DEFINIR CON TUS PROPIAS PALABRAS:JEFE Persona que tiene poder o autoridad sobre un grupo para dirigir su trabajo o sus actividades:

GERENTE Un gerente es aquella persona que maneja una empresa u organización, y pesa sobre la responsabilidad de guiar las tareas de los demás.

LÍDEREl líder es aquella persona que sirve de modelo para toda una organización.

GESTIÓN Se puede definir gestión, a un conjunto de trámites que se deben seguir para resolver un asunto en específico.

TOMA DE DECISIONES Se puede decir que la toma de decisiones consiste, en elegir una alternativa mediante un proceso, este se puede aplicar en la vida, en lo laboral, lo familiar, lo sentimental, lo empresarial, entre otroas.

ESTABLEZCA DIFERENCIA ENTRE:JEFE Y GERENTE El jefe tiene la capacidad de dar órdenes a los demás, se interesa en el bienestar de su gente y tiene una visión a largo plazo.

El gerente va mas allá que el jefe, este se enfoca en los procesos, se encarga de resolver problemas en su organización y de esta manera mantiene el control de la misma.

GERENTE Y LÍDEREl gerente se ocupa de manejar la complejidad. Una buena gerencia impone orden y congruencia al planear de manera formal, diseñar estructuras  organizacionales rígidas y comparar los resultados con los planes.El líder, se refiere a manejar el cambio. Los líderes establecen el rumbo con  una visión del futuro.

DESCRIBA EL PROCESO DE PLANIFICACIÓN Y GERENCIA ESTRATÉGICA

Planificación Estratégica. La planificación estratégica tiene dos connotaciones relativamente

diferentes; realizar un "mapa" de las probables decisiones futuras de una organización (Empresa privada, Ong o Institución pública) o diseñar una ruta de acción personal para el futuro. En ambos casos nos enfrenta a la incertidumbre de qué pasará en el futuro y cómo actuaremos de manera conveniente para cumplir nuestros propósitos fundamentales.

Al final las dimensiones personal e organizacional se entretejen en tanto el rumbo que elegimos para nuestras organizaciones influirá en las personas y viceversa. En general se trata de la interacción entre entorno y el interno de los entes y la habilidad de estos para actuar de manera pro activa configurando estrategias que nos permitan aprovechar nuestras fortalezas internas y las oportunidades externas.

  “Si no sabes a donde vas cualquier camino te conduce allí”  Proverbio del Corán

Desde tiempos remotos conocer el futuro ha atemorizado e intrigado a la humanidad y aunque hoy en día resulta imposible despejar esta incógnita, la construcción de probables escenarios futuros a partir del uso de tecnologías y herramientas que se han ido incorporado a las metodologías de planificación estratégica nos permite predecir rutas alternativas y elegir la que a nuestro criterio resulte la más probable. De aquí en adelante con este mapa teórico del futuro nos tocará navegar manejando con flexibilidad las desviaciones que la práctica nos imponga.

Un buen plan es aquel que logra elaborar un excelente análisis de situación y en consecuencia permite que la ruta elegida sea lo suficientemente precisa para evitar serios desvíos a los cuales nos enfrenta la realidad en la práctica-, por lo que el diseño de planes de contingencia, sistemas de monitoreo y estructura organizacional descentralizadas y flexibles complementan un exitoso proceso de planeación estratégica.

Concluido el proceso de elaboración del plan estratégico queda por delante la importante tarea de gestionar la implementación del plan, aspecto que requiere el compromiso explícito de la alta gerencia y habilidades de liderazgo para movilizar a las personas y los recursos de la organización en función de los propósitos definidos. Siendo así, el proceso de planeación estratégica es continuo, la planeación estratégica precede y preside las funciones de dirección de la empresa.

La planificación estratégica trata con el porvenir de las decisiones actuales, observa la cadena de consecuencias de las causas y efectos durante un tiempo, relacionadas con una decisión real o intencionada que tomara la dirección.

Necesidades y beneficios de la Planificación Estratégica: Mantiene a la vez el enfoque en el futuro y en el presente. Refuerza los principios adquiridos en la misión, visión y estrategia. Fomenta la planeación y la comunicación interdisciplinarias. Asigna prioridades en el destino de los recursos. Constituye el puente con el proceso de planeación   táctica a corto  plazo.

Obliga a los ejecutivos a ver la planeación desde la macro perspectiva, señalando los objetivos centrales a modo que pueden contribuir a lograrlos.

La planificación es necesaria para abundantes aspectos de la vida; por eso es que debemos de planificarnos para la obtención de un buen resultado.

Gerencia Estratégica.

La gestión estratégica, pretende integrar a las personas en el sistema organizacional para vincularse directamente a la estrategia empresarial, su visión, misión y valores, con el objetivo de movilizar creativamente, las capacidades y talento de los individuos y equipos, hacia el logro de objetivos de desarrollo corporativo y social.

Gerencial la reputación de una organización implica tanto la coordinación del capital físico como del capital social y emocional, para lo cual todos los miembros de la organización son responsables a través del manejo eficiente de sus comunicaciones internas y externas, formales e informales.

Concluido el proceso de elaboración del plan estratégico queda por delante la importante tarea de gestionar la implementación del plan, aspecto que requiere el compromiso explícito de la alta gerencia y habilidades de liderazgo para movilizar a las personas y los recursos de la organización en función de los propósitos definidos. Siendo así, el proceso de planeación estratégica es continuo, la gestión estratégica precede y preside las funciones de dirección de la empresa.

El proceso de decisiones:Es un conjunto de decisiones que se llevan a cabo a lo largo de un plazo de

tiempo. Estas decisiones normalmente tienen una secuencia racional y son las expresiones directas de un buen proceso de administración y gestión estratégica.

La gerencia estratégica es un proceso de decisiones para poderse realizar la organización.

PROCESO DE LA PLANEACIÓN Como sostiene Díaz Frida y et al que la planeación educativa requiere de

un proceso lógico y sistemático para establecer las mejores condiciones posibles para su construcción.

Diagnóstico

Constituye el 1er eslabón de vinculación con el contexto referencial, las necesidades educacionales, las condiciones de aprendizaje y los factores que afectan el proceso educativo permitiéndonos una aproximación para establecer la nueva programación.

Análisis de la naturaleza del problema

Es la comprensión integral de la complejidad de la realidad educativa para captar las relaciones externas e internas del entorno educativo, los factores

sociales, económicos, políticos y culturales a fin de formular un planteamiento prospéctivo.

Diseño y evaluación de los opciones de acción

La planeación como respuesta de anticipación futurista tiene que desprenderse de la baraja de posibilidades que son mas acordes con la realidad educativa deseada en la participación de los actores sean protagónicos y estelares que permitan la transformación de la realidad educativa.

Implantación

Es la aplicación del planeamiento educativo en una realidad concreta con el fin de resolver las necesidades manifiestas y necesarias de la comunidad educativa que presentó ciertas disquenesias en su evolución.

Evaluación

Pretende abarcar la variedad de aspectos del plan educativo con la finalidad de establecer balances desde un contexto de proceso, resultados y producto a fin de elaborar marcos teóricos y derivaciones metodológicas para que el programa logre resultados de eficiencia y de optimización del planeamiento educativo.

DESCRIBA LOS FUNDAMENTOS DEL PROCESO DE CONTROL DE GESTIÓN Generalmente una persona que "gestiona" es aquella que mueve todos los hilos necesarios para que ocurra determinada cosa o para que se logre determinado propósito. Gestión, proviene de la acepción latina gestio, -onis, acción del verbo génere que quiere decir o significa acción y efecto de gestionar según la Real Academia Española[2]que coincide además con el Aristos ilustrado y el Iter- Sopena en que la gestión constituye el acto de gestionar o de administrar, concretado en hacer diligencias para el logro de algo, encabezado por un gestor, conocido también como gerente. El Glosario Iberoamericano de Contabilidad de Gestión plantea que la gestión[3]"significa administración u organización de unos elementos, actividades o personas con objetivos de eficiencia y eficacia organizativa".

De modo que la gestión, organizacionalmente hablando, se refiere al desarrollo de las funciones básicas de la administración: planeación, organización, ejecución y control, encaminadas al cumplimiento de objetivos que fueron previamente establecidos. La administración consta de cuatro funciones fundamentales, la primera de ellas es la planeación que se encarga de determinar los objetivos y cursos de acción que van a seguirse; la segunda de ellas es la organización, encargada de la distribución del trabajo entre los miembros del grupo; otra de las funciones de la administración es la ejecución de las tareas asignadas con voluntad y entusiasmo por parte del grupo, para llevar a cabo el control de estas actividades, de conformidad con los planes trazados por la empresa.

Ciclo de Administración.

Elementos de las funciones del Ciclo Administrativo.Teniendo como base los criterios de los autores: J. L. Pérez Rodríguez (2006)[4], Hans Seidel (2006)[5], J. A. Jiraldo López (2006)[6], y otros[7]se definen como elementos de la planeación los siguientes:

Propósitos o misiones: es aquí donde se identifica la función o tarea básica de una empresa o de una parte de esta.

Objetivos o metas: estos son los fines que se persiguen por medio de una actividad de una u otra índole.

Estrategias: es la determinación de los objetivos básicos a largo plazo de una empresa y la adopción de los cursos de acción y la asignación de recursos necesarios para su cumplimiento.

Políticas: son enunciados o criterios generales que orientan o encausan el pensamiento en la toma de decisiones.

Procedimientos: son planes por medio de los cuales se establece un método para el manejo de actividades futuras.

Reglas: se exponen acciones o prohibiciones específicas, no sujetas a discrecionalidad de cada persona.

Programas: son un conjunto de metas, políticas, procedimientos, reglas, asignaciones de tareas, pasos a seguir, recursos por emplear y otros elementos necesarios para llevar a cabo un curso de acción dado.

Presupuestos: es la formulación de resultados esperados expresados en términos numéricos. Considera alternativas de maximización de la rentabilidad, disminución de los costos, el mejoramiento de los flujos de caja y la obtención de ahorro.

La organización está integrada por los siguientes elementos: Funciones: dentro de estas están la identificación y la clasificación de las

actividades requeridas, la agrupación de las actividades necesarias para el cumplimiento de los objetivos, (la asignación de cada grupo de actividades a un administrador dotado de la autoridad, o delegación de esta, necesario para supervisarlo) y la estipulación de coordinación horizontal y vertical en la estructura organizacional.

Jerarquías: se fijan la autoridad y la responsabilidad correspondiente a cada nivel existente dentro de la organización.

Puestos: se constituyen las obligaciones y requisitos que tienen en concreto cada unidad de trabajo susceptible de ser desempeñada por una persona, que debe ser la más indicada entre varios candidatos para ocupar el puesto en ese mismo momento o en el futuro, que continúe capacitándose para elevar la eficiencia de los grupos de personas y de la organización o de una unidad importante dentro de ella.

La ejecución como fase del ciclo administrativo lleva implícitos los siguientes aspectos

Trabajo en grupo: pone en práctica la filosofía de participación de todos los involucrados en la toma de decisiones o realización de determinados actos. Intervienen líderes y subordinados, los primeros ejercen influencia en los segundos a través de la autoridad y el mando, sobre la base de la comunicación eficaz y efectiva entre los miembros de la organización.

La delegación de autoridad: es la forma técnica para comunicar a los subordinados la facultad de decidir sin perder el control de lo que se ejecuta. Permite conducir o retar a otros para que hagan su mejor esfuerzo.

La ejecución de las tareas asignadas: es la realización de las tareas que se habían orientado, desarrollando el potencial de cada miembro implicado.

Estimulación de los logros obtenidos: se satisfacen las necesidades de los empleados, incluyendo recompensas materiales y/o reconocimientos morales, por los esfuerzos realizados en el trabajo.

La supervisión: es revisar si las cosas se están haciendo tal y como se habían planeado y ordenado, chequeando la ejecución de las tareas asignadas a la luz de los resultados del control.

El control como parte del ciclo de administración concibe los siguientes elementos: Establecimiento de normas: es sencillamente criterio de desempeño, son

los puntos seleccionados de un programa de planeación para que los administradores puedan recibir señales de cómo marchan las cosas.

Medición del desempeño: debe realizarse idealmente con fundamento en la previsión a fin de que las desviaciones puedan detectarse antes de que ocurran y evitarse mediante las acciones apropiadas.

Corrección de las variaciones respecto a normas y planes: este punto del control puede concebirse como parte del sistema total de administración y ponerse en relación con las demás funciones administrativas.

En el propósito de cada plan y de todos los planes derivados, las operaciones administrativas de organización, ejecución y control, están diseñadas para sustentar el cumplimiento de los objetivos de la empresa; la planeación lógicamente precede a la ejecución de todas las otras funciones administrativas.

Niveles de la gestión.En las empresas es común hablar de tres niveles de administración o gestión[9]

La gestión estratégica La gestión táctica y La gestión operativa.

La gestión estratégica es el conjunto de decisiones y acciones que llevan a la organización a alcanzar los objetivos corporativos. Tiene directa relación con la formulación, ejecución y control del Plan Estratégico de la empresa y se basa en la comprensión y administración de la relación e interacción de la empresa con el medio ambiente, es decir con los proveedores y los clientes por una parte y por otra, con los demás agentes presentes en el entorno tales como la competencia, el gobierno, y en general todos aquellos que constituyen la cadena del valor a la que pertenece la organización.

De la gestión estratégica se deriva la gestión táctica, ya que los objetivos de ésta última se desprenden directamente de la primera y deben estar alineados con ellos. La gestión táctica involucra el ámbito interno de la organización y tiene como finalidad el desarrollo de todas sus actividades internas, es decir aquellas que componen la cadena del valor[10]interna de la organización. La cadena de valor enseguida se puso en el frente del pensamiento de gestión de empresa como una poderosa herramienta de análisis para la planificación estratégica. Entre sus objetivos está: maximizar la creación de valor mientras se minimizan los costos, por consiguiente la cadena de valor de una empresa está conformada por todas sus actividades generadoras de valor agregado y por los márgenes que éstas aportan.

En la cadena del valor interna se distinguen, fundamentalmente, dos tipos de actividades

Actividades primarias o de la línea básica del negocio, que son todas aquellas a través de las cuales se desarrolla el bien o servicio que va a satisfacer las necesidades del cliente y dentro de las cuales se encuentran el aprovisionamiento, la operación o producción, la distribución, el marketing y el servicio.

Actividades de apoyo, las cuales tienen que ver con todas las actividades de soporte a las actividades primarias y en general al funcionamiento de la empresa: personal, suministros, financiamiento, etc. A nivel táctico, la gestión debe ser integral e integradora de todas las anteriores actividades, integral porque involucra a la empresa como un sistema, e integradora porque articula cada una de las actividades de manera que se logren los resultados esperados.

Otros autores consideran el Margen como un elemento básico dentro de la cadena de valor interna, que es la diferencia entre el valor total y los costos totales incurridos por la empresa para desempeñar las actividades generadoras de valor.

Cadena del valor interna de la organización.

Finalmente, tenemos la gestión operativa, que no por ser de alcance más limitado es menos importante que la gestión estratégica y la gestión táctica. Los objetivos operativos se derivan directamente de los objetivos tácticos. El nivel operativo involucra cada una de las actividades de la cadena del valor interna, tanto primarias como de apoyo, por tanto es posible hablar de gestión de aprovisionamiento, gestión de la producción, gestión de distribución, gestión de marketing y gestión de servicio, gestión de personal, la gestión financiera, etc.De manera que la gestión tiene la particularidad de planearse, organizarse y controlarse de lo estratégico a lo operativo y se ejecuta.

Planeación, control y ejecución en la gestión estratégica, táctica y operativa.

Lo esencial del concepto de administración o gestión se refiere a un sistema cuyas funciones son planear, organizar, ejecutar y controlar todos los procesos que se llevan a cabo dentro de la compañía para alcanzar un objetivo; de ahí la importancia de analizar la administración o gestión por procesos.

EXPLIQUE DESDE SU PUNTO DE VISTA, LA INFLUENCIA DE LOS FACTORES DE MOTIVACIÓN EN EL DESEMPEÑO DE LOS TRABAJOS

Se reconoce que la motivación en los empleos no son homogéneos, todos tienen diferentes necesidades, también difieren en términos de actitudes, personalidad y otras importantes variables individuales.

Es preciso que los empleados perciban que las recompensas o resultados son proporcionales a los insumos invertidos. José Rodríguez (2001); manifiesta que en el sistema de recompensa se deberá ponderar probablemente los insumos en diferentes formas para encontrar las recompensas adecuadas para cada puesto de trabajo. Se dice que el incentivo más poderoso que pueden utilizar los gerentes es el reconocimiento personalizado e inmediato.

Los gerentes tendrán que usar sus conocimientos de las diferencias entre los empleados, para poder individualizar las recompensas, en virtud de que los empleados tienen necesidades diferentes, lo que sirve de reforzador con uno de ellos, puede ser inútil con otro, esto hace que las personas se den cuenta que se aprecia sus aportaciones, mencionamos algunas de las recompensas que se usan: el monto de paga, promociones, autonomía, establecimiento de metas y en la toma de decisiones.

Las actividades de capacitación de desarrollo no solo deberían aplicarse a los empleados nuevos sino también a los trabajadores con experiencia. Los programas de capacitación y desarrollo apropiadamente diseñados e implantados también contribuyen a elevar la calidad de la producción de la fuerza de trabajo. Cuando los trabajadores están mejor informados acerca de los deberes y responsabilidades de sus trabajos y cuando tienen los conocimientos y habilidades laborales necesarios son menos propensas a cometer errores costosos en el trabajo.

La obsolescencia, también es una de las razones por la cual, las instituciones se preocupan por capacitar a sus recursos humanos, pues ésta procura actualizar sus conocimientos con las nuevas técnicas y métodos de trabajo que garantizan eficiencia.

EXPLIQUE DESDE SU PUNTO DE VISTA LA INFLUENCIA DEL FACTOR COMUNICACIÓN EN LAS RELACIONES LABORALES

La comunicación es un factor muy importante para el logro de los objetivos y metas de la empresa. Es de gran importancia para que nuestros clientes y futuros clientes conozcan el producto de la empresa. Aprendizaje, es el logro de un nuevo comportamiento gracias a una experiencia. Si esta acción se realiza en el marco de una buena comunicación, la experiencia que modifica nuestra conducta, ha de tener mejores logros y ha de acercarse más a su meta ideal. Así, la comunicación tiene un papel muy importante en la interacción humana y en el aprendizaje significativo. La comunicación es un proceso que se encuentra presente en todo momento de nuestra vida. Es el intercambio de mensajes verbales y no verbales entre dos o más personas. Comunicación es toda forma de comportamiento.

En toda relación interpersonal y por ende la que se establece entre el profesor y los alumnos se trasmite ideas, información, opiniones y a la vez sentimientos y emociones. En el desarrollo de una clase no sólo esta presente lo que el profesor nos dice con palabras sino que obtenemos información del tono de voz (enfadado, seco, dulce, etc.), de la expresión facial (atento, cansado, aburrido, triste, alegre, etc.), de la postura corporal (relajado, tenso, nervioso, etc.) y de la situación del contexto.

La comunicación desarrolla su trabajo informativo y formativo en base a dos paradigmas: el tecnológico y el comunicacional. En ambos casos con muchas variantes y matices. Desde el paradigma tecnológico, se destacan aspectos fundamentales del proceso de aprendizaje: la definición conductual de las metas a lograr, la selección de experiencias a ejecutar; la secuencia, orientación y funcionamiento de cada componente con respecto a las metas prefijadas, los medios técnicos, entre otros.

En el paradigma centrado en la comunicación se da mayor importancia al encuentro existente entre el profesor y los alumnos. El énfasis está en los procesos relacionados con la codificación y las condiciones en que se producen los intercambios y la interacción.

La comunicación tiene que ser bilateral para que sea efectivaLa retroalimentación es de gran importancia en el funcionamiento de la

comunicación y existen elementos psicológicos que ejercen influencia en la interpretación del mensaje, los cuales son: La percepción: La forma de percibir un suceso depende en gran medida de

las experiencias pasadas, por ello, el hecho de que el instructor hable y

destaque un punto en particular en su exposición, no significa necesariamente que el participante lo reciba y lo comprenda; para comprobarlo es necesaria la retroalimentación.

El conocimiento: El conocimiento del presente, proviene de percepciones pasadas. El instructor buscará ejercer un mayor control sobre el presente del participante más que sobre su pasado, y sin embargo, mientras más enterado esté de los antecedentes y de las experiencias de los participantes, mejor capacitado estará para comunicarse en forma efectiva.

Los sentimientos: El estado emocional de una persona puede influenciar también su percepción o su pensamiento. El instructor debe tener la suficiente sensibilidad para captar de qué humor está el participante.

La conciencia de posición y estatus: Cuando las personas establecen comunicación y una de ellas piensa que tiene derecho a una consideración especial, no estando la otra de acuerdo, el proceso de comunicación se ve seriamente afectado.

Los rasgos de personalidad: El instructor debe estar lo más enterado posible de la personalidad de los participantes para poder comunicarse mejor con ellos.

SEGÚN SU CRITERIO ¿CUÁL ES LA IMPORTANCIA DEL MANEJO DE CONFLICTOS EN LAS ORGANIZACIONES?

Los conflictos que se presenten entre los trabajadores de las organizaciones, serán de gran utilidad para éstas, siempre y cuando se apliquen "Formas eficientes de manejo de conflictos, de tal manera se obtendrán beneficiosos resultados, generando así entre cada miembro de la organización la confianza y la seguridad de ser comprendidos, frente a algún hecho o "conflicto" que pueda obstruir y retrazar su capacidad de entrega laboral, a beneficio de la persona, de la organización y de cada miembro que conforma ésta..

Tener un amplio conocimiento, sobre El Manejo de conflicto de los trabajadores, debe ser primordial en las organizaciones como en las sociedades, ya que, en determinados momentos éstos actúan de manera negativa hacia el desarrollo y mejoras de la productividad, ya que generan ciertas discrepancias, que con un buen conocimiento en cuánto a su repercusión podremos evitar, obteniendo con ello mejoras en cuanto al desenvolvimiento personal de cada miembro en los lugares en donde desempeñen sus funciones.

DIFERENTES ENFOQUES DE LA GERENCIA: POR OBJETIVOS, POR RESULTADOS, POR CRISIS Y DE CALIDAD TOTAL

POR OBJETIVOSLa tarea del gerente consiste en vincular, estrecha y formalmente las metas de desempeño individual con las metas de la compañía. En esta idea se basa la práctica de establecer anualmente “objetivos y metas” para los empleados. El peligro es la excesiva formalización. Ciclo de la Gerencia por Objetivo

Los diez pecados capitales para fracasar en la Gerencia por objetivo, según John W. Humble, son:

No obtener participación de la alta gerencia. Decir a todos que la Gerencia por objetivo es una técnica suprema capaz

de resolver los problemas. Adoptar la Gerencia por objetivo dentro de un programa acelerado. Fijar solamente objetivos cuantificables. Simplificar a los extremos todos los procedimientos. - Aplicar la Gerencia por objetivos en áreas aisladas, o sea no hacer

participar globalmente a la empresa. - Delegar todo el proyecto de Gerencia por objetivo al personal del nivel

inferior. - Concentrarse en individuos e ignorar los problemas en grupos. - Inaugurar el sistema con una fiesta y después dejarlo andar solo. - Ignorar las metas personales de los gerentes, concentrándose solo en los objetivos de la empresa.

POR RESULTADOSLa Gestión por Resultados (también denominada administración por objetivos o dirección por resultados) es un enfoque de gestión que busca incrementar la eficacia y el impacto de las políticas del sector público a través de una mayor responsabilización de los funcionarios por los resultados de su gestión.

Se caracteriza por la adecuación flexible de los recursos, sistemas de gestión y estructura de responsabilidades, a un conjunto de resultados estratégicos precisos, definidos y dados a conocer con antelación, posibles de cumplir en un período establecido de tiempo.

Mediante la implementación de esta forma de gestión, se tiende a dotar a la Administración Pública de un conjunto de metodologías y técnicas, para lograr consistencia y coherencia entre los objetivos estratégicos del gobierno y los planes de cada uno de los organismos.

¿Qué objetivos se plantea? Establecer paulatinamente criterios de asignación de recursos

presupuestarios basados en el logro efectivo de resultados. Transparentar y mejorar la correspondencia entre los recursos invertidos y

los resultados alcanzados.

Instalar en el ámbito de la Jefatura de Gabinete de Ministros, un sistema de información sobre el estado de situación de los organismos de la APN, en cuanto a sus capacidades institucionales y su producción sustantiva.

POR CRISIS Para Sam Black (1996) “Las crisis potenciales pueden ser clasificadas como incógnitas conocidas e incógnitas desconocidas. En industrias como los ferrocarriles, líneas áreas, navieras, químicas, energía nuclear, etc., es absolutamente posible que en algún momento se produzca un desastre. El peligro es “conocido”, pero si o cuando puede suceder es una “incógnita”. Además de los accidentes que pueden contemplar aquí la pérdida de vidas humanas; hay otras posibles crisis de naturaleza financiera, como una obra hostil, fraude informático, fallecimiento del presidente, o liquidación de proveedores o deudores”.

Si una organización es potencialmente vulnerable a tales “desconocidos conocidos”, es imperativo que se lleve a cabo una planificación cuidadosa antes de que llegue a ser necesaria. La política oficial debe ser ESTAR PREPARADO.Las “Incógnitas desconocidas” presentan un marco hipotético diferente. Este cupo de crisis no puede ser razonablemente previsto. Incluye los llamados casos de fuerza mayor, como terremotos, erupciones volcánicas o inundaciones, pero también incluye, cada vez más, actos criminales como el envenenamiento de medicamentos o de comida de un supermercado.

Se ha informado ya de un cierto número de casos de contaminación de alimentos y los culpables han sido enviados a la cárcel, pero es probable que existan muchos más casos que no se han denunciado, ya que los fabricantes tienen miedo de los crímenes por imitación. Es difícil pensar cómo se pueden hacer planes anticipados para enfrentarse a emergencias de esta clase, pero en cuanto estalla la crisis es esencial reaccionar inmediatamente.

El fraude informático es otra creciente amenaza para los negocios y se están haciendo tremendos esfuerzos para disminuir sus efectos.

Otra clasificación que nos permite diferenciar los tipos de crisis la ofrece James E. Gruning (1998) quién prefiere dividir las crisis en:

1. Crisis meteoro: Algo terrible acontece de repente sin control previo posible por parte de la organización. Por lo general la empresa resulta ser una víctima de este tipo de sucesos y de su habilidad para manejar la situación dependerá si será considerada culpable o inocente ante la opinión pública.

2. Crisis depredador: Este tipo de crisis ocurre cuando alguien tiene algo de donde asirse en contra de la compañía; un empleado aireando sus problemas con la organización a los medios, la compañía es culpable por algo, nuevas regulaciones que toman desprevenidas a la empresa, etc. Las empresas raramente son víctimas en este tipo de crisis, aún cuando pudiera presentarse el caso.

El autor añade que sin importar el tipo de crisis que se maneje ésta pone a prueba la fuerza y resistencia de la organización.

DE CALIDAD TOTAL La evolución de enfoque de la calidad total es consecuencia de los retos de los que tienen que enfrentarse las empresas en los mercados actuales. Estos retos pueden sintetizarse de la siguiente manera:

1. La globalización de los mercados, que ha supuesto un aumento de la competencia al añadir a esta dimensión internacional, con una amplitud no conocidas anteriormente.

2. Los clientes exigentes con expectativas y necesidades cambiante cada vez más elevada.

3. La aceleración del cambio tecnológico, que implica ciclo de vida del producto cada vez más cortos.

Para poder hacer frente a esta nueva exigencia no es suficiente con los enfoques de calidad precedente. Es necesario un sistema de gestión de calidad orientada en su totalidad al mercado; una orientación que además ha de tener carácter multidimencional. Este carácter dimensionar viene dado porque es necesario competir, dentro de cada sector industrial globalizado, en diseño, precio, tiempo, calidad, capacidad de distribución e imagen de marca.

A todo esto podemos decir, que en un mundo caracterizado por un rápido ritmo de innovación en producto y servicio, por una gran variedad en su oferta, las expectativas del cliente presentan esa misma característica. Puedes decirse sobre la Calidad Total que la calidad debe estar completamente orientada al cliente, a satisfacer las necesidades multidimensionales y dinámicas de éste.

PRINCIPIO DE GESTIÓN DE CALIDAD TOTAL:En una caracterización más amplia de la gestión de la calidad total puede decirse que este enfoque se basa en una serie de principios que, de forma explícita o implícita, están presentes en su teoría o en su forma de aplicación, con respecto a estos principios debemos subrayar dos aspectos.

1. Que el grado de intensidad con que se debe aplicar cada uno de ellos dependerá de las circunstancias particulares que condiciona a cada empresa y de la forma en que esta es dirigida.

2. Que este conjunto de principios forman un sistema.

En los principios que vamos a exponer a continuación, cabe distinguir entre aquellos que tradicionalmente forman el sustrato más básico y específico del enfoque de la gestión de Calidad Total y los que adicionalmente incorporaremos en el presente trabajo por considerarlos necesarios para preservar la coherencia y efectividad de la aplicación de este enfoque.

LA GERENCIA DE LA ÉPOCA DE LO NOVENTAS. NUEVA DIRECCIÓN GERENCIAL: INNOVACIÓN SOCIAL. LA DE LAS EMPRESAS DEL ESTADO

La época de los noventaLa reingenería sería, mientras tanto, víctima del contexto del quot;downsizingquot; en muchos sectores, en la primera mitad de los 90, y quedaría quot;filtradaquot; definitivamente. Su nacimiento al final de la era pre-Web, no le permitió quot;cabalgarquot; el boom posterior. La década de los 90 asistiría, de hecho, a la multiplicación de las herramientas de gestión - concretamente las competencias nucleares distintivas de una empresa, teorizadas por Gary Hamel y C.K. Prahalad en un artículo inicial en 1990 en la Harvard Business Review (quot;The Core Competence of the Corporationquot;), el renacimiento del quot;aprendizage organizacionalquot; con la obra de Peter Senge (La Quinta Disciplina: Arte y Práctica de la Organización que Aprende) y la naturalquot;extensiónquot; a la Administración Pública de la ola de cambios, con el lanzamiento del movimiento de quot;reinvención del gobiernoquot;, a partir del título de un libro publicado por Ted Gaebler y David Osborne en1991.

En particular, el artículo de Hamel y Prahalad - quot;The Core Competencies of the Corporationquot; - tuvo mucho eco en los medios empresarios. El término pasó a ser obligatorio y llevó a un cambio de óptica - del tradicional enfoque de los negocios en los que la empresa históricamente se involucró (y de las unidades de negocio que creó) a la identificación de las competencias distintivas y diferenciadoras que adquirió. Este cambio de análisis fundamentó el movimiento de alienación y quot;outsourcingquot; de todo aquello que no cuadrara con las competencias centrales y motivó la búsqueda de nuevas oportunidades de negocio en función del portafolio de competencias identificadas.

La primera mitad de la década asistió a una revolución silenciosa, con un esfuerzo claro para romper una tradición arraigada: la gestión tiene que dejar de una vez los moldes tradicionales heredados de Taylor (la tarea,1911), de Fayol (los silos funcionales, 1916), de Max Weber (la burocracia, años 10-20 del siglo XX) y Alfred Sloan (la organización multidivisional, 1923-25). 1990 traería de nuevo al escenario a Michael Porter con la publicación de una obra de investigación académica muy ambiciosa - The Competitive Advantage of Nations. La visión macro-económica y geo-económica que presenta hizo que muchos gobiernos contrataran los servicios de consultoría del profesor de Harvard y desarrollara un negocio de creación de indicadores de competitividadquot; de los países. Para el gerente, emprendedor y responsable de políticas públicas, Porter masificó un concepto operativo muy útil con soporte empírico - el de quot;clusterquot; industrial identificable geográfica y territorialmente. Pero, recientemente, Porter quot;extendióquot; la noción al campo de la innovación en quot;Innovation: Location Mattersquot;, publicado en la revista Sloan Management Review (edición de Verano de 2001), adonde reafirma: quot;Nuestra investigación revela el elevado grado de influencia del ambiente local en el éxito de una actividad de innovaciónquot;.

La Sociedad del Conocimiento Drucker, una vez más, marcaría el tono de la época - en La Sociedad Post-Capitalista, publicada en1993, explicaría con amplitud la economía emergente, la economía del conocimiento, su protagonista (el trabajador del conocimiento) y las implicancias para las organizaciones. La idea del quot;trabajador del conocimientoquot; es vieja en Drucker - si por quot;viejaquot; aceptamos que descubrió ese personaje en los años 50 del siglo XX. Ese grupo social es hoy el 30% de la población activa y será 40% en 2020, según un estudio hecho por Drucker y divulgado, este año, por The Economist (de 3/11/2001). El concepto mismo de sociedad del conocimiento ha echado raíces en la última década. Interrogado sobre el concepto Drucker respondió sin grandes vueltas: quot;Es un concepto simple. En un sistema capitalista, el capital es el recurso de producción crítico, y está totalmente separado, y aún en oposición, con el trabajo. En la sociedad hacia la cual nos estamos encaminando rápidamente, el recurso clave es el saber. No puede ser comprado con dinero ni creado con capital de inversión. El saber reside en la persona, en el trabajador del conocimientoquot;. Y, todavía más polémico, diría: quot;El capital se volverá redundante, o sea, está por dejar de ser un 'recurso'. El capital es importante en tanto factor de producción, pero no es más un factor de controlquot;. En este período de oro de mediados de los años 90 del siglo XX, el management era, cada vez más, quot;invadidoquot; por el análisis histórico y sociológico y también por la filosofía. Charles Handy, un irlandés radicado en Inglaterra, a quien llaman quot;el Drucker europeoquot;, publica una serie de obras de reflexión, entre ellas La Era de la Paradoja. Los ejecutivos comienzan a ser confrontados con la necesidad de tener una concepción del mundo diferente - no basta con saber quot;hechar manoquot; a quot;herramientasquot; de gestión.

El interregno de la Nueva Economía Con el disparar de la masificación de Internet y con la transformación de la World Wide Web en una herramienta de fácil acceso para el común de los mortales (con la creación de los quot;browsersquot;) y en una plataforma de negocios, la doctrina del management fue progresivamente quot;cercadaquot; por las nuevas realidades. Los gerentes, súbitamente, dejaron de leer con la misma voracidad a los gurús académicos y de las consultoras de gestión, y se volcaron hacia los nuevos quot;best sellersquot; que pintaban una nueva dinámica empresarial. Un consultor canadiense forja el término quot;economía digitalquot; con una obra con ese mismo título publicada en 1996 - The Digital Economy: Promise and Peril in the Age of Networked Intelligence, de Don Tapscott. Un periodista de la revista Wired (en ese entonces la de mayor culto), Kevin Kelly, publica en 1998 New Rules for the New Economy, donde se cambiaban al revés las leyes económicas válidas a lo largo del siglo. Los nuevos términos popularizados por esta literatura de la quot;Nueva Economíaquot; comenzaron a invadir el discurso empresarial y a influenciar, hasta cierto punto, la práctica de gestión: intangible, red, quot;softquot;, inversión de la formación de precios, obsoletización, etc. Conceptos que habían surgido en un contexto pre-Web, como la gestión del conocimiento y el capital intelectual, ganan posiciones y permean las nuevas plataformas y herramientas. El quot;crashquot; del NASDAQ al principio de 2000 y la inversión en el clima psicológico de las quot;dot-comquot;, colocó un punto final a este interregno.

NUEVA DIRECCIÓN GERENCIAL: INNOVACIÓN SOCIAL. LA DE LAS EMPRESAS DEL ESTADO

Con el comienzo de un nuevo siglo, la gestión pura y dura quiere regresar a las candilejas. El primer académico en lanzar una pedrada al edificio teórico de la Nueva Economía fue Michael Porter. El académico de Harvard, en un artículo publicado en marzo de 2001 en la Harvard Business Review, acusa a la Nueva Economía (de los años 90 del siglo XX) de haber generado un modelo artificial de costos y una utopía de negocio subsidiada por los accionistas y inversores y no alimentada por las ganancias obtenidas. quot;Los pioneros de la Internet violaron casi todos los preceptos de una buena estrategiaquot;, remató Porter. Todavía debemos curarnos de esa dolencia infantil de la Nueva Economía digital. El fenómeno de la globalización Mas, en el escenario aparece un nuevo debate crucial para gerentes y emprendedores. Más importante que la frontera doméstica es la internacional - global, dirán los más osados, en un siglo en que el término quot;globalizaciónquot; está omnipresente. Pero, ¿ las empresas deberán quot;internacionalizarsequot; siguiendo un enfoque paso a paso (del mercado doméstico al de exportación y después a la multinacionalización), forzosamente lento (que implica décadas de aprendizaje y experimentación) y tendiente a quot;clonarquot; en otros lugares su cultura, o deberán pensar en forma quot;globalquot; desde el comienzo y acelerar ese posicionamiento?.

La gerencia de la innovación forma parte de un todo mayor, que se denomina gerencia general de la organización. Como tal debe estar enmarcada dentro de la visión y misión generales de la firma. Debe igualmente ser estratégica y responder a los objetivos generales de la organización.

Esta gerencia se puede concebir como la sumatoria de una estructura organizacional apropiada, con unas estrategias plenamente definidas. En las organizaciones innovadoras la estructura organizacional responde a una configuración plana donde las jerarquías tienden a diluirse, ganando, eso sí, una mayor capacidad de comunicación y transmisión de la información. Las variables más relevantes en la gerencia de la innovación tienen que ver con el mercado, la tecnología y el producto.

La innovación del mercado implica mercado expandido y mercado nuevo. La innovación del producto comprende producto mejorado y producto nuevo. La innovación de la tecnología se relaciona con tecnología mejorada y tecnología nueva. Una estrategia innovadora "ofensiva" se basa en una relación fuerte con el sistema científico-tecnológico mundial y en procesos muy fuertes de investigación y desarrollo, que permiten una explotación ágil de las oportunidades que brinda el entorno; se pretende conseguir el liderazgo técnico y de mercado colocándose a la cabeza en la introducción de nuevos productos o nuevos procesos. La estrategia innovadora "defensiva" se puede caracterizar porque adopta actitudes de reacción y adaptación a los cambios técnicos de los competidores, moviéndose rápidamente cuando se identifica una ventana de oportunidad en el entorno; es necesario dedicar recursos a la educación y capacitación para clientes y

empleados; al igual que en la estrategia ofensiva es importante el desarrollo experimental y el diseño, como también un alto porcentaje de trabajadores científicos y técnicos, donde los servicios de información científica y técnica son claves.

La estrategia dependiente se representa como la aceptación de asumir un papel esencial- mente satélite o subordinado en relación con otras firmas más fuertes.

La estrategia oportunista, denominada también de nicho, tiene que ver con las oportunidades que identifique un empresario en el mercado, que puede no exigir esfuerzo de investigación y desarrollo, pero sí generar grandes dividendos al aprovechar el nicho que aparece en el mercado. La organización tradicional cambia muy poco el producto que ofrece porque la competitividad de las organizaciones se estructura sobre la eficiencia en sus procesos operativos, eficacia reflejada en un mejor servicio, como expresión de un mayor valor de uso, de cambio, de estima y de producción para los clientes, los empresarios, los trabajadores y la sociedad en general.

La fuerza reactiva y práctica que se encuentra en la innovación, para que sea fecunda se debe orientar al producto, a los procesos, al mercado, como expresiones de la innovación tecnológica, sustentada en el desarrollo científico y humano, sin perder de vista los requerimientos ambientales y de seguridad con sentido humano y humanizante. En Colombia existen muy pocas organizaciones orientadas hacia estrategias innovadora ofensivas y defensivas. Algunas siguen estrategias imitativas y de nicho. La mayoría están encaminadas todavía hacia una estrategia tradicional. Existe un porcentaje alto dentro del ámbito de las estrategias dependientes, especialmente aquellas que producen para la gran industria nacional e internacional. La gerencia eficiente y eficaz requiere disponer de un sistema de información que permita medir el desempeño de la organización con el propósito de reaccionar rápidamente ante el cambio del entorno frente a los desafíos de la innovación tecnológica, como fuerza dominante de las relaciones en el mundo de hoy.

Así las organizaciones innovadoras se caracterizan tanto por estimular a individuos creativos motivados, como por investigar sistemáticamente cualquier fuente de cambio.

Después del anterior preámbulo invitamos a nuestro lector a que continué con el desarrollo de este trabajo en donde encontrará una amplia explicación sobre que son las organizaciones innovadoras y su importancia en nuestro medio.

Innovación socialA través de los conceptos de administración y dirección de gerencia, se definen una serie de interrogantes, pero al mismo tiempo se generan otros, como: qué es lo que valora el comprador, la tipificación del producto mediante el diseño de procesos y equipos, el entrenamiento del personal sustentado en el análisis del trabajo que debe realizarse y la determinación de los estándares de calidad, por

ejemplo McDonalds creó una forma nueva de comercialización y una nueva modalidad en la clientela. Esto es el "entrepreneurship" o el empresariado innovador.

Lo "innovador" en las empresas no es que estas sean nuevas y chicas. La innovación consiste en haberse dado cuenta de que la producción de las piezas debe ser diferente y separada; que su demanda se ha hecho tan grande como para cear un "nicho de mercado" y que la tecnología, especialmente la aplicación del concepto Computer Integrated Manufacture o CIM, que hace posible la conversión de un proceso "artesanal" en un proceso "automatizado".

Las empresas innovadoras crean algo nuevo, diferente; cambian o transmutan los valores. La característica de "innovadora" no se aplica solamente a las instituciones económicas. En opinión de Peter Drucker, no podría encontrarse un mejor ejemplo para la Historia de las empresas innovadoras que la creación y desarrollo de las universidades modernas (DRUCKER, 1989).

Otro ejemplo innovador se obtiene en el llamado éxito japonés que se basa sustantivamente en la innovación social, en el desarrollo de instituciones como las escuelas, las universidades, los servicios públicos, los bancos y las relaciones laborales. Estas instituciones requerían de raíces culturales férreas para su crecimiento y prosperidad. A diferencia de la innovación social, las innovaciones de naturaleza tecnológica se podían importar hacia el Japón, a bajo costo y con un mínimo riesgo cultural. De esta forma, los japoneses toman la decisión de concentrar sus recursos en las innovaciones sociales, en imitar, importar, y adaptar las innovaciones técnicas y el éxito actual ha sido sorprendente. Aunque esta alternativa de desarrollo y su éxito han colocado a la sociedad japonesa en la frontera existente entre los valores tradicionales y los modernos. El milagro japonés tiene un alto costo social, que provoca en última instancia el trastrocamiento de valores.

El dinamismo de las innovaciones y los cambios de producto de las empresas japonesas, tiene que ver con la gran familiaridad hacia el cambio que tienen todos los miembros de la sociedad japonesa, ya que lo viven, practican y exigen. El contínuo mejoramiento en el lugar de trabajo, un proceso conocido como kaizen, es característico de las compañías japonesas. Los trabajadores están ampliamente ubicados dentro de este proceso, a través de sus sugerencias. Las mejoras sugeridas por los trabajadores ayudan a la moral de la compañía, construyendo un gran espíritu de cuerpo y de esta forma contribuyen al éxito financiero y al incremento en la eficiencia productiva.

Con todas estas ideas, se hace evidente la importancia de la innovación en el área organizacional. Por ello, es necesario precisar su connotación a fin de estar en posibilidad de operacionalizar esta definición y su reflejo en el administrador moderno.