insight - twohundred · niels peter larsen brian haapanen christina nielsen lars ewald madsen...

INSIGHTCFO Executive Forum

MIKAEL GEDAY

Digital Transformation of an Industrial Company – what Role can the CFO play?

CFO EXECUTIVEFORUM 1 2019Chairman

Programme

Michael Krabbe CFO, Bunker Holding

Peter Jørgensen CFO, ISS Facility Services How the CFO area is changing as the Organizations change Strategic Focus

Digital Transformation of an Industrial Company – what Role can the CFO play?

Mikael GedayGroup EVP & CFO at Grundfos

Agile IT-development: Opportunities and Challenges from a CFO-perspective

Thomas Thellersen BørnerCFO, DSB

The CFO as Architect for Change

Kræn Østergaard NielsenEVP & CFO at Coop Danmark

A CFO Perspective on Digital Transformation in the Media Industry and how to engage better with Consumers through the use of Data

Hans Jacob CarstensenEVP & CFO at Egmont

09:

00

-

09:

45

10:1

5 -

11:0

011

:30

-12

:15

13:1

5 -

14:0

014

:00

-14

:45

INSIGHT

A/S Dansk ShellAlfa Laval Nordic A/SAller Holding A/SAller Media A/SAller Tryk A/SAlumeco A/SArriva Danmark A/SAtea A/SBAUHAUS Danmark A/SBravida Danmark A/SBrdr. A&O Johansen A/SBunker Holding A/SBurmeister & Wain Scandinavian Contractor A/SCircle K Danmark A/SColoplast A/SCoop Danmark A/SCO-RO A/SCP Kelco ApSDanfoss A/SDanish Crown A/SDanske Bank A/SDanske Spil A/SDeloitteDHL Express A/SDLG a.m.b.aDLR Kredit A/SDSB A/SDuPont Nutrition Biosciences ApSEcco Sko A/SEG A/SEgmont A/SEgmont Publishing A/SGF Forsikring A/SGrundfos A/SH. Lundbeck A/SHaldor Topsøe A/SIBM Danmark ApSISS Facility Services A/SKILROY International A/SLemvigh-Müller A/S

Søren OlsenPer Lund HansenMorten KrügerChristian PapeJohn AndreasenJørgen Gylling PoulsenNicolai HeinekeMalene Rhode CarstensenKim GravesenJack NielsenHenrik Tyge KrabbeMichael Krabbe

Benny Lynge SørensenChristian EllnebyTom KarleboKræn Østergaard NielsenClaus Mølgaard JensenMarianne KochDaniel WinterThomas Brebøl ChristensenFredrik LannerberthAllan Auning-HansenNiels Peter LarsenBrian HaapanenChristina NielsenLars Ewald MadsenThomas Thellersen BørnerEtienne LaurentKlaus D. FlockHenrik HansenHans J. CarstensenHenrik Højsholt NielsenMark PalmbergMikael GedayBjørn R. MogensenVagn VilladsenOle Vrangbæk OlsenPeter Jensen JørgensenHenrik KaltoftTony Christensen

FinansdirektørFinance Manager & Managing DirectorGroup CFOCFOCFOCFOCFOSVP, FinanceCFOØkonomidirektørCFOGroup CFO

CFOCFOVP, Commercial FinanceEVP & CFOCFO, Global Finance & ITSenior Manager EMEA AccountingSVP, Finance & ControllingSVP & CFO PorkSVP & CFO, Group ITCFOCFOCFO, DHL FreightGroup Vice President, FinanceØkonomi-og FinansdirektørCFOGlobal Divisional CFOCFOCFOEVP & CFOCFOCFOGroup Executive Vice President, CFOSVP, Group FinanceVP, Corporate FinanceCFO, Global Business Partners, EuropeCFOCFO, Corporate Finance & ITØkonomidirektør

LEO Pharma A/SMaersk Broker K/SMaersk Container Industry A/SMaersk Supply Service A/SMaersk Supply Service A/SMaersk Tankers A/SMatas A/SMT Højgaard A/SNDI Group A/SNellemann Holding A/SNilfisk A/SNNE A/SNNIT A/SNordeaNordisk Film Production A/SNovasol A/SNovozymes A/SOrifarm Group A/SPFA PensionQ8 Danmark A/SRockwool A/SScandlines Danmark ApSSchouw & Co. A/SSiemens A/SSOS International A/SSTARK GROUP A/SSvitzer A/STDC A/STECH DATA DENMARK ApSTelia Danmark A/SThornico A/SToms Gruppen A/SToyota Danmark A/STV2 Danmark A/SUltrabulk A/SUnifeeder A/SUno-X Danmark A/SWelltec A/SWhiteaway GroupØrsted A/SØrsted A/S

Christian BromanNiels HelstedCamilla TornøMichael KoefoedMads WintherMorten MosegaardAnders T. Skole-SørensenEgil Mølsted MadsenAnders Hybertz PedersenClaus NielsenMichael ChristensenRené Holmen PedersenCarsten Krogsgaard ThomsenKlaus JohnbeckAnne ThorhaugeKlaus MelchiorPrisca Havranek-KosicekJacob Berg LucassenThomas Dyhrberg NielsenMikael BergströmLine Andrea FandrupChristian Bjørstorp PedersenErik Weimar RasmussenPeter DammOle Joachim JensenTroels VibholmKnud WinklerPeter Kaae NielsenJohnny VilhelmsenCarsten DyrupFlemming Skov ChristensenLars Henrik Vejrup HansenMartin TørnesPeter NormannFrancisco LarrainChristian RetbøllKenneth Krogh AndersenSøren Søgaard SuhrKim MoseMikael BrandtRasmus Errboe

VP Business FinanceCFO & Head of Finance, Accounting & ITCFOHead of FinanceInterim CFOCFOCFOEVP & CFOCFOCFOSVP, Financial Reporting & ControllingCFO & CVP, Finance, Legal & ITCFOCFO, DenmarkCFOCFOEVP & CFOCFOØkonomidirektørCFOVP, Group FinanceDirector, Commercial FinanceCFOCFO, SISW DenmarkCFOCFO, DenmarkCFOCFO, TDC Online BrandsFinance ManagerCFOCFO / Finance Director, Lactosan A/SGroup CFOCFOFinansdirektørEVP & CFOCFOØkonomichefCFOCFOSVP & CFO, Bioenergy & TPSVP & CFO, Wind Power

FORELØBIGDELTAGERLISTEPRIMO APRIL ‘19

Company CompanyName NameTitle Title

Mikael Mortensen Sales Manager, NordicsMobil +45 2390 8900 [email protected]

Thomas Thomsen Senior Presales, Nordics Mobil +45 5139 3011 [email protected]

Søren Løgstrup Senior Account Manager Mobil +45 3172 [email protected]

Niels Erik WøhlkSenior Account ExecutiveMobil +45 5157 9582 [email protected]

Søren Kviesgaard Head of Corporates & InstitutionsMobil +45 2080 6480 [email protected]

Tom AhrentHead of Corporates Mobil +45 2014 [email protected]

Jørn Jacobsen, Managing DirectorMobil +45 2923 3235 [email protected]

Elni Kullmer Managing Director Mobil +47 9093 4909 [email protected]

Lars K. KristensenField CTO, EuropeMobil +45 2220 [email protected]

Jørgen Bo JohansenSales Director - Office of the CFO EMEA NorthMobil +45 5162 2277 [email protected]

6

16

24

32

42

52

Kræn Østergaard NielsenCOOP DanmarkThe CFO as Architect for Change

GrundfosDigital Transformation of an Industrial Company – what role can the CFO play?

Mikael Geday

DSBAgile IT-development: Opportunities and Challenges from a CFO-perspective

Thomas Thellersen Børner

EgmontA CFO Perspective on Digital Transformation in the Media Industry and how to engage better with Consumers through the use of Data

Hans Jacob Carstensen

Bunker HoldingChairman

Michael Krabbe

ISS Facility ServicesHow the CFO area is changing as the Organizations change Strategic Focus

Peter Jørgensen

TAK TIL VORES PARTNERE

INSIGHT CFO Magasin nr. 1 2019

Michael KrabbeCFO siden januar 2019 hos Bunker Holding 44 år gammel

Karriere- Han har været CFO i Bunker Holding siden januar 2019, og han har haft ledende finansielle poster igennem de seneste 15 år. Forinden var han ansat som CFO i Maersk Supply Service (2017-2018), men har også været CFO i virksomheden Welltec, som udvikler udstyr til reparation og vedligeholdelse af olie- og gasrør, fra 2011-2017. Udover olie- og gasindustrien har han en baggrund i TDC.

Privat- Michael Krabbe er født og opvokset i Odense. Han bor i dag på Amager med sin kone igennem 13 år og deres fælles børn på 9 og 12 år, men familien er i gang med at flytte til Vejle i forbindelse med Michael Krabbes jobskifte til Bunker Holding i Middelfart.

- Det meste af Michael Krabbes fritid går med familien, men der bliver også plads til motion engang imellem. Han og familien holder af at tage ude og rejse og komme på skiferie. Han har en lille hobby i fotografering og kan finde på at stå tidligt op om morgenen for at få det perfekte billede i kassen.

Uddannelse- Han har en kandidat i finansiering fra Aarhus Handelshøjskole og har en MSc i ”Economics & Finance” fra Warwick Business School ved Birmingham i England.

CFO skal gøre bunker-koncern klar til brændstofskifte:

”Vores succes er 100 procent afhængig af alle i organisationen”

8 9

INSIGHT INSIGHT

Danske Bunker Holding, der er verdens største virksomhed inden for forsyning af brændstof til skibe, har fået et nyt ansigt i lokalerne.

Den nyansatte CFO Michael Krabbe er 44 år og har kun været ansat siden januar. Men han er manden, der i den kommende tid skal bidrage til, at Bunker Holding Group er omstillet til en ny situation med strengere miljøkrav.

En række miljøkrav fastsat af FN’s Internationale Søfartsorganisation, IMO, betyder, at skibsbrændstof fra 2020 højst må indeholde 0,5 procent svovl mod 3,5 procent i dag. Og for Michael Krabbe betyder det, at han skal sikre, at der er finansiering til rådighed i Bunker Holding.

Familieejet virksomhed med god købmandsåndSelv om Bunker Holding har hovedkontor i Middelfart, møder jeg den 44-årige CFO i en erhvervsejendom ved Tuborg Havn i København. Her holder nogle af Bunker Holdings tradere til.

Michael Krabbe kommer mig hurtigt i møde og byder på en kop kaffe. Han er iklædt et blåt jakkesæt med et stribet slips. Han er høj, mørkhåret og har blå øjne, der nærmest matcher jakkesættet. Vi sætter os ind i et mødelokale, og han fortæller mig, at han er helt med på, at interviewet også godt må være lidt personligt.

- CFO-titlen i sig selv bærer en masse indflydelse i sig selv, men jeg er også bare Michael fra

Odense. Det er generelt vigtigt for mig at bryde distancen mellem titlen og mennesket, siger Michael Krabbe.

Herefter falder snakken på det nye jobskifte. Bunker Holding er en familieejet virksomhed, som ejes af bestyrelsesformand Torben Østergaard. Hans to døtre er ligeledes involveret i Bunker Holding. Michael Krabbe havde i starten nogle overvejelser vedrørende ejerforholdet, men er nu begejstret for sin nye arbejdsplads.

- Jeg tænkte lidt over, hvordan familien agerer i forhold til Bunker Holdings størrelse. Jeg ønskede mig at være en del af en professionel organisation, og det kræver, at Torben og hans familie tør at involvere og uddelegere til den ledelse, der sidder rundt omkring i organisationen. Det er de heldigvis utrolig dygtige til, og det var også derfor, at jeg synes, det ville være en spændende rejse at tage på, siger Michael Krabbe og fortsætter:

- De har afklaret 100 procent, at Bunker Holding skal blive i familien, og der skal den blive ved mere at være lønsom. De vil gerne vækste og være de dygtigste, så ambitionsniveauet er højt, og planerne bliver fulgt yderst professionelt. Der er en god købmandsånd og et langt sigte, når der skal tages beslutninger, siger han og understreger, at tingene bestemt ikke går langsomt i Bunker Holding.

Skal omstille virksomhed til nyt brændstofI det kommende år er der også brug for, at den 44-årige CFO og de øvrige ansatte kan agere hurtigt. For ved årsskiftet forventes prisen for brændstof at stige mellem 30-40 procent som følge af de ændrede krav til mængden af svovl. Og det stiller krav til de to typer af produkter – levering af brændstof til skibe og kredit for brændstof – som Bunker Holding har bygget en stærk forretning op på – senest med en omsætning på 8,2 milliarder dollar og en bundlinje på 30,6 millioner dollar.

- Vi er rigtig gode til at levere kredit til vores kunder, og her står vi stærkt finansielt. Hvis prisen lige pludselig stiger kraftigt, og vi skal lægge 140 kroner ud i stedet for 100 kroner ud for vores kunder, så er det en kæmpe transformation. Det betyder, at vi reelt set skal have flere penge til rådighed . Bunker Holding er dét selskab i industrien, der finansielt set står stærkest af alle selskaber overhovedet. Det betyder også, at vi er positioneret ekstremt godt til at være en topleverandør, når vi når til årsskiftet, siger han og tager en kort kunstpause.

-Succeskriteriet for at lykkedes med de mange forandringer er, at jeg får alle med ombord. Jeg har en række dygtige medarbejdere, som er klar til at tage med på forandringsrejsen - og det er min opgave at sætte kursen, prioritere og tale ind til deres idéer og motivation. Det bliver nødt til at være noget, vi gør sammen. Og

Michael Krabbe er ny CFO i familieejede Bunker Holding. I 2020 kommer der nye miljøkrav til skibsbrændstof, og der ligger en stor opgave i at få koncernen omstillet til den nye situation.

- Bunker Holding Group er verdens største virksomhed inden for bunkering (forsyning af brændstof til skibe).

- Bunker Holding Group blev grundlagt i 1876 som en lokal, dansk shippingvirksomhed, men har i dag 59 kontorer fordelt over 31 lande verden over. Virksomheden har hovedkontor i Middelfart og beskæftiger over 750 medarbejdere verden over.

- Bunker Holding Group udgør den største del af familieejede United Shipping & Trading Company (USTC). Bunker Holding er et moderselskab for en gruppe af virksomheder, som er specialiseret inden for køb, salg og levering af olie og smøreolie til skibe samt Risk Management og andre forbundne services. Den samlede omsætning i USTC voksede fra 6,5 til 8,2 milliarder dollar i 2017/18-regnskabet. Resultatet før skat steg fra 34,6 millioner dollar til 40,2 millioner dollar i 2016/17.

- Bunker Holding ejes af bestyrelsesformand Torben Østergaard. Hans to døtre Nina Østergaard Borris og Mia Østergaard Nielsen er allerede en del af henholdsvis forretningen og bestyrelsen. De skal overtage tøjlerne i United Shipping & Trading Company (USTC), når faderen, Torben Østergaard-Nielsen, trækker sig tilbage.

- Olie- og brændstofindustrien er generelt udfordret af nye krav til svovl, da en række miljøkrav træder i kraft fra 2020. De nye miljøkrav kommer fra FN’s Internationale Søfartsorganisation, IMO. De betyder, at skibsbrændstof – også kaldet ’bunker olie’ - fra 2020 højst må indeholde 0,5 procent svovl mod 3,5 procent i dag - med mindre skibet har installeret et røgrenseanlæg, en såkaldt ’scrubber’ om bord.

1110

2019INSIGHT CFO Magasin nr. 1INSIGHT

det er også meget nemmere og sjovere, lyder det fra CFO’en.

Hvad er den overordnede plan for den nye situation?

- Vi skal have skaffet noget mere finansiering, så vi har råd til at kunne levere på det her. Og herunder ligger også, at hele finansorganisationen skal være skarpere til at styre den likviditet aktivt. Det koster os penge at skabe det ekstra økonomiske råderum, og vi skal sikre os, at vi udnytter det fuldt ud.. Det er finansorganisationens agenda, og som virksomhed er vi i gang med at tage fat i alle vores kunder og sikre, at vi har produkter til rådighed, og vi har vores leverandører på plads, lyder det fra CFO’en.

Forandringer er en driverMichael Krabbe er født og opvokset i Odense på Fyn, hvilket en svag dialekt også vidner om. Han har over 15 års erfaring med ledelse og kom fra en CFO-stilling i Maersk Supply Service, hvor han dog kun var et år. Men han har også CFO-erfaring fra virksomheden Welltec, der udvikler udstyr til reparation og vedligeholdelse af olie- og gasrør, og han har nogle år på bagen i teleselskabet TDC.

Men trods flere år i olie- og gasindustrien er det ikke det, som driver ham. Det handler i højere grad om at bidrage til en forandring.

- Jeg ser mig ikke selv som særlig produktspecifik. I Maersk Supply Service skulle vi for eksempel skabe sin egen identitet. Hos Welltec var det rejsen fra at lave 600 millioner kroner i omsætning til at lave 2,5 milliard, hvilket kræver øget professionalisering, ændret mindset og udvikling af kompetencer. Så det er ikke nødvendigvis én industri, der tænder mig, men mere de udfordringer virksomheden står

overfor, siger han.

Den 44-årige CFO peger på, at særligt TDC var meget foranderlig, og at det var dér, han fandt ud af at han godt kunne lide at arbejde med forandringer. Det samme skal han arbejde med som ny CFO i Bunker Holding, når brændstofpriserne ændrer sig. Bunker Holding skal sikre, at de har set-up’et til det nye brændstof – så kunderne ikke bliver ramt, og så Bunker Holding heller ikke bliver ramt på risikoen.

- Jeg skal have alle til at købe ind på det, vi har gang i. Fordi hvis ikke finansorganisationen er med på rejsen, så kan jeg synes, at det nok så spændende at arbejde med udfordringer omkring likviditet og procesforbedringer. Det synes jeg altid er svært som ny, fordi de skal lære mig at kende og finde ud af, hvilke værdier vi arbejder efter, og hvad for et sprog vi taler sammen. Og hvordan vi får skabt de identiteter, som gør, at vi har mod til at tale frit og tør at fejle, siger han.

CFO’er går også i supermarkedetNetop at kunne tale frit gør Michael Krabbe meget ud af, og det har til tider skabt overraskelser i andre kulturer. Han havde en sjov oplevelse i Manila, da han arbejdede for Maersk Supply Service, hvor han var ude og holde oplæg for nogle filippinske medarbejdere i et shared service center.

- Jeg tror meget på en model, der hedder ’mod, mening og muligheder.’ Der findes 1000 modeller, men den føler jeg mig godt tilpas i, så den kommunikerer jeg en del. Og jeg talte til det med modet, fordi når jeg reflekterer over min egen adfærd, så er der ting, jeg ikke har gjort, fordi jeg ikke har haft modet til at det, siger han og fortsætter talestrømmen.

- Jeg fortalte om mit første ledermøde, og hvordan jeg kunne mærke modet i maven, og hvorvidt jeg turde at sige min mening. Chefen for det filippinske service center tog fat i mig efter oplægget og sagde, at det var vildt fedt, fordi de kunne mærke, at det bare var Michael, der talte, og ikke en eller anden distanceret mand, lyder det fra Michael Krabbe.

I sit oplæg havde han også brugt et eksempel fra, når er han handler ind supermarkedet, og det havde ligeledes overrasket de filippinske medarbejdere.

- De synes, at det var helt vildt, at jeg selv handlede ind. De kunne slet ikke se for sig, at en CFO selv skulle skubbe sin indkøbsvogn, siger han og griner lidt.

Generelt synes Michael Krabbe, at det er arbejdet med mennesker, der er spændende. Så hans første skridt som ny CFO i Bunker Holding er ”at få folk med ombord,”som han selv formulerer det.

- Jeg synes, at det er mega fedt at være CFO og arbejde med de opgaver, det dækker over. Og jeg elsker, at jeg kan få lov til at arbejde med mennesker. Vores værdiskabelse sker først i det omfang, at vi kan få produktionen, operationen eller salget til reelt set at gøre noget anderledes. Vi skal som CFO’er ud af arrogancen, for vi er ikke klogere end den forandring, der sker. Men heldigvis bevæger det sig i den rigtige retning. På nogle punkter har jeg det også

Tre gode råd til at få succes i rollen som CFO

1) Du skal ikke være den klogeste – men du skal være god til at sætte ambitiøse og klare mål samt skabe rammer, hvor medarbejdernes idéer og energi kan udfolde sig og facilitere vejen til de gode beslutninger.

2) Finans skal ikke bare supportere, det skal drive den strategiske agenda – Finans skaber først for alvor værdi, når de analytiske kompetencer bruges i samarbejde med forretningen til at skabe forandringer og drive den strategiske agenda.

3) Hav det sjovt – det gør, at du bliver inspirerende, motiverende og kan komme på arbejde med god energi.

“...det var vildt fedt, fordi de kunne mærke, at det bare var Michael, der talte, og ikke en eller anden distanceret mand.“

1312

INSIGHTINSIGHT CFO Magasin nr. 1 2019

lidt svært med at være CFO. Fordi hvorfor er lige det lige netop mig, som har fået den rolle? Spørger Michael Krabbe retorisk.

Har lavet nye management-teamsFor at få folk med om bord har den 44-årige CFO lavet to nye management-teams i virksomheden: Et som går på tværs internationalt og et andet team, som går i tværs organisatorisk. Det har han gjort, fordi han har brug for at komme tæt på organisationen og kunne påvirke bredt, lyder det.

- Jeg kan rigtig godt lide det her virksomhedssegment , fordi det er stort nok til at have et professionelt set up, men det er heller ikke så stort, så jeg ikke kan nå alle. For det betyder rigtig meget for mig at kunne bruge den person, jeg er, til at være med til at motivere og inspirere til at få skabt den bevægelse, som vi skal have i organisationen, lyder det fra Michael Krabbe, der uddyber sin pointe.

- Hvis organisationen bliver for stor, kan det være svært for mig at nå rundt alle de steder, hvor jeg gerne vil skabe forandring. Jo flere lag, der kommer ind imellem, til at få skabt den nødvendige bevægelse i den hast, jeg gerne vil, des sværere bliver det at lykkes, siger han og påpeger endnu engang, at Bunker Holding har en god størrelse til hans ønsker som CFO og leder.

- Til trods for, at det er blevet så stor en virksomhed, så er der en ejerånd – en ”ownership mentality” – i Bunker Holding. Nu har jeg været i TDC og senest Mærsk, og selv om folk siger, at de eksempelvis er ”Mærsk-medarbejdere,” så kan en organisation vokse sig for stor. Der ikke den samme tilbøjelighed til at samle en bold op fra jorden, hvis

man ser den falde ned, fordi folk er så fokuserede på deres egen jobbeskrivelse, siger han.

Men til trods for de rosende ord til brændstofvirksomheden, peger Michael Krabbe på, at han gerne vil bidrage til at gøre mindsettet endnu skarpere.

- Når kreditmedarbejderen forstår, at deres rolle er at hjælpe bedst muligt og ikke bare at sige ja og nej, så skaber de en hel anden værdi for organisationen. Kreditafdelingen i Bunker Holding er nu rigtig gode til det, men vi kan generelt blive endnu bedre til at forstå, hvad der er hver vores rolle i at drive en sund og lønsom forretning, siger han og fortsætter talestrømmen.

- Vi har meget likviditet til rådighed. Men i stedet for, at vi som finansorganisation går ud og siger, at vi har en given likviditet stående på balancen i dag, og så kan resten organisationen sidde og tænke, at det er super at vide. Men hvad skal vi gøre anderledes? Hvad vil vi med det? Og hvorfor ønsker vi at fortælle, at vi har den likviditet? Så her skal vi være skarpere og hjælpe med at guide forretningen, lyder det fra Michael Krabbe.

Hvorfor har du takket ja til rollen som ordstyrer?

- Jeg tager det som en ære, at jeg er blevet spurgt om at være ordstyrer. Jeg får ofte henvendelser fra andre forum, men Executive Forum er virkelig godt skruet sammen og stikker ud fra de andre events. Jeg synes, at man på en god måde formår at samle os CFO’er og har skabt et event, som er i øjenhøjde. Det kan jeg godt lide, og derfor vil jeg virkelig gerne bakke op om initiativet, siger Michael Krabbe.

Bunker Holdings produkter kort forklaret

Søfragt er stadig den primære måde at distribuere varer på over hele verden, så forsyning af brændstof på det rigtige sted og tidspunkt er vigtigt for skibsejere – og hele den globale handel. Og det er lige præcis Bunker Holding Groups kerneforretning. Virksomheden hjælper hver dag kunder over hele verden med at skaffe brændstof til den bedst mulige pris og mest optimale lokation i forhold til skibets kurs.

Det andet produkt, Bunker Holding leverer, er kredit. Når et skib tanker, så skal de betale for brændstoffet med det samme. Men skibene bruger typisk skibsbrændstof til at fragte gods et sted hen, og pengene for det gods modtager de først på et senere tidspunkt. Så det kan være en fordel for nogle af skibskunderne at vente med at betale, til at de har fået pengene for deres eget gods, så skal de ikke selv lægge pengene ud for brændstoffet.

1514


06/

“ Currently we are sending email

invoices to 96% of customers.

It is fantastic! I have a happy CFO.

Through having visibility of what’s

going through our system we

don’t have all these uncertainties

any more. Previously we wouldn’t

have known if they did receive a

reminder. Now it’s in on the portal.

It’s very easy to keep track of what

has happened. ”

LISELOTTE FROST CHRISTENSEN, Credit Manager I Carlsberg Group, Denmark I

One of the leading brewery groups in the world

CHALLENGESThe requirement to change from sending 45,000 paper-based invoices each month to sending e-invoices – because postage prices were about to double

RESULTS• Carlsberg saved 48% on their total postal cost

• Instead of waiting for up to 10 days for an invoice to arrive, customers can now receive invoices almost immediately

• The credit management team receives one third of the calls they used to

• Full visibility and statistics from the Basware dashboard

DRIVE SAVINGSWith a big serving of process excellence

96%of invoices

sent via email

48%saved on

postal costs

Moved away from

45,000paper-based

invoices

06/

KEY INGREDIENTBasware e-invoicing

Read entire case study here »17

4/4 2019

9/4 2019

2/5 2019

7/5 2019

9/5 2019

14/5 2019

4/6 2019

10/9 2019

11/9 2019

18/9 2019

26/9 2019

3/10 2019

8/10 2019

29/10 2019

31/10 2019

10/10 2019

7/11 2019

12/11 2019

13/11 2019

21/11 2019

CIO Executive Forum

Supply Chain Executive Forum

CFO Executive Forum

CIO Executive Forum

HR Executive Forum

Public IT & Digital Executive Forum

CMO Executive Forum

HR Executive Forum

CMO Executive Forum

CIO Executive Forum

Supply Chain Executive Forum

CIO Executive Forum

CFO Executive Forum

CFO Executive Forum

Public IT & Digital Executive Forum

CIO Executive Forum

HR Executive Forum

HR Executive Forum

CMO Executive Forum

CMO Executive Forum

Sølyst, Klampenborg






Gamle Logen, Oslo

Gamle Logen, Oslo

Gamle Logen, Oslo




Gamle Logen, Oslo


Grand Hotel, Stockholm





Gamle Logen, Oslo

EVENT-KALENDER 2019

Ønsker du mere information om den enkelte event, eller vil du bare holdes opdateret, så send en e-mail til [email protected] eller besøg vores hjemmeside på www.twohundred.dk

INSIGHT

CFO i ISS Danmark:

”Fokusering har vist sit værd”

Privat- Peter Jørgensen er vokset op i Taastrup, men bor i dag i Holte. Han er forlovet og skal giftes til juni. Familien er sammenbragt, så han har to børn på fire og syv år fra et tidligere ægteskab, og så har han to bonusbørn på seks og ti år.

- Det meste af Peter Jørgensens fritid går med familien, og han sætter pris på god mad. Han læser sjældent bøger, men er trofast læser af Børsen og Berlingske.

Karriere- Han har omkring 15 år på bagen i ISS, og har haft flere ledende stillinger inden for Finans – han har været beskæftiget i den globale organisation, og har blandt andet været udstationeret i Texas, USA, som Integration Manager. Han kom til den danske del af organisationen i 2014, hvor han blev økonomichef. Han tiltrådte som CFO i 2016. Peter Jørgensen starter dog i juni 2019 i en ny stilling, hvor han skal være CFO for den danske betonvirksomhed H+H.

Uddannelse- Peter Jørgensen har taget en HD Del 1 og 2 i økonomi og regnskab på CBS i København. Herudover blev han revisorkandidat (cand.merc.aud.) i 2005. Han startede sin karriere som revisor i 1999 hos revisionsvirksomheden Ernst & Young.

PeterJørgensenCFO siden 2018 hos ISS Facility Services 40 år gammel

18 19

INSIGHT INSIGHT

I servicegiganten ISS i Danmark er der efterhånden blevet godt og grundigt ryddet op.

Sådan lyder meldingen i hvert fald fra den 40-årige CFO, Peter Jørgensen.

Gennem de sidste fem år har den danske del af organisationen målrettet sine aktiviteter omkring færre kunder, hvor der er potentiale for at tilbyde og udbygge de såkaldte integrerede serviceløsninger . På den måde er ISS Danmark gået fra at have 6500 kunder til i dag ”kun” at have 1500 kunder. Samtidig er det lykkedes servicegigantens danske forretning at vækste en milliard kroner organisk.

I ISS Danmarks lokaler, i den gamle tv-by i Søborg, emmer det også af ordentlighed: Receptionisten byder smilende velkommen i en mørkeblå ISS-uniform, og så kan man ellers sætte sig til rette i en af de mange sofagrupper med blankpolerede borde til.

CFO Peter Jørgensen kommer ned i receptionen og henter mig, og jeg bliver inviteret op i et mødelokale på 5. sal, hvor han sidder til daglig og har ansvaret for godt 85 medarbejdere i finansafdelingen plus et eksternt backoffice i Indien.

Peter Jørgensen refererer selv til ISS Danmarks administrerende direktør Flemming Bendt, og har samtidig en reference til ISS’ CFO for Europa, Jørn Vestergaard.

Peter Jørgensen tager et par vand med til bordet og sætter sig til rette.

- Overordnet set lever og ånder vi for at levere integrerede facility services-løsninger til vores kunder. I det er services, såsom rengøring, catering, bygningsvedligehold og facility management, siger Peter Jørgensen.

Slut med rutebaserede servicesISS A/S har offentliggjort deres 2018-regnskab for hele koncernen i slutningen af februar, og har for nyligt meldt ud, at virksomhedens strategi nu skal accelereres yderligere. Det betyder blandt andet, at servicegiganten i 13 lande skal sige farvel til halvdelen af sine kunder, så de bliver reduceret fra 125.300 til 62.700. ISS vil i stedet satse på færre, men større kunder, som servicegiganten har døbt ’key accounts’ – altså nøglekunder. Men i ISS Danmark har der allerede været gang i frasalg og fokusering på færre, men større kunder i flere i år.

- Danmark har været forløber for ISS’ strategiske rejse. Siden 2013 har vi arbejdet på at segmentere

vores kunder og arbejde mere og mere hen imod det. Det er egentlig det, som man nu har gjort i andre store lande, og nu er man kommet højere op i helikopteren og har besluttet, at ISS ikke alene skal skære fra på kundeniveau, men også på landeniveau, siger han.

Peter Jørgensen startede arbejdet i ISS Danmark i 2014, og på det tidspunkt var den danske operation i knæ, fortæller han. Det, servicegiganten blandt andet gjorde, var at lave en grundig undersøgelse af kunderne og en kundepyramide, hvor man fik defineret, hvem der var store og små kunder. Rutebaserede services med typisk mange små kunder, eksempelvis skadedyrsservice og kloakservice, osv. røg ud for i stedet at fokusere på kernekompetencer til større kunder – såsom DSB og Danske Bank, der blev vundet i et udbud i 2015. Og tre år efter vandt ISS en samlet ” Danmark-kontrakt” med Forsvaret.

- De kontrakter har næsten bidraget med en milliard plus det løse siden dengang. Så fokuseringen på ”key accounts” har gjort, at vi har kunnet vækste eksisterende kunder massivt. Eksempelvis var DSB og Danske Bank oprindeligt rengøringskunder, men blev

CFO Peter Jørgensen fra ISS Danmark har i de seneste år kørt en fokuserings- og forenklingsagenda i samarbejde med sine kollegaer. Det har betydet, at antallet af kunder er reduceret kraftigt, samtidig med, at omsætningen er steget med næsten 30 procent. ISS Danmark har dermed været med til at lægge fundamentet for koncernens globale strategi.

- ISS Facility Services A/S er det danske datterselskab i den verdensomspændende ISS-koncern, som beskæftiger flere end 480.000 medarbejdere i over 70 lande. I Danmark er der godt 7500 medarbejdere ansat i ISS.

- ISS tilbyder en række forskellige serviceydelser: Rengøring, ejendomsservice, catering, supportservice, sikkerhed og facility management. I ISS Danmark består lidt under halvdelen af forretningen primært af rengøringsydelser, mens cirka 20 procent af forretningen består af catering, og 20 procent er bygningsvedligehold/ teknik. En mindre del af forretningen består af sikkerhedsydelser.

- ISS blev grundlagt i København i 1901 som et mindre vagtselskab kaldet Kjøbenhavn-Frederiksberg Nattevagt med 20 vægtere. Fra 1970’erne blev ISS til en international koncern, og er siden blevet et af verdens førende Facility Services selskaber.

- ISS var oprindeligt en forkortelse for ’International Service System´, men blev fra 2001 omdøbt til ’Integrated Service Solutions’. I dag er navnet et akronym.

- I december 2018 meddelte ISS-koncernen, at selskabet går i gang med et frasalg af aktiviteter i 13 lande i perioden 2019-20.

- Det drejer sig om frasalg i Thailand, Filippinerne, Malaysia, Brunei, Brasilien, Chile, Israel, Estland, Tjekkiet, Ungarn, Slovakiet, Slovenien og Rumænien. Disse forretninger står for 12 procent af gruppens samlede omsætning på 79,9 milliarder kroner og 8 procent af det samlede driftsoverskud. De 13 forretninger har tilsammen 100.000 medarbejdere ud af de nuværende 480.000 ansatte i ISS.

- Som led i dette siger ISS farvel til halvdelen af sine kunder, og forventer at løfte vækstbarren til 4-6 procent fra 2019 og årene frem. Frasalget halverer antallet af kunder fra 125.300 til 62.700. ISS vil i stedet satse på færre, men større kunder, som ISS selv har døbt ’key accounts’ – altså nøglekunder.

- Den organiske vækst for hele ISS-koncernen endte ifølge 2018-årsregnskabet på 3,4 procent. Omsætningen endte på 73,6 milliarder kroner. Dele af forretningen, som ISS vil skille sig af med, trak resultatet markant ned. Nettoresultatet for 2018 endte således på 291 millioner kroner mod 2 milliarder kroner i 2017. De fortsættende aktiviteter gav et overskud på 1,2 milliarder kroner, men de uønskede dele af forretningen – eller de ikke-fortsættende forretninger – gav et underskud på 932 millioner kroner. Underskuddet på de uønskede forretninger skyldes primært nedskrivninger.

- ISS Danmark omsætter for lige under fire milliarder kroner og udgør fem procent af koncernens samlede omsætning.

- ISS har – inden frasalget – flere end 200.000 kunder fordelt over hele verden og serverer 1,2 millioner måltider om dagen.

2120


så vækstet til at indeholde flere services i en samlet løsning, som inkluderer catering, bygningsvedligehold, facility management osv. Så på den måde har fokuseringen hjulpet og klart vist sit værd, siger Peter Jørgensen, der peger på, at deres top 30-kunder i dag udgør cirka tre-fjerdedele af omsætningen i ISS Danmark.

Fik fornyet gamle kontrakterSelv om Peter Jørgensen har været involveret siden 2014 blev han først CFO i 2016. Her blev der foretaget to frasalg og reduceret med over 1500 kunder, og samtidig var nøglekunderne stadig i vækst.

- Når man har små kunder er det nogle andre processer, du skal understøtte med, og det stiller ikke samme krav til differentiering fra kunde til kunde. Når du har 30 kunder, der står for cirka 75 procent af omsætningen, er du nødt til at fokusere på, hvad de har af særlige behov, og hvordan vi løser det hos ISS – og selvfølgelig også fra Finances side af. Man kan ikke være alt for alle, siger Peter Jørgensen, og fortsætter med lidt mere kraft i stemmen.

- Vi har haft en fantastisk kundefastholdelse på 97 procent i 2018. Det er jeg super stolt af, og så er jeg selvfølgelig stolt af, at vi har vundet de her kæmpe bud, som er de største udbud i Danmark, siger han.

Men er det fordi, I har bundet kunderne i kontrakter, at de bliver ved med at være hos jer?

- Man laver en kontrakt typisk for tre-fem år. Så kører der en cyklus på, hvornår de udløber, og hvornår skal de genforhandles. Vi havde en ret stor klump til udløb sidste år, som vi formåede at genvinde, lyder det.

Da jeg spørger ham, hvor mange penge, det drejede sig om, smiler han og siger, at han ikke vil citeres.

- Det er en børsnoteret virksomhed, så jeg kan ikke sige mere. Men det har været en super fed rejse, og det er selvfølgelig ikke kun min fortjeneste, men hele organisationens, lyder det fra den 40-årige CFO.

Udstationeret i TexasPeter Jørgensen er vokset op Taastrup under devisen ’frihed under ansvar’, og ville egentlig gerne være ingeniør, men det blev i stedet regnskab og økonomi på CBS, som valget faldt på. Han fremhæver sig selv, som en forsigtig mand, der med tiden – og igennem sin uddannelse – har skullet lære at stå frem og tale foran et større publikum.

Det første ”voksenjob” var i revisionsgiganten Ernst & Young, hvor han sad med alt fra malermestre til storkunder som DSV.

- Jeg startede helt bevidst i en afdeling med små kunder. Jeg har altid godt kunne lide at lære tingene fra bunden af. Og måske er der også lidt forsigtighed, som skinner igennem her, siger han.

Ernst & Young blev i starten af 00’erne skiftet ud med servicegiganten, hvor han nu har været ansat i 15 år. Karrieren har blandt andet budt på en udstationering til Texas i USA, hvor han var Integration Manager på et opkøb. Og herudover har han haft at gøre med alt fra ’business

controlling', ’financial controlling’ – og konsolidering af årsregnskaber – til at deltage i adskillige refinansieringer og være med i servicekoncernens børsnotering i 2014.

- ISS har hele tiden givet mulighed for at udvikle mig fagligt inden for de finansielle områder og fra forskellige vinkler, lyder det fra CFO’en.

Men hvis Peter Jørgensen skal pege på et vendepunkt i sin tid i servicekoncernen, er det i 2014, hvor han fik han sin første lederstilling som økonomichef i ISS Danmark, og blev ansvarlig for 40 mand.

- Jeg havde haft en masse projektledelse, men ikke decideret ledelse, og jeg fik for første gang en ledelse-gennem-ledere-rolle. I ISS er der gode systemer til at understøtte ledere, men også fantastisk sparring at hente. Jeg har altid taget ledelsesrollen ret seriøst, og det var noget, som jeg gerne ville lære til bunds. Noget kommer nok naturligt, mens der er andre dele, som man skal tillære, siger han, og fortsætter talestrømmen.

- Det har været helt toneangivende for at udvikle mig som person. I ISS siger vi, at ledelse er en faglighed, og vi lever og ånder for netop at gøre det til en faglighed. Jeg kan ikke tænke på et bedre sted at lære om ledelse, lyder det.

Sætter kursen mod MarsDen 40-årige CFO beskriver sig selv som en leder, der sætter høje krav, men som også er god til at give folk plads og sørge for, at de har rammerne og målsætningerne for, hvad de skal opnå.

- Det er vigtigt at give folk muligheden for at udvikle sig på en god og selvstændig måde. Men jeg får tit at vide at jeg sætter ambitiøse mål, siger han, og griner lidt af sig selv.

- Jeg vil gerne tale om, hvordan CFO-området har ændret sig i takt med en strategisk transformation, som vi har været igennem i ISS. Jeg startede i ISS Danmark i 2014, og på det tidspunkt havde den danske operation været i knæ. Der blev set på, hvad der er ISS’ ’key accounts’ – det vil sige nøglekunder.

I 2012 var der 6500 kunder i Danmark, og så begyndte man at fokusere mere på de store kunder. Små kunder blev frasolgt, så vi i dag sidder med 1500 kunder, hvilket er en massiv nedgang i antallet af kunder, men vi er i samme periode vækstet omkring en milliard kr. organisk. Så jeg kommer til at tale om, hvad det gør ved CFO’ens område at gå fra 6500 til 1500 kunder og have så massiv en fokusering. Det er nogle vidt forskellige udfordringer, du skal arbejde med.

Peter Jørgensen

“Det er vigtigt at give folk muligheden for at udvikle sig på en god, selvstændig måde. Men jeg får tit af vide, at jeg sætter ambitiøse mål”

2322


- Generelt er jeg en, som sætter kursen mod Mars. Så kan det godt være, at vi når til månen, men så når vi dertil, og ellers var vi måske ikke kommet så langt, lyder det.

Han fremhæver en ambitiøs forenklingsagenda, som han og kollegaerne arbejder på. Det vil sige, at ISS-ansatte skal have værktøjer, som er mere enkle samt en bedre systemunderstøttelse.

- Vi har rigtig mange ansatte, så processen fra at en medarbejder kommer om bord, skal have løn og stopper, fylder rigtig meget for os. En anden stor proces er faktureringsprocessen. De to processer arbejder vi på at gøre nemmere for den enkelte leder. Det lyder måske simpelt, men det er et ret stort brød at slå op i en relativ stor organisation, og det tager også lang tid, siger Peter Jørgensen konkluderende.

Tre gode råd til at få succes i rollen som CFO

1) Sæt nogle ambitiøse mål. 2) Sæt det rigtige team. 3) Engagér dig i forretningen som helhed – det er vigtigt for mig at være en support for hele organisationen og ikke kun mit eget område.

Smarte bygninger

En af de ting vi formentlig kan se mere af fra ISS i fremtiden, er de såkaldte ’smarte bygninger’.

I de smarte bygninger sørger sensorer i mødelokaler, under borde, ved døre og indgange for, at en bygning kan udnyttes smartere. De pågældende data uploades til IBM’s Watson IoT-cloud platform, og via data kan rengøringspersonalet få et overblik over, hvornår det er tid til at gøre rent på for eksempel toilettet eller ved kaffemaskinen i stedet for at gøre rent i bestemte tidsrum. Lige så vel som sensorerne justerer klima- og ventilationsanlæg, så man kan arbejde i et behageligt indeklima

Projektet er allerede udrullet i ISS’ eget globale hovedkontor i Buddinge, Storkøbenhavn, som fungerer som et slags testlaboratorium for nye teknologier. Her er der ligeledes sensorer under tallerkendispenserne i kantinen, så køkkenpersonalet kan se, hvornår det er tid til at pakke maden væk eller stille mere frem. Samtidig får personalet mulighed for at reducere madspild.

Planen er at bygninger over hele verden, som ISS styrer og servicerer, får mulighed for at implementere sensorer og internet of things-teknologi med henblik på at gøre bygningerne mere brugervenlige, personlige og intuitive.

2524


Mikael Geday

- Mikael Geday er oprindeligt jurist- og økonomuddannet fra Aarhus Universitet (1989) og har også skrevet en PhD fra det samme universitet i 1996. Han har ydermere en Master of Business Administration (1997) fra den internationale uddannelsesinstitution Insead i Frankrig. Han startede sin karriere i advokatfirmaet Kromann Reumert.

GROUP EVP & CFO siden 2014 hos Grundfos 51 år gammel

Uddannelse

Karriere- Mikael Geday kom til Grundfos i 2014 og tog samtidig plads i virksomhedens koncernledelse. Hans ansvar omfatter finans, it, corporate affairs og facility management. Den officielle titel er ’Group Executive Vice President, CFO’.

- Før han kom til Grundfos var han selvstændig rådgiver (2011-2014), men han har også været CFO i ’Thermal Power/Wind Power’ i Dong Energy - nu Ørsted – fra 2007-2010. Endelig har han en længere karriere inden for Rockwool Group (1997-2007), hvor han har haft flere forskellige ledende stillinger.

Privat- Fritiden bruges sammen med familien, der består af hustruen Karin og sønnerne på 18 og 13 år. Formen holdes ved lige med løb og skiløb. I november 2017 havde han fornøjelsen af at gennemføre New York City Marathon.

- Den seneste bog, han har færdiggjort, er ’Slå den røde dronning’, som er skrevet af Grundfos’ egen CEO i Kina, Humphrey Lau.

CFO i pumpegigant:

”Man må gerne læne sig tilbage en gang imellem”

26 27

INSIGHT INSIGHT

Hos pumpeproducenten Grundfos i Bjerringbro emmer det af stolthed.

Man føler lidt, at man træder ind på et museum, når man ankommer til receptionen i hovedbygningen. Den ene pris efter den anden står fremme i små glasmontrer, men også pumper og en bronzebuste af Grundfos’ stifter står udstillet i receptionen.

Receptionisten byder velkommen på klingende jysk, og fortæller nærmest med julelys i øjnene, at man kan besøge stifter Poul Due Jensens rigtige hus, hvor han i 1945 startede sit virke i sin kælder. Hun tager et kort frem, og tegner entusiastisk en lille ring om et sted, hvor man kan finde huset. Grundfos er nærmest en lille landsby, og hovedbygningen ligger sjovt nok også på ’Poul Due Jensens Vej', opkaldt efter stifteren.

Grundfos har da også meget at være stolte af. Udover at beskæftige over 19.000 medarbejdere og være et globalt brand, der er med til at reducere verdens energiforbrug, har pumpegiganten netop leveret sit bedste årsregnskab nogensinde.

Den organiske vækst i 2018 nåede op på 6,6 procent, hvilket er et godt stykke over ambitionen om at vokse mindst tre procent om året. Samtidig nåede Grundfos en omsætning på 26,7 milliarder kroner. Overskuddet endte på 1,8 milliarder kroner efter skat – en

stigning på syv millioner kroner fra 2017-regnskabet. Halvdelen af overskuddet sendes videre til ejerne, hvor Poul Due Jensens Fond er den langt største.

Lavede finansiel turnaroundEfter at have ventet lidt i receptionen med en grundig introduktion til Poul Due Jensen, må hans hus imidlertid vente. Den 51-årige Grundfos-CFO Mikael Geday kommer nemlig ned og henter mig. Der er gjort helt klar til besøget på hans kontor, hvor kaffe, vand og fyldte chokolader er sat frem.

Jeg taler med Mikael Geday nogle dage før Grundfos gør deres årsregnskab officielt, så et af de første spørgsmål falder på, hvad vi kan forvente af det nye regnskab.

- Vi har løftet indtjeningen en smule i forhold til 2017. Det skyldes blandt andet, at vi har haft en rigtig fornuftig salgsvækst i 2018 i lokale valutaer, og det har været med til at fastholde en god bundlinje, siger han med en svag jysk dialekt.

Mikael Geday blev ansat som CFO i pumpekoncernen i 2014, hvor indtjeningsevnen begyndte at gå nedad, og Grundfos, som han selv formulerer det, befandt sig på ”et indtjeningsmæssigt lavpunkt”. Det samme år blev der derfor ansat en ny ledelse med den nuværende CEO Mads Nipper i spidsen. Og det hold blev Mikael Geday en del af.

- Grundfos har aldrig haft underskud, men de tjente simpelthen for få penge, da jeg kom til. Så det nye ledelsesteam og jeg havde en stor opgave i at få skabt en stærk indtjening og et stærkt cashflow, og det er vi lykkedes med, siger han.

Finansområdet trængte også til en kærlig hånd, og som Mikael Geday oplever det, er det blevet en langt mere integreret del af forretningen i forhold til, da han overtog jobbet for fem år siden.

- Vi er i et langt stærkere partnerskab med den øvrige del af forretningen. Vi sidder ikke og passer os selv og laver rapporter, men vi er med i beslutningsprocesserne. Vi er engagerede, vi er med til at udfordre forretningen, vi har en holdning til at levere løsninger og muligheder og ikke bare at sige, hvad der ikke kan lade sig gøre. Og det er jeg glad for og stolt af, siger Mikael Geday.

- Samtidig med at vi har lavet en finansiel turnaround, har vi været i stand til at flytte ressourcer – det vil sige mennesker og penge – fra nogle områder, og investeret dem i andre områder. Vi har investeret over 600 millioner kroner i nye strategiske initiativer, som skal drive fremtidig vækst og indtjening. Så vi har ikke bare sparet os selv til døde for at styrke indtjeningen, lyder det konkluderende fra CFO’en.

Mikael Geday har været CFO i Grundfos de sidste fem år, og har bidraget til det bedste årsregnskab nogensinde. Men selv om økonomidirektøren har nok at se til, er det vigtigt at kunne sætte tid af til refleksion, lyder det.

I vores 2025-strategi, som vi offentliggør i april, er jeg dybt involveret i den digitale transformation. Det er et område, som mange taler om, men hvor man som CFO kan tage en langt større rolle, end jeg tror mange gør. Den digitale transformation er utrolig vigtig for at fastholde vores innovation og differentiering, som vi har levet af i de sidste 74 år.

Men det er også vigtigt for, at vi kan drive en smartere og mere simpel virksomhed - både i den kundeoplevelse vi giver, men også den måde vi internt organiserer os på. Det giver utrolig mange muligheder, og det er oplagt for en CFO at spille en stor rolle. Derfor vil jeg gerne give mit bud på, hvad man kan gøre.

Mikael Geday

2928


- Grundfos blev grundlagt i 1945 i Poul Due Jensens kælder under navnet ’Bjerringbro Pressestøberi og Maskinfabrik.’ I 1967 skiftede firmaet navn til Grundfos.

- Grundfos' primære produkter er pumper og pumpesystemer til kundegrupper, som fx bygge og anlæg, vandforsyning, industri og spildevand samt applikationsområder som varme, køling, vandforsyning og rensningsanlæg.

- Pumper fra Grundfos bliver brugt over alt i industrien samt til erhvervs- og boligejendomme – fx til varme, aircondition, vandforsyning og rensning af spildevand. Grundfos har en årlig produktion på 16 millioner pumpeenheder.

- Grundfos har 19.280 medarbejdere (2018-tal), og produkterne sælges gennem egne salgsselskaber i 56 lande verden over.

- Grundfos har i marts 2019 offentliggjort det bedste årsregnskab nogensinde. Samlet endte omsætningen på 26,7 milliarder kroner. Det svarer til en organisk vækst på 6,6 procent i forhold til 2017 – et godt stykke over ambitionen om minimum 3 procent årlig vækst. Driftsresultatet steg med 53 millioner kroner fra 2017 til 2018, så det endte på i alt 2,4 milliarder kroner. På bundlinjen steg overskuddet med syv millioner kroner til 1,76 milliarder kroner. Koncernen kan samtidig glæde sig over, at de har registreret den højeste kunde- og medarbejdertilfredshed nogensinde.

- Ud over fremgangen i de finansielle resultater kan Grundfos se tilbage på et 2018, hvor der var uro i kulisserne. Medlemmerne i Poul Due Jensens Fond, der ejer 88 procent af aktierne, var uenige om strategien i Grundfos, og det fik formandskabet i fonden i form af Jens Bager og Ingelise Bogason til at forlade bestyrelsen i oktober 2018.

- Grundfos ønsker at supplere organisk vækst med opkøb. Blandt andet har man i 2019 opkøbt Energy-Service, som er en mindre virksomhed, der specialiserer sig i digitale løsninger til ledningsnettet inden for fjernvarme. Derved placerer Grundfos sig i toppen af branchen med en af de stærkeste løsningsporteføljer på markedet.

Tjente en milliard om året på omkostningsreduktionDet vigtigste projekt i den finansielle turnaround er et program, der hedder ’Design to Value’, som har handlet om spare penge på omkostninger til de materialer, som pumperne er lavet af. Det er måske et af de mest centrale projekter, mener Mikael Geday, i forhold til at bringe Grundfos frem til de fine resultater, man kan aflæse i 2018-årsregnskabet. Projektet har været et samarbejde mellem blandt andet indkøbsfunktionen, produktionen, udviklingsfunktionen og finans.

- Projektet har isoleret set været den vigtigste komponent i det finansielle turnaround. Vi har reduceret vores omkostninger til vores materialer med en milliard kroner om året i forhold til vores 2014 benchmark. Vi har lige fejret det i november, og jeg er selvfølgelig utrolig glad for resultaterne, men projektet vidner også om, at vi har været utrolig dygtige til at samarbejde på tværs af organisationen, siger han.

I den samme proces omlagde pumpegiganten sin produktion, hvor de lukkede nogle produktionsenheder og slog andre sammen. Men giganten måtte også i 2014 nedlægge cirka 400 stillinger, primært i de administrative funktioner, som på det tidspunkt svarede til godt 2 procent af de over 19.000 ansatte i Bjerringbro-virksomheden. Meldingen lød i sin tid fra topledelsen, at Grundfos var blevet for stor og kompleks, og at beslutningerne skulle kunne træffes og gennemføres med en højere hastighed.

- Det er aldrig noget, man er glad for at gøre, men det var en nødvendig beslutning på det tidspunkt, siger Mikael Geday om afskedigelserne.

Fejrer medarbejdernes jubilæum

Også i 2019 har 43 medarbejdere måttet forlade Grundfos i Bjerringbro i forbindelse med lukningen af et trykstøberi. Men Grundfos, som er familiejet, ligger dog i top, når danskerne skal vurdere, i hvilken grad de har tillid til og kan lide selskaber og virksomheder i Danmark. Pumpegiganten fik i 2018 en sjetteplads ud af 100 virksomheder. Det er konsulentvirksomheden Caliber, der står bag undersøgelsen af virksomhedernes image. Årsagen til folks vurdering af Grundfos som tillidsvækkende virksomhed er de stærke værdier – såsom fokus på miljøet og omsorg for medarbejderne – sagde

tidligere kommunikationsdirektør i Grundfos og nu direktør i Poul Due Jensen Fonden, Kim Nøhr Skibsted, til Viborg Stifts Folkeblad i forbindelse med undersøgelsen.

De stærke værdier i den familieejede pumpegigant er også noget, der gør Mikael Geday stolt.

- Mange virksomheder kan måske have et lidt endimensionelt fokus på at tjene penge og tilfredsstille en aktionær. Vi gennemfører naturligvis også strukturændringer i vores virksomhed en gang imellem, som kan have konsekvenser for vores kollegaer i form af afskedigelser. Men vi lægger meget vægt på at gøre det på en respektfuld måde, siger pumpe-CFO’en.

Han fortæller, at der er en stærk medarbejderkultur, hvor loyalitet bliver honoreret. Og han er også selv med til at fejre store jubilæer blandt medarbejdere.

- Jeg sætter meget pris på at møde kollegaer, som har tilbragt 40 eller 50 år af deres arbejdsliv her, siger han, hvorefter han får lidt mere kraft på stemmen.

- Du vil blive overrasket over, hvor mange 40-års jubilarer, vi har i Grundfos. I de fem år jeg har været her, har vi endda haft tre-fire medarbejdere, der har fejret 50-års jubilæum, hvilket er ret usædvanligt. Så det er også noget, jeg bruger tid på, siger Mikael Geday, der generelt mener, at det er vigtigt at interessere sig for stort og småt, når man er leder.

- Jeg synes, at det er vigtigt, at man kan være i maskinrummet og interessere sig for noget, der måske er en detalje - for djævlen kan også ligge i detaljen. At man engang imellem investerer tid i detaljerne, men også er i stand til at stå oppe på broen og have overblikket, er vigtigt for mig.

Jeg har mange kollegaer, som fagligt set – på deres område - er stærkere end mig. Jeg gør meget ud af at vise min interesse og sørge for at skaffe mig en vis viden om det, der foregår. Jeg har arbejdet i mange ingeniørtunge virksomheder igennem min karriere. Så jeg kan heldigvis stille rigtig mange spørgsmål, siger han og griner.

Skulle aflære vaner fra juraMikael Geday er uddannet jurist, og startede sin karriere i advokatfirmaet Kromann Reumert. Men karrieren tog en anden drejning, da han tog en Master of Business Administration på Insead i Frankrig i slutningen af 90’erne.

- Jeg kunne nok lige så godt have læst økonomi, da jeg altid har

“Det, at man engang imellem investerer tid i detaljerne, men også er i stand til at stå oppe på broen og have overblikket er vigtigt for mig”

3130


haft en stor interesse for det, men det blev jura. Da jeg tog MBA’en besluttede jeg mig for at forfølge en karriere inden for økonomi, siger Mikael Geday.

Efter han fik sin MBA åbnede der sig en karriere i Rockwool Gruppen, hvor han gennem en årrække sad på forskellige ledende stillinger. Det første CFO-job landede han i Ørsted (dengang Dong Energy, red.) i 2007. Men han nåede også at være selvstændig rådgiver i nogle år, inden han blev tilbudt stillingen i Grundfos.

- Jeg tror, at min anderledes baggrund inden for jura giver en bredde og en arbejdsmetode. Men jeg har nok også i mit tidligere professionelle liv skulle aflære nogle af mine vaner. For juraen handler om at være meget præcis, og det er jo sådan, at når man skal drive en virksomhed, skal vi træffe de bedst mulige beslutninger på et solidt beslutningsgrundlag. Men vi agerer jo hver eneste dag ud fra ufuldstændigt grundlag, og vi skal konstant vurdere, hvornår vi ved nok til, at træffe en beslutning, siger Mikael Geday.

Med flere år på bagen som topleder i energiindustrienl, og med en presset hverdag i ét af Danmarks største industrielle ikoner, er der én ting, som han altid vælger at prioritere.

- Man må gerne læne sig tilbage engang imellem, og det betyder ikke, at man skal være doven og sove på kontoret. Men i pressede hverdage med deadlines, rejser og væg-til-væg-møder, synes jeg, at det er super vigtigt, at man engang imellem tager tid ud til at reflektere over, hvor vi er henne, og hvor vi egentlig gerne vil hen. Det er meget nemt i en stor virksomhed at blive fanget af hverdagen. Så det her med at søge tilbage til, hvad der er det vigtigste, du skal opnå – for der er en risiko for, at man glider væk fra det. Jeg bruger de øjeblikke, jeg

har til rådighed – hvad enten det er en flyrejse eller et par dage i andre omgivelser - til at reflektere over, hvilke udfordringer vi står over for. Det tror jeg er vigtigt, at man holder fast i, siger han.

Innovation er en del af dna’etI de kommende år skal Mikael Geday bidrage til fortsat at sætte energieffektivitet på den globale dagsorden gennem Grundfos’ energibesparende pumper, da 10 procent af det globale strømforbrug går til elektrisk drevne pumper. Så pumpegiganten kan gøre en stor forskel på den globale agenda ved at promovere løsninger, som er energieffektive, fortæller han.

Det skal blandt andet gøres ved at sætte digitale produkter i højsædet, og Mikael Geday er selv dybt involveret i en ny digitaliseringsstrategi, som er en del af pumpegigantens nye 2025-strategi, der lanceres i april.

- Innovation har været en del af Grundfos’ DNA lige siden virksomheden blev stiftet af Poul Due Jensen. Et af de helt afgørende innovationsspor bliver at få vores fysiske produkter, som har indeholdt elektronik og software i mere end 20 år til også at træde ind i den digitale verden. Produkterne skal blive til løsninger sammen med nogle digitale lag. Men vi kommer også til at udvikle rene digitale løsninger, siger Mikael Geday.

Pumpekoncernen har den ambition, at 20 procent af omsætningen i 2025 skal komme fra ”digitally enabled solutions and services”, som Mikael Geday formulerer det. Og det vil betyde en voldsom forandring af virksomheden i de kommende år.

- Den måde, som vi når ud til kunderne på, vil forandre sig meget. Vi vil for eksempel se abonnementsbaserede ordninger – så kunden kommer til at købe en løbende ydelse fra Grundfos, siger han og fortsætter sin talestrøm.

- I de kommende år skal vi tage de helt afgørende skridt på vores digitale transformationsrejse: Vi skal lykkes med at få de digitale produkter på markedet, vi skal lykkes med at begynde at sælge ”as a service,” og vi skal lykkes med at holde et højt tempo i vores digitalisering af processerne, siger han.

Kommer I ikke til at blive presset af konkurrence i fremtiden?

- Vi møder konkurrence fra mange forskellige steder – blandt andet fra kinesiske producenter. Når vi ser, at samspillet mellem pumper, intelligens og nogle digitale lag bliver større og større, vil vi også se nye konkurrenter på markedet. Vi kan for eksempel komme ud for, at de køber pumpen og lægger noget digital intelligens ind, som spiller sammen med pumpen. Men det, som vi grundlæggende gør, er at flytte noget vand. Og i dag er der kun to ting, der kan gøre det – tyngdekraften og pumper. Vi tror ikke på, at der kommer noget andet, som grundlæggende kan flytte vand. Vi bliver ikke ”disruptet” på den måde, at vi ikke længere skal sælge pumper, men vi kan blive disruptet på den måde, at vi ikke længere kan differentiere os, hvis vi ikke holder fast i vores udviklingsdagsorden, lyder det fra CFO’en.

"Den måde, som vi når ud til kunderne på, vil forandre sig meget. Vi vil for eksempel se abonnements-baserede ordninger"

3 gode råd til at få succes i rollen som CFO:

1) Bevar din nysgerrighed – det er den måde, vi udvikler os på. Vi har en værdi i Grundfos, som hedder ”utrættelig ambitiøs”. Det er vigtigt at gøre tingene bedre og smartere hele tiden, uanset hvor man er i sin karriere.

2) Fortæl historien – det er vigtigt at kunne sætte ”kød og blod” på tallene. For hvad betyder tallene egentlig, og hvad siger de om fremtiden? Der er ikke noget nemmere end at drukne sig selv i tal og regneark, men som leder skal du være i stand til at kommunikere, hvad tallene betyder.

3) Læn dig tilbage – der skal en gang imellem være tid til at reflektere over, hvor virksomheden er på vej hen, og hvor man gerne vil hen. Der er risiko for, at man kan blive fanget i hverdagens mange opgaver, hvis man ikke sætter tid af til det.

3332


Thomas Thellersen BørnerCFO siden 2015 hos DSB 50 år gammel

Karriere. Han har været CFO i DSB siden 2015, men har egentlig været i DSB siden 2013. Han startede som direktør for ’Sekretariat & Jura'.

- Thomas Thellersen Børner har ansvaret for hele DSB’s ejendomsorganisation – DSB er en af Danmarks største ejendomsbesiddere. Ejendomsorganisationen har ansvar for drift og vedligehold af stationer, værksteder mv. og for ejendomsudvikling og salg af ejendomme, som ikke længere er relevant for DSB´s togdrift. Thomas Thellersen Børner har ansvaret for 650 medarbejdere inden for finans, it og ejendomme.

- Thomas Thellersen Børner har samlet set 15 års erfaring som leder og har også været CFO i Københavns Kommune i adskillige år (2006-2013) og har ellers været budgetchef i Transportministeriet, økonomichef i Udlændingestyrelsen og chefkonsulent i Finansministeriet.

Privat- Thomas Thellersen Børner er opvokset i Faaborg på Sydfyn, men i dag bor han på Frederiksberg, er gift og har to piger på 7 og 11 år.

- Thomas Thellersen Børner bruger fem-syv timer om ugen på at løbe og er ellers en erklæret vin-entusiast. Han har en god samling af vin i hjemmet.

Uddannelse- Han er cand. scient. pol. fra Aarhus Universitet (1989-1995).

CFO venter på at sætte nye el-tog på skinner:

“Konkurrence skal være velkommen”

34 35

INSIGHT INSIGHT

DSB’s hovedkontor i Taastrup er som at træde ind på en togstation. Receptionisten byder mig velkommen i den klassiske DSB-uniform, og man kan se togafgange på væggen. Jeg tjekker ind i bygningen, som når jeg bruger et rejsekort.

Her møder jeg den 50-årige Thomas Thellersen Børner, som har været CFO i den statsejede togvirksomhed i de sidste fire år – og som også er ansvarlig for it og ejendomme.

- Jeg opfatter DSB som en almindelig virksomhed. Vi har en bundlinje, vi skal levere på og en professionel bestyrelse. Selvom vi er ejet af danskerne, er vi meget langt fra en kommune eller en styrelse i vores selvopfattelse og på den måde, vi driver virksomhed på. Mit job ligner 99 procent et CFO-job i en stor privat virksomhed – dog med den krølle, at det er en lidt speciel ejer, vi har, lyder det fra Thomas Thellersen Børner.

Omkostningsreduktioner skal føre til et sundt DSBJeg møder DSB’s CFO første gang i et hvidt mødelokale med et langbord, som må siges at være mere almindeligt end den stationsinspirerede foyer. Han ankommer direkte fra et andet møde til interviewet, for Thomas Thellersen Børner har nemlig meget at se til for tiden. I starten af marts blev det blandt andet

annonceret, at DSB nedlægger i alt 100 stillinger i administrationen.

- Det er aldrig sjovt at skulle sige farvel til gode kollegaer, og vi er i den proces, hvor det skal afklares, hvem det bliver. Vi skal sige farvel til 60 kolleger, og 40 stillinger bliver ikke genbesat, siger han.

Thomas Thellersen Børner påpeger, at der trods alt er en mental parathed til, at det skal ske – eftersom der også var 100 stillinger, der blev nedlagt året før. DSB har nemlig reduceret sit personaleforbrug både i togdrift og i administrationen, og har en ambition om fra 2016-20 at nedbringe sine administrationsomkostninger med 25 procent, hvilket de er godt på vej med.

- Vi har ikke lagt skjul på, at vi skulle nedbringe administrationen med 25 procent. Mange har forventet, at der ville komme et udspil, så jeg tror ikke, at det kommer bag på nogen, men derfor er det selvfølgelig ikke rart, siger Thomas Thellersen Børner.

Tog-CFO’en påpeger, at DSB har forbedret sin økonomi betydeligt i de senere år. Det er blandt andet lykkedes DSB at nedbringe sin rentebærende gæld med 8,4 milliarder fra 2012 til nu, så den i dag er på 3,6 milliarder, fremhæver han.

- Vi er blevet en meget solid virksomhed, og vi er lykkedes med at skabe et økonomisk sundt og veldrevet DSB, da vi har præsenteret gode overskud i alle årene. Det har gjort os i stand til at reducere den kontraktbetaling, DSB modtager fra staten og skatteyderne. Siden vi indgik vores trafikkontrakt med virkning fra 2015, har vi nedbragt vores årlige subsidiering fra staten med en halv milliard, og vi kommer til at reducere betydeligt mere i de kommende år, lyder det fra Thomas Thellersen Børner.

Øget pres på togtrafikkenEn særlig udfordring DSB står over for er, at der er kommet en øget konkurrence i transportsektoren. Det gælder især konkurrencen fra bilismen, hvor billigere biler, billigere finansiering og billigere brændstof i en årrække har presset togdriften. Senest har lempelsen af Storebæltsafgiften øget presset.

DSB oplever også stigende konkurrence fra billige langdistance-busser som f.eks. FlixBus, Kombardo og delebilsordninger som GoMore.

Samlet faldt antallet af rejser i 2018 med 1,1 million rejser sammenlignet med 2017. Det skyldes dog overvejende en ekstraordinær belastning fra sporarbejder i 2018.

- Sidste år var vi ramt af at skulle

DSB har fået hård konkurrence fra billige langdistancebusser, samkørsels-ordninger og privatkørsel.Men DSB’s CFO Thomas Thellersen Børner og resten af ledelsen hilser konkurrenterne velkommen med nye Orange Fri-billetter og teknologi, som skal gøre passagerernes oplevelser bedre.

Emnet handler om, hvordan investeringer og gevinststyringen påvirkes af bevægelsen mod agil udvikling, samt hvordan vi fremover rammesætter investeringer for at definere enkeltprojekter.

Det er en helt ny måde for os at levere vores it på. Forretning og it hænger tæt sammen, og vi arbejder sprintbaseret på at levere en sammenhæng – i stedet for at man bare bestiller et stort it-system i en klassisk bestiller-udfører model, og så er der ellers ingen dialog, før man afleverer den færdige løsning.

Thomas Thellersen Børner

3736


- DSB står for Danske Statsbaner og er en selvstændig offentlig virksomhed. DSB driver persontrafik på statens jernbanenet og er ejet 100 procent af Transport, Bygnings- og Boligministeriet.

- DSB har været til siden 1885. DSB’s opgave er at få det hele til at køre med 3.000 kilometer skinner og 11.670 daglige togafgange fordelt over 298 stationer.

- DSB beskæftiger 7.000 medarbejdere, og togselskabet har godt 500.000 rejsende om dagen.

- DSB omsatte netto for cirka 10 milliarder kroner i 2018 og opnåede et resultat før skat på 568 millioner kroner. DSB udbetaler udbytte til staten på 120 millioner kroner.

- Ifølge DSB’s egen årsrapport er kunderne også blevet lidt gladere end tidligere, da kundetilfredsheden er steget til 8,0 fra 7,9 på en skala fra 1-10.

- I 2018 blev der foretaget 186,7 millioner rejser med DSB inden for landets grænser. Det er et fald på 1,1 million rejser sammenlignet med 2017.

- Det statsejede svenske togselskab SJ planlægger at køre passagertog fra København til Fyn om to-tre år og senere også i Jylland. Det vil give DSB en konkurrence. Svenske SJ vil investere 7,5 milliarder kroner i nye tog. SJ har i de seneste år øget passagertallet med fem-syv procent om året, mens DSB har oplevet faldende passagertal.

lukke Frederikssundsbanen på S-togslinjen i flere måneder, fordi Banedanmark lavede en renovering på denne strækning. Der er faktisk lige så mange rejsende på Frederikssundsbanen på én dag, som der rejser i hele fjern & regionaltog-systemet. Derfor har det ramt os hårdt på kundetal, lyder det fra Thomas Thellersen Børner.

Ligeledes planlægger det statsejede svenske togselskab SJ at køre passagertog fra København til Fyn om to-tre år og senere også i Jylland. Men trods truslen fra delebilsordninger, billige busser og nye tog frygter Thomas Thellersen Børner ikke den øgede konkurrence.

- De skal være velkomne – og der er jo fri trafik på de danske skinner. Men de har prøvet at komme ind på det danske marked før, lyder det fra CFO’en.

Det svenske togselskab har samtidig annonceret, at de kan køre uden statstilskud i Danmark. Thomas Thellersen Børner fortæller, at DSB også sagtens kan køre mellem Aarhus og København uden statstilskud, men der skal også være råd til transporten i hele Danmark.

- Vi skal også have råd til at køre regionaltrafikken nede på for eksempel Lolland-Falster, hvor der ikke er særlig mange mennesker med. Det er klart, at når man kører fra Kalundborg til Holbæk kl. 23 på en hverdag, er der ikke mange passagerer. Det koster mange penge at køre sådan et tog, lyder det fra DSB’s CFO.

Nye Orange-billetter skal øge konkurrencekraftenFor at imødekomme konkurrencen har DSB lavet nogle nye tiltag – blandt andet det helt nye produkt ’Orange Fri’, som blev lanceret i februar.

- Vi arbejder hårdt på at gøre

vores produkt mere attraktivt og have nogle fleksible og lave priser, så vi kan holde fast i vores kunder. Vi arbejder også med en produktforbedring på vores serviceside, lyder det fra CFO’en.

’Orange Fri’ er et billigere prissat produkt, der giver lidt mere fleksibilitet end den traditionelle Orange-billet, hvor man typisk er nødt til at planlægge sin rejse i god tid. Her kan man købe Orange Fri tættere på afrejsetidspunktet. DSB fordobler dog også salget af almindelige Orange-billetter, så der hver uge er 120.000 billige billetter til salg.

- De flere Orange-billetter er prissat efter ”revenue management”-principper, som man kender fra flybranchen, siger DSB’s CFO og fortsætter sin talestrøm.

- På Orange kan man f.eks. rejse Aarhus-København for 99 kroner. Det mener vi, er en god pris i forhold til en langdistancebus, fordi vi kører hurtigere og har en bedre komfort, siger Thomas Thellersen Børner. Orange Fri vil være lidt dyrere, men stadig markant billigere end DSB’s standardbillet, hvor prisen omfatter omstigning til anden kollektiv trafik.

DSB’s standardbillet er bundet ind i et samarbejde med andre trafikselskaber, som betyder, at DSB ikke selv kan sætte prisen. Det er blandt andet derfor, at DSB har valgt at lancere Orange og senest Orange Fri, som kun giver adgang til DSB-togstrækninger – og hvor det ikke er muligt at rejse videre med Movia, Københavns Metro eller andre trafikselskaber.

- Vi er nødt til at have Orange-produkter for at have konkurrencedygtige priser, når vi ikke af egen drift kan styre priserne. Vi er nødt til at have en fleksibilitet på prissiden, så vi kan tage konkurrencen op, siger CFO’en.

Ny app som led i digitaliseringsstrategiThomas Thellersen Børner er også ansvarlig for it og er – i samarbejde med sit team – ved at eksekvere en ambitiøs digitaliseringsstrategi. DSB planlægger at bruge cirka 800 millioner over en kort årrække til at få togvirksomheden sendt godt af sted på digitaliseringsrejsen. Pengene skal findes gennem omkostningsreduktioner, hvilket DSB allerede er i gang med, og målet er især fornyet vækst i toplinjen, fortæller CFO’en.

Digitaliseringsstrategien omfatter blandt andet en salgsplatform, der skal give kunderne bedre mulighed for pop up-trafikinformationer samt rejsevejledninger.

- Vi har defineret en række strategiske initiativer, der skal transformere DSB, og langt størstedelen er i gang. Det betyder ikke, at vi er i mål endnu, men vi følger planen, som skal transformere os digitalt frem mod 2025, lyder det fra Thomas Thellersen Børner.

DSB har defineret fire forskellige tilgange til deres digitale transformation. Den ene er, at togselskabet vil innovere med ny teknologi – såsom ’robotic proces automation’ til forenkling og effektivisering af processer og ’chatbots’ til bedre kommunikation med kunderne i forhold til trafikforstyrrelser. DSB afprøver også ’machine learning’ for at kunne forbedre evnen til at forudsige fejl.

- Den anden tilgang er at introducere helt nye tværgående platforme til salgshåndtering og planlægning. Den tredje er, at vi i højere grad end tidligere gør brug af eksterne services til at accelerere DSB’s transformation – for eksempel i form af software-as-a-service løsninger. Den sidste er, at vi lukker de gamle systemer,

3938


efterhånden som de erstattes af nye, fortæller tog-CFO’en, der peger på, at vi vil komme til at se transformationen løbende, for eksempel chatbots ved sporarbejde.

Han fortæller også, at DSB's nye rejseapp, som kom på gaden i midten af marts, er en del af den ambitiøse strategi.

- I den nye DSB-app tages der udgangspunkt i kundens samlede rejse frem for en ”station-til-station-logik”. Det er ikke tænkt som en konkurrent til Rejseplanen A/S, som vi i øvrigt er medejer af, men som et godt supplement, siger han.

Tror ikke på ”pakkeløsninger”Thomas Thellersen Børner har ansvaret for 650 mennesker, når man lægger finans-, it- og ejendomsorganisationen sammen. Og med 15 års ledelseserfaring, blandt andet som CFO i Københavns Kommune, har han fundet sin egen stil som leder.

- Jeg tror ikke på pakkeløsninger. Hvis din ledelsesstil ikke kommer indefra, kan du ikke være en autentisk leder, og du ender med at komme i konflikt med dig selv, siger han og fortsætter sin talestrøm.

- Jeg tror på, at vi fungerer bedst sammen og når de bedste resultater, hvis vi deler information og er eksplicitte omkring vores bekymringer og de løsninger, vi overvejer, lyder det fra DSB-lederen, der generelt ikke behøver meget tænketid for at svare på spørgsmålene.

Han var den første fra sin familie, der er gået på universitetet, men han har aldrig gået op i karriereplanlægning, fortæller han.

- Man skal gøre sig umage. Det er ikke sikkert, at jeg rammer plet hele tiden, og jeg prøver at være

fejltolerant over for andre, men jeg gør mig umage hver dag og hver time – og jeg forventer det samme af mine omgivelser, siger han.

Thomas Thellersen Børner har lært gennem hele sin karriere, at man som leder ikke kan undgå beslutninger, der gør ondt på andre. Det er en præmis i faget.

- Man skal udøve sin ” magt” med ordentlighed, så man kan se sig selv i øjnene – så alle kommer ud på den anden side helskindede. Det er ikke altid muligt, men jeg prøver så vidt muligt at skabe win-win situationer, siger han.

Bæredygtig togvirksomhed på vejI de kommende år kommer der til at ske mange nye ting i det statsejede togselskab, som gerne vil have udarbejdet den næste generation af effektiviseringsprogrammer.

- Vores ambition frem mod 2030 er, at der skal skabes mulighed for at blive uafhængige af subsidering fra staten. Når jeg siger mulighed, er det selvfølgelig et politisk valg, om man for eksempel vælger, at provenuet skal bruges på at sætte billetpriserne yderligere ned eller på at sænke skatten – eller andre velfærdsprioriteringer, understreger Thomas Thellersen

Børner.

Udover digitalisering, apps og billigere billetter har DSB også valgt at investere i nye el-tog. De starter med at få de første, nye ellokomotiver på skinnerne i 2021 – i det omfang Banedanmark gør infrastrukturen klar. De nye eldrevne køretøjer kommer til at være billigere både med hensyn til vedligeholdelse og brændstofforbrug end de nuværende tog.

- Vi vil komme med nye el-togsæt fra 2024, og så vil vi stille og roligt udfase vores dieseltog fuldstændig. I 2030 satser vi på at være en miljømæssig og bæredygtig togvirksomhed, siger Thomas Thellersen Børner.

Selvom der er lys for enden af tunnelen, er der dog ingen vej uden om, at jernbanen vil være en byggeplads i mange år frem, fortæller han.

- Vores kolleger i Banedanmark forsøger at indhente et stort vedligeholdelsesmæssigt efterslæb, og samtidig udskifter de hele signalstyringen af jernbanenettet, og elektrificerer hovedparten af nettet. Det er et nødvendigt arbejde, men det er klart, at det belaster vores kunder, mens det står på, siger han.

- Samtidig betyder den manglende elektrificering, at vi fortsat er nødt til at køre med en flåde af dieseldrevne lokomotiver og tog, hvor det i stigende grad er vanskeligt at sikre en stabilt god driftsperformance. Vi opererer i et af de få europæiske lande, hvor jernbanenettet ikke for længst er elektrificeret, lyder det.

"Jeg tror på, at vi fungerer bedst sammen og når de bedste resultater, hvis vi deler information og er eksplicitte omkring vores bekymringer og de løsninger, vi overvejer"

Tre gode råd til at få succes i CFO-rollen

1. Ledelse er en holdsport og resultater et fælles ansvar – involvér dig i dine kollegers områder, og invitér dem ind. Spil hinanden gode. 2. Kunder skal være i fokus i alt, hvad vi gør – også i støttefunktionerne, hvor vi skaber rammerne for de kundevendte funktioner. 3. Sæt simplificering i system – det lyder selvmodsigende, men det sker ikke af sig selv.

4140


DSB-ulykken på Storebæltsbroen Den 2. januar 2019 blev et lyntog med 131 passagerer ramt af dele fra et modkørende godstog. Det er den værste ulykke i over 30 år. Otte passagerer døde, og 16 kom til skade.

- Det er en trist begivenhed, det er jo forfærdeligt, og vi føler et meget stort ansvar for vores kunder og deres sikkerhed. Selve ulykken var uden for vores kontrol, men vi lærte, at vi har et stærkt beredskab. Men det rørte alle i DSB dybt, og vi taler stadig meget om det, lyder det fra Thomas Thellersen Børner.

CFO’ en fortæller endvidere, at DSB satte alt på standby og havde fokus på at håndtere ulykken, de pårørende og de tilskadekomne bedst muligt efter hændelsen. DSB valgte at finde nogle kontaktpersoner, som blev knyttet til de efterladte i det omfang, de havde lyst til at tage imod det.

- Vi har haft en god dialog med dem og støttet dem med det, vi kunne. Vi valgte at give en økonomisk håndsrækning på 50.000 kroner, som ikke har noget med en erstatning at gøre, og som selvfølgelig på ingen måde kan forstås som en kompensation. Det handlede om, at ingen skulle stå i problemer med omkostninger til bisættelse, begravelser og lignende oveni sorgen. Det var tænkt som en aflastning, lyder det fra Thomas Thellersen Børner.

DSB valgte også i perioden efter at lukke ned for planlagte markedslanceringer og PR-kampanger for at vise respekt for ofrene og de pårørende.

42

INSIGHT

Kræn Østergaard Nielsen

- Han har en HD A i ’Marketing & Sales’ fra Aarhus School of Business samt en HD i ’Supply Chain Management’ fra Copenhagen Business School (CBS). Herudover har Kræn Østergaard Nielsen taget en Executive MBA i ’Leadership’ fra Scandinavien International Management Institute (SIMI/CBS) fra 2008-2010.

CFO siden 2017 hos Coop Danmark 41 år gammel

Uddannelse

Karriere- Han har to år på bagen som CFO i Coop, men har haft andre roller i dagligevarekoncernen såsom ’CTO’ og ’Head og Retail Development & Real Estate’(2014-2017). Han kom til Coop efter at have været konsulent i McKinsey i to år fra 2012-2014. Herudover har han en lang baggrund med ledende stillinger ISS (2004-2012): Han startede som indkøbschef i ISS Danmark, blev divisionsdirektør for syv forretningsområder, og endte som Vice President for ’Group Procurement’ på tværs af 50 lande.

Privat- Kræn Østergaard Nielsen er født og opvokset i Hørning syd for Aarhus.

- Kræn Østergaard Nielsen bor i dag i Stenløse med Tina, som han har været gift med i syv år. De er en sammenbragt familie med tre børn på 8, 16 og 19 år.

- I sin fritid elsker Kræn Østergaard Nielsen at vandre i naturen. Han har blandt andet vandret i Grand Canyon med en vandregruppe, som han er del af. Herudover har han et sommerhus, som han sætter i stand.

- Kræn Østergaard Nielsen elsker at læse skønlitteratur, når han holder ferie. Men lige i øjeblikket er han i gang med en bog af den canadiske psykolog Jordan B. Peterson.

CFO vil fremtidssikre Coop:

”Det handler ikke om at være størst, men om at skabe mest mulig værdi”

44 45

INSIGHT INSIGHT

På Coops hovedkontor i Albertslund har medarbejderne 100 procent digital selvbetjening.

Når man kommer ind i foyeren, kommer en miniudgave af SuperBrugsen til syne, hvor du blandt andet kan handle yoghurt, morgenbrød, snacks, frugt og færdiglavede salater og herefter scanne og betale varerne med din telefon via den nye Coop app.

Det kommer også til at være det næste store skridt i Coops butikker, som blandt andet tæller butikskæderne SuperBrugsen, Irma, Fakta og Kvickly.

Men Coops 39-årige CFO Kræn Østergaard Nielsen forsikrer dog, at der stadig vil være personlig betjening til de kunder, der ønsker det.

- Det er lidt af en game changer. Jeg bruger selvbetjeningen i vores egne butikker, hvor der er mulighed for det. Det er en fantastisk følelse af frihed at gå ind i en butik, og tage noget ned fra hylderne, scanne det ind, og putte det ned i en pose og så gå ud af butikken igen, lyder det fra CFO’en, som også er koncerndirektør med ansvar for finans, it, ejendomme samt juridisk afdeling.

Front-runner på appInden for it og digitalisering står Coop overfor en enorm opgave, som går ud på, at investere i en moderne, teknologisk platform

Coop har i et presset marked valgt at investere et stort milliardbeløb til at modernisere hele deres it.Det giver en infrastruktur, som er robust, fremtidssikret og agil, lyder det fra Coops 39-årige CFO Kræn Østergaard Nielsen.

– herunder et ERP-system. Udfordringen er, som Kræn Østergaard Nielsen fortæller, at de står overfor to presbolde. Det ene er et marked, der er i ”stiv kuling”, og det andet er den store transformationsopgave omkring Coops teknologi og dermed også deres forretningsprocesser.

- De to procent medvind, som vi normalt har kunnet forvente i markedsvækst, skal vi ikke forvente i de kommende år. Det bliver hårdt, især på vores traditionelle kerneforretning. Vi har erkendt, at vi skal gøre noget andet. Herudover har vores 51-årige teknologiplatform gjort det godt, men den er ikke længere holdbar i en verden, der bliver mere og mere digital, lyder det fra Kræn Østergaard Nielsen.

Dagligvarekoncernen er dog kommet godt fra start med deres cloud-baserede økosystem centreret omkring Coop-app’en. De har fået besøg fra nysgerrige fra USA, Sydamerika, England og andre dele af Europa, som gerne vil vide mere om, hvordan app’en er skruet sammen.

- Vi er lykkedes med at blive front-runner på digitaliseringen af kundeoplevelsen i Danmark. Det plejer at være os, der besøger andre internationale retailers. Vi har skabt noget digitalt, som er ret unikt, og som vi tror meget på i fremtiden, siger den 39-årige CFO.

It og teknologi kommer til at fylde mere fremadrettet, og Coop prøver at skabe de rette rammer for, at deres infrastruktur kan blive robust, fremtidssikret og agilt. Det har gjort, at Coop har slået 100 it-stillinger op.

- Det var været overraskende, at vi har kunnet tiltrække så dygtige it-medarbejdere i et super tight arbejdsmarked. Det er der to grunde til: Den ene er, at vi teknologisk set skal bygge en Storebæltsbro indenfor den nyeste teknologi, og det er virkelig interessant. Den anden er, at essensen af Coop handler om at give mening. Det skal give mening at gå på arbejde, og jeg kan mærke, at vores medarbejdere synes, at Coop giver mening, siger Kræn Østergaard Nielsen.

Står sammen, når det gælderDet har dog taget tid at komme til det sted, hvor Coop er i dag. Kræn Østergaard Nielsen fortæller, at de sidste to-tre år har været krævende for medarbejderne i organisationen.

- Min opgave er blandt andet at holde orden i penalhuset og sikre, at vi har momentum, og at vi performer, som vi skal. Det har blandt andet resulteret i nogle hårde beslutninger. Vi er ved at lukke bøgerne for 2018, og hvis vi kigger tilbage på, hvordan det var for to år siden, så var det meget kaotisk. Det var nærmest

- Coop Danmark A/S er en detailhandelsvirksomhed i Danmark. Coop har rødder tilbage til 1866.

- Coop har fået sit navn, fordi det er et kooperativ. Et kooperativ er en virksomhed, der er ejet af medlemmerne. Coop,kommer fra cooperation, som er sammensat af con og opera, som betyder samarbejde.

- Coop Amba er betegnelsen for den andelsforening, som de 1,7 millioner danskere er medlemmer og ejere af. Bestyrelsen i Coop Amba består af ti Coop-medlemmer. De udpeger bestyrelserne i Coop Danmark, Coop Bank og Coop Invest.

- Coop Danmark driver butikskæderne Kvickly, SuperBrugsen, Dagli’Brugsen, LokalBrugsen, Irma og Fakta samt hjemmesiderne coop.dk og irma.dk. Coop består af knap 1.100 butikker, som både er ejet af Coop Danmark og af en række selvstændige brugsforeninger. Samlet set er 38.000 medarbejdere beskæftiget i Coop-familien, og de omsætter årligt for knap 45 milliarder netto årligt. I 2017-regnskabet fordoblede Coop Familien næsten driftsresultatet. Således landede driftsresultatet på 528 millioner kroner mod 274 millioner kroner i 2016.

- Coop Bank er 100 procent ejet af Coop Amba. Banken har fokus på dagligdagens bankbehov, og tilbyder udvalgte ydelser. Coop Invest er koncernens investeringsselskab og fungerer som finansiel stødpude. Coop Invest investerer i investeringsejendomme, børsnoterede realkreditobligationer og mindre eller mellemstore virksomheder med relation til detailhandel, fordelsprogrammer og koncernens mærkesager. De ejer reklamebureauet Republica A/S og kursuscenteret Severin A/S.

- I 2015 startede Coop Danmark en stor satsning på økologi. På fem år skal salget af økologiske varer i Coop fordobles. For at øge salget sænker Coop priserne med 200 millioner kroner per år de næste fem år. Initiativet er en del af Coops Madmanifest, hvor de vil gøre økologi til hvermandseje.

4746


traumatisk for nogle af kollegerne, men det har vi lavet om nu. Der er en helt anden arbejdsglæde og ro. Det er nogle meget dygtige mennesker, jeg arbejder sammen med, og det er dejligt at opleve, at når det er nødvendigt, så står vi sammen, siger Kræn Østergaard Nielsen.

Der var to ting, som var med til at gøre økonomifunktionen ustabil. Den ene udfordring var et nyt finanssystem, hvor der ifølge CFO’ en ikke var nok fokus på ’change management’. Den anden var, at Coop blandt andet outsourcede deres bogholderi- og regnskabsopgaver til Indien for at spare. Kræn Østergaard Nielsen kalder det ”destabiliserende”, fordi Coop i bagklogskabens lys ikke var klar til det.

- Vi har taget vores løn tilbage ”in house”, hvor vi kan kontrollere det. Vi skal være mere effektive, og det kan vi gøre med automatisering og bruge robotics i stedet for, at outsource processerne. Vi kan se, at det går bedre hos os i Danmark, efter vi har taget det tilbage, siger den 39-årige CFO, og fortsætter sin talestrøm.

- Vi kom ind i en ond cirkel af bunker, der voksede, og det blev sværere at ”catche up”. Det er heldigvis lykkedes vores dygtige kollegaer på imponerende kort tid at få vendt det rundt, siger Kræn Østergaard Nielsen.

Måtte lukke butikkerCoop har igennem 2018 foretaget nogle hårde, men nødvendige greb for at kunne få råd til at fremtidssikre Coop. De har lukket cirka 100 butikker, hvilket aldrig er set før i Coops 152 års historie. Herudover har de også frasolgt et område ved navn Sønderhøj i Aarhus, hvor Coops gamle fabrikker lå. - Det var fantastisk udviklet igennem årtier til at være et stort ejendomskompleks

med en milliardværdi. Det har været svært at sige farvel til det, men nødvendigt for at investere i kerneforretningen og digitaliseringen, lyder det fra Kræn Østergaard Nielsen.

Han påpeger, at det har været ekstremt positivt at mærke, at medarbejderne bakkede op om beslutningerne, da butikslukninger og frasalget af Sønderhøj normalt betragtes som ”hellige køer”.

- Hvis vi har markedsmæssige risici, så skal vi ikke have finansielle risici. Det bliver for ustabilt, og det er vigtigt, at vi har et solidt og finansielt fundament for at køre den største it-transformation nogensinde i Coop, lyder det fra CFO’en.

- Det har været en succes for mig, at vi har fået styr på vores tal igen. Vi har fået lavet en turnaround af vores finansfunktioner. Når der er hårde markedsmæssige betingelser, så er det ekstra vigtigt at have en økonomisk transparent styring. Der er et stykke vej endnu, men vi er kommet rigtig langt. Og jeg synes, at vi har leveret en anstændig økonomisk performance trods det hårde marked, lyder det fra Kræn Østergaard Nielsen.

Ændring af mindset Der er rigeligt med kamp om kunderne på dagligvaremarkedet i Danmark – blandt andet har storkonkurrenten Salling Group overtaget markedsandele fra Coop. En rapport, ’Dansk

Dagligvarehandel – prognose 2028’ fra Retail Institute Scandinavia viser, at Salling Group i 2018 sad på 35,2 procent af markedet, mens Coop sad på godt 34,7 procent. Samtidig anslår rapporten, at afstanden mellem de to detailkæmper vil blive endnu større de næste ti år.

- Det handler ikke om at være størst, men om at være bedst. Kunderne er ligeglade med, om man har 37 eller 34 procent i markedsandele, siger den 39-årige CFO og fortsætter:

- Generelt er man meget fokuseret på markedsandelene i branchen, men vi har ændret vores mindset. For selvom det er rart at være størst, så er det ikke et mål i sig selv. Jeg ser det som et symptom på, at vi har indstillet os på den nye virkelighed, hvor vi ikke bare pumper nye butikker ud på markedet, lyder det fra Kræn Østergaard Nielsen, der dog mener, at Coop på sigt kan blive størst igen på grund af digitaliseringen.

- Vi vil gerne være relevante for vores kunder, og det betyder, at vi skal have en vis størrelse. Det har vi jo stadigvæk med over 1000 butikker i Danmark. Hele det her mindset-skifte har været sundt for os, og vi tænker mere på at skabe værdi for vores kunder og medlemmer. Vi er blevet sundere og mere fremtidssikrede end før, hvor vi var størst, siger han.

Har fokus på et nyt FaktaEt af de steder, hvor Coop har været hårdt ramt, er på discountbutik-markedet. Fakta, som er en af Coops mange butikker, har givet massive underskud, og Coop måtte lukke 47 butikker i 2018. På bundlinjen var der et underskud på 18 millioner kroner, men med lukningen er der stadig 359 Fakta-butikker tilbage i Danmark.

- Fakta har været hårdt ramt siden

Det handler om, at CFO’ens rolle er blevet udvidet. Der er en større mulighed for CFO’en at få noget mere indflydelse. En CFO er gået fra at være en chefbogholder til at også at skulle være politibetjenten, som har styr på governance og compliance. Man skal skabe performance, danne transparens og skal samtidig sikre, at der er fremdrift og resultater. Det, jeg vil tale om, er at tage det næste skridt om at være en ”transformationsarkitekt”.

Jeg har et stærkere fundament i performance management og særligt på transformationsdelen i forhold til en traditionel CFO, der er stærkere end mig på regnskab og compliance. Det handler om, hvordan en CFO kan få indflydelse på, hvor virksomheden er på vej hen, og hvor hurtigt og sikkert man kan komme derhen. Kræn Østergaard Nielsen

"Det handler ikke om at være størst, men om at være bedst. Kunderne er ligeglade med, om man har 37 eller 34 procent i markedsandele."

4948


lukkelovsliberaliseringen i 2012, og nogle ret dygtige konkurrenter på området er ekspanderet ganske voldsomt, lyder det fra den 39-årige CFO som en forklaring på, hvorfor det er gået ned ad bakke.

- Der er en klar fremtid for lavprissupermarkeder i Coop. Men om det kommer til at hedde Fakta fremover, må vi se hen ad vejen. Vi skal gøre konceptet mere attraktivt for vores kunder, og det er en ”must win” for os. Vi har nogle ting i støbeskeen og en masse store tanker. Men i retail er der mange skift, og man kan ikke forudsige alt, siger CFO’en.

Et af de første tiltag er, at Fakta har fået selvbetjening, og kunderne derfor får mulighed for at springe køen over. Det er netop rullet ud i alle Fakta-butikker i landet.

- Vi skal finde medicinen for Fakta sammen med vores kunder. Vi vil beholde alt det gode fra Fakta med en stærkere appel. Der er ikke en masterplan, så vi eksperimenterer og finder en model, som vi skalerer bagefter. Vi skal brande det mere attraktivt, siger Kræn Østergaard Nielsen.

Handlede ind med familie fra GladsaxeDet er ingen hemmelighed, at der i de seneste år er sket en række nye ting med danskernes madvaner. Vi spiser blandt andet mere ude, og madspild er blevet en del af danskernes bevidsthed.

Den 39-årige CFO har selv et indgående kendskab til netop danskernes madvaner og dermed Coops kerneforretning. I 2015 var Kræn Østergaard Nielsen nemlig en del af en omfattende undersøgelse, hvor antropologer blev hyret ind til at forstå danskernes ”pain points” i forhold til indkøb og dagligvarer. Kræn Østergaard Nielsen var selv ude hos ”familien Danmark” og tilbragte tid med en familie fra Gladsaxe – fra at de hentede

deres børn til at de handlede ind og lavede mad. Imens de handlede, delagtiggjorde de ham i, hvilke udfordringer de havde i hverdagen.

- Det var en meget mindeværdig kundeanalyse, og det gav noget andet end datadrevne analyser. Man kunne mærke deres behov og udfordringer helt tæt på – og det har gjort, at vi kan hjælpe dem mere målrettet, lyder det. De typiske elementer, som danskerne – ifølge undersøgelsen – har udfordringer med, er for eksempel ”jeg ved ikke, hvad jeg skal spise i aften”, ”jeg har dårlig

samvittighed over at spise de samme retter” – eller at det skal gå stærkt med madlavningen, og at valget falder på noget usundt. Endelig er det en udfordring for mange danskere at ende med kedelig mad i form af for eksempel ”pasta og ketchup” sidst på måneden.

Kræn Østergaard Nielsen fortæller endvidere, at kunderne ønsker at springe køen over, så det bliver hurtigere at handle. Samtidig oplevede de det som uoverskueligt og til tider frustrerende at læse tilbudsaviser, fordi de er generiske og hårde for miljøet.

- I 2016 lancerede vi første version af vores økosystem, hvor vores app er i centrum. Det er en platform, som vi kan bygge videre på. Det er

et mobilbetalingssoftwareselskab fra Beeptify, som byggede hele den cloud-baserede mobilbetalingsløsning. Det er faktisk det, vi har bygget hele vores loyalitetsprogram på og vores Coop-økosystem omkring. Det er blevet en konkurrencemæssig fordel for os nu. Det er et aktiv, som er helt unikt, lyder det fra Kræn Østergaard Nielsen.

Ny, offensiv madstrategi Coop har lanceret en ny, omfattende strategi under overskriften ’Ét Coop – sammen om bedre mad’ for at imødekomme kunderne med hensyn til nem og lækker mad. Det er et koncept, som Coop vil realisere inden for de næste to år, og det er allerede godt i gang.

- 2018 var et transformationsår på mange måder, hvor vi tog hårde beslutninger og gennemførte dem. Nu skal vi være lidt mere ekstroverte igen. Vi skal sikre og arbejde på at gøre vores formater og butikker endnu mere konkurrencedygtige og attraktive for vores kunder. Derfor vil vi gerne gøre det nemmere for danskerne at få lækker, sund og ansvarlig mad, uden at de skal bruge alt for meget tid på det. Vi vil gerne skræddersy et mere personligt tilbud til vores kunder, siger Kræn Østergaard Nielsen og fortæller, at Coop vil skabe en ny vækst med nye, digitale forretningsmodeller.

Det kommer til at omfatte levering af mad, måltidskasser samt nye partnerskabsmodeller, der skal give kunderne et sundere og billigere alternativ, når det skal gå hurtigt.

- Vi har taget kampen op mod pizza og grillbarer. Derfor har vi også købt halvdelen af Catering Danmark, så vi kan give et mere inspirerende og sundere alternativ til eksempelvis pizza, siger den 39-årige CFO.

"Vi har taget kampen op mod pizza og grillbarer. Derfor har vi også købt halvdelen af Catering Danmark, så vi kan give et mere inspirerende og sundere alternativ"

Tre gode råd til at få succes i rollen som CFO:

1. Hæv blikket – CFO’en skal have det store overblik over, hvad der er af forretningsmæssige bjerge og muligheder forude.

2. Vær kollaborativ – sørg for at være respekteret, men ikke frygtet.

3. Forstå digitalisering og teknologi – det er afgørende for fremtidens CFO at have indsigt i teknologi, it og digitalisering for at kunne udfylde rolle som ”transformations-arkitekt”.

5150


For more information visit IFSworld.com

DON’T LET YOUR SOFTWAREBULLY YOU

Is your software vendor pushing you to upgrade because they want your money, not because it’s right for your business?

Are you being told it’s the Cloud-way or the highway?

Challengers deserve choice. Run your business your way.

Bedst til at lede uden forhåndsvidenTrods Kræn Østergaard Nielsens forholdsvis unge alder har han en lang ledelsesmæssig erfaring fra Coop, McKinsey, ISS og Dansk Supermarked (nu Salling Group, red.). Han har i dag ansvaret for 500 medarbejdere.

- Jeg har været super heldig at have nogle visionære chefer igennem hele min karriere, der turde at tage chancer med mig. Alle mine chefer givet mig nogle opgaver, som jeg ikke nødvendigvis har haft forstand på. Men det er gået fint indtil videre, siger Kræn Østergaard Nielsen.

Den 39-årige CFO fik allerede blod på tanden omkring forretning som 15-årig. Den blev skabt i SuperBrugsen i Hørning, som er en lille by syd for Aarhus. Kræn Østergaard Nielsen fik ansvaret for cd’er og kassettebånd, som stod på én meter hylde.

- Det var store sager for mig dengang. Jeg kom ofte derned om morgenen inden skole for at tjekke tallene. Det var mig, der bestilte hjem og bestemte sortimentet. Det var interessant at følge med i udviklingen og finde ud af, hvad kunderne ville have og tjekke hvad referencen var om morgenen. Det tændte en ild i mig, lyder det fra CFO’en .

Kræn Østergaard Nielsen har flere eksempler igennem det meste af hans karriere på, at hans ledere har troet på ham. Han fik blandt andet til opgave som servicemedarbejder i Superbrugsen i Hørning at finde ud af, om de skulle investere i et OK-tankanlæg, hvilket han konkluderede, at de skulle. I dag sidder Kræn Østergaard Nielsen mange år efter i OK’s bestyrelse.

- Midtvejs i mit trainee-forløb i Dansk Supermarked sagde min chef op, hvor jeg påtog mig hendes job, dog stadig kun til min trainee-løn. Så jeg har ikke været

så god til at forhandle, griner han.

Kræn Østergaard Nielsen blev også som blot 26-årig divisionsdirektør med ansvaret for 1500 mennesker. Samtidig gjorde Coops CEO Peter Høgsted ham til CTO uden at have nogen teknologibaggrund. Det samme skete, da CEO’en og bestyrelsen gjorde ham til CFO uden nogen finansiel baggrund.

- Det er egentlig den måde, jeg kommer hurtigt op ad en læringskurve. At komme ud på dybt vand – enten drukner man, eller også svømmer man. Indtil videre har jeg lært at svømme, lyder det fra CFO’en.

Svømmer bedst på dybt vandKræn Østergaard Nielsen var konsulent hos McKinsey, som er et hæderkronet amerikansk konsulentfirma. Kræn Østergaard Nielsen sammenligner sin læringskurve hos McKinsey med at stå på ski. Han nævner, at han i 7. klasse væltede rundt på ski de første tre dage, men på tredjedagen lærte han at stå ned ad den røde bakke.

- Det var den vildeste læring, jeg nogensinde har haft. Jeg fik et ”top-down mindset” og lærte at kende forskellen på stort og småt, siger CFO’en.

Det at kunne kommunikere ”top-down” har Kræn Østergaard Nielsen taget til sig fra McKinsey. Han lærte samtidig at formidle en problemstilling på to minutter, så det blev let at forstå og få overblik over.

- McKinsey var en fantastisk uddannelse, som har givet mig en stor værktøjskasse, men jeg havde ikke lyst til at være konsulent for evigt. Det var en investering, som jeg vil kalde et vendepunkt. Jeg tog et skridt ned lønmæssigt og nogle skridt op timemæssigt. Men jeg kan lide at hoppe ud på dybt vand for at se, om jeg kan svømme. Jeg prøver altid at eksponere mig

selv for noget nyt, lyder det fra den 39-årige CFO.

52


Talknuser i mediekoncern:

”Den største udfordring er at forblive relevant”

Hans JacobCarstensenCFO siden 2002 hos Egmont53 år gammel

Privat- I fritiden dyrker Hans J. Carstensen blandt andet golf, og han holder af at rejse med familien. Han er gift med Mette gennem 27 år. Parret bor i Ordrup i Nordsjælland og har to børn på 24 og 21 år.

- Den seneste bog, han har læst, er romanen ’Asfalt og blomster’ af Bent Q. Holm.

Uddannelse- Han er født og opvokset i Aabenraa, og hans familie har rødder i Sønderjylland. Som 18-årig flyttede han til Aarhus, hvor han fik en kandidatgrad i Økonomi (cand.oecon). Han blev efter endt uddannelse i 1989 ansat i Jydsk Telefon, som først blev en del af Tele Danmark og derefter til TDC.

54 55

Karriere- Han har været koncernøkonomidirektør i Egmont i 17 år, og har den officielle titel ’Executive Vice President & CFO’. I 2002 sad Hans J. Carstensen i en stilling som økonomidirektør i TDC Mobile International, da han takkede ja til tilbuddet om at blive koncernøkonomidirektør i mediekoncernen.

- Hans J. Carstensen har været med til at sætte sit præg på medieudviklingen i Norge som bestyrelsesformand for TV 2 Norge.

- I juli 2015 blev Egmont kåret til Danmarks Bedste Finansfunktion af Økonomisk Ugebrev. Egmont, der er en erhvervsdrivende fond, var dermed den store virksomhed i Danmark, som samlet set var bedst til at effektivisere over de fire forudgående år (2011-2015).

INSIGHT INSIGHT

I mange af vores forretninger har vi direkte kunderelationer. Spil er blandt andet et område, hvor man kender mange af dem, som har købt vores spil. Vi ved også, hvem der går i biografen, og vi kender vores kunder på vores streamingplatforme – og ved, hvad de godt kan lide at se og i hvor lang tid. Det skaber sindssygt mange datapunkter, og den helt store udfordring bliver at bruge den data på en relevant og intelligent måde, så vi kan lave noget endnu bedre indhold og levere nogle endnu bedre services.

Det kræver rigtig meget af os på it-siden – altså, det at vi har systemer, som kan opsamle og gruppere data samt omsætte de mange datapunkter til noget, der er simpelt at forstå og som noget, man kan agere på. Det lyder relativt simpelt, når man umiddelbart hører om det, men det er enormt vanskeligt, fordi man skal bruge nogle avancerede værktøjer inden for kunstig intelligens og machine learning for at kunne genkende mønstre og for at kunne bruge det til noget fremadrettet. Der hvor vi som CFO’er kommer ind i billedet er, at vi gerne skulle bruge data til noget, der understøtter vores beslutninger. Jeg tror, at det er på alle virksomheders dagsorden i øjeblikket, og derfor vil jeg gerne dele min viden.

Hans Jacob Carstensen

I Egmont er humøret ekstra godt i disse dage. Og det er der også en god grund til.

Medie-og underholdningskoncernen har for nylig offentliggjort deres årsregnskab for 2018, som slår tidligere rekorder. Det forgangne regnskabsår har nemlig budt på 6 procents vækst, og omsætningen voksede således med 675 millioner kroner fra 2017 til 2018 til de rekordstore 11,9 milliarder kroner efter flere år med faldende toplinje.

Jeg møder Egmontkoncernens 53-årige CFO Hans J. Carstensen på hovedkontoret i Vognmagergade i det indre København. Receptionen er smukt udsmykket med friske blomster, og man kan slå sig ned i en indbydende sofagruppe. Egmonts magasiner, blandt andet Euroman og ALT for damerne, ligger sirligt lagt fremme i en vifte på et bord til besøgende gæster. En tv-skærm, der viser en lille film om Egmonts produkter – alt fra spillefilm produceret af Nordisk Film til computerspil – kører på repeat med sloganet ”We Bring Stories To Life”.

Opkøb ikke et mål i sig selvDe fine tal i årsregnskabet for 2018 skyldes blandt andet en aktiv

opkøbsstrategi, hvor topledelsen for seks år siden besluttede, at streaming, e-handel, computerspil og digitale marketingbureauer skulle være fremtidens vækstmotorer i Egmont.

Den traditionelle magasinforretning har i de senere år tabt omsætning, ligesom forretningsbenet Nordisk Film heller ikke har været garant for vækst som førhen. I dag ejer Egmontkoncernen helt eller delvist syv nordiske e-handelsvirksomheder, seks gamingselskaber og seks marketingbureauer, hvortil kommer TV 2 Norges streamingservice, TV 2 Sumo. Og det er dem, der nu har genoprettet væksten.

Jeg bliver inviteret op på 1. sal, hvor Hans J. Carstensen har kontor. Han giver hånden og spørger nysgerrigt ind til interviewet, og hvad det er for et magasin, jeg skal lave.

Kontoret står lidt i kontrast til den fint udsmykkede reception og er mere simpelt med hvide vægge og et par malerier, men det skyldes en ombygning, fortæller CFO’en. På bordet er der stillet kaffe, cola, vand og små chokolader frem til

lejligheden. Snakken falder på den opkøbsdagsorden, som koncernen har haft.

- Vi kommer til at foretage opkøb fremadrettet, men vi kommer til at fokusere mindre på nye opkøb og mere på at konsolidere det, vi allerede har købt, og gøre det endnu stærkere. Det kører lidt i nogle bølger. Nu har vi været meget aktive i 2017 og 2018, og så er det også vigtigt, at det man køber, er godt. Opkøb er ikke et mål i sig selv, det er et middel til at realisere vores vækstagenda, siger Hans J. Carstensen, der peger på, at næsten en fjerdedel af Egmonts omsætning i 2018 kom fra forretninger, som ikke eksisterede for mere end fem år siden.

Den 53-årige CFO skal hver dag være del af ledelsen for den 141 år gamle koncern – og så er han bestyrelsesformand for Egmontejede TV 2 Norge.

- Jeg er mest stolt af, at jeg – i samarbejde med en række dygtige mennesker – har været med til at udvikle Egmont i den rigtige retning. Det vil sige, at vi har sørget for at fremtidssikre koncernen og skabe produkter og indhold, der er relevant for forbrugerne, og som bliver eksponeret på

Medie- og underholdningskoncernen Egmont har formået at vende en nedadgående tendens til en rekordomsætning i 2018 gennem en aggressiv opkøbsagenda.CFO Hans J. Carstensen har fulgt koncernen i tykt og tyndt gennem 17 år, og har sammen med den øvrige ledelse måttet tænke i nye baner for at udvikle mediekoncernen i den rigtige retning.

5756


nogle platforme, som er moderne at navigere i. For der er vi jo oppe imod nogle internationale giganter, lyder det fra CFO’en, der bruger Netflix som eksempel.

Købte svensk spilvirksomhedDe mest veldefinerede vækstområder i Egmont lige nu er e-commerce, computerspil og streaming – sidstnævnte kan blandt andet opleves på den norske platform TV 2 Sumo.

- Vi skal på samme tid operere nye vækstområder og håndtere de gamle kerneforretninger, som stadig er super relevante for mange mennesker. Der er typisk to forskellige måder at operere på, og det skal vi håndtere på samme tid, lyder det fra Hans J. Carstensen.

Særligt på spilområdet lavede koncernen sidste år et stort opkøb, da de købte 100 procent af den svenske computerspilproducent Avalanche Studios for 660 millioner kroner.

- Spilmarkedet er spændende, fordi vi har hele verden som marked. Det er jo enormt interessant, når man kan finde nogle virksomheder, som har denne type skalérbarhed. Kunderne kan for eksempel sidde i Kina og downloade spillene nemt fra eksempelvis platformen Steam, lyder det fra Egmont-CFO’en.

Avalanche Studios er blevet en del af Nordisk Films nystartede spildivision, Nordisk Film Games, som på cirka to år har investeret omkring en milliard kroner i at købe sig helt eller delvist ind i indtil videre seks spilselskaber i Skandinavien. Avalanche Studios var en væsentlig del af årsagen til, at Nordisk Film i 2018 hævede omsætningen med 12,5 procent.

Stadig sjovt at gå på arbejdeCFO’en har været en del af ledelsen i Egmontkoncernen siden 2002. På det tidspunkt, var Anders And-blade, ugeblade,

magasiner, biografer, film og flow-tv kerneprodukterne. Han kom fra telegiganten TDC, hvor han havde været gennem 13 år, og havde haft ni forskellige stillinger. Men selv om der er gået 17 år som CFO i mediekoncernen, så er der ikke to dage, der er ens.

- Selv om jeg har siddet i den samme stilling i mange år, så bliver det ved med at være spændende, udfordrende og sjovt at gå på arbejde. Den branche, som Egmont er en del af, forandrer sig så sindssygt stærkt. Jeg trives med at være i industrier, hvor tingene går stærkt, siger han og fortsætter sin talestrøm.

- Jeg kom fra en industri, hvor forbrugerne fik en masse nye muligheder med internettet og mobilteknologien. Og medieindustrien er, lidt ligesom teleindustrien, påvirket af de samme basisforudsætninger, hvor forbrugerne får mange nye muligheder for at forbruge medier, siger Egmont-CFO’en.

Femårsplaner er en by i RuslandDet forretningsområde, hvor det er gået ned ad bakke er netop på blad- og magasinområdet, blandt andet på grund af forbrugernes nye digitale vaner. Egmont Publishing, som rummer magasinerne og bladene, er det næststørste forretningsben i koncernen.

Egmont Publishing fik en højere omsætning i 2018 sammenlignet med året før, men resultatet før finansielle poster dykkede med omkring 50 millioner kroner. ”Faldet i driftsresultat skyldes

en generel tilbagegang for trykte magasiner og ugeblade, betydelige restruktureringsomkostninger og investeringer i e-commerce”, skrev Egmont i regnskabsmeddelelsen. Men til trods for tilbagegangen føler den 53-årige CFO sig sikker på, at ugeblad og magasiner stadig er en robust forretning. - Jeg er sikker på, at bladene stadig vil stå stærkt om 10 år. Der er rigtige mange, som holder af at læse et godt ugeblad eller et magasin. Vi eksperimenter med forskellige digitale formater, som abonnement-løsninger. Vi prøver at lave nogle koblinger ind i e-handelsuniverset, hvor vi har nogle målgrupper, som vi i forvejen kender, siger Hans J. Carstensen.

Hvordan skal blad- og magasinforretningen se ud om 2-5 år?

- Med den hast som mediebranchen udvikler sig i, er der ingen, der med sikkerhed kan spå om fremtiden. Så det her med at lave lange planer – femårsplaner og budgetter – det er en by i Rusland i dag. Vi opdaterer vores planer hele tiden, og det er et meget mere dynamisk arbejde, lyder det fra CFO’en, der forsikrer, at de mange opkøb i blandt andet e-handel ikke er en strategi for at redde magasin- og bladforretningen.

- Når vi har investeret i e-handel, er det nogle vækstområder, der vokser enormt hurtigt. Og vi begynder ikke at pådutte dem nogle synergier. På den lange bane kunne man håbe, at der kommer nogle synergier, men det er ikke i fokus i lige nu. Det er ikke for at redde bladene vi er gået ind i det, lyder det.

Vigtigt at forblive relevantI lokalerne i indre København skal Egmont-CFO’en være med til at håndtere de mange nye opkøb,

"Med den hast som mediebranchen udvikler sig i, er der ingen, der med sikkerhed kan spå om fremtiden."

- Egmont er Danmarks største medievirksomhed, med aktiviteter i hele Norden.

- Egmont har fire store forretningsben, som består af TV 2 Norge, Nordisk Film, Egmont Publishing med blad- og magasinforretningen og til sidst Egmont Books, som er en forlagsvirksomhed.

- Egmont blev grundlagt i 1878 af Egmont H. Petersen. Mediekoncernen har i dag 6.600 medarbejdere og har aktiviteter i 30 lande.

- Egmonts toplinje har været svagt nedadgående i flere år, men i 2018 vendte Egmont, nedgangen til vækst. For det første har det forgangne regnskabsår budt på 6 procents vækst og en rekordomsætning på 11,9 milliarder kroner efter flere år med faldende toplinje. Driftsresultatet før renter og afskrivninger (EBITDA) voksede med cirka 250 millioner kroner til 1,4 milliarder kroner i 2018. Egmonts resultat før skat (EBT) steg med 24 millioner kroner til 606 millioner kroner.

- Egmont har investeret markant i spilindustrien, digitale marketingbureauer, teknologivirksomheder og e-handelsplatforme de seneste seks år. Egmont har over 50 virksomheder i folden. E-commerce og gaming var de elementer, der bidrog til markant vækst.

- Som erhvervsdrivende fond investerer Egmont sit overskud i udvikling af medier og uddelte 96 millioner kroner til at hjælpe børn, unge og filmtalenter.

- Egmont står også bag virksomheder som Nordisk Film, bogforlaget Lindhardt og Ringhof, er delejer af Zentropa, og er den største distributør af PlayStation-konsoller og spil i Norden og i de baltiske lande.

- Egmont-koncernen udgiver over 700 magasiner, 2.100 nye bøger årligt, en film om ugen og sender 192 timer TV om dagen.

5958


Tre gode råd til at få succes i rollen som CFO:

1) Vær nysgerrig – i forhold til at forstå virksomheden og produkterne.

2) Giv plads – det er vigtigt, at dem du ansætter, kan få plads til at operere og udvikle sig.

3) Forbliv relevant – sørg for hele tiden at være opdateret på, hvordan markedet og forbrugerne udvikler sig.

men i de kommende år ligger der også en opgave i at forstå og anvende kundernes mange data.

- Den største udfordring er at forblive relevant. Og hvordan gør man det, spørger han retorisk, og fortsætter sin talestrøm.

- Det gør man ved hele tiden at prøve at forstå, hvordan markedet og konkurrenterne udvikler sig. Og hvordan kunderne bruger de forskellige typer af indhold, som vi tilbyder. Så vi skal hele tiden se på, hvad vi skal gøre i forhold til organisk vækst, og hvad skal vi gøre i forhold til vores opkøbsagenda. Men det med hele tiden at være opdateret er krævende. Så man skal synes, at det er sjovt hele tiden at følge med, siger han og understreger, at han netop godt kan lide den udfordring.

- Du bliver nødt til at forstå de nye teknologier, som for eksempel kunstig intelligens, machine learning og robotics ned i detaljen. Hvis du bare forstår det på overfladen, er du i min verden ikke relevant nok. Du bliver nødt til selv at forstå det, og jeg bruger i stigende grad tid på selvlæring, siger Egmont-CFO’en.

Hvad vil du gerne opnå de næste to år?

- Det handler om at have fortsat fokus på de nye vækstområder, samtidig med at vedligeholde de klassiske forretninger. Det handler om at fortsætte vores bruger- og dataagenda – det vil sige, at vi skal blive meget bedre til at bruge data. Og vi vil gerne tiltrække endnu flere dygtige mennesker, som vil arbejde med data. Den type profil vil gerne arbejde nogle fede steder, og der bliver vi nødt til at lave nogle forskellige klynger af folk, som kan lære af hinanden. Og hvis man ikke kan tilbyde dem et miljø, hvor de kan lære af andre, så vil de typisk gå andre steder hen. Det vil jeg gerne bidrage til at skabe, lyder det.

CFO’en skal vogte sandhedenØkonomifunktionen har en voksende betydning som garant for datas anvendelighed og kvalitet, og det har stor betydning for virksomhedens evne til at eksekvere, mener nordisk CFO Christian Pedersen fra SAP.

”Jeg kan godt se, at det lyder lidt uniformeret og totalitært, men vi har brug for én sandhed i virksomheder-ne. Visse debatter tjener ikke noget formål, mens andre diskussioner skal man føre hele tiden,” siger Christian Pedersen, som er nordisk CFO i SAP. ”Et ledelsesmøde og virksomhedens handlekraft kan blive lammet, hvis man ikke har fakta på plads, og leder-ne anvender hver deres sæt af fakta som de slår hinanden i hovedet med.”

Virksomheder har allerede mange data, og de får stadig flere i et højere tempo. Derfor vokser betydningen af en slags ”sandhedens vogter”, som skaber et harmoniseret og strukture-ret sæt af fakta, mener han.

”For mig at se er det ret oplagt, at det netop er CFO’en, som opbygger virksomhedens samlede ”sprog”. Vi skal entydigt definere, hvad en kunde er, hvad omsætning er, hvad lønsom-hed er og så videre. Denne begrebs-gymnastik er nøglen til at skabe et solidt og entydigt datagrundlag. Det giver mulighed for hurtigere og bedre analyser,” siger Christian Pedersen.

Økonomifunktionen har en ret god business case i forhold til at forbedre økonomistyringen, men i praksis møder CFO’en modstand. Virksom-heder vil som regel hellere investere i in novation og digitalisering vendt direkte mod toplinjen og kundeople-velsen. Derfor kan CFO’ens dagsor-den have svært ved at trænge igen-nem. Nye krav fra myndighederne kan give vind i sejlene til at opruste økonomisystemerne.

”Det er et ret klart mønster, at virk-somheder med en klar vækststrategi gerne vil have en solid økonomisty-ring, som hurtigt giver indikation på om en aktivitet er lønsom eller ej. Et velfungerende kompas er vigtigt, når man rejser med højt tempo,” siger SAP’s nordiske CFO.

”Den meget revisor-prægede profil med vægt på at styre virksomhedens bogføring hører fortiden til. Software egner sig til regelstyrede og eksakte processer, hvor man kan automatise-re og standardisere. I disse år ser vi en meget hurtigere og mere effektiv udnyttelse af data.”

”Det er slet ikke nogen vild vision, at man sidder på et bestyrelsesmøde og laver ”hvad-nu-hvis-analyser” sammen. Altså at bestyrelsen arbej-der med data under selve mødet. Hvordan vil det her scenarie se ud,

hvis dollarkursen stiger 20 pct.,” si-ger Christian Pedersen, som allerede selv nu har et realtidsbillede af SAP’s økonomi på sin iPad, via SAP Digital Boardroom løsningen.

Beregninger, som tidligere krævede uger, får man nu på sekunder. Helt enkelt er det ikke, for det kan kun ske, hvis data er samlet og strukture-ret, og man arbejder med ny soft-wareteknologi. Christian Pedersen forventer, at om tre til fem år vil online-analyse være hverdagskost i direktion og bestyrelse.

”Vi kommer også til at kunne ”se ind i fremtiden” og kvalificere planlægning og strategiproces. En it-stærk CFO som sandhedens vogter er et godt udgangspunkt for at komme derhen,” siger han.

Nordisk CFO Christian Pedersen fra SAP

60


We help companies improve their business through optimising processes & technologyand empowering people. We help suppliers improve their performance and enhancingtheir serviceo�erings through strategic advise and analytics.www.houseofimprovement.com

Analyst with digitalised marked insightOur Sourcing concepts and Vendor Portal provides you with all it takes tooptimise Sourcing of Suppliers and Vendor Selection.

Pre-defined templates, processes, tasks and decision criteria’s User requirements we have facilitated across industriesSolution Providers we monitor to provide real time market insight

Get more insights on how to optimise Sourcing without compromising qualitywww.houseofimprovement.com/sourcing-of-suppliers

RedefiningSourcing Performance:Insights for whereto Optimizeacross people,processesand technology

5.000+200+

125+

EQUALS SHARING

63

INSIGHT

Udgivet af twoHundred Denmark [email protected] / Kalkbrænderiløbskaj 6A, 2100 København Ø Magasin nr. 1 2019

insight - twohundred · niels peter larsen brian haapanen christina nielsen lars ewald madsen...

Documents