interno komuniciranje kot dejavnik ...interno komuniciranje kot dejavnik uspešnosti organizacije za...
TRANSCRIPT
UNIVERZA V MARIBORU
FAKULTETA ZA LOGISTIKO
Suzana Kolar
INTERNO KOMUNICIRANJE KOT
DEJAVNIK USPEŠNOSTI
ORGANIZACIJE
magistrsko delo
Celje, februar 2014
UNIVERZA V MARIBORU
FAKULTETA ZA LOGISTIKO
Suzana Kolar
INTERNO KOMUNICIRANJE KOT
DEJAVNIK USPEŠNOSTI
ORGANIZACIJE
magistrsko delo
Mentor:
red. prof. dr. Iztok Podbregar
Celje, februar 2014
IZJAVA O AVTORSTVU
magistrskega dela
Spodaj podpisana Suzana Kolar, študentka magistrskega študija Logistika sistemov,
z vpisno številko 21002034 sem avtorica magistrskega dela:
Interno komuniciranje kot dejavnik uspešnosti organizacije.
S svojim podpisom zagotavljam, da:
• je predloženo delo rezultat izključno mojega lastnega raziskovalnega dela;
• sem poskrbela, da so dela in mnenja drugih avtorjev oz. avtoric, ki jih uporabljam v
magistrskemu delu, navedena oz. citirana v skladu z navodili Fakultete za logistiko
Univerze v Mariboru;
• sem poskrbela, da so vsa dela in mnenja drugih avtorjev oz. avtoric navedena v
seznamu virov, ki je sestavni del magistrskega dela in je zapisan v skladu z navodili
Fakultete za logistiko Univerze v Mariboru;
• sem pridobila vsa dovoljenja za uporabo avtorskih del, ki so v celoti prenesena v
magistrsko delo, in sem to tudi jasno zapisala v magistrskem delu;
• se zavedam, da je plagiatorstvo – predstavljanje tujih del, bodisi v obliki citata
bodisi v obliki skoraj dobesednega parafraziranja bodisi v grafični obliki, s katerim
so tuje misli oz. ideje predstavljene kot moje lastne – kaznivo po zakonu (Zakon o
avtorskih in sorodnih pravicah, Uradni list RS št. 21/95), prekršek pa podleže tudi
ukrepom Fakultete za logistiko Univerze v Mariboru;
• se zavedam posledic, ki jih dokazano plagiatorstvo lahko predstavlja za predloženo
delo in za moj status na Fakulteti za logistiko Univerze v Mariboru;
• je magistrsko delo jezikovno korektno in da je delo lektorirala univ. dipl. bibl. Irena
Štusej.
V Celju, dne Podpis avtorice: Suzana Kolar
ZAHVALA
Zahvaljujem se mentorju, rednemu profesorju dr. Iztoku Podbregarju za strokovno
pomoč, nasvete in vse usmeritve pri izdelavi magistrskega dela.
Interno komuniciranje kot dejavnik uspešnosti organizacije
Za uspešno poslovanje organizacije in njen obstoj na današnjem velikem tržišču sta
dejavnika interno komuniciranje in dobri medosebni odnosi izjemnega pomena. Vemo,
da je komunikacija bistvenega pomena, saj na ta način vzpostavljamo odnose,
izmenjujemo informacije, izkušnje, podajamo nove ideje ter s tem stremimo k poslovni
uspešnosti. V organizaciji pa je prav tako pomembno, da so zaposleni zadovoljni, kajti
le tako prispevajo k večji učinkovitosti organizacije. Vemo tudi, da pogosto prihaja do
nesporazumov oz. konfliktov v organizaciji, katerih posledice lahko privedejo do slabih
medosebnih odnosov, poslabšanja učinkovitosti delavcev, slabše usmerjenosti delavcev
k delovnim rezultatom, kar posledično lahko privede do nedoseganja cilja oziroma
slabega uspeha organizacije. Reševanje konfliktov je torej izjemnega pomena, saj sta
komunikacija in podajanje idej neizogibna; pripeljeta lahko do pozitivnih sprememb v
organizaciji.
Ključne besede: interno komuniciranje, medosebni odnosi, konflikt.
Internal communication as a factor for success of an organization
A decisive factors to succeed and keep succeeding in today’s market are the internal
communication and superior inter-staff relations. Good communication is vital,
existential even, as we establish new connections, exchange of information and
experience: giving birth to new ideas and business success. Yet often a company also
experiences conflicts and misunderstandings, which can have a negative connotation as
of inter-staff relations, deterioration of staff effectiveness and consequently a bad
business result. Therefore solving the before-mentioned difficulties can have a positive
influence on the success of a company.
Key words: Internal Communique, Inter-Staff Relations, Conflict.
Fakulteta za logistiko Univerze v Mariboru Magistrski študijski program
Suzana Kolar: Interno komuniciranje kot dejavnik uspešnosti organizacije v
KAZALO
UVOD ......................................................................................................................................................... 1
OPREDELITEV PROBLEMA, KI JE PREDMET RAZISKOVANJA ....................................................................... 3
CILJI IN HIPOTEZI MAGISTRSKEGA DELA ................................................................................................... 5
PREDVIDENE METODE RAZISKOVANJA ..................................................................................................... 5
PREDPOSTAVKE IN OMEJITVE RAZISKAVE ................................................................................................ 5
1 METODE IN MATERIALI ............................................................................................................. 7
1.1 POJEM IN POMEN INTERNEGA KOMUNICIRANJA ........................................................................... 7
1.1.1 Vrste in ravni internega komuniciranja ................................................................................. 8
1.1.2 Oblike in smeri internega komuniciranja............................................................................. 11
1.1.3 Nameni in cilji internega komuniciranja ............................................................................. 14
1.1.4 Komunikacijske ovire ........................................................................................................... 16
1.1.5 Sredstva internega komuniciranja ....................................................................................... 19
1.1.6 Uspešnost internega komuniciranja ..................................................................................... 23
1.2 MEDOSEBNI IN KONFLIKTNI ODNOSI V ORGANIZACIJI ................................................................ 25
1.2.1 Temeljne značilnosti medosebnih odnosov .......................................................................... 26
1.2.2 Dejavniki, ki vplivajo na medosebne odnose ....................................................................... 29
1.3 KONFLIKTI V ORGANIZACIJI ...................................................................................................... 34
1.3.1 Opredelitev pojma in pomena konfliktov ............................................................................. 34
1.3.2 Vzroki konfliktov v organizaciji ........................................................................................... 40
1.3.3 Reševanje konfliktov ............................................................................................................. 41
2 METODOLOGIJA IN RAZISKAVA STANJA GLEDE INTERNEGA KOMUNICIRANJA V
OBRAVNAVANI ORGANIZACIJI ...................................................................................................... 47
2.1 METODOLOŠKI OKVIR RAZISKOVANJA ...................................................................................... 47
2.1.1 Namen in cilji ....................................................................................................................... 47
2.1.2 Predstavitev organizacije Swatycomet d.o.o., Zreče ............................................................ 47
2.1.3 Predstavitev raziskave.......................................................................................................... 48
2.2 RAZISKAVA ............................................................................................................................... 48
RAZPRAVA ............................................................................................................................................. 63
PREVERJANJE HIPOTEZ IN CILJEV RAZISKOVANJA ................................................................................... 66
OCENA REZULTATOV IN USPEŠNOST RAZISKAVE .................................................................................... 67
LITERATURA IN VIRI ......................................................................................................................... 69
Fakulteta za logistiko Univerze v Mariboru Magistrski študijski program
Suzana Kolar: Interno komuniciranje kot dejavnik uspešnosti organizacije vi
KAZALO SLIK
SLIKA 1: GRAFIČNI PRIKAZ STAROSTI ANKETIRANIH VODIJ IN ZAPOSLENIH ...................................................... 49
SLIKA 2: GRAFIČNI PRIKAZ IZOBRAZBENE STRUKTURE V ORGANIZACIJI .......................................................... 49
SLIKA 3: KDO VAM NAJPOGOSTEJE POSREDUJE INFORMACIJE, POMEMBNE ZA VAŠE DELOVNO MESTO? ........... 50
SLIKA 4: ALI MENITE, DA STA INTERNA KOMUNIKACIJA TER DOBRI MEDOSEBNI ODNOSI RAZLOG ZA
ZADOVOLJSTVO NA DELOVNEM MESTU? ................................................................................................ 51
SLIKA 5: KAJ VAM POMENI KOMUNICIRANJE V ORGANIZACIJI? ....................................................................... 52
SLIKA 6: ALI VAM JE NADREJENI DOSTOPEN, KADAR GA POTREBUJETE? ......................................................... 52
SLIKA 7: ALI SO VAM INFORMACIJE PRAVOČASNO POSREDOVANE OD NADREJENEGA? ..................................... 53
SLIKA 8: KAKO BI OCENILI INTERNO KOMUNIKACIJO V ORGANIZACIJI? ........................................................... 54
SLIKA 9: KAJ MENITE, DA JE VZROK ZA NASTANEK SLABE KOMUNIKACIJE V ORGANIZACIJI? ............................. 55
SLIKA 10: KAJ MENITE, DA JE VZROK ZA NASTANEK KONFLIKTOV? ................................................................. 56
SLIKA 11: MENITE, DA SO KONFLIKTI VELIKOKRAT PRISOTNI ZNOTRAJ ORGANIZACIJE? ................................... 57
SLIKA 12: KJE MENITE, DA SE NAJVEČKRAT POJAVLJAJO KONFLIKTI? ............................................................. 58
SLIKA 13: MENITE, DA KONFLIKTI PRINAŠAJO POZITIVNE POSLEDICE? ........................................................... 59
SLIKA 14: MENITE, DA KONFLIKTI NE PRINAŠAJO POZITIVNIH POSLEDIC? ...................................................... 59
SLIKA 15: ALI MENITE, DA JE REŠEVANJE KONFLIKTOV POMEMBEN DEL INTERNE KOMUNIKACIJE? ................. 60
SLIKA 16: KAJ PO VAŠEM MNENJU NAJBOLJ VPLIVA NA REŠEVANJE KONFLIKTOV? ........................................... 61
SLIKA 17: KAKO VAŠ NADREJENI ODREAGIRA OB NASTANKU KONFLIKTA? ....................................................... 61
SLIKA 18: KAKO VPLIVA KONFLIKT NA DELOVNEM MESTU NAS VAS? ............................................................... 62
Fakulteta za logistiko Univerze v Mariboru Magistrski študijski program
Suzana Kolar: Interno komuniciranje kot dejavnik uspešnosti organizacije vii
KRATICE
PE Poslovna enota
SSKJ Slovar slovenskega knjižnega jezika
Fakulteta za logistiko Univerze v Mariboru Magistrski študijski program
Suzana Kolar: Interno komuniciranje kot dejavnik uspešnosti organizacije 1
UVOD
Ljudje so danes največja dragocenost organizacije. Trdimo, da svet, v katerem živimo,
ne pozna milosti. Če so zaposleni zadovoljni z delom in organizacijo, če med
zaposlenimi in vodstvom prevladujeta medsebojno zaupanje in razumevanje, se to kaže
tako v učinkovitosti kot tudi v uspešnosti organizacije. Za uspešno in učinkovito
dolgoročno poslovanje organizacije so tako potrebni dobra interna komunikacija in
dobri medosebni odnosi.
Beseda komuniciranje predstavlja širok pojem in je sestavni del našega življenja. Lahko
rečemo, da je ena od glavnih dejavnosti, ki omogoča ljudem obstoj in razvoj na vseh
področjih. Ljudje med seboj komuniciramo tako na delovnem mestu kot tudi v
zasebnem življenju. Vsak dan izmenjujemo informacije, misli in izkušnje, zato si ne
znamo predstavljati našega delovanja in posledično delovanja organizacije brez ustrezne
komunikacije.
V vsaki organizaciji postaja interno komuniciranje pomemben dejavnik, saj sta namen
in cilj komuniciranja ohranjanje zdravih, korektnih, uspešnih in predvsem pozitivnih
odnosov med zaposlenimi na istem nivoju kot tudi med zaposlenimi na različnih
nivojih. Učinkovitost organizacije se kaže tedaj, ko prevladuje sinergija med
zaposlenimi oziroma ko so vsi zaposleni usmerjeni v doseganje skupnih ciljev.
Poleg interne komunikacije so medosebni odnosi tako v zasebnem življenju kot v
organizaciji pomemben dejavnik, saj vplivajo na kakovost opravljenega dela. Delo bo
uspešno opravljeno le, ko bodo ti odnosi resnično odnosi sodelovanja in ne odnosi
nasprotovanja. Za razvijanje pozitivnih medosebnih odnosov je potrebno v organizaciji
temu dejavniku nameniti večji pomen. Zaposlenim je potrebno omogočiti možnost
izražanja svojega mnenja, izkušenj in sposobnosti. Ta način bo pri zaposlenih vzbudil
občutek, da s svojim razmišljanjem in delom koristijo uspešnemu poslovanju
organizacije. Rečemo lahko, da so zaposleni glavni vir za uspešno delovanje
organizacije. Naloga vseh zaposlenih (tako nadrejenih kot podrejenih) naj bi bila
omogočanje osebnega izražanja vsakega posameznika, poslušanje drug drugega in
Fakulteta za logistiko Univerze v Mariboru Magistrski študijski program
Suzana Kolar: Interno komuniciranje kot dejavnik uspešnosti organizacije 2
medsebojno zaupanje. Vse to lahko privede do zadovoljstva zaposlenih ter posledično
do uspešnosti organizacije.
Organizacija je nekakšen živ organizem; sestavljajo ga zaposleni, ki se med seboj
razlikujejo po osebnostnih lastnostih, sposobnostih in motiviranosti za delo. Prav zaradi
teh različnosti se morajo zaposleni čim bolj prilagoditi drug drugemu, če želijo
vzpostaviti in ohraniti dobre medosebne odnose. Menimo, da so humani medosebni
odnosi in zadovoljstvo zaposlenih na delovnem mestu temeljnega pomena za uspešno
delo in za celotno poslovanje organizacije. Slika zadovoljstva zaposlenih in njihova
videnja pomembnih elementov vzdušja se namreč kažejo v celotni organizaciji in
njenem nastopu navzven (Brajša, 1996, str. 14–15).
Sodobni management poudarja pomen človeka za podjetje. Uspešnost podjetja je
odvisna od načina motiviranja, komuniciranja, spodbujanja ter vodenja delavcev.
Vrednost podjetja ne pomenijo zgradbe, stroji in denarne rezerve; največja dragocenost
so ljudje, ki za podjetje delajo, in ozračje, v katerem delajo. Stroje je mogoče kupiti,
ozračja in načina dela pa ne, le te moramo ustvarjati, razvijati in vzdrževati (Brajša,
1996, str. 22).
V organizaciji je na enem mestu zbranih več ljudi, ki se razlikujejo po spolu, izobrazbi,
mišljenju, veroizpovedi. Zaradi razhajanja mnenj kot tudi zaradi različne razlage
pojmov skoraj zagotovo prihaja do konfliktih situacij. Tem situacijam se v organizaciji
ne bi smeli izogibati, temveč pripisati velik pomen temu, da jih poskušamo rešiti
pravočasno in kar se da učinkovito. S tem seveda izboljšamo medosebne odnose in
posledično delovno storilnost v organizaciji. V nasprotnem primeru lahko izogibanje
pripelje do neusklajenosti v organizaciji oziroma organizacija zagotovo ne deluje
optimalno. Kako v organizaciji obvladovati konfliktne odnose, je odvisno od vodje, ki
mora znati konflikte pravočasno prepoznati, obvladovati in ustrezno rešiti.
Za ohranitev in povečanje delovne storilnosti ter za izpolnjevanje ciljev organizacije je
potrebno, da je zaposlenim omogočena možnost napredovanja, da se upošteva njihove
želje in da so za uspešno opravljeno delo tudi ustrezno nagrajeni. Oseba, ki ima
dejansko veliko vlogo pri zaposlenih, je prav vodja, kajti njegova naloga je med drugim
Fakulteta za logistiko Univerze v Mariboru Magistrski študijski program
Suzana Kolar: Interno komuniciranje kot dejavnik uspešnosti organizacije 3
tudi, da skrbi za dobre medosebne odnose v organizaciji, jim nudi pomoč, če jo
potrebujejo.
Opredelitev problema, ki je predmet raziskovanja
Komunikacija je pojem, s katerim se vsakodnevno srečujemo na vseh področjih tako v
zasebnem življenju kot tudi v delovnem okolju. Izražanje mnenj, izmenjava informacij,
znanj in izkušenj so odraz ljudi, lahko rečemo, da poteka tok informacij za lažje
medosebno razumevanje.
Za uspešno opravljanje zastavljenih ciljev posamezne organizacije pripada besedi
komunikacija velik pomen. S pravilnim komuniciranjem v organizaciji si ta ustvarja luč
v prihodnost, se bori s konkurenco, za katero vemo, da je danes vse večja, in tako
ohranja svoj položaj na tržišču. Problem se kaže torej v komunikaciji med zaposlenimi
na isti hierarhični ravni kot tudi na različnih ravneh.
Z internim komuniciranjem naj bi se zaposleni bolj povezali, bolje informirali, si
podajali različna mnenja in izkušnje. Ključni dejavnik, da neka organizacija deluje, je
prav medsebojno komuniciranje zaposlenih na vseh ravneh.
Potreba po komuniciranju je iz dneva v dan večja; prek ustreznega komuniciranja lahko
zadovoljimo potrebe organizacije kot tudi potrebe zaposlenih v organizaciji. Brez
ustrezne komunikacije organizacije v tem kriznem času težko preživimo, saj zaposleni
brez komunikacije nimajo zaupanja v organizacijo, živijo v negotovosti, dostikrat
zadanih nalog ne razumejo. Posledica tega so slabi rezultati celotne organizacije. To pa
nadalje vodi v slabe medosebne odnose in konflikte oziroma do nesoglasij v
organizaciji. Zavedamo se, da se konflikti pojavljajo vsakodnevno, saj smo ljudje
različni in imamo različna mnenja. Prav zaradi tega prihaja do nesporazumov oziroma
konfliktov.
Do problema v organizaciji lahko privedejo konfliktne situacije, ki niso pravočasno
obvladovane. Za delovanje organizacije je zato nujno potrebno obvladovanje
konfliktov. Konflikti ne prinašajo le negativnih posledic, ampak se kažejo tudi v
Fakulteta za logistiko Univerze v Mariboru Magistrski študijski program
Suzana Kolar: Interno komuniciranje kot dejavnik uspešnosti organizacije 4
pozitivni luči. S tem, ko se pojavijo problemi, je le-te potrebno rešiti. Pri tem nastajajo
možnosti za spremembe, usklajujejo se mnenja in tako pride do sprememb v sami
organizaciji, ki pa so nujne za obstoj na tržišču. Danes nekatere organizacije celo
spodbujajo k nastanku konfliktnih situacij, saj jih prav to pripelje do nastajanja
sprememb, kar je pozitivno za celotno organizacijo.
Vir konkurenčne prednosti niso le proizvodi, tehnologija, denar, ampak bi se moral vsak
vodja v organizaciji zavedati, da so ključni vir oziroma temeljni pogoj za dosego
zastavljenih ciljev prav zaposleni.
Tu je zelo pomemben odnos vodje do zaposlenih, kajti vodja je človek, kateremu naj bi
zaposleni zaupali, z njim naj bi delili znanja, izkušnje, spretnosti. Vodja naj bi bil torej
človek, na katerega se lahko zaposleni obrnejo. K temu je potrebno prišteti medsebojno
spoštovanje. Tak način nas lahko pripelje do učinkovitega uresničevanja zastavljenih
nalog. Pri uresničevanju in doseganju zastavljenih ciljev organizacije se dostikrat
dogaja, da še vedno prepogosto prevladuje enosmerno interno komuniciranje, s tem pa
posledično neupoštevanje mnenj zaposlenih oziroma upoštevanje v premajhni meri.
Obravnavana organizacija sodi med največja in izvozno najpomembnejša slovenska
podjetja, zato ne smemo zanemariti dejstva, da so za doseganje optimalne
dobičkonosnosti resnično potrebni odlični medsebojni odnosi in s tem odlična
komunikacija.
Interno komuniciranje naj bi zaposlene združilo, pripeljalo do dobrih medosebnih
odnosov, do dobrega sporazumevanja in pozitivno opravljenega dela. Privedlo naj bi
tudi do večjih uspehov organizacije, kar je ključni faktor, da organizacija posluje
dolgoročno in se ohrani na konkurenčnem trgu v današnjem času.
Komunikacija je nujno potrebna v vsaki organizaciji. Pomembna naloga internega
komuniciranja je skrb za zdrave in dobre odnose med zaposlenimi kot tudi med
nadrejenimi, saj to privede do pozitivnega poslovanja organizacije. Pri tem ne gre le za
informiranje in komuniciranje, ampak tudi za motivacijo, klimo, samozavest,
samostojnost zaposlenih in podobno. Prav tako je pomembno, da ljudje z veseljem
pridejo na delovna mesta, se razumejo s sodelavci in z nadrejenimi.
Fakulteta za logistiko Univerze v Mariboru Magistrski študijski program
Suzana Kolar: Interno komuniciranje kot dejavnik uspešnosti organizacije 5
Cilji in hipotezi magistrskega dela
Cilj magistrske naloge je s teoretičnega vidika opredeliti interno komuniciranje in
medosebne odnose ter konfliktne odnose med zaposlenimi. Podrobneje se bomo
seznanili z internim komuniciranjem, opisali vrste, ravni, oblike, smeri ter orodja
internega komuniciranja. Nadalje bomo spoznali, kakšen je namen in cilj internega
komuniciranja, katere so komunikacijske ovire in k čemu prispeva uspešnost internega
komuniciranja. Opisali bomo tudi medosebne odnose, konfliktne odnose in reševanje
konfliktov.
Hipotezi magistrskega dela:
Hipoteza 1: Interno komuniciranje in dobri medosebni odnosi so ključ za doseganje
uspešnega poslovanja organizacije.
Hipoteza 2: Kakovostno izvedena dela so posledica dobre interne komunikacije in
pozitivnih odnosov v organizaciji.
Predvidene metode raziskovanja
V magistrski nalogi bomo uporabili naslednje raziskovalne metode:
komparativno metodo;
opisno metodo;
kvantitativno metodo;
statistično metodo zbranih podatkov;
metodo analize;
sinteza.
Predpostavke in omejitve raziskave
Lahko rečemo, da je interno komuniciranje nujni pogoj za uspešno poslovanje
organizacije. V današnjem času tako ni več dovolj, da zaposleni dobijo delo in
obrazložitev, kako naj ga opravijo, ampak si želijo tudi sodelovati pri izpolnjevanju
določenih nalog, pri čemer želijo pogovor in pričakujejo povratne informacije.
Fakulteta za logistiko Univerze v Mariboru Magistrski študijski program
Suzana Kolar: Interno komuniciranje kot dejavnik uspešnosti organizacije 6
Za odlično poslovanje organizacije je potrebna tako odlična interna komunikacija,
motiviranost zaposlenih, dobri medosebni odnosi, hiter, pravočasen in točen tok
informacij kakor tudi uspešno reševanje konfliktih situacij.
V magistrskem delu želimo ugotoviti, kako interno komuniciranje in medosebni odnosi
vplivajo na uspešno poslovanje organizacije.
Pri izdelavi magistrskega dela so tudi določene omejitve, ki se lahko kažejo pri
izpolnjevanju ankete. Anketiranci morda ne bodo izpolnili celotnega vprašalnika ali pa
bodo le delno izpolnili posamezna vprašanja. Do tega lahko privede dejstvo, da si
napačno razlagajo posamezno vprašanje in tako odgovor ne bo realen. K temu lahko
prištevamo tudi pomanjkanje časa anketiranca oziroma njegovo nezbranost. Posledica
tega pa je lahko prikaz nerealnega stanja glede interne komunikacije in medosebnih
odnosov v organizaciji; tako ne bomo prejeli dovolj natančnih in kakovostnih
informacij.
Fakulteta za logistiko Univerze v Mariboru Magistrski študijski program
Suzana Kolar: Interno komuniciranje kot dejavnik uspešnosti organizacije 7
1 METODE IN MATERIALI
V tem poglavju bomo najprej predstavili pojem in pomen internega komuniciranja. Ker
imajo v vsaki organizaciji poleg internega komuniciranja velik pomen tudi medosebni
odnosi, bomo nadalje podrobneje opisali medosebne in konfliktne odnose v
organizaciji. V okviru definicije konflikta bomo opredelili pojem konflikt ter izpostavili
najpogostejše vzroke za nastanek konfliktov. Na koncu bomo podali še nekaj predlogov
za uspešno reševanje konfliktov.
1.1 Pojem in pomen internega komuniciranja
Komuniciranje je ena od osnovnih človekovih dejavnosti, saj ga uporabljamo vedno in
povsod. Komuniciramo v šoli, v službi, doma drugje. Lahko torej rečemo, da nas
komuniciranje spremlja skozi naše življenje, ne znamo si predstavljati življenja brez
komuniciranja.
»Pojem »komunicirati« je zelo širok. Beseda »komunicirati« izvira iz latinske besede
»communicare« in pomeni občevati, razpravljati, posvetovati se, vprašati za nasvet.
Definicij pojma »komunikacije« oziroma »komunicirati« je precej, vendar so si med
sabo zelo podobne« (Florjančič & Ferjan, 2000, str. 15).
»Komuniciranje je skupen pomen, ki se oblikuje med dvema ali več osebami s pomočjo
verbalne ali neverbalne transakcije. Temeljni material oziroma surovina za
komuniciranje je verbalna ali neverbalna informacija. Dve ali več oseb, vključenih v
verbalno ali neverbalno transakcijo, je s tem vpletenih v oblikovanje, sprejemanje in
interpretacijo take informacije. Pri tem se komuniciranje zgodi do te mere, do katere je
rezultat tega procesa skupen pomen ali interpretacija« (Berlogar, 1999, str. 51).
Kot pravijo Rozman, Koletnik in Kovač (1993, str. 229), je lahko komuniciranje
enosmerno oziroma dvosmerno. Enosmerno komuniciranje je tisto, pri katerem
pošiljatelj odda sporočilo, prejemnik pa ga sprejme. Pri dvosmernem komuniciranju pa
gre za komuniciranje od pošiljatelja do prejemnika ter spet od prejemnika do
Fakulteta za logistiko Univerze v Mariboru Magistrski študijski program
Suzana Kolar: Interno komuniciranje kot dejavnik uspešnosti organizacije 8
pošiljatelja. Tukaj se vlogi pošiljatelja in prejemnika izmenjujeta, pri enosmernem
komuniciranju pa je proces podrejen pošiljatelju.
Pojem interna komunikacija zajema komunikacijo znotraj podjetja. Boljša kot je interna
komunikacija, bolj so zaposleni motivirani, saj izmenjujejo mnenja, stališča, znanja, so
bolj zadovoljni, s tem pa posledično organizacija dosega želene cilje, kar pa jo vodi v
sam vrh v konkurenčnem času. Kitchen (1997, v Mumel, 2008a, str. 80) pravi, da je
interno komuniciranje sistematičen način komuniciranja med zaposlenimi v organizaciji
ter da je v funkciji upravljanja kakor tudi vodenja organizacije. Avtor meni, da so
zaposleni pri svojem delu uspešni in učinkoviti le, če so dovolj informirani ter
popolnoma razumejo cilje organizacije. K večjemu prispevku ciljem organizacije bo
zagotovo pripomoglo boljše interno komuniciranje, saj bodo zaposleni na tak način
bolje razumeli cilje organizacije in njihov pomen za njihovo blagostanje (Možina,
Tavčar, Zupan & Kneževič, 2004, str. 23). »Uspešno je tisto komuniciranje, ki doseže
svoj cilj« (Tavčar, 2009, str. 397).
Iz literature lahko razberemo, da avtorji podobno definirajo pojem interne
komunikacije; gre torej za sporazumevanje vsaj med dvema osebama, ki mora biti
usklajeno. Komunikacija je pomembna povsod tako v zasebnem življenju kot v službi.
Menimo, da bi v organizaciji lahko namenili večji poudarek interni komunikaciji, ki se
izvaja znotraj organizacije, saj se bodo tako zaposleni več pogovarjali, izražali svoje
želje, mnenja in uspešneje opravljali zadane naloge. S tem bodo postali bolj lojalni in
dovzetni za doseganje zadanih ciljev organizacije.
1.1.1 Vrste in ravni internega komuniciranja
Vrste interne komunikacije
Interno komunikacijo je mogoče razdeliti na formalno in neformalno komunikacijo ter
medosebno in posredno komunikacijo.
Pri formalni komunikaciji gre za komunikacijo, kjer so s strani organizacije vnaprej
določeni komunikacijski kanali, oblika in vsebina sporočanja. Ta vrsta komunikacije
velja za vse zaposlene v organizaciji ne glede na njihovo delovno mesto ali status. Ena
Fakulteta za logistiko Univerze v Mariboru Magistrski študijski program
Suzana Kolar: Interno komuniciranje kot dejavnik uspešnosti organizacije 9
od prednosti formalnega komuniciranja je možnost kontrole vsebine sporočila,
komunikacijskih kanalov, po katerih sporočilo potuje, ter možnost kontrole nad časom
pošiljanja ter osebo, ki bo sporočilo poslala. Uspešno in učinkovito formalno
komuniciranje pomeni, da imajo zaposleni potrebo po informacijah dovolj dobro
zadovoljeno in s tem posledično deluje kot preprečevalec neformalnega komuniciranja
(Mumel, 2008a, str. 157).
O neformalni komunikaciji govorimo na vseh ravneh organizacije. Ena od
najpomembnejših oblik neformalne komunikacije med zaposlenimi, kjer komunikacija
poteka predvsem horizontalno (med zaposlenimi na približno enako visoko na
hierarhični lestvici), so govorice. Te so za zaposlene pomemben vir informacij (Možina
et al., 2004, str. 25). Pri neformalnem komuniciranju se po neformalnih poteh prenese
ogromno sporočil, ki se zelo hitro prenašajo. Kadar so prisotne spremembe v
organizaciji ali pa je prisoten strah zaradi viška zaposlenih, zapiranja delovnih mest in
drugo, je neformalno komuniciranje zelo intenzivno. Značilnost pri neformalni
komunikaciji v organizaciji je ta, da v organizaciji ne morejo kontrolirati vsebine
sporočila, časa prenosa sporočila in niti komunikacijskih kanalov, po katerih bo
sporočilo potovalo (Mumel, 2008a, str. 157).
Nadalje govorimo o medosebni komunikaciji. Mumel (2008a, str. 25) pravi, da je
medosebna komunikacija bolj prepričljiva in bo verjetno bolj vplivala na spremembo
stališč in obnašanja zaposlenih. Sestanki, kratki sestanki ter izobraževanja so tehnike
medosebne komunikacije. Pri sestankih in kratkih sestankih gre predvsem za prenašanje
sporočil po hierarhiji navzdol, lahko pa v določenih primerih tudi navzgor. Sem
prištevamo serijo obiskov vodstva na različnih lokacijah, s katerimi zberejo informacije
o zadevah, ki pestijo zaposlene v organizaciji. Kot drugo tehniko smo omenili
izobraževanje. Tej obliki komunikacije pripisujemo dva namena. Prvi namen je
zadovoljiti cilje organizacije (izboljšati storitev in neposredni odnos s potrošniki), drugi
namen pa je zadovoljiti potrebe zaposlenih.
S posredno komunikacijo označujemo komunikacijo, kjer se sporočila posredujejo prek
medijev. Med tehnike posredne komunikacije prištevamo publiciranje (priročniki, s
katerimi se sporoča zaposlenim politika podjetja, postopki ter interni časopisi, bilteni,
revije). Kot druga tehnika posredne komunikacije so avdiovizualne tehnike (video
Fakulteta za logistiko Univerze v Mariboru Magistrski študijski program
Suzana Kolar: Interno komuniciranje kot dejavnik uspešnosti organizacije 10
predstavitve, predstavitve s prosojnicami ali diapozitivi), nadaljnja tehnika so telefonske
informacije (redno snemanje novic in informacij na avtomatski telefonski odzivnik).
Sem prištevamo tudi elektronsko pošto (izjemno hiter prenos informacij) ter nabiralnike
predlogov (anonimna pisna komunikacija med zaposlenimi in vodstvom) (Mumel,
2008a, str. 25–26).
Ravni interne komunikacije
V organizaciji poteka komuniciranje na več ravneh. Kreps (1990, v Berlogar, 1999, str.
61–63) pravi, da je najbolj razširjena in najosnovnejša oblika človeškega komuniciranja
osebno komuniciranje, kajti na tej ravni mislimo in oblikujemo informacije. Nadalje
pravi, da se medosebno komuniciranje vzpostavi, ko se v osebno komuniciranje vključi
še ena oseba. Ko pa je vključenih več oseb in več medosebnih odnosov, govorimo
komuniciranje v manjših skupinah. Nazadnje imamo še kombinacijo vseh treh nižjih
ravni komuniciranja, ki se oblikujejo v komuniciranje med več skupinami. Za doseganje
ciljev organizacije je potrebno usklajeno delovanje večjega števila udeležencev
komuniciranja. Bolj učinkovito je komuniciranje na nižjih ravneh, večja je učinkovitost
in uspešnost komuniciranja na višjih ravneh.
Kreps (1990, v Berlogar, 1999, str. 61–63) opredeljuje štiri ravni komuniciranja v
organizaciji:
Osebna raven komuniciranja ali komunikacijski procesi znotraj ene osebe – za to
raven je značilno komuniciranje s samim sabo ter omogočanje komuniciranja na
medosebni in skupinski ravni znotraj organizacije.
Medosebna raven komuniciranja ali komuniciranje med posamezniki – pri tej ravni
poteka komuniciranje med dvema posameznikoma s pomočjo posrednika ali
neposredno. Posledica medosebnega komuniciranja so medosebni odnosi, ki so
ključnega pomena za organizacijo.
Komuniciranje v manjših skupinah – to je komuniciranje, ki poteka med tremi ali
več osebami, ki si prizadevajo prilagoditi svojemu okolju in doseči skupne
načrtovane cilje. Za to raven komuniciranja je značilna večja kompleksnost kot pri
medosebnem komuniciranju. Skupinska dinamika, oblikovanje podskupin in koalicij
pa povečujejo kompleksnost komuniciranja. Pomembne funkcije kot so podpora z
Fakulteta za logistiko Univerze v Mariboru Magistrski študijski program
Suzana Kolar: Interno komuniciranje kot dejavnik uspešnosti organizacije 11
informacijami ter reševanje problemov se lahko odvijajo v manjših skupinah.
Majhna skupina pa je zelo pomembna delovna enota v organizaciji.
Komuniciranje med več skupinami – za to komuniciranje je značilno delovanje
velikih organizacij in je sredstvo, s katerim člani organizacije koordinirajo svoje
aktivnosti za doseganje ciljev organizacije. Zaradi velikosti ni mogoče zagotoviti
neposrednega komuniciranja vsakega z vsakim. V to raven komuniciranja sodi
osebno, medosebno in komuniciranje v manjših skupinah.
Berlogar (2006, str. 37) poleg že naštetih ravni komuniciranja dodaja še raven, ki jo
poimenuje obče komuniciranje. Od komuniciranja med skupinami se razlikuje v tem, da
gre za komunikacijo enega z mnogimi. Organizacijsko komuniciranje presega svojo
internost oziroma še več, mnogi to komuniciranje pogosto enačijo s komuniciranjem z
zunanjimi okolji, a ima tudi to komuniciranje svoj interni del (Berlogar, 1999, str. 63).
1.1.2 Oblike in smeri internega komuniciranja
Oblike internega komuniciranja
Glede na obliko internega komuniciranja ločimo besedno in nebesedno komunikacijo,
vsaka od njiju nosi določene prednosti in slabosti.
Prva oblika besednega komuniciranja je govorno komuniciranje, druga pa pisno
komuniciranje. Po Mumel (2008a, str. 169) je govorno komuniciranje hitro, lahko gre
za komuniciranje več ljudi hkrati in običajno vsebuje povratno informiranje.
Najpogosteje sporočilo posredujemo govorno, če želimo takojšnji odziv prejemnika, če
je sporočilo enostavno in razumljivo, v primeru, da trajni zapis ni potreben ali pa če
sogovornikom ni težko izvesti osebnega srečanja in omogočiti govorni stik. Slabost
govornega komuniciranja je lahko v tem, da več ljudi kot je vključenih v pogovor, več
je možnosti, da se bodo v procesu prenosa informacije popačile. Pri tej obliki
komuniciranja ločimo neposredno in osebno (sogovornika sta skupaj), nadalje je lahko
neposredno in neosebno (pogovor po telefonu) ter posredno in neosebno (govor
posredujemo s pomočjo tehničnih pripomočkov – govorna pošta, sporočilo na
elektronski tajnici in drugo).
Fakulteta za logistiko Univerze v Mariboru Magistrski študijski program
Suzana Kolar: Interno komuniciranje kot dejavnik uspešnosti organizacije 12
Pod drugo obliko besednega komuniciranja štejemo pisno komuniciranje, ki je primerno
za obdelavo zahtevnejši, zapletenih in obsežnejših vsebin. Temu pripisujemo določene
prednosti, saj ima za razliko od govornega svojo trajnost, sporočila lahko shranimo,
posredujemo dalje in jih uporabimo za nadaljnjo uporabo. Ta oblika komuniciranja je
zamudnejša in dražja. Za posledico ima kasnejši odziv prejemnika kot pri govornem
komuniciranju (Mumel, 2008a, str. 165).
Telefon, televizija in telefaks so elektronske naprave, ki jih uporabimo za prenos govora
in slike, s katerimi lahko dosežemo večjo hitrost prenosa sporočila in s tem večjo
učinkovitost (Mumel, 2008a, str. 173–176).
K besedni komunikaciji torej štejemo govorno in pisno komuniciranje. Druga oblika
internega komuniciranja je nebesedna komunikacija, kamor štejemo govorico telesa,
osebne predmete, obleko, vonj, otip ter prostor in čas. Poznavanje obeh oblik nam
koristi pri izbiri metode prenosa interne komunikacije, ki jo bomo v organizaciji izbrali.
Različni dejavniki so nam prav tako v pomoč pri izbiri metode prenosa interne
komunikacije, ki lahko poteka na več načinov (Možina et al., 2004, str. 55).
Rozman et al. (1993, str. 229) menijo, da je ta oblika komuniciranja težko obvladljiva.
Lahko pride do tega, da nevešč udeleženec v komuniciranju morda izda prav tisto, česar
ne bi hotel in seveda nasprotno, dovolj vešč udeleženec lahko tako izve veliko več kot
iz zapisanih ali izrečenih besed. Možina (1998, str. 47) pravi, da to komuniciranje ne
poteka niti v pisni niti v govorni obliki. Glas siren ali rdeča luč na križišču dovolj
povesta brez besed. Sporočila tu so neposredna, hitra in zelo natančna.
Možina (1998, str. 47) meni, da sta najbolj poznani vrsti nebesedne komunikacije
govorica telesa (položaj in gibanje ljudi v prostoru, kretnje rok, nog, glave, izraz obraza)
in besedna intonacija. Pod pojem nebesedno komuniciranje lahko torej štejemo
govorico telesa (kretnje, izrazi obraza) ter besedno intonacijo.
Fiske (2005, str. 79–80) pravi, da je nebesedno oziroma nejezikovno komuniciranje
speljano s pomočjo predstavitvenih kod, ki so omejene na medsebojno komuniciranje
oziroma na komuniciranje, ki se dogaja v navzočnosti sporočevalca. Nadalje avtor
pravi, da imajo te kode dve funkciji, in sicer posredovanje indeksnih informacij
Fakulteta za logistiko Univerze v Mariboru Magistrski študijski program
Suzana Kolar: Interno komuniciranje kot dejavnik uspešnosti organizacije 13
(poslušalec se seznani z njegovo identiteto, s čustvi, z odnosi, družbenim položajem) in
upravljanje interakcije (te kode se več uporabljajo za posredovanje informacij o odnosu
kot pa za posredovanje informacij o govorniku).
Smeri internega komuniciranja
Možina et al. (2004, str. 66) glede na uporabo ločijo enosmerno komuniciranje
(primerno za posredovanje preprostih sporočil, ki niso dvoumna in težko razumljiva,
deluje uradno) in dvosmerno komuniciranje (je večkrat bolj zahtevno in sestavljeno,
prejemnik naj bi sporočilo pošiljatelja razumel tako, da bi bil sposoben in pripravljen
tudi na odzivanje, saj naj bi poznal interese, potrebe in čustva pošiljatelja s sporočilom,
ki ga je dobil od pošiljatelja).
Mumel (2008a, str. 179) opredeljuje tri smeri internega komuniciranja, in sicer:
horizontalno komuniciranje;
vertikalno komuniciranje;
komuniciranje v različnih smereh.
Goldhabe (1990, v Mumel, 2008a, str. 181) pravi, da je horizontalno komuniciranje
namenjeno koordiniranju nalog v organizaciji, reševanju problemov, razporejanju
informacij in reševanju konfliktov.
Pri vertikalnem komuniciranju potekajo informacije navzdol in navzgor. Pri
komunikacijski poti navzdol obstaja velika verjetnost popačenja sporočila; pogosto se
zgodi, da pomembni deli sporočila nikoli ne dosežejo osebe, ki so ji bili namenjeni.
Katz in Khn (1978, v Mumel, 2008a, str. 179) ločita pet kategorij pri prenašanju
informacij navzdol:
navodila za delo (služijo za pojasnjevanje, kako naj bo naloga opravljena, lahko so
podana v obliki pisnih specifikacij, priročnikov za usposabljanje, na sestankih za
usposabljanje ali pri usposabljanju ob delu);
delovna načela (pojasnjujejo delo zaposlenega v povezavi z delom drugih zaposlenih
v organizaciji, zaradi visoko razvite specializacije v nekaterih organizacijah, je
zaposlenim to težko razumeti);
Fakulteta za logistiko Univerze v Mariboru Magistrski študijski program
Suzana Kolar: Interno komuniciranje kot dejavnik uspešnosti organizacije 14
politika organizacije in procedure (pojasnjujejo pravila in koristi zaposlenemu, ki jih
predvideva delodajalec);
povratna informacija (gre za obveščanje zaposlenih o ocenjenosti njihovega dela);
indoktrinacija (gre za komunikacijo, ki poskuša zagotoviti podporo zaposlenih za
doseganje posebnih ciljev organizacije – sodelovanje vseh zaposlenih v krvodajalski
akciji).
Kot je pomembna komunikacijska pot navzdol, je pomembna komunikacijska pot
navzgor, saj gre za glavni način pridobivanja informacij za nadrejene v organizaciji, ki
sprejmejo največ pomembnih odločitev. Mumel (2008b) pravi, da je komuniciranje
navzgor sestavljeno iz naslednjih tipov informacij, in sicer:
kaj je zaposleni naredil;
kaj so naredili tisti, ki so zaposlenemu podrejeni;
kaj so naredili sodelavci zaposlenega;
kaj so problemi zaposlenega;
kaj so problemi v oddelku zaposlenega;
kaj zaposleni misli, da bi bilo treba ukreniti;
kako zaznava zaposleni svojo učinkovitost na delovnem mestu;
kaj bi bilo potrebo v politiki in strukturi organizacije spremeniti.
Goldhabe (1990, v Mumel, 2008a, str. 181) pravi, da si pri komuniciranju v različnih
smereh zaposleni, locirani na različnih položajih v organizaciji, izmenjujejo
informacije, ni pa nujno, da so v položaju podrejeni – nadrejeni.
V organizaciji, ki želi biti uspešna, mora torej potekati komuniciranje tekoče po
formalnih in neformalnih poteh. Prenos sporočil poteka v kompleksnih formalnih in
neformalnih mrežah za prenos informacij (Mumel, 2008a, str. 179).
1.1.3 Nameni in cilji internega komuniciranja
Mumel (2008a, str. 158) meni, da gre pri namenu internega komuniciranja za
omogočanje obstoja in funkcioniranja organizacije. Prenehanje interne komunikacije v
organizaciji bi privedlo do njenega razpada in propada.
Fakulteta za logistiko Univerze v Mariboru Magistrski študijski program
Suzana Kolar: Interno komuniciranje kot dejavnik uspešnosti organizacije 15
Glede ciljev loči Mumel (2008a, str. 158–159) splošne in konkretne cilje. Splošni cilj
interne komunikacije je oblikovanje optimalnega sistema internega komuniciranja. Pri
tem sistemu gre za omogočanje ohranjanja ravni funkcioniranja ob najnižjih možnih
vložkih in z uporabo najenostavnejših možnih sistemov komuniciranja.
Gruban (1993, v Mumel, 2008a, str. 158–159) med konkretne cilje internega
komuniciranja prišteva:
izboljšavo informacijskih pretokov;
uporabo dvosmernih oblik komuniciranja;
afimiranje timskega dela;
dvigovanje ravni participacije zaposlenih pri upravljanju v skladu s politiko
organizacije in z zakonskimi določili;
opredelitev in uveljavitev želenega vedenja, profila vodje ter profila zaposlenega in
sloga komuniciranja posameznika in organizacije;
opredelitev vrednot organizacije, njihovo utrditev v temeljne poslovne politike ter
vedenje posameznih skupin in organizacije;
opredelitev kriterijev zadovoljstva delavcev, načinov ugotavljanja in merjenja
zadovoljstva ter proučevanja zadovoljstva;
izboljšanje motivacije, odgovornosti, samoiniciativnosti, pripadnosti, inovacijske
sposobnosti (upravljanje organizacijske kulture);
izboljšanje medsebojne komunikacije in komunikacije s strankami, predvsem
zaposlenih, ki so z njimi v neposrednem stiku;
vgrajevanje komunikacije v poslovno politiko organizacije, politiko napredovanja,
nagrajevanja in osebnega ter strokovnega razvoja zaposlenih in zagotavljanje
usposabljanja;
izboljševanje seznanjenosti in identifikacijo zaposlenih s temeljnimi strateškimi
dokumenti;
dvigovanje sposobnosti reševanja interesnih in interakcijskih konfliktov in sporov.
Mumel (2008a, str. 159) pravi, da obravnavajo ti cilji le eno plat internega
komuniciranja, kar je slabost pristopa avtorjev, ki izhajajo iz tradicije odnosov z
javnostmi. Značilnost tega pristopa je zanemarjanje tistih dimenzij internega
komuniciranja, ki se nanašajo na opravljanje delovnih nalog zaposlenih.
Fakulteta za logistiko Univerze v Mariboru Magistrski študijski program
Suzana Kolar: Interno komuniciranje kot dejavnik uspešnosti organizacije 16
Theaker (2004, str. 178) pravi, da je uspeh podjetja dosežen, če je energija vseh
zaposlenih usmerjena k isti točki; da vedo, kakšni so cilji organizacije, da si cilji niso v
navzkrižju. Zaposleni se bodo počutili pomembnejše, če bodo imeli jasno predstavljeno,
kakšno vlogo imajo v organizaciji in na kakšen način lahko čim več prispevajo k
uresničevanju zadanih ciljev.
Cilji komuniciranja med drugim zajemajo tudi navodila za opravljanje delovnih nalog
(kaj naj delajo, kako naj opravljajo delo, kje, kdaj, zakaj), poročanje o delu, kako je delo
opravljeno in kakšne težave se pojavljajo. Ta delovni proces v organizaciji omogoča
sklop besednega in nebesednega sporočanja in komuniciranja, h kateremu prištevamo
tudi vse dokumente, ki opredeljujejo delovne obveznosti, pravilnike o varstvu pri delu
in organizacijska navodila. Lahko torej rečemo, da je cilj komuniciranja graditev ter
ohranjanje zdravih in pozitivnih odnosov med zaposlenimi.
1.1.4 Komunikacijske ovire
V današnjih časih krizne razmere vse bolj poudarjajo, da se je potrebno vse bolj truditi
za obstoj na konkurenčnem trgu. Organizacije so kot ljudje; skrbeti morajo za svojo
istovetnost, dobro ime ter prostor pod soncem, da so čim bolj uspešne in da cvetijo. Če
ne skrbijo zase in za svoje delavce, lahko kaj hitro začnejo hirati in na koncu ovenijo
(Gruban, Verčič & Zavrl, 1997, str. 9). »Organizacija kot sistem predstavlja
kompozicijo (sestavino) naravnih ali naravnih in tehničnih elementov, ki se združujejo,
da bi s svojim delovanjem (dinamiko sistema) ustvarili osebne ali družbene cilje«
(Lipičnik, 1994, str. 2). Lipičnik (1998, str. 22) pravi, da je organizacija sestavljena iz
dveh ali več ljudi, torej je usklajena enota, ki teži k skupnemu cilju ter deluje na dokaj
trajni podlagi. Lipičnik (1998, str. 41) nadaljuje, da pri opravljanju dela ravnanje z
ljudmi postaja vse pomembnejši dejavnik uspešnosti organizacije in da se bo v
prihodnosti uspešnost organizacije merila predvsem po njeni sposobnosti zaposlovanja,
razvoja in ohranjanja delovne sile. Seveda pa je za preživetje organizacije na tržišču še
kako pomembno komuniciranje. Vendar komuniciranje ne poteka vedno tako, kot bi si
v organizaciji želeli; to lahko povzroči številne nevšečnosti. Seveda obstajajo številne
ovire, ki onemogočajo in ovirajo komuniciranje. Najbolj pomembno pa je, da te ovire
prepoznamo, se jih zavedamo, jih odpravimo ter zmanjšujemo njihove posledice
(Mumel, 2008a, str. 187–188).
Fakulteta za logistiko Univerze v Mariboru Magistrski študijski program
Suzana Kolar: Interno komuniciranje kot dejavnik uspešnosti organizacije 17
Vemo, da ovire v komuniciranju zadržujejo oddajanje in sprejemanje sporočil oziroma
sporočilo popačijo ali spremenijo njegov pomen, kar vodi v zmanjšanje učinkovitosti
komuniciranja. Kavčič (2008, str. 21) komunikacijske ovire glede na vzrok deli na
tehnološko pogojene, ki jih povzroča uporabljena tehnologija, ter pogojene s človeškim
dejavnikom, ki jih povzročajo ljudje.
Ovire, pogojene s človeškim dejavnikom, lahko razdelimo v tri skupine, in sicer
(Kavčič, 2008, str. 22–28):
Sociokulturne komunikacijske ovire lahko označimo kot ovire, ki izhajajo iz
skupinskih, organizacijskih vzrokov ali iz vzrokov širše kulture. Med te ovire
uvrščamo skupinsko enoumje, konflikt prepričanj in vrednot, stereotipe, jezik,
žargon in etnocentrizem. Za te ovire je značilno, da gre za zunanje dejavnike, ki
vplivajo na posameznika, ta pa se jih pogosto sploh ne zaveda. Govorimo o
nekakšnih pravilih, ki povedo kdo, kaj, kdaj in kje je potrebno narediti, nadalje
usmerjajo, kaj je prav in kaj ne ter kaj je dobro in kaj slabo.
Psihološke komunikacijske ovire, med katere štejemo vse ovire, ki jih povezujemo s
posameznikom, njegovim razumskim ter čustvenim stanjem. K tem oviram
prištevamo omejeno racionalnost (prevelika količina informacij, čigar posledica je
pomanjkljiva obdelava in sprejetje vseh informacij), selektivna percepcija (zaznava
tega, kar želimo, svet vidimo po svoje), pomanjkljiv spomin ter pomanjkljivo
poslušanje (premišljujemo o drugi temi) ter nazadnje vpliv čustev (zaradi
predhodnih izkušenj nezaupanje v vir informacij).
Organizacijske komunikacijske ovire, ki se velikokrat prepletajo s psihološkimi
ovirami in so vezane na strukturo, velikost, odnose, klimo ter kulturo organizacije.
Pri teh ovirah je značilno, da povzročajo informacijsko preobremenjenost,
tekmovanje sporočil, popačenje sporočil in drugo.
Mumel (2008a, str. 188–191) prav tako loči organizacijske ovire, h katerim prišteva
strukturo organizacije, specializacijo (strokovnjaki oblikujejo svoj žargon ali okrajšave
zaradi poenostavitve komunikacije – otežena komunikacija z ostalimi ljudmi z drugih
področij), različnost ciljev ter statusne odnose. K individualnim oviram prišteva
napačna predvidevanja (pričakovanje oddajnika, da si bo sprejemnik razlagal sporočilo
tako kot on, kar pa ne drži vedno), napačno interpretiranje pomena besed (različen
pomen istim besedam), čustva (močna čustva lahko popačijo interpretiranje sporočila)
Fakulteta za logistiko Univerze v Mariboru Magistrski študijski program
Suzana Kolar: Interno komuniciranje kot dejavnik uspešnosti organizacije 18
in ne/spretnost v komuniciranju (gre za pogosto oviro, ki povzroča težave tako osebi, ki
slabo komunicira, kot osebam, ki se z njo srečujejo).
Quible (1992, v Mumel, 2008a, str. 187–188) kot najpogostejše vzroke za nastajanje
motenj v komuniciranju navaja:
Isto besedo posamezniki različno razumejo.
Prepričani smo v nekaj, kar ne drži (npr. predvidevamo, da ima sodelavec potrebno
predznanje o problemu, vendar ga v resnici nima ali pa obratno).
Vodilni delavci pogosto mislijo, da njihovi podrejeni ne želijo sodelovati z njimi; v
resnici pa si ti želijo več sodelovanja z nadrejenimi.
Značilnosti vertikalnega in horizontalnega komuniciranja v organizaciji (če
sporočanje navzdol ne omogoča povratnih informacij, nikoli ne moremo biti gotovi,
koliko sporočila je bilo prejetega in pravilno razumljivega).
Podrejeni pogosto ne zaupajo nadrejenim, zato večina informacij, ki jih dobijo od
njih preverjajo.
Podrejeni pri sporočanju navzgor prenašajo samo informacije, ki naj bi izboljšale
njihov položaj. Če sporočilo vsebuje negativne informacije, obstaja velika
verjetnost, da ga bodo priredili (spremenili). Podrejeni posredujejo informacije, za
katere menijo, da bi jih nadrejeni radi slišali. Do problemov pride, kadar slabo
ocenijo, katere informacije so zaželene, ali kadar zadržijo informacije, ki jih vodstvo
potrebuje za sprejemanje pravilnih odločitev.
Pri sporočanju navzgor so podrejeni občutljivi na odziv nadrejenih. Če vodstvo ne
uporablja informacij, ki jih dobi, jih podrejeni zelo verjetno ne bodo več
posredovali. Vodilni morajo podrejenim povedati, da cenijo informacije, ki jih od
njih dobivajo, sicer bodo dobivali le minimalno informacij. Poseben problem je,
kadar nadrejeni sicer uporabljajo pridobljene informacije, a tega podrejeni ne vedo.
Pri horizontalnem in vertikalnem komuniciranju se pojavlja rivalstvo med
zaposlenimi, kar lahko povzroči, da nekdo zadrži informacijo z namenom, da bi imel
prednost pred drugimi, ki te informacije nimajo.
Prehitro sprejemanje zaključkov in posredovanje napačnih informacij.
Florjančič in Ferjan (2000, str. 130) menita, da udeleženci hote ali nehote izpustijo
določene informacije ali jih napačno prenesejo. Pogost razlog za nastajanje motenj v
Fakulteta za logistiko Univerze v Mariboru Magistrski študijski program
Suzana Kolar: Interno komuniciranje kot dejavnik uspešnosti organizacije 19
komuniciranju, ki ga navaja večina avtorjev, je nesposobnost aktivnega poslušanja
(nepozornost, nerazumevanje, premajhno ravnotežje pogovora in drugo).
Kot smo že omenili, lahko ovire povzročijo resne probleme v internem komuniciranju,
zato je za uspešno komunikacijo potrebno ves čas skrbeti. Komunikacija mora biti
razumljiva udeležencem, pri tem pa je potrebno obvladovati čustva (se prej umirimo,
nato šele spregovorimo), se vseskozi učiti (da se znanje prenaša oziroma razširi med vse
zaposlene) in se izogibati prenesenemu pomenu besed (da ne pride do napačnega
razumevanja).
Mumel (2008a, str. 190–191) za odpravljanje ovir navaja naslednje tehnike:
uravnavanje pretoka informacij (vzpostavitev sistema, ki bo omogočal sprejem in
razvrstitev sporočila po pomembnosti);
spodbujanje povratnih informacij (zahteva po povratni informaciji sprejemnika
sporočila, če je sporočilo pravilno razumel);
uporaba preprostega jezika (brez uporabe žargona ter uporaba takšnih besed, da
bodo razumljive delavcem);
aktivno poslušanje;
zadrževanje negativnih čustev (lahko pride do popačenja razumevanja vsebine, zato
je najbolje, da se v takšnih primerih komunikacija ustavi);
uporaba neformalnih komunikacijskih poti (preverjanje odziva pri sprejemniku
sporočila, pridobivanje povratnih informacij).
1.1.5 Sredstva internega komuniciranja
Kot smo že omenili, lahko vodja komunicira z zaposlenimi na različne načine. Eden od
načinov so sredstva internega komuniciranja. Opisali bomo sredstva pisnega in sredstva
ustnega internega komuniciranja, ki smo jih omenili že pri poglavju Oblike in smeri
internega komuniciranja.
Sredstva pisnega internega komuniciranja
Mumel (2008a, str. 165) pravi, da imajo pisni dokumenti običajno tridelno strukturo, in
sicer uvod, jedro in zaključek. Takšna struktura omogoča boljšo preglednost
Fakulteta za logistiko Univerze v Mariboru Magistrski študijski program
Suzana Kolar: Interno komuniciranje kot dejavnik uspešnosti organizacije 20
dokumentov in posledično manjšo porabo časa za njegovo branje. Prednost pisnih
orodij je njihova trajnost, lahko jih obdržimo, jih shranimo ali posredujemo naprej, jih
uporabimo kdaj drugič. Pisno komuniciranje običajno uporabimo v bolj zapletenih,
obsežnejših vsebinah, je pa tudi zamudnejše in dražje kot ustno komuniciranje. Sredstva
pisnega komuniciranja ne uporabljamo vedno, ampak le v primerih, če:
takojšen odziv prejemnika ni nujen;
je sporočilo podrobno, kompleksno in zahtevno;
je potreben oziroma pomemben trajen in veljaven zapis;
je pomembno, da pri posredovanju sporočila ni napak in popačitev.
Mumel (2008b) med tipična sredstva (orodja) pisnega internega komuniciranja prišteva:
anketa in vprašalnik sta tehniki pri pisnem komuniciranju za zbiranje podatkov, ki
jih nadalje obdelamo ter prikažemo na razumljiv način;
bilten je oblika pisnega internega komuniciranja v tiskani obliki časopisa ali revije,
ki vsebuje kratke prispevke o novostih;
brošura je bolj kakovostna oblika pisnega komuniciranja kot bilten, ki vsebuje
predstavitev organizacije kot celote, vključuje njeno poslanstvo, strategije,
predstavitev proizvodov in je namenjena podpori prodaje;
časopis za zaposlene je bolj primeren za večje organizacije in je namenjen predvsem
zaposlenim za posredovanje novic, pomembnih za zaposlene, manj primeren pa je
osebam izven organizacije;
časovni načrt izvedbe aktivnosti, kjer gre za pregled aktivnosti skozi čas in je
olajšanje pri pripravah posameznih naloga ter omogoča učinkovitost dela
zaposlenih;
naslovljena pošta: gre za cenejšo, natančnejšo in učinkovitejšo pošiljanje,
usmerjanje pisnih in ostalih materialov ciljnim skupinam; danes je e-pošta tista, ki
nadomešča naslovljeno pošto;
letak je cenejša oblika s kratkim obvestilom ali pozivom za delovanje;
nabiralnik vprašanj in predlogov je škatla, v kateri se zbirajo vprašanja in predlogi
zaposlenih o organizaciji in se uporablja takrat, ko zaposleni ne želijo imeti
osebnega komuniciranja z nadrejenimi;
Fakulteta za logistiko Univerze v Mariboru Magistrski študijski program
Suzana Kolar: Interno komuniciranje kot dejavnik uspešnosti organizacije 21
poročilo je namenjeno analitikom, lastnikom in novinarjem, da se jim posredujejo
zahtevani podatki o delovanju organizacije, razlagi gibanj in napovedi za
prihodnost;
priročnik za zaposlene je namenjen zaposlenim za njihovo lažje razumevanje
njihovega mesta v organizaciji, saj daje svojim zaposlenim pregled nad organizacijo
kot celoto;
revija prav tako spada med pisno interno komuniciranje in vsebuje daljše prispevke
ter poglobljene informacije. Izhaja različno (tedensko, na štirinajst dni, mesečno,
dvomesečno, četrtletno ali polletno) ter vsebuje boljšo kakovost papirja, tiska in
grafično urejenost kot pa na primer bilten ali časopis; gre predvsem za obveščanje
in motiviranje članov;
oglasna deska: gre za hitro, tekoče, ažurno, vidljivo, dostopno vsem in cenejšo
obliko medsebojnega obveščanja, ki mora biti postavljena na prehodno mesto in
hkrati estetsko urejena.
Sredstva ustnega internega komuniciranja
Mumel (2008b) pravi, da je prednost tega komuniciranja hitrost, ki običajno vsebuje
tudi povratno informacijo ter omogoča, da lahko več ljudi hkrati komunicira. Avtor
nadalje pravi, da sporočilo posredujemo govorno,:
če želimo takojšnji odziv prejemnika;
če je sporočilo enostavno in razumljivo;
če trajni zapis ni potreben;
če sogovornikom ni težko izvesti osebnega srečanja ali omogočiti govornega stika.
Pri govornem/ustnem komuniciranju po Mumelu (2008b) ločimo neposredno in osebno
komuniciranje (kadar sta sogovornika skupaj), neposredno in neosebno (pogovor po
telefonu), ali posredno in neosebno (govor posredovan s pomočjo tehničnih
pripomočkov na primer elektronska tajnica).
Mumel (2008b) kot najpogostejša orodja govornega/ustnega internega komuniciranja
navaja delovni zajtrk (kosilo ali večerja), sestanek, obhod, redni letni razgovor ter
psihološko pogodbo.
Fakulteta za logistiko Univerze v Mariboru Magistrski študijski program
Suzana Kolar: Interno komuniciranje kot dejavnik uspešnosti organizacije 22
Delovni zajtrk (kosilo ali večerja) je vnaprej napovedan in organiziran, njegova vsebina
ni formalizirana. Namenjen je druženju in vzdrževanju medosebnih odnosov, uvrščamo
ga v kategorijo neformalnega komuniciranja s primesmi formalnega (Mumel, 2008b).
Mumel (2008b) pravi, da gre pri sestanku za vnaprej organizirano srečanje določene
skupine ljudi, na katerem ljudje razpravljajo, se dogovarjajo, sprejemajo določene
sklepe in se odločajo. Gre za eno najdražjih orodij komuniciranja, zato se zanj odločimo
le po tehtnem premisleku in dobri pripravi. O uspešnosti sestanka pa lahko govorimo,
kadar se vsi udeleženci držijo pravil. Ločimo več oblik sestankov, ki se razlikujejo po
načinu izvedbe in številu udeležencev (formalni sestanek, sestanek dveh oseb, hiter
sestanek, srečanje).
Obhod je po Mumelu (2008b) naslednja oblika osebnega komuniciranja z zaposlenimi.
Uspešen je, če je pravilno pripravljen in izveden. Pri obhodih gre za osebno seznanjanje
vodilnih s stanjem v organizaciji, in sicer vsak vodja opravi obhod po delovnih
prostorih, pri tem pa prihaja do večje vzpostavitve komunikacije med delavci, saj
prejemajo navodila, zaposlene motivirajo, poslušajo njihove predloge, s tem pa se gradi
večje zaupanje.
Mumel (2008b) pravi, da pri razgovoru ločimo telefonski razgovor (s sogovornikom se
le slišimo, zato je potrebno pozornost preusmeriti na potek razgovora, saj okoliščin, v
katerih se nahaja sogovornik, ne poznamo) in redni letni razgovor (razgovor med vodjo
in sodelavcem o preteklem, sedanjem in prihodnjem delu sodelavca v organizaciji).
Mumel (2008b) navaja, da je psihološka pogodba klasična pogodba med dvema
strankama s tem, da je manj formalna in ni napisana. Gre za skupek osebnih
pričakovanj, in sicer, kaj bo zaposleni prispeval k organizaciji ter kaj bo organizacija v
zameno ponudila zaposlenemu. Obe strani v organizaciji pa morata imeti občutek, da
enako dajeta in enako dobivata, da ne pride do nesorazmerja.
Mentorstvo, izmenjava in obisk so zadnje orodje ustnega internega komuniciranja, pri
katerih je govor tisti, ki prevladuje. Zaposleni obiščejo delovna mesta ter spoznavajo
delovne procese in značilnosti dela. Te oblike internega komuniciranja so koristne, kajti
Fakulteta za logistiko Univerze v Mariboru Magistrski študijski program
Suzana Kolar: Interno komuniciranje kot dejavnik uspešnosti organizacije 23
gre za preprečitev delitve med zaposlenimi na MI in VI, kar pa je lahko tudi pogost
vzrok konfliktov (Mumel, 2008a, str. 169–173).
Med elektronska orodja internega komuniciranja pa Mumel (2008a, str. 173–176) šteje
elektronske naprave (telefon, telefaks, televizija), ki jih lahko uporabimo za prenos
govora, slike oziroma obojega hkrati. S tem dosežemo večjo hitrost in večjo
učinkovitost pri prenosu sporočila.
Kavčič (2005, str. 106) pravi, da je ustno komuniciranje v poslovnem svetu uporabljeno
najpogosteje in ga enači z dopolnilom in/ali nadomestilom za pisno komuniciranje.
Nekatere prednosti ustnega komuniciranja so hkrati tudi pomanjkljivosti pisnega in
obratno. Zatorej avtor predlaga, da bi se jih obravnavalo skupaj, torej povezano s
pisnim. Nadalje pravi, da se pogosto uporabljajo kombinacije ustnega in pisnega
komuniciranja (na primer ustni dogovor potrdijo pisno).
1.1.6 Uspešnost internega komuniciranja
Zadovoljni in motivirani zaposleni so največja dragocenost organizacije. So prav tako
ključni dejavnik organizacije, zato je potrebno poskrbeti za njihovo zadovoljstvo na
delovnem mestu. Zadovoljstvo zaposlenih se lahko kaže kot posledica delovnih razmer,
odnosov med sodelavci, občutka varnosti, stalne zaposlitve, možnosti napredovanja,
plače itd. Ko govorimo o uspešnosti internega komuniciranja, govorimo o doseganju
zastavljenih ciljev, kar pomeni izpolnjevanje nalog in ciljev komuniciranja, usklajenih z
delovanjem in s cilji celotne organizacije. Uspešno interno komuniciranje je eden od
pogojev pri doseganju konkurenčne prednosti in poslovne uspešnosti organizacije
(Mumel, 2008a, str. 182).
Mumel (2008a, str. 183–184) navaja naslednje dejavnike učinkovitega in uspešnega
komuniciranja:
Odnosi med zaposlenimi: ta dejavnik je povezan s količino in kakovostjo informacij,
ki jih imajo zaposleni. Zadovoljstvo in zavzetost zaposlenih vodi v medsebojno
zaupanje, dobre odnose torej, pri čemer je potrebno zagotoviti možnost odkrite
kritike, razumevanje in medsebojno pomoč, možnost posvetovanja in varno
opravljanje dela.
Fakulteta za logistiko Univerze v Mariboru Magistrski študijski program
Suzana Kolar: Interno komuniciranje kot dejavnik uspešnosti organizacije 24
Motiviranost in samostojnost: značilnost teh dveh dejavnikov je povečanje
zadovoljstva na delovnem mestu, zmanjšanje želje po odhodu iz organizacije, vpliv
na sodelovanje pri reševanju problemov ter na medsebojne odnose.
Znanje in motiviranost dejansko vplivata na samostojnost pri delu. Vemo pa tudi, da
večja kot je stopnja izobrazbe oziroma strokovne usposobljenosti, večja je možnost
samostojnosti pri delu.
Fleksibilnost v komuniciranju: zaupanje med zaposlenimi, podajanje mnenj,
predlogov, novih idej zaposlenih vodi v medsebojno zaupanje med zaposlenimi. Ker
gre med medosebnimi odnosi in komuniciranjem za nerazdružljivo povezanost, je
potrebno za izboljšanje komuniciranja spremeniti medosebne odnose. Zmanjšanje
zadržanosti oziroma rigidnosti pri komuniciranju je eden od načinov spremembe.
Fleksibilnost pa pravimo načinu, ki je nasproten od rigidnosti, kar pomeni, da je
fleksibilen zaposleni usmerjen na cilj, ki ga s pomočjo komuniciranja dosega,
rigiden zaposleni pa je usmerjen na način komuniciranja.
Zaupanje med sodelavci je nujno, saj je to eden od dejavnikov, ki vodi v kvaliteten
delovni odnos. Če zaupamo sodelavcu, nismo v dvomih, dosežemo zastavljene cilje
in smo uspešni ter učinkoviti pri opravljanju nalog.
Kultura komuniciranja med zaposlenimi: za dosego dobrega počutja, sproščenosti
ter notranjega miru skrbi kultura organizacije. Ta dejavnik skrbi za sprejemanje
sogovornikove individualnosti. Vljudnost in prijaznost so vrline kulturnega
sogovornika.
Za uspešno in učinkovito komuniciranje med zaposlenimi moramo torej zagotoviti
zgoraj naštete pogoje, da bo komuniciranje potekalo nemoteno. Vemo, da
nezadovoljstvo na delovnem mestu lahko prinese številne težave, saj ni prave
motivacije in posledično tudi ne prave komunikacije. Posledica slabe interne
komunikacije se pogosto kaže v povečani odsotnosti z dela, nižji produktivnosti, slabši
kakovosti izdelkov in poslovnih odločitvah ter nezainteresiranosti za nove predloge
(Mumel, 2008a, str. 160–161).
Fakulteta za logistiko Univerze v Mariboru Magistrski študijski program
Suzana Kolar: Interno komuniciranje kot dejavnik uspešnosti organizacije 25
1.2 Medosebni in konfliktni odnosi v organizaciji
Ljudje smo družbeno socialna bitja, ki skozi komuniciranje in odnose izražamo svoja
čustva, želje, potrebe in misli. V zasebnem kot tudi poklicnem življenju so medosebni
odnosi bistvenega pomena, saj so zelo pomembni za razvoj osebnosti v emocionalnem,
socialnem in intelektualnem smislu. Medosebni odnosi nam lahko olajšajo ali otežijo
življenje. Nerazumevanje s sodelavci ali z nadrejenimi nas lahko demotivira, kar vodi
do slabše opravljenih nalog oziroma do neuspeha. Po drugi strani pa nas lahko dobri
medosebni odnosi, v katerih se počutimo sproščene, motivirajo za nadaljnjo delo ter
nam dajejo občutek uspešnosti. Vemo, da je za uspešne medosebne odnose zelo
pomembno veliko dvosmernega komuniciranja, da znamo prisluhniti nasprotni osebi,
upoštevamo njenemu mnenju in željam.
Možina et al. (2002, str. 596–597) pravijo, da so medosebni odnosi stalno prisotni v
našem življenju in da izvirajo iz osebnih lastnosti posameznikov, so usmerjeni na druge
ljudi. Gre za dopuščanje drugi osebi, da sodi o nas, in obratno, da lahko tudi mi sodimo
o drugih. Pri tem je pomembno znati prisluhniti, pripovedovati, kritizirati, svetovati in
sprejemati nasvete, voditi in biti vodeni.
Medosebne odnose Ule (2009, str. 316) ponazarja kot strukture in dogajanja, ki so izvor
vsakodnevnih interakcijskih situacij ter komunikacijskih dogodkov, ki skrbijo za
vzpostavitev ter potrditev odnosov.
Galvin in Wilkinson (2003, v Ule, 2009, str. 318) pravita, da kadar dve ali več oseb
prostovoljno sodelujejo med sabo in kadar gre za verbalno in neverbalno vedenje,
govorimo o odnosih.
»Medosebni odnosi so torej odnosi med dvema ali več osebami, za katere je značilna
močna in raznolika soodvisnost, ki traja dlje časa« (Ule, 2009, str. 316).
Lamovec (1993, str. 9) pravi, da je prvi pogoj za psihično zdravje, osebno srečo in
uspeh v službi oziroma poklicu prav zadovoljujoč medosebni odnos. Če smo zmožni
ustvarjati ter ohranjati medosebne odnose, ki temeljijo na soodvisnosti in sodelovanju,
Fakulteta za logistiko Univerze v Mariboru Magistrski študijski program
Suzana Kolar: Interno komuniciranje kot dejavnik uspešnosti organizacije 26
bomo uspešno obvladovali psihično delovanje. Ljudje smo si različni, zaradi različnih
vzrokov nekateri ne morejo ustvariti uspešnih, zadovoljivih odnosov z drugimi. Vse to
pa lahko privede do tega, da takšni ljudje čutijo tesnobo, postanejo depresivni, se
počutijo odtujene in osamljene. Poskušajo vzpostaviti stik z ostalimi ljudmi, vendar se
pogosto ne konča pozitivno. Običajno se končaj z neuspehom.
Odnosi med osebami dajejo občutek pripadnosti, so torej smisel našega življenja.
Medosebni odnosi v delovnem okolju pa so pomembni za (Možina, Bernik, Merkač &
Svetic, 2000, str. 181):
izpolnjevanje delovnih in poslovnih nalog za doseganje zastavljenih ciljev podjetja;
ustvarjanje in razvoj etike in morale, zlasti delovne morale;
humanizacijo človeka in njegovega dela.
Tako kot komunikacija so tudi osebni odnosi pomemben del našega življenja.
Medosebni odnosi so bili v preteklosti in bodo tudi v prihodnosti pomemben del naših
življenj. Odnosi so torej del človeškega življenja, saj ljudje pravzaprav potrebujemo
drug drugega. Vemo, da so kvalitete naših odnosov zelo pomembne bodisi doma, v
službi in med prijatelji ter da so za uspešnost odnosov potrebne pozitivne vrednote.
Mednje lahko prištevamo zvestobo, zaupanje, pravičnost, spoštovanje, sprejemanje,
sočutje, podporo, sodelovanje in drugo. Če upoštevamo te vrednote, bo potek našega
življenja veliko bolj uspešen, kot če so ti odnosi negativni.
1.2.1 Temeljne značilnosti medosebnih odnosov
Medosebni odnosi predstavljajo psihološko ozračje. Zaposleni tvorijo to ozračje, zato je
pomembno, da vemo, kakšno je in kaj bi bilo potrebno spremeniti. Zaradi tega je dobro
poznati temeljne značilnosti medosebnih odnosov, predvsem dosedanje izkušnje in
raziskave (Možina et al., 2002, str. 597).
Priznavanje različnosti je ena od oblik temeljnih značilnosti medosebnih odnosov. Pri
tej obliki govorimo o tem, da si vsakdo zasluži pravico do lastnega mišljenja; da lahko
izrazi svoje mnenje, svoje znanje, izkušnje in s tem prispeva k razvoju organizacije. Ker
pa je strah v podrejenih do nadrejenih še vedno prisoten, prihaja posledično do tega, da
se podrejeni strinjajo z vsem, kar reče nadrejeni, čeprav je mišljenje podrejenih
Fakulteta za logistiko Univerze v Mariboru Magistrski študijski program
Suzana Kolar: Interno komuniciranje kot dejavnik uspešnosti organizacije 27
drugačno. Pri tej značilnostih medosebnih odnosov govorimo o tem, da dovolimo
drugim, da se s čim ne strinjajo, mislijo drugače in da povedo svoje mnenje (Možina et
al., 2002, str. 597–599).
Vzajemnost odnosov je naslednja značilnost medosebnih odnosov, pri kateri gre za
obojestransko sodelovanje tako podrejenega kot nadrejenega. Vzajemnost odnosov se
najbolje doseže z dialogom, kar se kaže v tem, da se v dialogu obe osebi zanimata za
podrobnosti, gre za odzivanje, poslušanje, kontrolo med osebama kakor tudi za
sprejemanje predlogov. Napaka, ki se najpogosteje izraža, je ta, da osebe ne ločijo med
ljudmi na vrhu hierarhije in so pogosto v zmoti, da so ti ljudje več vredni kot ljudje
nižje na hierarhiji. Zaposleni prav tako ne ločijo med podrejenostjo in ponižnostjo, saj
mislijo, da se ponižajo, če se podredijo (Možina et al., 2002, str. 597–599).
Omogočanje osebnega izražanja pomeni, da ima človek pravico do osebnega izražanja,
ustvarjanja novih medosebnih odnosov, prav tako pravico do individualnosti kot tudi do
neodvisnega in specifičnega razvoja. Nadalje pomeni, da želijo biti zaposleni kreativni v
dobro, pozitivno luč organizacije in to tako, da razmišljajo s svojo glavo, saj nima nihče
pravice ovirati izražanja mišljenja pri drugih ljudi (Možina et al., 2002, str. 597–599).
Dajanje in sprejemanje povratnih informacij je naslednja temeljna značilnost
medosebnih odnosov, ki je pomembna za spremembo oziroma za izboljšanje teh
odnosov. Povratna informacija je torej bistvenega pomena. Če ne dajemo in ne
sprejemamo povratnih informacij, nikoli ne izvemo, kako naše vedenje vpliva druge
oziroma kako njegovo vedenje vpliva na nas. S pomočjo te značilnosti se lahko odnosi
izboljšajo, povratna informacija je torej bistvena za obe strani za pridobivanje mnenja in
vedenja drugih (Možina et al., 2002, str. 597–599).
Priznavanje nasprotij je pomembna značilnost odnosov, saj nadrejeni in podrejeni s
svojim različnim mišljenjem želijo najbolje prispevati k organizaciji. Ljudje smo si
različni; upamo si izraziti svoja mnenja in izkušnje. Prav zaradi tega prihaja do
konfliktov. Vemo, da brez konfliktov ni razvoja, so bistvenega pomena za sprotno
reševanje problemov v organizaciji (Možina et al., 2002, str. 597–599).
Fakulteta za logistiko Univerze v Mariboru Magistrski študijski program
Suzana Kolar: Interno komuniciranje kot dejavnik uspešnosti organizacije 28
Priznavanje podobnosti in različnosti v odnosih prav tako prištevamo med temeljne
značilnosti medosebnih odnosov. Kot smo že navedli, smo si ljudje različni, vendar pa
smo si v določenih lastnostih tudi podobni. Vsak posameznik nekaj ve in zna, vsi skupaj
pa vedo in znajo največ, kar pa je potrebno v medosebnih odnosih izkoristiti. Ker pa se
razlike in nasprotja privlačijo, lahko to privede do dobrih medosebnih odnosov. Vendar
pa se med zaposlenimi, ki so si v določenih točkah podobni, navadno najprej spletejo
vezi (Možina et al., 2002, str. 597–599).
Preprečevanje dvopomenske situacije pomeni jasno in nezapleteno ozračje med
zaposlenimi. To pomeni, da tisto, kar povemo, tudi mislimo in se ne pretvarjamo in
nekaj govorimo, mislimo pa popolnoma drugače. Pogoj za iskreno, jasno in nezapleteno
vzdušje okoli nas pripisujemo prav temu, da so zaposleni odkriti, se ne pretvarjajo, kar
je tudi pogoj za konstruktivno sodelovanje, skupinsko ustvarjanje ter skupni razvoj
(Možina et al., 2002, str. 597–599).
Naslednja značilnost temeljnih medosebnih odnosov je po Možina in drugih (2002, str.
597–599) odsotnost kakršnegakoli vsiljevanja, za katero je značilno, da ni nobeni osebi
ničesar vsiljenega. Drugi osebi ne vsiljujemo nalog, doživljanja, ki ni njeno, osebe ne
prepričujemo, da je nekaj belo, kar je črno. Pogoj za dobro opravljeno in učinkovitejše
delo je, da se zaposleni med seboj dogovorijo in da se poslovne in delovne naloge
sporazumno določijo.
Odsotnost nehote ali nevrotične zlorabe drugega pomeni nenadzorovano uporabo
drugega za reševanje svojih notranjih konfliktnih situacij. Pri nevrotični zlorabi drugega
govorimo o tem, da neka oseba naloži drugi osebi naloge, ki jih iz različnih razlogov
noče narediti sama. Sem lahko prištevamo tudi tako imenovane »večne iskalce napak«
pri drugih kot tudi pridigarje, ki drugim osebam želijo le slabo (Možina et al., 2002, str.
597–599).
Poleg medsebojne pomoči pa je za učinkovito delo v timu potrebno zaupanje. Človek,
ki zaupa, ne dvomi v iskrenost drugega, z njim neposredno izmenjuje misli brez strahu,
da bi bil kakorkoli zavrnjen. Če zaupamo, govorimo sproščeno o svojih težavah,
prednostih in pomanjkljivostih. Od drugih pričakujemo pomoč in nasvete, kako bi bili
bolj uspešni (Možina, 1992, str. 76).
Fakulteta za logistiko Univerze v Mariboru Magistrski študijski program
Suzana Kolar: Interno komuniciranje kot dejavnik uspešnosti organizacije 29
1.2.2 Dejavniki, ki vplivajo na medosebne odnose
Možina et al. (1994, str. 187–189) pravijo, da so dejavniki, ki vplivajo na medosebne
odnose, lahko pozitivni ali negativni, njihov vpliv pa je lahko posreden ali neposreden.
Sem uvrščajo naslednje dejavnike (Možina et al., 1994, str. 187–189):
sprejete norme so nekakšna podlaga za medsebojne odnose in sodelovanje, s
katerimi lahko vplivamo na posameznike;
kakovost organizacije je naslednji dejavnik, ki prispeva k čim boljšemu in
kakovostnejšemu, popolnejšemu in uspešnejšemu izpolnjevanju delovnih in
poslovnih nalog, pri čemer je uspeh dosežen najbolje, če je celoten kolektiv
seznanjen z organizacijo dela;
sistem informiranja je dejavnik, pri katerem naj bi bila stopnja informiranosti čim
višja, posledično pa tako pridemo do visoke stopnje medosebnih odnosov;
več informacij in komuniciranja pomeni, da več komuniciranja prinaša večjo
informiranost in boljše razumevanje le, če temelji na pozitivnih stališčih in če se
udeleženci strinjajo o bistvenih sestavinah;
stopnja strokovnega, splošnega in osebnega izobraževanja ter kulture delavcev je
eden od dejavnikov, pri katerem naj bi bila stopnja izobraževanja in kulture
posameznika čim višja, kajti tako imamo več možnosti za racionalno reševanje
morebitnih problemov;
stopnja delovne morale posameznika (čim višja stopnja delovne morale prinaša višjo
kakovost medosebnih odnosov;
drugi dejavniki, ki imajo pomemben vpliv na medosebne odnose (dejavniki v
delovnem, družinskem in poslovnem okolju: povezava med delavci, standard, status
zaposlenih, družinske razmere).
Medosebni odnosi lahko nastajajo na dva načina, in sicer na institucionalen način (je
temeljni način oblikovanja delovnih odnosov. Ljudje vstopajo v neko delovno okolje,
kjer se že nahajajo člani, ki opravljajo svoje poslovne in delovne naloge. Z vstopom v
delovno okolje se oblikujejo odnosi, h katerim prištevamo dolžnosti, pravice in
odgovornosti pri delu zaposlenih) ali spontani način (delovni odnosi izvirajo iz osebnih
vprašanj in problemov posameznika). Primer spontanega načina medosebnih odnosov je
Fakulteta za logistiko Univerze v Mariboru Magistrski študijski program
Suzana Kolar: Interno komuniciranje kot dejavnik uspešnosti organizacije 30
druženje med odmorom ali malico, kjer je komunikacija bistvenega pomena (Možina et
al., 2000, str. 181).
Ni pomembno, na kateri način nastajajo odnosi med zaposlenimi v organizaciji (ali
institucionalen ali spontan način), pojavljajo se lahko kot odnosi sodelovanja ali
konfliktni odnosi (Možina et al., 2000, str. 182).
»Odnosi sodelovanja so odnosi, ki se manifestirajo skladno, brez pomembnejših
konfliktov med posamezniki ali skupinami posameznikov – članov delovnega
kolektiva« (Možina, 1992, str. 202).
Odnosi sodelovanja pomenijo podlago za nemoteno delo in permanentno opravljanje
delovnih in drugih nalog. Ti odnosi se kažejo (Možina et al., 1994, str. 203):
v uspešnem izpolnjevanju delovnih ter drugih nalog;
v povečanju uspešnosti dela;
v spoštovanju osebnosti človeka;
v pomoči med člani delovnega kolektiva;
v razumevanju raznih problemov ter v prizadevanju, da bi jih rešili.
V današnjem času v organizacijah pripisujejo čedalje večji pomen odnosom med
ljudmi. Poudariti je potrebno, da je usklajevanje medosebnih odnosov zelo resna naloga,
kateri morajo vodje in organi upravljanja posvečati vso pozornost (Možina, 1992, str.
201). Ljudje so torej tisti, od katerih je odvisno, kakšni bodo odnosi sodelovanja, kako
vzpostavljajo stike, odnose, kako uresničujejo norme ter kakšno je njihovo medosebno
spoštovanje. Vodja je tisti človek, ki mora imeti »vajeti v rokah« (Možina et al., 1994,
str. 203). Nelson Mandela pravi, da je dober vodja nekdo, ki vodi čredo, da ta niti ne
opazi, da je vodena (»Vodenje: 10 lastnosti dobrega vodje« [PoslovniSvet.si], b. d.).
Kjer so dobro usposobljeni in zadovoljni zaposleni, med katerimi poteka dobra
komunikacija in dobro sodelovanje, tam bodo medsebojni odnosi dobri in tudi
organizacija bo hitrejša in učinkovitejša. Zaupanje med sodelavci, njihovo trdo delo,
iskreno komuniciranje in sprejemanje različnosti bo organizaciji prineslo preboj na
današnjem konkurenčnem tržišču.
Fakulteta za logistiko Univerze v Mariboru Magistrski študijski program
Suzana Kolar: Interno komuniciranje kot dejavnik uspešnosti organizacije 31
Konfliktni odnosi vsebujejo negativne komponente, ki povzročajo težave v interakcijah
in komunikacijah med subjekti delovnega okolja (Možina et al., 1994, str. 203).
Konfliktni odnosi v delovnem okolju lahko nastanejo iz institucionalne komponente
medčloveških odnosov (zaradi nespoštovanja predpisanih norm). Takšno vedenje lahko
povzroči neprijetno razpoloženje med posamezniki med opravljanjem delovnih nalog,
kot tudi zunaj delovnega okolja.
Nadalje pa so konfliktni odnosi lahko tudi posledica pomanjkljivosti v osebnosti
posameznikov, v njihovem značaju, izobrazbi in osebni kulturi. Negativni pojavi, do
katerih lahko pride pri konfliktnih odnosih, so (Možina et al., 1994, str. 204):
motnje v procesu komuniciranja med subjekti organizacije;
ovirano izpolnjevanje delovnih in drugih nalog;
zmanjšanje uspešnosti pri delu;
poslabšanje kakovosti medosebnih odnosov;
povečanje števila izostankov z dela (pri psihično labilnejših osebah lahko pride do
nevrotičnih obolenj);
zmanjšanje pomoči in razumevanja do drugih članov delovnega kolektiva.
Vemo, da brez medosebnih odnosov v življenju ne gre in da so stalno prisotni tako v
zasebnem življenju kot v organizaciji. Značilnost uspešnih in dobrih medosebnih
odnosov lahko pripišemo dobri komunikaciji in predvsem upoštevanju razlik med
posamezniki.
Zadovoljstvo zaposlenih je eden od ključnih dejavnikov za uspešnost organizacije. Le z
zadovoljnim kadrom bo organizacija dosegala zastavljene cilje. Zaposleni bodo uspešno
in učinkovito izpolnjevali zadane naloge in strmeli k cilju organizacije. V današnjem
kriznem času, ko organizacije v večji meri pozabljajo na zaposlene, bi bilo potrebno še
toliko več pozornosti namenjati prav njim, saj brez zaposlenih dejansko ni uspeha
organizacije.
Za uspešnost medosebnih odnosov je torej potrebno veliko komuniciranja in
prilagajanja, obvladovati pa je potrebno tudi določene spretnosti. Te spretnosti Lamovec
(1993, str. 9) imenuje družabne ali medosebne spretnosti. Začnemo se jih učiti že takoj
Fakulteta za logistiko Univerze v Mariboru Magistrski študijski program
Suzana Kolar: Interno komuniciranje kot dejavnik uspešnosti organizacije 32
po rojstvu in jih izpopolnjujemo do konca življenja. Te spretnosti pa ljudje različno
sprejemamo. Nekateri jih prej obvladajo oziroma se jih naučijo. Veliko ljudi ima glede
tega probleme, pomanjkanje spretnosti nadoknadijo z načrtnim učenjem spretnosti v
medosebnih odnosih.
Družabne spretnosti glede na psihološki proces delimo na (Lamovec, 1993, str. 9):
zaznavne, pri katerih gre povsem za točno zaznavanje ostalih udeležencev ter
situacij;
kognitivne, za katere je značilno točno presojanje;
vedenjske, kaj bomo rekli in storili v dani situaciji;
efektivne, pri katerih se ustrezno čustveno izražamo ter odzivamo.
Pomemben del v našem življenju so torej medosebni odnosi, saj se brez njih pravzaprav
ne da živeti. Tako v zasebnem kot službenem času ljudje komuniciramo med seboj.
Prav komunikacija pa je pomemben sestavni del odnosov. Ljudje si med sabo tako
izražamo čustva, delimo svoja mnenja, izkušnje in nove predloge. Pomembno pri tem
pa je, da smo strpni do drugih ljudi, prisluhnemo njihovim željam in predlogom.
Spoštovati in vzgajati moramo torej naše odnose z drugimi ljudmi.
Do dobrih, uspešnih medosebnih odnosov je težko priti, vendar je mogoče. Po mnenju
mnogih avtorjev se je dobrih medosebnih odnosov možno naučiti. Najprej je potrebno
spoznati samega sebe, svoja čustva in notranje občutke. Nadalje je potrebno veliko
komunicirati, dati ljudem priložnost, da povedo oziroma izrazijo svoje mnenje, jim
prisluhniti; tako bodo naši odnosi bogatejši. Odnose pa je potrebno vsak dan hraniti in
vzgajati.
Lamovec (1993, str. 10) pravi, da se je potrebno za navezovanje, razvijanje in
ohranjanje zadovoljujočih medosebnih odnosov naučiti nekatere bistvene oziroma
temeljne spretnosti, med katere štejemo:
medosebno poznavanje in zaupanje je prvo področje, h kateremu prišteva
samorazkrivanje (drugemu razkrijemo, kar je pomembno za njun odnos),
samozavedanje, sprejemanje samega sebe in zaupanje;
Fakulteta za logistiko Univerze v Mariboru Magistrski študijski program
Suzana Kolar: Interno komuniciranje kot dejavnik uspešnosti organizacije 33
komuniciranje mora biti nedvoumno, sporočila morajo biti poslana na jasen način,
da jih drugi brez težav razbere;
medsebojno sprejemanje in potrjevanje medosebnih spretnosti, ki vključuje
obojestransko sprejemanje, potrjevanje, podporo ter različne načine našega
odzivanja osebi, ki potrebuje pomoč;
konstruktivno reševanje konfliktov v zvezi z odnosom je zadnje področje, ki ga
avtorica opisuje in pravi, da je za reševanje medosebnih konfliktov potrebno izbrati
načine, ki pomagajo zbliževati oba udeleženca pri ohranjanju in razvijanju odnosa;
izbrati moramo takšno strategijo za reševanje konfliktov, ki nas lahko privede do
konstruktivne rešitve.
Za odlične, zdrave, spoštovanja vredne medosebne odnose je značilno (Možina et al.,
1994, str. 213):
upoštevanje razlik med posamezniki;
vzajemnost med posamezniki;
dajanje in sprejemanje povratnih informacij;
priznavanje obstoja konfliktov;
omogočeno osebno izražanje vsakega posameznika;
priznavanje podobnosti in različnosti v odnosih;
razlikovanje vsebine in odnosov v komunikaciji;
onemogočanje nastanka dvopomenskih situacij;
ni vsiljevanja;
prizadevanje, da bi dobili čim boj kritičen pogled v možnost nehotenih oziroma
nevrotičnih zlorab drugih.
Seveda pa lahko naletimo tudi na slabe medosebne odnose. V nadaljevanju bomo
podrobneje opisali napotke za njihovo preprečevanje in reševanje.
Napotki, ki naj bi jih upoštevali za preprečevanje nastanka slabih medsebojnih odnosov,
so sledeči (Možina et al., 2000, str. 186):
človeku je treba razložiti, kaj se od njega pričakuje, kaj je njegovo delo, katere so
njegove naloge, pravice in dolžnosti;
vsakdo naj prejme zasluženo priznanje;
Fakulteta za logistiko Univerze v Mariboru Magistrski študijski program
Suzana Kolar: Interno komuniciranje kot dejavnik uspešnosti organizacije 34
sodelavce je treba vnaprej obvestiti o spremembah, ki bodo vplivale nanje;
kar najbolj je treba upoštevati interese in sposobnosti posameznikov;
igrati je treba z odprtimi kartami.
Možina et al. (2000, str. 187) nadalje opisujejo, na kaj moramo biti še pozorni, ko
rešujemo medsebojna nasprotja. Pravijo, da je potrebno paziti predvsem na to, ali
želimo zadovoljiti samo svoje potrebe (prevladovanje) ali tudi potrebe drugih
(prilagajanje). Kadar želimo resnično zadovoljiti svoje potrebe in potrebe drugih, potem
govorimo o dogovarjanju. O kompromisu pa govorimo, kadar je naš cilj le delno
zadovoljiti eno in drugo stran. Vse to pa je odvisno od okoliščin in od naše odločitve. O
izogibanju pa govorimo takrat, kadar kako nasprotje za nas ni pomembno in se nas ne
tiče.
1.3 Konflikti v organizaciji
1.3.1 Opredelitev pojma in pomena konfliktov
Ljudje smo različni tako po starosti, spolu, barvi kože, imamo različne misli, mnenja,
želje, različne cilje; nič čudnega ni, da prihaja do nesporazumov oziroma konfliktov.
Vemo, da je povsod, kjer sta prisotni vsaj dve osebi, konflikt neizbežen. Pojavlja se tako
v zasebnem življenju kot v posameznih organizacijah. Notranja napetost ali občutek
nemoči zaradi nasprotnih mišljenj posameznikov nam ponazarja besedo konflikt.
Lahko bi rekli, da je v organizacijah že to normalen pojav. Glede na to, da so ljudje
največje bogastvo organizacije, bi se vodje morali potruditi in znati prisluhniti
zaposlenim. S tem bi ohranili največji vir organizacije, to so zaposleni.
Vemo, da vsak konflikt nastane zaradi neusklajenosti. Ker konflikti kažejo oziroma
opozarjajo na probleme, so potrebni oziroma že skoraj nujni za uspešnejši razvoj
organizacije, kajti le tako bo prišlo do določenih sprememb. Konflikti torej niso le
negativni, prej pozitivni. Vodijo lahko k razvoju in inovativnosti in s tem koristijo
organizaciji. Vendar pa je zelo pomembno, da vodja ukrepa takoj, ko zazna konflikt in
ne odlaša z reševanjem nastale konfliktne situacije. Če predolgo čaka oziroma se
Fakulteta za logistiko Univerze v Mariboru Magistrski študijski program
Suzana Kolar: Interno komuniciranje kot dejavnik uspešnosti organizacije 35
konfliktu izogne, lahko to pripelje do slabih rezultatov oziroma do neizpolnitve ciljev
organizacije.
Besedo konflikt lahko razumemo kot neusklajenost med ljudmi. Definicij besede
konflikt je veliko, vendar pa so si vse precej podobne. Izhaja iz latinskih korenov com,
ki pomeni skupaj in flictus, ki pomeni udarjanje, nalet ter pritisk (Erčulj & Vodopivec,
1999, str. 68). »Konflikti so medsebojna nasprotovanja različnih potreb, želja, interesov,
občutkov, dejanj« (Erčulj & Vodopivec, 1999, str. 68). Slovar slovenskega knjižnega
jezika (SSKJ) opredeljuje konflikt kot duševno stanje nemoči zaradi nasprotujočih si
teženj, nasprotij in napetosti (Konflikt, b. d.).
Konflikte, ki nastajajo v organizaciji, lahko obravnavamo kot socialni proces, kajti
vključenih je več kot ena oseba. Kot povod v konflikte, pravita Huczynski in Buchanan,
(1991, str. 549) lahko vodi različnost ciljev posameznikov oziroma skupin tako svojih
kot skupnih.
Gordon (1989, v Iršič, 2004, str. 65) pojmuje konflikt kot situacijo, ko vedenje enega
ovira izpolnjevanje potreb drugega, ali pa ko so neusklajene vrednote dveh
posameznikov. Stuart (1982, v Iršič, 2004, str. 65) definira konflikt kot »čustveno nabit
poskus vsiliti spremembe odnosa drugemu.« Robbins (2001, str. 383–384) pravi, da je
konflikt proces, ki se začne, kadar ena stran zazna negativne vplive na interese druge
strani.
Iršič (2004, str. 66) definira: »Konflikt je stanje, ko dva ali več sistemov znotraj istega
sistema oz. teritorija ne funkcionirata optimalno zaradi (delne) neusklajenosti
sistemov.« Nadalje Iršič (2004, str. 67) opisuje, da se beseda konflikt nanaša na
določeno situacijo, ko sistemi zaradi motnje ali onemogočanja delovanja drug drugega
in s tem celotnega sistema, ne delujejo kot celota, kar seveda pomeni, da je optimalno
delovanje ovirano.
Berlogar (2006, str. 68) pravi, da je konflikt nasprotje med interesi ljudi ali skupinami
ljudi, ki pa so si nekako med seboj soodvisni (npr. v družini, organizaciji, družbi).
Fakulteta za logistiko Univerze v Mariboru Magistrski študijski program
Suzana Kolar: Interno komuniciranje kot dejavnik uspešnosti organizacije 36
Goričar (1980, str. 308) navaja, da so konfliktne situacije in konflikti posebne vrste
napetosti v ustreznih družbenih odnosih, ki se prej ali slej »sprožijo« in vodijo do
takšnih ali drugačnih družbenih sprememb.
Brajša (1994, str. 254) pravi, da lahko različne konflikte, ki se pojavljajo v posameznih
organizacijah, razvrščamo v skupine, ki jih poimenuje osebnostni konflikt
(intraperosnalni) in medosebnostni konflikt (interpersonalni), ki se nanašajo na
posameznika oziroma na posameznike. Nadalje našteva konflikte v skupinah oziroma
konflikte med skupinami, ki pa se nanašajo na skupine ljudi. Pravi, da razlikujemo še
latentne, skrite in težje prepoznavne konflikte, katerih posledica je napeto in konfliktno
ozračje med sodelavci. Naslednji so manifestni in odkriti ter lahko prepoznavni
konflikti, katerih posledica so odkriti medsebojni spopadi. Nadalje našteva še
konstruktivne konflikte, ki pripomorejo k razvoju organizacije, ter destruktivni, ki
podjetju škodijo. Nazadnje pa avtor našteva še konflikte, ki so usmerjeni k naraščanju
(eskalirajoči) ali pojemanju (deskalirajoči), lahko so racionalni (zavedni) ali iracionalni
(nezavedni).
Ko slišimo besedo konflikt, najprej pomislimo na nekaj slabega in negativnega. Vendar
vemo, da to ne drži povsem. Kot smo že omenili, konflikt ne prinaša le slabo, ampak
lahko s konflikti veliko dosežemo in marsikaj razrešimo. Lahko rečemo, da vsak
konflikt prinaša pozitivne spremembe v vsaki organizaciji.
Sedem je tistih lastnosti, za katere Lipičnik (1991, str. 34–37) meni, da bi jih bilo v
bodoče pametno uporabiti za uspešno poslovanje organizacije. Te lastnosti so takšne,
zaradi katerih bi si lahko konfliktov v določeni meri celo želeli. Pozitivne lastnosti
konflikta so (Lipičnik, 1991, str. 34–37):
je korenina za spremembe;
vodi do novih spoznanj;
odpravlja stagnacijo;
utrjuje skupino;
kaže na probleme;
zahteva rešitve;
izhaja iz različnih interesov.
Fakulteta za logistiko Univerze v Mariboru Magistrski študijski program
Suzana Kolar: Interno komuniciranje kot dejavnik uspešnosti organizacije 37
Konflikt je izhodišče za spremembe, kar pomeni, da nas poizkuša odriniti od starih
navad in nas prisili k iskanju novih idej in novih rešitev (Lipičnik, 1991, str. 34–37).
Pozitivna posledica je lahko tudi to, da nas konflikt vodi do novih spoznanj. Vodi nas do
novih nenehnih razvojev med osebami ali skupinami v sami organizaciji (Lipičnik,
1991, str. 34–37).
Lipičnik (1991, str. 34–37) pravi, da je naslednja pozitivna posledica konflikta, da
odpravlja stagnacijo v organizaciji, daje nov izziv in spodbuja vedno nove interese in
nas varuje pred prepričanjem, da imamo vse probleme rešene.
Pri utrjevanju skupine govorimo o tem, da je potrebno vsa mnenja udeležencev pri
reševanju problema upoštevati ter pri tem usklajevati različna mnenja (Lipičnik, 1991,
str. 34–37).
Konflikti kažejo na probleme oziroma na navzočnost hotenj, ki želijo spremeniti
obstoječe stanje. Spodbudimo ga kahko tako, da omogočimo sprostitev energije, katere
vir je hotenje. Konfliktu se lahko izognemo, ga potlačimo, vendar moramo vedeti, da s
tem ne naredimo veliko, kajti konflikt se bo tako vedno znova in znova pojavljal.
Konflikt, ki se pojavi, ga je potrebno rešiti oziroma zahteva rešitev; s tem se pojavljajo
vedno nove in nove rešitve ter izboljšave (Lipičnik, 1991, str. 34–37).
Lipičnik (1991, str. 34–37) pravi, da je pozitivna lastnost tudi ta, da konflikt izhaja iz
različnih interesov. Ljudje smo različni, imamo zato različne interese, želje, mišljenja.
Različni interesi pa spodbudijo, da pretehtamo različne odločitve in da izberemo za cilj
najboljši interes, ki ga skušamo doseči.
Kot smo že navedli, imajo konflikti tudi negativne lastnosti oziroma negativne
posledice. Nekatere možne negativne posledice konfliktov so vzrok slabi komunikaciji
med udeleženci, nezadovoljstvu posameznikov, neprilagajanju, upadu intenzivnosti
dela, zmanjšanju delovne uspešnosti v organizaciji in na slabljenju medsebojnih
odnosov (Bernik, Kmet, Berginc, Mejaš & Pšeničny, 2000, str. 113). Vse to in podobno
lahko pripelje organizacijo do velikega zmanjšanja produktivnosti in do neuresničitve
želja in ciljev.
Fakulteta za logistiko Univerze v Mariboru Magistrski študijski program
Suzana Kolar: Interno komuniciranje kot dejavnik uspešnosti organizacije 38
Vemo, da pri negativnih lastnostih konflikta porabimo ogromno časa in energije,
pogosto pa prihaja tudi do stresa. Vse to pa seveda ni v prid organizaciji. Iršič (2004,
str. 103) med negativne posledice nerazrešenih konfliktov šteje:
upad komunikacije in slabitev kvalitete odnosa;
razpad sistema ali odnosa;
stagnacija sistema ali odnosa;
nasilje in zatiranje;
izključitev ali izobčenje;
duševne motnje;
psihosomatske bolezni;
motnje optimalne interakcije;
prenos ali dezintegracija.
Za ohranitev zdravega odnosa med ljudmi je nujno potrebna komunikacija. Če ni
komunikacije med ljudmi ali če komunikacija upada, postanejo odnosi slabši oziroma
kvaliteta odnosa slabi. Zato se je potrebno pogovarjati in sproti razreševati konflikte,
sicer lahko privedejo do problemov, ki pa jih je nadalje še težje razrešiti (Iršič, 2004, str.
104).
Razpad sistema ali odnosa je druga negativna lastnost konflikta, ki jo navaja Iršič
(2004, str. 104), in pomeni: če konflikti zaradi izogibanja ali neuspešnih poskusov
reševanja niso pravočasno oziroma učinkovito razrešeni, se pogosto ponavljajo, kar pa
lahko nadalje pripelje do tega, da se odnosi prekinejo oziroma razpadejo.
Nadalje Iršič (2004, str. 105) opisuje, da lahko nerešeni konflikti predstavljajo resno
oviro pri samem razvoju sistema ali odnosa. Opisuje tudi, da lahko postanemo ujetniki
nerešenih konfliktov iz preteklosti, saj se konfliktu rajši izognemo, kar pomeni, da
odnos oziroma sistem ostane tak kot je (stagnacija). Konflikt, ki ga ne rešimo takoj, se
lahko ponavlja in ga bomo v sedanjosti še težje rešili, kot pa če bi ga poizkusili rešiti
takoj, ko smo ga zaznali.
Nasilje in zatiranje sta naslednja negativna lastnost konflikta. Konflikt bi bilo potrebno
rešiti takoj, ko se zazna, in ga nebi smeli potlačiti. Potlačenje konflikta lahko privede
Fakulteta za logistiko Univerze v Mariboru Magistrski študijski program
Suzana Kolar: Interno komuniciranje kot dejavnik uspešnosti organizacije 39
do stanja, ko že ob majhnem nesporazumu čutimo napetost, sproži pa se lahko hudo
nasilje (Iršič, 2004, str. 105).
Izobčenje Iršič (2004, str. 106) opisuje kot prekinitev oziroma oslabitev komunikacije z
določenim članom oziroma skupino, ta postane tarča za projekcije. Svoje negativne
predstave pa projicirajo seveda tisti, ki niso izobčeni. Ni pa nujno, da se člana oziroma
skupine izključi formalno oziroma fizično, to se lahko zgodi tudi komunikacijsko.
Posameznik pa se lahko izobči tudi sam.
Kadar se konflikt ne reši oziroma ne prepozna, lahko vodi do nastanka duševnih motenj
oziroma celo duševnih bolezni. Duševne motnje so izraz notranje napetosti, ki se lahko
sprošča v obliki nasilja, nočnih mor in depresije (Iršič, 2004, str. 106).
Nadaljnja možna posledica nerazrešenih konfliktov so lahko tudi psihosomatske
bolezni. Te Iršič (2004, str. 107) opisuje kot bolezni čustvenega oziroma psihološkega
izvora, ki pa imajo fiziološke posledice. Mednje prištevamo čir na želodcu, srčno kap,
astmo, bolezni srca in drugo.
Med motnje optimalne interakcije Iršič (2004, str. 107) prišteva zmanjšano motivacijo,
več dela, ponavljanje opravil in napeto vzdušje. Čim močnejša je motnja interakcije,
pomembneje je, da konflikte razrešimo.
Prenos in dezintegracija je zadnja negativna posledica nerazrešenih konfliktov. Ker
smo ljudje lahko vključeni v več skupin, lahko posledično prenašamo probleme in
konflikte iz ene skupine v drugo. Skupina, v katero določena oseba prinese posledice
nerešenih konfliktov od drugod, lahko pomaga pri reševanju posledic, blaži posledice,
se jim prilagodi ali jih zavrača. Reševanje je najbolj prisotno za terapevtske skupine,
blaženje velja za prijateljske skupine, kamor prištevamo tudi prilagajanje, zavračanje pa
je predvsem značilno za poslovne oziroma delovne odnose, kjer se pričakuje, da bo
»osebne težave« rešil sam. Pomagajo mu le s svetovanjem, napotki ali kakšno drugo
obliko zunanje pomoči (Iršič, 2004, str. 108).
Fakulteta za logistiko Univerze v Mariboru Magistrski študijski program
Suzana Kolar: Interno komuniciranje kot dejavnik uspešnosti organizacije 40
1.3.2 Vzroki konfliktov v organizaciji
Rečemo lahko, da je osnovni vzrok za nastanek konflikta prav različnost ljudmi. Gre za
soočanje nasprotnih interesov; zaradi teh nesoglasij prihaja do konfliktov. Vemo da
lahko konflikt nastane povsod, kjer sta prisotni vsaj dve osebi. V podjetjih se vse
pogosteje srečujejo z različnimi vrstami konfliktov, ki so neizogibni v vsakem okolju,
kjer se pojavljata vsaj dve osebi. Tudi v organizacijski strukturi se torej konfliktom ni
moč izogniti. Vzrok za nastanek konflikta ni torej en sam, ampak jih je več; med sabo
se prepletajo. V splošnem lahko nastanejo zaradi različnih in popačenih prepričanj,
zafrustriranosti in različnih vrednotenj, konfliktnih odnosov in čustvovanj ter
konfliktnosti in nagnjenja k agresivnosti (Brajša, 1994, str. 258).
Dražljaji iz okolja in nezadovoljene potrebe posameznikov so tiste, ki jim Černetič
(2007, str. 175–176) pripisuje, da so povzročitelji konfliktov med ljudmi. Avtor pravi,
da s tem, ko druge omejujemo, jim jemljemo moč, svobodo in pripadnost, prihaja do
nastanka konfliktov.
Novak (2000, str. 109) med najobičajnejše vzroke za konflikte šteje:
neučinkovito komuniciranje;
razlike v vrednotah, stališčih in prepričanju;
kulturne razlike;
pravila in predpisi pri delu;
neustrezno vodenje in uporaba avtoritete;
težavni ljudje;
percepcija neenake delitve virov;
medsebojna trenja;
razlike v statusu, ugledu in moči;
nasprotujoči si cilji.
Med prve znake, ki opozarjajo na konflikt, lahko štejemo (Berlogar, 2006, str. 68):
napetost;
čustveni konflikt;
zaznavanje konfliktnega položaja v okolici.
Fakulteta za logistiko Univerze v Mariboru Magistrski študijski program
Suzana Kolar: Interno komuniciranje kot dejavnik uspešnosti organizacije 41
Brajša (1994, v Berlogar, 2006, str. 68) loči tri skupine vzrokov za konflikt v
organizacijah, in sicer:
matakonfliktni vzroki so tisti vzroki, pri katerih sporazumevanje nikakor ni možno,
kajti vse strani, ki so vpletene v konflikt pričenjajo iz čisto različnih pozicij (različna
mišljenja, prepričanja);
komunikacijski vzroki, pri katerih prevladuje nerazumevanje ter nezaupanje;
osebni vzroki pa so tisti, pri katerih neka oseba ne more sprejeti druge, čeprav ta
oseba niti sama ne pozna vzroka za to.
Možina et al. (2002, str. 581) strokovna nesoglasja, različno interpretacijo ciljev,
nasprotujoče si dejavnosti in razhajanja pri zaznavi okolja zaznamujejo kot
najpogostejše vzroke za nastanek konfliktov. Nadalje naštevajo še tri vzroke, in sicer
položajne vzroke (začenjamo z različnih pozicij, imamo različna stališča, različne zorne
kote, prepričanja in vrednotenja, kar nas ne pripelje do rešitve konfliktne vsebine),
komunikacijske vzroke (sodelavci nas ne razumejo, kajti govorimo nerazumljivo in
nejasno, sodelavec ne verjame naši iskrenosti, zaupanja ni) in osebne vzroke (izvirajo iz
različnih osebnostnih lastnosti posameznikov).
1.3.3 Reševanje konfliktov
Dobra interna komunikacija, dobri medosebni odnosi in pravočasno odpravljanje
konfliktov v organizaciji so dejavniki, ki vplivajo na uspešno poslovanje organizacije.
Ker pa smo ljudje različni, lahko hitro pride do nesoglasij oziroma konfliktov. Potrebno
je veliko komuniciranja, spoštovanja, razumevanja in potrpljenja. Pomembno je, da se
konflikt, ki ga oseba zazna, takoj začne reševati. Izognitev konfliktu lahko vodi le v
negativno smer; konflikt se stopnjuje, čedalje težje ga je rešiti.
V literaturi smo zasledili več primerov reševanja konfliktov. Najboljši način reševanja
ne obstaja. Različne situacije zahtevajo različne strategije razreševanja konfliktov. Vsak
uspešen manager bi moral prilagoditi svojo strategijo razreševanja konfliktov različnim
situacijam (Bernik et al., 2000, str. 114).
Možina et al. (2002, str. 591) pravijo, da je potrebno nasprotja spoznati in rešiti, saj so
odnosi redko brez nasprotij, poredko harmonični, vedno jih nekaj popestri.
Fakulteta za logistiko Univerze v Mariboru Magistrski študijski program
Suzana Kolar: Interno komuniciranje kot dejavnik uspešnosti organizacije 42
Vodja je tisti, ki bi moral poskrbeti za pravočasno reševanje konfliktov. Menimo, da bi
moral upoštevati mnenja vseh, ki so v konfliktu udeleženi. Tisti vodja, ki meni, da je
konflikt mogoče rešiti na takšen način, da od dveh ali več hotenj prevlada eno, a še tega
mora upoštevati nasprotna stran, ni pravi vodja. Takšen vodja deluje zmotno. Konflikt
torej nastane, ker imamo različne interese in mnenja. Vendar je pomembno, da človeka
sprejmemo in smo spoštljivi do njega.
Lipičnik (1996, str. 39) v svojem delu navaja, da je iskanje skupnih hotenj močno
orodje za obvladovanje oziroma reševanje konfliktov.
Erčulj in Vodopivec (1999, str. 74) opredeljujeta Hockerjev petstopenjski model za
reševanje konfliktov, ki je lahko vodilo pri sodelovalnem reševanju in ga je potrebno
glede na razmere tudi prilagajati. Te stopnje so sledeče:
konfrontacija s konfliktom;
razumevanje stališča drugih;
opredelitev problema/ov;
preverjanje možnih rešitev;
sporazum – odločitev o najboljši rešitvi.
Pri prvi stopnji – konfrontacija (soočenje) s konfliktom - je pomembno, da se vsi
zavedajo oziroma so pripravljeni priznati, da obstaja resen konflikt. Nadalje morajo
nasprotno stran soočiti z resnostjo konflikta ter s svojimi cilji kot tudi pridobiti
sodelovanje (Erčulj & Vodopivec, 1999, str. 74).
Erčulj in Vodopivec (1999, str. 76) pravita, da obstaja veliko razlogov za izogib
konfliktu. Kako sporočiti nasprotni strani, da konflikt resnično obstaja? Lahko izberemo
več načinov, in sicer z zadržanostjo, napadalnostjo ali na asertiven način. Pri tem je
pomembno, da znamo in želimo sporočiti naše cilje, želje in potrebe, kajti drugače
lahko pride do napačnega razumevanja nasprotne strani. To pa nadalje ne vodi v uspeh
reševanja konflikta.
Razumevanje stališča drugih je druga stopnja, ki jo Erčulj in Vodopivec (1999, str. 76)
opisujeta kot najpomembnejšo stopnjo, saj so pri tem potrebne dobre komunikacijske
Fakulteta za logistiko Univerze v Mariboru Magistrski študijski program
Suzana Kolar: Interno komuniciranje kot dejavnik uspešnosti organizacije 43
sposobnosti. K reševanju konfliktov veliko pripomore, da si pomagamo med seboj. Pri
tem je pomembno predvsem, da poslušamo ostale, poleg tega so pomembna jaz-
sporočila, priporočljivo je izogibanje dvoumnih in napadalnih besed ter nebesednih
sporočil. Argumenti za drugo stopnjo so naslednji (Erčulj & Vodopivec, 1999, str. 77):
morda sploh ne gre za enako razumevanje razsežnosti konfliktne situacije;
ugotovimo, ali so res vse strani pripravljene na sodelovanje;
pokažemo, da spoštujemo drug drugega;
še vedno lahko sprostimo čustveni ventil, da nas kasneje premočna čustva ne bodo
ovirala;
začnemo govoriti o dejstvih in ne o tem, kar naj bi bilo.
Pri opredelitvi problemov, kar je tretja stopnja reševanja konfliktov, gre za skupno
opredelitev oziroma za iskanje skupne rešitve. Pri tej stopnji gre za sposobnost vseh
strani, priznanje in sprejetje svoje prednosti kot tudi slabosti, povratno informacijo ter
pripravljenost na spremembo. Kadar pridemo do te točke, da je konflikt jasno
opredeljen, ni večje nevarnosti, da konflikt ne bi bil uspešno rešen (Erčulj &
Vodopivec, 1999, str. 77).
Nadalje sledi preverjanje možnih rešitev, če smo seveda do te točke sploh prišli. Pri tej
točki je potrebna dobra in jasna komunikacija, da se poiščejo prednosti in slabosti
možnih rešitev, ki se navezujejo na vse strani. Pri tem je najuspešnejša metoda
viharjenja možganov – »več glav več ve«; gre za skupno oblikovanje najprimernejših
rešitev (Erčulj & Vodopivec, 1999, str. 77).
Zadnja točka petstopenjskega okvira za reševanje problemov je po Erčulju in
Vodopivcu (1999, str. 77–78) sporazum – odločitev o najboljši rešitvi. Kot pravita, je
rešitev že skoraj samoumevna, ko pridemo do te točke. Potrebno je le še opredeliti
pravice in dolžnosti oziroma obveznosti vseh udeležencev (kdo, kaj in do kdaj).
Spretno reševanje konflikta je zelo pomembno, saj lahko pripelje do močnejše in
bogatejše organizacije, kot tudi do bolj organizirane. Dobro je, če poznamo strategije in
proces učinkovitega reševanja konfliktov. Strategije reševanja konfliktov so naslednje
(Novak, 2000, str. 109–111):
Fakulteta za logistiko Univerze v Mariboru Magistrski študijski program
Suzana Kolar: Interno komuniciranje kot dejavnik uspešnosti organizacije 44
Umik – Posameznik je že v naprej prepričan, da je vsak poskus reševanja konflikta
obsojen na propad, zato se temu izogne tako, da se mu umakne.
Prevlada – Posamezniki rešujejo konflikte z napadom na nasprotnika, na katerega
se ne ozirajo. Obvladajo ga s silo in ga prisilijo, da sprejme njihovo obliko reševanja
konflikta. Takšnim ljudem je pomembna le njihova zmaga, saj jim to daje občutek
ponosa in uspeha. Cilj hočejo doseči za vsako ceno.
Zglajevanje – Sem prištevamo ljudi, ki bi radi imeli dober in nekonflikten odnos z
vsemi. Njihova želja je, da bi jih ljudje imeli radi. Če pride do konflikta, tega
poskušajo hitro zgladiti in gledajo na to, da ne bi bil kdo prizadet. Rajši se izognejo
svojim osebnim ciljem, kot da bi se ob reševanju konflikta komu zamerili.
Kompromis – Imamo posameznike, ki so za skupno korist pripravljeni žrtvovati del
svojega cilja in tudi nekatere vidike odnosa. Sklepajo kompromise in so srednje
zainteresirani za svoj cilj kot za odnos. Zainteresirani so poiskati takšne rešitve, od
katerih bi imele obe strani neko korist, čeprav ni idealna za nobeno stran.
Soočenje – Za ta del strategije je znano, da posamezniki cenijo svoje cilje in odnose,
vendar pa iščejo takšno rešitev, ki bo omogočila uresničitev ciljev obeh strani.
Potrebno je več časa kot pri kompromisu.
Selektivno ignoriranje – Posameznikom nekatere osebe veliko pomenijo, druge pa
nič. Pri slednjih želijo nad sogovornikom prevladati, saj jim odnos s takšnimi
osebami ne pomeni nič. Nasprotno pri osebah, od katerih si obetajo korist, na svoj
cilj pozabijo in pustijo prevlado drugih nad njimi.
Kot smo zasledili, večina avtorjev navaja, da so konflikti neizogibni. Menimo, da je
reševanje konfliktov najuspešnejše takrat, ko poznamo prave vzroke za njihov nastanek.
Ko opazimo nezadovoljstvo pri ljudeh, je to prvi znak, da nekaj ni vredu; prav tu bi se
morali začeti več pogovarjati in iskati rešitve. Kadar so ljudje zadovoljni, imajo
zadovoljene svoje potrebe, je tudi manj verjetnosti, da sploh pride do konflikta. Pri tem
pa je potrebna izredno močna in jasna komunikacija. Le če dobro oddajamo naša
mnenja in sprejemamo druga, bodo konflikti lažje rešljivi.
Možina et al. (2002, str. 591–594) prav tako govorijo o načinih reševanja konfliktov, pri
katerih ločijo:
Fakulteta za logistiko Univerze v Mariboru Magistrski študijski program
Suzana Kolar: Interno komuniciranje kot dejavnik uspešnosti organizacije 45
način izogibanja (takšni ljudje se umaknejo iz konfliktne situacije oziroma želijo
ostati nevtralni);
način prilagajanja (posamezniki težijo k zmanjševanju osebnih potreb, več jim
pomeni oziroma večji poudarek dajejo zadovoljevanju skupnih potreb, interesov in
ciljev);
način prevladovanja (posameznik teži k temu, da bi druge prisilil, da bi privolili v
ponujeno rešitev; gre za zadovoljevanje le ene strani);
pristajanje na kompromise (gre za uravnovešenost med usmerjenostjo k lastnim
potrebam ter potrebam drugega);
način dogovarjanja (gre za ugotavljanje vzrokov za nasprotja, analiziranje, iskanje
rešitve).
Novak (2000, str. 114–116) med učinkovito reševanje konfliktov v medsebojnih
odnosih uvršča naslednje poteze: razlikovanje nesporazuma od pravega konflikta,
opredelitev konflikta in zbiranje informacij o njem, spoznavanje, kako obe strani
zaznavata konflikt, opredelitev možnosti za reševanje konflikta ter doseganje
sporazuma.
Razlikovanje nesporazuma od pravega konflikta je torej prva poteza, ki jo je treba
razjasniti, in sicer , ali gre za nesporazum ali za resnični problem ali nesoglasje. Zaradi
slabega razumevanja druge osebe je ta nesporazum lažje reševati kot pa težave, ki
nastanejo zaradi različnih mnenj, stališč in interesov. Potrebno je veliko poslušanja in
učinkovitega sporočanja (Novak, 2000, str. 114–116).
Opredelitev konflikta in zbiranje informacij o njem je naslednja poteza, ki pravi, da je
resničen problem potrebno natančno opredeliti. Potrebno je poiskati resnični vzrok za
nastanek konflikta. Pri zbiranju informacij je potrebno ločiti dejstva od osebnih mnenj
(Novak, 2000, str. 114–116).
Spoznavanje (ugotavljanje), kako obe strani zaznavata konflikt je tretji korak reševanja
konflikta. Vsaka stran mora ugotoviti, kaj si nasprotna stran misli o konfliktu, kaj ji
pomeni ter kakšne so njene rešitve (Novak, 2000, str. 114–116).
Fakulteta za logistiko Univerze v Mariboru Magistrski študijski program
Suzana Kolar: Interno komuniciranje kot dejavnik uspešnosti organizacije 46
Novak (2000, str. 114–116) kot naslednji korak za učinkovito reševanje konfliktov
navaja opredelitev možnosti za reševanje konflikta, ki vključuje čim več možnosti in
idej o tem, na kakšen način bi lahko rešili konflikt, da bi dosegli skupen cilj. Šele ko se
zberejo vse možnosti, obe strani s kritično presojo izbereta take možnosti, da ustrezajo
oziroma koristijo obema.
Doseganje sporazuma je zadnji korak procesa reševanja konfliktov, ki mora vsebovati
skupno stališče (obe strani sta ga sprejeli), dogovor o načinih za prihodnost, dogovor o
načinih ravnanja obeh strani v primeru kršitve sporazuma, urnik, ki mora biti natančen,
kjer bosta obe strani spoznali, ali je konflikt rešen zadovoljivo oziroma ali je potrebno,
da se uvedejo dodatni dogovori (Novak, 2000, str. 114–116).
Konflikt pa bi lahko tudi spodbujali, in sicer s povečanjem negotovosti, lahko bi naredili
spremembo dela z novimi sodelavci, ki imajo nove zamisli in ideje. Razdelili bi lahko
tudi nove naloge. Ko se odločimo za spremembe, bi s tem ustvarili negotovost, kar bi se
kazalo v zmerni ravni konflikta, kar pa je v prid organizacije (Robbins, 1984, str. 402).
Fakulteta za logistiko Univerze v Mariboru Magistrski študijski program
Suzana Kolar: Interno komuniciranje kot dejavnik uspešnosti organizacije 47
2 METODOLOGIJA IN RAZISKAVA STANJA GLEDE
INTERNEGA KOMUNICIRANJA V OBRAVNAVANI
ORGANIZACIJI
2.1 Metodološki okvir raziskovanja
2.1.1 Namen in cilji
Namen in cilj raziskave je ugotoviti, kako poteka komuniciranje med zaposlenimi v
enoti SPE FLEX SC Zreče. Z raziskavo smo želeli podrobno spoznati, kakšna je njihova
interna komunikacija, kako se med seboj razumejo in kako ohranjajo oziroma pridejo do
uspešnih medosebnih odnosov v organizaciji. Ker vemo, da je za preboj na današnjem
obsežnem konkurenčnem trgu potrebno imeti zadovoljne zaposlene, nas je predvsem
zanimalo, ali v organizaciji prihaja do konfliktov, kje najpogosteje prihaja do nastanka
konflikta in kako se nadrejeni pri tem odzove.
2.1.2 Predstavitev organizacije Swatycomet d.o.o., Zreče
Kemik Franz Swaty je bil tisti, ki je blizu Dunaja leta 1879 ustanovil tovarno umetnih
brusov. Proizvodnja se je leta 1886 preselila na lokacijo v Mariboru. Ta je na začetku
temeljila na izdelavi brusov v mineralnem vezivu po lastnem patentiranem postopku,
medtem ko so leta 1929 prešli na proizvodnjo keramično vezanih brusov (»Tradicija«
[Swatycomet], b. d.).
Pri raziskavi smo se osredotočili na organizacijo Swatycomet umetni brusi in nekovine
d.o.o., Zreče, enota SPE FLEX SC, ki zagotavljajo izdelke s področja kakovostnih
umetnih brusov in tehničnih tkanin. Enota Flex se s programom Flex SC uvršča med
največje na svetu. To enoto sestavljata dve proizvodni enoti, in sicer PE Flex in PE
Fleksibilni brusi. PE Flex SC je nastala z združitvijo proizvodnje flexa v Zrečah in
Mariboru. S tem je na lokaciji v Zrečah nastal največji obrat v organizaciji Swatycomet.
Proizvodni proces v Flex SC delijo na mešalnico (priprava veziv in brusnih zmesi),
oblikovalnico (stiskanje surovih brusov), termično obdelavo brusov, razlaganje in
Fakulteta za logistiko Univerze v Mariboru Magistrski študijski program
Suzana Kolar: Interno komuniciranje kot dejavnik uspešnosti organizacije 48
sortiranje izdelkov po termični obdelavi ter končno kontrolo in pakiranje izdelkov. V tej
enoti še znotraj proizvodnega procesa opravljajo pomožne dejavnosti, kot so izsek in
signiranje kovinskih prirobnic, procesno in funkcionalno kontrolo izdelkov ter pripravo
in zaščito podložnih plošč (Jagodič, Labotar, Mlinšek–Lešnik & Mrzdovnik, 2011, str.
8–9).
2.1.3 Predstavitev raziskave
Raziskavo smo torej opravili v organizaciji Swatycomet umetni brusi in nekovine d.o.o.,
Zreče, kjer je zaposlenih 445 ljudi. Osredotočili smo se na proizvodno enoto SPE FLEX
SC, kjer smo razdelili 29 anketnih vprašalnikov, in sicer 19 anket zaposlenim
(proizvodnim delavcem) ter 10 anket njihovemu vodstvu. Anketni vprašalnik je bil
sestavljen iz 17 vprašanj, s katerimi smo anketirance povprašali o interni komunikaciji
na delovnem mestu, nadalje smo se dotaknili medosebnih odnosov in konfliktov.
Anketni vprašalnik je bil anonimen.
2.2 Raziskava
V tem poglavju bomo predstavili potek raziskave o internem komuniciranju in dobrih
medosebnih odnosih kot dejavnikih uspešnosti organizacije. V anketnem vprašalniku
smo se najprej osredotočili na interno komunikacijo v organizaciji. Zanimalo nas je, kaj
interna komunikacija pomeni za zaposlene, kako nasploh poteka komunikacija med
zaposlenimi in njihovimi vodji. Nadalje smo se dotaknili konfliktov, na pogostost
pojavljanja konfliktov znotraj organizacije in na najpomembnejše ukrepe reševanja
konfliktnih situacij. Pridobljeni podatki so nam bili tudi v veliko pomoč pri preverjanju
v uvodu zastavljenih hipotez.
Anketo smo začeli z osnovnimi vprašanji, in sicer nas je najprej zanimala starost
anketirancev. Na Sliki 1 smo prikazali starostno skupino; iz izpolnjenih anket smo
ugotovili, da je največ anketiranih, in sicer 92 % starih med 41-50 let. Na drugem mestu
so anketirani, ki so stari 50 let in več (71 %). Anketirani med 31-40 let zajema le 26 %,
starostna skupina od 20-30 let pa predstavlja 11 % anketiranih.
Fakulteta za logistiko Univerze v Mariboru Magistrski študijski program
Suzana Kolar: Interno komuniciranje kot dejavnik uspešnosti organizacije 49
Slika 1: Grafični prikaz starosti anketiranih vodij in zaposlenih
Slika 2 nam prikazuje izobrazbeno strukturo anketirancev. Razberemo lahko, da je med
vodstvom največja izobrazbena struktura univerzitetna, katero ima 50 % anketiranih
vodij. 30 % anketiranih vodij ima višjo/visoko izobrazbo, medtem ko ima 20 %
anketiranih vodij srednjo šolo. Med anketiranimi zaposlenimi pa je slika nekoliko
drugačna, saj ima največ zaposlenih dokončano srednjo šolo (90 % anketirancev).
Ostalih 10 % je razdeljenih tako, da ima 5 % anketiranih zaposlenih višjo/visoko šolo,
ostalih 5 % anketiranih pa ima univerzitetno izobrazbo.
Slika 2: Grafični prikaz izobrazbene strukture v organizaciji
Fakulteta za logistiko Univerze v Mariboru Magistrski študijski program
Suzana Kolar: Interno komuniciranje kot dejavnik uspešnosti organizacije 50
Nadalje nas je zanimalo, kje dobijo anketirani zaposleni največ informacij za
opravljanje dela, saj se zavedamo, kako pomembna je komunikacija in da mora biti tisti,
ki posreduje informacije, natančen in hiter. Kot je razvidno s Slike 3, prihajajo
informacije, pomembne za delovno mesto zaposlenih, najpogosteje od nadrejenega –
šefa (38 %), takoj za šefom dobijo anketirani zaposleni največ informacij prek
elektronske pošte (20 %), od sodelavcev (18 %) in sestankov (18 %). Oglasna deska
zajema ostalih 8 %, tudi prek nje dobijo anketirani informacije. Anketirani vodje
najpogosteje pridobivajo informacije od svojega nadrejenega (32 %), prek elektronske
pošte (29 %), prek sestankov (21 %) in na zadnjem mestu od svojih sodelavcev (18 %).
Slika 3: Kdo vam najpogosteje posreduje informacije, pomembne za vaše delovno
mesto?
Zadovoljstvo zaposlenih na delovnem mestu je največ, kar si celotno vodstvo lahko želi.
Rezultat zadovoljenega zaposlenega se kaže v učinkovitosti na delovnem mestu in v
veselju opravljanja določenega dela. Da so dobri medosebni odnosi kot tudi interna
komunikacija nujno potrebni za zadovoljstvo na delovnem mestu, smo prikazali na Sliki
4. S Slike 4 je torej razvidno, da tako vodstvo kot zaposleni menijo, da je interna
komunikacija kot tudi medosebni odnosi razlog za zadovoljstvo na delovnem mestu. S
tem se je strinjalo 100 % anketiranih.
Fakulteta za logistiko Univerze v Mariboru Magistrski študijski program
Suzana Kolar: Interno komuniciranje kot dejavnik uspešnosti organizacije 51
Slika 4: Ali menite, da sta interna komunikacija ter dobri medosebni odnosi razlog za
zadovoljstvo na delovnem mestu?
Na Sliki 5 smo prikazali vprašanje: »Kaj menite, da komuniciranje podjetja z
zaposlenimi pomeni?« Anketirani zaposleni so z 38 % odgovorili, da so dobri odnosi
med zaposlenimi na prvem mestu. Povečanje produktivnosti je bil naslednji dejavnik, ki
so ga anketirani zaposleni izrazili v 24 %, 18 % nadalje predstavlja uveljavitev timskega
dela, prejemanje navodil od nadrejenih pripisuje le 8 % zaposlenih, možnost
napredovanja in poznavanje ciljev organizacije pa enačimo s 6 % odgovorov
zaposlenih.
Prav tako lahko vidimo, da so pri tudi anketiranemu vodstvu na prvem mestu dobri
odnosi med zaposlenimi (24,32 %), vendar je ta delež pri vodstvu za 13, 68 % nižji kot
pri zaposlenih delavcih. Nadalje dajejo prednost uveljavitvi timskega dela, povečanju
produktivnosti, poznavanju ciljev in vizije 18,92 %, prejemanju navodil od nadrejenih
pripisujemo 13,51 %. Vidimo, da na zadnjem mestu anketirano vodstvo pripisuje
možnosti napredovanja le 5 % kot pomenu komuniciranja v organizaciji.
Fakulteta za logistiko Univerze v Mariboru Magistrski študijski program
Suzana Kolar: Interno komuniciranje kot dejavnik uspešnosti organizacije 52
Slika 5: Kaj vam pomeni komuniciranje v organizaciji?
Ker se zavedamo, da vodje nimajo toliko časa za zaposlene, smo postavili anketiranim
vprašanje: »Ali vam je nadrejeni dostopen, kadar ga potrebujete?« S Slike 6 lahko
razberemo, da vodstvo naše izbrane organizacije 100 % meni, da so zaposlenim vedno
na voljo, kadar jih potrebujejo. Pri anketiranih zaposlenih pa je razvidno, da 95 %
zaposlenih nima težav z dosegljivostjo svojih vodij, le 5 % anketiranih je drugačnega
mnenja, in sicer, da jim njihovi vodje niso dostopni, kadar jih potrebujejo.
Slika 6: Ali vam je nadrejeni dostopen, kadar ga potrebujete?
Fakulteta za logistiko Univerze v Mariboru Magistrski študijski program
Suzana Kolar: Interno komuniciranje kot dejavnik uspešnosti organizacije 53
Kot sama komunikacija je tudi posredovanje informacij izrednega pomena za uspešno
opravljanje določenega dela. S Slike 7 je razvidno, da 90 % anketiranih vodij meni, da
pravočasno posredujejo informacije svojim zaposlenim, le 10 % anketiranih vodij ni
tega mnenja. 84 % anketiranih zaposlenih meni, da jim vodje pravočasno posredujejo
informacije. Ostalih 16 % pa navaja, da informacije niso pravočasno posredovane. Iz
prejetih odgovorov torej lahko sklepamo, da s posredovanjem informacij v organizaciji
nimajo težav.
Slika 7: Ali so vam informacije pravočasno posredovane od nadrejenega?
Kot smo že povedali, dobra interna komunikacija pripomore k učinkovitejšemu delu
zaposlenih. Slika 8 nam podaja odgovore na zastavljeno vprašanje, in sicer, kako
ocenjujejo interno komunikacijo v organizaciji. Vidimo, da 63 % anketiranih zaposlenih
meni, da je interna komunikacija v organizaciji dobra, 37 % anketiranih zaposlenih pa je
ocenilo interno komunikacijo v organizaciji z oceno zadovoljivo. Nadalje lahko
razberemo, da 80 % anketiranih vodij ocenjuje interno komunikacijo kot dobro,
preostalih 20 % pa meni, da je interna komunikacija v organizaciji odlična. Iz
pridobljenih odgovorov lahko zaključimo, da je interna komunikacija v organizaciji
dobra.
Fakulteta za logistiko Univerze v Mariboru Magistrski študijski program
Suzana Kolar: Interno komuniciranje kot dejavnik uspešnosti organizacije 54
Slika 8: Kako bi ocenili interno komunikacijo v organizaciji?
V današnjem času se podjetja vse bolj zavedajo, da so njihovi zaposleni ključ do uspeha
podjetja in da so obenem tudi največje bogastvo organizacije. Boljša kot je interna
komunikacija, bolj kot se zaposleni in njihovi vodje razumejo, več komunicirajo med
seboj. Bolj kot so motivirani, večja je produktivnost, vse to pa spodbuja zaposlene k
lojalnosti, bolj stremijo k viziji in cilju organizacije, kar pa vodi organizacijo do
uspešno zadanega cilja.
Večkrat smo že poudarili, da smo ljudje različni, imamo različna mnenja in različno
gledamo na neko stvar. Vse to lahko hitro privede do nerazumevanja oziroma do slabe
komunikacije v organizaciji. Vzrokov za nastanek slabe komunikacije je lahko več, zato
smo anketiranim v izbrani organizaciji zastavili tudi naslednje vprašanje: »Kaj menite,
da je vzrok za nastanek slabe komunikacije v organizaciji?« Na Sliki 9 prikazujemo
odgovore najpogostejših vzrokov za nastanek slabe komunikacije na delovnem mestu.
52 % anketiranih zaposlenih in 36 % anketiranih vodij je navedlo, da je najpogostejši
vzrok za nastanek slabe komunikacije v organizaciji nezadovoljstvo na delovnem
mestu. Odgovori kažejo, da je nezadovoljstva na delovnem mestu torej kar veliko.
Neustrezna orodja so pri anketiranih vodjih tista, katerim pripisujemo 27 %, medtem ko
je na drugem mestu vzrok za slabo komunikacijo pri anketiranih zaposlenih
posredovanje podatkov na nerazumljiv način (21 %). Posredovanje podatkov na
nerazumljiv način je pri anketiranih vodjih na tretjem mestu (18 %), medtem ko dajejo
zaposleni na tretje mesto to, da ni dovolj hitrih informacij za tekoče opravljanje nalog
Fakulteta za logistiko Univerze v Mariboru Magistrski študijski program
Suzana Kolar: Interno komuniciranje kot dejavnik uspešnosti organizacije 55
(16 %). Pri anketiranih vodjih je 14 % tistih, ki pravijo, da informacije niso dovolj hitre
za tekoče opravljanje nalog. 5 % anketiranega vodstva pa pravi, da vidijo vzrok za slabo
komunikacijo v organizaciji v tem, da ni možnosti napredovanja. Pri anketiranih
zaposlenih so na zadnjem mestu neustrezna orodja komuniciranja z 11 %.
Slika 9: Kaj menite, da je vzrok za nastanek slabe komunikacije v organizaciji?
Iz pridobljenih odgovorov vidimo, da je nezadovoljstvo na delovnem mestu tisti
dejavnik, ki povzroča ljudem v izbrani organizaciji največ problemov. Glede na to, da je
to največji problem, menimo, da bi se v tem primeru morali vodje pogovoriti s svojimi
zaposlenimi, razčistiti, zakaj so njihovi delavci nezadovoljni, ter poizkušati rešiti
zadevo, sicer lahko to nadalje pripelje le še v večje težave in konflikti v takem primeru
niso neizbežni.
Tisti, ki bi moral svojim delavcem zagotoviti ustrezno zaščito, je nadrejeni. Moral bi
jim nuditi možnost, da povedo, zakaj prihaja do nezadovoljstva na delovnem mestu.
Mogoče se počutijo izkoriščeni in nimajo pravice, da povedo svoje mnenje. Lahko da so
izolirani v prostore, kjer preživijo delovni čas, ali pa ne dobivajo novih nalog in s tem
izgubijo samozavest. Ker ima vsak posameznik svoje mnenje, lahko to hitro privede do
konfliktov v življenju in v organizaciji. Ti konflikti so lahko negativni, če prekoračijo
mejo. V nasprotnem primeru pa so pozitivni, če pripomorejo k še izboljšanem delovanju
organizacije. Vzroki za nastanek konfliktov so lahko različni.
Fakulteta za logistiko Univerze v Mariboru Magistrski študijski program
Suzana Kolar: Interno komuniciranje kot dejavnik uspešnosti organizacije 56
V izbranem podjetju smo povprašali, kaj je najpogostejši vzrok za nastanek konfliktov.
S Slike 10 lahko razberemo, da kar 46,67 % vodstva meni, da je nezadostna
komunikacija največji vzrok za nastanek konfliktov. Nadalje vidimo, da 26,67 %
vodstva meni, da so preobremenjeni. 20 % jih meni, da zaposleni ne sodelujejo in se ne
obveščajo med sabo. 6,67 % vodstva pa meni, da je lahko vzrok za nastanek konfliktov
tudi v sami tekmovalnosti. Največji vzrok za nastanek konfliktov pri zaposlenih je v
tem, ker zaposleni ne sodelujejo, se ne obveščajo med sabo, kar se kaže v 26,47 %.
Nespoštovanje in nezadostna komunikacija sta s 17,65 % na drugem mestu, nadalje
sledi prenizka plača s 14,71 %. 11,76 % zaposlenih meni, da so preobremenjeni. 8,82 %
meni, da lahko konflikti nastanejo zaradi tekmovalnosti. 3 % zaposlenih pa navaja, da je
tudi izobrazbena struktura lahko kriva za nastanek konfliktov.
Slika 10: Kaj menite, da je vzrok za nastanek konfliktov?
Z naslednjim vprašanjem nas je zanimalo, ali so konflikti pogosto prisotni znotraj
organizacije. S Slike 11 je razvidno, da nam je 100 % anketiranih vodij podalo odgovor,
da konflikti niso pogosto prisotni, medtem ko je pri anketiranih zaposlenih nekoliko
drugačen odgovor, saj 63,16 % anketiranih zaposlenih pravi, da konflikti niso velikokrat
prisotni znotraj organizacije. 36,84 % anketiranih zaposlenih pa navaja, da so konflikti
velikokrat prisotni znotraj organizacije. Menimo, da bi bilo potrebno uvesti spremembe.
S tem mislimo, da je predvsem vodja tisti, ki bi moral posredovati in se pogovoriti s
svojimi zaposlenimi, kajti slabih 37 % anketiranih zaposlenih ni tako malo, da bi se
lahko kar spregledalo. Več je možnih vzrokov, zakaj v tolikšni meri prihaja do
Fakulteta za logistiko Univerze v Mariboru Magistrski študijski program
Suzana Kolar: Interno komuniciranje kot dejavnik uspešnosti organizacije 57
konfliktov med zaposlenimi. Kot smo razbrali že iz prejšnjih odgovorov, lahko rečemo,
da so najpogostejši možni vzroki za nastanek konfliktov v tem, da zaposleni ne
sodelujejo, se ne obveščajo med sabo, se ne spoštujejo in nezadostno komunicirajo.
Slika 11: Menite, da so konflikti velikokrat prisotni znotraj organizacije?
Ker se torej konflikti pri anketiranih zaposlenih pojavljajo v slabih 40 %, nas je v
naslednjem vprašanju zanimalo, kje se konflikti največkrat pojavljajo. S Slike 12 je
razvidno, da anketirano vodstvo meni, da 64 % konfliktov največkrat nastane med
samimi zaposlenimi, 36 % pa jih meni, da konflikti nastanejo tudi med zaposlenimi in
njihovimi nadrejenimi. 77 % anketiranih zaposlenih je navedlo, da se konflikti
največkrat pojavijo prav med zaposlenimi. 18 % zaposlenih anketiranih pa meni, da
konflikti nastanejo med zaposlenimi in njihovim vodstvom.
Fakulteta za logistiko Univerze v Mariboru Magistrski študijski program
Suzana Kolar: Interno komuniciranje kot dejavnik uspešnosti organizacije 58
Slika 12: Kje menite, da se največkrat pojavljajo konflikti?
Ker vemo, da konflikti lahko prinašajo negativne kot tudi pozitivne posledice, smo z
naslednjim vprašanjem želeli izvedeti, ali anketirani menijo, da konflikti lahko prinesejo
pozitivne posledice. Anketirano vodstvo je 100 % mnenja, da lahko konflikti prinašajo
pozitivne posledice. 31 % jih navaja, da so konflikti lahko vir možnosti za spremembe.
27 % anketirancev meni, da prinašajo nove rešitve. 19 % meni, da pozitivne posledice
kažejo na probleme. 15 % vodstvenih delavcev meni, da prinašajo usklajevanje mnenj
ter 8% anketiranih vodij meni, da prinašajo konflikti pozitivne posledice tudi tako, da
vodijo do novih spoznanj.
58 % anketirani zaposlenih meni, da konflikti prinašajo pozitivne posledice, preostalih
42 % pa ni tega mnenja. Največ, in sicer 33 % zaposlenih meni, da konflikti prinašajo
pozitivne posledice tako, da kažejo na probleme. 28 % anketiranih zaposlenih meni, da
so lahko pozitivne posledice konfliktov vir možnosti za spremembe. 17 % anketiranih
zaposlenih meni, da gre za usklajevanje mnenj. 11 % anketirancev pravi, da lahko
pozitivne posledice konfliktov zahtevajo nove rešitve. 11 % anketirancev pa meni, da
lahko pozitivne posledice konfliktov vodijo do novih spoznanj.
Fakulteta za logistiko Univerze v Mariboru Magistrski študijski program
Suzana Kolar: Interno komuniciranje kot dejavnik uspešnosti organizacije 59
Slika 13: Menite, da konflikti prinašajo pozitivne posledice?
Kot smo že navedli, 42 % anketiranih zaposlenih meni, da konflikti ne prinašajo
pozitivnih posledice. To smo prikazali na Sliki 14. 50 % teh anketiranih zaposlenih
pravi, da konflikti kažejo na probleme, 38 % anketirancev meni, da niso vir možnosti za
spremembe, preostalih 12 % anketiranih zaposlenih pa pravi, da konflikti ne vodijo do
novih spoznanj.
Slika 14: Menite, da konflikti ne prinašajo pozitivnih posledic?
Kot smo ugotovili, se konflikti v organizaciji pojavljajo in so neizogibni. Menimo, da je
za nastanek konflikta potrebno čim prej poiskati ustrezno rešitev, saj se zavedamo, da v
Fakulteta za logistiko Univerze v Mariboru Magistrski študijski program
Suzana Kolar: Interno komuniciranje kot dejavnik uspešnosti organizacije 60
nasprotnem primeru lahko kasneje preidejo konflikti še v slabše stanje. Vse navedeno
lahko ima za organizacijo negativne posledice. S tem mnenjem se strinjajo tudi vsi
anketirani, kar smo prikazali na Sliki 15. Anketiranim smo torej zastavili vprašanje:
»Ali menite, da je reševanje konfliktov pomemben del interne komunikacije?« Kot je
razvidno, vsi anketirani zaposleni (100 %) in vodje (100 %) menijo, da je reševanje
konfliktov pomemben del interne komunikacije.
Slika 15: Ali menite, da je reševanje konfliktov pomemben del interne komunikacije?
Uspešna komunikacija je tista, ki lahko reši marsikateri konflikt v organizaciji. Tudi
anketirano vodstvo je z 89 % potrdilo, da se je potrebno o nastalem konfliktu
pravočasno pogovoriti, kar je razvidno s Slike 16. Kot navaja vodstvo, je potrebno čim
prej zaznati konflikt ter ga uspešno rešiti. 11 % anketiranih vodij pa meni, da je za
uspešnost reševanja konfliktov kriv tudi kakšen drug razlog.
Fakulteta za logistiko Univerze v Mariboru Magistrski študijski program
Suzana Kolar: Interno komuniciranje kot dejavnik uspešnosti organizacije 61
Slika 16: Kaj po vašem mnenju najbolj vpliva na reševanje konfliktov?
Slika 17 nam prikazuje, kako vodje odreagirajo ob nastanku konflikta. 89,47 %
anketiranih zaposlenih je odgovorilo, da njihovi vodje odreagirajo v nastanku konflikta
tako, da ga pravočasno zaznajo in ga poskušajo takoj odpraviti. Ostalih 10,53 % vodij
pa se konfliktu izogne.
Slika 17: Kako vaš nadrejeni odreagira ob nastanku konflikta?
Kam lahko pripelje nereševanje konfliktov, lahko razberemo s Slike 18. Večina
anketiranih zaposlenih, in to kar 89 %, postane ob konfliktu demotiviranih, medtem ko
11 % anketiranih zaposlenih meni, da konflikt nima nobenega vpliva na njih.
Fakulteta za logistiko Univerze v Mariboru Magistrski študijski program
Suzana Kolar: Interno komuniciranje kot dejavnik uspešnosti organizacije 62
Slika 18: Kako vpliva konflikt na delovnem mestu nas vas?
Fakulteta za logistiko Univerze v Mariboru Magistrski študijski program
Suzana Kolar: Interno komuniciranje kot dejavnik uspešnosti organizacije 63
RAZPRAVA
Magistrsko delo govori o internem komuniciranju in dobrih medosebnih odnosih, saj sta
ta dva dejavnika bistvenega pomena za uspešnost organizacije. Skozi teoretična
izhodišča smo podrobno predstavili pojem interno komuniciranje, saj je zelo
pomembno, da zaposleni veliko komunicirajo med sabo kot tudi s svojimi vodji.
Uspešna interna komunikacija skupaj z dobrimi medosebnimi odnosi lahko na
današnjem obsežnem tržišču organizacijo naredi močno in konkurenčno ter jo tako
privede do zastavljenih ciljev. Glede na to, da je konflikt pogost pojav v vsakdanjem
življenju in v organizacijah, smo poskušali opredeliti tudi sam pojem konflikt ter podali
predloge za njegovo reševanje.
Na vzorcu 19 proizvodnih delavcev in 10 vodij smo izvedli anonimno anketo o
internem komuniciranju, medosebnih odnosih ter konfliktu, pri čemer smo prišli do
ključnih rezultatov, ki smo jih predstavili v nadaljevanju. Odgovori anketirancev so nam
pokazali, kaj anketiranci menijo o interni komunikaciji, kako pomembno je, da se med
seboj razumejo, ter kako pomembne so pravočasno posredovane informacije. Ker pa
nismo mogli mimo konflikta, saj je v današnjem času zelo pogosto prisoten, smo
zastavili tudi nekaj vprašanj na to temo. Navedena vprašanja so nam bila v veliko
pomoč pri preverjanju v uvodu zastavljenih hipotez.
Kot smo že navedli, je komuniciranje širok pojem, ki ga uporabljamo na vseh korakih
življenja. Komuniciramo s prijatelji, v službi, brez komunikacije si ne predstavljamo
življenja. Podobno velja za medosebne odnose, kajti krojimo jih s komunikacijo in so
prav tako prisotni na vseh ravneh našega življenja. Vsi se zavedamo, da je težko najti in
vzdrževati tisto pravo raven komuniciranja in ohranjanja medosebnih odnosov, saj smo
ljudje različni, imamo različne poglede na svet; težko pa je vzdrževati dobre odnose pri
različnih razmišljanjih, mišljenjih, željah, ciljih in stališčih. Menimo, da je težko najti
tisto sredinsko linijo, v kateri se dobro sporazumevamo in pri tem ohranjamo uspešne
medosebne odnose.
Prav to, da je komunikacija izrednega pomena, se zavedajo tudi v naši izbrani
organizaciji. Več kot polovica anketiranih zaposlenih (proizvodnih delavcev) je s
Fakulteta za logistiko Univerze v Mariboru Magistrski študijski program
Suzana Kolar: Interno komuniciranje kot dejavnik uspešnosti organizacije 64
komunikacijo zadovoljnih. Med vodstvenimi delavci pa jih kar večina meni, da je
komuniciranje dobro. Zaposleni v izbrani organizaciji sodelujejo, se pogovarjajo z
ostalimi in vzpostavljajo dobre medosebne odnose. Prav tako pa so njihovi vodje v
anketi navedli, da s pravilno komunikacijo pridejo do povečanja produktivnosti dela. Iz
pridobljenih odgovorov lahko razberemo, da se tako zaposleni kot njihovi vodje
zavedajo velikega pomena komunikacije, saj vedo, da le tako lahko organizacijo
privedejo do zastavljenih ciljev. Njihova komunikacija je dobra oziroma zadovoljiva,
saj je uspeh organizacije viden, kajti Swatycomet d.o.o se lahko pohvali, da se s
programom Flex uvrščajo med največje na svetu. Pri njih nosi pridobivanje informacij
ob pravem času in na pravi način zelo velik pomen. Točne in pravilno posredovane
informacije imajo za posledico tudi odlično opravljeno delo ali tako rekoč dosežen
uspešno zadan cilj zaposlenega, vodje in nadalje organizacije kot celote. Sodeč po
pridobljenih rezultatih raziskave se nadrejeni zavedajo pomembnosti dostopnosti svojim
podrejenim. Tako lahko zaposleni svojo morebitno nejasnost o rokovanju z delom
odpravi pravočasno, s tem pa se izogne pomanjkljivo izdelanim produktom. To za
organizacijo pomeni, da se na tržišču ne more pojaviti pod njihovim imenom izdelek s
slabšo kvaliteto, kot jo pripisuje njihova standardizacija, saj tako rekoč do izdelkov z
napako pod dobrim nadzorom ne prihaja.
Delovno organizacijo sestavljajo zaposleni, ki ustvarjajo medosebne odnose. Ljudje
smo lahko nezadovoljni zaradi različnih dejavnikov. Vsak od nas ima kdaj slab dan,
osebne težave, ki jih prinesemo v službo, nadalje pa nas lahko preobremenjuje tudi naš
nadrejeni. Vendar je za dobre oziroma uspešne medosebne odnose potrebno veliko
prilagajanja, zaupanja, iskrenosti, ogromno komunikacije, spoštovanja med zaposlenimi
kot tudi odgovornosti. Šef oziroma vodja je tisti, ki bi moral biti odkrit do svojih
podrejenih, biti bi moral dosleden in spoštljiv do njih ter jim znati prisluhniti. Nadalje bi
moral biti pravičen, dobrodošla pa je tudi pohvala in že bi se zaposleni počutili bolj
koristnega ali tako rekoč del organizacije.
Vemo, da ljudje različno gledamo na svet, zato smo v naši nalogi anketiranim zastavili
sledeče vprašanje: »Kaj je po vašem mnenju vzrok za nastanek slabe komunikacije v
organizaciji?« Iz pridobljenih odgovorov vidimo, da je najpogostejši vzrok za nastanek
slabe komunikacije nezadovoljstvo na delovnem mestu. Prav nezadovoljstvo na
delovnem mestu pa lahko nastane zaradi slabih medosebnih odnosov, prenapornega
Fakulteta za logistiko Univerze v Mariboru Magistrski študijski program
Suzana Kolar: Interno komuniciranje kot dejavnik uspešnosti organizacije 65
delovnega urnika oziroma nerednega mesečnega plačila ter nerazumljivega načina
posredovanja podatkov od nadrejenega.
Organizacija, ki ima zaposlene zadovoljne, uspešne in motivirane ljudi, je na dobri poti,
da doseže zastavljene cilje poslovanja. Kadar so ljudje pohvaljeni, deležni nagrad, kadar
lahko izražajo svoja mišljenja, ki so upoštevana, imajo večji zagon za delo in so bolj
produktivni. Uspeh organizacije je tako veliko večji kot pa v monotonosti, kjer se
zaposleni ne čutijo koristne. Se pravi, da je dobra komunikacija ključ do reševanja
problemov, nastalih pri poslovanju v organizaciji. Pri vsem tem je potrebno ohranjati
zdrave in pozitivne odnose med zaposlenimi. Zaposleni morajo biti seznanjeni tudi z
vizijo in s strategijo organizacije. Začutiti morajo, da organizaciji zares pripadajo.
Glede na to, da smo iz raziskave dobili podatke, da je komunikacija v organizaciji dobra
oziroma zadovoljiva, bi bilo mogoče prav tu potrebno še kaj postoriti, da bi
komunikacija potekala odlično in da bi se izognili nezadovoljstvu na delovnem mestu.
Menimo, da bi bilo potrebno uvesti več sestankov, na katerih bi se pogovorili o nastali
problematiki. Ker pa imamo vsi različne poglede, je skoraj neizogibno, da v
organizacijah ne bi prihajalo do konfliktov. Konflikti lahko torej nastajajo zaradi
neskladja interesov med udeleženci v sami organizaciji ali tudi njeni okolici. Nastanek
konflikta lahko sproži tudi nesporazum in nespoštovanje določenih norm. Lahko gre za
posledico pomanjkljivosti v sami osebnosti posameznika, v njegovem značaju,
izobrazbi ali celo osebni kulturi. Pojav teh neskladij navadno pripisujemo različnim
vlogam in razlikam med posamezniki. Kako močan bo konflikt, pa je odvisno od moči,
interesov udeleženih, od čustev kot tudi potreb, pritiskov, enotnosti in tudi različnosti
ciljev. Kadar govorimo o večji enakopravnosti odnosov v organizaciji, je posledično
boljše vzdušje, klima ter samo delovanje organizacije.
Konflikt lahko prinese v organizacijo spremembe, je torej koristen in zaželen in je nekaj
povsem naravnega. Večina ljudi ob besedi konflikt takoj pomisli na nekaj slabega.
Vendar lahko rečemo, da konflikt prej pripomore k izboljšanju stanja v organizaciji kot
pa, da vodi v negativnost, če le znamo z njim rokovati. Menimo, da so konflikti za
vsako organizacijo potrebni, saj se tako zadeve rešujejo in vodijo organizacijo k
zastavljenim ciljem. Če ne bi prihajalo do konfliktov, lahko organizacija stagnira. V njej
Fakulteta za logistiko Univerze v Mariboru Magistrski študijski program
Suzana Kolar: Interno komuniciranje kot dejavnik uspešnosti organizacije 66
se torej ne dogaja nič novega, organizacija ostane na določeni ravni, vse večja
konkurenca na trgu jo kaj hitro lahko prehiti.
Pomembno je izpostaviti tudi reševanje konfliktov. Tega se je potrebno lotiti
konstruktivno, se pravi s primerjanjem različnih idej, predlogov, strategij in načrtov.
Tako bomo prišli do ustreznih odločitev in bogatenja medosebnih odnosov ter zaupanja
v organizaciji. Razrešeni konflikti pripomorejo k sprejemanju problemov v organizaciji
ter iskanju ustrezne rešitve. Konflikti kot taki tudi razbijejo monotonost in, kar je za
organizacijo bistvenega pomena, spodbujajo spremembe, da ne stagnira.
Nezadostna komunikacija, premalo medsebojne pomoči, premalo obveščanja in
preobremenjenost so lahko povzročitelji konflikta. Manj kot polovica anketiranih
zaposlenih meni, da so konflikti velikokrat prisotni znotraj organizacije in da jih sam
nastanek konflikta demotivira, kar lahko v prihodnje slabo vpliva na njihovo delo.
Medtem pa je pri njihovih anketiranih vodjih povsem drugačen rezultat, saj so nam vsi
anketirani podali odgovor, da se konflikti ne pojavljajo velikokrat znotraj organizacije.
Menimo torej, da bi bilo potrebno nameniti večji poudarek konfliktom. Če ne bi bilo
popačenj pri razumevanju in bi se zaposleni med seboj več pogovarjali, če bi bila
komunikacija pravilna in dobra, bi v organizacijah prihajalo do manj konfliktov.
Ključno pri razreševanju konfliktov pa je, da se prisotnosti konfliktov zavedamo in da
ne bežimo pred njimi. Konflikt moramo torej jemati kot nekaj vsakdanjega in se z njim
pravilno soočiti.
Preverjanje hipotez in ciljev raziskovanja
Ta del naloge smo posvetili preverjanju hipotez, ki smo si jih v uvodnem delu zastavili.
Hipotezi bomo potrdili oziroma zavrgli.
Prvo hipotezo, ki pravi: »Interno komuniciranje in dobri medosebni odnosi so ključ za
doseganje uspešnega poslovanja organizacije«, lahko v celoti potrdimo. Kot vidimo, se
tako zaposleni kot vodstvo organizacije zavedajo pomena komuniciranja in medosebnih
odnosov, saj so vsi anketirani navedli, da so interna komunikacija in dobri medosebni
odnosi potrebni za zadovoljstvo na delovnem mestu.
Fakulteta za logistiko Univerze v Mariboru Magistrski študijski program
Suzana Kolar: Interno komuniciranje kot dejavnik uspešnosti organizacije 67
Organizacija Swatycomet d.o.o. se lahko pohvali, da se s programom Flex uvrščajo med
največje na svetu. Ker ni vedno vse »rožnato«, prihaja tudi v tej organizaciji do
nesporazumov oziroma konfliktov. 37 % zaposlenih navaja, da v njihovi organizaciji
velikokrat prihaja do konfliktov. Tega mnenja pa niso vodilni delavci, saj se nihče od
anketiranih ne strinja z mnenjem, da v njihovi organizaciji velikokrat prihaja do
konfliktov. V raziskavi smo tudi ugotovili, da 84 % zaposlenih meni, da so informacije
od nadrejenega pravočasno posredovane, s to ugotovitvijo se je strinjalo kar 90 %
vodilnih delavcev. Kot smo že navedli, je zelo pomembno, da je vodstvo dostopno
svojim delavcem, saj interna komunikacija in dobri medosebni odnosi lahko privedejo
organizacijo do zastavljenih ciljev. 95 % zaposlenih torej meni, da jim je nadrejeni
dostopen, kadar ga potrebujejo. Vodilni pa menijo, da so zaposlenim vedno na voljo. Na
podlagi teh ugotovitev lahko potrdimo tudi drugo hipotezo, ki pravi: »Kakovostno
izvedena dela so posledica dobre interne komunikacije in pozitivnih odnosov v
organizaciji.«
Ocena rezultatov in uspešnost raziskave
Z raziskavo o internem komuniciranju in dobrih medosebnih odnosih kot dejavnikih
uspešnosti organizacije smo ugotovili, da je vzdušje med zaposlenimi in njihovimi vodji
v organizaciji pozitivno. Z raziskavo, ki smo jo izvedli, smo zadovoljni, kajti prišli smo
do pozitivnih rezultatov. Lahko trdimo, da je le malo takšnih organizacij, kjer je vzdušje
tako pozitivno, kjer komunikacija poteka v dobrih razmerah tako med zaposlenimi kot
njihovimi vodji in kjer so medosebni odnosi prav tako pozitivni. Z raziskavo smo tudi
ugotovili, da so v omenjeni organizaciji v manjšem številu prisotni konflikti, kar pa
seveda ne pomeni nič slabega. Konflikti so v določeni meri dobrodošli, saj lahko samo
še izboljšajo stanje v organizaciji; z novimi mnenji in predlogi lahko privedejo do še
bolj kvalitetnih rezultatov.
Predlogi nadaljnjih izboljšav
Pri raziskavi o internem komuniciranju in dobrih medosebnih odnosih bi lahko naredili
še kakšno sorodno in razširjeno raziskavo. Lahko bi se osredotočili na večje število
vzorcev, pri čemer bi zajeli vse oddelke v obravnavani organizaciji. Povečali bi lahko
Fakulteta za logistiko Univerze v Mariboru Magistrski študijski program
Suzana Kolar: Interno komuniciranje kot dejavnik uspešnosti organizacije 68
tudi število vprašanj anketnega vprašalnika, s čimer bi pridobili natančnejše in
podrobnejše rezultate.
Vsi se zavedamo, da brez komuniciranja, dobrih medosebnih odnosov ter nastanka in
posledično reševanja konfliktov skoraj ne moremo živeti, saj vemo, da komunikacija
poteka tako doma kot v službi. Za organizacije je pomembno, da vzdržujejo interno
komunikacijo. Uspešno bodo delovale, če bo potekal dvosmerni tok od vodij do
zaposlenih na pravi način in ob pravem času. Naloge bodo pravočasno in pravilno
rešene, zadovoljni bodo tako vodje in posledično tudi zaposleni, ki se bodo počutili bolj
pomembne in koristne, da so pripomogli k reševanju zadanih ciljev. Kot smo ugotovili
skozi raziskavo, imajo v organizaciji Swatycomet d.o.o. to zelo dobro organizirano,
kajti vodje podajo podrejenim informacije hitro in natančno, s tem pa imajo zaposleni
pravočasno in kvalitetno rešeno delo. V organizaciji občasno prihaja tudi do konfliktov,
vendar se zaposleni zavedajo, da nastanek konfliktov lahko prinaša tudi pozitivne
posledice.
Naš predlog za še boljše sporazumevanje v izbrani organizaciji je organizirati več
sestankov, kjer bi izpostavili temo konflikt in njegovo obvladovanje. Zaposleni in
njihovi vodje bi dobili ustrezne informacije o načinih oziroma ukrepih za uspešno
reševanje konfliktov. S tem bi posledično zmanjšali konfliktne situacije. Konflikti so
seveda nekaj povsem življenjskega in so dobrodošli za spremembe v organizaciji. Če bi
se torej organiziralo več sestankov, bi tako prihajalo do več medosebnih stikov.
Potrebno bi bilo uvesti tudi več dvosmerne komunikacije. Zaposleni bi tako lahko
izrazili svoje želje, mišljenja, ideje in morebitne rešitve. Obenem bi dobili vse potrebne
informacije za delo. Seznanjeni bi bili s problemi in spremembami, hkrati pa bi dobili
povratne informacije o učinkovitosti njihovega dela. Poleg naštetega predlagamo tudi
redne letne razgovore, kar bi lahko bilo v pomoč pri razvoju osebne in službene kariere.
Menimo, da bi z navedenimi ukrepi pozitivno vplivali na učinkovitost komunikacije
med zaposlenimi in njihovimi vodji.
Fakulteta za logistiko Univerze v Mariboru Magistrski študijski program
Suzana Kolar: Interno komuniciranje kot dejavnik uspešnosti organizacije 69
LITERATURA IN VIRI
Berlogar, J. (1999). Organizacijsko komuniciranje: od konfliktov do skupnega pomena.
Ljubljana: Gospodarski vestnik.
Berlogar, J. (2006). Osebni in družbeni vidik komuniciranja v javni upravi. Ljubljana:
Fakulteta za upravo.
Bernik, J., Kmet, J., Berginc, J., Mejaš, N. & Pšeničny, V. (2000). Management in
vodenje. Portorož: Visoka strokovna šola za podjetništvo.
Brajša, P. (1994). Managerska komunikologija. Komuniciranje, problemi in konflikti v
podjetju. Ljubljana: Gospodarski vestnik.
Brajša, P. (1996). Sedem skrivnosti uspešnega managementa. Ljubljana. Gospodarski
vestnik.
Černetič, M. (2007). Management in sociologija organizacij. Kranj: Moderna
organizacija.
Erčulj, J. & Vodopivec, I. (1999). S komunikacijo do ciljev. Ljubljana: Šola za
ravnatelje.
Fiske, J. (2005). Uvod v komunikacijske študije. Ljubljana: Fakulteta za družbene vede.
Florjančič, J. & Ferjan, M. (2000). Management poslovnega komuniciranja. Kranj:
Moderna organizacija.
Goričar, J. (1980). Temelji obče sociologije. Ljubljana: Državna založba Slovenije.
Gruban, B., Verčič, D. & Zavrl, F. (1997). Pristop k odnosim z javnostmi. Ljubljana:
Pristop.
Huczyinski, A. & Buchmann, D. (1991). Organizational Behaviour. Cambridge:
University Press.
Iršič, M. (2004). Umetnost obvladovanja konfliktov. Ljubljana: Zavod Rakmo.
Jagodič, M., Labotar, M., Mlinšek–Lešnik, I. & Mrzdovnik, A. (2011). mojswatycomet.
Glasilo poslovnega sistema swatycomet, 11(4), 8–9.
Kavčič, B. (2005). Poslovno komuniciranje. Ljubljana: Visoka komercialna šola Celje.
Kavčič, B. (2008). Očrt poslovnega komuniciranja. Celje: Visoka komercialna šola
Celje.
Konflikt, (b. l.). V Slovarju slovenskega knjižnega jezika. Najdeno 15. septembra 2013
na spletnem naslovu http://bos.zrc-
sazu.si/cgi/a03.exe?name=sskj_testa&expression=ge%3Dkonflikt
Fakulteta za logistiko Univerze v Mariboru Magistrski študijski program
Suzana Kolar: Interno komuniciranje kot dejavnik uspešnosti organizacije 70
Lamovec, T. (1993). Spretnosti v medosebnih odnosih. Ljubljana: Zavod Republike
Slovenije za produktivnost dela.
Lipičnik, B. (1991). Vsak človek ima probleme – le skupaj imamo rešitev. Ljubljana:
Zavod Republike Slovenije za šolstvo in šport.
Lipičnik, B. (1994). Organizacija podjetja. Ljubljana: Ekonomska fakulteta.
Lipičnik, B. (1996). Človeški viri in ravnanje z njimi. Ljubljana: Ekonomska fakulteta.
Lipičnik, B. (1998). Ravnanje z ljudmi pri delu. Ljubljana: Gospodarski vestnik.
Možina, S. (1992). Osnove vodenja. Ljubljana: Ekonomska fakulteta.
Možina, S., Kavčič, B., Glas, M., Tavčar, M., Pučko, D., Ivanko, Š., Lipičnik, B.,
Gričar, J., Repovž, L., Vizjak, A., Vahčič, A., Rus, V. & Bohinc, R. (1994).
Management. Radovljica: Didakta.
Možina, S. (1998). Management kadrovskih virov. Ljubljana: Fakulteta za družbene
vede.
Možina, S., Bernik J., Merkač, M., Svetic, A. (2000). Osnove managementa. Portorož:
Visoka strokovna šola za podjetništvo.
Možina, S., Rozman, R., Glas, M., Tavčar, M., Pučko, D., Kralj, J., Ivanko, Š., Lipičnik,
B., Gričar, J., Tekavčič, M., Dimovski, V. & Kovač, B. (2002). Management:
Nova znanja za uspeh. Radovljica: Didakta.
Možina, S., Tavčar, M.I., Zupan, N. & Kneževič, A. N. (2004). Poslovno
komuniciranje. Maribor: Obzorja.
Mumel, D. (2008a). Komuniciranje v poslovnem okolju. Maribor: De Vista.
Mumel, D. (2008b). Komuniciranje v poslovnem okolju. (elektronski vir). Maribor: De
Vista.
Novak, B. (2000). Krizno komuniciranje in upravljanje nevarnosti: priročnik za krizne
odnose z javnostmi v praksi. Ljubljana: Gospodarski vestnik.
Robbins, P. S. (1984). Concepts and Practices. New Jersey: Prentice-Hall Inc.,
Englewood Cliffs.
Robbins, P. S. (2001). Organizational Behavior. Upper saddle River (NJ): Prentice
Hall.
Rozman, R., Koletnik, F. & Kovač, J. (1993). Management. Ljubljana: Gospodarski
vestnik.
Tavčar, M. I. (2009). Management in teorija organizacije. Celje: Mednarodna fakulteta
za družbene in poslovne študije.
Theaker, A. (2004). Priročnik za odnose z javnostmi. Ljubljana: GV založba.
Fakulteta za logistiko Univerze v Mariboru Magistrski študijski program
Suzana Kolar: Interno komuniciranje kot dejavnik uspešnosti organizacije 71
Tradicija [Swatycomet], (b. d.). Najdeno 3. novembra 2013 na spletnem naslovu
http://www.swatycomet.com/si/podjetje/tradicija/index.html
Ule, T. (2009). Psihologija komuniciranja in medosebnih odnosov. Ljubljana: Fakulteta
za družbene vede.
Vodenje: 10 lastnosti dobrega vodje [PoslovniSvet.si], (b. d.). Najdeno 8. januarja 2014
na spletnem naslovu http://www.poslovnisvet.si/clanki/vodenje/10-lastnosti-
dobrega-vodje
PRILOGE
KAZALO PRILOG
Priloga A (za zaposlene) ................................................................................................... 1
Priloga B (za vodstvo) ...................................................................................................... 4
1
Priloga A (za zaposlene)
Pozdravljeni, sem Suzana Kolar in zaključujem študij na Fakulteti za logistiko v Celju.
Prosila bi za Vašo pomoč, in sicer za izpolnitev anketnega vprašalnika. Anketni
vprašalnik je sestavni del moje magistrske naloge, ki se navezuje na temo interna
komunikacija, medosebni odnosi, konflikt. Vprašalnik je anonimen. Hvala!
1. Starost
a) 20-30 let.
b) 31-40 let.
c) 41-50 let.
d) 50 let in več.
2. Izobrazba
a) Osnovna šola.
b) Srednja šola.
c) Višja/visoka šola.
d) Univerzitetna.
e) Drugo_____________________________________________________
3. Informacije pomembne za vaše delovno mesto dobite najpogosteje od?
(nadrejeni – šef, sodelavci, sestanki, oglasna deska, elektronsko, druga oseba?)
________________________________________________________________
________________________________________________________________
4. Ali menite, da sta interna komunikacija kakor medosebni odnosi potrebni
za vaše zadovoljstvo na delovnem mestu ter uspešno opravljanje nalog?
a) DA
b) NE
5. Interna komunikacija je potrebna v organizaciji. Menite, da komuniciranje
podjetja z zaposlenimi pomeni (možnih več odgovorov)
a) Dobri odnosi med zaposlenimi in vodstvom (dobre delovne razmere)
b) Prejemanje navodil od nadrejenih
c) Uveljavitev timskega dela
d) Možnost napredovanja, organizirana izobraževanja
e) Povečanje produktivnosti zaposlenih
f) Poznavanje vizije in ciljev organizacije s strani zaposlenih
g) Drugo_____________________________________________________
6. Ali Vam je nadrejeni dostopen, kadar ga potrebujete?
a) DA.
b) NE.
2
7. Menite, da so Vam informacije pravočasno posredovane od vašega
nadrejenega, sodelavcev oziroma preko oglasne deske za opravljanje vašega dela?
a) DA.
b) NE.
8. Interno komunikacijo v organizaciji ocenjujem na splošno kot:
a) Komuniciranje je odlično.
b) Komuniciranje je dobro.
c) Komuniciranje je zadovoljivo.
d) Komuniciranje je nezadovoljivo.
9. Kaj je po Vašem mnenju vzrok za nastanek slabe komunikacije v
organizaciji?
a) Nezadovoljstvo na delovnem mestu (slabi medsebojni odnosi,
prenaporen delovni urnik, ni rednega mesečnega plačila).
b) Neustrezna orodja komuniciranja.
c) Ni dovolj hitrih informacij za tekoče opravljanje nalog.
d) Posredovanje podatkov na nerazumljiv način.
e) Ni možnosti napredovanja.
10. Ker verjetno prihaja tudi do nesporazumov oziroma konfliktov v vaši
organizaciji, bi za nastanek takšnih konfliktov po vašem mnenju najbolj
botrovalo:
a) Nespoštovanje.
b) Tekmovalnost.
c) Izobrazbena struktura.
d) Nezadostna komunikacija.
e) Zaposleni ne sodelujejo, si ne pomagajo, se ne obveščajo med sabo.
f) preobremenjenost, različni cilji
g) prenizka plača
11. Menite, da so konflikti velikokrat prisotni znotraj vaše organizacije?
a) DA
b) NE
12. Kje menite,da se največkrat pojavljajo konflikti?
a) med zaposlenimi in njihovimi nadrejenimi.
b) med samimi zaposlenimi.
c) med samimi nadrejenimi.
13. Konflikti prinašajo tudi pozitivne posledice. Se s tem strinjate?
a) DA
b) NE
3
14. Če ste odgovorili z »DA«, katere prinašajo vam?
a) so vir možnosti za spremembe
b) vodijo do novih spoznanj
c) kažejo na probleme
d) zahtevajo nove rešitve
e) usklajevanje mnenj
Če ste odgovorili z »NE«, katere prinašajo vam?
a) težave
b) nesporazum
c) neprijetnost
d) nevarnost
e) prepir
15. Ali menite, da je reševanje konfliktov pomemben del interne komunikacije?
a) DA. Zakaj?
__________________________________________________________
b) NE. Zakaj?
__________________________________________________________
16. Kako Vaš nadrejeni odreagira v nastanku konflikta?
a) konfliktu se izogne.
b) konflikt zazna takoj in ga poizkuša tudi takoj odpraviti.
17. Konflikt na delovnem mestu Vas?
a) demotivira, slabo vpliva name na delovnem mestu.
b) pripelje še do večje delovne storilnosti.
c) konflikt name ne vpliva.
Zahvaljujem se Vam za Vaš dragoceni čas in odgovore!
4
Priloga B (za vodstvo)
Pozdravljeni, sem Suzana Kolar in zaključujem študij na Fakulteti za logistiko v Celju.
Prosila bi za Vašo pomoč, in sicer za izpolnitev anketnega vprašalnika. Anketni
vprašalnik je sestavni del moje magistrske naloge, ki se navezuje na temo interna
komunikacija, medosebni odnosi, konflikt. Vprašalnik je anonimen. Hvala!
1. Starost
a) 20-30 let.
b) 31-40 let.
c) 41-50 let.
d) 50 let in več.
2. Izobrazba
a) Osnovna šola.
b) Srednja šola.
c) Višja/visoka šola.
d) Univerzitetna.
e) Drugo___________________________________________________________
3. Informacije pomembne za vaše delovno mesto dobite najpogosteje od?
(nadrejeni – šef, sodelavci, sestanki, oglasna deska, elektronsko, druga oseba?)
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
4. Ali menite, da sta interna komunikacija kakor medosebni odnosi potrebni
za vaše zadovoljstvo na delovnem mestu ter uspešno opravljanje nalog?
a) DA
b) NE
5. Interna komunikacija je potrebna v organizaciji. Menite, da komuniciranje
podjetja z zaposlenimi pomeni (možnih več odgovorov)
a) Dobri odnosi med zaposlenimi in vodstvom (dobre delovne razmere)
b) Prejemanje navodil od nadrejenih
5
c) Uveljavitev timskega dela
d) Možnost napredovanja, organizirana izobraževanja
e) Povečanje produktivnosti zaposlenih
f) Poznavanje vizije in ciljev organizacije s strani zaposlenih
g) Drugo__________________________________________________________
6. Ali Vam je nadrejeni dostopen, kadar ga potrebujete?
a) DA.
b) NE.
7. Menite, da so Vam informacije pravočasno posredovane od vašega
nadrejenega oziroma sodelavcev za opravljanje vašega dela?
a) DA.
b) NE.
8. Interno komunikacijo v organizaciji ocenjujem na splošno kot:
a) Komuniciranje je odlično.
b) Komuniciranje je dobro.
c) Kominiciranje je zadovoljivo.
d) Komuniciranje je nezadovoljivo.
9. Kaj menite, da predstavlja komuniciranje organizacije z zaposlenimi?
a) Prejemanje navodil od nadrejenih.
b) Urejenost delovnih prostorov v organizaciji.
c) Možnost napredovanja.
d) Upoštevanje mnenj, idej zaposlenih.
e) Pogovori s sodelavci, dobre delovne razmere.
f) Drugo__________________________________________________________
6
10. Kaj je po Vašem mnenju vzrok za nastanek slabe komunikacije v
organizaciji?
a) Nezadovoljstvo na delovnem mestu (slabi medsebojni odnosi, prenaporen
delovni urnik, ni rednega mesečnega plačila).
b) Neustrezna orodja komuniciranja.
c) Ni dovolj hitrih informacij za tekoče opravljanje nalog.
d) Posredovanje podatkov na nerazumljiv način.
e) Ni možnosti napredovanja.
11. Ker verjetno prihaja tudi do nesporazumov oziroma konfliktov v vaši
organizaciji, bi za nastanek takšnih konfliktov po vašem mnenju najbolj
botrovalo:
a) Nespoštovanje.
b) Tekmovalnost.
c) Izobrazbena struktura.
d) Nezadostna komunikacija.
e) Zaposleni ne sodelujejo, si ne pomagajo, se ne obveščajo med sabo.
f) preobremenjenost, različni cilji
g) prenizka plača
12. Menite, da so konflikti velikokrat prisotni znotraj vaše organizacije?
a) DA
b) NE
13. Kje menite,da se največkrat pojavljajo konflikti?
a) med zaposlenimi in njihovimi nadrejenimi.
b) med samimi zaposlenimi.
c) med samimi nadrejenimi.
14. Konflikti prinašajo tudi pozitivne posledice. Se s tem strinjate?
a) DA
b) NE
7
15. Če ste odgovorili z »DA«, katere prinašajo vam?
a) so vir možnosti za spremembe
b) vodijo do novih spoznanj
c) kažejo na probleme
d) zahtevajo nove rešitve
e) usklajevanje mnenj
Če ste odgovorili z »NE«, katere prinašajo vam?
a) težave
b) nesporazum
c) neprijetnost
d) nevarnost
e) prepir
16. Ali menite, da je reševanje konfliktov pomemben del interne komunikacije?
a) DA. Zakaj?
__________________________________________________________
b) NE. Zakaj?
__________________________________________________________
17. Kako po vašem mnenju najbolj vpliva na uspešnost reševanja konfliktov v
organizaciji?
a) uspešna komunikacija.
b) popustljivost enega od udeležencev.
c) drugo __________________________________________________________
Zahvaljujem se Vam za Vaš dragoceni čas in odgovore!