introducción a la gestión orientada a procesos
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Madrid, 25 de mayo de 2006Madrid, 25 de mayo de 2006
JORNADA SOBRE GESTIÓN POR PROCESOS: IMPERATIVO PARA SER COMPETITIVO
Introducción a la Gestión Orientada a Procesos.
Metodología Repsol YPF.
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JORNADA SOBRE GESTIÓN POR PROCESOS: IMPERATIVO PARA SER COMPETITIVO
La orientación a procesos no es un fin en sí mismo, sino un medio para que la organización se
gestione de forma más eficiente y alcance susobjetivos.
Gestión orientada a procesos
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JORNADA SOBRE GESTIÓN POR PROCESOS: IMPERATIVO PARA SER COMPETITIVO
• En los años 90 las compañías occidentales se convencen de que para tener ventaja sostenible no basta simplemente con reformular la estrategia; es esencial disponer de los procesos que permitan implementar la estrategia de forma efectiva.
• La presión competitiva no es la principal razón. El principal ímpetu de la gestión orientada a procesos proviene de los clientes, de sus crecientes exigencias de calidad, rapidez y mejor información.
• Ello requiere además de disponer de productos diferenciales, de aplicar procesos efectivos y eficientes en términos de abastecimiento, producción, marketing, venta y de soporte. La innovación en procesos pasa a ser tan importante como la propia innovación en producto.
Gestión orientada a procesos
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La orientación a procesos proporciona un sistema de gestión con indicadores y facilita la toma de
decisiones basada en datos fiables. Permite la asignación equilibrada de recursos a las
actividades.
Gestión orientada a procesos
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• En términos simples, un proceso es un conjunto estructurado de actividades para producir un resultado concreto para un cliente o mercado. Implica un fuerte énfasis en cómo se realiza el trabajo en una organización frente a un enfoque por producto, cuyo énfasis está en el qué se produce.
• La gestión orientada a procesos incluye aspectos de estructura, enfoque, medición y responsabilidad sobre procesos y clientes.
• El objetivo de la gestión orientada a procesos es mejorar el resultado económico, bien sea por los mayores ingresos derivados de unos clientes más fieles y satisfechos, o por un mejor ajuste en la necesidad de recursos.
• Adoptar un programa de gestión orientada a procesos implica un compromiso con su mejora, y para ello es necesaria su medición sistemática.
Gestión orientada a procesos
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Principio de excelencia:“gestión por procesos y hechos”: las
organizaciones actúan de manera más efectiva cuando todas sus actividades se comprenden y
gestionan de manera interrelacionada y sistemática, orientándolas al cumplimiento de los
objetivos de la organización.
Gestión orientada a procesos
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• A veces, funciones aisladas se esfuerzan en la mejora de sus procesos internos. Pero para que esta mejora sea percibida de forma efectiva por el cliente, se requiere que el resto de funciones/departamentos implicados en la entrega estén plenamente coordinados.
• La gestión por procesos responde a las necesidades de mayor coordinación y gestión de las interdependencias funcionales en la organización. La estructuraorganizativa proporciona una visión estática de lasresponsabilidades y modelos de reporte, frente a la gestión por procesos, que proporciona una visióndinámica de cómo debe actuar la organización paragenerar valor para sus clientes.
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• La gestión orientada a procesos requiere de la formalización de responsables de los procesos, desdesu diseño hasta la monitorización de su ejecución, paraasegurar que las necesidades de los clientes son plenamente satisfechas.
• Estos responsables deben tener capacidad de rebasarlos límites de la estructura en términos de poder y autoridad, conformando, por tanto, una dimensiónadicional de la estructura formal tradicional.
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• En resumen, la gestión orientada a procesos:Se centra en los procesos relevantes para la implementación de la estrategia del negocio, que llamaremos claves.Garantiza la alineación de las actuaciones de la organización con la Misión, Políticas y Estrategia a largo plazo. Proporciona una visión transversal de la organización (la visión del cliente), complementaria a la visión vertical habitual de los organigramas.Facilita la identificación temprana de riesgos gracias alseguimiento sistemático del rendimiento de los procesosPermite una adaptación ágil ante cambios en el entorno derivada de la generación de una dinámica sistemática de innovación y mejora.
Gestión orientada a procesos
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• En sus autoevaluaciones, la mayoría de las Unidades de Repsol YPF identificó “procesos” como una de sus áreas de mejora prioritarias.
• Muchas Unidades, apoyadas por distintas consultoras, habían iniciado o tenían previstos proyectos para orientar su gestión a procesos. Estos proyectos tenían distintos enfoques y atendían a distintos criterios, sin garantizar la homogeneidad en el grupo (estudio de septiembre 2003).
• En el CADCAL de noviembre 2003, se decide establecer unoscriterios comunes, para que todas las Unidades que conformanRepsol YPF orienten su gestión a los procesos clave de forma similar y alineada con las estrategias de la compañía.
• En el CADCAL de octubre de 2004 se aprobó la Guía para la orientación a procesos clave, Rev. 0
Gestión orientada a procesos. Programa Repsol YPF
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Planeamiento de Red
Planeamiento de Red
Vencimiento decontratos deterceros del año
Estaciones arenegociarcontratos
Responsable/sAprobación
Planeamiento de Red
Planeamiento de Red
Comité de UN EES
D. Red Abanderada
Administración de RedPropia
Criteriosestratégicos
Criterios deoperación
Validación depropuestas
Implementación depropuestas
Aprobación para laimplementación depropuestas
Inclusión al Plande Negocio anual
Bloque deestacionesestratégicas
Bloque deestaciones noestratégicas
Evaluación deestaciones
Simulación deoperación comopropia
Administración de RedPropia
Formulación depropuestas
Mantenimientoestacióntercerizada conotro operador
Pase deestación aCOCO
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Desarrollo deOperación en elPunto de Venta
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Desarrollo deOperación en elPunto de Venta
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Desarrollo deOperación en elPunto de Venta
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Desarrollo deOperación en elPunto de Venta
Desarrollo deOperación en elPunto de Venta
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Process Sales Orders Index Data Flow Diagram
0 Process Sales Orders
Customer
Customer
Manufacturing
Goods
1 Head Office 1st FloorRecord Order
New Orders 2 WarehousePick Product
Delivery Dates
More Stock Needed
3 *Delivery VanDeliver Order
Orders For Delivery + Dates
Signatures
Sales Ledger
Delivered Orders
M0/1 (T) Order
Order DetailsOrder Details
Process Sales Orders Index Data Flow Diagram
0 Process Sales Orders
Customer
Customer
Manufacturing
Goods
1 Head Office 1st FloorRecord Order
New Orders 2 WarehousePick Product
Delivery Dates
More Stock Needed
3 *Delivery VanDeliver Order
Orders For Delivery + Dates
Signatures
Sales Ledger
Delivered Orders
M0/1 (T) Order
Order DetailsOrder Details
Sistemas de Información
UK Location Hierarchy
UK HeadOffice
Head Office1st Floor
Head Office2nd Floor
Warehouse Customer'sSite
Delivery Bays
Delivery Van
Model:Web Demo Unimail Model
HierarchyUK Location HierarchyNumber: 11
This diagram shows the hierarchicalnature of the locations which haverelevance to the UK division of theUniversal Mail Company.
Despliegue organizativo u organizaciones eficientes
Iniciativas de gestión del cambioContabilidad por ABC
Herramientas:
Dibuja la relación entre lasvariables del proceso
Encuentra las variables del proceso con el mayor efectosobre objetivos de mejora
Activity Based CostingCuenta de resultados
Process Order - System Dynamics Model
Accounts
Sales Dept Warehouse
Transport
Watch thedelay here
Record OrderOrderReceived
OrderFulfilled
Allocate Stock
Check Credit
Pick Product
Credit OK
Deliver Order Transfer toDespatch
OrderDeliveredP&L Account
Simulato...
0
2
0
1
18
5
5
00
01
10
41
05
10
0
1 1
0
0
0
Financial $
Analyser
Grapher
Requerimientos corporativos: alineamiento del control
interno a la Ley Sarbanes-Oxley
Mapas de procesos clave y despliegue
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Desarrollo deOperación en elPunto de Venta
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Desarrollo deOperación en elPunto de Venta
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Desarrollo deOperación en elPunto de Venta
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Desarrollo deOperación en elPunto de Venta
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Certificaciones ISO, Autoevaluaciones
Modelos de excelencia
Información para la gestión del conocimiento y mapas
de conocimiento
KM-C-Técnicas de GC
KM-FC-Empresas del Sector/Otras/Congr ...
KM-FC-MetodologíaRepsol/YPF
KM-PC-Definir estrategiade GC
KM-PC-Diseñar
KM-PC-Ejecutar
KM-PC-Evaluar el requerimiento
KM-PC-Evaluar, definir eimplantar a ...
KM-PC-Identif icar oportunidades
KM-PC-Planificaractividades
KM-PC-Realizarseguimiento
Indicadores de rendimiento del cuadro de mando
Enero 2005
1.2 %Margen de beneficio
15 €Precio acción
15 %Volumen ventas
PERSPECTIVA FINANCIERA
1.2 %Margen de beneficio
15 €Precio acción
15 %Volumen ventas
PERSPECTIVA FINANCIERA
8Nivel satisfacción global
15 %Volumen de mercado
5 %% Quejas / Pedidos
PERSPECTIVA CLIENTES
8Nivel satisfacción global
15 %Volumen de mercado
5 %% Quejas / Pedidos
PERSPECTIVA CLIENTES
17.000Niveles de stock (unidades)
75 %Ratios de productividad
75 %Niveles de rendimiento
PERSPECTIVA PROCESOS INTERNOS
17.000Niveles de stock (unidades)
75 %Ratios de productividad
75 %Niveles de rendimiento
PERSPECTIVA PROCESOS INTERNOS
85 %Efectividad Herramientas Gestión del Conocimiento
15 %Proyectos de mejora
35 %Capacidad de Innovación
PERSPECTIVA APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO
85 %Efectividad Herramientas Gestión del Conocimiento
15 %Proyectos de mejora
35 %Capacidad de Innovación
PERSPECTIVA APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO
VISIÓN Y ESTRATEGIA
Enero 2005
1.2 %Margen de beneficio
15 €Precio acción
15 %Volumen ventas
PERSPECTIVA FINANCIERA
1.2 %Margen de beneficio
15 €Precio acción
15 %Volumen ventas
PERSPECTIVA FINANCIERA
8Nivel satisfacción global
15 %Volumen de mercado
5 %% Quejas / Pedidos
PERSPECTIVA CLIENTES
8Nivel satisfacción global
15 %Volumen de mercado
5 %% Quejas / Pedidos
PERSPECTIVA CLIENTES
17.000Niveles de stock (unidades)
75 %Ratios de productividad
75 %Niveles de rendimiento
PERSPECTIVA PROCESOS INTERNOS
17.000Niveles de stock (unidades)
75 %Ratios de productividad
75 %Niveles de rendimiento
PERSPECTIVA PROCESOS INTERNOS
85 %Efectividad Herramientas Gestión del Conocimiento
15 %Proyectos de mejora
35 %Capacidad de Innovación
PERSPECTIVA APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO
85 %Efectividad Herramientas Gestión del Conocimiento
15 %Proyectos de mejora
35 %Capacidad de Innovación
PERSPECTIVA APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO
VISIÓN Y ESTRATEGIA
Gestión orientada a procesosDiferentes visiones de integrar la información de los procesos
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JORNADA SOBRE GESTIÓN POR PROCESOS: IMPERATIVO PARA SER COMPETITIVO
Proceso Estratégico 1
ProcesoOperativo 1
ProcesoOperativo 2
ProcesoOperativo 3
ProcesoOperativo 4
Proceso Soporte 1 Proceso Soporte 2 Proceso Soporte 3
ORGANIZACIÓN
MA
PA D
E PR
OC
ESO
S
DIRECCIÓN
DPTO. A
DPTO. E
DPTO. C
DPTO. D
DPTO. FDPTO. E
DPTO. A
Gestión orientada a procesosGestión Orientada a Procesos vs. Organización
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JORNADA SOBRE GESTIÓN POR PROCESOS: IMPERATIVO PARA SER COMPETITIVO
PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA Y DEFINICIÓN DE
OBJETIVOS
MISIÓN Y FACTORES CLAVE DE ÉXITO DE LA UNIDAD,
OBJETIVOS ESTRATÉGICOS, ENTORNO, ETC
VISIÓN Y ENTORNO DE REPSOL YPF
MEDICIÓN
CUADRO DE MANDO ESTRATÉGICO
- Indicadores de gestión- Evolución de resultadosMAPA DE
PROCESOS CLAVE
GESTIÓN
Proceso Estratégico 1
ProcesoOperativo 1
ProcesoOperativo 2
ProcesoOperativo 3
ProcesoOperativo 4
Proceso Soporte 1 Proceso Soporte 2 Proceso Soporte 3
FLEXIBILIDAD Y ADAPTACIÓN AL
CAMBIO
Gestión orientada a procesos. Enfoque en Repsol YPF
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JORNADA SOBRE GESTIÓN POR PROCESOS: IMPERATIVO PARA SER COMPETITIVO
Gestión orientada a procesosEnfoque en Repsol YPF: proceso
PROCESO :Secuencia de actividades repetitivas y sistemáticas que, mediante la utilización de distintos recursos, obtiene productos, servicios o información de valor para el destinatario o cliente.
ActividadA ActividadB ActividadC
PROCESO
Actividad A Actividad B Actividad CENTRADA RESULTADO
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JORNADA SOBRE GESTIÓN POR PROCESOS: IMPERATIVO PARA SER COMPETITIVO
• Proceso clave, aquellos procesos:Relacionados con la estrategia de la compañía
Contribuyen directamente al cumplimiento de la Misión
Requieren especial atención por su alto impacto en los clientes u otros grupos de interés
Contribuyen a generar diferenciación con respecto al mercado
Por lo general son procesos transversales de la organización, en los que participan distintas áreas o funciones
Gestión orientada a procesosEnfoque en Repsol YPF: Proceso Clave
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JORNADA SOBRE GESTIÓN POR PROCESOS: IMPERATIVO PARA SER COMPETITIVO
• Mapa de procesos clave o de alto nivel: Es la representación gráfica del conjunto de procesos clave de la Unidad, mostrando la relación entre ellos.
Estrategia de la función decompras del grupo
Planificación y seguimiento de laDirección
Desarrollode losA.N.S. conclientesinternos
Análisis yestrategiadecompras
Negociaciónde acuerdos
Emisión depedidos decompras
Mejora de la función de compras delgrupo
Seguimientoy análisis deresultados deactividadesde compras
Gestión interna del conocimiento Gestión de Recursos Humanos
LÍNEAS ESTRATÉGICAS• Políticas genéricas• Líneas estratégicas
PRINCIPIOS ESTRATÉGICOS• Misión• Visión• Valores
FACTORES CLAVE DE ÉXITO
ANÁLISIS DEL ENTORNO• Grupos de interés• Factores:
ExternosInternos
Gestión orientada a procesos Enfoque en Repsol YPF: Mapa de procesos clave
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JORNADA SOBRE GESTIÓN POR PROCESOS: IMPERATIVO PARA SER COMPETITIVO
Estrategia de la función decompras del grupo
Planificación y seguimiento de laDirección
Desarrollode losA.N.S. conclientesinternos
Análisis yestrategiadecompras
Negociaciónde acuerdos
Emisión depedidos decompras
Mejora de la función de compras delgrupo
Seguimientoy análisis deresultados deactividadesde compras
Gestión interna del conocimiento Gestión de Recursos Humanos
PROCESOS OPERATIVOS
Son los procesos que debe llevar a cabo la Unidad para realizar un producto o serviciodesde su concepción hasta su entrega al cliente, de tal forma que en cada una de las etapas se añade valor.Muestran, por decirlo de forma sencilla, “a qué se dedica la Unidad” desde un punto de vista transversal, no vertical.
PROCESOS ESTRATÉGICOS
Son aquellos procesos que orientan a la Unidad; es decir, analizan las condiciones del entorno e internas y definen la estrategia y las guías adecuadas para el resto de los procesos. Están directamente relacionados con la Misiónde la Unidad e involucran a la Alta Dirección.
PROCESOS DE SOPORTE
Son aquellos procesos que añaden valor indirectamente y sólo obtenible como resultado de los procesos operativos. Con frecuencia son procesos funcionales, que se desarrollan o tienen su inicio y fin dentro de una sola área organizativa, en ocasiones externa a la Unidad. En estos casos, las Unidades no deben desplegar estos procesos de forma independiente, sino conjuntamente con los responsables de dicha área.
Gestión orientada a procesosEnfoque en Repsol YPF: Tipos de procesos
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JORNADA SOBRE GESTIÓN POR PROCESOS: IMPERATIVO PARA SER COMPETITIVO
Proceso 2
- -- - 01CIT B
01CIT B
01CIT A01CIT B
01CIT B
01CIT A
Proceso de Apoyo 2
Proceso de Apoyo 1
Proceso Operativo 2
Proceso Operativo 3
Proceso Operativo n
Proceso Operativo 1
Proceso Estratégico 1 Proceso Estratégico 2
Proceso 2
0
1
2
3
Proceso 2Proceso 2
- -- - 01CIT B
01CIT B
01CIT A01CIT B
01CIT B
01CIT A01CIT B
01CIT B
01CIT A01CIT B
01CIT B
01CIT A
Proceso de Apoyo 2
Proceso de Apoyo 1
Proceso Operativo 2
Proceso Operativo 2
Proceso Operativo 3
Proceso Operativo 3
Proceso Operativo n
Proceso Operativo n
Proceso Operativo 1
Proceso Operativo 1
Proceso Estratégico 1Proceso Estratégico 1 Proceso Estratégico 2Proceso Estratégico 2
Proceso 2Proceso 2
0
1
2
3
Proceso 2Proceso 2
- -- - 01CIT B
01CIT B
01CIT A01CIT B
01CIT B
01CIT A01CIT B
01CIT B
01CIT A01CIT B
01CIT B
01CIT A
Proceso de Apoyo 2
Proceso de Apoyo 1
Proceso Operativo 2
Proceso Operativo 2
Proceso Operativo 3
Proceso Operativo 3
Proceso Operativo n
Proceso Operativo n
Proceso Operativo 1
Proceso Operativo 1
Proceso Estratégico 1Proceso Estratégico 1 Proceso Estratégico 2Proceso Estratégico 2
Proceso 2Proceso 2
0
1
2
3
Proceso 2Proceso 2
- -- - 01CIT B
01CIT B
01CIT A01CIT B
01CIT B
01CIT A01CIT B
01CIT B
01CIT A01CIT B
01CIT B
01CIT A
Proceso de Apoyo 2
Proceso de Apoyo 1
Proceso Operativo 2
Proceso Operativo 2
Proceso Operativo 3
Proceso Operativo 3
Proceso Operativo n
Proceso Operativo n
Proceso Operativo 1
Proceso Operativo 1
Proceso Estratégico 1Proceso Estratégico 1 Proceso Estratégico 2Proceso Estratégico 2
Proceso 2Proceso 2
0
1
2
3
Se aconseja llegar hasta el nivel necesario para asegurar la
adecuada gestión y mantenimiento
del mismo
• La estructura completa de procesos de una Unidad se compone de varios niveles de desagregación, que llamamos Diagrama de Niveles. Este diagrama muestra:
Procesos desagregados en una jerarquía de niveles (flecha amarilla en sentido vertical)
Procesos relacionados en una secuencia interfuncional (flechas amarillas en sentido horizontal)
Diagrama de Niveles
Gestión orientada a procesosEnfoque en Repsol YPF: Diagrama de Niveles
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JORNADA SOBRE GESTIÓN POR PROCESOS: IMPERATIVO PARA SER COMPETITIVO
Proceso Estratégico 1
ProcesoOperativo 1
ProcesoOperativo 2
ProcesoOperativo 3
ProcesoOperativo 4
Proceso Soporte 1 Proceso Soporte 2 Proceso Soporte 3
Indicadores de gestión del proceso para obtener evidencias de la evolución del rendimiento de los procesosVariables críticas o condicionantes del resultado del procesoIdentificación y definición de objetivos estratégicos a través del Cuadro de MandoCostes asociados Proyectos de mejora e iniciativas de gestión del cambio en curso y planificadas.Documentación requerida a la Unidad para contemplar el marco de legislación aplicable:
Normativa básica Repsol YPF asociada: Políticas, Normas y Procedimientos.Procedimientos, Instrucciones de Trabajo y Diagramas de Flujo documentados para el cumplimiento de los Sistemas de Gestión implantados en las Unidades.
Identificación del Responsable del ProcesoConocimientoIdentificación de riesgos y los controles clave definidos para evitar o minimizar el impacto o las consecuencias de la ocurrencia de los mismo.
Gestión orientada a procesos Elementos a integrar en la elaboración del Mapa
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JORNADA SOBRE GESTIÓN POR PROCESOS: IMPERATIVO PARA SER COMPETITIVO
MET
OD
OLO
GÍA
GEN
ERA
L “G
UÍA
”
Procesos Prioritarios identificadosCriterios
SELECCIÓN PROCESOS PRIORITARIOS
• Mapa de procesos clave• Cuadro de Mando
Reflexión estratégica
MAPA DE PROCESOS
• Conocimiento de las implicaciones del programa• Relación con otros programas en curso• Toma de decisiones
Orientación a la Dirección
Gestión de procesos• Caracterización (hasta detalle
requerido)• Definición de responsables• Comunicación• Implantación• Medición
Directrices y metodología
DESPLIEGUE DE PROCESOS
MEJORA SISTEMÁTICA DE PROCESOS
Herramientas para análisis / mejora de procesos:• Metodologías clásicas
de mejora• Seis Sigma (DMAIC)• Reingeniería, etc
Sistemática de mejora:• Detección de oportunidades /
necesidades de mejora• Definición de objetivos de
mejora• Proceso mejorado (mayor
eficacia / eficiencia)
Gestión orientada a procesosResumen de la metodología Repsol YPF