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平衡計分卡

Instructor：黃俊程 / Harry HuangE-mail：harry168@so-net.net.tw

96年6月11日

綜觀全局、燭照幽微 ~ 知識就是力量 ．．．．

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個人簡歷現職：中華民國資訊軟體協會-軟體發展委員會委員、電子化委員會委員中小企業資訊化諮詢及診斷輔導計畫顧問師、講師專欄寫作：財稅法令半月刊

學歷：國立政治大學會計系—經營管理碩士，第一名畢業國立台灣大學財務金融研究所學分班國立台灣科技大學—工業管理技術系

專長：平衡計分卡、企業績效管理、資訊策略規劃、供應鏈管理、電子商務、資訊管理、人力資源管理等

經歷：和泰汽車資訊室首位系統分析師，全國第一屆資策會系統分析師認證合格Audix Group （敦吉科技集團）資訊中心兼人事主管台灣形穎資訊部部門主管旺旺集團資訊部部門主管

其他資歷：伈思策管（股）平衡計分卡系列課程講師及輔導顧問、知識總監中國生產力中心外聘講師，顧問；工業局及商業司電子化人才培訓講師中華技術學院之平衡計分卡及資訊管理等課程兼任講師

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楔子

四個故事

曲突徒薪

秀才買材

扁鵲論醫

柵欄高度

李廣將軍的遺憾

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Agenda

管理的演變與經營問題

平衡計分卡的沿革

平衡計分卡的要素與特質

平衡計分卡與策略地圖

Q & A時間

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管理的演變與經營問題

企業經營的問題

無知的企業經理人經營企業：如同盲人騎馬 => 一危

依賴無知的員工：如同騎瞎馬 => 二危

參與激烈的市場競爭：如同臨深淵 => 三危

在全球經濟不景氣的時候參與激烈的市場競爭：如同夜半臨深淵 => 四危

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企業面臨新挑戰

企業的競爭加劇，動態、持續創新、追求速度，是經濟活動的常態

企業注重無形資產及智慧資產(如品牌形象、營業秘密、專業知識及技術、顧客關係等)，因此對績效衡量的要求將改變

在快速變動的環境中，以往所依賴的財務資訊屬於落後指標無法應付挑戰

企業在動態而快速變動的環境下營運，需要前瞻性的整合性管理制度

7

公司面臨新的管理演變

1920 1950

財務導向 品質導向 顧客導向 策略導向

1980 1990 2000

投資報酬率 預算制度 經濟附加價值(EVA)

六標準差

顧客關係管理(CRM)

工程再造

知識經濟時代

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如何提昇公司之價值

在微利時代下，如何提昇競爭利基

在公司經營模式下，如何讓公司從優秀到卓越

AAAA++

公司轉型公司轉型

AS-IS

TO-BE

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平衡計分卡的沿革

Kaplan and Norton

“如果您不能對它進行衡量，您便無法管理它

引自“平衡計分卡”HBR - Kaplan 及 Norton, 1992年1-2月著

衡量意味著

＂關鍵業績指標“ (簡稱＂KPIs＂)

KPIs 可改變行為舉例：收入與成本的對比衡量

“策略地圖 ＂

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哈佛大學教授 Robert Kaplan 及 Nolan Norton公司總裁David Norton 於1990年針對美國12家包括製造及服務業所進行的一項為期一年的『組織未來之績效評估制度』研究計劃

計劃完成後二位負責人於1993年及1996年在『哈佛管理評論』發表了“Putting the Balanced Scorecard to work”及“Using the Balanced Scorecard as a Strategic Management System”兩篇文章，引起廣大迴響

近幾年來平衡計分卡逐漸在實務界導入並獲致相當之成效，發展至今，平衡計分卡已不再是一種績效評估制度而已，甚至已成為相當有用之策略性管理制度

平衡計分卡的由來

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平衡計分卡的發展史

Articles in Harvard Business Review: Articles in Harvard Business Review:

““The Balanced Scorecard The Balanced Scorecard ––Measures that Drive Measures that Drive PerformancePerformance””, Jan, Jan--Feb 1992 Feb 1992

““Putting the Balanced Scorecard Putting the Balanced Scorecard to Workto Work””, Sept, Sept--Oct 1993 Oct 1993

Measurement & Measurement & ReportingReporting

19921992

““Using the Balanced Scorecard asUsing the Balanced Scorecard asa Strategic Management Systema Strategic Management System””, , JanJan--Feb 1996 Feb 1996

Alignment & Alignment & CommunicationCommunication

19961996 20002000

““Having Trouble With Your Strategy? Having Trouble With Your Strategy? Then Map ItThen Map It””, Sept, Sept--Oct 2000Oct 2000

Strategic Strategic ManagementManagement

Recognized by the Harvard Business Recognized by the Harvard Business Review as one of the Review as one of the ““most most important management practices important management practices of the past 75 years.of the past 75 years.““

20042004

Intellectual Intellectual CapitalCapital

20062006

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平衡計分卡之發展期

第一期:績效管理期

平衡計分卡

第二期:策略執行期

策略核心組織

第三期:策略深化期

策略地圖

第四期:策略綜效期

策略校準

出處：政治大學會計系教授吳安妮

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平衡計分卡的演進

第一代績效衡量：僅聚焦於財務面

第二代企業績效管理：加入無形資產，如產品研發設計，客戶關係，員工教育訓練，行銷資訊，企業知識管理等

第三代策略核心組織：策略性的思考，資源整合與組織綜效

第四代策略地圖結合智慧資本

出處：黃俊程之整理

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BSC第一期(1992-1996)之內容

策略性行動方案

KPI Scorecard (績效管理系統)

策略性目標

策略性衡量指標

出處：政治大學會計系教授吳安妮

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BSC第二期(1996-2000)之內容

策略形成

系統策略系統 衡量系統 執行系統

(策略執行系統)

策略

策略性議題

策略性目標

策略性衡量指標

策略性行動方案

出處：政治大學會計系教授吳安妮

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BSC第三期（2000-2004）之內容

策略

策略性議題

策略性目標

策略性衡量指標

策略性行動方案

策略性智慧資本

策略地圖

(策略深化系統)出處：政治大學會計系教授吳安妮

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BSC第一至第三期之綜效內容

綜效

組織內

總公司

事業單位 功能服務單位

出處：政治大學會計系教授吳安妮

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綜效

組織內 組織外

總公司

事業單位 功能服務單位

董事會及投資者

外部夥伴

BSC第四期（2004-2006）之內容

出處：政治大學會計系教授吳安妮

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平衡計分卡是啥碗糕

願景

財務 內部流程

顧客 學習成長

•股東權益與獲利•財務績效•集資計劃

•行銷通路•網路行銷•策略聯盟•客戶關係管理•客服中心

•方針管理•企業e化•企業流程改造

•職涯規劃 職能庫•教育訓練•薪酬制度•人力結構

產業結構競爭力

市場分析策略

價值鏈:機能管理

價值鏈:機能管理

20

平衡計分卡與策略的連結

組織要往何處去? 願景

關鍵成功因素

主要績效衡量

策略

財務構面

顧客構面

內部流程

組織成長與學習

我們如何到達那個地方?

我們如何評估自己做得有多好?

我們必須做好哪些事情?

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行動指標量度目標

四個構面

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顧客資本

流程資本

價值創造

人力資本

財務構面

顧客構面

內部程序構面

學習與成長構面創新資本

智慧資本關鍵項目 平衡計分卡主要構面

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BSC：將策略轉變為成果

期望的市場地位

目前在市場的地位

期望的經營績效目前的經營績效

BSC / 績效管理

策略支援願景，績效管理促成策略的實現

Financial Customer

Learning Process

Financial Customer

Learning Process

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動動腦

一隻兔子 重2公斤

寄出去到美國時 變成3公斤.....

猜"八仙過海"神仙之一

答案是...............

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平衡計分卡的要素與特質

外部：

股東

顧客

內部：

企業流程

創新能力

學習成長

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平衡企業內部與外部關係人兼顧的精神

平衡財務績效與非財務績效量度的管理指標

平衡領先指標與標落後指標之間的誤差

平衡策略發展的內容

平衡資源整合的效能

平衡有形資產與無形資產的效益

平衡計分卡的精神：內外兼顧

出處：黃俊程，財稅法令—二十八卷第17期，P55~P60 ，2005年9月

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策略校準的特質

資源整合的特質

引導性的特質

組織溝通的特質

具PDCA管理循環的特質落實執行力的特質

平衡計分卡的特質

出處：黃俊程，財稅法令—二十八卷第18期，2005年9月

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資源整合的特質

策略策略

平衡計平衡計分卡分卡

營運營運 人員人員

出處：黃俊程，財稅法令—二十九卷第3期，P28~P34

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1.策略性議題

2.策略性目標

3.衡量指標

行動方案

技術

預算

MBO

引導

引導

引導

引導

出處：政治大學會計系教授吳安妮

引導性的特質

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策略性議題

策略性目標

策略性衡量指標

（資訊提供）

基本性管理制度1. 作業管理2. ABC3. 品質管理

（引導） （引導）

其它管理制度

平衡計分卡

（資訊提供）

出處：政治大學會計系教授吳安妮

引導性的特質

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產品領導或創新產品領導或創新

從產品創新，來

創造差異化或領

導地位：

如 IBM之

Notebook

製程領導或創新製程領導或創新

從製程創新或彈

性，來創造差異

化或領導地位：

如台積電之晶圓

代工

顧客親密關係顧客親密關係

從提供客製化之

服務及諮詢或發

展整體解決方

案，來創造差異

化

營運卓越營運卓越

製造面

卓越

管理面

卓越

從成本、品質、

時間、效率、及

產能管理面來強

化優勢

製造業之顧客價值主張：差異化（特色）內容圖

中信銀

組織溝通的特質

出處：政治大學會計系教授吳安妮

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具PDCA管理循環的特質策略性思維與PDCA循環

1.

策略性議

題

2.

策略性目

標

3.策略

性衡量指標

4.

策略性衡量指標之目標值

5.

策略性行

動方案

6.

策略性預算

7.

策略性獎酬

1.策略系統 2.衡量系統 3.執行系統

使命

願景

策略策略(strategy)(strategy)

策略形策略形

成系統成系統

4.溝通系統

回饋

回饋

制定修正

制定修正

Plan DoCheck

Action

PDCA管理循環

出處：黃俊程，2005年6月，財稅法令—二十八卷第14期，P40~P45，原始資料：吳安妮教授之研究

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落實執行力的特質

為了成功地獲取資金，我們應如何面對我們的股東？

為了成功地獲取資金，我們應如何面對我們的股東？

為了達成我們的遠景，我們應如何面對我們的顧客？

為了達成我們的遠景，我們應如何面對我們的顧客？

為了滿足我們的股東與顧客，我們必須採取什麼樣的企業程序？

為了滿足我們的股東與顧客，我們必須採取什麼樣的企業程序？

為了達成我們的遠景，我們應該如何持續地改變及進步？

為了達成我們的遠景，我們應該如何持續地改變及進步？

願景與策略

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平衡式計分卡如何運行

出處: R. S. Kaplan and D. P. Norton, 1996.

1.澄清並詮釋願景與策略‧ 澄清願景‧ 取得共識

4.策略的回饋與學習‧ 闡述共同願景‧ 提供策略回饋‧ 協助策略檢討與學習

3.規劃與設定指標‧ 設定指標‧ 校準策略行動方案‧ 分配資源‧ 建立里程碑

2.溝通與連結‧ 溝通與教育‧ 制定目標‧ 獎勵與績效量度連結

平衡式計分卡

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學習成長面 內部程序面 顧客面 財務面

Learning & Growth

Internal Process Customer

Financial

我們能不停地創造價值嗎？

員工有成長的空間嗎？

我們的核心能力是什麼？

我們可改善什麼來強化體質？

我們應如何來取悅顧客？

顧如何來看待我們？

我們如何為股東創造價值？

股東滿意我們的績效嗎？

平衡計分卡解決了四個問題

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動動腦

37

動動腦

桃園三結義

答案是...............

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平衡計分卡與策略地圖

平衡計分卡所帶來之效益

有效將策略聚焦、創造公司綜效

釐清達成經營目標之方法

經由上而下之溝通，將策略轉化為行動

整合全公司資源運用於策略執行資訊

釐清部門間定位、工作職掌及連結關係

將策略轉化成各部門與基層員工之工作語言

建立公司策略管理制度與檢定機制

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BSC 的四個構面

Vision andStrategy

Objectives Measures Targets Initiatives

財務

“To succeed financially, how should we appear to our share-holders?”

Objectives Measures Targets Initiatives

學習與成長

“To achieve our vision, how will we sustain our ability to change and improve?”

Objectives Measures Targets Initiatives

顧客

“To achieve our vision, how should we appear to our customers?”

Objectives Measures Targets Initiatives

內部流程

“To satisfy our shareholders and customers, what business processes must we excel at?”

資料來源: The Balanced Scorecard Collaborative

股東與顧客的外界衡量有關重大企業流程, 創新能力,學習及成長的內部衡量

衡量過去努力成果

驅動未來績效

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財務構面圖

增進股東價值

營收成長策略 生產力策略

建立特許加盟價值

增加顧客價值

改善成本結構

增進資產利用率

•新收入來源 •改善現有顧客的獲利率

•較低的單位成本

•現有資產

•增額投資

出處：修改自 Kaplan R. and D. Norton, “The Strategy-Focused Organization,” Harvard Business School Press, Boston, Massachusetts, USA, 2000, p.84.

風險管理策略

降低資產風險成本

•資產風險指數

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顧客的價值主張圖

價格 品質 時間 選擇性 V V 品牌產品 / 服務屬性 關係 形象

營運卓越策略

V V V V 服務 關係 品牌產品 / 服務屬性 關係 形象

顧客親近策略

V V 時間 功能 V V 品牌產品 / 服務屬性 關係

產品領導策略

“聰明的購物者”

“值得信任的品牌”

“最佳產品”

關鍵產品類別的品質、選擇性、及無懈可擊的價格

為顧客提供個人化的服務，俾產生顧客想要的結果，並建立長期的關係

V 一般性的要求差異化重點

獨特的產品與服務

形象

出處：Kaplan R. and D. Norton, “The Strategy-Focused Organization,” Harvard Business School Press, Boston, Massachusetts, USA, 2000, p.88.

42顧客的價值主張圖--以銀行業為例

價格 額度 效率 彈性 V V 品牌產品 / 服務屬性 關係 形象

營運卓越策略

V V V V 服務 關係 品牌產品 / 服務屬性 關係 形象

顧客親近策略

V V 時間 功能 V V 品牌產品 / 服務屬性 關係

產品領導策略

Simple-僅需身份證/薪水單；免擔保、免保人、免保險

Speed-30分鐘拿到卡

Financial Planning-有投顧做house review的Market Research

V差異化重點

Time-上市時間早，技術領先同業2年

形象

品質

Function-訴求集中帳戶管理/提高資金收益/靈活調度資金/ 增加投資成本效益/資產管理與配置

Benefit-顧客有專人提供差異化服務

Flexible-一通電話調整額度；當日借還不計息

A銀行

B銀行

C銀行

“快速方便的小額消費信貸專家”

“金字塔客層的專業理財顧問”

“MMA-綜合資產管理技術的領先者”

出處：政治大學會計系吳安妮教授

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一般組織的價值鏈圖

•發明•產品發展•上市速度•合資/合夥

•發展解決方案•顧客服務•關係管理•諮詢服務

•供應鏈管理•營運效率:成本抑減,品質和循環時間的改善

•產能管理

•健康•安全•環境•社會

創新流程 顧客管理流程 作業流程 管制與環保流程

建立特許權價值

增加顧客價值 達到營運的卓越

做個優良的企業公民

出處：Kaplan R. and D. Norton, “The Strategy-Focused Organization,” Harvard Business School Press, Boston, Massachusetts, USA, 2000, p.91.

辨認策略性內部程序圖

44

辨認策略性內部程序圖

創新流程顧客管理流程

作業流程

•技術策略聯盟•新產品研發•產品組合管理

V V

V•客戶特定需要滿足•通路關係管理•行銷服務體系

V

V V•供應鏈管理•製造技術研發•高效率採購中心•產能管理

策略

產品領導

顧客親近

營運卓越

V策略性做法 滿足基本之要求出處：政治大學會計系吳安妮教授

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學習與成長構面圖

策略性能力 策略性科技 行動氣候

技能知識分享

基礎建設

應用 認知 配合度 預備度 激勵

•策略性技能涵蓋比率

•最佳實務分享

•策略性資訊科技涵蓋率

•策略了解程度(%)

•目標與平衡計分卡的配合度(%)

•士氣(員工滿意度)

•員工提案(授權)

•平均任期(主要職位)

出處：Kaplan R. and D. Norton, “The Strategy-Focused Organization,” Harvard Business School Press, Boston, Massachusetts, USA, 2000, p.93.

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平衡計分卡策略圖樣板增進股東價值

營收成長策略 生產力策略

建立策略聯盟及通路價值

增加顧客價值

改善資源配置效率

最佳經濟規模

•新收入來源 •顧客獲利率 •單位成本 •資產利用率

•股東價值

資本投資報酬率

價格 品質 時間 功能 服務 關係 品牌

產品 / 服務屬性 關係 形象顧客價值主張 營運卓越

通路及顧客領導

技術服務領導顧客取得 顧客維持

顧客滿意

•技術服務領導(創新流程)

•通路領導及全面性解決方案(顧客管理流程)

•供應鏈領導•營運卓越(作業流程)

•企業風險管理(風險管理流程)

受激勵及培訓的勞動力

策略性人才 策略性科技 組織文化

財務

構面

顧客

構面

內部程序構面

學習與成長構面

策略性技術或制度

風險管理策略

降低資產風險成本•資產風險指數

出處：政治大學會計系吳安妮教授

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平衡計分卡之具體內容表

公司之策略

平衡計分卡平衡計分卡

ˇ

ˇ

ˇ

ˇ

6.策略性預算

ˇ

ˇ

ˇ

ˇ

4.策略性衡量指標之目標值

ˇ

ˇ

ˇ

ˇ

7.策略性獎酬

ˇ

ˇ

ˇ

ˇ

5.策略性行動方案

ˇ

ˇ

ˇ

ˇ

3.策略性衡量指標

ˇˇ學習與成長構面

ˇˇ內部流程構面

ˇˇ顧客構面

ˇˇ財務構面

2.策略性目標

1.策略性議題

出處：政治大學會計系教授吳安妮

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創造以策略為焦點組織,並以平衡計分卡協助聚焦

第一階段:轉化願景

原則原則11、將策略轉化為執行面的語言

第三階段:事業規畫••原則原則44、讓策略成為持續性的循環流程:規畫與預算

第四階段:回饋與學習••原則原則44、讓策略成為持續性的循環流程:策略性覆核、修正與學習

第二階段:溝通與整合••原則原則22、整合組織資源以創造綜效

••原則原則33、將策略落實為每個人的日常工作

平衡計分卡

原則五原則五:領導統御驅動變

革

原則五原則五:領導統御驅動變革

原則五原則五領導統御驅動變革

原則五原則五:

頜導統御

驅動變革

導入BSC的四大階段，五大原則

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策略草圖VS策略地圖策略草圖的功能

它可以非清楚地描繪出產業各成員的競爭因素，顯示該產業的策略組合

它呈現目前對手和潛在對手的策略組合，顯示它們對哪些因素做策略性的投資

它顯示公司的策略組合或價值曲線，描繪它如何投資於競爭因素，以及日後可能如何投資於這些因素

出處：藍海策略，P128

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策略草圖VS策略地圖策略地圖的功能

它是用來描述組織內部的策略組合

它可呈現並釐訂不同構面間的策略題間因果關係

透過策略地圖來描述組織內部在各構面間的價值主張

它能提供組織發展、重點選擇及管理行動的方向

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趨勢科技的策略草圖

高

價格

低

教育性電子週報

使用者口碑

功能

服務

完整病毒資訊

使用複雜度

使用者社群

他牌

趨勢科技

廣告

防毒顧問服務

中

出處：經濟日報，企管副刋，94年10月26日，A12版

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Q & A 時間

THANKS!!