introduccion - emagister1. procedimientos obsoletos. 2. ausencia de normas de control. 3. retardo en...
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INTRODUCCION
La globalización, la competitividad y la excelencia de una organización son los
tópicos más sobresalientes de estos últimos tiempos, se trata del entorno del siglo
XXI. Estos existen paralelamente a una realidad concreta y preocupante, cuya
característica principal describe crisis en diversas áreas específicas en lo que respecta
a economía política y financiera.
El análisis de un reciente informe hecho por el Financial Times, p.D1, sobre
las 500 mayores compañías del mundo basadas en valor, país y sector, revela que un
90% de las mayores corporaciones que dominan la industria, la banca y los negocios
son estadounidenses, europeos o japoneses, el poder económico está en esas tres (3)
Unidades geográfico-económicas. Las empresas latinoamericanas no están a la par
con las grandes corporaciones que dominan el mundo en lo financiero, en lo
tecnológico, ni en procesos óptimos con los que puedan competir dentro del mercado
mundial, en vista de ésta realidad hemos considerado el tema de la optimización de
procesos, pues es claro que el éxito de estas organizaciones ha sido la evolución que
han obtenido, basándose en la optimización de los diferentes procesos que conforman
la actividad industrial y comercial, lo que les ha permitido, además de mantenerse en
el mercado, superar sus metas y obtener mejores resultados.
Las organizaciones que pretenden transformarse en competidoras de categoría
mundial tienen entre sí un número limitado de opciones. Unas aplican con gran
empeño métodos tradicionales para reducir costos a fin de lograr un sistema de
producción menos dispendioso. Sin embargo, los programas de reducción de costos
han resultado insuficientes para cerrar la brecha, que en el aspecto de competitividad
separa a los productores de los distintos países a nivel mundial. Una opción
innovadora es la optimización de procesos, la cual es una filosofía empresarial de
eliminación de todo lo que implique desperdicio en los procesos productivos, desde
las compras hasta la distribución. Esta filosofía provee a largo plazo un proceso fabril
ágil, eficiente, orientado a la calidad, promotor del respeto por el ser humano y capaz
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de reducir el tiempo de respuesta al mercado hasta en un 90%. Ante tales beneficios,
es una oportunidad para que las empresas incluyan la optimización de procesos en el
plan integral de negocios.(Calidad Empresarial 1998).
En el caso específico del empresario venezolano,(Conindustria 2002) la
globalización de la economía le ha hecho cambiar y mejorar en todos los campos,
abocándose no sólo en los dos principales factores que influyen en forma directa en la
productividad de la empresa; a saber: los elevados costos de producción y
mantenimiento del canal de comercialización que le garantice la participación
estimada en los mercados de su interés. Existen casos de empresas altamente
productivas, tales como: Petróleos de Venezuela, S.A. (P.D.V.S.A.), GRUPO
CISNEROS, EMPRESAS POLAR, etc. Que han logrado entrar y mantenerse en el
difícil y competitivo mercado internacional adecuándose a los niveles de
optimización y calidad exigidos.
Ante esta realidad, surge la necesidad de contar con nuevos y eficientes
sistemas de trabajo que permitan mejorar la producción, la calidad del producto y la
óptima comercialización del mismo, lo que implica integrar adecuadamente todos los
recursos disponibles dentro del proceso productivo. La empresa Venezolana ha
venido cambiando y evolucionando a la par de las nuevas técnicas y de los avances
en el campo de la administración de empresas, es lógico pensar que sólo
racionalizando los procesos productivos, eliminando las fuentes de desperdicio y
potenciando al máximo el factor humano, podrá una empresa del llamado tercer
mundo, ser competitiva en el complejo mundo de la globalización.
Dentro de la pequeña y mediana empresa (PYME), se encuentra la empresa
venezolana "La Vasconia", C.A.; la cual se orienta hacia el difícil camino de la
optimización de los procesos productivos, incorporando valor agregado produciendo
y compitiendo con calidad mundial. Inmerso en esos objetivos, se realiza la presente
investigación, como un aporte académico fundamental a la especialidad de
organización y sistemas dentro de la carrera de administración y a la empresa" La
Vasconia", C.A.; al diseñar un "programa de optimización de procesos productivos"
que permita atacar la duplicidad de funciones, las paradas innecesarias y en general
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todos los indicadores de demora y de esta manera producir con mayor calidad y
productividad.
El presente estudio tiene como objetivo determinar los procesos claves del
sistema productivo de la empresa “La Vasconia”, C. A., a fin de optimizarlos. Para el
logro de este propósito se organizó el contenido en seis capítulos que reflejan la
dimensión del trabajo a realizar.
En el primer capítulo se realiza el planteamiento del problema, los objetivos de
la investigación, la justificación de la investigación, alcances y limitaciones.
El segundo capítulo describe el marco teórico referencial, antecedentes de la
investigación, reseña histórica, bases teóricas; que explican los conceptos y términos
relacionados con el problema objeto de estudio.
El tercer capítulo explica el marco metodológico, que describe los métodos,
técnicas y procedimientos aplicados en la investigación.
En el cuarto capítulo se presentan gráficamente los resultados obtenidos en la
investigación con su respectivo análisis.
En el quinto capítulo se desarrolla el tema de estudio PROPUESTA DE
DISEÑO PARA UN PROGRAMA DE OPTIMIZACION EN LOS PROCESOS
PRODUCTIVOS DE LA EMPRESA “LA VASCONIA”, C. A., orientado a enfrentar
las debilidades detectadas en el proceso de producción, describiendo el proceso y los
resultados correspondientes a cada una de las fases que lo componen.
En el desarrollo del sexto capítulo se resumen los resultados, se expresan los
aportes más significativos de la investigación y se formulan las recomendaciones
como consecuencia de la investigación.
Es aspiración que las conclusiones del presente estudio, sirvan para lograr la
aceptación de la propuesta, cumplir con los requisitos parciales exigidos para optar
por el titulo de Licenciados, así como también dejar un pequeño aporte teórico
práctico que contribuya a solucionar problemas dentro del ámbito empresarial
venezolano.
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EL PROBLEMA
Planteamiento del Problema
Justificación de la Investigación
Objetivos de la Investigación
Específicos General
Objetivo: Describir ampliamente la situación objeto de estudio, involucrándola en un contexto que permite comprender su origen y relaciones.
Alcances y limitaciones
CAPITULO I
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CAPITULO I
EL PROBLEMA
Planteamiento del Problema
Las posibilidades de crecimiento de las pequeñas y medianas empresas
(PYME) en Venezuela están relacionadas a un conjunto de factores, que van desde la
estabilidad económica del país hasta la formación de redes de cooperación o
encadenamiento industriales eficientes y redes competitivas que permitirían obtener
ganancias tanto en los procesos de producción como en la comercialización de los
productos (Viana y Cervilla, 1998).
En estos tiempos, cuando el pasado ha dejado de ser una guía para el futuro, las
empresas encaran una serie de nuevos retos: Cambio tecnológico acelerado, mercados
cada vez más globales, ambiente altamente competitivo, exigentes normas de calidad
y regulaciones ambientales. Se vive un momento de transición en el cual los
paradigmas clásicos de desarrollo económico se han agotado y se requiere explorar
nuevos modelos más pragmáticos. Pues existen cuatro hechos principales de inicio
del Siglo XXI (Gorostiaga, 1998).
1) Crisis de paradigmas y pérdida de contrapesos mundiales.
2) Era de concentración y centralización del poder; producto de la Revolución
Tecnológica y el eje de acumulación en el conocimiento, lo que ha provocado un
fenómeno histórico donde la concentración y centralización del poder cada vez tiende
a reducirse a un número más pequeño de población y de países, lo cual provoca una
concentración de poder económico, financiero, tecnológico, político y militar como
no se había dado antes en la historia. Igualmente conduce a la desmaterialización de
la producción, lo cual permite lograr la misma unidad productiva con menos materias
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primas y la robotización creciente del trabajo productivo y de servicios,
disminuyendo el valor y necesidad del trabajo humano por unidad de producto.
3) La pobreza creciente como hecho dominante al igual que la exclusión, se ha
convertido en el hecho social y político dominante.
4) La revolución tecnológica, en electrónica, tecnología espacial, biotecnología,
informática, etc.; ha provocado una transformación del eje de acumulación mundial,
centrado ahora en la intensidad del conocimiento y no tanto en la intensidad del
capital productivo e incluso el financiero; y en la revolución gerencial, los nuevos
métodos de gestión global (racionalidad de los procesos, calidad total, optimización
del trabajo, etc.), que ha creado un área de acumulación denominada como flexible.
En este marco histórico completo se desenvuelve la pequeña y mediana
industria en Venezuela, convirtiéndose en el eslabón más frágil del mundo
empresarial, frente a las variaciones macroeconómicas ocasionadas por las políticas
gubernamentales y la apertura comercial, de acuerdo a las cifras suministradas por
CONINDUSTRIA ("El Globo", marzo 16-2002).
Las estimaciones realizadas por el organismo cúpula industrial venezolana
arrojan como resultado que en el primer trimestre del 2000, la actividad de este sector
cayó en un 8% en relación con el mismo periodo del año anterior, en 1995 había
6.573 empresas, en el año 2002 apenas quedaban 5.008 y calculan, aunque no cuentan
con cifras precisas, que en año 2003, un mayor número de empresas han cerrado sus
puertas.
Frente a esta situación interna, se suma la gran disminución que registró la
inversión extranjera directa hacia la región latinoamericana, según un informe de la
Comisión Económica para América Latina y el Caribe (El Nacional, sept.24- 2002),
“la inversión cayó de 105 millardos en 1.999 a 80 millardos de dólares en el 2001;
siendo las perspectivas para este año negativas, manteniéndose la tendencia de la
declinación de la inversión por la inestabilidad de la región y la recesión
prolongada de los Estados Unidos, la baja expectativa de crecimiento de Europa
y Japón; esta disminución afecta a Venezuela de una manera particular, por la
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cambiante situación política y la concentración que México y Brasil hacen de la
inversión extranjera que representa el 67 % de la misma”. (p. 27, cuerpo C).
Conociendo estos antecedentes, podemos precisar los problemas existentes en
la empresa “La Vasconia,” C.A., la cual forma parte de la Pequeña y mediana
Industria (PYME). En la misma se determinó que existe incremento del desperdicio,
de tiempos innecesarios en el proceso productivo, elevados costos de producción,
fallas en los procesos administrativos, incumplimiento en la entrega del producto al
cliente.
Estos problemas se originaron posiblemente por las siguientes causas:
1. Procedimientos obsoletos.
2. Ausencia de normas de control.
3. Retardo en la toma de decisiones.
4. Inexistencia de una unidad de calidad.
Se generan los siguientes efectos:
1. Fallas en los equipos.
2. Desperdicio de materia prima.
3. Pérdida de Hora – Hombre.
4. Incorrecta distribución de la capacidad instalada.
5. Productos de calidad deficiente.
6. Retraso en el desarrollo de los sistemas.
7. Retardo en la facturación del producto.
Dentro del panorama anterior cabe preguntarse:
¿ Cómo sobrevive la mediana empresa en Venezuela?
¿ Qué opciones tiene hoy la gerencia empresarial en nuestro país?
¿ Cómo enlazar una red productiva para una mediana empresa?
¿ Cómo eliminar los desperdicios y optimizar los procesos?
¿Cómo enriquecer la calidad de la gestión que incida en un producto o servicio
adecuado al cliente?
¿Cómo crecer y reorganizar nuestras estructuras, para convertirlas en nuevos modelos
de gestión?
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¿Qué papel le toca a la pequeña y mediana empresa en un país como Venezuela?
¿ Cómo podrá sobrevivir una empresa nacional en los próximos años?
Lo anterior conduce a plantear dentro del funcionamiento de la empresa “La
Vasconia” C. A., el diseño de un "Programa de Optimización en los Procesos
Productivos" que cubra las exigencias actuales de los clientes, supere las debilidades
encontradas y permitan con el mejoramiento de los procesos productivos la
permanencia en el mercado con calidad y eficiencia.
Objetivos de la Investigación
General:
El objetivo general de la investigación consiste en PROPONER EL DISEÑO
PARA UN PROGRAMA DE OPTIMIZACION EN LOS PROCESOS
PRODUCTIVOS DE LA EMPRESA “LA VASCONIA”, C. A., dirigido a mejorar
los requerimientos globales del proceso para la producción de unidades de producto.
Específicos:
1. Evaluar las condiciones operativas actuales de la organización.
2. Examinar los procesos productivos claves de la empresa “La Vasconia”, C. A.
(maquinaria, recurso humano, espacio físico, etc.)
3. Analizar las fuentes de desperdicios que afectan los requerimientos unitarios de
insumos.
4. Presentar el diseño de optimización que mejore el ciclo productivo.
Justificación de la Investigación.
La necesidad de desarrollar un Diseño para un Programa de Optimización en
los Procesos Productivos de la empresa "La Vasconia”, C.A., que permita producir
con un mínimo de desperdicio y reducir los costos tanto de producción como de
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horas-hombre establecer normas de calidad y lograr la plena satisfacción del cliente
en cuanto al producto.
Significa un apoyo académico importante, en vista que al realizar un enfoque
conceptual y práctico de los procesos de mejoramiento de los productos de una
empresa, basado en los aportes recientes de los estudiosos en la materia, que
contribuye con el mundo empresarial venezolano a buscar salidas creativas a la crisis
recesiva de la economía actual.
La empresa "La Vasconia”, C. A., debe identificar y planificar la producción,
los procesos que afecten directamente la calidad y deben asegurar que estos procesos
se lleven a cabo en condiciones óptimas, lo cual implica un control sobre todos los
factores que afectan el proceso de fabricación, los parámetros del proceso, los
equipos, los materiales, el personal y en definitiva cualquier elemento del entorno que
pueda generar un desperdicio en el proceso productivo; al responder con un
"Programa de Optimización en los Procesos Productivos", la empresa "La Vasconia"
está dando un paso al frente en la difícil labor de mantenerse con éxito en el ámbito
de la mediana industria.
La situación internacional es otra razón suficiente para que la empresa "La
Vasconia", C.A.; implemente un sistema de optimización, acorde con las normas de
la globalización requisito indispensable para penetrar al comercio mundial.
Todo lo anterior, permite visualizar un beneficio teórico, práctico y concreto de
la presente investigación, lo que justifica plenamente la optimización del sistema
empresarial en la economía venezolana.
Las ventajas y beneficios de la presente propuesta de diseño para un programa
de optimización en los procesos productivos proporciona múltiples ventajas y
beneficios a la empresa "La Vasconia”, C. A., tales como: Mejor relación costo-
beneficio, ahorro de los recursos que intervienen en el proceso productivo,
incremento del flujo productivo, obtención de productos de mejor calidad, reducción
al mínimo en las fallas de los equipos y las paradas en los procesos, favorece las
habilidades del recurso humano y una mejor coordinación en los programas y
suministros.
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Los alcances y limitaciones encontrados en el desarrollo de la investigación el
alcance de la misma se puede resumir de la siguiente manera:
- La investigación se lleva a cabo específicamente en el proceso productivo de la
empresa “La Vasconia”, C. A., desarrollada a nivel de propuesta.
- Involucra a toda la pirámide de la organización, incluyendo por lo menos un
miembro de cada unidad.
- La investigación no cumplirá la etapa de implantación del sistema por razones de
tiempo académico.
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CAPITULO II
Antecedentes del Estudio
Reseña Histórica de la
Empresa
Bases Teóricas
MARCO TEÓRICO
Objetivo: Explicar la naturaleza de los conceptos, términos y enfoques relacionados con el problema objeto de estudio.
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CAPITULO II
MARCO TEORICO
Comprende una revisión de los trabajos previos realizados sobre el problema en
estudio y la realidad contextual en la cual se ubica, donde se realiza el proyecto de
acción o una experiencia específica. En concreto abarcará:
- Antecedentes del estudio.
- Reseña histórica de la empresa.
- Bases teóricas.
Antecedentes del Estudio.
Cuando en 1939 estalló la Segunda Guerra Mundial, el control estadístico del
proceso se convirtió poco a poco y paulatinamente en un arma secreta de la industria,
fue así como los estudios industriales sobre cómo elevar la calidad bajo el método
moderno consistente en el control estadístico del proceso llevó a los norteamericanos
a crear el primer sistema de aseguramiento de la calidad vigente en el mundo. El
objetivo fundamental de esta creación era el establecer con absoluta claridad que a
través de un sistema novedoso era posible garantizar los estándares de calidad de
manera tal que se evitara, sobre todo, la pérdida de vidas humanas; uno de los
principales interesados en elevar la calidad y el efecto productivo de ésta fue el
gobierno norteamericano y especialmente la industria militar de Estados Unidos, para
los militares era fundamental el evitar que tantos jóvenes norteamericanos perecieran
simple y sencillamente porque sus paracaídas no se abrían. En octubre de 1942 de
cada mil paracaídas que eran fabricados por lo menos 345 no se abrieron, lo que
significó una gran cantidad de jóvenes soldados norteamericanos caídos como
consecuencia de los defectos que traían los paracaídas; a partir de 1943 se intensificó
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la búsqueda para establecer los estándares de calidad a través de una visión de
aseguramiento de la calidad para evitar aquella tragedia, no solamente podríamos
echar la culpa a los paracaídas sino que también hubo una gran cantidad de fallas en
el armamento de Estados Unidos proporcionaban a sus aliados o a sus propias tropas,
las fallas principales estaban esencialmente en el equipo pesado.
Para lograr elevar la calidad se crearon las primeras normas de calidad del
mundo mediante el concepto moderno del aseguramiento de la calidad, para lograr un
verdadero control de calidad se ideo un sistema de certificación de la calidad que el
ejercito de Estados Unidos inició desde antes de la guerra. Las primeras normas de
calidad norteamericanas funcionaron precisamente en la industria militar y fueron
llamadas las normas Z1, las normas Z1 fueron de gran éxito para la industria
norteamericana y permitieron elevar los estándares de calidad dramáticamente
evitando así el derroche de vidas humanas; Gran Bretaña también lo aplicó con el
apoyo de Estados Unidos, a su industria militar, de hecho desde 1935, una serie de
normas de calidad. A las primeras normas de calidad británicas se les conoce como el
sistema de normas 600, para los británicos era importante participar en la guerra, cada
vez con mejor armamento, que pudiera tener clara garantía de calidad, los británicos
adoptaron la norma norteamericana Z1 y surgieron las normas británicas 1008, con
estas normas los británicos pudieron garantizar mayores estándares de calidad en sus
equipos.
Otros países del mundo no contaron con aseguramiento de calidad tan efectivo
que pudiera considerarse como uno de los factores verdaderos, por lo que Estados
Unidos y Gran Bretaña permitieron elevar el nivel de productividad de sus equipos,
bajar el número sensible de pérdidas de vidas humanas, ocasionadas por la mala
calidad del mismo, y por supuesto, garantizar y establecer garantías de calidad
primero que ninguna otra nación en el mundo sobre el funcionamiento de sus equipo,
aparatos y elemento técnicos. Otros países como la Unión Soviética, Japón y
Alemania tuvieron estándares de calidad mucho menores; esto determino en gran
medida que la pérdida en las vidas humanas fuese mayor.
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Debemos establecer que la calidad tanto en Europa como en Japón y Estados
Unidos detonó precisamente al terminar la segunda Guerra Mundial y que justamente
en este periodo fue cuando las naciones del mundo se organizaron para crear y elevar
los estándares de calidad, es por ello que el antecedente de la ISO esta precisamente
ligado a hace 50 años, cuando entre 1950 y 1956 la calidad se convirtió en una mega
tendencia en el mundo entero.(Cruz, 1998)
El papel de los japoneses en el procedimiento de la calidad fue ciertamente muy
importante, pero no fueron únicamente los japoneses los que invirtieron en el
procedimiento de la elevación de la calidad, de hecho, Alemania inició un impulso
nunca antes visto por elevar la calidad y convertirla en algo fundamental; en Estados
Unidos Joseph Juran fue un detonador esencial para este desarrollo, a los nombres de
Deming en Japón y Juran también en Japón debe agregarse el nombre de Phillip
Crosby que inició en los años 60 una revolución de la calidad en Estados Unidos y el
de Armand V. Feigenbaum, otro gran impulsor del control de calidad. De los muchos
principios y procedimientos de los que podemos hablar, es importante señalar que la
calidad tuvo un papel esencial, diremos que entre enero de 1951 y julio del mismo
año los japoneses aplicaron los conceptos de mejora continua de Deming en 45
plantas.
Estas plantas tuvieron éxito en cuanto a la implementación de sistemas que
permitieron elevar la calidad y es por eso que a partir del verano de 1951 los
japoneses quedaron muy reconocidos a Deming y esto llevó a la creación del Premio
Nacional de Calidad de los japoneses, denominados precisamente así; “Premio
Deming” a la Calidad y a partir de noviembre de 1951, aplicado a ser entregado a una
empresa o una Institución. En la actualidad el Premio Deming se entrega en función
de la capacidad que tiene la organización de mejorar sus procesos administrativos o
bien productivos, es importante decir que el premio Deming es el antecedente más
remoto de otros premios internacionales como el “Premio Malcolm Baldrige” de
Estados Unidos. Estas políticas para elevar la calidad y la productividad han servido
de herramienta de diagnóstico a una gran cantidad de organizaciones y empresas ya
que el movimiento mundial por la calidad se ha convertido en una verdadera mega
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tendencia a partir de 1952. se espera que para la década del 2000, los procedimientos
para elevar la calidad y los sistemas de calidad le den la vuelta al mundo. China entre
1900 y 1995 capacitó a más de 70 millones de personas en el conocimiento profundo
de la calidad total, se sabe que en Japón hay más de 10.000 especialistas en calidad
y que más de 5 millones de personas se pueden considerar perfectamente entrenadas
en el manejo de las disciplinas de calidad; en Canadá más de 5.000 mil personas
también son especialistas en calidad y en Estados Unidos la cifra puede llegar a ser de
casi 350.000 mil personas capacitadas y habilitadas en el manejo de sistemas de
mejora continua o áreas relacionadas con la calidad, en tanto que, alrededor de 20
millones de personas han tenido contacto por lo menos una vez en su vida con las
técnicas, políticas, procedimientos, entrenamientos o ideas generales de la calidad, es
por ello que decimos que la calidad se ha globalizado.
La fama de Deming, (1947), llegó a Estados Unidos hasta que el japones
Koyanagi, un extraordinario implementador de calidad en Japón, llegó a los Estados
Unidos e impartió un seminario en Rochester, en donde se hablaba de los progresos
de trece compañías japonesas que habían logrado elevar la calidad y la productividad
a partir de la teoría de Deming, es importante decir que el papel de Deming no fue
conocido en Estados Unidos sino hasta 20 años después de sus logros en Japón.
Por supuesto que no es fácil hablar de que la calidad ha llegado al mundo
latinoamericano, más bien podríamos decir que empieza a desarrollarse. Algunos
países de América Latina como Argentina, Brasil, México, Venezuela, Colombia,
Chile, Perú han iniciado verdaderas cruzadas nacionales en torno a la calidad, aún así
las industrias latinoamericanas carecen de los niveles de competitividad internacional
y es por ello tan importante establecer nuevas fronteras para la calidad en el sub-
continente latinoamericano.
La optimización de procesos nace del estudio y las teorías de la calidad total,
esta inmerso dentro de ella, por esta razón se detallan los antecedentes relacionados
con la calidad total, pues es ésta la raíz de la optimización de procesos, lo cual se ve
reflejado en cada una de las teorías que se expondrán a continuación.
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En Venezuela no son muchos los trabajos de investigación sobre el tema de la
optimización, sin embargo cada día son más los interesados en este tema, en ese
sentido, podemos citar el siguiente trabajo de investigación:
Zambrano Rodríguez, S. (1993). La gestión de mantenimiento desde el punto de vista
sistemático. Decanato de Postgrado, Maestría Mantenimiento. ... En los
procesos productivos, luego de haber definido ... requerida para la optimización
en las tres etapas bien ... de Sistemas de Mantenimiento en la Industria,
Universidad Nacional Experimental del Táchira. Venezuela.
Reseña Histórica de la Empresa.
La empresa objeto de estudio clasifica como una pequeña empresa venezolana
dedicada a la fabricación de mobiliario médico-quirúrgico, fundada en 1979, la cual
lleva operando en el mercado 24 años y en la que actualmente laboran 57 empleados.
Está conformada por dos divisiones de ventas una que cubre la zona metropolitana y
otra el interior del país, así como los departamentos de producción y distribución y
las Gerencias de administración, de compras, de ventas y de planta.
Según información proporcionada por el Gerente de Administración, el manual
administrativo y de procesos más reciente fue elaborado por una empresa de
consultores externos en agosto de 1994, el cual es un manual de descripción de
puestos de esta empresa. Anteriormente en 1987, también una empresa externa
elaboró un manual de procedimientos, el cual estaba orientado a la realización de
papelería y formas. La responsabilidad de los manuales estuvo centralizada en el
Departamento de Recursos Humanos con el apoyo de la Gerencia Administrativa.
El Departamento de producción fue establecido como unidad operativa en
septiembre de 1997, anteriormente funcionaba como dependencia aislada por falta de
seguimiento, debido a esto la empresa arrastra una cantidad de deficiencias en cuanto
al proceso productivo, lo que hace necesaria la presente investigación.
Visión:
Hacer del departamento de producción, una unidad reconocida por su eficacia,
por la confiabilidad en sus procesos y por la excelencia de su personal.
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Misión:
Es misión del departamento de producción:
Ejecutar la gestión de producción, para aquellas requisiciones debidamente
autorizadas y con disponibilidad presupuestaria, garantizando la satisfacción de las
necesidades de las dependencias (nuestros clientes) y el mejor uso del recurso
material y humano; actuando bajo criterios de objetividad, responsabilidad y
mejoramiento continuo en todos los procesos de trabajo.
Actualizar nuestros procedimientos, incrementar la productividad y disminuir
los costos operativos para contribuir al buen desempeño de la empresa.
Desarrollar y mantener un personal motivado y altamente calificado. Con la
finalidad de hacer propuestas concretas de cómo mejorar el proceso y lograr
armonizar las relaciones interpersonales del departamento, para tener un capital
humano motivado y altamente capacitado para lograr la meta principal de la
organización.
Analizar la estructura organizativa actual y modificarla para orientarla hacia el
cumplimiento de la misión. Definir las responsabilidades básicas del Jefe del
Departamento y encargados de las secciones. Desarrollar el diseño de un programa de
optimización en los procesos productivos de la empresa “La Vasconia,” C. A.
Bases Teóricas
Por considerar de importancia para la realización de la presente investigación,
se presenta un resumen de las bases teóricas, acerca de las "Consideraciones sobre la
Calidad de los Productos y Servicios" y ”la optimización de los procesos
productivos”.
El término calidad, Juran (1990), representa un concepto complejo que se ha
convertido universalmente en uno de los atractivos para la teoría gerencial; se dice
que hoy se ha iniciado la revolución de la calidad. Toda organización quiere tener
productos y servicios de calidad, significando esto; que son superiores a la media,
que tienen el nivel de desempeño necesario y de fácil acceso al público consumidor.
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La calidad se alcanza mediante el mejoramiento continuo del producto
ampliado, lo cual es responsabilidad del director o gerente. De acuerdo a lo antes
expuesto los administradores o gerentes de las unidades operativas deben tener
presente tres aspectos importantes de este proceso:
Calidad del diseño / rediseño.
Calidad de la conformidad.
Calidad del desempeño.
Clasificación de Las Empresas Según Procal, Cardenas M. (2000).
Productividad y Calidad Total.
Las empresas se pueden distinguir según sus características:
a) Por su tamaño
b) Por el ramo que trabaja
c) Por su tecnología
Una empresa que crece y prospera tiene una característica que la identifica
siempre: su alto nivel de excelencia en todas las actividades que se desarrollan, entre
todos los departamentos o funciones. La relación entre productividad y calidad se
puede clasificar de la siguiente manera:
1. Productividad sin calidad.
2. Productividad contra calidad.
3. Productividad con calidad.
4. Calidad en la productividad.
5. Excelencia en la empresa.
1. Productividad sin calidad: Una empresa, cuyo principal enfoque es la
cantidad de producto final embarcado, procesado, almacenado, o exportado, no
importando la productividad ni la calidad.
Un ejemplo de esto puede ser una fábrica nueva, que desea recuperar algo de la
inversión realizada; pero también puede ser una empresa ya establecida (por varios
años), con métodos, procedimientos obsoletos, hábitos y vicios de trabajo que le
impiden mejorar. Cada departamento tiene metas independientes, cada cual se rasca
con sus propias uñas.
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2. Productividad contra calidad: En este caso, existen procedimientos
establecidos para cada departamento y área, pero no hay buena comunicación ni
responsabilidad compartida. Cuando hay problemas se buscan culpables, pasando la
"papa caliente" de un lado a otro, hasta que se "enfría" (se olvida), nunca se
resuelven. Muchas veces hay metas que se contradicen.
3. Productividad con calidad: Los métodos y procedimientos establecidos para
cada departamento o área se siguen consistentemente. Existen buenos canales de
comunicación, aunque tal vez un poco lentos. Se busca tener personal bien capacitado
de acuerdo a su función. Se resuelven los problemas adecuadamente. Las metas son
compatibles.
4. Calidad en la productividad: Se trabaja en equipo, con personal multi-hábil,
los procesos y métodos están bien diseñados y son ampliamente conocidos por los
involucrados. Hay buenos canales de comunicación eficientes. Cada equipo es
responsable de la producción tanto como de la calidad, y cuentan con recursos
suficientes para lograr sus metas. Se resuelven los problemas adecuadamente y aun
más, se tratan de prevenir. Las metas tienen muchos puntos comunes.
5. Excelencia en la empresa: La organización tiende a ser más plana, se trabaja
en equipo en todos los niveles, todos los departamentos y áreas se integran entre sí de
manera dinámica. Existe personal altamente capacitado para dar apoyo en cualquier
función (o se consigue externamente). La empresa tiene una filosofía definida de
calidad (forma de trabajar, pensar, vivir) que es compartida y aceptada por todos, no
sólo procedimientos de trabajo. Se busca el mejoramiento continuo en cualquier
proceso (en calidad, tiempo, costo y servicio), todos los procesos se enfocan a
cumplir o superar las necesidades de sus clientes (externos). Existe comunicación
directa y abierta en cada nivel.
La empresa tiende a salirse de sus límites físicos y se sensibiliza a los
problemas socioeconómicos de su comunidad, influye sobre los individuos con los
que se relaciona y absorbe información de su entorno. Las metas se entrelazan y se
comparten entre todos: productividad, calidad, inventarios, mantenimiento, personal,
compras, etc. en un mismo sentido y con finalidad común.
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Definición de Calidad Total:
La calidad sólo puede definirse en función del sujeto. En la mente del operario,
él fabrica calidad, el no hacerlo puede ser pérdida para el negocio y hasta de su
trabajo. Para el gerente de planta, la calidad significa sacar los números y cumplir las
especificaciones, también el mejorar continuamente el proceso y el liderazgo. En lo
que respecta a la publicidad, el objeto del estudio de la preferencia de los
consumidores consiste en ajustar el producto al público. La calidad se tiene que medir
por la interacción de tres componentes: El producto, el usuario y las instrucciones del
uso del producto. La calidad está relacionada con la producción, ya que al mejorar la
producción, se transfiere las horas-hombre y las horas-máquinas malgastadas en la
fabricación de un producto bueno y dar uno mejor. "El resultado es una relación en
cadena". (Deming, 1985).
A continuación se menciona a un conjunto de autores gerenciales, especialistas
en el tema de “La Calidad”, que han elaborado sus respectivos planteamientos acerca
de la forma en que los países y las organizaciones pueden alcanzar la calidad de sus
productos y servicios.
Entre ellos están: Austin, luego Peters y Waterman, Tofler, Deming e Ishikawa.
Esto con la finalidad de relacionar los conceptos emitidos por ellos, con el
centro de la investigación, que es la optimización de los procesos productivos de
empresa "La Vasconia", C.A.
La calidad en Austin
Austin (1993) menciona diez (10) puntos de acción básicos para lograr la
calidad en un entorno cambiante: Inercia, introspección, internalización, interrelación,
innovación, inversión, infraestructura, inestabilidad, inequidad e integridad.
Inercia: Países y organizaciones deben abandonar la pasividad y convertirse en
agentes activos de cambio. Hacer lo mismo de siempre es condenarse a la
obsolescencia. Se recomienda incorporar la flexibilidad en los procesos, asumir como
principio que todo hay que reexaminarlo y repensarlo, organizaciones y servicios que
no cambien quedarán estancados y sin progresos.
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Introspección: Para cambiar hay que conocerse, en tal sentido, las
organizaciones deben tener la capacidad permanente de precisar fortalezas y
debilidades, construir una visión estratégica de la organización, para lograr ventajas
competitivas.
Internacionalización: Los bloques económicos son una realidad, organizaciones
y países como islas desaparecen, son parte de una economía global. El gerente tiene
que ser multicultural en sus sensibilidades, conocimientos y lenguas.
Interrelación: Las organizaciones deben establecer redes con otras empresas,
clientes, proveedores, con el mundo político, de tal manera que se puedan combinar
fortalezas complementarias. Las alianzas estratégicas, dice Austin, será el tema del
presente siglo XXI.
Innovación: Las organizaciones tienen que producir innovaciones en productos,
procesos y esquemas organizacionales. Un mundo integrado y un consumidor
sofisticado, amerita de una organización en constante cambio de forma y fondo. En
este sentido recomienda el autor que la primera inversión es la gente.
Inversión: Acometer proyectos, reinventar procesos, competir con éxito en el
entorno actual, necesita no sólo visión estratégica y alianzas claves, sino un ambiente
estable que facilite la llegada de inversionistas y nuevos socios en los negocios del
futuro.
Infraestructura: Austin, insiste en que la competitividad de una organización no
es posible sin una eficiente infraestructura que va más allá de lo físico, y se introduce
en el mundo de las telecomunicaciones y de la información. Dice: "Quién tiene la
información primero, gana la ventaja competitiva".
Inestabilidad: Hay que aprender a vivir con la inestabilidad, pero
necesariamente tenemos que reducirla. Alianzas e inversiones no son posibles en un
ambiente de profunda inestabilidad política y económica.
Inequidad: Una de las características de los países asiáticos que han logrado
altas tasas de crecimiento, es la distribución equitativa de los ingresos. Sin equidad,
no se logra reducir la inestabilidad, y se alejan las inversiones.
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Integridad: Austin, finaliza haciendo un llamado al ejercicio responsable del
poder y cita a Jhon D. Rockefeller, "cada privilegio implica una responsabilidad, cada
oportunidad una obligación, cada posesión un deber".
Calidad para Peters y Waterman.
Peters y Waterman (1994), buscan a través de la investigación empírica,
seleccionar los factores comunes en las empresas excelentes y cómo utilizarlos para
llegar a ser también excelentes. Producto de una investigación minuciosa, en una
muestra de organizaciones norteamericanas y europeas, dichos autores mencionan los
ocho atributos que caracterizan a una empresa de calidad:
1. Disposición para la acción: "Hágalo, arréglelo, pruébelo" es la norma que
guían a estas organizaciones. No se paralizan, actúan ante todo. Tienen una fluidez
organizacional, que les permite hacer el uso adecuado de la información, hacen salir a
la administración de las oficinas, en lo que se dan en llamar "administración visible"
o "administración ambulante". Mantienen grupos de intervención Ad Hoc,
convertidos en fuerzas tácticas que responden ante una necesidad y no tienen un
status particular.
2. Acercamiento al cliente: Las organizaciones de calidad tienen una estrecha
vinculación con sus clientes o usuarios, los incorporan a ellas, escuchan las
sugerencias y diseñan sus productos o servicios sobre la base de la información
recibida. Calidad, servicio y confiabilidad son parte inherente de su acción.
3. Autonomía e iniciativa: Estimulan las iniciativas de su personal, corren
riesgos y apoyan los buenos experimentos. Se ufanan de poseer muchos conductores
e innovadores. No se someten a la dictadura de los organigramas.
4. Contando con el personal: Las empresas de calidad tratan a sus empleados
como la base esencial de la calidad y la productividad. Las organizaciones de calidad
confiesan que su filosofía comienza por el respeto al individuo.
5. Valores claves y la movilización programada: Este atributo está vinculado a
la necesidad en cada organización de crear y practicar unos valores básicos que
23
orienten la acción de la empresa. Esto acompañado de la movilización permanente
por las instalaciones de la empresa, reforzando los mismos.
6. "Zapatero a su Zapato": Este atributo lo podemos acompañar con la expresión
de Adam Smith en "La Riqueza de las Naciones"
Máxima de toda cabeza de familia prudente, es no empeñarse nunca en elaborar
dentro de casa lo que resultará más caro que comprándolo. El sastre no trata de
fabricarse sus propios zapatos, sino que se los compra al zapatero. El zapatero no
intenta confeccionar sus propias ropas, sino que recurre al sastre...
Esto significa que las organizaciones deben centrarse en sus fortalezas y
establecer alianzas en aquellos productos o servicios con proveedores y usuarios.
7. Estructura sencilla y personal reducido: Las organizaciones excelentes y de
gran calidad, estudiadas por Peters y Waterman, tienden a ser simples, aplanadas,
desechando lo complejo de la organización en forma matriz.
8. Tira y afloja simultáneos: Significa que son al mismo tiempo centralizados y
descentralizados. Aplican tácticas y estrategias, centralizan valores, pero dan
autonomía a los equipos.
Calidad para Tofler.
Tofler (1993), periodista y profeta de los tiempos modernos describe en "El
cambio de Poder" (Powershift), lo que a su juicio será el entorno de las
organizaciones del futuro y concluye tajantemente que de ahora en adelante, el
mundo se dividirá en rápidos y lentos.
Rápidos, por la velocidad de las transacciones, el tiempo para tomar decisiones,
velocidad a la que se crean nuevas ideas.
Lentos, en países y organizaciones donde predominan la tradición, lo ritual, la
ignorancia.
Las economías lentas según Tofler, tendrán que acelerar sus reacciones
neurales, al menos que deseen perder contratos e inversiones.
Este autor, sintetiza en nueve puntos lo que considera el nuevo sistema de
generador de riqueza, donde las organizaciones y los países intervendrán:
24
1. Dependencia del intercambio de datos, información y conocimiento.
2. Producción flexible o desmasificada.
3. El conocimiento simbólico desplaza a los factores convencionales de la
producción.
4. Capital Fluido.
5. Bienes y Servicios modularizados.
6. Sustitución de la organización burocrática por sistemas de libre flujo de
información.
7. Trabajadores que combinan el conocimiento imaginativo con la acción.
8. Unidad del productor y consumidor, dando por resultado una nueva categoría que
Tofler llama " Prosumidor"
9. El sistema es simultáneamente local y mundial.
Por lo tanto la calidad, de acuerdo a Tofler estará en aquellas organizaciones
capaces de entender y sobrevivir a todos estos cambios.
La calidad según Deming.
Deming fue invitado a Japón, al término de la Segunda Guerra Mundial y a
partir de 1950, se encargó de enseñar la teoría elemental de las estadísticas a varios
cientos de ingenieros Japoneses.
La revolución de calidad japonesa comenzó con la llegada de Deming y desde
1951, la TUJSE ( The Unión Of Japanese Scientists and Engineers), creó el “Premio
Deming”, que se concede anualmente a la empresa japonesa con el logro más
sobresaliente en el área de control de calidad.
Deming también fue honrado por el Emperador de Japón, con la medalla del
Segundo Orden del Tesoro Sagrado por sus contribuciones a la calidad y a la
economía japonesa a través de control estadístico de calidad.
Preocupado por el estancamiento de la industria estadounidense, este autor
propone un listado de catorce puntos para el relanzamiento de dicha industria, siendo
en un principio su intervención sólo para los Estados Unidos; luego manifiesta que
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los principios esbozados pueden ser utilizados por empresas de cualquier país y de
cualquier rama de producción.
También califica de pobre a un país por la ausencia de buenos directivos y
concluye que cualquier país con suficiente gente y con buena gestión, que fabriquen
buenos productos, de acuerdo con sus capacidades y con el mercado, no tiene porqué
ser pobre.
Deming (1986), a diferencia de Austin, Peters o Tofler, centra sus catorce (14)
puntos en el ambiente interno de las organizaciones, en su estilo de dirección,
capacidad de sus líderes y menos en la incidencia que el ambiente externo produce en
ellas.
También menciona lo que califica como enfermedades mortales de las
organizaciones. Antes de pasar a explicar los catorce puntos, es importante mencionar
que Deming le asigna la responsabilidad de aplicar los mismos a la alta dirección.
Dice que la calidad es trabajo de todos, pero debe ser dirigida por la gerencia alta.
Catorce puntos de Deming:
1. Tener el propósito de mejorar consistentemente el producto y servicio con un
plan para comenzar a ser competitivo y permanecer en los negocios. Decidir quién
de la alta administración es responsable de hacerlo.
Esto significa que toda organización debe atacar dos tipos de problemas: Los
inmediatos y los del futuro. Esta dedicación amerita de constancia en el propósito
para mejorar la competitividad. Entre otras cosas, las organizaciones deben mejorar
constantemente el diseño del producto y de los servicios y programar recursos para el
mantenimiento de toda la infraestructura, con la finalidad de mantener viva la
compañía y proporcionar puestos de trabajo a sus empleados.
2. Adoptar la nueva filosofía; Nosotros estamos en una nueva era económica, no
podemos vivir más con los niveles de retrasos, errores, materiales defectuosos y
personas no apropiadas en el trabajo, comúnmente aceptado. Este planteamiento es
coincidente con todos los autores que afirman que atravesamos una nueva era
económica y política, y que los directivos occidentales debe estar concientes del reto.
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Dejar de vivir en un mundo de errores y productos defectuosos como si ellos fueran
necesarios para la vida.
3. No depender más de la inspección masiva, en lugar de esto, se debe tener
evidencia estadística, ya que la calidad se construye. Deming reconoce que cuando se
presentan errores, se ha perdido eficiencia y eficacia; por lo tanto se deben abandonar
las inspecciones masivas para encontrar errores después que han ocurrido y se deben
crear con calidad desde el principio. Por lo tanto, es importante encontrar errores y
corregirlos desde su origen, donde se realiza el trabajo.
4. Poner fin a la práctica de hacer negocios teniendo como base los precios de la
marca, en su lugar, se debe depender de medidas significativas de calidad junto con el
precio. Deming aconseja, a las compañías que no tengan relaciones de adversarios
con sus proveedores y que, en cambio establezcan relaciones duraderas con ellos. Se
deben establecer uniones con los proveedores basadas en las dependencias de fuentes
únicas.
5. Descubrir problemas en el sistema y mejorarlos, este es el trabajo que la
administración debe hacer continuamente, la obligación de la gerencia es buscar
métodos para mejorar la calidad, y estas mejoras se presentan en el proceso mismo, y
no en los defectos.
"Apagar incendios no es mejorar los procesos". Las mejoras deben comenzar
por la dirección y continuar aguas abajo, hasta alcanzar una reducción en los
desperdicios y mejorar la calidad en todo el proceso.
6. Instituir métodos modernos de capacitación en el trabajo. Se debe restaurar
totalmente el enfoque de la capacitación, teniendo claro que es aceptable en el trabajo
y que no lo es. La gerencia necesita aprender todo lo relacionado con la organización
y los trabajadores, deben recibir los conocimientos y las habilidades necesarias para
los trabajos que desempeñan.
7. Instituir métodos modernos de supervisión a los trabajadores de producción, se
debe cambiar el enfoque de la responsabilidad del supervisor de la cantidad a la
calidad. Deming plantea que las acciones tradicionales de los supervisores no es
adecuada. Dice que los supervisores se limitan a indicarles a los trabajadores lo que
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deben hacer y a vigilar que lo hagan, cuando lo recomendable es, implantar el
liderazgo, que significa pensar que los trabajadores pretenden hacer las cosas lo mejor
posible y el supervisor ayudar a desarrollar todo su potencial. El liderazgo consiste en
conservar un ambiente donde todo el personal pueda tener un buen desempeño. El
líder debe influir, causa, crear y conservar un ambiente en el que las personas puedan
alcanzar el éxito personal y profesional "no trabajamos, aprendemos".
8. Romper el miedo a fin de que cada cual se exprese sobre lo que está bien y lo
que no está bien en el trabajo, de manera que cada cual pueda trabajar efectivamente
para la compañía (auto expresión).
Deming piensa que es importante que el miedo no impida a los empleados
hacer preguntas, reportar problemas o manifestar ideas. Plantea que la mayoría de la
gente, especialmente empleados en posiciones administrativas, no entiende lo que es
el trabajo o aquello en lo que consiste que esté bien o mal hecho. Para una mejor
calidad y productividad es necesario que los trabajadores se sientan seguros.
La gente en el trabajo, tiene miedo de preguntar qué es el trabajo, qué es
aceptable y qué no. El supervisor no tiene tiempo de explicar. El miedo desaparece
conforme la gerencia mejora y los empleados adquieren confianza en ella.
9. Derribar las barreras entre los departamentos.
Combatir la visión parcelada de la organización por una concepción de totalidad
que permita un trabajo en equipo de toda la empresa, compensando la debilidad de un
departamento o persona, la fortaleza de otro departamento o individuo.
10. Eliminar metas numéricas, posters y slogan para los trabajadores que no
estén acompañados de indicadores acerca de cómo hacer el trabajo.
Plantea el autor que tales "exhortaciones" sólo crean unas relaciones adversas,
ya que el grueso de las causas de las bajas de calidad y productividad pertenecen al
sistema y van más allá de las posibilidades de la mano de obra.
11. Eliminar estándares de trabajo que prescriban solamente cantidad y no
calidad. Mencionar qué es lo que la administración está haciendo para mejorar los
sistemas y métodos de trabajo. Deming solicita en este punto, que los estándares sean
sustituidos por el liderazgo.
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12. Remover las barreras que impiden que el trabajador tenga derecho a sentir
orgullo por la ejecución de su trabajo. Decirle que es un trabajo bien o mal hecho con
base en datos. Sólo la gerencia puede eliminar las barreras que impiden al trabajador
sentir orgullo por su trabajo, por hacer un buen trabajo. ¿Cómo puede un trabajador
tener orgullo cuando no está seguro de la aceptabilidad de su trabajo, sobre lo que
está bien o mal hecho, tanto ayer como hoy?.
13. Instituir un vigoroso programa de educación y auto mejora. La gente de una
organización debe estar mejorando su educación constantemente, sin que
necesariamente el estudio obedezca a un fin inmediato.
14. Actuar para lograr la transformación. La gerencia debe actuar, crear nuevas
ideas, convertirlas en planes, programas, proyectos, acciones concretas. "Poner a todo
el personal de la compañía a trabajar para conseguir la transformación".
Las Enfermedades Mortales.
Deming (1947) cree firmemente que la aplicación de los catorce (14) puntos,
pasa por vencer lo que califica como enfermedades mortales de la gestión gerencial
occidental. A continuación:
1. Carencia de constancia en el propósito.
2. Énfasis en los beneficios a corto plazo.
3. Revisión anual del comportamiento de los trabajadores.
4. Movilidad de la dirección.
5. Gerencia por cifras visibles.
6. Elevados costos médicos y honorarios de abogados.
Ishikawa (1985), su Enfoque de la Calidad.
Obtiene su grado de química aplicada en la Universidad de Tokio en marzo de
1939, año en que se vincula a una empresa dedicada a la licuefacción del carbón, que
era una de las prioridades nacionales por aquella época, y adquirió experiencia en los
campos de diseño, construcción y operaciones de investigación, entre mayo de 1939 y
mayo de 1941, estuvo comisionado como oficial técnico naval en el área de la
pólvora. Los ocho años que paso en la industria y en la armada lo prepararon para
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dedicarse al control de calidad.
En 1947, regresa a la Universidad de Tokio, cada vez que hacía experimentos
en su laboratorio tenía problemas con la dispersión de datos, por esta razón comenzó
a estudiar métodos estadísticos en 1948. En 1949 acudió a la Unión de Científicos e
Ingenieros Japoneses (JUSE).
Los pasos que siguió y las razones que lo guiaron fueron las siguientes:
1. Los ingenieros que juzgan con base en sus datos experimentales tienen que
conocer los métodos estadísticos de memoria. Creó un curso titulado "Cómo utilizar
datos experimentales” y lo hizo obligatorio para el primer semestre del último año en
la Facultad de Ingeniería de Tokio.
2. El Japón no tiene abundancia de recursos naturales sino que debe importarlos,
junto con los alimentos, del exterior. Por lo tanto, es necesario ampliar las
exportaciones. La época de los productos baratos y de mala calidad para la
exportación se ha acabado. El Japón tiene que esforzarse por manufacturar productos
de alta calidad y bajo costo, Por esta razón, el control de calidad estadístico y el
control de calidad requieren un máximo de cuidado.
3. Los ocho años que paso en el mundo no académico, después de graduarse, le
enseñaron que la industria y la sociedad japonesas se comportaban de manera muy
irracional. Empezó a creer que estudiando el control de calidad y aplicándolo
correctamente, se podría corregir este comportamiento irracional de la industria y la
sociedad. En otras palabras le pareció que la aplicación del CC podría lograr la
revitalización de la industria y efectuar una revolución conceptual en la gerencia.
Círculos de Calidad (CC ).
A comienzos de los años 50 los programas de capacitación para supervisores se
llamaban “Talleres de estudio de CC". La junta editorial de la revista FQC prefirió
llamarlos actividades de "Círculos de CC ". Esto fue en abril de 1962.
Desde entonces, estas actividades se han difundido muy rápidamente, no solo a
las industrias secundarias sino también a las terciarias.
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El auge del CC se debe a los esfuerzos de muchas personas, entre ellas los
directores de dos revistas, los presidentes regionales de los Círculos de Calidad
(CCC), los secretarios ejecutivos y los secretarios regionales cuyo número pasa de
1.000 así como las personas encargadas de CC en la Unión de Científicos e
Ingenieros Japoneses (JUSE).
lshikawa está considerando en el Japón como el principal precursor de la
Administración de la Calidad Total. Se inspiró en los trabajos de Deming y Juran, así
como en los trabajos de Feigenbaum, aunque en menor grado. Es muy admirado por
las siguientes contribuciones:
1. Círculos de Control de Calidad (CCC), fue el primero en introducir este
concepto y ponerlo en práctica con éxito.
2. Fue el originador de los diagramas de espinas pescado, de causa-efecto o de
lshikawa, que se usan actualmente en todo el mundo en las mejoras continuas, para
representar los análisis de los efectos y sus posibles causas.
Técnicas Estadísticas de lshikawa para el CC.
Técnicas estadísticas elementales:
Análisis de Pareto (lo poco vital contra lo mucho trivial).
Diagramas de causas y efectos ( no es una técnica estadística).
Estratificación.
Lista de comprobación (bitácora).
Histograma.
Diagrama de dispersión.
Controles y gráficas de Shewart.
Método estadístico intermedio:
Análisis teórico y de muestreo.
Diversos métodos de estimación estadística y comprobación de hipótesis.
Métodos basados en pruebas sensoras.
Métodos de diseño experimental.
Métodos estadísticos avanzados (con computadoras):
Diseño experimental avanzado
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Análisis multivariados.
Métodos de investigación de operaciones.
3. lshikawa (1985), ha hecho comentarios de que el enfoque de Feingenbaum
del control de Calidad Total incluye muchas personas que no son especialistas y por
consiguiente, tienen limitaciones en cuanto a su contribución a la resolución de
problemas. Sostiene que el control de calidad en toda la compañía, tiene que basarse
en el uso generalizado de técnicas estadísticas. Clasifica las técnicas en tres
categorías, lshikawa piensa que el 90-95% de los problemas pueden resolverse
usando técnicas estadísticas elementales, que no requieren conocimientos
especializados.
Nacimiento de los Círculos de Calidad
En la fabricación de productos con garantía plena de calidad no hay que olvidar
el papel de los trabajadores. Los trabajadores son los que producen y si ellos y sus
supervisores no lo hacen bien, el CC no podrá progresar.
En este sentido, la educación de los trabajadores en materia de CC es
sumamente importante, si bien en los años 50 esa educación se consideraba
prácticamente imposible.
No era difícil educar a los ingenieros y empleados directivos mediante
seminarios y conferencias, pero resultaba imposible manejar al gran número de
supervisores y dirigentes de grupo. Además éstos estaban dispersos por todo el país.
no era fácil empezar a educarlos.
Se resolvió el problema utilizando los medios de comunicación masiva; en 1956
se empezó un curso de CC por correspondencia para supervisores, valiéndose de la
radiodifusora Japonesa de onda corta. En 1957 la radiodifusora Japonesa NHK
empezó a difundir los programas dentro de su programación educativa. El programa
fue bien recibido por el público y se vendieron 110.000 ejemplares del texto, mucho
más de lo previsto. Después de este éxito, en 1960 la JUSE publicó una monografía
titulada “A text on Quality Control for the Foreman (A y B)”, vendiéndose muy bien.
En aquella época se hizo hincapié en lo siguiente:
1. El voluntarismo. Los círculos han de crearse voluntariamente, no por órdenes
32
de superiores. Comenzar las actividades de círculos con personas que deseen
participar.
Qué es el Círculo de Calidad (CC)
El CC es un grupo pequeño que desarrolla actividades de calidad
voluntariamente dentro de un mismo taller.
Este grupo lleva a cabo continuamente como parte de las actividades de control
de calidad en toda la empresa auto desarrollo y desarrollo mutuo, control y
mejoramiento dentro del taller utilizando técnicas de control de calidad con
participación de todos sus miembros.
Las ideas básicas subyacentes en los círculos de control de calidad en toda
empresa son las siguientes
1. Contribuir al mejoramiento y desarrollo de la empresa.
2. Respetar a la humanidad y crear un lugar de trabajo amable y diáfano donde
valga la pena estar.
3. Ejercer las capacidades humanas plenamente, y con el tiempo aprovechar
capacidades infinitas.
Diagrama de causa-efecto
Este diagrama muestra una relación entre las características y los factores
causales, por lo cual se ha denominado de causa-efecto. Es necesario entender lo que
es el control de procesos, adueñarse del proceso (que es un conjunto de factores
causales) e incorporar dentro del proceso maneras de hacer mejores productos, fijar
mejores metas y lograr efectos. Aunque los factores causales son muchos, los
verdaderamente importantes no lo son.
Ishikawa (1985), parte de la tesis que la calidad no es sólo un problema de
inspección, sino que involucra a todos los departamentos de una organización, como
el proceso de planificación, diseño e investigación, así como fabricación, ensamblaje,
contabilidad, personal y relaciones laborales, entre otros. Asigna al mercado el papel
de "ventaja" a través de la cual se escuchan las opiniones de los consumidores.
Con este marco teórico, constituye los llamados Círculos de Calidad, con la
finalidad de estudiar para no repetir errores.
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Las características de los Círculos de Calidad las resume en los siguientes
puntos:
Voluntarismo: Los Círculos deben crearse voluntariamente, no por órdenes
superiores. Comenzar con aquellas personas que deseen participar.
Auto desarrollo: Los miembros del Círculo deben estar dispuestos a estudiar.
Desarrollo Mutuo: Los miembros del Círculo deben aspirar a ampliar sus
horizontes y cooperar con otros círculos.
Participación Total: Deben tener como meta final la participación plena de
todos los empleados del lugar.
Ishikawa asume el concepto de calidad, emitida por las Normas Industriales
Japonesas (NIJ): "Un sistema de métodos de producción que económicamente genera
bienes o servicios de calidad, acordes con los requisitos de los consumidores".
Y las complementa con uno propio: "Practicar el control de calidad es
desarrollar, diseñar, manufacturar y mantener un producto de calidad que sea el más
económico, el más útil y siempre satisfactorio para el consumidor.
Ishikawa repite hasta el cansancio que la calidad debe orientarse al consumidor
y dice que calidad en su interpretación más amplia, significa calidad del trabajo,
calidad del servicio, calidad de la información, calidad del proceso, calidad de la
división, calidad de las personas y que se trata de controlar la calidad en todas sus
manifestaciones.
Para iniciar un proceso de calidad, Ishikawa sugiere: primero, determinar las
características de calidad reales para el producto o servicio dado; segundo, resolver
los problemas de cómo medir tales características y tercero, cómo fijar las normas de
calidad para el producto o servicio.
Características de Calidad.
Ishikawa cita las características de calidad por vía de los defectos y fallas de los
productos o servicios, a saber:
Defecto Crítico: Característica de Calidad que se relaciona con la esencia o
centro del producto o servicio.
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Defecto Grande: Aquella característica de calidad que afecta seriamente el
funcionamiento del proceso.
Defecto Menor: Aquella característica de calidad que no afecta el
funcionamiento del producto o servicio, pero que no gusta a los usuarios.
Cualquier programa de optimización de la calidad debe priorizar los defectos
para no permitirlos, en el entendido que los críticos no se permitirán jamás, mientras
que los menores podrían ser aceptables.
Ishikawa maneja dos conceptos claves de calidad:
Calidad de Diseño: Grado en que el diseño de un producto o servicio,
expresado a través de un conjunto de especificaciones, contiene los atributos que van
a satisfacer las necesidades de los clientes; también es llamada calidad objetivo.
Calidad de Conformidad o Concordancia: Grado en que el producto o servicio
generado por una organización satisface sus especificaciones de diseño, también se le
conoce como calidad de aceptación o calidad compatible.
La discrepancia entre el diseño y la conformidad, indica que hay defectos o
correcciones.
Ishikawa recomienda los siguientes pasos para el control de calidad de un
producto o servicio:
Determinar metas y objetivos.
Determinar métodos para alcanzar las metas.
Dar educación y capacitación.
Realizar el trabajo.
Verificar los efectos de la realización.
Emprender la acción apropiada.
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Estos pasos reciben el nombre de Círculo de Control y se grafican de la manera
siguiente:
Gráfico 1. Círculos de Control. Tomado de: ¿Qué es el control de calidad?
Ishikawa, 1993. p. 56.
A continuación se explican los aspectos más importantes relacionados con cada
uno de estos pasos:
1. Determinar metas y objetivos: La determinación de las metas y objetivos pasa
por la definición de políticas, que debe hacer la gerencia de la organización.
Las políticas tienen que contar con una base de datos confiable, que puedan ser
analizados en todo momento. Ishikawa recomienda que las políticas y metas deben
formularse para renglones prioritarios. Tomando en cuenta que las metas deben
dividirse en prioritarias y rutinarias.
Actuar
Verificar
Planear
Hacer
Tomar la Acción apropiada
Verificar los efectos de la realización
Determinar metas y objetivos
Determinar Métodos para alcanzar metas
Realizar el trabajo
Dar educación y
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2. Determinar métodos para alcanzar las metas: Si se fijan las metas y objetivos
pero no se acompañan con métodos para alcanzarlas, la calidad se convertirá en un
simple ejercicio mental. Ishikawa recomienda normalizar los métodos, esto quiere
decir convertirlos en reglamentos y parte de la organización, sin exagerar en la tarea
de normalizar.
Gráfico 2. Diagrama De Causa y Efecto. Tomado de: ¿Qué es el control de
calidad? Ishikawa, 1993. p. 59.
Se explica:
El efecto y al mismo tiempo la meta del sistema, es alcanzar las características
de calidad. Las palabras que aparecen en los extremos de cada flechado (espina) de
este proceso son las causas. El conjunto de las causas se denomina factores causales.
El autor recomienda que el proceso o conjunto de factores causales tienen que
controlarse a fin de obtener mejores productos y efectos. Este enfoque busca prever
los problemas antes que ocurra y se le denomina control de vanguardia.
Material Máquina Medición
Efecto (características de calidad)
Hombre Método
Factores causales Características
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Este diagrama se denomina por su autor "Diagrama de Causa y Efecto" y se
aplica desde 1952 en numerosas empresas de producción y servicios. El Dr. Jurán lo
denomina "Diagrama de Ishikawa" y también por la forma del mismo se le conoce
como "Diagrama de Espina de Pescado". En resumen, el diagrama busca que los
integrantes de cada proceso, se adueñen del mismo incorporando dentro del proceso
maneras de hacer mejores productos, fijar mejores metas y lograr efectos óptimos.
3. Dar educación y capacitación: Este punto se refiere a la necesidad que tienen
los superiores de educar a los subalternos de manera personal y práctica, para luego
delegar autoridad y libertad para hacer su trabajo.
4. Realizar el trabajo: Una vez explicado lo anterior, el autor concluye que la
realización del trabajo no debe ofrecer ningún problema, sugiere tener en cuenta las
condiciones cambiantes de los ambientes de trabajo.
5. Verificar los efectos de la realización: La gerencia no será efectiva si no
tienen algún sistema de verificación. Para esto es necesario e importante conocer
claramente las políticas, metas y procedimientos de normalización y educación.
¿Cómo verificar?
Verificar las causas: El primer paso en la verificación es observar si todos los
factores causales están bajo control. Examinar cada proceso en el diagrama causa -
efecto, comparando lo que se observa con el diseño pre-elaborado.
Los factores causales que requieren verificación se llaman "Puntos de
Verificación".
Verificar por medio de los efectos: El proceso de trabajo puede ser verificado
por medio de los efectos relativos a cada factor causal. Si los efectos son
inadecuados, significa que hay problemas en algunos de los procesos. Dentro de las
funciones del gerente está el descubrir las razones de la irregularidad que radican en
los factores causales. El gerente para cumplir con lo anterior debe tener "puntos de
control" del proceso para verificar la marcha del mismo. En este punto el gerente se
debe apoyar en herramientas estadísticas, tales como: El cuadro de control.
6. Tomar la acción apropiada: Significa que una vez verificadas las causas y
efectos y encontradas excepciones o situaciones extrañas se hace necesario
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determinar los factores causales de dicha excepciones y tomar la acción apropiada
para impedir que estas vuelvan a repetirse.
Estas acciones apuntan hacia la eliminación de los síntomas y las causas
fundamentales que producen las excepciones.
Para concluir Ishikawa resume en seis (6) categorías, las características de las
organizaciones de calidad:
1. Primero la calidad, no las utilidades a corto plazo.
2. Orientación hacia el consumidor. Pensar desde el punto de vista de los
demás.
3. El proceso siguiente es su cliente; hay que derribar las barreras del
seccionalismo.
4. Utilizar datos y números en la presentación de los hechos.
5. Respeto a la humanidad como filosofía administrativa, administración
totalmente participativa.
6. Administración interfuncional.
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Cuadro 1.
Aportes significativos de diferentes autores sobre calidad total.
AUTOR CARACTERÍSTICAS
AUSTIN
-Inercia. -Introspección. -Internacionalización. -Innovación. -Inversión. -Infraestructura. -Inequidad. -Integridad.
PETERS Y
WATERMAN
-Disposición para la acción. -Acercamiento al cliente. -Autonomía e iniciativa. -Contando con el personal. -Valores claves y movilización. -Zapatero a su zapato. -Estructura sencilla. -Tira y afloja simultaneo.
TOFLER
-Dependencia del intercambio de datos e información. -Producción flexible. -Conocimiento simbólico. -Capital fluido. -Bienes y servicios modulizados. -Sustitución de la organizaciones burocráticas. -Trabajadores para la acción. -Unidad del producto-consumidor "Prosumidor". -Combinar lo local con lo mundial.
DEMING
-Crear constancia en el propósito. -Adoptar nueva filosofía. -Dejar de depender de la inspección masiva. -Acabar con la práctica de hacer negocios sobre la base del precio. -Mejorar constantemente y siempre. -Implantar la formación en el trabajo. -Adoptar e implantar el liderazgo. -Desechar el miedo. -Derribar las barreras entre departamentos. -Eliminar los slogans y exhortaciones. -Eliminar los standars de trabajo. -Retirar obstáculos para el orgullo del trabajo. -Estimular la educación y auto mejoras. -Actuar para lograr la transformación.
ISHIKAWA
-Primero la calidad. -Orientación al consumidor. -Derribar barreras organizacionales. -Gerencia sobre la base de datos. -Felicidad de los trabajadores. -Gerencia interfuncional. -Círculos de Control, Diagrama de Causa y Efecto.
Nota: Cuadro elaborado con datos obtenidos de las diferentes bibliografías consultadas.
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Definición de Procesos:
Los procesos Harbour (1995), en un negocio están definidos como un conjunto
de actividades que recibe uno o más insumos para crear un producto o servicio. El
objetivo de cualquier proceso es satisfacer con éxito a los clientes y sus necesidades.
Para lograrlo, es preciso obtener una retroalimentación continua de los rendimientos.
Otro objetivo es lograr mejor rendimiento, más rápido y más barato que la
competencia.
Definición de Optimización:
Es el método que se sigue en el proceso de diseño y construcción de un
automatismo para obtener la mejor respuesta posible para un determinado parámetro
entre los diversos procesos que configuran el sistema, es la situación en la que se
alcanzan objetivos cuyo potencial está considerado como completo. En la
optimización el cambio puede iniciarse para mejorar un solo proceso o un pequeño
Grupo de procesos relacionados entre sí, propone formular un plan de acción para
lograr un crecimiento sano y sostenido que en definitiva, tiene como finalidad crear
una institución modelo en servicio o bienes, una organización bien orquestada y
rentable que permita a todos los empleados y directores realizar sus funciones y
recibir beneficios.
Simplificación de Procesos:
Conjunto de tareas relacionadas lógicamente para lograr un resultado bien
definido. Colección de actividades que toman una o más clases de entradas y crean
salidas de valor para un cliente.
41
Cuadro 2.
Características de los procesos administrativos.
Cuadro 3
Enfoque de procesos.
- Los procesos tienen clientes
- Tienen un resultado definido y existen receptores de salidas.
- Atraviesan los límites organizacionales.
- Son generalmente independientes de la estructura organizacional.
- Permite a la organización enfocarse al cliente. - Permite a la organización predecir y controlar el cambio. - Mejora la habilidad de la organización para competir mejorando el uso de los recursos disponibles. - Proporciona un medio para efectuar cambios mayores, en actividades complejas, de manera rápida. - Ayuda a la organización a administrar efectivamente sus interrelaciones. - Proporciona un punto de vista sistemático de las actividades de la organización. - Mantiene un enfoque en el proceso (no en actividades independientes). - Facilita la prevención de errores. - Ayuda a la organización a entender de qué manera sus entradas se convierten en salidas. - Proporciona a la organización medidas de desperdicio (costo de la mala calidad) - Desarrolla un sistema de medidas completo para las diferentes áreas organizacionales. - Proporciona un entendimiento de cómo la organización puede ser y se define cómo llegar allí. - Proporciona un método para preparar a las organizaciones a futuros retos.
42
Cuadro 4
Objetivos para el mejoramiento de procesos.
Gráfico 3. Tipos de procesos.
- Eliminación de la burocracia . - Reducción de tiempos de ciclo. - Eliminación de la duplicación . - Crecimiento. - Aseguramiento del valor agregado. - Estandarización. - Simplificación . - Alianzas con proveedores. - Contra errores . -Mejoramiento drástico: (reingeniería) - Automatización y/ o mecanización.
-Procesos desintegrados (preponderancia de lo evidente) - Quejas continuas de los clientes - Costos o complejos - Repetición continua del trabajo para corregir defectos
Candidatos a rediseño:
Críticos (los más visibles):
- Entrega -Calidad -Costo -Flexibilidad -Características básicas, funcionalidad
más viables :
-Alcance / costo de
la implementación
-Mayor impacto en
las estrategias del
negocio
-Mayor impacto en
el mercado
Tipos de procesos
43
Innovación de procesos:
Antes del advenimiento de las computadoras, la administración de los negocios
se organizaba como una fábrica. Cientos de trabajadores de escritorios realizaban
tareas especializadas, repetitivas. Esto se llevaba a cabo porque no había otra forma
de hacerlo.
A medida que las computadoras entraron a las oficinas, los sistemas
administrativos se fueron mejorando. Muchas horas de trabajo se ahorraron y se
produjo una nueva clase de información; sin embargo, el concepto de mucha gente
trabajando en tareas especializadas, repetitivas, limitadas dentro de los sistemas
administrativos permanecía. La tecnología no presentaba otras alternativas. A finales
de los ochenta, los cambios en la capacidad de la tecnología y sus costos hicieron
posible -abruptamente- diseñar nuevos sistemas que redujeron la fragmentación del
trabajo. Ahora una persona podía desarrollar diferentes tareas, previamente ejecutadas
por diferente gente. Esto trajo consigo que la gente jugara roles más amplios, más
estimulantes; la gente motivada de esta manera comenzó a contribuir con ideas de
mejora y comenzó a desenvolverse mejor en circunstancias impredecibles o de
incertidumbre.
Cuadro 5
Reflexiones administrativas en el enfoque de procesos.
- 85% de los problemas se encuentran en el proceso
- 15% de los problemas se encuentran en los trabajadores o en causas especiales
- En grupos de trabajo, o trabajando aisladamente, los empleados mejoran el
proceso al resolver problemas
- Los trabajadores son responsables al realizar su función dentro del sistema
- Los administradores son responsables de mejorar el sistema
- Los trabajadores saben dónde se encuentran los problemas y su solución
44
De acuerdo a Johanson y otros (1995), sólo son necesarios cuatro indicadores
para medir el rendimiento de un proceso (cuatro criterios de "valor" para el cliente):
Calidad, Tiempo total del proceso, Costo y Servicio.
Cuadro 6 Indicadores para medir el rendimiento de un proceso.
Indicadores para medir el rendimiento de un proceso
Satisfacción del cliente, adecuación para el uso, integridad de los procesos, eliminación de desperdicio, mejora continua.
Llegada al mercado, concepto hasta la entrega, recepción del pedido, respuestas al mercado, entrega, diseño, ingeniería, conversión materiales, inventarios.
Diseño e ingeniería, conversión, aseguramiento de la calidad, distribución, administración, inventarios, materiales
Apoyo al cliente, servicio a los productos, flexibilidad para satisfacer los cambios del mercado.
Calidad
Tiempo del
proceso
Costo
Servicio
45
Acontecimiento:
Aplicar los principios de la simplificación de procesos en la organización.
Gráfico 4. Diagrama UVE en el que se muestra cómo aplicar los principios de la simplificación de procesos (Johanson y otros,1995).
¿Cómo lograr la simplificación de procesos?
PREGUNTA CENTRAL
CONCEPTUAL
METODOLÓGICA
Procesos. Trabajo. Administración. Trabajador Información. Tiempo.
- Orientados hacia el cliente. - minimizar actividades y realizarlas en paralelo. - Proactivos, con mejoras continuas. - Planes estratégicos y automatizados.
- Meta: Mejorar tanto la organización, como el negocio. - Compromisos compartidos. - Apoyar todos los procesos orientados al cliente. - Desempeñar más de un rol en el trabajo. - Eliminar burocracias jerárquicas. - Capacitar y apoyar el aprendizaje. - Disponible y oportuna al cliente. - Minimizar registros - Reinversión de lo ganado. - Minimizar funciones
46
Cuadro 7 Mejoramiento continuo de los procesos.
- Anticiparse a las necesidades
del cliente. - Desarrollar los procesos
según la perspectiva del cliente y de la eficacia y la eficiencia.
- Controlar el rendimiento , utilizando sistemas de medición.
- Eliminar desperdicios y retrabajo, inconformidades en el trabajo.
- Innovar e investigar, minimizando costos.
- Ver todo como un proceso, no como actividades aisladas
- Tiempo de proceso. - Recursos consumidos
por unidad. - Número de personas. - Costo de valor
agregado. - Tiempo invertido en el
valor agregado. - Costo de la mala calidad
y desperdicios. - Tiempo de espera por
unidad.
- Apariencia.
- Oportunidad.
- Confiabilidad.
- Uso.
- Servicio. - Duración. - Capacidad de respuesta. - Adaptabilidad / flexibilidad. - Dependencia.
Técnicas Básicas
Eficacia
Eficiencia
Mejoramiento continuo de procesos.
47
De acuerdo a Harbour (1995), el propósito final de cualquier análisis de procesos es:
Elevar la calidad del proceso
Aumentar la eficiencia del proceso
Reducir los costos relativos al proceso
Hacer el trabajo más sencillo y menos fatigoso
Hacer el trabajo más seguro
En el transcurso de la investigación se desarrollan todas las teorías del marco
teórico, sirviendo estas de referencia para la propuesta, objeto del presente estudio.
48
CAPITULO III
MARCO METODOLÓGICO
Diseño de la Investigación
Tipo de Investigación
Población
Muestra
Técnicas e Instrumentos de Recolección de Datos
Validación de los Instrumentos
Objetivo: Describir los métodos, técnicas y procedimientos aplicados en la investigación
Técnicas para la Presentación y Análisis de los Datos
49
CAPITULO III
MARCO METODOLOGICO
Diseño de la Investigación
La presente investigación obedece al tipo de proyecto factible, que consiste en
la elaboración de una propuesta o modelo, como solución a un problema o necesidad
de tipo práctica en una organización, luego de un proceso explicativo de las
tendencias futuras.
Con el apoyo del concepto que se muestra a continuación se pretende explicar
lo referente a un proyecto factible.
"El proyecto factible consiste en la investigación, elaboración y desarrollo de
una propuesta de un modelo operativo viable para solucionar problemas,
requerimientos o necesidades de organizaciones o grupos sociales; puede referirse a
la formulación de políticas, programas, tecnologías, métodos o procesos, el proyecto
debe tener apoyo en una investigación de tipo documental, de campo o un diseño que
incluya ambas modalidades"·(UPEL. 2001, p. 7)
En el procedimiento de la investigación factible, se determinan las siguientes
fases:
Fase 1. - Evaluación y diagnostico de las condiciones de la organización.
Fase 2. - Planteamiento del problema y de los objetivos.
Fase 3. – Fundamentos de las bases teóricas que apoyan la propuesta.
Fase 4. - Análisis, tratamiento y organización de la información.
Fase 5. - Diseño de la propuesta.
El diseño de la presente investigación se realiza a través de una investigación
de campo (UPEL, 2001) “Se entiende por Investigación de Campo, el análisis
sistemático de problemas en la realidad, con el propósito bien sea de describirlos,
interpretarlos, entender su naturaleza y factores constituyentes, explicar sus causas y
50
efectos, o predecir su ocurrencia, ... (p. 5) con el que se pretende arribar a un
diagnostico de necesidades para proponer la efectividad de un programa de
optimización en los procesos productivos, basado en los siguientes conceptos: (Arias,
1999) “Investigación de Campo: Consiste en la recolección de datos directamente de
la realidad donde ocurren los hechos, sin manipular o controlar variable alguna.” (p.
48 ).
Tipo de Investigación.
La investigación es de tipo descriptiva - explicativa, (Arias, 1999)
“Investigación Descriptiva: consiste en la caracterización de un hecho, fenómeno o
grupo con el fin de establecer su estructura o comportamiento” (p. 46). basándose en
la situación actual de la empresa; porque el sujeto de la investigación será estudiado
en sus manifestaciones tanto individuales como sociales y en los escenarios donde se
realiza la práctica de la empresa. De acuerdo a lo explicado: (Arias, 1999)
“Investigación Explicativa: se encarga de buscar el por qué de los hechos mediante el
establecimiento de relaciones causa – efecto”. (p. 47).
Población
En la presente investigación para realizar el diagnostico descriptivo se
consideraron el conjunto de personas que constituyen la población de la empresa, que
es de 57 empleados, distribuidos en las unidades de la organización. (Morles, 1994)
“La población o universo se refiere al conjunto para el cual serán válidas las
conclusiones que se obtengan: a los elementos o unidades (personas, instituciones o
cosas) involucradas en la investigación”. ( p. 17).
Muestra
Es en esencia, un sub-grupo de la población. El tipo de muestra utilizada en la
presente investigación es de tipo no probabilística también llamadas muestras
dirigidas, su utilidad requiere de una cuidadosa y controlada elección de sujetos con
ciertas características especificadas previamente en el planteamiento del problema.
51
En cuanto a la parte cualitativa de la investigación, donde el objeto es la riqueza, la
profundidad y calidad de la información, no así la cantidad ni la estandarización, se
utilizo dentro de la clasificación de muestras: “Los sujetos-tipo”.
En cuanto a la selección de la muestra se calcula el 30% de la población que
equivale a 17 personas, esto atendiendo a razones de tiempo, disponibilidad e
importancia en el suministro de información. Este criterio se realiza en función de lo
señalado a continuación: (Ramírez 1992) “...que la mayoría de los autores han
coincidido en señalar que para los estudios sociales con tomar un aproximado del 30
% de la población se tendría una muestra con un nivel elevado de representatividad”
(p. 91).
El carácter de la muestra está basado en un criterio intencional, la
intencionalidad definida por los autores, es el aporte estimado de los diferentes
sujetos investigados en relación al tema estudiado, es decir, se seleccionaron en forma
directa cada uno de los 17 miembros de la muestra, lo cual equivale al 30% del total.
Para los fines de la investigación y debido al criterio intencional en la selección
de la muestra se encuestaron los cargos que tienen que ver con las características del
problema y las premisas de optimización y calidad.
A continuación se describen las unidades encuestadas y su personal.
Cuadro 8
Unidades encuestadas de la población total.
UNIDADES POBLACION MUESTRA %
Gerencia General 3 1 5,88
Gerencia de Planta 10 3 17,65
Gerencia de Administración 7 2 11,76
Gerencia de Compras 7 2 11,76
Gerencia de Ventas 10 3 17,65
Departamento de Producción 10 3 17,65
Departamento de Distribución 10 3 17,65
TOTAL 57 17 100,00
52
De la gerencia general se entrevistó al asistente del gerente general, debido a
que es la persona encargada de recibir los informes referentes al proceso de
producción.
De la gerencia de planta se tomó en cuenta a dos supervisores y al gerente de la
unidad, por conocer las distintas fases del proceso de producción.
De la gerencia de administración se llevó a cabo la entrevista con el gerente y su
asistente a fin de conocer los procesos administrativos y el impacto que el proceso
productivo tiene en ellos.
En cuanto a la gerencia de compras, se entrevistó a la secretaria y el gerente
para conocer la situación con los proveedores y su relación con los insumos.
En la gerencia de ventas, la entrevista se aplicó a el gerente y a dos vendedores
con el fin de conocer la opinión de los clientes con respecto al producto
Del departamento de producción se entrevistó a tres obreros para evaluar las
condiciones de la materia prima, maquinaria y producto terminado.
En cuanto al departamento de distribución y venta, se aplicó la encuesta a tres
empleados, en lo referente al tiempo de entrega, cumplimiento de los pedidos y
satisfacción al cliente.
Técnicas e Instrumentos de Recolección de Datos:
En la investigación se emplean tres técnicas de recolección de datos para
obtener la información:
(a) Encuesta estructurada:
Se utiliza ésta técnica para obtener información, en un grupo de 17
trabajadores que laboran en la empresa, cuya información es de forma escrita.
Utilizando como instrumento un cuestionario que contiene una serie de preguntas,
relacionadas con la información acerca del tema objeto de estudio. Se espera con éste
instrumento obtener información de los procedimientos que tengan relación directa
con los procesos productivos de la organización. El instrumento a utilizar es el
cuestionario de respuesta directa que son los que se utilizan en las entrevistas
estructuradas, pre-codificado, el encuestado solo debe señalar la respuesta con una
53
cruz o palabra, se dice que es un cuestionario de preguntas cerradas dicotómicas pues
sólo se responden marcando; si, no, con opinión, sin opinión, etc., (Ver Anexo A-1),
se incluye el instructivo para el uso del cuestionario (Ver Anexo A-2).
(b) Auditoria de procesos:
Análisis y evaluación de la eficiencia y rapidez de las operaciones y de los
procedimientos que se fundamentan en las actividades del muestreo. Esta técnica se
usará con el fin de examinar y evaluar el contenido, la naturaleza y el significado de
las tareas y procedimientos que se desarrollan en los procesos productivos de la
organización. El instrumento a utilizar es el flujograma de procesos productivos “Es
la representación gráfica del comportamiento en las distintas fases de un determinado
proceso en una organización, donde se determinan las necesidades, fuentes de
información, debilidades que pueden variar en cuanto a su misión primaría y en
cuanto a los procesos a ejecutar” Murdick y Munson, (1988) . El flujograma
seleccionado según su propósito es el de formas, que se ocupa fundamentalmente de
una forma, con muy pocas o ninguna descripción de las operaciones, presenta la
secuencia de cada una de las operaciones o pasos por los que atraviesa un proceso en
sus diferentes fases, a través de los diversos puestos y departamentos desde que se
origina hasta que culmina.(Ver Gráfico 16 )
(c) Observación directa: Registrar la actuación de los involucrados en los
diferentes procesos. El observador esta presente en el campo de investigación, se
realiza sin necesidad de aparatos de medición o de grabación. El instrumento
utilizado para esta técnica es el sistema de información, que consiste en el registro
sistemático, valido y confiable de comportamiento o conducta manifiesta.
Validación de los Instrumentos:
Es un proceso mediante el cual se verifica en forma escrita la validez y la
confiabilidad de los resultados. “La validez, se refiere al grado en que un instrumento
realmente mide la variable que pretende medir. Debe tenerse en cuenta tres
evidencias básicas: 1. Evidencia relacionada con el contenido, 2. Evidencia
54
relacionada con el criterio y 3. Evidencia relacionada con el constructo” (Hernández,
Fernández, Baptista, 1999).
1. Evidencia relacionada con el contenido: Se refiere al grado en que un
instrumento refleja un dominio específico del contenido de lo que se mide.
2. Evidencia relacionada con el criterio: Establece la validez de un documento
de medición comparándola con algún criterio externo.
3. Evidencia relacionada con el constructo: Se refiere al grado en que una
medición se relaciona consistentemente con otras de acuerdo con hipótesis
derivadas teóricamente y que conciernen a los conceptos.
El instrumento utilizado fue la de “Juicio de Expertos”. Se consulto a 3
expertos, dos de la especialidad de organización y sistemas y uno en la
especialidad de metodología, el resultado arrojo que debían ser corregidas tres
preguntas del cuestionario. (Ver Anexo B)
Técnicas de Presentación y Análisis de los Datos
Las principales actividades incluidas en esta fase de la metodología fueron el
acopio de información y datos de planta, el procesamiento de esta información a
través de análisis estadísticos, simulación de procesos y finalmente, la elaboración del
diagnóstico por proceso y definir el mecanismo de origen (causa - efecto) para
generar y jerarquizar las áreas de oportunidad.
Para realizar el análisis cualitativo y cuantitativo-descriptivo de los resultados a
la luz de la teoría consultada, en especial la del autor Ishikawa (1985), en la presente
investigación se utilizan las técnicas que se muestran a continuación:
Análisis de las observaciones del sistema actual.
Considerando a la organización como un sistema, debe ser considerada como
un sistema abierto, en constante interacción con el medio, recibiendo materia prima,
personas, energía e informaciones y transformándolas o convirtiéndolas en productos
o servicios que son exportados al medio ambiente. “Sistema es un conjunto de
elementos interdependientes e inter-actuantes; un grupo de unidades combinadas que
55
forman un todo organizado y cuyo resultado (output) es mayor que el resultado que
las unidades podrían tener si funcionaran independientemente”� Chiavenato (1989).
Cabe aclarar que las cosas o partes que componen al sistema, no se refieren al campo
físico (objetos), sino más bien al funcional. De este modo las cosas o partes pasan a
ser funciones básicas realizadas por el sistema. Podemos enumerarlas en: entradas,
procesos y salidas. Para conocer un sistema de producción, se debe partir de la
observación de sus componentes: las actividades que allí se realizan, los medios y
recursos con que cuenta, los niveles jerárquicos, las cantidades y características de las
personas que en él trabajan, las propiedades del sistema actual se refieren a su
funcionamiento y estructura en el momento de realizarse la presente investigación.
Análisis de Causa- Efecto (Diagrama de Espina de Pescado).
Los diagramas de causa y efecto se construyen para ilustrar con claridad las
diversas causas que afectan la calidad del producto clasificándolas y vinculándolas
entre sí. Un buen diagrama de causa y efecto es, por tanto, el que se adapta a este
objetivo. En los diagramas de causa y efecto se disponen las posibles causas de
dispersión de las características de calidad, de forma tal que todas las relaciones se
perciban con claridad. Estos diagramas se pueden dividir en tres modelos:
1) Modelo de Análisis de las dispersiones.
2) Modelo de Clasificación según el proceso de producción
3) Modelo de Enumeración
En el caso de la presente investigación el modelo utilizado es el Modelo de
clasificación según el proceso de producción: con este modelo, el cuerpo principal
del diagrama sigue el proceso de producción en cada etapa del proceso.
Estadística Inferencial. (Cuadro de doble entrada y gráfico de barras)
Esta técnica se utiliza para determinar los resultados obtenidos en la muestra de
17 miembros, en una población de 57 trabajadores. Utilizando la escala de Lickert;
así llamada la escala que sirve para medir la tendencia positiva o negativa de cada
opinión. El instrumento utilizado es el gráfico de barra, el cual muestra en forma
56
cualitativa los resultados, clasificándola mediante un nivel de medición de tipo
nominal, porque se emplean dos categorías que no tienen vinculación entre sí. el
Cuadro de Doble Entrada, que representa una tabulación, donde se presentan los
datos en forma de tabla o cuadro formados por columnas, mostrando resultados
cualitativos y cuantitativos sobre una opinión.
Con los resultados obtenidos se obtendrá un diagnostico de la situación que
muestra con claridad las fallas o debilidades presentes en el proceso productivo de la
empresa, para luego entregar la PROPUESTA DE DISEÑO PARA UN
PROGRAMA DE OPTIMIZACION EN LOS PROCESOS PRODUCTIVOS DE LA
EMPRESA “LA VASCONIA”, C. A. y someterla a consideración de los altos
ejecutivos de la organización. Es importante resaltar que nuestra investigación llega a
nivel de propuesta y la puesta en marcha del diseño del programa podría ser objeto de
otra investigación.
57
CAPITULO IV
PRESENTACIÓN Y ANÁLISIS DE LOS RESULTADOS
Cuadros de Doble Entrada Gráficos de Barra Análisis de Resultados
Objetivo: Presentar gráficamente los resultados obtenidos en la investigación y realizar el respectivo análisis.
58
CAPITULO IV
PRESENTACIÓN Y ANÁLISIS DE LOS RESULTADOS
Una vez recopilados, clasificados, registrados y tabulados los datos, se han
obtenido los siguientes resultados, los cuales se han sometido al análisis cuantitativo
y cualitativo de cada una de las variables inmersas dentro de la investigación y de
acuerdo con la teoría investigada.
Identificación de la muestra.
La muestra esta compuesta por 17 sujetos, cuyo promedio de antigüedad en la
empresa oscila entre los cinco y diez años, con un nivel académico, medio-
universitario, cuyas edades están comprendidas entre los 25 y 45 años, esto debido al
carácter intencional de la muestra.
Tomando como base los conceptos de calidad y optimización se enfoca la
pregunta hacia el aspecto que tiene que ver con la satisfacción del cliente. Se
evidencia que un 11,76 % de la muestra afirmó que los clientes se sienten satisfechos
al recibir el producto terminado, sin embargo un 88,24 % indicó que no estuvieron de
acuerdo con la intención de la pregunta. (Ver Cuadro 9) y (Ver Gráfico5).
CUADRO 9
Satisfacción del cliente al recibir el producto.
Respuestas Personas %
Si 2 11,76
No 15 88,24
Total 17 100,00
59
Gráfico 5. Representación del cuadro 9. Satisfacción del cliente al recibir el producto En el presente gráfico se evidencia que el cliente no se siente satisfecho con el producto, lo que indica la existencia de problemas en la operatividad del proceso de producción, donde los indicadores identificados han sido retardo en la entrega del producto y producto defectuoso.
De acuerdo a las premisas de la teoría de la Calidad Total, según Deming, que
menciona “eliminar los estándares de trabajo que prescriban solamente cantidad y no
calidad”, se plantea tema de la calidad de la materia prima Se manifiesta un 17,65 %
de la muestra afirmando que existe un procedimiento para seleccionar la materia
prima antes de ser procesado el producto, por otro lado el 82,35 % señalo que no
existe tal procedimiento. (Ver Cuadro 10) y (Ver Gráfico 6).
11,76
88,24
0
20
40
60
80
100
Si No
Serie1
%
Respuestas
60
CUADRO 10
Calidad de la materia prima .
17,65
82,35
0
20
40
60
80
100
Si No
%
Gráfico 6. Representación del cuadro 10. Calidad de la materia prima . De acuerdo a lo indicado en el gráfico se comprueba que en la empresa no existe un procedimiento que permita hacer una selección previa de la materia prima antes de ser procesado el producto. Lo que implica una ausencia de la gestión de calidad así como también unos proveedores poco confiables.
Respuestas Personas %
Si 3 17,65
No 14 82,35
Total 17 100,00
Respuestas
61
En cuanto a la optimización del proceso productivo. Se comprueba que un
58,82 % de la muestra considera que es necesario modificar el proceso productivo de
la empresa a fin de optimizarlo, mientras que el 41,18 % negó la necesidad de
modificar el proceso productivo. (Ver Cuadro 11) y (Ver Gráfico 7) .
CUADRO 11
Optimización del proceso productivo .
58,82
41,18
0
20
40
60
80
100
Si No
Gráfico 7. Representación del cuadro 11. Optimización del proceso productivo. Se puede concluir a través del gráfico anterior que el porcentaje que niega la necesidad de modificar el proceso productivo, en contraposición con el porcentaje que estima necesaria dicha modificación, es ínfimo , esto demuestra la existencia de personal no idóneo, el mismo carece de los conocimientos inherentes a la optimización.
Respuestas Personas %
Si 10 58,82
No 7 41,18
Total 17 100,00
%
Respuestas
62
Según el precepto de “la innovación” expuesto por Austin, los productos deben
estar en constante innovación de manera que satisfaga a un consumidor cada vez más
sofisticado. Se evidencia que un 23,53 % de la muestra afirma que en la fase de
modificación se verifica el modelo en proceso, cumpliendo con las exigencias del
cliente; por el contrario el 76,47 % señala que no se realiza ese proceso de
verificación. (Ver Cuadro 12) y (Ver Gráfico 8).
CUADRO 12 Las exigencias del cliente.
23,53
76,47
0
20
40
60
80
100
Si No
%
Gráfico 8. Representación del cuadro 12. Las exigencias del cliente. Tal como se puede observar un alto porcentaje expresa que el modelo en proceso, no se verifica de acuerdo a las exigencias del cliente durante la fase de modificación, lo que implica un equipo poco moderno que genera un producto defectuoso rechazado por el cliente.
Respuestas Personas %
Si 4 23,53
No 13 76,47
Total 17 100,00
Respuestas
63
Johanson y otros, señala la eliminación de desperdicios, en el primer indicador
(calidad) para medir el rendimiento de un proceso. Se confirma que un 5,88 % de la
muestra indica que existe un procedimiento de eliminación de desperdicios; por otra
parte el 94,12 % señala que no existe tal procedimiento. (Ver Cuadro 13) y (Ver
Gráfico 9).
CUADRO 13
Eliminación de desperdicios.
5,88
94,12
0
20
40
60
80
100
Si No
Gráfico 9. Representación del cuadro 13. Eliminación de desperdicios. Lo que representa el gráfico anterior es que un alto porcentaje manifiesta que no existe procedimiento de eliminación de desperdicios. Esto refleja una deficiencia en cuanto al control en esta fase, lo que conduce a paradas en el proceso y pérdida de tiempo.
Respuestas Personas %
Si 1 5,88
No 16 94,12
Total 17 100,00
%
Respuestas
64
Para la optimización un proceso crítico es la calidad Se manifiesta que un
11,76 % de la muestra afirma que se realiza un chequeo de calidad en las partes a ser
modificadas; mientras que un 88,24 % indica que no se realiza ningún tipo de control
de la calidad en las partes a ser modificadas. (Ver Cuadro 14) y (Ver Gráfico 10).
CUADRO 14
Control de calidad
11,76
88,24
0
20
40
60
80
100
Si No
Gráfico 10. Representación del cuadro 14. Control de calidad. En el presente gráfico se evidencia un porcentaje considerable que señala la ausencia de normas de control de la calidad en las partes a ser modificadas. Lo que trae como consecuencia la inexistencia de una secuencia lógica y por ende un producto defectuoso.
Respuestas Personas %
Si 2 11,76
No 15 88,24
Total 17 100,00
%
Respuestas
65
Una de las técnicas básicas del mejoramiento continuo de procesos es la
Auditoría de los desperdicios. Un 5,88 % de la muestra afirma que son auditados los
desperdicios que se generan del proceso de producción; sin embargo un 94,12 %
expresa que los desperdicios que se generan en este proceso no son auditados. (Ver
Cuadro 15) y (Ver Gráfico 11).
CUADRO 15
Auditoría de los desperdicios .
5,88
94,12
0
20
40
60
80
100
Si No
Gráfico 11. Representación del cuadro 15. Auditoría de los desperdicios. De acuerdo a lo indicado en el gráfico se verifica que los desperdicios no son auditados en el proceso de producción, lo que genera desperdicios de tiempo, de materiales, etc., que originan altos costos de producción por no estar debidamente controlados por la empresa.
Respuestas Personas %
Si 1 5,88
No 16 94,12
Total 17 100,00
%
Respuestas
66
Ishikawa parte de la tesis que la calidad no es sólo un problema de inspección,
sino que involucra a todos los departamentos y que entre otras cosas deben fijarse las
normas de calidad. Un 11,76 % de la muestra manifiesta que no es necesario
implantar normas de calidad que fortalezcan el proceso productivo de la empresa; por
otro lado el 88,24 % afirma la necesidad de fortalecer la dinámica de dicho proceso
basado en nuevas normas de calidad. (Ver Cuadro 16) y (Ver Gráfico 12).
CUADRO 16
Las normas de calidad .
11,76
88,24
0
20
40
60
80
100
Si No
Gráfico 12. Representación del cuadro 16. Normas de calidad. Se puede concluir al observar el gráfico que un alto porcentaje del personal manifiesta la gran necesidad de implantar normas de calidad que sirvan de sustento y fortalezcan el proceso productivo con el fin controlar la calidad en todas sus manifestaciones y de garantizar un producto óptimo al cliente.
Respuestas Personas %
Si 2 11,76
No 15 88,24
Total 17 100,00
%
Respuestas
67
Los principios de la simplificación de procesos contempla para lograr la
optimización de los procesos productivos a la empresa como un todo tomando como
base el programa de los cuatro criterios de valor (calidad, tiempo total, costo y
servicio). El 88,24 % de la muestra expresó que le gustaría la implantación de un
programa para la optimización de los procesos productivos; no obstante un 11,76 %
no mostró interés en la implantación de dicho programa. (Ver Cuadro 17) y (Ver
Gráfico 13).
CUADRO 17. Programa de optimización.
88,24
11,76
0
20
40
60
80
100
Si No
Gráfico 13. Representación del cuadro 17. Programa de optimización. Se evidencia que un gran porcentaje del personal se muestra motivado por la implantación de un programa de optimización, lo que indica que el personal, en su mayoría, se encuentra conciente de la necesidad de realizar algunos cambios orientados a la calidad del producto y la eficiencia en los procesos productivos orientados a las exigencias del cliente.
Respuestas Personas %
Si 15 88,24
No 2 11,76
Total 17 100,00
%
Respuestas
68
Ishikawa sostiene que la calidad debe mostrarse en todas sus manifestaciones y
sugiere determinar las características de la calidad, resolver los problemas para medir
tales características y fijar normas para la cual se amerita una unidad de calidad que
cumpla con estas funciones. El 88,24 % de la muestra manifestó la necesidad de crear
la unidad de calidad; mientras que un 11,76 % no considera necesaria dicha creación.
(Ver Cuadro 18) y (Ver Gráfico 14).
CUADRO 18
La unidad de calidad.
88,24
11,76
0
20
40
60
80
100
Si No
Gráfico 14. Representación del cuadro 18. La unidad de calidad. El gráfico anterior indica que un alto porcentaje esta de acuerdo con la creación de una unidad de calidad en la empresa, pues actualmente no existe una gestión de calidad, por lo que se requiere un área específica que determine las normas y verifique la calidad en las distintas fases del proceso de producción.
Respuestas Personas %
Si 15 88,24
No 2 11,76
Total 17 100,00
%
Respuestas
69
En la optimización de procesos productivos se requiere de un programa para
capacitar al personal y lograr el perfil idóneo, en los pasos para el control de calidad
Ishikawa recomienda “Dar educación y capacitación. Un 94,12 % de la muestra
expresa la necesidad de participar en el adiestramiento; mientras que un 5,88 %, no
considera necesaria su participación en el mencionado programa de adiestramiento.
(Ver Cuadro 19) y (Ver Gráfico 15).
CUADRO 19 Programa de adiestramiento.
94,12
5,88
0
20
40
60
80
100
Si No
Gráfico 15. Representación del cuadro 19. Programa de adiestramiento. El gráfico muestra que un alto porcentaje esta de acuerdo en someterse a un programa de adiestramiento, lo que evidencia la necesidad de conocer los diferentes procesos a través de programas de capacitación.
Respuestas Personas %
Si 16 94,12
No 1 5,88
Total 17 100,00
%
Respuestas
70
Las funciones de supervisión en el proceso de producción, según Deming,
deben ser implantados a través del liderazgo, cambiar el enfoque de la
responsabilidad del supervisor de cantidad a calidad, donde todo el personal pueda
tener un buen desempeño, mediante métodos modernos de supervisión. El 5,88 % de
la muestra indicó que son eficientes y efectivas; por el contrario el 94,12 %
manifiesta que los supervisores no cumplen adecuadamente con su función. (Ver
Cuadro 20) y (Ver Gráfico 16).
CUADRO 20 La función de supervisión .
5,88
94,12
0
20
40
60
80
100
Si No
Gráfico 16. Representación del cuadro 20. la función de supervisión. Se puede concluir mediante el presente gráfico, que un porcentaje muy alto consideran que los supervisores no cumplen adecuadamente con sus funciones, lo que ocasiona deficiencias en el proceso de producción por que no existe la verificación y el control en algunas de las fases, lo que ocasiona una distribución de funciones poco eficientes y la necesidad de un liderazgo en la función supervisora.
Respuestas Personas %
Si 1 5,88
No 16 94,12
Total 17 100,00
%
Respuestas
71
Los resultados más importantes arrojados del análisis son: En primer lugar la
visión exacta de la situación actual de la empresa “La Vasconia”, C. A., identificando
las fallas y debilidades en las diferentes fases del proceso productivo lo que permite
generar sistemas que incorporen los avances más recientes en el área de optimización
de procesos productivos. En segundo lugar se identifican los criterios de valor
(calidad, tiempo, costo y servicio). En tercer lugar se determina la falta de
capacitación y la carencia de métodos modernos de supervisión y liderazgo. En
términos generales se evidencia la necesidad de innovar en cuanto a productos,
procesos y esquemas organizacionales. Así como también una cultura organizacional
orientada a satisfacer las necesidades del cliente. La evidencia muestra que la
empresa no está cumpliendo con las metas y objetivos planteados.
72
CAPITULO V
Sistema
Actual
Sistema
Propuesto
Propuesta de diseño para un programa de optimización en los
procesos productivos de la empresa “La Vasconia”, C. A.
Organigrama
Flujograma de los Procesos Productivos
- Círculo de Control - Diagrama de: Causa y Efecto.
Objetivo: Diseñar una propuesta para un programa de optimización, orientado a enfrentar las debilidades detectadas en cada fase del proceso productivo de la empresa “La Vasconia”, C. A.
73
CAPITULO V
PROPUESTA DE DISEÑO PARA UN PROGRAMA DE OPTIMIZACION EN
LOS PROCESOS PRODUCTIVOS DE LA EMPRESA “LA VASCONIA”, C. A.
La presente propuesta consiste en diseñar un programa que pretende lograr el
aprovechamiento del conocimiento, contenido en la representación del problema por
parte de la técnica de optimización, en las condiciones administrativas y operativas
que inciden directamente en la calidad de gestión, tanto en el área de producción
como de servicios. Esta propuesta permitirá generar, nuevos conocimientos, nuevas
tecnologías en las áreas de optimización de sistemas productivos y técnicas de
modelación y representación de problemas. Cabe destacar que la investigación sólo
llega al nivel de propuesta. Su implantación depende de la decisión que tome la
Gerencia General de la empresa “La Vasconia”, C. A., en función de la disposición
de sus recursos y el tiempo que estime necesario.
Lo que queda en evidencia es la altísima rentabilidad que tiene esta propuesta,
ya que se trata de aprovechar mejor los recursos existentes, por lo que una empresa
que no está administrando en forma óptima su sistema productivo, no necesariamente
requiere de grandes inversiones para obtener grandes beneficios. El supuesto
importante que se está haciendo, es que las organizaciones que están en el grupo de
empresas exitosas, no habrían implementado un sistema de optimización de procesos
productivos usando métodos más tradicionales. La rentabilidad del programa radica
en que la erogación de recursos para implantar esta propuesta, se encuentra enfocada
específicamente en base a los procesos, lo que implica el diseño de métodos y no
cambios de estructuras. Los costos de inversión para llevar a cabo la propuesta se
orientan hacia los planes de adiestramiento, mantenimiento de los equipos, materia
74
prima; para lo cual se recomienda a la Gerencia de Administración, realizar el estudio
de factibilidad económica del mismo.
En la propuesta se define un programa contentivo de los procesos productivos
que serán identificados y reprocesados para su optimización. Así mismo, a las
unidades de servicio que tienen una relación funcional con el departamento de
producción, estableciendo el tipo de relación, de manera tal, que no se pierda en el
reproceso de producción, la visión de gestión total o sistemática que implica
optimizar un proceso productivo. La propuesta de rediseño se realiza con la finalidad
de identificar los ajustes a los procesos con mayor impacto sobre los criterios de
desempeño, para los orígenes y mecanismos de propagación identificados.
El sistema actual.
Actualmente se identifica un proceso relativamente lento y el deterioro del
entusiasmo e iniciativa de los trabajadores, quienes representan uno de los factores
más importantes de la organización, dado que sirven de engranaje principal con las
relaciones propias del proceso productivo, no se cuenta con técnicas de información y
documentación adecuados y organizados, no administran en forma óptima su sistema
productivo.
La estructura organizacional esta conformada según el organigrama de la
empresa por una gerencia general y cuatro gerencias medias, a saber: Administración,
compras, ventas y de planta. La gerencia de administración está integrada por dos
departamentos: El de recursos humanos y el departamento de contabilidad. La
gerencia de compras esta compuesta por el departamento de compras y suministros.
La gerencia de ventas la conforman los departamentos de publicidad y mercadeo y
distribución y ventas. La gerencia de planta la constituye el departamento de
producción. (Ver Gráfico 17)
75
Gerencia General
Gerencia de Administración
Gerencia de Compras
Gerencia de Ventas
Gerencia de Planta
Dpto.
RRHH
Dpto. Compras y Suministros
Dpto.
Contabilidad
Dpto. Publicidad y
Mercadeo
Dpto. Distribución
Ventas
Dpto.
Producción
Gráfico 17. Organigrama de la empresa “La Vasconia” C. A. (Sistema Actual)
76
Los procesos productivos de la empresa “La Vasconia”, C.A., se desarrollan
siguiendo el siguiente esquema:
Se adquiere la materia prima (metal, tornillos, relleno, madera, cuero, etc.), en
esta fase sólo se seleccionan las partes a utilizar.
Incursiona directamente en el proceso de modificación, el cual consiste en
alterar su estructura para convertirlo en un producto modelo, sin pasar previamente
por un control de calidad.
Inmediatamente pasa al circuito de ensamblaje, que consiste en agregar o
desagregar materia prima, para definir el producto terminal. En esta fase no se auditan
los desperdicios y ocurren paradas frecuentes.
Este producto terminal se somete entonces al proceso de embasamiento y
empaquetamiento, para su distribución y venta.
Obsérvese que en este sistema, la gestión de control del producto para medir
su calidad es prácticamente nula.
La gestión de calidad no se lleva a cabo en ninguno de las fases del proceso
productivo. (Ver Gráfico 18)
Materia Prima
Modificación
Ensamblaje
Empacado
Distribución
Y Ventas
Selección De partes
Producto Terminado
Gráfico18. Flujo grama de los Proceso Productivos de “La Vasconia”, C. A.
77
En la figura anterior se reflejan las siguientes fallas en el proceso productivo, las
cuales englobaremos en los siguientes aspectos:
Condiciones operativas: En la actualidad se evidencian procedimientos que no
reúnen una secuencia lógica, desde la entrada de la materia prima, puesto que la
calidad de la misma es deficiente, esto debido a que no existen proveedores
confiables. Las materias primas varían ligeramente en su composición según la fuente
de suministro y hay también diferencias de tamaño dentro de los limites admitidos.
Por otra parte las maquinarias y equipos son poco modernos, les falta
mantenimiento y la capacidad instalada es inadecuada de acuerdo con el espacio y los
procesos que en el se desarrollan. Esto trae como consecuencia defectos de
fabricación y devoluciones con reclamos severos.
Condiciones de control: Las normas de control para determinar los tiempos
mínimos y máximos de producción son inexistentes, lo cual acarrea paradas
innecesarias en el proceso, retardo en la entrega del producto y pérdida de tiempo
(horas-hombre).
Condiciones en las decisiones: La falta de conocimiento en los supervisores
de línea y la distribución de funciones poco eficientes, aunado a la inexperiencia en
cuanto a la toma de decisiones que tienen que ver directamente con la dinámica del
proceso y a la falta de confianza en los subalternos, no permite delegar funciones en
forma eficiente y ocasiona que los supervisores de producción se limiten y sean
ineficaces.
Condiciones de calidad: Los procedimientos e indicadores de medición del
rendimiento de los procesos no existen, las normas de control no están determinadas,
tampoco realizan controles estadísticos, los puntos esenciales de la productividad no
han sido localizados, no están delimitadas las tareas de trabajo, no existe una cultura
organizacional orientada al cliente. (Ver Gráfico 19).
78
Métodos
Factores causales Características
Materia prima
Ausencia de gestión de calidad
Personas
Maquinaria Medición
Equipo poco moderno
Paradas en el proceso Pérdida de tiempo
Calidad deficiente
Personal no idóneo
Falta de conocimiento
Distribución de funciones poco eficientes Inexistente
Secuencia lógica
Inadecuada capacidad instalada
Producto Defectuoso
Ausencia de normas de control
Manuales obsoletos
Falta de mantenimiento
Retardo en la entrega del producto
Proveedores no confiables
Clientes Insatisfechos
Gráfico 19 . Diagrama de Causa y Efecto de los procesos productivos de la empresa ”la Vasconia”, C. A. (Sistema Actual)
79
El programa propuesto
1.En la propuesta se rediseña un nuevo sistema de reingeniería empleando un círculo
de control de calidad y aplicando el método de diagrama causa-efecto.
2. Se Analiza la estructura organizacional actual, para orientarla hacia el
cumplimiento de la misión.
3. Se Actualiza la documentación en cuanto a políticas, normas y procedimientos
adaptándolo al programa propuesto.(Ver Gráfico 20).
Gráfico 20. Organigrama del Sistema Propuesto
Gerencia General
Gerencia de Administración
Gerencia de Compras
Gerencia de Ventas
Gerencia de Planta
Dpto.
RRHH
Dpto. Compras y Suministros
Dpto.
Contabilidad
Dpto. Publicidad y
Mercadeo
Dpto. Distribución
Ventas
Dpto.
Producción
Consejo de Calidad
Control de Almacén
Comité de Compras
80
En cuanto a las condiciones operativas: Al recibir la materia prima se
inspecciona, eliminando desperdicios al devolver la que no este en óptima
condiciones, esta función la realiza el comité de compras, inmediatamente se
incorpora un chequeo de calidad, seguidamente pasan al almacén donde se incorporan
al control de inventario, las partes que van a ser modificadas, son examinadas por los
supervisores según las exigencias del cliente, autorizando o no la continuidad del
proceso. Una vez realizado el producto modelo, cumple su fase de ensamblaje, como
producto terminal se dirige entonces a la unidad de calidad a cumplir la prueba de
resistencia. Una vez culminado estas fases estará listo para su empacado final, su
almacenaje y posterior distribución y venta.(Ver Gráfico 21 ).
Almacenado
Control de Calidad
Modificación
Ensamblaje
Control de
Calidad
Prueba de Resistencia
Empacado
Comité De Compras
Recepción e inspección de materia prima. Eliminación de desperdicio
Almacenado
Verificación y Selección De partes
Intervienen Supervisores
Control de inventario de materia prima y producto en proceso.
Nueva estructura exigencias de
Clientes
Producto Terminal
Gráfico 21 . Flujograma del Proceso Productivo Propuesto
Distribución
Y Ventas
Control de Inventario Producto Terminado
81
En lo relativo a las condiciones de control: Se eliminan desperdicios y se
auditan sus costos. Se crea el Comité de Compras, que será el encargado de
seleccionar la mejor opción ofrecida por el proveedor, tomando en consideración los
siguientes premisas: Precio, plazo de entrega, calidad y buen servicio, así como
cualquier otro criterio favorable. El comité esta formado por un representante de la
dependencia solicitante, un representante de la gerencia administrativa y el jefe de
compras. Se fijan las metas y objetivos cumpliendo con los pasos del Círculo de
Control. (Ver Gráfico 22).
HACER
ACTUAR
VERIFICAR
- Satisfacer las exigencias del cliente. - Disminuir los costos de producción. - Hacer la empresa competitiva.
- Mejorar la calidad. - Seleccionar proveedores confiables. - Mantener y actualizar la maquinaria. - Auditar los desperdicios. - Crear la unidad de calidad en la organización.
- Revisión y rediseño continuo de los procesos productivos, a través del método “diagrama de causa y efecto”
- Inducción y capacitación en la optimización de procesos.
- Promover el liderazgo. - Delegar funciones. - Implantar controles de calidad.
-Verificar el proceso vs. El diseño pre-elaborado, mediante el cuadro de control. - Evaluar el proceso productivo en cuanto a calidad del producto mediante el círculo de control.
Gráfico 22 .Círculo De Calidad En Los Procesos Productivos de La empresa ”La Vasconia”, C. A.
PLANEAR
82
Con referencia a las condiciones en las decisiones: Deben definirse las
responsabilidades básicas de los jefe de departamentos y encargados de las secciones,
así como también adiestrar al personal y aplicar estrategias acerca de la distribución
de funciones. Otro punto importante es la motivación y las buenas costumbres, que
han sido unos de los temas más controversiales en las últimas décadas, sobre todo
cuando las organizaciones comenzaron a ver que parte del éxito de un proceso,
dependía en gran parte de sus recursos humanos, el cual dejo de estar en los renglones
más bajos para convertirse en el más importante a nivel corporativo, siendo
considerado hoy por hoy uno de los activos más importantes de una organización.
Razón por la cual se hace indispensable alentar y afianzar la condición de lideres en
los supervisores, así como la definición de perfiles de cargo y de candidatos.
En lo que respecta a las condiciones de calidad: Corresponde implementar las
premisas de la optimización de procesos, entre las cuales se pueden citar:
- La creación de normas para el aseguramiento de calidad.
- La eliminación y auditoría de desperdicios.
- La actualización de equipos.
- La revisión y el rediseño continuo de los procesos.
A continuación se representa gráficamente lo anteriormente expuesto(Ver
Gráfico 23).
83
Selección de material
Clientes Satisfechos
Materia prima
Métodos Personas
Maquinaria Medición
Mantenimiento frecuente
Eliminación y auditoria de desperdicios
Control de calidad
Control de calidad
Capacitación
Inducción
Liderazgo
Unidad de calidad
Control de calidad
Revisión y rediseño de
Procesos continuos
Selección de proveedores
Factores causales Características
Gráfico23 . Diagrama de Causa y efecto de los Procesos Productivos de La Empresa “La Vasconia”, C. A. (Sistema Propuesto)
Comisión de compras
Actualización de equipos
Prueba de resistencia
Perfil del cargo
Perfil del candidato
84
Con relación a las propuestas en el área administrativa:
Se propuso simplificar y optimizar el aspecto administrativo en lo referente al
procedimiento de pago de proveedores y el proceso de facturación, lo cual permitirá
mejorar el flujo de caja, la disposición de mercancía. Minimizar el stock ocioso,
mejorar la inversión en compras y la relación con los clientes. Así como también
mejorar los formatos de orden de compra, de requisición de compras, solicitud de
cotización y mejorar los sistemas de información.
Respecto a la propuesta en ventas:
Anteriormente se sustentaban sólo en la comercialización de los productos al
mayor y sin clientes permanentes, en la actualidad se propone diversificar las ventas,
abriéndolas también al detal y trabajar con cartera de clientes, a través de pedidos.
Referente a la propuesta en el área de compras:
Se propuso constituir un comité de compras con una reclasificación de
proveedores convencionales en proveedores estratégicos, de manera tal que se
obtengan los insumos materiales en el tiempo mínimo requerido, al menor costo y
con la mayor calidad, tratando en lo posible de no aumentar costos y fomentar la
competencia entre suplidores. Analizar el reglamento de compras actual y proponer
modificaciones que permitan mejorar la eficacia del departamento. Definir el Sistema
de Control de Existencias en el Almacén, incluyendo indicadores de consumo que
permitan definir las cantidades a pedir de los diferentes rubros y controlar las
cantidades asignadas a las diferentes dependencias. Activar el Sistema de Control de
Compras para disminuir el tiempo de procesamiento de las requisiciones. Elaborar
una guía para la evaluación de proveedores adaptada a las características de la
organización. Elaborar un catálogo de los diferentes equipos y mobiliarios que se
adquieren con frecuencia, que permita cierto grado de estandarización en las compras.
Con respecto a la propuesta en el área de Almacén:
Llevar un control de inventario de la materia prima, productos en proceso y
productos terminados.
85
CAPITULO VI
CONCLUSIONES Y
RECOMENDACIONES
Objetivo: Resumir los resultados y expresar las recomendaciones que sirvan de aporte a la empresa investigada.
86
CAPITULO VI
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
Conclusiones.
Los constantes cambios mundiales tanto económicos como tecnológicos,
crean la necesidad de afrontar los retos de una manera positiva, por lo que debemos
ser perceptivos y proactivos, para ello es menester optimizar los procesos, las
estructuras organizacionales y contar con personal capacitado y dispuesto a asumir
los retos para aprovechar al máximo las ventajas competitivas de la organización.
Los datos del estudio muestran que es necesario cambiar los procesos para
hacerlos más efectivos, eficientes y adaptables. Los cambios empresariales no son
fáciles, sin embargo el estudio permite considerar que la empresa ha tomado la
decisión de desarrollar un programa de mejoramiento de procesos que le permita
superar las deficiencias y debilidades, además de impulsarla a ser más competitiva y
exitosa.
La competencia ha implementado un sistema y lo usa además como medio
publicitario, los clientes exigen que se tenga un sistema de aseguramiento de calidad,
en fin el mercado ejerce presión sobre la organización. Una vez que la gerencia toma
la decisión de desarrollar el programa con interés autentico de mejorar sus procesos y
su organización, están obligados a permear el sistema a todos los niveles y en todas
las áreas.
Durante la investigación quedo demostrado que el personal no ha trabajado
con un liderazgo definido y participativo, las necesidades del cliente no están
claramente definidas y/o debidamente cubiertas en el antes (ventas), durante
(desarrollo) y después (envío) de la entrega del producto. Por otra parte no se
proporciona un marco de referencia para establecer y revisar los objetivos de la
87
calidad, así como su definición y difusión, no se cuenta con un método documentado
y actualizado, las últimas versiones no están disponibles en las áreas de trabajo.
Dentro de la propuesta se recomienda que ésta se discuta, se evalúe y se
esclarezcan todos los puntos posibles, a fin de ahorrar discusiones posteriores,
demoras y posibles fracasos.
Recomendaciones.
Es necesario crear el “Consejo de Calidad”, compuesto por los ejecutivos de
la empresa y encabezado por el gerente general, cuyas funciones serán: Contratar o
asignar al coordinador de Aseguramiento de Calidad, fijar la política de calidad de la
empresa, fijar las metas y objetivos de calidad para determinados períodos, fijar los
recursos necesarios para cumplir el plan y aprobar las secciones del manual de
calidad, según se concreten. Se recomienda estudiar el mercado, conocerlo e innovar
en concordancia con el mismo, también es necesario enfocar el proceso al cliente,
cuyas necesidades por lo regular son de cantidad, calidad y oportunidad. Por otra
parte debe documentarse el método o procedimiento de calidad, revisarlo,
actualizarlo, aprobar o no los cambios, asegurarse que estén disponibles y sean
entendibles y fácilmente identificables. Otro aspecto vital es que la empresa trabaje
con un personal que tenga un liderazgo definido y participativo, no sólo a nivel
supervisorio, lo que constituirá una herramienta que les facilitará transitar hacia una
administración moderna.
Al implementar los planes de capacitación y adiestramiento debe involucrarse
a todo el personal de la organización y ser motivado a colaborar y participar en el
estudio a realizar sobre optimización y calidad; esto sólo se logrará informando
adecuadamente, de forma que se pueda percibir claramente las ventajas que de dicho
estudio derivarán en beneficio del personal y de la organización. Es conveniente fijar
plazos concretos para la actualización del estudio realizado, ya que es evidente que el
mismo, debido a la situación de cambio lógica de la empresa, no puede permanecer
vigente y valido indefinidamente. Deberá revisarse y rediseñarse continuamente los
procesos productivos y evaluarlos, apoyándose en técnicas y métodos para el control
88
de la calidad en los procesos. Para tal fin se proponen el Círculo de Control de
Calidad y el Diagrama de Causa-Efecto.
89
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91
Walton, M. (1990). Cómo Administrar con el Método Deming. Editorial Norma.
Colombia.
ANEXOS
CUESTIONARIO GLOSARIO HOJA DE
REGISTRO PARA VALIDACIÓN
Instructivo para el uso del Cuestionario
92
[ANEXO A-1]
Cuestionario
�Unidad a la que pertenece:_____________________________________________
�En el presente cuestionario encontrará un ítem de 12 preguntas. Colocar una X en el recuadro Si
o No, según considere su respuesta; se le recuerda que sólo debe marcar una posición.
� Preguntas �Respuestas
Si No 1.- ¿El cliente muestra satisfacción al recibir el producto terminado?
2.- ¿Existe algún procedimiento que permita seleccionar la materia prima antes
de ser procesado o elaborado el producto?
3.- ¿Considera necesario modificar el proceso productivo de la empresa, con el
fin de optimizar su funcionamiento?
4.- ¿En la fase de modificación, se verifica que el modelo en proceso cumpla con
las exigencias del cliente?
5.- ¿Existe un procedimiento de eliminación de desperdicios?
6.- ¿Se realiza un chequeo de calidad en las partes a ser modificadas?
7.- ¿Son auditados los desperdicios generados en el proceso de producción?
8.- ¿Considera necesario implantar normas de calidad que fortalezcan la dinámica
del proceso productivo?
9.- ¿Le gustaría participar en un programa de optimización de los procesos
productivos que garantice al cliente el máximo rendimiento de su producto?
10- ¿Considera Usted necesaria la creación de una unidad de calidad?
11- ¿Estaría dispuesto a participar en el adiestramiento para un programa de
optimización en el proceso productivo?
12.- ¿Las funciones de supervisión en el proceso de producción son eficientes?
�Este documento es de estricta confidencialidad, por lo que se le agradece la mayor sinceridad en su
respuestas; la cual servirá de apoyo para obtener mayor exactitud y efectividad al presentar las fallas y
debilidades que muestra el sistema actual en la empresa “La Vasconia”, C. A.
93
[ANEXO A- 2] Instructivo para el uso del Cuestionario
� Indicar la Unidad a la que presta sus servicios
� Indicaciones para el llenado del cuestionario.
� Ítem de 12 preguntas que deberá leer cuidadosamente antes de responder
� Colocar una X en el recuadro, según sea su criterio; recuerde que sólo deberá
marcar una posición
� Recuadro que expresa la confidencialidad de la información, lo que hará posible la
mayor honestidad por parte del trabajador al llenar el cuestionario.
94
[ANEXO B]
Hoja de Registro para la Validación del Instrumento. Método juicio de expertos
Juez: _______________________
Firma: _______________________
Fecha: _______________________
Se le agradece expresar su criterio y evaluación a los siguientes aspectos del
instrumento.
Aspectos Muy Bueno Bueno Deficiente Recomendaciones
Correspondencia entre
objetivos y preguntas.
Diseño y construcción
del instrumento
Redacción de las
preguntas.
Extensión de las
preguntas.
Modalidad de la escala.
Opinión general.
95
[ANEXO C]
Glosario
Ad Hoc: Que se aplica a lo que se dice o hace sólo para un fin
determinado.
Automatismo: Obrar espontáneamente. Ejecución de actos diversos
sin participación de la voluntad.
Constructo: Es una variable medida que tiene lugar dentro de una
teoría o esquema teórico.
Contexto: Entorno físico o situación histórica, política o
socioeconómica en la que se considera un hecho.
Cuestionario: Formato que contiene una serie de preguntas en
función de la información que se desea obtener, y que
se responde por escrito.
Dicotómico: Método de clasificación en que las divisiones o
subdivisiones sólo tienen dos partes.
Embasamiento: Estructura que protege el producto terminado.
Encuesta: Técnica que consiste en obtener información acerca de
un grupo de individuos. Puede ser oral (entrevista) o
escrita (cuestionario).
Escala de Lickert: Tipo de escala que mide la tendencia positiva o
negativa de una actitud u opinión.
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Método: Procedimiento general que se adopta para el logro de
un objetivo. Forma o manera de abordar un problema
de investigación.
Nivel de Medición
Nominal:
Escala de clasificación de dos o más categorías las
cuales no tienen vinculación entre sí.
Proyecto Factible: Propuesta de acción para resolver un problema
práctico o satisfacer una necesidad. Es indispensable
que dicha propuesta se acompañe de la demostración
de su factibilidad o posibilidad de realización.
Puntos de Control: Se establecen para evaluar y corregir las variaciones
naturales que ocurren durante el desarrollo de los
procesos.
Tabulación: Presentación de los datos en tablas o cuadros formados
por columnas.