INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL ESCUELA SUPERIOR DE COMERCIO Y ADMINISTRACIÓN

SANTO TOMÁS

SEMINARIO:

LA IMPORTANCIA DE LAS MICROS, PEQUEÑAS Y MEDIANAS EMPRESAS

(MPYMES) EN EL DESARROLLO ECONÓMICO DE MÉXICO

“DESARROLLO DEL CLUB DE EMPRENDEDORES

PARA IMPULSAR PROYECTOS MPYMES”

TRABAJO FINAL QUE PARA OBTENER EL TÍTULO DE

CONTADOR PÚBLICO

PRESENTA JORGE MIGUEL CORTÉS VARILLAS

LICENCIADO EN RELACIONES COMERCIALES PRESENTAN

DULCE MARÍA GALLARDO MARÍN

MARLÉN MONSERRAT MIRANDA ROSAS

EVELYNN BERENICE NUÑEZ MEDELLIN

CONDUCTORES: LIC. JOSÉ LORETO SOSA MONSALVO

C.P.C. JAVIER GERARDO CABELLO MANCERA

MÉXICO, D.F. MARZO 2009

En primer lugar doy gracias a Dios por permitirme llegar hasta este día.

Esta tesis es el resultado de 4 grandiosos años que dan pie a una carrera profesional ambiciosa de éxito y

superación. Los que compartieron éste proyecto conmigo saben muy bien los retrasos y obstáculos para solo estar

aquí, afortunadamente todo salió bien y hoy estamos aquí. Por lo que me sabe aún mejor.

Quiero muy especialmente agradecerle a mi papá, porque desde el inicio me apoyó en todos los sentidos y nunca

puso objeción alguna, tanto a lo largo de mi carrera, como ahora para éste proyecto.

A mi mamá, que si no fuera por ella no seriamos la familia que somos y que durante éstos meses se levantó

temprano para que me llevara algo de comer. Gracias ma!

A mis hermanos, que dicen que soy su orgullo, que me quieren, me apoyan y me siguen tanto, gracias, no saben

cuanto los amo.

Gracias a mis amigos que siempre están conmigo, en buenos y malos momentos, los adoro. Dulce, amiga, que

bueno que estuvimos juntas, no hubiera sido igual sin ti; día a día soportando desveladas, tráfico y estrés.

A mis primos, a mis tíos, mis abuelitas y todas las personas que de verdad quiero, no podría nombrarlas pero

están en mi vida y en mi corazón, los amo.

A mis angelitos que desafortunadamente ya no están conmigo, pero aun así siguen presentes en mi corazón,

como me hubiera gustado que estuvieran aquí.

Gracias a mi escuela ESCA Tepepan, que a pesar de no titularme ahí, nunca voy a dejar de ser parte de ella.

Aún falta camino por recorrer, ¡a echarle para adelante! que esto apenas comienza, y como le digo a todos, en

verdad, soy orgullosamente politécnico.

Marlén Miranda Rosas.

A mis papás por creer en mi y apoyarme en todo momento y en todos los sentidos, son las personas más

importantes en mi vida y a quienes dedico este trabajado, más que un documento, como una muestra de

agradecimiento por todos los años de trabajo, esfuerzos y sacrificios para que yo pudiera lograr mi titulo

profesional con la mayor facilidad posible.

Aún falta camino por recorrer pero les aseguro que los resultados serán cada vez mejores. Quiero agradecerles los

buenos y malos momentos, la paciencia, el amor y la dedicación con la que nos han impulsado a mis hermanos y a

mí para ser personas de éxito con el mejor ejemplo de lucha y entrega que son ustedes.

A mi hermana Paty por crecer conmigo en todos los sentidos y siempre estar a mi lado a pesar de la distancia, por

sus consejos y por impulsarme siempre en los momentos más difíciles. Eres mi gran fortaleza, te adoro.

A Luis Estrada por sus consejos, por contagiarme de ánimo y transmitirme tantas cosas positivas que en muchas

ocasiones me han levantado para seguir adelante sabiendo que todo es cuestión de luchar por tus sueños y no

dejarlos ir.

Dedicada también a mis hermanos Mariana, Ale y Carlos de quienes me siento orgullosa en todo momento y a

quienes quiero con todo mi corazón. También han sido mi fortaleza y mi felicidad en los momentos más difíciles

aunque no lo noten. Estoy segura de que los tres estarán llenos de éxito en su vida profesional; para ustedes

también es este trabajo.

A Josué por su tiempo, por desvelarse conmigo haciendo tareas, escuchándome, cuidándome o simplemente

acompañándome, pero sobre todo por su paciencia, apoyo y comprensión en todo momento.

A todos ustedes tengo muchas cosas que agradecerles pero no terminaría de expresar lo importante que son para

mí. Mis más sinceros agradecimientos.

A mis amigos Damián, Iván, Aura, Jorge y Marlén que me acompañaron en momentos fáciles, difíciles,

inolvidables, tristes, estresantes y demás. En particular a Luis por estar conmigo los cuatro años de la ESCA

TEPEPAN apoyándome y escuchándome siempre que fue necesario.

Dulce María Gallardo Marín

Realmente no hay descanso en nuestro camino, pero siempre debemos andarlo atentos levantando la vista del

suelo, ya que podemos encontrar a alguien que nos de fuerzas para recorrerlo y quiera acompañarnos a caminarlo

juntos, es un gran regalo que debemos apreciar…

GRACIAS Dios por llenarme de tantas bendiciones y rodearme de personas que día con día me llenan de amor e

iluminan mi camino, gracias por recordarme que no estoy sola y aparecer cuando más te necesito.

GRACIAS barrigo y mostacita por su apoyo moral, y hasta económico, por enseñarme que puedo lograr todo lo

que me proponga y que nadie debe limitar mis capacidades, ustedes son mi inspiración para alcanzar mis metas y

saben que este triunfo también es de ustedes.

GRACIAS tía Ibeth por pedirme siempre que platicábamos, que no me viera reflejada en tu espejo, por darme

ánimos y enseñarme que todo esfuerzo al final tiene una recompensa.

GRACIAS mi pelón precioso por insistirme que no debo ser “marica” ante cualquier situación en la vida, por

estar siempre junto a mí y ayudarme a levantarme si he caído, agradezco infinitamente que te hayas cruzado en

mi camino.

GRACIAS a ti mamita que se que desde el cielo estas al pendiente de mi y estas llena de orgullo por lo que soy,

eres mi ángel de la guarda.

GRACIAS a todos ustedes que me dieron esas fuerzas y todo su apoyo para alcanzar este sueño y recorrieron

este largo sendero junto a mí, sin ustedes hubiera sido muy difícil llegar.

LOS AMO A TODOS !!!

Evelynn Berenice Núñez Medellín

Agradecimientos:

A Dios y a la Virgen de Guadalupe, por concederme la vida, a mis padres por su amor ilimitado; por inculcarme

valores; por sus cuidados y apoyo en todo momento.

Reconocimientos:

Al Instituto Politécnico Nacional y a la Escuela Superior de Comercio y Administración, Unidad Santo Tomás;

por transmitirme a través de su cuerpo docente e instalaciones, sus valores y la preparación necesaria para

enfrentar el reto de la vida diaria como profesional.

Dedicatorias:

A mi esposa Adriana, la mujer que amo y que vino a transformar mi vida; por ser la compañera que anhelaba y

que gracias a Dios encontré; por los 3 hermosos retoños que me has dado; por todo el apoyo y comprensión que

siempre he encontrado en ti, te amo mi amor.

A mis hijos, porque me dieron la dicha enorme de ser padre; por cambiarme la perspectiva de mi existencia; por su

alegría y gusto por vivir; por que al ser como son, alimentan mi espíritu y mi corazón de dicha, los amo mis

niños.

A mis hermanos, por su apoyo incondicional y constante; por su insistencia a terminar esta etapa de mi vida, los

quiero y los admiro.

A todos y cada uno de mis familiares, amigos, compañeros de trabajo y amistades, por su apoyo, enseñanzas,

experiencias, confianza y camaradería que me han ofrecido y otorgado a lo largo de mi vida personal y

profesional, mismas que me han nutrido y he aprovechado en muchos sentidos, de todo corazón, gracias.

Jorge Miguel Cortés Varillas

Índice Introducción I

CAPÍTULO 1. DESARROLLO DEL CLUB DE EMPRENDEDORES PARA IMPULSAR PROYECTOS MPYMES

1.1 Poliemprende 1

1.2 El club de emprendedores 5

1.3 Misión 5

1.4 Visión 5

1.5 Valores 5

1.6 Objetivo 6

1.7 Ventajas 6

1.8 Esquema de trabajo 7

1.9 Integración del club 9

1.10 Procesos 11

1.11 Políticas 15

1.12 Reglamento interno 16

1.13 Portal de emprendedores 19

CAPÍTULO 2. HISTORIA Y DESARROLLO DE LAS INCUBADORAS

2.1 Historia 21

2.2 Antecedentes de las incubadoras en México 24

2.3 Incubadoras 27

2.4 Objetivos 28

2.5 Su función 28

2.6 Servicios que prestan 29

2.7 Lo que buscan 30

2.8 Tipos de incubadoras 31

CAPÍTULO 3. LAS NECESIDADES DEL CAMBIO

3.1 El cambio 33

3.2 Bases para iniciar el cambio 34

3.3 Cambio organizacional 39

3.4 Mejores prácticas 41

CAPÍTULO 4. UNA NUEVA VISIÓN EMPRESARIAL

4.1 Visión empresarial 44

4.2 Balanced Scorecard 46

4.3 Evaluación 49

4.4 Implantación de Medidas de Responsabilidad Social Empresarial en

Pequeñas y Medianas Empresas en Cadenas de Valor (IDEARSE) 52

CAPÍTULO 5. LIDERAZGO PROACTIVO Y ÉTICA EMPRESARIAL 5.1 Liderazgo 56

5.2 Tipos y características de un líder 59

5.3 Estilos de liderazgo 63

5.4 Proactividad 65

5.5 Liderazgo proactivo 69

5.6 Ética 69

5.7 Empresa 71

5.8 Ética empresarial 72

5.9 Competencia y ética 73

CAPÍTULO 6. LA IMPORTANCIA DE UNA NUEVA CULTURA EMPRESARIAL EN MÉXICO

6.1 Cultura empresarial 75

6.2 Misión 77

6.3 Visión 78

6.4 Valores 79

6.5 Políticas generales 80

6.6 Código de ética 80

6.7 Código de conducta 81

6.8 Responsabilidad Social Empresarial (RSE) 82

CAPÍTULO 7. LA EXPERIENCIA DE LAS INCUBADORAS DE EMPRESAS EN OTROS PAÍSES

7.1 Las incubadoras de empresas en el mundo 84

7.2 Incubando nuevas empresas 87

7.3 Mejores prácticas de incubación de empresas 91

7.4 Asociaciones internacionales de incubadoras 101

CAPÍTULO 8. EL PROCESO DE INCUBACIÓN DE EMPRESAS COMO ESTRATEGIA PARA EL DESARROLLO ECONÓMICO DE MÉXICO

8.1 Importancia de la incubación de empresas 102

8.2 Beneficios 103

8.3 Proceso de incubación 103

8.4 Requisitos para la incubación 106

8.5 Incubadoras de negocios en México 107

8.6 Red de incubadoras 112

8.7 Sistema Nacional de Incubación de Empresas (SNIE) 113

CAPÍTULO 9. LAS INCUBADORAS DE EMPRESAS DE BASE TECNOLÓGICA EN LAS DISTINTAS UNIVERSIDADES PÚBLICAS Y PRIVADAS DE 9.1 Instituto Politécnico Nacional 115

9.2 Universidad Nacional Autónoma de México 124

9.3 Universidad Autónoma del Estado de México 125

MÉXICO

9.4 Universidad Autónoma del Estado de Hidalgo 127

9.5 Universidad Autónoma de Nuevo León 128

9.6 Universidad Tecnológica de Izucar de Matamoros, Puebla 129

9.7 Universidad Anáhuac del Sur 132

9.8 Tecnológico de Monterrey 138

9.9 Universidad Tecnológica de México 142

Conclusiones y recomendaciones III

Glosario VI

Bibliografía XI

INTRODUCCIÓN

Las políticas de incubación de empresas se han convertido en instrumentos populares

entre los policy makers, ya que estás abarcan un amplio espectro de objetivos como

son: el impulso al desarrollo económico nacional y regional, fomento del empleo,

estrechamiento en la relación universidad-empresa, estímulo para la transferencia de

tecnología, creación de un entorno favorable para el surgimiento de nuevas empresas y

ayudar a los nuevos empresarios en la creación de nuevas empresas de alta

tecnología.

Por lo anterior, es posible afirmar que no existe un modelo único de incubación, en

buena medida debido a la variedad de tipos de incubación, los modos de operación, los

objetivos, y en particular, los ambientes institucionales que han delineado el desempeño

específico de cada incubadora.

En el caso de México, las iniciativas para crear empresas de alta tecnología por medio

de las Incubadoras han atravesado por diferentes procesos. A principios de los

noventas, surgieron varias iniciativas desde la academia (respaldadas por el

CONACYT), las cuales tuvieron un impacto y desempeño limitado a la estructura

académica que les dio vida.

Sin embargo, desde el 2001 se implementaron una serie de programas y mecanismos

tendientes a crear, bajo un enfoque sistemático, las condiciones necesarias para hacer

de la incubación de empresas un vehículo para la creación de empresas exitosas y que

permitieran la adecuación de la industria a la globalización y cambio tecnológico.

Por ello, en este trabajo se analiza el funcionamiento del sistema de incubación de

empresas en México y se hace una propuesta de un “club de emprendedores” dentro

de la Escuela Superior de Comercio y Administración-Unidad Santo Tomás para apoyar

e impulsar proyectos innovadores.

Reconociendo tres aspectos principales:

1. El sistema nacional de innovación y el lugar de las incubadoras.

La innovación tecnológica, entendida como la conversión de conocimiento tecnológico

en nuevos productos y/o procesos para su introducción en el mercado, es una actividad

fundamentalmente empresarial. Sin embargo, las empresas no son agentes aislados y

los niveles de innovación tecnológica que logran son facilitados o incentivados, directa o

indirectamente, por los gobiernos, las universidades y organismos públicos de

investigación, la infraestructura de soporte a la innovación y los factores del entorno de

las empresas: la demanda, los recursos financieros y humanos.

2. Papel de la universidad y la incubación de empresas.

Las universidades han aprendido a desarrollar la gestión de tecnologías para fortalecer

la cooperación con su entorno, siendo ejemplos notables de ello el Silicon Valley

formado alrededor de la Universidad de Stanford y Universidad de California, y la Ruta

187 ubicada en los alrededores del Instituto Tecnológico de Massachusetts, la

Universidad de Boston y Harvard. Ésta es la razón por la que autores como Etzkowitz

afirman que se está presenciando la segunda revolución académica, cuyo eje se

encuentra en la comercialización del conocimiento generado en las universidades.

3. Características de las incubadoras de empresas.

La importancia de las incubadoras de empresas radica en que son el foco central del

nuevo paradigma tecno-económico, pues en ellas se desarrollan las nuevas tecnologías

que en el futuro revolucionaran a la sociedad en su conjunto, ya que:

• Son empresas muy pequeñas que producen bienes y servicios con alto valor

agregado.

• Necesitan constate contacto con las universidades y centros de investigación.

• Acceso a información para la resolución de problemas tecnológicos.

• Transferencia de tecnología y del trabajo en redes.

I

CAPÍTULO 1. DESARROLLO DEL CLUB DE EMPRENDEDORES PARA IMPULSAR PROYECTOS MPYMES 1.1 Poliemprende

Por sus excelentes resultados y aportaciones al desarrollo económico e industrial del

país, la Secretaría de Economía acreditó el programa institucional de emprendedores

del Instituto Politécnico Nacional, Poliemprende, el cual tiene por objetivo brindar a los

egresados un perfil más competitivo y contribuir a impulsar la economía de México

mediante la creación de empresas innovadoras y la generación de empleos.

Éste programa fue transferido a otras instituciones de educación superior y

dependencias públicas del gobierno federal, en diferentes entidades del país así como

al gobierno de República Dominicana.

El programa institucional de emprendedores Poliemprende (a cargo de la coordinación

de vinculación del Instituto Politécnico Nacional), está dirigido a estudiantes de los

niveles medio superior, superior y posgrado, para brindar servicios de capacitación en

temas empresariales, asesoría para el desarrollo de plan de negocios y la difusión y

protección de proyectos y prototipos, con el propósito de facilitar el desarrollo de

microempresas.

El programa tiene como objetivo fomentar entre los estudiantes una cultura empresarial

innovadora que favorezca el desarrollo de conocimientos, actitudes y habilidades que

les permitan visualizar en los principales problemas nacionales áreas de oportunidad

para la creación de empresas sustentadas en la tecnología y el valor agregado.

1

II

Poliemprende opera en las 16 escuelas de nivel medio superior y en las 24 de nivel

superior del Instituto Politécnico Nacional, bajo la coordinación de asesores que son los

responsables de orientar a los jóvenes para el desarrollo de sus prototipos y gestiones

administrativas y empresariales.

De esta manera, los alumnos plasman su creatividad en desarrollos tecnológicos o

servicios especializados en diferentes áreas, tales como construcción, electricidad,

electrónica, computación, salud, alimentos y diversos productos de alta calidad y bajo

costo.

Con el programa Poliemprende en el último año se crearon 29 microempresas de

diferentes áreas comerciales integradas por estudiantes y profesores, mismas que

originaron 345 empleos directos. Asimismo, se presentaron 64 proyectos de pre-

incubación, 13 de los cuales fueron remitidos al Centro de Incubación de Empresas de

Base Tecnológica (CIEBT) del Instituto Politécnico Nacional, a fin de analizar su

factibilidad y posibilidad de financiamiento.

Para obtener su acreditación ante la Secretaría de Economía, el programa institucional

de emprendedores del Instituto Politécnico Nacional elaboró y entregó a la citada

dependencia, cuatro manuales de capacitación (plan de vida y carrera empresarial,

innovación y desarrollo de nuevos productos, elaboración de un plan de negocios, y

plan de negocios y habilidades gerenciales), los cuales fueron analizados y avalados

por especialistas.

Con la operación de Poliemprende, el Instituto Politécnico Nacional incrementa la

calidad de sus profesionales, incentiva la innovación, promueve el emprendimiento y la

innovación tecnológica y propicia un acercamiento con el sector productivo. Asimismo,

el programa permite concretar ideas innovadoras de su comunidad académica y

estudiantil en beneficio de la población al ofrecer bienes y servicios de calidad.

Cabe destacar que mediante el trabajo coordinado de profesores y la capacidad técnica

y creativa de sus estudiantes, el Instituto Politécnico Nacional reafirma su compromiso

2

con la transformación del país a partir de la creación de empleos en un marco de

responsabilidad social y ambiental.1

A quién está dirigido

Este programa se dirige a emprendedores potenciales de la comunidad politécnica,

estudiantes de todas las escuelas de nivel medio superior, superior y posgrado, que

tengan el interés en desarrollar habilidades emprendedoras, para la creación de una

empresa.

Misión

Contribuir al perfeccionamiento de las habilidades empresariales y administrativas de

los emprendedores de la comunidad politécnica, en el marco de la reforma educativa y

el modelo de integración social del Instituto Politécnico Nacional, con el propósito de

coadyuvar de manera decidida y profesional a la generación de empresas competitivas,

que impulsen el desarrollo económico de nuestro país.

Visión

Ser el instrumento que contribuya a posicionar al Instituto Politécnico Nacional como

una institución líder en la generación de emprendedores con mayor impacto en el

desarrollo regional y sectorial, que favorezcan la competitividad del sistema económico

nacional.

Propiciar la participación equitativa y organizada de la comunidad politécnica, que se

traduzca en una sólida formación emprendedora con las perspectivas que reclama el

crecimiento del país, buscando concentrar, promover y difundir los valores que han

caracterizado a las actividades de vinculación en el Instituto Politécnico Nacional.

1 http://www.updce.ipn.mx/fe/documentos/regproyecto.doc

3

Objetivos

Impulsar la cultura emprendedora en la comunidad politécnica.

Perfeccionar actitudes y habilidades emprendedoras.

Promover un acercamiento con el sector productivo y organismos de fomento,

para obtener orientación sobre oportunidades de negocios.

Difundir proyectos protegidos en diferentes medios y eventos.

Incrementar la cantidad y calidad de proyectos emprendedores que ingresan al

Centro de Incubación de Empresas de Base Tecnológica (CIEBT), a la

incubación virtual o que reciben apoyo para su constitución legal como

empresas.

FUENTE: http://www.updce.ipn.mx/poliemprende.html

Figura 1. Metodología de Poliemprende

4

1.2 El club de emprendedores

El club de emprendedores es una comunidad de estudiantes y cuerpo docente de la

Escuela Superior de Comercio y Administración-Unidad Santo Tomás que se integran

con el objetivo de orientar al emprendedor para hacer realidad esa idea de negocio y

acelerar el proceso de aprendizaje para la operación exitosa de su empresa, y al mismo

tiempo poder establecer una red de contactos entre emprendedores de la comunidad

politécnica, micros, pequeñas y medianas empresas (MPYMES), organismos

empresariales y entidades de gobierno.

1.3 Misión

Orientar, capacitar, instruir y desarrollar a todo aquel emprendedor perteneciente a la

comunidad politécnica, que desee hacer realidad sus ideas innovadoras de un negocio

para convertirlas en una empresa, brindando acompañamiento y asesorías que ayuden

a realizar los cimientos del plan de negocios, así como los apoyos necesarios para su

consolidación.

1.4 Visión

Ser reconocido y consolidarse como el mejor club de emprendedores, siendo un

organismo líder facultado y capaz de integrar, coordinar, dirigir y operar el desarrollo de

los proyectos creativos que nacen en distintas escuelas de nivel medio superior y

superior del Instituto Politécnico Nacional, estimulando la creatividad e innovación, con

el fin de impulsar el desarrollo de la economía del país dando vida a micro empresas

capaces de sobrevivir en el mercado abierto, generando una sinergia entre sus

actividades que favorezcan su crecimiento.

1.5 Valores

Trabajo en equipo

Pensamiento proactivo

5

Cultura de calidad

Responsabilidad

Respeto

Liderazgo

Confidencialidad

Optimismo

Creatividad e innovación

Visión a largo plazo

Actitud de servicio

Ambición

1.6 Objetivo

Desarrollar los proyectos innovadores creados dentro de la comunidad politécnica,

generando el entorno propicio y facilitando los recursos necesarios para hacer que sus

ideas emprendedoras tomen forma, impulsando la creación de empleos, fomentando la

creación de cadenas productivas, teniendo como resultado la formación de agentes de

cambio dentro de nuestra sociedad que contribuyan al desarrollo social y económico del

país.

Así como, reducir sustancialmente los riesgos y costos que enfrenta toda empresa en

su periodo de gestación a fin de incrementar las oportunidades de supervivencia y éxito

empresarial, y garantizando un desarrollo exitoso en el largo plazo.

1.7 Ventajas

Permite agilizar la idea de negocio y transformarla en un proyecto viable.

Ser el filtro del proyecto emprendedor antes de pasar a la incubadora de

negocios formal a través de comités de evaluación.

Se aprovecha el capital humano especializado y competente, aportado por el

cuerpo docente y estudiantes de la Escuela Superior de Comercio y

Administración-Unidad Santo Tomás.

6

Acceso a capacitación, asesorías y acompañamiento empresarial para los

emprendedores.

Disminución de tiempos en la etapa de pre incubación.

Se transfieren a los emprendedores conocimientos de expertos

1.8 Esquema de trabajo

El club buscará ser el vínculo entre los emprendedores de la comunidad politécnica y

las incubadoras de negocios, además de promover un acercamiento con el sector

productivo y organismos de fomento, para obtener orientación sobre oportunidades de

negocios.

FUENTE: Elaboración propia Figura 2. Proceso del club

7

FUENTE: Elaboración propia

Figura 3. Esquema de trabajo del club de emprendedores

Nivel 1: Club de emprendedores Nivel 2: Áreas dentro del club de emprendedores Nivel 3: Funciones de cada área Nivel 4: Actividades a desarrollar

8

1.9 Integración del club

Tutor empresarial

Una vez que un proyecto haya sido inscrito en el club de emprendedores, le será

asignado un tutor empresarial, siendo éste la persona encargada de monitorear el

desarrollo del proyecto y sugerir cursos de acción que puedan mejorar las posibilidades

de éxito del proyecto. Sin embargo es el comité técnico el que deberá evaluar estas

sugerencias y decidir si las implementan o no.

El tutor empresarial será designado según la disponibilidad de los catedráticos

participantes en el club, siendo el único responsable del grado de avance del proyecto

así como del éxito del mismo (en conjunción con el emprendedor).

Comité técnico

Órgano técnico colegiado creado para auxiliar en la operación del club de

emprendedores, cuyo objetivo será evaluar la viabilidad inicial y final de los proyectos y

planes de negocios, con el fin de continuar con su proceso de incubación.

Integración

El comité estará integrado por los siguientes miembros de la Escuela Superior de

Comercio y Administración-Unidad Santo Tomás, con voz y voto:

Catedráticos de la carrera de Contador Público

Catedráticos de la carrera de Relaciones Comerciales

Catedráticos de la carrera de Negocios Internacionales

Catedráticos de la carrera de Comercio Internacional

9

Funciones

Actuar como órgano técnico colegiado auxiliar para la operación del club.

Evaluar la viabilidad inicial y final de los proyectos y planes de negocios

presentados.

Aprobar los proyectos y planes de negocios perfilados para continuar el proceso

de pre-incubación.

Aprobar lineamientos con la finalidad de mejorar el funcionamiento del club.

Aprobar el calendario de sesiones.

Supervisar las capacitaciones impartidas.

FUENTE: Elaboración propia

Figura 4. Participantes en el club de emprendedores

10

1.10 Procesos Recepción de proyectos

En esta área se reciben los proyectos de los emprendedores, realizando el comité una

evaluación inicial, para conocer su viabilidad de desarrollo así como diagnóstico de las

habilidades gerenciales y emprendedoras del equipo de gestión y poder determinar su

aceptación para entrar al club de emprendedores.

Incubación Una vez aceptado un proyecto, entra a la etapa de incubación, donde se prepara el plan

de negocios, desarrollando las áreas de: administración, mercadotecnia, finanzas,

gestión legal, tecnología e innovación. Asimismo, se brinda asesorías y capacitación al

emprendedor para que ponga en práctica una cultura empresarial.

Evaluación final Después de terminado el plan de negocios y de haber cultivado al emprendedor, se

realiza una segunda evaluación por el comité, para poder corregir o adaptar puntos

clave del plan, a fin de minimizar sustancialmente los riesgos existentes.

Puesta en marcha Es el momento de lanzar al mercado esa idea innovadora buscando la vinculación con

la incubadora de negocios formal.

Capacitación Los cursos serán impartidos dentro de las instalaciones del club, para 10 participantes

como máximo. Todos los cursos incluirán material y constancia de participación o

acreditación, según sea el caso.

11

Curso: Plan de vida y carrera empresarial

1. ¿Qué es planeación de vida y carrera empresarial? Y su importancia.

2. Importancia de una planificación de vida y carrera.

3. Auto concepto y FODA.

4. Valores.

5. Misión, visión y objetivos personales.

6. Estrategias de aplicación.

7. ¿Qué es una empresa?

8. Habilidades empresariales.

9. Integración del plan de vida y carrera empresarial.

Curso: Innovación y desarrollo de nuevos productos

1. ¿Qué es la innovación?

2. El proceso de la innovación. ¿Cómo administrar el proceso innovador?

3. Diseño y desarrollo de nuevos productos.

4. Redefinición de los procesos productivos y comerciales.

5. Protección intelectual.

6. Gestión del conocimiento y tecnología.

7. Administración de proyectos.

8. Propuesta de un proyecto de innovación tecnológica.

Curso: Formulación de un plan de negocios preliminar

1. Definición de la empresa.

2. Mercadotecnia.

3. Producción.

4. Organización.

5. Análisis económico-financiero.

6. Administración.

7. Resumen ejecutivo.

12

Curso: Habilidades gerenciales

1. ¿Qué son las habilidades gerenciales?

2. La dirección como parte del proceso administrativo.

3. Mapa genérico de las habilidades gerenciales.

4. Comunicación.

5. Liderazgo.

6. Motivación.

7. Negociación.

8. Toma de decisiones.

Curso: Documentación de un sistema de gestión de calidad

1. Planeación Avanzada de la Calidad del Producto (APQP).

2. Proceso de Aprobación de Partes de Producción (PPAP).

3. Análisis del Sistema de Medición (MSA).

4. Solución de problemas (8 Disciplinas).

5. Despliegue de la Función de Calidad (QFD).

6. Diseño de Experimentos (DOE).

7. Siete herramientas estadísticas básicas.

8. Costos de calidad.

9. Kan-Ban.

10. Poka-Yoke. Métodos a prueba de errores.

11. Metodología “5 S”.

12. Proceso lógico de análisis de problemas (enfoque 8 D).

Curso: Sensibilización, liderazgo hacía la calidad

1. Sensibilización hacía la calidad.

2. Diseñando el cambio.

3. Taller de planeación estratégica (enfoque ISO 9000).

4. Formación de instructores.

13

5. Trabajo en equipo de alto desempeño (DESOR-007).

6. Técnicas supervisión y liderazgo.

7. Comunicación efectiva.

8. Actitud de liderazgo efectivo.

9. Administración eficaz del tiempo.

10. La toma de decisiones.

11. El proceso de la negociación.

12. La función del líder.

13. Proceso lógico de análisis de problemas y toma de decisiones.

14. Trabajo en equipo.

Vinculación

FUENTE: Elaboración propia

Figura 5. Vinculación del club de emprendedores

 CLUB DE 

EMPRENDEDORES

 ESCUELAS DE 

NIVEL SUPERIOR DEL I.P.N. 

 ESCUELAS DE NIVEL MEDIO SUPERIOR DEL 

I.P.N. 

  

INCUBADORA FORMAL 

14

1.11 Políticas

I. El club de emprendedores debe tener una misión aprobada por la máxima

autoridad de la organización y debe incorporar el primer principio de un proceso

de pre-incubación efectivo, lo que significa “tener un impacto positivo en la

vitalidad económica de la comunidad”.

II. Tener un plan estratégico actualizado cada tres años por la máxima autoridad de

la organización después de la realización de un retiro o reunión especial. Este

plan debe incluir objetivos cuantitativos que permitan obtener la misión y

objetivos del club.

III. Tener un plan de negocios actualizado cada tres años por la máxima autoridad

de la organización. Este plan debe describir el nicho de mercado del club, el

valor que se provee a las empresas incubadas y una demostración de la

sustentabilidad financiera de la institución, incluyendo el flujo de caja del último

año operativo y una proyección positiva para los próximos tres o más años.

IV. Tener una o más fuentes de ingresos que permitan mantener las operaciones del

club. Las fuentes de ingresos deben incluir el pago de arriendos y servicios,

contribuciones de empresas y patrocinadores locales.

V. Destinar un espacio físico para al menos cinco empresas con fines de lucro con

emprendedores trabajando a tiempo completo. Así como tener disponible para

los clientes software de trabajo y financiero, internet de banda ancha, teléfonos,

sala de reuniones, áreas comunes, fotocopiadora, cajas de correo cerradas y al

menos un sistema para presentaciones (televisión, data show, etc.).

VI. Contar con el número suficiente de participantes con entrenamiento y experiencia

en gestión de empresas presentes durante las horas laborales. Además, el club

deberá tener un plan de formación profesional para sus empleados.

15

VII. Reclutar y orientar a consejeros voluntarios que realicen servicio social y que

puedan apoyar directamente a las empresas en desarrollo con asesorías en

marketing, comunicaciones, contabilidad y otras tareas de negocios.

VIII. Contar con una mesa directiva con un mínimo de 5 miembros que no trabajen

directamente en la organización y que se reúna por lo menos cada trimestre para

supervisar la evolución de los indicadores de desempeño.

IX. Desarrollar una política de selección y graduación de clientes, incluyendo el

desarrollo del plan de negocios.

X. Mantener la documentación actualizada de los clientes, incluyendo sus

antecedentes legales, contrato de pre-incubación, copia del plan de negocios y

convenio de aceptación de las políticas de incubación del club (obligaciones y

responsabilidades).

XI. La currícula del personal del club debe incluir sus grados académicos,

experiencia laboral relacionada con servicios de soporte empresarial.

1.12 Reglamento interno

El presente reglamento constituye un acuerdo entre el club de emprendedores (todo el

personal que lo constituye) y las personas que se adhieran a sus programas de pre-

incubación.

El objeto del presente reglamento es establecer los términos y condiciones bajo los que

se regirá la puesta en marcha de los servicios ofrecidos por el club y los emprendedores

que se vean beneficiados.

I. De la inscripción de los emprendedores

16

Los requisitos a cumplir para ser admitido en el modelo de pre-incubación son los

siguientes:

1. Contar con una idea de negocio innovadora.

2. Registrar un avance del plan de negocio o empresa.

3. Firma del contrato de apoyo: documento suscrito por el club de emprendedores y

la persona que será capacitada, en el cual se estipula que su ingreso al club fue

aprobado por el comité de evaluación, y lo habilita a recibir el apoyo del mismo

en conformidad con su plan de negocios. Así mismo, estipulará el nombre del

tutor empresarial que le sea asignado, el cronograma a cumplir y las

capacitaciones que le serán impartidas según sus necesidades.

4. Firma del contrato de confidencialidad: documento que estipula que ninguna de

las dos partes contribuyentes en el proceso de pre-incubación podrá hacer un

mal uso de la información que se maneje durante el tiempo que exista la relación

club-emprendedor.

II. De las responsabilidades de los emprendedores

Será responsabilidad de los emprendedores el cumplimiento de las siguientes

disposiciones:

1. El cuidado y buen estado de los materiales y equipos que el club ponga a su

disposición.

2. En caso de presentarse algún daño a dichas herramientas, se deberán ejecutar

acciones con el propósito de restituir los daños en los bienes, siendo que los

gastos originados en estas reparaciones y/o sustituciones serán pagados por el

emprendedor.

3. Cuidar y proteger el buen nombre tanto del Instituto politécnico Nacional, la

Escuela Superior de Comercio y Administración-Unidad Santo Tomás como del

club de emprendedores, sus profesores, funcionarios y autoridades.

4. Cuidar las buenas relaciones entre los emprendedores.

17

5. El compromiso con el proyecto a pre-incubar, enfocándose a sus actividades en

conformidad con el plan de negocios a desarrollar.

6. Utilizar los ambientes de trabajo del club única y exclusivamente para el

desarrollo de las actividades descritas en el plan de trabajo (cronograma), no

estando autorizada a cederlo a terceros o compartirlo con terceros en ninguna

caso, ni a utilizarlos de manera personal.

7. Proporcionar al tutor empresarial y/o catedráticos las informaciones solicitadas

así como la documentación sustentadora que apoyen al desarrollo del plan de

negocios.

8. Practicar actos que coloquen en riesgo la seguridad de las personas que

participan en el club y circulan dentro de las instalaciones de la Escuela Superior

de Comercio y Administración-Unidad Santo Tomas.

III. De los servicios ofrecidos por el club de emprendedores

Será responsabilidad del club de emprendedores el cumplimiento de las siguientes

disposiciones:

1. El club de emprendedores se obliga a brindar todos sus servicios, tanto tangibles

como intangibles a todo aquel emprendedor que sea inscrito por el mismo.

2. Es obligación del club asignar a cada uno de los emprendedores un tutor

empresarial que sea el encargado de guiarlo hasta la conclusión del plan de

negocios.

3. Los servicios prestados serán coordinados entre el tutor empresarial designado a

cada uno de los emprendedores inscritos y el comité técnico.

4. Brindar el acceso a espacio físico compartido con escritorio y silla y conexión de

red para acceso a internet.

5. Poner a disposición de los emprendedores equipos de cómputo y distintas

herramientas como teléfono, fax compartido, instrumentos de exposición como

cañón, proyector, etc.

6. Ofrecer capacitación de acuerdo a las necesidades del emprendedor y su plan

de negocios, proporcionando el material que sea necesario para su impartición.

18

7. Brindar asesorías con los catedráticos que integran el club en temas como

administración, finanzas, contabilidad, marketing, etc.

IV. De la disolución del contrato de apoyo

Será motivo de disolución el contrato de apoyo y baja del club, a cualquier emprendedor

que incurra en lo siguiente:

1. Presentar cualquier desvío de los objetivos determinados en el plan de trabajo

establecido dentro del contrato de apoyo.

2. Presentar acciones que causen riesgos a la seguridad personal, ambiental y

patrimonial del club de emprendedores, así como de sus integrantes.

3. Violar cualquiera de las cláusulas estipuladas dentro del contrato de apoyo y el

contrato de confidencialidad.

4. Faltar al compromiso de cumplimiento del plan de trabajo (cronograma)

previamente estipulado.

5. No acatar las disposiciones sugeridas por el tutor empresarial o los catedráticos

integrantes del comité técnico.

6. Dañar intencionalmente el equipo proporcionado por el club para el desarrollo del

proyecto, como equipo de computó, teléfono, fax, mobiliario, etc.

1.13 Portal de emprendedores

XINAPXIS es un portal gratuito de emprendedores enfocado en MPYMES americanas

hispanohablantes, en el cual se puede dar de alta una empresa inscribiendo los datos

básicos (nombre, dirección, teléfonos, e-mail), se selecciona el rubro, país y se puede

cargar el logotipo para la fácil identificación de ésta, así como detallar características de

los productos/servicios.

19

Beneficios:

Publicitar una empresa por tiempo indefinido

Modificar los datos cada que sea necesario

Chatear con otros usuarios conectados

Leer artículos de emprendimiento e informarse con las noticias publicadas

Asesorarse en línea

Enviar comentarios personales

Conectarse con clientes y establecer redes

20

CAPÍTULO 2. HISTORIA Y DESARROLLO DE LAS INCUBADORAS La pequeña y mediana industria mexicana, elemento fundamental de la economía

nacional, vive hoy en día la transición de las tendencias mundiales del desarrollo

económico y tecnológico, la cual enfatiza y pone en evidencia la desarticulación de sus

cadenas productivas y comerciales, haciendo cada vez más difícil su permanencia

exitosa en los mercados.

Así mismo, la atención a los requerimientos de ésta es una preocupación reciente en

México como en muchos países latinoamericanos. La incipiente creación de

organizaciones intermedias de servicio a las empresas trata de dar respuesta a los

vacíos de comunicación y decisión que afectan el desempeño industrial, así como a

fortalecer la capacidad tecnológica de las empresas, ya que contribuyen a incorporar la

oferta tecnológica y consolidan el aprendizaje en la adaptación y mejora de procesos y

productos por cuenta propia, de igual forma, asimila la aplicación de prácticas

organizativas y operativas, las cuales contribuyan a elevar la confiabilidad,

competitividad y rentabilidad empresarial.

Es una necesidad indispensable que las MPYMES mexicanas al igual que en otros

países emergentes, implanten sistemas de mejora continua de la calidad de

operaciones y desempeño integral de sus cadenas productivas y comerciales, como un

factor importante del desarrollo tecnológico; para ello las empresas incubadoras brindan

apoyo a las MPYMES con el fin de que ese índice de mortandad empresarial vaya en

declive.

2.1 Historia

El concepto de incubadora de empresas dio sus primeros pasos en la década de los 50

en Silicon Valley, California, a partir de las iniciativas de la Universidad de Stanford, la

cual creó un parque industrial y, posteriormente, un parque tecnológico (Stanford

Research Park), con el objetivo de promover la transferencia de tecnología desarrollada

en la universidad hacia las empresas y la creación de nuevas empresas intensivas en

21

tecnología, principalmente del sector electrónico. El éxito obtenido con esa experiencia

estimulo la replicación de iniciativas semejantes en otras localidades, dentro y fuera de

los Estados Unidos.

En Europa, las incubadoras surgieron inicialmente en Inglaterra, subsidiadas por la

British Steel Corporation, que estimulo la creación de pequeñas empresas en áreas

relacionadas con la producción de acero.

La estructura de las incubadoras actuales, se configura en la década de los setenta,

nuevamente en los Estados Unidos. A partir del final de esta década y principios de los

ochenta, en Europa Occidental, los gobiernos locales, las universidades e instituciones

financieras se reunieron para evaluar el proceso de industrialización de las regiones

poco desarrolladas o en fase de declinación debido a la recesión de esta etapa. La

motivación era de naturaleza económica y social, vislumbrando la creación de puestos

de trabajo, generación de renta y desarrollo económico. Las incubadoras europeas

fueron concebidas, por tanto, dentro de un contexto de políticas gubernamentales que

tenían el objetivo de promover el desarrollo regional por lo que además de empresas

orientadas a nuevas tecnologías, incorporaron empresas de áreas tradicionales de la

economía.

La experiencia internacional del concepto incubadora ha sido exitosamente aplicada en

el todo el mundo, pero Estados Unidos es ciertamente la nación más avanzada en la

creación y operación de incubadoras de empresas, según estimaciones de la

Asociación Nacional de Incubadoras de Empresas (NBIA) en 1980 existían 80

incubadoras en todo el país, cifra que aumento a cerca de 500 el año 1994,

actualmente existen cerca de 1000 incubadoras. Entre los años 1995 y 2000 la tasa de

creación de incubadoras era de una por semana.

Actualmente, es posible encontrar programas de incubación empresarial en

prácticamente todas las principales economías del mundo, así como también en

muchos países en desarrollo, como por ejemplo China, India, México, Brasil, Turquía y

Polonia, entre otros.

22

El país latinoamericano más avanzado en el desarrollo de incubadoras de empresas es

Brasil, que comenzó a trabajar en incubación en 1984 cuando se crearon cinco

fundaciones para realizar transferencia de tecnología de las universidades al sector

productivo. A fines de ese año se estableció la primera incubadora de empresas, que

fue también la primera de América Latina. En 1987 se crea ANPROTEC (Asociación

Nacional de Entidades Promotoras de Emprendimientos de Tecnologías Avanzadas)

con el objetivo de articular el proceso de creación de incubadoras de empresas. En

1991 el SEBRAE (Servicio Brasileño de Apoyo a Micro y Pequeñas Empresas)

comenzó a apoyar la creación de nuevas incubadoras a través del financiamiento de

estudio de viabilidad técnica, capacitación y apoyo financiero, como una alternativa

dentro de sus proyectos de fomento a la creación de MPYMES. Actualmente existen

cerca de 300 incubadoras de empresas en todo Brasil.

En Argentina existen 33 incubadoras de empresas y 22 parques tecnológicos, pero las

condiciones económicas que generaron la crisis financiera afectaron seriamente la

operatividad de estas, adicionalmente, la falta de un sistema de apoyo económico y de

capital semilla ha dificultado hasta el momento el desarrollo de una red eficiente de

incubación.

En Chile el surgimiento de incubadoras de empresas partió a fines de la década de los

ochenta, ingenieros del Servicio de Cooperación Técnica (SERCOTEC), institución

dedicada al fomento productivo, y funcionarios del municipio de La Cisterna iniciaron la

tarea de crear un organismo que tuviera por finalidad acoger a potenciales empresarios,

desarrollar sus habilidades emprendedoras y consolidar su negocio, desde el punto de

vista de su capacidad negociadora, procesos productivos y administrativos y evolución

de su patrimonio.

En esa tarea SERCOTEC aportó la concepción técnica del proyecto y el municipio

concurrió con un inmueble inicialmente destinado a una escuela, pero que a la sazón se

encontraba en desuso. Más aún, el municipio adoptó la antigua escuela para que

pudiera ejercer como incubadora de empresas, conforme al diseño y especificaciones

técnicas propuestas por SERCOTEC.

23

El 19 de enero de 1990 fue suscrito un convenio en el cual el municipio entrega en

comodato gratuito el inmueble a SERCOTEC, institución que, por su parte, asume el

compromiso de administrarlo y promover en él la actividad de los microempresarios que

calificaran para ser incorporados al proyecto. Posteriormente, nuevas incubadoras han

ido surgiendo, siendo la más antigua “Santiago Innova” creada por el municipio de

Santiago con el apoyo de la Comunidad Económica Europea y el ayuntamiento de

Barcelona. En sus catorce años de operación, esta incubadora ha prestado asistencia a

cerca de 9.000 iniciativas empresariales, incubando a 70 nuevas empresas.

En Chile se ha promovido un modelo de incubación basado en las universidades, bajo

este esquema se han creado veintiuna incubadoras, de estas las más exitosas son

Octantis, de la Universidad Adolfo Ibáñez y la Universidad Técnica Federico Santa

María. Cada una ha conseguido generar cerca de 20 empresas en sus 4 años de

operación.

En la sexta región, la municipalidad de Rancagua realizó un intento por crear una

incubadora de empresas orientada a la generación de pequeñas empresas

manufactureras, sin embargo el modelo de incubación implementado presento

limitaciones para generar el flujo de proyectos requeridos y políticas poco claras de

graduación de las empresas incubadas, hicieron que estas se negarán a

independizarse de la incubadora, lo cual impidió la entrada de nuevos proyectos.

2.2 Antecedentes de las incubadoras en México

En México, en buena medida por la influencia de los éxitos obtenidos a nivel mundial,

junto con los problemas generados por los cambios estructurales observados en la

economía mexicana; crearon las condiciones para el surgimiento de diferentes

iniciativas de incubación de empresas.

En 1990, en Ensenada, Baja California, se creó la primera incubadora formal con la

participación de NAFIN, CONACYT y el Centro de Investigación Científica y de

Educación Superior en Ensenada (CISESE).

24

Posteriormente surgió el Centro de Empresas de Innovación (CEMIT), creado en 1990

en Morelos, bajo el patrocinio del gobierno estatal, la Asociación Local de Industrias,

CONACYT, NAFIN y el Instituto de Investigaciones Eléctricas de la UNAM, y el Sistema

de Incubación de Empresas Científicas y Tecnológicas de la UNAM.

Derivado de estas experiencias en 1992 el CONACYT creó el Programa de Incubadoras

de Empresas de Base Tecnológica (PIEBT) con el objetivo de promover la creación de

incubadoras de empresas, el cual estaba dirigido a la fase de factibilidad y diseño de las

mismas.

Aunado a esto, las rigideces para el acceso al financiamiento, la administración poco

experimentada en cuanto a sus necesidades, los cambios de autoridades y la crisis

económica fueron los elementos que provocaron el cierre de más del 75% de las

incubadoras surgidas en los noventas.

En cambio aquellas que no cerraron, tuvieron que desarrollar su creatividad y definir

esquemas de apoyo para incentivar el desarrollo de empresas y contribuir así al

desarrollo económico y social de la comunidad.

Mención aparte merece el caso del ITESM, quien desarrollo desde 1985 experiencias

relativas a la incubación de empresas de tecnología tradicional, enfocadas a generar un

espíritu emprendedor entre sus estudiantes.

25

Cifras estimadas

FUENTE: Ciela (2004), Corona (2002), González (2006), DOF (2002 y 2004), Presidencia (2006)

Figura 6. Evolución del sistema de incubación de empresas en México

Enfoque sistemático de la incubación de empresas en México

Hasta el 2000 las políticas públicas estaban dirigidas a industrias (cualquiera que fuera

su tamaño a empresas), lo que sin duda tiene implicaciones considerables.

Así a partir del 2001, hay un reconocimiento del papel de las MPYMES y se inaugura

una nueva fase del apoyo público para su desarrollo, donde la creación y fomento de

empresas innovadoras se coloca como un eje importante de la estrategia. Para lograr

esto se han diseñado programas y mecanismos que buscan impulsar la actividad

innovadora de las plantas productivas que abarcan desde Fondo PYME para I + D, el

apoyo para la aceleradora de negocios en Silicon Valley, coordinación con otras

organizaciones (Fundación México-Estados Unidos para la ciencia, Fundación Produce,

ADIAT, etc.) para realizar los programas y reformas necesarias.

26

De esta manera, se apuesta, por un lado la tendencia en la creación de incubadoras en

México y por otro, el apoyo institucional para fomentar la creación de empresas a partir

de las incubadoras.

El Sistema Nacional de Incubación de Empresas busca el crecimiento basado en la

innovación y desarrollo tecnológico, y para ello, se implementaron dos ejes:

1. Apoyo al talento emprendedor.

Mecanismos para capital semilla, metodologías para formación de emprendedores,

proyectos de innovación por empresa, ampliación de los canales de financiamiento,

apoyo explícito a inventores, fomento a la transferencia de tecnología y apoyos para

servicios de consultoría.

2. Creación de eficiencia colectiva.

Laboratorios de innovación, centros de articulación colectiva, proyectos de innovación

por grupos de empresas y aceleradora de negocios.

De esta manera, la incubación ya no es concebida como un esfuerzo aislado, sino que

se crean los mecanismos que permiten que las empresas egresadas de las

incubadoras, cuenten con los elementos suficientes para tener un desempeño

económico sostenido, incluyendo todo tipo de sectores sociales, desde universidades

(públicas y privadas), gobiernos estatales y municipales, sociedad civil, instituciones de

cooperación internacional, empresarios y emprendedores.

2.3 Incubadoras

Las incubadoras son organizaciones que poseen ciertos recursos, los cuales son

administrados por expertos que tienen la capacidad para guiar a otras personas, menos

expertas pero con excelentes ideas. Lo que hacen, básicamente, es una transferencia

de know how a jóvenes empresarios que tienen ideas de negocio innovadoras.

27

Dentro de los servicios que brindan a sus incubados, están: espacio físico como

oficinas o laboratorios, servicios compartidos como secretarias y equipos,

acompañamiento y asesorías, establecimiento de contactos para posibles alianzas o

financiamiento, entre otros.

El objetivo básico de las incubadoras es acelerar la tasa de crecimiento de las

empresas que incuban.

2.4 Objetivos

Entre los objetivos más importantes de una incubadora encontramos:

Incentivar el desarrollo de nuevas iniciativas empresariales, ya sean nuevos

proyectos de empresa o bien, proyectos de desarrollo de nuevas líneas de

actividad o nuevos productos de empresas ya existentes.

Sistematizar el proceso de creación de nuevas empresas rentables, prestándoles

una gama completa e integrada de servicios.

Generar tecnología: fortalecer y desarrollar una capacidad propia de

investigación y desarrollo tecnológicos en áreas previamente determinadas.

Desarrollar mecanismos de vinculación para facilitar la transferencia de

resultados de investigación y desarrollo al sector productivo.

Impulsar el desarrollo económico de una región determinada.

Generar empleo.

Diversificar la economía de una región.

2.5 Su función

Las incubadoras de empresas generan un entorno propicio para facilitar los recursos

necesarios para hacer que un negocio crezca rápidamente.

Las incubadoras no se especializan en financiar proyectos o en buscar las fuentes de

financiación para los mismos, tampoco se encargan de abrir mercados para las nuevas

28

empresas, lo que sí hacen es diagnosticar las falencias que presentan las nuevas

empresas con el fin de buscar soluciones y correctivos a las mismas, para que de ésta

manera la empresa pase a sus siguientes etapas de desarrollo. Esta detección de fallas

es lo que permite que una gran porción de empresas incubadas (entre el 80% y el 90%)

salgan del período de incubación y sobrevivan con éxito, al contrario de lo que ocurre

con emprendimientos no incubados, cuya tasa de fracaso alcanza el 70%.

2.6 Servicios que prestan

Existe una serie de servicios generales que se prestan a todos los incubados, tanto

físicos como virtuales:

Asesoramiento legal, contable y fiscal.

Consultorías específicas.

Cursos y seguimiento de planes de negocios.

Igualmente la incubadora brinda también otros servicios adicionales a las empresas que

se encuentren ubicadas físicamente en ella:

Espacio de oficina y servicios asociados.

Servicios secretariales compartidos.

Infraestructura informática y de comunicaciones

Salas de reuniones

Las incubadoras enfatizan la capacitación a los incubados, entre cuyos principales

programas podemos nombrar:

Desarrollo del espíritu emprendedor / empresarial.

Identificación y desarrollo de oportunidades de negocio.

Elaboración del plan de negocio.

Procedimientos y requisitos legales para la formación de la nueva empresa.

Asistencia técnica para la creación y puesta en marcha de la nueva empresa.

29

2.7 Lo que buscan

Básicamente se interesan en lo obvio: ideas o proyectos con potencial, y este se

identifica con los siguientes lineamientos elementales dentro de las incubadoras:

Mercado: preferiblemente el mercado al que se dirigirá la empresa debe ser

nuevo o con muy baja competencia.

Tecnología: en el desarrollo de la empresa se emplea tecnología que genera

valor agregado.

Equipo: el recurso humano de la nueva empresa debe ser interdisciplinario y

cubrir integralmente el escenario empresarial.

Ventajas: el proyecto debe tener ventajas competitivas clave (factores críticos

de éxito).

Visión: enfoque en mercados abiertos (enfoque global o regional).

Viabilidad: la tasa de retorno de la inversión debe ser generosa.

Innovación: si la idea no es innovadora no será incubada, ¿para qué incubar

copias?

Si el emprendimiento reúne estas características es candidato para entrar a la

incubadora; si le hacen falta alguna, pero tiene potencial, entrará en una etapa de pre-

incubación en la cual se le conducirá de modo que pueda entrar a ser incubada; si no

cumple lo indispensable no será tomado en cuenta. Nos referimos como indispensable

al mercado, la tecnología, la viabilidad financiera y la innovación (claro que la

innovación casi siempre va directamente ligada con el mercado y el mercado con la

viabilidad económica), los demás factores se pueden conseguir a medida que se

desarrolla el emprendimiento.

Lo que buscan: innovación, mercado, tecnología y viabilidad económica.

Además de los lineamientos básicos, existen otro tipo de factores que permiten a la

incubadora apreciar si el emprendimiento tiene futuro o no, uno de ellos es el nivel de

compromiso de la persona o personas involucradas en él. En la mayoría de las

30

incubadoras se le exige al emprendedor que se comprometa con una parte de los

recursos (para conocer si el compromiso del interesado es real) y que se capacite en

los aspectos en los que no es muy ducho (casi siempre la capacitación es ofrecida por

la incubadora).2

2.8 Tipos de incubadoras

En México existen 5 tipos de incubadoras:

Incubadora tradicional

Apoya la creación de empresas de sectores tradicionales cuyos requerimientos de

infraestructura física y tecnológica, así como sus mecanismos de operación son

básicos. Su tiempo de incubación generalmente es de 3 meses. Por ejemplo:

restaurantes, papelerías, lavanderías, distribuidoras, comercializadoras, joyería,

abarrotes, consultorías, etc.

Incubadora de tecnología intermedia

Apoya la constitución de empresas cuyos requerimientos de infraestructura física y

tecnológica, así como sus mecanismos de operación son semi-especializados e

involucran procesos o procedimientos semi-desarrollados, es decir, incorporan

elementos de innovación. El tiempo de incubación aproximado en estos centros es de

12 meses. Por ejemplo: desarrollo de redes simples, aplicaciones web, tecnología

simple para el sector alimentos, telecomunicaciones y software semi-especializados.

Incubadora de alta tecnología

Apoya la creación de empresas de sectores especializados o avanzados entre los que

se encuentran los siguientes:

2 Carlos López. Herramientas para emprendedores

31

Tecnologías de la Información y Comunicación (TIC'S)

Microelectrónica

Sistemas microelectromecánicos (MEM'S)

Biotecnología y farmacéutico entre otros

Los proyectos que ingresan a estos centros pueden tardar hasta 2 años en completar

su proceso de incubación.

Incubadora de agronegocios y ecoturismo

Apoya la constitución de empresas encabezadas por jóvenes emprendedores del sector

rural, que busquen una oportunidad viable y sustentable para desarrollarse y contribuir

al desarrollo de su comunidad, sin tener que emigrar a zonas urbanas. Estas

incubadoras están especializadas en la creación de agronegocios y empresas de

turismo sustentable (ecoturismo, turismo rural y turismo de aventura).

Aceleradora de negocios

Apoya a empresas ya constituidas a posicionarse en el mercado nacional, elevando su

productividad y facilitándoles el acceso a mercados globales ofreciéndoles servicios de

consultoría. 3

3 SNIE: http://www.contactopyme.gob.mx/snie/principalsnie.asp

32

CAPÍTULO 3. LAS NECESIDADES DEL CAMBIO 3.1 El cambio

Para poder hablar de cambio, es necesario establecer un concepto que defina el

significado de esta palabra. Cambio es la acción de pasar de un estado a otro. Es todo

un proceso, que por miedo a sus consecuencias inciertas provoca confusión, miedo y

finalmente la evasión a iniciarlo, provocando un rezago importante en lo que esto

implique. En este caso, nos referiremos específicamente al “cambio” en las MPYMES y

las necesidades de este proceso dentro de ellas.

A razón de que lo nuevo no es algo definido, una forma de defenderse de lo

desconocido es basándose en lo conocido y, consecuentemente negando lo nuevo.

Parte del fracaso de las MPYMES, es porque los tomadores de decisiones prefieren

“irse a la segura” y no tomar riesgo que (siendo previstos y tomando medidas

necesarias y flexibles a los mismos cambios externos e internos), pueden convertirse en

oportunidades que llevaran a la organización a superar a la competencia, pero sobre

todo a ir avanzando junto con los movimientos económicos, tecnológicos, ambientales,

demográficos, sociales y culturales que viene de la mano con la globalización. Una cosa

es cierta, continuos desafíos seguirán poniendo a prueba nuestra capacidad para

enfrentar los cambios.

Iniciar y sostener el cambio se está convirtiendo en un factor clave para la supervivencia

y crecimiento de las MPYMES, pilar fundamental para fortalecer su capacidad

competitiva, en el escenario que plantea la nueva economía.

La ventaja competitiva es la capacidad que tiene la empresa para ofrecer un producto

mejor o a un menor precio que la competencia, para así atraer la atención de la

demanda y obtener buenos resultados. Si un micro empresario no puede ofrecer una

ventaja competitiva basada en cambios favorables y constantes, el porcentaje de

probabilidades de éxito será aún menor que el de la competencia y en algunas

ocasiones el porcentaje será nulo llevando a la empresa a una crisis espantosa.

33

Es importante no arriesgar de más ni tomar decisiones solo con la finalidad de “no

detener el cambio” es importante que se analicen todos los factores internos y externos

para empezar, primero que nada, identificando las áreas de oportunidad y las

necesidades de cambio, si estas no existen es mejor detenerse, analizar mejor los

diferentes factores y tomar decisiones acertadas basadas en la objetividad.

Con la complejidad de las empresas (aún siendo micros) no es posible pensar que todo

va caminando excelentemente y que no hay necesidad de cambiar absolutamente

nada, es contradictorio y hasta cierto punto tonto, pensar que simplemente por trabajar

fuerte y haciendo las cosas siempre de la misma manera, será suficiente para obtener

resultados diferentes.

Si no se tiene idea de cómo empezar a conocer la empresa, analizar factores ni mucho

menos se tiene idea de cómo empezar el proceso delicado del cambio, será de utilidad

tomar en cuenta los siguientes pasos prioritarios en el proceso de cambio.

3.2 Bases para iniciar el cambio

El conocimiento y la información son los principales insumos del proceso de cambio en

que estamos inmersos, por estar el mismo depositado en la gente, sólo a través de su

capacitación y el aprendizaje continuo será posible iniciar y sostener ese cambio.

Para poder tomar la decisión de pasar de un estado a otro, es necesario estar bien

documentado y sobre planear, sabiendo:

¿Quien soy?

¿En donde estoy?

¿Hacia donde voy?

¿Con que recursos cuento?

¿Como pretendo lograr mis metas y objetivos?

¿Que he hecho hasta ahora para lograr mis metas y objetivos?

34

Cuando una empresa preexistente desea incorporarse a este proceso, puede hacerlo

por distintos caminos según sus necesidades de cambio. El abordaje desde una nueva

oportunidad de negocio, se presenta como la alternativa más completa de cambio y por

ello la importancia de iniciarlo y sostenerlo.

El cambio es una necesidad en un momento mundial de revolución del conocimiento, se

deben analizar las tendencias, pero también pensar ¿qué pasaría si estas tendencias

se rompen? La especulación y la flexibilidad en estas fuerzas es determinante para el

éxito.

Un proceso de cambio ocurre de forma muy eficiente si todos están comprometidos con

él, por lo tanto, el cambio ocurre a través de las personas. Y para que se considere a

éstas como parte del proceso de cambio es necesario conocer sus valores, sus

creencias, sus comportamientos.

En resumen, tomar en cuenta que el siglo XXI es un siglo de globalización y

transformación económica, social, de información y conocimiento.

Uno de los cambios que deben hacerse en la empresa, es el cambio organizacional.

Para tratar cualquier proceso de cambio es necesario manejar muy integradamente

aspectos técnicos y aspectos humanos, ya que sin capacidad para tratar los aspectos

humanos el proceso de aceptación del cambio y la adopción de los aspectos técnicos

propiamente del cambio o el objeto principal del cambio organizacional, en función,

resultan mucho más difíciles y hasta pueden tener una gran probabilidad de fracaso.

Para realizar su análisis de factores:

Primero es necesario saber que existen factores internos y externos a la compañía,

también conocidos como micro y macro ambiente.

Factores internos: Son aquellos sobre los cuales los directivos y funcionarios de la

empresa pueden direccionar o ejercer una política concreta.

35

Factores externos: Son aquellos que se encuentran al entorno de la corporación y

sobre los cuales ésta no tiene mayor poder para modificar

El modo más sencillo y especifico de establecer esto es mediante un análisis FODA

(fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas), básico en el análisis situacional de

las organizaciones e incluso a nivel personal.

Las fortalezas y las debilidades forman parte del microambiente y de los factores

internos de la corporación por lo que es posible actuar directamente en ellas.

Las oportunidades y las amenazas forman parte del macroambiente y de los factores

externos de la corporación por lo que resulta muy difícil poder modificarlas.

Es posible hacer una lista de las fortalezas, debilidades, amenazas y oportunidades. Si

se hace esto de manera organizada, objetiva y fácil de entender, le será más sencillo

identificar en donde se tiene que hacer un cambio. Se puede utilizar el siguiente

formato donde se plasman los 4 puntos importantes de manera gráfica:

La realización de este análisis le permitirá obtener un diagnóstico preciso que permita

en función de ello tomar decisiones acordes con los objetivos y políticas formulados. La

clave esta en aprovechar las oportunidades y las fortalezas para contrarrestar las

debilidades y las amenazas.

Para identificar cada uno de los factores puede hacerse las siguientes preguntas:

Positivos Negativos

Oportunidades Amenazas Exterior

Fortalezas Debilidades Interior

36

Fortalezas:

1. ¿La empresa representa una competencia distintiva?

2. ¿Cuenta con una administración aprobada?

3. ¿La empresa tiene recursos financieros adecuados?

4. ¿Cuenta con habilidades competitivas?

5. ¿El bien o servicio es considerado por los competidores?

6. ¿La empresa es líder de mercado reconocido?

7. ¿La empresa cuenta con áreas estratégicas funcionales bien definidas?

8. ¿Qué tan aislada esta la empresa de fuertes presiones competitivas?

9. ¿La empresa cuenta con tecnología propia y registrada?

10. ¿La empresa tiene ventajas en costos y ventajas competitivas?

11. ¿Es su empresa hábil en el desarrollo e innovación de nuevos productos?

Oportunidades:

1. ¿La empresa es capaz de entrar en nuevos mercado?

2. ¿Es capaz de diversificar los productos?

3. ¿Es posible añadir productos complementarios?

4. ¿Cuenta con capacidad para pasar a un grupo estratégico?

5. ¿Ha notado un crecimiento más rápido de mercado?

Debilidades:

1. ¿Su orientación estratégica es poco clara?

2. ¿Su posición competitiva esta en deterioro?

3. ¿Existe rezago en la investigación y desarrollo?

4. ¿Sus instalaciones son obsoletas?

5. ¿Carece de talento directivo?

6. ¿Carece de habilidades claves para la competencia?

7. ¿Su ejecución estratégica es pobre?

8. ¿Los problemas operativos internos son demasiados?

37

9. ¿La empresa es vulnerable a presiones de la competencia?

10. ¿Su línea de productos es muy limitada?

11. ¿Tienen una débil imagen en el mercado?

12. ¿Considera que sus desventajas competitivas son demasiadas?

Amenazas:

1. ¿Existe posibilidad de entrada de nuevos competidores?

2. ¿El aumento de las ventas en productos sustitutos puede afectarle?

3. ¿Las presiones competitivas van en aumento?

4. ¿Su negocio es vulnerable ante la inflación?

5. ¿Los cambios demográficos parecen contraproducentes?

La importancia de este análisis esta en la claridad con que vamos a ver el escenario en

donde la empresa esta parada, en donde esta fuerte y donde esta débil, cuales son los

puntos clave que nos están fallado interna y externamente, las áreas de oportunidad y

las posibles estrategias empezarán a aparecer en el transcurso del mismo.

Está claro que no todos los cambios son iguales ni se dan en condiciones similares. Los

factores condicionantes que pueden trabar el cambio y los elementos reforzadores que

pueden facilitarlo, suelen diferir significativamente en cada caso. Todo esto hace que

cada situación de cambio sea única.

Si queremos lograr un cambio efectivo, lo primero que necesitamos es identificar cuáles

son las características particulares del proceso de cambio a encarar. De esta forma,

podemos posicionarnos en términos de qué procesos establecer y que herramientas

utilizar.

En la siguiente tabla observamos algunos de los factores que deben ser tomados en

cuenta en el momento de establecer los planes de soporte del cambio.

38

FUENTE: Elaboración propia

Tabla 1. Soportes del cambio

Evidentemente, la complejidad del cambio aumenta cuanto mayor es su magnitud y

menor la disposición a cambiar en los sujetos del cambio. A mayor complejidad, mayor

es la necesidad de generar una estructura que sustente el cambio y mayores deben ser

los recursos dedicados al proceso.

3.3 Cambio organizacional

Cambio organizacional se define como la capacidad de adaptación de las

organizaciones a las diferentes transformaciones que sufra el medio ambiente interno o

externo, mediante el aprendizaje.

Otra definición es: el conjunto de variaciones de orden estructural que sufren las

organizaciones y que se traducen en un nuevo comportamiento organizacional.

No es necesario que exista una necesidad para poder emprender el cambio, pero

cuando este cambio esta impulsado por un factor, este puede ser interno o externo.

Sin cambio Cambio menor Cambio moderado

Cambio significativo

Gran transformación

MAGNITUD DEL CAMBIO PROPENSIÓN AL CAMBIO

Número de interesados. Tiempo para implementar el cambio. Cantidad de personas impactadas. Grado de colaboración interfuncional

requerido. Impacto en las competencias centrales. Aspectos que requieren cambios

simultáneos (tecnología, cultura, organización, etc.).

Entendimiento de la necesidad del cambio. Grado de consenso del management. Apoyo de los interesados. Experiencias pasadas de cambio. Necesidad de transformaciones culturales. Recursos dedicados al cambio. Numero de iniciativas de cambio

simultáneas.

39

La siguiente figura muestra algunas fuerzas internas y otras tantas externas, que nos

ayudaran a tener una idea de lo que puede ser impulso para el cambio:

FUENTE: Arthur Andersen (1998) Prácticas de gerencia del siglo XXI.

Figura 7. Las necesidades del cambio

Ante estas fuerzas y ante la necesidad constante de cambio para el éxito, es necesario

romper las barreras del no conocer, no querer y no poder, que finalmente solo son

pretextos que al eliminarse conducirán la organización a superar a la competencia y

avanzar mas allá de lo que dicen las estadísticas en cuanto a la supervivencia de las

MPYMES en México.

40

3.4 Mejores prácticas

Práctica # 1. Evaluar la disposición al cambio de la organización

Para esto existen una variedad de herramientas, entre las que debemos mencionar

fundamentalmente encuestas diagnóstico (generalmente incluyen combinaciones de

análisis de percepción de la magnitud del cambio, la disposición de apoyarlo, el clima

organizacional, el análisis de factores condicionantes y reforzadores, etc.). Este proceso

se completa con una serie de talleres de trabajo que profundizan los resultados

obtenidos.

Otra herramienta útil es el denominado "change board", que es realizado con el objeto

de identificar el grado de apoyo al cambio que brinda cada una de las personas claves

en el proceso y en la organización, en relación con las actitudes que el cambio requiere

de ellos.

Finalmente, también suelen realizarse talleres de análisis del impacto del cambio sobre

las personas o grupos de personas afectadas.

Práctica # 2. Articular una clara visión del cambio

Se realiza en base a ejercicios de visualización, talleres de trabajo con la alta gerencia,

y se complementa con un plan de comunicación general sobre las necesidades y

características del cambio. Esto suele implementarse a través de newsletters, boletines

de proyecto, campañas de comunicación internas y aún externas (éstas tienen también

un fuerte impacto sobre el ámbito interno).

Práctica # 3. Construir una arquitectura de cambio apropiada

Debe tenerse en cuenta una estructura básica de trabajo. Pueden incluirse también

estudios de consistencia entre los elementos de la organización en base a modelos

como el "MAO" Modelo de Análisis Organizacional.

41

Práctica # 4. Implementar un plan de comunicación de doble vía y para audiencias múltiples

Aquí se utilizan metodologías para asegurar la identificación de audiencias, los valores

primordiales de cada una de ellas, los mensajes a transmitir, los vehículos que tienen

mayor validez, los mecanismos de evaluación de resultados de la comunicación y la

obtención de la retroalimentación necesaria.

Si no se llega a todas las audiencias relevantes o no se identifican los valores y

mensajes que deben incluirse en la comunicación, la misma es ineficiente y se

mantienen sectores "ciegos".

Si no se analizan los vehículos más efectivos, se corre el riesgo de que el mensaje no

sea recibido oportunamente.

Si no se crean mecanismos de evaluación y retroalimentación, se desconoce si el

mensaje fue recibido y el líder no tiene referencias concretas para actuar.

Práctica # 5. Crear capacidad de liderazgo y apoyo

Típicamente la aplicación de conceptos de liderazgo situacional y desarrollo de modelos

de coaching efectivo.

Práctica # 6. Coordinar la situación de cambio y los valores culturales

Se analizan los puntos de conflicto y se trabaja sobre la identificación de los factores de

la cultura, capaces de aportar los elementos que faciliten el sostén generalizado del

cambio.

Por otra parte, se estudian mecanismos a aplicar para lograr la institucionalización e

internalización del cambio.

42

Práctica # 7. Generar capacidades de cambio individual y por equipos de trabajo

Normalmente se asignan grupos para efectuar análisis de ciertos procesos y sobre esa

tarea-excusa se realizan actividades de formación de equipos (team building).

Otro elemento interesante es la evaluación del manejo sistematizado de conocimientos,

realizando usualmente a través de revelamientos y encuestas.

Práctica # 8. Articular los sistemas de performance management

Performance management es entendido aquí como concepto amplio, que incluye el

área organizacional y también el área personal.

En el ámbito organizacional, deben revisarse los mecanismos en uso para detectar

incoherencias. La definición temprana de objetivos también facilita el ajuste del proceso

de cambio.

Complementariamente, en la faz personal se trabaja en sistemas de evaluación

(pueden orientarse a competencias), que pueden seguir rutinas tradicionales o inclusive

ser del tipo retroalimentación.

43

CAPÍTULO 4. UNA NUEVA VISIÓN EMPRESARIAL Es importante que todas las organizaciones cuenten con una visión bien definida, de

ésta forma, directivos, empleados, clientes y proveedores estarán inmersos en el tema

de ¿a dónde queremos llegar?, para que se cumplan de la forma más adecuada y

óptima metas y objetivos.

Hoy en día, los empresarios deben hacer frente y adaptarse a las condiciones tan

cambiantes de los mercados, economías en declive y ante la inevitable globalización.

Por lo que en éste capítulo se toman en cuenta ciertos factores que son clave para el

mantenimiento y supervivencia de las empresas, específicamente micro, pequeña y

mediana.

Explicamos la forma en que los empresarios deben visualizar a su empresa, qué

elementos requiere, las herramientas a utilizar y la forma de hacerlo.

4.1 Visión empresarial

La visión debe proporcionar respuesta a la pregunta: ¿qué queremos crear? La visión

es el estado futuro que deseamos para nuestra organización. Esta visión recoge las

aspiraciones del director general, o persona encargada de establecer la dirección de la

empresa. Hacia estas aspiraciones deben ir encaminados los esfuerzos y las acciones

de todos los miembros de la organización.

Para lograr que los esfuerzos de todos los miembros de la organización giren en torno a

las aspiraciones establecidas, es fundamental que la visión corporativa aglutine los

intereses de todos los agentes internos y externos, que interactúan con la empresa.

Una vez que la visión se ha integrado en la actividad cotidiana de la empresa, esta

debe actuar de impulsor del propósito estratégico. El propósito estratégico, será la

materialización de la visión. El proceso de pasar de un estado deseado, la visión, a una

meta futura un poco más concreta, aunque muy ambiciosa.

44

En consecuencia, se puede definir el propósito estratégico como una meta o ambición

desmesurada, que permite movilizar los recursos y capacidades de la organización. Así,

el propósito estratégico se caracteriza por:

Establecer metas muy ambiciosas que supondrían un enorme éxito para la compañía.

Estas metas provocan un desequilibrio importante entre sus recursos y las aspiraciones,

lo cual generará en la empresa las energías necesarias para alcanzar el propósito

perseguido.

Debe ser estable en el tiempo

Si queremos conseguir que los esfuerzos de todos lo componentes de la organización

converjan en una misma dirección, no podemos modificar frecuentemente nuestro

propósito estratégico.

Requiere del esfuerzo y compromiso de todos los miembros de la organización

Existen distintas vías para fomentar la responsabilidad en todos los componentes, entre

los cuales podemos citar los siguientes:

Participación en los resultados: consiste en distribuir entre los trabajadores una

parte del beneficio.

Participación en el capital: la empresa adjudica a los trabajadores un cierto

número de acciones.

Participación en la inversión: la financiación de determinados proyectos se lleva a

cabo, en parte, con los salarios de los trabajadores.

Participación en la gestión: se involucra a los trabajadores, fomentando la

participación de estos en la gestión de la compañía.

Empresas de economía social: los trabajadores son los propietarios de este tipo

de organizaciones. Las cooperativas y las sociedades anónimas laborales son

buenos ejemplos de empresas de economía social.

45

Respecto al papel o función que juega la visión o el propósito estratégico en la

organización, se puede afirmar que:

Las compañías que tienen presente cuál es su visión o propósito estratégico en todas

las acciones que emprenden y en todos los problemas que resuelven cada día,

obtienen, según evidencias empíricas, mejores resultados que aquellas compañías que

no actúan de esta forma.

La utilidad de la visión viene determinada por el sector en el cual la organización

desarrolla su actividad. Así, en sectores maduros o consolidados, la importancia o

necesidad de ésta es reducida. Por el contrario, en sectores nuevos o en vías de

desarrollo, la visión va a jugar un papel esencial en el éxito de la empresa.

En las empresas que se encuentran inmersas en graves problemas financieros, el

desempeño de la visión va ser muy limitado. Ya que han de centrar sus esfuerzos y

energías en resolver sus dificultades a corto plazo, antes de dirigir su atención a largo

plazo.

4.2 Balanced Scorecard

Analizando lo anterior, concluimos que la visión les permite a las empresas visualizarse

en un futuro inmediato en su mercado. La pregunta es ¿cómo debo estructurar mi

visión? En mercados tan cambiantes como hoy, se deben tomar en cuenta muchas

características y atributos, de acuerdo al tipo de empresa y el sector a desarrollar.

Una nueva visión empresarial constituye un sistema diseñado para apoyar la gestión

estratégica de las organizaciones, buscando garantizar que todos sus miembros

conozcan la evolución de las metas propuestas y orienten sus acciones hacia el logro

de las mismas.

46

Una herramienta muy útil y que empresas como Procter & Gamble están

implementando es la metodología del Balanced Scorecard4 que es una herramienta que

permite dar cumplimiento a la visión de las firmas y por la misma vía, la consecución de

los objetivos y metas trazados en sus planes estratégicos.

En éste caso como estamos hablando de MPYMES se trata de coordinar todas y cada

una de las áreas correspondientes.

FUENTE: Robert Kaplan y David Norton, Nolan & Norton Company

Figura 8. Balanced Scorecard

4 BSC: Robert Kaplan y David Norton.- Lograr un balance entre el desempeño de la organización día a día y la construcción de un futuro promisorio, cumpliendo así la misión organizacional.

OBJETIVOS MEDICIONES

TARGETS INICIATIVAS

FINANZAS Para logar el éxito Financiero, ¿Cómo debemos actuar ante nuestros accionistas?

PROCESO INTERNACIONAL DE NEGOCIOS Para satisfacer a nuestros Accionistas y Clientes, ¿En qué Proceso de Negocios debemos superarnos?

APRENDIENDO Y CRECIENDO Para logar nuestra Visión, ¿Cómo debemos sustentar nuestra habilidad para el cambio y mejora?

CLIENTES Para logar nuestra Visión, ¿Qué impresión debemos dar ante nuestros Clientes?

VISIÓN Y

ESTRATEGIA

47

Características

Flexible: debe adaptarse al entorno micro y macroambiental de la compañía.

Amigable: su orientación debe dar a entender a donde va la empresa con solo leerla,

pero permitiendo entrar en detalle cuando se quiera profundizar.

Integrada: integrar automáticamente todas y cada una de las áreas de la compañía para

consolidar un todo.

Beneficios

Capacidad de ejecución

Maximizar la capacidad de ejecución de la visión transformándola en planes de acción y

eliminando las causas de las fallas en su implementación.

Alineación y enfoque

Todos los recursos y energía orientados al cumplimiento de la visión, generando una

mejor comprensión de los objetivos corporativos.

Proyección y perspectiva

Brindar a los directivos una idea clara y global de su negocio, haciendo coincidir los

elementos claves del desempeño con la estrategia en todos los niveles de la

organización.

Nuevas oportunidades de negocio

Dar un nuevo impulso a su negocio creando efectos de sinergia y optimizando todos los

componentes de su organización interna, abriendo así nuevas puertas hacía el éxito.

Hacia estas aspiraciones, deben ir encaminados los esfuerzos y las acciones de todos

los miembros de la organización, es un proceso difícil y costoso, pero debe provocar el

entusiasmo y el compromiso de cada uno de ellos.

48

4.3 Evaluación

El siguiente cuestionario es relativo a los factores externos e internos de una empresa.

Se debe responder a cada pregunta con la opción de respuesta que mejor represente lo

que ocurre en cada negocio, asignando los siguientes valores:

Siempre 3 Frecuentemente 2 Rara vez 1 Nunca 0

La finalidad es hacer una evaluación general de clientes, competidores, proveedores y

otros factores relevantes para que el empresario visualice donde está ubicado su

negocio y hacia donde desea dirigirlo.

I. Acerca de mis clientes:

1. Sé quién es mi cliente _____2. Sé cuánto me compran mis clientes _____3. Sé cada cuándo compran _____4. Sé por qué me compran mis clientes _____5. Sé por qué eligen una marca, producto o servicio en lugar de otro _____6. Sé cuál es el beneficio esperado por mis clientes _____7. Sé qué productos o servicios esperan mis clientes _____8. Sé qué servicios adicionales prefiere mi cliente _____9. Sé qué artículos o servicios me brindan la mayor utilidad _____

SUMA _____

II. Acerca de mis competidores:

1. Sé quién es mi competidor directo _____2. Sé quién podría convertirse en mi competidor _____3. Sé qué servicios ofrecen mis competidores _____4. De los productos o servicios que yo ofrezco sé cuáles los sustituyen _____5. Sé quiénes compran a mis competidores _____6. Sé por qué compran a mis competidores _____7. Sé cómo me comparan los clientes con mis competidores _____8. Conozco los planes de la competencia _____9. Sé cuáles son mis ventajas competitivas respecto a mis competidores _____

10. Sé cuáles son las ventajas y desventajas que tiene mi negocio, con respecto a mis competidores _____

SUMA _____

III. Acerca de mis proveedores:

1. Sé quién es mi proveedor _____2. Sé quiénes podrían ser nuevos proveedores _____3. Mis proveedores me ofrecen descuentos _____4. Mis proveedores me entregan a tiempo _____5. A mis proveedores les importo como cliente _____

49

6. Conozco las condiciones de venta de todos los posibles proveedores _____7. Mis proveedores conocen mis necesidades _____8. Mis proveedores me ofrecen crédito _____9. Estoy satisfecho con el servicio de mis proveedores _____

10. Sé quiénes son los proveedores de mis competidores y qué ventajas y desventajas tienen comparados con mis proveedores _____

SUMA _____

IV. Acerca de otros factores:

1. Estoy enterado de los cambios que ocurren en la economía _____2. Conozco los impactos que los cambios económicos pueden tener en mi negocio _____3. Sabría qué medidas tomar, en caso de cambios en la situación económica del país _____4. Conozco avances tecnológicos que me podrían ayudar en el negocio _____5. Conozco lo que mis competidores están haciendo con nuevas tecnologías _____6. Estoy atento a los cambios socioculturales que ocurren a mi alrededor _____7. Me anticipo en mis productos (o servicios) a los cambios socioculturales que observo _____8. Conozco los productos (servicios) con los cuales compito a partir de la apertura comercial _____9. Estoy atento a los cambios que se están dando como resultado de la apertura comercial _____

10. Me estoy adaptando para hacer frente a las posibles consecuencias que me pueda ocasionar la apertura _____

SUMA _____

V. Acerca de mis habilidades:

1. Conozco cuáles son las actividades críticas de mi negocio _____2. Poseo las habilidades _____3. Me aseguro de asignar las actividades críticas a la gente adecuada _____4. Me aseguro de contratar gente con las habilidades necesarias para su buen desempeño en el

negocio _____

5. Me aseguro de capacitar a las personas para que hagan bien sus actividades _____6. Conozco las habilidades que tienen mis competidores _____7. Me preocupo por ser el mejor en el negocio _____8. Hago que mis empleados se preocupen por ser los mejores en el negocio _____9. Me actualizo para tratar de ser el mejor en el negocio _____

SUMA _____

VI. Acerca de la estructura de mi empresa:

1. Conozco cuáles son las tareas que hay que llevar a cabo en el negocio _____2. Asigno las tareas de una manera ordenada _____3. Cada quién sabe qué es lo que tiene que hacer _____4. Cada quién hace lo que tiene que hacer _____5. Mi personal está agrupado por áreas comunes _____6. Cuando doy a alguien una responsabilidad, le doy también la autoridad para cumplirla _____7. Cuando doy a alguien una responsabilidad, yo no me meto en lo que hace _____8. Las órdenes las doy a través de los jefes de las distintas áreas y no me los "brinco” _____9. Me entero rápido de lo que ocurre en el negocio _____

10. Mis empleados se enteran de lo que yo quiero que se haga _____ SUMA _____

VII. Acerca de mis recursos:

1. Doy mantenimiento adecuado a mis instalaciones y equipos _____2. Mis clientes están satisfechos en (con) mis instalaciones y equipos _____3. Mis instalaciones y equipos funcionan adecuadamente _____4. Mis inventarios son suficientes para realizar mi operación normal (adecuadamente) _____

50

5. Tengo el producto (cumplo con el servicio) cuando el cliente lo solicita _____6. Puedo conseguir nuevos empleados si se van los que ahora tengo _____7. Los nuevos empleados tienen las habilidades que se necesitan en mi negocio _____8. Dispongo de recursos (dinero) cuando los requiero _____9. Puedo conseguir material y equipo adicional para dar el servicio cuando se requiere _____

10. Ahorro para reponer y ampliar mi equipo _____ SUMA _____

Resultados

Lo siguiente será la asimilación de resultados en un cuadrante FODA, poniendo las

calificaciones en su cuadrante correspondiente.

Para ello, observaremos que la escala de calificaciones tiene un valor mínimo de 0 y

valor máximo de 30, por lo que si las calificaciones fueron iguales o menores a 15,

deberán ser puestas en los espacios debajo de "amenazas" (si son factores externos) o

"debilidades" (si son factores internos), y si fueron mayores a 15 entonces en los

espacios de "oportunidades" (externas) o "ventajas" (internas).

FACTOR AMENAZA OPORTUNIDAD Clientes

Competidores Proveedores

Otros factores Habilidades Estructura Recursos

Suma

Se anota el puntaje en esta columna si la calificación es

igual o menor a 15

Se anota el puntaje en esta columna si la calificación es

igual o mayor a 16

Ejemplo:

Si se obtuvo 14 en el ejercicio de clientes y 20 en el de habilidades, los resultados

tendrán que anotarse en las casillas correspondientes a amenazas (en el caso de

clientes) y ventajas (en el caso de habilidades).

FACTOR AMENAZA O DEBILIDAD OPORTUNIDAD O VENTAJA Clientes 14

Habilidades 20

51

Una vez hecho éste análisis, es necesario que observemos y analicemos en dónde

quedaron los resultados, ¿qué predomina? Sabiendo esto, se debe replantear la visión

o de ahí tomar las fortalezas y continuar actuando como hasta ahora, no sin antes

contemplar los factores macroambientales actuales.

Estructurar una nueva visión en las empresas debe ser un programa de formación

profesional donde día a día las personas inmersas en ella tengan presente lo que se

debe hacer, respetando sus prioridades y encontrando puntos de apoyo para encaminar

sus esfuerzos al cumplimiento de la misma.

Al empresario se le abre un mundo nuevo a través de la renovación y adaptación al

panorama macroeconómico actual, escuchando y entendiendo lo que se escucha.

4.4 Implantación de medidas de Responsabilidad Social Empresarial en pequeñas -----y medianas empresas en cadenas de valor (IDEARSE)

A través del programa “Implantación de Medidas de Responsabilidad Social

Empresarial en Pequeñas y Medianas Empresas en Cadenas de Valor” (IDEARSE) ,

desarrollado por el Instituto de Desarrollo Empresarial Anáhuac y cofinanciado por el

Banco Interamericano de Desarrollo (BID) y diez grandes empresas: CEMEX, Coca

Cola, FEMSA, Grupo Modelo, Grupo Zapata, HOMEX, Novartis, Santander, Sony y

Wyeth, el Fondo PYME, y el Instituto Mexiquense del Emprendedor, 100 pequeñas y

medianas empresas (PYMES) de las cadenas de valor de estos grandes negocios

experimentaron una transformación sustancial en sus procesos y gestión.

Los cambios ocurridos en las PYMES, guiadas por metodologías de administración

basada en valores, a su vez, permitieron fortalecer las cadenas de valor a la que

pertenecían.

52

Dos factores resaltan para el logro de estos resultados: el interés de las grandes

empresas en el programa, que posibilitaron y facilitaron el compartir buenas prácticas

con sus PYMES proveedoras o distribuidoras; así como su seguimiento y apoyo, que

generaron un mayor compromiso de éstas con el programa IDEARSE.

El programa comenzó con la documentación de las prácticas de RSE en las empresas

grandes. La identificación de éstas no sólo serviría a estos negocios a la detección de

sus fortalezas, empero también de sus áreas de oportunidad; así como para definir

cuáles de estas prácticas serían trasladadas a las pequeñas y medianas empresas.

Mediante consultores especializados y capacitados en la metodología desarrollada, se

hizo un proceso similar en las PYMES. Bajo un esquema de seis dominios de la RSE:

Autorregulación

Derechos humanos

Aspectos laborales

Partes interesadas

Medio ambiente

Impacto social y comunitario

Se pudieron clasificar en 4 niveles de madurez respecto a su adopción de las prácticas:

Nivel cero: Proceso no iniciado. No se percibe prácticas de RSE en el negocio.

Nivel uno: Enfoque. Se perciben algunas prácticas aisladas.

Nivel dos: Implantación. La RSE está plenamente identificada e incorporada en la

estrategia del negocio.

Nivel tres: Mejora continua. La RSE se mide y la empresa se encuentra en un proceso

de mejora continua.

53

Los resultados de inicio fueron contundentes, de las 100 empresas PYMES

seleccionadas ninguna se encontró en el nivel tres; un poco más de una tercera parte

se encontraron en un nivel cero; casi el 50% estaban en una etapa inicial de RSE

(enfoque) y sólo 11% estaban un poco más avanzadas (en implantación).

La hipótesis del proyecto es que si se lograba mejorar en estos niveles, éste sería un

factor crítico de competitividad y de permanencia del negocio en el largo plazo. El

proyecto buscaba después de un plan de cambio, que fue logrado con base en otros

estudios: financiero; clima organizacional; de liderazgo y análisis FODA, lograr que la

PYME avanzara en madurez de RSE, ya fuera tanto a un nivel superior o un grado

mayor dentro del mismo nivel.

Los dominios de menor fortaleza de las PYMES fueron el de autorregulación; medio

ambiente e impacto comunitario y social. La tarea era clara, habría que comenzar por

lograr tener negocios mejor estructurados con objetivos y metas bien trazados; un

gobierno empresarial articulado, perfiles de puestos bien definidos; procesos bien

establecidos, documentados y comunicados y un planteamiento claro de su misión,

visión y valores. Sin ésta base, cómo incorporar tecnologías, o aún más pretender

lograr una empresa de calidad.

Así, mediante consultoría especializada y asistencia técnica, los dueños de las

empresas fueron ordenándose y creando un ambiente laboral de mejor calidad que

poco a poco les llevó a insertarse de mejor manera a la comunidad en la que estaban

insertos y realizar programas de acción social o voluntariado junto con sus

colaboradores.

El diagnóstico final, revela que en promedio, se logró aumentar ventas en 29% y 18%

en generación de empleos, gracias a aumentos en productividad y disminución de

costos de operación. Todas las PYMES alcanzaron un mayor nivel de madurez y el

gran logro fue dejar el 20% de éstas en el estado más avanzado, de mejora continua.

54

Así, de acuerdo a la matriz de diagnóstico de un 23% de promedio en RSE en las 100

PYMES, originalmente tabulado, el diagnóstico final reveló un avance al 43%, en 8

meses de intervención promedio en éstas.

Por lo tanto, las PYMES intervenidas se encuentran mejor preparadas para aprovechar

sus oportunidades y enfrentar amenazas del mercado y la competencia. Así mismo,

descubrieron sus factores diferenciales de éxito y reforzaron sus estrategias para

buscar la sustentabilidad con innovación y herramientas adecuadas, refrendándose que

la RSE es un acelerador de negocios efectivo.

FUENTE: http://www.anahuac.mx/idearse

Figura 9. Estructura IDEARSE

55

CAPÍTULO 5. LIDERAZGO PROACTIVO Y ÉTICA EMPRESARIAL 5.1 Liderazgo

El liderazgo es el proceso de influir en otros y apoyarlos para que trabajen con

entusiasmo en el logro de objetivos comunes. Se entiende como la capacidad de tomar

la iniciativa, gestionar, convocar, promover, incentivar, motivar y evaluar a un grupo o

equipo. Es el ejercicio de la actividad ejecutiva en un proyecto, de forma eficiente y

eficaz, sea éste personal, gerencial o institucional.

Ejercer el liderazgo en una organización es el arte de reunir todas las facetas del

manejo de ésta en busca de una mayor competitividad en el mundo globalizado. La

turbulencia de los cambios generados por la nueva economía multiplicó las

interrogantes y opciones de las empresas.

Los líderes son personas persiguiendo sus sueños, y por eso suelen ser inquietos,

innovadores, apasionados y disciplinados, con el deseo de hacer lo que les gusta como

premisa. Los líderes pueden encabezar grandes transformaciones, siempre que

cuenten con un equipo capaz de acompañarlos, que usen su tiempo con inteligencia,

que confieran a ese equipo la posibilidad de intercambiar impresiones con sus

superiores (incluso disentir con estos) y de sentirse útiles siendo parte de la tarea que

están llevando a cabo.

Las organizaciones sin problemas son las que ven a los directivos como un líder jovial,

un entrenador, alguien que facilita las cosas, un forjador de campeones que hace que el

trabajo sea estimulante y satisfactorio. Los líderes basados en principios intentan

automatizar las tareas rutinarias, aburridas, repetitivas y brindar a las personas la

oportunidad de sentirse orgullosa de su trabajo y se basan en relaciones ganar-ganar.

El liderazgo puede hacer cambiar o destruir las políticas (arreglos implícitos y explícitos

que rigen y orientan el comportamiento organizacional), como también ayudar al

56

proceso de cambio profundo en una organización, las cuales necesitan de personas

que lleven adelante las ideas, estrategias, visión y misión.

En el nuevo juego de los negocios la noción de liderazgo está cambiando rápidamente,

de la idea de un líder que motiva a los empleados para llegar a la meta que él proponía,

teniendo siempre presente la necesidad de control; hacia un líder orientado a

desarrollar nuevas habilidades en el grupo y que actúa como facilitador del cambio. Hoy

el líder eficaz debe tener la capacidad de elegir colíderes para coordinar los proyectos

de la organización.

En las MPYMES existe una estrecha vinculación entre la gestión estratégica y la cultura

de la empresa, a su vez influenciada por el empresario MPYME y su capacidad de

liderar procesos de aprendizaje organizacional en un contexto muy cambiante.

La cultura de una empresa tiene que ver con las costumbres, los ritos internos y los

valores compartidos. Las MPYMES tienen su vida propia, su personalidad, a partir de la

integración de los individuos que la componen y su relación con el exterior. Esa

personalidad es única y esta muy relacionada con la de su dueño o director, éste, no

puede llevar a cabo solo la estrategia. Requiere del apoyo, los conocimientos y la

energía de un grupo de personas que lo acompañe, con valores compartidos, con

ideales comunes, más allá de las diferencias que inevitablemente existirán.

El nuevo líder deberá ser idóneo para rodearse de gente capaz y con autonomía para

poder manejarse y aportar criterio personal a las decisiones.

Sin un liderazgo claro, moderno y que contagie la organización, no se van a poder

adecuar a las necesidades del entorno actual. Un liderazgo basado en las personas, en

equipos, en redes, en estructuras diferentes. Un liderazgo que debe desarrollar

dinámicamente los principios mental, emocional y físico. Un liderazgo que considera la

visión y el posicionamiento deseados con coraje para remover las estructuras

existentes, donde la base es la comunicación y la integración entre las personas y entre

las organizaciones, buscando relaciones ganar-ganar.

57

Mientras los líderes se remodelan, en paralelo, también debe transformarse la

organización, por eso, en tiempos de cambio se plantean los siguientes preceptos que

ayudan a evitar problemas a los líderes:

Reclutar a su gente con honestidad

Tener en cuenta que se asemeja a un ritual de cortejo: el candidato muestra sus activos

y esconde sus pasivos.

Planificar el cambio a partir de una base conceptual sólida

Planear es más fácil que implementar. Para lograr cambios permanentes, el proceso de

cambio debe ser gradual. El líder debe contar con un núcleo de gente crítico que evalúe

constantemente las señales de la organización y de la sociedad en la que vive, a fin de

asegurar la continua auto-renovación.

Conocer el territorio

Aprender todo lo que se necesita saber sobre la política interna y planear las

“relaciones públicas”.

Evaluar los factores ambientales

Un proceso de cambio que genera o aumenta las incomodidades está destinado al

fracaso.

Evitar problemas futuros

No olvidar el pasado ni subestimar el presente.

Superar la resistencia

Recordar que el cambio es más efectivo cuando los afectados están involucrados

desde los planes. Nada genera mayor resistencia que las imposiciones.

58

5.2 Tipos y características de un líder

Los líderes son personas únicas con características especiales y patrones de conducta

que los hacen diferentes a los demás y que son el factor clave de su éxito. Sin

embargo, es posible identificar algunos atributos de carácter general para diferenciar

algunos tipos de líder que se indican a continuación:

Líder formal

Persona a quién se le da el derecho de dirigir y controlar las actividades de sus

subordinados. Está investida de la autoridad para dirigir y coordinar sus funciones y

tareas. En gran medida, realiza responsabilidades a través de los mecanismos de la

estructura organizacional y es reconocido rápidamente por sus títulos, estatus y la

manera como es tratado por los colaboradores.

Líder informal

En algunas ocasiones, independientemente de la delegación formal de autoridad, el

cuerpo de colaboradores silenciosamente selecciona y elige a otros líderes, de los

cuales busca y acepta dirección.

Líder carismático

Normalmente los líderes carismáticos muestran mucha seguridad y magnetismo. Sin

embargo este tipo de liderazgo lo podemos ubicar como un falso liderazgo, que se

sustenta en mensajes mágicos, falsas promesas y en un oportunismo insolente. Sí

existen los líderes carismáticos. Sólo que se debe añadir una calificación moral a la

definición, ya que dependiendo de las metas que buscan alcanzar personalmente o en

una organización, se les puede denominar “líder carismático positivo o negativo”.

59

Líder transformacional

Un líder transformacional busca cambiar la base motivacional del individuo, desde una

motivación regular hasta llevarla al compromiso personal.

Un líder es mucho más que un jefe. Los subordinados a un jefe podrán dejarse dirigir,

pero quizás no compartan las ideas del jefe o de la organización. Un subordinado podrá

obedecer a su jefe, pero esta pensando en salirse del grupo para irse a otro que más le

convenga. Las instrucciones de un líder son ejecutadas por el grupo con el

convencimiento de que su cumplimiento son lo mejor para la mayoría.

A continuación citaremos algunas características que debe tener un líder:

Capacidad de comunicarse. La comunicación es en dos sentidos. Debe expresar

claramente sus ideas y sus instrucciones, y lograr que su gente las escuche y las

entienda. También debe saber "escuchar" y considerar lo que el grupo al que dirige le

expresa.

Inteligencia emocional. Es la habilidad para manejar los sentimientos y emociones

propios y de los demás, de discriminar entre ellos y utilizar esta información para guiar

el pensamiento y la acción. Los sentimientos mueven a la gente, sin inteligencia

emocional no se puede ser líder.

Capacidad de establecer metas y objetivos. Para dirigir un grupo, hay que saber a

donde llevarlo. Sin una meta clara, ningún esfuerzo será suficiente. Las metas deben

ser congruentes con las capacidades del grupo. De nada sirve establecer objetivos que

no se pueden cumplir.

Capacidad de planeación. Una vez establecida la meta, es necesario hacer un plan

para llegar a ella. En ese plan se deben definir las acciones que se deben cumplir, el

momento en que se deben realizar, las personas encargadas de ellas, los recursos

necesarios, etc.

60

Conocer sus fortalezas y aprovecharlas al máximo. Por supuesto también saber cuales

son sus debilidades y buscar subsanarlas.

Saber crecer y hacer crecer a su gente. Para crecer no se aferra a su puesto y

actividades actuales, siempre va hacia adelante, enseña a su gente, delega funciones y

crea oportunidades para todos.

Tener carisma. Carisma es el don de atraer y caer bien, llamar la atención y ser

agradable a los ojos de las personas. Para adquirir carisma, basta con interesarse por

la gente y demostrar verdadero interés en ella; en realidad, en el carisma está la

excelencia. Se alimenta con excelencia, porque es lo más alejado que hay del egoísmo.

Cuando un líder pone toda su atención en practicar los hábitos de la excelencia, el

carisma llega y como una avalancha cae un torrente sobre el líder.

Ser Innovador. Siempre buscar nuevas y mejores maneras de hacer las cosas. Esta

característica es importante ante un mundo que avanza rápidamente, con tecnología

cambiante y ampliamente competido.

Ser responsable. Sabe que su liderazgo le da poder y utiliza ese poder en beneficio de

todos.

Estar informado. Se ha hecho evidente que ninguna compañía puede sobrevivir sin

líderes que entiendan o sepan cómo se maneja la información. Un líder debe saber

cómo se procesa la información, interpretarla inteligentemente y utilizarla en la forma

más moderna y creativa.

Transmitir confianza. Ser confiable es una cualidad muy importante que debe poseer el

buen líder, esa característica es igualmente fundamental para el líder de un país que

para el de una empresa.

61

Ser visionario. Otra característica universal de los líderes es tener visión. Los directores

improvisan el destino que llevará su empresa a mercados de rápidos cambios. Tener

visión no significa solamente anunciar “es allí hacia donde avanzamos”.

Ser buen seleccionador. Es la capacidad para contratar excelentes empleados, no solo

contratarlos sino utilizarlos de manera apropiada, para que propongan nuevas ideas y

muestren percepciones más profundas y significativas, los líderes emplean a sus

subordinados y por lo tanto cuentan con el poder para despedir a los incompetentes y a

quienes se resisten, esa es una destreza directa en las empresas.

Saber levantarse siempre. Deben contar con la capacidad de recuperación, es un

atributo que consiste en recuperarse de las derrotas.

Tener capacidad de ver más allá. Los directores de empresas eficaces tienen la

capacidad de ver más allá de sus fronteras, pueden pronosticar cambios en los

sistemas de mercado, prever el futuro y convertirlo en ventaja; ya que actúan con

rapidez.

Cumplir lo prometido. Un líder debe ser capaz de ejecutar y lograr que sus objetivos se

concreten. Independientemente si las acciones son emprendidas por él o a través de

otros. Lo importante es que las promesas se mantengan y los planes de lleven a cabo.

Tener un buen equipo. Un buen líder se rodea de gente valiosa, esa es la primera clave

del éxito.

Saber motivar. Los líderes deben motivar continuamente a su equipo de trabajo. Existen

numerosas maneras de hacerlo, pero fundamentalmente emocionando a los demás con

sus ideas y creando un espíritu de éxito.

Saber delegar responsabilidades. Siempre hay que estimular el crecimiento de sus

colaboradores y cuando les ve preparados, delega funciones en ellos sin temor ni falta

62

de confianza en las decisiones que tomen. Les ayuda en temas menores, pero hasta

cierto punto, de manera que no pierdan la capacidad de volar solos.

Ser tolerante con los errores ajenos. Un líder guía y ayuda a superar las barreras, pues

ha aprendido que lo importante es mejorar el desempeño, y que esta mejora se

sustenta muchas veces en cometer errores y aprender de ellos.

Ser versátil. El líder cambia las reglas de juego cuando considera que ya no son útiles,

pues si la situación no puede resolverse con el actual esquema de reglas, sean éstas

mentales o de tradición empresarial no teme romperlas y cambiarlas para lograr hacer

frente al nuevo escenario.

5.3 Estilos de liderazgo

El liderazgo es un tema crucial hoy en día en donde las fronteras se han abierto al

comercio global; donde las organizaciones y empresas permanentemente se

encuentran en una constante lucha por ser cada vez más competitivas, lo que ha

generado que las personas que las conforman sean eficientes y capaces de dar mucho

de sí para el bienestar de la organización o empresa. Al hablar de organizaciones y

personas y especialmente de las MPYMES, es indispensable mencionar a los

conductores, los líderes de hoy, aquellos que logran el éxito de éstas y que se orientan

a conseguirlo.

El líder como toda persona posee muchos defectos y virtudes que debe conocer; esto

implica mirar primero dentro de uno mismo, conocerse para luego entender a los

demás, reflejar lo que quiere lograr y lo que busca alcanzar con los demás para

conseguir el éxito. Este autoanálisis nos llevará a entendernos para luego conocer a los

demás y de esta forma mejorar nuestro desempeño como líderes que somos, sea para

beneficio personal y/o de nuestra organización.

63

Los estilos de los líderes son múltiples, no existe una receta sino experiencias de

hombres comunes viviendo las circunstancias que le impusieron su época, y cualquiera

que sea su perfil comparten cuatro capacidades básicas:

Manejo de la atención. Son atractivos porque tienen una visión, una serie de

propósitos y una clara noción de resultado, objetivo y dirección.

Manejo de los significados. Comunican su visión de tal forma que alinearse

resulta sencillo

Manejo de la confianza. La integridad de los líderes es lo que los hace

respetables.

Manejo de sí mismo. Los líderes conocen sus habilidades y sus límites.

A continuación se mencionan algunos estilos de liderazgo:

Liderazgo autócrata

Un líder autócrata asume toda la responsabilidad de la toma de decisiones, inicia las

acciones, dirige, motiva y controla al subalterno. La decisión se centraliza en el líder.

Puede considerar que solamente él es competente y capaz de tomar decisiones

importantes, puede sentir que sus subalternos son incapaces de guiarse a sí mismos o

puede tener otras razones para asumir una sólida posición de fuerza y control. La

respuesta pedida a los subalternos es la obediencia y adhesión a sus decisiones. El

autócrata observa los niveles de desempeño de sus subalternos con la esperanza de

evitar desviaciones que puedan presentarse con respecto a sus directrices.

Líder participativo

Cuando un líder adopta el estilo participativo, utiliza la consulta, para practicar el

liderazgo. No delega su derecho a tomar decisiones finales ni señala directrices

específicas a sus subalternos pero consulta sus ideas y opiniones sobre muchas

decisiones que les incumben. Si desea ser un líder participativo eficaz, escucha y

analiza seriamente las ideas de sus subalternos y acepta sus contribuciones siempre

64

que sea posible y práctico. El líder participativo cultiva la toma de decisiones de sus

subalternos para que sus ideas sean cada vez más útiles y maduras.

Impulsa también a sus subalternos a incrementar su capacidad de autocontrol y los

incita a asumir más responsabilidad para guiar sus propios esfuerzos. Es un líder que

apoya a sus subalternos y no asume una postura de dictador. Sin embargo, la autoridad

final en asuntos de importancia sigue en sus manos.

Líder liberal (laissez faire)

Mediante este estilo de liderazgo, el líder delega en sus subalternos la autoridad para

tomar decisiones. Puede decir a sus seguidores "aquí hay un trabajo que hacer, no me

importa cómo lo hagan con tal de que se haga bien". Este líder espera que los

subalternos asuman la responsabilidad por su propia motivación, guía y control.

Excepto por la estipulación de un número mínimo de reglas, este estilo de liderazgo,

proporciona muy poco contacto y apoyo para los seguidores. Evidentemente, el

subalterno tiene que ser altamente calificado y capaz para que este enfoque tenga un

resultado final satisfactorio.

Líder ejecutivo

Este tipo de liderazgo se caracteriza por el logro de metas y objetivos de las empresas y

organizaciones. Este líder consigue a toda costa cumplir los objetivos propuestos

empleando todos los recursos (humanos, materiales, financieros) a su disposición.

5.4 Proactividad Es la habilidad de actuar con base en valores centrados en principios en lugar de

reaccionar basados en sentimientos o circunstancias. Proactividad es tomar la iniciativa

y hacernos responsable por nuestras decisiones, significa pensar y actuar en

65

consecuencia, Implica tomar la iniciativa en el desarrollo de acciones con un sólido

compromiso y asumir una actitud creativa y audaz, para generar mejoras.

Una persona proactiva toma la responsabilidad de su propia vida, ejercita la habilidad

de seleccionar su respuesta ante cualquier estímulo. Esto implica comportarse según su

decisión consciente, basado en sus valores, no en las condiciones en las que se

encuentra, ni en la forma como fue criado, ni en su carga genética.

Una persona proactiva es guiada por sus propios valores, a diferencia de la persona

reactiva, quien entrega el control sobre sus decisiones, dejando que el comportamiento

y las opiniones de los demás le digan cómo se deben sentir.

Al margen de lo que pase a su alrededor, la persona proactiva decide cómo quiere

reaccionar ante esos estímulos y centra sus esfuerzos en su círculo de influencia, es

decir, se dedica a aquellas cosas con respecto a las cuales puede hacer algo.

La proactividad o iniciativa se basa en la libertad interior de elegir que cada persona

tiene respecto a la forma de responder a un estímulo o circunstancia, y esta libertad

interior de elegir se basa a su vez en la capacidad de autoconciencia, la voluntad

independiente, la capacidad de imaginación y la conciencia moral.

Iniciativa es la predisposición a anticiparse, a ver lo que hay que hacer en el futuro. En

términos conductuales desde concretar decisiones tomadas en el pasado hasta la

búsqueda de nuevas oportunidades o soluciones de los problemas.

Tomar la iniciativa es resolver los problemas que se presenten en la empresa siempre y

cuando se tome la decisión correcta que resulte necesaria, con principios correctos y

finalmente que realicen la tarea.

66

Lenguaje proactivo vs lenguaje reactivo

El lenguaje es un indicador fiel del grado de proactividad o reactividad que poseen las

personas. Una persona reactiva es aquella que espera a que otras personas hagan su

trabajo ya que no se siente capaz de realizarlo y realmente no sabe lo que necesita. Su

lenguaje la absuelve de responsabilidades o en su defecto busca transferirlas usando

frases como “si tan solo” “el me obliga”.

En cambio, una persona proactiva es lista, se mueve por valores, interpreta la realidad,

realmente sabe lo que necesita y usa frases como “yo decido” “yo puedo”.

Ejemplo:

La proactividad se puede evaluar tomando conciencia de la forma en que invertimos

nuestro tiempo y nuestra energía, los cuales son usados según las preocupaciones que

aquejan al hombre. Estas preocupaciones pueden dividirse en dos.

Círculo de preocupación: Comprende todas las cosas acerca de las que el o ella se

preocupa, situaciones sobre las cuales no tenemos ningún control real.

Círculo de influencia: Incluye aquellas cosas que le pueden afectar directamente a

una persona, situaciones sobre las cuales se puede influir.

Trabajando reactivamente dentro de nuestro círculo de preocupación, nuestro círculo de

influencia disminuye.

Lenguaje reactivo Lenguaje proactivo No puedo hacer nada. Examinemos nuestras alternativas. Yo soy así. Puedo optar por un enfoque distinto. Me vuelve loco. Controlo mis sentimientos. No lo permitirán. Puedo elaborar una exposición efectiva. Tengo que hacer eso. Elegiré una respuesta adecuada. No puedo. Elijo. Debo. Prefiero. Si. Pase lo que pase.

67

Foco reactivo: la energía negativa reduce el círculo de influencia.

Trabajando proactivamente dentro de nuestro círculo de influencia, este se agranda y

toma el espacio de nuestro círculo de preocupación.

Foco proactivo: la energía positiva amplia el círculo de influencia.

FUENTE: http://materiadhd.fi-a.unam.mx

Figura 10. Mentalidad proactiva y reactiva

En síntesis, una persona proactiva no es solamente la que toma la iniciativa, sino la que

se encuentra dispuesta a asumir la responsabilidad de hacer que las cosas sucedan;

decidir en cada momento qué quiere hacer y cómo lo va a hacer. La proactividad es

más que un pensamiento positivo; significa materializar, en la realidad, los sueños que

ya han sido creados en nuestra mente.

68

5.5 Liderazgo proactivo

El liderazgo proactivo significa estar a la cabeza de un equipo o proyecto siempre con

un paso adelante de los posibles puntos de oportunidad, ser analista, y mejorar los

procesos constantemente para dar un servicio de mayor calidad, no esperar a que le

digan que hacer, preguntar que sigue, esperar a ver que falla, es una toma de

decisiones inteligentes y estratégicas, también tomar las iniciativas necesarias que

llevarán al proyecto a un éxito contundente.

En las empresas, definitivamente se requiere un cambio en el estilo actual del liderazgo,

es necesario contar con más participación ante las situaciones críticas que se

presentan (la paralización y desaparición de muchas empresas, especialmente las

MPYMES), con una dirección visionaria, proactiva, generadora de acciones, con

estrategias que contrarresten no solo las acciones del gobierno que puedan atentar

contra la buena marcha de la organización, (excesiva carga fiscal, requisitos para la

gestión de apoyos exagerada, tramitología sobrada) sino con los efectos que se derivan

de la competitividad, debido al rol dinámico de la globalización.

Se necesita de un nuevo liderazgo gerencial más comprometido con la demanda que

los actuales escenarios económicos presentan, ser innovadores, creativos, que sepan

usar adecuadamente el talento del recurso humano bajo su cargo, determinar las

oportunidades que se presentan ante las nuevas aperturas económicas y en pro de

conquista de nuevos mercados.

5.6 Ética

En sentido estricto la palabra ética proviene del griego “ethos” que significa carácter,

temperamento, hábito, modo de ser.

Existen diferentes conceptos generados a partir de lo anterior, por lo que entre otros,

podemos mencionar:

69

“Sistema de reglas de conducta que debe seguir el hombre para vivir de acuerdo con su

naturaleza”.

“La parte de la filosofía que estudia el orden a que deben ajustarse los actos libres del

hombre”.

Los conceptos anteriores, nos pueden ayudar a darnos una idea de lo que es la ética, a

comprender y entender su importancia dentro de la sociedad, ya que es con base en

ella, que las personas pueden encontrar un medio en la búsqueda de la perfección a la

cual todos los individuos desean llegar.

En la actualidad la ética juega un papel de suma importancia en las empresas, en

especial en las áreas directivas, debido a que son las que determinan el rumbo y actuar

de las organizaciones, llegando en su momento, a afectar el equilibrio y desarrollo de

las mismas.

La ética se puede dividir en:

General o teórica

En donde se exponen los máximos principios de moralidad y de los cuales se generan

las reglas de la vida. Revela la finalidad de la naturaleza humana, el comienzo de las

obligaciones morales y establece en teoría los principios del derecho y del deber.

Moral particular o práctica

Conocida como la ética aplicada, y es la puesta en marcha de las normas y principios

en sucesos de la vida y es en ellos en donde determina cuales son los derechos y

deberes tanto de los individuos como de la sociedad que forman parte.

70

Las personas muchas veces no analizan las repercusiones que se pueden generar al

actuar sin pensar éticamente, ya que esto nos puede traer como consecuencia desde la

pérdida de confianza hasta problemas legales de grandes magnitudes.

Una persona con ética es capaz de asumir la responsabilidad por sus actos, palabra

que se deriva de respuesta, consiste en una actitud personal, ya que solo la persona

puede responder ante la realidad y sobretodo, asumir el compromiso de su respuesta.

La conciencia y libertad culminan en la responsabilidad debido a que es la

consecuencia de la interacción entre el consciente y la acción libre.

5.7 Empresa

Una empresa es una unidad de organización dedicada a actividades industriales,

mercantiles o de prestación de servicios con fines de lucro.

Las empresas son las instituciones más influyentes dentro de la sociedad

contemporánea y tienen como fin la producción y distribución de bienes y servicios que

la sociedad requiere y anhela.

Las empresas se pueden clasificar en base a:

Estructura jurídica

Son denominadas sociedades mercantiles y se contemplan aspectos como la

naturaleza de sus socios, la relación entre los mismos y su responsabilidad. Los

principales tipos de sociedad son colectiva, comanditarias, responsabilidad limitada y

sociedad anónima.

Actividad

La división general en este punto son empresas de producción y de servicios.

Titularidad de su capital

Éstas se dividen en públicas, privadas y mixtas.

71

• Las empresas públicas tienen como objetivo el control de los sectores

económicos de importancia estratégica o el mantenimiento de actividades de

gran importancia para la sociedad.

• Las empresas privadas son las formadas por capital de socios que desean la

obtención de beneficios económicos por la venta de un bien y/o servicio.

• Las empresas mixtas son aquellas cuyo capital esta conformado por

aportaciones públicas y privadas.

Dimensiones

Se pueden clasificar en base al número de empleados que laboran en la organización, y

se dividen en micros, pequeñas, medianas y grandes empresas.

5.8 Ética empresarial

Una vez que los conceptos de ética y empresa fueron definidos, estos se integran para

formar el concepto de ética empresarial, que es un estudio de las normas morales y de

cómo estas se aplican a los sistemas y organizaciones a través de los cuales las

sociedades modernas producen y distribuyen bienes y/o servicios y al personal que

labora dentro de estas organizaciones.

En otras palabras, la ética empresarial, es una forma de ética aplicada y comprende no

sólo el análisis de normas y valores morales, sino que también trata de aplicar las

conclusiones de ese análisis a la serie de transacciones, tecnologías, actividades y

procedimientos que llamamos negocios.

Entre los valores que son considerados por las empresas, podemos citar los siguientes:

1. Valor económico: todos los que hicieron aportes a la actividad productiva reciben

su compensación que les permitirá satisfacer sus necesidades.

2. Valor psicológico: los que participan dentro del proceso productivo logran asimilar

el aprendizaje para la toma adecuada de decisiones que afectan a otros o a ellos

mismos de forma directa o indirecta.

72

3. Valor ético: se aduce al cambio que se produce en el interior de las personas.

Los dos últimos valores son subjetivos pero su influencia es decisiva para la generación

del valor económico.

La ética promueve en la consolidación de una empresa, entre otros, éstos elementos:

Una cultura corporativa sólida (valores construidos colectivamente).

El talento humano como capital principal de la empresa.

La calidad como aspiración fundamental.

La combinación de la búsqueda de bienes tangibles (materiales) e intangibles

(armonía, cooperación, ausencia de conflictos, cordialidad).

Preocupación por los clientes, trabajadores, proveedores y los competidores, en

el marco de sus actuaciones y no solo por sus accionistas.

Asumir la responsabilidad social por las acciones de la empresa.

Ejercer una dirección basada en los valores.

Predominio de un contrato moral de la empresa con sus integrantes, más allá del

contrato legal.

5.9 Competencia y ética

La regla clave es: competir, y esta competencia plantea reglas:

Con los competidores

Aquí las reglas éticas reciben el nombre genérico de competencia leal, sancionándose

la deslealtad. Competencia leal es luchar con armas lícitas: que son calidad y precio. Y

desde luego, el precio fundado en eficiencia. Publicidad vinculada a la verdad: no mentir

ensalzando el propio bien; no rebajar ni denigrar el de la competencia.

73

Con el público

También hay deberes de competencia:

• No atentar contra la salud

• No atentar contra la seguridad

• No atentar contra el medio ambiente

Uno de los deberes importantes de los empresarios son aquellos vinculados a la

publicidad, la que debe ajustarse a padrones éticos, como la veracidad y buena fe.

74

CAPÍTULO 6. LA IMPORTANCIA DE UNA NUEVA CULTURA EMPRESARIAL EN MÉXICO

6.1 Cultura empresarial

La cultura empresarial, también conocida como: cultura organizacional, clima

organizacional o cultura corporativa, comprende las actitudes, experiencias, creencias y

valores, tanto personales como culturales, de una organización.

Se ha definido como "una suma determinada de valores y normas que son compartidos

por personas y grupos de una organización y que controlan la manera que

interaccionan unos con otros y con el entorno de la organización. Los valores

organizacionales son creencias e ideas sobre el tipo de objetivos y el modo apropiado

en que se deberían conseguir. Los valores de la organización desarrollan normas, guías

y expectativas que determinan los comportamientos apropiados de los trabajadores en

situaciones particulares y el control del comportamiento de los miembros de la

organización de unos con otros"5

La cultura empresarial es lo que identifica la forma de ser de una empresa y se

manifiesta en las formas de actuación ante los problemas y oportunidades de gestión y

adaptación a los cambios y requerimientos de orden exterior e interior.

La cultura de una empresa no es permanente, ni rígida, sino que va cambiando

constantemente. Si no hay cambios y es rígida, le costará adaptarse al medio externo.

Para el mundo actual en donde la empresa está afectada por decisiones y variables del

sistema económico, la cultura empresarial debe de reflejar a un empresario

emprendedor, íntegro, que tome decisiones rápidas y eficaces, que busque el desarrollo

de sus empleados como el de su comunidad y respete el medio ambiente en el que

participa. Es por eso que es necesario un cambio desde las relaciones familiares como

5 Hill & Jones, 2001

75

educativas en donde se respete el proceso de cada persona, la diversidad de su talento

y la capacidad de elegir, de tal forma que llegue el momento que le permita

desarrollarse en el mundo laboral.

Si la cultura empresarial es el resultado de los principios culturales y de valores

recibidos a lo largo de nuestra etapa de crecimiento a través del sistema familiar y

educativo y a la fecha las generaciones salientes no traen consigo ese espíritu

emprendedor ni esa motivación para realizar y poner en práctica sus ideas, entonces el

paso a seguir es empezar a hacer las cosas de otra manera para obtener resultados

distintos a los conocidos.

Pero, ¿que es lo que conforma las bases para la cultura empresarial? Existen

conceptos claros que debemos plantear desde el inicio de la empresa, éstos son:

Misión

Visión

Valores

Políticas generales

Código de ética

Código de conducta

Responsabilidad Social Empresarial (RSE)

La unión de estos conceptos dan la pauta para trabajar en una organización, y en

conjunto forman la cultura o clima organizacional.

Para el desarrollo del presente capítulo, explicaremos cada uno de los conceptos

apoyándonos con el ejemplo de “Grupo Modelo S.A de C.V.” como factores claves de

éxito.

“Grupo Modelo” es una compañía 100% mexicana que inició operaciones como una

pequeña empresa en 1925 en la ciudad de México. A manera general ésta es su

evolución:

76

1930 sale al mercado la marca de cerveza “Negra Modelo”

1933 se realizan las primeras exportaciones de manera esporádica a Estados

Unidos.

1985 se realizan los primeros envíos de cerveza a Japón, Australia, Nueva

Zelanda y algunos países de Europa.

1986 la marca “Corona” se coloca en el segundo lugar entre las marcas de

cerveza importadas en Estados Unidos.

1990 “Corona” llega a países como Hong Kong, Singapur y Grecia, además de

países tradicionalmente cerveceros como Holanda, Alemania y Bélgica.

1997 la cerveza “Corona” alcanza la primera posición entre las cervezas

importadas premium en el mercado de Estados Unidos.

Hoy en día “Grupo Modelo” es la cervecería más grande de México y es reconocida a

nivel mundial, sus integrantes emprendedores no tuvieron miedo al cambio y se

atrevieron a innovar en el mercado con estrategias publicitarias y de expansión que

nadie más tenia en esa época.

6.2 Misión

La misión "define la razón de ser de la empresa, condiciona sus actividades presentes y

futuras, proporciona unidad, sentido de dirección y guía en la toma de decisiones

estratégicas". Además, la misión proporciona una idea clara a la hora de saber ¿en qué

mercado esta la empresa? ¿quiénes son sus clientes? y ¿con quién esta compitiendo?;

por tanto, "sin una misión clara es imposible practicar la dirección estratégica".6

Define el propósito esencial que persigue una organización, para qué existe, la cual

está estrechamente ligada a los valores intrínsecos de la misma y con los cuales los

miembros que la conforman están de acuerdo, respetan y defienden. Algunos factores

que contribuyen en la instauración de la misión son la integridad y dignidad de las

personas, la ética y el papel que desempeña la empresa dentro de la sociedad.

6 Rafael Muñiz González, Marketing en el siglo XXI

77

La misión difícilmente será cambiada, ya que es su razón de ser y está formada por

valores y prioridades delicados de modificar, pues son estos los que marcan el rumbo

de la organización.

Ejemplo:

Establecer el modelo de liderazgo en el mercado global de bebidas y productos de

consumo, con el fin de:

Generar valor constante a nuestros clientes, accionistas, personal y sociedad.

Desarrollar integralmente el mejor capital humano en la industria.

Alcanzar la excelencia en nuestros procesos, sistemas, productos y servicios,

excediendo las expectativas de nuestros clientes y consumidores a través de la

innovación constante.

Ser reconocida ampliamente como una empresa socialmente responsable.

6.3 Visión

La visión se refiere a lo que la empresa quiere crear, la imagen futura de la

organización. La visión es creada por la persona encargada de dirigir la empresa, y

quien tiene que valorar e incluir en su análisis muchas de las aspiraciones de los

agentes que componen la organización, tanto internos como externos. Se realiza

formulando una imagen ideal del proyecto y poniéndola por escrito, a fin de crear el

sueño (compartido por todos los que tomen parte en la iniciativa) de lo que debe ser en

el futuro la empresa.

Es la palabra clave para identificar la dirección, rumbo o estrategia, es la imagen

dinámica del futuro que se desea alcanzar, descrita en el presente como si estuviera

sucediendo. Ésta ayuda a fijar metas que contribuyan en el alcance de los objetivos

planteados.

78

Una vez que se tiene definida la visión de la empresa, todas las acciones se fijan en

este punto y las decisiones y dudas se aclaran con mayor facilidad. Todo miembro que

conozca bien la visión de la empresa, puede tomar decisiones acorde con ésta.

Ejemplo:

Hacer de nuestra empresa un modelo a seguir que inspire orgullo, pasión y

compromiso.

6.4 Valores

Los valores son producto de cambios y transformaciones a lo largo de la historia.

Surgen con un especial significado y cambian o desaparecen en las distintas épocas.

La creación de valor en las empresas es especialmente a través de los activos

intangibles, donde se pretende captar la atención de las empresas en el nuevo

escenario competitivo de trabajo. Abordando la justificación, los conceptos,

herramientas y utilidad de los planteamientos sobre capital intelectual y la gestión del

conocimiento.

Ejemplo:

Honestidad: actuamos con rectitud e integridad, manteniendo un trato equitativo

con todos nuestros semejantes.

Lealtad: formamos parte de la "familia modelo", conduciéndonos de acuerdo a los

valores y objetivo empresarial de la organización.

Respeto: guardamos en todo momento la debida consideración a la dignidad

humana y a su entorno.

Responsabilidad: cumplimos nuestro deber, haciendo nuestras las políticas y

disposiciones de la empresa.

Confianza: nos desempeñamos con exactitud, puntualidad, y fidelidad para

fortalecer nuestro ambiente laboral.

79

6.5 Políticas generales

Las políticas generales concretan las líneas globales de actuación de la empresa en

diversos ámbitos, normalmente relacionados con los sistemas de gestión. Las cuales

persiguen alcanzar los objetivos básicos asumiendo los contenidos formulados en la

misión a través de la aplicación de las líneas directrices de la gestión estratégica y

constituyen nuestra respuesta al reto competitivo del futuro

Éstas deben ser revisadas en conjunto y periódicamente para ratificar el contenido de

las mismas y/o adaptarlas a los desafíos que le plantea un mundo en proceso de

cambio continuo. Si se quiere estar a la altura de los desafíos que se plantean en un

mundo donde las ideas y los conocimientos se innovan con la celeridad del momento

actual, debemos hallarnos preparados para cambiar en si mismo todo lo que sea

preciso y trasmitir esta necesidad del cambio al resto de la organización.

Estos puntos son de vital importancia y deben estar siempre a la vista en el lugar físico

de trabajo, se deben reforzar constantemente y darse a conocer en todo curso de

inducción para empapar de esta cultura al nuevo miembro de equipo.

Las políticas son sencillas de definir y pueden hacerse a nivel personal como a nivel

empresarial, esto guiara en todo momento la manera de trabajar en una cultura

empresarial favorable para la organización. Se recomienda tomarse un tiempo para

establecer los conceptos desde el arranque de la empresa, ya que en base a esto se

guiarán todas las acciones concernientes a la empresa.

6.6 Código de ética

El código de ética permite a las empresas incorporar e implementar a través de

declaraciones de principios y valores, fundamentos morales y éticos de carácter

universal, dentro de la vida diaria de una organización.

80

El código de ética en una empresa, debe surgir como una parte integral de la cultura

organizacional. Esta cultura organizacional determina los patrones, valores, símbolos,

lenguaje, historias y prácticas de la empresa, los cuales se ven reflejados en la forma

en que sus directores, gerentes o administradores la conducen, y cómo los

colaboradores se desempeñan en la misma.

Éste código es un documento que recoge todos los elementos anteriormente

enunciados y que permite a la organización contar con lineamientos claros que

establecen pautas de conducta que deben respetarse tanto por los directivos y/o

dueños, como por los colaboradores de una empresa en sus acciones diarias.

6.7 Código de conducta

Es un documento redactado voluntariamente por una empresa en el que se exponen

una serie de principios que se comprometen a seguir. En algunas oportunidades los

códigos de conducta alcanzan a las empresas proveedoras, subcontratistas y

terceristas.

Tanto el código de ética como el código de conducta, son documentos construidos

mediante la participación y consenso en torno a los valores propios de cada cultura

organizacional, permiten definir el papel de la organización, los aportes y compromisos

que puede asumir y las políticas de acción que hacen viable una gestión socialmente

responsable.

Es así, como mediante un proceso de construcción del código de ética, cada empresa

hace formal el compromiso ético que asume dentro de la sociedad en la que se

circunscribe su negocio, define las pautas de comportamiento de sus miembros,

reconoce su papel como actor social y se compromete con la construcción de un país

que promueva el desarrollo humano.

81

6.8 Responsabilidad Social Empresarial (RSE)

La Responsabilidad Social Empresarial (RSE) se define como la contribución activa y

voluntaria al mejoramiento social, económico y ambiental por parte de las empresas,

generalmente con el objetivo de mejorar su situación competitiva y valorativa y su valor

añadido. Ser una empresa socialmente responsable es parte de la cultura empresarial

que identifica a la empresa dentro de un círculo social.

El área de RSE es particular respecto al resto, ya que se trata de un esfuerzo más

amplio que llega a abarcar múltiples facetas para mejorar los resultados de las

empresas. Es por ello que el FOMIN (Fondo Multilateral de Inversiones del Banco

Interamericano de Desarrollo) propone tratar de una forma más sistemática la demanda

regional de asistencia técnica y formación para la adaptación y la puesta en marcha de

métodos y actividades de RSE a las necesidades que aparezcan. En este sentido en

2004, el FOMIN creo el clúster bajo el nombre “Promover la competitividad a través de

la Responsabilidad Social Empresarial (RSE)”.

El objetivo de este clúster consiste en fomentar y facilitar la utilización de la RSE como

un instrumento por parte de las empresas de toda la región. Desde la perspectiva del

desarrollo económico esta es una de las formas que se ha mostrado más efectiva para

el desarrollo del sector privado, por lo que una gran parte de este grupo de proyectos

busca ayudar a las empresas de menor tamaño a mejorar su competitividad a través de

la aplicación de medidas de RSE.

Ejemplo:

Identificamos a la Responsabilidad Social Empresarial como el compromiso voluntario y

participativo con el desarrollo sostenible de la empresa y de México, a través de la

alianza con instituciones de la sociedad civil y el gobierno, para fortalecer el crecimiento

económico social y ambiental de las comunidades en las que opera “Grupo Modelo”,

además de impulsar nuestra dimensión interna como empresa, y atender nuestro

compromiso con los distintos grupos de interés con los que estamos relacionados.

82

Estamos conscientes de que lo que producimos y comercializamos proviene de la

naturaleza. Por ello, el cuidado de los recursos naturales que utilizamos en todos

nuestros procesos productivos es una de nuestras principales prioridades. Contamos

con los más estrictos sistemas de gestión ambiental, políticas y certificaciones que

demuestran nuestro compromiso con el medio ambiente.

FUENTE: http://www.iadb.org/mif/home/index.htlm

Figura 11. Elementos de la Responsabilidad Social Empresarial (RSE)

83

CAPÍTULO 7. LA EXPERIENCIA DE LAS INCUBADORAS DE EMPRESAS EN OTROS PAÍSES

7.1 Las incubadoras de empresas en el mundo

A nivel mundial se encuentran distintos tipos de incubadoras en función del problema

que se quiere atender, de los recursos disponibles y/o de las habilidades, fortalezas u

oportunidades que se desean aprovechar.

La National Business Incubation Association (NBIA) realizó un estudio donde refleja las

mejores prácticas de incubación en el mundo y las generalidades para su logro y

supervivencia. Entre los cuales destacan dos criterios para asignar la calificación de

prácticas exitosas:

Que están soportadas en investigaciones serias.

Que sus proponentes poseen amplia experiencia en la temática.

Una de las características centrales de las incubadoras, es la existencia de una gran

cantidad de modelos de incubación. Según Lalkaka (2005) esto responde al amplio

espectro de objetivos que les dan vida; por ello, propone distinguir tres generaciones en

los modelos de incubación.

Primera generación

En la primera generación, las diferentes incubadoras están ligadas a la concepción de

ser instituciones huésped, donde proporcionar infraestructura a las empresas era el

común denominador; con el tiempo, las incubadoras evolucionaron para proporcionar

además servicios complementarios (logística y administración de negocios, asistencia y

transferencia de tecnología, etc.); y con ello se fue gestando la próxima generación de

incubadoras de empresas.

84

Segunda generación

Ésta segunda generación, considera los diferentes sectores a los que atiende (tanto por

nivel tecnológico como objeto económico) y por propósito (creación de nuevas

empresas, nuevas líneas de negocio, modernización o innovación, etc.)

Tercera generación

Finalmente, la última generación de incubadoras está definida por el reconocimiento

amplio de que es innovación (más allá del ámbito industrial) e incluyen: no tecnológicas,

ecológicas, de sectores específicos, por ejemplo grupos vulnerables y las relacionadas

con la innovación tecnológica.

FUENTE: http://www.oei.es/memoriasctsi/mesa11/m11p03.pdf

Figura 12. Evolución de los sistemas de incubación

85

Por supuesto, esta evolución de los modelos de incubación está expuesta a los

resultados del éxito de éstas. Tan sólo en Estados Unidos de América, hacia 1998

existían cerca de 600 incubadoras de empresas, mientras en Europa existían

aproximadamente 900. Además, estas iniciativas también han sido adoptadas en Japón

y países de América Latina y del Sudeste Asiático. Según la National Business

Incubation Association (NBIA) de los Estados Unidos, al cabo de tres años, la tasa de

éxito para negocios incubados oscila entre el 75 y 80%, frente al 20 o 25% que reportan

los nuevos negocios no incubados. El 87% de los incubados graduados continúan

gestionando su negocio.

Luego de diez años, la tasa de éxito para empresas que han sido gestadas e incubadas

oscila entre el 80% y 93%. En cambio el 80% de las empresas innovadoras (no

incubadas) cierran antes del año; entretanto, este número cae al 20% cuando se trata

de empresas innovadoras egresadas en incubadoras. (Marcano, 1997) En la figura

siguiente, se muestra la distribución que existe en el mundo de las incubadoras, nótese

el papel que tienen los países de reciente industrialización.

FUENTE: http://www.oei.es/memoriasctsi/mesa11/m11p03.pdf

Figura 13. Distribución de las incubadoras en el mundo

86

Es por ello que, se puede afirmar que la sociedad en todas las esferas (universidad y

centros de investigación, empresarios y el poder público), tienen en la incubadora una

oportunidad de transformar ideas y tecnología en productos y empleos, contribuyendo

al incremento del nivel de desarrollo regional, dentro de una propuesta más racional de

aprovechamiento de los recursos naturales, técnicos, financieros y humanos.

7.2 Incubando nuevas empresas

Thomas S. Lyons y Gregg A. Lichtenstein realizaron una investigación de largo alcance

sobre la incubación de empresas, tanto en el sector público como en el privado a lo

largo y ancho de Estados Unidos. A partir de dicho estudio, los autores construyeron un

marco para diagnosticar metódicamente las necesidades de las empresas nacientes y

para elegir el mejor tratamiento, soportado en dos elementos clave:7

Recursos de los empresarios

Los empresarios deben ser capaces de acceder y utilizar los diferentes recursos

esenciales para desarrollar su negocio. En general requieren cuatro series de recursos:

1. Concepto de negocios.

Solución innovadora del empresario a una demanda del mercado. Básicamente es la

idea de un producto o servicio que llena un vacío o que explota una oportunidad en el

mercado.

2. Recursos físicos.

Recursos tangibles para el desarrollo y operaciones de la empresa, tales como

insumos, materia prima, espacio de producción, equipos, dinero.

7 Thomas S. Lyons y Gregg A. Lichtenstein. Incubando Nuevas Empresas

87

3. Habilidades críticas.

Conjunto de habilidades de la empresa para entregar a los clientes un beneficio

particular. Las habilidades críticas incluyen habilidades gerenciales de planeación,

organización, supervisión y dirección; habilidades técnicas para producir un producto o

servicio, habilidades en marketing y ventas; habilidades en financiamiento, aspectos

legales y administrativas y habilidades especializadas de aprendizaje y resolución de

problemas.

4. Mercado.

El mercado son los clientes que tiene un producto o servicio y cómo la empresa llega a

ellos con su propuesta. Los recursos relacionados con el mercado incluyen el producto

o servicio, el comprador, los canales de distribución y el transporte.

Obstáculos para los empresarios Los investigadores identifican nueve obstáculos que limitan las posibilidades de los

empresarios para obtener o utilizar los recursos imprescindibles, divididos en dos

grupos:

Obstáculos en el acceso de los recursos

Obstáculos en la capacidad empresarial

Obstáculos en el acceso a los recursos

Se refiere a los factores que afectan el suministro de recursos que requiere el

empresario. Existen cuatro categorías por las cuales un recurso no es accesible:

1. Disponibilidad.

Los recursos requeridos no existen o no son provistos en la forma correcta, en

suficiente cantidad o con una calidad aceptable.

88

2. Visibilidad.

Los proveedores no informan adecuadamente a los empresarios sobre la oferta de

recursos disponibles. En otros casos, la información puede ser inexacta o incluso estar

disponible pero no organizada de una manera que resulte útil o provista a través de

fuentes no creíbles o no accesibles para los empresarios.

3. Financiamiento.

El recurso tiene un precio que está fuera del alcance del empresario.

4. Barreras transaccionales.

Barreras no financieras que prohíben o desalientan a un empresario a obtener o utilizar

un recurso disponible. Estos obstáculos se relacionan con la transacción o el

intercambio para adquirir el recurso y no con el recurso. Algunas barreras

transaccionales son procesos largos de solicitud, horarios, diferencias culturales e

idiomáticas, entorno del empresario, percepciones, costos para completar una

transacción, distancia, asuntos legales o regulatorios e integración.

Obstáculos en la capacidad empresarial

Se centran en la capacidad del empresario para obtener y utilizar los recursos. Se han

identificado cinco obstáculos de este tipo:

1. Conciencia de uno mismo.

El empresario no está consciente de que requiere un recurso particular o que tiene un

problema.

2. Responsabilidad.

El empresario no asume responsabilidad para resolver un problema.

3. Incapacidad emocional.

El empresario es emocionalmente incapaz de lidiar con un problema, por ejemplo no

aceptando y utilizando el consejo de otros, teniendo miedo de admitir una debilidad o

89

necesidad de ser ayudado o incluso temiendo que alguien robe su idea o le copie su

producto o servicio.

4. Habilidad.

El empresario no tiene la habilidad para utilizar el recurso o para asumir ciertas

actividades.

5. Creatividad.

El empresario es incapaz de producir una solución creativa al problema.

Las incubadoras deben ayudar a satisfacer las necesidades de los empresarios

apoyándolos a superar los obstáculos y obtener y utilizar adecuadamente los recursos

imprescindibles.

Recursos

Obstáculos Concepto de

negocio Recursos

físicos Habilidades

críticas Mercado

Cap

acid

ad

empr

esar

ial Conciencia

Responsabilidad Incapacidad emocional

Habilidad Creatividad

Acc

eso

a lo

s re

curs

os

Disponibilidad Visibilidad Financiamiento

Barreras transnacionales

FUENTE: http://www.oei.es/memoriasctsi/mesa11/m11p03.pdf

Tabla 2. Matriz de diagnóstico y tratamiento de necesidades empresariales

Las prácticas de incubación permiten atender una o varias necesidades empresariales

identificadas a través de la matriz de diagnóstico y tratamiento y corresponden a las

acciones tomadas para ayudar a los empresarios a superar los obstáculos para obtener

o utilizar los recursos críticos.

90

7.3 Mejores prácticas de incubación de empresas

Este proyecto de investigación, realizado por el Maryland Technology Development

Corporation, la NBIA, la Universidad de Ohio y Claggett Wolfe Associates, fue diseñado

para ayudar a las incubadoras de Maryland (Estados Unidos) identificando las prácticas

más eficaces usadas por éstas a nivel local, nacional e internacional, para responder a

la necesidad de criterios medibles contra los cuales se pueda comprobar el rendimiento

de las mismas y se puedan tomar decisiones. 8

Las metas del proyecto fueron:

Consolidar las mejores prácticas a nivel nacional e internacional para identificar

las que podrían ser aplicables a las incubadoras de Maryland.

Evaluar modelos alternativos de incubación, como por ejemplo las incubadoras

virtuales.

Identificar las mejores pautas y medidas utilizadas para estimular y mejorar el

funcionamiento de las incubadoras.

A partir del estudio realizado, los investigadores escogieron ocho incubadoras como

representantes de las mejores prácticas. Estas incubadoras son:

Incubator for Technological Entrepreneurship, Ness-Ziona, Israel

Software Business Cluster, San José, California

Panasonic Digital Concepts Center (PDCC), Cupertino, California

University of California at San Diego CONNECT, San Diego, California

Boulder Technology Incubator, Boulder and Longmont, Colorado

Rensselaer Polytechnic Institute (RPI) Incubator Program, Troy, New York

St. John’s Innovation Center, Cambridge, England

Idea-Labs!, Pasadena, California

8 Best Practices in Business Incubation, 2000

91

En el estudio fueron identificadas las diez mejores prácticas referentes al proceso de

incubación, por lo cual los investigadores expusieron sus resultados en diez dominios,

explicando las prácticas claves y el rol que debería cumplir un programa de incubación

exitoso para cada uno de los dominios.

Dominio 1: Programa de asistencia de negocios

1. Valoración de necesidades

a) Desarrollar e implementar un proceso sistemático para determinar las necesidades

de las empresas incubadas que tengan flexibilidad para adaptarse al ambiente

cambiante frente al alto crecimiento en las empresas nacientes.

b) Determinar las necesidades de las empresas antes de aceptar un negocio en la

incubadora y evaluar continuamente su evolución en el marco del programa.

Rol en el soporte de un programa de incubación exitoso

a) Proveer un marco de referencia para seleccionar a los nuevos solicitantes.

I. Establecer si la empresa está lista para incubación o debe ser referida a

otros programas como por ejemplo asesoría de negocios.

II. Establecer si la incubadora puede proveer servicios de valor agregado

adecuados para cumplir las necesidades del solicitante.

b) Clarificar qué acciones deben tomarse y que recursos deben movilizarse durante

las actividades de coaching y facilitación.

2. Coaching y facilitación

a) Se debe dedicar suficiente tiempo del personal de la incubadora para encontrarse

con las empresas incubadas regularmente.

b) Permitir a los clientes tomar decisiones y completar tareas.

92

c) Proporcionar vigilancia y soporte a medida que los clientes usen los recursos del

programa.

Rol en el soporte de un programa de incubación exitoso

a) Proveer clientes con una perspectiva amplia de su negocio y permitir el

pensamiento estratégico que podría descuidarse debido a las presiones diarias de

la operación del negocio.

b) Proveer un mecanismo para evaluar y cumplir las necesidades continuamente.

c) Proveer la movilización oportuna de recursos.

d) Proveer el apoyo y vigilancia para asegurar que cada recurso entregue el mayor

beneficio posible.

3. Monitorear el progreso del cliente

a) Desarrollar procedimientos diseñados para encontrar las metas específicas de las

empresas incubadas y de la incubadora.

b) Desarrollar e implementar un proceso sistemático y los procedimientos asociados

para monitorear el progreso de las empresas incubadas.

c) Utilizar el proceso de monitoreo para modificar el paquete de servicios ofrecidos a

las empresas incubadas.

d) Utilizar el proceso de monitoreo como insumo para graduar a las empresas

incubadas del programa.

Rol en el soporte de un programa de incubación exitoso

a) Proveer foco a las acciones de las empresas incubadas y de la incubadora para

asegurar que las metas se logren.

b) Asegurar que las empresas incubadas se comprometan a impulsar a la empresa y

graduarla de la incubadora.

93

Dominio 2: Infraestructura profesional

1. Red de conocimiento

a) Desarrollar un grupo amplio basado en asesores individuales de los sectores

privado y académico y asegurarse que tienen las habilidades técnicas y comerciales

necesarias para apoyar los negocios del cliente en las diferentes fases de su

desarrollo.

b) Establecer un grupo amplio de asesores individuales para minimizar el impacto en

un aliado específico.

c) Limitar arreglos exclusivos con proveedores de servicio individuales para asegurar

que los servicios apropiados están disponibles para satisfacer las necesidades de

las empresas incubadas.

d) Negociar una estructura de tarifas para minimizar el impacto financiero en las

empresas incubadas.

e) Facilitar la interacción entre el proveedor del servicio y las empresas incubadas.

f) Monitorear los proveedores del servicio y establecer un mecanismo de

retroalimentación para determinar el progreso y satisfacción del cliente.

Rol en el soporte de un programa de incubación exitoso

a) Abrir las puertas a expertos que no son accesibles normalmente por empresas en

proceso de iniciación.

b) Ampliar el rango de especialización técnica y profesional disponible a las empresas

incubadas.

c) Ampliar el número de interesados en apoyar la incubadora.

2. Mentores

a) Desarrollar un grupo de voluntarios que sirvan como mentores para las empresas

incubadas. Los mentores deben haber estado involucrados en operaciones de

94

negocios en las industrias apropiadas en varias fases del proceso desde la prueba

de concepto hasta la oferta pública inicial o la adquisición.

b) Asegurarse que los mentores se encuentren con las empresas incubadas según un

horario regular.

c) Reunirse periódicamente con los mentores para supervisar el progreso de las

empresas incubadas e identificar necesidades adicionales.

d) Monitorear los mentores y establecer un mecanismo de retroalimentación para

determinar la satisfacción de las empresas incubadas.

Rol en el soporte de un programa de incubación exitoso

a) Proveer a las empresas incubadas acceso a individuos con práctica, experiencias

de la vida real en el manejo de la formación y crecimiento de empresas.

b) Ampliar el número de interesados en apoyar la incubadora.

3. Mesa de asesores

a) Desarrollar un grupo de profesionales, tecnólogos, dueños de empresas, entre

otros, que estén deseosos de ofrecer sus servicios como miembros de una mesa de

asesores para los clientes. Los individuos deben haber estado involucrados en

operaciones de negocios en las industrias apropiadas en varias fases del proceso

desde la prueba de concepto hasta la oferta pública inicial o la adquisición.

b) Asegurar que los miembros de la mesa de asesores se encuentren con las

empresas incubadas según un horario regular.

c) Reunirse periódicamente con los miembros de la mesa de asesores para supervisar

el progreso del cliente e identificar necesidades adicionales.

d) Monitorear los miembros de la mesa de asesores y establecer un mecanismo de

retroalimentación para determinar la satisfacción de las empresas incubadas.

Rol en el soporte de un programa de incubación exitoso

95

a) Proveer un marco organizacional para rápidamente establecer negocios en el

proceso de desarrollo de las empresas incubadas.

b) Ampliar el número de interesados en apoyar la incubadora.

Dominio 3: Capitalización y financiación de las empresas incubadas

1. Proporcionar acceso a deuda y fondos de equidad, como los otorgados por

inversionistas ángeles y fondos de capital de riesgo, para impulsar y sostener el

crecimiento de las empresas incubadas y entrenarlas en los requisitos para obtener

financiación.

2. Establecer vínculos con inversionistas ángeles, de capital de riesgo e inversionistas

corporativos.

3. Considerar crear fondos de financiación internos.

4. Crear relaciones con corporaciones que estén deseosas de proporcionar servicios

en desarrollo de productos, manufactura, ventas y distribuciones, entre otros, para

las empresas incubadas.

Rol en el soporte de un programa de incubación exitoso

El capital es esencial para el éxito de cualquier empresa teniendo en cuenta que pocas

pueden financiar el crecimiento con las utilidades obtenidas de las ventas.

Consecuentemente, el capital es crítico para el éxito de los clientes de la incubadora y

para la incubadora como tal. La incubadora debe buscar fuentes de financiamiento y

acceso a capital para sí misma y para las empresas incubadas.

Dominio 4: Red de clientes

1. Proactivamente estimular una red de clientes para establecer y sostener la

incubadora.

2. Prestar atención a problemas de diseño de las instalaciones, organizar almuerzos

informales, dirigir mesas redondas y programas de afiliados para intercambiar

ideas, compartir experiencias y apalancar recursos.

96

3. Contratar una administración para la incubadora que valore la interacción de y con

los incubados, el trabajo en red y que sea capaz de facilitar estos procesos.

Rol en el soporte de un programa de incubación exitoso

a) Proveer a los clientes apoyo moral y psicológico, reduciendo las tensiones y la

probabilidad de fracaso debido al cansancio o desilusión.

b) Proveer oportunidades para compartir experiencias, empleados y otros recursos

compartidos.

c) Preparar a los incubados para aprender y reforzar la experiencia de aprendizaje.

d) Aliviar parte de la carga de asesoría hacia otros dentro y fuera de la incubadora,

para tener más tiempo para monitorear la evolución de los incubados.

Dominio 5: Licenciamiento y comercialización de tecnología

1. Desarrollar sociedades con tecnólogos y oficinas de transferencia de tecnología con

el objetivo de comercializarla a través de la formación de nuevas empresas.

2. Manejar los conflictos entre todas las partes, ofrecer incentivos para la

comercialización y trabajar para cambiar las culturas potencialmente incompatibles.

3. Establecer una interface entre la incubadora y los generadores de tecnología para

asegurar comercialización rápida y eficaz.

Rol en el soporte de un programa de incubación exitoso

a) Incrementar la base de clientes potenciales de la incubadora y su impacto.

b) Ampliar la especialización de voluntarios afiliados a la incubadora y el personal en

todos los aspectos de aplicación de tecnología y desarrollo de empresas.

c) Incrementar el retorno a la inversión de los inversionistas de la incubadora y enlazar

la incubación de una manera más sólida con sus misiones de desarrollo económico

e investigación.

d) Incrementar el prestigio de la incubadora como un motor para el desarrollo de

infraestructura de tecnología y economías emprendedoras.

97

Dominio 6: Vínculos con laboratorios universitarios y del gobierno

1. Establecer vínculos con universidades y laboratorios del gobierno para apalancar

recursos que estas entidades pueden proporcionar a los clientes.

2. Usar estos vínculos para proporcionar a los incubados servicios de consultoría con

profesores, estudiantes y empleados, acceso a instalaciones técnicas y equipos,

bases de datos, investigadores y financiamiento de investigación y desarrollo.

3. Asegurarse que las sociedades y vínculos proporcionan valor a todas las partes.

Rol en el soporte de un programa de incubación exitoso

a) Incrementar el negocio y los servicios técnicos disponibles para los incubados.

b) Ofrecer acceso a bonificaciones, consultoría y empleados de bajo costo.

c) Proveer un grupo de posibles empleados futuros para trabajar en las empresas

incubadas.

d) Proveer a las empresas incubadas acceso a instalaciones y equipos especializados.

e) Reducir los costos de desarrollo de las instalaciones de la incubadora y sus

empresas incubadas.

Dominio 7: Instalaciones básicas

1. Asegurar espacio flexible e infraestructura necesaria, tales como comunicaciones

de gran velocidad, parqueaderos, seguridad, entre otros, para satisfacer las

necesidades de empresas incubadas en diferentes fases de desarrollo.

2. Estimular la interacción de los incubados a través del uso de áreas comunes.

3. Proporcionar suficiente espacio en arriendo para que la incubadora alcance la

sostenibilidad financiera.

Rol en el soporte de un programa de incubación exitoso

a) Mejorar la imagen de las empresas incubadas.

b) Proveer un ambiente que estimule la interacción entre los incubados.

98

c) Participar en la identificación oportuna de necesidades y movilización de soluciones.

d) Reducir el tiempo y el costo relacionados con la puesta en marcha de las empresas

incubadas.

Dominio 8: Gobierno y personal contratado

1. Asegurarse que la incubadora tenga un comité directivo eficaz, que incluya

personas del sector privado.

2. Lograr consenso general entre el personal y los principales inversionistas sobre la

misión de la incubadora.

3. Asegurarse que el gerente de la incubadora tenga las habilidades apropiadas y sea

capaz de ayudar a las empresas incubadas a crecer.

4. Asegurarse que el personal es suficiente y que cierto personal se designa para

trabajar principal y directamente con servicio a los incubados y que esas personas

tienen las más altas calificaciones.

5. Contratar gerentes emprendedores, capaces de identificar las necesidades de las

empresas incubadas, cubriéndolas con una gama amplia de recursos, y asegurarse

que lo hacen sin impedir la necesidad de los incubados de aprender o disminuirle la

responsabilidad de crecer en su negocio.

Rol en el soporte de un programa de incubación exitoso

a) Asegurarse que todas las personas y entidades que tengan relación con la

incubadora alcancen un consenso sobre su misión.

b) Promover la contratación de personal con las habilidades necesarias para alcanzar

la misión de la incubadora y ayudar a las empresas incubadas a crecer.

c) Asegurar el máximo retorno a la inversión de recursos limitados y valiosos.

d) Promover la retención de personal de calidad.

99

Dominio 9: Selección de iniciativas y criterios de graduación

1. Utilizar un proceso cuidadoso de selección de iniciativas que pueden beneficiarse

de los servicios de valor agregado que proporciona la incubadora.

2. Asegurarse que durante el proceso de selección se determinen las necesidades del

solicitante, la habilidad de la incubadora para proporcionar valor al solicitante y la

voluntad del aspirante para aceptar el valor proporcionado por la incubadora.

3. Establecer criterios de graduación apropiados.

Rol en el soporte de un programa de incubación exitoso

a) Promover la misión de la incubadora.

b) Asegurar el máximo retorno a la inversión de recursos limitados y valiosos.

c) Evitar malos entendidos entre los aspirantes y las capacidades de la incubadora.

Dominio 10: Evaluación de la incubadora

1. Utilizar un rango de medidas cuantitativas y cualitativas para evaluar el

funcionamiento relativo a la misión de la incubadora.

2. Obtener retroalimentación de las empresas incubadas acerca del valor del

programa durante la incubación y después de la graduación.

3. Asegurarse que los procesos de evaluación sean manejables y consistentes y que

los resultados se usen para mejorar el funcionamiento de la incubadora.

Rol en el soporte de un programa de incubación exitoso

a) Proveer evidencia del éxito a la dirección de la incubadora, a los inversionistas y a

la comunidad.

b) Permitir a la dirección de la incubadora comparar la efectividad del programa con

otras incubadoras.

c) Proveer evidencia del programa de incubación y la calidad de su servicio.

100

d) Proveer la información necesaria para asegurarse que los programas cubren las

necesidades de las empresas incubadas y puedan evolucionar de acuerdo a la

dinámica del mercado.

e) Identificar áreas de mejoramiento.

7.4 Asociaciones internacionales de incubadoras

A nivel internacional existen varias iniciativas asociativas, que ofrecen servicios que van

desde la disponibilidad de información y consultoría en línea hasta algunos más

complejos. Como referencia se pueden citar las asociaciones:

National Business Incubation Association (NBIA), en Estados Unidos

Canadian University and College Related Incubators, en Canadá

International Association of Science Parks (IASP), en Australia

Australian and New Zealand Association of Business Incubators (ANZABI), en

Australia y Nueva Zelanda

Brazilian Association of Science Parks and Incubators (ANPROTEC), en Brasil

UK Business Incubation, en el Reino Unido

Association of German Technology and Business Incubation Centers (ADT), en

Alemania

European Business Network, con base en Bélgica

Association Nationale des Dirigeants de Pepinieres, en Francia

Israeli Technology Business Incubators, en Israel

101

CAPÍTULO 8. EL PROCESO DE INCUBACIÓN DE EMPRESAS COMO ESTRATEGIA PARA EL DESARROLLO ECONÓMICO DE MÉXICO

Una incubadora de empresas es un centro de atención a emprendedores en donde los

orientan y asesoran para hacer realidad la idea de negocio. En una incubadora brindan

ayuda para preparar el plan de negocios y acompañan en el proceso de creación de la

empresa, proporcionando consultoría en las diversas áreas que se necesitan manejar

(mercadotecnia, contabilidad, diseño gráfico e industrial, etc.). Algunas de ellas incluso

ofrecen espacios físicos para que se emprenda el negocio como verdadero empresario.

Se debe tomar en cuenta que lo que te ofrece una incubadora no es financiamiento,

sino la oportunidad de entrenarse para enfrentar la vida empresarial de manera más

sólida y estructurada a través de la capacitación y consultoría especializadas.

8.1 Importancia de la incubación de empresas

A últimas fechas, las incubadoras de negocios han tomado un auge interesante en el

país. A raíz del apoyo por parte de la Subsecretaria de la Pequeña y Mediana Empresa

(PYME), dependiente de la Secretaría de Economía, se ha fomentado la creación de

estas incubadoras de negocios.

Su importancia radica en que la incubadora en lo general, ayuda a los empresarios a

bajar la probabilidad de fallar al crear una nueva empresa. Las estadísticas de las

empresas nacientes que fracasan durante los dos primeros años son de un 80% de

fracasos. Este número se reduce a un 20% aproximadamente cuando hablamos de

incubadoras de empresas.

Mientras más fácil sea para una persona tener una empresa, más fácil será también

que la economía crezca. Las nuevas empresas generan empleos y también pagan

impuestos, lo que genera bienestar para el país.

102

8.2 Beneficios

Es importante señalar que los beneficios que representa para el país la incubación de

empresas, radican en el fortalecimiento de las micros, pequeñas y medianas empresas;

y su capacidad de supervivencia hace que sea un tema de vital importancia para el

estudio de su creación, consolidación y desarrollo, pues constituyen el núcleo de la

economía mexicana.

Algunos de los beneficios se señalan a continuación:

Minimización de los riesgos al establecer un nuevo negocio.

Conocimiento de los apoyos y programas empresariales de lo que puede ser

sujeto al establecer el negocio (Secretaría de Economía, FONAES, FIRA, NAFIN,

entre otros).

Abatimiento de costos en los primeros meses de operación gracias al acceso a

servicios compartidos, equipos especializados y asesoría empresarial de alta

calidad, proporcionados por las incubadoras.

Aumentar la efectividad de los resultados de toma de decisiones por parte de la

gestión de la incubadora.

Coordinación al interior de la empresa, evitando efectos negativos para la

incubadora y sus diferentes socios.

8.3 Proceso de incubación

La incubación de empresas es un proceso mediante el cual, se brinda la oportunidad de

su nacimiento y crecimiento, a través del suministro de unas condiciones controladas en

cada una de las etapas de desarrollo, dándole paso a las iniciativas de los

emprendedores con sus propias ideas creativas, las cuales deben estar llenas de

innovación generadas por un nuevo modelo.

A continuación se mencionarán las etapas del proceso de incubación:

103

Pre-incubación

En esta etapa participan emprendedores que presentan una idea-proyecto y que

buscan desarrollar en detalle su plan de negocios, con el apoyo experimentado de los

tutores, para posteriormente, realizar la puesta en marcha definitiva en la etapa de

incubación.

En esta fase se le proporciona al empresario la orientación general sobre las

características del proceso de incubación, los conocimientos requeridos para preparar

el plan de negocios de su proyecto, así como la infraestructura necesaria para el

desarrollo del modelo.

Se prevé un plazo máximo de seis meses de pre-incubación. El proceso es el siguiente:

1. Recepción de anteproyectos, aplicación del cuestionario "perfil emprendedor".

2. Presentación ante el comité evaluador, para su análisis y selección.

3. Notificación de resultados.

• En caso de aprobación se pasa a la siguiente etapa

• En caso de no aprobación, se podrá tener retroalimentación sobre los

aspectos susceptibles de mejora para presentar nuevamente el proyecto.

4. Para los proyectos aprobados, se procederá a la firma de carta de términos y

condiciones, llenado de ficha técnica, el pago y la asignación del espacio físico

dentro del SNIE.

Incubación

Considera la puesta en marcha del proyecto o el plan de negocios estructurado en la

etapa de pre-incubación, con el fin de llegar al mercado con productos o servicios. En

esta etapa se concentran los esfuerzos en disminuir los riesgos de este negocio y

fortalecerlo a través de apoyo experimentado, redes de contacto y una serie de

servicios destinados a facilitar la implementación del proyecto, transformando los

avances científicos y tecnológicos en éxitos industriales y comerciales.

104

En esta etapa el empresario ya desarrolla las actividades formales de la empresa. Se le

proporciona la infraestructura bajo la cual, la empresa puede tener acceso a

herramientas, recursos y relaciones necesarios para su iniciación y posterior

crecimiento.

La duración de esta etapa variará de acuerdo al grado de madurez que haya alcanzado

la empresa para sobrevivir en mercados competitivos. El proceso es el siguiente:

1. Participará en el programa de formación de cultura empresarial, recibiendo los

siguientes cursos:

• Como hago empresa con mi familia.

• Haz de tu idea una empresa.

• Análisis financiero en mi empresa.

• El éxito del negocio: las ventas.

2. Una vez concluida la capacitación, se asignara un consultor certificado bajo la

norma CONOCER9, con amplia experiencia en creación de nuevas empresas,

con la finalidad de desarrollar el plan de negocios, para establecer las actividades

administrativas y financieras necesarias para la operatividad de la nueva

empresa.

3. En este proceso se realizará la gestión que consiste en los trámites necesarios

para el registro ante la Secretaría de Hacienda y Crédito Público, para dar inicio a

las operaciones.

Post - incubación

Consolidación y crecimiento de la empresa. A través del seguimiento que la incubadora

de empresas otorga, se brinda al emprendedor, capacitación, asesoría, consultoría y

soporte en áreas especializadas.

9 Consejo de Normalización y Certificación de Competencia Laboral

105

Esta etapa comenzará cuando la empresa termine su proceso de incubación y tendrá

como objetivo apoyar a las empresas a instalarse fuera de la infraestructura de la

incubadora.

Se señala que en el contexto del desarrollo económico nacional, una incubadora

produce un número de empresarios que tienen la visión, originalidad y se atreven a

desarrollar nuevos productos en negocios y como resultado mejora las bases de la

industria.

Este mecanismo es de gran utilidad, muy especialmente porque poseen las

características de apoyo que requieren las MPYMES. Se dará un seguimiento posterior

al egreso por parte del consultor utilizando medios electrónicos.

8.4 Requisitos para la incubación

De las empresas

Generadas por personas físicas o morales, de manera individual o en grupo.

Hombres, mujeres o personas con capacidades diferentes.

Con formación académica o sin ella.

Edad mínima de 18 años (o contar con un aval).

Con o sin experiencia empresarial.

De los proyectos

Presentar una idea propia y no ser producto de transferencia mediante

franquicias, concesiones, multiniveles o alguna otra modalidad.

Que sean empresas con visión y responsabilidad social.

106

Estancia en la incubadora

En el proceso de la etapa de incubación podrá hacer uso de las instalaciones y

servicios administrativos del SNIE.

8.5 Incubadoras de negocios en México

Según datos del Sistema Nacional de Incubación de Empresas (SNIE), actualmente

existen 324 incubadoras en el país, de las cuales 18 son de alta tecnología, 156 de

tecnología intermedia, y 150 tradicionales; para finales del sexenio se tiene la meta de

llegar a las mil incubadoras.

Las incubadoras no pertenecen a la Secretaría de Economía, sin embargo trabajan de

manera conjunta para seguir fortaleciendo la red que integra el Sistema Nacional de

Incubación de Empresas (SNIE).

A continuación se presenta la lista de modelos de incubación reconocidos por la

Secretaría de Economía, así como los modelos que son factibles de ser transferidos a

otras instituciones. No sólo existen modelos de incubación reconocidos, sino también

modelos para la formación de emprendedores.

107

FUENTE: SNIE. http://www.contactopyme.gob.mx/snie/principalsnie.asp

Tabla 3. Modelos de incubación tradicional reconocidos

FUENTE: SNIE. http://www.contactopyme.gob.mx/snie/principalsnie.asp

Tabla 4. Modelos de incubación tradicional reconocidos para transferencia

Modelos de incubación tradicional reconocidos • Centro de Asesoría para la Creación de Nuevas Empresas para Ensenada (CDNE Ensenada)

• Centro de Asesoría para la Creación de Nuevas Empresas para Tijuana (CANE Tijuana)

• Centro de Innovación Empresarial de Aguascalientes (CIEA)

• Consultaría en Mercadotecnia Emprendedora (COMEM/CUVATE)

• Empreser de México A.C. (Empreser)

• Universidad Tecnológica de Tabasco

• Fundación Activa • Incubaempresas (Asociación de Empresarios de Iztapalapa)

• Incubech (Municipio de Chihuahua) • Incubadora de Empresas del Municipio de Monterrey, Nuevo León

• Incubadora de Empresas del Municipio de Nuevo Laredo, Tamaulipas • Incubadora de Empresas del Municipio de San Pedro, Nuevo León

• Incubadora de Pro-empleo Productivo A.C. (Proempleo)

• Jóvenes Futuros Empresarios por México (JEMAC)

• Multidsciplina Aplicada • Instituto Tecnológico de Estudios Superiores de Monterrey

• Centro Regional de Incubación Empresarial de Morelos

Modelos de incubación tradicional reconocidos para transferencia

Centro de Innovación Empresarial de Aguascalientes (CIEA) Contacto: Lic. Marcela Ruiz Esparza Martell Tel. (449) 9941726 e-mail: mruiz@creceags.org.mx

Fundación Pro-empleo Productivo, A.C. Contacto: Act. Norma Castillo Padilla Tel. (55) 55140385 e-mail: ncastillo@proempleo.org.mx

Empreser de México, A.C. Contacto: Lic. Adriana Montaño Sanabria Tel. (686) 5664067 e-mail: amontano@empreser.org

Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey Contacto: C.P. Karla Giordano Tel. (81) 83582000 e-mail: red.incubadoras@servicios.itesm.mx

Incubaempresas (Asociación de Empresarios de Iztapalapa) Contacto: Lic. Carmen Valencia Ugalde Tel. (55) 55815077 e-mail: incubizta@hotmail.com

108

FUENTE: SNIE. http://www.contactopyme.gob.mx/snie/principalsnie.asp

Tabla 5. Modelos de incubación de tecnología intermedia reconocidos

FUENTE: SNIE. http://www.contactopyme.gob.mx/snie/principalsnie.asp

Tabla 6. Modelos de incubación de tecnología intermedia reconocidos para transferencia

Modelos de incubación de tecnología intermedia reconocidos • Instituto Politécnico Nacional• Empresas en Negocios Electrónicos y Tecnología de Información de la Universidad Tecnológica

de México S.C. (UNITEC) • INCUBAJÍO • INCUBASK, Universidad Autónoma del Estado de México (UAEM) • Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey• Universidad Autónoma de Nuevo León• Promotora de Economías Alternativas A.C. • Universidad Autónoma de Hidalgo • Universidad de Guadalajara • Programa de Transferencia de Tecnología TX, Universidad de Sonora • Centro de Desarrollo Empresarial y Liderazgo, A.C. • Subsistema de Universidades Tecnológicas

Modelos de incubación de tecnología intermedia reconocidos para transferencia

INCUBASK, Universidad Autónoma del Estado de México Contacto: C.P. Carlos A. Fano Jiménez Tel. (55) 59346569 e-mail: incubask@uamex.mx

Instituto Politécnico Nacional Contacto: Ing. Oscar Súchil Villegas Tel. (55) 53424612 e-mail: osuchil@ipn.mx

Incubadora de Empresas en Negocios Electrónicos y Tecnología de Información (UNITEC) Contacto: C.P. Guillermo Vega Laing Tel. (55) 50771900 ext. 4725 e-mail: gvegalai@mail.unitec.mx

Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey Contacto: C.P. Karla Giordano Tel. (81) 83582000 e-mail: red.incubadoras@servicios.itesm.mx

Programa de Transferencia de Tecnología TX, Universidad de Sonora Contacto: Dr. Luis Efraín Regalado Tel. (662) 2592277 e-mail: eregalad@txtec.uson.mx

109

FUENTE: SNIE. http://www.contactopyme.gob.mx/snie/principalsnie.asp

Tabla 7. Modelos de incubación de alta tecnología reconocidos

FUENTE: SNIE. http://www.contactopyme.gob.mx/snie/principalsnie.asp

Tabla 8. Modelos de incubación de alta tecnología reconocidos para transferencia

FUENTE: SNIE. http://www.contactopyme.gob.mx/snie/principalsnie.asp

Tabla 9. Modelos de incubación PROJOVEM (agronegocios y turismo sustentable)

Modelos de incubación de alta tecnología reconocidos • Instituto Politécnico Nacional• Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey• Meridian Technology Center, Universidad de Oklahoma (MTC) • Connect Universidad de California en San Diego (CONNECT)• IC2 Universidad de Texas en Austin (IC2)

Modelos de incubación de alta tecnología intermedia reconocidos para transferencia

Instituto Politécnico Nacional Contacto: Ing. Oscar Súchil Villegas Tel. (55) 53424612 e-mail: osuchil@ipn.mx

Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey Contacto: C.P. Karla Giordano Tel. (81) 83582000 e-mail: red.incubadoras@servicios.itesm.mx

Programa de Transferencia de Tecnología TX, Universidad de Sonora Contacto: Dr. Luis Efraín Regalado Tel. (662) 2592277 e-mail: eregalad@txtec.uson.mx

Modelos de incubación PROJOVEM (agronegocios y turismo sustentable)

Instituto Politécnico Nacional Contacto: Ing. Oscar Súchil Villegas Tel. (55) 53424612 e-mail: osuchil@ipn.mx

Centro Juvenil Empresarial Contacto: Lic. Leonardo Estrada Tel. (33) 36193956 e-mail: centrojuvenilempresarial@yahoo.com.mx

New Ventures Contacto: Lic. Diego Alcázar Tel. (0155) 56119779 e-mail: dalcazar@new-ventures.org.mx

110

Emprendedores

FUENTE: SNIE. http://www.contactopyme.gob.mx/snie/principalsnie.asp

Tabla 10. Modelos y programas reconocidos para emprendedores

FUENTE: SNIE. http://www.contactopyme.gob.mx/snie/principalsnie.asp

Tabla 11. Modelos y programas reconocidos para emprendedores

Modelos y programas reconocidos para emprendedores • Emprendedores Universitarios de la Universidad de Sonora• Programa Ibero Emprende, Universidad Iberoamericana de Puebla• Programa Estratégico para la Formación de Emprendedores de la Universidad Tecnológica de

Puebla • Programa Formación Empresarial y Plan de Vida Profesional de la Universidad Cuauhtémoc

Modelos y programas transferibles para emprendedores

Instituto Politécnico Nacional (Poliemprende) Contacto: Lic. Laura Hernández Villalobos Tel. (55) 57296000 ext. 51915 e-mail: lhernandez@ipn.mx

Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey Contacto: Lic. Sergio Ortiz Valdés Tel. (81) 83582000 ext. 4364 e-mail: sortizv@itesm.mx

Sistema Educativo en Desarrollo de Emprendedores (SEDEM) Contacto: Lic. Eloísa Ramos Martínez Tel. (594) 9560497 e-mail: eloisaramos@hotmail.com

Fundación E Contacto: Lic. Esteban González Guzmán Tel. (55) 52635999 e-mail: fundacione@fundacione.org

IMPULSA, Morelos Contacto: Ing. Rodrigo López Laguardia Tel. (777) 3175798 e-mail: morelos@impulsa.org.mx

Programa de Emprendedores de la UAM Azcapotzalco Contacto: Lic. Nadia Ortiz Hernández Tel. (55) 53189206 e-mail: noh@correo.azc.uam.mx

111

8.6 Red de incubadoras

La red de incubadoras de empresas surge a raíz de la necesidad de fomentar el

desarrollo y difusión de una cultura emprendedora a nivel nacional, que al mismo

tiempo, apoye y guíe al emprendedor a detonar proyectos productivos y rentables que

promuevan el autoempleo y provean de empleo a terceros.

En la red de incubadoras se encuentran presentes programas de creación de empresas

que apuntan a diferentes mercados y objetivos, dependiendo del tipo de proyecto que el

emprendedor desee desarrollar y del grado de tecnología que éste tenga involucrado,

así como el número de incubadoras por estado, el número de proyectos, el número de

empleos generados y el enlace para cada una de ellas.

Con modelo reconocido por la Secretaría de Economía

Estatus de proyectos en incubación Cantidad de proyectos 1. Elaboración del plan de negocios 33 2. Desarrollo de prototipos 12 3. En operación con tutoría de la incubadora 26 4. En operación 11

Total de Proyectos: 82 Empleos Generados: 897

FUENTE: http://www.contactopyme.gob.mx/snie/CoberturaSNIE.asp

Tabla 12. Red de incubadoras

Incubadoras de tipo: Negocios tradicionales 150 Tecnología intermedia 156 Alta tecnología 18

Total de Incubadoras: 324

112

8.7 Sistema Nacional de Incubación de Empresas (SNIE)

El Sistema Nacional de Incubación de Empresas es dependiente de la Subsecretaría

para la Pequeña y Mediana Empresa. Está conformado por todas aquellas incubadoras

de empresas que llevan a cabo las mejores prácticas de incubación y por ello reciben

un reconocimiento por parte de la Secretaría de Economía.

Tiene una cobertura a nivel nacional y pretende fortalecer la interrelación de sus

integrantes, de tal forma que estén en posibilidad de intercambiar experiencias y que

éstas se reflejen en la creación de empresas más competitivas.

Los objetivos del sistema son:

Establecer y fortalecer vínculos con gobiernos de los estados, municipios,

instituciones educativas, organismos empresariales y organizaciones de la

sociedad civil con el fin de impulsar los programas de apoyo en materia de

incubadoras.

Promover la creación de nuevas incubadoras a través de acciones coordinadas

con gobiernos de los estados y municipios a fin de propiciar la creación de

nuevas empresas con orientación hacia las vocaciones productivas de la región.

Evaluar los estudios de factibilidad para determinar las regiones en las que se

deberán de instalar las nuevas incubadoras con el propósito de impulsar el

desarrollo económico de una región determinada.

Establecer de manera conjunta acciones de trabajo con organismos nacionales e

internacionales para impulsar el desarrollo de las incubadoras en el país.

113

Fomentar programas de actualización y capacitación para los operadores de las

incubadoras a fin de que implementen las mejores prácticas nacionales e

internacionales en materia de incubación de empresas

Evaluar y dar seguimiento a los programas de apoyo para la creación y el

fortalecimiento del Sistema Nacional de Incubación de Empresas.

Impulsar la realización de estudios que permitan diagnosticar las incubadoras de

empresas para establecer estrategias correctivas y programas de mejora para la

consolidación del Sistema Nacional de Incubación de Empresas.

FUENTE: http://www.contactopyme.gob.mx/snie/CoberturaSNIE.asp

Figura 14. Sistema Nacional de Incubación de Empresas

114

CAPÍTULO 9. LAS INCUBADORAS DE EMPRESAS DE BASE TECNOLÓGICA EN LAS DISTINTAS UNIVERSIDADES PÚBLICAS Y PRIVADAS DE

9.1 Instituto Politécnico Nacional

El Centro de Incubación de Empresas de Base Tecnológica (CIEBT) es la estructura

politécnica creada para proveer condiciones controladas para favorecer el desarrollo de

empresas tecnológicas, dinamizando los productos de la generación del conocimiento y

el emprendimiento de la comunidad politécnica hacia tareas estratégicas del desarrollo

nacional y autosuficiencia tecnológica.

Bajo un contexto de guía y acompañamiento, el CIEBT proporciona las condiciones

adecuadas que facilitan el proceso por el cual el emprendedor politécnico desarrolle un

concepto (idea) de negocio y lo transforme en su propia empresa.

La incubadora del Instituto Politécnico Nacional es casi la madre de todas las

incubadoras en el país porque de las 240 que existen en la nación, al menos 145 se

han creado tomando como propio el modelo de incubación que se ha desarrollado en

esta incubadora.

Creada en 1995, la instancia vivió una reestructuración en 2001 y le ha permitido

incubar a más de 9 mil proyectos. Trabaja con 12 profesionales que llevan por lo

general la consultoría a 100 proyectos distintos, pero en su gestión ha logrado la

preparación profesional de más de 2 mil consultores especializados en distintas ramas y

áreas de los negocios.

Esta incubadora se clasifica como de modelo robusto, es decir, es muy demandante

porque exige al futuro empresario definir su plan de vida a partir de su futuro ejercicio

MÉXICO

115

como emprendedor. A pesar de que Instituto Politécnico Nacional acepta sólo a sus

alumnos de estudios superiores, tiene un ámbito abierto para aceptar a emprendedores

que no tengan vinculación con ese centro educativo.

Ha sido tan exitoso su modelo que lo han “exportado” hacia República Dominicana que

lo erigió como parte fundamental de su Sistema Nacional de Incubadora de Empresas.

Ha sido muy influyente en Colombia, Chile, Argentina y Paraguay. Es, pues, el modelo

de incubación nacional más transferido al extranjero.

Semblanza

El Instituto Politécnico Nacional cuenta ya con una sólida tradición en el tema de

incubación de empresas, sus primeras experiencias datan del año 1995, sumándose a

la iniciativa del CONACYT de crear un programa de incubación de empresas, inserto en

la Coordinación de Vinculación Académica y Tecnológica de la institución, durante los

siguientes cinco años el Instituto Politécnico Nacional aplicó diversas metodologías de

creación de empresas y fue hasta el año 2001, después de haber realizado una

evaluación profunda de resultados, que propuso el diseño de un modelo de incubación

propio, surgido a partir de reconocer las características del emprendedor politécnico.

Esta metodología registrada ante el Instituto Nacional de los Derechos de Autor fue

designada como Modelo de Incubación Robusto (MIR), mismo que replanteo

paradigmas hasta entonces considerados como infranqueables.

El MIR establece como objetivo la idea empresarial y en su diseño y desarrollo el

elemento emprendedor le acompaña, mientras se forma y madura, dirigiendo su propio

emprendimiento que se inserta exitosamente en un mercado potencial previamente

identificado y atendido de manera innovadora.

Bajo esta nueva metodología el programa de incubación fue elevado a la creación del

Centro de Incubación de Empresas de Base Tecnológica en el año 2004 habiendo

demostrado desde un inicio resultados exitosos que se han mantenido vigentes durante

los últimos años.

116

El modelo de incubación politécnico se incorporó en el año 2004 como uno de los

elementos fundadores y fundamentales del Sistema Nacional de Incubadoras,

respondiendo a la iniciativa del gobierno federal y en apoyo a la Secretaría de

Economía. Con el MIR se han creado en México más de 200 incubadoras con una

cobertura de todo el territorio nacional, la mayoría de estos nuevos centros de

desarrollo de negocios se encuentran auspiciados por las instituciones educativas más

notables del país, tanto públicas como privadas, creando una red de incubadoras más

importante del país con más de 3,000 consultores capacitados por el CIEBT-IPN que

aplican los instrumentos politécnicos para la creación de empresas y empleos en sus

regiones.

Más allá de nuestras fronteras, el MIR se ha posicionado en varios países

latinoamericanos: en la República Dominicana, se ha creado el sistema de incubación

con más de 20 universidades incorporadas. En Perú el CIEBT-IPN ha impulsado la

consolidación del programa Perú Incuba, transfiriendo su modelo a 13 regiones del país

andino y la República de Bolivia, colabora con diversos ministerios del gobierno de

aquel país para crear el Sistema Boliviano de Incubación.

Objetivos

Incrementar la formación de empresas de base tecnológica.

Aumentar la tasa de supervivencia y éxito de las mismas.

Fomentar programas que ayuden a que crezcan más rápido y más eficiente.

Establecer redes de enlace con otros emprendedores y empresarios nacionales y

de otros países que faciliten su participación como cliente-proveedor.

Establecer un proceso de mejora continua.

El establecimiento de posibles alianzas y financiamientos.

117

FUENTE: http://www.ciebt.ipn.mx/index.html

Figura 15. Organigrama CIEBT-IPN

Modelos de incubación

El Centro Incubación de Empresas de Base Tecnológica cuenta con tres modelos de

incubación reconocidos por la Secretaría de Economía para su transferencia:

El modelo de alta tecnología mediante el cual se generan negocios con

desarrollos de punta orientados a impulsar la economía basada en el

conocimiento.

118

Un modelo de mediana intensidad tecnológica para negocios industriales cuya

tecnología es ya de dominio de los diferentes sectores de la producción.

Un modelo de baja intensidad tecnológica.

Todas las metodologías, sin embargo, incorporan la innovación tecnológica como el

factor de la competitividad empresarial.

Requisitos

No existe límite de edad y puede ser alumno, investigador, profesor, empleado,

egresado o externo.

Que el proyecto sea innovador.

Que el producto o servicio se encuentre en una fase avanzada de desarrollo

(prototipo, desarrollo tecnológico, versión beta, pruebas piloto, entre otras).

Que esté dispuesto a dedicarle el tiempo necesario al proyecto.

De preferencia que incida en algún sector económico prioritario para el desarrollo

del país.

Que el proyecto tenga un impacto mínimo sobre el medio ambiente y haga uso

racional de los recursos naturales en términos de sustentabilidad.

Proceso de transferencia del modelo de incubación

Acercamiento

• Carta de intención

• Diagnostico

• Convenio

Inducción

• Selección del director • Evaluación del perfil del director

119

• Selección de equipo de trabajo

• Integración del comité de evaluación

Implantación

• Capacitación de directores

• Capacitación a consultores

• Instalación del CEP

• Convocatoria

Evaluación

• Evaluación del desempeño de los actores

• Evaluación del desempeño integral

Servicios especializados

Diseño gráfico

Ofrecen un paquete completo de servicios orientados al posicionamiento de la imagen

de la empresa y sus productos:

• Elaboración de imagen corporativa.

• Elaboración y diseño de marca.

• Elaboración de etiquetas.

• Elaboración de folletos, trípticos, carteles y volantes.

• Diseño de página web.

• Desarrollo de animaciones.

120

Diseño Industrial

La innovación es la fuente natural de ventaja competitiva en el mundo globalizado. El

diseño y rediseño de los productos es una estrategia fundamental para mantener un

paso delante de la competencia; por ello el CIEBT ofrece los siguientes servicios:

• Diseño y elaboración de prototipos.

• Diseño de envases y empaques.

• Elaboración de planos de productos.

• Impresión de prototipos en 3D (estereolitografía).

• Actualización y mejora de productos.

Apoyo legal y propiedad intelectual

Apoya en la constitución legal de la empresa, asesoría en la elaboración de contratos

de compra-venta, comercialización o laborales; soporte de gestión del código de barras

para los productos o bien consultoría en el registro de marcas, patentes, modelos de

utilidad y derechos de autor (software).

Finanzas

En esta área se planea el crecimiento económico de la empresa buscando el óptimo

aprovechamiento de los recursos financieros con que cuenta.

Se formulan y proyectan las políticas financieras más importantes de la empresa

siempre impulsando la maximización de su valor, buscando:

• El posicionamiento sólido y creciente de la empresa en el mercado.

• El desplazamiento de productos y servicios que garanticen la generación de

flujos de efectivo constantes y crecientes (liquidez).

• Proyectos rentables que garanticen flujos presentes y futuros.

• Mezcla óptima de financiamientos.

121

Mercadotecnia

El éxito de los negocios de hoy son aquellos que se orientan a los clientes y los clientes

conforman el mercado. El CIEBT realiza los siguientes servicios en el área de

mercadotecnia:

• Investigación de mercados:

- Exploratoria: para detección de necesidades en el mercado.

- Concluyente: pruebas de aceptación de producto.

- Niveles de satisfacción del cliente: cualitativo y cuantitativo.

• Plan de mercadotecnia:

- Mercadotecnia para productos de consumo.

- Curso de administración por categorías.

- Mercadotecnia de servicios.

- Mercadotecnia industrial.

- Diseño de modelos de negocios.

- Segmentación de mercados.

- Diseño de campañas de publicidad.

- Diseño de estrategias de distribución.

- Diseño de estrategias de relaciones públicas.

- Diseño de estrategias de promoción.

- Diseño de plan de ventas.

Comercio electrónico

En el CIEBT se podrán crear empresas en línea con los siguientes servicios:

• Diseños de páginas web.

• Implementación de plataformas de transacción.

• Diseño e implementación de campañas de publicidad en internet.

• Diseño e implementación de intranets.

122

• Diseño e implementación de Redes Virtuales Privadas (UPN).

Planeación estratégica

El CIEBT no sólo atiende a nuevos negocios, también ofrece a través de sus

consultores especializados la elaboración del enfoque estratégico de la empresa tanto

financiera como fiscal. Análisis de costos y administración racional. Analiza cómo se

encuentra la empresa, la diagnostican y la acompañan en su recuperación.

Capacitación

En cuanto a capacitación, en el CIEBT se puede optar por cualquiera de los cursos

diseñados conforme a las normas nacionales de competencias laborales del

CONOCER, ya que la incubadora politécnica cuenta con el reconocimiento como centro

de capacitación y evaluación de competencias laborales. Se pueden elegir entre las

siguientes opciones:

• Taller de simulador de negocios.

• Curso-taller de elaboración de planes de negocio.

• Curso-taller de plan comercial y ventas.

• Curso para administrador de negocios CONOCER.

• La mercadotecnia en la creación de un producto y/o servicio.

• Curso de habilidades gerenciales CONOCER.

• Curso de consultor empresarial CONOCER.

• Curso-taller de inteligencia emocional.

• Curso-taller de técnicas de entrevista y negociación.

• Curso de planeación financiera.

• Curso-taller de innovación recreativa.

123

9.2 Universidad Nacional Autónoma de México

Coordinadora de nuevos negocios

Su objetivo es identificar oportunidades de investigación y desarrollo así como

infraestructuras tecnológicas para el desarrollo de nuevos negocios.

La UNAM a través de la Coordinación de Gestión de Calidad Productiva de la

Secretaría de Investigación y Desarrollo, administra la relación universidad-empresa

para el respaldo de requerimientos de alto valor agregado de investigación y desarrollo

en el sector productivo, para establecer nuevos negocios de innovación tecnológica y

organizacional en México y en el mundo, con el objetivo de contribuir al subsistema de

investigación científica de la UNAM como la mejor opción de investigación y desarrollo.

Objetivo

Identificar para la UNAM, oportunidades de investigación y desarrollo, servicios

tecnológicos especializados y de capacitación empresarial a través de la relación

universidad-empresa; con la finalidad de promover la mejora continua, la innovación

tecnológica y la investigación y desarrollo en empresas establecidas en México y elevar

su competitividad.

Procesos

1. Identificación general de las capacidades del subsistema de investigación

científica (SIC) y del subsistema de facultades y escuelas (SEYF) en respaldo a

requerimientos del sector productivo.

124

2. Identificación de los sectores productivos prioritarios con requerimientos de

desarrollo científico y tecnológico.

3. Promoción permanente de las capacidades de I +D de la UNAM.

4. Gestión técnica, administrativa y financiera de proyectos de I +D.

5. Transferencia de los resultados de I + D.

9.3 Universidad Autónoma del Estado de México

Centro de incubación de empresas de la Universidad Autónoma del Estado de México

Éste centro ofrece diversos servicios entre los que se encuentran un espacio para

instalarse, administrativos, de asesoramiento (marketing, finanzas), acceso a bases de

datos, vinculación con las empresas, etc.

Tiene por objetivo asesorar y apoyar emprendedores y empresas en marcha, los cuales

se perfilen a la mejora en aspectos de mercado, administrativos, tecnológicos y

financieros en cualquier sector o industria, con la finalidad de realizar planes de negocio

o estrategias específicas para el crecimiento de la empresa.

Servicio de albergue

Cuentan con 2500 m² de espacio en donde se encuentran oficinas, salas de juntas,

centro de cómputo, zona de exposición, áreas de carga y descarga y taller de

maquinado para la elaboración de prototipos. Además, como servicios adicionales

cuentan con mantenimiento y limpieza, servicio de seguridad, apoyo secretarial,

servicios administrativos, traducciones, impresión, internet, etc.

125

Desarrollo de nuevos negocios

Ofrecen tutorías para el desarrollo de un negocio desde el planteamiento del proyecto.

A lo largo del proceso de incubación, se recibe asesoría por medio de cursos y

asistencia personalizada en finanzas, producción, mercadotecnia y administración.

Asesoría empresarial

Apoyan desarrollando propuestas de mejora comercial, técnica, financiera y

administrativa para empresas que ya están operando y requieren de un plan de

desarrollo de negocios. INCUBASK permite la vinculación con centros de investigación,

laboratorios de la UAEM, instituciones de apoyo a las PYMES y empresas relacionadas

con su actividad. Éstas son las características:

Costos accesibles en el uso de la infraestructura y asesoría especializada.

Minimiza el riesgo de fracaso que implica toda nueva empresa.

Capacita y desarrolla a emprendedores y empresarios.

Incorpora tecnología a nuevos proyectos y empresas con baja productividad.

Desarrolla proveedores de empresas establecidas.

Optimiza la productividad de las empresas en marcha estableciendo la

reingeniería requerida.

Desarrolla productos y servicios para satisfacer necesidades de mercado, dando

origen a nuevos proyectos.

Apoya la generación de autoempleo y al desarrollo económico de la región.

126

9.4 Universidad Autónoma del Estado de Hidalgo

La incubadora tiene como objetivo principal proveer las condiciones necesarias que

faciliten a los emprendedores, la creación de una nueva empresa, mediante el acceso a

espacios físicos funcionales, asesoría técnica, financiera, capacitación y desarrollo

tecnológico.

Beneficios

Espacio físico y de servicios

Asesoría personalizada

Capacitación profesional

Promoción de empresa

Apoyo tecnológico

Disminuye el costo de operación.

Disminuye el tiempo de implementación.

Aumenta la probabilidad de éxito.

Servicios

Instalaciones físicas, servicios compartidos, asesoría contable y administrativa,

capacitación, promoción, elaboración de planes de negocio y estudios de factibilidad,

bolsa de trabajo, asesoría especializada en proyectos productivos y servicios de

comercio exterior.

Vinculación

Con instituciones federales, estatales y municipales como: Consejo Nacional de

Directores de Centros de Desarrollo Empresarial, Secretaría de Economía y NAFIN.

127

9.5 Universidad Autónoma de Nuevo León

Incubadora de empresas de la UANL

La Universidad Autónoma de Nuevo León con el apoyo del gobierno federal a través de

la Secretaría de Economía y del Gobierno Estatal por medio de la Sub Secretaría de

Industria, Comercio y Desarrollo Tecnológico y el Programa Estatal para la Promoción

Empresarial acordaron iniciar la incubadora de empresas de la UANL, la cual brinda la

oportunidad a la comunidad emprendedora de iniciar su propio negocio a través de una

aventura sin riesgos, facilitando una infraestructura básica durante el periodo inicial de

operación.

Etapas de la incubación

Pre-incubación

Es la primera etapa del proceso de aprendizaje y formación del emprendedor, donde se

ofrecen cursos y asesorías, que proporcionan un mayor conocimiento en diferentes

áreas de negocio, permitiéndole crear y desarrollar una idea de negocio a emprender,

así como obtener las herramientas necesarias que le permiten desarrollar el plan de

negocios de su futura empresa, el cual será evaluado para su aprobación.

Incubación

Etapa donde el plan de negocios aprobado, se llevará a cabo, iniciando operaciones

como empresa, la cual se desarrollará y consolidará dentro de las instalaciones físicas y

contarán con el apoyo y soporte necesario, mediante cursos, formación empresarial,

tutoría, asesorías personalizadas, publicidad de la empresa, entre otros servicios

128

ofrecidos, para su buen desarrollo, crecimiento y consolidación dentro de las oficinas de

la incubadora de empresas de la UANL.

Graduados

Aquí concluye la estancia de la empresa dentro de las instalaciones físicas de la

incubadora de empresas, para establecerse de manera independiente, teniendo

conocido su producto o servicio en el mercado, y emprender su crecimiento,

continuando con apoyos de tutoría, promoción, capacitación empresarial, entre otros.

9.6 Universidad Tecnológica de Izucar de Matamoros, Puebla

Centro Incubador de Empresas de Base Tecnológica CIEBT-UTIM

El CIEBT-UTIM es un centro de apoyo a emprendedores que facilitan la creación de

empresas mediante servicios integrales de articulación y acompañamiento empresarial

para el desarrollo y/o puesta en marcha de su plan de negocios, evaluando su viabilidad

técnica, financiera y de mercado, a través de capacitación y asesoría.

La coordinación general de universidades tecnológicas ha seleccionado a 10

instituciones del país con el fin de emprender el proyecto de CIEBT en donde la UTIM

forma parte.

El pasado 14 de septiembre de 2004 se firma el convenio de colaboración entre el

Instituto Politécnico Nacional y la Universidad Tecnológica de Hermosillo, para la

implementación del “Modelo de Incubación del Centro Incubador de Empresas de Base

Tecnológica”, en 10 universidades tecnológicas del país.

129

Es un centro de apoyo a emprendedores que facilitan la creación de empresas

mediante servicios integrales de articulación y acompañamiento empresarial para el

desarrollo y/o puesta en marcha de su plan de negocios, evaluando su viabilidad

técnica, financiera, de mercado, a través de capacitación y asesoría

La UTIM se encuentra realizando esfuerzos particulares para impulsar la creación y

desarrollo de nuevas empresas entre los estudiantes, egresados y la sociedad en

general, como una forma de contribuir a la creación de empleos, fomento a la

innovación y desarrollo de una conciencia social entre el empresariado.

Actualmente cuentan con 25 proyectos inscritos de las áreas de electrónica,

agroindustrial, alimenticia, construcción, servicios, confección industrial, que serán

analizados por el comité externo, seleccionando a los 10 mejores.

Objetivo

Estimular la capacidad empresarial de los proyectos a incubar para el desarrollo y

aplicación de nuevas tecnologías, crear nuevos productos que se adapten a los

cambios del mercado y apoyar proyectos de innovación y desarrollo tecnológico que se

orienten a la modernización de la planta productiva del país, desde la fase pre-

comercial, hasta la integración del mercado formal.

Servicios

El CIEBT-UTIM brinda asesorías y capacitación en las áreas de:

Mercadotecnia

Comercialización

Diseño gráfico e industrial

Asuntos jurídicos

Finanzas y fiscal

Procesos productivos

130

FUENTE: http://www.utim.edu.mx/incu/index.html

Figura 16. Proceso de integración del CIEBT-UTIM

FUENTE: http://www.utim.edu.mx/incu/index.html

Figura 17. Apoyos y vinculaciones del CIEBT-UTIM

131

FUENTE: http://www.utim.edu.mx/incu/index.html

Figura 18. Modelo de incubación del CIEBT-UTIM

9.7 Universidad Anáhuac del Sur

Aceleradora de Negocios Anáhuac (ADNA) La ADNA es una asociación entre la Universidad Anáhuac del Sur (UAS) y el sector

privado para cubrir necesidades de emprendedores y de pequeñas y medianas

empresas establecidas, ofreciendo vínculos con clientes, proveedores, recursos

financieros, administrativos y tecnológicos, a través de redes de expertos empresariales

e inversionistas.

132

Ofrecen servicios gratuitos a los alumnos y egresados de la Universidad Anáhuac del

Sur, y la mayor parte de los servicios también son gratuitos para toda la comunidad

emprendedora y PYMES del país.

El equipo de trabajo de ADNA está compuesto por una dirección general, una

coordinación general y coordinaciones locales por área, donde participan los directores

de las escuelas de la UAS. Además, los consultores son miembros de la facultad, y son

elegidos como asesores por los directores de cada escuela.

Clientes internacionales

En ADNA se tiene acceso a bases de datos internacionales que arrojan miles de

posturas de empresas extranjeras que demandan productos mexicanos.

Para sacar provecho de esto, es necesario que se proporcionen algunos datos

esenciales de la empresa, con los cuales inician la búsqueda de clientes. Una vez

encontrados los clientes potenciales, ofrecen capacitación en todo lo relacionado al

comercio internacional, además de que asesoran para detectar las necesidades de

capital para que puedan incrementar la capacidad instalada y vender al extranjero.

El servicio de búsqueda es gratuito, de tal forma que el único desembolso que se puede

llegar a hacer es el pago de cursos específicos, trámites, asesoría con socios, etc. Todo

esto último es opcional.

Logística internacional

Se cuenta con vínculos del Puerto de Barcelona, del Instituto de Logística

Iberoamericano y de Consultores de Comercio de América S.A de C.V. Con ellos se

tienen convenios de colaboración para que los proyectos y/o empresas que trabajen

con ADNA reciban todo el apoyo para la logística de sus operaciones internacionales.

133

Información y capacitación: en asociación con el programa de la maestría en

administración internacional de la Universidad Anáhuac del Sur y el World Trade

Center, ofrecen diversos módulos de capacitación empresarial.

Nuevos proyectos

Cuentan con una red para establecer alianzas estratégicas con los proyectos de

emprendedores de ADNA, con lo cual se podrá diversificar la cartera de productos y

servicios, además de que se puede solicitar que algunos emprendedores realicen

proyectos de mejoras a los productos y servicios actuales. Esto se logra mediante

sociedad entre las PYMES y los emprendedores.

Modelo de aceleración para emprendedores

ADNA reduce el tiempo que tarda un emprendedor en establecer un negocio gracias a

un proceso ligero y efectivo con evaluaciones continuas descritas a continuación:

Atraer proyectos

La materia prima del modelo de emprendedores de ADNA son los proyectos que se

reciben a través de la página web www.uas.mx/adna.htm, la cual contiene una

descripción detallada de los servicios, herramientas en línea para apoyar en la

elaboración de un plan de negocios e información de contacto. La duración de esta fase

es indefinida ya que se aceptan proyectos entregados en cualquier fecha.

Primera evaluación

En esta fase se evalúa, en forma inicial, la viabilidad del proyecto y la capacidad tanto

del mercado para recibir el nuevo concepto como del emprendedor de llevarlo a cabo.

Solo se aplica esta evaluación si el proyecto cumple con los criterios de evaluación

generales de ADNA.

134

La primera evaluación consiste en la aplicación de dos modelos de evaluación

temprana: el análisis EME (Entorno-Mercado-Emprendedor) y el Análisis DNA,

(Detección de Necesidades por Área), ambos modelos son propiedad exclusiva de

ADNA.

Análisis EME: Es un cuestionario que se aplica al recibir un proyecto. Consiste en una

serie de preguntas y respuestas que definen y califican el entorno económico, político y

social del proyecto, el mercado nacional, internacional, consumidores, proveedores y

competidores del proyecto y finalmente la capacidad de compromiso, gestión y

experiencia del emprendedor del proyecto.

Análisis DNA: Es un cuestionario que identifica las áreas de acción del proyecto mas

urgentes, para determinar la cantidad y calidad de asesoría requerida. Consiste en una

serie de preguntas y respuestas clave sobre las áreas importantes de la empresa, tales

como la administración, distribución, ventas, tecnología, personal requerido, etc. La

duración de la Primera Evaluación es de 5 días hábiles a partir del momento que se

recibe el proyecto.

Asesoría integral

Una vez que se han determinado las áreas clave de cada proyecto, se asigna la

asesoría requerida para cada una de ellas. Las áreas de acción son:

• Legal (propiedad y estructura)

• Estudio de mercados

• Administración

• Contabilidad y finanzas

• Recursos humanos

• Mercados internacionales

• Operaciones

• Marketing

• Otros (diseño, arquitectura, ingeniería específica, etc.)

135

La asesoría es realizada por cada escuela de la universidad y por la red de empresas

afiliadas. La operación es supervisada por ADNA.

Cada asesor es responsable por dedicarle tiempo y esfuerzo a cada proyecto. Algunos

asesores de las escuelas y los asesores empresariales de la red de la UAS pueden, si

así lo desean, convertirse en socios directos del proyecto (bajo el esquema de

responsabilidad limitada o sociedad anónima de capital variable), y el monto de

acciones poseídas depende de la cantidad de asesoría otorgada, de la capacidad del

asesor, de las sinergias que se generen, de la relevancia de dicha asesoría en el éxito o

fracaso del proyecto y de la negociación entre el emprendedor y la empresa.

La fase de asesoría tiene una duración máxima de 40 días hábiles, con algunas

excepciones por trámites.

Segunda evaluación

Esta fase consiste en dos evaluaciones: tecnológica y financiera.

• Evaluación tecnológica

Se califica la viabilidad tecnológica del proyecto desde los requerimientos de cada área

de la empresa hasta los requerimientos de los consumidores, basados en tecnología

disponible. La creación de nuevas tecnologías o la transferencia tecnológica se

consideran con base en el conocimiento del emprendedor y su equipo de trabajo.

• Evaluación financiera

Se evalúa la rentabilidad esperada del proyecto mediante un ejercicio de simulación

estadística, utilizando métodos interactivos para obtener los flujos de efectivo y se

evalúa con el método tradicional de flujos descontados y su equivalente de certeza.

136

Las evaluaciones son llevadas a cabo por ADNA, y se les da el nombre de “Due

Dilligence”, el cual es un servicio diseñado para apoyar no a los emprendedores, sino a

los inversionistas. Tienen una duración de 5 días hábiles a partir de la fecha en que se

reciben los proyectos.

Evaluación por comité

Existen tres comités de evaluación final. Los tres comités deben estar de acuerdo en

que el proyecto es adecuado y que debe continuar. Una vez que el proyecto acredite la

segunda evaluación, es enviado por triplicado al comité empresarial, académico y

financiero, para conocer la opinión de los tres sectores involucrados en ADNA.

La duración de esta fase es de 10 días hábiles a partir de que los comités reciban el

proyecto.

Contacto con fuentes de financiamiento

Una vez que el proyecto califique, se busca inversión en capital público o privado, o

bien se buscan alianzas estratégicas con la red empresarial de ADNA.

Las alianzas estratégicas funcionan gracias a la intención de la comunidad empresarial

de mejorar sus productos y servicios y sobretodo de diversificar su cartera. Estas

alianzas se dan en los mejores términos para ambas partes, compartiendo acciones y

por lo tanto riesgo. La base de datos de empresas afiliadas parte de la base de datos

de empresas de la UAS y del catálogo del Sistema de Información Empresarial

Mexicano (SIEM).

Los inversionistas públicos son los fondos del programa joven creatividad empresarial

de BANCOMEXT, así como algunos recursos provenientes de NAFIN. Los

inversionistas privados serán, en su mayoría, egresados de la UAS que están

dispuestos a aportar cantidades relativamente pequeñas (de $20,000 a $40,000

dólares) para invertir en los proyectos calificados, y algunos inversionistas

137

institucionales y empresarios del país con inversiones ligeramente mayores (de $40,000

a $100,000 dólares).

COMUNIDAD DE

EMPRESARIOS EMPRENDEDORES

COMUNIDAD DE EMPRESAS,

INVERSIONISTAS Y SECTOR PÚBLICO

Aportan:

Ideas Necesidades

Información de mercados

Aportan:

Ideas Patentes Marcas

Proyectos de Inversión

Aporta:

Afinación de planes de negocios Evaluación tecnológica y

financiera Presentación del plan a

inversionistas y a la comunidad empresarial

Aportan:

Capital de riesgo Alianzas estratégicasSeguimiento activo

de etapas posterioresRecursos humanos

FUENTE: http://www.uas.mx/adna.htm

Tabla 13. Personal involucrado en ADNA

9.8 Tecnológico de Monterrey

Emprendetec.com es una herramienta tecnológica, de apoyo y acompañamiento, para

emprendedores y nuevos empresarios interesados en crear, desarrollar y robustecer su

empresa.

Emprendetec.com cumple con dos funciones:

Ser una herramienta complementaria a los productos y servicios que ofrece el

programa de desarrollo de empresas en la que esté inscrita.

Ser la incubadora de empresas virtual para quienes buscan flexibilidad y

seguridad de contar con una herramienta disponible en cualquier momento y

lugar que guíe y apoye la creación y desarrollo de empresas exitosas.

Emprendetec.com, en cualquiera de sus dos funciones, tiene como objetivo principal

servir como medio de comunicación seguro y confiable, para expertos de negocio y

emprendedores, el tiempo que éstos permanezcan inscritos al programa.

Modelo de creación y desarrollo de empresas

Pre-incubación

Se desarrollan y crean empresas que ofrecen servicios integrales para la elaboración,

desarrollo y terminación del plan de negocios.

Incubación

Etapa que ofrece servicios integrales para facilitar y guiar a las empresas en el proceso

de implantación, operación y desarrollo de la empresa.

Post-incubación

Aquí se ofrecen servicios integrales para apoyar la consolidación, seguimiento y

supervivencia de la operación de la empresa.

Aceleración

Es el asesoramiento profesional e integral enfocado a la búsqueda de nuevos mercados

y desarrollo de nuevos clientes para empresas formalmente constituidas.

138

Red de incubadoras

La red de incubadoras de empresas del Tecnológico de Monterrey surge a raíz de la

necesidad de fomentar el desarrollo y difusión de una cultura emprendedora a nivel

nacional, que al mismo tiempo, apoye y guíe al emprendedor a detonar proyectos

productivos y rentables que promuevan el autoempleo y provean de empleo a terceros.

En la red de incubadoras de empresas del Tecnológico de Monterrey, se encuentran

presentes programas de creación de empresas que apuntan a diferentes mercados y

objetivos, dependiendo del tipo de proyecto que el emprendedor desee desarrollar y del

grado de tecnología que éste tenga involucrado:

Incubadora tradicional o social

Apoya la creación de empresas de sectores tradicionales, cuyos requerimientos de

infraestructura física, tecnológica y mecanismos de operación, son básicos.

Incubadora de tecnología intermedia

Apoya la constitución de empresas cuyos requerimientos de infraestructura física y

tecnológica, así como sus mecanismos de operación son semi-especializados e

involucran procesos o procedimientos semi-desarrollados que incorporan elementos de

innovación.

Incubadora de base tecnológica o alta tecnología

Apoya la creación de empresas de sectores especializados o avanzados entre los que

se encuentran: tecnologías de la información y comunicación (TIC'S), microelectrónica,

sistemas microelectromecánicos (MEM'S), biotecnología y farmacéutico entre otros.

140

139

Aceleradora de negocios

Apoya a empresas ya constituidas a posicionarse en el mercado nacional, elevando su

productividad y facilitándoles el acceso a mercados globales ofreciéndoles servicios de

consultoría.

Cada uno de estos programas cuenta con su respectivo modelo de negocio y operación

orientada al mercado que sirve.

Capacitación

El portal emprendetec.com brinda la oportunidad de capacitación a través de la oferta

de cursos en línea, los cuales están enfocados a los usuarios activos del portal de la

red de incubadoras de empresas de forma gratuita. Así mismo la comunidad

emprendedora externa puede tomar los cursos con un costo.

Los cursos en línea están basados en la aplicación de tecnologías de información,

donde todo el proceso enseñanza-aprendizaje es a través de Internet, por lo que no se

requiere que el tutor y el participante compartan un mismo espacio-tiempo durante las

sesiones. En esta modalidad (en línea), se promueve la técnica del estudio

independiente donde el participante será responsable de organizar su tiempo para

cubrir los temas y actividades indicadas por el tutor, en los tiempos previamente

establecidos. Los cursos en línea dependerán de la etapa de incubación en la que se

encuentren los proyectos activos del portal.

141

9.9 Universidad Tecnológica de México

Incubadora de empresas en negocios electrónicos y tecnología de información

La incubadora de empresas es un esfuerzo de UNITEC para fortalecer el desarrollo

empresarial entre los emprendedores, brindándoles, mediante capacitación y asesorías,

las herramientas necesarias para que dirijan sus negocios con éxito en el mercado.

Ofrece servicios y recursos a equipos emprendedores para la creación de

empresas basadas en ideas de negocio innovadoras y con factibilidad de éxito

en el mercado.

Es una incubadora especializada en negocios electrónicos y tecnologías de

Información, reconocida por la Secretaría de Economía del gobierno federal

como una incubadora de tecnología intermedia.

Tienen como socio a Sun Microsystems, empresa líder en equipos de

almacenamiento y creador Java, Solaris y JES (Java Enterprise System).

Brindan asesoría especializada en temas técnicos y del ámbito de los negocios,

espacio físico e infraestructura tecnológica.

La incubadora es un medio de acceso a diversos programas de financiamiento para los

proyectos con mérito tecnológico y empresarial. El beneficio principal es tener la

oportunidad de que tu equipo sea el ganador y pueda usar la Incubadora con todos sus

apoyos, como los cursos de Java con un alto porcentaje de beca, infraestructura,

asesorías y lograr un financiamiento a través de las diferentes instituciones que ofrecen

programas para los emprendedores.

En mayo de 2005, la incubadora de empresas obtuvo el galardón PYME que otorga la

Secretaría de Economía del gobierno federal la mejor incubadora en tecnología

intermedia a nivel nacional.

142

Objetivo

Reducir las barreras que enfrentan los equipos emprendedores en su esfuerzo por

crear una empresa y mantenerla operando en forma rentable. Así mismo, se busca

ofrecer alternativas de financiamiento para hacer realidad la idea de negocio.

Misión

Generar empresas rentables, basadas principalmente en negocios electrónicos y/o

tecnología de información, que impacten positivamente a la economía del país, así

como lograr que jóvenes con talento y espíritu emprendedor adquieran conocimientos y

desarrollen habilidades para iniciar nuevos negocios.

Valores

Compromiso

Impulsar este valor en todos y cada uno de los integrantes de la incubadora, que se

verá reflejado en resultados medibles para los proyectos a incubar.

Honestidad

Ser transparentes en todos sus actos, mostrando lealtad en las relaciones.

Confianza

Estrechar lazos y relaciones entre nuestros emprendedores, generando con ello

confianza.

Ética profesional

Mantener normas morales que rijan a los miembros y emprendedores.

143

CONCLUSIONES Las incubadoras de empresas son una forma eficaz de impulsar proyectos de carácter

innovador. Su experiencia permite saber de que forma las empresas deben inscribirse

en el proceso de desarrollo económico local, cuáles deberían ser sus servicios

principales y los resultados esperados en la prestación de dichos servicios.

La capacidad de vinculación de las incubadoras es una condición necesaria para la

eficiencia y eficacia de las MPYMES, así como el fortalecimiento de los mecanismos

institucionales para la formación de recursos humanos, la ampliación de la cartera de

proyectos de innovación universidad-industria y la maduración y fortalecimiento del

personal en función de los requerimientos de las empresas.

Son también una herramienta adecuada para incentivar el espíritu emprendedor y para

promover la transferencia de tecnología entre los actores del sistema de innovación de

una región o país, pues permiten el surgimiento de nuevos empleos en áreas

tecnológicamente innovadoras; en consecuencia, la evaluación de su impacto debe

considerar aspectos financieros, tecnológicos, materiales y humanos, el contexto

socioeconómico, político y cultural; así como los resultados o productos generados por

las empresas incubadas, los insumos utilizados por las incubadoras y los procesos

organizacionales.

En cuanto a la experiencia de México en la creación de incubadoras de empresas, en

una primera fase, estuvo condicionada al apoyo gubernamental, que aunado a las

dificultades institucionales, provocaron el cierre de la gran mayoría de las mismas. Sin

embargo, a partir de 2001 inicia una nueva etapa de las políticas gubernamentales

encaminadas a su promoción, donde el financiamiento ya no esta centrado en la etapa

de diseño y operación, sino en financiamiento sistemático asociado a crear las

condiciones que le permitan a las empresas egresadas a insertarse en el mercado

nacional o internacional, mantenerse y crecer en él.

III

El movimiento de incubación de empresas en nuestro país está logrando una

consolidación y expansión, contando con el apoyo de instituciones nacionales públicas

y privadas, como el Sistema Nacional de Incubación de Empresas; así como de

organismos internacionales. Gracias a este crecimiento, las incubadoras aportan a los

involucrados, herramientas que conllevan al desarrollo a través del incremento de la

generación de empleos y sustentabilidad de las empresas nacientes, entre otros.

RECOMENDACIONES

Las incubadoras de empresas mexicanas del futuro deberán estar asociadas entre sí, a

modo de compartir sus experiencias y generar la sinergia que les permitan ser más

eficientes y efectivas en su labor. Tal asociación deberá a su vez, estar vinculada a

otras asociaciones de incubadoras en el mundo, para aprovechar la experiencia de

otros países que llevan más tiempo en el tema.

Tanto las incubadoras ya existentes como las que se formen en el futuro deberán

promover la práctica de utilizar la consultoría como una herramienta clave en su

desarrollo y mejoramiento. Por lo tanto, es importante facilitar el acceso a la consultoría

tanto en forma presencial como remota, deberán contribuir a la masificación de la

utilización de las nuevas tecnologías de información y comunicación entre las nuevas

empresas, promoviendo así una mayor eficiencia en sus procesos y preparándolas para

su inserción en la nueva sociedad del conocimiento.

Esto podría alcanzarse creando una incubadora de empresas virtual, la cual podría

ofrecer numerosas ventajas, entre otras, la de no necesitar inversiones costosas en

terrenos y edificios, así como permitir la capacitación a distancia para los

emprendedores.

Una de las actividades más útiles y de fácil implementación, es establecer un proceso

de diálogo que permita compartir las experiencias y errores, usualmente la voz de un

emprendedor exitoso que ya ha completado el proceso de incubación sirve como

motivación para quienes apenas comienzan.

IV

La función del equipo es generar la instancia adecuada para que esta transferencia de

experiencia se realice, éste es el principal motor de la creación del club de

emprendedores perteneciente a la Escuela Superior de Comercio y Administración-

Unidad Santo Tomás.

Así mismo, es un punto de interés fundamental lograr la transferencia efectiva de

tecnología y conocimiento desde las universidades y centros de investigación hasta la

fase de aplicación comercial, con la finalidad de desarrollar un mercado de servicios

orientado a empresas jóvenes y a emprendedores con vocación de crecimiento.

V

GLOSARIO

Agronegocios: Conjunto de actividades de producción, transformación y

comercialización, de productos cuya materia prima principal es de origen agropecuario.

Alianzas estratégicas: Iniciativas conjuntas, coordinadas de los sectores

gubernamental, comercial y civil, en los que cada uno contribuye con recursos

esenciales (financieros, humanos, técnicos, informativos y políticos) y participa en el

proceso de toma de decisión, creando sinergias que potencien la utilización de los

recursos.

Balanced Scorecard (BSC): Desarrollado, por el profesor Robert Kaplan de Harvard y

el consultor David Norton de la firma Nolan & Norton, como un sistema de evaluación

del desempeño empresarial que se ha convertido en pieza fundamental del sistema

estratégico de gestión de las firmas alrededor del mundo.

El BSC busca fundamentalmente complementar los indicadores tradicionalmente

usados para evaluar el desempeño de las empresas, combinando indicadores

financieros con no financieros, logrando así un balance entre el desempeño de la

organización día a día y la construcción de un futuro promisorio, cumpliendo así la

misión organizacional.

Cadenas productivas: Conjunto de agentes y actividades económicas que intervienen

en un proceso productivo, desde la provisión de insumos y materias primas, su

transformación y producción de bienes intermedios y finales, y su comercialización en

los mercados internos y externos, incluyendo proveedores de servicios, sector público,

instituciones de asistencia técnica y organismos de financiamiento.

Coaching: Proceso interactivo y transparente mediante el cual el coach o entrenador y

la persona o grupo implicados en dicho proceso buscan el camino más eficaz para

alcanzar los objetivos fijados usando sus propios recursos y habilidades.

VI

El coaching es un sistema de preguntas por el cual el coach (profesional) ayuda al

coachee (cliente) a sacar lo mejor de si mismo.

Competitividad: Grado de rivalidad entre las empresas basado en la satisfacción del

cliente y el nivel de aceptación y penetración en el mercado.

CONOCER: El Consejo de Normalización y Certificación de Competencia Laboral

(CONOCER) es una organización integrada por trabajadores, empresarios, educadores,

capacitadores y el gobierno federal, que desde agosto de 1995, impulsa la competencia

laboral

Desarrollo sustentable: A nivel empresario el desarrollo sustentable significa competir

a nivel global con estrategias de negocios que respondan a las necesidades presentes

de las empresas y su comunidad, protegiendo y manteniendo los recursos ambientales

y humanos que serán necesarios en el futuro.

Ecoturismo: También llamado "turismo orientado hacia la naturaleza". Es la ejecución

de un viaje a áreas naturales que están relativamente sin disturbar o contaminar, con el

objetivo específico de estudiar, admirar o gozar el panorama junto con sus plantas y

animales silvestres y, así mismo, cualquier manifestación cultural (pasada o presente)

que se encuentre en esas áreas.

Eficacia: Se refiere al logro de los objetivos en los tiempos establecidos "hacer lo

indicado”.

Eficiencia: Capacidad para reducir al mínimo los recursos usados para alcanzar los

objetivos de la organización "hacer las cosas bien".

Empowerment: Significa potenciación o empoderamiento que es el hecho de delegar

poder y autoridad a los subordinados y conferirles el sentimiento de que son dueños de

su propio trabajo.

VII

Emprendedor: Aquella persona que identifica una oportunidad y organiza los recursos

necesarios para ponerla en marcha. Es habitual emplear este término para designar a

una «persona que crea una empresa» o que encuentra una oportunidad de negocio, o a

alguien quien empieza un proyecto por su propio entusiasmo.

Empresa incubada: Organización que desarrolla productos o servicios innovadores.

Está abrigada en incubadora de empresas, pasa por proceso de selección y recibe

apoyo técnico, gerencial y financiero de redes de instituciones constituidas

especialmente para crear y acelerar el desarrollo de pequeños negocios. Algunas

Instituciones usan el término "empresa residente".

Empresa graduada: Organización que pasa por el proceso de incubación y que

alcanza desarrollo suficiente para ser habilitada al salir de la incubadora. Algunas

instituciones usan el término "empresa liberada". La empresa graduada puede seguir

manteniendo vínculo con la incubadora en la condición de empresa asociada.

Empresario: Aquella persona que de forma individual o también aquellos órganos de

carácter colegiado, que toman las decisiones oportunas para la consecución de

objetivos previamente fijados que dependerán de los grupos de interés presentes en las

empresas.

Financiamiento: De todas las actividades de un negocio, la de reunir el capital es de

las más importantes. La forma de conseguir ese capital, es a lo que se llama

financiamiento.

FOMIN: Fondo Multilateral de Inversiones del Banco Interamericano de Desarrollo.

Apoya proyectos piloto que ponen a prueba nuevos conceptos de mejoría empresarial

en América Latina y el Caribe, Norteamérica, Europa y Asia

I + D (I & D): Investigación y Desarrollo.

VIII

Incubadora: Organizaciones que poseen ciertos recursos, los cuales son administrados

por expertos que tienen la capacidad para guiar a otras personas, menos expertas pero

con excelentes ideas. Lo que hacen, básicamente, es una transferencia de know how a

jóvenes empresarios que tienen ideas de negocio innovadoras.

Innovación: Es la aplicación de nuevas ideas, conceptos, productos, servicios y

prácticas, con la intención de ser útiles para el incremento de la productividad.

Innovación tecnológica: Es la conversión de conocimiento tecnológico en nuevos

productos y/o procesos para su introducción en el mercado.

Know how: Término que describe, básicamente, la habilidad con que cuenta una

organización para desarrollar sus funciones, tanto productivas como de servicios,

aunque también incluye áreas como contabilidad y recursos humanos, entre otras.

Laissez faire: Expresión francesa que literalmente significa "dejar hacer".

Management: Gestión y administración de una empresa / empresario.

MPYMES: Micros, Pequeñas y Medianas Empresas

Policy maker: (Autores de políticas) Persona encargada de las elaborar las políticas en

el aspecto financiero de una empresa.

Proactividad: Es la habilidad de actuar con base en valores centrados en principios, en

lugar de reaccionar basados en sentimientos o circunstancias.

Reactividad: Ser reactivo es aquel que espera a que otras personas hagan su trabajo,

ya que no se siente capaz de realizarlo y realmente no sabe lo que necesita.

IX

Rentabilidad: Es la remuneración al capital invertido. Se expresa en porcentaje sobre

dicho capital. Aplicada a un activo, es su cualidad de producir un beneficio o

rendimiento, habitualmente en dinero.

Sector informal: Parte de la economía de un país que está constituida por trabajadores

por cuenta propia y pequeñas empresas que no están integradas plenamente en el

marco institucional que regula las actividades económicas. Sinergia: Situación donde el todo es mayor que las partes. Suma total de la energía

que puede ofrecer un grupo cualquiera. Acción de dos o más causas cuyo efecto es

superior a la suma de los efectos individuales.

Spin-off: (También llamada salpicadura) Es un término anglosajón que se refiere a un

proyecto nacido como extensión de otro anterior, o más aún de una empresa nacida a

partir de otra mediante la separación de una división subsidiaria o departamento de la

empresa para convertirse en una empresa por sí misma.

Sustentabilidad: Es la actividad económica que satisface las necesidades de la

generación presente sin afectar a la capacidad de las generaciones futuras de

satisfacer sus propias necesidades.

Team building: Creación de equipos.

Viabilidad económica: Condición que evalúa la conveniencia de un sistema, proyecto

o idea al que califica, atendiendo a la relación que existe entre los recursos empleados

para obtenerlo y aquellos de los que se dispone.

X

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