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Into the Unknown (Para o Desconhecido)

CMO Survey dentsu 2020

2 CMO Survey dentsu 2020

Sumário A velocidade da leitura 3

1 Pisando no desconhecido 7

2 Navegando pelas novas fronteiras do crescimento 14

3 Momento do marketing 21

Sobre a pesquisa 30

Agradecimentos 31

Referências 32


A velocidade da leitura

Os Chief Marketing Officers, CMOs

de hoje encontram-se em um

momento crucial para a jornada de

suas marcas. Os impactos diretos de

curto prazo da COVID-19, agora são

bem compreendidos e

documentados. Os orçamentos

foram reduzidos - quase dois terços

(62%) dos CMOs preveem que seus

orçamentos diminuirão ou

permanecerão estáticos nos

próximos 12 meses (contra 41% em

2019).

Menos de um quarto dos CMOs relatam apenas interrupções mínimas em seus negócios, enquanto quase 1 em cada 10 relatam a COVID-19 como uma ameaça existencial. A transformação digital acelerou dentro das marcas e uma rápida mudança para o comércio eletrônico, o trabalho virtual e o aprendizado em casa foram testemunhados no primeiro semestre de 2020.

Menos compreendidos, porém, são

os impactos de longo prazo da

pandemia na sociedade. A maneira

como trabalhamos, fazemos

compras, interagimos, aprendemos,

nos divertimos e nos mantemos

saudáveis mudará de maneiras

potencialmente sutis, mas

profundas. O ambiente construído ao

nosso redor também evoluirá como o

ambiente de escritório, os centros

das cidades e nossas próprias casas

forem reconcebidos na era pós-

COVID. Todos esses aspectos de

nossas vidas devem mudar, mas

ainda não está claro quão profunda

e duradoura será essa mudança.

Pisando no desconhecido

É por isso que, com base em nossa

pesquisa com 1.361 CMOs em 12

mercados, o principal desafio que os

CMOs enfrentam no futuro é


entender quais comportamentos do

consumidor mudarão

permanentemente e quais logo

desaparecerão. É também por isso

que é preocupante que metade

(49%) dos CMOs admitem que estão

baseando sua resposta à crise do

coronavírus em estratégias que

foram adotadas durante recessões

anteriores. Apenas um em cada dez

relata que está buscando estratégias

totalmente novas para administrar

essa recessão. Em um momento em

que novos pensamentos e novas

ideias são extremamente

necessários, há o risco de muitos

CMOs estarem subestimando o

desafio à frente.


Cinco estratégias empregadas pelos CMOs de fronteira

3. HIPERCOLABORAÇÃO:

A capacidade de garantir que todo o

negócio se mova como um só em torno

deste constante processo de

realinhamento, que requer níveis mais altos

de integração com o C-suite e outros

departamentos, por exemplo, vendas, P&D,

desenvolvimento de produtos, bem como

parceiros/fornecedores externos dentro de

seu ecossistema.

4. HIPERCONSOLIDAÇÃO:

A capacidade de racionalizar portfólios

rapidamente e priorizar marcas maiores e

mais resilientes, que são mais capazes de

sobreviver a períodos de fragilidade

econômica, ao mesmo tempo em que

buscam oportunidades para preencher

lacunas de capacidade por meio de fusões

e aquisições estratégicas.

5. HIPERTRANSPARÊNCIA:

A capacidade de garantir que todos os

elementos de como as marcas operam

resistam a um escrutínio externo extremo,

desde cadeias de suprimentos até o bem-

estar do funcionário e o envolvimento do

consumidor.

Essas estratégias separam os CMOs de

fronteira do resto. Nossa análise demonstra

uma lacuna significativa na implantação

dessas abordagens entre os CMOs de

fronteira e os CMOs seguidores, que

acreditam estar menos preparados para o

futuro.

No entanto, dentro dessa perspectiva complexa e incerta, um grupo de CMOs de fronteira, pioneiros, está surgindo. Tal grupo acredita que está bem preparado para para administrar o recessão e está controlando a luta livre do destino de sua marca, trazendo clareza ao agir e concentrando-se no fundamentos de marketing. Estão construindo suas marcas em torno do que os clientes precisam, usando inteligência superior do consumidor para moldar o desenvolvimento e a inovação de produtos. Em particular, esses líderes demonstram cinco estratégias principais que acreditamos serem fundamentais para o desenvolvimento das marcas neste momento:

1. HIPEREMPATIA: A capacidade de entender os consumidores existentes e novos de forma mais profunda e atualizar esse conhecimento em tempo real (por exemplo, por meio de dados de clientes primários, estratégias de e-commerce e diretas ao consumidor bem como maior investimento em CRM). Isso requer uma mudança fundamental da venda de produtos e serviços para a criação de experiências úteis e utilidade onipresente, com base em inteligência superior do consumidor e design thinking.

2. HIPERAGILIDADE: A capacidade de agir como uma start-up e transformar a percepção do consumidor no rápido desenvolvimento de mensagens, produtos e serviços novos e relevantes, valorizando o conteúdo, a inovação, o desenvolvimento de produtos e também os preços.


Recuperação da agenda estratégica

Papel das agências na jornada

Seguir essas estratégias também sinaliza uma evolução adicional no papel do marketing. Embora os CMOs permaneçam focados em impulsionar o crescimento dos negócios como a função nº 1 do marketing e sejam incentivados a conquistar clientes, pela primeira vez desde que nossa pesquisa começou, o desenvolvimento de produtos agora é visto como uma parte crítica de suas atribuições. Os CMOs estão recuperando a agenda de marketing estratégico e, por meio de seu papel e estratégias, estão se concentrando nos 5 P’s do marketing: preço, produto, local (“place”), promoção e agora o propósito. Depois de muitos anos de o papel do marketing sendo revelado em muitas marcas, os CMOs estão agora na pole position para conduzir suas marcas a um período de recuperação e crescimento, concentrando-se na experiência total do cliente.

Momento do marketing É um clichê dizer que de cada crise surgem oportunidades. Mas é verdade que metade dos CMOs de fronteira acredita que a crise atual aumentará a importância da função de marketing em suas organizações, em comparação com três em cada dez CMOs seguidores. Os CMOs têm o potencial de conduzir suas marcas durante a recuperação para um período renovado de crescimento, mas isso exige um compromisso ousado para agir em face da incerteza.

As agências têm um papel fundamental a

desempenhar para ajudar os CMOs a

navegar neste futuro incerto. Isso ajuda a

explicar por que impulsionar a inovação é

a competência número 1 que os CMOs

exigem de seus parceiros de agência. Em

tempos de crise, um novo pensamento e

a capacidade de executar ideias criativas

em todos os aspectos do marketing são

essenciais. A tecnologia também é vista

como uma competência chave, refletindo

como o aumento dos investimentos

digitais durante a crise continuará à

medida que os consumidores se

acostumarem ao comércio e à interação

com as marcas sem atrito. A boa notícia é

que os CMOs sentem que as agências

estão atendendo bem a essas

necessidades.

O escopo de melhoria reside em três

áreas principais: ajudar os CMOs a

gerenciar seus orçamentos limitados por

meio de maior eficiência e redução de

custos, impulsionando o crescimento de

longo prazo e trazendo de forma proativa

novos insights para a mesa. No contexto

da recuperação, todos são essenciais

para ajudar as marcas em termos de

extrair o máximo valor de seus

investimentos em marketing e entrar no

desconhecido com resiliência e

esperança.


Introdução Poucos poderiam ter previsto como 2020 seria. A

pandemia da COVID-19 abalou o cenário de

negócios e apresentou aos profissionais de

marketing um desafio para o qual, sem dúvida,

não existe um manual existente.

A pesquisa de CMOs deste ano foi realizada em

maio-junho de 2020. Este foi um ponto de inflexão

fundamental, onde as marcas estavam medindo o

sucesso de suas medidas de emergência

enquanto começavam a pensar em como avançar

no novo normal. Nesta pesquisa, identificamos as

melhores práticas que serão implementadas pelos

principais profissionais de marketing à medida que

procuram orientar suas marcas em direção à

recuperação e ao crescimento futuro.

À medida que a poeira assenta, inúmeras

questões confrontam o CMO de hoje: Se os

orçamentos de marketing estão ameaçados, como

podemos equilibrar a proteção do negócio com a

proteção da marca?

Como podemos alinhar nossa marca com a

mudança de sentimento do consumidor? Até que

ponto as mudanças no comportamento do

consumidor serão permanentes? Que tipo de

estratégia minha organização deve buscar para se

posicionar para o crescimento?

Parece clichê, mas acreditamos que de um

desafio surgem oportunidades. Por quê? Porque

os CMOs estão na linha de frente do

gerenciamento da crise em suas organizações.

Eles representam o canal entre o consumidor e a

sala de reuniões. Definem o tom das mensagens

tanto internamente quanto entre os consumidores.

Podem se situar no centro do desenvolvimento de

novos produtos e serviços ou na criação de canais

pioneiros para o mercado.

Neste relatório, sugerimos que, embora a fase de

recuperação de hoje seja um passo no

desconhecido para todos os CMOs, ela também

representa um momento para os CMOs

reafirmarem seu papel na sala de reuniões,

assumir o controle da agenda e posicionar sua

marca para o crescimento.


Pisando no desconhecido O impacto imediato do COVID-19 no primeiro semestre de 2020 certamente apresentou muitos desafios aos profissionais de marketing. Muitos deles estão familiarizados com os profissionais de marketing que experimentaram recessões econômicas anteriores - desaceleração nos gastos do consumidor, queda da confiança do consumidor e aumento do desemprego, por exemplo. Mas, da mesma forma, muitos dos impactos da pandemia não têm precedentes - lockdowns em massa e restrições ao movimento, aceleração do trabalho e da aprendizagem em casa, bem como a ansiedade geral criada pela convivência com uma grave crise de saúde. Portanto, os CMOs se encontram hoje em um momento crucial para suas marcas e para a economia mundial de forma mais ampla. Quais serão os impactos duradouros da pandemia e o que isso significa em termos de como as marcas devem mudar? Nesta seção do relatório, vamos dar uma olhada em como o impacto imediato da crise está tornando muito difícil para os CMOs olharem com algum grau de certeza.


As estratégias de recuperação de CMOs estão começando de diferentes lugares

Conforme os CMOs olham para frente com cautela para a recuperação, fica claro que estão começando de lugares muito diferentes. Seis em cada dez CMOs que pesquisamos este ano dizem que seus negócios foram significativamente ou de alguma forma afetados pela pandemia (veja a Figura 1). Outros 7% - quase todos os CMOs de empresas menores - sugerem que a crise representa uma ameaça existencial. No entanto, ao mesmo tempo, um quarto dos CMOs relata uma interrupção mínima

em seus negócios, enquanto um em cada dez CMOs (geralmente empresas maiores) relata que a crise de fato ajudou seus negócios. Isso sobe para quase um quarto (24%) entre os CMOs na Índia. Claramente, a pandemia global não foi universal em seu impacto comercial, com muitos beneficiando e outros permanecendo praticamente inalterados.

Figura 1: Os CMOs acreditam que a pandemia teve um impacto misto, tanto positivo quanto negativo Como sua empresa foi impactada pela pandemia de coronavírus (COVID-19)?

Fonte: CMO Survey dentsu de 2020

Interrupção mínima

Afetado de alguma forma

afetada

Significativamente afetada

Ameaça existencial

Ajudou nosso negócio


As previsões de orçamento são amplamente negativas, especialmente entre marcas menores

Além disso, muitos CMOs terão dificuldade em voltar a crescer, devido ao impacto significativo da crise nos orçamentos de marketing. Apesar do conselho geral de que as marcas não devem parar a comunicação durante tempos de recessão, quase dois terços (62%) dos CMOs afirmam que seus orçamentos de marketing devem diminuir ou permanecer constantes nos próximos 12 meses. Como ponto de referência, em nossa pesquisa de 2019, 41% dos CMOs prevêem esse nível de queda em seus orçamentos.

No entanto, em 2020, é evidente novamente que as empresas menores estão sofrendo mais. Mais da metade das grandes empresas (aquelas com mais de 1.000 funcionários) estão planejando aumentar seus gastos com marketing, em comparação com apenas 19% das PMEs (veja a Figura 2). Em tempos de crise, as empresas maiores são mais capazes de resistir à tempestade e absorver as reduções inevitáveis nas vendas e na receita.

Figura 2: As empresas menores estão prevendo quedas maiores em seu orçamento de marketing Como você espera que seu orçamento de marketing mude nos próximos 12 meses?

Fonte: CMOs Survey dentsu de 2020

Queda em mais de 5%

Queda em até 5%

Permanecer nivelado

Aumento em até 5%

Aumento em mais de 5%

Grande

Média

Pequena


Capacidades digitais foram aceleradas

O principal desafio: O comportamento do consumidor pós-crise é incerto

Um impacto da crise que pareceria ser positivo para os CMOs ao considerarem suas estratégias de recuperação é a recente aceleração das capacidades digitais. Como os compradores não vêm conseguindo visitar as lojas físicas e passam mais tempo online, as marcas necessariamente adotaram a transformação digital em um ritmo sem precedentes para encontrar novas maneiras de envolver os consumidores, construir sua marca e impulsionar as vendas. Nos Estados Unidos, por exemplo, 10 anos de crescimento da penetração do comércio eletrônico foram testemunhados em apenas 3 meses.i Esse foco na excelência digital por padrão provavelmente perdurará no futuro próximo, pois eventos e feiras comerciais serão cancelados até o próximo ano e as medidas de distanciamento social permanecem uma barreira aos comportamentos normais de compra. Além disso, é improvável que as expectativas dos consumidores em relação ao comércio digital em primeiro lugar e sem atrito desapareçam à medida que avançamos.

No entanto, embora muitos dos impactos imediatos da crise sejam relativamente bem compreendidos e documentados, o grande desafio que as marcas agora enfrentam é a falta de clareza sobre quais comportamentos do consumidor irão se alterar permanentemente como resultado da crise, versus aqueles que irão mudar temporariamente (veja a Figura 3). Vimos novos rituais e comportamentos surgirem durante a crise, de coquetéis virtuais a aulas de ginástica online. Quantas destas permanecerão quando os lockdowns forem suspensos e os locais com barras para exercícios físicos e academias forem reabertos? Gerenciar essa incerteza é o principal desafio que os CMOs enfrentam nos próximos 6 a 12 meses. Além disso, os CMOs reconhecem que, mesmo que sejam capazes de entender os consumidores mais intimamente, alinhar suas marcas em torno desse sentimento de mudança é um grande desafio (citado por 39% dos CMOs). E esses dois desafios precisam ser superados no contexto de gastos reduzidos do cliente, também identificados pelos CMOs como um dos principais obstáculos a serem superados. Na verdade, com muitos movimentos de consumidores ainda restringidos, é improvável que os gastos retornem aos níveis anteriores à pandemia por algum tempo. Prevê-se que os gastos dos consumidores nos Estados Unidos caiam 5,5% em 2020, com contrações semelhantes esperadas em grande parte do mundo.”


Figura 3: Compreender o comportamento do consumidor é o desafio mais significativo que os CMOs enfrentam Qual dos seguintes desafios você espera enfrentar nos próximos 6 a 12 meses?


Compreender o que é uma mudança temporária no

comportamento do consumidor versus uma mudança

permanente

Alinhar-se com o sentimento novo e em estágio de mudança

do cliente

Diminuição dos gastos do consumidor

Gerenciamento das mudanças na mão de obra

Obtenção dos dados certos para tomar decisões

oportunas e apropriadas

Redução de orçamentos de marketing

Interrupções na cadeia de abastecimento e capacidade

de atender à demanda

Demonstração do ROI de gastos de marketing

Incapacidade de reagir com rapidez suficiente às

mudanças do mercado


É necessário um novo pensamento, mas as marcas arriscam usando estratégias de recuperação "tradicionais”

2020 já gerou altos níveis de interrupção, com empresas e governos tendo que gerenciar um novo tipo de crise. Embora a crise financeira de 2008 e a subsequente recessão global forneçam um ponto de referência para muitos CMOs, está claro que os fundamentos subjacentes da perspectiva de hoje são muito diferentes. A combinação de um freio repentino nos gastos, a experiência social de trabalhar e aprender em casa, restrições em massa às viagens e picos contínuos do vírus significam que todos os CMOs enfrentam, na melhor das hipóteses, uma perspectiva incerta. É por isso que pode parecer preocupante que quase metade (49%) dos CMOs em geral admitem que estão baseando sua resposta à crise do coronavírus em estratégias que foram adotadas durante as recessões anteriores (veja a Figura 4). Apenas um em cada dez relata que está buscando estratégias totalmente novas para administrar essa recessão. Isso ocorre mesmo que nunca tenhamos experimentado uma recessão e uma pandemia simultaneamente, nem uma situação em que a liberdade de movimento tenha sido tão restringida. Também aconteceu mais rapidamente e mais profundamente do que qualquer coisa que a maioria dos CMOs teria sido forçada a enfrentar anteriormente. Com base no que os CMOs nos disseram, a maior inovação está acontecendo nos setores mais afetados pela pandemia e lockdowns associados. O setor de lazer, em particular, testemunhou uma paralisação sem precedentes e, portanto, precisou desenvolver táticas de resposta que se adaptaram a tempos sem precedentes. O Four Seasons Hotels & Resorts, por exemplo, acelerou uma série de projetos digitais com o objetivo de reduzir o contato físico dos hóspedes com funcionários e documentos em papel e, assim, tranquilizá-los sobre a higiene. Foi lançado um novo aplicativo que possibilitou conversas em texto com os funcionários e também digitalizou informações


normalmente impressas, como serviços de hotelaria, guias locais da cidade e cardápios.”


Figura 4: Quase metade dos CMOs estão confiando nas estratégias de recuperação existentes Até que ponto você está baseando sua resposta ao coronavírus em estratégias que foram adotadas durante recessões anteriores?


Tendo enfrentado a tempestade imediata da pandemia, os CMOs agora enfrentam o que pode parecer um período mais calmo para suas marcas. No entanto, há pouco conforto derivado da perspectiva de hoje. As certezas que dirigiram a compreensão das marcas sobre os consumidores antes da crise não podem mais ser consideradas. Como mostra nossa pesquisa, simplesmente não sabemos como a experiência de viver uma pandemia global alterará o comportamento do consumidor no longo prazo.

Diante de níveis tão altos de incerteza, a inação pode parecer uma estratégia atraente. No entanto, como mostra a próxima seção, os principais CMOs estão tomando a iniciativa e pisando no desconhecido com confiança para ajudar a trazer clareza e direção para suas marcas, traçando um caminho mais claro para um crescimento renovado.

Nem um pouco - estratégias totalmente novas Ligeiramente + moderadamente Consideravelmente +

Completamente

Telecomunicações

Alimentos & Bebidas

Tecnologia

Finanças e Seguros

Educação

Indústria Farmacêutica e Saúde

Transporte e Viagens

Energia

Manufatura/Indústria

Varejo

Mídia e Entretenimento

Automotivo

Serviços Profissionais e Serviços Empresariais

Lazer

ESTRATÉGIAS

SEMELHANTES


Navegação pelas novas fronteiras do crescimento É incerto como o comportamento do

consumidor mudará no longo prazo pós-

crise.

À medida que fazemos a transição do

combate ao incêndio de curto prazo

para o planejamento de negócios de

longo prazo, o dilema que os CMOs

enfrentam é saber como prosperar em

um ambiente futuro que permanece

desconhecido.

Muitos CMOs estão usando o manual

de recessões anteriores para planejar

essa recuperação, apesar do fato de

que o entrelaçamento de uma crise

econômica e uma crise de saúde não é

um cenário que a maioria já tenha

experimentado antes. Além disso, com

o risco de o vírus retornar

agressivamente nos próximos meses, é

difícil prever com algum grau de certeza

como será o mundo e como os

consumidores responderão.


CMOs de fronteira demonstram cinco estratégias chave

• HIPEREMPATIA:

A capacidade de entender os

consumidores existentes e novos de

forma mais profunda e atualizar esse

conhecimento em tempo real (por

exemplo, por meio de dados de clientes

primários, estratégias de e-commerce e

diretas ao consumidor bem como maior

investimento em CRM). Isso requer uma

mudança fundamental da venda de

produtos e serviços para a criação de

experiências úteis e utilidade onipresente,

com base em inteligência superior do

consumidor e design thinking.

• HIPERAGILIDADE:

A capacidade de agir como uma start-up

e transformar a percepção do consumidor

no rápido desenvolvimento de

mensagens, produtos e serviços novos e

relevantes, valorizando o conteúdo, a

inovação, o desenvolvimento de produtos

e também os preços.

• HIPERCOLABORAÇÃO:

A capacidade de garantir que todo o

negócio se mova como um só em torno

deste constante processo de

realinhamento, que requer níveis mais

altos de integração com o C-suite e outros

departamentos, por exemplo, vendas,

P&D, desenvolvimento de produtos, bem

como parceiros/fornecedores externos

dentro de seu ecossistema.

• HIPERCONSOLIDAÇÃO:

A capacidade de racionalizar portfólios

rapidamente e priorizar marcas maiores e

mais resilientes, que são mais capazes de

sobreviver a períodos de fragilidade

econômica, ao mesmo tempo em que

buscam oportunidades para preencher

lacunas de capacidade por meio de

fusões e aquisições estratégicas.

• HIPERTRANSPARÊNCIA:

No entanto, a partir dessa perspectiva incerta e complexa, um grupo de CMOs de fronteira está surgindo. Essa coorte acredita que está bem preparada para gerenciar a recessão e está lutando contra o controle dos destinos de suas marcas, trazendo clareza por meio da ação e se concentrando nos fundamentos do marketing. Eles estão construindo suas marcas em torno do que os clientes precisam, usando inteligência superior do consumidor para moldar o desenvolvimento e a inovação de produtos. Em particular, esses líderes demonstram 5 estratégias principais que acreditamos serem fundamentais para o desenvolvimento das marcas neste momento:


A capacidade de garantir que todos os

elementos de como as marcas operam

resistam a um escrutínio externo extremo,

desde cadeias de suprimentos até o bem-

estar do funcionário e o envolvimento do

consumidor.

Nossa análise desses CMOs de fronteira (definidos como aqueles que acreditam que suas organizações estão bem preparadas para gerenciar os próximos 6 meses de crise) mostra que todos eles estão focados em construir essas características como o melhor caminho para a recuperação.

A Figura 5 mostra um mapeamento das estratégias empregadas pelos CMOs de fronteira durante a crise e aquelas com as quais eles persistirão na recuperação.

Figura 5:

Estratégias usadas por CMOs de fronteira para gerenciar a crise, e aquelas com as quais eles

continuarão no futuro

Qual das estratégias a seguir sua empresa buscou como resposta à crise do coronavírus? E qual

dessas estratégias você espera que continue depois que a crise do coronavírus passar e os negócios

voltarem ao ‘normal’?

Estratégias que serão continuadas


DEPENDENTE DE NECESSIDADE DE NEGÓCIO

ESTRATÉGIAS PARA LEVAR AO CRESCIMENTO FUTURO

ESTRATÉGIAS DE LIDERANÇA PARA LEVAR AO

CRESCIMENTO FUTURO

Otimização de preços

Maior colaboração

com outros departamentos (por exemplo, vendas,

TI, jurídico, atendimento ao

cliente) Adaptar as mensagens de marketing à situação atual

Compreender as necessidades dos nossos funcionários

Ajuste do mix de canais de marketing

Planejamento de cenário com base

em fatores externos

Reavaliação do propósito de nossa marca

Desenvolvimento de modelos de vendas

diretas ao consumidor (d2c)

Trabalhar mais de perto com outros membros de trabalho, mais estreitamente com os outros C-suite (por exemplo, CEO, Diretor de Tecnologia, Diretor de Operações)

Foco no marketing que dá o maior ROI

Desenvolver maiores recursos de e-

commerce

Desenvolvimento de novos produtos

Compreender a mudança de comportamento do consumidor / pesquisa de mercado

Consolidação da marca (priorizar marcas maiores e menos vulneráveis)

QUANDO FOR A HORA CERTA


1. HIPEREMPATIA

Entender a mudança do

comportamento do consumidor e

realizar pesquisas de mercado é a

estratégia futura mais popular para os

CMOs de fronteira, refletindo o desafio

de descobrir quais comportamentos do

consumidor perdurarão após a crise e

quais desaparecerão. Várias das

estratégias que os CMOs de fronteira

relatam que estão adotando ajudarão a

aumentar o acesso a percepções de

alta qualidade do consumidor. Por

exemplo, maiores recursos de e-

commerce (e, potencialmente, modelos

de vendas D2C) ajudarão a aumentar o

acesso a dados primários valiosos para

muitas marcas.

Notavelmente, esses recursos também são

aqueles que mostram a maior lacuna na

adoção entre CMOs de fronteira e

seguidores (consulte a Figura 6). De olho

nos clientes futuros, nossa pesquisa também

mostra que a estratégia número um que os

CMOs estão considerando é o aumento do

investimento em recursos de CRM, o que

pode ajudar a aumentar o insight,

impulsionar a fidelidade e maximizar o valor

durante o prazo

mais longo.

Figura 6:

Diferença na taxa de adoção de estratégia entre os CMOs de fronteira e seguidores

Qual dessas estratégias você espera que continue depois que a crise do coronavírus passar e os

negócios voltarem ao ‘normal’?

DE

FRONTEIRA SEGUIDOR DIFERENÇA

Maior colaboração com outros departamentos

(por exemplo, vendas, TI, jurídico, atendimento ao cliente) 21% 12% -9%

Desenvolvimento de novos produtos 24% 15% -8%*

Desenvolvimento de modelos de vendas diretas ao consumidor

(d2c) 15% 8% -7%

Consolidação da marca

(priorizar marcas maiores e menos vulneráveis) 14% 8% -6%

Compreender as necessidades dos nossos funcionários 19% 13% -6%

Fonte: pesquisa de CMOs dentsu de 2020

*% de diferença calculada usando valores decimais


2. HIPERAGILIDADE

Os CMOs de fronteira reconhecem que a percepção do

consumidor (por exemplo, dados primários, pesquisa primária

sobre tendências de consumo) deve ser convertida

rapidamente em novas mensagens, produtos e estratégias de

preços. No contexto de uma recuperação frágil, a velocidade é

essencial para maximizar o crescimento das vendas e da

receita. É por isso que os CMOs de fronteira valorizam tanto a

adaptação das mensagens à situação atual e a otimização de

preços, que podem ser ajustados em tempo real por meio de

estratégias dinâmicas de desenvolvimento de conteúdo e

preços. Essas abordagens são críticas tanto ofensivamente

(ganhando novos clientes) quanto defensivamente (nutrindo

clientes existentes). Em qualquer crise, a ordem estabelecida é

rompida, proporcionando oportunidades de crescimento e

também o risco de ser superada. É por isso que a

hiperagilidade é fundamental para

o crescimento e a sobrevivência.

A experiência recente da pandemia mostrou com que rapidez

novos insights podem ser convertidos em novos produtos,

como as cervejas Barnard Castle, da Brew Dog, que zombou

de um conselheiro do governo do Reino Unido acusado de

transgredir as regras de lockdown. Embora a métrica central

pela qual os CMOs são responsáveis seja o crescimento da

base de clientes - algo que não mudou desde nossa última

pesquisa em 2019 - nossa pesquisa mostra que os principais

CMOs são significativamente mais propensos a serem

encarregados da inovação de produtos e serviços (61% dos

CMOs de fronteira, em comparação com 52% dos CMOs

seguidores).

3. HIPERCOLABORAÇÃO

Nossa pesquisa sugere que uma das razões pelas quais os

CMOs de fronteira estão saindo na frente do grupo é sua

capacidade de aumentar a colaboração com outros

departamentos. Um terço (33%) dos CMOs de fronteira se

concentrou nessa estratégia, contra um quinto (21%) dos

CMOs seguidores. Os CMOs de fronteira estão forjando

alianças mais estreitas com outros departamentos para ajudar

a acompanhar as mudanças nas necessidades dos


consumidores por meio de maior integração e alinhamento

com os negócios.


Em nossa pesquisa de 2019, argumentamos que era essencial para os CMOs integrarem um movimento de mudança em todo o C-suite para que eles pudessem se tornar o centro de inovação e crescimento. A mudança para 2020 e a crise do coronavírus aumentaram ainda mais a importância e a relevância do CMO. O principal desafio enfrentado pelas empresas é acompanhar o ritmo dos consumidores e, para superá-lo, é necessário maior integração e alinhamento de toda a empresa. O marketing pode desempenhar esse papel. Para ser ágil e se adaptar, é necessário que o marketing se alie ao resto da organização. A construção dessas conexões exigirá que os profissionais de marketing comuniquem o valor que entregam a cada departamento. Por exemplo:

• FINANÇAS: Ajudar a comandar sobrepreços, aumentando o valor da marca e usando insights do consumidor para refinar a estratégia de preços.

• OPERAÇÕES: Refinar o canal para o mercado, principalmente apoiando o desenvolvimento de experiências digitais.

• PRODUTO: Aumentar as propostas de valor para maximizar as vendas de produtos e canalizar a percepção do consumidor a fim de conduzir o desenvolvimento de novos produtos.

Além disso, com muitas marcas precisando encontrar novas maneiras de acessar dados de primeira parte e desenvolver estratégias eficazes de comércio eletrônico, sua capacidade de fazer parcerias e formar alianças com empresas baseadas em plataformas, em particular, será crítica.


4. HIPERCONSOLIDAÇÃO À medida que saímos da crise e entramos em

uma fase experimental de recuperação,

parece que quanto maior, melhor. Várias

marcas tomaram medidas para consolidar

seus portfólios e priorizar partes maiores e

mais resilientes de seus negócios.

Marcas menores nasceram com o impacto da

crise econômica nos últimos 6 meses, com

cortes nos orçamentos de marketing

impactando mais as marcas menores do que

as grandes. Embora a crise também seja uma

oportunidade para usurpar a ordem

estabelecida e atacar as posições de domínio

do mercado, marcas maiores e estabelecidas

costumam ter uma vantagem em termos de

conscientização, reconhecimento e confiança.

É por isso que, saindo da crise, podemos

esperar ver os CMOs em busca de

oportunidades para desenvolver resiliência

por meio da consolidação - uma estratégia

onde, como mostra a Figura 6 (página 16), há

uma lacuna clara entre os CMOs de fronteira

e seguidores. Além disso, muitas marcas vão

querer se preparar para o futuro, adquirindo

empresas que podem ajudar a preencher

uma lacuna muito necessária em seu

conjunto de capacidades, como uma oferta

direta ao consumidor.

5. HIPERTRANSPARÊNCIA Os CMOs de fronteira entendem que ganhar a

confiança do consumidor começa com o que

você faz mais perto de casa. A maneira como as

marcas trataram seus funcionários durante a

crise foi um ponto crucial para muitos. Um hotel

no Reino Unido logo se tornou o assunto de uma

tempestade nas redes sociais após sua demissão

abrupta de funcionários. Conforme os CMOs

olham para o futuro, a Figura 6 mostra que

entender as necessidades de seus funcionários

no momento é um ponto claro de diferença

entre os CMOs de fronteira e seguidores. Os

consumidores observaram de perto como as

marcas responderam a essa crise e, à medida

que avançamos para a próxima fase, essas

expectativas de comportamento ético e

envolvimento com questões sociais ficarão ainda

mais arraigadas. Nos Estados Unidos, por

exemplo, quase 60% dos consumidores afirmam

que as marcas devem usar sua influência para

defender as questões sociais e uma porcentagem

igual se sente mais favorável a uma marca para

fazer isso.

Essas cinco estratégias estão ajudando os CMOs

de fronteira a avançar e conduzir suas marcas

por um período de incerteza em direção à

recuperação e ao crescimento. Como veremos

na próxima seção, essas estratégias também têm

o potencial de reinstalar o marketing como uma

força estratégica dentro da sala de reuniões.


Momento do marketing Embora o futuro permaneça incerto,

surgiram algumas estratégias claras que

os CMOs de fronteira estão buscando

para avançar. É o início, é claro, mas,

além de ajudar as marcas a se sentirem

mais bem preparadas para esse período

de recuperação, há também o potencial

dessas estratégias para ajudar a

fortalecer o papel do marketing em suas

respectivas organizações. Como nossa

pesquisa mostrou desde 2018, o papel

do marketing aos olhos do CMO

permaneceu praticamente constante.

Mas hoje, há evidências de que isso

está mudando positivamente.


A principal função do marketing

continua a impulsionar o

crescimento dos negócios

Quando olhamos para o papel do

marketing ao longo dos anos em que

pesquisamos CMOs globais, fica claro

que a responsabilidade fundamental

do marketing não mudou: entregar o

crescimento do negócio. Isso se

mantém em 2020 e nos próximos 6 a

12 meses também, quando os CMOs

estarão sob pressão ainda maior para

lutar por um pool menor de gastos do

consumidor (veja a Figura 7). Este

padrão também é refletido por

CMOs de fronteira, embora, de

maneira interessante, uma diferença

importante entre este grupo seja que,

embora a compreensão das

tendências do consumidor / mercado

ocupe o segundo lugar em 2020, nos

próximos 6 a 12 meses isso será

substituído pelo desenvolvimento da

experiência geral do cliente. Essa

mudança talvez indique a maneira

como os CMOs de fronteira estão

respondendo mais rapidamente do

que o resto para converter a

inteligência do consumidor em ação

tangível.

Figura 7:

A visão dos CMOs sobre o papel principal da função de marketing permanece constante

O que você acredita ser o papel principal do marketing?

2018 2019 2020 EM 6-12 MESES

No 1 Proporcionar o crescimento

de negócios

Proporcionar o crescimento

de negócios


de negócios


de negócios

No 2 Garantir uma gestão eficaz

da marca

Entender as tendências do

consumidor/mercado


consumidor/mercado


consumidor/mercado

No 3 Desenvolver a experiência

geral do cliente

Desenvolver a experiência

geral do cliente

Desenvolver novos

produtos/serviços

Desenvolver novos

produtos/serviços

No 4 Entender as tendências do

consumidor/mercado

Garantir uma gestão eficaz

da marca


geral do cliente


geral do cliente

No 5 Proporcionar a

transformação de negócios

Proporcionar a

transformação de negócios


da marca


da marca

Fonte: pesquisa de CMO Survey dentsu de 2020

29


O desenvolvimento de produtos está crescendo em importância

As métricas do CMO

permanecem focadas no

crescimento da base de

clientes

Notavelmente, onde vemos uma mudança

significativa está o reconhecimento entre os

CMOs de que em 2020 e depois, o

desenvolvimento de novos produtos e

serviços é uma função central do marketing.

Esta é a primeira vez, desde o início da

nossa pesquisa, que este elemento da

função do marketing se dividiu entre os três

primeiros e reflete uma mudança

significativa originada da crise. Muitas

marcas se moveram rapidamente para

desenvolver novos produtos a fim de

atender às necessidades dos consumidores

nos últimos meses e parece que isso está

ajudando a evoluir as percepções do CMO

de seu papel dentro da organização.

A entrega do crescimento do negócio é

impulsionada pela obtenção de mais valor

dos clientes existentes, bem como pela

aquisição de novos clientes. Portanto,

segue-se que o crescimento da base de

clientes é a principal métrica de

desempenho para CMOs em 2020 (consulte

a Figura 8). Isso não mudou desde o ano

passado - no contexto de interrupção e

incerteza de curto prazo, os profissionais de

marketing, compreensivelmente,

permanecem responsáveis por medidas

táticas de curto prazo mais do que KPIs

estratégicos de longo prazo, como melhorar

o posicionamento e o reconhecimento da

marca. Os CMOs de fronteira relatam níveis

mais altos de responsabilidade em todas

essas métricas, com exceção da redução

de custos. Além disso, eles

estão significativamente mais propensos a

serem responsáveis pela transformação

digital do que outros CMOs.

Figura 8:

A aquisição de clientes continua a ser a principal métrica de desempenho para os CMOs

Em termos de sua função, por quais métricas você é o principal responsável?

30



Crescimento da base de clientes

Inovação de produtos / serviços

Crescimento das vendas de curto

prazo / receita

Redução dos custos (ou seja, aquisição de clientes)

Saúde da marca a médio / longo prazo

Entrega de programas de transformação digital

CMOS DE

FRONTEIRA


Esse quadro geral se mantém em todos

os países, embora vejamos os CMOs

nas economias do BRIC se

concentrando mais na inovação do que

nos mercados maduros, como o Reino

Unido e os Estados Unidos (veja a

Figura 9).

Figura 9: Os CMOs na maioria dos países são responsáveis pelas métricas de desempenho de curto prazo em 2020 Em termos de sua função, por quais métricas você é o principal responsável?

AUSTRÁLIA

BRASIL

CHINA

FRANÇA

ALEMANHA

ÍNDIA

No 1 Crescimento da base

de clientes

Crescimento das

vendas de curto

prazo / receita

Inovação de

produtos / serviços

Crescimento da

base de clientes

Saúde da marca a

médio / longo prazo

Entrega de

programas de

transformação digital

Nº 2 Redução dos custos Crescimento da base

de clientes

Crescimento da base

de clientes

Crescimento das

vendas de curto

prazo / receita

Crescimento da base

de clientes

Crescimento da base

de clientes

No 3 Saúde da marca a


Inovação de


Entrega de

programas de

transformação

digital

Saúde da marca a


Inovação de


Inovação de


ITÁLIA

JAPÃO

RÚSSIA

ESPANHA

REINO UNIDO

ESTADOS

UNIDOS

No 1

Crescimento das

vendas de curto

prazo / receita

Crescimento da base

de clientes

Crescimento da

base de clientes

Inovação de


Crescimento da base

de clientes

Crescimento da base

de clientes

No 2 Crescimento da base

de clientes

Crescimento das

vendas de curto

prazo / receita

Inovação de


Entrega de

programas de

transformação

digital de

curto prazo

crescimento de

vendas / receita

Crescimento das

vendas de curto

prazo / receita

No 3 Inovação de

produtos / serviços Redução dos custos

Crescimento das

vendas de curto

prazo / receita

Saúde da marca a

médio / longo prazo Redução dos custos Redução dos custos



De volta para o futuro Muito já foi escrito - nesta série de relatórios e em outros - sobre até que ponto o marketing e os profissionais de marketing precisam recuperar a influência dentro de suas organizações que, com o tempo, foi cedida a outros departamentos. Por décadas, os profissionais de marketing usaram os 4 P’s do marketing (preço, produto, local (“place”) e promoção) como a base de seu papel e contribuição para o crescimento dos negócios. Mais recentemente, esse foco parece ter se perdido, com muitos profissionais de marketing assumindo a responsabilidade pela promoção, mas pouco mais. No entanto, avance rapidamente para a recuperação em que as marcas agora estão tentando se inserir, e pode haver motivo para otimismo. Já vimos na seção 1 que os CMOs agora acreditam que o desenvolvimento de novos produtos e serviços é parte essencial do papel do marketing, a primeira vez que isso apareceu entre os cinco primeiros desde que começamos a rastrear essa métrica em 2018. E se examinarmos as estratégias que foram empreendidas pelos principais CMOs para gerenciar a crise e aquelas com as quais eles persistirão na nova recuperação, fica claro que um retorno ao básico está informando muitas estratégias de marketing. Especificamente: desenvolvimento de novos produtos; desenvolver maiores capacidades de e-commerce (local); otimização de preços; e adaptação de mensagens de marketing (promoção). Ao encontrar seu caminho através de um período de significativa incerteza em direção a uma nova recuperação, os CMOs bem-sucedidos estão olhando para os fundamentos do marketing e se estabelecendo firmemente no centro da empresa do novo cliente.

O quinto P? Uma palavra que tem dominado as discussões sobre marcas nos últimos meses é propósito. Mas, em nossa pesquisa, este ano ele teve menos destaque como um tema discreto. Enquanto 20% dos CMOs reavaliaram o propósito de sua marca em resposta à crise, apenas 11% consideraram está uma estratégia eficaz. No entanto, isso não significa que o propósito não seja mais relevante. Na verdade, o oposto é verdadeiro. O que vimos durante a crise e na recuperação é que as marcas líderes demonstraram seu propósito ao oferecer ações tangíveis e experiências úteis para os consumidores. Quer seja por meio de novos produtos, estratégias de preços mais flexíveis ou garantindo a saúde e segurança de seus funcionários, as marcas líderes mostraram como as ações falam mais alto do que palavras - enquanto aquelas que se baseavam puramente em declarações de intenção de nível superficial foram rapidamente descobertas. À medida que avançamos para a fase de recuperação, fica claro que os consumidores se lembrarão de como as marcas agiram durante a crise - e levarão consigo maiores expectativas de comportamento ético. O triunfo final da agenda do propósito poderia ser quando as marcas parassem de falar sobre isso como um conceito separado, mas garantissem que ele fosse integrado a todos os aspectos de como atendem

seus clientes.

33


Reafirmando o papel do marketing

Essas estratégias poderiam ajudar a reafirmar o papel do marketing? Os CMOs de fronteira certamente pensam assim. Quase metade deles acredita que a crise atual aumentará a importância da função de marketing em suas organizações em comparação com três em cada dez CMOs seguidores (veja Figura 10).

Em outras palavras, os profissionais de marketing mais bem-sucedidos entendem como o comportamento do consumidor está mudando, estão desenvolvendo novos produtos para atender a essas necessidades e os distribuindo aos consumidores por meio dos canais ideais para o mercado. Eles estão olhando para a experiência total do cliente, garantindo que todos os elementos de seus negócios estejam alinhados em torno do atendimento às necessidades do cliente. Eles só conseguiram isso liderando e trabalhando em parceria com outras partes do negócio, combinando inteligência superior do consumidor com integração profunda.

É um clichê dizer que toda crise apresenta uma oportunidade, mas certamente parece que as abordagens tomadas por CMOs líderes para gerenciar a crise e direcionar suas marcas para a recuperação fornecem um plano de como o marketing pode retomar seu lugar no topo da tabela de estratégias de crescimento.

Figura 10: CMOs de fronteira esperam que o marketing se torne mais importante Que impacto você acha que a crise do coronavírus terá sobre a importância da função de marketing em sua organização?

34



Diminuirá a

importância

Continuará a

mesma coisa

Aumentará a

importância

DE

FRONTEIRA

SEGUIDOR


Implicações para agências de marketing

Nesse contexto, a inovação e a

transformação digital são as principais

prioridades dos CMOs (consulte a Figura 11),

e eles esperam que as agências de

marketing com as quais trabalham os apoiem

nessa empreitada. Impulsionar a inovação e

fornecer competência em tecnologia foram

as duas competências mais importantes que

os CMOs exigem de seus parceiros de

agência, refletindo até que ponto o aumento

do investimento em recursos digitais durante

a crise precisará continuar, à medida que os

consumidores se acostumarem ao comércio

sem atrito e à interação com as marcas

A boa notícia é que os CMOs sentem que as

agências estão atendendo bem a essas

necessidades.

Figura 11: 5 principais requisitos das agências Pensando em trabalhar com agências de marketing, qual a importância de cada um dos fatores abaixo?

No 1 Impulsionar a inovação para os clientes

No 2 Oferecer competência em tecnologia e dados

No 3 Foco explícito na eficiência e redução de custos

No 4 Fornecer conhecimento sobre as últimas tendências globais e de mercado / trazer novos insights de forma proativa

No 5 Parceria de negócios para impulsionar a execução e o crescimento a longo prazo


Áreas para melhoria No entanto, quando houver escopo para

melhoria, reside em três áreas principais:

ajudar os CMOs a gerenciar seus

orçamentos limitados por meio de maior

eficiência e redução de custos,

impulsionando o crescimento de longo

prazo e trazendo de forma proativa novos

insights para a mesa. Essas três coisas

são relativamente importantes para os

CMOs, mas suas agências não estão

correspondendo às expectativas (consulte

a Figura 12). No contexto da recuperação,

todos os três são essenciais para ajudar

as marcas em termos de extrair o máximo

valor do investimento em marketing e

transformar a percepção do consumidor

em novas oportunidades para melhorar as

mensagens, o desenvolvimento e

inovação de produtos e os preços.


FIGURA 12:

Eficiência, crescimento a longo prazo e novos insights são áreas chave para a melhoria da

agência de marketing

Desempenho (pontuação média)

A Oferecer competência em tecnologia e dados

B Impulsionar a inovação para os clientes

C Foco explícito na eficiência e redução de custos

D Parceria de negócios para impulsionar a execução e o crescimento a longo prazo

E Fornecer conhecimento sobre as últimas tendências globais e de mercado / trazer novos insights de forma proativa

F Capaz de fornecer soluções totalmente integradas em todos os elementos do mix de marketing

G Oferecer serviços de consultoria, bem como serviços de execução

H Oferecer flexibilidade em modelos de pessoal

I Oferecer contratos vinculados a resultados de negócios específicos

Nota: Cada atributo é plotado de acordo com a pontuação média de satisfação relatada (eixo

horizontal) e a % de CMOs que o consideram ‘muito importante’ (eixo vertical).


No geral, existe a oportunidade de as

agências trabalharem com os CMOs para

aproximá-los de seus clientes e parceiros

em todos os elementos da experiência

total do cliente.

As estratégias que estão sendo

implantadas pelos CMOs de fronteira

requerem inteligência superior do

consumidor combinada por altos níveis de

integração em todos os elementos da

jornada do cliente e experiência da marca,

garantindo que não haja

lacuna entre o que uma marca faz ou diz

internamente e como ela atende às

expectativas das partes interessadas

externamente. Da mesma forma, para

agências, isso exige integração perfeita

entre soluções de marketing que atendam

às necessidades do cliente, em vez de uma

preocupação com um produto ou serviço

específico. Só então as agências podem

ajudar as marcas a conquistar, manter e

aumentar seus melhores clientes a longo

prazo.

Manter um forte desempenho

Área prioritária para melhoria

Foco se os recursos

permitirem

Monitore a mudança de prioridade %

do

s p

rofi

ssio

nai

s d

e m

arke

tin

g q

ue

con

sid

eram

mu

ito

imp

ort

ante

37


Palavra final

2020 já se revelou um ano excepcional. E quem

sabe como o resto vai acontecer em 2021. Para

a maioria dos CMOs, o foco é sobreviver nos

próximos 6 a 12 meses. Planejar além disso

parece um luxo que poucos podem pagar.

Mas eles devem pagar. Uma crise como essa

atua como um cadinho em que novas normas

são formadas e comportamentos estabelecidos.

É uma época de fluxo, quando a ordem existente

das indústrias pode ser fundamentalmente

derrubada, criando ondas de mudança de longo

prazo. O que acontecer agora terá implicações

duradouras.

Olhando para o futuro, os CMOs voltaram a focar

nos fundamentos do marketing, embora

aplicados de novas maneiras. Isso promete

reafirmar o papel do marketing nas diretorias e

empresas.

Mas não é um garantido. Surgiram estratégias de

liderança, mas agora o foco deve estar na

entrega.

A sobrevivência das próprias marcas e a função

de marketing como guardiãs do crescimento

depende disso.

38


Sobre a pesquisa

A pesquisa foi gerenciada pela B2B

International, uma consultoria

especializada em pesquisa de mercado

business-to-business da dentsu.

A B2B International pesquisou 1.361

CMOs (ou equivalente) na Austrália,

Brasil, China, França, Alemanha, Índia,

Itália, Japão, Rússia, Espanha, Reino

Unido e EUA.

Figura 13:

Análise da indústria dos entrevistados da

pesquisa

Foram coletadas pelo menos 100 respostas

por país. Os entrevistados eram de

empresas de vários tamanhos, e 40% eram

de grandes empresas (definidas aqui como

aquelas com mais de 1.000 funcionários).

Os setores da indústria representados estão

resumidos na Figura 13. O trabalho de

campo foi realizado online em maio-junho de

2020.

Telecomunicações

Outro

Lazer

Automotivo

Energia

Mídia e Entretenimento

Viagem

Indústria Farmacêutica e Saúde

Educação

Finanças e Seguros

Tecnologia

Manufatura/ Industrial

Serviços Profissionais e

Serviços de Negócios

Varejo


Agradecimentos

Os autores gostagradecem aos colegas

de toda a rede por serem tão generosos

com seu tempo e experiência para

ajudar a desenvolver este relatório.

Em particular, agradecimentos

especiais a:

• BRAD ALPERIN

(dentsu)

• DAN CALLADINE

(Carat)

• TIA CASTAGNO

(Vizeum)

• SIMON GILL

(Isobar)

• SEAN HEALY

(Carat)

• DIRK HERBERT

(dentsu)

• LUKE KENNY

(dentsumcgarrybowen)

• RICHARD LEES

(Merkle)

• ANNA LUNGLEY

(dentsu)

• SANJAY NAZERALI

(dentsu X)

• RHYS TAYLOR

(Gyro)

• PAUL WILSON

(Vizeum)

• JENNIFER ZIMMERMAN

(dentsumcgarrybowen)

Também de agradecemos aos nossos colegas

da B2B International - Tom Percival, Matthew

Powell e Isobel Wadsworth - pela excelente

colaboração e experiência no desenvolvimento

deste relatório.

Para discutir como a B2B International pode

ajudar sua empresa, entre em contato com

[email protected]


Referências

• iMcKinsey, The Quickening, 2020

• iiS&P Global, COVID-19 Impact: Key Takeaways From Our Articles, 3 de agosto de 2020. • iiiBloomberg, Robot Butlers, Digital Menus Are Hotels’ Latest Weapon Against Covid-19, 17 de junho de 2020 • ivBrewdog, 2020 • vDentsu Aegis Network, US Recovery Navigator, junho de 2020

Sobre a dentsu international Parte da dentsu, a dentsu international é composta por nove marcas líderes - Carat, dentsu X, iProspect, Isobar, dentsumcgarrybowen, Merkle, MKTG, Vizeum, Posterscope e apoiada por suas marcas especializadas. A dentsu International ajuda os clientes a conquistar, manter e desenvolver seus melhores clientes e alcançar um progresso significativo para seus negócios. Com os melhores serviços e soluções em mídia, CXM e criação, a dentsu international opera em mais de 145 mercados em todo o mundo com mais de 48.000 especialistas dedicados. No Brasil a dentsu International conta com as operações de Cosin Consulting, dentsumcgarrybowen, iProspect, Isobar e NBS. www.dentsu.com Para mais informações sobre este relatório, entre em contato: Marina Tunes Diretora de Comunicação e Marketing, Brasil [email protected]

into the unknown...into the unknown (para o desconhecido) cmo survey dentsu 2020 2 cmo survey dentsu...

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