inovacije

INOVACIJE

Predmet:

Menadment operacijaSEMINARSKI RADTEMA:INOVACIJEwww.maturski.orgSadraj31.UVOD

42.Inovacija kao konkurentska prednost

63.Svrsishodne inovacije i izvori inovativne mogunosti

64.Proces realizacije inovacija

85.Generisanje ideja

106.Selekcija ideja

127.Implementacija ideja

158.Komponente inovativne organizacije

159.Nacionalna inovaciona sposobnost

1610.Inovativna organizacija

1811.Inovacija u Kini - autobusi koji voze iznad automobila

2012.Zakljuak

2113.LITERATURA

1. UVOD

Moemo rei da ne postoji precizna definicija inovacija i inovativnosti. Inovaciju moemo definisati kao skup aktivnosti koje preduzee preduzima, koje predstavljaju izvor za nove proizvode ili proizvodne procese. Razvoj preduzea se uglavnom vezuje za postojanje inovacija. Inovacija je komercijalizacija nove ideje odnosno njeno prevoenje u konkretan proizvod, proces ili uslugu.

Savremeno poslovno okruenje karakterie visoka turbulentnost, neizvesnost i rizik i da bi preduzee opstalo u takvom okruenje neophodno je da neprestano ulau u istraivanje i razvoj i inovativne aktivnosti. Preduzea nastoje da kombinuju svoje postojee resurse i sposobnosti i da ih iskoriste na novi, najbolji mogui nain. Iz tih njihovih aktivnosti upravo proizilazi inovativnost i raaju se inovativne organizacije. Inovacije su neto to se vezuje za pojam preduzetnika koji nastoji da uvek uoava promene, reaguje na njih i prihvata visok nivo rizika, i koristi to kao mogunost u svom poslovanju. Ali i pored toga, velike kompanije su upravo te koje imaju mogunost i neophodna finansijska sredstva da sprovode inovacije.

To je proces, kojim je kao i svakim drugim procesom neophodno upravljati na pravi nain. Tu dolazi do izraaja uloza menadera na svim nivoima i njihovih sposobnosti da naprave balans i optimizaciju izmeu svih inovativnih aktivnosti u preduzeu. Sve tee, sve se menja, samo su promene konstantne, je metafora koja u potpunosti oslikava savremene uslove poslovanja. U prethodnim vremenima, poslovne strategije su bile definisane I implementirane najee na reaktivan nain u odnosu na procese u okruenju, ali i unutar samih organizacija. Danas veina organizacija deluje proaktivno, odnosno uoava mogue dogaaje pre njihovog nastajanja i reaguju na njih. Prilagoavanje brojnim i raznovrsnim promenama, rast konkurentnosti i stalno poboljanje performansi, predstavljaju osnovni uslov za opstanak i uspeh savremenih preduzea.U ovom radu e se govoriti o tome kako organizacije realizuju svoje inovacije, kako njima upravljaju i koje strategije pri tome koriste.

2. Inovacija kao konkurentska prednostPoetak razvoja teorije inovacija pre svega, vezujemo za ime J. Schumpetera, koji je tokom prve polovine prolog veka inovacije oznaio kao osnovni faktor za postizanje tehnolokog i ekonomskog razvoja. On je najee mislio na zamenu stare tehnologije sa novom tehnologijom, to je i opisao kao kreativnu destrukciju.

Takoe, veina autora smatra da su inovacije pre svega povezane sa tehnologijom i da se one najvie realizuju na tom polju tj. mi danas moemo da govorimo o tehnolokim inovacijama. Nova tehnologija, kao rezultat inovacije, ima za posledicu pojavu novih privrednih grana i firmi. Tehnoloke promene igraju veoma vanu ulogu u konkurentskoj dinamici. Promene koje one donose mogu da imaju nekoliko ishoda:

Donose sa sobom nove proizvode i procese;

Menjaju vrednost lanca i vrednost konstalacije firme;

Menjaju i prirodu rivaliteta izmeu firmi. []

U dvadesetprvom veku tehnologija je osnovni izvor konkurentskih prednosti. Tehnoloke inovacije predstavljaju prvu primenu nauke i tehnologije u novom smeru sa komercijalnom upotrebom. Jedan od glavnih pokretaa ekonomskog rasta je svakako difuzija ili irenje inovacija kroz ekonomski sistem. Radi se o veoma sloenom procesu u kome su pored trita prisutni brojni netrini elementi, kao to su sistemi podrke R&D, saradnje izmeu firmi i slino. Veoma je bitno na pravi nain razumeti odvijanje inovacionog procesa. Dugo vremena je bila zastupljena politika da se inovacioni proces odvija po linearnom modelu, gde kljunu ulogu ima ulaganje u istraivanje i razvoj.

U okruenju gde se ivotni ciklusi proizvoda znaajno smanjuju, inovacija predstavlja jedini nain da kompanija uspe da opstane u takvom promenljivom i neizvesnom okruenju. Neke od karakteristika dananjeg poslovnog ambijenta:

Deregulacija i liberalizacija trgovine sputaju barijere za ulazak u raznovrsne industrijske delatnosti, kao to su bankarstvo, vazduni saobraaj i telekomunikacije.

Snaga mrea se ogleda u injenici da nove kompanije ne moraju da grade svetsku infrastrukturu da bi dospele na svetsko trite. Na taj nain kompanije kao to su Gugl (Google), iBej (eBay), i Majspejs (MySpace) izuzetno su brzo uspele da razgranaju svoj posao.

Dezintegracija velikih kompanija, putem devertikalizacije i autsorsinga, isto je pomogla novim uesnicima na tritu. Predajui sve vei broj aktivnosti izvoaima treih strana, velike kompanije su spremne da svoje usluge prodaju bilo kome. Koristei svetsku bazu dizajnera, konsultanata za brend i onih koji po ugovoru proizvode komponente ili proizvode za nekoga, nove snage iz povoja mogu da izau potpuno razvijene.

Velike kompanije isto tako moraju da se bore sa velikim brojem konkurenata koji nude niske cene. Ikea, Zara, ErAzija (AirAsia) su samo neke od kompanija koje su radikalno izmenile strukturu trokova industrijske delatnosti.

Postoji dosta klijenata koji je Internet dao ogromnu mo da odreuju mare. Pre Interneta, veina klijenata nije mogla da bude sigurna da li dobija najbolje ponude kada su u pitanju hipoteka, dug po kreditnoj kartici ili kredit za automobil. Nije postojala mogunost da se u potpunosti sagleda situacija koja je odraavala maru, ali danas svakim danom potroai postaju sve upoznatiji.

Osim toga, Internet eliminie i trokove poslovanja. Provizije koje su dobijali kreatori trita svih vrsta dileri, brokeri i agenti doivljavaju drastian pad, ili e ga uskoro doiveti.

Distribucioni monopoli su snano napadnuti. Za razliku od izdavaa novina i asopisa, blogerima nisu potrebne fizike distributivne mree da bi doli do svojih italaca. Slino tome, novi brendovi ne moraju da se ulizuju predstavnicima izdavakih kua da bi mogli da steknu oboavaoce putem sajtova drutvenih mrea kao to je Fejsbuk i Majspejs.[]

Ruenje barijere za ulazak na trite, hiperefikasni konkurenti, mo klijenata - sve to e smanjiti mare u narednim godinama. U najveem delu inovacija se jo nalazi na nivoima organizacionih jedinica, koje imaju za nadlenost razvoj novih proizvoda, razvoj i istraivanje.

Inovatori su po svojoj prirodi kontrai. U mnogim sluajevima, prava prepreka stratekoj inovaciji je upravo otpor starih mentalnih modela, odnosno verovanja koja postoje i koja se uvaju u organizaciji u njihovoj organizacionoj kulturi. Ono to u najveim kompanijama spreava inovacije, nije nedostatak preduzimanja rizika. Velike kompanije su upravo te koje svakodnevno preuzimaju na sebe velike i esto nepotrebne rizike. Osnivaima je teko da odaju priznanje idejama koje predstavljaju pretnju temeljima poslovnih modela koje su oni osmislili. Zbog toga se obim inovacija suava, a rizik od ograniene vizije raste, a mladi inovatori prelaze u druge kompanije i tamo pokuavaju da pronau priliku za svoje ideje.

Nastojei da ostvare efikasnost, kompanije su uspele da izbace dosta nepotrebnih aktivnosti iz svoga rada. Problem je u tome to ako se izbace sve nepotrebne aktivnosti iz kompanije, velika je verovatnoa da e se izbaciti inovacija ili e ostati neprimeena. Inovacija je proces, koji sam po sebi zahteva vreme. Kao to je rekao Peka Himanen: ... najznaajniji izvor produktivnosti informacione ekonomije jeste kreativnost, a nije mogue stvoriti neto interesantno neprestano jurcajui ili na regulisan nain od devet do pet sati. []Evo nekoliko pitanja kojima bi menaderi trebalo da se rukovode da bi postali uspeni menaderi inovatori:Kako je mogue ukljuiti svakog pojedinca unutar organizacije u rad na inoviranju i svakog opremiti neophodnim alatima koji podstiu kreativnost?

Kako obezbediti da verovanja ugraena u organizacionu kulturu ne budu otpor kreativnosti i razvoju inovacija?

Kako se moe stvoriti vreme i prostor za osnovno inoviranje u organizaciji? []Sve ovo zahteva dosta vremena i angaovanja menadmenta preduzea da bi rezultati doli do izraaja.

3. Svrsishodne inovacije i izvori inovativne mogunosti

Inovacija predstavlja promenu koja omoguuje stvaranje bogatstva. Inovacija, u stvari, kreira resurs. Isto tako, inovaciju ini i sve ono to donosi promene u potencijalu proizvoenja bogatstva kod ve postojeih resursa. Inovacija uopte ne mora da bude tehnika, ne mora uopte da bude stvar. Bez obzira na to gde je bila i kako je bila uvedena, inovacija uvek donosi promene u ekonomskom sistemu jedne zemlje.

Sistematska inovacija, dakle, sastoji se od svrsishodnog i organizovanog traganja za promenama, tako da se u okviru sistemske analize mogunosti takvih promena mogu prihvatiti kao ekonomske ili socijalne inovacije. [] Sistemska inovacija omoguuje kontrolisanje izvora inovativne mogunosti.

Postoje etiri izvora inovativnih mogunosti koji su istovremeno i veoma sigurni indikatori promena:

neoekivano - neoekivani uspeh, neoekivani promaaj, neoekivani spoljni dogaaj;

nepodudarnost izmeu stvarnosti kakva trenutno jeste, i stvarnosti kakva bi trebalo da bude;

inovacija zasnovana na potrebi nekog procesa npr. proizvodnje;

promene u strukturi privrede ili trita, koje svakoga mogu da iznenade. []Drugi set izvora inovativnih mogunosti, set od tri takva izvora, obuhvata promene van preduzea, odnosno van privrede:

demografska kretanja promene;

promene u opaanjima, raspoloenjima i znaenjima;

nova saznanja, nauna i nenauna. []Linije razgranienja izmeu ovih sedam izvora inovativnih mogunosti su prilino nejasne i moglo bi se rei da meu njima postoji preplitanje u znaajnom stepenu. Svaki od ovih izvora podvrgnut je posebnoj analizi, jer svaki od njih ima neke svoje posebne karakteristike. Svi ovi izvori su poreani po redosledu opadajue pouzdanosti i predvidljivosti. I pored svog njenog znaaja, nauno zasnovana inovacija je, u stvari, najmanje pouzdana i predvidljiva. Sa druge strane, neoekivani uspeh ili promaaj nosi sa sobom vrlo mali rizik i neizvesnost.

4. Proces realizacije inovacijaJedno od najee postavljanih pitanja je: ta je potrebno uiniti da se inovacija realizuje? Moemo rei da se radi o procesu koji se sastoji od 3 koraka. Te aktivnosti moemo predstaviti i grafiki na sledei nain:

Slika 1. Proces realizacije inovacija

Prva faza je faza generisanja inovativnih mogunosti. U okviru ove faze kompanije preduzimaju aktivnosti skeniranja i prouavanja svog okruenja, kako internog, tako i eksternog. One na taj nain nastoje da uoe signale koji bi mogli da ih usmere ka potencijalnoj inovaciji. Kompanije su obavezne da pronau one mogunosti na koje su one sposobne da odgovore.

Druga faza procesa impementacije inovacija se odnosi na strateku selekciju ve odabranih opcija. Trebalo bi napraviti izbor izmeu potencijalnih inovativnih mogunosti, koje treba da su pre svega usklaene sa raspoloivim resursima u organizaciji. ak i one organizacije koje imaju najbolje resurse, nisu u mogunosti da iskoriste ba sve prilike koje se pred njima pruaju.

Poslednja odnosno trea faza procesa implementacije inovacija se odnosi na njihovu implementaciji odnosno na ono to je potrebno preduzeti da se inovacija dogodi. Kada je ve izabrana opcija, organizacije bi trebalo da tu ideju sprovedu kroz razliite stupnjeve, kako bi ona bila konano lansirana na trite. Naroito, treba da se bore i uine sve protiv visokog rizika i neizvesnosti.

Takoe, ono to se javlja kao neophodnost je merenje performansi inovacije. Sada emo navesti neke od moguih merenje i indikatora:

Merenje specifinih outputa razliitih vrsta na primer, patenti, licence, know how (utvrivanje procenata prodaje ili profita koji nam oni donose). Svi ovi indikatori su proizvod uspene inovacije odnosno inovacionog procesa.

Merenje zadovoljstva kupaca, poboljanja kvaliteta ili fleksibilnosti u poslovanju.

Merenje odreenih indikatora koji mogu da se porede u okviru nekog sektora ili podruja na primer, cene proizvoda, udeo na tritu, performanse kvaliteta.

Merenje uspenosti sprovedene strategije, ostvarenih benefita, direktno ili indirektno kroz inovaciju na primer, rast trinog udela, poboljanje profitabilnosti, poveana dodatna vrednost.

Takoe, potrebno je uzeti u obzir i neka specifina merenja, i pojedinane elemente u okviru njih. Na primer, misli se na:

Broj novih ideja koje mogu da se odnose na proizvod, proces ili usluge, koje se nalaze na poetku inovacionog procesa;

Stope neuspeha, u okviru razvojnog procesa na tritu;

Procenat prekoraenja i trokova budeta;

ta je ono to kupci zapravo ele?;

Potrebno vreme za kompletiranje inovacije;

Merenje kontinuiranog poboljanja - sugestije zaposlenih, broj reenih problema i postojanje timova za reavanje problema...

Sada emo grafiki prikazati pojednostavljen model inovativnog menadmenta:

Slika 2. Model inovativnog menadmenta

Sutina uspenog inovativnog menadmenta je u prepoznavanju pravih prilika koje se javljaju kako u organizaciji, tako i u njenom okruenju. Uglavnom je sve skoncentrisano na male grupe odnosno timove koji poseduju tu kreativnu energiju potrebnu da bi se stvorilo neto novo u organizaciji. Takoe je neophodan entuzijazam, spreavanje otpora promenama, nepostojanje predrasuda. Veoma je duga tenzija izmeu cilja koji inovacija sa sobom nosi i onogo to bi ona trebala da ostvari odnosno da stvori neto potpuno drugaije diskontinuirana inovacija.

5. Generisanje ideja

Ideje dolaze sa raznih strana. Bez obzira na to odakle one potiu, organizacije moraju da odaberu one prave ideje, koje bi bile uspene u inovacionom procesu. Ne postoji neki standardni recept kako da otkrijemo dobru ideju, ali u visoko razvijenim organizacijama postoje paralelni mehanizmi koji obezbeuju sistemsku analizu i kontrolu odabranih ideja.

Jedna od mogunosti za generisanje ideja bi bila preko slube za istraivanje i razvoj (R&D), to za nju predstavlja i veliki izazov. Sluba istraivanja i razvoja nosi sa sobom i veliki rizik i takoe je veoma skupa. Ona moe da kota organizaciju i do 20% od njenih ukupnih godinjih prihoda.

Ako organizacije ide ka sistemu otvorenih inovacija one moraju da imaju visoko razvijene mree i eksterne izvore koje mogu da ponude, i sposobnost da najnoviju tehnologiju efektivno iskoriste.

Razliiti naini za dobijanje tehnolokih ideja:

Tabela 1. Naini za dobijanje tehnolokih ideja

Mehanizam Prednosti Nedostaci

Mobilisanje preutnog znanja Interno, teko za kopiranje, specifino Teko za sakupljanje

Zahteva proces

Interni i formalni R&D Puna kontrola Visoki trokovi

Znanje kroz iskustvo Visok rizik

Znanje u okviru firme Nema garancije uspeha

Direktno orjentisani na strategiju

Interni R&D i veze sa Direktan kontakt i pravo na Trokovi i rizik

okruenjem intelektualnu svojinu

Tehnoloki transfer i Lake stizanje do znanja Teko usklaivanje

apsorpcija Drugi otkrivaju znanje i ire eksternog znanja sa

internim potrebama

Trokovi i rizik

R&D po ugovoru Brzina i fokusiranost Trokovi

Nedostatak kontrole

Strateki R&D i Adresiranje problema Trokovi

Partnerstva Veze sa komplementarnim Rizik u partnerstvu

znanjem ne funkcionie

Licenciranje Brzi pristup znanju Trokovi

Restrikcija uenja

Ogranieno vreme trajanja

Kupovina Brzi pristup Trokovi

Nedostatak uenja

Zajedniko ulaganje Veze sa komplementarnim znanjem Trokovi

Adresiranje problema Rizik u partnerstvu

ne funkcionie

Akvizicija Brzi pristup znanju Trokovi

Kontrola znanja Nemogunost apsorpcije

znanja

Izvor: Bessant, J. and Tidd, J., Innovation and Entrepreneurship, John Wiley & Sons, Chichester, 2007, p.420Ono to je neophodno naglasiti je da je potrebno da kompanije ne trae ideje samo u onim oblastima gde se oekuju razvoj, ve da i istrae i one druge krajnosti gde uspeh i nije ba tako oigledan.

Mnoge organizacije izgrauju danas drutvene mree, koje obezbeuju protok idejama. uvari kapija su obino dobro pozicionirani u IT komunikacijama, i uglavnom imaju ulogu prevodilaca i posrednika kljunih informacija.

Takoe, kljuan element je u istraivanju trita, da bi smo bolje razumeli njegovu veliinu, irinu i dinamiku.

Uenje od drugih je veoma bitno pri generisanju novih ideja. Jedna od monih varijanti uenja od drugih bi bila benmarking. Taj proces podrazumeva poreenje izmeu organizacija, koje posluje u istim sektorima, istim granama industrije, ili moe da se odnosi i na neke druge sektore ili grane koji nude sline proizvode, usluge ili procese. Preuzimaju se odreeni uspeni mehanizmi koje koriste druge organizacije i nastoji se da se oni usklade sa njihovim poslovanjem, strategijom i ciljem. Najee se kopiraju slini procesi koji postoje u drugim organizacijama, a vezani su za logistiku i distribuciju.

Jedna od potekoa sa kojom bi se mogle susresti mnoge organizacije se odnosi na istraivanje budueg prostora odnosno udela na tritu. Potrebno je uoiti neki do sada neotkriveni prostor ili obratiti panju na one, gde bi poslovanje moglo da se pokrene u sasvim drugom pravcu.

Ukljuivanje stejkholdera je vrlo znaajan element pri generisanju ideja. Radi se o kljunom pristupu koji podrazumeva ukljuivanje stejkholdera kako bi smo dobili informacije iz prve ruke kakve oni proizvode i usluge zapravo ele. U novije vreme javlja se trend tzv. deljenja procesa inovacija, gde kupci i ponuai zajedno rade na redukovanju trokova i poboljanju kvaliteta svog proizvoda ili usluge i ostalih performansi. Veoma vana vrsta ovog procesa ukljuivanja stejkholdera u koncept razvoja ideja bi bila rad sa voom korisnika. Uoavanje novih potreba korisnika je u rukama svega nekoliko organizacija, koje ujedno zauzimaju vodee mesto, u svom sektoru. Takoe, potrebno je obratiti panju i na one industrije koje najloije stoji u grani.

Uspena inovacija zavisi od odravanja potreba i zahteva korisnika tokom vremena.

6. Selekcija ideja

Najvei problem koji se javlja sa idejama je taj da postoji mogunost da organizacije imaju u jednom trenutku vie dobrih ideja. Dobro razvijeni razvojni proces e odbaciti sve pogrene ideje i sortirati sve mogunosti. U obzir se uzimaju one ideje koje su usklaene sa raspoloivim resursima organizacije. Nema organizacije za koju bi se moglo rei da poseduje beskonano mnogo resursa, stoga treba doneti pravu odluku, kojoj ideji posvetiti panju i zbog ega. Radi se o veoma rizinom procesu, gde se donosi odluka o idejama koje se nalaze u najranijem stadijumu, a koje pretenduju da donesu uspeh, a isto tako je mogue i da dovedu do entropije sistema, stoga se zahteva dodatan oprez.

Za preduzetnika, ovo predstavlja veliki izazov i esto ovaj proces moe i da ih obeshrabri. Oni nastoje da pronau neto jo do sada neotkriveno, da imaju garanciju da e njihova ideja uspeti na tritu, da e ljudi kupovati i koristiti njihov izum, i to je najbitnije, da e ostvariti povraaja investiranih sredstava u svoju ideju.

Slika 3. Proces selekcije ideja

Selekcija ideja mora da bude dobro organizovana i sa njom se mora upravljati. Model dobre prakse se najee koristi, iz njega organizacije ue i adaptiraju svoje ideje. Pametne organizacije se ne kockaju sa ovakvom odlukom, one donose odluke na osnovu pravila i osnovnih kriterijuma. Najee koriste savremenu tehnologiju, kao pomo u tom procesu, koji treba da je pre svega fleksibilan. Ako neto poe kako ne treba, organizacije poseduju svoje mehanizme, kako da zaustave takav proces, ili da se vrate unazad nekoliko koraka kako bi ispravili greke. Ako se radi o jednoj velikoj ideji postoji sistem specijalnih kriterijuma koji prave proraun rizika u odnosu na profit. U najveem broju sluajeva glavni problem bi se odnosio na poreenje jedne inovativne mogunosti sa nekom drugom, prema razliitim parametrima. Svi ovi prorauni su bazirani na teoriji verovatnoe.

Postoje tri glavna pristupa koja se koriste u okviru portfolio menadmenta tehnike za merenje benefita, ekonomini modeli i portfolio modeli. Tehnike za merenje benefita su obino bazirane na jednostavnim subjektivnim stavovima. Glavni nedostatak ovde je to je svaki projekat izolovan od drugog.

Ekonomini modeli koriste se finansijskim i drugim kvantitativnih informacijama u obraunu. Na primer, misli se na rokove povraaja investicija, cash flow. Oni isto tretiraju projekte odvojeno, i prilino su nezavisni. Trea grupa portfolio metoda pokuava da pronae balans izmeu vie razliitih projekata. Koristi se matricama, koje mere rizik naspam nagrade. Najee koriena portfolio matrica je dijagram mehura, gde su razliiti projekti predstavljeni kao mehuri, ija veliina zavisi od jaine projekta i njegove veliine. Ovaj pristup nam daje brzi izvetaj o tome kakav je balans izmeu razliitih veliina projekta u odnosu na rizik/nagrade.

Sada emo grafiki prikazati izgled ove matrice:

Visok

Povraaj

Niak

Inkrementalne Radikalne Fundamentalne

Rizik

Predenje Tkanje Seenje ivenje Pakovanje

Slika 4. Dijagram mehura

Za preduzetnike je jako bitan proces tzv. bacanja ideja. Pametni igrai ne doputaju da njihove ideje prou neopaeno, ve anticipiraju budunost i mogue negativne dogaaje po njih. Nekoliko tehnika su dostupne kao podrka u ovom procesu, a to su: mapiranje proizvoda, fokus grupe koje slue da uoe budue potencijale na tritu. Najvanije je to da ovi alati mogu da pomognu organizacijama da vide kako bi njihova inovacija trebalo da izgleda, i da naprave koncept koji je realan i koji e potencijalni stejkholderi moi da prate i prihvate.

Mapiranje procesa je iroko rasprostranjena tehnika, naroito kod funkcionalnih procesa, gde tokovi rada nisu ba jednostavni. Takoe rasprostranjene su i drugi alati kao to su simulacije i prototipi koji se koristi menadment preduzea.

7. Implementacija ideja

Najvei problem kod ideja vezano za inovacije bi bio: Kako da uinimo da se one realizuju? To nije balansiranje izmeu resursa, vremena i novca i donete odluke o inovaciji. Mi zapravo ne znamo ta e se dogoditi sa inovacijom, dok ne krenemo da je realizujemo, to nosi sa sobom veliki rizik. Jedini nain da za to vreme umanjimo rizik i neizvesnost je da uimo konstantno, i isprobavamo razne kombinacije, ak i onda kada stvari ne idu onim tokom kojim smo se nadali.

Postoje dva kljuna momenta vezana za inovacije:

Tehnologija Da li e ideja uspeti?

Trite Da li postoji potreba za naom idejom?

Kljuni moment pri realizaciji inovacija je da budemo sigurni da pretnje koje se mogu javiti e biti otklonjene uspeno. U praksi to znai, da pravi ljudi budu na pravom mestu, dovoljno dugo, dok se ta inovacija u potpunosti ne realizuje. Inovacije se obino opisuju kao jedno putovanje, gde je najvanije deo njihove implementacije. Bilo bi glupo da organizacije bace puno novca na lou ideju, zato mnoge organizacije imaju i menadment za rizik koji upravlja procesom implementacije inovacije. Dosta modela su iroko rasprostanjeni u razliitim sektorima, od proizvodnje do pruanja usluga. Svaki od tih modela se prilagoava karakteristika organizacije koja ga koristi.

Slika 5. Razvoj inovacije

Upravljanje inovacionim projektom nije ni najmanje jednostavno. Ono podrazumeva rasporeivanje resursa naspram vremena i raspoloivog budeta. Sve to zahteva visok nivo fleksibilnosti i kreativnosti.

Stvaranje bolje miolovke koju niko ne eli je jedan od osnovnih razloga za neuspeh inovacije. ak i kada je taj proizvod ili usluga tehniki savrena, nema garancije da e se ljudi odluiti ba njega da kupe i private na dugi rok. Postavlja se pitanje: Kako je mogue da poboljamo anse nae inovacije da bude prihvaena na dugi rok na tritu?

Potrebno je anticipirati budue dogaaje i pratiti zahteve kupaca i ono to oni favorizuju prilikom kupovine. Takoe je poeljna primena strategija koje podrazumevaju rano ukljuivanje korisnika da bi pomogli da se izgradi sigurnija inovacija proizvoda, usluge ili procesa.

Tabela 2. Mehanizmi, alati i strukture koje podravaju razvoj inovacionog projekta

Potrebe organizacije Kljuni mehanizmi

Sistematski proces za razvoj novog proizvoda Model uvara kapija

Monitoring i evaluacija svake faze

Rana ukljuenost u sve relevantne funkcije Rana detekcija problema i reavanje

Paralelni rad Konkurencija i sumultano inenjerstvo

Odgovarajua struktura projekt menadera Projekt menaderi u skladu sa uslovima

i zadatkom

Uenje i kontinualno napredovanje Primenjivanje nauenih lekcija

Razvoj i negovanje kulture napretka

Napredni alati za podrku Korienje CAD-a

Kompjuterska podrka kooperaciji

Izvor: Bessant, J. and Tidd, J., Innovation and Entrepreneurship, John Wiley & Sons, Chichester, 2007, p. 426Veoma je bitno naglasiti da originalni koncept treba da se odri za svo vreme trajanje implementacije. Kod kompleksnijih projekata bie potrebno da dozvolimo korisnicima neko vreme da koriste na inovirani proizvod, proces ili uslugu, da bi videli ta je presudno da se ta inovacija koristi.

Da bi ovaj proces iao kako treba, potrebno je da razvijemo adekvatan menadment u organizaciji, a ukoliko ga ne posedujemo, onda je neophodno da sprovedemo neke od sledeih koraka kako bi na menadment konano postao efektivan:

Primena nove strategije za promenu menadmenta na vrhovnom nivou - Ovo podrazumeva davanje mogunosti svim zaposlenima u preduzeu da uestvuju u kreiranju vizije i razvoju inovacije.

Aktivne i otvorene komunikacije Komunikacije koje se sprovode meu svim nivoima u organizaciji, i to najee dvosmerno. Postoje odreeni kanali preko kojih ljudi mogu da alju svoje ideje i utiske, i da uestvuju u donoenju odluka. Najee se misli na komunikaciju od vrha prema dole.

Rano ukljuivanje Postoje dva benefita koji dozvoljavaju uee i doputaju u ranim fazama promenu procesa. Prvi benefit se odnosi na mogunost konsultovanja i informisanja izmeu zaposlenih u organizaciji. Drugi benefit se odnosi na to da rano ukljuivanje i odlunost mogu da doprinesu kvalitetu projekta inovacije.

Stvaranje otvorene klime Ovde postoji mogunost da individue mogu da slobodno izraavaju svoje znanje, koje u sienergetskom efektu sa znanjem organizacije, ostvaruje pozitivne efekte na inovacioni projekat.

Ulaganje u obuku Misli se na neprestano uenje i sticanje novih znanja, razumevanje svih promena koje se deavaju, i mogunost upravljanja svim nepredvidivim situacijama u kojima se organizacija bude nala.

Nijedna organizacija nema resurse koje bi mogla da protrai, svaka inovacija zahteva ozbiljnu strategiju. Svaka organizacija koristi razliite alate i tehnike pri realizaciji inovacija. Izvetaji u neku ruku mogu da prue pristup u sve podatke koji se tiu konkurencije, trinog uea i daju nam mogunost da razvijamo adekvatnu konkurentsku prednost.

8. Komponente inovativne organizacije

Inovativna organizacija je najpogodniji oblik organizacije koji se javlja u turbulentnom okruenju. Najee se vezuje za velike organizacije, koje poseduju ogromnu finansijsku snagu. Uspeni preduzetnici i inovativne organizacije se prepoznaju po tome to koriste razliite strukture, alate i tehnike, koje e im pomoi da odre balans u svom poslovanju.

Neke od osnovnih komponenti koje karakteriu inovativnu organizaciju bi bile:

Deljenje vizije, rukovoenja i elje za inoviranje sa svima u organizaciji;

Odgovorajua struktura;

Kljunu ulogu imaju pojedinci u organizaciji;

Efektivan timski rad;

Kontinualan i individualan razvoj;

Obimne komunikacije;

Visoko uee u inovacionom procesu;

Eksterna fokusiranost;

Klima pogodna za izraavanje kreativnosti;

Organizacija koja ui.

Inovativnost organizacija predstavlja osnovu razvoja, u smislu dugorone profitabilnosti i konkurentnosti, te odravanja balansa izmeu efikasnosti i efektivnosti. Najpovoljniji odnos izmeu svih stratekih orjentacija moe se postii, ukoliko se pravilno formulie inovaciona strategija preduzea. Znaajna je uloga projektnog tima za inovacije, u kojim bi trebalo da bude ukljuen i top menadment, kako bi se na uspean nain upravljalo svim fazama inovacionog procesa. []9. Nacionalna inovaciona sposobnost

Inovaciona sposobnost je sposobnost kreiranja, razvoja, primene i difuzije novih ili usavravanja postojeih tehnolokih sredstava, procesa, metoda i postupaka. Inovaciona sposobnost se manifestuje u promenama i poboljanjima starih i pronalaenju novih proizvoda i usluga, novih kanala prodaje, novih potencijala trita, bilo po veliini, bilo po raznovrsnosti.

Inovaciona sposobnost jedne firme ne zavisi samo od njenih unutranjih karakteristika, ve od okruenja: organizacija, institucija, regulative koje utiu na poslovanje u velikoj meri.

Na makro nivou problem inovativnosti zemlje odreen je kvalitetom interakcije izmeu istraivanja i razvoja, potranje za inovacijama, apsorpcionom sposobnosti i difuzijom znanja i inovacija putem trita i netrine saradnje. []Podruje inovacija definitivno vie nije vezano samo za tehniko tehnoloki progres. Ogromno polje inovacija postoji u kombinovanju postojeih tehnolokih sredstava i stvaranju nove vrednosti za potroaa.

Drava ostvaruje znaajnu ulogu u podsticanju inovativnosti jedne zemlje. To dokazuju i primeri svih razvijenih privreda u svetu u kojima se znaajna sredstva ulau u inovacione centre. Japanski preduzetnici su razvili svoj put ka uspehu, tako to su se osposobili da vrlo brzo kopiraju uspene prakse, pre svega iz SAD-a. Kasnije su oni sami tome dodali posveenost kvalitetu i kao logina posledica dolo je generisanja obilja inovacija. Razvoj je uglavnom predvoen informacionim tehnologijama, s jedne, doprinosi ubrzanom poveanju produktivnosti, a sa druge strane, utie na globalizaciju jaajui stvarne i finansijske veze.

Nacionalna inovaciona sposobnost je sposobnost jedne zemlje da proizvodi i komercijalizuje nove proizvode na dui period. [] Nacionalna inovaciona sposobnosti koristi tri kljuna koncepta zasnovana na:

Teoriji endogenog rasta;

Teoriji konkurentskih prednosti drava;

I istraivanju nacionalnog inovacionog sistema.

Svaki koncept ima specifine faktore za zemlju koji odreuju inovaciju. Nacionalni inovacioni system istie aktivnu ulogu politike vlade i drugih specijalizovanih institucija. I pored nekih optih karakteristika, Porter istie inovacije koje oblikuju specijalizovani inputi i znanje, pritiske tranje, konkurentsku dinamiku i eksternalije, proimajui se u svim firmama i privrednim granama. Nacionalnu inovacionu sposobnost moemo da definiemo i kao potencijal jedne zemlje. Koncept nacionalne inovacione sposobnosti ine tri dela: inovaciona infrastruktura, klaster specifini uslovi i kvalitet meusobnih veza.

10. Inovativna organizacija

Moemo prihvatiti definiciju pojma inovacije i inovativnosti prema kojoj se tehnoloke inovacije odnose pre svega na promene u tehnologiji (proizvodima, procesima), a inovativnost je pojam koji se vezuje za samu organizaciju: inovacija je proces usvajanja novih ideja. Inovativnost, s druge strane, je svojstvo jedinice koja se bavi usvajanjem... u pojmu procesa koji ovde koristimo; inovativnost nije u krajnjem ishodu zavisna promenljiva, ve pre uticajna promenljiva koja se moe predvideti s aspekta efikasnosti organizacije"

Poruka je jasna: proces inovacije ili inovacije kao procesi mogu se smatrati nunim ili uspenim samo u odnosu prema irim ciljevima organizacije. Osnovna promenljiva koja se sagledava je efektivnost organizacije kao stenen ispunjenosti ciljeva organizacije. Detaljnijim razmatranjem nrirode i osnovnih karakteristika inovacija, zakljuuje se da je osnovna filozofija nastanka tehnoloke inovacije, u stvari povezivanje tehnikih mogunosti i potreba trita. Drugim reima, da 6i inovacije bile uspene, mora se polaziti od potreba trita i tehnikih sredstava kojima se te potrebe zadovoljavaju.

Uterbakov model prikazuje proces inovacije koji je pod uticajem dve osnovne grupe faktora iz okruenja:

1. stanjem tehnikog znanja i nainom korienja proizvoda i procesa, i2. potrebama i tranjom za novim proizvodima i procesima.Da bi se prednosti nove, najee fleksibilne nroizvodne tehnologije moglo u potpunosti da iskoriste, predlae se nova organizacpona struktura, specifini oblik organizacije proizvodnje - fleksibilni sistemi upravljanja proizvodnjom (FSUP). Ovo se smatra optimalnim oblikom organizacionog ustrojstva proizvodnje koji e odgovarati fabrici budunosti.

Industrijalizovane zemlje Zapada i dalje su u ulozi sledbenika filozofije imperativa tehnologije, emu je suprotstavljen japanski koncept imperativa trita i trinih zahteva.

Koncept FSUP sadran je u modelu inovativne organizacije, u skladu sa osnovnim zahtevom da organizacije moraju u savremenim uslovima veoma brzo da reaguju na impulse iz okruenja. Ukoliko bi organizaciona struktura bila suvie rigidna i mehanistiki postavljena, strateki potencijali sadrani u fleksibilnosti savremenih tehnologija bili bi dovedeni u pitanje.

S druge strane, nuno je da organizaciona struktura ne bude suvie labavo postavljena. Potrebno je obezbediti zadovoljavajui stepen homogenosti u okviru organizacije, da bi se inovacije mogle to uspenije da primene. To znai da su potrebne organizacione strukture u dovoljnoj meri organski postavljene da omogue razvoj kreativnosti i otvorenost ka inovacijama, a da su, s druge strane, u dovoljnoj meri i mehanistike i rigidne da bi se inovacije mogle uspeno da prihvate i primene.

Imajui sve ovo u vidu, predlae se nova organizaciona struktura, u modelu inovativne organizacije, koja najbolje odgovara svim ovim zahtevima novih tehnologija.

Osnovna svojstva inovativne organizacije obuhvataju:1. viziju o kompaniji kao celini i njenoj ulozi i mestu;2. okrenutost ka kupcima i tritu;3. oslanjanje na tehnologijs kao resursa za postizanje konkurentnosti;4. plitke organizacione strukture i to da ne bude vie od pet nivoa odozgo nadole;5. internu konkurenciju meu projektantskim timovima kako bi se rizik ublaio i to argumentovanije branili inovacioni projekti;6. prihvatanje neortodoksnih ideja i reenja;7. pozitivni odnos prema upravljanju promenama;8. sistem nagraivanja u susret podsticanju inovacija.U savremeno doba, sve vie se, kada je re o usnenoj primeni novih tehnologija, govori o organizacionoj kulturi. Organizaciona kultura se definie kao skup vrednosnih sudova, stavova i miljenja, verovanja ljudi koji se nalaze unutar jedne organizacije.

11. Inovacija u Kini - autobusi koji voze iznad automobilaKina je pronala ekoloki prihvatljiv nain da utedi novac i smanji guve na gradskim saobraajnicama. Umesto da potroe ogromnu sumu novca kako bi proirili mreu puteva, Kinezi su se odluili za inovativno reenje, autobus koji se kree iznad automobila, objavio je "Huffington Post". Kineska kompanija "Shenzen Huashi Parking Equipment" razvija takozvani "3D Express Coach", poznat kao trodimenzionalni brzi autobus koji e se kretati iznad vozila na visini od dva metra i tako prevoziti putnike.

Slike 5. i 6.: Idejna reenja automobili u autobusima

Internet-stranica "China Hush" otkriva detalje ovog fascinantnog projekta. Novo prevozno sredstvo podsea na metro i laku gradsku eleznicu. Ukupna visina inovativnog autobusa bi bila 4-4,5 metara i imao bi dva sprata.Na drugom spratu bi bili putnici, a na mestu prvog bi bio otvor kroz koji bi automobili nesmetano prolazili. Za kretanje bi koristio sunevu i elektrinu energiju i postizao brzinu do 60 km/h. Ovaj autobus bi mogao prevoziti 1.200 do 1.400 putnika pri emu ne bi ometao saobraaj. Cena izgradnje ovakvog transportnog vozila i podloge duge 40 km za njegovo kretanje je oko 50 miliona eura, to je samo 10% od trokova za izgradnju metroa. Kompanija tvrdi da e autobus smanjiti guve za 20-30%.

Prema pisanju internet-stranice "Engadged", konstrukcija podloge za autobus duge 185 km e poeti u pekinkom distriktu Mentougou krajem ove godine.

12. ZakljuakNa osnovu svega napred izloenog moemo zakljuiti da inovacija se javlja kao neophodnost danas. Velike organizacije da bi opstale u turbulentnom okruenju moraju da neprestano inoviraju svoje proizvode, procese i usluge.

Realizacija inovacija mora da se sprovode veoma organizovano i uz neprestani nadzor menadmenta zaduenog za inovacije. On mora da kontrolie proces, vri evaluaciju, ispravlja greke koje mu se nau na putu. Menadment neprestano mora da oslukuje impulse trita, pre svega se misli na zahteve za inovativnou.

Sve organizacije danas bi trebalo da tee ka inovativnoj organizaciji, koja je fleksibilna, kreativna, prua mogunost participacije u odluivanju i mogunost da se pojedinci dokau u organizacije. Svaka organizacija u savremenim uslovima, mora da bude organizacija koja ui i to kontinuirano, i koja ima posebne mehanizme i alate za primenu svojih znanja u poslovanju.

Firme koje ne inoviraju, vrlo brzo propadaju, odnosno nestaju sa trita. ak i male kompanije moraju svojski da se potrude kako ne bi bile zbrisane od strane velikih giganata. Strategije koje e pritom primeniti zavise od veliine organizacije, njihove delatnosti, cilja poslovanja, misije, vizije. Postoji irok spektar strategija, ali je sutina da se prilagoavaju trenutnim deavanjima u okruenju, jer samo kompanije koje uspeju u tome, mogu da oekuju pozitivan rezultat na dugi rok.13. LITERATURA1. Ansoff , Igor. Corporate Strategy Business Policy for Growth and Expansion. McGraw-Hill Book Company,1965.

2. Bessant, J. and Tidd, J., Innovation and Entrepreneurship, John Wiley & Sons, Chichester, 2007.

3. Davila, Tony, Marc J. Epstein and Robert Shelton. Making Innovation Work - How to Manage It, Measure It,and Profit from It, Wharton School Publishing, 2006.

4. Dosti, M., Preduzetnitvo i menadment u malom biznisu, Sarajevo, 1996.

5. Drucker, Peter F., Inovacije i preduzetnistvo - praksa i principi, Privredni pregled, Beograd, 1991.

6. Forbes N., Wield D., From Folowers to Leaders Managing technology and innovation in newlz industrializing contruies, British council, Beograd, 2002.

7. Grin B., Hamel G., Budunost menadmenta, Novi Sad, ASEE, 2009.8. Kotler, Filip i Kevin Lejn Keler, Marketing menadment, 12. izdanje. Beograd, Data Status, 2006.9. Levi Jaki M. i Komazec G., Menadment operacija, 3. izmenjeno i dopunjeno izdanje, Megatrend univerzitet Beograd, Beograd, 2008.10. Levitt, Theodore. Ted Levitt on Marketing. Harvard Business Press, 2006.

11. Loveridge, Ray and Martyn Pitt. The Strategic Management of Technological Innovation. John Wiley & Sons,1992.

12. Roberts, Edward B. and Alan R. Fusfeld. Staffing the Innovative Technology-Based Organization. Sloan Management Review, 1981.

13. Stoi, Biljana. Menadment inovacija - ekspertni sistemi, modeli i metodi. Beograd, FON, 2007.

14. Tosovi Stevanovi A., Konkurentske prednosti i inovacije, Zadubina Andrejevi, Beograd, 2009.15. http://www.polovniautomobili.com/wiki-Zanimljivosti/autobusi-koji-voze-iznad-automobila.php 17.09.2011. 14:00h

asopisi:

1. Innovation models and design, Andrea Filippetti, Italian National Research Center CNR-IRPPS, Rome, Italy and School of Business, Economics and Informatics, Birkbeck College, University of London, London, UK

2. Organization culture as determinate of product innovation, Julia Naranjo Valencia, Universidad Nacional de Colombia, Sede Manizales, Colombia, and Raquel Sanz Valle and Daniel Jimenez Jimenez, Facultad de Economa y Empresa, Universidad de Murcia, Murci

3. The open innovation paradox, Marcel Bogers Mads Clausen Institute for Product Innovation, SPIRE Research Center, University of Southern Denmark, Snderborg, DenmarkGENERISANJE

IMPLEMENTACIJA

SELEKCIJA

Strateko vostvo, direktive i razvoj

Generisanje

Proaktivne veze

Implementacija

Selekcija

Inovativna organizacija

Ogranieni resursi vreme, novac, ljudi

Mnogo potencijalnih dobrih ideja

Koju ideju odabrati i zbog ega?

Koncept strukture

Glavni projekat

Testiranje

Lansiranje

Tosovi Stevanovi A., Konkurentske prednosti i inovacije, Zadubina Andrejevi, Beograd, 2009, str. 20

Grin B., Hamel G., Budunost menadmenta, Novi Sad, ASEE, 2009, str. 63-65

Himanen P., The Hackers Ethic and the Spirit of the Information Age, New York, Random House, 2001, p. 72

Grin B., Hamel G., Budunost menadmenta, Novi Sad, ASEE, 2009, str. 71-72

Drucker P., Inovacije i preduzetnitvo praksa i principi, Beograd, Privredni pregled, 1991, str. 61



Stoi B., Menadment inovacija ekspertni sistemi, modeli i metodi, Univerzitet u Beogradu, Fakultet organizacionih nauka, Beograd, 2007, str. 5-6

Tosovi Stevanovi A., Konkurentske prednosti i inovacije, Zadubina Andrejevi, Beograd, 2009, str. 41

10 Tosovi Stevanovi A., Konkurentske prednosti i inovacije, Zadubina Andrejevi, Beograd, 2009, str. 43

Levi Jaki M., Komazec G., Menadment operacija, Megatrend univerzitet, Beograd, 2008., str. 41.



http://www.polovniautomobili.com/wiki-Zanimljivosti/autobusi-koji-voze-iznad-automobila.php 17.09.2011. 14:00h

20

inovacije

Documents