

ANEXO II ....................................................................................................................... 73

ANEXO III ...................................................................................................................... 74

ANEXO IV ..................................................................................................................... 76



3

IISSEELL –– IINNSSTTIITTUUTTOO SSUUPPEERRIIOORR DDEE EENNGGEENNHHAARRIIAA DDEE LLIISSBBOOAA

PLANO ESTRATÉGICO 2012-2015

Preâmbulo

Dando cumprimento a uma disposição legal, o Instituto Superior de Engenharia de Lisboa

(ISEL), enquanto organismo público de ensino superior, produziu o presente documento

intitulado Plano Estratégico 2012-2015, onde de uma forma clara descreve a sua Missão e

apresenta a sua Visão de futuro, coerente com a Missão que lhe está conferida e numa

adequação aos tempos que correm.

Trata-se de um documento através do qual se descreve um conjunto de informações

consolidadas que servirão de referência e de guia para a instituição ao longo do período

sobre o qual incide o planeamento.

“Despertar, formar e desenvolver os limites do Engenho do Homem, de forma

útil ao Mundo e à Sociedade”.



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1 - Introdução

Ao comemorar 160 anos de existência, o Instituto Superior de Engenharia de Lisboa

apresenta-se como uma instituição de reconhecido mérito a nível nacional na área da

Engenharia.

Os diplomados pelo ISEL destacam-se como excelentes profissionais, demonstrando as

capacidades e as competências que o actual mercado de trabalho exige. É na prossecução

destes objectivos que incansavelmente muitos trabalham diariamente na instituição,

procurando a excelência no cumprimento das suas actividades. A qualidade consolidada do

corpo docente (em número de doutores e especialistas) e as competências dos

trabalhadores não docentes nos vários serviços disponibilizados na instituição faz com que o

ISEL seja referenciado por todos como uma aposta real.

Num cenário de incerteza quanto ao futuro, onde se vislumbram grandes alterações ao nível

do ensino superior, com reestruturações, fusões e extinções, o ISEL não deixa de estar na

vanguarda das boas práticas, procurando destacar-se não só a nível nacional, mas inserindo-

se também em redes internacionais, projetando-se como uma instituição de referência.



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2 - O ISEL

O Instituto Superior de Engenharia de Lisboa é a unidade orgânica do Instituto Politécnico de

Lisboa responsável pelo ensino e investigação na área das Engenharias, tendo a sua génese

no extinto Instituto Industrial de Lisboa. O ISEL como unidade de criação, transmissão e

difusão da ciência, da tecnologia e da cultura, prossegue objectivos como: ensino das

matérias necessárias à formação científica e técnica dos seus alunos com formação de

Licenciados e Mestres; organização de cursos de especialização e pós-graduação; realização

de atividades de investigação e desenvolvimento; promoção de ações de ensino

extracurricular e de formação profissional; prestação de serviços nas áreas científicas e

tecnológicas em que a escola exerce a sua atividade.

Figura 1: Aspeto da entrada principal do ISEL

Ao longo dos anos tem contribuído para a promoção do desenvolvimento do País através da

formação de uma percentagem significativa dos seus Engenheiros. Porque os seus diversos

laboratórios e centros de estudo estão dotados com tecnologia avançada, vários dos seus

docentes optam pela dedicação exclusiva por sentirem que existem condições adequadas ao

exercício da sua atividade académica ou de investigação e desenvolvimento, havendo

projetos em curso em cooperação com instituições e empresas de grande prestígio nacional

e internacional. O ISEL está juridicamente definido como pessoa colectiva de direito público,



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dotada de autonomia estatutária, científica, pedagógica, administrativa, financeira,

disciplinar e patrimonial.

2.1 - Infraestruturas físicas

O campus do ISEL ocupa uma área global aproximada de seis hectares delimitada pela Rua

Conselheiro Emídio Navarro, Rua Engenheiro Rodrigues de Carvalho e Rua Engenheiro

Ferreira Dias, em Lisboa. Os seis hectares, encontram-se distribuídos da seguinte forma:

Tabela 1: Descrição da área ocupada pelo campus

INFRAESTRUTURAS [m2]

Área Total do Campus 61200

Área Coberta Total 36000

Salas de Aula, Anfiteatros, Salas de Estudo e Biblioteca 7870

Laboratórios, Oficinas e Salas de Computadores 6792

Gabinetes, Secretariados e Salas de Reuniões 4705

Auditórios 660

Associação de Estudantes 544

Cantina e Bares 936

O campus do ISEL apresenta actualmente vários edifícios, podendo encontrar-se edificações

mais antigas ao lado de construções mais recentes.

Figura 2: Edificação mais antiga



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Os edifícios mais modernos apresentam outras funcionalidades, fruto de novas tecnologias e

técnicas de construção modernas e mais evoluídas.

Figura 3: Edificação mais recente

2.2 - Docentes

O ISEL conta actualmente com 478 docentes. O corpo docente do ISEL integra docentes de

carreira e docentes ligados ao tecido empresarial, com bom currículo académico e elevada

experiência profissional como quadros superiores dos sectores público e privado, ligados à

indústria e serviços, cujas actividades se encontram correlacionadas com as matérias

leccionadas nos cursos.

No final de 2011 mais de 30% dos docentes com vínculo laboral ao ISEL era detentor do grau

de Doutor. Também é de referir que à data existiam já 19 docentes com o título de

especialista, conferido pelo Instituto Politécnico de Lisboa, como resultado da prestação de

provas públicas.



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2.3 - Alunos e Cursos

O ISEL conta com cerca de 6000 alunos distribuídos pelos diversos cursos de Licenciatura e

de Mestrado ministrados no seu campus. De salientar que estes alunos frequentam os

referidos cursos em dois regimes, nomeadamente o regime diurno e o regime pós-laboral.

Cursos de Licenciatura

Cursos de Mestrado

2.4 - Áreas Departamentais

O ISEL incorpora no seu global 7 (sete) Áreas Departamentais, nomeadamente:

• Área Departamental de Engenharia Civil • Área Departamental de Engenharia e Sistemas de Potência e Automação • Área Departamental de Engenharia de Electrónica e Telecomunicações e de

Computadores • Área Departamental de Engenharia Mecânica • Área Departamental de Engenharia Química • Área Departamental de Matemática • Área Departamental de Física

• Engenharia Civil (Especializações: Edificações; Estruturas; Hidráulica; Vias de Comunicação e Transporte)

• Engenharia Electrotécnica (Perfis: Energia; Automação e Electrónica Industrial) • Engenharia de Electrónica e Telecomunicações e de Computadores (Especializações:

Electrónica e Computadores; Telecomunicações e Computadores) • Engenharia Informática e de Computadores • Engenharia de Redes de Comunicação e Multimédia • Engenharia Mecânica (Especializações: Energia, Refrigeração e Climatização;

Manutenção e Produção) • Engenharia de Manutenção • Engenharia Química e Biológica (Especializações: Processos Químicos; Bioprocessos)

• Engenharia Civil • Engenharia Electrotécnica • Engenharia de Electrónica e Telecomunicações e de Computadores • Engenharia Informática e de Computadores • Engenharia de Redes de Comunicação e Multimédia • Engenharia Mecânica • Engenharia Química e Biológica (Ramos: Engenharia do Ambiente; Engenharia

Biológica; Engenharia Química)



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3 – Plano Estratégico

Pretende-se que este Plano Estratégico venha a potenciar todas as virtudes que ao longo dos

anos foram apanágio e forma de distinção do ISEL na Sociedade, servindo como o guia ou

alavanca para o sucesso da instituição nos anos vindouros.

O presente documento foi compilado por uma Comissão nomeada e criada especialmente

para este efeito por decisão do Presidente do ISEL.

Ao elaborar o Plano Estratégico 2012-2015 foram identificadas a Missão e a Visão da

instituição, os eixos estratégicos e objetivos operacionais, assim como as ações que

permitam concretizar esses mesmos objetivos.

Uma vez que o Plano Estratégico será uma referência para a elaboração dos Planos de

Atividades anuais, orientando nesse sentido todos os órgãos da instituição na tomada de

decisões, pretendeu-se envolver a instituição no seu todo para a sua construção.

Por outro lado, e tendo em conta a incerteza e a dificuldade em prever o futuro, o Plano

Estratégico pretende ser um instrumento dinâmico e flexível face às mudanças passíveis de

ocorrer ao longo do período a que diz respeito. Assim, o Plano Estratégico deve prever

processos de revisão de forma a permitir incorporar novas estratégias e novas ações.

A elaboração do Plano Estratégico permitiu de uma forma clara e simples mostrar quem

somos e o que queremos para a instituição. No entanto, para se alcançar esse objetivo foi

necessário um processo faseado de atividades.

As diferentes fases ou etapas para a construção do Plano Estratégico do ISEL para o

quadriénio 2012-2015, cujo cronograma de trabalho se encontra no Anexo I, estão

esquematizadas na Figura 4.



10 PR

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1 - FASE PRELIMINAR

2 - APROVAÇÃO

4 - FASE DE PARTICIPAÇÃO

5 - FASE DE SÍNTESE

6 - FASE DE VALIDAÇÃO / APROVAÇÃO

7 - FASE DE DIFUSÃO

8 - PLANO DE IMPLEMENTAÇÃO

9 - PLANO DE AVALIAÇÃO

3 - FASE DE DIVULGAÇÃO

Figura 4: Etapas de construção do Plano Estratégico 2012-2015.

De forma a se perceber toda a dinâmica e atividades que estiveram na origem do

documento relativo ao Plano Estratégico, apresenta-se nos próximos parágrafos uma

descrição resumida das etapas e fases correspondentes ao trabalho desenvolvido.

3.1 - Preparação e Projeto

O principal objectivo desta etapa foi construir um projeto para a implementação do Plano

Estratégico, apresentando-se como um guia para o restante trabalho a desenvolver,

englobando duas fases distintas.

3.1.1 - Fase Preliminar

O primeiro passo consistiu na definição da equipa de trabalho, designada como “Comissão

para a condução do Plano Estratégico”, ou simplesmente “Comissão”. A sua constituição

encontra-se descrita no Anexo II.



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3.1.2 - Aprovação

Uma vez delineado o Projeto de Implementação, o mesmo foi apresentado a uma equipa de

peritos externos internacionalmente reconhecidos e com uma vasta experiência na área da

Gestão Estratégica (ver Anexo III) que o analisaram, e sobre o qual elaboraram uma análise

preliminar.

Após esta análise, o documento foi retificado, de acordo com as sugestões dos peritos,

sendo submetido posteriormente ao Conselho de Gestão para parecer, tendo em Dezembro

de 2011 sido aprovado pela Presidência.

3.2 - Desenvolvimento

O objetivo desta etapa consistiu na elaboração do Plano Estratégico do Instituto Superior de

Engenharia de Lisboa (ISEL) para o quadriénio 2012-2015. Fazem parte desta etapa cinco

fases que se descrevem de seguida.

3.2.1 - Fase de Divulgação

Esta fase iniciou-se com a criação de uma área específica na página de entrada da instituição

na internet (http://www.isel.pt/pInst/OrgaosdeGoverno/PresidentedoISEL/planoestrategico.html), onde

foi disponibilizada toda a informação relativa ao processo de elaboração do Plano

Estratégico 2012-2015. Procurou-se que esta informação fosse constantemente atualizada

durante o desenvolvimento do processo. Após a efetivação desta fase procedeu-se à

divulgação a toda a comunidade do ISEL.

3.2.2 - Fase de Participação

Nesta fase de participação, tal como o nome indica, o objetivo foi envolver toda a

comunidade académica interna, assim como algumas entidades externas (todos os

interessados, adiante designados por stakeholders), fomentando a discussão, a troca de



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ideias e promovendo o trabalho em equipa. Em todo o Instituto foram ouvidos funcionários

docentes, funcionários não docentes e alunos, representando os stakeholders internos.

No Anexo IV estão apresentados os principais stakeholders que foram auscultados nesta

fase. Para esta auscultação foi necessário ter em conta os seus interesses, expectativas,

poderes e responsabilidades.

3.2.3 - Definição da Visão

Enquanto a forma de descrever a Missão é um exercício racional, transmitindo de uma

forma clara o conjunto de atividades que a instituição pode desenvolver e onde se pode

diferenciar, excluindo liminarmente tudo o que esteja fora do âmbito das suas

competências, a Visão é algo que deve mostrar toda a energia e o “sonho” que nos motivará

nos próximos anos, indicando-nos uma direção.

Só com a motivação e o apoio da comunidade se conseguirão alcançar metas

extraordinárias.

Com base nas várias auscultações, e após discussão alargada no seio da Comissão,

estabeleceu-se a seguinte proposta de texto para a Visão.

3.2.4 - Fase de Síntese

Nesta fase procedeu-se à agregação e compilação de toda a informação recolhida na fase de

participação. Foram elaborados dois tipos de análise, denominados por Análise Externa e

Análise Interna.

Da referida Análise Externa detectam-se as Oportunidades e as Ameaças, enquanto da

Análise Interna se retiraram os Pontos Fortes e os Pontos Fracos, dando ambas as vertentes

“O ISEL pretende afirmar-se como instituição de engenharia de referência através da

formação dos seus alunos, da investigação e da cooperação com a sociedade, garantindo

a diferenciação baseada na qualidade, desenvolvimento sustentável e atratividade.”



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de análise origem à síntese da estratégia. Para as referidas análises utilizaram-se diversos

métodos, como inquéritos, entrevistas e resultados registados no sistema de qualidade

implementado no ISEL.

A Figura 5 ilustra a forma como os dados genericamente forma tratados.

EIXOS ESTRATÉGICOSLINHAS DE ORIENTAÇÃO

MISSÃO + VISÃO

ANÁLISE EXTERNA ANÁLISE INTERNA

CONCLUSÃO:- OPORTUNIDADES- AMEAÇAS

CONCLUSÃO:- PONTOS FORTES- PONTOS FRACOS

SÍNTESE DA ESTRATÉGIA

Figura 5: Modelo de recolha da informação.

Para este trabalho recorreu-se à análise SWOT para detetar as realidades, feitos ou

circunstâncias que influenciam de forma importante a instituição, podendo afetar os seus

resultados. A análise SWOT (Strenghts-Pontos Fortes, Weaknesses-Debilidades,

Opportunities-Oportunidades e Threats-Ameaças) é uma ferramenta de gestão largamente

utilizada para o diagnóstico estratégico. A Figura 6 resume a análise efectuada.



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FAC

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OS

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RG

AN

IZA

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O

PONTOS FORTES PONTOS FRACOS (DEBILIDADES) Oferta de cursos diversificados no regime pós-laboral Baixo valor de receita própria

Boa localização do ISEL Dependência excessiva do OE

Ligação de alguns docentes à indústria Comunicação e articulação internas deficientes

Boa preparação dos alunos para o mercado de trabalho Fraco reconhecimento das actividades de I&D

Corpo docente altamente qualificado (doutores e especialistas)

Fraca divulgação institucional

Cursos reconhecidos por ordens profissionais Carência de pessoal não docente em áreas específicas

Todos os cursos acreditados pela A3ES Insuficiente qualidade de algumas infraestruturas (equipamento de laboratório e salas)

Elevada qualidade da oferta formativa (cursos) Reduzida motivação dos Recursos Humanos

Alta empregabilidade dos diplomados Inexistência de oferta integrada para a gestão e promoção da prestação de serviços à comunidade (formação continuada e serviços)

Historial e tradição Fraca potenciação da relação com ex-alunos

Existência de acolhimento de alunos nacionais e estrangeiros

Integração não consolidada em redes internacionais

Baixo valor de receita própria

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OPORTUNIDADES AMEAÇAS

Elevado interesse da indústria e outras instituições para estabelecer protocolos

Diminuição da quantidade de alunos para ingressar em Engenharia

Interesse na vinda de alunos estrangeiros (CPLP, outros) Pólos de Instituições concorrentes próximo do ISEL

Existência de nichos de mercado específicos para atender Redução no orçamento

Criação de novas ofertas formativas (2º ciclos, pós-graduação)

Concorrência de outras instituições

Crescente necessidade de formação continuada por parte de ex-alunos (e outros)

Débil situação socioeconómica actual

Novas parcerias que surgem com a reestruturação da rede de Ensino Superior

Congelamento das carreiras

Salvaguarda na lei da estabilidade na carreira dos docentes Especificidades legais do subsistema em que o ISEL está inserido (condicionam a atividade de Ensino e Investigação).

Inexistência de oferta integrada para a gestão e promoção da prestação de serviços à comunidade

Incremento da concorrência que resulta da reestruturação da rede de Ensino Superior

Redução no montante dos vencimentos

Figura 6: Análise SWOT.

Pretendeu-se nesta fase organizar e agrupar toda a informação recolhida na fase anterior,

materializando-a no tipo de estratégia. De acordo com este posicionamento foram

elaborados os Eixos Estratégicos, assim como Objetivos Operacionais e respetivas Ações.

Nesta fase aplicou-se a metodologia Balanced Scorecard para sistematizar e descrever os

Eixos Estratégicos, os Objetivos Operacionais, Metas e Indicadores. Para todas as Ações

foram definidas esferas de responsabilidade, calendário e estipulados os respetivos

indicadores de monitorização da realização dessas Ações.



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Apesar de ter previamente decorrido uma fase de participação, onde vários stakeholders

foram auscultados, a fase de síntese culminou com a produção de um documento preliminar

do Plano Estratégico, sujeito a consulta pública, permitindo que todos os interessados se

pronunciassem sobre o seu conteúdo.

Todos os contributos resultantes do processo de consulta pública foram analisados pela

Comissão, sendo incorporados no Plano Estratégico as sugestões relevantes, bem como

todas as ideias apresentadas com vista à melhoria do documento final.

3.2.5 - Fase de Validação/Aprovação

A finalidade desta fase foi efetuar uma análise coerente a toda a informação constante na

versão preliminar do Plano Estratégico e detetar eventuais erros ou contradições entre os

vários elementos do Plano.

O documento foi então apresentado à equipa de peritos externos, que analisaram o

documento e elaboraram um Relatório Final (Anexo V). Após análise do Relatório Final dos

peritos externos, e tendo em conta todas as suas observações, a Comissão adaptou o Plano

Estratégico, que foi então enviado ao Conselho de Gestão, que deu o seu parecer. O Plano

Estratégico 2012-2015 foi depois legitimado através da aprovação pela Presidência.

3.2.6 - Fase de Difusão

Uma vez aprovado o Plano Estratégico 2012-2015, garante-se a sua divulgação a toda a

comunidade, por forma a permitir a sua incorporação nas actividades a realizar no período.

3.3 - Preparação para a implementação

O objetivo desta etapa, subsequente à difusão do Plano Estratégico será elaborar um Plano

de Implementação e um Plano de Avaliação associado ao Plano Estratégico. Esta etapa

engloba duas fases:



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3.3.1 - Plano de Implementação

De forma a materializar o Plano Estratégico, elaborou-se um Plano de Implementação dos

Quadros de Ação, indicando nesse Plano as esferas de responsabilidade pelas ações e o

momento de execução das mesmas. O Plano de Implementação foi analisado pela equipa de

peritos externos.

3.3.2 - Plano de Avaliação

Futuramente deverá ser concluído um Plano de Avaliação, onde se encontra definido um

sistema de indicadores e as ferramentas a utilizar para permitir avaliar a eficácia/eficiência

das Ações propostas. A avaliação realizar-se-á através do Balanced Scorecard da instituição

suportada num sistema de indicadores, integrando o Plano Estratégico na estrutura da

organização.

No decorrer da avaliação utilizar-se-ão maioritariamente os recursos humanos e as

competências adquiridas no Gabinete de Avaliação e Qualidade, analisando

fundamentalmente os indicadores estabelecidos no Plano Estratégico e os seus desvios.



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4 - Missão e Valores

4.1 - Missão

Tal como se encontra descrito no Estatutos do ISEL, a instituição possui a seguinte Missão.

4.2 - Valores e Princípios

Para o ISEL os Valores possuem um grande significado na medida que representam algo que

identifica uma cultura com mais de um século de existência. O ISEL orienta-se por princípios

de transparência, de democraticidade, de participação e de ética, procurando:

• Assegurar a todos os membros do ISEL a sua real e efectiva participação em todos os

actos, nos termos da lei e dos seus estatutos;

• Favorecer a livre expressão da pluralidade de ideias e opiniões;

• Assegurar as condições necessárias para uma atitude de permanente inovação

científica e pedagógica;

• Garantir a liberdade e a autonomia cultural, científica e pedagógica;

• Outorgar o primado ao saber, à investigação e à cultura, numa perspectiva de

respeito e promoção da pessoa humana e da comunidade.

“O ISEL enquanto centro de criação, transmissão e difusão da ciência, tecnologia e

cultura, tem como missão o estudo, a docência, a investigação e a prestação de serviços

no âmbito da Engenharia, contribuindo para a sua qualidade e inovação.”



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5 - Eixos estratégicos

Os eixos estratégicos foram definidos a partir da Missão anteriormente referida,

ressalvando-se os três eixos estratégicos assinalados como aqueles fundamentais para o

cumprimento da Missão, que é conseguida e suportada nos restantes cinco eixos, tal como

apresentado na Figura 7.

Figura 7: Os oito eixos estratégicos para o ISEL (incluindo os três eixos fundamentais).

Com base na informação recolhida e de acordo com os eixos estratégicos apontados para o

quadriénio 2012-2015, será apresentada a estratégia adotada e enunciados os objectivos

operacionais para cada um dos eixos, descrevendo um conjunto de acções, esferas de

responsabilidade, indicadores e metas.



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5.1 - Objetivos operacionais para os eixos estratégicos

Tendo em atenção todas as condicionantes e conjeturas atuais do ensino superior em

Portugal o ISEL opta por uma Estratégia Adaptativa numa tentativa de superar as

debilidades, para aproveitar as oportunidades.

Neste conceito, produziu-se a Tabela 2 onde se relacionam os eixos estratégicos com as

debilidades e oportunidades detetadas durante a análise SWOT.

Tabela 2: Estratégia Adaptativa – Superar as Debilidades, para aproveitar as oportunidades

DEBILIDADES OPORTUNIDADES EIXO ESTRATÉGICO

Reduzida motivação dos Recursos Humanos Novas parcerias que surgem com a reestruturação da rede de Ensino Superior Sucesso Escolar

Carência de pessoal não docente em áreas específicas; Comunicação e articulação internas deficientes

Elevado interesse da indústria e outras instituições para estabelecer protocolos; Novas parcerias que surgem com a reestruturação da rede de Ensino Superior

Qualidade dos Serviços Prestados

Reduzida motivação dos Recursos Humanos Salvaguarda na lei da estabilidade na carreira dos docentes

Qualificação dos recursos humanos

Integração não consolidada em redes internacionais

Interesse na vinda de alunos estrangeiros (CPLP e outros); Criação de novas ofertas formativas (2º ciclos, pós-graduação)

Cooperação internacional

Fraca divulgação institucional;

Existência de nichos de mercado específicos para atender; Criação de novas ofertas formativas (2º ciclos, pós-graduação)

Diferenciação

Baixo valor de receita própria; Dependência excessiva do OE

Elevado interesse da indústria e outras instituições para estabelecer protocolos; Criação de novas ofertas formativas (2º ciclos, pós-graduação)

Desenvolvimento sustentável

Fraco reconhecimento das atividades de I&D

Elevado interesse da indústria e outras instituições para estabelecer protocolos; Criação de novas ofertas formativas (2º ciclos, pós-graduação)

Investigação

Fraca potenciação da relação com ex-alunos; Inexistência de oferta integrada para a gestão e promoção da prestação de serviços à comunidade

Crescente necessidade de formação continuada por parte de ex-alunos (e outros); Criação de novas ofertas formativas (2º ciclos , pós-graduação)

Atratividade



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5.1.1 - Sucesso escolar

5.1.1.1 - Sumário

Sendo o ensino o elemento primordial na missão do ISEL, o sucesso escolar é um dos

elementos fundamentais no afirmar da excelência do ensino e no reconhecimento por todos

os “stakeholders” do ISEL do desempenho de qualidade alcançado na sua missão. Este

elemento torna-se ainda mais fundamental quando se procura implementar uma

modernização do ensino, reforçar o apoio ao trabalho individual de qualidade dos discentes

e de uma forma sistémica reduzir o abandono escolar.

5.1.1.2 - Objetivos Operacionais

Os Objetivos Operacionais relativos ao eixo estratégico SUCESSO ESCOLAR foram definidos

pela sua relevância, tal como se apresenta na Figura 8.

Figura 8: Objetivos operacionais do eixo estratégico - SUCESSO ESCOLAR.



21

A1 - Fomentar o sucesso escolar nos Cursos

O fomentar o sucesso escolar passa por reconhecer que há necessidade de avaliar de uma

forma sistemática os casos de insucesso nas unidades curriculares, forçando o reformular

dos métodos de ensino através da implementação de estratégias de reforço da

aprendizagem nas unidades curriculares que de uma forma sistemática se destacam pela

pouca eficiência.

A2 - Reduzir o abandono escolar

A redução do abandono escolar passa por criar um sistema de acompanhamento de

proximidade aos discentes procurando identificar situações de insucesso sistemático, para

através de um processo de realimentação apoiar a adequação das técnicas de aprendizagem

no processo de ensino.

A3 - Aumentar o apoio a projetos finais e TFM's

O reconhecimento do potencial dos projetos finais e dos trabalhos finais de mestrado é

fundamental para incrementar os laços do ISEL à comunidade envolvente, pelo que esse

estímulo deve claro no funcionamento destas unidades curriculares. Simultaneamente o

arrastar por demasiado tempo destas unidades curriculares acaba por criar situações de

injustiça e funcionar como retenção por excesso de tempo os discentes envolvidos,

incrementando como consequência o insucesso escolar e a adiando a entrada no mercado

de trabalho de recursos já qualificados.

A4 - Modernizar o ensino experimental

A modernização do ensino experimental passa cada vez mais a nível internacional por uma

aposta na adequação das aulas laboratoriais a novas abordagens que para além de

minimizarem o custo de operação dos laboratórios se focam mais no incremento de

competências do que na aprendizagem de tecnologias por norma de vida útil muito

reduzida. Nesta linha é de referir a cada vez maior utilização de laboratórios remotos, não

confundir com virtuais, por forma a permitir uma maior flexibilidade na utilização dos

recursos disponíveis.



22

5.1.1.3 - Ações

Por forma a implementar-se o objectivo estratégico do sucesso escolar, aposta-se no

conseguir taxas de sucesso que convirjam para os níveis da OCDE, o que relativamente ao

domínio da engenharia estamos a falar na ordem dos 60%. Isto só se consegue se de uma

forma consequente se adaptarem todas as unidades curriculares que apresentam um

insucesso generalizado e sistemático.

Como a proximidade entre os docentes e os discentes é desde sempre uma característica do

ISEL, há que generalizar o apoio de proximidade através de tutorias, enquanto se procuram

identificar os casos de insucesso sistemático.

O aumento do apoio a projetos finais de curso passa pela procura de apoio externo aos

mesmos, não só devido à necessidade de enquadramento dos recursos necessários, mas

também como forma privilegiada para estabelecer a ligação dos futuros graduados com o

mercado. Este processo é claramente potenciado pela apresentação pública de muitos

destes projetos com vista ao estímulo interno bem como ao estímulo das relações com o

mercado.

A modernização dos laboratórios sem a injeção de recursos pelas vias normais de

financiamento é aquilo que vai permitir a sua sustentabilidade nos próximos anos,

considerando a previsível cada vez maior escassez dos mesmos. A disponibilização de

processos de aprendizagem que podem extravasar para além do limite físico dos

laboratórios pode e deve ser estimulado por forma a responder a novas necessidades e aos

novos públicos.

Para cada um dos objetivos operacionais, relativos ao eixo estratégico da Sucesso Escolar,

foram definidas um conjunto de ações que se elencam na Tabela 3.



23

Tabela 3: Ações para cada objetivo operacional do eixo estratégico - SUCESSO ESCOLAR.

# Objetivo Operacional # Ações

A1 Fomentar o sucesso escolar nos Cursos A1.1 Alcançar taxas de Sucesso nas UC's

A1.2 Reformular UC's com insucesso generalizado e sistemático

A2 Reduzir o abandono escolar A2.1 Criar Sistema de Acompanhamento de Proximidade aos alunos

A2.2 Identificar Situações de Insucesso Sistemático

A3 Aumentar o apoio a projetos finais e TFM's

A3.1 Criar Bolsa de Apoio externo a Projetos finais e TFM's

A3.2 Criar Evento para apresentação dos trabalhos de referência desenvolvidos

A4 Modernizar o ensino experimental A4.1 Incentivar a realização de aulas laboratoriais com os recursos disponíveis

A4.2 Promover a criação de laboratórios remotos

5.1.1.4 - Informação complementar sobre as ações

As alterações que derivam da implementação deste eixo estratégico necessitam da

articulação conjunta dos coordenadores de curso e dos responsáveis das áreas

departamentais, para respectivamente promoverem as mudanças no seu curso e nas

infraestruturas de apoio ao mesmo. Naturalmente que para um correto conhecimento da

situação a estrutura deve disponibilizar os dados que permitam a resposta correta e

atempada.

Na Tabela 4 define-se a esfera de responsabilidade pela realização e coordenação de cada

ação, os indicadores quantitativos que foram escolhidos para medir o desempenho

relativamente a cada ação e as respetivas metas, havendo também a indicação da

periodicidade do reporte de situação e progresso dos mesmos para que seja possível

controlar e atuar em tempo ao longo do período de concretização deste plano.



24

Tabela 4: Esfera de Responsabilidade, Indicadores, Metas e Calendário para cada Ação, de cada objetivo

operacional do eixo estratégico - SUCESSO ESCOLAR.

# Esfera de

Responsabilidade Indicadores Metas Calendário

A1.1 Coordenadores de Curso

(Nº de alunos diplomados no ano n/nº de alunos inscritos no 1º ano, 1ª vez de n-x)*100 - em que x é igual à duração do curso 1º ano, 1ª vez de n-x)*100

Taxa de 60% de aprovação por UC Anual


(Número de UC's com taxa de aprovação inferior a 50%/Número de UC’s)*100

Reduzir a 10% as UC's com taxas de aprovação inferiores a 50%

Anual

A2.1 Docentes Áreas Departamentais

(Número de docentes envolvidos em atividades de tutoria por Área Departamental/Número de docentes por Área Departamental)*100

Exceder os 50% de docentes da área departamental envolvidos em tutoria cobrindo pelo menos todos os alunos que tem 30 ECTU's atrasados face ao seu plano de curso

Anual

A2.2 Gabinete de Auditoria Interna

Relatório com situações de UC's com insucesso por área do conhecimento

Reportar semestralmente até 1 mês após o lançamento das notas todas as situações de UC's com Insucesso Sistemático

Semestral

A3.1 Áreas Departamentais e Serviço de Relações Externas

(Número de Projetos finais de licenciatura e TFM's apoiados por empresas/Número total de Projetos finais de Lic. e TFM’s)*100

Captar apoio empresarial externo cobrindo até 20% dos projetos iniciados anualmente

Anual

A3.2 Coordenadores de Cursos e Serviço de Doc. e Publicações

(Número de trabalhos apresentados sobre número de trabalhos iniciados no ano transato)*100

Criação de Sessão de Apresentação com pelo menos 25% dos trabalhos iniciados no ano transato

Anual


(Despesa com consumíveis laboratoriais no ano n -despesa com consumíveis laboratoriais no ano n-1)/100

Adaptação das aulas laboratoriais para redução dos consumíveis, suportados pelo ISEL, em 10% anualmente mantendo ou incrementando o número de laboratórios

Anual

A4.2 Docentes Áreas Departamentais

Número de laboratórios remotos por Área Departamental

Criação de 1 laboratório remoto por área Anual

5.1.1.5 - Resultados esperados

Ao implementarem-se as ações preconizadas neste ponto, é expectável uma convergência

do sucesso escolar para os níveis médios da OCDE para o domínio da engenharia.

Simultaneamente uma muito maior eficiência do processo de ensino com uma redução do

abandono escolar.

A ligação dos projetos finais e Trabalhos Finais de Mestrado ao mercado permitirá sem

dúvida a criação de sinergias consideráveis que extravasarão certamente os projetos

específicos para outros domínios de reconhecimento do mercado. O reconhecimento da

excelência dos trabalhos realizados é também fundamental para que exista uma maior

motivação dos docentes e discentes em incrementar a qualidade dos trabalhos produzidos.



25

Considerando a relevância do ensino experimental no processo de ensino em vigor no ISEL, a

implementação das medidas aqui propostas é fundamental para garantir a sua

sustentabilidade futura, enquanto se acompanha o processo de inovação no domínio em

apreço através da implementação de laboratórios remotos.



26

5.1.2 - Qualidade dos serviços prestados

5.1.2.1 - Sumário

Num mundo da educação cada vez mais competitivo, as instituições de ensino estão cada

vez mais dependentes da qualidade dos serviços que prestam, pois do sucesso deste eixo

não depende apenas o reconhecimento dos utilizadores, internos e externos, mas também e

cada vez mais a capacidade de atrair novos financiamentos que assegurem a

sustentabilidade presente e futura da organização.


Os Objetivos Operacionais relativos ao eixo estratégico QUALIDADE DOS SERVIÇOS

PRESTADOS foram definidos pela sua relevância, tal como se apresenta na Figura 9.

Figura 9: Objetivos operacionais do eixo estratégico – QUALIDADE DOS SERVIÇOS PRESTADOS.



27

B1 - Agilizar e qualificar a gestão de atividades de prestação de serviços à comunidade

A especialização da prestação de serviços à comunidade é presentemente a forma mais

eficiente de garantir um serviço mais personalizado, sendo habitualmente efectuada através

da criação de projetos que refletem a personalização destas interações e humanizam os

contactos subjacentes aos mesmos. Ao mesmo tempo, a transparência que deriva dos

processos de prestação de contas publicamente incrementa nos stakeholders uma confiança

na instituição e nos serviços que a mesma presta.

B2 - Assegurar um elevado grau de satisfação da população servida

O ISEL pretende com este objectivo operacional abordar um elemento muito importante

para qualquer organização baseada em seres humanos, ou seja a satisfação com os serviços

prestados, lado a lado com a criação de uma comunidade inclusiva, inovadora e segura,

onde se promove o bem estar e uma utilização de espaços adequados à sua função.

B3 - Implementar um Sistema de Qualidade

A cultura de qualidade que se pretende enraizada no ISEL resulta de uma abordagem

sistémica na elaboração de manuais de procedimentos, permanentemente atualizados e da

implementação sistemática e regular de processos de auditoria aos processos.

B4 - Melhorar a comunicação interna

Considerando a pluralidade de pensamentos e projetos que se estimulam em ambiente

académico é fundamental a promoção de fóruns de discussão sobre os assuntos relevantes

para a instituição, bem como a rápida difusão de interna através de suportes electónicos.

B5 - Melhorar a articulação entre os Serviços

A melhoria da articulação entre os serviços é uma pedra de toque na qualidade dos serviços

prestados, pelo que a criação de um sistema integrado de informação e gestão, suportado

por uma infraestrutura electrónica é fundamental para conseguir este objectivo. Este

sistema necessita naturalmente ser complementado com a criação de diretorias de apoio

aos utilizadores do ISEL para potenciar o reencaminhamento dos assuntos para os sectores

onde um melhor serviço pode ser prestado.



28

5.1.2.3 - Ações

As ações que se apresentam para concretização deste objectivo operacional são as que se

apresentam na Tabela 5.

A criação de sistema gestor de projeto no apoio às atividades prestadas permite uma maior

facilidade na implementação das mesmas não só pela humanização dos interfaces bem

como pela facilidade de organização das mesmas.

A prestação de contas públicas permite dar a transparência nas suas atividades aos

stakeholders do ISEL e assim garantir a confiança no desenvolvimento contínuo das

atividades da instituição.

Assegurar um elevado grau de satisfação da população servida em relação aos serviços

prestados é fundamental para manter um contínuo acompanhamento interno dos mesmos

por forma a implementar processos de melhoria continua. Em paralelo a promoção do bem

estar é algo fundamental numa organização que pretende colocar acima de tudo a ênfase

nas pessoas.

A promoção de uma comunidade inclusiva, inovadora e segura é muito importante, em

particular num estabelecimento de ensino, pois faz parte da formação ética indispensável

para promover melhores cidadãos.

Considerando a quantidade de tempo que cada um dos docentes e discentes do ISEL passam

nas instalações do ISEL, a melhoria dos espaços utilizados, ainda que bastante dependente

das disponibilidades orçamentais, não pode deixar de ser uma preocupação constante no

seu desenvolvimento.

A criação e revisão periódica dos manuais de procedimentos para todas as unidades

orgânicas e serviços do ISEL é, para além de uma imposição legal, uma necessidade que deve

acompanhar a implementação de quaisquer novos procedimentos por forma a tornar o

funcionamento menos dependente do conhecimento individual e cada vez mais capaz de ser

imune à elevada mobilidade registada hoje no seio da função pública.



29

A implementação de auditorias regulares permite o acompanhamento destes processos e a

sua correção preventiva numa fase precoce antes de atingir situações de não conformidade.

A promoção de fóruns de discussão sobre assuntos relevantes para o ISEL é fundamental

para conseguir uma saudável troca de ideias e conhecimentos aproveitando com isso o

desenvolvimento do conhecimento no seio académico e funcional.

A difusão da informação através de suportes electrónicos procura acompanhar a rapidez

com que hoje em dia se regista a necessidade de informação processual e de apoio.

A criação de um sistema integrado de informação e gestão suportado numa infraestrutura

electrónica é cada vez mais uma inevitabilidade, não só pela complexidade dos processos

implementados, bem como pela diversidade de utilizadores e necessidades no decurso dos

mesmos. Neste mesmo sentido a implementação de diretorias é fundamental para o

aproveitamento das oportunidades independentemente da sua génese.

Tabela 5: Ações para cada objetivo operacional do eixo estratégico - QUALIDADE DOS SERVIÇOS PRESTADOS.


B1 Agilizar e qualificar a gestão de atividades de prestação de serviços à comunidade

B1.1 Criar o sistema de gestor de projeto no apoio às atividades prestadas à comunidade

B1.2 Prestação de Contas públicas

B2 Assegurar um elevado grau de satisfação da população servida

B2.1 Assegurar um elevado grau de satisfação da população servida em relação aos serviços prestados

B2.2 Promover o bem-estar

B2.3 Promoção de uma comunidade inclusiva, inovadora e segura

B2.4 Melhorar os espaços utilizados

B3 Implementar um Sistema de Qualidade B3.1 Criar e rever periodicamente os Manuais de Procedimentos das Áreas Departamentais, Serviços, Unidades Complementares e Gabinetes

B3.2 Implementar sistemas de auditoria regular aos processos

B4 Melhorar a comunicação interna B4.1 Promover fóruns de discussão sobre assuntos relevantes para a instituição

B4.2 Difundir a informação internamente através de suportes eletrónicos

B5 Melhorar a articulação entre os Serviços B5.1 Criar um Sistema Integrado de Informação e Gestão (infraestruturas eletrónicas)

B5.2 Promover diretorias de apoio aos utilizadores do ISEL


As ações propostas neste eixo, tratam-se essencialmente de ações que se enquadram no

âmbito das funções cometidas aos serviços do ISEL, ainda que uma em particular extravasa



30

claramente este domínio pois as ações de promoção de uma comunidade inclusiva,

inovadora e segura são transversais a toda a organização.



relativamente a cada ação e as respetivas metas, havendo também a indicação da

periodicidade do reporte de situação e progresso dos mesmos para que seja possível

controlar e atuar em tempo ao longo do período de concretização deste plano.



31


operacional do eixo estratégico - QUALIDADE DOS SERVIÇOS PRESTADOS.

# Esfera de


B1.1 Secretária (Número de ações realizadas no âmbito da prestação de serviços à comunidade - Número de ações realizadas no âmbito da prestação de serviços à comunidade no ano transato)/100

Incremento das ações relativamente ao ano transato de 10% [2d]

Anual

B1.2 Presidente Número de stakeholders presentes na sessão anual

Sessão anual com incremento de stakeholders de 10% relativamente ao ano transato

Anual

B2.1 Secretária (Valor do índice de satisfação acerca dos serviços prestados - Valor do índice de satisfação acerca dos serviços prestados no ano transato)*100

Inquérito de Satisfação com incremento do índice de satisfação em 10% relativamente ao ano transato e obrigatoriamente maior que 50%

Anual

B2.2 Secretária Estudo sobre o grau de satisfação acerca do bem-estar dos stakeholders internos do ISEL

Obter grau de satisfação dos satakeholders internos do ISEL em estudo anual para aferição do bem-estar de acordo com métricas internacionalmente estabelecidas

Anual

B2.3 Docentes Áreas Departamentais

Número de ações de promoção para uma comunidade inclusiva e/ou inovadora e/ou segura por Área Departamental

Efetuar uma ação anual de promoção da comunidade inclusiva e/ou inovadora e/ou segura (obrigatoriamente cumprindo todas eles no período de 4 anos)

Anual

B2.4 Serviços Técnicos (Número de metros quadrados intervencionados/número de metros quadrados com a finalidade intervencionada)*100

Apresentar incremento de melhoria de espaços ao ritmo de 5% ao ano

Anual

B3.1 Gabinete de Auditoria Interna

(Número de procedimentos integrados no manual-Número de procedimentos integrados no manual no ano transato)/100

Atualização anual com incremento de cobertura dos procedimentos de 10% anual

Anual

B3.2 Presidente, Gabinete de Auditoria Interna

Número de auditorias a processos (não auditados anteriormente)

Efetuar pelo menos 2 auditorias anuais a processos não auditados anteriormente

Anual

B4.1 Docentes Áreas Departamentais e Funcionários de Serviços

Número de eventos de discussão sobre assuntos relevantes para a instituição

Criação de 1 evento anual Anual

B4.2 Gabinete de Com. e Imagem

(Valor do índice de satisfação acerca da informação institucional - Valor do índice de satisfação acerca da informação institucional no ano transato)*100

Difundir todas as informações institucionais disponíveis e de acordo com as opções dos stakeholders internos

Trimestral

B5.1 UCI (Número de elementos de informação e gestão internos do ISEL desmaterializados/Número total de elementos de informação e gestão internos do ISEL)*100

Desmaterializar mais de 80% dos elementos de informação e gestão internas do ISEL

Anual

B5.2 Serviço de Documentação e Publicações

(Número de processos disponíveis com diretoria de apoio /Número de processos retratados no manual de procedimentos)*100

Criar sistema e apoio ao utente no fluxo documental que cubra pelo menos 50% dos processos retratados no manual de procedimentos

Anual



32


A concretização deste eixo permitirá uma contínua melhoria dos serviços prestados pelo

ISEL, quer aos seus stakeholders internos, quer externos. O sucesso nestes objectivos

conduzirá a criação de serviços de maior proximidade, mais eficientes e com maior

transparência para toda a comunidade.

É expectável que se incremente a satisfação da população servida, contribuindo interna e

externamente para uma sociedade mais inclusiva, inovadora e segura.

A sistematização expectável da revisão dos manuais de procedimentos acompanhada da

auditoria dos mesmos conduzirá a uma maior robustez dos serviços relativamente à

mobilidade dos seus trabalhadores.

A implementação de fóruns de discussão e a difusão de informação contribuirão certamente

para a manutenção da pluralidade das ideias e opiniões fundamentais no ambiente

académico.

Por ultimo a criação de um sistema integrado de informação e gestão contribuirá

decisivamente para uma melhoria da qualidade dos serviços prestados no ISEL.



33

5.1.3 - Qualificação dos recursos humanos

5.1.3.1 - Sumário

A qualificação dos recursos humanos é um eixo central para o desempenho da missão do

ISEL, porque é uma condição absolutamente necessária para as atividades de estudo,

docência, investigação e prestação de serviços, mas também para o bom desempenho

organizacional a todos os níveis. Por outro lado, tendo em conta a visão do ISEL, a excelência

e melhoria contínua como fatores de distinção positiva, têm que se fundar sempre neste

eixo estratégico da qualificação dos recursos humanos.


Os Objetivos Operacionais relativos ao eixo estratégico QUALIFICAÇÃO DOS RECURSOS

HUMANOS foram definidos pela sua relevância, tal como se apresenta na Figura 10.

Figura 10: Objetivos operacionais do eixo estratégico – QUALIFICAÇÃO DOS RECURSOS HUMANOS.



34

C1 - Reforçar a formação do pessoal não docente

Existe um conjunto vasto de processos e atividades centrais para o funcionamento da

instituição e para a prossecução da sua missão que depende ou se apoia nestes recursos e

depende do seu desempenho. Assim, este objetivo visa criar as condições necessárias a este

nível para um elevado desempenho da organização, através do desenvolvimento das

competências e autonomia destes recursos.

C2 -Manter uma avaliação de docentes, transparente e equitativa

A qualificação depende em primeiro lugar das pessoas e da motivação que têm para este

fim. A motivação está relacionada de forma biunívoca com o reconhecimento do

desempenho e desenvolvimento de competências. Nesta medida, a manutenção de uma

avaliação de docentes, transparente e equitativa é um fator central para o sucesso de

qualquer objetivo de qualificação destes profissionais, mas também como instrumento de

gestão para a instituição.

C3 - Criar formas de reconhecimento dos funcionários do ISEL

Na linha do objetivo anterior, este objetivo valoriza o reconhecimento do desempenho e

desenvolvimento dos funcionários, potenciando a sua realização no seio da instituição e a

motivação para melhoria contínua e excelência.

C4-Reforçar as competências do corpo docente

Numa instituição como o ISEL, o corpo docente é o ativo central que permite materializar a

missão e caminhar para a visão. Assim, a excelência e melhoria contínua como fatores de

distinção positiva, têm que se incluir necessariamente o reforço de competências do corpo

docente que tenham relevo na atividade da instituição.

5.1.3.3 – Ações

Para cada um dos objetivos operacionais, relativos ao eixo estratégico da Qualificação dos

Recursos Humanos, foram definidas um conjunto de ações que se elencam na Tabela 7.



35

Tabela 7: Ações para cada objetivo operacional do eixo estratégico - QUALIFICAÇÃO DOS RECURSOS

HUMANOS.


C1 Reforçar a formação do pessoal não docente

C1.1 Promover formação endógena no ISEL

C1.2 Promover sistema de reconhecimento de competências obtidas

C2 Manter uma avaliação de docentes, transparente e equitativa

C2.1 Acreditar o processo de avaliação

C2.2 Efetuar reconhecimento institucional como consequência da avaliação

C3 Criar formas de reconhecimento dos funcionários do ISEL

C3.1 Valorizar o acompanhamento e orientação de alunos

C3.2 Valorizar a lecionação e responsabilidade de UC's

C3.3 Valorizar a contribuição para a excelência nos serviços do ISEL

C4 Reforçar as competências do corpo docente

C4.1 Apoiar e incentivar a formação avançada dos docentes, de modo a garantir um corpo qualificado em termos científicos

C4.2 Incorporar um número significativo de especialistas e convidados, para manter a proximidade do ISEL ao mercado de trabalho

C4.3 Promover ações de formação pedagógica de acordo com práticas internacionais




relativamente a cada ação e as respetivas metas no período do Plano Estratégico, havendo

também a indicação da periodicidade do reporte de situação e progresso dos mesmos para

que seja possível controlar e atuar em tempo ao longo do período de concretização deste

plano.



36


operacional do eixo estratégico - QUALIFICAÇÃO DOS RECURSOS HUMANOS.

# Esfera de


C1.1 Docentes das Áreas Departamentais, Funcionários dos Serviços

(Número de funcionários com formação endógena/Número total de funcionários com formação)*100

50% dos funcionários terem formação endógena

Anual

C1.2 Conselho Coordenador da Qualidade

Existência de um sistema de reconhecimento de competências

Criar sistema que reconheça competências internas

2013

C2.1 Conselho Coordenador da Qualidade

Existência da acreditação do processo de avaliação

Submeter acreditação do processo de Avaliação

2014

C2.2 Conselho Técnico Cientifico

Existência de um sistema interno de reconhecimento pela avaliação individual alcançada

Criar sistema interno de reconhecimento institucional

2013

C3.1 Conselho Pedagógico Número de supervisões e co-supervisões de doutoramento, mestrado e licenciatura

Atribuir valorização aos docentes envolvidos em ações de acompanhamento e orientação

Anual

C3.2 Conselho Pedagógico Número de UC's lecionadas e número de UC's onde é responsável

Atribuir valorização pela excelência na lecionação e atualização de conteúdos

Semestral

C3.3 Serviços Valor atribuído ao benefício exclusivo para o ISEL conseguido pelos Serviços/Valor das receitas próprias do ISEL

Criação de valor para benefício exclusivo da instituição superior a 1% das receitas próprias da instituição

Anual

C4.1 Docentes Áreas Departamentais

Número total de graus, provas e atualizações Atribuir valorização aos docentes que completem cursos, graus ou títulos de formação avançada (superior ao doutoramento)

Anual

C4.2 Áreas Departamentais

Número de docentes com o título de especialista conferido por instituição de ESP

Superar os 20% de especialistas Anual

C4.3 Áreas Departamentais

(Número de ações de formação pedagógica frequentadas por docentes/Número de docentes)/100

Atribuir valorização aos docentes que frequentem ações de formação pedagógica (duração superior a 1 semana), as quais devem incluir 25% dos docentes

Anual


Com a definição da qualificação dos recursos humanos como um eixo estratégico central

para o desempenho da missão do ISEL e concretização da sua Visão, tendo ainda em conta o

consequente estabelecimento de objetivos operacionais e ações específicas, é expectável

uma contribuição da maior relevância para uma dinâmica de melhoria contínua e

desempenho de excelência, cujo reconhecimento pela comunidade será no médio prazo um

fator de elevada distinção positiva.



37

5.1.4 - Cooperação internacional

5.1.4.1 - Sumário

Assumida como uma prioridade nacional e tendo sida propagada em cascata em todas as

instituições de ensino superior (IES), nas suas diversas vertentes, assume-se como um

relativamente novo desafio para as IES, um campo onde ainda há muito que percorrer e

muito trabalho para ser feito: a questão dos ECTS e do seu reconhecimento; as plataformas

de comunicação entre universidades europeias; a cooperação coordenada com países fora

da Europa; os programas de mobilidade e a concertação das instituições no reconhecimento

de créditos e cadeiras feitas ao seu abrigo… Um campo muito vasto de matérias que

começam a surgir a uma velocidade alucinante e que requerem, além de muito trabalho,

uma rápida adaptação das estruturas representativas dos estudantes e das próprias

lideranças das instituições. Hoje, aos desafios internos/nacionais juntam-se os novos

desafios internacionais e às IES do séc. XXI exige-se a vontade e a capacidade de os enfrentar

com confiança.

Por outro lado, se a internacionalização surge como um autêntico desafio em que muito há

por fazer, por essa mesma razão, assume-se como uma enorme oportunidade para as

instituições. As IES cultivam o conhecimento e, por essa via, não conhecem fronteiras. E se o

conhecimento não conhece fronteiras, faz todo o sentido que as IES como o ISEL, integradas

no espaço europeu de ensino superior, tenham um vetor de orientação estratégica alinhado

com o decidido na academia portuguesa, com plena mobilidade de estudantes, professores

e investigadores, com plataformas de comunicação estreitas, com programas de cooperação

concertados, e com ligação ao mercado de trabalho à escala continental.

O ISEL tem vindo a representar, no âmbito da engenharia, a comunidade académica

portuguesa ao mais alto nível. Em vários fóruns europeus, ibero-americanos, asiáticos e

mundiais os representantes do ISEL destacam-se e assumem, com naturalidade, liderança no

desenvolvimento do ensino da engenharia. A posição invejável que alcançamos neste

domínio, devem-se às metas ambiciosas que traçámos nos últimos anos para a



38

internacionalização, assumindo uma posição reconhecida ao mais alto nível que atingiu um

teor quase para-diplomático.

Estamos conscientes que se são muitos os desafios que se apresentam ao ISEL no que diz

respeito à sua internacionalização, são também significativas as oportunidades que surgem

num domínio onde partindo do ponto alcançado, quase tudo pode ser alcançado. Sendo

uma área que pode ser financeiramente auto-sustentável, não nos faltam recursos para

enfrentar esses desafios e agarrar essas oportunidades, sobretudo recursos humanos. Basta

motivar e dinamizar. Os estudantes já mostraram em várias ocasiões que estão disponíveis

para esse esforço e, mais importante, que têm vontade e capacidade também para o

protagonizar.


Os Objetivos Operacionais relativos ao eixo estratégico COOPERAÇÃO INTERNACIONAL

foram definidos pela sua relevância, tal como se apresenta na Figura 11.

Figura 11: Objetivos operacionais do eixo estratégico – COOPERAÇÃO INTERNACIONAL.



39

D1 - Manter e incrementar uma maior integração do ISEL em redes nacionais e

internacionais no âmbito da engenharia e do ensino da engenharia

Este é um objetivo que se procura aproveitar e mesmo reforçar com base na posição de

liderança que o ISEL assume presentemente. Esta situação pode ser rentabilizada através da

promoção de eventos que afirmem esta liderança e permitam tornar a área ainda mais

sustentável.

D2 - Aumentar a mobilidade transfronteiriça e intersectorial

Permite a exposição de todos os “stakeholders” internos a novas realidades e desafios

internacionais produzindo por isso um efeito multiplicador da criatividade que se espera ser

o motor de uma melhoria interna sistemática e sustentável do ISEL.

D3 - Fomentar a realização de estágios/empregabilidade dos discentes junto das

organizações internacionais do sector

Contribui-se para uma ligação da formação do ISEL às linhas mais avançadas na aplicação da

engenharia que tipicamente caracteriza as organizações internacionais. Em simultâneo isto

induz a obrigação de uma atualização das disciplinas específicas por forma a acompanhar as

necessidades do mercado.

D4 - Certificar o ISEL internacionalmente

Permite que os nossos graduados se posicionem com vantagens no mercado de trabalho,

enquanto se evidência a qualidade dos processos utilizados e resultados alcançados.

Acompanhando a baixa natalidade portuguesa, bem como o afastamento sistémico de

candidatos na área da engenharia, pretende-se:

D5 - Promover a oferta formativa em língua estrangeira no ISEL

O que permite incrementar a atratividade dos cursos de ISEL a nível internacional, ao mesmo

tempo que se incrementam as competências sociais dos alunos portugueses que buscam

cada vez mais trabalho no âmbito da engenharia no exterior.



40

5.1.4.3 - Ações

Analisando as ações propostas neste eixo estratégico verificamos que cada uma delas se

destina a executar os objetivos operacionais que se estabeleceram no ponto anterior. Todos

estes objetivos operacionais se convertem em ações que se apresentam na Tabela 9.

Tabela 9: Ações para cada objetivo operacional do eixo estratégico - COOPERAÇÃO INTERNACIONAL.


D1 Manter e incrementar uma maior integração do ISEL em redes nacionais e internacionais no âmbito da Eng. e ensino da Eng.

D1.1 Organização de eventos internacionais no âmbito da engenharia e do ensino da engenharia

D1.2 Liderança nos domínios da engenharia e do ensino da engenharia

D2 Aumentar a mobilidade transfronteiriça e intersectorial

D2.1 Aumentar a mobilidade dos docentes através de programas de intercâmbio internacional

D2.2 Aumentar a mobilidade dos discentes através de programas de intercâmbio internacional

D2.3 Aumentar a mobilidade dos trabalhadores não docentes através de programas de intercâmbio internacional

D2.4 Aumentar as parcerias com instituições estrangeiras de engenharia e de ensino para possibilitar aos discentes um período de permanência curricular no estrangeiro

D3 Fomentar a realização de estágios/empregabilidade dos discentes junto das organizações internacionais do sector

D3.1 Colocação de discentes em instituições e organizações internacionais em período de estágio

D3.2 Dinamização de uma bolsa de empregadores

D4 Certificar o ISEL internacionalmente D4.1 Certificar os cursos de acordo com o sistema de qualidade EUR-ACE

D4.2 Certificar os cursos de acordo com o sistema de qualidade ABET

D5 Promover a oferta formativa em língua estrangeira no ISEL

D5.1 Lecionar unidades curriculares em língua inglesa de uma forma estruturada em cada curso

D5.2 Promover a integração de alunos estrangeiros nos cursos de graduação e pós-graduação

A organização de eventos internacionais no âmbito da engenharia e do ensino da engenharia

permitirá a interação pretendida no âmbito destes objetivos operacionais. A liderança nos

domínios da engenharia e do ensino da engenharia é fundamental para continuar a afirmar

o ISEL como uma escola de referência no domínio do ensino da engenharia num mundo cada

vez mais globalizado.

Aumentar a mobilidade dos docentes através de programas de intercâmbio internacional

permite o crescimento das suas competências pedagógicas, científicas e uma maior abertura

a processos distintos do que usa nas suas funções.



41

Aumentar a mobilidade dos trabalhadores não docentes através de programas de

intercâmbio internacional, por forma serem expostos a outros métodos de trabalho, trará

seguramente melhores resultados operativos e no lidar com docentes e discentes externos

ao ISEL.

Aumentar a mobilidade dos discentes através de programas de intercâmbio internacional,

permite um primeiro contacto com a realidade de estudar e trabalhar num mundo cada vez

mais globalizado. A colocação de discentes em instituições e organizações internacionais em

período de estágio vai certamente permitir ainda que em Portugal, a métodos de trabalho

internacionais bem estabelecidos.

A dinamização de uma bolsa de empregadores permitirá responder de uma forma mais

eficiente às solicitações a que somos sujeitos, cada vez mais de uma forma profissional, e

para apoiar a colocação dos nossos graduados no mercado da engenharia.

Certificar os cursos de acordo com o sistema de qualidade EUR-ACE, permitirá apoiar o

reconhecimento dos cursos e dos nossos graduados no mercado de trabalho europeu.

Complementarmente ao certificar os cursos de acordo com o sistema de qualidade ABET

torna-se possível abrir aos nossos graduados o mercado de trabalho nos países de influência

anglo-saxónica.

Lecionar unidades curriculares em língua inglesa de uma forma estruturada em cada curso,

permitirá a exposição já referida dos alunos portugueses a competências sociais

fundamentais no futuro exercício das suas funções, ao mesmo tempo que incrementa a

atratividade de novos públicos internacionais. Naturalmente que esta situação procura

apoiar a promoção da integração de alunos estrangeiros nos cursos de graduação e pós-

graduação no ISEL, a qual é condição necessária mas não suficiente.


A decisão do dar prioridade a esta área considerada fundamental para o desenvolvimento

sustentável futuro do ISEL, reflete-se no envolver o presidente do ISEL nesta atividade na

sequência das ações que tem vindo a desempenhar com reconhecido sucesso. Naturalmente



42

que as mobilidades de docentes, discentes e não docentes, serão selecionadas com base nos

critérios que se prendem com cada ação. A aproximação aos empregadores são

fundamentais serem desenvolvidos no âmbito de cada área de conhecimento, o que permite

maximizar o seu impacto. Naturalmente que o reconhecimento e a certificação dos cursos, e

a respetiva adequação aos novos desafios dos mesmos, é da responsabilidade dos

coordenadores do curso.


operacional do eixo estratégico - COOPERAÇÃO INTERNACIONAL.

# Esfera de


D1.1 Presidente, Áreas Departamentais

Participação na Comissão Organizadora 1 evento internacional anual por área de conhecimento

Anual

D1.2 Docentes Áreas Departamentais

Número de intervenções como oradores principais "keynote speakers"

2 oradores em dois eventos internacionais por área de conhecimento

Anual

D2.1 Áreas Departamentais, Serv. Relações Externas

(Número de docentes em programas de mobilidade (superiores a 3 meses) /Número total de docentes)*100

Alcançar 1% de mobilidade dos docentes por períodos superiores a 3 meses

Anual

D2.2 Áreas Departamentais, Serv. Relações Externas

(Número de discentes em programas de mobilidade (superiores a 3 meses) /Número total de discentes)*100

Alcançar 1% de mobilidade dos discentes por períodos superiores a 3 meses

Anual

D2.3 Serviço de Relações Externas, Recursos Humanos

(Número de trab. não docentes em prog. de mobilidade (superiores a 3 meses) /Número total de trab. não docentes)*100

Alcançar 1% de mobilidade dos trabalhadores não docentes por períodos superiores a 3 meses

Anual

D2.4 Presidente, Áreas Departamentais, Serv. Relações Externas

Número de protocolos com pelo menos 1 ação em execução com países com economias industrializadas e emergentes

Alcançar 3 novos protocolos com pelo menos 1 ação em execução

Anual

Presidente, Áreas Departamentais, Serv. Relações Externas

Número de protocolos com pelo menos 1 ação em execução com países em desenvolvimento

Alcançar 3 novos protocolos com pelo menos 1 ação em execução

Anual

D3.1 Coordenadores de Curso, Serv. Relações Externas

(Número de discentes em estágio em instituições/Número de discentes no ultimo ano do curso)*100

20% dos discentes no ultimo ano em estágio (em Portugal ou no estrangeiro)

Anual

D3.2 Áreas Departamentais

Número de empresas internacionais registadas na bolsa de empregadores

Bolsa com 100 empresas internacionais Anual

D4.1 Coordenadores de Curso

Número de cursos com selo EUR-ACE Todos os cursos com selo EUR-ACE 2015


Número de cursos certificados ABET/Número de cursos

50% dos cursos certificados 2015


(Número de UC's lecionadas em língua inglesa/Número total de UC's)*100

Incrementar em 25% o número das UC's oferecidas em língua inglesa por ano

Anual


(Número de alunos estrangeiros no ISEL/Número total de alunos no ISEL)*100

Incrementar em 1% o número de alunos estrangeiros por ano

Anual



43


Com o cumprimento deste objetivo é expectável que o ISEL se mantenha como uma

referência nacional e internacional no domínio do ensino da engenharia, com a sua

qualidade vastamente reconhecida, e com as consequentes vantagens de reconhecimento

do mercado de trabalho para os nossos discentes. Espera-se que este desenvolvimento na

cooperação internacional venha a permitir incorporar mais resultados e com acrescida

visibilidade nacional e internacional.



44

5.1.5 - Diferenciação

5.1.5.1 - Sumário

O ISEL, como instituição de referência no ensino da Engenharia em Portugal, sempre se

afirmou através da excelência no ensino ministrado nos vários domínios do conhecimento.

Neste contexto, um dos eixos estratégicos que tem um grande impacto na obtenção de tal

qualidade é a diferenciação. Este eixo permite que o ISEL, tenha mais valências que outras

instituições universitárias em áreas nucleares, tais como: relações com empresas, autonomia

financeira, acompanhamento dos alunos.

5.1.5.2 – Objetivos Operacionais

Os Objetivos Operacionais relativos ao eixo estratégico DIFERENCIAÇÃO foram definidos pela

sua relevância, tal como se apresenta na Figura 12.

Figura 12: Objetivos operacionais do eixo estratégico – DIFERENCIAÇÃO (ÁREAS NUCLEARES).



45

E1 - fortalecer as ligações ao meio empresarial

Para aumentar o envolvimento com as empresas, de forma a implementar um maior

número de patentes, criar estágios profissionais e detetar nichos de mercado.

E2- Promover o potencial de inovação das infraestruturas

Através da melhoria dos espaços laboratoriais existentes e criando novos laboratórios de

referência.

E3- Alcançar uma maior autonomia financeira

Através da prestação de serviços com entidades exteriores.

E4 - Acompanhar o aluno preparando-o para a vida ativa

Este objetivo garante um acompanhamento “académico” de qualquer aluno do ISEL, por

docentes desta instituição, desde o primeiro ano de ingresso no ISEL até à conclusão do

curso.

E5 - Promover a iniciativa organizacional

Criar grupos quer para a promoção do conhecimento, quer para o incremento da eficiência

organizacional.

5.1.5.3 - Ações

Na Tabela 11 estão referidas um conjunto de ações, que foram estabelecidas, para cada

objetivo operacional.



46

Tabela 11: Ações para cada objetivo operacional do eixo estratégico - DIFERENCIAÇÃO (ÁREAS NUCLEARES).


E1 Fortalecer as ligações ao meio empresarial E1.1 Aumentar o número de patentes implementadas (novos produtos)

E1.2 Promover a inovação em colaboração com as PME's

E1.3 Implementar estágios profissionais no contexto de trabalho

E1.4 Retroalimentar as informações do mercado no processo de ensino

E1.5 Detetar nichos (necessidades) que ainda não estão explorados

E2 Promover o potencial de inovação das infraestruturas

E2.1 Dinamizar a incubadora de empresas

E2.2 Criar novos laboratórios de referência (por conversão ou extensão dos atuais)

E2.3 Melhorar os espaços laboratoriais permitindo que continuem a ser a sustentação dos cursos oferecidos

E2.4 Promover o patrocínio para equipamento laboratorial através de empresas

E3 Alcançar uma maior autonomia financeira E3.1 Promover a prestação de serviços de informática para entidades externas

E3.2 Criar um sistema de patrocínio empresarial

E4 Acompanhar o aluno preparando-o para a vida ativa

E4.1 Implementar um sistema de tutoria em todos os cursos

E4.2 Implementar um sistema de visitas de estudo obrigatórias nos domínios da especialidade

E5 Promover a iniciativa organizacional E5.1 Criar grupos dedicados à promoção do domínio de conhecimento

E5.2 Criar grupos destinados ao incremento da eficiência organizacional

Assim, pretende-se com a ação aumentar o número de patentes implementadas dinamizar

junto das empresas uma política de incentivo à implementação de um maior número de

patentes.

Com a ação promover a inovação em colaboração com as PME´s pretende-se colaborar com

as empresas, nomeadamente, as PME´s no sentido de estabelecer parcerias com vista à

inovação.

A ação implementar estágios profissionais no contexto de trabalho pretende estabelecer

ligações com as empresas para a realização de estágios ou projetos finais de curso de forma

a permitir aos diplomados uma maior ligação ao meio empresarial.

Com a ação detetar nichos que ainda não estão explorados pretende-se avaliar

conjuntamente com as empresas possíveis áreas mais carenciadas onde seja necessário

intervir.

A ação dinamizar a incubadora de empresas pretende estabelecer parcerias com um maior

número de empresas no sentido de desenvolver trabalho conjunto.



47

Com as ações Criar novos laboratórios de referência (por conversão ou extensão dos atuais)

Melhorar os espaços laboratoriais permitindo que continuem a ser a sustentação dos cursos

oferecidos e Promover o patrocínio para equipamento laboratorial através de empresas,

pretende-se cativar financiamento através de parcerias com as empresas, para munir os

laboratórios, onde são lecionadas cerca de 50 % das unidades curriculares dos cursos do

ISEL, com equipamentos modernos que possam competir com os laboratórios de outras

instituições de ensino de engenharia.

As ações promover a prestação de serviços de informática para entidades externas e criar

um sistema de patrocínio empresarial são fundamentais para um financiamento do ISEL mais

eficaz, com o objetivo de aumentar a sua sustentabilidade e autonomia.

A ação implementar um sistema de tutoria em todos os cursos permite um

acompanhamento dos alunos durante o decorrer do curso, para evitar que estes se

desmotivem ou percam interesse, e com isto aumentar o sucesso escolar.

Com a ação implementar um sistema de visitas de estudo obrigatórias nos domínios da

especialidade vai estimular o interesse dos alunos pelas matérias que são lecionadas em

diferentes áreas do curso.

As ações criar grupos dedicados à promoção do domínio de conhecimento e criar grupos

destinados ao incremento da eficiência organizacional vão permitir no futuro um apoio

financeiro a alguns discentes do ISEL.


A concretização das ações, pressupõe a existência de uma esfera de responsabilidade,

nomeadamente das áreas departamentais e responsáveis de curso, que supervisionem a sua

execução durante um determinado período de tempo estabelecido. Para tal, existem

Indicadores e Metas que servem para avaliar a aplicação das ações propostas, como se pode

ver na Tabela 12.



48


operacional do eixo estratégico - DIFERENCIAÇÃO (ÁREAS NUCLEARES).

# Esfera de


E1.1 Áreas Departamentais, Centros e Grupos

Número de patentes 1 Produto patenteado por área de conhecimento

Anual


Número de contratos de colaboração com PME's por área do conhecimento

Estabelecimento de 1 contrato de colaboração por área de conhecimento

Anual

E1.3 Coordenadores de Curso e Conselho Técnico Científico

(Número de discentes em estágio em instituições e organizações Internacionais/Número de discentes no ultimo ano do curso)*100

20% dos alunos em estágio (em Portugal ou no estrangeiro)

Anual

E1.4 Coordenadores de Curso

Número de workshops realizados com empresas por área do conhecimento

1 workshop anual com empresas do domínio de conhecimento

Anual


Número de documentos/relatórios com o estado da arte por área do conhecimento

1 documento com o estado da arte por domínio de conhecimento (últimos avanços)

Anual

E2.1 Serviço de Relações Externas

(Número de empresas incubadas/Número de empresas incubadas no ano transato)*100

Incremento das empresas incubadas de 33% ao ano

Anual

E2.2 Áreas Departamentais

Número de laboratórios por área do conhecimento

1 Laboratório por área de conhecimento por ano

Anual


Número de equipamentos âncora incorporados por área do conhecimento

Incorporar 1 equipamento âncora por área de conhecimento

Anual


Número de equipamentos âncora incorporados por área do conhecimento

Incorporar 1 equipamento âncora por área de conhecimento

Anual

E3.1 UCI (Valor incorporado no património do ISEL /valor de depreciação anual do equipamento)*100

Incorporar financiamento e/ou hardware e/ou software correspondente à depreciação anual do equipamento informático de servidores

Anual

E3.2 Presidente, Áreas Departamentais

(Número de discentes abrangidos por apoio financeiro através de patrocínio empresarial/Número de discentes do ISEL)*100

Apoio financeiro a 10% dos discentes do ISEL

Anual


(Número de docentes envolvidos em atividades de tutoria por Área Departamental/Número de docentes da Área Departamental)*100

Exceder os 50% de docentes da área departamental envolvidos em tutoria cobrindo pelo menos todos os alunos que tem 30 ECTU's atrasados face ao seu plano de curso

Anual


Número de visitas de estudo por área do conhecimento

Uma visita de estudo por semestre por área de conhecimento

Semestral


Número de documentos/relatórios com o estado da arte por área do conhecimento

1 documento com o estado da arte por domínio de conhecimento (últimos avanços)

Anual

E5.2 Presidente, Áreas Departamentais e Coordenadores de Curso

Número de melhorias implementadas por unidade de responsabilidade organizativa

1 medida de melhoria implementada por unidade de responsabilidade organizativa

Anual



49


Para cumprir a sua missão, o ISEL precisará de implementar o eixo estratégico, diferenciação

nas áreas nucleares anteriormente referidas. Este eixo permitirá ao ISEL, enquanto

instituição de ensino superior da engenharia, competir com outras instituições congéneres.

A implementação deste eixo permitirá ao ISEL estabelecer uma estreita relação com as

empresas quer na implementação de estágios dos alunos finalistas quer na formação em

áreas técnicas específicas de funcionários de quadros médios dessas empresas. Assim, e com

a prestação de serviços para o exterior, poderá também aumentar o seu nível de

financiamento.



50

5.1.6 - Desenvolvimento sustentável

5.1.6.1 - Sumário

O desenvolvimento sustentável no ISEL apresenta-se como um eixo que procura seguir o

conceito de sustentabilidade em todas as suas vertentes, que vão desde as intervenções

corretivas no campus, à racionalização dos consumos, à vertente da engenharia para o

desenvolvimento sustentável, fomentando a qualidade da oferta formativa e promovendo

serviços eco sistémicos conexos na logística interna.

5.1.6.2 – Objetivos Operacionais

Os Objetivos Operacionais relativos ao eixo estratégico DESENVOLVIMENTO SUSTENTÁVEL

foram definidos pela sua relevância, tal como se apresenta na Figura 13.

Figura 13: Objetivos operacionais do eixo estratégico – DESENVOLVIMENTO SUSTENTÁTEL.



51

F1 - Tornar os edifícios do campus mais sustentáveis

A sustentabilidade dos edifícios muito tem a ver com a análise do espaço face à função. Esta

análise deve considerar naturalmente a sustentabilidade financeira do investimento.

F2 - Racionalizar consumos de energia, otimizando consumos de água, melhorando a

articulação da gestão de resíduos e aumentando a reciclagem

A racionalização dos consumos de energia, otimizando os consumos e melhorando a

articulação da gestão de resíduos é fundamental para se conseguir a sustentabilidade

ambiental e funcional da instituição e da sociedade.

F3 - Apostar na engenharia para o desenvolvimento sustentável

As necessidades da sociedade em junção com as competências formativas do ISEL permitem

abrir uma oferta formativa com um elevado factor de impacto social com efeito

multiplicativo através do enquadramento dos princípios do desenvolvimento sustentável

com os actos de engenharia.

F4 - Fomentar a qualidade da oferta formativa

A qualidade da oferta formativa é reconhecida por entidades acreditadoras e de

reconhecimento profissional, fundamental para o ISEL que pretende a afirmar-se como uma

instituição de reconhecida qualidade pelo ensino ministrado e pela qualidade dos graduados

que produz para o mercado de trabalho da engenharia.

F5 - Promover serviços ecossistémicos conexos na logística interna

A enfâse na desmaterialização de processos é um factor determinante na sustentabilidade

do mesmo, quer a nível do fluxo, quer a nível de armazenamento.

5.1.6.3 - Ações

O objectivo da reordenação do espaço prende-se com a necessidade de fazer convergir cada

vez mais os espaços do campus do ISEL com a atividade a que se encontram adstritas.



52

Naturalmente que todas as intervenções e obras têm que ser amortizadas por redução de

despesa durante o período do plano estratégico por forma a contribuir para a

sustentabilidade das mesmas considerando os escassos recursos disponíveis.

Manter um sistema energético fiável e sustentável é fundamental a nível da sua

manutenção, considerando o forte incremento dos custos energéticos expectável durante

este período.

A preocupação com a implementação de um sistema de recolha de resíduos diferenciados

generalizado é ainda uma das necessidades básicas não implementadas.

A construção da matriz de desempenho do ISEL para a sustentabilidade vai permitir a

detecção de desequilíbrios nesta matéria e a sua correção precoce antes que as

consequências destes desequilíbrios se tornem evidentes.

O juntar a dimensão de ensino na sustentabilidade aproveitando as competências inatas da

instituição no domínio da educação permitirá enraizar este vector e continuar o seu

desenvolvimento a par da evolução do conhecimento.

A promoção da Responsabilidade Social é algo que, para além de fundamental na sociedade

com problemas diversos de pressão social, nos permite a adaptação da instituição aos

valores humanos da sociedade que nos rodeia.

A acreditação dos cursos pela A3ES é um imperativo legal para permitir a continuidade do

financiamento dos mesmos, com todos os impactes na sustentabilidade financeira da

instituição.

O reconhecimento da qualidade da oferta formativa pelas entidades profissionais é vital

para a contínua adequação dos nossos graduados às exigências do mercado de trabalho.

A convergência para a desmaterialização de processos, quer no seu fluxo quer no

armazenamento é algo que vai permitir uma maior sustentabilidade dos mesmos, quer pela

melhor gestão dos espaços afectos, quer pela redução da manutenção associados aos

mesmos.



53

Tabela 13: Ações para cada objetivo operacional do eixo estratégico - DESENVOLVIMENTO SUSTENTÁTEL.


F1 Tornar os edifícios do campus mais sustentáveis

F1.1 Reordenar o espaço

F1.2 Fazer intervenções e obras que sejam amortizadas por redução de despesa durante o período do plano estratégico

F2 Racionalizar consumos de energia, otimizando consumos de água, melhorando a articulação da gestão de resíduos e aumentando a reciclagem

F2.1 Manter o sistema energético fiável e sustentável

F2.2 Implementar um sistema de recolha de resíduos generalizado

F3 Apostar na engenharia para o desenvolvimento sustentável

F3.1 Construir a matriz de desempenho do ISEL para a sustentabilidade

F3.2 Promover a oferta formativa em engenharia direcionada para o desenvolvimento sustentável

F3.3 Promover a Responsabilidade Social

F4 Fomentar a qualidade da oferta formativa F4.1 Acreditar os cursos pela A3ES

F4.2 Obter reconhecimento de qualidade por entidades profissionais da oferta formativa

F5 Promover serviços ecossistémicos conexos na logística interna

F5.1 Convergir para suportes informáticos do fluxo da informação, com desmaterialização dos processos

F5.2 Convergir para suportes informáticos de armazenamento da informação, com desmaterialização dos processos


Cabe ao órgão máximo de gestão não só a promoção do processo de reordenamento do

espaço, como também a garantia da colocação em funcionamento do processo de

enraizamento da sustentabilidade no ISEL. Aos gestores dos recursos, quer a nível central

quer por área departamental cabe promover uma melhor utilização dos recursos disponíveis

promovendo em primeira linha a implementação destas medidas. Por último cabe aos

responsáveis incorporarem ações concordantes com este vector para a promoção e

enraizamento dos princípios da sustentabilidade.



54


operacional do eixo estratégico - DESENVOLVIMENTO SUSTENTÁTEL.

# Esfera de


F1.1 Presidente (Área do espaço do ISEL ordenado de acordo com o plano de reordenamento/Área total do campus)*100

25% do espaço ordenado de acordo com o plano de reordenamento

Anual

F1.2 Serviços Técnicos Número de intervenções de manutenção do património imóvel do ISEL (significativas)

6 Intervenções de manutenção do património imóvel

Anual

F2.1 Serviços Técnicos (Valor do custo energético do ISEL/valor do custo energético no ano transato)*100

Decréscimo dos custos energéticos em 1% Anual

F2.2 Áreas Departamentais e Serviços

(Área de cobertura do campus do ISEL por um sistema de recolha de resíduos/Área do campus do ISEL)

Sistema com 25% de cobertura do campus Anual

F3.1 Serviços Técnicos (Valor da sustentabilidade de cada curso na matriz de desempenho-Valor da sustentabilidade de cada curso na matriz de desempenho do ano transato)*100/Valor da sustentabilidade de cada curso na matriz de desempenho

Matriz anual com incremento de sustentabilidade de 1%

Anual

F3.2 Presidente Existência de um curso de engenharia direcionada para o desenvolvimento sustentável

Colocação em funcionamento de um curso sobre o tema em 2013

Única

F3.3 Gabinete de Avaliação e Qualidade

(Número de ações de responsabilidade social/Número de ações de responsabilidade social no ano transato)*100

Incremento das ações de responsabilidade social

Anual

F4.1 Coordenadores de Cursos, Conselho Coordenador da Qualidade

Resultado da Avaliação dos cursos pela A3ES Acreditação de todos os cursos De acordo com Planeamento da A3ES

F4.2 Coordenadores de Cursos

Número de cursos certificados EUR-ACE Todos os cursos com selo OE+EUR-ACE em 2015

2015

F5.1 Áreas Departamentais e Serviços

(Número de documentos desmaterializados dos elementos de informação e gestão internas do ISEL/Número de documentos de informação e gestão previstos no manual de procedimentos)*100

Desmaterializar mais de 80% dos elementos de fluxo de informação e gestão internas do ISEL

2015

F5.2 Serviço de Documentação e Publicações

(Número de documentos desmaterializados dos elementos de informação e gestão internas do ISEL/Número de documentos de informação e gestão previstos no manual de procedimentos)*100

Desmaterializar mais de 80% dos elementos de armazenamento da informação e gestão internas do ISEL

2015


Com a implementação deste eixo estratégico é expectável que a sustentabilidade passe a ser

um dos pilares do desenvolvimento da instituição em todas as suas vertentes. Os resultados

desta abordagem serão certamente visíveis e é expectável que os impactes deste processo

sejam por si só promotores do enraizamento das práticas de desenvolvimento sustentável.



55

5.1.7 - Investigação

5.1.7.1 - Sumário

Para uma instituição de ensino superior é fundamental o desenvolvimento de atividades de

investigação com expressão e reconhecimento internacional.

Por esse motivo a Investigação constitui para o ISEL um eixo estratégico, em que se pretende

que as valências da escola sejam utilizadas para a realização da Missão e materialização da

Visão.


Os Objetivos Operacionais relativos ao eixo estratégico INVESTIGAÇÃO foram definidos pela


Figura 14: Objetivos operacionais do eixo estratégico – INVESTIGAÇÃO.



56

G1 - Aumentar a promoção de projetos internos em áreas estratégicas

As áreas estratégicas previstas pelo quadro Europeu para financiamento de projetos de I&D

serão as áreas em desenvolvimento no futuro próximo em que as unidades de ID da escola

se deverão posicionar para direcionar as suas atividades de investigação tendo em vista a

obtenção de financiamento externo e a cooperação com outras instituições a nível nacional

e internacional.

G2 - Reforçar o capital humano das infraestruturas de investigação

A realização de Investigação de qualidade com reconhecimento internacional exige para

além de meios materiais e infraestruturas de capital humano altamente qualificado e com

formação especializada. Por esse motivo, o ISEL estabelece como prioritária a necessidade

de atrair mais docentes e investigadores para a realização de atividades de investigação

centradas na escola e com o envolvimento da própria escola.

G3 - Criar pólos e delegações de centros de excelência no campus do ISEL

A criação de pólos e delegações de centros de excelência no campus do ISEL constituem uma

forma de envolver os docentes e investigadores da escola em estruturas de investigação

centradas na própria escola, de modo a promover o reconhecimento formal destas

estruturas e dinamizar as atividades relacionadas.

G4 - Reforçar a investigação em tecnologias futuras e emergentes

Com este objetivo pretende-se fomentar o alinhamento das atividades de investigação com

os desafios científicos e tecnológicos do futuro, que representam o mercado de trabalho e o

ambiente profissional em que os atuais jovens estudantes irão participar. E para os quais a

escola tem obrigação de preparar. Para esse efeito é necessário que a própria escola tenha

valências nesses campos emergentes.



57

5.1.7.3 - Ações

Para o eixo estratégico Investigação foram enunciadas algumas Ações, tal como descrito na

Tabela 15.

Tabela 15: Ações para cada objetivo operacional do eixo estratégico – INVESTIGAÇÃO.


G1 Aumentar a promoção de projetos internos em áreas estratégicas

G1.1 Desenvolver projetos no domínio das tecnologias da informação e das comunicações

G1.2 Desenvolver projetos no domínio das nanotecnologias

G1.3 Desenvolver projetos no domínio dos materiais avançados

G1.4 Desenvolver projetos no domínio das biotecnologias

G1.5 Desenvolver projetos no domínio do fabrico e transformação avançados

G1.6 Desenvolver projetos em outros domínios de investigação

G2 Reforçar o capital humano das infraestruturas de investigação

G2.1 Apoiar a formação através de projetos de I&D

G2.2 Promover o intercâmbio de alunos de doutoramento e de cientistas

G2.3 Promover a captação de pós-doc e de investigadores através das bolsas de emprego científico

G3 Criar pólos e delegações de centros de excelência no campus do ISEL

G3.1 Estabelecer protocolos com entidades do sistema científico e tecnológico nacional

G3.2 Estabelecer parcerias com instituições de I&D internacionais

G4 Reforçar a investigação em tecnologias futuras e emergentes

G4.1 Incentivar ideias inovadoras

G4.2 Abordar desafios científicos e tecnológicos interdisciplinares

G4.3 Promover a fertilização cruzada de conhecimentos entre as várias áreas de conhecimento no ISEL

Em relação ao objetivo operacional “Aumentar a promoção de projetos internos em áreas

estratégicas” foram estabelecidas seis linhas de ação. No domínio destas seis linhas de ação

existem na escola valências variadas capazes de alinhar esforços de investigação neste

sentido, e que poderão concorrer aos projetos com financiamento nestas áreas que a nível

europeu quer nacional.

Na referida Tabela também são apresentadas as ações a desenvolver para implementar o

objetivo operacional “Reforçar o capital humano das infraestruturas de investigação”. No

sentido de reforçar o capital humano afetos às infraestruturas de investigação pretende-se

apoiar a formação de alunos, docentes e investigadores através da participação em projetos

de I&D, por forma a conciliar as atividades de investigação com os trabalhos conducentes à

obtenção dos graus de formação avançada (graduação e pós – graduação).



58

A promoção de intercâmbio de alunos de doutoramento e de cientistas é outra das ações

que visa o fortalecimento dos recursos humanos em termos de investigação. Os alunos de

doutoramento, em particular, constituem um manancial importante nesta vertente, pois a

realização de um trabalho de doutoramento exige a prossecução de trabalhos de

investigação sistemáticos e de cariz inovador, com consequências para a instituição quer a

nível da divulgação desses trabalhos como da tecnologia e know-how envolvidos.

Por outro lado a terceira ação afeta a este objetivo, que consiste em promover a captação

de pós-doc e de investigadores através das bolsas de emprego científico, é uma forma de

conseguir aumentar a infraestrutura humano a custo muito baixo para a escola.

No que diz respeito às ações a desenvolver para implementar o objetivo operacional “Criar

pólos e delegações de centros de excelência no campus do ISEL”, para criar pólos e

delegações de centros de excelência no campus do ISEL pretende-se estabelecer protocolos

com entidades do sistema científico e tecnológico nacional por forma a aglutinar no seio da

escola valências e infraestruturas humanas e materiais que permitam o estabelecimento

formal destas estruturas de investigação. Pretende-se complementar esta ação com o

estabelecimento de parcerias com instituições de I&D internacionais que forneçam inputs

externos e contribuam para o reconhecimento dos pólos e delegações de centros de

excelência na escola.

Por último são apresentadas as ações a desenvolver para implementar o objetivo

operacional “Reforçar a investigação em tecnologias futuras e emergente”. Para reforçar a

investigação em tecnologias futuras e emergentes estabeleceram-se três linhas de ação em

que o ISEL pretende atuar. O incentivo de ideias inovadoras pretende que o ISEL acompanhe

e se posicione na vanguarda da tecnologia. A abordagem de desafios científicos e

tecnológicos interdisciplinares promove a cooperação e o desenvolvimento científico. Por

outro lado a promoção da fertilização cruzada de conhecimentos entre as várias áreas de

conhecimento no ISEL facilita a cooperação multidisciplinar e o avanço e integração de

conhecimentos.



59


Apresenta-se na Tabela 16 a esfera de responsabilidade, indicadores, metas e calendarização

associada às ações estabelecidas para cada objetivo operacional. Em todas as ações

estabelecidas a calendarização é anual.


operacional do eixo estratégico – INVESTIGAÇÃO.

# Esfera de


G1.1 Docentes das Áreas Departamentais

Número de ações de I&D na área 20 Ações de I&D na área de nova geração de componentes e sistemas

Anual

Docentes das Áreas Departamentais

Número de ações de I&D na área 20 Ações de I&D na área de computação de próxima geração

Anual


Número de ações de I&D na área 20 Ações de I&D na área da internet do futuro

Anual


Número de ações de I&D na área 20 Ações de I&D na área de tecnologias do conteúdo e gestão da informação

Anual


Número de ações de I&D na área 20 Ações de I&D na área de interfaces avançadas e robôs

Anual


Número de ações de I&D na área 20 Ações de I&D na área de microelectrónica, nanoelectrónica e fotónica

Anual


Número de ações de I&D na área 20 Ações de I&D na área de desenvolvimento da próxima geração de nanomateriais, nanodispositivos e nanossistemas

Anual


Número de ações de I&D na área 20 Ações de I&D na área da garantia do desenvolvimento e aplicação das nanotecnologias em condições de segurança

Anual


Número de ações de I&D na área 20 Ações de I&D na área de desenvolvimento da dimensão societal das nanotecnologias

Anual


Número de ações de I&D na área 20 Ações de I&D na área da síntese e fabrico eficientes de nanomateriais, componentes e sistemas

Anual


Número de ações de I&D na área 20 Ações de I&D na área do desenvolvimento de técnicas, métodos de medição e equipamentos que permitam uma extensão das capacidades

Anual

G1.3


Número de ações de I&D na área 20 Ações de I&D na área das tecnologias de materiais transversais e facilitadoras

Anual


Número de ações de I&D na área 20 Ações de I&D na área do desenvolvimento e transformação de materiais

Anual


Número de ações de I&D na área 20 Ações de I&D na área da gestão de componentes de materiais

Anual


Número de ações de I&D na área 20 Ações de I&D na área dos materiais para uma indústria sustentável

Anual


Número de ações de I&D na área 20 Ações de I&D na área de materiais para indústrias criativas

Anual



60


Número de ações de I&D na área 20 Ações de I&D na área da metrologia, caracterização, normalização e controlo da qualidade

Anual


Número de ações de I&D na área 20 Ações de I&D na área da otimização da utilização de materiais

Anual

G1.4


Número de ações de I&D na área 20 Ações de I&D na área da promoção das biotecnologias de vanguarda como futuros motores da inovação

Anual


Número de ações de I&D na área 20 Ações de I&D na área dos processos industriais à base de biotecnologias

Anual


Número de ações de I&D na área 20 Ações de I&D na área das tecnologias de plataforma inovadoras e competitivas

Anual

G1.5


Número de ações de I&D na área 20 Ações de I&D na área das tecnologias para as Fábricas do Futuro

Anual


Número de ações de I&D na área 20 Ações de I&D na área das tecnologias para edifícios energeticamente eficientes

Anual


Número de ações de I&D na área 20 Ações de I&D na área das tecnologias sustentáveis e hipocarbónicas em processo com elevada intensidade energética

Anual


Número de ações de I&D na área 20 Ações de I&D na área dos modelos empresariais novos e sustentáveis

Anual


Número de ações de I&D na área 20 Ações de I&D em outras áreas aprovadas pelo órgão científico

Anual

G2.1 Áreas Departamentais, Centros e grupos

(Número de docentes apoiados / Número de docentes da área departamental)*100

Apoio a 50% dos docentes em formação na Área Departamental

Anual


Número de visitas de alunos de doutoramento e/ou cientistas por área do conhecimento

1 visitante por ano por área de conhecimento

Anual


Número de pós-doc e/ou investigadores por área do conhecimento

1 pós-doc ou investigador por área de conhecimento

Anual

G3.1 Presidente, Áreas Departamentais, Centros e grupos

Número de entidades do sistema científico e tecnológico nacional com delegações ou pólos no campus do ISEL

2 unidades (inclui delegação ou pólo) no ISEL de Centro de investigação ou Laboratório Associado por ano

Anual

G3.2 Presidente, Áreas Departamentais, Centros e grupos

Número de protocolos com instituições de I&D internacionais por área de conhecimento

1 protocolo de parceria por domínio de conhecimento

Anual

G4.1 Áreas Departamentais, Centros e Grupos

Atribuição do Prémio "Inov@ISEL" Criação de 1 prémio ISEL para ideia inovadora

Anual

G4.2 Áreas Departamentais, Centros e Grupos

Número de iniciativas interdisciplinares envolvendo pelo menos 2 domínios de conhecimento

Criação de oferta interdisciplinar envolvendo pelo menos 2 domínios de conhecimento

Anual

G4.3 Conselho Técnico-científico

Número de iniciativas interdisciplinares envolvendo pelo menos 2 domínios de conhecimento


Anual


Tendo em conta a prossecução da Missão e a concretização da Visão os resultados

expectáveis ao apontar como prioritária a Investigação no ISEL envolvem diferentes efeitos.

Os mais relevantes são: publicação em revistas da especialidade; comunicações em



61

conferências; tese de mestrado e doutoramento; estabelecimento de protocolos com

instituições (centros, laboratórios, universidades); projetos nacionais e internacionais (FCT;

QREN, comunitários), organização de workshops e conferências, fomento da mobilidade de

docentes e discentes; realização de cursos de curta duração e prestações de serviços a

empresas.



62

5.1.8 - Atratividade

5.1.8.1 - Sumário

Para a captação de novos alunos é necessário aumentar a atratividade do ISEL. O ISEL deve

desenvolver ações para atrair candidatos ao ensino superior para frequência do 1º ciclo de

formação e promover estratégias para captar e motivar alunos para frequência do 2º ciclo

de formação, cursos de pós-graduação e cursos de formação contínua ao longo da vida.


Os Objetivos Operacionais relativos ao eixo estratégico ATRATIVIDADE foram definidos pela


Figura 15: Objetivos operacionais do eixo estratégico – ATRATIVIDADE.



63

H1 - Incrementar o número de alunos inscritos através dos concursos e regimes especiais

de acesso.

Tendo em conta que se prevê uma diminuição do número de candidatos ao ensino superior

motivada por razões demográficas e alterações no regime nacional de acesso nos cursos de

engenharia é necessário fomentar e agilizar o processo de acesso a candidatos através de

outros regimes de acesso ao ensino superior.

H2 - Elevar a oferta formativa diversificada no campus nos vários domínios do

conhecimento

Na conjuntura socioeconómica atual a captação de alunos só será possível com uma

estratégia para melhorar, diversificar e atualizar da oferta formativa do ISEL indo ao

encontro das necessidades da sociedade atual.

H3 - Implementar novas estratégias de captação de alunos

Tendo-se constatado um desconhecimento generalizado entre a comunidade do ISEL,

relativamente a outras instituições congéneres de ensino superior, é premente a divulgação

da oferta formativa e de todas as atividades do ISEL de modo a aumentar a sua atratividade

e fortalecer a imagem do ISEL entre os candidatos ao ensino superior.

H4 - Incentivar a formação contínua (LLL - aprendizagem ao longo da vida)

Dada a situação socioeconómica atual e a concorrência acrescida de instituição congéneres é

essencial atender às necessidades do mercado de trabalho para formação contínua,

apostando na vantagem do ISEL ser uma instituição pública na área de engenharia da região

de Lisboa que dispõe de ensino noturno.

Por outro lado a constituição de uma associação de antigos alunos (ISEL Alumni) potenciará,

entre outros aspectos, uma maior disseminação da informação relativa às actividades de

formação a desenvolver no campus, fazendo chegar a mensagem a uma rede alargada de

empresas onde os nossos diplomados exercem a sua actividade profissional.



64

5.1.8.3 – Ações

A Tabela 17 apresenta todas as ações propostas em cada objetivo operacional deste eixo

estratégico.

Tabela 17: Ações para cada objetivo operacional do eixo estratégico - ATRATIVIDADE.


H1 Incrementar o número de alunos inscritos através dos concursos e regimes especiais de acesso

H1.1 Implementar a realização de cursos de preparação para o acesso ao ensino superior

H1.2 Promover acordos de mobilidade com outras instituições de ensino nacionais e internacionais

H2 Elevar a oferta formativa diversificada no campus nos vários domínios do conhecimento

H2.1 Promover a realização de cursos transversais aos domínios de conhecimento

H2.2 Promover a realização de cursos de pós-graduação em áreas emergentes

H3 Implementar novas estratégias de captação de alunos

H3.1 Melhorar a imagem do ISEL

H3.2 Melhorar a comunicação externa

H3.3 Implementar cursos de verão

H4 Incentivar a formação contínua (LLL - aprendizagem ao longo da vida)

H4.1 Criar a Associação de Antigos Alunos do ISEL

H4.2 Promover a realização de cursos de formação para atualização das competências

Implementar a realização de cursos de preparação para o acesso ao ensino superior: Para

facilitar o ingresso ao ensino superior a candidatos provenientes de concursos especiais de

acesso o ISEL tem vindo a implementar e continuará a promover cursos de preparação de

base, deste modo conseguirá adicionalmente melhorar a preparação destes alunos no

ingresso ao ISEL.

Promover acordos de mobilidade com outras instituições de ensino nacionais e

internacionais: O ISEL deverá em parceria com outras instituições nacionais e internacionais

promover a mobilidade e o intercâmbio de alunos. Neste contexto será necessário aumentar

os acordos de mobilidade, agilizar o processo de acesso e promover uma melhoria das

condições de execução dos planos de estudos dos alunos em mobilidade.

Promover a realização de cursos transversais aos domínios de conhecimento: Tendo em

conta a sobreposição no 1º ciclo de estudos nos cursos de engenharia será promovida a

criação de cursos transversais com a utilização de recursos disponíveis na instituição. Esta

medida tem por objetivo a diferenciação do ISEL aumentando a sua atratividade

fomentando a captação de alunos.



65

Promover a realização de cursos de pós-graduação em áreas emergentes: O ISEL deverá

promover a criação de cursos em domínios emergentes de modo a incentivar a formação

pós-graduada e se aproximar das necessidades do mercado de trabalho e da comunidade

atual. Esta oferta deverá também abranger o 2º ciclo de graduação de modo permitir a

persecução dos estudos aos alunos atuais e a evolução profissional de novos alunos.

Melhorar a imagem do ISEL: O ISEL primará por uma imagem institucional na apresentação

das suas atividades cuidada e de elevada qualidade com o objetivo de promover a confiança

e o respeito pelas suas atividades ao nível nacional e internacional.

Melhorar a comunicação externa: Os mecanismos para difundir a oferta formativa do ISEL e

as atividades desenvolvidas no ISEL perante a comunidade serão aperfeiçoados e ampliados

de modo a promover e atualizar a imagem do ISEL ao nível nacional e internacional.

Implementar cursos de verão: De modo a divulgar o ISEL perante a comunidade e atrair

potenciais candidatos ao ensino superior, o ISEL criará cursos de verão nos diferentes

domínios de conhecimento.

Criar a Associação de Antigos Alunos do ISEL: O ISEL criará uma associação de antigos alunos

de modo a reforçar o laço entre a instituição e a comunidade de antigos alunos. O objetivo é

a partilha de conhecimentos com antigos estudantes sobre a vida académica e o mercado de

trabalho na tentativa de melhoria da qualidade e da oferta formativa do ISEL. O ISEL poderá

adicionalmente beneficiar da experiencia e da rede de contactos destes intervenientes e

estabelecer colaborações nacionais ou internacionais.

Promover a realização de cursos de formação para atualização das competências: De modo a

aumentar a atratividade do ISEL deverão ser criados cursos de formação contínua

direcionados ao mercado empresarial e para atualização de competências de antigos alunos,

tendo em conta que atualmente a aprendizagem e formação ao longo da vida são

indispensáveis.



66


Considerando as ações delineadas no ponto anterior, a Tabela 18 apresenta a esfera de

responsabilidade pelas ações previstas no objetivo operacional atratividade, os indicadores,

metas e calendário de persecução das referidas ações.


operacional do eixo estratégico - ATRATIVIDADE.

# Esfera de


H1.1 Áreas Departamentais (Número de formandos dos cursos de preparação para o acesso ao ensino superior/Número de vagas dos cursos do ISEL)*100

Cobrir pelo menos 10% das vagas do ISEL Anual

H1.2 Serviço de Relações Externas

(Número das vagas do ISEL cobertas por acordos de mobilidade relativos a mudanças de curso/Número de vagas para transferência de curso)*100

Acordos que cubram anualmente pelo menos 50% das vagas para transferência por curso

Anual

H2.1 Áreas Departamentais Número de cursos transversais por área de conhecimento


Anual

H2.2 Áreas Departamentais Número de cursos de pós-graduação por área de conhecimento

1 curso por domínio de conhecimento 2015

H3.1 Gabinete de Comunicação e Imagem

Número de ações de promoção da imagem institucional do ISEL

Realizar 20 ações de promoção da imagem institucional do ISEL

Anual


Número de sessões envolvendo stakeholders externos

Implementar uma difusão por stakeholders externos regular

2013

H3.3 Áreas Departamentais Número de cursos de verão por área de conhecimento

1 curso por domínio de conhecimento Anual


Existência do ISEL Alumni Criar a Associação de Antigos Alunos do ISEL

2013

H4.2 Áreas Departamentais, Centros e Grupos

Número de cursos de formação para atualização das competências por área de conhecimento

1 curso por domínio de conhecimento Anual


Como resultado das ações propostas o ISEL reforçará a sua atratividade aproximando-se da

comunidade nacional e internacional. A imagem externa do ISEL será reforçada, a

visibilidade da oferta formativa e atividades do ISEL permitirão a captação de novos alunos e

a afirmação do ISEL perante a comunidade nacional e internacional como uma instituição de

referência nas áreas de abrangência da sua Missão.



67

6 - Conclusões

O presente documento permite apresentar de uma forma detalhada e coerente com a

Missão estatutariamente definida para o ISEL um planeamento estratégico para a instituição

para o quadriénio 2012-2015, definindo uma Visão partilhada e adequada à realidade do

país e da região onde se insere. Este plano procura já incorporar a dinâmica das condições

enquadradoras que promovem várias mudanças estruturais e fundamentais.

Com base no trabalho desenvolvido pela comissão nomeada para a condução do presente

trabalho, foi possível, auscultando os diferentes “stakeholders” internos e externos,

estabelecer os eixos estratégicos fundamentais para a prossecução do futuro do ISEL

suportada nos já 160 anos de história, apontando objectivos operacionais e ações que

devem nortear o desenvolvimento da instituição nos próximos anos. Este trabalho, pela

dimensão e complexidade, apenas foi possível em tempo record recorrendo a métodos de

planeamento estratégico direcionados a organizações de grande dimensão. Apesar de isto é

de referir as muitas dezenas de horas de reuniões que os vários membros da comissão

participaram para conseguir este resultado.

A identificação resultante dos três eixos estratégicos considerados como fundamentais

(sucesso escolar, investigação e cooperação internacional), suportados pelos restantes eixos

identificados, não só permitem cumprir a Missão do ISEL de uma forma assertiva, como

permitem conduzir a instituição em direção à sua Visão, de acordo com os desideratos

estabelecidos.

Desta forma, espera-se que todos aqueles que participam na vida quotidiana do ISEL

encontrem no presente documento um guia para efetuar os seus distintos planos de

atividades, os quais alinhados por este documento permitirão um desenvolvimento

sustentado da instituição. Existe por vezes a tentação de não dar o devido valor a um

documento de plano estratégico como o presente, por se sentir a nível local outras

preocupações que, por desconhecimento da imagem total do ISEL, aparentam ser de

dimensão superior, mas tal pensamento já várias vezes se demonstrou no passado e em

inúmeras instituições que apenas conduz ao atraso no desenvolvimento institucional.



68

Estamos seguros que ao desenvolver as suas atividades no âmbito do que se apresenta neste

documento encontrarão nele uma maior motivação para exercer a sua profissão ou

atividade, consoante sejam docentes ou discentes, e assim possam contribuir para o sucesso

do ISEL, mantendo o prestígio que o mesmo granjeou ao longo dos anos formando

excelentes profissionais em Engenharia.



69

Glossário

AÇÕES

Conjunto de atividades que são propostas para realizar durante no quadriénio 2012-2015.

ANÁLISE EXTERNA

Análise para detetar oportunidades e ameaças que podem influenciar o desenvolvimento da

instituição.

ANÁLISE INTERNA

Análise utilizada para identificar os pontos fortes e pontos fracos existentes na instituição.

ANÁLISE SWOT

Ferramenta utilizada para fazer uma análise sobre o planeamento estratégico de uma

empresa ou corporação.

BALANCED SCORECARD

Metodologia de medição e gestão de desempenho da instituição.

CONSULTA PÚBLICA

Primeira divulgação ao público do Plano Estratégico com vista a obter sugestões para

melhorar o documento final.

EIXOS ESTRATÉGICOS

Linhas orientadoras estabelecidas para executar a Missão, definidas num intervalo de

tempo.

ESFERAS DE RESPONSABILIDADE

Conjunto de entidades responsáveis pela supervisão das ações propostas no quadriénio

2012-2015.

ESTRATÉGIA ADAPTATIVA

Estratégia que tem em vista a conjetura atual do ensino superior em Portugal para superar

as dificuldades aproveitando as oportunidades.



70

INDICADORES DE MONITORIZAÇÃO

Mecanismos que servem para monitorizar e avaliar o estado atual das ações.

METAS

Barreiras estabelecidas para cumprir no período de execução do plano estratégico.

MISSÃO

Conjunto de atividades que a instituição pode desenvolver e onde se pode diferenciar.

OBJETIVOS OPERACIONAIS

Objetivos estabelecidos que se pretendem atingir em cada eixo estratégico.

OPORTUNIDADES E AMEAÇAS

Indicadores úteis para o ISEL utilizados na Análise SWOT

ÓRGÃOS DA INSTITUIÇÃO

Agentes de governo responsáveis pela gestão da instituição.

PERITOS EXTERNOS

Equipa de especialistas com experiência em planeamento estratégico.

PLANO DE ATIVIDADES

Documento estruturante que em articulação com o orçamento permite melhorar a gestão

da instituição no quadriénio estabelecido.

PLANO DE AVALIAÇÃO

Conjunto de ferramentas que permitem avaliar a eficácia das ações propostas.

PLANO DE IMPLEMENTAÇÃO

Definição das diversas fases para a execução das ações que foram propostas no quadriénio

2012-2015.

PLANO ESTRATÉGICO

Plano de gestão aplicado ao ISEL com a formulação dos objetivos a alcançar no quadriénio

2012-2015.



71

PONTOS FORTE E FRACOS

Aspetos que servem para caraterizar a instituição do ponto de vista de Análise SWOT.

PROJETO DE IMPLEMENTAÇÃO

Documento com as atividades e a respetiva calendarização para implementar.

QUADROS DE AÇÃO

Quadro resumo com as ações relativas a cada objetivo operacional do eixo estratégico.

RELATÓRIO FINAL

Documento elaborado pelos peritos externos com algumas observações e recomendações.

STAKEHOLDERS

Entidades internas e externas interessadas em fomentar a discussão de ideias e o

desenvolvimento de um trabalho em equipa.

VALORES E PRINCÍPIOS

Qualidades que caraterizam a instituição, ISEL, com mais de um século de existência.

VISÃO

Conjunto de motivações que impulsionam a instituição a atingir nos próximos anos.



72

ANEXO I Cronograma de Trabalho

FASE1

FASE4

FASE5

W1 W2 W3 W4 W5 W6 W7 W8 W9 W10 W11 W12 W13 W14 W15 W16 W17 W18 W19 W20 W21 W22 W23 W24 W25 W26 W27 W28

NOVEMBRO-2011 DEZEMBRO-2011 JANEIRO-2012 FEVEREIRO-2012 MARÇO-2012 ABRIL-2012

FASE2

FASE6

FASE7

FASE8

FASE9

MAIO-2012

PREPARAÇÃO PARA A

IMPLEMENT.DESENVOLVIMENTOPREPARAÇÃO E PROJECTO

1 - F

ASE

PREL

IMIN

AR

2 - A

PRO

VAÇÃ

O

4 - F

ASE

DE P

ARTI

CIPA

ÇÃO

5 - F

ASE

DE S

ÍNTE

SE

6 - F

ASE

DE V

ALID

AÇÃO

/ AP

ROVA

ÇÃO

7 - F

ASE

DE D

IFU

SÃO

8 - P

LAN

O D

E IM

PLEM

ENTA

ÇÃO

9 - P

LAN

O D

E AV

ALIA

ÇÃO

FASE3

3 - F

ASE

DE D

IFU

SÃO



73

ANEXO II Constituição da Comissão para a condução do Plano Estratégico 2012-2015 (ISEL)

José Carlos Lourenço Quadrado Presidente do ISEL Maria Manuela Almeida Carvalho Vieira Vice-Presidente do ISEL Francisco Manuel Fernandes Severo Vice-presidente do ISEL Armando Teles Fortes Vice-presidente do ISEL Cláudia Valente Secretária Geral do ISEL Rita Marcos Fontes Murta Pereira Membro do Observatório Nacional de Boas Práticas e Gestão Estratégica José Augusto da Silva Sobral Assessor da Presidência no Conselho de Gestão do ISEL Filipe Almeida Vasques Prof. Adjunto na ADEC (Área Departamental de Engenharia Civil) Mário José Gonçalves Cavaco Mendes Prof. Adjunto na ADEM (Área Departamental de Engenharia Mecânica) Paula Maria Garcia Louro Antunes Prof. Adjunto na ADEETC (Área Depart. de Eng. de Electrotécnica e Telecomun. e de Computadores) Rita Isabel Dias Pacheco Prof. Adjunto da ADEQ (Área Departamental de Engenharia Química) Sérgio Miguel Redondo Faias Prof. Adjunto na ADESPA (Área Departamental de Eng. e Sistemas de Potência e Automação) Joaquim José Rodrigues Monteiro Prof. Adjunto na ADESPA (Área Departamental de Eng. e Sistemas de Potência e Automação)



74

ANEXO III Curricula dos Peritos Externos

VANYA ROCA

Vanya Roca Urioste é licenciada em Comunicação Social e Mestre em Administração de Empresas pela Universidad Privada de Santa Cruz de la Sierra (UPSA), tem uma pós-graduação em Gestão Universitária pelo Instituto de Gestión y Liderazgo Universitario (IGLU), no âmbito da Organización Universitaria Interamericana (OUI), e uma segunda pós-graduação em Administração Universitária pelo Harvard Institute for International Development. O seu Doutoramento é em Educação Superior, titulo outorgado pela Universidad San Francisco Xavier de Chuquisaca. Atualmente exerce as funções de professora, Diretora Académica e Diretora do Conselho de Responsabilidade Social Universitária na UPSA. É igualmente responsável do Observatório Boliviano

de Boas Práticas na Direção Estratégica Universitária e membro da Rede de Vice-reitores Académicos de CINDA (Centro Interuniversitário de Desenvolvimento). Com mais de vinte anos de experiencia na gestão de instituições de ensino superior, participou como membro do comité de avaliação e acreditação para o MERCOSUR, instância encarregue da acreditação dos cursos de engenharia na região, bem como formadora dos avaliadores no processo. Desempenhou funções de conselheira do Ministério da Educação Superior na Bolívia. É responsável pela leccionação e orientação de vários trabalhos académicos nacionais e internacionais nas áreas de: planificação estratégica, comunicação estratégica, estruturação organizacional, responsabilidade social empresarial, responsabilidade social universitária, sistemas de gestão da qualidade e direção estratégica universitária. Pelos seus méritos foi designada como Conselheira da Academia Nacional de Ciências da Bolívia. Entre as publicações internacionais de que é co-autora destacam-se: La Educación Superior en Iberoamérica (2007), El rol de las Universidades en el desarrollo científico y tecnológico de Iberoamérica (2010), Informe de la Educación en Iberoamérica (2011). Todas estas obras se encontram publicadas por CINDA e pela UNIVERSIA. É consultora internacional nos âmbitos da Direção Estratégica Universitária e Educação Superior, desenvolvendo trabalhos por solicitação de CINDA, UNIVERSIA e Observatórios de Direção Estratégica Universitária, entre outras organizações vinculadas à educação superior.



75

NORBERTO SÁINZ

Norberto Sáinz é licenciado e mestre em Engenharia Electrotécnica pela Universidad de Chile, é igualmente detentor de um MBA pela Universidad Adolfo Ibáñez.

Investigador e professor da Universidad de Chile, fez parte do grupo fundador da área de Controlo Automático do Departamento de Electricidad da Facultad de Ciencias Físicas y Matemáticas da referida universidade. Com mais de vinte anos de experiência numa multinacional privada, Compañía Sud Americana de Vapores, onde desempenhou funções de gestão, sendo nomeadamente responsável pela gestão de projetos de transporte marítimo a nível nacional e internacional. Professor da Escola de Engenharia Industrial, desde 1997, tem desempenhado funções como académico da Pontificia Universidad Católica de Valparaíso (PUCV) nas áreas da Administração, Comportamento Organizacional e Planificação Estratégica. Foi Vice-reitor Académico da PUCV. Como investigador mantém como áreas de interesse a física teórica y a gestão de redes organizacionais, atividade que lhe permitiu várias publicações, das quais se destacam vários artigos na revista de Matemáticas Aplicadas “Proyecciones” (Scielo) e um libro sobre redes de inovação como factores de desenvolvimento. É membro da equipa de revisores internacionais da Mathematical Reviews, e membro fundador da ACCA – associação pertencente à IFAC.



76

ANEXO IV Grupo de Trabalho Stakeholders

GT 1 Alunos actuais AEISEL - Associação de Estudantes do ISEL Diplomados pelo ISEL

GT 2

Presidentes Áreas e Coordenadores de Curso Docentes Funcionários não docentes Centros e grupos internos (ISEL)

GT 3 Centros de Investigação parceiros Associações de Ensino de Engenharia Instituições de Ensino Superior com Engenharia

GT 4 Escolas Secundárias Escolas Profissionais Representação de países de língua Portuguesa

GT 5 Ordens Profissionais Sindicatos

GT 6 Câmara Municipal de Lisboa Junta de Freguesia de Marvila Conselho Marvilense

GT 7 Ministro/Governo IPL - Instituto Politécnico de Lisboa

GT 8 Fóruns de discussão de Engenharia Instituições participadas Empresas (empregadoras)

GT 9 Clientes Fornecedores



77

ANEXO V Informe sobre el Proceso de Planeación Estratégica en ISEL

Elaborado por: Vanya Roca y Norberto Sainz

El presente informe se emite a requerimiento del Instituto Superior de Ingeniería de Lisboa,

ISEL en calidad de expertos internacionales en el ámbito de la Dirección Estratégica

Universitaria, y habiendo presenciado ambas jornadas directivas del proceso de planeación

estratégica desarrollada por ISEL entre diciembre del 2011 y junio del 2012. Para su

elaboración se tomaron en cuenta las jornadas directivas realizadas en ISEL, la información

registrada en su sitio web y el documento de Plan Estratégico donde se resume todo el

proceso.

Para el desarrollo de su Plan Estratégico, se conformó en ISEL una Comisión Estratégica,

integrada por representantes de los diferentes ámbitos de la institución en la cual se contó

con jóvenes profesionales así como profesionales con amplia experiencia. Esto permitió

integrar los diferentes puntos de vista, la experiencia y conocimiento sobre ISEL, aportes

innovadores y por sobre todo la energía que se requiere para el éxito.

Desde los inicios del proceso, se utilizó una serie de mecanismos para lograr la participación

de la comunidad universitaria en el proceso, manteniéndola informada de los resultados

alcanzados en cada etapa. El recurso más utilizado fue la página web, donde incluso se

invitaba a la comunidad emitir su opinión sobre los diferentes aspectos que se desarrollaban.

En el diagnóstico se involucró a los grupos de interés, tanto internos como externos. Es de

destacar el ejercicio que implicó realizar el análisis tomando en cuenta los intereses y el

poder que éstos tienen a fin de lograr su integración en el plan estratégico. En base a una

serie de herramientas, desde encuestas, entrevistas y grupos focales se construyó la realidad

percibida de ISEL. Esto contribuyó no solo a reconocer la realidad vigente, sino involucrarlos

en el sueño de la construcción de la Institución que quieren tener y o participar.

A partir de la misión institucional se construyó una nueva visión, incorporando y articulando

las aspiraciones y opiniones de la comunidad institucional así como el análisis y reflexión en

el seno de la Comisión Estratégica. Se destaca que, con esta metodología, la visión lograda

permitió integrar y compartir el “sueño” que la comunidad aspira alcanzar como ISEL,

buscando diferenciarse por su alto nivel de calidad, desarrollo sostenible y atractividad en el

desarrollo de sus tres grandes misiones como institución de educación superior.



78

Sobre la base del análisis SWOT la institución determinó enfocarse en superar las debilidades

y aprovechar las oportunidades a través de una estrategia adaptativa. A partir de ella se

definieron ocho ejes estratégicos, tres correspondientes a la principal función de la educación

superior. A saber: suceso escolar, investigación y cooperación internacional.

Se construyó el cuadro de mando integral partiendo de la definición de los ejes estratégicos,

identificando las los planes de acción, responsables, indicadores de seguimiento, metas,

calendario y presupuesto. De esta etapa destaca el hecho de que los indicadores definidos se

integran al sistema de calidad de ISEL, así como al sistema de evaluación de los docentes y no

docentes. Por otro lado las acciones están estrechamente vinculadas al modelo

presupuestario de la institución, con lo cual se logra la integración real del Plan Estratégico

en la Gestión.

El rol desempeñado como expertos internacionales se abocó principalmente a contribuir en la

reflexión con una visión externa, no solo de la institución sino del continente; a apoyar y

actuar como facilitadores en la adecuada aplicación de la metodología y capacitar en los

aspectos requeridos, compartir experiencia y buenas prácticas en el desarrollo de procesos

similares y hacer seguimiento al plan desarrollado, tanto en reuniones presenciales como

seguimiento a distancia.

Se destaca el y alto nivel de profesionalismo y compromiso de los miembros de la Comisión

Estratégica, que cumplió con su cometido en el tiempo previsto y con un excelente nivel de

calidad en las diferentes fases del proceso, logrando motivar e incluir a la comunidad en la

construcción de un documento que será un excelente instrumento guía.

El desafío, ahora, es traducirlo para cada uno de los grupos de interés y lograr su adecuada

implementación y evaluación.

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