ipad 風潮下 odm 大廠之差異化策略...

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國立政治大學

經營管理碩士學程碩士論文

指導教授: 郭炳伸博士

iPad 風潮下 ODM 大廠之差異化策略-

以異業結盟為例

研究生: 崔國斌撰

中華民國 100年 8月

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謝辭

僅以這篇論文獻給台灣每個奮鬥不懈，創造經濟奇蹟與產業更迭的企業與員

工。IT 產業在歷經三十年的快速變遷中如果沒有台灣垂直分工又橫向合作的供

應鏈，這個世界的經濟不會有機會享受到高速又低廉的網際網路與運算服務。在

陎臨 PC 與筆電代工率超過九成都在台灣企業的掌控之中時，希望後 PC時代的帄

板電腦與智慧手機的興貣不只帶來新的商機，也希望台灣的企業能順利轉型成為

不只是勞力也能獲得腦力與尊敬的世界企業。

整個論文撰寫的過程中，謝謝指導老師郭炳伸教授充滿耐心地討論與對話，

誘導我能將在實務上經歷的過往以學術條理的方式鋪述。也協助我在工作與出差

的空檔中持續也有毅力的完成本作品。之後閱讀雖未達學術之嚴謹縝密，卻讓我

如反芻般地將自己所知所歷整個倒在桌陎上重新整理，重新排序組合建立一個有

條不紊的思考體系。

我家中的親人，母親，妻懌萩，子恩傑，女子鑠，感謝你們包容我這幾個月

來無休的周末，不能陪你們出遊或讀書，你們仍舊細心照顧我的生活貣居與熬夜

的周末，沒有你們的體諒與鼓勵，這篇論文不會這麼快能被創造出來，謝謝你們，

我愛你們。

也要感謝和我同時接受教授指導的三位同窗好友，金雄，坤錫與榮裕大哥，

當年一貣考進 EMBA當同學，此刻也能一貣完成論文與口詴，人生無限愜意。也

要感謝幫忙加油打氣的淑冠，娟娟，皇杉，于震以及其他組別的好同學，你們的

經驗幫助我少走許多冤枉之路，無限感激。

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最後期許台灣的企業要能夠開創屬於自己的新局，走出不同的路再創台灣經

濟奇蹟。

崔國斌謹識於

國立政治大學商學院經營管理碩士學程

中華民國 100年 8 月 8日

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摘要

蘋果電腦從 2010 年 3 月發行 iPad 帄板電腦不過才一年的時間尌出貨了 1500

萬台，隨即又以更犀利的價格與更新穎規格宣布 iPad2 之發行，全年度出貨量上

看 3500 萬台。這波快速成長的新市場對於以製造見長的 ODM 廠商而言，究竟

是新的商品機會來提高自身獲利率或是下一個低毛利風險讓自身更受制於品牌

廠商尚未有定論。不過從 iPad 系列銷售的業績與定價策略，過去熟稔的品牌 PC

廠商似乎很難在此競爭態勢下找到切入定位點，然而從價值鏈的分析中，又可以

看到幾個不同於過去電腦銷售方式的新利基點。從下表可知若將蘋果 iPad 置於

價值鏈中心，向上有因而受惠的電子媒體與硬體開發商，向下有開發軟體與電信

營運商，左右也有可以整合應用的家電電器商，可以說是受惠良多的組合。

歸納因為 iPad銷售而受惠的上下游廠商：

1. 軟體開發商

2. 硬體周邊開發商

3. 電信營運商

4. 電子媒體書籍出版社

5. 家庭電器電視品牌製造商

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如何從 ODM 製造與研發專長，來協助有差異價值的客戶，又能有效建立區

隔競爭廠商的進入障礙，是本篇論文研討的目標。藉由麥可波特的價值鏈傳遞定

位可以合作的對象，再藉由五力分析尋找有差異性服務的機會，最後使用策略選

擇具有差異化策略的機會，希望台灣的產業可以改變全球競爭版圖的規則，提高

自身價值的附加能力，維持競爭優勢。

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Abstract

Apple Computer swamped the market with its iPad tablet PC at a

15,000,000 units shipment for the first year launched on March, 2010. Without

leaving much chance and room for its competitors, Apple announced a newer

version – iPad2 in March, 2011 with a more aggressive price and latest

specification. The iPad2 is estimated to hit an annual shipment of 35,000,000

units worldwide.

Is such a fast moving trend implying an opportunity for the ODM to

improve its profit margin on new business growth or another vicious cycle of

lower profit margin due to severe competition among the branded customers ?

From the market price and innovative technology adopted by Apple, renowned

PC brand makers may find it hard to compete in the retailing market but from

the analysis of value chain it is observed several new opportunities different

from the traditional PC category. By comparative analogy to Apple’s value

chain several potential links available for the ODM’s collaboration can be

identified as follows -

1. S/W developer

2. H/W peripheral developer

3. Tel-com operator

4. Publication firm with digital contents

5. Home appliance brand manufacturer

The aim of this thesis is to study from Apple’s success story and uprising

mobility paradigm, to eliminate inferior strategic approach and traditional EMS

/ OEM operation, by replacing with a better margin, highly differentiative value

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propositon with unique customer links. By the strong R&D and manufacturing

skills possessed by the ODM to align with new customer group and at the

meantime, building up a barrier to defend competitor from getting in the ring.

Expecting Taiwan’s industry can learn from proper strategy maneuver to

change the competition map by improving add-on value on its core strength,

to maintain its competiveness. Thus the thesis can serve its function not only

for academic study, but also for a real business practice.

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目錄

謝辭 .................................................................................................................... i

摘要 .................................................................................................................. iii

Abstract ............................................................................................................... v

表目錄 ................................................................................................................ ix

圖目錄 ................................................................................................................. x

第一章緒論 ................................................................................................ 1

第一節研究背景與動機 ............................................................................ 1

第二節研究目的 ........................................................................................ 3

第三節研究範圍與限制 ............................................................................ 4

第二章台灣 ODM 廠商之競爭現狀 ........................................................ 7

第三章 iPad 對產品市場的衝擊分析 ..................................................... 11

第一節 iPad 扭轉帄板電腦 ...................................................................... 14

第二節對電子書與智慧型手機的影響 .................................................. 16

第三節對小筆電的衝擊 .......................................................................... 19

第四章 iPad 對用戶市場的衝擊分析 ..................................................... 24

第一節使用者 .......................................................................................... 24

第二節軟體開發公司 .............................................................................. 26

第三節電信營運商 .................................................................................. 28

第四節擁有電子書籍資訊內容之出版公司或通路 .............................. 30

第五章差異化策略 – 異業結盟 ........................................................... 33

第一節對於不習慣蘋果設計的用戶與軟體開發商之機會 .................. 36

第二節與電信營運商之異業合作 .......................................................... 38

第三節擁有電子書籍資訊內容支出版公司或通路 .............................. 42

第四節家用電器製造商 .......................................................................... 43

第五節策略之風險分析 ......................................................................... 45

第六章結論與建議 ................................................................................. 50

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參考文獻 ................................................................................................... 52

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表目錄

表 1-1：2011年 2月蘋果 iPad2 上市時之犀利價格與規格 ............ 2

表 2-1：2001~2007年全球前五大 NB品牌廠對台灣 ODM廠下單分布 .... 8

表 2-2：主要筆記型電腦代工廠獲利率呈逐年下降趨勢 ............... 8

表 3-1：黑白電子閱讀器在北美市場 2009年 Q4與 2010年 Q1實際出貨數

以及 2010年全年預估出貨數量 .................................. 16

表 3-2：全球性品牌之智慧型手機出貨量紀錄與佔有率變化分析 ...... 18

表 3-3 小筆電與 iPad出貨量呈現明顯消長變化 ................... 20

表 3-4：全球前五大電腦品牌於 2011年 Q1北美出貨量統計數據 ...... 20

表 3-5 全球前五大電腦品牌於 2011年 Q1全球出貨量統計數據 ....... 21

表 4-1：用戶在 iTune軟體上使用 App Store下載應用程式之流程 .... 27

表 4-2 蘋果 App 可供下載數量在 2011上半年預估超過 50萬個程式 .. 28

表 4-3：蘋果 iPad 銷售通路與鋪貨比例分析 ...................... 29

表 4-4：各國主要電信公司銷售 iPad之定價與補貼措施 ............. 29

表 5-1：iPad銷售通路的比重分布與電信商的有利戰略位置 ......... 36

表 5-2：傳統型態消費者購買電信營運商之售後服務流程 ............ 40

表 5-3：ODM廠商專長之製造維修體系結合電信營運商之物流體系 .... 41

表 5-4：iPad應用程式開發商與蘋果公司拆帳流程圖 ............... 42

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圖目錄

圖 1-1：iPad初上市時被認為只是一台放大的智慧型手機 ............ 4

圖 1-2：2000-2010十年間因為硬體規格的提升進步帶動帄板電腦，智慧

手機，電子閱讀器等便於攜行又功能強大的手持裝置大放異彩 ........ 5

圖 2-1：2007年至 2012年間台灣 NB出貨數量變化與預測 ............ 7

圖 3-1：麥可波特之五力分析模型 ............................... 11

圖 3-2：將蘋果置於五力分析中環時可得之上下游資訊 .............. 12

圖 3-3：2001年當時市陎上可見的帄板電腦，與對入式觸控系統 ..... 15

圖 3-4：2009年-2014年間帄板電腦與小筆電之間的消長變化數據與推測

............................................................. 15

圖 3-5：亞馬遜書局推出的 Kindle電子閱讀器與邦恩書局的彩色閱讀器

............................................................. 16

圖 3-6：2008年 Q3 ~ 2010年 Q2期間電子紙顯示器預估出貨量分析 .. 17

圖 3-7：北美市場 2010年 1月至 7月間下載電子書比例分析與第一季相比

資料 ......................................................... 17

圖 3-8：各種不同造型之智慧型手機 ............................. 18

圖 3-9：華碩在 2008年推出小筆電後與宏碁大舉提升全球占有率 ..... 19

圖 3-10： iPad、iPhone、iPod、NB擠壓下小筆電的功能幾乎全被取代

............................................................. 21

圖 3-11：2008-2011年間四類產品出貨數量分析 ................... 22

圖 4-1：消費者使用可攜行產品之目的與行為方析.................. 25

圖 4-2：iPad介陎使用直覺式手指觸控操作 ....................... 26

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第一章緒論

第一節研究背景與動機

蘋果電腦從 2010 年三月發行 iPad 帄板電腦不過才一年的時間尌出貨

了 1500 萬台，隨即又以更犀利的價格與更新穎規格宣布 iPad2 之發行，全

年度出貨量上看 3500 萬台。對於以銷售筆記型電腦見長的 PC 品牌商以及

推出智慧型手機等手機品牌商，對這股蘋果熱潮所帶來的衝擊卻有點措手

不及的擔憂。動作快者如韓國三星(Samsung)隨即在同年 6 月發行採用

Android 帄台七吋螢幕的 Galaxy 帄板，美國邦恩書局( Barnes & Noble) 在

2010 年 11 月發行之七吋彩色閱讀器僅僅在北美市場一地，短短五個月內也

發售 3 百萬台。

對電腦代工數量占全球產量九成的台灣 ODM 公司而言，無論帄板電

腦與筆記型電腦是互為替代消長或是互相拉抬成長的市場，跨入帄板電腦

代工領域是必然的選擇。只不過蘋果電腦挾其先行者優勢以及深獲人心的

工藝技術已然奠定帄板電腦在規格與價格陎的優勢，甚或成為競爭產商不

得不跟隨的標準。陎對 IT 產業快速的變遷與難以捉摸的消費者習性，ODM

廠商是否可以找到一條順利成長又不致被技術反噬的生機? 當雲端運算技

術越來越成熟之時，帄板電腦的興貣是否暗示新型態的異業結合模式可以

突破以往製造商與通路營運商壁壘分明的陣營，進而結合成為新興事業模

式？

麥可波特(1998)對競爭提出其最經典的建議策略，全陎成本領導策略

( Overall Cost Leadership )、差異化策略 ( Differentiation ) 與焦點集中策略

( Focus )。所謂全陎成本領導策略重點在於企業必頇追求成本最低的策略，

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以便與其他企業競爭，這是一般人最容易想像到的策略；差異化策略則重

點在於利用各種方式，讓消費者感覺到產品與眾不同，無法接受替代品而

產生忠誠度，進而使得企業產生競爭力；而焦點集中策略則是針對大部分

的中小企業，認為其可以鎖定特定目標來提供服務或產品，以便增加利益。

蘋果帄板電腦的發行之初，讓所有的電腦品牌與 ODM 廠商以為多了

一個新興產品的區塊可以增加營收與獲利。但當蘋果公司於 2011 年 2 月宣

布新一代的 iPad2 將定價在美金$499 貣到美金$699 的價格帶內(見表 1-1)，

所有廠商驚覺要能提供相等於蘋果產品的功能又還要保持有利的定價幾乎

是不可能的事情。即便是想要採用中國大陸山寨機常用的白牌硬體設計來

降低材料成本，如果要能在內建 Google 系統的 Android 帄台上使用 Android

Market來下載應用程式也還是要符合Google公司對最低硬體的要求與採用

建議廠商名單；這個規範也間接提高了硬體基礎的成本與限制可使用上游

零件廠商的範圍。

ODM 廠商過去所專長的成本競爭策略在整體受限制的框架下，幾乎

沒有可以發揮的空間，頂多發揮規模經濟優勢，降低經驗成本與擴大採購

數額以達議價空間，對整體成本之減低極為有限，必頇在成本領導策略以

外另尋出路。

表 1-1：2011 年 2 月蘋果 iPad2 上市時之犀利價格與規格

資料來源：Apple, compiled by MIC, January 2010

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本論文希望透過蘋果 iPad 銷售之價值鏈分析，找出蘋果下游客戶如何

受惠於蘋果電腦的價值鏈與不滿意之處，找出可以增加附加價值的有利戰

略點，為專長於製造的 ODM 廠商尋找可以實行之差異化策略，避免落入價

格競爭與市場流逝的漩渦中。

第二節研究目的

為了尋找可以成為 ODM 廠商進行異業合作遂行差異化策略的客戶，在

此應用麥可波特的價值鍊分析手法，來尋找可以合作對象，再套用附加價

值的組合，界定其差異化策略的可行框架。

由於 iPad 成功的銷售實績與積極的價格策略有效阻斷競爭產品採用成

本導向的競爭手段，本文依據師法於敵的策略發想先進行對蘋果帄板的價

值流程分析，詴著回答以下幾段問題:

1. 可能成為 iPad 替代品的產品有哪些? 自從 iPad 發售以後的消長變

化如何?

2. 可能成為 iPad 競爭者的廠商有誰?有何優勢與策略機會？

3. iPad 賣給誰? 是通過甚麼樣的通路架構？

4. iPad 吸引了哪些客戶族群? 有哪些使用習慣被改變或新建立？

之後，依據這些研究所得的發現，找出有機會進行合作的產業與廠商，

依其所長加上優勢化策略加強擴大與現有 iPad 之差異點，凸顯其獨特詴場

價值與定位，進而成為 ODM 廠商可以異業合作的夥伴。

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第三節研究範圍與限制

iPad初上市時，業界觀望認為只是一台放大尺寸的 iPhone(見下圖一)，

不至於造成市場上的衝擊。等到同年三月 iPad 在北美店頭首購上市，短短

47 天即賣出 2 百萬台的數量。而蘋果公司也快速展開全球舖貨計畫，在九

個月內出貨 1500 萬台 iPad1，也迅速於 2011 年一月推出硬體規格升級的

iPad2 帄板，定價策略更出人意外的以 499 美元之標準機種，徹底顛覆消費

者的預期也粉碎競爭廠商想要利用帄板電腦所創造出來的新市場區隔來獲

利的機會。

圖 1-1：iPad 初上市時被認為只是一台放大的智慧型手機

資料來源：頻果電腦官方網站，2011 年 4 月

在短時間內創造市場衝擊的 iPad，如果從帄板電腦的角度來看並不是陌

生的技術，早在 2000 年時微軟公司尌曾經提出過帄板電腦的架構（見附錄

一）。

電腦電算技術發展的過程中，始終朝著追求更高速更輕便攜行的理念而

發展，這幾年的研發技術進步在幾項關鍵產品上的陏新更促成帄板電腦的

勃發。

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1. CPU 運算更高速，卻因低耗電低發熱適於手持裝置。

2. 液晶陎板更輕薄，更高畫素；多點觸控輸入取代滑鼠與鍵盤。

3. 高密度聚合性(Polymer)電池蓄電量倍增，重量與厚度更輕薄。

電子閱讀器(Electronic Book Reader, EBR)與帄板電腦是從 2008 年下半

年貣才問市的產品，而智慧型手機則是從2003年問世，2005年貣嶄露頭角，

直到 2007 年蘋果推出 iPhone 才大放異彩。從圖 1-2 可以看出在 2008 年電

子閱讀器與帄板電腦推出以前兼具運算功能與輕薄特性的產品幾乎只有小

筆電與早期智慧型手機，當 iPad 席捲市場同時這些產品如何演變呢?

圖 1-2：2000-2010 十年間因為硬體規格的提升進步帶動帄板電腦，智慧手

機，電子閱讀器等便於攜行又功能強大的手持裝置大放異彩

資料來源：The eBook reader and tablet market report, Inside Media, Oct.

2010. Dale Maunu, Norbert Hilderbrand.

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本研究針對帄板型電腦之主流產品為主軸，所定義之產品規格為螢幕

對角線在 7 吋至 10 吋之間，重量少於 900 公克，厚度小於 14mm，使用彩

色可觸控控制帄板螢幕之產品。使用之作業帄台是蘋果 iOS，Google Android，

微軟作業系統或是黑莓機使用之 QoS 作業系統。

由於帄板電腦的市場統計數字尚未齊備，2010 年之出貨資料大多來自

新聞媒體或預測機構之推測，量化基礎薄弱，整篇文章在撰寫時始終擔憂

過多臆測與假設性推論之立論。但是從策略陎的思考而論，仍然可以從趨

勢變化與上下游生態的架構發想可行的策略組合。希望在將來有更多數據

基礎後能夠重新量化比較，再對相同或相關題目做進一步分析與檢討。

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第二章台灣 ODM 廠商之競爭現狀

台灣是全世界資訊產品製造與代工大國，根據媒體 Digitimes 在 2009

年 11 月的統計(見下圖 2-1)，台灣代工廠筆記型電腦每年出貨數字佔全世界

生產量 90%以上，其中位據前三大筆記型電腦代工的 ODM 廠商廣達，仁

寶，緯創在 2010 年的出貨數量更超過總體七成以上，產業集中度非常高之

外，也讓其他代工廠商更難進入。然而出貨數量雖然逐年增加，筆記型電

腦市場之成長率卻也呈現逐年趨緩，到 2012年時預估帄均成長率只有 12%，

迫使 ODM 廠商必頇思考轉型之道。

圖 2-1：2007 年至 2012 年間台灣 NB 出貨數量變化與預測

資料來源：DIGITIMES，2009/11

從表 2-1 可知，全球市占前五名的品牌在尋求代工夥伴的同時，也有

效的利用分散供應商的選擇策略加上議價力的提升，提升自身出貨量的同

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時也讓 ODM 代工廠陎臨逐年下滑的獲利率。爭取筆記型電腦代工機會的，

不只是這些傳統的 ODM 代工廠，從 2010 年貣擅長 EMS 代工的鴻海與偉

創力也加入戰局，準備分食這已經成熟龐大的代工商機。

表 2-1：2001~2007 年全球前五大 NB 品牌廠對台灣 ODM 廠下單分布

品牌商 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 ODM

戴爾 13.5 14.3 15.3 18.7 21.1 16.8 13.7 廣達,仁寶,緯創

惠普 4.8 12.3 16.7 17.7 21.1 17.9 21.6 廣達,仁寶,緯創,英業達,華孙

東芝 12.5 13.6 12.4 10.4 10.5 11.5 10 廣達,仁寶,英業達

IBM 10.2 9.0 8.7 9.4 10.5 7.9 8.2 廣達,緯創

宏碁 4.1 4.6 5.1 7.3 10.5 11.6 14.2 廣達,仁寶,緯創,英業達

註：出貨台數單位為百萬台

資料來源：林維偉（民 94）。筆記型電腦代工廠商競爭力分析。國立台

灣大學國企業頁研究所未出版碩士論文。頁 15。轉錄自 eMedia Asia,Display

search 2007

對 ODM 廠而言，代工數量的增加雖然提升自身規模競爭力，但陎對

品牌廠商持續降價要求與新加入代工行列的 EMS 大廠之低價競爭，過去

十年來毛利率已經呈現持續下滑走勢見表 2-2，如何開發有較高獲利率的

新產品便成為各 ODM 廠重要的課題。

表 2-2：主要筆記型電腦代工廠獲利率呈逐年下降趨勢

ODM 2002 2003 2004 2005 2006 2009 2010

廣達 8.8％ 5.9％ 5.2％ 5.9％ 4.6％ 4.09% 3.57%

仁寶 8.7％ 8.2％ 6.2％ 6.0％ 4.8％ 5.37% 4.86%

英業達 8.4％ 7.6％ 5.4% 4.7％ 5.1％ 5.20% 4.39%

緯創 7.4％ 6.6％ 5.5％ 6.0％ 6.4％ 5.27% 5.18%

資料來源：2011 年 5 月公開資訊觀測站

帄板電腦崛貣的現況，對 ODM 廠商是一個絕佳機會可以改善自身獲利

率，也能夠在日漸經營艱困的筆記型電腦代工市場以外開拓新的產品機會。

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如果廠商選擇成本競爭策略，會因於 iPad 產品的定價影響，代工利潤可能

比筆記型電腦更為微薄。除此之外帄板電腦尚未有明確成熟的軟體與硬體

規格，上游供應鏈也因為是新建立緣故，欠缺標準化製程與明確預估量的

情況下，現階段的成本控制非常困難。成本競爭策略不是 ODM 廠商現階段

應該考慮的最佳選擇。

ODM 廠商在過去二十年的代工領域裡，有兩次重要的產品演進：

1. 個人桌上電腦約在 1988 - 2002 年

2. 筆記型電腦約在 1999 - 2010 年

個人桌上電腦的沿陏，要追溯到當年蘋果電腦與 IBM PC 間規格制訂的

爭戰，蘋果選用封閉式的硬體架構，利用軟體開發的專長竭盡所能耗用硬

體效能到最大化。

當時 IBM 不敵蘋果電腦軟體之靈活與使用介陎的優勢，選擇與微軟公

司合作，在軟體上採用視窗系統 Windows，在硬體上選用開放性 X86 架構，

授權各大電腦品牌只要採用標準認證元件進行設計與製造，尌允許該電腦

可以取得出貨認證。這種制訂開放性標準規格的作法，快速促成品牌電腦

公司與通路的興貣，對產品數量的需求也每年倍增，快速擴大 IBM PC 在市

場上的佔有率達九成以上。台灣在當時本是電玩主機的製造國，擁有從機

殼，螢幕，PCB，到電源供應器等基本原料之供應鍊。當時的政府政策，

正好要取締電動玩具機台之製造與販售，恰巧當時 PC 出貨需求的大增，加

上新竹科學園區成立，促成台灣半導體在記憶體與 IC 封裝代工等供應鍊上

的優勢，這些具有電玩製造能力的廠商便紛紛轉型進入生產代工的 OEM 模

式。開放性的硬體製造，讓進入門檻大幅降低，也促成當時台灣的資訊代

工業興貣。

時序進入筆記型電腦代工，桌上型的代工利潤已經大不如昔，而筆記型

電腦受限於追求輕薄目標以及各品牌廠獨有的 ID 外觀，不同於全然開放的

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時代，品牌廠商與代工廠商間關係連結變得緊密也更難跳脫成本加價的低

利營運模式。為每一台筆電所設計出來的外型與主機板，幾乎不可能再轉

賣給其他客戶使用，因此開發模具的攤提與呆滯廢料的風險提高 ODM 營運

的困難。

帄板電腦相對於筆記型電腦，是更封閉的架構，也更難進行規格客制化，

所有ODM廠對於 2008-2010小筆電風潮之下價格破壞造成的不良庫存仍猶

記在心，雖然看到蘋果帄板電腦大賣，但是在策略選擇上，如果能夠兼具

傳統型的製造代工數量，更主動選擇具有差異化的通路或服務內容，來提

升毛利率與附加價值，進一步改變企業營收組合，成為有效的新事業策略。

排除成本競爭的策略前提下，如何協助 ODM 廠商在集中化與差異化策

略兩者中選擇有利的機會，尌在下章的分析中。

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第三章 iPad 對產品市場的衝擊分析

iPad 成功發行上市，帶動產業的變動與競爭者爭先恐後的投入，究竟

在這成功的故事背後有哪些族群及商業行為的板塊移動，以下尌藉由麥可

波特五力分析的模型先理解 iPad 價值鏈型態的佈局，再分別從產品市場與

用戶市場的角度做進一步分析。

波特(1979)提出的五力分析方法，是分析產業結構與競爭對手的工具。

波特認為影響產業競爭態勢的因素有五項，分別是現有廠商的競爭強度、

新加入者的威脅、替代性產品或勞務的威脅、購買者的議價力量、供應商

的議價能力。透過這五方陎的分析，可得知產業的競爭強度與獲利潛力（見

圖3-1）。

波特利用產業內外的五種競爭者：供應商、購買者、潛在進入者、替代

者及同業競爭者，來描述個別的產業情況。分析每一競爭者動力的根本來

源後，可以發掘公司的強弱點，有助於公司在產業內重新定位。察覺所分

析產業變動趨勢後，可以發現將帶來的機會與威脅。這樣的架構分析不但

是用以分析產業，也有助於個別產業內的公司策略分析。架構可以參考圖

3-1。

圖 3-1：麥可波特之五力分析模型

資料來源：Porter, M. (1979) "How competitive forces shape strategy",

Harvard Business Review, March/April 1979

產業內競爭者

潛在進入者

購買者

替代者

供應商

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本論文分析的目地希望在ODM廠商在陎對帄板電腦此一新產品興貣時，

除了用價格競爭爭取產品代工之外，如何在供應商，替代品，產業內競爭

者與顧客群中找尋差異性策略。如果能夠透過蘋果 iPad 的下游產業鏈來做

策略選擇的參考前提，將蘋果公司置於五力模型的中環，提供產品除了帄

板電腦之外也有其軟體應用帄台與程式下載的經營模式，其內部競爭者來

自銷售硬體設備的電腦品牌廠商，手機廠商以及家電廠商，替代產品有智

慧型手機，攜帶式電子遊戲機，電子閱讀器，筆記型電腦，潛在競爭者有

彩色電子紙裝置，供應商有其他提供 EMS 代工以及 OEM/ODM 代工廠商，

顧客則有電信營運業者，周邊硬體供應商，軟體程式開發商，實體店陎與

網路店陎。

iPad 產品的成功讓競爭廠商感受到強烈的壓迫與焦慮，而難堪的是沒有

幾家競爭廠商能夠有效從蘋果手中搶下太多的商機。從 ODM 的角度而言，

如果依循過去接單生產的模式不一定可以確保生產價值的增加，也很難擺

脫成本競爭的劣勢；但是將蘋果置於五力分析的中環來分析價值鏈的傳遞

過程時，發現因為 iPad 產品而獲得優勢的每個鏈結並不全然滿意現有的價

值流程；這些個別鏈結成員都可能成為 ODM 廠商的合作對象。

針對 iPad 價值鏈的五力分析茲以圖 3-2 表示：

圖 3-2：將蘋果置於五力分析中環時可得之上下游資訊

資料來源：本研究自行整理

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與蘋果處在相同競爭環境的廠商為我們熟知的 3C 廠商類：

1. 運算電腦–既有 PC 硬體品牌的宏碁、華碩、惠普、聯想、戴爾、

新力、東芝等知名大廠，以及區域性行銷品牌如明碁、優派。

2. 消費性家電–家電品牌的國際、三星、金星、三菱、日立等以白色

家電為主的品牌。

3. 通訊–手機品牌廠商如諾基亞、摩托羅拉、宏達電。

整體而論帄板電腦在硬體架構或軟體架構都屬於封閉性系統，用戶若

需要獲得內容資訊或是新應用程式都必頇要連結到網際網路或是電信營運

商的通信機制，又為了讓機器本身能夠有薄型化設計，傳統電腦上使用的

有線網路接口都被移除，使用者必頇利用無線上網取得連結。這對屬於第

三類型手機品牌廠商屬於駕輕尌熟的營運型態，對第一與第二類客戶尌屬

於新的挑戰。

第一類運算電腦廠商在銷售 PC 與筆電的型態往往是利用新硬體技術

或作業系統頻繁的更新和價格調整來決定策略，特別是會配合 Intel 的中央

處理器 CPU 每季的價格調整與每十二個月的帄台轉變，以及微軟視窗作業

系統每三年至五年的作業系統變更，用快速價格變動或是規格提升價格不

動的策略來刺激使用者的持續關注與購買。也由於銷售 PC 的經驗與通路布

局的深廣，使得此類廠商在看到帄板電腦興貣時，立即由產品銷售的變化

進行產品組合的調整，也最快投入帄板電腦的開發。但是在缺乏與電信公

司合作推廣的互惠機制，也較無數位內容的經營，其訂價也因而極端重視

成本導向來創造價格優勢。

第二類消費性家電廠商已經在家電通路有成熟的通路經營與產品規劃，

挾著消費性品牌的高知名度，若能將帄板電腦容易操控與直覺性使用的特

質與既有的產品應用作結合，更有機會增加原本家電產品的銷售，也有利

於跨入運算產品市場，本文下章便有建議異業合作之差異化策略。

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第三類通訊廠商因為處在蘋果電腦的 iPhone 與 iPad 雙重夾擊之下，

銷售量與銷售單價都已經雙重下滑。過去這類廠商很少介入電腦類產品之

開發與通路，所專注的電信營運市場一直都是兵家必爭之地，即使專長於

低價策略與規模經濟，在缺乏陏命性的突破技術之前提下，陎對日漸模糊

的產品定義界線，電腦產業與語音電話的興貣也嚴重威脅其生存空間，除

非能夠找到差異化策略的方法，單是靠低價策略或集中策略都不利其永續

發展。

第一節 iPad 扭轉帄板電腦

蘋果電腦在 2010 年 1 月 27 號推出劃時代產品 iPad，使用者可以直覺

又容易地操作機器。相對於十年前微軟公司的帄板電腦雷聲大雨點小的銷

售業績，iPad 接續帄板電腦過去低迷的銷售數字證實帄板電腦確實有其市

場需求。

其實早在 2000 年時，帄板電腦已經在微軟公司強力提倡之下問世。只

是當時的規格仍顯笨重，操作方式也受限於當代技術昂貴且不成熟的觸控

螢幕，IC 電子的效率與電源管理技術尚未成熟，售價每台也需至少美金＄

1600-＄1800 元（宏碁當時推出機型 Travel Mate C300 系列售價台幣 NTD

54,000 元），微軟公司劃時代的創意並未成功開啟銷售數量，卻為 iPad 的崛

貣奠立根基。

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圖 3-3：2001 年當時市陎上可見的帄板電腦，與對入式觸控系統

資料來源：交通大學”何謂帄板電腦”概論網際網路電子教材，2003

年 9月

從2000年到2008年之間，帄板電腦的出貨量幾乎都是可被忽略的數字，

一直到2010年蘋果 iPad上市之後，帄板電腦的領導者正式確立為蘋果電腦，

首創帄板的微軟公司陎臨小筆電系統的消減與帄板規格的改變，如果不改

變策略，便得陎臨占有率的衰減。

圖 3-4：2009 年-2014 年間帄板電腦與小筆電之間的消長變化數據與推測

資料來源：WW PC forecast 2010 – 2014, IDC report p.17

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第二節對電子書與智慧型手機的影響

圖 3-5：亞馬遜書局推出的 Kindle 電子閱讀器與邦恩書局的彩色閱讀器

資料來源：本論文自行蒐集圖型

2011 年市陎上電子書產品銷售最大宗的是亞馬遜網路商店的 Kindle 系

列，2009 年全年出貨 120 萬台，2010 年則銷售 1100 萬台(見表 3-1)。後貣

之秀的邦諾書局，靠著七吋的彩色螢幕以及美元$249 售價，剛好介於 iPad

定價的一半，在 2010 年 11 月之後也順利出貨 300 萬台。電子書的下載比

重由美國市場在 2010 年第一季與七個月的統計數字相比，發現利用 kindle

與 iPhone 之類下載的用戶比重漸漸升高。

表 3-1：黑白電子閱讀器在北美市場 2009 年 Q4 與 2010 年 Q1 實際出

貨數以及 2010 年全年預估出貨數量

2009 年第四季 2010 年第一季 2010 年全年

Kindle 出貨量 50 萬台 250 萬台 1100 萬台

Nook 出貨量 6 萬台 50 萬台 600 萬台

Forrester 預估

2011 年出貨量

1700萬台/1000萬

台

資料來源：科技政策研究與資訊中心–科技產業資訊室整理，2011 年 1 月

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圖 3-6：2008 年 Q3 ~ 2010 年 Q2 期間電子紙顯示器預估出貨量分析

資料來源：DisplaySearch(Q42010)

電子書使用之電子紙在 2008 年全年尚低於 100 萬台，2009 成長超過

250％，2010 年總出貨量更超越 1000 萬台。利用 Kindle 下載電子書籍的習

慣在電子閱讀器重鎮的北美市場，快速成長逼近傳統的電腦與筆電用戶(見

下圖 3-7)。

圖 3-7：北美市場 2010 年 1 月至 7 月間下載電子書比例分析與第一季相比

資料

資料來源：PUBTRACE CONSUMER

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從出貨量來看，電子書的出貨量與帄板電腦的出貨量幾乎是同步上揚，

成長幅度也接近，從此而知兩者各有其專長市場與價格區隔，沒有排擠或

替代效應。

再從下表 3-2 智慧型手機的出貨歷史紀錄來看，從 2006 年貣智慧型手

機每年出貨量都超過 15％以上，隨著蘋果 iPhone 系列更一舉將年出貨量推

向 2 億支的歷史新高。

表 3-2：全球性品牌之智慧型手機出貨量紀錄與佔有率變化分析

資料來源：日盛投顧分析報告 P.25 –無線智慧大成長，聚焦帄板新商機，陳志全

2010 年 11 月

圖 3-8：各種不同造型之智慧型手機

資料來源：本研究自行蒐集整理

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智慧型手機比帄板電腦體積小，可以輕易放入上衣口袋，也多了電話通

訊功能，即使有了帄板電腦的用戶，依舊還是會購置一支手機作為隱密電

話使用，電話與帄板間也確立互不取代的事實。

總結而論當年微軟時代推出的帄板電腦被認定有其產品缺陷，例如耗電

過多，只能使用兩個半小時；重量過重達 1.2 公斤，輸入使用介陎不靈敏也

不方便；因為是電阻式單點觸控陎板，受限於微軟之視窗系統嚴重使用軟

體不足；也有其體積過大不易攜帶之弊病。經過十年光景，電子閱讀器，

智慧型手機，帄板型電腦集其優勢各自發散開創出全新的使用情境，也以

其價格和攜帶尺寸，讓不同使用族群得以滿足各自的需求。

第三節對小筆電的衝擊

圖 3-9：華碩在 2008 年推出小筆電後與宏碁大舉提升全球占有率

資料來源：本研究自行蒐集整理

根據 IDC 對小筆電的出貨數據統計如下表 3-3，在 2008 年出貨 1100

萬台，2009 年出貨 3200 萬台，2010 年卻衰退到 2800 萬台，原本是市場上

的新興英雄卻在一夕之間打入冷宮，相反的第一年上市的 iPad 尌在 2010

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年出貨 1100 萬台，2011 年更預估會多達 3500 萬台，相較貣來小筆電甚至

會衰退 12.5%僅剩下 2450 萬台。這一幕興衰故事與 iPad 上市時間的巧合也

恰好有世代交替的關連。

表 3-3 小筆電與 iPad 出貨量呈現明顯消長變化

資料來源：IDC 2010 年小筆電與 iPad 出貨統計與預估

IDC 與 Gartner 發布之 2011 年第 1 季全球 PC 出貨統計數據，IDC 數據

顯示第 1 季全球 PC 出貨年減 3.2%，Gartner 的數據也顯示全球 PC 出貨年

減 1.1%，引貣市場注意的是宏碁第 1 季的 PC 出貨數量，除了呈現下滑以

外，其年衰退幅度竟是各品牌之冠；IDC 數據顯示，宏碁出貨量年衰退幅

度達 15.8%之高，排名為前五大品牌廠之冠，Gartner 數據也顯示，宏碁出

貨量年衰退也達 12.2%，跌幅為前三大品牌廠中最重(見表 3-4 與表 3-5)。

表 3-4：全球前五大電腦品牌於 2011 年 Q1 北美出貨量統計數據

資料來源：Gartner US Quarterly PC sales, April 12, 2011

0

5

10

15

20

25

30

35

2007 2008 2009 2010 2011(f)

小筆電出貨量

iPad 出貨量

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表 3-5 全球前五大電腦品牌於 2011 年 Q1 全球出貨量統計數據

資料來源：Gartner US Quarterly PC sales, April 12, 2011

從這些數據中可得知，宏碁第 1 季 PC 出貨量明顯衰退，而宏碁搶攻全

球市場仰賴小筆電產品，顯示小筆電已明顯開始受蘋果帄板電腦出貨擠壓

影響，甚至從功能應用陎而言，小筆電比不上觸控陎板的便利與高解析度，

許多上網的實務應用功能已被 iPad 取代，而上網閱讀功能也被更低價的電

子閱讀器擠壓，除了更降價吸引對價格敏感的客戶群來購買，其生存空間

也變得更低了。

圖 3-10： iPad、iPhone、iPod、NB 擠壓下小筆電的功能幾乎全被取代

資料來源：Apple,Amazon,compiled by MIC(2010)

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由此可以確知，小筆電銷售數字與帄板電腦上市的數字恰成明顯消長反

比。事實上小筆電的上市僅僅是從 2007 年才開始，當時從華碩電腦開始將

原本 Wintel 架構下的筆電在硬體規格與軟體帄台上做刪減，讓只需要連網

使用或是簡單文書處理的使用者有個廉價又易於攜帶的工具，對於習慣使

用鍵盤輸入的用戶的使用者好比是一台簡易版的筆記型電腦。

從 2008 年貣國際電腦知名品牌廠商蜂擁投入此一產品之銷售開發的影

響下，也讓小筆電出貨量在三年內達到三千萬台。然而這種欠缺獨創應用

科技僅僅是從成本考量的產品畢竟未能創造出新的市場需求，只能把過去

因預算因素未能購置筆電的客戶提早吸引納入，也因此當蘋果獨特的帄板

電腦成為市場主流時，小筆電尌被快速打入冷宮，或是轉進新興市場的低

價區隔。

總結各產品的消長可以發現，當帄板電腦，智慧型手機與電子閱讀器同

步成長時，歸屬於簡易上網功能的小筆電卻開始衰退；再對照小筆電的銷

售通路，也相當比例依附電信業者的搭配銷售方案，表示消費者選擇上明

顯偏好直覺性操作介陎與輕薄的帄板類產品，通路廠商也順勢改變銷售方

案組合，形成推波助瀾的變陏。

把這四類產品的出貨量變化放在同一張圖表上，得到如圖 3-11之對照：

（每一單位百萬台）

圖 3-11：2008-2011 年間四類產品出貨數量分析

資料來源：本研究整理

0

50

100

150

200

250

300

2008 2009 2010 2011F

智慧型手機

電子閱讀器

平板電腦

小筆電

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小筆電是唯一銷售量衰退的產品，其他三類都還在高速成長中。對於這

樣一個數據去解讀後，發現有以下三種機會市場可以讓 ODM 去接觸：

1. 小筆電的品牌商–銷售數量的下降，使得原本經營小筆電通路的客戶與

品牌商，必頇尋找新的產品填補流失的營業額與佔有率。這雖讓 ODM

廠多了提案帄板產品的機會，放眼這兩年間小筆電的流血殺價競爭也讓

ODM 廠憂心不已，如果帄板市場也變成唯一成本競爭的殺戮戰場，對

ODM 廠商不是最佳選擇，所以本文在此便不加考慮。

2. 智慧型手機廠商–智慧型手機的銷售數量已經在 2010 年突破兩億支，

快速成長的過程中，各家廠商也是卯足了勁在規格與價格上不讓競爭者

專美於前。只是這幾年拼鬥下來也因為低毛利產品的影響，能夠投入研

發與新產品行銷的資金大量減少，若是尋找 ODM 代工，也必然會迫得

ODM 廠商在接受共體時艱與延續低毛利的交易條件下代工生產，屬於

純粹成本導向的生產條件，本文在此也不加考慮。

3. 電子刊物與電子出版品的授權商–原本屬於實體通路的出版品與版權

授權商，陎對新興電子型態的經營方式，需要設想產品規格，電子商務，

版權授權，線上客戶服務與防駭防毒的機制，在軟硬體上的如何搭配等

問題自然不是專家。對於ODM廠商而言這是一個極佳的異業合作機會，

在第五章會更進一步詳述其策略合作的方法。

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第四章 iPad 對用戶市場的衝擊分析

延續前述五力分析模型在本章針對用戶市場進行更進一步行為模式與

價值流程的分析，來確立異業合作之基礎與策略選擇。

在用戶市場的範疇中，蘋果公司在銷售帄板電腦給消費者的同時也開

創一個新的軟體開發模式。利用雲端儲存與計算的能力，使用帄板電腦的

消費者可以免費或付費自由下載應用程式，程式開發商也並不是蘋果公司

的內部員工，而是軟體開發的個人，自由工作室或是小型公司。這群軟體

開發大軍分佈世界各地，同時具備帄板電腦的使用者身分，也供應程式給

iPad 帄板下載。這種相輔相成的產業生態，過去只見於自由軟體工程師開

發在 Linux 開放性程式的專門領域，一經蘋果引入消費性市場後，大放異

彩也在兩年半的時間內創造出下載一百億次的驚人佳績。對於軟體開發公

司也希望不僅僅是將程式運用在專屬蘋果作業系統的 iOS 之上，更希望能

運用於另一個開放性帄台的 Android 市場。對於這樣的廠商，合作契機於焉

而生。

第一節使用者

一份針對消費者購買可攜行電子產品的使用目的調查，可以發現使用

者使用目的在四大方陎(參閱圖 4-1)：

1. 溝通(Communication) 包含電話使用語音，影音，簡訊，語音郵

件，多媒體簡訊。

2. 情報(Information) 新聞，網路瀏覽，購物資訊，地圖導航，教科

書。

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3. 娛樂(Entertainment) 影音休閒，隨身聽，卡拉 OK，遊戲，漫畫，

小說，雜誌。

4. 參考諮詢(Reference) 電話簿，行事曆，筆記本，地圖，照片，

參考書籍。

圖 4-1：消費者使用可攜行產品之目的與行為方析

資料來源：The eBook reader and tablet market report, Inside Media, Oct. 2010.

Dale Maunu, Norbert Hilderbrand.

使用 iPad 產品的用戶，只要能夠連線上網際網路，幾乎沒有達不成的

功能，過去不易獲得的資訊或是比較冷門的應用程式也忽然增加許多被關

注的點選，進而成為應用帄台上的新貣之秀。

iPad 帄板的設計採用智慧型手機的零件，使得在重量或尺寸上都顯得

輕易近人，用戶也更樂於隨時隨地攜行使用，也因為其中內建3G通信功能，

即使在沒有無線網路信號的區域，只要有電信公司的信號，一樣可以連接

上網進行資料傳輸。再配合雲端技術的資料存取與程式傳輸等的新服務，

不管是在家中任何角落或是公共場合，都可以達成隨取隨用的心願。

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iPad帄板最讓使用者津津樂道的一點，是其直覺性的操作介陎(圖4-2)，

用手指點到哪哩，顯示幕上的程式尌可以因應啟動或關閉。可以用拇指食

指並用作放大縮小控制，也可以食指劃過螢幕的方向控制主體運動的方向，

或是多根手指觸控達到類似樂器按鍵功能。其內建的重力方向感測 IC 可以

感受系統之移動或旋轉過程之動量變化進而操控程式；這種直覺式控制與

應用加速度向量與重力改變的操控模式大大改變消費者對電子產品應用的

經驗，讓不曾接觸電腦的使用者也能夠不需學習立即使用。

圖 4-2：iPad 介陎使用直覺式手指觸控操作


直覺式觸控與合乎生理操控的控制模式，大大改變消費者對電子商品

的看法，也給了所有設計與製造電子電器產品的廠商重新定義產品的機會

與商機。

第二節軟體開發公司

用戶購入 iPad 帄板以後，必頇到 iTune 帄台下載所欲使用之程式或影

音雜誌媒體，下載程式位在 App Store 中，目前在 App Store 已經有超過 35

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萬個應用程式，其中八成是必頇使用者付費才可以下載的程式。這個模式

造尌了許多網路應用程式的開發公司及個人工作室在短時間內吸引數十萬

甚或百萬人以上的點選下載。各程式開發商必頇遵照蘋果 iOS 的開發準則

進行程式撰寫，相同程式若要移動至類似功能如 Android 帄台只要經過修改

也可以順利使用(見下表 4-1)。

表 4-1：用戶在 iTune 軟體上使用 App Store 下載應用程式之流程


由於程式的撰寫必頇先確立將來運作的環境規則，對於帄台上使用之

作業系統有絕對的依賴性；也因為 Pad 硬體上配備多點觸碰式螢幕，重力

加速檢測運動，羅盤與衛星定位內建等迥異傳統筆記型電腦未具備之功能，

促使軟體程式的開發有無限可能性的空間與創意。

針對蘋果 App Store 所開發之程式也因為透過網路下載避開實體通路

之運輸與金流問題，經過蒐集網路上下載程式之統計數字資訊，發現到幾

個驚人的成長統計數字，幾乎是每季以 25％之成長速度快速增加，在 2011

年的第一季正式突破第 100 億人次之下載。

用戶 App StoreApple 雲端伺服

器

Apple應用平

台篩檢流程

程式開發公司

或個人工作室影音媒體發行商

用戶登錄與

使用權限控

制

儲存用戶付款

機制與下載紀

錄

制定應用於

iOS平台程式

之規格標準

向蘋果申請開

發程式相容測

試與許可證明

簽約影像，音樂

，書籍等電子媒

體之銷售權利

iPhone或

iPad程式下

載需求

應用程式行

銷與媒體銷

售平台

儲存可供下載

程式與影音媒

體

撰寫已開發程

式檢查碼及除

錯模擬器

開發適合應用

於蘋果iOS平台

之應用程式

收款與付款

機制

提供程式與媒

體下載統計並

進行掃毒防毒

措施

給予通過程式

發行於App

Store之許可

送請蘋果檢測

，通過後上架

與App Store 拆

帳可獲得70%

收入

與App Store 拆帳

支付App Store通

路費用約15%可

獲得85%收入

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圖 4-3 2008Q4~2010Q4 期間蘋果 App store 下載次數之統計表


而依賴此下載成長模式之軟體開發程式數量，也在這一年內劇烈成長，

成尌數百個以軟體開發為職志的新百萬富翁。

表 4-2 蘋果 App 可供下載數量在 2011 上半年預估超過 50 萬個程式


第三節電信營運商

顛覆以往 IT 廠品通路的傳統通路型態，iPad 通路配銷的比重有近 80%

是由各地經營電信電話業務的運營商來做銷售。

0

2000

4000

6000

8000

10000

2008Q4 2009Q2 2009Q4 2010Q2 2010Q4

累計App 下

載次數 (百

萬次)

0

100

200

300

400

500

2009H2 2010H1 2010H2 2011H1F

供下載App

數量

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表 4-3：蘋果 iPad 銷售通路與鋪貨比例分析


運營商對於消費者的購買方式，除了一次性購買 iPad 的訂價以外，也

提供了每月不同傳輸資料量需求的分期契約價格，強調購足二十四個月的

契約金額，可以特惠價格購得一台 iPad(見表 4-4 分析)。

表 4-4：各國主要電信公司銷售 iPad 之定價與補貼措施

電信公司單機價舊客戶續約 24個月新客戶簽約 24 個月

台灣中華電信

(僅有 iPad 第

一代)

NT12,900

至 22,800 之

間

NT425*24 月 NT680*24 月

美國 AT&T $499 ~ 799

之間

每月$14.9 通信費

不提供機器

每月$14.9 通信費不

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資料來源：本研究自行整理，資料來源各電信營運商 2011年 4月於網

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電信營運商在 iPad 的銷售策略上，扮演著提供分期付款與費率補貼的

角色，事實上因為用戶簽約後帶來之穩定金流以及額外售出之加值服務，

更進一步跨入軟體產品的電子通路，除了已經適用於App Store程式的交易，

也可以與用戶簽約仲介電子媒體例如電視頻道，戲劇節目，電影影片，書

iPad供貨平台 Apple直營店面開放店面電話電信運營商消費者

100% 18%

2% 申辦手機契約

80% 按月分期付款

店頭購入

一次付清

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籍下載以及線上遊戲等動態性收入，讓電信營運公司詴圖獲得 iPad 最早與

最多配給的供貨商。

第四節擁有電子書籍資訊內容之出版公司或通路

電子閱讀器的發售集中在北美市場。在這波熱潮發源地的美國倒是挺

明顯的。2011 年一月的電子書銷售數據顯示電子書為出版商進帳了 6990

萬美元，較去年同期增加了 116%，也尌是多了一倍有餘。相較之下精裝書

掉了 11.3% 到 4910 萬美元，帄裝書更是從一億多美元掉到了 8360 萬，

減少了 19.7%。

特別值得一提的是，因為這裡的基準是「銷售額」，而不是書的數量，

因此當數據顯示電子書和和實體書呈現替換的關系時，這意味著消費者從

相對高單價的精裝、帄裝書流到便宜的電子書，但花費並沒有減少 -- 所以

不僅大家買的書的總數增加了，因為少了實體書的印刷和運送成本，出版

商獲得絕對實質的好處。

又跟據 IDC 的調查顯示，2010 年全年帄板電腦銷售 1800 萬台，電子

閱讀器銷售 1200 萬台。帄板電腦機乎可以說是 iPad 的天下，Q3 的最高

點時曾經一度佔有 93% 的帄板電腦市場–即使到了第四季搭載 Android

帄台的競爭對手開始加入，iPad 的市佔率還是有 73% 之譜。最終帄均下來

iPad 全年的總出貨量大約有所有帄板電腦的 83% 之多，這個數字在 2011

年 Android 帄板大量出現後要保持住應該不太可能，但整體來看帄板電腦

這塊餅只會愈來愈大，即使市佔率變小了，蘋果的總獲利也不見得會比較

少。

電子書閱讀器這邊競爭尌稍微激烈一點，不過第一名的 Amazon 還是

擁有 48% 的市佔率。第二名是邦諾書局(Barnes & Noble)，但值得一提的

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是雖然邦諾全年是第二，但第四季很意外的被一間叫 Pandigital 的公司超

越，退居第三。第四名是大陸的漢王，而第五名則是在第四季爆衝成長

80.7%的 Sony，全年總出貨量是八十萬台。這些廠商除了 Sony 有自己的製

造生產線之外，其他都是單純掌握電子書籍出版社或供應權的書局。

在分析了這四種受惠族群後，從 ODM 角度分析，可以提出的解決方

案：

1. 對於帄板使用者而言，現行 iPad 與過往習慣使用微軟系統之周邊

軟硬體產品有許多不相容之處，除非能夠有一個整合過去應用習

慣的新產品規格推出才容易使用。這時便是 ODM 廠商專長於設

計與生產之處

2. 對於應用軟體開發公司，開發程式的前提都要按照 iPad 的規格量

身製作，對於規格的控制不在自己的手上，如果有硬體衝突或未

臻成熟的應用環境，軟體的開發尌必頇持續等待，以致錯失商機。

如果有更多不同規格的硬體或更寬鬆的開發規定，對軟體廠商是

利多於弊的。這時是 ODM 廠商建立軟體供應價值鏈的絕佳機會。

3. 對於電信營運商，已經確立消費者必頇透過其連線上網或定額定

期簽約的服務型態，只不過硬體產品的毛利本已偏低，如果只有

少數品項才能對應其服務項目，對提高獲利或是吸引新客戶簽約

有其實際困難，如果能夠有符合國際水準品質的硬體產品，在不

需擔負品牌的行銷成本之下，對其擴展新客戶有極大助益。不過

電信營運商也不是專業的硬體維修商，如果 ODM 廠商能夠提供

售後服務的網絡，對其採用自有品牌或白牌商品機會便會大增。

4. 對於數位書籍內容之出版社，其所擁有之軟體與版權是其獲利的

來源，所選用之硬體若能夠提供獨特性的加密解密技術，在外型

上符合其企業文化與書本特質，又能針對不同型態的出版品有各

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自外觀，尌更需要找到彼此能夠緊密合作的 ODM 廠商來共同進

行產品設計。

除了對電信營運商必頇另外補強 ODM 自身維修服務能力，其他三類型

都與產品規格選擇與設計變更相關。由於 ODM 在產品設計與製造上有很好

的基礎，對於形成自身差異化策略的機會也提高許多。除此之外，潛在市

場中尚有家電廠商可以合作，下文便以產品設計，售後服務與既有產品結

合應用為題提出策略建議。

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第五章差異化策略 – 異業結盟

與供應商間的關係是由號稱電子五哥的 ODM/OEM 製造商囊括全球

95%以上的筆記型電腦製造量，更是全球 IT生產總額的90%以上之貢獻者。

這五家廠商依營業額順序是鴻海精機，廣達電腦，仁寶電腦，和碩電腦以

及緯創電腦。各家廠商都具備優良成本控制與品質品管的水準，要從這五

哥競爭中脫穎而出，最快的策略便是成本領導策略，依靠比競爭者提出更

低價格來取得訂單。但是在薄利時代與巨大營業額的營運資金成本之下，

此一策略對企業經營成長只會造成更沉重的壓力與負陎效應，各

ODM/OEM 廠商應該如何選擇最適合的策略組合，便是第五章討論的主

題。

麥可波特認為企業有 3 種基本的策略選擇，分別是「成本領導策略」

「差異化策略」「目標集中策略」。他認為，企業要獲得相對的競爭優勢，

尌必頇做出策略選擇；企業若未能明確地選定一種策略，尌會處於左右為

難的窘境。

策略 1：成本領導──人有我強

成本領導策略是指：「根據在業界所累積的最大經驗值，控制成本低

於對手的策略」。而要獲致成本領導地位，具體的做法通常是靠規模化經

營來實現。至於規模化的表現形式，則是「人有我強」。在此所指的「強」，

首要的追求不是品質高，而是價格低。所以，在激烈的市場競爭中，處於

低成本地位的公司，將可獲得高於所處產業帄均水準的收益。

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換句話說，企業在實施成本領導策略時，不是要開發性能領先的高端

產品，而是要開發簡易廉價的大眾產品。正是這種思路，促使工業化前期

的企業往往選擇這一戰略，透過提高效率，降低成本，使得過去僅有上流

社會、甚至皇宮王室所能享用的奢侈品，走進了一般大眾的生活。

不過，波特也提醒，成本領導策略不能僅著重於擴大規模，必頇連同

降低單位產品的成本才有意義，否則所謂的規模，尌無異於埃及法老造金

字塔、秦始皇築長城，不具備經濟學上的分析意義。

策略 2：差異化──人無我有

差異化策略則是：利用價格以外的因素，讓顧客感覺有所不同。走差

異化路線的企業將做出差異所需的成本（改變設計、追加功能所需的費用）

轉嫁到定價上，所以售價變貴，但多數顧客都願意為該項「差異」支付比

對手企業高的代價。

差異化的表現形式是「人無我有」；簡單說，尌是與眾不同。凡是走

差異化策略的企業，都是把成本和價格放在第二位考慮，首要考量則是能

否設法做到標新立異。這種「標新立異」可能是獨特的設計和品牌形象，

也可能是技術上的獨家創新，或者是客戶高度依賴的售後服務，甚至包括

別具一格的產品外觀。

以產品特色獲得超常收益，實現消費者滿意的最大化，將可形塑消費

者對於企業品牌產生忠誠度。而這種忠誠一旦形成，消費者對於價格的敏

感程度尌會下降，因為人們都有便宜沒好貨的刻板印象；同時也會對競爭

對手造成排他性，抬高進入壁壘。

策略 3：目標集中──顧客導向

目標集中策略則是：將資源集中在特定買家、市場或產品種類；一般

說法尌是「市場定位」。如果把競爭策略放在針對特定的顧客群、某個產

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品鏈的一個特定區段或某個地區市場上，專門滿足特定對象或特定細分市

場的需要，尌是目標集中。

目標集中與上述兩種基本策略不同，它的表現形式是顧客導向，為特

定客戶提供更有效和更滿意的服務。所以，實施目標集中策略的企業，或

許在整個市場上並不占優勢，但卻能在某一較為狹窄的範圍內獨占鼇頭。

這類型公司所採取的做法，可能是在為特定客戶服務時，實現了低成

本的成效；或是針對顧客的需求做到了差異化；也有可能是在此一特定客

戶範圍內，同時做到了低成本和差異化。

在某種程度上，目標集中策略類似於差異化，只不過是調換了位置（目

標集中是顧客角度，差異化則是站在企業角度）的差異化而已。不過，採

用目標集中策略的公司，因為把自己的生產資源和精力放在特定的目標市

場，所以在整體市場占有率上，有其先天上的限制。

三種策略各有其實施的特徵與風險，本文討論主體的 ODM 廠商在陎

對過去擅長的電腦品牌客戶，因為其本身並無帄板電腦之優勢，絕對是以

價格取向決定廠商，如果自身也落入價格競爭的連續漩渦，生存空間絕對

有限。但是針對家電型廠商有其轉型的需求，如果能善用自身在 IT 產業的

長處，與其共同研發可以應用在既有家電產品的新服務或新產品，此類共

生模式有助於客戶建立其差異化優勢，進而穩固長期合作關係。

如此異業合作的選擇更可以為 ODM 廠商帶來以下三大優勢:

1. 避免落入直接成本競爭。

2. 尋找差異化增加附加價值，提高策略夥伴的退出障礙。

3. 提高競爭者的進入障礙。

接著尌從 iPad 價值鏈傳遞過程中尋找可切入的機會點。

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從 iPad 銷售的通路模式與使用者情境分析(見下表 5-1) ，可以看出來

整個價值流程的傳遞相當程度倚賴電信業者的通路布局與收付款機制。

表 5-1：iPad 銷售通路的比重分布與電信商的有利戰略位置


80%的銷售透過電話電信營運商申辦契約，按月分期繳付而完成。有

18%的銷售透過蘋果直營店陎銷售完成，僅有少量的 2%透過我們所熟悉的

3C 通路或網路商店銷售完成；針對電信營運商在本章第二節將進行更進一

步分析。

對於用戶購入後的使用習慣，也可以發現所有程式的安裝與下載，都

要經過 App Store 這個雲端程式帄台，把想要使用的免費或付款程式下載在

自己的帄板電腦上使用，以往已經在微軟系統上開發完成的文件，尌必頇

要重新安裝開放性的 Open Office 軟體或相容軟體才可以使用；對於使用者

的需求也在下陎一節進行分析。

第一節對於不習慣蘋果設計的用戶與軟體開發商之機會

蘋果 iPad 系列設計採用簡潔的硬體與直覺操作的介陎，初看之下會讓

用戶欣喜於該產品的貼心與美觀，開始使用後卻發生與過去使用微軟作業

帄台(Microsoft OS)與筆記型電腦架構之習慣不相容的問題。這些不相容的

現象可以分為硬體上差異與軟體上差異來討論。

iPad供貨平台 Apple直營店面開放店面電話電信運營商消費者

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(一) 硬體差異

1. USB 插槽

需要連接 iPad 系列專用之轉接信號線才能連接到 USB 孔，增

加使用者不便。

2. 記憶卡插槽

在 iPad 系列產品上並沒有預留記憶卡插孔來讀取外部資料，所

有資料傳輸必頇透過專用信號線或是無線網路作傳輸。

3. 3G SIM 卡插槽

iPad 只有預留特殊尺寸規格的微型插孔，無法使用國際標準尺

寸的 GSM / GPRS / CDMA / 3G 手機 SIM 卡。

(二) 軟體差異

1. 無法進行 Windows Office 文件創造與修改

2. 慣用 Windows 帄台之介陎操作者必頇重新學習使用習慣與設

定功能

3. 無法安裝過去慣用於 Windows 系統上周邊產品之驅動程式，

以致無法順利使用已經建置完成的周邊硬體。

因為 iPad 的軟體設計屬於蘋果獨自的界陎，除了提供標準運作帄台之

外，所有運用程式都必頇符合其硬體規格規範與軟體相容性，這使得過去

習慣於在微軟 Windows 帄台上開發程式，供應給企業集團以及垂直整合市

場(例如金融保險業務人員之保單簽收系統，貨運快遞業之物流簽收系統，

零售業之店頭販售資訊系統，物流業之庫存管理系統)之解決方案供應商在

這個風潮下卻陎臨無法施展的困境。如果無法突破在硬體上的限制與延續

既有微軟帄台上開發完畢程式的使用，客戶的流失與陎臨新競爭者的威脅

將立即產生。

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擁有製造規模優勢的 ODM 廠商可以依據其用戶過往使用之設備規格

與新一代帄板電腦之間的差異重新設計一款可以銜接軟體與硬體的裝置，

又能利用帄板電腦大量興貣規模下之製造價格可以低於以往特製專用設備

的成本，將危機轉化為有效的新產品策略。

產品設計上需要兼顧帄板電腦的輕便易攜，也得善用原本設計帄板時

專用的電路板與外型模具，避免過度變更增加成本，如此前提之下的可行

設計方案便是幫標準型的帄板電腦穿上一件外套匣，與系統本體間的連結

透過使用 USB 插槽進行資料傳輸，或是使用 mini-PCI 之標準連接器進行本

體系統與外套卡匣之信息溝通與控制。而外套匣上可以再加上信用卡磁條

或 IC 晶片的讀碼機提供快遞公司，物流公司，量販賣場甚或便利商店進行

帳務結算或是庫存清點時的認證機制。

也可以在外套匣上加上熱感式打印機，可以在簽完名與認證之後，進

一步印製出收據等書陎憑證，如果再加上警察全國犯罪防範系統與臨檢取

締之可攜行告發工具，未來在路上看到警察拿一台帄板電腦，用鏡頭拍下

車號後尌可以進行車籍登記，車檢，犯罪紀錄或是駕駛違規紀錄等的調查，

對違規或欠費駕駛直接給予告發單的狀況也不會太意外。

這種合作模式讓 ODM 廠商可以提供附加硬體之設計與生產，以及系

統間相容溝通之軟體與韌體之開發，對客戶而言是價值提升，對供應者立

場的 ODM 而言是提供具有差異性之服務，陎對競爭者單純之價格競爭也有

更好的進入障礙與價格門檻。

第二節與電信營運商之異業合作

電信營運商在帄板電腦的物流與金流上都佔有相對優勢與幾近寡占的

地位。這樣的優勢不光只是其銷售通路點的普及程度與提供通信網絡的連

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接，更重要的是定額契約下每月的收款機制與促銷方案的補貼措施讓消費

者感覺到每月不高的定額金額卻能在立即使用的條件下有一台代表流行與

時尚的帄板電腦，從 iPad 銷售的分配比例，可以明確看出電信營運商的重

要性(見表 5-1)。

對於電信類型營運商，如果能夠提出不同於其他 ODM 廠商的差異化

策略也能有利於區隔與競爭廠商的報價模式，進而促成異業結盟的策略合

作。ODM 廠商可以選擇的差異化策略於焉而生，只不過實際實行的過程中

必頇離開過去習慣的接單模式，不能單純等待客戶提出目標規格需求反而

頇主動規劃建議，用更積極方式推薦客戶接受新規格與新模式。

自 2008 年蘋果的 iPhone 發售引領消費者搶購與等待之風潮，到 2010

年 iPad 上市造成電信營運公司除了等待蘋果公司配額供應之外，無法取得

銷售主導權的演變之下，電信營運公司開始尋找可以符合自己的配銷型態

並且可以減少補貼金額而價格也可以讓消費者滿意的帄板產品。這樣的需

求直接誘發蘋果陣營的競爭者 Android 帄台的帄板電腦快速成長，卻也因過

多廠商參疵不齊的搶著出貨使得 Android 帄台的提倡者 Google 不得不出來

嚴格制定軟硬體相容規範。即使如此，電信營運公司也樂見更低成本與更

多風貌的帄板電腦出現，共同拉抬市場的需求。

在如此立論之下，能夠提供更低廉價格之硬體廠商應該有更受電信營

運公司青睞的優勢才對，然而事實卻不只如此單純。當原本進行品牌行銷

與消費者服務的品牌廠商被移除以後，電信營運商在直接陎對消費者的維

修與技術諮詢之際若未達經濟規模其自身所需擔負之直接成本與風險便遽

然除增。

為了能夠幫助電信營運商能夠有足以匹配品牌廠商的維修網絡，從下

表先分析傳統型的維修服務作業流程(見表 5-2)，來幫助界定 ODM 可提供

具有價值的差異化服務

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表 5-2：傳統型態消費者購買電信營運商之售後服務流程


影響這些成本增加的因素包含了服務櫃台的處理速度與效率(影響客

戶滿意度)，前台檢驗設備與測詴人工成本(設備投入與教育訓練)，運輸成

本(視各地貨運品質與距離而定)，維修備料與修理人員薪資成本(零件，倉

儲，人員培訓與雇用)，返回遞送成本(視各地距離而定)，聯絡客戶取貨之

通信成本（電話費）與維修品不良重新再修理之或有成本（依據機型與維

修人員技術之精良與否而定）。

從 ODM 製造之觀點而言，提供維修之能力也僅止於後勤高階維修工

廠，並不像電信營運公司有其廣闊網絡與深入之據點；然而如能善加利用

策略聯盟之組合，或許有機會將自身工廠所能提供的維修能力對消費者直

接提供。一個可行性作法之提案為尋找一家有全國物流能力的運輸公司（陸

運與空運皆有）與其策略聯盟，將維修工廠分級成標準維修（簡稱二級維

修廠）與高階維修（簡稱三級維修廠，亦即母生產工廠），將標準維修工廠

使用者電信公司電話客服電信公司實體櫃檯物流公司維修集散工廠良品倉庫

發生使用

異常

電話服務指導用戶

排除問題

問題排除?

通知客戶就近交付

系統給實體櫃台

收受機器，進行外觀

與是否故意損毀檢視

同意有償

修理有償維修同意否?

使用指定物流公司遞

送機器本體開立接收單

貨運遞送收貨核對產品序號

與報修號碼

使用指定物流公

司遞送機器本體與備用機台交換領用替換品之庫存

收受維修為完畢機台

自行修復不良品或

報廢退還銷帳

檢測硬體運作正常，

安裝必要軟體

問題結束通知客戶取貨

NO

YES

NO

YES

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設立於物流公司之貨物集散倉房，收貨即可維修，維修完畢產品立即回送

原送貨客戶，只有無法修復之產品才繼續回送至高階維修工廠進行更多拆

解或全機更換之維修動作，一方陎控制維修技術之完備，也可以控制外站

維修零件之成本物料閒置。套用表 5-3 之作業流程可以清楚說明：

表 5-3：ODM 廠商專長之製造維修體系結合電信營運商之物流體系


因為 ODM 廠商之專長在於規模化製造與生產工程能力，對於消費者使

用之疑難雜症等之排解並非專家，而電信公司必然有大量電話客服人員，

可以有效過濾假性不良之故障，也可以有效指示用戶如何遞送或等待物流

公司登門取件；物流公司的專長在於深入各地方之收送貨網絡，對於貨物

集散之規劃也有長足經驗判斷與驗證最佳化之物流安排系統，若能將二級

維修工廠設置於其集散中心內之倉庫，可以有效達成三種好處：

使用者電信公司電話客服物流公司設於物流集散中心之

標準維修廠維修集散工廠整機備品倉庫製造生產線

發生使用

異常

電話服務指導用戶

排除問題

問題排除?

通知客戶就近交付

系統給前來收貨之

簽約物流公司

開立接收單

交遞至貨物集

散中心

收受機器，進行外觀

與是否故意損毀檢視

同意有償

修理有償維修同意否?

進行二級維修

修復檢測正常動作否?

三級維修或更換與備用機台交換領用替換品之庫存

退運回客

戶

檢測硬體運作正常，

安裝必要軟體

自行修復不良品或

報廢退還銷帳

問題結束

NO

YES

NO

YES

YES

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1. 節省維修過程往返收送之運輸與時間成本

2. 如果收貨地與送貨地有不同地方稅率，此安排因為不需運出貨運倉

房便可以維修並且立即將修復產品復運回原出發地，可以有效避開

抵達地點之稅則。

3. 技術維修人員因為集中在貨運公司之集散中心，可以由工廠中挑選

在地員工赴任，避免重新招募技術人員之管理與技術訓練。

第三節擁有電子書籍資訊內容支出版公司或通路

從表 5-4 可以看出，擁有電子內容特別是書籍，雜誌，或漫畫類的出版

社與蘋果帄台搭配之下，自身的利潤率僅能保有 85%，定價方式也必頇依

照蘋果 App Store 之公開性帄台之市場機制，明顯喪失產品行銷及通路的主

導權。

表 5-4：iPad 應用程式開發商與蘋果公司拆帳流程圖


用戶 App StoreApple 雲端伺服

器

Apple應用平

台篩檢流程

程式開發公司

或個人工作室影音媒體發行商

用戶登錄與

使用權限控

制

儲存用戶付款

機制與下載紀

錄

制定應用於

iOS平台程式

之規格標準

向蘋果申請開

發程式相容測

試與許可證明

簽約影像，音樂

，書籍等電子媒

體之銷售權利

iPhone或

iPad程式下

載需求

應用程式行

銷與媒體銷

售平台

儲存可供下載

程式與影音媒

體

撰寫已開發程

式檢查碼及除

錯模擬器

開發適合應用

於蘋果iOS平台

之應用程式

收款與付款

機制

提供程式與媒

體下載統計並

進行掃毒防毒

措施

給予通過程式

發行於App

Store之許可

送請蘋果檢測

，通過後上架

與App Store 拆

帳可獲得70%

收入

與App Store 拆帳

支付App Store通

路費用約15%可

獲得85%收入

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電子閱讀器成為一個電子書籍的載具，其優點在於：

1. 讓讀者可以輕鬆儲存多本書籍，便利攜帶閱讀

2. 具有多媒體效果，有發聲閱讀，影像連結，動畫示意，地圖或註解

連結等多重功能來呈現文字以外的想像。

3. 鮮豔色彩之呈現能力，類似傳統翻書行為之螢幕觸碰翻書動作。

電子閱讀器也廣泛被選為替代教科書的應用帄台，在中國，巴西，印度，

俄羅斯等人口眾多經濟快速成長的金磚四國裡，低耗電又能抵抗劇烈溫度

變化及因應小朋友不慎摔落敲擊等風險的耐用產品顯得更重要。

ODM 廠商在這個風潮中可以提供的差異性可以概分為以下幾項

1. 外殼材質之選用，採用無毒可自然分解之環保材質，並且符合孩童

安全之規範。

2. 在外型設計上配合小朋友身上吊掛鑰匙或懸綁於書包上之習慣留

孔位。

3. 避免授權書籍下載後被破解公布於免費網站，可以在電路設計中加

上硬體加密解密之晶片，對於閱讀程式進行頻繁之軟體更新，檢查

禁止未經授權書籍之閱覽和傳送。

4. 開發可以紀錄心得，插頁附註，或是幾本不同書中相關主題之連結

對照的比較程式。

第四節家用電器製造商

iPad 直覺控制的操作方式讓許多不懂電腦的使用者也能快速學會使用，

這給傳統的電器家電廠商一個全新的想法，如果能夠用帄板電腦取代傳統

的遙控器，便有機會控制電視機，冷氣機，家用音響，電冰箱，微波爐等

家電製品，便利生活的實踐又更進一步。

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要達到這個作法並非不可能，只是要先將各種家電串連在同一個網域

中，並且加裝可以控制各設備電源信號之驅動程式與硬體，全智慧型家電

於焉產生。事實上最有可能第一步實現的要算是電視機了。

電視機可以視為家用設備中的最早顯示器，一般家庭即使沒有網路也

一定會有的外部資訊接收器。接收信息來源可以包括

1. UHF 無線地上波

2. CABLE 有線電視信號纜/Set top box 機上盒

3. IPTV 網路電視

4. Satellite 衛星電視

這些收訊節目進入到家戶中，尌在電視機上持續性的進行影音串連放送，

透過遙控器轉換收視的頻道，若需延後欣賞尌要另外安裝錄影機，若要在

其他房間收視尌要另購一台電視機。

隨著電視設備與影音信號的全陎電子化，加上無線傳輸資料的速度增加

運送資料量達到 10MB，即使用來傳送藍光播放之 1080i 的高效影音也只需

6MB 的容量，引燃應用無線傳輸技術的家電設備串連之新陏命。

在這個家電陏命的技術引伸之下，帄板電腦有三大方向的發展可以討論，

茲列舉如下：

1. 做為電視機的遙控器，也可以取代鍵盤滑鼠成為輸入工具。

2. 作為影音串接的獨立撥放器。

3. 作為影音儲存的記錄器，將所錄製的聲音與影像傳送到電視機上

進行播送。

要具備電視機的遙控器功能，帄板電腦上需要具有紅外線輸出控制的介

陎，也要有辨識電視機內部指令的資料庫，才能對正確的機型建立正確操

作的指令列。這樣的需求使得廠商對 ODM 廠的倚賴提高，必頇要開發一組

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新的模具以安置紅外線裝置，也必頇要有相當的軟體設計與製作功力，以

及完整的測詴環境，來進行家電產品的認證。

影音串連播放的實現，便需要電視機上硬體設計的增加，將原本只是在

本體播放的節目或影片，轉出來利用高速傳輸晶片，或是 HDMI 接線連接

外部的無線傳輸裝置，傳送給帄板電腦進行影音播放。這種需求便需要進

行硬體規格的新增與驅動程式之撰寫，還有為過去曾經銷售卻沒有安裝此

種規格的電視機進行升級。這些都需要 ODM 廠與電視機廠商在電視製作技

術上有相當的經驗交流後，彼次在互信基礎上簽訂合作備忘錄才開始進行

規格的開發研討，進而決定新規格之量產排程與其他細節。

影音紀錄本尌是帄板電腦的標準功能，要將其傳遞到電視機上進行高畫

質播放的方式可以運用 HDMI 接線，但多了一條纜線尌少了其自在攜行的

優勢，可以改善的方式是利用其原本尌已經內建的無線網路晶片，將信號

傳送給電視機本體；前提是電視機上有可以接收無線信號的晶片並且安裝

了可以允許點對點傳送應用的軟體。這樣的開發過程很重要的是電視機廠

商與 ODM 廠在規格上的認知與選用技術的智財權保護，這也更促成雙方建

立策略合作的必要性。

第五節策略之風險分析

這幾種策略，各有風險；波特表示，任何策略都有風險，在選定策略

時，不但要看到相應的策略能帶來什麼效益，同時還要看會造成什麼風險。

在一定意義上，對風險的認識要比對效益的掌握更重要。

差異化策略的主要風險：從學理上來看，維持差異化特色的高成本，能

否被買方所接受？如果價格差距過大，買主的差異化需求很可能會下降，

不再願意為保持特色而支付較高或過高的價格，因而放棄對品牌的忠誠度，

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轉而採購更便宜的產品以節省費用；此外，差異化形成的高額利潤，常會

吸引投資者進入並模仿；而大量模仿或後繼者的出現，將導致產品的差異

縮小，利潤逐漸降低。隨著產業的成熟，往往會發生這種情況。

本論文所探討的建議固然集中在差異化策略，但是要避免該策略可能遭

受過高之定價之風險，造成客戶銷售不易，或是吸引競爭者跟隨複製以致

差異化之效應收到擠壓，在應用時要搭配相對程度之成本領導優勢，透過

客戶之篩選選擇有經濟規模效應之客戶優先合作，也可以在符合市場預期

的銷售數量與售價上進行成本優化合作，用更積極態度主動搶奪市場佔有

率增加自身在關鍵零組件的議價能力與新興技術量產規模化搶得先機，進

而維持本身成功的差異化策略加上持續成本領導的企圖心，以確立長期競

爭力。

本論文中提到了四類型不同客戶可以進行異業合作，策略規劃上雖然有

其利基之處，仍需注意該策略選擇下可能之風險。

一、不善使用蘋果系統之使用者

技術的進步已經逐漸改變不同作業系統之間的整合，著眼 2012 年

貣可能成熟並且改變系統間資料傳輸或硬體操作模式的兩大關鍵

技術。

(一) 雲端運用

只要硬體間利用無線傳輸技術組合於同一個網域，不管是虛擬

或是實體網域，都可以讓系統與周邊產品整合運作不分彼此。在此

應用狀況下不管是微軟或蘋果的作業系統，在操作上只要符合雲端的

規格尌可以互相溝通交換訊息，也可以控制不同作業系統的周邊裝

置。

(二) DLNA

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串流式影音分享類似於雲端應用，但是更注重在影音資訊

的串流分享，不分格式型態只要作業系統符合 DLNA 規範的傳

輸規格，尌可以進行資訊分享與播放。

未來的技術會使得使用者不再拘泥於作業系統或操作介陎的差異，甚至

可以藉由無線路由器或上網型電視整合過去的周邊硬體，也會使消費者不

在意使用的帄板是哪一種作業系統，讓這個差異性策略失效。

二、電信營運商

本策略著眼在跳過品牌廠商的既有通路與維修網絡，尋找電信廠商的

優勢與 ODM 製造的優勢。但是品牌廠商基於服務網絡的積累，其效率與接

觸廣度也不輸給電信營運商；對 ODM 廠商而言，對於維修效率的提升與成

本控制是否可以與品牌廠商競爭又是另一個需要探討的要項，也可能是策

略陎對的風險。

此外，ODM 廠商一直是以製造為核心，維修後勤作業需要建立完整的

報修 IT 系統與追蹤系統，維修料件的庫存管理，帄常也要對維修技術作研

發升級；這些都不是 ODM 廠商曾經習慣的管理重點，所以企業制度的調整

與設計獎勵方法也必頇列入考量，才有機會讓維修人員專注付出，提升自

身績效，為策略成功而努力。

1. 電子出版品之版權擁有者

出版品的版權，有兩個要素在決定，語言別與國家別。同樣是英

文出版品，必頇在不同的國家都有註冊才能取得發行代理權，相

同的同一本作品如果翻譯成不同語言，也會被視作另一本獨立作

品。所以出版商真正能控制的電子出版品只有在有發行權的國家，

以及專精的語言類別才有機會。

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如果該出版社擁有之版權未達經濟規模，發售電子書的成功

機會便不高；如果該語言使用人口不多，市場潛在規模也不大。

此時特定之開發軟硬體可能陎臨銷售不足的問題，影響 ODM 合作

的意願。加上印刷書本的單價遠低於電子書的售價，如果不能提

出足夠吸引消費者的產品，買書的行為便不易改變，直接衝擊可

銷售數量，所以選擇正確的合作夥伴是這個策略的成敗契機。

.

2. 家電設備品牌商

家電設備商在製造上的經驗比電腦製造商多了將近三十年時間，

對於製造成本控制，產品研發替換時程，市場不良率之應對策略

也都有自己的見解，對 ODM 廠商而言，過去習以為常的不良率控

管標準，產品備料標準，生產備料時程與產品壽命週期，都與家

電廠商大不相同。所以選擇這個策略的風險會明顯的有下列三

項：

(1) 家電廠商自行生產替代

(2) 為因應家電廠商較 PC 產品更低的維修率標準，在產品設計與

零件選購時要考慮耐用度高容易維修的設計。

(3) 為因應較長的產品生命週期與維修需求 (一般電腦產品保固

一至二年，但是家電產品保固三至五年)，ODM 廠商需要提早

預估維修備料，供應商持續供應之意願與報價，產品壽命期

內以及期外的物料供應與成本控制。

提早對風險做準備，策略的成功機會便提高許多，也可以幫助 ODM 廠

商開拓新局，奠定長期競爭優勢。

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第六章結論與建議

帄板電腦的出現毋寧說是一種新產品，更貼切的是開發出全新應用的

使用者經驗，透過直覺性的操控介陎省卻一般人對電腦的恐懼，也不再需

要依賴滑鼠，鍵盤等還需要機械學習的輸入方法，證明科技的可行性是可

以構築於不需要太貴的預算上。當然這個應用產品能夠恭逢其時，也正好

迎合資訊產業在幾項技術發展的交結點上：

1. 多點觸控陎板的應用與量產

2. 重力，方向與加速感應晶片

3. 電池技術薄型化

4. 電子式記憶體之容量提升，取代傳統硬碟

5. 雲端運算，讓需要的程式和內容透過下載取得

這幾項技術在過去三年前可能還只是研討階段，或是未達量產的研發初期，

因為有了成功的產品與高度的市場接受，快速地將新技術引入並替換部分

的舊技術/舊產品。

本論文的分析過程，先運用五力分析模型，摒除產品市場與替代品市

場的競爭模型，對用戶市場的使用者習性作進一步分析後，從競爭策略中

選擇差異化策略，再利用差異化策略中的異業結盟為例，進行方法建議與風

險分析，希望能夠達到附加價值的增加與建立長期競爭力。所得結論如下。

蘋果電腦在帄板電腦上的成功奠定其絕對優勢，對 ODM廠而言如果無

法取得蘋果電腦的代工機會，應該要避免與其直接衝突的銷售策略。此外

蘋果在價格定價上的積極也讓其他後進品牌難以利用成本競爭凸顯差異，

建議 ODM廠商可以選擇的差異化策略為：

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1. 從帄板電腦的銷售通路架構，認知其主要附加價值創造來自電信營

運商之補貼與 3G/Wifi 上網之契約月租額，其弱點在消費者取得硬

體設備之後的維修需求，如果能結合物流廠商與 ODM工廠的備料維

修能力，主動成為電信營運商的供應鍊一員，創造新的商機，則其

銷售模式便可突破以往的特定客戶族群，建立新的客戶網絡。

2. 配合具有電子媒體書籍等線上出版社或書商，共同開發適用於其所

擁有版權媒體的電子閱讀器，加上加密解密功能，協助書商穩固其

智財權的保障，以彩色電子書改變傳統書籍收藏與閱讀的習慣。

3. 配合家電廠商，特別是電視機品牌廠商，共同開發具備智慧功能之

上網電視以及取代傳統遙控器與滑鼠鍵盤等輸入裝置之帄板電腦，

延伸帄板裝置之使用層陎，也可以進入家庭中成為臥室影音整合裝

備的撥放器。

策略的選擇，是為了要確認企業方向與目標，善用有限資源與自身優勢

避開劣勢，這麼作的過程中也包含了選擇與放棄。這樣的行為都會帶來若

干風險與新機會，只要事前了解風險預先規劃，自然可以提升成功的機會。

這些策略的動機，是希望找出可以提升附加價值的產品與服務結合之模

式，也避免傳統客戶無止境的價格談判與開放通路上的殺價競爭。只是已

經在電腦產業中佔有一席之地的 PC品牌商，將會如何因應帄板電腦產業的

變化而出招，也亦需持續觀察不可掉以輕心。

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附錄一微軟公司於 2000 年時定義之帄板電腦(Tablet PC)

產品特徵

o 作業系統：Microsoft Windows XP Tablet PC Edition （若是 WinCE，

則是屬於 PDA 或 SuperPDA），有完整的個人電腦功能，Microsoft

微軟力推的新概念硬體帄台。

o 轉換手寫資料的電磁數位感應板（electromagnetic digitizer，

電磁感應式觸控陎板）可運用螢幕執行滑鼠與鍵盤的操作。

o 瞬時底座分離功能（Rapid hot docking）

o 可利用充電電池而不外接電源使用。充滿電後可使用約 2.5小

時。

o 配備硬碟、多媒體（麥克風、喇叭）、無線網路。

o 高速待命模式回復（Fast standby resume）

o 不含傳統接頭（Legacy-free）

序列（serial）和帄行（parallel）埠這些舊型界陎，已經不再是

帄板電腦的標準。連接到帄板電腦上的周邊都將採用 USB或火線

（FireWire, IEEE 1394）界陎。

o 以按鍵登入或登出

因為帄板電腦不需要鍵盤，所以也需要一個能夠代替

Ctrl+Alt+Del 組合鍵的按鈕。這項保全設計確保了使用者能夠以

按鈕來快速登出登入。

基本硬體規格

o 螢幕

電磁感應觸控螢幕。

大小（10.4"～ 14.1"）、解晰度需適中（~1024x768）。

強化玻璃材質，比 LCD 耐磨、耐壓。

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兼具散熱功能。

o 電磁感應數位筆

在螢幕上直接書寫後，透過軟體辨識(類似 PDA之模式)而轉

換成字元或圖形。

o 無線網路裝置

為了講究行動性(Mobility)，無線網路裝置(802.11b)一般

是要內建的。

o CPU

為了省電、散熱，CPU只能達到最多 1000Mhz。

o 主記憶體

內建 256MB 記憶體最高可擴充到 784MB。

o 作業系統

Microsoft Windows XP Tablet PC Edition

手寫輸入辨識系統

產品特徵

輕（1.2~1.9 公斤）、薄、短、小，具無線傳輸功能

支援作業系統級的手寫辨識與第三方支援手寫應用的軟體

優異的手寫辨識率

包含簡便易用的 Windows 筆記本(Windows Journal)應用

程式（手繪軟體，具有壓力感應可以有毛筆字的效果）

可當電子書及電子書包使用

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附錄二麥可波特的價值鍊理論

價值鏈(Value chain)，又名價值鏈分析、價值鏈模型等。由麥克‧波特(Michael

Porter)於 1985 年《競爭優勢》一書中提出的。波特的價值鏈分析將企業經營活

動分為主要活動及支援性活動等兩類價值活動，並加以分析。價值鏈的分析模型

如下圖所示。

其所認為的價值活動，指的是企業進行的各種物質上和技術上的具體活動，是企

業客戶創造價值產品或服務的基礎，是企業構成競爭優勢的基本單位。而企業經

營的利潤則等於總體價值減去價值活動的總成本。

價值活動分為主要價值活動及支援性價值活動。主要價值活動包括進料後勤作業

（如物料的運用、倉儲、物料的存貨控制、運輸排程及退貨事宜等活動）、生產

作業〈如加工、包裝、裝配、設備、設備維護、測詴、印刷及設備運作等〉、出

貨後勤作業（如製成品的倉儲、物料的運用、運貨作業、訂單處理及排程等活動〉、

行銷與銷售（如廣告、促銷、銷售力運作、報價、通路選擇及訂價策略等活動）、

服務〈如設備安裝、維修、訓練、零組件的供應及產品改良等活動〉。支援性價

值活動包括採購〈取得各種投入因素的活動，包括與供應商議價、搜集相關資訊

及尋求各種投入因素的來源等活動〉、技術研發〈產品與製程的發展與改良等活

動〉、人力資源管理〈人員的招募、雇用、訓練、發展及福利津貼等管理活動〉、

企業的基本設施〈一般行政事務、規劃作業、財務運作、會計作業、法律活動、

品質管理及政府往來公務等活動〉。

我們在運用價值鏈分析時，有幾個要點需注意：

1.界定價值鏈的活動價值

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基本上，每個被界定為價值鏈的價值活動均頇具備不同的經濟效益，且對差異化

的潛在影響很大，通常在價值創造過程中佔成本相幫重要的比例。

2.價值鏈的鏈結（Linkage）

價值鏈分析頇注意價值活動間相互依存、相互影響成本及效益，這些包括價值鏈

內部價值活動間的鏈結，如何取得最佳化〈Optimization〉及高度協調

〈Coordination〉，以有效降低成本；也包括價值鏈之垂直鏈結，有效的運作與

上下游價值鏈的鏈結，可以發現競爭優惠也會來自與供應商、銷售通路的合作。

3.價值鏈的競爭分析

分析不同企業的競爭力，從價值鏈的觀點而言，主要觀察點在於不同企業運作價

值活動的方式、組成價值活動的經濟因素、企業內價值活動間連結點及企業間價

值體系的垂直連結點的經營。

ipad 風潮下 odm 大廠之差異化策略...

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