Reifegrad desGeschäftsprozessmanagements 2015 Eine empirische Untersuchung

Herausgeber: iProcess AG (Ltd.) – iProcessResearch Autoren: Clemente Minonne, Andri Koch, Victoria Ginsburg

Mit freundlicher Unterstützung von:

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Das Geschäftsprozessma- nagement (GPM) (in Engl. Business Process Mana- gement (BPM)) oder sy-nonym Prozessmanage-ment) hat sich im letzten guten Jahrzehnt zu einer M anagementdisz ip l in entwickelt. Diese baut auf zahlreichen Konzep-ten aus den vorangegan-

genen Jahrzehnten auf. An dieser Stelle seien lediglich das Business Process Reengineering (BPR) und das Total Quality Management (TQM) erwähnt. Das GPM ist weit mehr als ein Tool. Es umfasst Ziele, Strategien, Unterneh-menskulturen, Organisationsstrukturen, Methoden und IT-Werkzeuge, um nur das Wichtigste zu nennen. Die Pro-zessorientierung hat die Wertschöpfungskette im Fokus, will Abläufe vereinfachen, weniger hierarchisch und mehr teamorientiert organisiert sein, die ganze Institution auf den Kunden ausrichten und den Mitarbeitenden mehr ganzheitliche Arbeitsprofile bieten, die mit Eigenverant-wortung und gegenseitigem Vertrauen ausgefüllt wer-den sollen.

Die Autoren des vorliegenden Textes, alle sind Mitarbei-tende der Organisationsberatung iProcess AG aus Lu-zern, haben eine aufschlussreiche Studie zum Reifegrad des GPM im deutschsprachigen Raum durchgeführt. Die Mehrheit der Antwortenden kam dabei aus der Schweiz. Es wurden in den letzten Jahren zahlreiche Reifegrad-Mo-delle entwickelt.

Die drei Autoren haben ein eigenes Modell konzipiert, das mehrere Vorteile aufweist. Es berücksichtigt zwei Dimensionen, nämlich den Einführungs- und den Kont-rollgrad des GPM. Die Autoren unterscheiden fünf Reife-gradstufen. Die Stufe eins bedeutet, dass bezüglich der

Einführung bereits ein Bewusstsein für GPM existiert, hin-gegen noch keine Kontrolle für das GPM etabliert sind. Die Stufe zwei wird attestiert, wenn man das GPM bereits praktiziert und die Kontrolle für das GPM angedacht ist. Springen wir auf die Stufe fünf. Hier sind bezüglich der Einführung alle Richtlinien und Methoden standardisiert und institutionalisiert. Die Kontrolle für GPM ist nun voll-ständig etabliert. Die Autoren erläutern ihr differenziertes Reifegrad-Modell in sehr gut nachvollziehbarer Form. Das iPM3 kann für die Evaluation des gesamten Management-konzeptes eingesetzt werden, während mittels iPM2 ein-zelne Geschäftsprozesse bewertet werden können.

Man legte darauf Wert, dass nur erfahrene Personen eine Einschätzung abgeben durften. Die Befragten verfügen im Durchschnitt über rund 20 Jahre Berufserfahrung, da-von fast 9 Jahre Erfahrung mit GPM. Dieser Erfahrungs-hintergrund macht die Befunde glaubwürdig. Insgesamt gelangen die Autoren zu dem Schluss, dass aus übergrei-fender Optik erst die Stufe zwei (sie reicht von 25% bis 50% Reifegrad) erreicht worden ist. Der exakte Prozentsatz liegt bei durchschnittlich 28%. Dabei ist der Einführungs-grad tendenziell stärker ausgeprägt als der Kontrollgrad. Folglich gibt es im GPM noch ein erhebliches Steige-rungspotential. Während die Autoren keine signifikanten Unterschiede beim Reifegrad hinsichtlich der Organisa-tionsgrösse feststellen konnten, gab es doch markante Unterschiede beim durchschnittlichen Reifegrad der Befragten hinsichtlich der Branchen. Überdurchschnitt-lich schnitten z.B. die Branchen Banken und Transport ab, weniger gut der öffentliche Sektor und die Grundversor-gung (u.a. Energie und Wasser). Die Autoren haben zwei Erklärungen für die Unterschiede im erreichten Reifegrad. Für mich am überzeugendsten sind die Unterschiede in der Wettbewerbsintensität der Branchen. Dies erklärt den relativ geringen Reifegrad z.B. in öffentlichen Verwaltun-gen. Der Reifegrad ist zumindest teilweise stärker ausge-prägt in Institutionen, die in erheblichem Ausmass von

Vorwort

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Personalressourcen abhängig sind und als Wissensorga-nisationen eingestuft werden können. Dass die beiden Erklärungsansätze noch nicht ausreichen, zeigt die Tatsa-che, der zufolge Dienstleistungsunternehmen eher einen unterdurchschnittlichen Reifegrad sowie Aus- und Wei-terbildungsinstitutionen nur einen durchschnittlichen Reifegrad in dieser Stichprobe aufweisen können.

Es ist zu wünschen, dass die Autoren in einer Nachfolge-studie idealerweise noch eine grössere Anzahl an Orga-nisationen für eine Teilnahme gewinnen können. Vorteil-haft wäre sicherlich eine weiterreichende Unterstützung durch alle Fachgesellschaften für Organisation und Ma-nagement des deutschsprachigen Raumes.

Trotz dieser Herausforderung können die Autoren dieser Studie wichtige Anhaltspunkte für den Weiterentwick-lungsbedarf des GPM im deutschsprachigen Raum auf-zeigen. Managementkonzepte brauchen längere Zeit bis zur Verankerung in den Organisationskulturen. Das GPM hat das Potential für ein langlebiges Management-konzept, da seine eingangs genannten Grundanliegen absolut überzeugend sind. Bis zum Erreichen eines Rei-fegrades der Stufe vier (75% bis unter 100%) oder gar der Stufe fünf (100%) ist noch ein weiter Weg zurück zu legen. Die intensive Kooperation zwischen Wirtschafts- und Ver-waltungspraxis, Hochschulen, Fachgesellschaften und spezialisierten Beratungsunternehmen kann helfen, die noch beachtliche Lücke zu schliessen. Der kontinuierliche Verbesserungsprozess beim GPM kann nur gemeinsam gelingen.

Prof.em. Dr. Norbert Thom, Prof.h.c. Dr.h.c.mult.Emeritus am Institut für Organisation und Personal der Universität Bern

Bern, im Februar 2015

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Mit der neusten Erhebung zum Reifegrad des Ge-schäftsprozessmanagements (GPM) wurden 216 Ex-pertinnen und Experten befragt. Dabei wurde der Reifegrad nach Branche und Grösse der Organisa-tion im Detail analysiert. Auf einer 5-stu� gen Skala zeigen die Ergebnisse einen übergeordneten Rei-fegrad der Stufe 2 an. Es sind deutliche Unterschie-de zwischen den verschiedenen Branchen, jedoch wenige in Bezug auf die Organisationsgrösse erkenn -bar.

Das Geschäftsprozessmanagement hat sich in den letzten Jahren rasant entwickelt. Als relativ junge Ma-nagementdisziplin rückt es vermehrt in den Fokus von Massnahmen zur Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit von Organisationen. Geschäftsprozesse stellen eine be-deutende Dimension einer Organisation dar, in der sich mittels Einsatz bestimmter Ressourcen die Leistungsfä-higkeit der Organisation manifestiert. Insbesondere die wertschöpfenden Geschäftsprozesse einer Organisation benötigen eine stetige Entwicklung, um einen optima-len Beitrag zu leisten. Zu diesem Zweck ging diese Studie der Frage nach, wie sich der Reifegrad des Geschäftspro-zessmanagements im Jahre 2015 zeigt. Dazu haben die Autoren aus dem Geschäftsbereich iProcessResearch der Organisationsberatung iProcess AG aus Luzern in Koope-ration mit Vertreterinnen und Vertretern verschiedener Hochschulen das Reifegradmodell iPM3 – iProcess Ma-nagement Maturity Model – entwickelt. Dieses Modell er-hebt den Reifegrad in den Dimensionen Einführungsgrad (welche Massnahmen wurden in welchem Grad einge-führt) und Kontrollgrad (wie stark werden die eingeführ-ten Massnahmen kontrolliert und weiterentwickelt). iPM3 folgt implizit der Annahme, dass die Wirkung von einge-führten Massnahmen mit der Zeit nachlässt, sofern deren Einhaltung nicht stetig kontrolliert wird. Dabei reichen die Stufen von 1, «es besteht ein Bewusstsein für GPM, jedoch wurden keine Kontrollen eingeführt», bis zur Stufe

5, «Richtlinien und Methoden sind standardisiert und ins-titutionalisiert und Kontrollen vollständig etabliert».

Diese Studie fokussiert sich auf die Erhebung des Reife-grades des Geschäftsprozessmanagements in Abhän-gigkeit der Branche und der Grösse von Organisationen. Dazu wurden 216 Expertinnen und Experten aus der Schweiz, Österreich und Deutschland befragt. Die Be-fragten verfügten im Durschnitt ca. 20 Jahre Berufser-fahrung, davon ca. 9 Jahre Erfahrung mit Geschäftspro-zessmanagement. Der grösste Teil der Befragten konnte den Branchen Dienstleistung, Finanzdienstleistung und Grundversorgung zugeordnet werden und stammte zu ungefähr der Hälfte aus Organisationen mit weniger als 1‘000 Mitarbeitenden. Die Ergebnisse weisen einen über-greifend durchschnittlichen Reifegrad von 28% auf; dies entspricht der Stufe 2 (von insgesamt 5 Stufen) des iPM3

Reifegradmodells. Dabei erreicht der Einführungsgrad die Reifegradstufe 2, jedoch erreicht der Kontrollgrad nur die Reifegradstufe 1, weshalb der Gesamtreifegrad aus über-greifender Betrachtung auf der Stufe 2 zu liegen kommt. Die Unterschiede zwischen dem Reifegrad der Dimen-sion Einführungsgrad und Kontrollgrad verdeutlichen den Nachholbedarf des Geschäftsprozessmanagements im Sinne des notwendigen und nachhaltigen Kontroll-systems. So liegt der Fokus mehr auf der Einführung von Massnahmen und weniger auf der Kontrolle und Weiter-entwicklung dieser. Diese Erkenntnis fi ndet sich wieder in der Ausgestaltung verschiedenster GPM bezogenen Aus- und Weiterbildungsprogrammen, welche sich beispiels-weise stark auf die Modellierung konzentrieren, oder in der Entwicklung von GPM-Software-Systemen, welche häufi g erst in der high-end Version über Funktionen zur Real Time Überwachung von Prozessen verfügen. In einer weiteren Analyse zeigt sich, dass Organisationen, die über eine hohe Anzahl Aussenstellen respektive Filialen verfü-gen, in einem positiven Zusammenhang mit dem Einfüh-rungsgrad stehen. Durch den Netzwerkverbund stehen

Management-Summary

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diese Organisationen wohl einem höheren Standardi-sierungsdruck gegenüber, da unter anderem der Kunde überall die gleichen Dienstleistungen beziehen möchte. Die Analyse der Reifegrade nach Branchen weist ein diff e-renzierteres Bild auf.

Einen überdurchschnittlichen Reifegrad weisen Organi-sationen der Branchen Immobilien/Handel, Banken und Transport auf. Hingegen haben Organisationen der Bran-chen Dienstleistungen, Grundversorgung (z.B. Energie, Wasser), Produktion, Technologie und öff entlicher Sektor einen tieferen Reifegrad als der Durchschnitt. Die Bran-chen Versicherungen und Aus-/Weiterbildung liegen im Durchschnitt.

Es lässt sich daraus schliessen, dass Branchen, die sehr humanressourcenintensiv sind, also Wissensorgani-sationen, einen überdurchschnittlich hohen Reifegrad des GPM aufweisen. Das heisst, diese Organisationen sehen ein hohes Potenzial in der Entwicklung von Mass-nahmen im Geschäftsprozessmanagement. Hingegen können andere Branchen eher zusätzlich von anders ge-lagerten Optimierungsmassnahmen profi tieren, wie z.B. von der Optimierung eines Maschinenparks. Ebenso ist die Wettbewerbsintensität der Branche mitentscheidend für das Ausmass der GPM Initiativen in einer Branche – ein höherer Druck führt zu mehr Initiative. Dies widerspiegelt z.B. auch den eher tiefen Reifegrad von GPM bei öff entli-chen Verwaltungen.

Abbildung MS-1: Reifegrad nach Branche

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Für die Autoren überraschend interessant scheinen die Ergebnisse der Untersuchung aus der Optik der Organi-sationsgrösse (Anzahl Mitarbeitende), welche nicht der weitläufi gen Vermutung aus der Praxis (Abbildung MS-2) entsprechen. Die Analyse der gesammelten Daten deckt nämlich auf, dass die Organisationsgrösse nicht in einem positiven Zusammenhang zum Reifegrad des GMP steht. Was bedeutet, dass KMUs über einen ebenso hohen Rei-fegrad des GPM verfügen wie Weltkonzerne. Es liegt die Vermutung nahe, dass grosse Organisationen über viele Ressourcen verfügen und auch entsprechend viele Res-sourcen benötigen, um das GPM zu entwickeln. KMU hin-gegen können dieses Ressourcendefi zit off enbar durch andersartige Massnahmen ausgleichen. Beispielsweise verfügen KMU über fl achere Hierarchien, wodurch einer-seits Entscheidungswege kürzer werden und andererseits

die Umsetzungseffi zienz davon profi tiert, dass verant-wortliche Mitarbeitende über ein höheres Prozess-Know-how verfügen, da sie näher am eigentlichen Lieferobjekt stehen.

Generell zeigen die Ergebnisse dieser fundierten Studie erstmals im Detail auf, dass sich das Geschäftsprozessma-nagement – wenn auch nur langsam – in der Entwick-lung befi ndet. Ebenso existieren Unterschiede zwischen Branchen, jedoch wenige Unterschiede zwischen Gros-sunternehmen und KMU.

Abbildung MS-2: Reifegrad nach Organisationsgrösse (Anzahl Mitarbeitende)

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Inhalt

Vorwort 4

Management-Summary 6

Inhalt 9

Abbildungen 11

1 Studiendesign 12

2 Geschäftsprozessmanagement – gestern, heute und morgen 13

3 Reifegradmodelle für das GPM 17

3.1 Bestimmung, Ziele und Nutzen von Reifegradmodellen 17

3.2 Bestehende Reifegradmodelle 19

3.3 iPM3 – iProcess Management Maturity Model 19

4 Studienergebnisse 25

4.1 Datenerhebung 25

4.2 Beschreibung der Befragten 26

4.3 Reifegrad des Geschäftsprozessmanagement 31

4.4 Reifegrad des GPM nach Branche 36

4.5 Reifegrad des GPM nach Organisationsgrösse 41

5 Diskussion 48

Die Autoren 50

Die iProcess AG (Ltd.) 51

Die Studienpartner 52

Literatur 56

Abkürzungen 58

Impressum 59

34

42 Schnittstellen: Darstellung von Interaktionen zwischen Prozessen oder Prozessen und z.B. IT-Systemen

43 Verantwortung: Defi nition von Prozessverantwortlichen Implementierung: Strukturierte Einführung von Prozessen

Abbildung 13: Reifegrad zu «Prozess-Modellierung»42

Abbildung 14: Reifegrad zu «Prozess-Einführung»43

«Die Automatisierung von Prozessen bringt entscheidendeVorteile mit sich. Dadurch können sowohl die Produktivität als auchdie Qualität von Prozessen merklich erhöht werden.»

Jacqueline Signer

Senior Business Analyst, CC Business Engineering

AXA Winterthur

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Die Autoren

Dr. oec. Clemente Minonne Clemente Minonne ist Mitgründer und ein unabhängiger Business Architekt der iProcess AG. Er berät Organisationen (international) insbesondere zur Optimierung der Prozessland-schaft und zur Eruierung von Nutzenpotenzialen und ist u.a. als Lehrbeauftragter am Ins-titut für Organisation und Personal der Universität Bern tätig. Er hat diverse Publikationen veröffentlicht und diverse Forschungsarbeiten sowie praxisorientierte Fachartikel publi-ziert. Er verfügt über eine Praxiserfahrung von 24 Jahren. In dieser Zeit war er in Experten- und Führungspositionen für nationale und multinationale Firmen tätig. Clemente Minonne lebt in der Nähe von Luzern.

Andri KochAndri Koch ist ein unabhängiger Business Architekt der iProcess AG und vor allem in un-tersuchungsorientierten Projekten tätig. Er verfügt über Erfahrung als Projektleiter in der Organisations- und Personalentwicklung. Dank seinen Fachkenntnissen in Finanzmanage-ment gelingt es ihm, Geschäftsprozesse aus der Kostenperspektive zu analysieren und zu optimieren. Andri Koch hat einen Abschluss als Bachelor of Science in Betriebsökonomie sowie einen Abschluss als Master of Science der Universität Bern. Andri Koch lebt in Aarau.

Victoria GinsburgVictoria Ginsburg ist eine unabhängige Business Architektin der iProcess AG. Sie verfügt über viele Jahre Erfahrung in Prozessmanagement, Qualitätsmanagement, Organisations-entwicklung, Projektmanagement, ISO-Zertifizierung, Schulungen sowie Audits im Bereich Informationstechnologie (IT) und deren Umsetzung in internationalen Unternehmen. Sie hat ihr Diplom in Ökonomie an der Finanzakademie in Moskau und ihren Abschluss in VWL und BWL an der Universität Bern erlangt. Victoria Ginsburg lebt in der Nähe von Bern.

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Die iProcess AG (Ltd.)

In der Stadt Luzern, im Herzen der Schweiz domiziliert, ermöglichen unsere unab- hängigen Business Architekten Organisationen unterschiedlicher Branchen eine ziel- orientierte Umsetzung von strategischen und operativen Massnahmen im Bereich des Geschäftsprozessmanagements. Die innovativen Dienstleistungen, welche auf internationaler Ebene angeboten werden, reichen von unabhängiger Organi- sationsberatung und Schulungen bis hin zu forschungsorientierten sowie prozess-basierten Untersuchungen.

Die Dienstleistungen werden durch die folgenden vier strategischen Geschäftsbe-reiche repräsentiert:iProcessAdvisory, iProcessAcademy, iProcessResearch und iProcessTools

Im Bereich iProcessResearch bietet die iProcess AG eine Auswahl an Dienstleis-tungen in den Bereichen Prozessmanagement und Wissensmanagement an. Die Durchführung von Benchmarkanalysen mit dem Reifegradmodell iPM3 gehört ebenso zu den Angeboten wie die Entwicklung von massgeschneiderte Dienst-leistungen für Organisationen.

iProcess AG (Ltd.)Schlossstrasse 3CH-6005 Luzern

Tel. +41 (0)44 586 51 11info@iProcess.chwww.iProcess.ch

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AXON IVY AG

Die AXON IVY AG, Herstellerin der Axon.ivy BPM Suite, wurde ursprünglich als ivy-Team AG 1994 in Zug (CH) gegründet und gehört heute zur AXON ACTIVE Grup-pe. Neben dem Hauptsitz in Luzern ist die AXON IVY AG mit Niederlassungen in München, Wien, Singapur und im Silicon Valley vertreten und verfügt über eigene Entwicklungslabore in der Schweiz sowie in Vietnam. Die Schweizer AXON ACTIVE Gruppe beschäftigt über 500 Mitarbeiter, und es nutzen weltweit 350 Grosskonzer-ne und KMU aller Branchen die Axon.ivy BPM Suite.

Angebot

BPM Lösungen und BPM Suite– Prozessausführung & Workflow Management– Soziale Kollaboration & Systemintegration– Modellgetriebene Architektur & Content-Verwaltung– On-Demand- & Echtzeit-Analysen– Geschäftsregeln & Entscheidungsfindung

BPM Consulting– Potentialanalyse für Prozessautomatisierung PPA– BPM Reifegradanalyse für Standardbestimmung – Entwicklung, Einführung und Support für individuelle Prozesslösungen

BPM AcademyMit dem Ausbildungsangebot der BPM Academy unterstützen wir Sie bei der Aus-bildung zum BPM-Experten. Unabhängig in welcher Branche Sie tätig sind, bei uns erhalten Sie fundiertes und praxisorientiertes Know-how. Bei Bedarf passen wir die Ausbildungsinhalte auf die individuellen Bedürfnisse Ihrer Organisation an.

Zielgruppe

Mittelständige Unternehmen, Grosskonzerne und öffentliche Verwaltungen

StudienpartnerDie Durchführung dieser Studie wurde durch folgende Studienpartner unterstützt:

AXON IVY AGSchlössli SchöneggWilhelmshöhePostfach 7760CH-6000 Luzern 7

Telefon +41 41 249 25 70www.axonivy.com

KontaktpersonMarkus Fischermarkus.fischer@axonivy.com

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Gesellschaft für Unternehmensorganisation (GFUO)

Die Gesellschaft für Unternehmensorganisation (GFUO) ist ein durch die Initiative von Führungskräften und Fachexperten aus der Privatwirtschaft und der öffentli-chen Verwaltung gegründeter Verein. Die GFUO fokussiert sich auf die Manage-mentdisziplin «Unternehmensorganisation» und verfolgt das Ziel, den gegenseiti-gen Austausch von Personen und Institutionen zu fördern. Der Vorstand der GFUO setzt sich aus Vertretern bedeutender Organisationen aus Privatwirtschaft und öf-fentlicher Verwaltung zusammen.

Angebot

Die GFUO bietet Führungskräften und Fachexperten aus Privatwirtschaft und öffentlichen Verwaltungen eine einzigartige Plattform zur Pflege des Erfahrungs- und Wissensaustausches bezüglich der Disziplin «Unternehmensorganisation» an. Zudem bietet die GFUO zu verschiedenen Themen der «Unternehmensorganisa-tion» Weiterbildungen (Seminare, Programme) an. Teilnehmende erhalten dafür national und international anerkannte Zertifikate.Des Weiteren führt die GFUO empirische und praxisbezogene Untersuchungen in Kooperation mit Unternehmensnetzwerken und Hochschulen durch. Auch för-dert die GFUO im Bereich der «Unternehmensorganisation» die Vermittlung von Wissensträgern für Praxisprojekte. Ein weiteres wichtiges Angebot der Gesellschaft sind die regelmässig stattfindenden Anlässe zur Pflege von persönlichen Netzwer-ken von Führungskräften und Fachexperten.

Zielgruppe

Die GFUO richtet sich an interessierte Personen oder Institutionen aus Privatwirt-schaft, öffentlichen Verwaltungen sowie Wissenschaft und Bildung, die sich beson-ders mit der Disziplin «Unternehmensorganisation» befassen.

GFUO – Gesellschaft für UnternehmensorganisationWeinhalde 10CH-6010 Kriens

Telefon +41 44 586 51 12www.gfuo.org

KontaktpersonEbubekir Kaya (Generalsekretär)info@gfuo.org

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Swiss BPM Forum

Das Swiss BPM Forum ist die unabhängige und nachhaltige Management-Platt-form für alle Entscheidungsträger, die mit Business Process Management unter-nehmerische Potentiale und Innovationen adressieren.

Das Forum gibt Antworten auf Fragen unternehmerischer Transformationspro-zesse, Digitalisierung und Business Prozess Innovationen. Im Zentrum stehen Wertschöpfungsabläufe, die als Werte einen unmittelbaren Beitrag zur Unterneh-mens-Performance leisten.

Zielgruppe und Teilnehmer bilden 300 Entscheidungsträger namhafter Schweizer Unternehmen: CxOs, Heads/Leiter Business Development, Organisation, Qualitäts-, Prozess-Management und IT Senior Management.

Save The Date:

6. Swiss BPM Forum: 3. März 2016www.bpm-forum.ch

uvision AG

uvision ist ein in der Schweiz domiziliertes Unternehmen, das auf die Konzeption und Durchführung von hochkarätigen Executive Management Events und Com-munity-Plattformen spezialisiert ist. Unsere unabhängigen und nachhaltigen Ver-anstaltungen – Konferenzen, Foren und Executive Circles für Banken-, Versiche-rungs-, Energie-, Immobilien und Gesundheitswirtschaft finden in der Schweiz und in wichtigen Marktregionen Europas und Asiens statt.

Swiss BPM Forumc/o uvison AGNordstrasse 9CH-8006 Zürich

Telefon: +41 44 260 10 60www.uvision.ch

KontaktpersonPeter BertschingerSenior Business ManagerSwiss FORENpeter.bertschinger@uvision.ch

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Gesellschaft für Prozessmanagement Schweiz

Wir sind ein Verein mit etwa 30 Mitgliedern und dem Ziel, den Wissens- und Erfah-rungsaustausch zu allen Facetten des Prozessmanagements zu fördern. Wir sind offen für alle und orientieren uns inhaltlich am Wissen und der Erfahrung aktiver Mitglieder. Im Fokus stehen daher derzeit die Themen «Produktionssteuerung», «Spitalwesen» und «Öffentliche Dienstleistungen». Wir möchten auch die Diskus-sion darüber anregen, wie mit Prozessdokumentationen in der Zukunft umge-gangen wird (muss überhaupt noch modelliert werden?) und wie Prozesse prag-matisch gesteuert werden können – von der Standardisierungs-Orientierung des heutigen Prozessmanagements zu flexiblen ziel-, entscheidungs- und dokumen-tengesteuerten Prozessen in der Zukunft.Weitere Themen können sie als Mitglied einbringen, entwickeln und die Gesell-schaft als Plattform nutzen. Wir sind von Beratungsunternehmen unabhängig und begreifen uns nicht als Akquisitionsplattform.

Angebot

– Austausch und Vernetzung unter Spezialisten und Interessierten– Referenzmodelle– Tagungen

Zielgruppe

Alle Menschen, die sich für Prozesse und Prozessmanagement interessieren. Auch Berater sind als lehrende und lernende Experten willkommen, ihr Geschäftsinteres-se muss allerdings im Hintergrund bleiben.

Gesellschaft für Prozessma-nagement Schweizc/o SUVA, Dr. Heiko BehrendtFluhmattstrasse 1CH-6002 Luzern

Telefon +41 79 542 82 87www.prozesse.biz

KontaktpersonDr. Heiko Behrendth.behrendt@prozesse.biz

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Impressum

HerausgeberiProcess AG (Ltd.) – iProcessResearch

KontaktResearch@iProcess.ch

AutorenClemente Minonne

Andri Koch

Victoria Ginsburg

LayoutChristoph Arnet, www.arnet.ch

DruckEicher Druck AG, Horw

Publikationsdatum März 2015

BestellungeniProcess AG – iProcessPublishing

Schlossstrasse 3, CH-6005 Luzern

Publishing@iProcess.ch

www.iProcess.ch

Tel. +41 (0)44 586 51 11

Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek

Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über http://dnb.d-nb.de abrufbar.

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© 2015 iProcess AG – iProcessPublishing

Gedruckte VersionISBN 978-3-9524470-0-0

Elektronische VersionISBN 978-3-9524470-1-7

Das Geschäftsprozessmanagement (GPM) unterstützt Organisationen – in Abstimmung mit den aus den strategischen Zielen abgeleiteten prozessorientierten Umsetzungsmassnahmen – bei der Erhebung, Darstellung, Realisierung, Bewer-tung und Optimierung ihrer Geschäftsprozesse. GPM steigert die organisationale Produktivität, Qualität, Innovations- fähigkeit und daraus abgleitet die Wettbewerbsfähigkeit der Organisation.

Reifegradmodelle sind ein geeignetes Konzept, um die Leistungsfähigkeit von Geschäftsprozessmanagement als Managementdisziplin sowie auch die Leistungsfähigkeit einzelner Geschäftsprozesse zu bewerten.

216 Expertinnen und Experten (aus der Schweiz, Deutschland und Österreich) haben an dieser empirischen Unter- suchung zur Erhebung des Reifegrades von Geschäftsprozessmanagement teilgenommen.

Die Ergebnisse dieser Studie zeigen erstmals in fundierter Form auf, wie sich der Reifegrad des Geschäftsprozess- managements in Abhängigkeit der Branche sowie Organisationsgrösse im Detail gestaltet und geben Einblick in die Entwicklung dieser Managementdisziplin. In diesem Studienbericht werden kritische und erfolgsversprechende Faktoren erläutert.

ISBN 978-3-9524470-1-7publishing@iProcess.ch