introd in six sigma ro 49
DESCRIPTION
mcpTRANSCRIPT
-
IN-MCP-2015 1
Introducere n Six Sigma
-
IN-MCP-2015 2
Descrierea cadrului va urma metodologia standard de calitate a Descrierea cadrului va urma metodologia standard de calitate a sistemelor de 5W sistemelor de 5W ii
2H:2H:
9 Ce (ce este Six Sigma)?9 De ce (de ce s o aplicm; de ce trebuie s ne pese)?9 Unde (Unde se aplic; unde se pune accentul)?9 Cnd (cnd este momentul potrivit)?9 Cine (cine este implicat)?9 Cum (cum o aplicm)?9 Ct de mult (how much will it cost versus save)?
Six
Sigma pentru rezultateSix
Sigma pentru rezultate
-
IN-MCP-2015 3
Cheia este condus
de procesul decizional.
Dac nu nelegem
un proces matematic, nu l putem msura, deci tim
foarte puin
despre el.
Dac nu tim
multe despre el, nu l putem controla.
Dac nu l putem controla, suntem la mila norocului.
Metodele de aplicare ale Six Sigma
nelegerea defectului...
-
IN-MCP-2015 4
Ce este Six SigmaCe este Six Sigma
n
cele
mai
multe
organizaii
Six Sigma este
vzut
pe
trei
nivele diferite:
Ca o unitate de msur [3.4 DPMO]
Ca o metodologie [creterea profitului, eficien, orientarea ctreclieni]
Factor pentru Schimbarea Culturii [plan strategic]
DEFECTEpoate
compromite
drastic afacerea
-
IN-MCP-2015 5
Clasice
de performantaClasice
de performantaSemnificaia
practic
a99% Bine
9 20,000 de e-mail-uri pierdute peor.
9 15 minute de but ap nepotabilin fiecare zi.
9 5,000 de intervenii chirurgicalegreite pe sptamn.
9 2 aterizri lungi sau scurte pemajoritatea aeroporturilor in fiecare zi.
9 200,000 reete medicale greite in fiecare an.
9 Lipsa electricitii pentru 7 ore peluna.
3 Sigma
4 Sigma
6 Sigma
93.32%
99.38%
99.9999%
StandardIstoric
StandardActual
StandardNou
CapacitateRandament
peTermen
lung
Standard
-
IN-MCP-2015 6
Nivelele Sigma
SigmaDefecte pe un milion de oportuniti (DPMO)
1690,000
2 308,5373 66,8074 6,2105 2336 3.4
-
IN-MCP-2015 7
Sigma Comparison of Industries
Domestic airline flight fatality rate
Anesthesia during surgery
Prescriptions written by doctors
44,000 -
98,000 preventable hospital deaths
Airline baggage handling
Inpatient medication accuracy
Mammography screening
Antibiotic overuse
Post-heart attack medications
Acute low back pain
IRS Tax Advice (phone
in)
1
10
1,000
100
1,000,000
100,000
10,000
DPMO
SIGMA
1 2 3 4 5 6
Source: GE medical SystemSource: GE medical System
-
IN-MCP-2015 8
Obiectivul
este
nelegerea
cererii
clienilor
i reducerea
procesului de variaie
i centrare
a intei.
Reducerea
procesului
de variatie
& centrareReducerea
procesului
de variatie
& centrare
Procesul
decentrare Reducereaextinderii
In afara
intei Prea
mult
variaie
CentratPe
inta
-
IN-MCP-2015 9
Definitia
tehnic
a Six SigmaDefinitia
tehnic
a Six Sigma
Definiie
tehnic
6 5 4 3 2 1 0 +1 +2 +3 +4 +5 +6
6 spre
LSL 6 spre
USL
Cp=2 Cpk=1.67Cp=2 Cpk=1.67
Cp 2,Cpk 1
1.5 LSL
3.4
DPMO 3.4 DPMO
USL
Cp=2Cpk=2
Cp=2 Cpk=2
Randament 99.98%
Randament 99.98%Randament
69.2%
-
IN-MCP-2015 10
Mitul
Costului
de calitate?Mitul
Costului
de calitate?
6e
Costul
eecului
Costuleeculuiintern i extern
Costuleeculuiintern i extern
Costul
eecului
costul
inspeciei
Costul
de prevenire
vechiul
sistem
de credin
noul
sistem
de credin
-
IN-MCP-2015 11
Six Sigma n
rezultate
: trei
sisteme
de abordare
Six Sigma n
rezultate
: trei
sisteme
de abordare
Sistemultehnic
Sistemul
demanagement
Sistemul
social
Cele
trei
sisteme
ale
organizaiilor
Six Sigma
este
sistemul
social
(cultur), Sistemul
tehnic
(instrumente
i
tehnici), i
Sistemul
de Management
(DMAIC)
(Drepturi
de autor
ale
lui Frank
Voehl, 2003. Toate
drepturile
rezervate.)
Cele
trei
sisteme
ale
organizaiilor
Six Sigma
este
sistemul
social
(cultur), Sistemul
tehnic
(instrumente
i
tehnici), i
Sistemul
de Management
(DMAIC)(Drepturi
de autor
ale
lui Frank
Voehl, 2003. Toate
drepturile
rezervate.)
-
IN-MCP-2015 12
Cele
trei
sisteme
explicateCele
trei
sisteme
explicate
Tehnic
/ Tactic Economii de costuri Ciclu de timp redus Rezultate Creterea
productivitii mbuntirea
calitiiManagement
/ Strategic Proiectarea de sisteme Obiectivele i msurile Capabilitatea procesului mbuntirea continu
Cultural/SocialCultural/Social Sisteme de
nvare Ateptri Colaborare Antrenare Dezvoltare de
Leadership
-
IN-MCP-2015 13
Este
Six Sigma nou?Este
Six Sigma nou?
Premisa de baz a Six Sigma a nceputn 1600 .Hr. de ctre medicii egipteni ieste notat pe Edwin Smith papirus. nesen, spune:
Nu faci nici un remediu, fr a nelege n primul rnd cauza
Juran, Deming, Shewhart, i Crosby a reafirmat
pur
i simplu
acest
principiu.Juran, Deming, Shewhart, i Crosby a reafirmat
pur
i simplu
acest
principiu.
-
IN-MCP-2015 14
Evolutia
calittii Six SigmaEvolutia
calittii Six SigmaSix Sigma
Calitatea
Produsului
1940
CalitateaProcesului
1980
CalitateaManagementului
-
1990
Valoarea
lanului
calitii: Noul
Millenium
O perspectiv
istoricO perspectiv
istoric
-
IN-MCP-2015 15
Regulile
de aur
ale Six SigmaRegulile
de aur
ale Six Sigma
Mentalitatea de calitate funcioneaz- proiect dup proiect, n timp Leadership-ul este de sine contient isusine nvarea
Echipele sunt invaa constant cum s se depeasc
Cultura organizaional triete cu nvare ievoluie contient
Exist siguran i ncredere de sine n procesul de nvare de la aciune
Sistemele sunt att robuste i evolueaz cu nvare
-
IN-MCP-2015 17
Concentrarea
pe
student
Rezultatele
finale
depind
de performana de detaliu
Cum
ar dori clientul
meu s efectueze procesul
nostru?
Cum vede clientul
meu procesul
nostru?
Ce
putem
face mai
bine?Cum
este
procesul nostru
de performandin
perspectiva clientului?
Cum
msoar clientul
meu procesul
nostru?
Ce
nevoie
are clientul
meu
din procesul
-
IN-MCP-2015 18
Six Sigma functioneaza n
toate
sistemele:
Un exemplu
n
medicin Reducerea erorilor medicale
n anul 2003 n cadrul audierilor Congresului, raportul estimeaz c cel puin 44.000 de americanimor in fiecare an, ca urmare a erorilor medicale i se subliniaz c cifra ar putea fi la fel de mareca 98.000 de decese pe an de la evenimente medicale adverse.
mbuntirea siguranei pacienilor
De exemplu, n fiecare an, zeci a mii a pacienti merg la un serviciu de urgenta cu dureri in piept si sunt ingrijorat, aa cum sunt i medicii lor, c acetia ar putea avea un atac de cord.
Agentia pentru Sanatate si Cercetare de calitate (AHRQ) a dezvoltat un instrument care a fostncorporat n EKG-uri care ajuta clinicienii sa ia decizii mai bune i care estimm putea mpiedica200.000 de spitalizari inutile si 100.000 de admiteri inutile n unitatea de terapie intensivcoronarian pe an, economisire a peste 700.000 de milioane de dolari anual, in costuri.
-
IN-MCP-2015 19
Six Sigma, metodologia
de progres
n fabricaie
Controlul variaiei prin toate nivelurile unei organizatii
Orientarea ctre client (limitele de specificaieclientului)
Evaluarea pe baza datelor
mbuntirea continu a calitii
O nou iniiativ de administrare pe baza planurilorstrategice
Participarea inginerilor de-a lungul procesului
-
IN-MCP-2015 20
Six Sigma, metodologia
de progres
n fabricatie
Proiectarea
experimentelor
(DOE) este
un instrument
puternic, care
se poate
utiliza
pentru
a realiza
mbuntiri
unui
produs
inovator. Iat
doar
cteva
exemple:
Un diecaster aluminiu descoper factorii-cheie necesaripentru a reduce defectele de la 15% la aproape de zero.
Dup patru ani de efort neroditor, John Deere MotorWorks rezolv o problem de aderen la vopsea, economisire de aproape 500.000 de dolari pe an.
-
IN-MCP-2015 21
Six Sigma, metodologia
de progres
n fabricaie
Inginerii de la Eastman Kodak utilizeaz DOE s reproiectezeo agraf de metal. Ei folosesc suplimentar DOE-uri pentru a reduce timpul necesar la retehnologizarea tanei de precizie. Rezultatul final este o reducere de zece ori din resturi, cu instalare rapid i eliminarea lubrifianilor costisitori.
SKF, cel mai mare productor de rulment din lume, descopero interaciune, care duce la o cretere de mai multe ori ncadrul vieii. Acest lucru i experimente similare a salvat zecide milioane de dolari i a ajutat compania sa reziste la provocarea japonez n raportul calitate i pre.
-
IN-MCP-2015 22
Efectuarea Deciziei bazat pe date Oamenii cred ca ii iau deciziile folosid date n procesul de luare a deciziilor de oameni folosesc intuiia n mod
repetat Instituiile folosesc diferite instrumente pentru a trage concluzii
Forta
conducatoare
de date Statistic inferenial (5 companii%), Nivelul maxim Analiz statistic de baz (15% companii) Noiuni de baz despre diagrame i grafice (30% companii) Instrumente cantitative de brainstorming (30% companii) Instrumente de brainstorming calitative (15% companii) Intuitia (5 companii%) Nivelul minim
-
IN-MCP-2015 23
Pasii Proceselor Six Sigma Pasii Proceselor Six Sigma
DMAIC: DMAIC: PentruPentru
a a mbuntmbuntii
oriceorice
produsprodus
sau sau procesproces
existentexistent..
Analiz
Msurare
mbuntire
Control
Definire
-
IN-MCP-2015 24
Definirea Selectai variabila de rspuns adecvat ("Y" uri) care trebuiembuntitne
Msura datele trebuie s fie colectate pentru a masura variabila de rspuns.
Analiza Identificarea cauza rdcin a defectelor, identificarea defectivessau devieri de msurare semnificative, fie n sau n afara de caietul de sarcini. ("X" uri, variabile independente)
mbuntirea reduce variabilitatea sau elimina cauza unor defecte
Control cu mbuntirile dorin n loc, s monitorizeze procesul de a susine mbuntirile.
CinciCinci
faze ale faze ale cicluluiciclului
de de mbuntmbuntttireire
-
IN-MCP-2015 25
Six Sigma FocusSix Sigma Focus
Y Variabil X1
..XN
Variabil
Dependent Independent
Rezultat Procesul
de ieire
Efect Cauza
Simptom Problema
Monitorizare Controlul
La ce
ne uitm?
Y= f(X)
Pe
ce
lucrm?
Cerine Performan
-
IN-MCP-2015 26
ntelegerea
nevoilor
clientilor Critice la cerinele de calitate (lui Y)?
Raportul problemei
Care este problema?
Cnd i n ce condiii poate surveni?
n cazul n care nu se produce?
Care este amploarea problemei?
Care este impactul problemei?
Raportul obiectiv
Cum va arta succesul dorit?
Echipa de proiect
Planul procesului de nivel nalt
A.A.
IdentificareaIdentificarea
proiectuluiproiectului YY
B. B. DezvoltareaDezvoltarea
echipeiechipei
C. C. DefinireaDefinirea
planuluiplanului procesuluiprocesului
Copyright 2002 GE Medical Systems Healthcare Services. Reproduction or distribution prohibited without consent.
-
IN-MCP-2015 27
Definirea
planului
proceselor
Diagrama
fluxului
de proces-Exprim o cunoatere
detaliat
a
procesului-Identific
fluxul
de proces
i
interaciune
ntre
etapele procesului
-Identific
punctele
de control poteniale
-
IN-MCP-2015 28
Un exemplu
de planificare
a proceselor
-
IN-MCP-2015 29
Cum vei msura performanaprocesului?
De ce date ai nevoie? Sunt datele valide si corecte? Care este nivelul actual de performan? Nu avem nevoie de "schimbarea medie"
sau "reducerea variaiei"?
Propietti
pentru msurarea sistemelor
Propietti
pentru msurarea sistemelor
1.1.
SelectaSelectaii
caracteristicicaracteristici
YsYs
2. 2. DefinireaDefinirea
unorunor
standardestandarde
de de performanperforman
3. 3. AnalizaAnaliza
sistemuluisistemului
de de msuraremsurare
Procesul
lui
Xsau
a factorilor ProceProcess Ieiri
Y
-
IN-MCP-2015 30
Instrumente de msurare
Verificai fia-Simplific culegerea
i
analiza
datelor-Petele
zonelor
cu probleme
de
frecven
de locaie, tip, sau cauz
-
IN-MCP-2015 31
Instrumente de msurare
Histogram-Forma
arat
natura
distribuiei
datelor
-Tendina
central
i
variabilitatea
sunt uor
de vzut
-Limitele
de specificaie
poate fi folosite pentru a afia
capacitatea procesului
-
IN-MCP-2015 32
Date si procese Analiz
From: 2002 GE Medical Systems Healthcare Services. Reproduction or distribution prohibited without consent.
Y = F(X1, X2, X3Xn)
Care sunt cauzele cele mai probabile? Puine vitale vs. Multe neimportante
De unde tii? Instrumente grafice Instrumente statistice
4.4.
StabilireaStabilirea
capabilitcapabilitii proceselorproceselor
5. 5. DefinireaDefinirea
obiectivelorobiectivelor
de de performanperforman
6. 6. IdentificareaIdentificarea
surselorsurselor
de de variavariaieie
-
IN-MCP-2015 33
mbunttirea
calittii
-
Instrumente
Diagrama lui Pareto-
identific problemele
cele
mai
importante pentru
a fi
lucrat
mai nti-
istoric
80%
de probleme
se
datoreaz
20% din
factorii- prezint
cteva
vitale
-
IN-MCP-2015 34
Instrumente de analiz
Y = F(X1, X2, X3Xn)
Teren mprtiat-
Identific relaiile dintre cele dou
variabile-
Pozitive, negative ,
sau
o relaie
poate
fi
uor
de detectat
-
IN-MCP-2015 35
Diagrama lui Pareto
0
20
40
60
80
100
4 6 2 5 7 3 others
C
o
u
n
t
Defect
0
100
200
Cod elemente legend
Graficul lui Pareto
pentru
mbuntire
i
Pstrarea
#4 Ajutor
financiar# 6 Adversitatea
academic
i
nvmntul# 2 Siguran# 5 cazare
si masa# 7 Sport
& activiti recreative# 3 Prieteni
-
IN-MCP-2015 36
Cum putem repara procesul?
Generarea de alternative de
Evaluarea riscurilor
Testai alternative
Selectai cele mai bune probabilitialternative i statistice
Putem confirma problema prin rotirea "oprire" i "de la"?
7. Stabilirea, ecran de cauze posibile7. Stabilirea, ecran de cauze posibile8. 8. DescoperiDescoperiii
relarelaiiii
variabilevariabile9. Stabilirea 9. Stabilirea tolerantoleranelorelor
de de funcfuncionareionare
From: 2002 GE Medical Systems Healthcare Services. Reproduction or distribution prohibited without consent.
Dup a
80 70 90 100 110 120 130 140 150 160 170 180
nainte
Limit de control suprerio
ar
Limita de control inferioar
-
IN-MCP-2015 37
Capabilitatea procesului
Capabilitatea procesului
-
IN-MCP-2015 38
Instrumente de mbuntire a calitii
Grafic de control- ajut la reducerea variabiliti- monitorizeaz performana n timp-
permite corecii de proces pentru a preveni
respingerea tendinele i condiile afar
din
-
control sunt detectate imediat
-
IN-MCP-2015 39
Grafic
de control pentru linii
centrale
Numrul
de eantion
/ numrul
de caractere
plasate
Mai2001
Schimbarea
n procedurile
standard de operare
Volumul
actual de aproximativ
121/
luni
Grafice
de control pentru
linii
centraleIanuarie
'00 octombrie
'01
Z
i
l
e
n
t
r
e
i
n
f
e
c
t
i
i
f
l
u
x
u
l
s
a
n
g
u
i
n
-
IN-MCP-2015 40
Design de Experimente Util n procesul de dezvoltare i depanare
Identific amploarea i direciile de efecte importantevariabile de proces
Reduce foarte mult numrul de rulri necesarepentru a efectua experimentul
Identific interaciunea dintre variabilele de proces
Util n proiectare i dezvoltare
Se concentreaz asupra performanei procesului de optimizare
Instrument
de mbunttire
-
IN-MCP-2015 41
Scopul mbunatatirilor
Lansarea
unei echipe
de
imbunatatire
Lansarea
unei echipe
de
imbunatatire
Schimbare
Cultura
Schimbare
CulturaVS.VS.
-
IN-MCP-2015 42
Rolurile
clasicului
Six sigmaRolurile
clasicului
Six sigma
Nu conteaza
ce
forma de Six Sigma se angajeaza, exista
o infrastructura
critica
pentru
succes.
CEO sau
Presedintele
Personalul stafului
senior
Campionii
Partenerul
de finante
Maestrul
centurii
negre
Centuri
negre
/ Centuri
verzi
Membrii
echipei
si
angajatii
-
IN-MCP-2015 43
10. 10. DefinireaDefinirea
si si ValidareValidare
sistemulsistemul de de msuraremsurare
a lui X a lui X nn aplicareaplicare
efectivefectiv
11. 11. DeterminareaDeterminarea
capabilitatiicapabilitatii procesuluiprocesului
12. 12. ImplementareaImplementarea
tolerantoleranelorelor
de de control al control al proceselorproceselor
Cum putem susine soluia astfel ca problema sarmna fix, permanent?
Verificare
eroare
Design robust
Monitorizarea
procesului
-
IN-MCP-2015 44
Partenerul
de finantePartenerul
de finante
Partenerul de finante asista campionul , centura neagra si centuraverde cu cuantificarea beneficiului financiar al proiectului pentruorganizatie
Piesele partenere sa finanteze si rapoartele generale Six Sigma, beneficiile proiectului pentru echipa conducerii superioareexecutive regulat.
Partenerul de finante este un angajat cu norm ntreag, de obicei lucreaz n departamentul de finane.
Partenerul Finanelor va cheltui aproximativ 5% din timpul lorpentru maximum patru proiecte Six Sigma.
-
IN-MCP-2015 45
Campionii(Mentori)Campionii(Mentori)
Campionii de multe ori sunt rapoarte direct la directoriiexecutivi. EI n general administreaza departamentele, cum ar fi de fabricaie, inginerie, marketing, administraie, etc
Campioana selecteaz procesele specifice pentruimbunatatirea Six Sigma. n timp ce personalulconducerii executive superioare are cunotine de organizare, care de multe ori nu au cunotine de performan a proceselor.
Championul este direct responsabil pentru succesulproiectului Six Sigma , acest lucru nu poate fi delegat.
-
IN-MCP-2015 46
Maestrul
centurii
negreMaestrul
centurii
negre Maestru centuri negre are cel mai nalt nivel de cunotine Six
Sigma, inclusiv aplicaii de statistic, modelare statistica, managementul schimbrii, i Six Sigma managementulproiectului.
Maestrul centuri negre suntcalificai pentru a instrui toateaspectele legate de Six Sigma.
Maestrul centuri negre ofera sprijin legate de proiect direct pentru centuri negre, campioni, i directorilor executivi. Ei facacest lucru n calitate de consultani interni
Maestru centuri negre sunt angajai cu norm ntreag dedicati Six Sigma. Consultanii externi pot fi utilizati pn candorganizatia dobndete astfel de persoane calificate
-
IN-MCP-2015 47
Centuri
negreCenturi
negre Centurile negre au cunotine avansate de Six Sigma, inclusiv
aplicaii statistice, modelare statistica, managementul schimbrii, i Six Sigma management de proiect.
Centurile negre sunt calificai pentru a instrui Centurile Verzi i efectua formarea echipei exact la momentul proiectului.
Centurile negre ofer sprijin direct proiectului pentru Six Sigmaechipelor de proiect, i ele servesc ca "manager de proiect" pentru proiectele Six Sigma .
Centuri negre sunt angajai cu norm ntreag i poate suportapn pentru patru echipede proiect Six Sigma . De-a lungultimpului ele pot deveni Maestru centuri negre.
-
IN-MCP-2015 48
Centuri
verziCenturi
verzi Centurile Verzi au o cunoatere de lucru a Six Sigma, inclusiv a
nelegerii de baza,aplicaii statistice, instrumentele de baz de calitate, i procesul de Six Sigma.
Centurile Verzi ofer sprijin pentru proiecte Six Sigma ca membriiechipei. Ele pot servi ca "manager de proiect" pentru foarte simplunici un proiect Six Sigma foarte complex.
Centurile verzi sunt angajai cu norm ntreag, cu alte atribuii ncadrul organizaiei. Ele, n general, nu suporta mai mult de un proiect la un moment dat i nu sunt ntotdeauna lucreaza la un proiect.
Centurile Verzi va cheltui aproximativ 20% din timpul lor atunci cndsunt nsrcinati de un proiect, mai mult, dac acestea sunt de gestionarea proiectului.
-
IN-MCP-2015 49
Membrii echipei si angajatiiMembrii echipei si angajatii Membrii echipei nu trebuie s fie Centurile Verzi.
Membrii echipei sunt selectai pentru a fi parte a unui de proiect, deoarece acestea au cunotine specifice relative i importante pentru procesul care vafi mbuntit.
Membrii echipei nu pot face parte din proiect de la nceput pn la sfrit, dar se poate altura echipei pentru anumite perioade de timp, atunci cnd este necesar. n timp ce la o echip care va cheltui aproximativ 20% a timpul lor de lucru pe proiect.
Ali angajaii pot fi implicai cum datele sunt colectate, testele de teren sunt efectuate, i soluiile implementate.
Este foarte important ca angajaii s fie informat cu privire la evoluia i rezultatele din programul Sigma Six i modul n care proiectele pot avea impact asupra vieii lor de lucru.
Introducere n Six Sigma Six Sigma pentru rezultateMetodele de aplicare ale Six Sigma nelegerea defectului...Ce este Six SigmaClasice de performantaNivelele SigmaSigma Comparison of IndustriesReducerea procesului de variatie & centrareDefinitia tehnic a Six SigmaMitul Costului de calitate?Six Sigma n rezultate : trei sisteme de abordareCele trei sisteme explicateEste Six Sigma nou?Evolutia calittii Six SigmaRegulile de aur ale Six SigmaConcentrarea pe studentSix Sigma functioneazan toate sistemele: Un exemplu n medicinSix Sigma, metodologia de progres n fabricaieSix Sigma, metodologia de progres n fabricatieSix Sigma, metodologia de progres n fabricaieEfectuarea Deciziei bazat pe datePasii Proceselor Six Sigma Cinci faze ale ciclului de mbunttireSix Sigma Focusntelegerea nevoilor clientilorDefinirea planului proceselorUn exemplu de planificare a proceselor Propietti pentrumsurarea sistemelor Instrumente de msurare Date si procese Analiz mbunttirea calittii - Instrumente Instrumente de analiz Diagrama lui ParetoSlide Number 36Slide Number 37 Instrumente de mbuntire a calitiiGrafic de control pentru linii centraleInstrument de mbunttire Scopul mbunatatirilorRolurile clasicului Six sigmaSlide Number 43Partenerul de finanteCampionii(Mentori)Maestrul centurii negreCenturi negreCenturi verziMembrii echipei si angajatii