Internationales Management

Kultur als informelle institutionelle Umwelten

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1. Kultur als institutionelle Umwelt2. Bestimmungsfaktoren der kulturbedingten institutionellen Umwelt3. Kulturelle Herausforderungen des internationalen Managements4. Ländervergleichende Kulturstudien5. Trends

„Kultur ist die Gesamtheit der Grundannahmen*, Werte, Normen, Einstellungen und Überzeugungen einer sozialen Einheit, die sich in einer Vielzahl von Verhaltensweisen und Artefakten ausdrückt und sich als Antwort auf die vielfältigen Anforderungen, die an diese soziale Einheit gestellt werden, im Laufe der Zeit herausgebildet hat.“

Quelle: Kutschker, Michael/Schmid, Stefan: Internationales Management, 2.,bearb. Aufl., München,Wien, Oldenburg 2002 , S.658

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* Grundannahmen sind Orientierungspunkte, die als Menschenbilder, Weltbilder oder Gesellschaftsbilder ein „kollektives Unterbewusstsein“ bilden (Schein, 1984)

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Different cultures:National, regional, business/industry, organisational,…etc… - individual behaviour

Sub-cultures

Organisational culture: „the way we do things around here“

(Deal & Kennedy, 1982)

Who owns culture? Is culture something that an organisation is, or something that an organisation has?

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1. Who owns culture?2. Is culture something that an organisation

is, or something that an organisation has?

Discussion:

Quelle: Hill, Charles: International Business: Competing in the Global Marketplace, 4th ed., Boston, New York, London, 2003, p.91

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Interaktion von Akteuren unterschiedlicher kultureller Sozialisation birgt erhebliches Konfliktpotential.

Kulturbedingte Interaktionsprobleme werden vorwiegend als Frage• des Bewusstseins und• des Informationsstandes über die Kultur des Interaktionspartners gesehenDie Anzahl der zu berücksichtigenden Parameter werden im intl. Business deutlich höher. Durch eingeschränkte Informationen wird die Komplexität erhöht (bounded rationality)

10Wolff, Birgitta/Pooria, Minu: „Kultur“ im Internationalen Management aus Sicht der Neuen Institutionenökonomik, in: G. Blümle u.a. (Hrsg.): Perspektiven einer kulturellen Ökonomik, Münster 2004, 451-470

Nur durch die eingeschränkte Information?

Höhe der Transaktionskosten bestimmt durch• Verhaltensannahmen: Opportunismus• beschränkte Rationalität (bounded rationality)

• Komplexität der Umwelt (e.g. gesetzliche, politische, religiöse)

• Transaktionsatmosphäre

Die „kulturelle Lücke“ besteht, wenn Akteure mit bestimmten Ressourcenallokationen jeweils kulturell geprägte, unterschiedliche Verwendungsformen und –Zielsetzungen verbinden (Wolff/Poori, 2004:455)

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Opportunismus:Risiko opportunistischen Verhaltens steigt durch:• Motivationsproblem (unterschiedliche Motivationswünsche und

Instrumente)

• Kulturbezogene Informationsvorteile (kulturbezogene Informationsvorteile zum Vorteil nutzen, unterschiedliche Wertvorstellungen, tendenziell höhere Anonymität reduzieren die Identifikation mit und Loyalität ggü. dem Geschäftspartner) ………vs…….. der Wettbewerbsdruck auf intl Märkte reduziert den Spielraum für opportunistisches verhalten

Unsicherheit:Unsicherheit steigt durch:• die Dynamik von Umfeldfaktoren („hypercompetition“)

• die hohe Anzahl und Heterogenität dieser, erschweren die genaue Spezifikation von Input- und Outputfaktoren

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Die Existenz eines von allen Akteuren akzeptierten Regelwerkes kann sich mittel- und langfristig insbesondere bei häufigen Transaktionen mit den selben Partnern transaktionskostensenkend auswirken. Mit der Zeit Überlagerung kultureller Wertvorstellungen.

Es entsteht ein gemeinsames Orientierungssystem (langwierig, unsicher und Risikoreich)

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Unterschiedliche Wertvorstellungen bedeutet•Unterschiedliche Vorstellung von legitimen, angemessenen oder unangemessenen Handlungsoptionen und Handlungs-folgen•Einfluss auf die jeweilige Nutzen- und Kostengröße

14Quelle: Wolff, Birgitta/Pooria, Minu: „Kultur“ im Internationalen Management aus Sicht der Neuen Institutionenökonomik, in: G. Blümle u.a. (Hrsg.): Perspektiven einer kulturellen Ökonomik, Münster 2004, 451-470

Erwartungen und Kultur

Was passiert, wenn zwei Wert-/ Orientierungssysteme aufeinander treffen? Wie kann man die Komplexität reduzieren und dysfunktionale Wirkungen abbauen?

1. Dominanz-Strategie (vollständige Anpassung einer Kultur/eines Geschäftspartners an die Andere – funktioniert nur, wenn auch v. „Anpassenden“

befürwortet) …….“Entweder-oder-Strategie“ (Problem- bzw. situationsabhängig: zwar „fair“, aber Minimalkonsens birgt Risiken)

2. Kompromissstrategie (kleinster gemeinsamer Nenner finden)

3. Synergie-Strategie (Verschmelzung beider Systeme zu einem neuen gemeinsam getragenen Orientierungsraster z.B. Fokus auf einer starken Unternehmenskultur)

15Quelle: Wolff, Birgitta/Pooria, Minu: „Kultur“ im Internationalen Management aus Sicht der Neuen Institutionenökonomik, in: G. Blümle u.a. (Hrsg.): Perspektiven einer kulturellen Ökonomik, Münster 2004, 451-470

Kulturelle Lücke schließen durch

Kulturadäquate Anpassung auf individueller und kollektiver Ebene• Koordinations- und Motivationsinstrumente auf der Ebene kollektiver Akteure kulturspezifisch gestalten• Individuen in die Lage versetzen, fremdkulturelle Koordinations- und Anreizstrukturen zu „verstehen“ und zu akzeptieren (Bsp. Interkulturelle Trainings)

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Wolff, Birgitta/Pooria, Minu: „Kultur“ im Internationalen Management aus Sicht der Neuen Institutionenökonomik, in: G. Blümle u.a. (Hrsg.): Perspektiven einer kulturellen Ökonomik, Münster 2004, 451-470

Kulturelle Lücke nicht schließen, sondern umgehen durch• Verschiebung von Aufgaben auf andere Akteure• Verschiebung von Aufgaben auf eine andere Akteurs-ebene in Verbindung mit der Variation von Koordinations- und Anreiz-Mechanismen (e.g. teamorientierte Anreiz-Strukturen schaffen)

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Wolff, Birgitta/Pooria, Minu: „Kultur“ im Internationalen Management aus Sicht der Neuen Institutionenökonomik, in: G. Blümle u.a. (Hrsg.): Perspektiven einer kulturellen Ökonomik, Münster 2004, 451-470

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Kutschker, Michael /Schmid, Stefan: Internationales Management, 2.,bearb. Aufl., München,Wien, Oldenburg 2002 , S.687

Studien zur Landeskultur ininternationalen

Unternehmungen

Die Kulturdimen-sionen von

Kluckhohn/Stodtbeck

Die Kulturdimen-sionen von

Hall

Die Kulturdimen-sionen von Hofstede

Die Kulturdimen-sionen von

Trompenaars

Das Schichten-modell von

Dülfer

4. Ländervergleichende Kulturstudien

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Low context/ individualistic (W-EU)

High context/ collectivistic (FEA)

Communication/language Explizit, direct Implicit, indirect

Dress/appearance Dress for success, wide variety Indication of position in society, religious rule

Food and eating habits Aeting is a necessity, fast food Eating is a social event

Time consiousness Promptness is valued, time is money

Relative, elastic, time is relationships

Family and friends Self-oriented, value youth Other oriented, loyalty and reponsibilty, respect for old age

Values/norms Independence, confrontation Group conformity, harmony

Business/work habits Deal oriented Relationship oriented (‚first making a friend, then a deal‘)

Beliefs and attitudes Challenge authority, gender equity

Respect, hierarchical, gender roles

Sense of self and space Informal handshakes Formal hugs, bows and handshakes

Comparative characteristics of cultures(Hall, E.T. (1960) ‚The silent language in overseas business‘, Harvard Business Review, May-June 87-97

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Machtdistanz

Unsicherheitsvermeidung

Individualismus/Kollektivismus

Maskulinität/Feminität

Langfrist-/Kurzfristorientierung

Quelle: Kutschker, Michael /Schmid, Stefan: Internationales Management, 2.,bearb. Aufl., München,Wien, Oldenburg 2002 , S.704-15

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High Uncertainty Avoidance

Suggests need for job security, low uncertainty suggests

motivation by risky opportunities

High Power Distance

Suggests motivators in boss-subordinate relationship, low

power distance suggests motivation by teamwork and peers

Individualism

Suggests motivation from opportunities for individual

advancement and autonomy, collectivism suggests appeals to

group goals and support

Masculinity

Suggests people are more comfortable with traditional division of work, femininity

suggests looser boundaries, flexible roles

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FIN • ℯSCH

•HOK

•SIN• JAM

• IRL• GBR

• SWE• DÄN

AUS••

NOR• NSL

• NGT• KAN•

USA• SAF

• IRA• THA

• GRI

• POR

• PAN• MEX

• BRA

• FRA

• BEL

• ARG • SPA

• ITA

• JAP

• MAL• PHI

• IND• IDO

• ARA

• OAF • WAF

Hofstede 1997, in Kutschker, Michael/Schmid, Stefan: Internationales Management, 2.,bearb. Aufl., München, Wien, Oldenburg 2002,S. 714

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Machtdistanz

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Strengths/Weaknesses of Hofstede‘s model

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The EU is now compromised of 27 nations and a market of over 400 million people.

Differences in: Histories and language Government systems Business practices Educational systems Religions National cultures

Demonstrates the need for an “EU style” leadership which will work across EU markets

A successful leader must be an effective motivator, a process which is also culturally-contingent.

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Managers around the world do have similar needs: job goals, such as working area, work time, physical working conditions, benefits, and job security relationships with co-workers and supervisors work challenges and opportunities for using skills (Ronen, 2011)

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Nevertheless, there are cultural differences, e.g. Koreans focus on achievement as a means of satisfying their personal needs Germans focus more on interesting work Russian managers, stress security and belongingness needs rather than the higher-order needs of esteem and self-actualization (based on economic development of the country)

(Ronen, 2011)

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The Dutch/Scandinavian are skeptical about the value of leadership Arabs worship their leaders - as long as they are in power Malaysians expect their leaders to be humble, modest, and dignified The French expect leaders to be “cultivated” Americans, Arabs, Asians, the English, Eastern Europeans, the French, Germans, Latin Americans, and Russians tend to glorify leaders: “Heroism” GLOBE project, 2011

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Effective leaders have global business experience and understanding recognizing global market opportunities and having a vision for doing business worldwide. This can be developed through travel, teamwork, training, and transfers

Developing global leaders is particularly important because of the influence they have they strongly affect the motivation and behavior of employees, and ultimately, the entire climate of the organization

They have multiple and potentially conflicting roles - e.g. as representative of the parent firm, manager of the local firm, resident of the local community, citizen of a given country, member of a profession, and member of a family difficult is both the content and context of leadership. Content comprises the attributes of the leader and the decisions made Context comprises the variables related to a particular situation Morrison, Gregersen, and Black, 2011

EFFECTIVE INTL. LEADERSHIP

PERSONAL WORK STYLEGENERAL PERSPECTIVE

High “cultural quotient” (CQ) Open minded and flexible Effective cross-cultural

communicator and collaborator

Team player in a global matrix

Supports global objectives and balances global with local goals and practices

Broad system perspective Personal autonomy and

emotional resilience Change is welcomed and

facilitated Enables boundary-less

organization Operates easily in cross-

cultural and cross-functional environment

Global learning is sought and used for career development