İnsan kaynaklari yÖnetİmİ - content.lms.sabis.sakarya...
TRANSCRIPT
SAKARYA ÜNİVERSİTESİ
6.HAFTA
Yrd.Doç:Dr. Tuba CANVAR KAHVECİ
İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ
DERS NOTLARI
e-MY Programı
1
İNS
AN
KA
YN
AK
LA
RI
YÖ
NE
TİM
İ | 6
.HA
FT
A
İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ
e-MY Programı
İçindekiler
DERSİN HEDEFİ ............................................................................................................. 2
GİRİŞ .............................................................................................................................. 2
1. PERFORMANS DEĞERLEME ................................................................................. 2
2. PERFORMANS YÖNETİMİ SÜRECİ ........................................................................ 3
3. PERFORMANS DEĞERLEME YÖNTEMLERİ ......................................................... 4
3.1. KİŞİLERARASI KARŞILAŞTIRMALARA DAYALI YAKLAŞIM .............................................. 4
3.1.1. SIRALAMA YÖNTEMİ (RANKİNG METHOD) ....................................................... 4
3.1.2. ZORUNLU DAĞILIM YÖNTEMİ (FORCED DİSTRİBUTİON METHOD) ...................... 5
3.2. ORTAK PERFORMANS KRİTER VE STANDARTLARA DAYALI YAKLAŞIM .......................... 5
3.2.1. GELENEKSEL DEĞERLENDİRME SKALASI ............................................................ 5
3.2.2. DERECELENDİRME VE PUANLAMA YÖNTEMİ........................................................ 6
3.2.3. KRİTİK OLAY TEKNİĞİ ........................................................................................ 7
3.2.4. İŞARETLEME LİSTESİ YÖNTEMİ .......................................................................... 8
3.3. BİREYSEL PERFORMANS STANDARTLARINA DAYALI YAKLAŞIMLAR.............................. 8
3.3.1. DİREKT İNDEKS YÖNTEMİ .................................................................................. 8
3.3.2. STANDARTLAR YÖNTEMİ ................................................................................... 8
3.3.3. AMAÇLARA GÖRE YÖNETİM............................................................................... 9
3.3.4. 360 DERECE PERFORMANS DEĞERLEME YÖNTEMİ........................................... 10
3.3.5. YETKİNLİKLERE DAYALI YAKLAŞIM ................................................................... 11
4. PERFORMANS DEĞERLEME SONUÇLARININ KULLANILMASI ............................. 11
4.1. ÜCRET YÖNETİMİ .................................................................................................. 11
4.2. KARİYER YÖNETİMİ ............................................................................................... 12
4.3. STRATEJİK PLANLAMA ........................................................................................... 13
4.4. EĞİTİM İHTİYACININ BELİRLENMESİ ......................................................................... 13
4.5. ROTASYON, İŞ GENİŞLETME, İŞ ZENGİNLEŞTİRME GİBİ UYGULAMALAR ..................... 13
4.6. DİĞER İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ UYGULAMALARI .............................................. 13
4.7. SÖZLEŞME YENİLEME VEYA İŞTEN ÇIKARMA ........................................................... 14
SORULAR ..................................................................................................................... 14
KAYNAKLAR ................................................................................................................. 14
2
İNS
AN
KA
YN
AK
LA
RI
YÖ
NE
TİM
İ | 6
.HA
FT
A
DERSİN HEDEFİ
Bu haftaki derste dersin tanımlı öğrenim çıktılarından birisi olan “İşgücü planlaması,
tedariği, değerlendirmesi ve geliştirilmesinde kullanılabilecek yöntemleri öğrenmek”
amacıyla aşağıdaki konular öğrenilecektir:
Bireysel performans değerlemesinin tanımı ve faydaları,
Performans yönetim sürecinin aşamaları,
Performans değerlemesinde kullanılan yöntem ve yaklaşımlar,
Performans değerleme sonuçlarının kullanıldığı alanlar.
GİRİŞ
Performans değerleme, insan kaynakları yönetiminin en önemli işlevleri arasındadır.
Performans değerleme ile kişinin herhangi bir konudaki etkinliğini ve başarı düzeyini
belirlemeye yönelik çalışmaları kastedilir. Etkinlik düzeyi ve başarıyı ölçmek ise oldukça zor
bir iştir. Bu zorluğun başlıca nedeni, söz konusu olanın bir insana yönelik değerlendirme
olmasıdır. Diğer bir zorluk ise performans veya başarının sübjektif bir kavram olmasıdır.
Ancak sübjektifliğine ve insana yönelik bir değerlendirme olmasına rağmen performans
değerleme, insan kaynakları yönetiminin vazgeçilmez uygulamalarından biridir.
1. PERFORMANS DEĞERLEME
Performans Değerlendirmesi: Yöneticinin, önceden saptanmış standartlarla karşılaştırma ve
ölçme yoluyla çalışanların işteki performansını değerlendirme sürecidir. Bir başka deyişle,
çalışanın tanımlanmış olan görevlerini belirli zaman dilimi içinde gerçekleştirme düzeyinin
belirlenmesidir. Elde edilen bilgiler sonucunda kişinin terfi etmesine, ücretinin artırılmasına,
görevinin değiştirilmesine, işten çıkarılmasına, işinin zenginleştirilmesine ve benzeri kararlara
ulaşılabilir. Böylece performans değerleme ile bir anlamda kişinin potansiyel yetenekleri
doğrultusunda iş analizi, görev tanımları doğrultusunda görevinin başarma düzeyini
belirlemek söz konusudur. Performans değerleme çok çeşitli tekniklerle yapılabilir. Önemli
olan, elde edilen sonuçların kullanılmasıdır.
Performans değerlemenin astlar (değerlendirilenler) için yararları şunlardır;
Üstlerinin kendilerinden neler beklediğini ve performanslarını nasıl
değerlendirdiklerini öğrenirler.
Güçlü ve geliştirilmesi gereken yönlerini/özelliklerini tanırlar.
İşletme/birim içindeki üstlendikleri rol ve sorumluluklarını daha iyi anlarlar.
Performanslarına ilişkin elde ettikleri olumlu geri-besleme yolu ile iş tatmini ve
kendine güven duygularını geliştirirler.
Performans değerlemenin yöneticiler (değerlendirenler) için yararları şunlardır;
Planlama ve kontrol işlevlerinde daha etkili olur, böylece astlarının ve birimlerinin
performansı gelişir.
Astları ile aralarındaki iletişim ve ilişkiler daha olumlu hale dönüşür, astların güçlü
ve gelişmesi gereken yönlerini daha kolay belirler ve bu doğrultuda onlara
yardımcı olurlar.
Astlarını değerlendirirken kendi güçlü ve güçsüz yönlerini de tanırlar.
3
İNS
AN
KA
YN
AK
LA
RI
YÖ
NE
TİM
İ | 6
.HA
FT
A
Astlarını daha yakından tanıdıkça, yetki devri kolaylaşır.
Yönetsel becerilerini geliştirirler ya da bu becerileri rahatlıkla uygulayabilecekleri
koşulları elde ederler.
Performans değerlemenin organizasyon için yararları şunlardır;
Organizasyonun etkinliği ve karlılığı artar,
Hizmet ve üretimin kalitesi gelişir,
Eğitim ihtiyacı ve eğitim bütçesi daha kolay ve doğru biçimde belirlenir,
İnsan kaynakları planlaması için gerekli bilgiler daha güvenilir bir biçimde elde edilir,
Bireylerin gelişme potansiyeli daha doğru belirlenir,
Kısa dönemli beşeri ihtiyaçların giderilmesinde esneklik sağlanır (devamsızlık, işgücü
devri vb. nedenlerle ortaya çıkar).
Performans değerlemede sırasında yaşanan çeşitli sorunlar şöyle özetlenebilir:
Objektif olamama,
Tek yönlü ve taraflı ölçüm,
Standart ölçüm,
Araç hatası,
Baskın özellik,
2. PERFORMANS YÖNETİMİ SÜRECİ
Performans Yönetiminde izlenecek süreç şu 3 aşamadan oluşacaktır;
1. Performans Planlama: Performans planlaması; Performans Yönetim Sürecinin ilk
aşamasıdır. Performans planlaması, şirket, birim, ekip ve çalışanlar için performans
gelişimi sağlayacak hedeflerin, bu hedeflere ulaşmak için gerekli eylem planlarının
belirlenmesi ve bu planların uygulanması esnasında karşılaşılacak sorunların önceden
belirlenerek gerekli önlemlerin önceden alınması gibi faaliyetleri içeren aşamadır.
2. Performans Değerleme: Performans değerleme ile kurum, birey ve birimlerin
herhangi bir konudaki etkinliğini ve başarı düzeyini belirlemeye yönelik çalışmalar
yürütülmektedir. Yine performans değerleme belirli bir görev ve iş tanımı
çerçevesinde, bireyin bu iş ve görev tanımını ne düzeyde gerçekleştirdiğinin
belirlenmesi çabası ve çalışanın tanımlanmış olan görevlerini belirli zaman dilimi
içinde gerçekleştirme düzeyinin belirlenmesidir. Böylece kişi, kendi çalışmalarının
sonuçlarını bir anlamda çıktılarını görür ve bireysel başarısının sonuçlarını
değerlendirir. Diğer yandan kurum, kişi ile yaptığı iş anlaşmasının koşullarının ne
oranda gerçekleştiği, çalışanın ilgi ve yeteneklerinin işe ne düzeyde yansıdığı, kişinin
iş başarısı, görev tanımındaki standartlara ulaşıp ulaşmadığı, kariyer planlamasının ne
düzeyde olacağı performans değerleme ile belirlenmiş olacaktır. Elde edilen sonuçlara
göre kişiye yönelik başarı beklentisinin ne oranda gerçekleştiği belirlenmiş olur. Bu
bilgiler sonucunda kişinin terfi etmesine, kariyer planlamasının yapılmasına, ücretinin
artırılmasına, görevinin değiştirilmesine, işten çıkarılmasına, işinin
zenginleştirilmesine ve benzeri kararlara ulaşılabilir.
4
İNS
AN
KA
YN
AK
LA
RI
YÖ
NE
TİM
İ | 6
.HA
FT
A
Etkinlik düzeyi ve başarıyı ölçmek ise oldukça zor bir iştir. Bu zorluğun başlıca
nedeni, söz konusu olanın bir insana yönelik değerlendirme olmasıdır. Diğer bir zorluk
ise performans veya başarının subjektif bir kavram olmasıdır.
3. Performans Geliştirme: Gerçekleşen performans ile hedeflenen performans düzeyi
arasında aleyhte bir fark olduğunda, bunun nasıl telafi edilip, gerçekleşen
performansın hedef performans düzeyine çıkarılacağına ilişkin çözüm geliştirici
faaliyetleri içeren aşamadır.
3. PERFORMANS DEĞERLEME YÖNTEMLERİ
3.1. Kişilerarası Karşılaştırmalara Dayalı Yaklaşım
Aşağıda anlatılacak yöntemlerin ortak özelliği değerlendirme, kişilerin birbirleri ile
karşılaştırmalarına sonucunda gerçekleştirilmesidir.
3.1.1. Sıralama Yöntemi (Ranking Method)
Uygulanması en kolay, en az zaman alıcı ve en ucuz yöntemdir. Özellikle az sayıda kişinin
çalıştığı işyerlerinde uygulanma şansına sahiptir. Bu yöntemde, çalışanlar, iş başındaki
başarıları ve örgüt için taşıdıkları değer açısından değerlendirilerek sıralanır.
Basit sıralama yönteminde, öncelikle, çalışanların sayısına göre bir çizelge hazırlanır. En
başarılı çalışan 1. sıraya, en başarısız çalışan en son sıraya yerleştirilir. Geri kalan
çalışanlarda, bu iki çalışanın arasında yer alır.
İkili karşılaştırma yoluyla sıralama yönteminde ise yönetici, her astını bir diğeri ile
karşılaştırır. Böylelikle, her çalışan bir diğer çalışanla karşılaştırılmış olur. Aşağıdaki tabloda
da gösterildiği gibi, sol tarafta numaralandırılmış işgörenler ile yukarıda numaralandırılmış
işgörenler ayrı ayrı karşılaştırılır ve tercih edilen işgörene (+) işareti konur. Aşağıdaki tablo
incelendiğinde en fazla (+) işaretini alan 2 numaralı işgören liste başı olur diğerleri sırasıyla
5,8,1,7,3,4,6 onu izler.
Tablo 1. İkili karşılaştırma tablosu.
1 2 3 4 5 6 7 8
1 + - - - - + +
2 - - - - - - -
3 + + + + - - +
4 + + - + + + +
5 + + - - - - -
6 + + + - + + +
7 - + + - + - +
5
İNS
AN
KA
YN
AK
LA
RI
YÖ
NE
TİM
İ | 6
.HA
FT
A
8 - + - - + - -
Bu yöntemlerde işgören yetenek ve başarılarının belirli parçalara ayrılmaksızın değerlenmesi
eleştirilere konu olmaktadır. Diğer bir dezavantajı ise her iki yöntemde de tek bir genel kriter
ile değerlendirme yapmaktadır. Birden çok dikkate alındığı uygulamalarda ise sübjektiflik de
artmaktadır. Ayrıca kişiler sayısal olarak değerlendirilmektedikleri için, kişilerarası başarı
farklılıklarının derecesi de anlaşılamamaktadır. Bu yüzden günümüzde işletmelerde pek fazla
uygulanmaktadırlar. Ancak bazen diğer performans değerlendirme yöntemlerinin sonuçlarını
kontrol etmek ya da desteklemek için üstlerden astlarını sıralamaları istenebilmektedir.
3.1.2. Zorunlu Dağılım Yöntemi (Forced Distribution Method)
Organizasyonlarda bireylerin kişilik özelliklerinde olduğu gibi, performans düzeylerinde de
normal dağılım eğrisine (çan eğrisine) uygun bir dağılım göstermeleri gerektiği
varsayımından hareketle, bu yöntemde değerlendirici astlarını yöntemin öngördüğü biçimde
aşağıdaki gibi beşli bir skalaya yerleştirmek zorundadır:
En Yüksek Yüksek Orta Düşük Çok Düşük
%10 %20 %40 %20 %10
Değerlendirilen grubun 100 kişi olduğu ve skalada belirtilen performans düzeylerinin de en
yüksek, yüksek, orta, düşük ve çok düşük olarak ifade edildiği bir durumda, değerlendirici
grubun yaklaşık 40 kişisinin orta, 20 kişisinin yüksek, 20 kişisinin düşük, 10 kişisinin en
yüksek ve kalan 10 kişisinin de çok düşük performans dereceleri ile ifade etmek
durumundadır.
Değerlendirilen her grupta normal dağılım eğrisine uygun sonuçlar elde etmek oldukça
güçtür. Ayrıca bu yöntemde de tek ve genel bir değerlendirme kriterinin esas alınması
dezavantajıdır.
3.2. Ortak Performans Kriter ve Standartlara Dayalı Yaklaşım
Bu bölümde anlatılacak yöntemlerde, her bireyin performansı, diğer kişilerden bağımsız
olarak, kendi iş tanımının içerdiği görev ve sorumluluklar çerçevesinde ele alınır ve çeşitli
boyutlarda değerlendirilir. Bu yöntemlerde kullanılan değerlendirme kriterleri birden fazla
olup, bazen tüm çalışanlar için, bazen de belirli iş/işgören grupları için ortak olarak
saptanmıştır.
3.2.1. Geleneksel Değerlendirme Skalası
Performans değerlemesinde kullanılacak bir diğer basit yöntem de grafik değerleme ölçeğinin
hazırlanmasıdır. Grafik değerlendirme yönteminde, bir bölümde veya küçük bir işletmede
çalışan elemanlar listede alt alta yazılır ve karşılarında yer alan çok yetersiz, yetersiz, normal,
yeterli ve çok iyi gibi beş ölçekli değerleme tablosunda işaretlenir. Böylelikle toplu olarak tek
6
İNS
AN
KA
YN
AK
LA
RI
YÖ
NE
TİM
İ | 6
.HA
FT
A
tabloda kişilerin bulundukları performans noktaları görülür ve diğerleriyle kolaylıklar
karşılaştırılabilir.
Pratik görünmesine karşın bu yöntemin tıpkı ikili karşılaştırma yönteminde olduğu gibi kişiyi
bir bütün olarak değerlendirmesi nedeniyle çok sağlıklı olduğu söylenemez.
Tablo 2. Grafik Değerleme Tablosu.
Değerlenen Özellik:
Bölüm:
Değerlemeyi Yapan: Değerleme Tarihi:
İŞGÖRENİN ADI SOYADI ÖLÇEK
Kemal H. Çok Yetersiz Yeterli Normal Yeterli Çok İyi
Ahmet T. Çok Yetersiz Yeterli Normal Yeterli Çok İyi
Mehmet C Çok Yetersiz Yeterli Normal Yeterli Çok İyi
3.2.2. Derecelendirme ve Puanlama Yöntemi
Derecelendirme yönteminde, her işin yapılış biçimini ve bireysel davranış özelliklerini
gösteren belirli sayıda kriterler kullanılır. Ayrıca her kriter çok yetersiz, yetersiz, orta, iyi, çok
iyi gibi beş dereceye ayrılır ve değerlenen bu kriterlere göre teker teker değerlendirilir, daha
sonra bir üst yöneticinin onayına sunar. Bu yöntemde birey, bir bütün yerine kriterlere göre
değerlendirilir.
Derecelendirme yönteminde kullanılan kriterlere örnek olarak şunlar gösterilebilir: İşin
kalitesi, işin miktarı, iş bilgisi, insiyatif, yargılama, devamlılık, insancıl davranış, işe bağlılık,
işe ve çevreye uyum, sorumluluk, liderlik ve astları yetiştirmek gibi.
Aşağıda gösterilen örnek bir dereceleme formunda izleneceği gibi değerlemeci ilgili kişiye
bağlı olarak kriterlerin karşısındaki uygun gördüğü dereceye (X) işareti koyacaktır.
Tablo 3.Dereceleme Formu Örneği.
İşgörenin Adı Soyadı: Toplam Puan:
Bölümü: İlk Amiri:
Değerlemeyi Yapan: Değerleme Tarihi:
İşin Kısa Tanımı:
BAŞARI KRİTERLERİ ÇOK
YETERSİZ
YETERSİZ NORMAL YETERLİ ÇOK
YETERLİ
1.İŞ BİLGİSİ
2.KARAR VERME
3.PLANLAMA-
ORGANİZASYON
7
İNS
AN
KA
YN
AK
LA
RI
YÖ
NE
TİM
İ | 6
.HA
FT
A
4.KAYNAK KULLANIMI
5. LİDERLİK
6.SÖZEL HABERLEŞME
7.YAZILI HABERLEŞME
8.MESLEKİ ÖZELLİKLER
9.BEŞERİ İLİŞKİLER
Bu yöntemin daha geliştirilmiş modelinde her kritere göre ayrılan beş dereceden biri seçilerek
işaret yerine sayısal değerler verilir. Örneğin, 1.dereceye 1 puan, 2.dereceye 2 puan gibi.
Daha sonra bu sayısal değerler toplanır ve tıpkı test yönteminde olduğu gibi bu toplamların
yorumu standart puanlar üzerinden yapılır. Puanlandırma esasına göre söz konusu
derecelendirme ve değerleme yöntemi aşağıdaki form üzerinde izlenebilir.
Tablo 4. Derecelendirme ve puanlama yöntemini gösteren form.
TARİH: BAĞLI OLDUĞU BÖLÜM:
PERSONELİN ADI: KATEGORİSİ:
GÖREVİ:
KRİTERLER
DERECELER DEĞERLEYENLER
1 2 3 4 5 1.Amir 2.Amir
İş Bilgisi (25) 5 10 15 20 25
Yaptığı İşin Kalitesi (20) 4 8 12 16 20
Araştırma ve Yaratıcılık (15) 3 6 9 12 15
İşe İlgi ve Devamlılık (10) 2 4 6 8 10
Müşterilerle İlişki (10) 2 4 6 8 10
Sorumluluk Alma (10) 2 4 6 8 10
Üstlerle ve Arkadaşlarla
İlişkiler (10)
2 4 6 8 10
TOPLAM PUAN
ORTALAMA PUAN
DEĞERLEYEN
(1.Amir)
DEĞERLEYEN
(2.Amir)
ONAYLAYAN
GENEL MÜDÜR
Yukarıdaki örnek tabloda görüldüğü gibi, personel 7 kriter bazında ve 5 dereceye ayrılarak
ağırlıklı puan sistemine göre değerlendirilebilmektedir.
3.2.3. Kritik Olay Tekniği
Yöneticiler, değerlendirme dönemi içerisinde, astlarının her başarısını ya da başarısızlığını
gösteren ilginç olayları bir forma kaydederler. Değerlendirme bu formlar üzerinden yapılır.
Kritik olay yöntemine dayalı bir performans değerlendirme sistemi geliştirilirken, öncelikle
çeşitli iş grupları için performans kriterleri belirlemek gereklidir. Astlarını gözlemleyen
yöneticileri kritik olayları kaydetme konusunda, bu kriterler daha doğru yönlendirecektir.
8
İNS
AN
KA
YN
AK
LA
RI
YÖ
NE
TİM
İ | 6
.HA
FT
A
Bu yöntemde kritik olayların önceden saptanmış olması gerekir. Kritik olay yöntemi ile
geliştirilen bir değerlendirme formunun örneği aşağıda gösterilmiştir:
Tablo 5. Kritik Olay Tablosu.
4.Örgütsel Sorunlara Duyarlılığı
a. Sorunları göremedi.
b. Sorunların nedenlerini önemsemedi
c. Sorunların kaynağına inemedi.
a. Sorunların doğacağını önceden sezebildi.
b. Sorunların nedenleri üzerinde önemle durdu.
c. Sorunların kaynağına inerek çözüm aradı.
Tarih Seçenek OLAY Tarih Seçenek OLAY
C Özel bir duyurunun
gecikmesine neden
oldu.
AÇIKLAMA
Çok önemli ve özel
ulakla gelen bir
duyuruyu zamanında
ilgililere bildirmedi.
C Kişisel çabalarıyla fırında
yangın çıkmasını önledi.
AÇIKLAMA
B yüksek fırınındaki bir
arızayı herkesten önce
görüp haber verdi ve
kendisini tehlikeye atarak
yangın çıkmasını önledi.
3.2.4. İşaretleme Listesi Yöntemi
Bu yöntemde değerlendirilecek kişilerin çeşitli nitelik ve davranışlarına ilişkin çok sayıda
tanımlayıcı ifadeden bir liste oluşturulur. Çoğunlukla bu ifadeler, kritik olaylara dayalı olarak
geliştirilmiş cümlelerdir. Değerlendiriciler bu ifadelerden kişiye uygun olanlarını seçerek
değerlendirmelerini yaparlar. Bu yöntemin Ağırlıklı İşaretleme Listesi ve Zorunlu Seçim
olarak adlandırılan iki türü vardır.
3 .3. Bireysel Performans Standartlarına Dayalı Yaklaşım lar
3.3.1. Direkt İndeks Yöntemi
Bu yöntemde performans standartları, ya yönetici tarafından tek başına ya da yönetici ile
astının birlikte müzakeresi sonucu belirlenir. Her iki durumda da performans standartları, işin
gerektirdiği çıktıya/sonuca göre genel nitelikte olup objektif kriterlere dayanır. Örneğin,
verimlilik, devamsızlık ve işgücü devri gibi. Yöneticiler için astlarının devam ya da işten
ayrılma oranları birer değerlendirme kriteri oluştururken, yönetici olmayan işgörenler de gene
aynı şekilde kalite ve miktar standartlarına göre değerlendirilirler. Bu kriterlere göre
belirlenen hedeflere ulaşmadaki performans düzeyleri puanlarla belirlenmiş olduğundan bu
sayısal değerlerin toplamı, genel performansın sayısal indeksini verecektir.
3 .3.2. Standartlar Yöntemi
Standartlar yöntemi de yukarıda anlatılan Direkt İndeks yöntemine benzemekle birlikte, bu
yöntemde genel çıktı kriterleri ve sayısal standartlar kullanılmak yerine, fiili sonuçlar daha
ayrıntılı performans standartları ile karşılaştırılır. Söz konusu standartlar ise işgören ile üstü
ya da işgörenlerin oluşturduğu bir grup ile üstleri arasındaki müzakereler sonucu belirlenir.
9
İNS
AN
KA
YN
AK
LA
RI
YÖ
NE
TİM
İ | 6
.HA
FT
A
Bu yöntem aslında aşağıda anlatılacak olan Amaçlara göre Yönetim yaklaşımının yönetici
olmayan personele uygulanması olarak literatürde yer almaktadır.
3 .3.3. Amaçlara Göre Yönetim
Organizasyonun temel hedefleri doğrultusunda işgörenlerin üstleri ile bir araya gelerek
bireysel hedeflerinin belirlenmesi ve dönem sonunda da gene tarafların birlikte kişinin
hedeflere ulaşma derecesini gözden geçirmeleri süreci olarak tanımlayabileceğimiz Amaçlara
Göre Yönetim, bir yönetim yaklaşımı olmasının yanı sıra, sonuçlara dayalı performans
değerlendirme yaklaşımının da en tipik örneğidir.
Hedef belirleme yolu ile kişilerin performanslarının planlandığı ve değerlendirildiği
sistemlerde öncelikle çalışanların iş tanımlarına ihtiyaç duyulur. Kişilerin iş tanımlarındaki
temel sorumluluk alanları ve bunların içerdiği görev ve faaliyetlerden hareket ederek,
hedeflerin belirlenmesi en sağlıklı ve etkin olan yoldur. Ancak kişinin gelişimi ve yükselmesi
açısından gerekli görüldüğü hallerde, onu bir üst düzeydeki göreve hazırlayıcı hedefler
belirlenebilir. Belirlenen hedeflerin şu özelliklerde olması gerekir;
Hedefler içinde bulunulan koşulları, kişinin özelliklerini, güçlü ve geliştirilmesi
gereken yönlerini dikkate almalı, spesifik olmalıdır.
Hedef kişiyi aşırı yorucu ve ulaşılması imkansız olmamalı, aksine onu harekete
geçirip, motive edici özellikler taşımalıdır.
Hedefler ölçülebilir olmalıdır.
Gerektiğinde değiştirilebilir olmalıdır.
Hedeflerin içinde bulunulan koşulları dikkate alınarak belirlenmiş, gerçekçi olması
gerekir.
Hedeflerin gerçekleştirilme süreci belirtilmelidir.
Yukarıda belirtilen özelliklere sahip hedeflerle, bireylerin dönem sonunda objektif olarak
değerlendirilmeleri ve sistemden geri-besleme sağlamaları da daha kolay olacaktır.
Bu yöntemde kullanılabilecek performans ölçütleri şu şekilde gruplanabilir:
1. Girdi Ölçüleri: Girdiler, iş gücü, materyaller, ekipman, hedef kitle gibi faktörlerdir. Hizmetin
toplam maliyetini ölçmek ve kaynakların kompozisyonu, hizmetlere olan talep açısından önemlidirler.
2. Çıktı Ölçüleri: Herhangi bir program ya da faaliyetin düzeyini belirler. İş zamanları, hizmetin
yerine getirilebilmesi için gerekli olan zamanın saptanmasına yardımcı olur. Programların neler
ürettiğinin belirlenmesini sağlar. Ancak sınırlıdırlar, çünkü program hedeflerine ulaşılıp ulaşılmadığı
konusunda ya da hizmetlerin etkinliği ve kalitesi hakkında bir bilgi vermezler.
3. Getiri Ölçüleri: Elde edilen fiili sonuçları ya da programın yararını ya da etkisi ölçer. Politika
yapıcılarını ilgilendirirler; ancak yeterli bilgi vermeyebilirler. Çünkü ölçüme elverişli olmayabilirler.
Yalnız çıktı ölçütleriyle karıştırılmamalıdır; getiri ölçütleri programın etkin olup olmadığını belirler.
Çıktı ölçütleriyse program başarısı hakkında kesin bir fikir vermez.
4. Etkinlik (Verimlilik) Ölçüleri: Çeşitli oranlarla ifade edilirler. Çıktı/girdi, zaman/çıktı,
maliyet/girdi, maliyet/getiri gibi.
10
İNS
AN
KA
YN
AK
LA
RI
YÖ
NE
TİM
İ | 6
.HA
FT
A
5. Kalite Ölçüleri: Kalite ölçütü ise paydaş bekleyişlerinin karşılanıp karşılanamadığını bize anlatır.
Kalite ölçütleri arasında güvenilir olma, doğruluk, saygı, yeterlilik, ihtiyaçları karşılayabilme gibi
ürün ya da hizmet ile ilgili ölçütler yer alır. Kalite eksikliği de ölçülebilir. Paydaş şikayetlere,
düzeltme hataları gibi.
3.3.4. 360 Derece Performans Değerleme Yöntemi
Performans değerlendirmesinde en yeni ve popüler yaklaşımlardan biri çok kaynaklı
performans değerlendirmesi ve geribildirim kullanılmasıdır. 360 derece performans
değerlendirme, çalışanın performansının; çalışanın iş arkadaşlarından, yöneticilerinden,
kendisine doğrudan rapor verenlerden ve iç ve (uygun olduğunda) dış müşterilerinden
derlenen spesifik iş performansı bilgilerinin ışığında değerlendirilmesi sürecidir.. Çalışanın
performansının her türlü değerlendirici tarafından incelenmesi 360 derece performans
değerlendirme sistemlerinin diğerlerine göre daha etkili sistemler olarak algılanmasına neden
olmaktadır.
360 Derece Performans Değerlendirmenin temel amacı, performans değerlendirmesinden
ziyade, kişiye farklı kaynaklar tarafından geribildirim verilmesini olanaklı kılarak, kişisel
gelişimi sağlamaktır. 360 derece geri bildirim süreci, tüm bireylerin güçlü ve zayıf yönlerini
anlamalarına yardımcı olur. Dolayısıyla, 360 Derece Performans Değerlendirme,
organizasyonda formal olarak kullanılan performans değerlendirme sisteminin yerine geçen
bir araç değil, formal performans değerlendirme sistemlerinin tamamlayıcısı bir araç
niteliğindedir. Aşağıdaki şekil 360 Derece Yetkinlik Bazlı performans değerlendirme
sistemini özetlemektedir.
Şekil 1.360 Derece Yetkinlik Bazlı Performans Değerlendirme süreci .
360 derece performans değerlendirme yönteminin işleyişinde ilk olarak etkili iş performansı
için gerekli olan becerileri ve davranışları sıralayan bir beceri modeli geliştirilir. Beceri
modeline dayalı olarak da bir performans anketi hazırlanır. Çalışan, kendisini değerlendirmesi
için sekiz-oniki kişilik bir isim listesi önerir. Bu kişiler, doğrudan kendisine bağlı olanlar, aynı
düzeydeki iş arkadaşları, yöneticileri, iç müşterileri veya kendisi hakkında tutarlı performans
geribildirimi verebilecek herhangi bir kişi olabilir. Bazı durumlarda dış müşterilerde çalışanın
11
İNS
AN
KA
YN
AK
LA
RI
YÖ
NE
TİM
İ | 6
.HA
FT
A
performansını derecelendirebilirler. Önerilen kişiler listesinden üst yönetici o çalışan için
performans anketini dolduracak altı-on kişiyi seçer. Bu kişiler, anket formlarını doldururlar ve
her bir beceri alanı için çalışanın performansını derecelendirirler. Çalışan da kendi
performansını derecelendiren bir formu doldurabilir. Son aşamada anket cevapları bir araya
getirilir ve çalışan kendi performansı ile ilgili algılamaların özetini içeren, güçlü yönlerini ve
geliştirme ihtiyaçlarını vurgulayan bir rapor alır.
3.3.5 . Yetkinliklere Dayalı Yaklaşım
Yetkinlik, bireysel bilgi, beceri, tutum ve davranışların yanı sıra ekip, süreç ve örgüte ilişkin
çeşitli yetenekleri içeren, yüksek performansla ilişkili ve örgüte sürdürülebilen rekabet
avantajı sağlayan gözlemlenebilen performans boyutlarıdır. Bu tanıma göre yetkinlikler birey,
ekip ve örgüte ilişkin aşağıdaki yetenekleri temsil ederler:
O andaki iş performansı ile ilgili bilgi ve beceriler,
Gelecekteki başarı için gerekli bilgi ve beceriler,
Üstün başarı gösteren birey ve ekiplerin zihinsel ve davranışsal başarı örnekleri,
Örgüt ya da iş performansını geliştiren süreçlere ilişkin yetenekler,
Belirgin bir rekabet avantajı sağlayan yeni düşünme ve davranış biçimleri.
İşletmelerde her bir iş için ihtiyaç duyulan yetkinlikler belirlendikten sonra her bir yetkinlik
için gereken yetkinlik düzeyleri de belirlenmeli ve tanımlanmalıdır. Böylece özellikle
yetkinliklerin performans değerlendirme amacıyla kullanıldığı durumlarda
değerlendiricilerden kaynaklanan hatalar minimize edilebilecektir. Özellikle teknik bilgi ve
becerilerden oluşan yetkinliklerde bu düzeylerin belirlenmesinde insan kaynakları departmanı,
ilgili işi yapan kişilerle işbirliği yapmalı ve onların yol göstericiliğinde gerekli tanımlara
ulaşmalıdır.
4. PERFORMANS DEĞERLEME SONUÇLARININ
KULLANILMASI
Performans değerleme zorlu bir süreçtir. Bu sürecin sonunda hedeflenen, kişilere kendi
çalışmaları ve çabaları hakkında bilgi vermek, onları yeni çabalar için yüreklendirmektir.
Performans ölçümü ile girişilen zorlu çabanın meyvelerini verebilmesi sonuçların en etkin,
verimli ve yararlı biçimde kullanılmasını gerektirir. Aksi halde işe yaramayan birçok veri ve
kullanılmayan sayısal sonuçlar ile karşı karşıya kalırız.
Performans değerleme sonuçlarının kullanılabileceği bazı alanlar aşağıda özetlenmiştir.
4 .1. Ücret Yönetimi
Performans değerleme sonuçlarının yaygın olarak kullanıldığı başlıca alan ücret yönetimidir.
Gerçekten de kişilerin maddi kazançlarının oranı, onların performansları ile bir biçimde
ilişkilendirilmelidir. Daha önceki bölümlerde ele alman öğrenme teorilerinde belirtildiği gibi
kişiler için yüksek performans ile yüksek ücret beklentisi öğrenilmiş bir davranış olarak
yerleşmektedir. Bu beklentinin çoğunlukla haklı ve gerekli de olduğu rahatça söylenebilir.
12
İNS
AN
KA
YN
AK
LA
RI
YÖ
NE
TİM
İ | 6
.HA
FT
A
Dolayısıyla kurumların çoğunda performans değerleme sonuçlan doğrudan ya da dolaylı
olarak ücret artışında kullanılır. Buradaki önemli ilke performansı düşük olanların düşük ücret
almaları, performansı yüksek olanların yüksek ücret almaları gibi basit bir ilişki kurulmaması
gereğidir. Öncelikli amaç yüksek performans ve yüksek başarıyı ödüllendirmek,
başarısızlığa değil başarıya odaklanmak olmalıdır. Bunun için performansı arzulanan
düzeyde olmayanların maaşına ortalama bir artış, performansı yüksek olanların ise daha
yüksek bir maaş almaları tercih edilmelidir. Bu konuda “enflasyon oranı+performans
değerleme zammı” uygulamasının yararlı sonuçlar verdiği belirlenmiştir
Bunun için 6 ayda bir ücret artışı yapılan kurumda ücret artışı için belirlenen artış oranına (ki
çoğu kurumda enflasyon oranlarına uygun olur) ek olarak 5, 10 veya 15 puan da performans
değerleme için verilebilir. Bu modelin ilgili uygulamaları “enflasyon oranı+performans
değerlemesi” yaklaşımının çok olumlu sonuçlar verdiğini göstermiştir. Performans değerleme
puanının ücret zammına yansıması için örneğin enflasyon+%15 performans değerleme
benimsenmiş ise performans puanı 100 olan kişinin 15 alacağı düşünülerek her puanın zam
artışı karşılığı bulunur. Bunun için şu formülden yararlanılabilir:
Performans zammı=(Performans değerleme puanı-20)xBelirlenen maksimum performans
zammı
Ücret zammı = Enflasyon + Performans zammı
Pratikte örneğin %30 enflasyon ve %15 de performans zammı belirlenmiş ise uygulama
şu şekilde olacaktır; her çalışana %30 + performans değerleme puanının hak ettiği orandaki
artışın toplamı kişinin o dönemdeki ücret zammını oluşturur. Örneğin performans değerleme
puanı 70 olan kişi, performans artışından (70x0.15) yüzde 10.5 yararlanacaktır. (Performans
puanı 100 olsaydı yüzde 15 yararlanacaktı.) Bu durumda %30 enflasyon + %10.5 performans
değerleme olmak üzere kişinin zam artışı %40.5 olacaktır. 100 üzerinden 70 düzeyindeki
performans puanı, kişinin enflasyonun 10.5 puan üzerinde bir artış almasına neden
olmaktadır. Performans değerlemeden sıfır puan alan kişi (bu durum hipotetik olarak mümkün
değildir) enflasyon oranında zam almış olur. Böylece kişi performansının yüksekliği oranında
enflasyonun üzerinde bir zam almış olur. Bir anlama kişi durumunu koruyor, performansını
geliştirmiyorsa ücreti enflasyon oranında artar. Performansı ne kadar yüksek ise o oranda
enflasyon üzerinde zam almış olur.
4 .2. Kariyer Yönetimi
Kariyer yönetimi, kişinin kurum içindeki statüsü itibarı ile yükselme olanaklarının
hazırlanması, uygun kişilerin uygun statülere doğru yönlendirilmesi, gerekli hazırlıkları
yapmalarını içeren zorlu bir uğraştır. Performans değerleme sonuçlan, kişinin iş başarıları,
ilişkileri hakkında veriler içerdiğine göre onun gelecekteki başarılarını tahmin aracı yani
kariyer planlaması bakımından da kullanılabilir. Çoğu zaman kurumlarda statü olarak
yükseltilmesi gerektiği halde belirli yerde kalan kişiler vardır. Ya da belirli bir statüye
getirildiği halde orayı benimseyemeyen, başarılı olamayan, mutlu olamayan çalışanlar vardır.
Yerinden, görev tanımından, ilişkilerinden mutsuz olanlar vardır. Tüm bu veriler insan
kaynaklan yönetimi bakımından çok önemlidir. Çünkü iş yerinde mutlu olan kişiler verimli
13
İNS
AN
KA
YN
AK
LA
RI
YÖ
NE
TİM
İ | 6
.HA
FT
A
olabilirler. Performans değerleme sonuçlarına göre başarısı kanıtlanan kişilerin kariyerlerinin
geliştirilmesi daha üst yönetim kademelerine hazırlanmaları söz konusu olmalıdır
4.3. Stratejik Planlama
Stratejik planlama, hemen her işletmede hatta her sosyal kurumda tepe yönetim veya idare
edenler tarafından belirlenen ileriye yönelik varılması planlanan genel amaçlan içerir. Bu
amaçlar insanlar yoluyla gerçekleşeceğinden amaçların paylaşılması gereklidir. Performans
değerleme sistemi her kuruma özel olarak geliştirilerek uygulanır. Aynı yöntem bile farklı
eklemelerle uygulanabilmektedir. Çünkü kurum bünyeleri farklıdır. İşte kurumların kendileri
için geliştirdikleri, yerleştirdikleri performans değerleme modelleri, bu model içinde yer alan
uygulama esasları, soru formları, yer alan ifadeler vb. tüm bunlar kurumun stratejilerinin bir
uzantısıdır. Böylece performans değerleme uygulaması, kurumun strateji bağlamında önem
verdiği noktaları çalışanlara duyurması ve paylaşmasına aracılık etmektedir.
4 .4. Eğitim İhtiyacının Belirlenmesi
İnsan kaynakları yönetimi için eğitim ve bu ihtiyacın belirlenmesi genellikle zordur. Bu
amaçla anketler ve çeşitli bilgi toplama araçları uygulanır. Ancak çoğu zaman sağlıklı
sonuçlar alınamamaktadır. Performans değerleme ile ulaşılan veriler, tüm kurumdaki
çalışanların başarılan kadar eksik oldukları, yetersiz oldukları konular hakkında da bilgi verir.
İşte bu yetersiz olunan alanlar aynı zamanda birer eğitim ihtiyacı konusudur. Bu bakımdan
performans değerleme sonuçlarının tüm çalışanlar düzeyinde ele alınması, kurumdaki genel
eksikliklerin, yetersizliklerin görülmesi bakımından önemlidir.
4 .5. Rotasyon, İş Genişletme, İş Zenginleştirme Gibi Uygulamalar
Performans değerleme ile ulaşılan sonuçların bireysel düzeydeki değerlendirmeleri ile belirli
yerde mutsuz olan ancak başka bir görevde başarılı olacağına inanılan personelin rotasyonu
için de kullanılması mümkündür. Örneğin sürekli olarak belirli sorunlarını performans
değerleme sonucuna yansıtan kişiler olabilir.
Bu ve benzeri sorunu bir iki dönem devam edenler vazgeçilemeyecek ve kazanılması arzu
edilen elemanlar olmaları halinde rotasyona tabi tutulmaları sağlanabilir. Aynı kurumun farklı
bir görevinde kişinin daha başarılı olması böylece sağlanabilir. Aynı biçimde işini yetersiz
gören yetenekli çalışanların işleri zenginleştirilebilir veya işleri genişletilebilir, yeni görev ve
sorumluluklar verilebilir. Özellikle performans değerleme sonucunda kişiler ile yapılan
görüşmelerden edinilen bilgiler bu uygulamalara temel oluşturabilirler.
4 .6. Diğer İnsan Kaynakları Yönetimi Uygulamaları
Performans değerleme çok yönlü yapılmış ise sonuçlan da çok yönlü olacaktır. Özellikle bu
süreçte kişiler ile yapılan görüşmeler, formlar doldurulurken kişilerin tepkileri, sonuçlar
duyurulurken fısıltı gazetesi ile yayılanlar, insan kaynakları ve yönetim bakımından
önemlidir. Bu bilgilere yani uygulamaların satır aralarında olup bitenlere duyarlı
olunmalıdır. Performans değerleme sürecinde, özellikle performans görüşmesi sırasında not
edilen görüşlerin insan kaynaklan bölümü tarafından incelenmesi sonucunda ilginç verilere
ulaşılabilir. Kurumdaki genel rahatsızlıklar, memnuniyet oranı, insan ilişkilerinin yapısı,
14
İNS
AN
KA
YN
AK
LA
RI
YÖ
NE
TİM
İ | 6
.HA
FT
A
hedeflere sahip olup olmadıkları gibi çok önemli alanlarda bilgiler edinilebilir. Bir anlamda
performans değerlemesi uygulaması ile kurumun bir resmi çekilmiş olur. Bu resim insan
kaynakları uygulamaları bakımından birçok anlamlar taşımalıdır. Performans değerleme
sonuçlarının insan kaynakları yönetiminin uygulamalarına ışık tutması sağlanmalıdır.
4.7. Sözleşme Yenileme veya İşten Çıkarma
Performans değerleme sonuçlarının kullanıldığı önemli bir alan da sözleşmelerin yenilenmesi
veya işten çıkarma kararlarıdır. Gerçekten de bu kararlarda tek etken olmasa da performansı
yüksek olan kişiler ile işe devam edilmesi ama belirli sürede sürekli olarak düşük performans
gösteren kişiler ile çalışılmaması da doğal bir sonuç olarak değerlendirilmelidir. Ancak
burada işten çıkarma kararında sadece performans değerleme sonuçlarına dayanılması
sakıncalar oluşturacaktır. Bu gibi önemli kararlarda performans değerleme sonuçları birçok
veriden birisi olarak göz önünde bulundurulabilir
SORULAR
1. Birsel performans değerlemesini tanımlayarak sağlayacağı faydaları astlar
(değerlendirilenler), yöneticiler (değerlendirenler) ve oragnizasyon açısından
açıklayınız.
2. Performans yönetim sürecinin aşamaları nelerdir?
3. Performans değerlemede kullanılan yaklaşım ve yöntemler nelerdir?
4. Performans değerleme sonuçlarının nerelerde kullanılmaktadır?
KAYNAKLAR
1. Uyargil C., Adal Z., Ataay İ.D., Acar A.C., Özçelik O., Dündar G., Sadullah Ö.,
Tüzüner L., İnsan Kaynakları Yönetimi, İ.Ü.İşletme Fakültesi İnsan Kaynakları
Yönetimi Anabilim Dalı, Beta Basım A.Ş., İstanbul 2010.
2. Fındıkçı İ., İnsan Kaynakları Yönetimi, Alfa Basım Yayım Dağıtım Ltd.Şti., 7.Baskı,
İstanbul 2009.
3. Gök S., 21.Yüzyılda İnsan Kaynakları Yönetimi, Beta Basım Yayım Dağıtım
A.Ş.,1.Baskı, İstanbul 2006.
4. Sabuncuoğlu Z., İnsan Kaynakları Yönetimi, Ezgi Kitabevi Yayınları, 1.Baskı, Bursa
2000.
5. Etçioğlu E., İnsan Kaynakları Yönetimi Ders Notları, Sakarya Üniversitesi, e-
Mühendislik Yönetimi Tezsiz Yükseklisans Programı.