introducciÓn · los trabajadores y de un mayor esfuerzo en la introducción y la difusión de...

1

INTRODUCCIÓN

¿Por qué la competitividad se ha convertido en una de las preocupaciones centrales de los gobiernos,

industrias, naciones y competencia internacional? ¿Por qué algunos países tienen éxito y otros

fracasan? En un entorno de globalización, los mercados son cada vez más competitivos; surgen

nuevas empresas, otras desaparecen, desarrollan de productos innovadores, sin embargo uno de los

principales factores del el éxito o fracaso de una empresa depende de su ventaja competitiva.

Anteriormente los empresarios decidían qué producto fabricar, cómo fabricarlo y fijaban un precio en

el mercado, sin embargo con la introducción de nuevas industrias, nuevas tecnologías, el cliente es

cada vez es más exigente y quiere adquirir un determinado producto o servicio a un precio bajo y

además busca un valor agregado en relación a la competencia.

La presente investigación tiene como objetivo identificar y analizar las estrategias competitivas que

han desarrollado ventajas competitivas de una empresa líder en la industria de la manufactura

electrónica, dicha investigaciòn se desarrolla en cinco capítulos en los cuales se dividen en:

Capítulo I.- En este capítulo se ven objetivos, planteamiento del problema, justificación.

Capítulo II.- Este capítulo consta de las teorías y enfoques de la ventaja competitiva.

Capítulo III.- Corresponde a la metodología empleada para la realización de la presente investigación.

Capítulo IV.- Este apartado corresponde a una descripción detallada de la unidad de análisis, su

misión, visión, valores, objetivos, política de calidad, sus clientes y sus procesos.

Capítulo V.- Está enfocado al análisis de la ventaja competitiva de Kemet, así como las estrategias

que ha implementado para lograr tener liderazgo en el mercado.

Capítulo VI.- Corresponde a la literatura que fue utilizada para el desarrollo de la presente

investigación y a las conclusiones.

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

http://www.pdffactory.com


2

CAPITULO I.1.-PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA.

I.1 DEFINICIÓN

Porter (2004) afirma que la competitividad no es otra cosa que hacer todo lo que se necesite hacer

para aumentar la productividad de un país, por lo tanto el país tiene que concentrarse en las firmas,

"solo hay una institución en el mundo que puede crear riqueza, la empresa. Los gobiernos no crean

riqueza, aunque permiten que sea más fácil hacerlo, pero su creación está en manos de las firmas, los

trabajadores y los administradores. Nada de lo que haga el gobierno será exitoso, si el sector privado

no hace lo que tiene que hacer. No se trata cambiar lo que produce, sino la forma en que se

produce". Toda Empresa que compita en una industria tiene una estrategia competitiva, ya sea

explícita o implícita, pudo haberla desarrollado explícitamente en un proceso de planeación o

implícitamente en las actividades de sus departamentos funcionales (Porter, 2004).

I.2 JUSTIFICACIÓN

La justificación de la presente investigación tiene como objetivo analizar cuáles son las estrategias que

posee una organización para lograr y mantener una ventaja competitiva en el mercado, de lo

anterior de deriva lo siguiente:

Determinar si la calidad perfecta, entrega perfecta y el bajo costo tienen influencia en el desarrollo de

las ventajas competitivas de una organización.

Evaluar cual de las estrategias implementadas por Kemet tiene mayor importancia en el desarrollo

de estrategias competitivas.

¿Cuáles son los factores que influyen para mantener la competitividad de una empresa?

¿La calidad perfecta, la entrega perfecta y el bajo costo, son determinantes para que la empresa

mantenga una ventaja competitiva?

¿Cuál de los tres factores ejerce mayor importancia para el desarrollo de una ventaja competitiva?

De qué manera se relacionan entre si los factores o estrategias que desarrollan ventajas competitivas.




3

I.3- OBJETIVO GENERAL

Identificar y analizar las estrategias competitivas que han desarrollado ventajas competitivas de

una Empresa líder en la industria de la manufactura electrónica.

I.4- OBJETIVOS ESPECÍFICOS.

Identificar cuáles son las estrategias competitivas más importantes de una empresa líder en la

industria de la manufactura electrónica.

Identificar que es lo que a la empresa le ha dado el éxito, el proceso logístico, el proceso de

marketing, el proceso de manufactura.




4

CAPITULO II. MARCO TEÓRICO

II.1.-VENTAJA COMPETITIVA

La competitividad a distintos niveles (empresa, región, industria o país) ha tomado un papel central en

la agenda de desarrollo. En los países latinoamericanos, caracterizados por economías cada vez más

abiertas e integradas a cadenas globales de producción, el mejoramiento de la competitividad es

fundamental para la consecución de mayores niveles de desarrollo económico y social. En efecto, la

competitividad está asociada con la capacidad de participar exitosamente en mercados internacionales,

la generación de valor agregado y la creación de empleo, entre otros factores (Padilla, 2007).

En el contexto actual, dominado por el constante y rápido cambio tecnológico, la capacitación en la

empresa, como una forma de creación del capital humano, tiene un papel muy importante en el

fortalecimiento de la competitividad. Por un lado, complementa la educación formal porque ofrece al

trabajador los conocimientos y habilidades necesarios para hacer uso de tecnología, adaptarla y

eventualmente mejorarla. Por otro lado, al estar dirigida a proveer los conocimientos y habilidades que

los empleados necesitan para sus actividades diarias, cabe esperar que signifique rápidos y

significativos rendimientos para la empresa (Padilla, 2007).

La competitividad puede darse a distintos niveles de agregación: en la empresa, en la industria o un

grupo de industrias, en la región y en el país. La competitividad a nivel de la empresa tiene

especial relevancia en este estudio y se entiende como la habilidad de esta para operar rentablemente

en un mercado determinado (McFetridge, 1995).

La ventaja competitiva no puede ser comprendida viendo a una empresa como un todo. Radica

en las muchas actividades que desempeña; diseño, producción, mercadotecnia, entrega y apoyo de sus

productos. Cada una de estas actividades puede contribuir a la posición de costos relativa de las

empresas y crear una base para la diferenciación (Porter, 1994).

Así mismo Padilla (2007), en el artículo “Efectos de la capacitación en la Competitividad de la

industria manufacturera” menciona que en la competitividad a nivel de empresa influyen muchos

factores, entre otros los siguientes: un entorno macroeconómico estable; un sistema financiero sólido;




5

la habilidad para usar, adaptar y crear nuevas tecnologías; la habilidad para atraer, formar y retener

capital humano. El capital humano, producto de la educación formal y el aprendizaje posterior a esta,

ha sido reconocido ampliamente en la teoría económica como un factor central para el desarrollo

económico. En el contexto actual de una economía globalizada y dominada por el constante y rápido

cambio tecnológico, donde el conocimiento es considerado uno de los principales factores

determinantes de la competitividad, el capital humano es fundamental para elevar la productividad y

alcanzar mayores niveles de bienestar. La adquisición de conocimientos y habilidades permite a los

trabajadores adaptarse más fácilmente a nuevas exigencias en sus puestos de trabajo. Para que una

empresa mantenga su competitividad en un entorno de continuos cambios en preferencias y

tecnologías, se necesitan trabajadores capaces de cambiar e innovar rápidamente.

Murillo (2005), en el artículo “Sobre el concepto de Competitividad”, tal como lo señala Porter, dice

que “las empresas de una nación deben pasar de competir sobre ventajas comparativas (bajo costo de

mano de obra o recursos naturales) a competir sobre ventajas competitivas que surjan a partir de

productos y procesos únicos”. Esto significa dejar de depender en forma excesiva en la mano de obra

barata y relativamente poco calificada como fuente de competitividad en favor de la capacitación de

los trabajadores y de un mayor esfuerzo en la introducción y la difusión de innovaciones tecnológicas

con el fin de incrementar la productividad en el uso de los factores de producción. Sin embargo, ambos

conceptos no son por completo independientes entre sí. La ventaja competitiva se construye en cierta

medida sobre los factores que determinan la ventaja comparativa.

En este sentido Thompson (1998) afirma que existen muchas fuentes de ventaja competitiva: elaborar

el producto con la más alta calidad, proporcionar un servicio superior a los clientes, lograr menores

costos que los rivales, tener una mejor ubicación geográfica, diseñar un producto que tenga mejor

rendimiento que las marcas de competencia, hacer un producto más confiable y duradero y

proporcionar a los compradores un mayor valor por su dinero. Así mismo, dice que “las estrategias

empresariales triunfadoras se basan en una ventaja competitiva duradera, la cual se tiene cuando

una compañía tiene mejor posición que los rivales para asegurarse los clientes y defenderse contra

las fuerzas competitivas”. Este mismo investigador dice, que la estrategia competitiva como parte de

la estrategia empresarial se encarga del plan que tiene la dirección para competir con éxito; como

crear una ventaja competitiva duradera, de cómo funcionar mejor que los rivales, cómo defenderse

contra las presiones competitivas y cómo fortalecer la posición de la empresa en el mercado.




6

En las últimas décadas el término estrategia ha llamado la atención por parte de varios autores, sin

embargo la mayoria de ellos coiciden que es una perspectiva diferente y única. A continuación se

mencionaran algunas definiciones:

1.-Un medio de establecer el propósito de la organización en términos de sus objetivos a largo

plazo, sus programas de acción y sus prioridades en materia de asignación de recursos (Hax, 2008).

2.-Es el padrón de los movimientos de la organización y de los enfoques de la dirección que se usa

para lograr los objetivos organizativos y por luchar por la misión de la organización (Thompson,

1998).

3.- Es una combinación de fines (metas) que busca la compañía y de medios (políticas) con que trata

de alcanzarlos (Porter, 2004).

La Rueda de la Estrategia Competitiva de Porter (2004), es el instrumento para integrar los aspectos

esenciales de la estrategia competitiva. En el centro de la rueda se encuentran las metas de la

compañía, que son la definición general de cómo se desea competir y de sus objetivos específicos

tanto económicos como de otra índole. Los rayos de la rueda son las políticas operativas básicas por

medio de las cuales trata de cumplirlos, por lo anterior las políticas deben ser congruentes con los

objetivos porque de otra manera la rueda no girará.

Figura I.1 .-La Rueda de la Estrategia Competitiva.




7

Fuente: Porter (2004).

En la figura I.1 se observa que para formular una estrategia competitiva es necesario examinar cuatro

factores que determinan los límites que la compañía podrá lograr. Los puntos débiles y fuertes

representan el perfil de activos y sus habilidades en relación a la competencia como recursos,

situación tecnológica, e identificación de marca entre otras cosas.

Los puntos débiles y fuertes combinados con los valores (motivos y necesidades de los principales

ejecutivos y otros emplados), determina los límites internos de la estrategia competitiva que una

compañía puede adoptar exitosamente (Porter, 2004).

La formulación de la estrategia competitiva consiste en relacionar una compañía en su medio

ambiente, cuyo aspecto fundamental es la industria donde la empresa compite o planea competir. Si

no se analizan estos cuatro factores, una empresa no podrá formular un conjunto realista y

alcanzable de metas y políticas.

A continuación la firgura I.-2 muestra que el nivel más general, para fórmular la estrategia

competitiva es necesario examinar los 4 factores que determinan los límites de lo que la compañía

podrá lograr. Sus puntos fuertes y débiles representan su perfil de activos y sus habilidades en relación

con la competencia como recursos, situación tecnológica, identificación de marca entre otras cosas.

Los valores personales son los motivos y necesidades de los principales ejecutivos y de otros

empleados que se encargan de implementar la estrategia escogida. Los puntos fuertes y débiles,

combinados con los valores, determinan los límites internos de la estrategia competitiva que una

compañía puede adoptar exitosamente.

Lo límites internos dependen del sector industrial y del ambiente general. Las oportunidades y

riesgos de la industria definen el ambiente competitivo, con sus correspondientes riesgos y premios

potenciales. Las espectativas sociales reflejan el impacto que en la compañía tienen cosas como la

política gubernamental, los problemas sociales las costumbres cambiantes y muchos otros factores. Si

nos se analizan estos factores una empresa no podrá formular un conjunto realista y alcanzable de

metas y políticas (Porter, 2004).




8

Figura I.-2 Contexto dentro del cual se formula la estrategia competitiva.

Fuente: Porter (2004)

Asi mismo Porter (2004), menciona que el proceso de una estrategia competitiva, se desarrolla de la

siguiente manera:

1.-¿Qué hace actualmente la compañia?

I.- Identificación. ¿Cual es la estrategia actual implícita o explícita?

II.-Suposiciones implícitas. ¿Qué suposiciones sobre la posición relativa de la compañía, sobre sus

fuerzas y debilidades, sobre los competidores y las tendencias de la industria han de hacerse para que

la estrategia actual sea idónea?

2.-¿Qué sucede en el ambiente?

I.- Análisis de la industria. ¿Cuáles son los factores fundamentales del éxito competitivo y las

oportunidades y riesgos más importantes del sector industrial?

II.-Análisis de la competencia.¿Cuáles son las capacidades y limitaciones de los competidores

actules y potenciales, así como sus probables tácticas futuras?

III.-Análisis de la sociedad.¿Qué factores importantes de carácter gubernamental, social y político

ofrecerán oportunidades o riesgos?




9

IV.-Puntos fuertes y débiles. Si cuenta con un análisis de la industria y de la competencia, ¿Cuáles

son las fuerzas y debilidades de la compañía frente a los competidores actuales y futuros?

3.-¿Qué debería hacer la compañía?

I.-Pruebas de suposiciones y de estrategia. ¿Qué relación guarda las suposiciones contenidas en la

estrategia con el análisis anterior en el punto 2? ¿Cómo cumple la estrategia?

II.- Alternativas estratégicas. ¿Cuáles son las alternativas estratégicas que pueden aplicarse?

III.- Elección estratégica. ¿Cuáles opciones corresponden mejor a la situación de la compañía en

relación con las oportunidades y riesgos externos?

II.2.- MODELO DE LAS 5 FUERZAS COMPETITIVAS DE PORTER. La estrategia competitiva es la búsqueda de una posición competitiva favorable en un sector

industrial, trata de establecer una posición provechosa y sostenible contra las fuerzas que determinan

la competencia del sector industrial. El análisis competitivo de la industria es un proceso ordenado

que intenta captar los factores estructurales que definen las perspectivas de rentabilidad de una

industria a largo plazo, así como identificar y caracterizar la conducta de los competidores más

significativos (Hax, 2008).

Existen cuatro metodologías básicas para llevar a cabo dicho análisis: El modelo de las 5 fuerzas de

Porter para el análisis estructural de la industria; exámen del medio a nivel del negocio, basado en el

análisis de los factores externos; el análisis de grupos estratégicos; y por último el análisis financiero.

La metodología de Porter (2004), dice que la estrategia competitiva, significa ser diferente, tomar una

acción para desempeñar actividades de una manera distinta, o llevar a cabo acciones diferentes a los

competidores, con el fin de crear una ventaja competitiva, consiste en relacionar una empresa en su

ambiente social y económico; sin embargo un aspecto fundamental es la industria en donde se

desenvuelve, la estructura de esta industria determina las reglas competitivas y también las estrategias

que puede llevar al éxito o fracaso a la empresa.

Porter (2004), define a la industria “como un grupo de empresas fabricantes de productos

semejantes entre sí”. En cualquier sector industrial, ya sea nacional o internacional o que produzca

un producto o servicio, las reglas de competencia están englobadas en el modelo de las 5 fuerzas




10

competitivas de Porter; la entrada a nuevos competidores, la amenaza de sustitutos, el poder de

negociación de los compradores y proveedores, la rivalidad entre los competidores existentes. Sin

embargo, el poder de estas 5 fuerzas varía de industria a industria y puede cambiar con la

evolución del sector industrial porque tiene influencia en los precios, costos y la inversión

requerida de las empresas de un sector, elementos de retorno y de la inversión.

●El poder de negociación de compradores; influye en los precios que pueda cargar la empresa, es

decir compiten con la industria cuando la obligan a reducir precios, quieren una mejor calidad o mas

servicios y cuando se enfrentan los rivales entre sí.

●El poder de negociación de los proveedores; los proveedores pueden ejercer ese poder cuando

amenazan con elevar precios o disminuir la calidad de los bienes y servicios que ofrecen, es decir

este poder determina el costo de la materia prima y otros insumos.

●Amenaza de nuevos ingresos al sector; las nuevas empresas que desean participar en una

industria, aportan mas capacidad en recursos y el deseo de conquistar una particiapción en el

mercado. Todo ello afecta a la industria, por ejemplo los nuevos participantes pueden ofrecer

precios mas bajos o que se eleven los costos de las compañias existentes.

●Rivalidad entre los competidores existentes; adopta la conocida forma de manipular para

alcanzar una posición en el mercado, algunas tácticas para lograrlo es la guerra de publicidad,

competencia en los precios, introduccción de nuevos productos, ofreciendo mejor servicio o

garantías a los clientes. Esta rivalidad o amenaza se da cuando uno o más competidores se sienten

presionados o ven la oportunidad de mejorar su posición en el mercado.

●Amenaza de productos o servicios sustitutos; las empresas que forman una industria compiten con

otra que generan productos sustitutos. Los sustitutos limitan los rendimeintos potenciales de un sector

industrial, pues imponen un techo a los precios que pueden cobrarse rentablemente con él. Cuanto

más atractiva sea la opción de precios que ofrecen los sustitutos, mayor séra el margen de utilidad.




11

Figura I.3.- Fuerzas que impulsa la competencia en la industria.


Las fuerzas competitivas de una industria determinan la inversión e impulsan el libre mercado y

por lo tanto la capacidad de la empresa para tener rendimientos. Sin embargo, la competencia se da

como una rivalidad extensa, entre los competidores de las empresas, ya sea en clientes, proveedores,

los participantes potenciales y sustitutos, es decir una empresa siempre está en constante

competencia.

Estas 5 fuerzas son el contexto que puede influir en la competencia de una industria, sin embargo

la definición de una industria, no es lo mismo que definir donde quiere competir una empresa (es

decir definir su negocio).

Al enfrentar estos 5 factores de competencia, se disponen tres estrategias genéricas, que pueden

ser utilizadas individualmente o en conjunto, lo anterior con la finalidad de lograr un mejor

desempeño que los competidores de una industria. Esas estrategias genéricas son:

1.- Liderazgo en costos.

2.- Diferenciación.




12

3.- Enfoque o concentración.

II.3.- ESTRATEGIAS GENÉRICAS

Las Estrategias Genéricas implica que existen formas distintas y mutuamente excluyentes para que

un negocio logre una ventaja competitiva.

Liderazgo en costos: Esta estrategia común en los años 1970`s, por la difusión del concepto de la curva de la experiencia.

El tema central de esta estrategia lo constituyen los costos bajos frente a los competidores, por

ejemplo, mano de obra barata y procedimientos de entrenamiento eficientes, sin embargo, no deben de

descuidarse la calidad, el servicio y demás aspectos importantes, en sí una empresa se propone ser el

productor a menor costo en su sector industrial (Porter, 2004).

“La posición de costos bajos aporta a la compañía rendimientos superiores al promedio en su

industria, no obstante la presencia de potentes fuerzas competitivas, le proporciona una defensa en

contra de la rivalidad de los competidores, pues los costos bajos significan seguir obteniendo

rendimientos después que ellos hayan disipado las utilidades en la lucha. La protege frente a los

compradores poderosos, porque éstos ejercen poder sólo para bajar los precios al nivel del siguiente

rival más eficiente. La defienden en contra de proveedores poderosos, ya que la hacen más flexible

para que encare incremento del costo de los insumos. Los factores que favorecen una posición de

costos bajos generalmente originan barreras firmes contra la entrada a partir de economías de escala o

ventajas de costos. Finalmente esta posición coloca a las empresas frente a productos sustitutos de la

competencia. En conclusión el liderazgo en costos la protege contra las 5 fuerzas competitivas,

porque la negociación seguirá erosionando las utilidades hasta eliminar las del siguiente rival

más eficiente y por que éste será el primero en sufrir las presiones competitivas” (Porter, 2004).

Porter (2004), dice la estrategia del liderazgo en costos es la base del éxito de la empresa Briggs and

Stratton en motores de gasolina de pocos caballos de fuerza, mercado que tiene una participación de

50% a nivel mundial. Otras empresas que han aplicado eficazmente esta estrategia es Emerson

Electric, Black and Decker y Du Pont.




13

En este sentido Thompson (1998), comenta que la base de la ventaja competitiva del líder en costos

consiste en tener mayor eficiencia y control de ellos que los competidores, encontrar maneras

creativas de eliminar la cadena que los genera, menciona que existen dos maneras de lograr esta

ventaja, las cuales son;

●Hacer un mejor trabajo perfeccionando la eficiencia y controlando los costos a lo largo de la

cadena de actividad y costo existente.

●Reformar la cadena de actividad y costo de la compañía para evitar por completo algunas de las

actividades productores de costos.

Sin embargo un líder no debe de ignorar las bases de la diferenciación. Si su producto no se

percibe comparable o aceptable para los compradores, un líder en costos se verá obligado a

desconectar los precios muy por debajo de sus competidores para lograr ventas, por ejemplo Texas

Instruments y Black and Decker son empresas que cayeron en esta trampa (Porter, 1994).

Un líder en costo bajo debe lograr la paridad1 o proximidad en las bases de diferenciación en

relación a sus competidores para ser un ejecutor sobre el promedio, aunque descanse en el

liderazgo de costos para su ventaja competitiva.

La paridad en la base de la diferenciación permite a un líder de costo traducir su ventaja en costos

directamente a utilidades mayores que sus competidores. La proximidad en la diferenciación significa

el descuento necesario en el precio para lograr una participación en el mercado aceptable que no

sobrepasa la ventaja en el costo del líder de costo y por tanto el líder de costo gana retornos

sobre el promedio (Porter, 1994).

Diferenciación.

En una estrategia de diferenciación, una empresa busca ser única en un sector industrial junto con

algunas dimensiones que son ampliamente valoradas por los compradores. Selecciona uno o más

1 La paridad implica el ofrecimiento de un producto idéntico a los competidores o una combinación de atributos diferentes del producto que sea igualmente preferida por los consumidores.




14

atributos que muchos compradores en un sector industrial perciben como importantes, y se pone en

exclusiva en satisfacer esas necesidades (Hax, 2008).

Es decir una empresa ofrece un producto diferente, inigualado por la competencia, y sus clientes

están dispuestos a pagar esa diferenciación.

Cuando se logra esta estrategia es útil para conseguir rendimientos superiores al promedio, está

diferenciación logra la protección en contra de la competencia, porque los clientes son leales a la

marca, disminuye la sensibilidad al precio y al conquistar la lealtad de sus clientes estará mejor

posicionada en cuanto a los sustitutos de la competencia.

Porter (1994), señala que la diferenciación es un tipo de ventaja competitiva que una empresa

puede poseer, de igual manera afirma que la diferenciación proviene de la cadena de valor de la

empresa, el abastecimiento de materias primas y otros insumos afectan el desarrollo del producto

final. Un ejemplo de diferenciación es el empresa Michelin que selecciona con más detalle el grado

de goma que usa en sus llantas que sus competidores, Mercedes en automóviles, sin embargo la

diferenciación impide lograr una gran participación en un mercado, ya que requiere de exclusividad, de

igual manera difícilmente logrará el liderazgo de costos globales o precios semejantes a la

competencia; ya que generalmente la diferenciación desarrolla actividades de investigación y

desarrollo de productos, materia prima de gran calidad y fuerte apoyo a los consumidores.

En este sentido Thompson (1998) dice que la diferenciación con éxito, permite a una empresa que

imponga un precio de primera calidad para su producto y venda unidades (debido a que se han

obtenido compradores adicionales por las características de la diferenciación) y obtenga mayor lealtad

de los compradores para su marca (debido a que algunos compradores se sienten fuertemente atraídos

por las características de diferenciación). Este mismo autor señala que esta estrategia competitiva la

han enfocado algunas empresas, por ejemplos: Un sabor diferente: Dr. Pepper y Listerine; valor

general para el cliente: Mc Donald`s; confiabilidad de productos: Johnson & Johnson; fabricación de

calidad: Honda; imagen y reputación fuera de lo común: Ralp Lauren. Es decir la diferenciación se

logra con cualquier cosa que pueda hacer una compañía a fin de crear un valor para el comprador.

Por lo tanto la diferenciación con éxito exige barreras de entrada en forma de lealtad de los clientes

y originalidad que los recién llegados encuentran muy difíciles de vencer, mitiga el poder de




15

negociación de los grandes compradores puesto que los productos de los rivales no son tan atractivos

para ellos y ayuda a que una compañía se proteja de las amenazas de los productos sustitutos,

como consecuencia de lo anterior, la diferenciación permite a una compañía cobrar precios más altos

y elevar los márgenes de beneficios, obtener una buena posición para soportar los esfuerzos que

hagan los proveedores poderosos de elevar sus precios, de esta manera la diferenciación con éxito

crea líneas de defensa para enfrentarse a las cinco fuerzas competitivas (Thompson, 1998), este

mismo autor muestra que tipos más atractivos de estrategias de diferenciación son los que están

menos sujetos a la imitación barata y rápida, es más probable que la diferenciación produzca una

ventaja competitiva más atractiva y duradera si se basa en: la superioridad técnica, la calidad, más

servicios para el cliente y más valor por el dinero.

Concentración.

Esta estrategia consiste en centrarse en un grupo particular de compradores, un segmento de línea de

producción o un mercado geográfico, parte del supuesto que la compañía podrá ofrecer una mejor

atención a un segmento que las empresas que compiten en mercados grandes. Se diferencia al

satisfacer más las necesidades de ese segmento y ofreciendo un precio menor en relación a los

competidores.

La diferencia de las tres estrategias genéricas se muestra en el siguiente esquema.




16

Figura I.4 Tres estrategias genéricas.


A diferencia de las estrategias de liderazgos en costos globales y diferenciación las cuales están

enfocadas a lograr objetivos en toda la industria, la estrategia de concentración se enfoca en lograr un

excelente servicio en un segmento en particular. Porter (2004), afirma que las dos únicas formas de

competir son las estrategias que están enfocadas a toda la industria, sin embargo pocas veces se puede

desarrollar estas dos capacidades en forma simultánea, porque es probable que quede atrapada la

empresa en un rendimiento mediocre, incapaz de desempeñarse en ninguna de las dos formas, es a

lo que Porter describe como quedarse atascada en el medio.

El cambio se ha convertido en una necesidad real. Los procesos de mejora continua no es

responsabilidad de unos cuantos, involucra a toda la organización. Es por ello que las organizaciones

adoptan la estrategia Keizen. Kemet la empresa analizada en este caso de estudio adopta esta

estrategia, entre otro (trabajo estandarizado y cumplimiento a tiempo), como el cimiento que le da

solidez al Sistema de manufactura.

II.4.- ESTRATEGIA KAIZEN

La estrategia Kaizen es el concepto de más importancia de la administración japonesa- la clave del

éxito japonés. Kaizen significa mejoramiento en marcha que involucra a todos, alta administración,

gerentes y trabajadores. Kaizen es un asunto de todos. La esencia de las prácticas administrativas más

“exclusivamente japonesas” ya sea de mejoramiento de la productividad, actividades para el Control

Total de la Calidad (CTC), círculos de Control de Calidad (CC), o relaciones laborales, pueden

reducirse en una sola palabra: Kaizen. Usando el término Kaizen en vez de palabras como cero

defectos, kambran *2 y el sistema de sugerencias, pinta una imagen más clara de los que sucede en

la industria japonesa.

*2 Kamban es una palabra que simplemente quiere decir letreros, carteles o notas. Con la producción justo a tiempo, un trabajador del proceso que sigue va a reunir las partes del proceso anterior dejando un Kamban que significa la entrega de una cantidad dada en partes especificas. Cuando todas las partes hayan sido utilizadas, se envía de regreso el mismo kamban, en cuyo momento se convierte en un pedido más grande. Debido a esto es una herramienta de tanta importancia para la producción justo a tiempo, Kamban se ha convertido en sinónimo de sistema de producción, justo a tiempo. El sistema justo a tiempo fue aplicado por primera vez por la Toyota Motors Corp., para minimizar el inventario y, por tanto, reducir el desperdicio. El principio fundamental es que las partes necesarias se deben recibir “justo a tiempo” para el proceso de manufactura.




17

Las implicaciones del control de la calidad en toda la compañía en Japón, han sido que estos

conceptos han ayudado a las compañías japonesas a generar una forma de pensamiento orientada al

proceso y desarrollar estrategias que aseguren un mejoramiento continuo que involucre a las personas

de todos los niveles de la jerarquía organizacional, El mensaje de la estrategia de Kaizen es que no

debe pasar un día sin que se haya hecho alguna clase de mejoramiento en algún lugar de la compañía

(Massaki, 1996). Este mismo autor, dice que el mejoramiento puede dividirse en Kaizen e innovación.

Kaizen significa mejoras pequeñas realizadas en el statu quo como resultado de los esfuerzos

progresivos. La innovación implica una mejora drástica en el statu quo como resultado de una

inversión más grande en nueva tecnología y /o equipo.

Mejorar cada día, el secreto del éxito en las empresas, en esta época de cambios globales,

constantemente están apareciendo en escena nuevos competidores para las empresas, por lo tanto, ya

no basta con ser el mejor en el país para tener éxito en la escena global, hay que ser los mejores del

ramo, porque si no, va a ser muy difícil sobrevivir, aseguró Masaaki Imai durante la conferencia

"Kaizen Management Philosophy" impartida el 9 de Mayo de 2005, en la que habló acerca de esta

estrategia de administración de negocios que creó él mismo.

"Kaizen es una estrategia de cambio, de mejora continua y es por ello que ahora se necesita más que

nunca para tener éxito en nuestras empresas", menciono y destacó que al incorporarlo se debe dar un

cambio total de mentalidad. "Es una mejoría diaria, ese es el verdadero reto de Kaizen, que debemos

estar cambiando diariamente". Kaizen es sinónimo de entrega justo a tiempo, que es el resultado de

que todo el mundo participe en el esfuerzo de mejorar día tras día, asegura Masaaki, y agregó que los

clientes quieren mejorar calidad al mejor costo posible y que se les entregue a tiempo. "Esos son los

tres requerimientos más importantes, por consiguiente si se trata de hacer mejorías, se deben

incorporar a través de los recursos humanos. Mejorar la cultura organizacional y también se requiere

una gran cantidad de liderazgo por parte de la alta gerencia", esta estrategia de negocios debe

involucrar a todo el personal de la organización, que debe enfocarse a la eliminación de desperdicios

en todos los sistemas y procesos.




18

CAPITULO III. – METODOLOGIA

Para llevar a cabo el presente estudio, se tomó como metodología el desarrollo de análisis de un caso

de estudio, el cual permite conocer cuáles son las ventajas competitivas que ha adoptado una

empresa líder en el sector manufacturero.

En este caso de estudio se analizan las ventajas competitivas utilizadas por la empresa Kemet,

planta en Ciudad Victoria, Tamaulipas. Partirá de un esquema global con fundamentos de literatura

en general, bibliografías, internet, diferentes métodos y expertos en la materia.

El enfoque de esta investigación es cualitativo, a través del método descriptivo. Un método

descriptivo consiste en describir situaciones eventos y hechos, buscan especificar las propiedades, las

características y los perfiles importantes de personas, grupos, comunidades o cualquier otro fenómeno

que se someta a un análisis. Por lo tanto, un estudio descriptivo se seleccionan una serie de

cuestiones y se mide o recolecta información sobre cada una de ellas, para así describir lo que se

investiga, es decir una investigación cualitativa; la inmersión en el campo se refiere a ubicarse en un

lugar donde se efectuará el estudio y comenzar a recolectar datos (observando, entrevistando,

interactuando, etcétera.) (Hernández, 2003).

Así mismo, se realizó una entrevista previa con el gerente general de la empresa para plantear el

proyecto y solicitar la autorización del mismo, así mismo el gerente proporcionó documentos en

inglés y en español, relacionados con los Sistemas de Producción, Sistema de Calidad y el Sistema

de Costos, que sirvieron para la recolección de información y datos. Se entrevistó a un supervisor

con una antigüedad de nueve años dentro de la empresa.




19

CAPITULO IV. DESCRIPCIÓN DE LA UNIDAD DE ANÁLISIS.

IV.1.- TRAYECTORIA En el presente caso de estudio se analizarán las ventajas competitivas de la industria manufacturera.

De acuerdo con los documentos oficiales y página web Kemet nació en Cleveland, Ohio, en el año de

1930, bajo la razón social de Union Carbide, la cual empezó a trabajar en el mercado de componentes

electrónicos; en la década de 1940`s, la demanda por estos productos sufrió un alza considerable y

precisamente en el año de 1955, cuando los capacitores hechos a base de tantalio fueron usados por

primera vez como componentes electrónicos, Union Carbide Corporation, decidió competir en el

nuevo mercado de capacitores bajo la razón social de KEMET.

La matriz se encuentra en la Cd. de Greenville, Carolina del Sur y fue allí donde empezaron a

producirse capacitores de tantalio y de cerámica, hasta el año de 1967.

Posteriormente, el 26 de mayo de 1969 se fundaron en la Cd. de H. Matamoros, Tamaulipas, dos

empresas, mismas que en aquel tiempo laboraban bajo la razón social de "National Carbon Eveready,

S. A", iniciándose con una pequeña Planta Piloto de Ensamble de Capacitores de Tantalio (Micrón)

con 100 trabajadores.

Unas de las razones fundamentales para la creación de la planta en H. Matamoros, Tamaulipas, fueron

las facilidades que el Gobierno Mexicano concedió a los inversionistas extranjeros al amparo del

Programa Nacional de Industrialización de la Frontera Norte del País.

Con fecha 1 de Enero de 1973, la empresa modificó el nombre de su razón social con la que venía

operando desde su inicio, desapareciendo "National Carbon Eveready, S.A".

En 1987, la empresa cambio su nombre a Kemet Electronics Corporation. Kemet es actualmente el

fabricante más grande de tantalio y el cuarto fabricante más grande del mundo de capacitores de

cerámica en diversas capas. La producción se mide en billones de piezas por año, así Kemet continua

creciendo y prosperando.

Actualmente Kemet está presente en México, con dos plantas en la Cd. de Monterrey, N.L., con una

en Cd. Victoria, Tamaulipas, dos en la Cd. de Matamoros, Tamaulipas y un Centro de Logística en

Guadalajara, Jalisco. Generadora de más de 12,120 empleados en plantas.




20

Kemet, se encuentra formado por dos palabras: Química y Metalurgia. Su actividad consiste en

"ensamblar capacitores"; un capacitor es un dispositivo electrónico que se instala en un circuito que

permite almacenar la cantidad deseada de energía eléctrica y son usados en una gran diversidad de

aparatos eléctricos, como lo son: televisiones, radios, audífonos, controles de sistemas para aviones,

vehículos espaciales, computadoras, teléfonos celulares, entre otros aparatos.

Un capacitor está formado por un ánodo, es la parte con carga positiva. Cátodo es la parte con carga

negativa y dieléctrico. Es un material no conductor, consta de dos conductores estrechamente

espaciados que portan cargas iguales y de signo opuesto. Éste puede almacenar más carga que un solo

conductor debido al efecto inductivo de dos conductores espaciados estrechamente. Cuanto más

próximos se encuentren los conductores, mayor será el efecto inductivo y por tanto resultará más fácil

transferir carga adicional de un conductor a otro.

En el año de 1991 inicia sus operaciones en Monterrey, N.L., y en 1992 es ya una empresa pública.

En 1997, la junta directiva de Kemet decidió transferir el proceso electroquímico de fabricación de

capacitores de tantalio de Carolina del Sur, USA a Ciudad Victoria, Tamaulipas, debido a la

abundancia de agua limpia, lo cual es un requisito critico para el proceso de fabricación de las nuevas

instalaciones, a demás de los incentivos gubernamentales.

En Septiembre de 1998, inicio una pequeña operación en un edificio alquilado temporalmente,

mientras las nuevas instalaciones de Kemet estaban en construcción.

En diciembre de 1999, la fabricación en el nuevo Kemet había iniciado. Esta instalación tiene un total

de 269,455 ft². Opera las 24 horas los 7 días de la semana, y actualmente tiene una fuerza de trabajo de

900 empleados.

Kemet, planta Victoria, realiza los procesos de electroquímica, donde los ánodos de tántalio son

transformados en capacitores básicos antes de su envió a China o Matamoros para terminar los

procesos de fabricación, pruebas y envío. En Kemet Victoria produce más de 330 millones por mes

(2006).

Kemet, formalmente inicia un viaje en el 2004 trabajando con Delphi en un “equipo” de desarrollo de

proveedores. Desde entonces, ha demostrado una enorme mejoría en la producción.




21

En el año 2007, le otorgan el premio Shingon Prize, la Universidad de Utah, en Estados Unidos, el

cual fue establecido en 1988, para promover una conciencia de los conceptos de manufactura esbelta y

reconocer a compañías que se esfuerzan por alcanzar un nivel de manufactura de clase Mundial en

Estados Unidos, Canadá y México.

El premio es llamado así para honrar al ingeniero japonés Shigeo Shingo quien se distinguió por ser

uno de los líderes en el mundo en la búsqueda constante del mejoramiento de los procesos de

manufactura y uno de los creadores del Sistema de Producción Toyota.

Considerado “el Premio Nobel de la manufactura” por la revista Business Week.

IV.2.- VISIÓN KEMET.

Ser para nuestros clientes un colaborador confiable y valorado por proveer productos confiables y de

alta calidad, con un nivel superior de servicio, funcionamiento y entrega a tiempo.

IV.3.- VALORES KEMET.

●Enfoque al cliente

●Asumir riesgos

●Integridad

●Mentalidad global

●Rapidez

●Compromiso en comunidad

●Empleados

IV.4.- POLÍTICA DE CALIDAD.

Exceder las expectativas de los nuestros clientes atraves de la excelencia operacional y mejora continua.




22

●Cero defectos ●Cien por ciento entrega a tiempo ●Líder en tecnología ●Menor costo total de operación ●Capacidad del proceso 6 Sigma ●Eficacia de “clase mundial” en los tiempos de ciclo

IV.5.- ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL DE KEMET

IV.6.-CLIENTES




23

IV.7.-PRODUCTOS




24

IV.8.-PROCESO DE FABRICACIÓN DEL ÁNODO

1.-Mezcla; En esta etapa se prepara el polvo de tantalio, el cual se mezcla con un lubricante que ayuda

a dar una mayor fluidez al polvo.

2.-Prensado; Posteriormente se pasa a una prensa en la que es compactado, dándole la forma y tamaño

deseado.

3.-Delube; Después pasa a otra parte del proceso, en donde se quita el lubricante al polvo de tantalio

por medio de temperaturas moderadas.

4.-Sinterizado; De aquí pasa a otro proceso donde es sometido a elevadas temperaturas para una mejor

adhesión entre las moléculas de tantalio.

5.-Pruebas de calidad; Al final del proceso de manufactura de ánodos se realizan pruebas tanto

eléctricas como físicas para asegurarse de que el producto materia prima del proceso electroquímico en

Victoria sea de la mejor calidad posible.

Proceso electroquímico.

El proceso electroquímico empieza con la llegada de los ánodos de tantalio a la planta, después se

programan lotes los cuales entran al primer proceso que es llamado “racking”.

1.-Racking, es el proceso por medio del cual los ánodos sinterizados son soldados por resistencia

eléctrica en la barra de aluminio, la cual sirve como transporte durante el proceso electroquímico

subsiguiente. Además se coloca una rondana de teflón (washer) la cual al fundirse en la etapa de

tratamiento térmico, nos ayuda a evitar el contacto de los materiales en las etapas de impregnación y

dippings con el alambre de tantalio, es decir, evita que exista contacto entre la parte positiva y negativa

del capacitor.

2.-Formación, involucra la inmersión de ánodos dentro de un tanque lleno de electrolito, el cual cuenta

con una fuente de poder que suministra una corriente constante al tanque para producir el pentóxido de

tantalio. Esta operación formará el dieléctrico (parte neutra del capacitor), que separa al ánodo (lado




25

positivo del capacitor) del cátodo (lado negativo del capacitor) en un componente crítico en un

capacitor electrolítico.

3.-Impregnación, es el proceso en el cuál los ánodos son sumergidos en una solución de nitrato de

manganeso, el cuál es convertido a dióxido de manganeso. Esto se realiza en una serie de inmersiones

y aplicaciones de calor para hacer la conversión. El dióxido de manganeso que cubre los poros internos

y la superficie externa del dieléctrico, es parte de la capa negativa del capacitor. Es aquí donde el

sistema de vapor hace la función de calentar los intercambiadores y hacer la transferencia de calor.

La variable crítica del proceso de impregnación es la gravedad específica del nitrato de manganeso.

4.-Reformación, es permitir que los ánodos impregnados sean reparados de las pequeñas

imperfecciones que se han desarrollado en los capacitores. Los ánodos se sumergen en el electrolito

adecuado, el voltaje aplicado en incrementos graduales, es alternado con los períodos de detención en

los cuales se mantiene el voltaje.

5.-Slurry, en este proceso los ánodos son sumergidos en una mezcla de dióxido de manganeso, nitrato

de manganeso y agua desionizada para asegurar el espesor y uniformidad del dióxido de manganeso de

cada ánodo. Esta capa es aplicada para hacer al ánodo menos sensitivo a los estresamientos eléctricos,

mecánicos y cambios térmicos; de esta manera el ánodo es más resistente.

5.-Carbón, el recubrimiento de Carbón proporciona un contacto eléctrico libre de óxido entre la

pintura de plata y el MnO2, mejora el factor de disipación (DF). Es ideal para cubrir completamente la

parte inferior del ánodo y las superficies verticales.

6.-Post carbón, el nitrato de manganeso después del carbón provee una mejor adherencia de la pintura

de plata a la capa de carbón. La solución debe cubrir el ánodo hasta el hombro, evitando que el nitrato

de manganeso suba arriba del teflón.

7.-Barrera de humedad, la inmersión de la barrera de humedad de los ánodos da a los capacitores una

resistencia a la penetración de la humedad.

8.-Plata, la inmersión en plata, se lleva a cabo con el fin de cubrir al ánodo de un material altamente

eléctrico, sobre el cual posteriormente se soldará la terminal negativa de este.




26

9.-Solid test (Estación de calidad).Antes de que los ánodos sean ensamblados, deben ser probados

eléctricamente y ser inspeccionados físicamente. Las pruebas eléctricas básicas realizadas en la

operación de solid test son:

1) Capacitancia. La medición compara la capacitancia actual a los valores más bajos y

altos de capacitancia permitidos para un grupo específico de capacitores. El valor y tolerancia de la

capacitancia están integrados de acuerdo al tipo de producto.

2) Factor de Disipación (DF) es una medición de la cantidad de energía pérdida (o

disipada) al calentarse el capacitor, comparada a la cantidad total de energía proveída a este. Esto está

relacionado con la resistencia en serie que producen las interfases de las diferentes capas del capacitor.

El DF es expresado en porcentaje. Un DF menor indica una buena adhesión entre las interfases. Un

mayor DF indica una mala adhesión.

3) Fuga de Corriente DC (también conocido como "Leakage") es la medición de la

cantidad de corriente que se escapa de un capacitor completamente cargado. El límite de fuga es la

corriente máxima que un capacitor puede conducir (fuga) antes de que este sea considerado como

defectuoso.

ESR (Resistencia en Serie Equivalente) es una medida de la cantidad de calor producido por oposición

que un capacitor tiene al flujo de una corriente alterna.




27

CAPITULO V.- ANÁLISIS DE LA VENTAJA COMPETITIVA DE

KEMET. V.1.-IDENTIFICACION DE LAS VENTAJA COMPETITIVA

El Sistema de Producción de Kemet, está enfocado básicamente en tres estrategias

calidad perfecta, entrega a tiempo y una tercera estrategia la de mayor importancia, en la

que se enfoca las estrategias genéricas de Porter “costos bajos”.

Figura V.I.- Sistema de Produción de Kemet.

Fuente: Curso Internos. Lean Tools. Sistema de Producción Kemet.

La figura V.1 muestra como el sistema de producción de Kemet en una forma

simbólica de una casa, en donde los cimientos son el cumplimiento a tiempo, kaizen

(mejora continua) y el trabajo estandarizado. Estos cimientos a su vez tienen dos pilares

o paredes, a los cuales se les denomina flujo continuo y calidad en el origen, de ellos

emanan 6 herramientas para lograr finalmente las metas que se sitúan en el techo.

Para cumplir con las metas de calidad perfecta, entrega justo a tiempo y bajos costos,

Kemet utiliza 6 herramientas básicas las cuales son 5 S, controles visuales, kanban,




28

SMED, TPM, QOD-201, forman la principal fuente de mejora continua y de esta

manera poder alcanzar las tres metas de Kemet.

V.2.-IMPACTO DE LAS ESTRATEGIAS Y VENTAJA COMPETITIVA:

HERRAMIENTAS DE LOS PILARES DE KEMET FLUJO CONTINUO Y

CALIDAD EN EL ORIGEN.

● Las cinco disciplinas para lograr la mejora continua.

El principal objetivo de esta herramienta es promover una cultura de mejora continua en

todos los empleados de la organización, lo que conlleva a demás objetivos como el

aseguramiento de calidad, la eficientización de las operaciones confiabilidad en el equipo

de trabajo, incremento de participación del personal, mayor seguridad durante el

desempeño.

Esta técnica que inicio en Japón en los años 1960’s después de la Segunda Guerra Mundial,

sugerida por la Unión Japonesa de Científicos e Ingenieros ( J.U.S.E. ) como parte de un

movimiento de mejora de la calidad, bajo la orientación de Edward Deming debido a la

necesidad de contar con un piso de trabajo seguro, ordenado, limpio y más eficiente. Los 5

pasos necesarios para lograr un medio ambiente que permita el control de los elementos del

piso, lo que facilita la generación de estrategias de manufactura y mejoras en la empresa.

Estos cinco pasos son las llamadas 5 S´s (por su pronunciación en japonés).

Figura V.2.I.- Mejoramiento continuo.




29

Fuente: Cursos Internos. Lean/Cinco disciplinas para lograr la mejora continua (5S`s).

La implantación de 5 S´s es el primer paso que sigue Kemet en la búsqueda de

reducción de desperdicios, de tiempos de preparación, disminución de inventarios, niveles

de cero defectos y mejora en el ambiente de trabajo. La aplicación de 5 S´s implica no

solamente obtener condiciones de limpieza y orden, sino que es un factor fundamental en el

desarrollo de estrategias de mejora en la manufactura y servicios. En la búsqueda de un

adecuado sistema de administración visual, la implantación de 5 S´s es el respaldo principal

para el logro de un control visual dinámico en de la empresa.

Los beneficios que esta herramienta aporta a la empresa son:

- Calidad: Reduce defectos, aumenta satisfacción del cliente.

- Costo: Reduce inventarios, espacio, mobiliario y equipo, costo de mantenimiento

correctivo.

- Seguridad: Evita accidentes, aumenta moral de los trabajadores.

- Productividad: Reduce pérdida de tiempo.

Un ejemplo de las 5 `S en Kemet

Figura V.2.II.- Controles Visuales.

Fuente: Cursos Internos. Lean/Cinco disciplinas para lograr la mejora continua 5S`s.




30

●Controles Visuales

Los controles visuales están íntimamente relacionados con los procesos de estandarización,

ayudan a identificar la situación específica de algún material o equipo. Indica:

Si el equipo está parado, corriendo normalmente ó si necesita atención.

Si hay alguna variable crítica que esté fuera de control, como temperatura, aire, velocidad,

etc.

Figura V.2.III.- Controles Visuales.

Fuente: Cursos Internos. Lean/Cinco disciplinas para lograr la mejora continua 5S`s.

● Sistema Kaban.

Un sistema KANBAN es un sistema de producción altamente efectivo y eficiente. Es una

herramienta que sirve para conseguir la producción justo a tiempo (Just in Time), significa

en japonés tarjeta de instrucción. Es una etiqueta que sirve como orden de trabajo, cuya

información es útil para saber qué se va a producir, cuánto se va a producir, cómo se va a

producir y cómo se va a transportar, entre otra información. Esta idea surgió de la manera

de funcionar de los supermercados. Su función es de control del inventario en el proceso.

Sirve para mantener un nivel de inventario óptimo en los procesos. La manera en que

funciona es enviando una señal a producción de que un nuevo batch (nombre que se le da al

producto al procesar), tiene que ser generado reemplazando el que fue utilizado.




31

En Kemet para identificar este sistema es haciendo referencia a la letra “K” la cual es

usada como señal indicando que tienen que “jalar” el material de la operación anterior.

Este Sistema tiene como propósito en Kemet hacer más flexible el proceso de producción

de la empresa, de manera de entregar los productos cuando son requeridos y con la calidad

requerida, logrando así ventajas competitivas y mantener un flujo de material ordenado y

eficiente a través de todo el proceso de manufactura.

Las ventajas que tiene este sistema de producción en Kemet son las siguientes:

1.-Eliminación de los 7 desperdicios (defectos, esperas, transporte sobreproducción,

movimientos, inventarios y sobreprocesos).

2. -Disminución de los materiales en proceso.

3. -Aumento de la flexibilidad de la producción.

5. -Permitir el trabajo en equipo y la mayor autonomía de los trabajadores.

6. -Entrega de información precisa y rápida.

Figura V.2.IV.- Kanban

Fuente: Curos Internos. Lean-Kan Ban.




32

Figura: V.2.V.- Kanban

Fuente: Cursos internos. Lean-Kan Ban.

● SMED (Single Minute Exchange Die) Cambio de herramientas en pocos minutos.

Cambio de herramienta en pocos minutos, son técnicas básicamente para realizar

operaciones de cambio de modelo en pocos minutos. Nació por necesidad de acortar los

tiempos de la preparación de las máquinas. En Kemet también se aplica el SMED como

herramienta para la optimización del equipo dando mayor flexibilidad.

Figura: V.2.VI.- Sistema de Produción de Kemet.





33

● TPM (Mantenimiento Productivo Total).

Esta herramienta consiste en trabajar en equipo para maximizar la efectividad de la

maquinaria con la participación total de los empleados. Los objetivos del mantenimiento

total productivo es aumentar la productividad, incrementar la capacidad de la planta,

mejorar la calidad, reducir costos, mejorar tiempos de entrega, ambiente de trabajo seguro y

agradable, aumentar la moral, reducir inventarios. El TPM involucra todos los niveles

desde los gerentes hasta los operadores y a todos los departamentos, el compromiso viene

la alta gerencia para dar soporte y apoyo, busca una relación efectiva gente – máquinas y la

involucra en el mantenimiento y administración.

Figura: V.2. VII.-Pilares del TPM.

Fuente: Cursos Internos Lean. Una nueva forma de trabajar en equipo para mejorar.

Mantenimiento Total Preventivo.

● QOD-201 Manejo del comocimiento




34

Esta herramienta se usa en Kemet para permitir a los empleados accesar al conocimiento

profundo de la organización, sus hechos, fuentes de información y soluciones es el QOD-

201. En toras palabras es un archivo electrónico en el cual se almacena todos y cada uno

de los proyectos aplicados al producto con el fin de obtener una mejora del mismo.

Los beneficios que se logran con esa herramienta son; incrementa el conocimiento del

proceso, encontrar las X’s (variables críticas) por ejemplo, temperatura, tiempo, vizcosidad,

entre otras, esto promueve el trabajo en equipo, el enfoque al cliente y la prevención.

V.3. PILARES DEL SISTEMA DE PRODUCCIÓN DE KEMET

Los pilares del sistema de producción de Kemet son, flujo continuo y calidad en el

origen y se logran mediante las siguientes estrategias:

V.3.1.- FLUJO CONTINUO

● Nivelación de la producción

Una vez que la planta recibe el requerimiento del cliente se sigue el siguiente flujo:

Figura V.3.1.I.- Flujo de producción de Kemet.





35

La figura V.3.1.I, muestra el flujo de producción que es utilizado en Kemet:

1.- Control de producción; es una departamento en el cual se programa de manera diaria

la cantidad de insumos que en su caso el cliente demanda, esto es en base a un Sistema

Electrónico (KMS Kemet Manufacturin Sistem) en el cual se lleva el control de

inventarios de requerimientos.

2.- Control de producción, este a diferencia del anterior, se verifica todo el inventario que

existe en el área de producción o en planta.

3.- Producción Gerente (Dash Bord), es un Sistema Electrónico en el cual se muestra

todos y cada uno de los lotes en el proceso de producción y esto ayuda a concretar la

metra de producción mensualmente. Es decir es un compromiso de producción de la

gerencia con el cliente utilizando estrategias de manufactura (encendido de equipos,

tiempo extra, etc.) y prioridades para el cumplimiento a tiempo.

4.-Produccion de Supervisor (Reporte de Producción Diaria DPR),es un Sistema

Electrónico que es enviado a todo el personal de confianza de Kemet en el cuál se da a

conocer las metas de producción diaria u estatus actual.

5.- Producción por supervisor, en este paso se da a conocer la meta que debe de

cumplirse diariamente por turno y por área, esto es con ayuda de métricos electrónicos o

manuales que muestran el estatus de producción actual, es decir si es una producción

eficiente o deficiente.

6.- Meta por operador por hora, se mide en cada uno de los procesos la eficiencia que

tiene cada uno de los empleados u operadores en cada uno de los equipos, con el fin de

lograr un nivel estándar de producción en cada uno de ellos, es decir el operador debe de

cumplir con x número de producción por hora, con ayuda de planes de acción




36

aplicados a oportunidades de mejora que ellos presenten (si no sabe se le enseña, sino

puede se le ayuda, y si no quiere se cambia de área).

Siguiendo este modelo de Flujo, Kemet produce de acuerdo con la demanda del mercado

y determina la secuencia diaria de producción en base a al Sistema FIFO (Primeras

Entradas Primeras Salidas), adaptando de la variedad de productos con el equipo disponible

considerando lo siguiente:

- No manda producto defectuoso a los procesos subsecuentes (FTQ)

- Produce solamente la cantidad exacta requerida por el proceso subsecuente(Kanban)

- Balancea la producción x área x maquina/operadora (Heijunka)

- Mantiene al equipo funcionando con calidad el mayor tiempo posible (OEE Efectividad

Total de Equipo)

- Mantener a todos los operadores trabajando de la misma manera (Trabajo Estandarizado).

● Manejo de ATO

Kemet recibe más de 800 órdenes diarias cada una con especificaciones diferentes, con el

objetivo de cumplir con la gran demanda Kemet, ha establecido de manera corporativa la

estrategia del ATO Available to Order / Disponible para Vender. Esta estrategia consiste

en una cantidad de capacitores disponibles de los productos con más altas ventas, así se

logra cumplirá los clientes a tiempo y asegurar la venta. En la siguiente figura se observa

el flujo que una orden puede seguir.




37

Figura V.3.1.I.I. - Manejo del ATO.


El flujo comienza cuando el cliente hacer un requerimiento al departamento de ventas

de x capacitores, ventas hace su requisición a control de producción, el cual verifica lo

disponible para entrega y determina lo que se procesará para el cumplimiento de la

venta.

● Reducción del tiempo de ciclo

Kemet se enfrenta el reto de competir por costo y por entrega, es decir gana la venta quien

vende más barato y lo entregue primero. Para entregar primero es indispensable mejorar los

tiempos de ciclo evitando paros por defectos (con la herramienta FTQ) y evitando paros no

programados de equipo (con la herramienta del TPM).

Algunos ejemplos de eliminación / reducción de desperdicios para la mejora de los tiempo

de ciclo son calidad en el origen y Poka Yoke.

V.3.2.CALIDAD EN EL ORIGEN

● Calidad a la primera (FTQ)

Calidad a la primera es el % de piezas que pasan por los procesos bien a la primera vez (sin

retrabajos ni defectos). Es una medida del número de piezas rechazadas en un proceso de

manufactura vs. la cantidad de piezas procesadas en total.

Si no se fabrican las piezas con calidad a la primera vez, esto generara inspecciones (costo).

Sabiendo así que la efectividad de la inspección es de 85% y que cuando tienen el efecto

FTQ es mayor a 0, somos dependientes de una inspección para proteger al cliente. Esta

herramienta sirve para no tener un FTQ mayor a cero, para reducir los costos de




38

manufactura y defectos, a través de la mejora continúa y monitorear la estabilidad del

proceso y reaccionar rápidamente a problemas potenciales.

En Kemet se utilizan las siguientes banderas:

MAQUINA NOPROGRAMADA

PROCESODETENIDO

POR PROBLEMASDE CALIDAD

PROCESONORMAL

PROCESO CONNIVEL ALTO

EN DEFECTOS

?

QUE BANDERAS INTEGRAN EL SISTEMA DE BANDERAS

Cartade

Aceptación

InstrucciónGeneral

deOperación

Hojade

Especificación MTTO.

PREVENTIVO EN PROCESO

PROCESO DETENIDO POR PROBLEMAS DE EQUIPO

PROCESO DETENIDO POR PROBLEMAS DE HERRAMIENTAS O MATERIALES

Figura V.3.2.I. – Sistema de Banderas de Kemet.

Fuente: Curso Internos. Lean Tools. Lean/FTQ

POKA YOKE

El objetivo del POKA YOKE es eliminar defectos en un producto, previniendo o

corrigiendo errores tan pronto como sea posible. Es una técnica de aseguramiento de la

calidad. El término " Poka Yoke " viene de las palabras japonesas "poka" (error

inadvertido) y "yoke" (prevenir).

Un dispositivo Poka Yoke es cualquier mecanismo que ayuda a prevenir los errores antes

de que sucedan, o los hace que sean muy obvios para que el trabajador se dé cuenta y lo

corrija a tiempo.




39

Figura V.3.2.I.I – Dispositivo a prueba de errores.

Fuente: Curso Internos. Lean Tools. Lean/Poka Yoke.

La idea principal de POKA YOKE es diseñar el proceso, de tal manera que los errores sean

imposibles de generarse o al menos que sean fácilmente detectados y corregidos. Los

errores son inevitables; los trabajadores son humanos y no todo el tiempo están

completamente concentrados en el trabajo que desempeñan ó que entiendan completamente

las instrucciones que les son dadas.

Los defectos resultan de permitir unos errores que alcanza al cliente, y los defectos son

evitables completamente.

El sistema POKA YOKE, son los mecanismos ó métodos para prevenir errores humanos

que se conviertan en defectos en el producto final.

Cuando se evita que se presenten errores en la línea de producción, entonces la calidad será

alta y mínima el retrabajo.

● 5 Porqués




40

Esta metodología refiere a la práctica de preguntar, 5 veces, porque la falla ha ocurrido,

para llegar a la causa raíz del problema, ya que puede haber más de una causa para un

problema. En el contexto organizacional de Kemet, generalmente un análisis de causa raíz

es llevado por un equipo de personas relacionadas con el problema, y no requiere una

técnica especial para la aplicación, solamente hacer algunas de las siguientes preguntas:

¿Porqué sucedió?, ¿Porqué no se detectó?, ¿Porqué puede pasar?.

Esta metodología popularizada por los Japoneses. Como parte de un Sistema de

Producción de Toyota (TPS) ha evolucionado a los 6 y 7 porqués.

Ejemplo:

Ejemplo

Estas en camino a casa del trabajo y el carro se detiene

Porque el carro se detubo?

Porque se le acabó la gasolina?

Porque no le puse cuando fui al trabajo?

Porque no tenia dinero?

Porque se le acabó la gasolina

Porque no le puse cuando fui al trabajo

Porque no tenia dinero

Porque lo perdí todo la noche anterior en el juego

Determinar y entender la causa raiz asegura que no demos solución a los sintomas en lugar de la causa verdadera, y no volvamos a caer en el mismo problema una y otra vez.Tambien vea el actual numero de porque’s; es importante, tanto como quiera saber la verdadera causa raiz, Una siguiente pregunta que debe contestar es:

Porque perdi todo el dinero la noche anterior en el juego?

Figura: V.3.2.I.I.I. Analisis del 5 Porque`s

Fuente: Fuente: Curso Internos. Quality/5 Porque `s.

V.4.-CIMIENTOS DE KEMET SON CUMPLIMIENTO A TIEMPO, KAIZEN Y

TRABAJO ESTANDARIZADO

V.4.1.-CUMPLIMIENTO A TIEMPO




41

Kemet se a caracterizado por ser un proveedor accesible con un alto nivel de entrega,

debido a su cultura de cumplimiento a todos los niveles. La disciplina de terminar las

acciones. Cumplir es difícil y perder el tiempo muy fácil; por eso que el seguimiento se

vuelve vital para el cumplimiento de las acciones. Aseguran el cumplimiento de todas las

tareas y asignaciones a través de los diferentes foros de seguimiento, los cuales son:

Junta de liderazgo; estas juntas son con la finalidad de darle seguimiento a las

oportunidades de mejora que se encuentran dentro de un proceso.

Junta de revisión trimestral, aquí se verifican las proyecciones ya sea de producción, de

insumos, mantenimiento, entre otros; Juntas semanales, se llevan a cabo con el fin de

verificarlos avances de los planes de acción que se elaboran diariamente con el objetivo

de resolver una oportunidad de mejora.

Junta de Resultados de Operaciones, se lleva a cabo mes con mes, con el objetivo de

darle a conocer a todo el personal operativo y gerencial los resultados tales como;

producción, seguridad, áreas con mayor nivel de compromiso con la estandarización

(área limpia, delimitada, con mayor producción, con mayor rotación), rotación de

personal, entre otras.

Y finalmente juntas diarias de QAM (Matriz de Aseguramiento de Calidad),se llevaba

cabo como arranque del inicio de turno con el fin de darle a conocer al operador, al

técnico u persona de otro departamento (calidad, mantenimiento, gerencia) el estatus

actual del área con ayuda de métricos en los que se señala el total de producción por día,

accidentes ausentismo, quejas de clientes internos y externos, u otra notificación como

próximas visitas, auditorias, certificaciones, etc.

V.4.2.- KAIZEN

En Kemet está basado en fundamentos de análisis científico, en el cual se analizan los

elementos de un proceso o sistema para entender cómo trabaja y entonces descubrir cómo

mejorarlo.




42

Las actividades Kaizen en Kemet, se enfocan en cada proceso y cada operación a eliminar

los 7 desperdicios identificados y creados por el Sistema de Producción Toyota:

1. Defectos

2. Sobre Producción

3. Inventario

4. Distancias

5. Transacciones del Proceso

6. Transportación

7. Espera

Con esta metodología KAIZEN elimina los costos ocultos que resultan de los 7 tipos

de desperdicio que pueden existir en un proceso de producción. Asi, KAIZEN mejora el

valor agregado de las operaciones, así que el producto entregado al cliente es de

calidad, bajo costo y tiempo de entrega el más corto posible.

V.4.3.-TRABAJO ESTANDARIZADO

Kemet utiliza este procedimiento para la secuencia consistente de trabajo del operador,

reduciendo la variación entre un operador y otro. Por lo tanto, un trabajo estandarizado es

crear un modo consistente de realización de tareas y procedimientos. Una vez que se

estandariza el trabajo proveer un ambiente seguro, se tiene alta calidad y se eliminan las

actividades que no agregan valor es decir disminuye el desperdicio dentro del proceso.

Por ejemplo:

Un proceso estandarizado de Kemet es el proceso de racking, (adhesión de los ánodos en

barras de aluminio). Este proceso depende de un libro batch en el cual se describe la

forma y condiciones de procesar los lotes, proporcionando los parámetros específicos

como son; barras por lids, ánodos por barra, valor de corriente, valor de voltaje, valor de

temperatura, presión de agua, vacioetc.. La figura V.4.3.I muestra la posición de un lote

en uno de los equipos con para ser procesado en el proceso de ensamble.




43

Figura V.4.3.I. – Trabajo estandarizado.

Fuente: Curso Internos. Lean Tools. Lean/Poka Yoke.




44

CAPITULO VI.-CONCLUSIONES

Una vez analizado el sistema de manufactura de una empresa de capacitores de tantalio y

cerámica, se identificó que es una empresa con un nivel de manufactura de clase

mundial, prueba de ello es que le fue otorgado el premio de Shingo Prize, por la

Universidad de Utah, que es considerado el premio novel de la manufactura. Sus

estrategias están básicamente enfocadas al sistema integral de producción implementado

por Toyota, empresa automotriz más exitosa su industria.

Así mismo se identificó que en relación con las estrategias genéricas de Porter, se sitúa en

liderazgo en costos, ya que opera con mano de obra barata, en relación a Estados Unidos,

operan con la calidad total en sus productos, está en constante mejoramiento continuo en

procesos, perfeccionando la eficiencia y controlando los costos en la cadena de producción,

eliminando desperdicios, cero defectos y maximizando sus utilidades.

Esta protegida contra las fuerzas de Porter en el sentido de que es una empresa líder en la

industria, por lo tanto puede desplazar fácilmente al cualquier competidor potencial o

sustituto.

Se identificó que las principales estrategias para la calidad perfecta son: el flujo

continuo, nivelación de producción, manejo del ATO y reducción del tiempo de ciclo.

Con la implementación de estas estrategias se reducen los tiempos, tales como: de entrega,

de espera de un proceso a otro e inventarios.

Así mismo se identificó que las estrategias para lograr una ventaja competitiva de bajo

costo son: calidad en el origen, calidad a la primera, poka yoke y los 5 por qués, estas

estrategias son utilizadas para la eliminación de desperdicio, evitar cometer errores dentro

de un proceso y tener baja calidad en los mismos.




45

Estas estrategias son apoyadas por herramientas tales como: 5S, controles visuales,

Kanban, cambio rápido de herramientas, mantenimiento productivo total y QOD-201.

Todas ellas, han llevado a detectar oportunidades de mejora, convirtiéndolas día con día

a una mejora continua, haciendo así un proceso de manufactura que marque la pauta dentro

de la industria electrónica como lo es Kemet.

Para que empresa del tamaño de Kemet, sea hoy por hoy líder en el mercado de la

industria manufacturera de electrónicos, se debe en gran parte al desarrollo e

implementación de estrategias con el fin de mejorar la calidad, entrega perfecta y bajos

costos, dando como resultados precios bajos y satisfacción total a los clientes.

Es por ello que se recomienda que con la generación y puesta en práctica de estrategias

dentro de un sistema de manufactura bien implementado, las empresas que se encuentran

establecidas en México, lo desarrollen para lograr ser más competitivas a nivel nacional e

internacional. Ya que hoy en día, la industria electrónica es parte fundamental del

desarrollo humano.

Actualmente se vive un proceso de globalización en todo el mundo, por lo tanto el uso de

la tecnología ya no se considera un lujo sino una necesidad de implementación para el

desarrollo de los negocios, de ello emana la importancia de innovar estrategias

competitivas en las cuales se mejoren la interacción con los clientes y proveedores.

Por lo tanto en una empresa o industria la cadena de suministro es elemental el uso de

tecnologías de información y comunicación, así como la implementación de sistemas de

calidad para establecer e implementar estrategias con las cuales se logre desarrollar ventajas

competitivas dentro del mercado, logrando así satisfacer las necesidades de los clientes ya

sean internos o externos y maximizar las ganancias de la organización.

Es importante que todo el capital humano desde niveles operativos hasta gerenciales

estén motivados y comprometidos con los objetivos de la empresa ya que en gran medida el




46

éxito o fracaso de las estrategias implementadas depende del factor humano y por lo tanto

una empresa que sea competitiva.

Con el desarrollo e implementación de ventajas competitivas las empresas se vuelven

más, solidas, producen grandes beneficios tanto para ellas mismas como para la

sociedad tales como: generación de riqueza, reactivación de la cadena económica,

generación de empleos, genera nuevos conocimientos y desarrolla nuevas tecnologías.

Todo ello contribuye a la generación y desarrollo de beneficios palpables como lo son la

disminución de desempleo, empresas más productivas, competitivas y por lo tanto poder

maximización de ganancias.




47

VII.-BIBLIOGRAFIA

Hax, A. (2008). Estrategias para el liderazgo competitivo. Buenos Aires: Management. Hernández Sampieri, R. (2003). Metodología de la Investigación. México D.F.: Mc Graw Hill. Kemet. (s.f.). Historia-Kemet. Recuperado el 13 de Junio de 2009, de http://www.maquilaportal.com/Profile/Kemet/esphystory.htm Massaki, I. (1996). La Clave de la Ventaja Compettiva Japonesa. México: Continental S.A.de C.V McFetridge, D. (1995): Competitiveness: Concepts and Measures, Occasional Paper, Nº 5, Ottawa, Industry Canada. Porter, M. E. (2004). Estrategia Competitiva. México: Cecsa. Porter, M. E. (1994). Ventaja Competitiva. Mexico.D.F.: Cecsa. Thompson, A. A. (1998). Direccion y Administracion Estrategicas. México D.F. Mc Graw Hill. Murrillo, David. Sobre el concepto de Competitividad. 2005 Padilla, Ramón. Efectos de la Capacitación en la competitividad de la industria manufaturera. Revista CEPAL 92. 2007. Ref. Cursos Internos: 1.0/1. Lean/Cinco disciplinas para lograr la mejora continua 5S`s

Impartido en el año2007.

Ref. Cursos Internos Internos: -6. Quality-5 Why's-Secc.1.0 impartido en el año 2008.

Ref. Cursos Internos:1.071.Lean/ SME. Single Minute Exchange of Die. Cambios rápidos.

Impartido em El año2007.

Ref. Cursos Internos:1.0/1.Lean/FTQ. Calidad a la Primera. Impartido enel año 2007.

Ref. Cursos Internos-1Lean-Kaizen-Secc.1.0 Una nueva forma de trabajar en equipo para

mejorar. Mantenimiento Total Preventivo.Impartido en el año 2009.


http://www.maquilaportal.com/Profile/Kemet/esphystory.htm



48

Ref. Curos Internos.1 Lean- Kan Ban Secc. 1. Impartido en el año 2009.

Ref.Curso Internos/Secc.1.0/1/Lean Tools. Sistema de Producción Kemet.Impartido en el

año 2009.

Ref. Cursos Internos: 1.0/1. Lean/Poka Yoke. Dispositivo a prueba y error. Impartido en El

año 2009.




49




introducciÓn · los trabajadores y de un mayor esfuerzo en la introducción y la difusión de...

Documents