integraÇÃo complexa entre empresa contratante …alinhados aos indicadores. os principais...
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INTEGRAÇÃO COMPLEXA ENTRE
EMPRESA CONTRATANTE E
OPERADOR LOGÍSTICO: UM CASO
MALSUCEDIDO NA ARMAZENAGEM E
TRANSPORTE DE CARGA RESFRIADA
E CONGELADA
Geraldo Cardoso de Oliveira Neto
(UNINOVE)
Jadir Perpétuo dos Santos
(UNINOVE)
Dirceu da Silva
(UNINOVE)
Resumo Este artigo mostra as principais causas de um resultado indesejado, a
partir da experiência mal sucedida da contratação de um operador
logístico por parte de uma grande empresa de fabricação produtos
congelados e resfriados, e as principaiss causas desse resultado
indesejado. Os gestores buscaram a redução de custos na terceirização
da armazenagem e transporte de carga congelada e resfriada junto ao
operador logístico, e não se atentaram quanto a: (i) necessidade de
funcionários qualificados, (ii) implementação de multas contratuais,
(iii) necesidade de planejar a estratégia de terceirização e (iv)
formalização de contrato robusto, no qual exigisse relatórios de
desempenho por dia e multas pela falta de atendimento e avarias
alinhados aos indicadores. Os principais resultados do insucesso
foram mensurados pelos indicadores: avarias no recebimento, avarias
no processo de carregamento no armazém, avarias no transporte e
percepções dos clientes. Espera-se que esse estudo contribua com os
gestores de logística a fim de considerar a terceirização de operações
logísticas como decisão estratégica em vez de operacional.
Palavras-chaves: Logística; Operador Logístico; Indicadores de
Desempenho; Carga Resfriada e Congelada.
12 e 13 de agosto de 2011
ISSN 1984-9354
VII CONGRESSO NACIONAL DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO 12 e 13 de agosto de 2011
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1. Introdução
O relacionamento costuma ser complexo entre os agentes internos da mesma empresa
e, com a chegada de um operador logístico OPL terceirizado, essa complexidade aumenta.
Associado a essa dificuldade, muitos gestores das áreas de Materiais e Logística precisam ser
mais cuidadosos na decisão de contratar um operador logístico. Parece existir uma miopia que
dificulta ver o terceirizado como parte estratégica do negócio, pois o OPL é visto como um
prestador de serviços subalterno com o qual a empresa não procura se integrar – conforme
Fleury et.al (2006), 70% dos contratos terminam em conflito antes do prazo.
Esse pensamento é corroborado por Vendrametto, Oliveira Neto e Santos (2008): em
pesquisa numa empresa do setor químico de carga seca, detectaram que as principais falhas
observadas na escolha do OPL se devem à inadequação e equívocos nos critérios e
subcritérios de seleção do OPL e na elaboração do contrato, tais como: 1) fixação
preponderante no tamanho e saúde financeira do OPL; 2) falta de análise mais profunda sobre
a capacidade técnica do OPL para o tipo de operação a ser executada; 3) falta de experiência
anterior na atividade e de qualificação do pessoal do OPL; e 4) sistema de informação pouco
confiável. Neste estudo, por exemplo, os autores constataram que enquanto o serviço de
atendimento ao cliente informava que o produto já estava a caminho, a falta de experiência e o
despreparo de profissionais para a função acarretavam a derrubada da carga, e o OPL não
informava a empresa contratante.
O estudo de Oliveira Neto (2008) também corrobora aquela afirmação: das seis
empresas pesquisadas, três afirmam que a contratação do OPL foi mal sucedida. Os
insucessos aconteceram devido ao fato de as empresas não terem planejado corretamente a
estratégia, não estudaram os critérios e não utilizaram indicadores de desempenho.
O caso em estudo mostra a tentativa frustrada de uma empresa de produção de
produtos congelados e resfriados, carga frigorífica congelada e resfriada, ao promover
articulações para transferência de atividades (armazenagem e transporte) cobertas pela gestão
de materiais exercidos integralmente pela empresa, para um operador logístico. Sendo esse o
foco do artigo, procurar-se-á conceituar a terminologia sobre o assunto para buscar possíveis
causas do fracasso dessa iniciativa.
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Em específico mostrar-se-á: 1) os indicadores de desempenho que proporcionaram a
análise da redução do nível de serviço após a terceirização das atividades para um operador
logístico. Portanto a implementação de indicadores de desempenho no processo possibilita o
controle da operação. Os indicadores implementados para o controle do processo foram:
avarias no recebimento, avarias na armazenagem, avarias no transporte, além de avaliar a
percepção do cliente quanto ao anseio e uso de EPI’s (equipamentos de proteção individual),
são eles: touca, máscara, luvas, avental e botas dos funcionários do OPL., esse indicador é
importante por permitir a análise no que tange a observação percebida do cliente. 2) a
terceirização de atividades da logística para um OPL precisa ser considerada de maneira
estratégica ao invés de operacional. Nesse caso os gestores buscaram a redução de custos na
terceirização da armazenagem e transporte de carga frigorífica congeladas e resfriadas junto
ao operador logístico e não se atentaram quanto a: qualificação de funcionários, embalagem
logística e container, transparência nas informações, indicadores de desempenho minuciosos,
multas pela falta de atendimento e outra característica subjetiva: responsabilidade nas
atividades sem negligência; 3) na análise dos indicadores de desempenho foi possível avaliar
os seguintes custos com avarias: no recebimento, no processo de carregamento dos produtos
no armazém, no transporte e por fim analisar a percepção dos clientes com enfoque no OPL.
2 Referências bibliográficas
2.1 A evolução da Gestão de Materiais e Logística ao Gerenciamento da
Cadeia de Suprimentos
Para Ballou (1993), o desenvolvimento histórico da logística empresarial está dividido
em 3 fases: A primeira fase, antes de 1950, são os anos adormecidos. Atividades-chave de
logística encontravam-se fragmentadas entre setores que não possuíam integração. Segundo
Bowersox (2006), a gestão de materiais tinha um papel fundamental e tradicional nesse
período, as empresas apresentavam deficiências e fracassos muito evidentes na
responsabilidade pelo inventário, as informações eram totalmente centralizadas nos gerentes.
No final dos anos 60 e o início dos anos 70, a logística havia adquirido independência e se
posicionado como uma área de responsabilidade e autoridade organizacional, normalmente
focalizada em distribuição física ou na gestão de materiais.
A segunda fase, de 1950 a 1970, corresponde ao período de desenvolvimento.
Novaes (2007) menciona a segunda fase como uma integração rígida, e as cadeias de
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suprimentos são forçadas a reduzir custos e ter maior eficiência através da otimização e
planejamento.
Um marco é o surgimento do MRP agilizando a informação em tempo real; 3) De
1970 em diante: os anos de crescimento. Com o crescente volume de negociações nacionais e
internacionais acompanhados de diversos fluxos de mercadorias, as empresas têm como
aliada a Administração de Materiais como uma ferramenta fundamental envolvendo os fluxos
dos produtos dentro da empresa. Para Viana (2009), o objetivo fundamental da Administração
de Materiais é determinar quando e quanto adquirir para que a empresa reponha seus
estoques.
Recentemente, esse objetivo evoluiu para uma visão empresarial, incorporando-se à
logística, que busca uma visão integrada das operações de suprimentos, distribuição de
produtos de uma forma racionalizada, planejando coordenando e executando um processo
para que se possam reduzir os custos e aumentar a competitividade. Ballou (1993) corrobora e
afirma que a logística empresarial trata de todas as atividades de movimentação e
armazenagem, desde a compra da matéria-prima até o consumidor final.
Novaes (2007) caracteriza a terceira fase como a integração flexível interna, e nas
inter-relações da empresa com seus fornecedores e clientes por meio do EDI, a introdução do
código de barras. Nessa fase passa-se a observar a necessidade de integrar as informações às
necessidades externas, principalmente a satisfação dos clientes.
Na continuidade dos estudos, Novaes (2007) acrescenta a quarta fase da evolução da
logística, denominada de integração estratégica, passando a buscar novas soluções em
suprimentos para a competitividade e satisfação dos clientes. Surge, então, a parceria e troca
de informações confidenciais, visando à redução de prazos.
Com o crescimento das atividades de logística, surgem funções importantes para o
Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos tais como estoque, armazenagem e transporte, que
se relacionam diretamente dentro da empresa, criando a sinergia da movimentação de
materiais acompanhados de inovações tecnológicas, tornando um gerenciamento eficaz das
operações logísticas (FLEURY et. al. 2000).
Na busca da vantagem competitiva, as definições de estratégias estão presentes nas
grandes empresas (NOVAES, 2007). A empresa deve concentrar seus esforços no que tange a
sua especialidade, adquirindo externamente serviços que não fazem parte de sua competência
central. Nesse artigo, a empresa contratante buscou um OPL com competência essencial para
armazenar e transportar carga frigorífica congelada e resfriada em sua cadeia de suprimentos.
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De acordo com Parra (2000) e Chopra e Meindl (2003), o objetivo do Gerenciamento
da Cadeia de Suprimentos visa aumentar o relacionamento entre os elos da cadeia devido à
grande relevância do compartilhamento de informações, objetivando a satisfação dos clientes,
redução de custos e acréscimos no valor agregado.
Conforme afirma Fleury et al (2000), a armazenagem tem o papel fundamental para o
Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos, veio à tona uma nova maneira de administração,
onde as empresas buscam se empenhar ao máximo para obter uma sincronia de todas as
atividades, inclusive o controle dos custos e equilíbrio com a demanda.
Segundo Pozo (2008), o custo de armazenagem desempenha uma função muito
importante no gerenciamento da organização, por isso é necessário acompanhar possíveis
falhas nas projeções de demanda para a finalidade de manutenção de estoque para que seu
valor não fique tão elevado. Para que se possam administrar melhor os estoques, é preciso
calcular quais os custos que os afetam. Ainda complementa indicando que os fatores que
compõem os custos de armazenagem são os custos de edificações, custos de equipamentos e
manutenção, custos de materiais e custos de pessoal envolvido. Consiste em uma ferramenta
importante para avaliar a gestão integrada da organização e o quanto está perdendo com seu
capital parado em estoques e custos excessivos com pessoal, equipamentos e edificações.
Deve-se, também, levar em consideração a taxa de juros no período de tempo de estocagem.
Em suma, o custo de armazenagem traduz-se no custo financeiro envolvido no sistema.
Sobre o transporte, Ballou (1993) relata que faz parte das atividades primárias da
Logística Empresarial, e assevera que é a atividade mais importante, pois absorve, em média,
de um a dois terços dos custos logísticos, e se refere a vários métodos para movimentar
produtos, Slack et.al (2002) menciona que a maioria dos embarques envolvem caminhões,
assim o planejamento de carga com o uso de sistemas informatizados e de técnicas de
definição de rotas são extremamente úteis para organizar as exigências de transporte.
2.2 Terceirização da Logística no Brasil e suas falhas
Segundo Dornier et al. (2000), o atual conceito amplo de terceirização evoluiu durante
a última década. À medida que as empresas tentaram adotar as técnicas do Just in Time,
descobriram que as reorganizações internas à planta eram apenas parte do programa.
Assim surgiu os Operadores Logísticos (OPL) a fim de atender às necessidades de
mercados. Fleury e Ribeiro (2001a) relatam que a atividade de OPL iniciou-se há pouco
tempo no Brasil e tornou-se mais notável a partir de 1994 com sua estabilização econômica. A
partir de 1997, os grandes operadores logísticos internacionais começaram a atuar no Brasil,
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tais como: Danzas, Ryder e Penske Logistics, surgindo a necessidade de novos serviços por
parte das empresas contratantes, e várias transportadoras transformaram-se em Operadores
Logísticos para atender à necessidade do mercado. (FLEURY e RIBEIRO, 2001b).
Fleury et.al (2006) define o operador logístico como o fornecedor de serviços
logísticos especializados em gerenciar e executar todas as partes das atividades logísticas nas
várias fases na cadeia de abastecimento de seus clientes, que tenha competência para, no
mínimo, prestar simultaneamente serviços nas três atividades básicas de controle de estoque,
armazenagem e gestão de transporte. O OPL deve fornecer através do contrato, no mínimo, os
serviços de gerenciamento e operação de transporte e armazenagem. Ter duração de um ano,
no mínimo, prever atividades de gerenciamento, análise e projeto, de administração de
estoques e de informação, de rastreamento de pedidos e ofertas que agreguem valor, podendo
se estender até ao gerenciamento da cadeia logística.
Segundo Berglund e.al (1999), são dois direcionadores que conduzem as empresas a
terceirizar: o tamanho da demanda e o tamanho da cadeia. Bolumole (2001) e Jaafar e Rafiq
(2005) apresentam outros: focar esforços na competência chave, reduzir custos e evitar
investir em ativos, ter uma cadeia de suprimentos robusta, aumentar o fluxo produtivo,
coordenação da logística em nível global, melhorar e controlar os níveis de serviços e das
atividades logísticas, ter maior flexibilidade e eficiência nas operações logísticas e ter acesso a
novas tecnologias da informação e comunicação e conhecimentos logísticos.
Assim, mesmo um restrito conjunto de serviços logísticos (armazenagem e transporte),
por mais limitado que seja, deve ser oferecido pelo operador de maneira coordenada e
integrada. Os motivos para terceirizar são apresentados no (Gráfico 1) que direcionam
estudos de critérios estratégicos para a formação do contrato logístico. Alguns autores
(Christopher e Towil, 2001; Jaafar e Rafiq, 2005 e Knemeyer e Murphy, 2005), relatam que,
nas pesquisas, o critério preço é o mais importante para selecionar um OPL e asseveram que
se o preço é realmente determinante, pode-se concluir que há deficiências e limitações na
cadeia de suprimentos ou na forma de decisão.
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Motivos para a Terceirização
43%
43%
46%
53%
56%
66%
72%
73%
73%
73%
81%
Expandir mercados
M elhorar as tecnologias de informação utilizadas
Aumentar o contro le das atividades logísticas
Trazer maior know-how para geração de novas soluções logísticas
Realizar serviços especializados de maior valor agregado
Adquirir maior flexibilidade nas operações logísticas
Reduzir o investimento em ativos
Focar no core business
Aumentar os níveis de serviços logísticos
Trazer maior eficiência na execução das atividades operacionais
Reduzir custos
Gráfico 1 – Motivos para Terceirizar (Fonte: PTLB 2009 – COPPEAD. Análises: Instituto ILOS)
Conforme Abrahão e Soares (2006) as atividades que as organizações terceirizam
estão classificadas em três grupos: básicas, intermediárias e sofisticadas. Sendo assim a
empresa contratante precisa ter claramente o grau de complexidade antes da escolha do OPL.
Os operadores logísticos, segundo Bowersox (2006), se originam de algumas
competências-chave, tais como transporte, armazenagem, agente de cargas, sistema de
informação, contato com o cliente e serviço personalizado às exigências dos clientes.
Segundo o Instituto Ilos (2009) e Barros (2009), esse perfil de terceirização do mercado
brasileiro, ou seja, atividades básicas mais terceirizadas e as sofisticadas menos terceirizadas,
pode ser explicado tanto devido ao receio de muitas empresas em entregar a gestão da
operação logística aos OPLs, quanto à própria experiência do mercado que, muitas vezes, não
tem a expertise adequada para absorver tarefas mais complexas. Ao analisar-se a terceirização
das três atividades que caracterizam um operador logístico – transporte, armazenagem e
gestão de estoques – percebe-se que apenas 9% das empresas afirmam terceirizar todas elas
simultaneamente. A maioria das empresas não utilizam seus OPLs como gestores da logística
integrada, mas como simples prestadores de serviços. A atividade “gestão de estoques é a
menos terceirizada”. Isso reflete o receio de muitas indústrias em compartilhar, com seus
parceiros, informações estratégicas.
Novaes (2007) complementa que os contratos de hoje necessitam de vínculos de
confiança, de verdadeiras formas de parcerias, mas a confiança não é o suficiente: é preciso
que as empresas gerenciem permanentemente as parcerias e mantenham.
Os principais problemas apresentados por Fleury et.al (2006) começam pela
insegurança no nível de serviço devido a falhas do sistema de informação, outro é a carência
de pessoas qualificadas. Outro aspecto relevante é relatar as falhas que ocorrem na
terceirização que causam a necessidade de substituir o OPL, “70 % dos contratos logísticos
entre a empresa contratante e o OPL terminam antes do prazo” (FLEURY et.al 2006). Os
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motivos são mostrados na (Gráfico 2). Infelizmente, muitas empresas contratam o OPL pelo
preço, mais perdem em qualidade e são obrigados a substituí-lo. Outro ponto importante é que
a empresa contratante não desenvolve uma metodologia estratégica para terceirizar e vários
OPLs participam da seleção com uma percepção irreal da operação a ser executada.
Barros (2009) relata que como precauções, poucas indústrias, por sua vez, tentam –
através de contratos cada vez mais “amarrados” – estabelecer quais serão os indicadores de
desempenho a serem cumpridos por seus parceiros. Porém muitas empresas ainda estipulam
prazos em contrato para que os OPLs sejam capazes de resolver possíveis problemas e, ao
término do prazo, como penalidade, o contrato pode ser rescindido sem ônus para o
contratante.
Também, como em média o tempo de contrato no Brasil é de 2,1 anos, muitos OPLs
hesitam em investir em soluções diferenciadas com retorno de investimentos de mais longo
prazo, causando baixa capacidade de propor novas soluções logísticas.
Motivos para substituir um OPL
27%
29%
30%
37%
44%
47%
47%
51%
56%
90%
Problemas éticos
Dificuldade de relacionamento
Problemas de segurança
Fragilidade financeira
Pouca capacitação tecnológica
Baixa disponibilidade de ativos do prestador de serviço
Operador pouco flexível à mudança
Custos e preços altos
Baixa capacidade de propor novas soluções logísticas
Má qualidade dos serviços
Gráfico 2 – Motivos para substituir um OPL (Fonte: PTLB 2009 – COPPEAD. Análises: Instituto
ILOS)
2.3 Indicadores de Desempenho
Neste tópico será mostrada a necessidade de estabelecer indicadores de desempenho
logístico e sua aplicação para o controle nos processos operacionais.
Dornier et al. (2000) asseguram que os indicadores logísticos relevantes na capacidade
de prestação de serviço são ferramentas-chave do sistema de controle, permitindo ações e
decisões coerentes e orientadas para a estratégia. Caixeta-Filho e Martins (2001) afirmam que
os indicadores de desempenho possibilitam que as avaliações sejam feitas com base em fatos,
dados e informações quantitativas, o que dá maior confiabilidade às conclusões.
Depois selecionar a(s) medida(s) de desempenho adequada(s) ao sistema logístico, é
preciso implementar os indicadores de desempenho. Ballou (1993) complementa, a empresa
precisa controlar o esforço logístico. Esse processo pode ser descrito por três itens: (1)
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padrões ou meta, (2) medidas e (3) comparação e ação corretiva.
Tendo em vista a relevância do transporte rodoviário para a economia nacional.
Bowersox (2001) assinala que, os três objetivos principais do desenvolvimento e da
implementação de sistemas de avaliação de desempenho incluem: monitorar o nível de
serviço e os custos, controlar o processo e redirecioná-lo como, por exemplo, as avarias na
armazenagem e transporte a fim de redirecionar as operações.
Com enfoque no artigo, os indicadores implementados foram: avarias no recebimento,
avarias na armazenagem, avarias no transporte, além de avaliar a percepção do cliente quanto
ao anseio e uso de EPI’s (equipamentos de proteção individual), são eles: touca, máscara,
luvas, avental e botas dos funcionários do OPL, esse indicador é importante por permitir a
análise no que tange a observação percebida do cliente.
A maior preocupação da empresa fabricante de produtos congelados e resfriados após
a terceirização dos serviços de armazenagem e transporte para um operador logístico foi no
controle dos custos das avarias e avaliação da percepção do cliente.
Sobre o controle dos custos das avarias, para Alvarenga e Novaes (1994) e Slack et al.
(2002) é preciso desenvolver uma análise da cadeia de suprimentos como um todo a fim de
analisar os desperdícios. Em específico desse artigo armazenagem e transporte.
Sobre a armazenagem que inclui a atividade de recebimento, segundo Martins (2010)
as avarias evidenciadas no recebimento possuem impacto direto no custo de obtenção uma
vez que ocasionaria uma devolução. Para Pozo (2010) complementa que a armazenagem,
manuseio e controle de produtos são componentes importantes e essenciais do sistema
logístico, pois seus custos envolvem elevada porcentagem dos custos totais logísticos da
empresa.
Sobre o transporte Heinrich (2004) relata que transportar cargas é o simples fato de
deslocar matéria-prima ou produto acabado entre dois pontos geográficos. Mas, por trás desse
deslocamento, existe uma série de atividades envolvidas que são imprescindíveis para que
esse deslocamento ocorra da melhor maneira possível para que não ocorra avarias.
McGinnis (1990) constatou que seis variáveis são fundamentais na escolha dos
serviços de transporte: “1) tarifas dos fretes; 2) confiabilidade; 3) tempo em trânsito; 4)
perdas, danos, processamentos das respectivas reclamações – e rastreabilidade; 5)
considerações de mercado; 6) considerações relativas aos transportadores. Embora as tarifas
de frete sejam importantíssimas e muitas vezes constituam o fator determinante da opção, o
serviço continua sendo o principal dentre os fatores”
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Para Evers et tal. (1996),“a pontualidade e a disponibilidade são por demais
importantes para cada um dos modais, enquanto os contatos, a adaptabilidade, a devolução e
os custos têm importância relativamente menor.”
Para bollou (2005): “dadas às diferenças entre os transportadores no tocante à
capacidade de movimentar suas cargas com maior ou menor índice de danos e perdas a
experiência nessa área torna-se um dos principais fatores na opção por um determinado
transportador. A condição dos produtos é uma das mais importantes considerações em matéria
de serviços ao cliente.”
Estes custos de avarias não inclusos normalmente nos custos dos operadores logísticos
(OPL), mas tem impacto direto nos custos de: armazenagem, pedido e transporte, através do
ressuprimento, falhas de inventários, pagamentos de multas e reajustes, perdas de lucros,
imagem da empresa etc. alguma empresas consideram os defeitos e retrabalhos gerados por
danos em transporte ou armazenamento que podem ser afetados pela operação do canal
logístico (Martins, 2010), não somente pelo prejuízo financeiro causado pelas avarias, mas
também pelo nível de serviço que estes recebem comparando-se com os seus concorrentes
Por estes motivos monitorar as avarias através de alguns indicadores poderá definir
uma maior capacidade de sobrevivência da empresa agindo sobre os desvios em relação aos
objetivos determinados. Para Martins (2010) o próprio conceito de medida de desempenho, a
mensuração deve possibilitar uma tomada de ação. Além disso, deve-se ainda ser
compreendida por todos os membros da organização, aceita pelas pessoas envolvidas e
orientada para resultados.
Potencialmente, os maiores prejuízos com os quais o embarcador deve arcar são os
relacionados com serviços ao cliente. A remessa de mercadorias pode destinar-se a reposição
do estoque ou a utilização imediata. Cargas atrasadas ou mercadorias em condições
incompatíveis com sua utilização representam problemas para o cliente ou provavelmente o
aumento de custos de armazenagem causado pelo aumento de custos de estoque ou acúmulo
de pedidos em carteira que ocorrem quando a reposição não é feita de acordo com o
planejamento. Os processos de preparação de danos são demorados, devido à dificuldade de
conclusão os fatos a eles pertinentes, exigem trabalho do embarcador para a elaboração dos
documentos pertinentes, imobilizam capital durante o processamento das reclamações e
representam aumento considerável dos custos quando não puderem ser resolvidos sem o
recurso à justiça.
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3. Estudo de Caso
Para a verificação dos objetivos propostos pelo presente trabalho, o caso em estudo
mostra a tentativa frustrada de uma empresa de produção de produtos congelados e resfriados,
carga frigorífica congelada e resfriada, ao promover articulações para transferência de
atividades (armazenagem e transporte) cobertas pela gestão de materiais exercidos
integralmente pela empresa, para um operador logístico. Sendo esse o foco do artigo,
procurar-se-á conceituar a terminologia sobre o assunto para buscar possíveis causas do
fracasso dessa iniciativa.
Em específico mostrar-se-á: 1) os indicadores de desempenho que proporcionaram a
análise da redução do nível de serviço após a terceirização das atividades para um operador
logístico; 2) a terceirização de atividades da logística para um OPL precisa ser considerada de
maneira estratégica ao invés de operacional; 3) na análise dos indicadores de desempenho foi
possível avaliar os seguintes custos com avarias: no recebimento, no processo de
carregamento dos produtos no armazém, no transporte e por fim analisar a percepção dos
clientes com enfoque no OPL.
Na Figura 1 mostra-se a cadeia de suprimentos da empresa pesquisada integrada ao
OPL (Operador Logístico). O processo se inicia quando OPL retira os produtos na empresa
contratante, depois se executa o recebimento no armazém, envia os produtos para as câmaras
frigoríficas para o congelamento ou resfriamento adequado, envia para a expedição e por fim
libera os produtos nas docas para efetuar o transporte. Um aspecto que se destaca nessa
operação é os cuidados em manter as condições físicas dos produtos no que tange a
temperatura, também o asseio tanto dos caminhões frigoríficos quanto dos colaboradores
envolvidos. Portanto as competências centrais são na gestão da qualidade que devem estar
intrínsecos no recebimento, armazenagem e transporte e distribuição no tempo certo a fim de
preservar a integridade física dos produtos.
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Figura 1 – Cadeia de suprimentos. (Fonte: Autores)
A entrega de produtos ou serviços ao cliente no tempo certo se constitui em vantagem
competitiva para uma empresa.
3.1 Metodologia
Os procedimentos metodológicos utilizados no presente artigo são de categoria
exploratória e descritiva, de natureza qualitativa e quantitativa, método do estudo de caso
único e observação participante com entrevista semi estruturada. Gil (2002) relata que a
categoria da pesquisa exploratória desenvolve: (a) levantamento bibliográfico; (b) entrevistas
com pessoas que tiveram experiências práticas com o problema pesquisado; e (c) análise de
exemplos que estimulem a compreensão. Em relação à natureza metodológica, Oliveira
(1999) enfatiza que existem duas tipologias básicas: a quantitativa e a qualitativa.
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De acordo com Yin (2003), o que justifica a utilização do método de estudo de caso
único é o fato de preencher as condições exigidas para testar os objetivos propostos no
trabalho. Segundo Eisenhardt (1989) o estudo de caso é uma estratégia de pesquisa focada em
compreender a dinâmica presente em cada cenário. Estudos de caso normalmente combinam
métodos de coleta de dados, como arquivos, entrevistas, questionários e observações. As
evidências podem ser qualitativas ou quantitativas, ou ambas. Yin (2003) afirma que desta
maneira é possível criar as condições adequadas para a compreensão, a contestação ou o
confirmação da teoria, sendo um elemento chave para estudos exploratórios.
Segundo Bogdan e Biklen (1992) a observação participante e a entrevista semi
estruturada são os instrumentos mais comuns da pesquisa qualitativa e que melhor apresentam
suas características. Geralmente quando a pesquisa parte da observação participante constitui
“uma poderosa técnica da metodologia qualitativa” (McCracken, 1991, p.7). A entrevista, por
sua vez, “provê acesso ao contexto do comportamento da pessoa e, desse modo, fornece [...]
um modo de compreender o significado desse comportamento” (SEIDMAN, 1991).
Por meio da análise qualitativa foi possível constatar dados quantitativos a fim de
facilitar a compreenção do objeto estudado. Sobre a pesquisa quantitativa permite-se a
mensuração de opiniões, reações, hábitos e atitudes em um universo, por meio de uma
amostra que o represente estatisticamente (DENZIN; LINCOLN, 2005; NEVES, 1996;
HAYATI; KARAMI; SLEE, 2006).
4. Análise dos dados e resultados
Um dos principais desafios da logística empresarial é gerenciar adequadamente as
relações entre os custos e nível de serviços. Ballou (1993) afirma que o custo total logístico é
a soma de transporte, estoque e processamento do pedido e o pleno atendimento do cliente,
isso se tornou o foco do estudo de caso aqui apresentado. Medir o desempenho logístico, para
Ballou (1993), constitui o elemento-chave no desenvolvimento de estratégias logísticas para
mensurar o ciclo de pedido, desde o momento da solicitação até a entrega em perfeitas
condições ao cliente, gerando estatísticas sobre a velocidade e confiabilidade das ordens.
4.1 Custo de Avarias no Recebimento
Antes da terceirização para o operador logístico do setor de armazenagem e transporte,
a organização não tinha avarias no recebimento dos materiais no armazém, uma vez que essa
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etapa do ciclo não existia, não era necessária a movimentação para outro estabelecimento, a
armazenagem era próxima à produção. Um dos motivos para a terceirização dos serviços era
que a carteira de clientes estava crescendo muito e precisava ampliar a produção.
Para o cálculo antes da terceirização utilizou-se a fórmula de Martins (2010), Custo de
obtenção mensal = Número de pedidos por período x Custo do pedido no período ou (Co = Nr
de pedidos x Cp). Após a terceirização em Maio de 2010 foi possível constatar que as avarias
no recebimento possuem impacto direto no custo de obtenção uma vez que ocasionam
devoluções por parte da empresa. Sendo assim a organização passou a utilizar a seguinte
fórmula: Custo de obtenção mensal Proposto = número de pedidos por período x custo do
pedido no período + (∑ Custo de avarias por unidade). É importante salientar que esses dados
são com base na média dos últimos sete meses, conforme a Tabela 1.
Indicador Fórmula Resultado
Custo de obtenção (Co)
Antes da terceirização (Média de Novembro de 2009 a Abril 2010)
Nr de pedidos x Cp
51 x R$ 33.007.93
R$ 1.683.404,43
Custo de obtenção proposto (Cop)
Depois da terceirização (Média de Maio a Novembro
2010)
Nr de pedidos x Cp + Cau
51 x R$ 33.007.93 + R$ 665.072,31
R$ 2.348.476,74
Tabela 1 – Diferença de cálculos de custos de obtenção. (Fonte: Autores)
Portanto os custos de avarias resultaram em prejuízo de R$ 665.072,31 em sete meses.
Outra falha é não colocar multas no contrato referente a avarias no recebimento. O
detalhamento das avarias no recebimento, Tabela 2 e Figura 2 são representados em: 5,26 %
para as avarias com embalagem; 2,07 % para avarias com degustação; 71,25 % para avarias
para prazo de validade e 21,42 % para avarias devido a temperatura dos produtos.
Data da
Avaria
Avaria
Embalagem R$
Avaria
Degustação R$
Avaria Pz
Validade R$
Avaria na
Temperatura R$
MAIO.2010 116 6842,28 19 1252,08 410 3550,6 435 33657,25
JUNHO.2010 155 6652,84 53 2727,81 3200 283296 144 331,2
JULHO.2010 175 6053,8 95 3083,65 2789 145055,1 630 4725
AGO.2010 99 6560,75 16 802,27 250 2132,5 900 87300
SET.2010 4 62,56 4 62,56 0 0 0 0
OUT.2010 11 316,18 34 865,1 654 4905 566 10980,4
NOV.2010 104 8502,0312 162 5018,853 345 34879,5 591 5457
Tabela 2 – Análise detalhada das avarias no recebimento. (Fonte: Autores)
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Figura 2 – Avarias no recebimento. (Fonte: Autores)
4.2 Custo de Avarias na armazenagem
Para Pozo (2010) a armazenagem, manuseio e controle de produtos são componentes
importantes e essenciais do sistema logístico, pois seus custos envolvem elevada porcentagem
dos custos totais logísticos da empresa. Como componentes do custo de armazenagem os
custos de: edificações, manutenção, materiais e pessoas. Utiliza-se a seguinte fórmula
adaptada de Pozo (2010) para os custos de armazenagem, considerando as avarias:
CAp = {[(Q/2) x P] + Df + (∑ C1n x Pd)} T x i
No qual, CAp = Custos de armazenagem anual proposto;
Q = Quantidade de peças em estoques,
P = preço unitário por peça,
Df = despesas de material auxiliar, manutenção, de edificação, equipamentos e mão de
obra,
T = período de estocagem,
i = taxa de juros, custo do dinheiro,
C1n = igual a custo de avarias por produtos onde 1 significa o primeiro produto e “n”o
numero total de produtos que tiveram alguma avaria e finalmente o P, representando o
percentual de avarias correspondente a cada unidade.
É importante reforçar que antes da terceirização da armazenagem para o OPL, em abril
de 2010, utilizou-se a fórmula convencional de Pozo (2010) para o cálculo do custo de
armazenagem, depois se adaptou, considerando as avarias.
Indicador Fórmula Resultado
CA Antes da terceirização (Média de Novembro
de 2009 a Abril 2010)
{[(Q/2) x P] + Df} Tx i {R$ 974.946,88 + R$ 47.000,00} x 0,06 x 0,052 % a.m
R$ 3188,47
CAp
Depois da terceirização (Média de Maio a Novembro 2010)
{[(Q/2) x P] + Df }T x i + (∑ C1n x P)
{R$ 974.946,88 + R$ 47.000,00} x 0,06 x 0,052 % a.m+ 835.092,54
R$ 838.281,01
Tabela 3 – Custos armazenagem antes e depois da terceirização. (Fonte: Autores)
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16
Para esse estudo considerou-se o período de 2 dias de armazenagem representado pelo
tempo máximo de permanência do material do cliente no OPL e por isso a taxa considerada
por meio da média de sete meses correspondente. Esta alteração resulta em um prejuízo em
média de R$ 835.092,54 quando se acrescenta o período de permanência e a taxa de juros
mensais. Esta diferença é grande e explicável pelo motivo de que o custo de armazenagem e
um percentual do valor do produto e suas taxas de permanência, enquanto que os de avarias
representam a perda total (100%) de cada valor da peça estocada. As avarias foram levantadas
no processo de carregamento dos produtos nos caminhões, no qual se constatou além da
ausência de multas no contrato a negligência dos funcionários envolvidos. O detalhamento
dessa negligência consta na Tabela 3 e Figura 3, os dados mostram que: 6,91 % para as
avarias com embalagem; 0,61 % para avarias com degustação; 3,64 % para avarias para prazo
de validade e 88,84 % para avarias para o controle de temperatura. No mês de novembro os
prejuízos foram ainda maiores
Outra constatação importante para a quebra do contrato com o OPL consistiu na
análise no mês de novembro, no qual a negligência com o manuseio no processo de
carregamento dos caminhões aumentou ainda mais como mostra a figura 2.
Data da
Avaria
Avaria na
Embalagem R$
Avaria
Degustação R$
Avaria PZ
Validade R$
Avaria na
temperatura R$
MAI.2010 5 R$ 69,10 4 R$ 55,28 0 R$ 0,00 0 R$ 0,00
JUN.2010 0 R$ 0,00 0 R$ 0,00 0 R$ 0,00 0 R$ 0,00
JUL.2010 0 R$ 0,00 0 R$ 0,00 48 R$ 623,52 0 R$ 0,00
AGO. 2010 19 R$ 542,96 23 R$ 630,72 0 R$ 0,00 0 R$ 0,00
SET.2010 3 R$ 25,04 4 R$ 23,12 0 R$ 0,00 0 R$ 0,00
OUT.2010 8 R$ 252,39 15 R$ 384,42 0 R$ 0,00 0 R$ 0,00
NOV.2010 107 R$ 56.812,51 45 R$ 3.936,28 252 R$ 29.803,20 2540 R$ 741.934,00
Tabela 3 – Análise detalhada das avarias no processo de carregamento no armazém. (Fonte: Autores)
Figura 3 – Avarias no processo de carregamento no armazém. (Fonte: Autores).
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4.3 Custo de Avarias no transporte
O transporte é considerado um elemento muito importante no custo logístico da
empresa, na medida em que o transporte fica mais barato e de fácil acesso, contribuí para
aumentar a competição no mercado, garantindo a economia de escala e reduzir os preços das
mercadorias. Na falta de um bom sistema de transporte, o mercado fica limitado à produção
local e, com melhores serviços de transporte, o custo de mercados distantes pode ser bastante
competitivo (POZO, 2010). Os custos de transporte tendem a compor os custos dos produtos
vendidos, como se fosse custo do material.
Para Dias (2011) as formas para o cálculo do custo dos transportes são: (i) Custo por
hora de prestação de serviços; (ii) Custo por quilômetro rodado ou custo mensal e (iii) Custo
da tonelada ou do metro cúbico por quilômetro.
Em específico, a organização negociou sobre a questão do pagamento ao OPL por
meio do custo mensal, foi adotada essa decisão com base no planejamento da demanda, no
qual verificou-se que não havia sazonalidade de fornecimento, porém foi negligenciado a
implementação de multas contratuais no que tange as avarias. Conforme a Tabela 4 e Figura 4
ocorreram várias falhas que resultaram em um prejuízo de R$ 576.375,50 de custo para a
empresa contratante. Constatou-se: 65,98 % para as avarias com embalagem; 17,84 % para
avarias com degustação; 11,41 % para avarias para prazo de validade e 4,76 % para avarias
pro controle de temperatura.
Data da Avaria
Avaria
Embalagem R$
Avaria
Degustação R$
Avaria PZ
Validade R$
Avaria na
temperatura R$
MAIO.2010 0 R$ 0,00 0 R$ 0,00 0 R$ 0,00 0 R$ 0,00
JUNHO.2010 1 R$ 5,20 1 R$ 5,20 0 R$ 0,00 0 R$ 0,00
JULHO.2010 7 R$ 112,70 10 R$ 161,00 0 R$ 0,00 0 R$ 0,00
AGO.2010 4 R$ 18,04 20 R$ 66,45 0 R$ 0,00 96 R$ 2.995,20
SET.2010 0 R$ 0,00 0 R$ 0,00 176 R$ 10.067,20 48 R$ 748,80
OUT.2010 0 R$ 0,00 0 R$ 0,00 0 R$ 0,00 0 R$ 0,00
NOV.2010 84 R$ 380.189,27 52 R$ 102.593,05 126 R$ 55.683,54 488 R$ 23.729,85
Total 96 R$ 380.325,21 83 R$ 102.825,70 302 R$ 65.750,74 632 R$ 27.473,85
Total Geral
R$
576.375,50
Tabela 4 – Análise detalhada das avarias no processo de transporte. (Fonte: Autores)
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Figura 4 Avarias no transporte (Fonte: Autores)
4.4 Percepção do cliente e seu nível de atendimento
Além de analisar as avarias no recebimento, armazenagem e transporte foram
constatadas falhas nas percepções dos clientes. Essa análise corrobora com Parasunaman et.al
(1993) no qual menciona a necessidade de incluir as expectativas e percepções dos clientes no
processo de análise do serviço oferecido. Os aspectos para análise incluem: se os funcionários
do OPL utilizam os equipamentos de proteção individual (EPI) adequados, tais como: botas,
máscara, avental, touca e asseio, também se as vestes estavam limpas ou sujas e por fim a
verificação do asseio dentro do caminhão frigorífico. O critério para ponderação utilizado
nesse trabalho foi: (1) Péssimo, roupas comuns sem EPIs, sem asseio dentro do Caminhão
Frigorífico; (2) Regular, roupas sujas com EPIs, mediamente limpo dentro do Caminhão
Frigorífico e (3) Ótimo, roupas limpas com EPIs, com asseio dentro do Caminhão
Frigorífico. O cliente final ponderava em todas as entregas efetuadas pelo OPL, os dados da
Figura 5 são médias mensais.
Figura 5 - Percepção do cliente (Fonte: Autores)
5. Conclusões
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O caso em estudo, mostra a tentativa frustrada de uma empresa de fabricação de
produtos resfriados e congelados, ao promover articulações para transferência de atividades
(armazenagem e transporte) cobertas pela gestão de materiais exercidos integralmente pela
empresa, para um operador logístico. Os indicadores de desempenho facilitaram a percepção
que a contratação do operador logístico acarretou no aumento de avarias e na movimentação e
armazenagem e insatisfação dos clientes, devido às falhas em processos.
As principais falhas observadas na escolha e no processo terceirizado junto ao OPL
foram: 1) escolher o OPL com foco apenas no preço baixo como preponderante. Assim itens
fundamentais para manutenção ou melhoria do serviço foram negligenciados, 2) não exigiu
formalmente funcionários qualificados, 3) não estabeleceu multas, 4) não planejou a estratégia
de terceirização e 5) não formalizou um contrato robusto, no qual exigisse relatórios de
desempenho por dia e multas pela falta de atendimento e avarias alinhados aos indicadores.
Segundo Figueiredo (2005), uma terceirização de sucesso acontece quando ambas as partes
têm clara compreensão dos objetivos, da finalidade, das espectativas e das capacitações
necessárias formalizadas em um contrato.
Em específico, a terceirização de atividades da logística para um OPL precisa ser
considerada de maneira estratégica em vez de operacional no que tange o planejamento e
desenvolvimento de critérios adequados para a elaboração do contrato com multas. Claro que
todos esses indicadores minuciosos deveriam ser enraizados no contrato, porém é evidente
que nesse estudo apresentou-se de forma reativa, mas serviu para analisar e mostrar a
necessidade da rescisão do contrato.
Os resultados mostram que ocorreu: 1) aumento no índice de avarias no recebimento,
na armazenagem e no transporte no que tange a embalagens amassadas, degustação de
produtos sem baixar os estoques, falta de controle do prazo de validade dos produtos e
temperatura acima do desejável (Tabela 5); 2) aumento de prejuízos financeiros em R$
2.076.540, 35; 3) os funcionários do OPL deixou uma má impressão para os clientes no que
tange a falta de usabilidade de equipamentos de proteção individual (EPI) adequados, tais
como: botas, máscara, avental, touca e asseio, vestes sujas e asseio dentro do caminhão
frigorífico.
Tipos de Avarias % Falhas
Recebimento
R$ de
Prejuízo
Recebimento
% Falhas
Armazenagem
R$ de Prejuízo
Armazenagem
% Falhas
Transporte
R$ de Prejuízo
Transporte
Embalagens
amassadas
5,26 34.982,80 6,91 57704,89 65,98 380292,55
Degustação sem baixa 2,07 13767,00 0,61 5094,06 17,84 102825,39
Vencimento da
validade
71,25 473864,02 3,64 30397,37 11,41 65764,44
Temperatura acima 21,42 142458,71 88,84 741896,21 4,76 2743,55
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do desejável
100 665072,31 100 835092,54 100 576375,50
Total Geral R$ 2.076.540, 35
Tabela 5 – Total Geral de prejuizo com avarias (Fonte: Autores)
Na Figura 6 é possível constatar, com base nos sete meses de terceirização de serviços
logísticos para OPL que os custos com avarias na armazenagem para carregamento foram os
maiores, ocasionando prejuízo para a empresa contratante de R$ 835.092,54, em segundo os
custos de avarias no recebimento com prejuízo de R$ 665.072,31 e por fim R$ 576.375,50
para os custos de transporte.
Figura 6 – Avarias nos sete meses de terceirização de serviços logísticos para OPL. (Fonte: Autores)
Espera-se que esse estudo contribua com os gestores de logística a fim de considerar a
terceirização de operações logísticas como decisão estratégica em vez de operacional.
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