instituto tecnolÓgico de la construcciÓn, … · pedro dionisio sierra gonzÁlez asesor: doctor...
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CÁMARA MEXICANA DE LA INDUSTRIA
DE LA CONSTRUCCIÓN
INSTITUTO TECNOLÓGICO DE LA CONSTRUCCIÓN, A.C.
DIVISIÓN DE ESTUDIOS DE POSGRADO
MÉTODO PARA MEDIR EL GRADO DE MOTIVACIÓN DEL PERSONAL DE UNA EMPRESA CONSTRUCTORA CON EL GIRO EN LA CONSTRUCCIÓN
DE VIVIENDAS DE INTERÉS SOCIAL EN EL ESTADO DE TAMAULIPAS.
TESIS PARA OBTENER EL GRADO DE
MAESTRO EN ADMINISTRACIÓN DE LA CONSTRUCCIÓN
PRESENTADA POR:
ING. PEDRO DIONISIO SIERRA GONZÁLEZ
ASESOR: DOCTOR ARTURO PERLASCA LOBATO
ESTUDIOS DE RECONOCIMIENTO Y VALIDEZ OFICIAL POR LA SECRETARIA DE EDUCACIÓN PUBLICA, CONFORME AL
ACUERDO S.E.P. No. 2004325 DE FECHA 11 DE AGOSTO DEL 2004
CD. VICTORIA, TAMAULIPAS A 28 DE AGOSTO DEL 2006
AGRADECIMIENTOS
Esta tesis ha llegado a su f in ahora puedo pararme y mirar atrás, y siento
que el camino recorrido ha valido la pena. Este periodo ha sido intenso, la tesis
no solo significa el final de un trabajo de investigación y de formación científica,
sino también una suculenta etapa de mi vida profesional.
Es difícil resumir en unas líneas las vivencias, sensaciones y sentimientos
que me han acompañado en este trabajo experimental de cada día, ahora, tan
solo me gustaría reconocer y agradecer a todas las personas que participaron en
el transcurso de la duración de la presente maestría.
En primer lugar mi agradecimiento a Dios nuestro señor por permitirme
vivir esta etapa de mi vida.
Con todo mi amor para ti Maricely por lo que siempre nos ha mantenido
unidos. Gracias por tu paciencia, esfuerzo y apoyo.
Con mi inmenso cariño a mis hijas Maricely, Monica y Andrea, por su
apoyo y motivación para proseguir mejorando mi formación profesional.
Con mi eterno cariño para madre querida.
A mi padre y a mi hermana Mónica que me gustaría que estuvieran
conmigo en esta vida terrenal, para que vivieran este momento de satisfacción
para mi persona.
Mi agradecimiento para el Doctor Arturo Perlasca Lobato, por su
asesoramiento para la formulación de la presente tesis, y una cordial felicitación
por su brillante profesionalismo en el desempeño como catedrático.
Mi gratitud a los Ingenieros Antonio Carlos Valdez Balboa y Pedro Luís
Valdez Garza por su apoyo brindado y por las facilidades otorgadas en el horario
de trabajo para realizar mis estudios de maestría.
A todos mis compañeros de generación por su compañerismo y amistad
demostrado, esperando que sigamos viéndonos periódicamente para recordar
las vivencias de este curso, pero sobretodo para seguir manteniendo la amistad
que es una de las cosas fundamentales de esta vida.
RESUMEN
La presente investigación palpa la problemática de la falta de motivación en el personal de las constructoras de viviendas de interés social en el estado de Tamaulipas y método para medirla, ya que con un personal desmotivado se tienen consecuencias negativas en el desarrollo de la obra, así como en el desempeño de la constructora, tales como: ausentismo, clima organizacional, baja satisfacción laboral, baja productividad, eficiencia y competitividad.
El objeto de esta investigación es el de medir el grado de motivación en la constructora de viviendas de interés social en el estado de Tamaulipas.
Para sustentar el estudio se exponen los conceptos y teorías formales en administración referentes a la motivación del personal, con autores que van desde Abraham Maslow hasta Friedmann, asi como los modelos del comportamiento organizacional con su relación de variables.
Con base en un esquema descriptivo documental y de campo, se postula la hipótesis H1: la motivación en el personal de la empresa constructora de viviendas de interés social es baja, con la aplicación del instrumento del Dr. David Maister.
Como caso practico de aplicación se aplica el instrumento a una constructora de viviendas de interés social en Ciudad Victoria, Tamaulipas, con el objeto de medir el grado de motivación en su personal.
Se aplica el instrumento que consta de 41 ítems a los 16 empleados de la constructora y cuyo resultado fue que el personal cuenta con un perfil bajo de motivación, con una calificación de 7.13 puntos en la escala decimal.
Se establece como propuesta un plan para la motivación del personal a las constructoras que consta de 11 puntos principales, que van desde la implementación y desarrollo del programa hasta el seguimiento, moni toreo de resultados y mejora continúa.
Se concluye que es de vital importancia el contar con un método para medir el grado de motivación del personal y tomar acciones conducentes a elevar esta variable a través de la propuesta del plan motivacional para el personal de la construcción expuesto en este trabajo.
Con la aplicación del método, instrumento y ejemplo de aplicación se comprueba la hipótesis H1: de este estudio.
¡NDICE: CAPITULO I
PAGINA
INTRODUCCIÓN 1
1.1.-PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN 2
1.1.2.- ESQUEMA DEL PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN 3
1.2.-JUSTIFICACIÓN 4
1.2.1-ECONÓMICA 4
1.2.2.-SOCIAL 4
1.3.- ALCANCE 5
1.4.-OBJETIVOS 5
1.4.1.-GENÉRICO 5
1.4.2.-ESPECÍFICOS 5
CAPITULO II
MARCO TEÓRICO 7
CAPITULO 111
3.1.- TIPO DE INVESTIGACIÓN 46
3.2.-HIPÓTESIS 46
3.3.- MODELO OPERACIONAL DE VARIABLES 46
3.4.- DESCRIPCIÓN DE LAS VARIABLES 47
3.5.- DISEÑO DE LA INVESTIGACIÓN 47
CAPITULO IV.- MUESTREO
4.O.-OBJETIVO 48
PAGINA
4.1.- DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA 48
4.2.- MISIÓN DE LA EMPRESA 48
4.3.- VISIÓN DE LA EMPRESA 48
4.4.- FILOSOFÍA DE LA EMPRESA 49
4.5.-VALORES DE LA EMPRESA 49
4.6.- ORGANIGRAMA DE LA EMPRESA 50
4.7.- TIPO DE MUESTREO 51
4.8.- DESCRIPCIÓN DE LA UNIDAD MUESTRAL 51
4.9.-POBLACIÓN " N " 51
4.10.- INSTRUMENTO DEL DR. DAVID MAISTER 51
4.11.- APLICACIÓN DEL INSTRUMENTO DEL DR. DAVID MAISTER 53
4.12.- LEVANTAMIENTO DE LA ENCUESTA 55
4.13.- FORMATO DE LA ENCUESTA 56
4.14.- ESTADÍSTICAS DE RESULTADOS DEL INSTRUMENTO 58
4.15.- METODOLOGÍA DEL CALCULO DE MOTIVACIÓN 60
4.16.-TABULACIÓN DE RESULTADOS DEL INSTRUMENTO 61
4.17.- CONVERSIÓN DE ESCALAS DEL INSTRUMENTO 61
4.18.- GRÁFICA DE MOTIVACIÓN POR EMPLEADO 62
4.19.- GRÁFICA DE MOTIVACIÓN POR PREGUNTA 63
4.20.- DESCRIPCIÓN DE RESULTADOS 64
PAGINA CAPITULO V.- PROPUESTAS
5.O.- PROGRAMA MOTIVACIONAL 65
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES 68
BIBLIOGRAFÍA 69
ÍNDICE DE CUADROS Y/O TABLAS
FIGURA 1 ESQUEMA DEL PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN 3
2 PIRÁMIDE DE MASLOW 10
3 TEORÍA DE MASLOW Y TEORÍA DE HERZBERG 12
4 RESULTADOS DEL TRABAJO 16
5 TABLA DE MOTIVACIÓN Y SATISFACCIÓN DE NECESIDADES 20
6 ESQUEMA DE TRABAJO EFICAZ 25
7 RUEDA DE MOTIVACIÓN 37
8 MODELO ORGANIZACIONAL 39
9 VARIABLES DEPENDIENTES 40
10 TÉCNICAS ADMINISTRATIVAS 41
11 RELACIÓN ENTRE EDAD Y SATISFACCIÓN 42
12 VARIABLES DEPENDIENTES, MOTIVACIÓN Y SATISFACCIÓN LABORAL 43
13 ORGANIGRAMA DE LA EMPRESA 50
14 TABULACIÓN DEL INSTRUMENTO DEL DR. DAVID MAISTER 61
15 CONVERSIÓN DE ESCALAS 61
16 REPRESENTACIÓN GRÁFICA DE LA TABULACIÓN POR EMPLEADO ... 62
17 REPRESENTACIÓN GRÁFICA DE LA TABULACIÓN POR PREGUNTA ... 63
CAPITULO I.-
INTRODUCCIÓN.-
En los últimos años la tarea de la motivación en el personal de una empresa, se
ha visto enormemente influenciada por la baja eficiencia, baja competitividad, baja
productividad, ausentismo e insatisfacción laboral del trabajador, esto se debe a
que los investigadores afirman que la motivación es un factor de gran relevancia
para el buen rendimiento y competitividad de los trabajadores, asi como en la
calidad de las labores que realizan.
Muchas de las empresas como parte de las visiones modernas, están planeando
el desarrollo de la motivación del personal, a través del desarrollo de los enfoques
psicológicos o intrínsecos y socio organizacionales o extrínsecos, que permitan
cambios con la intención de mejorar la motivación en sus empleados con el
propósito de aumentar las variables citadas en el párrafo anterior
Por lo anterior, las empresas hacen un esfuerzo constante en la motivación de
sus trabajadores, principalmente porque saben que la satisfacción esta fuertemente
relacionada con su rendimiento en el trabajo.
La recesión que se extendió en nuestro país desde 1995 hasta mediados de
1999 produjo grandes retrocesos en la actividad económica en general. El sector de la
construcción, uno de los más perjudicados, sufrió impactos directos, muchas
empresas tuvieron que cerrar sus puertas. La baja en la actividad motivó un
decremento de estructuras organizativas y reducción de la nómina de las empresas
sobrevivientes. Hoy en día, con el sector en recuperación, las empresas se resisten a
aumentar su planta estable y la carga laboral de cada empleado es mayor inclusive a
la que existía en la época previa a la recesión, tampoco hay una perspectiva
de grandes aumentos de salarios para el sector que puedan reconstituir el nivel de
ingresos reales de los trabajadores. Todos estos cambios se traducen en un problema
1
de baja motivación de los empleados.
Mediante el siguiente trabajo se propone realizar un método para medir el grado
de motivación del personal de la empresa constructora con el giro en la construcción
de viviendas de interés social en Tamaulipas.
Este método esta basado en el instrumento diseñado por el David Maister,
reconocido profesionista y profesor de la universidad de Harvard, el cual nos
permitirá evaluar la motivación de los empleados de empresa citada con anterioridad.
1.1.-PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN:
Hoy por hoy, en el ámbito de las organizaciones, es muy importante conocer en
forma sistemática los problemas de motivación de sus empleados, debido a la
amenaza constante y frecuente de la competitividad, por lo que es trascendental la
motivación en ellos.
En el presente estudio de investigación se pretende conocer y evaluar las
variables o factores circunstanciales o personales, que afectan a los trabajadores de
esta empresa, acerca de la motivación en el trabajo que desarrollan, con el
propósito de entenderlos para observar como afectan a los mismos.
Por lo anterior nuestra meta principal es la de dirigir toda nuestra atención en
ellos, con la intención de que en primer lugar se sientan cómodos y contentos en
sus áreas de trabajo, y en segundo y principal objetivo para esta empresa, mejorar
su rendimiento de trabajo.
Lo consideramos así ya que aseguramos que la motivación es fundamental en
esta agrupación debido a que engloba al cambio de la tarea de la conducta.
2
En el contomo de las estructuras de las empresas es frecuente tantearse si
cualquiera de sus trabajadores está motivado, o si un conjunto o grupo de
empleados están motivados.
La motivación puede tratarse de dos formas desiguales:
A) Intrínseca.-. Es auto-regulada y generalmente nace de intereses,
insuficiencias y reacciones particulares a la correcta actuación.
B) Extrínseca.- Es codificada por el contexto y es una secuela adulterada de la
conducta.
1.1.2.- ESQUEMA DEL PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN.-
INSATISFACCIÓN LABORAL
FALTA DE MOTIVACIÓN DE UN MÉTODO PARA MEDIR EL GRADO DE MOTIVACIÓN
BAJA COMPETITIVIDAD
AUSENTISMO
MAL CUMA ORGANIZACIONAL
Figura No. 1.- Esquema del problema de investigación.
A) Las constructoras de este giro no tiene ningún instrumento adecuado para
medir o cuantificar la motivación del personal.
3
B) No se cuenta con las estadísticas o estudios para poder valorarlas.
C) Como se tienen tres residencias de obra foráneas y una local, no se puede
valorar o diferenciar las necesidades o diferencias que existen entre ellas,
las cuales pueden ser muy heterogéneos.
D) Los gerentes de operaciones no tienen manera de medir y de mejorar la
motivación de los empleados en la empresa.
1.2.-JUSTIFICACIÓN.-
1.2.1-ECONÓMICA.-
Se pretende que al terminar este estudio de investigación se distingan las
variables que alteran la motivación entre el personal de esta compañía, con el
objeto de lograr que los obstáculos o limitaciones sean corregidos, lo cual nos
llevaría a que los empleados tuvieran un alto grado de motivación, logrando con
esto que se obtuvieran mejores rendimientos en las utilidades de la empresa, un
mayor reparto de utilidades y se generan mas impuestos para los diferentes
niveles de gobierno y la planta productiva del país (crece (PIB).
1.2.2.-SOCIAL-
Al lograr una motivación generalizada entre los agremiados de esta empresa,
socialmente se lograría lo siguiente:
A) Mantenerla plantilla de trabajadores.
B) Los empleados estarían contentos en su trabajo.
C) Llegarían a sus hogares con un humor positivo para convivir con sus
respectivas familias.
D) Al alcanzar la meta deseada de la motivación repercutiría en el crecimiento de
la empresa.
4
E) Y por lo anterior se generan más empleos.
1.3.-ALCANCE.-
La importancia de realizar este estudio de investigación es conocer cuales son
los factores que delimitan al personal, para que por su motivación rindan y
transfieran un 100% a sus respectivas áreas de trabajo, y por medio del cual poder
concluir la hipótesis, con la finalidad de evaluarlos, en donde se utilizara un tipo de
investigación correlacional.
El presente estudio es para una empresa constructora cuya clasificación es del
tipo chica, en donde su principal actividad es la construcción de viviendas de
interés social en el estado de Tamaulipas.
TEMA.- Motivación del personal de la construcción.
GIRO.- Cualquier tipo de construcción y en caso particular, vivienda de interés
social.
TAMAÑO. Cualquier empresa del giro de la construcción.
GEOGRAFÍA.- Estado de Tamaulipas.
1-4.-OBJETIVOS.-
1.4.1.-GENÉR1CO.-
Medir el grado de motivación en el personal en una empresa constructora con
el giro en la construcción de viviendas de interés social en el estado de Tamaulipas.
1.4.2.-ESPECÍFICOS.-
Aplicar un instrumento entre el personal de una empresa que nos permita
identificar los posibles problemas que ocasionan que los empleados no tengan la
motivación en el ámbito laboral de acuerdo al siguiente esquema:
5
A) Denotar la problemática que se tiene en la construcción por la falta de un
programa motívacional.
B) Exponer las teorías principales y términos respecto a la motivación.
C) Medir a través de un muestreo la motivación laboral de los trabajadores
de una constructora de vivienda de interés social en el estado de
Tamaulipas.
D) Proponer un programa motívacional para elevar la productividad en la
constructora.
6
CAPITULO II
MARCO TEÓRICO.-
La motivación como fuerza impulsora es un elemento de importancia en
cualquier ámbito de la actividad humana, pero es en el trabajo en la cual logra la
mayor preponderancia; al ser la actividad laboral que desempeñemos la labor
que ocupa la mayor parte de nuestras vidas, es necesario que estemos
motivados por ella de modo de tal que no se convierta en una actividad alienada
y opresora; el estar motivado hacia el trabajo, además, trae varias consecuencias
psicológicas positivas, tales como lo son la autorrealización, el sentirnos
competentes y útiles y mantener nuestra autoestima.
La satisfacción de los trabajadores es un fin en sí mismo, tiene un valor
intrínseco que compete tantos al trabajador como a la empresa; no es
conveniente adoptar posturas utilitaristas que consideran la satisfacción laboral
sólo como uno más de los factores necesarios para lograr una producción
mayor, la cual sería un beneficio cuyos frutos se dirigirían principalmente a la
empresa.
En el presente trabajo definiremos en forma general el concepto de
motivación, luego según el enfoque de Maslow y detallaremos la motivación en el
trabajo. A continuación identificaremos los aspectos generales de la
satisfacción, asimismo la satisfacción en el trabajo y estableceremos la relación
entre la motivación y la satisfacción laboral. Luego se presentará un resumen del
capítulo elegido del libro Psicología del trabajo, Rubén Ardila, y un artículo de
una revista de psicología Laboral - Journal of occupational and organizational
psychology - llamado "Is job satisfaction U-shaped in age?". Además
presentaremos un esquema integrador de los conceptos más relevantes de este
trabajo.
7
Motivación
General
La motivación la definimos como los pasos por ios cuales se genera una
escasez irritada del ser humano, que al no tenerla no le permite desarrollar una
voluntad y orientación a un objetivo positivo, cuya ganancia se debe lograr para
satisfacer dicha necesidad en su área de trabajo, por lo que se supone que todas
las personas, tienen que compensar dicha carestía para encontrar en ellos
mismos un ambiente de trabajo que les sea agradable, y principalmente que les
guste desarrollarlo.
La motivación es el interés o fuerza intrínseca que se da en relación con
algún objetivo que el individuo quiere alcanzar. Es un estado subjetivo que
mueve la conducta en una dirección particular.
Se distinguen tres elementos de la motivación:
A. Desde el interior de la persona, la existencia de un deseo o necesidad.
B. Desde el exterior, la existencia de un f in, meta u objetivo, denominado
también incentivo, en la medida en que se percibe o advierte como
instrumento de satisfacción del deseo o necesidad.
C. Elección de una estrategia de acción condicionada por la valoración de
diversas opciones que actuará orientando y limitado la conducta tendiente
a procurar el incentivo requerido para su satisfacción.
Entonces, se puede decir que un organismo está motivado cuando se
caracteriza por un estado de tendencia; cuando una dirección de una conducta
hacia una meta determinada ha sido selecciona de preferencia entre todas las
otras metas posibles. Esta motivación depende, en un momento dado, de los
valores y motivaciones que el individuo desprende de su grupo de referencia,
como también de lo que se le ofrece en la situación misma de trabajo.
8
La teoría motívacional de Maslow
Maslow, en su teoría motívacional, sugiere que las personas serían
poseedoras de una tendencia intrínseca al crecimiento o auto perfección, una
tendencia positiva al crecimiento, que incluye tanto los motivos de carencia o
déficit como los motivos de crecimiento o desarrollo. Maslow introduce el
concepto de jerarquía de las necesidades, en la cual las necesidades se
encuentran organizadas estructura I mente con distintos grados de poder, de
acuerdo a una determinación biológica dada por nuestra constitución genética
como organismo de la especia humana (de ahí el nombre de i nstintoides que
Maslow les da). La jerarquía está organizada de tal forma que las necesidades de
déficit se encuentren en las partes más bajas, mientras que las necesidades de
desarrollo se encuentran en las partes más altas de la jerarquía; de este modo,
en el orden dado por la potencia y por su prioridad, encontramos las
necesidades de déficit, las cuales serían las necesidades fisiológicas, las
necesidades de seguridad, las necesidades de amor y pertenencia, las
necesidades de estima; y las necesidades de desarrollo, las cuales serían las
necesidades de auto actualización (self-actualization) y las necesidades de
trascendencia. Dentro de esta estructura, cuando las necesidades de un nivel
son satisfechas, no se produce un estado de apatía, sino que el foco de atención
pasa a ser ocupado por las necesidades del próximo nivel y que se encuentra en
el lugar inmediatamente más alto de la jerarquía, y son estas necesidades las que
se busca satisfacer.
La teoría de Maslow plantea que las necesidades inferiores son prioritarias, y
por lo tanto, más potente que las necesidades superiores de la jerarquía; "un
hombre hambriento no se preocupa por impresionar a sus amigos con su valor y
habilidades, sino, más bien, con asegurarse lo suficiente para comer" (DiCaprio,
1989,Pág.364). Solamente cuando la persona logra satisfacer las necesidades
inferiores - aunque lo haga de modo relativo-, entran gradualmente en su
conocimiento las necesidades superiores, y con eso la motivación para poder
satisfacerlas; a medida que la tendencia positiva toma más importancia, se
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experimenta un grado mayor de salud psicológica y un movimiento hacia la plena
humanización.
Necesidad de auto-
realización
Necesidades de estimación
Necesidades de asociación o aceptación
Necesidades de seguridad
Necesidades fisiológicas
Figura No. 2.- Pirámide de Maslow
Necesidades de carencia o déficit.
• Necesidades Fisiológicas.
La primera prioridad, en cuanto a la satisfacción de las necesidades, está
dada por las necesidades fisiológicas, como lo son la de alimentarse y de
mantener la temperatura corporal apropiada. Cuando estas necesidades no so
satisfechas por un tiempo largo, la satisfacción de las otras necesidades
pierde su importancia, por lo que éstas dejan de existir.
• Necesidades de Seguridad.
Las necesidades de seguridad incluyen una amplia gama de necesidades
relacionadas con el mantenimiento de un estado de orden y seguridad. Dentro
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de estas necesidades se encontrarían las necesidades de; sentirse seguros, la
necesidad de tener estabilidad, la necesidad de tener orden, la necesidad de
tener protección y la necesidad de dependencia. Muchas personas dejan
suspendidas muchos deseos como el de libertad por mantener la estabilidad
y la seguridad. Muchas veces las necesidades de seguridad pasan a tomar un
papel muy importante cuando no son satisfechas de forma adecuada, lo que
se ve en la necesidad que tienen muchas personas de prepararse para el
futuro y sus circunstancias desconocidas
• Necesidades de amor y de pertenencia:
Dentro de las necesidades de amor y de pertenencia se encuentran muchas
necesidades orientadas de manera social; la necesidad de una relación íntima
con otra persona, la necesidad de ser aceptado como miembro de un grupo
organizado, la necesidad de un ambiente familiar, la necesidad de vivir en un
vecindario familiar y la necesidad de participar en una acción de grupo
trabajando para el bien común con otros.
Necesidades de estima.
La necesidad de estima son aquellas que se encuentran asociadas a la
constitución psicológica de las personas. Maslow agrupa estas necesidades
en dos clases: las que se refieren al amor propio, al respeto a sí mismo, a la
estimación propia y la auto valuación; y las que se refieren a los otros, las
necesidades de reputación, condición, éxito social, fama y gloria.
Las necesidades de autoestima son generalmente desarrolladas por las
personas que poseen una situación económica cómoda, por lo que han
podido satisfacer plenamente sus necesidades inferiores. En cuanto a las
necesidades de estimación del otro, estas se alcanzan primero que las de
estimación propia, pues generalmente la estimación propia depende de la
influencia del medio.
11
• Necesidades de desarrollo: Necesidades de auto actualización o "self-
Actualization".
Las necesidades de auto actualización son únicas y cambiantes,
dependiendo del individuo. Las necesidades de auto actualización están
ligadas con la necesidad de satisfacer la naturaleza individual y con el
cumplimiento del potencial de crecimiento. Uno de los medios para satisfacer
la necesidad de auto actualización es el realizar la actividad laboral o
vocacional que uno desea realizar y, además de realizarla, hacerlo del modo
deseado. Para poder satisfacer la necesidad de auto actualización, es
necesario tener la libertad de hacer lo que uno quiera hacer. No pueden haber
restricciones puestas por uno mismo ni tampoco puestas por el medio;
"desear ser libres para ser ellas mismas
JERARQUÍA DE LAS NECESIDADES DE
MASLOW
TEORÍA DE DOS FACTORES DE
HERZBERG
Estimación o categoría
Asociación o aceptación
Motivad ores
Factores de
Mantenimiento
Trabajo interesante Logro
Desarrollo en el trabajo Responsabilidad
Avance Reconocimiento
Categoría Relaciones
interpersonales Calidad de supervisión
Políticas y administración de la
compañía Condiciones de trabajo Seguridad en el empleo
Salario
Figura No. 3.- Teoría de Maslow y Teoría de Herzberg
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La motivación en el trabajo.
En la situación de trabajo el hombre está buscando satisfacer los anteriores
tipos de necesidades que se organizan en forma jerárquica. Unas necesidades
superiores implican que las anteriores se han satisfecho previamente.
Vroom (1964) enumera cinco circunstancias que merecen estudiarse con
cierto detalle. Según él, el trabajo asalariado estaría determinado por las
siguientes circunstancias:
1. Provee al trabajador con un salario por sus servicios.
2. Permite el empleo de la energía física o mental del trabajador.
3. Le da oportunidad de contribuir a la producción de bienes y servicios.
4. Da al trabajador ocasión de entrar en contacto social con otras personas.
5. Define, al menos parcialmente, el estatus social del trabajador.
Se presentan y se estudian cada uno de los puntos planteados.
Puede considerarse que los resultados obtenidos por los empleados al asumir
ciertas conductas en el trabajo son las razones por las cuales trabajan, ya que
estos determinan la satisfacción de ciertas necesidades. Normalmente, se
asocian a cualquier papel de trabajo cinco resultados específicos:
1. Salario: el dinero cumple el papel de ser un instrumento para obtener
resultados deseados. El dinero en sí o por sí mismo no es importante,
ya que adquiere importancia como medio para la satisfacción de
necesidades.
2. Consumo de energía física y mental: Este consumo de energía llena el
tiempo del empleado e inhibe la aparición del ocio y del aburrimiento. El
valor de consumo de tiempo depende de dos condiciones:
A. Al valor fijado al consumo de energía depende del estado de
privación del individuo.
B. Las primeras experiencias de socialización pueden conducir a la
valoración del consumo de energía.
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3. Producción de bienes y servicios: esta función productiva puede
constituir una razón fundamental para trabajar. Como son todas las
personas que están trabajando para producir una mercancía valorada.
4. Interacción social: El trabajo es social. La importancia de los aspectos
sociales del trabajo está en función de diversos factores, además del
estado de necesidades del empleado.
La importancia de los motivos sociales para trabajar parece variar en
función de la fuerza de las necesidades en relación del empleado, la
correspondencia entre personalidad del empleado y las personalidades
de los compañeros de trabajo y las interacciones permitidas y
requeridas por el trabajo.
5. Estatus social: Varios factores ayudan a determinar el estatus de un
trabajo. Los determinantes del estatus del trabajo son:
• Las habilidades o conocimientos requeridos para desempeñar el
trabajo.
• La categoría o posición jerárquica dentro de la organización.
• Salarios
• Antigüedad
• Estatus de los asociados
El estatus social probablemente desempeña un papel al facilitar la
satisfacción de necesidades de relación y de crecimiento.
Los complejos factores que mueven a un individuo a trabajar no pueden ser
reducidos a una motivación puramente económica. Una afirmación de este tipo
es errónea ya que las personas trabajan a pesar de tener sus necesidades
económicas completamente satisfechas. Las motivaciones que llevan al hombre
a trabajar abarcan recompensas sociales como la interacción social, el respeto la
aprobación, el estatus y el sentimiento de utilidad. Si la motivación fuera
simplemente económica bastaría con subir los sueldos para motivar a los
empleados a subir su productividad, pero la experiencia no muestra que sea así.
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El trabajo proporciona una manera de satisfacer muchas necesidades y sentir un
sentido de importancia frente a los ojos propios como frente a los demás.
Con respecto a los factores que determinan la motivación laboral, podemos
distinguir los factores propios del trabajo y los que le son ajenos:
1. Factores del trabajo en sí: Las actividades y sentimientos que los
trabajadores desarrollan en y hacia su trabajo son parte en la
determinación de la motivación. Así se ha demostrado en el famoso
experimento de Elton Mayo en la Hawthorne que el trabajador no es una
máquina aislada que produce resultados dependiente solamente de su
estado de salud física y de las condiciones que lo circundan, ya que es un
ser humano que participa dentro de un grupo y los cambios de las
condiciones de trabajo no solucionan nada si las relaciones entre la
empresa y los trabajadores son insatisfactorias.
2. Factores ajenos a la situación de trabajo: Es indudable que factores del
hogar y otras actividades del trabajador tienen efectos importantes en su
motivación. Este tipo de factores como el estado de ánimo, conflictos, etc.;
son muy importantes y se deben considerar al motivar al trabajador, ya
que cualquier esfuerzo que haga la organización para aumentar la
motivación del trabajador puede que no tenga mayor eficacia si tiene
problemas externos a la situación de trabajo, ya sean de tipo familiares o
con sus relaciones sociales.
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Los resultados del trabajo
Satisfacción de ]a necesidades ••
l im i tado; de! trabaje. NSL-eádadcs del «nplotílo, ««¡arios, consumo de energía- bienes y servicio?, existencia. reladoii, oedmienlo urt* raectoiies sociales, importancia sodal.
^ - s ^ _ ^ Conductas aíiiniidaí en d tsabajo.
Dinero Figura No. 4.- Resultados del trabajo.
El dinero es un reforzador universal, probablemente uno de los pocos que
tiene ese carácter de universalidad; con él se pueden adquirir diversos tipos de
refuerzos, se puede acumular previendo necesidades futuras o usarse para
producir más dinero. La gente no trabaja por el dinero en sí mismo, que es un
papel sin valor intrínseco; trabaja porque el dinero es un medio para obtener
cosas.
Sin embargo el dinero no es la única fuente de motivación en el trabajo, como
se ha comprobado por medio de diferentes estudios Morse y Weiss (1955)
llevaron a cabo en los EE.UU. un muestreo de escala nacional y encontraron que
el 80% de los trabajadores afirmaron que seguían trabajando a pesar que sus
necesidades económicas estuvieran completamente satisfechas. Como dato
importante, los autores encontraron una correlación positiva entre la cantidad de
adiestramiento que se requiere en una ocupación dada y el deseo de seguir
trabajando sin el refuerzo monetario; en todo caso, entre los trabajadores no
calificados el 58% seguiría trabajando, aunque sus necesidades económicas
fueran solucionadas de antemano; en profesiones calificadas el porcentaje era
mucho más alto.
Es importante comprobar que entre los trabajadores no calificados el
porcentaje que seguiría trabajando es menor que el porcentaje total. Tal vez a
nivel de obrero no calificado el dinero juega un papel más importante como
16
factor motívacional que a nivel profesional. En esto Maslow tendría razón, como
es fácil de comprobar.
¿Existe en nuestro mundo alguna organización social en la cual la gente
trabaje sin recibir ningún incentivo monetario? La respuesta es afirmativa. El
ejemplo mas claro y más importante en mundo actual son los kibutz de Israel.
En un kibutz la gente no trabaja por dinero, no se le paga nada por su trabajo.
En estas granjas colectivas el trabajo tiene un significado sumamente diferente
del significado que tiene en otras situaciones.
Un kibutz consta de 400 o 500 personas que viven en comunidad, trabajan
juntas, comen juntas y poseen todos los bienes en común. El kibutz les
proporciona todo lo que necesitan, alimentación, habitación, ropa, cigarrillos,
escuelas, etc. La gente trabaja sin tregua desde el alba hasta después del
mediodía; no existe el incentivo de la propiedad privada ni del dinero para
trabajar, pero todo lo hacen en la medida de sus fuerzas.
Lo importante de esta experiencia es que la civilización de los kibutz no es un
sueño, sino una realidad muy concreta y tangible, que ha pasado la prueba de
dos generaciones. Parece ser que la motivación del hombre para trabajar incluso
en condiciones difíciles, en trabajos de tipo agrícola y en medio de condiciones
hostiles, no es la simple adquisición de bienes personales.
Actividad
Además de la motivación de tipo económico, se sabe que la gente trabaja para
ejercitar sus músculos su capacidad verbal o sus habilidades intelectuales.
Parece que el esfuerzo físico y mental que se requiere para ejercer una tarea no
tiene las implicaciones negativas que les da el hombre de la calle, sino que se
considera positivo y deseable. La inactividad continuada parece ser más
negativa y desagradable que el trabajo intenso.
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Friedmann y Havighurst (1954) encontraron que gran cantidad e trabajadores
gustan de su trabajo porque los mantiene ocupados y activos; les disgustaría no
trabajar porque no sabrían que hacer con su tiempo libre. El hombre busca
sentido en todo lo que hace, y esto se relaciona en forma compleja con la manera
de utilizar las energías vitales.
Auto estimación
El hecho de trabajar se asocia en nuestra cultura con una valoración positiva
y el no trabajar con una valoración negativa. Se reprueban a las personas que no
trabajan a menos que tengan fuertes razones para no hacerlo, tales como edad o
enfermedad. La opinión que el individuo tiene de sí mismo, es en muchos casos
función del trabajo, de la excelencia de su ejecución y de la forma como
reconozca la sociedad la importancia de esa labor que está desempeñando.
Wilensky (1961) encontró tres grupos de variables que se relacionan con el
auto estimación:
1. Libertad relativa para actuaren el trabajo.
2. Relativa autoridad y responsabilidad.
3. Oportunidad de interacción social.
Interacción social.
Los hombres trabajan porque se sienten bien con sus compañeros de trabajo,
con los supervisores y los jefes. El grupo de trabajo, que comienza siendo un
medio para un fin, se convierte con el paso del tiempo en un fin en sí mismo; la
persona va a trabajar porque es importante estar en una compañía de sus
colegas, haciendo lo mismo que ellos hacen, disfrutando de su mismo estatus,
teniendo sus mismos intereses, actitudes y obligaciones.
El trabajo tiene un carácter social. En la mayor parte de los casos el trabajo se
realiza en presencia e otras personas, sean compañeros o supervisores;
inclusive los trabajos profesionales se tiene en cuenta al cliente, la reacción de la
18
sociedad como un todo, y la reacción del grupo profesional, con el cual uno se
identifica.
Se ha encontrado que el principal factor en el trabajo es el aspecto social,
término utilizado para referirse a los contactos realizados entre los trabajadores
a causa de sus actividades e trabajo. El segundo factor importante fue la relación
del trabajador con su supervisor inmediato. Es importante señalar que la
satisfacción en el trabajo no proviene del contacto social en abstracto, sino de
aquellas clases de contacto social, que están de acuerdo con los factores de
personalidad de cada trabajador; para unos será la oportunidad de tener
relaciones afectivas de carácter íntimo; para otros será la posibilidad de influir en
las demás personas; para unos terceros, el gozar de la protección de los
superiores.
Estatus social
El prestigio de un individuo es muchas veces consecuencias de su ocupación.
En casi todos los casos al identificarse el individuo por medio de su ocupación,
los demás se forman una serie de expectativas y de estereotipos relacionados
con la profesión en cuestión, sin tener en cuenta las diferencias individuales
dentro de la misma.
El prestigio de una profesión es uno de los factores motiva ció na les que atraen
al individuo a participar en ella. Una ocupación posee mayor estatus que otras y
la persona en busca de posesión se identifica más fácilmente con las de mayor
estatus. Dentro de una misma ocupación, la motivación para trabajar puede estar
determinada por el lugar que ocupa en la jerarquía.
La noción de prestigio de una ocupación está claramente relacionada con la
cultura a la cual pertenece el individuo y con la subcultura del trabajo. Está
relacionada igualmente con las diferentes subculturas que existen dentro de una
cultura. En un grupo determinado las profesiones técnicas tiene todo el prestigio,
en otro grupo lo tiene las artes y un tercero pude tenerlo inactividad completa.
19
Eficacia.
La producción puede entenderse en sentido económico o de un punto de vista
más amplio relacionado con la actualización de las necesidades del hombre.
White (1959) propone un nuevo enfoque de la motivación con base en el
concepto de eficacia es decir en la sensación que resulta del trabajo bien hecho.
Este seria un mecanismo innato, en el sentido de no adquirirse por reducción de
impulsos primarios. Este factor tendría una importancia central, en los trabajos
que requieren un alto grado de habilidad y entrenamiento.
MOTIVACIÓN Determinantes del trabajo asalariado
DINERO
JOVJ&UL
AUTOESTIMACIGN
ESTATUS SOCIAL
INTERACCIÓN SOCIAL
EMPOWERMENT
TRABAJO
ASALARIADO
i BIEN SOCIAL
SATISFACCIÓN
i BIENESTAR GENERAL! DEL INDIVIDUO
SATISFACCIÓN DK
NECESIDADES:
• FISIOLÓGICAS. • PSICOLÓGICAS. • SOCIALES.
SENTIMIENTO DE VALOR PERSONAL
Figura No. 5,- Tabla de Motivación y Satisfacción de Necesidades
20
Modelo de motivación del empleado y desempeño del trabajo.
El nivel de desempeño de un empleado está determinado por el nivel de
esfuerzo ejercido y este último está en función de la motivación. Luego del
desempeño, ciertos resultados del trabajo pueden ocurrir (aumento de sueldo o
un ascenso). Estos resultados del trabajo, pueden servir para satisfacer las
necesidades de los empleados. Finalmente, el nivel de satisfacción de la
necesidad influye en la motivación.
Es necesario entregar la definición de 3 conceptos:
• Expectativas: Es la percepción de una asociación entre esfuerzo y
desempeño. Expectativas es la estimación del empleado con respecto a su
capacidad de obtener algún resultado específico de desempeño. Es
importante notar que tanto la expectativa como la valencia y la
instrumentalidad están basadas en las percepciones del empleado.
• Valencia: Sentimiento del empleado con respecto a un particular resultado
del empleado. La valencia puede ser considerada como el nivel de
satisfacción o insatisfacción un empleado espera experimentar después de
lograr un particular resultado del trabajo y por este puede ser medida en
términos de la fuerza del deseo o aversión de un empleado relativa a un
resultado dado.
• Instrumentalidad: percepción de la asociación entre desempeño y
resultado. Entre mayor sea esta, más importancia se dará a la valencia del
resultado y, por lo tanto, mayor la motivación; es decir, los empleados
están más motivados cuando perciben que su desempeño los conducirá a
resultados de trabajo deseables.
La motivación está en función de la expectativa multiplicada por la suma de
las valencias de todos los resultados potenciales del trabajo, cada uno valorado
por su correspondiente instrumentalidad. Para aumentar la motivación del
empleado el gerente debería incrementar el vínculo entre esfuerzo y desempeño
(expectativas); la serie de resultados que el empleado puede esperar como
21
satisfactorios (valencias) y las asociaciones entre desempeño y resultado
(instrumentalidad). Este modelo ha sido llamado teoría de la expectativa o
instrumentalidad de la motivación del empleado.
[Expectativa x Suma (Valencia x Instrumentalidad)] ^Esfuerzo.
Fuentes específicas de la motivación del empleado:
Los investigadores han descrito dos tipos de motivación de acuerdo a la
fuente del refuerzo para el trabajo: motivación extrínseca e intrínseca. En la
motivación extrínseca, el empleado señala conductas de trabajo atribuibles a
resultados derivados de fuentes diferentes del trabajo mismo (compañeros de
trabajo, supervisor del empleado o la organización misma). En un estado de
motivación intrínseca, el empleado muestra comportamientos de trabajo
atribuibles a resultados derivados del trabajo mismo. En general, se asocia a la
necesidad de completar las propias potencialidades, el deseo de las personas
por investigar, explorar y dominar su entorno y la importancia para el individuo
de triunfar en tareas desafiantes y en asumir responsabilidades. Además, las
teorías de la motivación intrínseca asumen que las personas atribuyen la causa
de sus acciones a fuentes internas o externas. Las personas dicen estar más
intrínsecamente motivadas cuando se perciben a sí mismas como la fuente de su
comportamiento.
Los investigadores han discutido sobre si las recompensas externas e
internas tienen un efecto aditivo o si la recompensa externa tiene un efecto
negativo sobre la motivación intrínseca. Las primeras recomendaciones giraban
en torno al hecho de no entregar recompensas según desempeño en aquello
trabajos complejos o que implicaban tomar decisiones, ya que la recompensa
externa disminuiría el efecto de la motivación intrínseca provocada por las
características del propio trabajo. De esta manera, se recomendaba entregar
sueldos igualitarios y centrarse en aplicar técnicas de motivación intrínseca para
aumentar el desempeño.
22
Los posteriores estudios demostraron resultados más complejos. Pareciera
que no importa sólo que la recompensa sea contingente, sino el tipo de
información que esta entrega. Si el incentivo es percibido como una forma de
control, disminuye la motivación intrínseca; en cambio, si el incentivo es
percibido como entrega información sobre la competencia del sujeto, aumenta la
motivación intrínseca. Los estudios hechos para demostrar esta teoría
presentaron resultados contradictorios.
La satisfacción
General
La satisfacción es aquella sensación que el individuo experimenta al lograr el
restablecimiento del equilibrio entre una necesidad o grupo de necesidades y el
objeto o Eos fines que las reducen. Es decir, satisfacción, es la sensación del
término relativo de una motivación que busca sus objetivos.
La Satisfacción en el trabajo
Para muchos autores, la satisfacción en el trabajo es un motivo en sí mismo,
es decir, el trabajador mantiene una actitud positiva en la organización laboral
para lograr ésta. Para otros, es una expresión de una necesidad que puede o no
ser satisfecha.
Mediante el estudio de la satisfacción, los directivos de la empresa podrán
saber los efectos que producen las políticas, normas, procedimientos y
disposiciones generales de la organización en el personal. Así se podrán
mantener, suprimir, corregir o reforzar las políticas de la empresa, según sean
los resultados que ellos están obteniendo.
La eliminación de las fuentes de insatisfacción conlleva en cierta medida a un
mejor rendimiento del trabajador, reflejado en una actitud positiva frente a la
organización. Existiendo insatisfacción en el trabajo, estaremos en presencia de
un quiebre en las relaciones síndico - patronales.
23
Diversos autores han presentado teorías sobre la satisfacción en el trabajo,
las cuales se pueden agrupar en tres grandes enfoques sobre satisfacción en el
trabajo.
Un primer enfoque, basado en el modelo de las expectativas, plantea que la
satisfacción en el trabajo está en función de las discrepancias percibidas por el
individuo entre lo que él cree debe darle el trabajo y lo que realmente obtiene
como producto o gratificación.
Un segundo enfoque teórico, plantea que la satisfacción en el trabajo es
producto de la comparación entre los aportes que hace el individuo al trabajo y el
producto o resultado obtenido. Esta misma tendencia llamada equidad plantea
también que esta satisfacción o insatisfacción es un concepto relativo y depende
de las comparaciones que haga el individuo en términos de aporte y los
resultados obtenidos por otros individuos en su medio de trabajo o marco de
referencia.
Por último, la teoría de los dos factores plantea que existen dos tipos de
factores motivacionales; un primer grupo, extrínsecos al trabajo mismo,
denominados "de higiene o manutención", entre los que podrán enumerarse: el
tipo de supervisión, las remuneraciones, las relaciones humanas y las
condiciones físicas de trabajo y un segundo grupo, intrínsecos al trabajo,
denominados "motiva do res", entre los que se distinguen: posibilidades de logro
personal, promoción, reconocimiento y trabajo interesante. Los primeros son
factores que producen efectos negativos en el trabajo si no son satisfechos, pero
su satisfacción no asegura que el trabajador modifique su comportamiento. En
cambio, los segundos son factores cuya satisfacción si motivan trabajar a
desplegar un mayor esfuerzo.
Estos tres enfoques son complementarios y se pueden resumir diciendo que
"la satisfacción en el trabajo nos muestra las discrepancias entre lo que un
individuo espera obtener en su trabajo en relación a los que invierten en él y los
miembros de su grupo de referencia, y lo que realmente obtiene él, con
24
comparación a los compañeros, siendo diferentes las actitudes si se trata de
factores extrínsecos o intrínsecos al trabajo mismo.
Motivación, desempeño y satisfacción
Porter y Lawler (en Hodgetts y Altman, 1991) plantean que la satisfacción es el
resultado de la motivación con el desempeño del trabajo (grado en que las
recompensas satisfacen las expectativas individuales) y de la forma en que el
individuo percibe la relación entre esfuerzo y recompensa.
El modelo plantea que los factores que inciden directamente sobre la
satisfacción son las recompensas intrínsecas (relaciones interpersonales,
autorrealización, etc.); y el nivel de recompensa que el individuo cree que debe
recibir. Los tres factores antes mencionados son resultado del desempeño o
realización en el trabajo.
Los determinantes del desempeño y la realización en el trabajo, no se reducen
sólo a la motivación del individuo hacia éste, sino que incluyen las habilidades y
rasgos del individuo y el tipo de esfuerzo que la persona cree esencial para
realizar un trabajo eficaz.
Aspectos positivos o negativos des trafiajo
M oíiv ación
Perfeccionarraento del propio irabajo —
Desempeño-
Recompensas eírtrínsetas e intrínsecas pear parte de la ongariEaeíán
Recompensas deseadas por el
"*" basándose en ei desempeño
Figura No. 6.- Esquema del trabajo eficaz
Un modelo más integrador plantea que la habilidad, la motivación y
percepción personal del trabajo de una persona se combinan para generar un
desempeño o rendimiento. A su vez, este último genera recompensas que si el
25
individuo las juzga como equitativas, originaran la satisfacción y el buen
desempeño subsecuentes. Esta satisfacción y el nivel de semejanza entre las
recompensas recibidas y deseadas, influirán en la motivación del individuo, de
modo que se conforma un sistema que se retroalimenta constantemente. La
mayoría de la gente responde frente a la pregunta, de porque trabajamos,
responde que es por dinero. Si se les pregunta a expertos en problemas
industriales, dirán que las personas trabajan por satisfacer sus necesidades
básicas, emplean la energía, estableciendo interacción social con otros
trabajadores, alcanzar un estatus y realizarse como seres humanos.
Un enfoque comprensivo de este problema, debe estudiar la motivación en el
trabajo, dentro del marco de la motivación general. En la actualidad los
psicólogos consideran la motivación como factor intermediario entre ciertas
condiciones antecedentes y cierto comportamiento; en realidad la motivación es
solo una palabra, cuya función es explicar lo que sucede entre esas condiciones
antecedentes y ese comportamiento.
Empíricamente se observa que las condiciones antecedentes preceden al
comportamiento; la privación, el incentivo o la estimulación nociva tiene ciertos
efectos sobre el comportamiento, llevan aprender algo, a hacer algo o hacerlo en
grado mayor o menor. En el medio, entre las condiciones antecedentes y el
comportamiento se hace intervenir un factor hipotético, la motivación.
La motivación se ha estudiado ha diversos niveles, inclusive a los más
complejos. Una enorme cantidad e hechos y hallazgos experimentales se han
reunido y numerosas teorías se han propuesto para explicarlo. Las teorías más
primitivas son simples especulaciones como las de McDougall y Murray quienes
se limitaron a hacer listas de necesidades y afirmar que los hombres actúan
porque buscan satisfacer la necesidad o el instinto de actividad o de exploración.
Afortunadamente las teorías de la motivación han alcanzado un alto grado de
refinamiento y están mucho más allá de las afirmaciones de McDougall y Murray.
Probablemente las más completa de ellas y la que cuenta con una base científica
26
más sólida es la teoría motívacional de Abraham Maslow(1970). Como marco de
referencia puede ayudarnos a entender la motivación en el trabajo y se aplica
todos los niveles.
¿Por qué trabajan los hombres?
Las complejas motivaciones que mueven a los hombres a trabajar no pueden
explicarse en forma simplista, diciendo que trabajan por dinero o por satisfacer
las necesidades de crear. Trabajamos por dinero, por la necesidad de actividad,
por la necesidad de tener interacción social, para lograr estatus social, y por
sentir que somos eficientes y podemos enorgullecemos de nuestro trabajo.
Las satisfacciones proporcionadas por el trabajo, contribuyen al bienestar
general del individuo y a su sentimiento de valor personal
El hombre tiene muchas necesidades fisiológicas, psicológicas y otras
propias de la cultura. El trabajo proporciona una manera de satisfacer tales
necesidades y de adquirir un sentido de importancia ante sus propios ojos y ante
los ojos de los demás.
La motivación en el personal de cualquier negocio es importante, porque
comprende el oficio de conducta en su sitio de faena.
La motivación en general es algo implícito, ya que nadie se sienta a pensar
como su nivel de motivación esta afectando el rendimiento en su trabajo, por
consiguiente, el desempeño de la persona o el grupo pueden estar perjudicando
a la organización sin intención alguna.
La motivación establece poderosas relaciones entre la rentabilidad y
crecimiento de las organizaciones, la satisfacción y lealtad de los clientes, y la
satisfacción, lealtad y productividad de los empleados, que se contactan entre sí
de la siguiente manera:
A) La lealtad de los clientes nos lleva a la rentabilidad y crecimiento.-
27
• Durante décadas los managers creyeron que para maximizar ganancias había
que ser el número uno o dos en sus respectivas industrias. Nuevos estudios
indican que lealtad de los clientes es lo más determinante en cuestiones de
rentabilidad. En estos términos, el concepto de "calidad de Market Share"
toma mayor relevancia que el de "cantidad de Market Share".
B) La motivación de los clientes nos guía hacia la lealtad de los mismos.-
• Las compañías de servicios exitosas tratan incansablemente de medir la
satisfacción de sus clientes. Las mediciones se realizan generalmente a
través de encuestas de satisfacción. Las empresas de servicios excelentes
destinan cuantiosos esfuerzos para crear "apóstoles". Con este término nos
referimos a clientes que, tras utilizar nuestros servicios, quedan satisfechos y
vinculados. Este "apóstol" utiliza varias veces el servicio, trae a referidos, y
da sugerencias. Con clientes con este comportamiento la empresa prospera.
C) El valor entregado hacia los clientes genera motivación.-
• Hoy en día los clientes están orientados hacia el valor, considerando a éste
como una relación entre los resultados que reciben y el costo total de los
mismos. Entendemos el costo total como el precio del servicio más los costos
asociados para su adquisición. Aquellas empresas que logren mejorar esta
relación de valor con sus clientes conseguirán una mejor vinculación con los
mismos a través de una mayor motivación.
D) La motivación de los empleados genera valor.-
• La vinculación y contribución de los empleados genera una mayor
productividad que incide directamente en el valor entregado a los clientes. A
mayor contribución de los empleados, mayor productividad y mayor valor
generado para los clientes.
E) La lealtad de los empleados conduce a una mayor motivación.-
• La baja lealtad de los empleados produce el costo asociado de pérdida de
productividad. En la medida que exista una alta rotación de empleados la
empresa no podrá aprovechar los beneficios del proceso de curva de
28
aprendizaje. Entendiendo por este proceso a la ganancia en productividad que
se obtiene cuando los empleados potencian su creatividad e incrementan el
know-how por el paso del tiempo en la organización.
F) La motivación de los empleados conduce a la lealtad de los mismos.-
• Las estadísticas de los estudios de Heskett revelaron que el 30% de los
empleados insatisfechos tenían intención de abandonar la compañía, un
índice tres veces mayor que el de los empleados satisfechos. Se ha podido
demostrar también que las empresas con más bajas tasas de rotación de
empleados son las que tienen índices de mayor satisfacción de clientes.
G) La calidad interna conduce a la motivación del personal.-
• La calidad interna del ambiente de trabajo contribuye a la motivación de los
empleados. Esta calidad interna está determinada por los sentimientos que
los empleados tiene hacia sus trabajos, colegas y hacia la compañía. Se
caracteriza también por las actitudes que la gente tiene con los otros y con la
forma de servir a cada uno dentro de la organización.
H) El liderazgo es indispensable para el éxito de la motivación.-
• Las compañías de servicios excepcionales ponen especial ahínco en la
gestación de una cultura centrada en el servicio al cliente y en el desarrollo de
sus empleados. Invierten dinero y tiempo para satisfacer sus inquietudes
evaluando cómo se desarrollan los procesos de prestación de servicios.
Conversan con sus empleados, y están abiertos a sugerencias de mejoras.
Tienen una cultura de gestión del capital humano en la búsqueda del logro de
una mayor satisfacción de sus dirigidos.
I) Relacionando los eslabones de la cadena para la acción.-
• Mientras que algunas organizaciones han empezado a medir las relaciones
individuales entre los distintos eslabones de la cadena, sólo pocas los han
relacionado con un sentido que las lleve a determinar estrategias para
alcanzar una ventaja competitiva. La correcta comprensión de la relaciones
entre los eslabones de la cadena es lo que permitirá a las empresas que la
29
apliquen para cumplir con sus objetivos fundamentales de aumentar su
rentabilidad y crecimiento. La implementación correcta de este modelo
permitirá a las empresas, no sólo maximizar su rentabilidad, sino también
crear un mejor ambiente de trabajo y mantener a sus clientes satisfechos.
La motivación de los empleados
La motivación de un empleado está ligada a la satisfacción, ya que ésta es
el producto de los estímulos que se reciben y la forma en que éstos son
procesados por la persona. Huete se refiere a esta forma de procesamiento como
"la caja negra con que filtran, interpretan y reaccionan a los estímulos que
reciben".
Esta caja negra estaría determinada por las percepciones y expectativas de
cada persona. Ambos son en sí sentimientos subjetivos, y por ello vemos que lo
que motiva a actuar de cierta manera es diferente para cada persona.
Ecuación de valor de los empleados
El valor por esfuerzo de los empleados sigue la pura lógica por la cual un
empleado considerará todo lo que recibe de la empresa o de la tarea misma y lo
comparará con lo que tuvo que poner de sí para realizar la tarea. Es decir, será
directamente proporcional al valor percibido (tangible o intangible) e
inversamente proporcional al esfuerzo (mental y físico) que le insume.
Valor percibido (M1 + M2 + M3) Valor por esfuerzo de los trabajadores =
Esfuerzo (mental + físico)
El valor percibido se explica por todas las motivaciones posibles que
puede recibir el empleado. Juan Antonio Pérez López las clasifica en tres:
M1: Son las recompensas materiales y tangibles (salario, premios, regalos,
agasajos, beneficios, viajes, etc.). Son aquellas que Abraham Maslow
ubicaría en la parte inferior de su famosa pirámide de jerarquía de
30
necesidades.
M2: Es el interés por el trabajo en sí; el gusto por hacer las cosas bien
independientemente de las recompensas materiales que reciba.
M3: Es el gusto por el buen impacto que el propio trabajo causa en los
demás.
Factores que influyen en la motivación.-
Sabiendo entonces que la motivación de los empleados de una empresa
depende de los estímulos a los que están expuestos, y de sus propias
percepciones y expectativas, nos proponemos definir los medios para
aumentarla.
Para esto primero nombraremos algunos de los factores que influyen en la
motivación de los empleados:
• Actitud percibida en el resto de los integrantes del grupo de trabajo.
• Cuestiones referidas al clima de trabajo: ambiente físico, relaciones
interpersonales, carga horaria, comunicación, confianza,
reconocimiento por el trabajo bien hecho, valores compartidos, etc.
• -Oportunidades de desarrollo y capacitación.
• Coaching por parte de personas de mayor jerarquía o seniority.
• Grado en el que se aprovechan sus capacidades.
• Disponibilidad de sistemas de evaluación de desempeño.
• Grado de participación en la toma de decisiones.
• Familias de motivaciones M1, M2 y M3.
Los métodos para mantener una alta motivación en los empleados deberán
considerar la modificación o mejora de cualquiera de estos factores.
Un motor importante de la motivación es el liderazgo. Como veremos más
adelante, el liderazgo en los niveles jerárquicos es crucial a la hora de desarrollar
un atractivo ambiente de trabajo, un ambiente en el que se mantenga la adecuada
31
sintonía entre los auto ideales y la autoimangen positiva de las personas.
Otra herramienta para mantener alta la motivación es la promoción de
diálogos no beligerantes ni destructivos. D. Goleman explica que, para que las
parejas perduren se deben evitar las críticas a la persona, aunque sí se hagan
críticas a hechos concretos. Creemos que esto mismo es aplicable dentro de un
equipo de trabajo, y que las críticas hacia la persona tienen un enorme poder
destructivo de la autoestima de los empleados. "Este tipo de crítica hace que la
persona que la recibe se sienta avergonzada, disgustada, inculpada y
defectuosa... todo lo cual, probablemente, conducirá a una respuesta defensiva
más que a un intento por mejorar las cosas."
Creemos además que, tan importante como aplicar herramientas que
permitan mantener una alta motivación, es monitorear permanentemente los
niveles de percepción de las M1, M2 y M3 en los empleados. Esto permite ver en
cuál de ellos la percepción está muy alejada de la realidad y si este desfasaje es
pasible de ser aprovechado por la organización.
La lealtad y la motivación de los empleados
La lealtad de los empleados tiene una dimensión subjetiva que es la que
origina sentimientos gratos hacia la empresa, y una objetiva que es la observable
mediante su comportamiento. La estrategia interna de la compañía debería
considerar a la retención de los buenos colaboradores como un punto
neurálgico, esto es justamente lograr su lealtad.
Tradicionalmente se buscaba la lealtad de los empleados para minimizar
los costos de selección y formación de personal, se agrega que la falta de lealtad
podría además generar pérdidas de productividad e insatisfacción de clientes.
Es importante que el sistema de selección de personal, esté orientado a
filtrar a aquellas personas con los talentos naturales deseados, a promocionar la
adquisición de nuevos conocimientos, y a influir en la mejora de las actitudes de
32
los empleados.
Las actitudes son consecuencia directa del auto concepto. Se deben crear
las condiciones para que los empleados mantengan una adecuada sintonía entre
la auto imagen y el auto ideal. Es decir, que se vean mejor, piensen en forma
inteligente sobre sí mismos, se sientan mejor con su trabajo. Para lograr este
ambiente es fundamental el liderazgo de la dirección.
Los comportamientos espontáneos son aquellos que los empleados realizan
sólo "si se le da la gana", sobre los que no se puede tener exigencia. Si se
encuentran comprometidos con la empresa, tendrán comportamientos
espontáneos positivos, generarán mayor valor y aportarán a que exista un buen
clima de trabajo. Todo esto redundará en un aumento importante de la
productividad.
Tipología de la cartera de empleados
Los comportamientos de los empleados están muy marcados por el nivel
de motivación que tienen y la vinculación que mantienen con la empresa. Ya que
se puede tener alta o baja motivación y vinculación, existirá una combinación de
los factores que determine la tipología de la cartera de empleados. Esta se divide
en cuatro grupos: terroristas, rehenes, mercenarios y apóstoles, con
características particulares.
TOPOLOGÍA DE LOS EMPLEADOS MERCENARIOS TERRORISTAS
APOSTÓLES REHENES
Los empleados te r ro r is tas (baja motivación y baja retención) tienen un
feeling negativo que comunican a sus compañeros. Esto reduce la motivación
general, con el consecuente impacto en la creación de valor, además de
aumentar el esfuerzo emocional de trabajar en la empresa. Ya que según la
33
ecuación de valor de los empleados, una menor motivación aumenta el esfuerzo
emocional.
Los empleados rehenes (alta retención y baja motivación) no están
satisfechos, "algo" los retiene. Este "algo" generalmente es producto de que el
costo de oportunidad de irse de la empresa se ha vuelto muy alto. Los rehenes
se deterioran emocionalmente.
Los empleados mercenar ios (alta satisfacción y baja retención) tienen
"lealtad al dinero que se les pague" Por lo general la responsabilidad de que
existan mercenarios es de la misma empresa.
Los empleados apósto les (alta satisfacción y alta retención) son los
que tienen percepciones y expectativas positivas de los estímulos que reciben.
Sus contribuciones son mucho mayores ya que ponen más energía en la tarea,
demuestran mayor iniciativa y contagian su entusiasmo al resto de la
organización.
Para lograr tener una proporción importante de apóstoles es fundamental
el liderazgo de personas que sepan manejar positivamente y encausar las
emociones de su gente. D. Goleman dice que la inteligencia emocional es la
capacidad para conocer, controlar e inducir emociones y estados de ánimo, tanto
en uno mismo como en los demás. Diremos entonces que la inteligencia
emocional es un factor fundamental para el desarrollo de apóstoles en la
empresa.
¿Cómo crean las empresas estímulos para la motivación y vinculación?
Huete se basa en trabajos del Dr. David Maister para decir que existen
decisiones directivas que influyen directamente en la motivación y vinculación
de los empleados. Estas decisiones se canalizan como estímulos hacia los
empleados, y son:
1. Contratación y selección: Obtener el encaje entre el perfil psicográfico de
los empleados con el contexto de su trabajo. Poner énfasis en las
cuestiones relacionadas con las actitudes, valores, y carácter, como ser:
34
pasión personal, ética laboral, autoestima, persuasión, carisma, capacidad
de trabajo en equipo, servicio, empatia y otros.
2. Promoción: Tender a ensanchar los puestos y reducir los niveles de
jerarquía, de esta forma habrá menos posibilidades de ascender pero
también habrá menos necesidades emocionales y económicas de lograrlo.
3. Formación y desarrollo: Programa de inmersión en la cultura y en el quién
es quién de la empresa. Es una oportunidad única para transmitir la
personalidad de la empresa a los recién seleccionados y para conectar
con ellas desde lo emocional.
4. Compensación monetaria: Aunque la compensación monetaria no es el
único medio para reconocer el esfuerzo y más aún, no existe una relación
directa entre compensación y motivación o calidad del trabajo, es
importante que no existan incoherencias (por ejemplo, pagar mal siendo
rentable y querer subrayar la importancia del equipo humano) las cuales
producirán quiebres de confianza.
5. Asesoramiento (coaching): Cada vez más debe reivindicarse la figura del
entrenador que apoya y enseña, ya sea como dirección técnica o humana.
Para ello, es fundamental favorecer la comunicación.
6. Asignación de tareas: La tarea asignada es para muchos el mayor
estímulo que reciben en su trabajo.
7. Evaluación de su actuación: La evaluación puede cumplir un importante
papel en el desarrollo profesional de los empleados. Debería evaluarse
tanto competencia (profesionalidad en el trabajo) como carácter (relación
con los demás).
8. Ambiente de trabajo: El desarrollo de un ambiente propicio de trabajo
debería generar un contexto en el que el equipo de trabajo pueda alcanzar
la excelencia y por lo tanto ser competitivo.
35
Conceptos intrínsecos acerca de la motivación
Se puede considerar que existe una relación directa entre la autoestima y
la motivación de una persona consigo misma y con su entorno. Una persona con
autoestima elevada "inconscientemente crea un clima atractivo a su alrededor
que fácilmente se traducirá en un nítido feeling para los clientes" y sus colegas.
Por lo tanto, un grupo de trabajo con alta autoestima favorecerá un buen clima
laboral, mantendrá la motivación en los empleados y logrará generación de
trabajos de alta calidad.
"La autoestima es el resultado de otras dos variables: el auto ideal y la
auto imagen. La primera es el conjunto de certezas (la información que la
persona ha aceptado en su cabeza) sobre elementos que se refieren a su futuro:
a qué aspira, a quién quiere parecerse, el proyecto profesional que quiere llevar a
cabo, etc. El concepto de auto imagen, en cambio, se refiere a la percepción que
tiene de sí misma (la calidad de su trabajo, el control que ejerce sobre sus cosas,
el aprendizaje que consigue, etc.), y cómo piensa sobre sí mismo (si es positivo,
posibilista, etc.)."
Dadas sus características, es de suponer que la autoestima del grupo de
trabajo "sería controlable, ya que no es nada más que la información que se ha
grabado en el subconsciente y que ha pasado a formar parte del auto ideal y de
la auto imagen." En seguida se presentará el trabajo de campo diseñado para
evaluar la motivación de los empleados de la empresa y el análisis de las
herramientas con las que dispone la dirección para aumentar la motivación de su
personal. Cómo motivar a nuestros colaboradores ha sido siempre todo un
clásico en el ámbito de la Psicología Laboral, debido a que, sin duda, es uno de
los retos más complejos e importantes. Sin embargo, por mucho que se escriba
sobre él, parece que el tema no está agotado. En este breve artículo abordaremos
la motivación desde una perspectiva basada en la sinergia de algunas de las
36
recientes y diversas aportaciones a la Psicología Organizacional. Tenga sobre la
tarea o proyecto (Motivación Intrínseca). Ello dependerá de la percepción que el
sujeto tenga.
Rie«ev*'t3txlGw*
R u e d a d e l a m o t i v a c i ó n i n t r í n s e c a y c o a c h i n g
C r i s B o l í v a r La pe rsona v ive d i f e ren te * e s tados
emoc iona les según e l n ive l d e C/R <ju« pe rc iba t sne r y e l O/R que i mp l ique u n de te rm inado ob je t ivo , t a r e s o p royecto . U n p rocedo d * eoseneng fac i l i ta qu« l a
p e r s o n a desar ro l le n u e v a s C/R p a r a que pu eda a lcanzar n i ve l es de D/R m a y o r e s y
m a s s ign i f icat ivos desde u n es tado de f lu jo
Figura No 7.- Rueda de ia motivación.
El gráfico nos muestra los distintos estados emocionales según el grado
de disfrute que la persona del nivel de habilidades, competencias o recursos de
que dispone en relación al nivel de desafío o reto al que cree que se enfrente.
El estado emocional y su capacidad le llevará a alcanzar determinados
resultados de valor para la organización (Capital Intelectual), puesto que, tanto el
talento (Gestión del Conocimiento) como el telante de la persona (Inteligencia
Emocional) están implicados en los logros que alcance el colaborador.
Así pues, el estado emocional óptimo sería el estado de Flujo (Teoría del Fluir)
que se daría cuando el individuo valorase el reto como algo importante, al estar
conectado con sus propios valores (Dirección por Valores; Modelo de
Orientación Filosófica), al tiempo que se percibiera con los recursos necesarios
para enfrentarse a él, la auto confianza, el dominio de sí mismo, la inteligencia
social o el expertise profesional serían dimensiones de competencias clave
(Gestión por Competencias).
37
Uno de los recursos que más contribuye a facilitar el estado de flujo es el
coaching: "Un proceso de coaching revisa las creencias limitadoras, incrementa
competencias, introduce nuevas herramientas de trabajo y facilita el cambio de
hábitos, promoviendo que el profesional asuma nuevos retos desde la
satisfacción de sentirse en un estado de flujo y activación". (Cris Bolívar, 2001.)©
Así, más allá de los socorridos y limitados incentivos (especialmente los de
carácter económico), podemos facilitar que nuestros colaboradores se sientan
motivados a alcanzar los retos organizacionales, si perciben que se les da apoyo
y confianza para el desarrollo de sus competencias, a la vez que los objetivos
fijados por la organización se conectan con los valores personales para
transformarse en retos movilizadores de energía que contagian entusiasmo y
compromiso en la organización (liderazgo resonante).
En resumen, las claves para la motivación de los empleados se encuentra en
esta frase de Goethe:
"Lo mejor que puedes hacer por los demás no es enseñarles tus riquezas sino
hacerles ver la suya propia"
38
MODELO DE COMPORTAMII ORGANIZACIONAL
Nivel del sistema organizacional
Nivel de Grupo
Nivel individual
Figura No. 8.- Modelo de modelo organizacional.
39
Figura No. 9.- Variables dependientes.
40
Figura No. 10.- Técnicas administrativas.
41
Cwrtlieién posiwi
Q«n«io fen» niño Su en J salud Nw«l «jywfrf» inferior
Tr*«je «n tapires p»qu*ño*
_ Satisfacción
Cofftlacton negafwa
Otmro mmmitm Nitral ®4ueáki> superior 8úfqutdad« JÉ&S ingrtio* Uffas b&m tjefrafcajo
Relacién entre gdad y siUsfaotiin
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y :... !...:. I 1-23 30 40 50 80
Éda<í
a.- A Uñates efe tos 20 años, Us p«rs«nas jywartjrrsu r iWdtsáMioc i» per l i nweíJjd «fe la ejf**m«tá laboral
b.-La moraltenderii a dsmtrtuar p« efecto 4tí aburrimiento y IJ ptfctpeién de fafti 4t opertunidades
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Mujer
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Mal
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X ;
Safef «*í5« libo S en rtfi'cíSn "a variables ©orno la satisface*» general y <k *sfaá mental.
Figura No. 11.- Relación entre edad y satisfacción
42
Factors ajenos 2Hí3fcije:
Estado étimo, relaciones
íamítares, etc
Esfuerzo
Motivación laboral
Depende de:
00 0
Aprendeafe
aúnente
Desempeño
Necesidades
Comparación con el desempeño de otras personas
Satisfacción laboral Dependiente de Edad Género Tipo de traigo Nrvel de educación, etc.
Intrínseci
xtnnseca
Necesarios, pero no suficientes
Factores de
•Condiciones de trabajo * Tipo cte supervisión • Política de remuneraciones
_A L
Habildades
Aumento potencialidades Explorar entorno Tareas desafiantes
Díerencia entre resultado obtenido y el esperado
Dependiente d t
produce
resultados
Salario
Actividadfístay mental Producción de bienes y servicios
Interacción social Estatus social
7-Valerias
rüveldesÉisíacoón! que se espera de
uní
Figura No. 12.- Variables dependientes de la motivación y satisfacción laboral
43
APLICACIÓN DEL INSTRUMENTO.-
Se presentará la aplicación del instrumento del Dr. David Maister, haciendo
foco, como se mencionara en párrafos anteriores, en la motivación de los
empleados.
Se desarrollará en primer lugar una descripción del sector al que pertenece
la empresa junto a su problemática particular, para pasar luego a la descripción
del trabajo de campo realizado, y finalmente al análisis de la información
recabada.
El caso de estudio propuesto estará basado fundamentalmente en el estudio
específico de la satisfacción de empleados de la empresa constructora mediana
con más de 19 años ininterrumpidos en la industria de la construcción.
Es importante destacar que el alcance del estudio de motivación que se
propone desarrollar en este trabajo está limitado al personal de oficina y
jerárquico de obra. No se incluye al personal obrero por las siguientes razones:
Se considera que es en el resto de la organización en donde existen mejores
potenciales de mejora en términos de motivación.
La proyección de la dotación para los próximos años estará muy influenciada
por el sostenimiento del incipiente crecimiento de la industria de la construcción.
En el caso de afianzarse esta tendencia se continuarán generando posibilidades
de negocios para la industria, pese a que aún persistan condiciones como la falta
de crédito bancario, la desconfianza en nuestra moneda y la falta de reglas de
juego claras para desarrollar actividades de inversión a mediano y largo plazo.
De esta manera es posible que sea necesario ampliar la nómina de personal,
alrededor de un 10-15% en los próximos dos años, acompañando dicho
crecimiento.
44
Antecedentes
Algunas de las preguntas de la encuesta fueron tomadas de aquella
diseñada en 1999 por el Dr. David Maister, una reconocida autoridad en servicios
profesionales institucionales y profesor de la Escuela de Negocios de la
Universidad de Harvard. Uno de sus libros más recientes "Practice What You
Preach" está basado en las encuestas de clima realizadas en una gran cantidad
de empresas multinacionales. La intención del estudio original de Maister era
comprobar empíricamente si existen o no relaciones medibles entre la
performance financiera de las empresas y doce dimensiones de la cultura
organizacional. Estas doce dimensiones son: liderazgo, planeamiento
estratégico, servicio al cliente, trabajo en equipo, cultura organizacional, calidad
y foco.
La conclusión de su estudio puede presentarse sintéticamente de la
siguiente manera: Las oficinas o empresas con una fuerte cultura organizacional,
sólido liderazgo, y una alta motivación de sus empleados son las que se
presentan como más rentables.
Con la consiguiente implicancia: los líderes de las organizaciones pueden
obtener un claro efecto en la mejora de la rentabilidad de sus empresas
mejorando como primera medida aspectos específicos relacionados con el clima
de su organización.
45
CAPITULO III
3.-1 TIPO DE INVESTIGACION.-
El tipo de investigación es descriptivo ya que identifica, determina y mide
las variables "de la motivación en el personal de las empresas PyME" y con base
en ello se establece que la MOTIVACIÓN en el personal de una empresa
constructora en el estado de Tamaulipas y con base en ello se establece una
propuesta.
3.2.- HIPÓTESIS.-
H1: LA MOTIVACIÓN EN EL PERSONAL DE LA EMPRESA CONSTRUCTORA
DE VIVIENDAS DE INTERÉS SOCIAL EN EL ESTADO DE TAMAULIPAS ES
BAJA CON LA APLICACIÓN DEL INSTRUMENTO DEL DR. DAVID MAISTER.
3.3.- MODELO OPERACIONAL DE VARIABLES.-
X1
LA MOTIVACIÓN EN EL PERSONAL DE LA EMPRESA CONSTRUCTORA DE VIVIENDAS DE INTERÉS SOCIAL
EN EL ESTADO DE TAMAULIPAS
Y1
ES BAJA CON LA APLICACIÓN DEL INSTRUMENTO DEL DR. DAVID
MAISTER.
VARIABLE INDEPENDIENTE VARIABLE DEPENDIENTE
46
3.4.- DESCRIPCIÓN DE LAS VARIABLES.-
DEFINICION DE MOTIVACIÓN:
La motivación la definimos como los pasos por los cuales se genera una
carestía irritada del ser humano, que al no tenerla no le permite desarrollar una
voluntad y orientación a un objetivo positivo, cuya ganancia se debe lograr para
satisfacer dicha necesidad en su área de trabajo, por lo que se supone que todas
las personas, tienen que compensar dicha carestía para encontrar en ellos
mismos un ambiente de trabajo que les sea agradable, y principalmente que les
guste desarrollarlo.
3.5.- DISEÑO DE LA INVESTIGACION.-
DISEÑO NO EXPERIMENTAL. Dado que el investigador no manipula las variables
ya que estas están dadas de forma intrínseca en los trabajadores y solo se
estudiara el fenómeno en su contexto natural.
47
CAPITULO IV.- MUESTREO
4.O.- OBJETIVO.-
Determinar el grado de motivación laboral de los empleados de una empresa
constructora de viviendas de interés social en el estado de Tamaulipas.
4.1.- DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA.-
Empresa constituida bajo el régimen de Sociedad Anónima de Capital Variable
de acuerdo a las leyes del país, el día 8 de agosto de 1987, en donde el objeto de
la Sociedad es la construcción y/o remodelación de todo tipo de casas y
edificios, tanto para el sector publico como el privado, incluyendo viviendas de
interés social, trabajos de urbanización y de terracerías, introducción de
servicios de agua potable y drenaje, pavimentación y/o electrificación, así como
la celebración de todos los actos y contratos civiles y mercantiles relacionados
directa o indirectamente con el objeto social y la compra venta de inmuebles en
la extensión estrictamente necesaria para dar cumplimiento de sus fines, la
cantidad de empleados actualmente de esta constructora es de 16 elementos.
4.2.- Misión de la empresa.
La misión de la empresa constructora de viviendas de interés social en el
estado de Tamaulipas es participar y formar parte del desarrollo de la
infraestructura local, regional y nacional en la promoción, diseño y construcción
de desarrollos habitacionales con vacación de calidad, cuidando de la misma
forma lo estructural así como su confort de espacios y su arquitectura, para
ofrecer siempre el mejor servicio y ética al cliente.
4.3.- Visión de la empresa.
La visión de la empresa constructora de viviendas de interés social en el
estado de Tamaulipas es mejorar la posición existente en los lugares en donde
actualmente se trabaja e integrarnos en otros mercados de nuevas regiones,
48
hasta abarcar el territorio nacional, en base a la presencia, seguridad, solidez,
calidad y seguridad de nuestra estructura empresarial.
4.4.- Filosofía de la empresa
Para la empresa constructora de viviendas de interés social en el estado de
Tamaulipas, la calidad es la única manera de realizar el trabajo que ha practicado
durante todos estos años, siendo el servicio la carta de presentación para la
trascendencia de la organización. La ética, la responsabilidad y la honestidad,
como compromiso de todos los días, da como resultado el producto que el
cliente busca y espera de nosotros, la constancia en nuestro trabajo nos ha dado
presencia y permanencia en las localidades de nuestro país, generando a través
de todos estos años, una lealtad y un compromiso de todos los que laboran en la
organización para con la sociedad, y haciendo sentir orgullosos a quienes ya no
lo son de haber sido parte de este equipo.
4.5.- Valores de la empresa
• Calidad.
• Servicio.
• Ética.
• Responsabilidad.
• Constancia.
• Presencia.
49
4.6.- ORGANIGRAMA DE LA EMPRESA CONSTRUCTORA CON EL GIRO EN LA CONSTRUCCIÓN DE VIVIENDAS DE INTERÉS SOCIAL SOCIAL EN EL ESTADO DE TAMAULIPAS
' 1 ADMINISTRACIÓN
310
ADMINISTF ¡ACIÓN
Y FINANZAS
300
— CONTABILIDAD
320
FINANZAS
330
— i
PRESUPUESTOS
340
— -, COMPRAS
410
' SUPERVISIÓN
420
COORDINACIÓN DÉ
CONSTRUCCIÓN EÑ
TAMAULIPAS
400
_ 1 PRESUPUESTOS
430
COMIJÉ DE GESTIÓN
DE CALIDAD
200
,
COMPRAS
440
DIRECTOR
GENERAL
, 100
1
ADMINISTRACIÓN
450
— COMPRAS
510
L ^ SUPERVISIÓN
520
COORDINACIÓN DE
CONSTRUCCIÓN EN
OAXACA
500
r ^ — PRESUPUESTOS,
530
• ' • , ,., . . ,
i
COMPRAS
540
ADMINISTRACIÓN
sSo
1 PROYECTOS
610
I —
PROMOCIÓN Y
VENTAS
600
ARCHIVO
620
ATENCIÓN
CLIENTES
TAMAUUPAS
630
ATENCIÓN
CUENTES
OAXACA
640
Figura No. 13.- Organigrama de lá empresa.
50
4.7.- TIPO DE MUESTREO.-
Censo- Ya que el muestreo se aplicara a los 16 trabajadores de la empresa.
4.8.- DECRIPCION DE LA UNIDAD MUESTRAL.-
Todos los trabajadores incluyendo a los directivos, sin tomar en cuenta a los
obreros de la construcción.
4.9.- POBALCION " N "
N = 16
4.10.- INSTRUMENTO DEL DR. DAVID MAISTER.-
. Descripción del trabajo de campo
El trabajo de campo tiene como objetivo captar información que permita
analizar en profundidad la problemática de la empresa en lo que respecta a la
motivación de sus empleados. Su preparación tuvo en cuenta una serie de
cuestionamientos que se orientaron a relevar algunas de las variables
involucradas en el instrumento del Dr. David Maister, en particular aquellas
relacionadas con las tres grandes secciones que tienen que ver con el clima
laboral.
I. La vinculación y la contribución de los empleados.
Se investigará la medida en que la empresa logra que los empelados
mantengan sus objetivos alineados con los de la organización. Cómo se logra
conquistar, para el proyecto de la empresa, los comportamientos espontáneos de
los empleados. La manera en que los empleados contribuyen eficazmente en la
realización de las tareas y el grado en que participan referenciado nuevos
clientes y empleados potenciales. Los conectores entre la vinculación y la
contribución de los empleados que podrían mejorarse en la empresa. La medida
51
en que el proceso actual de selección de personal contribuye a la captación de
talentos.
II. La motivación de los empleados y el salario emocional.
Se analizará qué tipo de motivaciones y estímulos necesitan recibir los
empleados para estar satisfechos con su trabajo. El modo de que se sientan
reconocidos por su esfuerzo, no sólo por su salario sino también por otras
realidades no monetarias. Las relaciones entre el nivel de motivación y retención
de la cartera de empleados. El nivel de motivación con la tarea realizada (trabajo
desafiante vs. repetitivo). Conocer si tienen en cuenta la satisfacción de los
clientes como una motivación en la realización de sus tareas. Determinar si el
sistema de compensación genera los incentivos adecuados. Analizar si existe un
sistema formal de evaluación y en ese caso, si los empleados reconocen cuáles
son las variables por las cuales van a ser evaluados. La percepción que tienen
los empleados sobre su ambiente de trabajo.
III. El liderazgo en la dirección
Conocer si la gerencia se conduce de acuerdo a los valores y filosofía general
de la empresa. Se practica lo que se predica. Saber si se favorece la creación de
un entorno de alto rendimiento. Si se fomenta la comunicación interna y existe
una transmisión clara de la visión, misión y valores de la compañía. Establecer si
los empleados conocen los objetivos que deben cumplir y las expectativas que
se tiene hacia su persona.
A través del análisis del trabajo de campo se buscará determinar aquellos
puntos débiles y zonas en las que existan oportunidades de mejora. Esta
evaluación permitirá a los líderes de la organización salir de sus propias
percepciones y creencias respecto a sus empleados e incorporar información
más objetiva al respecto. Esto brindará un panorama más completo para
determinar planes de acción.
52
Para obtener dicha información se emplearán las siguientes herramientas:
4.11.- APLICACIÓN DEL INSTRUMENTO DEL DR. DAVID MAISTER.
Desarrollo de una encuesta de clima interno.
Se llevará a cabo una encuesta a todos los empleados de la empresa,
abarcando al personal de oficina y personal jerárquico de obra.
Estructura
Se confeccionó una encuesta de clima interno, cuyo cuestionario se
presenta más adelante, la cual consiste en:
Un cuerpo principal con 41 preguntas relacionadas con el clima laboral, a
responder en base a una escala de 5 niveles, conocida como escala de Likert:
Incompletamente en desacuerdo;
2=En desacuerdo;
3=Levemente de Acuerdo;
4=De acuerdo;
5=Completamente de acuerdo.
Metodología
El cuestionario se entregó en un sobre junto con una carta de
presentación, explicando el motivo de la realización de la encuesta y un breve
instructivo para responderla.
53
Carta de presentación de la encuesta de clima
Encuesta de opinión - Clima organizacional
Bienvenido a la encuesta de opinión. El propósito de la encuesta es que
tenga la oportunidad de expresar ideas y opiniones sobre aspectos importantes
de su trabajo. Como no hay respuestas correctas o incorrectas le pedimos una
opinión basada en su experiencia cotidiana de trabajo.
Sus respuestas nos permitirán conocer como es el clima de trabajo en la
empresa, ya que usted pasa buena parte del día en ella y conoce bien todo lo que
allí sucede; por lo tanto, puede decirnos cómo es realmente el ambiente de
trabajo.
Por favor responda de manera abierta y honesta, para permitirnos entender
realmente sus puntos de vista y percepciones.
Nadie verá sus respuestas individuales. Las mismas serán tratadas
anónimamente y con absoluta confidencialidad. La información será procesada
en forma reservada por personal independiente que presentará las respuestas en
forma agrupada.
Responder el cuestionario le llevará sólo unos minutos, usted recibirá un
sobre conteniendo la encuesta y un sobre en blanco para devolver la misma. Una
vez respondida, introdúzcala en el sobre en blanco y deposítela en la urna
habilitada. Es importante que no escriba su nombre en el formulario de la
encuesta ni en el sobre. La urna será abierta sólo después de que todos hayan
entregado sus respuestas.
Muchas gracias por su tiempo y su valioso
54
4.12.- LEVANTAMIENTO DE LA ENCUESTA.-
Instrucciones: para completar la encuesta
Por favor, responda cada afirmación, según su opinión, basándose en su
propia experiencia.
Para decidir la respuesta considere la empresa como un todo.
Responda las preguntas indicando grado de acuerdo, desacuerdo utilizando la
siguiente escala:
Primer columna: Completamente en desacuerdo: indicar con 1.
Segunda columna: En desacuerdo: indicar con 2
Tercer columna: Levemente de Acuerdo: indicando con 3
Cuarta columna: De acuerdo: indicando con 4:
Quinta columna: Completamente de acuerdo: indicando con 5:
55
4.13
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
Formato de la encuesta
ENCUESTA En mi empresa se cubren las vacantes dando oportunidades a las personas con mejor predisposición a la tarea La mayoría de la gente en nuestra empresa hace "hasta lo imposible" con tal de entregar un buen trabajo a sus clientes. La empresa ofrece un adecuado ambiente físico de trabajo
Me siento cómodo en mi grupo de trabajo
Trabajo una cantidad de horas adecuada
En la empresa siempre tratamos a los demás con respeto. El ambiente de trabajo en esta empresa es agradable y divertido. Tengo una buena relación con mis jefes Si lo necesito, tengo la posibilidad de acceder a cualquier persona de mi empresa
Aquí existen buenas oportunidades para desarrollarme profesionalmente
Mi gerente es más un instructor que un jefe.
En este lugar existe plena confianza en la gerencia de la empresa. Considero que la empresa aprovecha mis capacidades En mi empresa se cubren las vacantes dando oportunidades a las personas con mayores capacidades
Mi empresa se ocupa de la estabilidad laboral del personal
Sería importante contar con un sistema de evaluación de desempeño
Me animan directamente a compartir nuevas ideas y a hacer sugerencias para mejorar nuestro trabajo.
En la empresa se fomenta que aprendamos y desarrollemos nuevas habilidades.
Habitualmente recibimos reconocimiento o elogios por el trabajo bien hecho
Me gustaría que nos organizáramos para realizar alguna actividad como forma de relacionarnos más
COLUMNAS
1 2 3 4 5
56
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
31
32
33
34
35
36
37
38
39
40
41
CONTINUACIÓN DE LA ENCUESTA Tenemos oportunidades de capacitación de alta calidad para mejorar nuestras habilidades.
La empresa me ha brindado la capacitación necesaria para desempeñarme bien en mi trabajo.
Los directivos de mi empresa cuidan el clima de trabajo
Los directivos de mi empresa favorecen las comunicaciones entre el personal, y entre los diferentes sectores La gerencia de nuestra empresa ha logrado fomentar el compromiso del personal La gerencia se conduce de acuerdo con los valores y la filosofía general de la empresa: practican lo que predican.
La gerencia logra que todos en la empresa den lo mejor de sí.
En términos de estrategia, sé exactamente lo que mi empresa está tratando de lograr.
Comparada con el mercado (misma actividad y dimensión de empresa), mi remuneración me resulta adecuada
Los que más contribuyen al éxito general de la empresa son los que reciben más a cambio.
Estoy satisfecho con la tarea que realizo
Mi trabajo me da grandes satisfacciones, siento que logro cosas que me importan.
La mayor parte del trabajo que se me asigna es más desafiante que repetitivo.
En el trabajo tengo la oportunidad de hacer lo que mejor sé hacer. Me dan los recursos y equipos para hacer mi trabajo
Estoy orgulloso de pertenecer a mi empresa
Mi empresa tiene una buena presencia e imagen en la comunidad Estoy orgulloso de los productos y servicios que mi empresa brinda a los clientes En mi sector trabajamos en equipo Las reuniones de equipo me resultan productivas
En términos generales estoy motivado con trabajar en la empresa constructora de viviendas de interés social en el estado de Tamaulipas
COLUMNAS
1 2 3 4 5
57
4.14.- ESTADÍSTICAS DE LOS RESULTADOS DEL INSTRUMENTO.-
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
Pregunta En mi empresa se cubren las vacantes dando oportunidades a las personas con mejor predisposición a la tarea La mayoría de la gente en nuestra empresa hace "hasta lo imposible" con tal de entregar un buen trabajo a sus clientes.
La empresa ofrece un adecuado ambiente físico de trabajo Me siento cómodo en mi grupo de trabajo
Trabajo una cantidad de horas adecuada
En la empresa siempre tratamos a los demás con respeto.
El ambiente de trabajo en esta empresa es agradable y divertido.
Tengo una buena relación con mis jefes
Si lo necesito, tengo la posibilidad de acceder a cualquier persona de mi empresa
Aquí existen buenas oportunidades para desarrollarme profesionalmente
Mi gerente es más un instructor que un jefe.
En este lugar existe plena confianza en la gerencia de la empresa.
Considero que la empresa aprovecha mis capacidades En mi empresa se cubren las vacantes dando oportunidades a las personas con mayores capacidades
Mi empresa se ocupa de la estabilidad laboral del personal Sería importante contar con un sistema de evaluación de desempeño
Me animan directamente a compartir nuevas ideas y a hacer sugerencias para mejorar nuestro trabajo. En la empresa se fomenta que aprendamos y desarrollemos nuevas habilidades.
Indicador
Actitud
Actitud
Ambiente
Ambiente
Ambiente
Ambiente
Ambiente
Ambiente
Comunicación
Motivaciones M2yM3
Liderazgo
Confianza
Contribución
Contribución
Estímulos
Estímulos
Estímulos
Liderazgo
PROMEDIO
RESPUESTAS
2.76
4.12
4.12
4.12
3.82
4.00
3.76
3.59
3.24
3.35
3.12
3.65
3.82
4.00
4.00
4.00
4.06
4.53
DESVIÓ
Standard
0.99
0.75
0.81
1.17
1.09
0.99
1.37
1.36
1.17
1.14
1.27
1.27
1.15
1.32
1.31
1.30
1.30
1.36
58
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
31
32
33
34
Pregunta Habitualmente recibimos reconocimiento o
elogios por el trabajo bien hecho
Me gustaría que nos organizáramos para realizar alguna actividad como forma de relacionarnos más
Tenemos oportunidades de capacitación de alta calidad para mejorar nuestras habil idades. La empresa me ha br indado la capacitación necesaria para desempeñarme bien en mi trabajo.
Los directivos de mí empresa cuidan el c l ima de trabajo
Los directivos de mi empresa favorecen las comunicaciones entre el personal, y entre los diferentes sectores
La gerencia de nuestra empresa ha logrado fomentar el compromiso del personal
La gerencia se conduce de acuerdo con los valores y la f i losofía general de la empresa: practican lo que predican.
La gerencia logra que todos en la empresa den lo mejor de sí.
En términos de estrategia, sé exactamente lo que mi empresa está tratando de lograr.
Comparada con el mercado (misma actividad y d imensión de empresa), mi remuneración me resulta adecuada
Los que más contr ibuyen al éxito general de la empresa son los que reciben más a cambio.
Estoy sat isfecho con la tarea que realizo
Mi trabajo me da grandes sat isfacciones, s iento que logro cosas que me importan.
La mayor parte del trabajo que se me asigna es más desafiante que repetit ivo.
En el trabajo tengo la oportunidad de hacer lo que mejor sé hacer.
Indicador
Estímulos
Estímulos
Capacitación
Capacitación
Liderazgo
Liderazgo
Liderazgo
Liderazgo
Liderazgo
Liderazgo
Motivación M1
Motivación M1
Motivaciones M2yM3
Motivaciones M2yM3
Motivaciones M2yM3
Contribución
PROMEDIO
RESPUESTAS
5.29
5.24
5.00
4.41
4.53
4.65
4.88
4.82
4.82
4.59
4.29
4.41
4.35
4.59
4.59
4.76
DESVIÓ
Standard
0.50
0.98
1.06
0.77
1.11
1.12
1.05
0.61
0.79
1.45
1.56
1.55
1.36
0.78
0.63
0.43
59
35
36
37
38
39
40
41
Pregunta Me dan los recursos y equipos para hacer mi trabajo
Estoy orgulloso de pertenecer a mi empresa
Mi empresa tiene una buena presencia e imagen en la comunidad
Estoy orgulloso de los productos y servicios que mi empresa brinda a los clientes
En mi sector trabajamos en equipo
Las reuniones de equipo me resultan productivas
En términos generales estoy motivado con trabajar en la empresa de viviendas de interés social en el estado de Tamaulipas
Indicador
Estímulos
Motivaciones M2yM3
Motivaciones M2yM3
Motivaciones M2yM3
Trabajo en Equipo
Trabajo en Equipo
Motivación.
Total
PROMEDIO
RESPUESTAS
5.00
5.59
6.06
6.76
5.35
5.71
5.88
3.44
DESVIÓ
Standard
0.33
0.68
0.33
0.73
1.56
1.27
0.98
4.15.- Metodología de cálculo de motivación.
La motivación esta medida calculando el promedio lineal ente la pregunta 1
y la 40, y a su vez promediando esta con el resultado de la pregunta numero 41.
Adicionalmente se calculó para cada grupo de respuestas el desvío
Standard, para conocer con mayor precisión si la percepción de las respuestas
es generalizada o sólo enfocada en ciertos individuos, ya sea que se muestren
altamente insatisfechos o con un compromiso fuera de lo común. Así, se
clasificó la dispersión en alta, media o baja, de acuerdo al siguiente criterio:
Dispersión Desvío Standard Baja menor a 0.33
Media entre 0.33 Y 1.55 Alta mayor a 1.55
Se realizo una conversión de la escala del instrumento del Dr. David a la
escala decimal, obteniendo un resultado igual a 7.13.
60
4.16.- TABULACIÓN DEL INSTRUMENTO DEL DR. DAVID MASTER.
RESULTADOS DE LAS ENCUESTAS POR TRABAJADOR CON SUS PROMEDIOS RESPECTIVOS
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
NOMBRE DEL TRABAJADOR
MUNDO CASTRO MEDINA
CARLOS CASTRO PÉREZ
ALEJANDRO QUINTERO GÓMEZ
RAÚL PADILLA GONZÁLEZ
ELEUTERIO VILLA FUERTE H.
PLACIDO GÓMEZ PLACENCIA
ARTURO PEN1CHE RAMOS
CARLOS CASTILLO ROTO
CARLOS SOTO VILLANUEVA
MAXIMINO VARGAS DE LA CRUZ
EMILIO DE ÁLAMO RENTERÍA
ARACELY LÓPEZ CEPEDA
MARGARITA PECINA VARGAS
FRANCISCO DURAN TORRE
JUAN MANUEL GONZÁLEZ GARZA
FRANCISCO PÉREZ RAMOS
PROMEDIO
DESVIÓ ESTÁNDAR
PREGUNTAS
1
2
3
2
3
3
2
2
3
2
3
4
4
3
1
5
4
2.76
0.99
2
3
5
4
5
5
4
4
5
4
3
5
4
4
3
5
5
4.12
0.75
3
5
3
5
3
3
5
5
4
3
4
5
4
5
4
4
5
4.12
0.81
4
5
2
5
2
2
5
5
3
4
4
5
5
5
5
4
5
4.12
1.17
5
4
2
4
2
2
4
4
3
3
5
5
5
5
5
4
3
3.82
1.09
6
3
4
4
4
4
4
4
3
2
5
5
5
5
5
3
2
4.00
0.99
7
2
5
3
5
5
3
3
3
1
5
4
5
4
5
3
1
3.76
1.37
8
1
5
3
5
5
3
3
3
1
4
4
3
4
5
3
1
3.59
1.36
9
4
4
2
4
4
2
1
3
1
4
3
3
4
4
2
1
3.24
1.17
10
5
3
2
3
3
2
1
5
1
4
3
3
3
4
2
3
3.35
1.14
11
5
2
1
2
2
1
1
4
5
4
2
3
3
3
2
2
3.12
1.27
12
4
3
1
5
3
1
2
4
4
3
2
5
2
3
3
5
3.65
1.27
13
3
4
2
5
4
2
2
5
3
2
4
4
2
2
3
5
3.82
1.15
14
3
5
2
5
5
2
2
5
2
2
4
4
2
2
4
5
4.00
1.32
15
4
4
4
3
4
4
3
5
1
2
5
4
1
1
4
4
4.00
1.31
16
2
3
5
3
3
5
3
3
2
3
5
4
1
1
5
4
4.00
1.30
17
1
4
4
2
4
4
3
4
3
4
5
4
1
1
5
3
4.06
1.30
18
3
4
5
2
4
5
4
3
4
5
5
5
1
1
5
3
4.53
1.36
19
4
4
5
4
4
5
4
4
5
4
5
5
4
5
5
4
5.29
0.50
20
5
5
5
5
5
5
5
3
4
5
2
5
4
5
3
3
5.24
0.98
21
4
5
4
5
5
4
5
2
3
5
2
5
4
5
3
3
5.00
1.06
22
4
3
4
3
3
4
4
3
2
3
2
3
4
5
3
3
4.41
0.77
23
4
4
4
4
4
4
3
4
1
4
2
3
4
5
1
3
4.53
1.11
24
3
5
3
5
5
3
2
4
3
5
2
2
4
3
2
4
4.65
1.12
25
3
5
3
5
5
3
3
5
3
5
2
3
4
3
2
4
4.88
1.05
26
2
4
3
4
4
3
4
4
3
4
3
4
4
3
3
4
4.82
0.61
27
2
3
3
3
4
3
5
3
3
4
3
5
4
3
3
4
4.82
0.79
28
5
2
2
2
5
2
2
2
2
5
2
2
5
2
5
5
4.59
1.45
29
2
1
2
1
5
2
2
1
2
5
2
2
5
2
5
5
4.29
1.56
30
3
1
2
1
5
2
2
1
2
5
2
2
5
2
5
5
4.41
1.55
31
4
1
2
1
4
2
2
1
2
4
2
2
5
2
4
5
4.35
1.36
32
5
2
3
2
3
3
3
2
3
3
3
3
2
3
4
2
4.59
0.78
33
4
2
3
2
3
3
3
2
3
3
3
3
2
3
4
2
4.59
0.63
34
3
3
3
3
2
3
3
3
3
2
3
3
3
3
4
3
4.76
0.43
35
4
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
4
3
5.00
0.33
36
5
3
4
3
3
4
4
3
4
3
4
4
3
4
5
3
5.59
0.68
37
5
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
5
4
6.06
0.33
38
2
5
5
5 5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
6.76
0.73
39
1
2
5
2
2
5
5
2
5
2
5
5
2
5
2
2
5.35
1.56
40
1
2
4
5
2
4
4
5
4
2
4
4
5
4
2
5
5.71
1.27
41
2
2
4
5
3
3
4
5
4
3
3
4
5
4
3
5
5.88
0.98
Prom.
1 A40
3.35
3.35
3.35
3.38
3.75
3.35
3.23
3.35
2.88
3.78
3.50
3.78
3.50
3.35
3.63
3.55
3.44
MOTIVACIÓN
41 /1 A 40
2.68
2.68
3.68
4.19
3.38
3.18
3.61
4.18
3.44
3.39
3.25
3.89
4.25
3.68
3.31
4.28
3.56
Figura No. 14.- Tabulación de preguntas.
4.17.- CONVERSIÓN DE LA ESCALA DEL INSTRUMENTO DEL DR. DAVID MASTER A LA ESCALA DECIMAL:
5.00 3.56
10 X
7.13
Figura No. 15.- Conversión de escalas.
61
4.18.- GRÁFICA DE MOTIVACIÓN POR EMPLEADO PORCENTAJES DE MOTIVACIÓN DE ACUERDO AL INSTRUMENTO DE DR. DAVID MAISTER, POR EMPLEADO
GRÁFICA POR EMPLEADO
4.50%
4.00%
3.50%
W 3.00% ""> ¡í 2.50% Z UJ O 2.00% a: o O. 1.50%
1.00%
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l l l l l l i i l l l i l l l l l l l l l l i i l l l i l l l l l l l l l l i i l l l i l l l l
J>
NOMBRE DEL TRABAJADOR
Figura No. 16.- Representación gráfica de la tabulación por empleado.
62
GRÁFICA DE LA MEDICIÓN DE LA MOTIVACIÓN DEL PERSONAL
4.19.- GRÁFICA DE MOTIVACIÓN POR PREGUNTA
8.00%
GRÁFICA DE CUESTIONARIOS
•GRÁFICA DE CUESTIONARIOS PREGUNTAS Figura No. 17.- Representación gráfica de la tabutacion por pregunta.
63
4.20.- DESCRIPCIÓN DE RESULTADOS:
Se considera aceptable la motivación del personal de la Empresa, cuando se
obtiene una calificación mayor o igual a 8, de acuerdo con el resultado obtenido
igual a 7.13, realizando la conversión de escalas, por lo que se concluye que la
hipótesis H1 se comprueba ya que la motivación de una empresa constructora de
viviendas de interés social es baja, aplicando el instrumento del Dr. David
Miasen.
64
CAPITULO V.- PROPUESTAS
5.O.- PROPUESTA MOTIVACIONAL-
Plan de acción recomendado a la dirección
A continuación se lista una serie de recomendaciones que podrían ser parte
integrante de un futuro plan de acción para la compañía en lo que respecta a la
motivación de sus empleados.
I.- Se propone el diseño de un plan de capacitación y desarrollo del personal
basado en competencias:
• El plan estaría orientado a cubrir el gap existente entre la performance
actual y el nivel deseado de competencias de cada uno de los puestos
relevantes de la organización. Podría comprender cinco pasos
fundamentales:
• -Estudio de las tareas y funciones claves del puesto de trabajo.-
Definición de las competencias críticas necesarias.-Realización de un
inventario de habilidades y competencias de los recursos de la
compañía. -Determinar el gap entre las habilidades requeridas y las
existentes. -Selección de personas a capacitar o necesidad de
reclutamiento externo.
• Contemplar en su implementación la posibilidad de cuestionar la
política de capacitación elegida en función del nivel jerárquico y el
potencial del personal.
• Analizar la posibilidad de creación y formación de figuras como
coaches o mentors que acompañen el desarrollo de las personas.
Estas herramientas pueden resultar muy útiles, sobre todo aplicadas a
las personas recién ingresadas.
• Es importante tener en cuenta que la política de capacitación
65
adoptada responda como primera medida a que todo aquello que se
enseñe responda a una verdadera necesidad de capacitación, verificar
que lo enseñado sea aprendido, y lo aprendido se transfiera a la
posición y pueda ser mantenido en el tiempo.
II.- Implementación de un proceso formal de selección de personal:
consideramos que sería de mucha utilidad la formalización del proceso de
selección. Creemos que el mismo debe realizarse en base a las competencias y
habilidades de los postulantes y teniendo en cuenta la actitud como uno de los
factores más importantes.
III. Desarrollo de un programa de inducción destinado a que los ingresan
conozcan los valores y las personas, con el objeto de favorecer una rápida
adaptación a la cultura de la organización.
IV. Formalización y comunicación de la misión, visión y valores de la
compañía: mediante esta acción su busca lograr obtener mayor vinculación de
los empleados con el objetivo de que hagan suyo el proyecto de la empresa. La
empresa debería explicar y comunicar cual es su propósito y asegurarse que los
empleados comprendan el papel que juegan para alcanzar ese propósito.
Además, con el sistema de valores de la compañía definido, los empleados
podrán verificar si sus intereses y valores concuerdan con ellos.
V. A pesar de que la comunicación interna fue una de las cuestiones más
valoradas, se proponen algunas herramientas que pueden colaborar a
potenciarla aún más. Entre ellas se pueden sugerir: la realización de reuniones
departamentales periódicas; sesiones generales ente las distintas gerencias; la
emisión de un newsletter interno con información de la compañía, el sector y los
empleados; el desarrollo de una intranet; disposición de una cartelera de
anuncios y buzón de sugerencias; diseño de actividades de integración.
66
VI.- Una política de comunicación más clara en cuanto a la política salarial: El
salario y las prestaciones demuestran el valor individual.
VIL- Demostrar el valor de las relaciones y la generación de la confianza en la
compañía: la mayoría de las empresas que valora las relaciones disfruta de un
alto grado de lealtad de los empleados. Los lazos fuertes entre empleados de
todos los niveles generan una profunda lealtad hacia la empresa. Construir lazos
fuertes significa generar confianza, y esto desarrollar respeto y cooperación. Es
importante evaluar cómo la Empresa demuestra el valor de las relaciones, y
cómo busca maneras de generar confianza en la cultura de la organización.
VIII.- Implementación de un programa de reconocimiento: entre los puntos más
flojos de la encuesta se encuentran el cuidado del clima de trabajo y la falta de
reconocimiento por un trabajo bien realizado. A través de una buena política de
reconocimiento se puede conseguir un mejor ambiente de trabajo. El buen
reconocimiento potencia la moral de los empleados, crea una fuerza laboral
motivada, leal y productiva. El reconocimiento eficaz debe partir de una actitud
de la dirección hacia abajo, pasando por los jefes y terminando en los mismos
empleados con reconocimientos hacia sus mismos pares.
IX.- Comunicación de los resultados: se recomienda firmemente la
comunicación de los resultados de esta encuesta al personal de la empresa. La
comunicación de la misma es una buena medida para impulsar un cambio hacia
una cultura más abierta y transparente, además de ser necesaria para darle
validez propia y credibilidad a la encuesta y permitirá su aceptación entre el
personal para los años venideros.
XI.- Como último punto, recomendamos la repetición de esta encuesta en los
años venideros. Uno de los beneficios más importantes que traería aparejada
esta acción sería la posibilidad de monitorear la evolución de distintos
indicadores a través de los años.
67
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES:
Extensión del trabajo y generalización a la industria
El trabajo que sea ha realizado referido a la constructora refleja la realidad de
esta empresa en particular. Para poder sacar conclusiones sobre cuestiones
vinculadas con el sector de la construcción se debería realizar este mismo
trabajo en el resto de las empresas más representativas del sector. De esta
manera, con mayor información recabada, ya sea a partir de nuevas encuestas de
clima interno, entrevistas a otros directivos o cualquier otro medio conveniente,
se podría obtener suficiente material para arribar a conclusiones globales.
Es posible que este mismo análisis pueda ser aplicado a empresas de
servicios de otros sectores con problemáticas similares. Aunque, para asumir
como válidas estas mismas conclusiones se debería contemplar la realización de
un estudio pormenorizado de las particularidades de dichos sectores o
industrias.
De acuerdo al estudio realizado en esta empresa podemos concluir que la
hipótesis si se cumple en virtud de haberse comprobado de acuerdo a los
resultados obtenidos.
68
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