innovasjon i store norske bedrifter

1

Innovasjon i store norske bedrifterIngvild Sundby

Institutt for Produktdesign - NTNUProduktdesign 9

Høst 2006

3

Forord

Denne prosjektrapporten er resultatet av andre del av faget PD9 ved Institutt for Produktdesign ved NTNU høsten 2006. Prosjektet har bestått av 6 intervjuer med rep-resentanter innen norsk forsknings- og næringsliv. Fokuset har vært innovasjonsarbeid i norske bedrifter, og målet har vært å finne ut av hvordan dette konkret foregår i et utvalg selskaper. Grunnen til valget har i stor grad vært motivert av et personlig ønske om bedre forståelse for norske innovasjonsaktiviteter, og hvordan jeg som framtidig de-signer best kan bidra i dette arbeidet. Det faktum at det er gjort svært få norske studier på området, har også bidratt til økt nysgjerrighet.

Prosjektet har vært helt avhengig av velvilje fra utenforstående aktører. Jeg var litt usikker på hvor lett det ville være å faktisk få tak i aktuelle intervjuobjekter, men denne bekymringen viste seg heldigvis å være unødvendig. Alle jeg har kontaktet har i det store og det hele vist seg svært velvillige, og således vil jeg også si at inntrykket av norsk næringsliv bare har bedret seg som følge av prosjektet. Jeg vil gjerne takke alle som har hjulpet meg, enten som intervjuobjekter, eller som kilder til verdifulle tips og råd:

Sjur Dagestad, Johannes Sigurjonsson, Bjørn Baggerud, Bjørn Engdal, Siri C. B. Breen, Svenn F. Utengen, Bjørn Are Davidsen, Tor Ulleberg, Sverre Gotaas, Tone Merete Berg Aasen, Per Morten Schiefloe, Hans Petter Hildre

5

INNHOLD

s.6 Innledning s. 6 Prosjektmotivasjon s. 6 Utvalgskriterier s. 7 Metode s. 8 Validitet og reliabilitet s. 8 Design s. 8 Rapportinnhold

Del 1 - Diskusjon og resultaters.11 En teoretisk gjennomgang av innovasjonsprosesser i større selskaper s. 11 Hva er innovasjon? s. 11 Innovasjonsprosessen – teoretisk bakgrunn s. 14 Forskning på norske innovasjonsprosesser

s. 17 Innovasjon i et utvalg store norske bedrifter s. 18 Innovasjonsforståelse s. 19 Innovasjonsmotivasjon s. 21 Prosess s.21 Utfordringer med Stage-Gate s. 23 Innovasjonskultur s. 24 Tverrfaglighet s.25 Design s. 26 Innovasjonsverktøy

s. 29 Innovasjon i en norsk kontekst – muligheter og utfordringer

s. 31 En modell for vurdering av en norsk bedrifts innovasjonsevne

s. 36 Konklusjon

Del 2 - Intervjuer s. 39 Telenor: - Bjørn Are Davidsen s. 45 Statkraft - Sverre Gotaas s. 51 Statoil - Svenn F. Utengen s. 57 Sjur Dagestad s. 59 Tor Ulleberg s. 63 Per Morten Schiefloe

s. 65 Kilder

6

Innledning

I 1925 skrev matematikeren og filosofen Alfred North Whitehead i sin bok Sci-ence and the Modern World at den største oppfinnelsen i det nittende århundre var oppfinnelsen av oppfinnelsesmetoden. I dag kan kanskje sitatet oversettes til å gjelde innovasjonsprosessen. Men selv om temaet er populært i Norge for tiden, er store norske bedrifters innovasjonsarbeid et relativt uutforsket område (NIFU Step 2002). Med tanke på de store bedriftenes betydning for norsk økonomi, i tillegg til statistikk om at innovasjons- og forskn-ingsaktiviteten i næringslivet stadig mink-er, er kunnskap på området ikke uviktig. Dette prosjektet har forsøkt å finne ut mer om disse aspektene. Her beskrives noe av bakgrunnen for arbeidet.

ProsjektmotivasjonSom bakgrunn for dette prosjektet, skrev jeg i den første delen av faget en artikkel om den integrerte kryssfunksjonelle in-novasjonsprosessen som har vokst fram i løpet av de 20 siste årene. Artikkelen var i stor grad basert på amerikansk litteratur og caser fra bedrifter USA hvor denne typen prosesser for tiden er svært populært. På grunn av få norske studier på området er det imidlertid uklart hvorvidt denne trenden med å bruke alternative yrkesgrup-

per i utviklingsprosessen har nådd Norge. Motivasjonen for prosjektet ble dermed å finne ut av dette ved å spørre et utvalg større norske bedrifter direkte. Rekkevid-den av prosjekttemaet er noe videre enn i artikkelen siden det raskt viste seg at det er svært få norske bedrifter som definerer sin prosess som direkte integrert. Oppgaven ble dermed heller å vurdere elementer ved hver utvalgt bedrifts innovasjonsmetode basert på karakteristikker av den integrerte prosessen beskrevet i artikkelen. Dette inkluderer grad av tverrfaglighet og bruk av kommunikasjonsverktøy i innovasjon-sprosessen. På grunn av den økende in-teressen rundt innovasjon i Norge, kom-binert med få studier på etablerte norske bedrifters arbeid på området, syntes jeg det også var interessant å finne ut av mer generelle trekk ved innovasjonssatsningen hos de ulike prosjektdeltagerne. Aspekter som motivasjon og kultur for innovas-jon hos de ulike aktørene er derfor også dekket i prosjektet.

UtvalgskriterierDet var viktig for meg å se på bedrifter av en viss størrelse fordi det er disse som tradisjonelt sett har størst utfordringer med nytenkning (Stringer, 2003), og benytter seg derfor mest av konkrete inno-

7

vasjonsprosesser og strategier. Store nor-ske bedrifters innovasjonsarbeid er også av interesse i både et nasjonalt makroper-spektiv, og for de mange nordmenn som er involvert i slike prosesser som en del av sin arbeidshverdag. For å sikre et visst sammenligningsgrunnlag, valgte jeg også å se på bedrifter med en teknologisk pro-fil. Dessuten var det viktig at bedriftene var tilgjengelige for intervju, helst ansikt til ansikt, siden jeg mener dette fører til bedre resultater enn ved bruk av telefon. Dette er da også et tema for oppgaven, for som jeg bemerket i min tidligere artikkel:

An issue to be noted though, is the need for always meeting face to face in the initial stages of any col-laborative process. Modern communication tools, however advanced, cannot alone ensure the neces-sary trust between group members for conducting a successful project[25].

Kriteriene for valg av bedrifter ble derfor som følger:

Store og etablerteTeknologidrevne

Tilgjengelige

Tre bedrifter ble valgt som case-studi-er; Telenor, Statkraft og Statoil. De er alle store, etablerte og tradisjonelt sett teknologidrevne. Det at sentrale inno-vasjonsaktører innen hver bedrift var tilgjengelige og velvillige til å bli intervjuet, var også avgjørende for valget.

For å sikre et mer utfyllende bilde, ønsket jeg også å intervjue et utvalg innovasjon-stenkere med et litt mer overordnet per-spektiv på norsk innovasjonssatsning. De utvalgte ble innovasjonsrådgiver Sjur Dag-estad, Sintef-sjef Tor Ulleberg og sosiolo-giprofessor Per Morten Schiefloe. Alle har bred erfaring fra innovasjonsarbeid i ulike norske bedrifter.

MetodeArbeidet med å skaffe intervjuobjekter startet alltid med en grundig utformet mail, og deretter med en telefonoppringn-ing påfølgende dag. I visse tilfeller var det vanskelig å få tak i folk, men med en gang jeg fikk kontakt, var det alltid stor velvil-lighet til å delta i prosjektet.

Før hvert intervju gjorde jeg så mye re-search jeg kunne rundt bedriftens inno-vasjonsaktivitet. Siden de fleste bedrifter ikke legger ut slik informasjon offentlig, var dette arbeidet noen ganger utfor-drende. Telenor hadde imidlertid en godt dokumentert prosess i sitt internmagasin, fra Statkraft sendte Gotaas meg en intern presentasjon, og i Statoil gjorde jeg et for-intervju med forskningssjef Bjørn Engdal og Tone Merete Berg Aasen som har forsket på innovasjonsprosesser i Statoil. Spørsmålene ble utarbeidet på grunnlag av disse forundersøkelsene. Selv om alle bedriftene hadde noe ulike innovasjons-strategier, forsøkte jeg alltid å dekke føl-gende punkter:

InnovasjonsforståelseMotivasjon for innovasjon

InnovasjonskulturInnovasjonsprosess

Grad av tverrfaglighetInnovasjonsverktøy

Punktene er i stor grad utarbeidet på grunnlag av artikkelen fra den første de-len av faget. Relevansen av spørsmålene varierte naturlig nok fra bedrift til bedrift. Telenor hadde eksempelvis mye å si om utfordringer tilknyttet prosessen siden de har vært gjennom en større implementer-ingsprosess, mens Statkraft med sin nyeta-blerte innovasjonsavdeling, baserte seg på mer teoretiske strategiplaner.

Valget av kvalitativ metode over kvantita-tiv er både relatert til tidsaspektet og typen bedrifter jeg tok for meg. Store bedrifter

8

er rett og slett så få og innehar en såpass unik posisjon at de ikke egner seg for kvantitativ analyse. I følge NIFU (2002) er dette også grunnen til manglende studier av større bedrifters innovasjonsaktiviteter i Norge.

Hvert intervju varte i omtrent en time. Det var viktig for meg å oppnå en god og trygg samtale. Dette førte til mange interessante opplysninger som nok ellers ikke ville komme fram, men resulterte også noen ganger i at ikke alle temaene jeg ville ta opp ble dekket. Noen ganger var spørsmålene ikke relevant for den aktuelle bedriften, eller så strakk ikke tiden til for å komme inn på temaet. Opplysninger som ikke kom fram i intervjuene forsøkte jeg å dekke på andre måter, som oftest ved hjelp av skriftlige kilder.

Validitet og reliabilitetIntervjuene ble stort sett gjort med per-soner på et høyt nivå i bedriften. Det at sjefer ikke alltid har et fullstendig bilde av det som skjer på lavere nivåer, kan dermed ha påvirket noe av reliabiliteten av hver case-studie. For å sikre et resultat i riktigere samsvar med virkeligheten, hadde det nok ideelt sett vært bedre med flere intervjuer med ulike aktører på forskjellige nivåer i hver bedrift kombinert med deltagende observasjoner av innovasjonsprosessen. Tidsbegrensningen i faget tillot imidlertid ikke dette, og intervjuobjektene ble valgt på grunnlag av sitt strategiske overblikk av organisasjonen. Således kan studien anses som en undersøkelse av holdninger og strategier hos norske innovasjonsledere mer enn en kartlegging av faktisk innovas-jonsaktivitet i norsk næringsliv. Som følge av grundig forarbeid avdekket imidler-tid intervjuene både styrker og svakheter hos de respektive bedriftene, og stadfester således resultatenes kredibilitet.

DesignSiden oppgaven er skrevet i et fag ved

Institutt for Produktdesign, er et visst de-sign-perspektiv naturlig å inkludere. Det var imidlertid viktig for meg å ikke gjøre oppgaven til et misjoneringsverktøy for designere som føler deres kompetanse ikke er nok verdsatt i norsk næringsliv – noe jeg dessverre ofte føler blir resultatet når designere skriver om norsk innovasjons-satsning. God forståelse for næringslivets realiteter mener jeg er avgjørende for å få innpass, også for designere. Jeg ville derfor ta utgangspunkt i næringslivets ek-sisterende utfordringer, for derav forstå min egen rolle som designer i en norsk kontekst bedre. Dette har kanskje ført til mindre fokus på designeren, men refle-kterer således bare det eksisterende norske næringsliv bruk av denne yrkesgruppen. Som følge av arbeidet med oppgaven, føler jeg meg selv bedre forberedt på framtidig yrkeskarriere i norsk næringsliv.

RapportinnholdRapporten sammenfatter først for en del teori på området. Dette er i stor grad basert på artikkelen fra fagets første del. Basert på case-studiene følger deretter en diskusjon av de tre utvalgte bedriftenes in-novasjonsarbeid, og så hvilke utfordringer den norske kulturen medfører ved inno-vasjon i norske bedrifter. Deretter presen-teres en modell basert på resultatene fra prosjektarbeidet. Denne tar for seg seks suksesskriterier som til sammen utgjør et verktøy for å analysere forholdene for norske bedrifters innovasjonssatsning. I rapportens andre del finner en alle in-tervjuene med bakgrunnsinformasjon om hver bedrift. Ikke alle temaene som ble tatt opp med de enkelte intevjuobjektene er beskrevet i diskusjonsdelen. For et mer komplett bilde av bedriftenes arbeid med innovasjon, anbefales det derfor å lese in-tervjuene også.

9

Del 1 Diskusjon og resultater

11

En teoretisk gjennomgang av innovasjonsprosesser i større selskaper

Hva er innovasjon?Innovasjon defineres på ulike måter i ulike kilder. I følge Stortingsmelding nr. 20, Vilje til Forskning, kan innovasjon forstås som et nytt produkt, en ny tjeneste, ny produksjonsprosess, ny anvendelse eller ny organisasjonsform som er lansert i marke-det eller tatt i bruk, og skjer ofte i samspill mellom ulike aktører der både samarbeid og konkurranse kan virke stimulerende. I følge en utredning fra Næringsdeparte-mentet fra 2000 forstås innovasjon som både en prosess og som resultat av denne. Som prosess kan innovasjon omfatte kreativitet, markedsintroduksjon, FoU, produktdesign og forbedringer i produk-sjon og distribusjon. Innovasjonsproses-sen gjenkjennes av ikke-definerte stadier eller fast rekkefølge, og beskrives således ofte som et system av samvirkning og tilbakevirkning mellom ulike funksjoner og aktører. Medspillere med forskjellig kompetanse og ståsted kan ofte fungere gjensidige forsterkende og bidra til pros-esser med kumulativ kunnskapsoppbyg-ging.

Det finnes i tillegg to underkategorier til innovasjon: inkrementell og radikal. Ink-rementell innovasjon defineres som min-dre forbedring av eksisterende teknologi, mens radikal innovasjon karakteriseres ved noe fundamentalt nytt - være det seg produkter, prosesser eller kombinasjon av

disse (Leifer et. Al. 2000).

En ofte vanskelig distinksjon når en snakker om nyskapning, er den mellom in-novasjon og forskning og utvikling (FoU). I følge OECDs Frascati-manual defineres FoU som vitenskapelig kreativ virksomhet som utføres systematisk for å oppnå økt kunnskap. Å skille innovasjon fra utvikling kan altså være en vanskelig oppgave – selv på grunnlag av de rådende definisjonene. På tross av noe uklare beskrivelser virker det imidlertid som de fleste er enig om at utvikling stort sett drives mer systematisk enn innovasjon.

Innovasjonsprosessen – teoretisk bak-grunnHvorvidt en skal innføre en formell inno-vasjonsprosess eller ikke er noe de fleste bedrifter først trenger å ta stilling til når de når en viss størrelse. I mindre oppstarter er antallet ansatte lavt og fokuset er som oftest rettet mot en idé, noe som gjør at samarbeid og kommunikasjonsflyt fun-gerer uten formelt implementerte mekan-ismer. Når organisasjonen derimot vokser, er det vanskeligere å opprettholde denne automatikken på tvers av avdelinger og ge-ografi. Dette fører ofte til tregere prosjekt-gjennomføringer, og legger grunnlaget for implementering av formelle prosesser.I Vesten har løsningen ofte vært preget av

12

en stafettankegang, hvor ulike funksjoner viderefører hverandres arbeid. Denne me-toden har vært ment å føre til orden og system i komplekse organisasjoner. I løpet av de 20 siste årene har metoden imidler-tid blitt kritisert for å øke utviklingstiden som et resultat av manglende samstemthet mellom de ulike enhetene. Fenomenet hvor en avdelingen kaster sitt ferdige re-sultat over veggen til nestemann uten å ha kommunisert på forhånd, kalles i innovas-jonslitteraturen for «over-veggen-prob-lemet» og er ansett som svært tidkrevende (Trygg , 1993). Avdelinger kan oppleve å bruke mer tid på å fikse og tilpasse for-rige avdelings arbeid enn å fokusere på sine faktiske oppgaver. I følge en studie fra det amerikanske forsvarsdepartmentet vil en prosess som involverer alle de ak-tuelle faggruppene i de tidlige fasene, har 40 % redusert tid til markedet i forhold til den tradisjonelle sekvensielle metoden. Metoden innebærer imidlertid å bruke 10 ganger så mye tid på planleggingsfasen (Skalak, 2002).

Ideen om å unngå dette problemet ved å samarbeide fra starten av, er konkretis-ert i metoder som Concurrent Engineer-ing og Integrert Produktutvikling. Stage-Gate metoden er kanskje det mest kjente verktøyet i denne sammenhengen (se in-foboks). En integrert innovasjonsprosess

er karakterisert av multifunksjonelle team, parallelt utførte oppgaver og gode kom-munikasjons- og visualiseringsverktøy. I stedet for en funksjonsbasert prosess, har metoden en oppgavebasert tilnærm-ing hvor prosjektmedlemmene forblir de samme, mens oppgavene endres i under-veis i prosjektforløpet (Ottoson, 2006).

På tross av utbredt kjennskap til fordelene ved integrering på tvers av organisasjonen, er det likevel mange bedrifter som fortsatt preges av lineær og såkalt «silo-tankegang» hvor ulike funksjoner sitter på ulike steder med lite utstrakt interaksjon. Grunnen til dette kan være dårlige organisatoriske og kulturelle forhold. Ved innføring av en in-tegrert innovasjonsprosess, er det i følge litteraturen flere suksesskriterier for vel-lykket gjennomføring (Bhuiyan 2006):

LederstøtteFlere innovasjonstenkere peker på viktigheten av støtte fra ledelsen for å klare å gjennomføre en helhetlig imple-mentering av en ny innovasjonsprosess. Det viser seg at dette er avgjørende for at organisasjonen skal slutte opp om den nye prosessen. Det er også viktig at ledelsen gir innovasjonsgrupper nok autonomi slik at eventuelle beslutninger som må tas ikke trenger å måtte gå gjennom eksterne led-erfora. Dette kan nemlig føre til uønskede

PlanningDesign

Process DesignManufacturing

3% 27% 45% 15%

8%45%22%33%

40% time savings

SE

CE

Time Difference between Sequential Engineering (SE) and Concurrent Engineering (CE)

Tidsforskjell mellom sekvensiell prosess og integrert prosess (concurrent engineering) (Skalak, 2002).

13

stopp i prosessen og minske kontinuiteten i prosjektet. En foreslått løsning er å inklu-dere en representant fra ledelsen i teamet som er med gjennom hele prosessen.

KulturFor at en metode faktisk skal kunne tas i bruk, er en felles forståelse gjennom hele organisasjonen viktig. Spesielt gjelder dette når prosessen er multidisiplinær, siden ulike avdelinger med ulike tankesett skal måtte kunne samarbeide. Omfattende opplæring og kulturarbeid i form av kurs og seminarer må som oftest påberegnes for å få til dette - det hjelper sjelden med kun et beskrivende dokument.

Konkrete målKlarhet i hva som forventes i prosessen er viktig for at de involverte partene skal kunne gå i samme retning. God ansvars-fordeling og etablerte milepæler er viktige for å oppnå dette. Likevel skal en være obs på at skjemaer og ansvarsbeskrivelser ofte har en tendens til å få en større rolle enn den vel så viktige, men noe mer us-ynlige prosjektkulturen. Det er viktig at prosessverktøy blir vurdert som midler og ikke selve målet for prosessen. Kravet om konkrete mål i en innovasjonsprosess kan også synes å gå noe i mot definisjo-nen av innovasjon som noe som foregår mindre systematisert enn FoU. Forskjellen

mellom innovasjon og FoU er da også en noe problematisk distinksjon for mange bedrifter.

KommunikasjonsverktøyFor å kunne samarbeide på tvers av or-ganisatoriske, kulturelle og noen ganger geografiske skillelinjer, er gode verktøy svært viktig. Telefon og e-post fungerer til sine formål, men det tette samarbeidet og flytende kommunikasjonen som gode innovasjonsprosesser innebærer, krever som oftest større og mer omfattende mi-dler. Interne elektroniske nettverk er et eksempel på de siste årenes utvikling på området. I det store amerikanske selska-pet Procter & Gamble bruker de 6500 for-skerne over hele verden et internt nettverk for å legge ut problemer og løsninger til hverandre i tillegg til å komme i kontakt med eksterne aktører (Hof, 2004). Andre aktuelle hjelpemidler inkluderer videokon-feranser, lynmeldinger via msn og visuali-seringsverktøy som hjelper ulike individer oppnå en felles forståelse for den aktuelle problemstillingen. En tilbakevendende advarsel i denne sammenhengen er å be-grense kommunikasjonen kun til å foregå gjennom elektronisk media. Betydningen av å møte folk ansikt til ansikt for å utvikle tilstrekkelig tillit, bør ikke undervurderes. Alle innledende møter i et prosjektarbeid bør foregå i samme rom, for senere å in-

Integrert produktutvikling (Fredy Olsson (1985) i Ottoson, 2005)

14

nføre mer utbredt bruk av andre verktøy (Kelley, 2006). Når disse en gang benyttes, er det viktig at alle prosjektmedlemmer har mottatt god bruksopplæring.

Forskning på norske innovasjonsprosesserSelv om det ikke er mangel på verken lit-teratur eller case-studier om innovasjon-sprosesser, er spesifikke norske eksempler noe vanskelig å finne. Det er i det hele tatt gjort svært få studier av innovasjon-sprosesser i etablerte norske selskaper. I følge et av de få unntakene, STEP-rap-porten «Innovasjon og lønnsomhet i store foretak» fra 2002, skyldes dette de store selskapenes unike posisjon som få og store i et næringsliv preget av mindre og mellomstore virksomheter. De passer ikke

inn i sammenlignende statistikk, og egner seg således bedre for kvalitative studier. Likevel er det heller ikke gjort betydelige undersøkelser av denne art. Store selska-per er imidlertid av stor betydning for det norske samfunnet, og bør ikke overses. Kunnskap om innovasjonsprosesser i en norsk kontekst, med de utfordringer og muligheter dette medfører, bør dessuten være interessant også for bedriftenes del. De fleste dominerende teorier på områ-det er tross alt skrevet med utgangspunkt i andre lands kulturer, og kan inneholde aspekter som ikke vil fungere i en norsk kontekst.

Stage-Gate© modellen

Stage-Gate metoden er kanskje den mest utbredte formelle innovasjonsprosessen. Metoden er utviklet og opphavsbeskyttet av Cooper, og karakterisert av sekvensielle faser (stages) og sjekkpunkter (gates) hvor en ekstern styringsgruppe kommer inn og vurderer om prosjektet har nådd de satte målene. Styringsgruppa bestemmer om prosjektet kan fortsette til neste nivå, eller gå gjennom den tilbakelagte fasen en gang til. Metoden er ment å redusere ut-viklingstiden ved å gi ledelsen god kontroll over prosessens framgang og skape klare ans-varsområder og målsetninger for de involverte. På grunn av sitt fokus på oppgaver i stedet for funksjoner i de enkelte fasene, kan metoden på mange måter ses i sammenheng med frammarsjen av den integrerte produktutviklingsprosessen. Likevel er den med sine klart de-finerte faser i stor grad preget av tradisjonell sekvensiell tankegang. Denne høye graden av formalisering er da også gjenstand for kritikk, mange mener metoden er altfor rigid og lineær for å kunne føre til god innovativ tenkning, og passer derfor bedre som et verktøy for tradis-jonell forskning og utvikling. Dessuten er styringruppas inngrep sett på som et forstyrrende element som mulig kan hindre god kontinuerlig prosjektframgang (Ottoson, 2006). Det virker imidlertid ikke som skepsisen påvirker metodens popularitet – i følge opphavsmennene ble metoden benyttet av hele 70 % av amerikanske bedrifter i 2004. Kilde: www.prod-dev.com

15

I 2004 oppga bare 36 prosent av norske foretak at de hadde vært gjennom en innovasjonsprosess mellom 1998-2000, sammenlignet med 44 prosent av bedriftene i de 15 op-prinnelige EU-landene. I perioden 2002-2004 oppgir bare 26 prosent av norske selskaper det samme. Det er imidlertid be-tydelig forskjell mellom små og store bedrifter på området. Hele 62 prosent av foretakene med flere enn 500 ansatte op-pgir at de har vært gjennom en innovasjonsprosess i løpet av perioden, mens det samme tallet forbedrifter med 10 til 19 ansatte er 20. Grunnen til forskjellen oppgis å være større selskapers tilgang på flere økonomiske og kunnskapsmes-sige ressurser til å drive innovativ virksomhet.

I løpet av de siste årene har også den private forskningsinnsat-sen minsket. Fra en samlet investering på 0,85 prosent i 2003, utgjorde forskningsbidraget fra det norske næringslivet 0,75 prosent i 2004. Til sammenligning ligger dagens OECD-snitt for prosentvis FoU-forskning av BNP på 2,3 prosent, mens fer-ske tall viser at det tilsvarende prosenten for Norge i 2005 var 1,5 – en tilbakegang fra 1,62 i 2004. De norske myndighetenes mål om å nå et nivå på 3 % av BNP innen 2010 kan med an-dre ord synes å bli vanskelig. Men mens det offentlige er fullt på høyde med sine europeiske motstykker, er det det norske næringslivet som i all hovedsak drar Norge ned på de inter-nasjonale listene over ulike lands forskningsinnsats. Blant våre naboland er Sverige og Finland verdensledende når det kommer til nasjonal investering i forskning og utvikling.

Noe av grunnen til at norsk industri kommer dårligere ut i forhold til forskning og innovasjon kan kanskje tilskrives den høye andelen råvarebaserte næringer i landet. Den eu-ropeiske kommisjonens årlige rapport om europeiske lands innovasjonssatsning for 2004-2005, diskuterer om ikke landets framskritt på prosessiden kompenserer for færre produktinnovasjoner. En del av innovasjonene innenfor rå-vareindustrien blir nemlig ikke registrert av EUs indikatorer for innovasjonsevne. Et eksempel hvor de statistiske innovas-jonsindikatorene helt klart ikke er på Norges side, er oljein-

dustriens utvikling av flerfasestrømnings-teknologi. Denne nyvinningen sparer industrien for milliarder hvert år, men viser seg bare som en enkelt innovasjon i statistikken (Norge 2020). Oljebransjen når da heller ikke opp blant topp 10 over norske innovative bransjer – på tross av store teknologifram-skritt de seneste årene.

Norsk næringsliv forsker og innoverer stadig mindre

Sverige (2001)

Finland (2002)

Japan (2002)

Island (2002)

USA (2003)

Danmark (2002)

Tyskland (2003)

Frankrike (2002)

Østerrike (2003)

Storbritannia (2002)

Canada (2003)

Norge (2003)

Irland (2001)

Myndig-hetene

Nærings-livet

Andre/utlandet

1 2 3 4 5

4,3

3,5

3,1

3,1

2,6

2,5

2,3

2,2

1,9

1,9

2,5

1,7

1,1

Norge kommer langt ned på listen over privat FoU-innsats. (St. meld. 20)

Utvikling FoU midler av BNP 1981-2004 (NIFU Step)

0,0

0,5

1,0

1,5

2,0

2,5

3,0

3,5

4,0 Prosent av BNP

1981 1983 199719931991198919871985 200119991995 2003 2005

erigeFi

e

k

Svnland

Island

Norg

DanmarOECD

16

Et annet virkemiddel for å øke norsk konkurranseevne er designsatsningen regjeringen har tatt initiativ til. Som-meren 2006 lanserte Næringsdepartmentet en næring-srettet designpakke for å stimulere til økt bruk av de-sign i norsk næringsliv. På tross av tiltaket, kan det tyde på at store deler av norsk industri ikke benytter seg av designkompetanse slik regjeringen ønsker.

Våren 2006 publiserte Norsk Designråd en undersøkelse om holdninger til design i norsk næringsliv. 80 % av de spurte sa seg positive til bruk av design, men un-dersøkelsen avslørte også at kunnskapen om design i mange tilfeller er lav. For eksempel svarte flere at design er viktig for bedriftens konkurransedyktighet enn de som oppgir å faktisk bruker design strategisk. Svarene kan tyde på at kunnskapen om hva som faktisk kvalifiserer som designdrevet innovasjon er svak i Norge. Det skal sies at undersøkelsen fra Norsk Designråd var basert på intervjuer, og ikke faktiske observasjoner av bedriftens designaktiviteter. Det er ikke gjort noen undersøkelser i Norge hvor faktisk sammenheng mellom designsatsning og avkastning er analysert, men en svensk undersøkelse viser at investering i design faktisk fører til økt omsetning og flere arbeidsplasser. Det kan med andre ord være verdifullt å satse på design også i Norge, men under-søkelsen fra Designrådet kan nok tyde på at landet har en vei å gå når det kommer til økt forståelse for design i næringslivet.

Designdrevet Innovasjon

De mest innovative norske enkeltnæringene (2006):1.Produksjon av kommunikasjonsutstyr2.Produksjon av kjemikalier og kjemiske produkter3.Databehandlingsvirksomhet4.Produksjon av andre elektriske maskiner og apparater5.Produksjon av metaller6.Telekommunikasjon7.Produksjon av medisinske instrumenter og måleutstyr 8.Annen industriproduksjon9.Produksjon av papirmasse og papir10.Produksjon av maskiner og utstyr

De minst innovative norske enkeltnæringene:1.Land- og rørtransport2.Bygge- og anleggsvirksomhet3.Sjøtransport

Kilder: SSB, NHD, Norsk Designråd, The European Commission, NIFU Step

I 2002 initierte den daværende regjeringen en satsning på en helhetlig norsk innovasjonspolitikk. I 2003 utformet regjeringen en plan for en helhetlig innovasjonspolitikk i 2003 – Fra idé til verdi.

Planen lanserte en visjon om at Norge skal bli et av verdens mest nyskapende land, og viste til fem fokusområder som skulle satses på for å oppnå dette: 1. Rammebetingelser for næringslivet2. Kunnskap og kompetanse3. Forskning, utvikling og kommersialisering4. Entreprenørskap – oppstart av ny virksomhet5. Elektronisk og fysisk infrastruktur

2 år senere kom en tilstandsrapport over Norges innovas-jonspolitikk med grunnlag i de fem fokusområdene. Gjen-nomførte tiltak som ny konkurranselov, kvalitetsreformen i høyere utdanning, økte bevilgninger til forskning og ut-vikling i 2004, videreføring av skattefunn-ordningen og den nasjonale transportplanen for bedring av infrastruktur ble alle vurdert som virkemidler for økt innovasjonsaktivitet.

Regjeringens Innovasjonspolitikk

17

Denne undersøkelsen er basert på sepa-rate case-studier av tre store norske selskaper. Bedriftene er valgt på grunnlag av deres posisjon som store, etablerte og teknologidrevne. Hver case-studie består av et intervju med en innovasjonsleder fra den respektive bedriften, samt bakg-runnsmateriale fra årsrapporter og andre skriftlige kilder. Intervjuene fokuserer på innovasjonskultur, innovasjonsprosess, og innovasjonsmotivasjon i hver organisas-jon. Grad av tverrfaglighet og integrasjon adresseres også i forbindelse med bedrift-enes valg av innovasjonsprosess. Målet har vært å etablere et innblikk i hvordan noen av våre viktigste private aktørers holdning til innovasjon, og hvordan de konkret ar-beider med dette. Her følger en kort be-skrivelse av de tre valgte selskapene.

TelenorTelenor er valgt på grunn av sin størrelse og posisjon i det norske samfunnet som en av de viktigste teknologiske, ikke-råvareba-serte, aktørene. Gjennom en rekke uten-landske oppkjøp, opererer telegiganten i dag mange ulike markeder. Selskapet gikk gjennom en omfattende implementering av en felles innovasjonsprosess på 90-tal-let, kalt P3. Målet var å forenkle samarbei-det mellom ulike avdelinger, øke integras-jonen og således redusere tid til markedet. Innføringen førte til store forbedringer på en rekke områder, men ble etter hvert erstattet av mer avdelingsspesifikke me-

toder, ofte basert på P3. Intervjuet med Bjørn-Are Davidsen, en av de sentrale ini-tiativtakerne til P3, fokuserer på de forde-lene prosessen førte til, og de utfordringer implementeringen støtte på underveis. Case-studien gir et interessant innblikk i utførelsen av en formell innovasjonspros-ess i en norsk organisasjonskontekst.

StatkraftStatkraft er det minste av de tre selskapene, men likevel stor nok til å være interessant for undersøkelsen. I tillegg til å forsyne Norge og store deler av Europa med en-ergi fra vannkraftverk, er selskapet involv-ert i utvikling av nye energikilder som salt-kraft og hydrogen. Innovasjonssjef Sverre Gotaas forteller i intervjuet om selskapets nylig etablerte innovasjonsstrategi. Det at bedriften på mange måter står der Telenor sto for mer enn 10 år siden, gjør også caset interessant som sammenligningsobjekt.

StatoilStatoil er det desidert største selskapet i både denne undersøkelsen og nasjonen Norge. Bare størrelsen gjør bedriften interessant som studieobjekt. Selskapet karakteriseres ved mange ansatte, sterkt teknologifokus og flere ulike fokusom-råder. Denne kompleksiteten kombinert med behovet for å finne nye forretning-sområder, gjør bedriften til et godt ek-sempel på mange store organisasjoners utfordringer – hvordan fokusere på både

Innovasjon i et utvalg store norske bedrifter

Kilder: SSB, NHD, Norsk Designråd, The European Commission, NIFU Step

18

dagens virksomhet og morgendagens muligheter samtidig. Forskningsdirektør Svenn F. Utengen er intervjuet i Statoil.

I tillegg til intervjuer med bedriftene, baser-er undersøkelsen seg også på intervjuer med tre personer med god generell innsikt om norske bedrifters innovasjonsevne. Sjur Dagestad er tidligere innovasjonssjef for Tomra, og foreleser i dag for bedrifter over hele landet om hvordan bli mer in-novative. Tor Ulleberg er mangeårig kon-sernsjef i Sintef og har således bred erfar-ing fra samarbeid med flere ulike bedrifter. Gjennom oppbyggingen av Sintefs avde-ling for Teknologi og Samfunn, har han også kunnskap om hvordan bygge opp en innovativ kultur i en norsk setting. Sosi-ologiprofessor Per Morten Schiefloe var involvert i PAKT-programmet som skulle styrke muligheten for økt samarbeid på tvers av avdelinger og faggrupper i Statoil på 90-tallet. I dag er han programdirektør for Studio Apertura ved NTNU Sam-funnsforskning som blant annet arbeider aktivt med innovasjon i norske bedrifter, deriblant Statoil. Alle intervjuene kan leses i denne rapportens siste del.

InnovasjonsforståelseHva som menes med innovasjon er for mange et vanskelig spørsmål. Som vi ser fra definisjonene i forrige kapittel, er dis-tinksjonen mellom dette og FoU ganske uklar. Likevel viser intervjuene at alle de tre utvalgte selskapene har en relativt bev-isst holdning til temaet innovasjon og job-ber mer eller mindre konkret med å øke innovasjonstakten. Av de tre, er kanskje Statkraft den med flest konkrete virkemi-dler på dette stadiet. Dette skyldes nok bedriftens nylige satsning på innovasjon, noe som innebærer opprettingen av en egen innovasjonsavdeling og ansettelsen av en innovasjonsdirektør, Sverre Gotaas. I følge Gotaas skjer den største innovas-jonssatsningen innenfor utviklingen av nye energiformer, men presiserer at selskapet med den nye satsningen også ønske å få fram ideer som også er relatert til andre områder enn dette. Innovasjon omfatter mye mer enn FoU, sier Gotaas.

I Statoil synes innovasjonen å fokusere i stor grad på tunge prosessrelaterte funk-sjoner. Statoil driver svært behovsdrevet

Statkraft har to store vindparker. Her fra Hitra som med sine 24 vindmøller dekker strømbehovet til ca 7.500 husstander årlig. (Foto: Statkraft)

19

innovasjon. Innovasjonsaktiviteter skal føre direkte til økt utvinning av olje og gass, og ikke bare for bruk i julebordstaler eller glansede brosjyrer. Overgangen mel-lom innovasjon og utviklingen virker imi-dlertid noe flytende i Statoil. Selv anser de områdene for utvikling av ny prosesste-knologi som utvikling med stramme tid-srammer, mens det noe mer langsiktige området ”New Business” som arbeider med potensielle nye forretningsområder, er karakterisert av mer innovativ virksom-het.

Telenor har de siste årene fokusert på vekst gjennom oppkjøp. Dette har i noe grad minsket fokuset på intern utvikling. Likevel har bedriften i likhet med Sta-toil en egen ”New Business”-avdeling som arbeider aktivt med nye forretning-sområder som kanskje faller mellom to stoler ellers i bedriften. Telenor er det av selskapene som kan karakteriseres som mest markedsdrevet. Innovasjon foregår dermed både i forhold til marked og te-knologi.

Intervjuene tyder på at innovasjon er vur-dert som utvikling av teknologi som ikke er en del av dagens kjernevirksomhet. Både Telenor og Statoil refererer til sine respektive ”New Business”- avdelinger på spørsmål om hvor det foregår mest in-novasjon i selskapet. Et søk på Statkrafts hjemmeside viser også at det er utviklin-gen av nye energikilder som karakteriseres som innovasjon i bedriften. Slik sett kan det se ut til at det er spesielt radikal inno-vasjon som anses som innovasjon i Norge i dag. De offisielle innovasjonsaktivitetene omfatter dermed relativt langvarige pros-esser, mens mindre og mer tilfeldige forbedringer sjelden blir oppfattet som nyvinninger med større potensial. Betyd-ningen av større tidsbruk er for øvrig helt i tråd med sosiologiprofessor Per Morten Schiefloes tanker om at radikalitet krever tid. Økte krav til kortere utviklingstid og

kostnadskutt gjør forholdene for inno-vasjon dårligere. I denne sammenhengen er bedriftenes oppfatning om at det er de avdelingene med langsiktige mål som er mest innovative helt i samsvar med sosi-ologiprofessorens betraktninger.

InnovasjonsmotivasjonÅrsakene til at bedrifter velger å satse på innovasjon kan variere, og dette reflekteres også i intervjuene.

Statkraft sier at rekruttering er viktig som et langsiktig mål for innovasjons-satsningen – bedriften ønsker å framstå som innovativ for å tiltrekke attraktive arbeidstakere. I tillegg oppgis behovet for et bredere framtidig driftsgrunnlag som viktig for å øke dagens innovasjonsaktiv-itet. Selv om selskapet i dag tjener godt på vannkraft, kan grunnlaget for drift foran-dre seg på sikt - for eksempel gjennom politiske endringer. Som et tredje insentiv, nevner Gotaas også det samfunnsmessige ansvaret bedriften har som arbeidsgiver og forvalter av naturressurser. Innovasjon kan sikre både framtidige arbeidsplasser og bedre forhold for miljøet.

En av hovedpådriverne for Telenors inno-vasjonssatsning på 90-tallet var oppløsnin-gen av monopolet som førte til behov for nytenking. I dag oppgir bedriften at inno-vasjonsaktiviteten i stor grad motiveres av økte kundekrav om nyhetsverdi og kval-itetsforbedringer. Innovasjon er dermed viktig for å styrke markedsposisjonen.

I Statoil er innovasjon og utvikling direkte knyttet til driften, gjennom behovet for stadig bedre teknologi for å kunne utvinne større andeler olje og gass. De vanskelige naturforholdene gjør den norske sokke-len svært vanskelig å operere på, og dette har gjort at Statoil i dag er et av verdens ledende oljeselskap på teknologisiden.

“..innovasjon er vurdert som utvikling av teknologi som ikke er en del av dagens kjerne-virksomhet..”

20

Innovasjonsprosess i Statoil

Innovasjonsprosess i Telenor (P3)

Innovasjonsprosess i Statkraft

Statoils prosess er basert på PROMIS (Prosjektmodell i Statoil) og er delt i 3 faser - prosjektplanlegging, prosjektgjennom-føring og avslutning som inkluderer erfaringsoverføring. I løpet av prosessen rapporterer prosjektgruppa til en sty-ringsguppe bestående av kunder i forretningsenhetene og en prosjektansvarlig (Project Sponsor) fra forskningsenheten. Mer om Statoils innovasjonsprosess på s. 54.

Satsningen på en helhetlig innovasjonsprosess på 90-tal-let innebar innføringen av en ny prosjektmodell basert på Stage-Gate. Metoden besto av fire faser - Analyse, Konsept- og Design, Utvikling og Lansering. Det ble lagt vekt på god overlevering ved avslutning av hvert prosjekt. I dag er det ingen felles innovasjonsprosess i Telenor, men mange avde-linger benytter seg av egne modeller basert på P3. Mer om Telenors innovasjonssatsning på s. 38.

Statkrafts innovasjonsprosess består av fire faser - Idefangst, Idekvalifisering, Pilotering og Forretningsutvikling. Ved hver overgang er det definert en rekke krav som må være oppfylt for å kunne fortsette prosessen. Gotaas presiserer imidlertid at kravene er viktigst i prosjektenes senere faser. En repre-sentant fra innovasjonsavdelingen følger prosjektet fra start til slutt og sikrer rask evaluering ved hvert kontrollpunkt. Mer om Statkrafts innovasjonssatsning på s. 46.

21

Innovasjonen er altså ment å dekke noe ulike behov i hver bedrift. Statoil har in-terne krav til økt utvinning, mens Tel-enor er i stor grad styrt av kundeønsker. Statkraft virker å ha noe mindre spesifikke mål med sin satsning, og setter også in-novasjonen i en større samfunnsmessig sammenheng.

ProsessNår en tar utgangspunkt i de tre bedriftene i denne studien, er det helt klart varianter av Stage-Gate modellen som brukes mest som innovasjonsmetode. På spørsmål om hvorfor Stage-Gate metoden ble valgt i Telenor, svarer Bjørn-Are Davidsen at det var denne de hadde best kjennskap til, og at den fungerer som et godt utgangspunkt for videre utvikling av prosessen. Andre metoder kan kanskje også bli aktuelt, men for Telenor var det i starten viktig å ”kunne krype før en kan gå”. Statkraft oppgir også at valget skyldes tidligere kjennskap og prosessens egnethet for bedriften.

Innovasjonsprosessen som ble innført i forbindelse med P3-satsningen i Telenor på 90-tallet var svært grundig utformet. Dagens versjon av Stage-Gate modellen i Statoil – PROMIS (Prosjektmodell i Sta-toil) har lignende trekk og er også godt dokumentert i et 18 siders internt sty-ringsdokument. Som i Telenor, innebærer prosessen en styringsgruppe, klart de-finerte faser og relativt omfattende rap-porteringskrav. Det virker imidlertid som selskapet i det siste har fokusert mer på rapporteringsforholdene til ledelsen enn prosessarbeid på lavere nivå. I følge for-skningsdirektøren har forskningsavdelin-gen på Rotvoll til tider vært relativt adskilt fra de forretningsmessige aspektene. Nå skal alle utviklingsprosjekter ha en be-stemt sluttbruker fra start, og ledelsen skal informeres om prosjektframgang via off-isielle fora.

I likhet med Telenor og Statoil, har Statkraft valgt Stage-Gate som modell for sin prosess. Denne er imidlertid ikke like omfattende dokumentert som i de to andre selskapene. Det synes som bedrif-ten velger å satse på praktiske virkemidler ved innføring av prosessen. For å kunne identifisere potensielle nyvinninger, og hindre at de blir lagt i en skuff og glemt, har innovasjonsavdelingen utdannet inno-vasjonsagenter i alle avdelinger. Slik håper de å få bedre nytte av de mer uformelle innovasjonsaktivitetene rundt omkring i selskapet. Arrangeringen av kreative verk-steder for alle avdelinger støtter opp om inntrykket av en praktisk vinkling i inno-vasjonsarbeidet. Den praktiske tilnærmin-gen gjør behovet for omfattende skriftlig dokumentasjon mindre.

Utfordringer med Stage-GateEn av de kjente svakhetene ved Stage-Gate modellen er dets høye grad av rigiditet og linearitet som muligens gjør den bedre eg-net for målstyrt utvikling enn kreativ in-novasjon. I denne sammenhengen kan det virke noe underlig at alle bedriftene velger å ta utgangspunkt i metoden for sin inno-vasjonssatsning. Noe av utfordringen med Stage-Gate illustreres av eksempelet fra Telenor, hvor målet med å implementere prosessen i alle bedriftens avdelinger ikke ble oppnådd. En av årsakene var kanskje at noen oppfattet modellen som byråkratisk og skjemapreget. I følge Davidsen skyldes dette inntrykket at skjemaene noen ganger ble forvekslet med selve prosessen. Ge-nerelt sett mener han at nordmenn ikke er særlig begeistret for byråkrati, og at pros-esser med elementer av skriftlig rapporter-ing har dårlige levekår i norske bedrifter. Slik sett kan en kanskje håpe at Statkrafts noe mer praktiske tilnærming for imple-mentering vil vise seg å være riktig.

Et annet kritisert punkt ved Stage-Gate er styringsgruppene som kommer inn med jevne mellomrom for å vurdere prosjek-

Foto: Statoil

22

tets framgang. I påvente av en avklaring fra styringsgruppa, kan prosessen fort bli preget av manglende kontinuitet. Diskon-tinuiteten som styringsgruppene noen ganger representerer for innovasjonspros-jekter, er i følge Telenor ikke isolert til denne prosessen alene. Beslutningsstruk-turene er ofte mer komplekse og folk sit-ter lengre fra hverandre i større bedrifter, og kan forsinke ethvert prosjekt. Dette viser litt av utfordringene med innovasjon i større bedrifter, og støttes også av litter-atur om innovasjon (Stringer, 2003).

På spørsmål om hvordan Statkraft ser på utfordringen med evalueringspunktene, sier Gotaas at det er svært viktig med rask evaluering av prosjektene på et tidlig tidspunkt. Dette er viktig for både å ikke forsinke prosessen og for å unngå at ideer blir for gamle for markedet. Hvert pros-jekt i bedriften blir utstyrt med en me-darbeider fra innovasjonsavdelingen som følger prosjektet fra start til slutt, og skal sørge for rask avklaring i styringsgruppa. I forhold til kontrollpunktene, sier Gotaas også at de kommer til å satse mer på tett di-alog med idéhaver enn ubøyelige målkrav. En eventuell fare ved denne tilnærmingen illustreres ved et eksempel fra Telenors første år med styringsgrupper. I stedet for å fungere som kontrollører, utviklet sty-ringsgruppene seg først til å bli en slags heiagjeng for de enkelte prosjektgrup-

pene, med påfølgende resultat at ingen av prosjektene ble terminert. Løsningen ble imidlertid å benytte en enkelt gruppe som evaluerte alle 4., 5., og 6. stages i alle prosjekter i bedriften. Slik ble subjektive følelser for enkeltprosjekter til en viss grad unngått, og bruken av styringsgrupper ble mer effektiv. I følge Gotaas er imidlertid godkjenning av for mange prosjekter ikke et utstrakt problem i Statkraft – foreløpig har selskapet flere økonomiske midler enn prosjekter å bruke dem på.

InnovasjonskulturFor at en innovasjonssatsning skal bli vellykket er bedriftskulturen avgjørende. Felles forståelse for prosessen og evne til å kommunisere på tvers av funksjon og fagfelt er kjente karakteristikker av et godt innovativt miljø.

Kanskje noe overraskende er det ingen av intervjuobjektene som mener deres bedrift har en fullstendig tilfredsstillende innovasjonskultur. Sven Utengen sier for eksempel at han gjerne kunne ønske at in-novasjonskulturen var sterkere i Statoil, og bemerker at det å ha mange ingeniører på laget ikke nødvendigvis garanterer et inno-vativt miljø.

Davidsen i Telenor mener bedriften er altfor stor til å kunne si noe om den hel-

Telenor på Fornebu (Foto: Telenor)

“..prosesser med elementer av skriftlig rapportering har dårlige levekår i norske bedrifter.“

23

hetlige innovasjonskulturen. Han mener imidlertid at innovasjonsaktiviteten til en viss grad er avhengig av produktområde, og trekker fram fasttelefoni som et sted hvor det ikke gjøres mye nyskaping – i motsetning til mer moderne teknologiom-råder som mobilteknologi.

Sverre Gotaas mener at kulturen i Statkraft kan karakteriseres som innovativ, men at mange i bedriften ikke anser mye av det de gjør som innovasjon. Det å få mindre forbedringer opp og fram som potensielle løsninger på større problemer er et av hovedmålene med den nye innovasjons-satsningen. Selv om det ikke virker som de to andre bedriftene har lignende mål, er det ikke usannsynlig at det også her er usikkerhet rundt hva som faktisk kvalifis-erer som innovasjon.

En avgjørende faktor for økt innovasjon-skultur er i følge teorien støtte fra ledelsen. Det er rett og slett vanskelig å overbevise resten av organisasjonen om betydningen av innovasjon hvis ledelsen ikke gir synlig støtte til arbeidet selv. Dette var da også litt av problemet i Telenor på 90-tallet. Ut-skiftning i ledelsen gjorde at det kom til folk med andre prioriteringer enn intern utvikling, og støtten til prosessarbeidet minsket ettersom fokuset på oppkjøp økte. Den variable oppslutningen fra ledelsen gjorde det vanskelig å overbevise resten

av organisasjonen også. En annet viktig poeng her er betydningen av mål som fungerer for både prosessen og ledelsen. I følge Davidsen var det et ønske i Telenor å for eksempel benytte seg av nåverdiana-lyse når de vurderte prosjektenes fram-gang. Dette er imidlertid ikke et anbefalt måleverktøy for Stage-Gate og kan føre til feilaktige resultater.

I følge Tor Ulleberg i Sintef er støtte fra ledelsen helt avgjørende for god inno-vasjonssatsning. Han mener imidlertid at mange norske ledere føler de har nok med administrative oppgaver og får ikke brukt så mye tid på innovasjonsarbeidet som de skulle ønske. Da han arbeidet med opprettelsen av avdelingen Teknologi og Samfunn i Sintef, opplevde han selv dette. Som sjef måtte han ta seg av en større sammenslåing med en annen avdeling, og resultatet var at den innovative kulturen som avdelingen hadde opparbeidet gjen-nom grundige oppstartsprosesser, ble noe redusert.

TverrfaglighetGrupper bestående av medlemmer med ulik fagbakgrunn er ment å føre til bedre og mer helhetlige prosjektresultater. I tillegg viser undersøkelser at økt inte-grasjon mellom avdelinger fører til sterkt tidsreduserte utviklingsprosesser. Spesielt Tor Ulleberg nevner økt integrasjon som

24

et område norske bedrifter kan bli bedre på, og nevner Raufoss Industrier som en bedrift som har oppnådd sterkt reduserte produksjonstider ved å satse på økt samar-beid på tvers av avdelinger.

Hvis en imidlertid tar utgangspunkt i dette prosjektets utvalgte bedrifter, er ikke forholdene for tverrfaglighet spesielt sterke. Ingen av bedriftene har eksempel-vis innført formelle mekanismer for å øke samarbeid på tvers av bedriften. Likevel finnes det tendenser til integrasjon i alle bedriftene. Av natur er for eksempel Tel-enor svært tverrfaglig på grunn av sin kom-binasjon av marked og teknologi. I forbin-delse med P3-prosessen var et av målene å bli mer markedsdrevet og øke samarbeidet på tvers av avdelingene. Et av hovedverk-tøyet i den sammenhengen var den felles innovasjonsprosessen som skulle gjøre sa-marbeid på tvers av avdelingene lettere. I dag er slikt arbeid vanskeligere siden ulike områder jobber på ulike måter.

I Statoil går tverrfagligheten på samar-beid mellom ulike teknologigrener mer

enn ulike fagdisipliner. Forskningsdirek-tøren medgir imidlertid at andre yrkes-grupper har mer kunnskap om prosesser enn ingeniører vanligvis har. Forskning-savdelingen Apertura ved NTNU hjelper bedriften med disse aspektene gjennom kunnskap om bedriftskultur, sosiologi og innovasjon. Det mest framtredende ek-sempelet på kryssfunksjonalitet finner vi imidlertid ikke på utviklingssiden, men i operasjonsaktiviteten. Selskapet satser som mange andre oljeselskaper på større samhandling mellom hav og land. I Statoil kalles dette Integrerte Operasjoner og er for tiden et område det fokuseres mye på. Ved å benytte seg av avanserte visualiser-ings- og kommunikasjonsverktøy kan per-sonell på land raskt identifisere og ta tak i problemer på oljeplattformene. I stedet for å måtte reise med helikopter ut til plat-tformen, kan den aktuelle faggruppen op-erere fra land og dermed spare selskapet for dyr nedetid. Metoden er karakterisert ved høy integrering, både på tvers av fag-grupper og geografi, og følger mange av de mest sentrale prinsippene for integrerte innovasjonsprosesser. Forskningsdirek-

Telenor har hatt stor suksess med internasjonale oppkjøp og samarbeid. Her fra åpningen av Telenors mobilnett i Pakistan i 2005. (Foto: Telenor)

25

tøren ser ikke bort fra at de nye metodene kan bre om seg, også til forskning og ut-vikling. Han mener spesielt de nye kom-munikasjonsmidlene som finnes i dag kan gjøre slikt arbeid lettere enn for bare få år siden.

Statkraft er en tradisjonelt ingeniørbasert bedrift, men i innovasjonsavdelingen har de satset på å skape et noe mer tverrfaglig miljø. I følge Gotaas er det viktig å ut-vide mulighetsrommet ved å tilføre andre yrkesgrupper til innovasjonsprosessen. Ingeniørtankegangen er som regel noe problemorientert, og dette er noe Statkraft prøver å komme vekk fra med sin nye in-novasjonsprosess.

Grunnen til at norske bedrifter er lite tver-rfaglige, kan i følge Sjur Dagestad skyldes frykt for å tape penger på å ansette en person med en annen fagbakgrunn enn det de normalt bruker. Risiko for å måtte avskjedige nylig ansatte fordi de viser seg å ikke kunne bidra som ønsket, er en an-nen årsak for skepsis til nye faggrupper. Ulike kulturer og arbeidsrammer kan også gjøre tverrfaglig samarbeid utfordrende. Markedsførere er for eksempel ofte drevet av kortere tidsfrister enn teknologer. Mange teknologer føler nok at de ikke får brukt tilstrekkelig tid på prosjekter hvis de er for markedsorienterte. I følge Dages-tad er imidlertid erfaringen fra Tomra at så snart de ulike gruppene lærte hverandre å kjenne, forsvant også den initielle skep-sisen. Resultatet av samarbeidet var mer helhetlige produkter i tråd med markedsk-rav og bruksønsker.

DesignAlle intervjuobjektene ble spurt om deres syn på bruk av designkompetanse. Av selskapene er det nok Telenor som har benyttet seg mest direkte av designere i ar-beidet med brukergrensesnitt, mens Sjur Dagestad gjennom sitt arbeid i Tomra også har bred erfaring med integrering av

designere i utviklingsprosessen. Statkraft har et bevisst forhold til bruk av andre fagdisipliner med nye innfallsvinkler i in-novasjonsarbeidet, og har også benyttet designere i dette. Med visse unntak blir designkompetanse trukket fram som noe som kan hjelpe bedriften i kreativ tenking eller gjøre produkter mer brukervennlige i forhold til funksjon og utseende. Selv om dette er gode beskrivelser av designkom-petanse, viser også uttalelsene at norsk næringsliv nok er preget av en viss silo-tankegang. Ulike disipliner skal jobbe på ulike områder, og en ser sjelden reell in-tegrering mellom faggruppene. Den posi-tive holdningen til design, men samtidige mangelen på faktisk bruk av designere, støtter også opp om resultatet fra holdn-ingsundersøkelsen blant norsk næringsliv Norsk Designråd gjorde vinteren 2006 (se s. 16).

Noe av årsaken til at designere ikke brukes i utstrakt grad i norsk næringsliv, er nok lan-dets store råvarebaserte industri. Slik sett er utvalget i prosjektet relativt representa-tivt for store deler av norsk næringslivs holdning til designere. En kan imidlertid lure på om designere ikke kunne dekket en viktig brobygger-rolle i disse bedriftenes innovasjonsprosesser om de hadde slup-pet til. Designprosessen er ikke ulik inno-vasjonsprosessen, og den utstrakte bruken av ulike yrkesgrupper i designarbeidet bør gjøre designere til gode tilretteleggere for sterkere integrasjon på tvers av bedriften. Dette krever imidlertid også at designere selv har god forståelse for de utfordringer norsk næringsliv møter i skjæringspunk-tet mellom administrasjon, langsiktig ut-vikling og markedsbehov.

InnovasjonsverktøySom vi ser fra beskrivelsen i forrige ka-pittel, er verktøy i form av kommunikas-jonssystemer og visualeringsprogrammer avgjørende for god gjennomføring av in-

“I følge Gotaas er det viktig å utvide mulighetsrommet ved å tilføre an-dre yrkesgrupper til innovasjons-prosessen.”

26

tegrerte innovasjonsprosesser. Av de tre selskapene er det Statkraft som i størst grad har tatt konsekvensen av dette, og er i ferd med å utvikle et eget internt kom-munikasjonssystem som skal knytte me-darbeidere sammen på tvers av avdelinger og geografi. Statkraft har mange underlev-erandører i hele landet, og anser det som viktig å få deres synspunkter og tanker til hovedkontoret i Oslo via gode kommuni-kasjonssystemer. Foreløpig skal interaks-jonen gå via innovasjonsavdelingen, men systemet vil kanskje utvikles til å gå direkte mellom ulike parter.

I Telenor finnes det i dag ingen egne kom-munikasjonssystemer for innovasjons-samarbeid. Davidsen mener imidlertid at ulike avdelinger møtes såpass ofte i formelle og uformelle fora, at selskapets ansatte har god forståelse av det som skjer på ulike steder i bedriften.

Statoil har som nevnt svært avanserte verktøy på operasjonssiden, men dette har ikke blitt adoptert av utviklingssiden. Selv om bedriften benytter seg av intranett-løsninger og tradisjonelle kommunikas-jonsverktøy, finnes det ingen egne elekt-

roniske systemer for samarbeid på tvers av avdelinger på utviklingssiden. På 90-tallet deltok selskapet i et NTNU prosjekt kalt PAKT som arbeidet med økt integrering ved hjelp av koordineringsteknologi, d.v.s. kommunikasjons- og visualiseringsverktøy for å lette samarbeidet på tvers av bedrif-ten. I følge daværende konsernsjef Harald Norvik var programmet en av de beste investeringene selskapet noen gang hadde gjort. PAKT ble da også videreført i form av Studio Apertura som i dag jobber aktivt med Statoil på en rekke ulike områder.

Statoil benytter seg av avanserte kommunikasjons- og visualiseringsverktøy i forbindele med inter-grerte operasjoner. (Foto: Statoil)

“En kan imi-dlertid lure på om designere ikke kunne dekket en viktig brobyg-ger-rolle i disse bedriftenes in-novasjonspros-esser om de hadde sluppet til.”

28Foto: Statoil

29

Innovasjon i en norsk kontekst – muligheter og utfordringer

Foto: Statoil

“Spørsmålet er om Stage-gate i det hele tatt passer som me-tode for norske in-novasjonsprosesser.”

Alle intervjuobjektene i dette prosjektet ble spurt om hvordan den norske kulturen påvirker arbeidet med innovasjon. Noe som ble nevnt flere ganger var fordelen av lite hierarki i Norge. I motsetning til en del andre land, er oppfatningen at det i Norge er lettere å foreslå nye ideer og sa-marbeide på langs i organisasjonen. Da er det kanskje et paradoks at alle bedriftene velger å benytte seg av en metode som har klare hierarkiske elementer. Styringsgrup-penes myndighet til å fortsette eller stoppe prosjekter kan virke noe malplassert i en kultur hvor makt tradisjonelt sett ikke har spilt en stor rolle. Eksempelet fra Telenors innføring av styringsgrupper på 90-tallet, hvor disse ble mer subjektive heiagjenger enn objektive kontrollører, viser noe av ut-fordringen med å innføre amerikanske sys-temer i norsk bedriftskultur. ”Heiagjeng-fenomenet” er ikke nevnt som et vanlig problem i litteraturen om Stage-Gate, og kan kanskje derfor anses som en sær-norsk utfordring ved bruk av metoden. Det at

Cooper selv nevner heiagjeng-fenomenet i Telenor i en av sine artikler om prosessen (Davidsen, 2004), styrker kanskje teorien om at dette ikke er et vanlig problem i an-dre kulturer. Statkrafts strategi om å følge opp idéhaverne tett, viser tendenser til sty-ringsgrupper som støttefunksjon mer enn kontrollører også her.

Spørsmålet er om Stage-Gate i det hele tatt passer som metode for norske inno-vasjonsprosesser. Visse elementer, som de klare målene og milepælene er nok i utgangspunktet logiske og gode midler i enhver prosess, men det kan synes som rapporteringskrav og styringsgruppene stilling som makthavere noen ganger fører til problematiske resultater. I Telenor ble spesielt rapporteringskravene oppfattet som for byråkratiske, og dette førte til en generell misnøye med hele prosessen. Davidsens bemerkning om den amerikan-ske kulturens behov for system og orden, noe som viser seg i Norges egne Burger

30

King og McDonald’s restauranter, støt-ter opp om konflikten mellom norsk og amerikansk kultur, og dermed amerikansk systemtenking. Det kan dermed virke som Statkrafts noe mer praktiske vinkling, med kreative verksted og innovasjonsagenter, kan være en god strategi. At alle medar-beidere setter seg inn i- og følger alle pros-essens aspekter kun basert på skriftlige beskrivelser, virker noe usannsynlig i en norsk kontekst. Eierskapsfølelse gener-ert av faktisk involvering i utviklingen av prosess og strategi synes viktig.

Balansegangen mellom kontroll og kaos er i det hele tatt vanskelig når en skal prøve å fasilitere for nytenking. I følge Schiefloe har den økende tendensen til å kontrollere innovasjonsprosessen stadig mer, kombin-ert med skjerpede kostnads- og tidskrav, gjort forholdene for innovasjon dårligere. Han sier imidlertid at en del bedrifter i Norge begynner å innse dette nå, og leg-

ger opp til større personlig spillerom for de involvert i innovasjonsaktiviteter. Nor-ske lederes styringsbehov kan nok også ses i sammenheng med en generell risiko-aversjon. Å tørre å ta flere sjanser er noe som nevnes av flere på spørsmål om hva landets bedrifter bør bli bedre på. Større personlig spillerom og færre krav til raske resultater kan være en viktig del av dette.

Den generelle organisatoriske utfordrin-gen med å balansere mellom eksisterende drift og framtidsrettet nytenkning, kom-binert med den spesielle norske kulturelle utfordringen med lite hierarki og byråkra-ti, styrker nok behovet for en innovasjon-sprosess spesielt tilpasset norsk næringsliv. I neste kapittel presenteres et mulig ut-gangspunkt for en slik metode.

31

Basert på intervjuene oppsummeres her hva som synes å være avgjørende for en vellykket innovasjonssatsning i norsk næringsliv. I modellen nedenfor kan noen av suksesskriteriene synes å være motset-ninger til hverandre. Dette reflekterer da også en av de største utfordringene med innovasjonssatsning – balansen mellom kreativt kaos og målbar kontroll. Derfor er balansen mellom de motsatte punktene vel så like viktig som de ulike kriteriene i seg selv. For eksempel er både klare mål og personlig handlingsrom viktig i enh-

ver innovasjonsprosess. En prosess som fokuserer for mye på målene uten å skape personlig handlingsrom for den enkelte, risikerer å oppnå få radikale innovas-joner. På den annen side, en prosess som ikke inkluderer klare mål, risikerer dårlig ledelsesoppfølging fordi ingen vet hva som egentlig foregår. Når det er sagt, virk-er det som at norske bedrifter har mest å hente på den praktiske gjennomføringen, ikke på økte kravspesifikasjoner.

En modell for vurdering av en norsk bedrifts innovasjonsevne

Lederstøtte

Klare og helhetlige mål

TverrfaglighetPersonlig handlingsrom

Praktisk gjennomføring

Kommunikasjons-systemer

“Derfor er bal-ansen mellom de motsatte punk-tene vel så like viktig som de ulike kriteriene i seg selv.”

32

Videre følger en analyse av de tre utvalgte selskapene i prosjektet basert på modellen. I denne sammenhengen er det viktig å bemerke at casestudiene ikke kan sies å være av et slikt omfang at det er mulig å måle faktisk ytelse på hvert punkt. Analysene bør derfor heller ses på som en initiell test av modellen mer enn bastante sannheter om hver bedrift.

6 ingredienser for gode innovasjonsforhold

Lederstøtte Lederstøtte virker som å være helt avgjørende for vellykket innovasjonssatsning. En ledelse som ønsker å framstå som innovativ fordi det er en populært, men egentlig satser på helt andre strategier, er svært uheldig for den interne nyskapningskraften. Dette er nok ikke et typisk norsk kulturtrekk, og nevnes da også i flere internasjonale artikler om innovasjonsprosesser. Det er imidlertid viktig å balansere ledelsens støtte med konkrete gjennomføringstiltak.

Praktisk gjennomføring Praktisk gjennomføring kan virke spesielt viktig i Norge hvor skepsisen til byråkrati og hierarki ofte er høy. God oppslutning rundt innovasjonsprosessen er avhengig av felles eierskapsfølelse som bare oppnås ved tidlig praktisk involvering av alle som omfattes av satsningen. Seminarer, verksteder og kursing av innovasjonsagenter er eksempler på slike tiltak. For tilfredsstillende gjennomføring, er god ledelsesoppslutning viktig som ledende eksempel for resten av organisasjonen.

Klare og helhetlige mål Som det nevnt i teorien, er klare og tydelige mål som alle er inneforstått med viktig for prosessens framgang. Dessuten bør disse være slik utformet at både utviklere og ledelse har nytte av dem. En fare med mål som bare fungerer på papiret, er at også innovasjonsprosessen da bare fungerer teoretisk. At alle involverte er inneforstått med mål og milepæler er viktig, men må heller ikke bli forvekslet med selve prosessen. Målene må heller ikke være så rigide at de hindrer personlig handlingsrom og kreativ-itet.

Personlig spillerom For å utvikle bedre, mer radikale innovasjoner er personlig spillerom viktig. Klare mål og milepæler er gode kontrollpunkter for ledelsen, men kan hindre de virkelige krea-tive ideene å blomstre. Større personlig spillerom innebærer større tidsrom og færre krav til kortsiktige resultater.

TverrfaglighetSom flere av intervjuobjektene nevner, kan kombinasjonen av ulike fagfelt være svært fruktbart i innovasjonssammenheng. Nye vinklinger og ideer fører til mer helhetlige produkter som er mindre bundet av rigide konvensjoner. Tverrfaglighet kan også sikre større fokus på brukerens faktiske behov og redusere tiden til markedet som følge av større integrasjon. Ved bruk av prosesser på tvers av avdelinger er det imidlertid viktig med gode samarbeidsverktøy, som kommunikasjonssystemer.

Kommunikasjonssystemer Både intervjuene og relevant teori viser viktigheten av gode kommunikasjonssystemer i innovasjonsprosessen. Dette er spesielt viktig i miljøer med høy tverrfaglighet, mange involverte og geografisk spredning. I Statoil har slike verktøy vært svært viktig for satsningen på integrerte operasjoner.

33

Lederstøtte: Ledelsen i Telenor var involvert i P3 , men hadde også mange andre prioriteringer, som eksterne oppkjøp, under implemeneteringen. Mål: P3-prosessen innebar klare målTverrfaglighet: Telenor har både teknologer, økonomier og markedsførere på laget, og har derfor relativ høy grad av tverrfaglighet i sine innovasjonsprosesser.Praktisk gjennomføring: P3 innebar flere praktiske tiltakPersonlig handlingsrom: Tradisjonelt sett virker det som at det personlige handlingsrommet for Telenors utviklere er relativt godtKommunikasjonssystemer: Det er ingen formelle kommunikasjonssystemer inplementert spesielt for ideutveksling og problemløsing i forbindelse med innovasjonsprosjekter

Telenor **gjelder P3-prosessen på 1990-tallet

Lederstøtte





34

Lederstøtte





Lederstøtte: Den nye innovasjonssatsningen virker å være svært godt forankret i ledelsenMål: Klare og helhetlige mål er utviklet i forbindelse med den nye innovasjonsprosessenTverrfaglighet: Statkraft har mange ulike yrkesgrupper, men kan kanskje få inn enda mer diversitet herPraktisk gjennomføring: Innovasjonssatsningen innebærer mange og svært praktiske tiltakPersonlig handlingsrom: Litt uklart ut fra case-studien, men det virker som at bedriften ønsker ved innovasjonssatsningen å fokusere mer på den enkeltes prosjekterKommunikasjonssystemer: Statkraft er i gang med å utvikle et internt kommunikasjonssystem med spesiell tanke på lettere problemløsing på tvers av bedriften

Statkraft

35

Lederstøtte





Lederstøtte: Statoil har satset på bedre integrasjon mellom ledelsen og teknologimiljøet de siste åreneMål: Det virker som at bedriften har svært klare mål for hvert prosjektTverrfaglighet: Statoil har ikke høy grad av tverrfaglighet i sin utviklingsstabPraktisk gjennomføring: Statoil har i stor grad dokumentert sin utviklingsprosess skriftlig, men det er usikkert hvor mange praktiske tiltak bedriften har satt i gang for å implementere en felles utviklingsprosess.Personlig handlingsrom: Tradisjonelt sett virker det som at Statoils forskere og utviklere har godt personlig handlingsromKommunikasjonssystemer: Det er ingen formelle kommunikasjonssystemer implementert spesielt for ideutveksling og problemløsing i forbindelse med innovasjonsprosjekter

Statoil

36

Konklusjon

Dette prosjektet har i all hovedsak bekreftet at norsk næringsliv er opptatt av innovas-jon. Alle de involverte bedriftene har bevisste strategier og virkemidler for å skape ny te-knologi og markedsrom. Metodene som er brukt kan imidlertid synes å være lite preget av integrasjon på tvers av faggrupper. Slik sett kan svaret på denne oppgavens opprin-nelige spørsmål – hvorvidt norske bedrifter benytter seg av integrerte samarbeidsform-er – virke noe negativt. Likevel er det flere spor av tverrfaglighet hos alle bedriftene, og innstillingen til økt interaksjon mellom avdelinger virker også svært positiv. Den brede satsningen på integrerte operasjoner i Statoil kan for eksempel indikere et generelt skift fra tradisjonell silo-tankegang til multifaglig samarbeid i norsk bedriftskultur.

I tillegg til det tverrfaglige aspektet, er kanskje den største identifiserte utfordringen i prosjektet balansegangen mellom styrt utvikling og kreativ innovasjon. Alle bedriftene benytter seg av en relativt styrt prosess som innovasjonsmetode, og hvorvidt dette er hensiktsmessig i et lengre perspektiv er noe usikkert. På den ene siden er god prosjekt-styring nødvendig for å sikre markedstilpassede sluttprodukter. På den andre siden er innovasjon tett knyttet opp mot personlig kreativitet, noe som oftest krever mer tid og færre krav. I et større perspektiv er faren at økt styringsgrad vil føre til færre radikale innovasjoner fordi det rett og slett ikke finnes nok tid til å utvikle disse. Utfordringen med å balansere mellom kreativt kaos og målbar kontroll er med andre ord sentralt for norske næringslivs videre innovasjonsevne. I denne sammenheng kunne det nok vært hensiktsmessig med en innovasjonsprosess spesielt utviklet med tanke på norske forhold. Dagens bruk av Stage-Gate prosesser kan som nevnt virke noe malplassert i en kultur hvor hierarki og byråkrati ikke har høy anseelse. Modellen som er beskrevet i denne rapporten kan forhåpentligvis fungere som et utgangspunkt for videre arbeid rundt prosesser spesielt tilpasset norsk bedriftskultur.

37

Del 2 Intervjuer

Som vi ser fra den begrensede eksisterende innovasjonsforskningen, er det mange uklare aspekter ved norske bedrifters nyskapningsar-

beid. Hvilke innovasjonsprosesser som benyttes, hvilke faggrupper som involveres og hvilke tiltak som finnes for å forbedre innovasjon-skulturen, er ikke lett å finne ut uten å snakke med bedriftene direkte.

Videre følger derfor tre intervjuer med innovasjonsledere i tre store norske teknologidrevne bedrifter. Vi skal se at på tross av noen funda-

mentale ulikheter i virksomhet og marked, er mange av de organisa-toriske og kulturelle utfordringene i forhold til innovasjon de samme.

3 norske innovasjonsledere

38 Foto: Telenor

39

Vil du si at Telenor har en innovativ kultur? Telenor er et stort selskap med mange ulike enheter, og den innovative kulturen er ulik i ulike deler av selskapet. Dette er også litt produktavhengig. For eksempel er det mindre innovasjon på fasttelefoni enn på mobil og nett. Vi har en egen avde-ling ved navn New Business som tilret-telegger for nyutviklingsaktiviteter i an-dre avdelinger, spesielt den type idéer og initiativer som ikke direkte passer inn i de etablerte avdelingene. Avdelingen arbeider på tvers av selskapets enheter og prøver å finne forretningsmuligheter for ideer som faller mellom flere stoler internt. Telenor Venture er et initiativ for å støtte opp om eksterne oppstartsbedrifter. Vi har også en ”Research and Innovation”-enhet som ligger 2-5 år foran på teknologisiden, men denne har nok tradisjonelt sett vært rela-tivt teknologidrevet uten spesielt ansvar for kommersialisering av teknologi og tjenester.

Du skriver i en artikkel i Telektronikk at det

var oppløsningen av Telenors monopol som var årsaken til satsningen på en ny utviklingspros-ess på 90-tallet. Ville satsningen funnet sted uten denne endringen? Satsningen ville nok funnet sted, men kanskje ikke med samme omfang. Deler av den hadde for øvrig allerede vært i gang i enkelte enheter i flere år. I dag består in-novasjonsmotivasjonen hovedsakelig av to ting; Bedre omdømme hos kunden, og å holde på markedsandeler, samt å nå gode markedsandeler på nye produkter. Kvalitet og nyhetsverdi er to ting som er viktig for kunden.

Satsningen i 1994 innebar en ny innovasjon-sprosess kalt P3 som ble innført i alle Telenors avdelinger. Hva var bakgrunnen for at selskapet satset på en felles prosess for hele selskapet? Før 1994 var de ulike produktutvikling-sprosessene dårlig koordinert, ting skjedde mer som følge av innfallsmetoden. Sær-lig var det lite integrering mellom de tre P’ene som P3 består av, product develop-ment, portfolio management og life-cycle

Telenor - Bjørn Are Davidsen

KjernevirksomhetMobiltelefontjenester, fastnett for telefoni og bredbånd til internett samt TV-tjenester via kabel og satellitt

Ansatte 23 400 hvorav 12 400 arbeider utenfor Norge

OmsetningNOK 69 milliarder

Telenor er et av Norges største selskaper, og opererer også i en rekke inter-nasjonale markeder. Som en følge av avskaffelsen av monopolet i det norske telemarkedet i 1998, begynte Telenor allerede i 1994 å se på hvilke interne prosesser som burde forbedres for å best kunne imøtekomme en ny markedsh-verdag. Resultatet var P3 - en integrert produktutviklingsprosess hvis mål var å sikre en helhetlig innovasjonsmetode i hele selskapet. Jeg snakket med Bjørn-Are Davidsen i Telenor om erfaringene hans fra implementeringen av P3.

40

P3 - prosessen i Telenor

Som en følge av avskaffelsen av monopolet i det norske telemarkedet i 1998, begynte Telenor i 1994 å se på hvilke interne prosesser som burde forbedres for å best kunne imøtekomme en ny markedshverdag. Produktutvikling ble sett på som det nest viktigste satsningsområde av ledelsen i selskapet. De ble utarbeidet tre hovedmål for en nydesignet produktutviklingsprosess:

- Økt avkastning- Redusert time to market- Mulighets- og kundedrevet produktutvikling

I oktober 1994 ble et omfattende prosjekt kalt P98, lansert for å oppnå disse målene. Prosjektet som gikk på tvers av alle forretningsenheter og funksjoner, fikk stor oppmerksomhet og godt med økonomiske midler til gjennomføring. Det var forståelse for at effektiv og kreativ produktutvikling ville bli svært viktig i de kommende årenes store markedsomvelt-ninger med nye konkurrenter, produkter og teknologier å ta hensyn til.

En av konklusjonene fra prosjektet var at enhver produktut-viklingsprosess ikke ville være komplett uten en helhetlig integrering med visse andre prosesser. De to prosessene som ble identifisert, var en Life Cycle Product Management (LCPM) prosess som skal sikre produktets markedmessige verdi etter lansering, og den enda viktigere Portfolio Man-agement (PM) prosessen som skal sikre god koordinering med andre produktlinjer. Sammen med selve produktut-viklingsprosessen, kalt New Product Development Process (NDP), besto den nye strategien av tre integrerte P’er, og navnet ble deretter; P3.

I arbeidet med å finne en ny utviklingsprosess for selskapet, flere problemer ved den daværende prosessen ble avdekket. Det viste seg at selskapet utøvet mange ulike metoder i ulike avdelinger. Dette gjorde samarbeid på tvers av enhetene vanskelig. Det var også vanskelig å finne tid til nye prosjek-ter, og ofte var det lite fokus på å redusere utviklingstiden. Kulturforskjeller og lite kommunikasjon hindret samarbeid på tvers av bedriften, og det var manglende kunnskapsde-ling- og innhenting mellom ulike prosjekter og ansatte.

P3–prosessen satte i gang flere tiltak for å bøte på prob-lemene. For det første skulle P3 innføres i hele bedriften, og således bedre forholdene for samarbeid mellom enhetene. Klare prinsipper kommunisert gjennom håndbøker og mal-er skulle sikre helhetlig implementering. Kryssfunksjonelle

team ble etablert for å koordinere parallelle aktiviteter for å redusere time-to-market. En fase-drevet utviklingsprosess med klare beslutningskriterier ble lansert for å sikre fokus og effektiv utvikling. Læringssystemer for oppdatering av kunnskap ble implementert som en del av prosessen. Tiltak-ene ble sammenfattet i 4 hovedprinsipper for P3:

Ledelsen fokuserer på verdifulle prosjekter

Samlede multidisiplinære team for å koordinere parallell aktivitet og redusere utviklingstiden

Fase-drevne prosjekt evalueringen og effektive beslutningsprosesser for å sikre framdrift og fokus

Kontinuerlig læring som bidrar til bedre produkter, prosesser og kompetanse

For å sikre bred forståelse og oppslutning rundt P3, gjen-nomførte prosjektgruppa ulike informasjonstiltak. En stor utstilling som beskrev den nye prosessen ble satt sammen og vist til utvalgte ledere, mellomledere og produktutviklere. Håndbøker ble skrevet og distribuert, og det ble også sør-get for et vidt spekter av verktøy og prosjektmaler til hjelp i prosessen. 1600 ansatte mottok dessuten opplæring i P3, og i tillegg til den felles styringsgruppa P3OP, fantes det ansvar-lige for implementering i alle forretningsenheter.

I 1998 benyttet 74% av alle prosjekter P3-metoden. Prosjek-tet kunne vise til gode resultater – i løpet av to år ble time-to-market redusert med omtrent 70 %.

Prosessen etter hvert erstattet av avdelingsspesifikke me-toder rundt omkring i i bedriften. Mange av disse er basert på- og har store likheter med P3 - prosessen.

Kilde: Davidsen, Telektronikk 2004

41

product management. Selv om vi gjorde mye riktig ”intuitivt”, førte dette ofte til sub-optimalisering og en del produkter ble ikke godt nok fulgt opp i markedet. Så vi var nødt til å velge noen ulike initiativer for å sikre en mer helhetlig koordinering både i forhold til marked og interne sat-sningsområder. P3 fokuserte på alle disse områdene samtidig, og sikret dermed en helhetlig implementering.

P3-modellen ble på tross av gode resultater til slutt terminert. Hva tror du var grunnen til dette?Det har vi tenkt mye på, og vi har noen hypoteser. Jeg tror det handlet mye om at folk ikke satte seg ordentlig inn i proses-sen. Som følge av ”dot com-bølgen” opp-stod en i overkant verbal kultur – og fort-satt slår nok powerpointpresentasjoner og muntlig briefing mer an i utviklingsarbei-det enn skriftlig dokumentasjon når man skal skape eierskap og få opp beslutning-stempoet. Det at verktøyene, som maler og skjemaer, på mange måter var det mest synlige i den nye satsningen gjorde nok at disse ofte ble forvekslet med selve proses-sen. Dette førte igjen til en misoppfatning om at prosessen i seg selv var svært byråkratisk med store dokumenterings-behov. Malene var imidlertid bare ment som hjelpemidler som skulle støtte opp om den egentlige prosessen. Det kan nok

hende at det er en viss skepsis til byråkrati i den norske kulturen, og dette kan være en generell utfordring når en skal drive prosessarbeid.

Var satsningen forankret i ledelsen?Det var enighet om viktigheten av en felles innovasjonsprosess i ledelsen fra starten av. Et av de store fokusene i Telenor ble jo etter hvert oppkjøp og utvikling av andre selskaper. Flere store utenlandske selska-per ble kjøpt opp med godt resultat, og dette gjorde at fokus på produktutvikling-sprosesser ble mindre. Denne prioriterin-gen har da også ført til enorm suksess for selskapet.

Hva er tilstanden for den helhetlige innovasjon-sprosessen i selskapet i dag? I dag inngår innovasjonsarbeidet som en del av det øvrige strategifokuset. Det er spredt fokus på utviklingsprosesser i ulike avdelinger. Jeg vet ikke om det planlegges noe nytt fokus på å få implementert en ny helhetlig prosess i selskapet, men en-keltenheter er godt i gang med å lage sine egne prosesser med utgangspunkt i P3.

P3-prosessen var i stor grad basert på Stage-Gate modellen. Hva var grunnen til at dere valgte akkurat denne modellen? Vi reiste rundt i verden og så på ulike pros-

Bjørn Are Davidsen har over 20 års erfaring fra produktutvikling i Tel-enor. Han har i de siste årene vært aktiv i arbei-det med innovasjon-sprosesser, forretning-sutvikling og kreative tiltak innad i bedriften. Han er utdannet sivilin-geniør fra NTNU.

Stage-Gate© i forbindelse med P3 (Davidsen 2004)

42

esser i andre telekom-bedrifter. Det viste seg at utviklingsprosessen var mest vel-lykket der de benyttet seg av Stage-Gate. Det finnes jo andre metoder på markedet også, men vi syntes det var viktig å lære seg å krype før en kan gå, og da er Stage-Gate et godt utgangspunkt. Den er relativt intuitiv og logisk, og ledelsen opplever god kontroll over prosessen. Jeg tror dette er grunnen til at metoden er såpass utbredt, også i Norge.

Hva anser du som hovedutfordringene ved bruk av Stage-Gate metoden? En del mener nok at metoden er for strukturert og hindrer kreativitet. Dette er imidlertid sterkt avhengig av bedrift og marked. I mindre, mer dynamiske miljøer, kan det være bedre med en mer fleksibel prosess. Det er for eksempel fokus på dette i enkelte av Telenors egne avdelinger i dag. Igjen har dette å gjøre med det ak-tuelle markedet, hvor raskt det forandrer seg, og ikke minst med hvilken teknologi man bruker. Ellers er vel i alle bedrifter ledelsesevalueringen en hovedutfordring ved bruk av Stage-Gate. Usikkerhet rundt beslutningskriterier, beslutningsstruktur og myndighet er ting som kan skape prob-lemer. I mange bedrifter benytter ledelsen seg av evalueringsmål som egentlig ikke er egnet for prosessen. En omlegging av innovasjonsprosessen påvirker med andre ord veldig mange ulike områder av bedrif-ten som er designet for andre metoder og strukturer. I forhold til dette med evaluer-ingspunktene og forsinkelse av prosessen, tror jeg det har mer å gjøre med byråkra-tiet og/eller det komplekse samspillet som ofte finnes i større bedrifter. Bes-lutningsstrukturen er ofte mer komplisert og folk sitter lengre unna hverandre enn i mindre bedrifter.

Stage-Gate modellen er jo fra USA. Var dette noe dere tok hensyn til da dere utviklet prosessen i en norsk kontekst?

I forhold til USA, vil jeg si at Norge i større grad er preget av en skippertak-skultur som også påvirker innstillingen til formelle prosesser. USAs løsning på å hin-dre unnasluntring, er godt implementerte prosesser – dette ser en jo for eksempel på Burger King og McDonalds. Da vi skulle implementere Stage-Gate i Telenor, så vi behovet for en viss oversettelse av me-toden, og vi endte da også opp med noe som ikke var helt identisk med Coopers modell.

I følge artikkelen din ble styringsgruppa litt for subjektive i sine evalueringer av prosjektene, og ingen prosjekter ble terminert. Vil du si dette er et typisk norsk kulturtrekk? Ja, i Norge er det mindre avstand mellom sjef og ansatt, og det påvirket nok sty-ringsgruppas funksjon de første årene.

Noe av målet med P3 var å øke samarbeidet på tvers av faggrupper og funksjoner. Hvordan fun-gerer dette i dag? Det varierer, men de vanligste repre-sentantene er fra marked, teknologi og økonomi. Marked er kanskje de vanskel-igste å inkorporere i en slik prosess siden de naturlig nok er svært markedsstyrt. De har tøffe kortsiktige leveringskrav, så det å engasjere dem i mer langsiktige prosjekter kan være en utfordring. Likevel vil jeg si at det er viktig å ha med tverrfaglige team fra prosjektstart. Før har det ofte vært slik at teknologisiden har satt premissene og så må markedsavdelingen jobbe med å dreie produktet mot direkte kundebehov. Ved å fokusere på kunden fra starten av, håper vi å unngå behovet for en slik dreining se-nere.

Brukes designere aktivt i Telenors innovasjonsak-tiviteter? Vi har tidligere forsøkt å bruke designere aktivt i utviklingsprosessen. Disse har bid-ratt med design av brukergrensesnitt og lignende. Vi hadde en periode hvor for-

43

retningsenheter sa opp en del folk på dette området, så nå får vi denne kompetansen fra fellesressurser i ”Research and Innova-tion”. Vi har imidlertid en klar intensjon om å bruke designkompetanse i produk-tutviklingen. Dette er viktig for å forbedre brukbarhet og dermed gjøre produktet mer forståelig for kunden.

Hva gjør Telenor for å sikre kontinuerlige inter-aksjon på tvers av avdelinger?Vi møtes nå og da på tvers av organisas-jonen i mange ulike møter og workshops. Dessuten har bedriften gjennomgått en rekke omorganiseringer som har gjort at vi har fått en kompetanseutveksling på tvers av organisasjonen. New Busi-ness sørger for en koordinering på tvers av både landegrenser og avdelinger. Det finnes også beslutningsfora på høyt nivå som sikrer kommunikasjon mellom for-retningsenhetene.

Hva er de største utfordringene for Telenor på in-novasjonssiden i dag? Det er et stort spørsmål, men hvis jeg skal si noe, er det vel kanskje dette med å tørre å satse også i Norge. Selv om ting går veldig bra som de gjør, kan vi satse mer på helhetlig innovasjon. Men når det er sagt, har Telenor jo tross alt lykkes så godt de seneste årene at det kan bli litt akademisk å vurdere om vi kunne lykkes enda litt bedre med bedre prosesser på innovasjon.

45

Hva er grunnen til at Statkraft nå har etablert innovasjon som eget satsningsområde?Det er viktig for Statkraft å putte innovas-jon på tapetet. Å gjøre bedriften mer at-traktiv for arbeidstakere er en årsak, men vi har også et samfunnsansvar i forhold til miljøproblematikk og arbeidsplasser. Dessuten vet vi ikke hva framtiden kom-mer til å bringe. Det er viktig for oss å ha flere bein å stå på hvis betingelsene for drift skulle endre seg drastisk. Dette er ting som sikres gjennom dagens innovas-jonssatsning. Prosjektet er godt forankret i konsernledelsen, og vi tror det er viktig for aksepten i resten av selskapet.

Hvilke områder innoverer Statkraft på?Vi fokuserer mye på nye energikilder, men også på markedssnittet. Kontakt med kunden gir viktige føringer for behov i markedet, og dermed de produktene vi tilbyr. Kraftbransjen er ikke sett på som pådriver for markedsorientert innovasjon siden produktet vårt er ansett som relativt rigid. Likevel vil jeg si at markedsavdelin-gen vår, de som selger kraft til kundene, har en svært innovativ kultur. Selv om deres innsats er preget av kortsiktige mål, vet de mye om hva kunden ønsker seg. Dermed sitter de på verdifull innsikt som bør inkorporeres i utviklingsavdelin-genes innovasjonsaktiviteter. Jeg tror lite på separate siloer, og innovasjon kan være

virkemiddelet som bygger bro mellom de ulike faggruppene.

Vil du si Statkraft har en innovativ kultur?Statkraft har en innovativ kultur ved at nye ideer og løsninger stadig blir utviklet som resultat av akutte problemstillinger. Likevel er det ikke alle som anser denne aktiviteten som innovasjon. I denne sam-menheng er det viktigste å øke forståelsen for den potensielle verdien av løsninger som før kanskje ville kasseres fordi de ikke fungerte til det spesifikke prosjektet. Slike ideer vil vi ha opp og fram; de skal ikke gjemmes i en skuff.

Statkraft har opprettet innovasjonsavdelingen som du leder i forbindelse med satsningen. Hvordan arbeider dere der?Innovasjonsavdelingen skal fungere som fasilitator for innovasjonsaktivitet rundt omkring i Statkrafts avdelinger. For å iden-tifisere utviklingsbare ideer, har vi utdannet innovasjonsagenter i alle avdelinger. Disse skal oppdage ideer og fasilitere videre ut-vikling. Innovasjonsavdelingen bistår i dette arbeidet. Ved hjelp av denne organi-seringen, får vi sikret et spesielt fokus på innovasjon horisontalt i bedriften. Slik får vi sikret at satsningsområdet blir en aktiv del av bedriftens hverdag. Den separate avdelingen gjør at det alltid er folk som har dette som daglig arbeidsområde, mens

KjernevirksomhetKraftproduksjon (vann, vind, gass, fjernvarme)

Ansatte 2000


Statkraft - Innovasjonsdirektør Sverre Gotaas

Statkraft har drevet bred teknologiutvikling helt siden staten kjøpte sin første foss i 1895. Likevel var det ikke før i 2005 at selskapet opprettet en egen innovasjonsavdeling. Sverre Gotaas ble tilsatt som konsernets innovasjonsdirektør våren 2006. Jeg spurte han om Statkrafts nye satsn-ingsområde.

46

VERDISKAPENDE MILJØVENNLIG SAM-FUNNSANSVARLIG KOMPETANSEDREVET

Innovasjonssatsning i StatkraftStatkraft er i dag Europas nest største produsent av fornybar energi, men tar mål av seg å bli nr. 1. Gjen-nom forretningsområdet Ny Energi satser selskapet på utvikling av tidevannsenergi, saltkraft, bioenergi og hydrogen som nye energibærere. Innovasjonsavdelingen ble opprettet som en del av dette forretningsområde i forbindelse med en ny organisasjonsstruktur som ble innført fra og med 2005. Avdelingen ligger under avdelingen ”Ny Energi”, men jobber med innovasjon i alle bedriftens forretningsområder. Økt innovas-jonstakt og styrket innovasjonskultur i hele konsernet er målet for nyopprettelsen. I tillegg har konsernet opprettet INNOSA som er Statkraftsalliansens innovasjonssatsning. Statkraftalliansen er en gruppering av mindre kraftverk hvor Statkraft har helt eller delvis eierskap.

Foto: Statkraft

47

agentene gjør at arbeidet blir konkretisert i bedriftens avdelinger.

Vårt mål er dessuten at alle avdelinger skal dessuten ha minst ett kreativt verksted i løpet av året. Disse styres enten av inno-vasjonsagenten i den respektive avdelin-gen alene eller i samarbeid med innovas-jonsavdelingen. Verkstedene er viktig for å komme videre i utviklingen. Noen ganger tar vi inn eksterne folk som kan komme med nye vinklinger og ideer. Dette er viktig for å se nye løsninger – vi er opptatt av å utvide løsningsrommet, og det gjør vi med folk med ulike verdenssyn og fag-bakgrunn.

Hva tror du kommer til å bli de største utfordrin-gene for innovasjonsavdelingen framover?Den største utfordringen vil være å oppnå konkrete resultater. Stemningen er positiv i dag, men en langvarig oppslutning vil bare skje hvis vi kan vise til direkte posi-tive resultater. Vi er derfor i gang med å sette opp konkrete mål for innovasjon-saktiviteten. Dette er viktig for å vise at innovasjon er mer enn et trendy begrep med lite innhold. For å oppnå akseptering av den nye innovasjonssatsningen innad i organisasjonen, har vi også et pågående samarbeidsprosjekt med personalavdelin-gen.

Dere legger opp til en Stage-Gate modell som ny innovasjonsprosess. Hvorfor har dere valgt akku-rat den metoden? Vi visste en del om denne metoden fra før av. Metoden gjør at vi kan drive iterative prosesser samtidig med en viss kontroll. Statkraft har vært i en litt spesiell situas-jon; mye penger, men få ideer å bruke dem på. Vi håper at det første stadiet skal øke

omfanget av ideer vi kan vurdere å satse videre på. Våre viktigste allierte i idefang-sten er innovasjonsagentene.

Hvilke utfordringer tror du Stage-Gate kan føre til?Den viktigste utfordringen med metoden ligger i evalueringspunktene. Vi må evalu-ere raskt alle ideer i starten, og vi må også evaluere raskt i slutten om et prosjekt er investeringsbart eller ikke. Dette er viktig for både å ikke forsinke prosessen, og å unngå at ideer blir for gamle for markedet. For å sikre kontinuitet har vi en person fra innovasjonsavdelingen som følger prosjek-tet fra start til slutt, og sørger for effektiv evaluering og videre oppfølging gjennom hele prosessen. Kraftbransjen er gjennom mange år bygd opp rundt et relativt stabilt produkt, og er dermed ikke alltid like god på raske beslutninger. Den nye hverdagen hvor nye ideer er avhengig av å bli utviklet raskt som resultat av økt konkurranse, krever hurtigere beslutningsprosesser. Dette innebærer også å være mer åpen for å ta sjanser med større usikkerhet enn før. På mange måter er Statkraft risikovil-lig – vi er for eksempel alene i verden om å bygge 3 kraftverk samtidig. Likevel er dette teknologi vi kjenner godt, og som vi vet vil gi avkastning hvis gjennomført riktig. Ny teknologi som vi ikke kan ga-rantere lønnsomheten ved, er vanskel-igere for kraftbransjen å satse på. Hvorfor satse på noe nytt når vi tjener som gress på velkjent teknologi? Siden 1997 har vi brukt 40-50 millioner på saltkraft. Det er ikke sikkert dette blir like lønnsomt som vannkraft, men jeg synes det er verdt å prøve. Statkraft er et selskap som bør ha råd til å feile. Jeg håper at selskapet med denne nye satsningen blir mer åpen for å

Sverre Gotaas ble ansatt som innovasjonsdirektør i Statkraft våren 2006. Han har seks års erfaring som teknologidirektør i Kongsberg Maritime AS. Han har også hatt en rekke andre leder-stillinger i Kongsberg gruppen, og har også er-faring fra SINTEF. Han er sivilingeniør fra NTH.

Stage-Gate© i Statkraft (Gotaas 2006)

48

ta sjanser – det er tross alt en forutsetning for å drive innovativ virksomhet.

Hvordan fungerer evalueringspunktene?Evalueringen består av en rekke målkrav. Vi så på eksisterende mål i bedriften, og la til ytterligere krav der det var nødvendig. Det var innovasjonsgruppa som utarbeidet kravene, men det skal være en viss fleksi-bilitet tilknyttet disse. Det er viktig å ha en dialog med idehaver slik at kravene ikke blir tredd ned over hodet på noen. Hvis kravene ikke er oppfylt, tar vi oss en prat med idehaver for å se hvordan vi kan løse disse. For tiden finnes det færre innovasjonsprosjek-ter enn det vi ønsker, så avvisning av ideer er ikke noe stort problem ennå. I de tidlige fasene aksepterer vi uansett det meste, men opplyser om hvilke krav som må oppfylles på senere stadier. Det er spesielt når selskapet skal bestemme om det skal investere i prosjektet eller ikke, at kravene blir viktige.

Hvordan sikrer dere tverrfaglighet i bedriften?I innovasjonsarbeidet er det viktig for oss å utvide mulighetsrommet, og Statkraft består da også av en rekke ulike fag-

grupper. Vi har tidligere benyttet oss av designere, produksjonsingeniører innen stål og metall og sosialøkonomer. Vi har også hatt kontakt med sosialantropologer. Kunnskap om kreative prosesser er noe vi delvis dekker ved hjelp av eksterne krefter. Designere er for eksempel svært aktuelle her. I innovasjonsavdelingen er vi 12 med ulik bakgrunn. Vi har flere kjemikere, jeg er kybernetiker og vi er i gang med å få inn

mer økonomikompetanse for å sikre det kommersielle fokuset. Vi er ikke ute etter spesifikke faggrupper nød-vendigvis, heller folk med den rette innstillingen.

Benytter dere noen form for kom-munikasjonsverktøy for å øke sa-marbeidet på tvers i bedriften?Vi anser intern kommuni-kasjon som viktig for å in-tegrere innovasjonsarbeidet. Derfor har vi tatt initiativ til et kommunikasjonssystem hvor folk kan legge ut prob-lemer og spørsmål og få

svar fra andre i organisasjonen. I starten vil denne linkingen foregå via innovasjon-savdelingen, men det kan hende deltagere selv kan finne hjelpere via systemet i fram-tiden. Statkraft får mange av sine ideer fra avdelinger i distriktene, og derfor er et godt elektronisk kommunikasjonssystem

“Jeg håper at selskapet med denne nye satsnin-gen blir mer åpen for å ta sjanser – det er tross alt en forutsetning for å drive innovativ virksomhet.”

Foto: Statkraft

Organisasjonen Statkraft. Innovasjonsavdelingen hører inn under Ny Energi.

49

viktig for å gjøre ideene synlig. Vi er også i ferd med å lage en innovasjonshåndbok som er en del av den interne kommuni-kasjonsstrategien om den nye innovasjon-sstrategien.

Sett under ett, hvordan anser du tilstanden for norsk innovasjon?Stort sett vil jeg si Norge er et svært inno-vativt land. Jeg har ingen problemer med å vise hva vi er gode for når jeg møter utenlandske kolleger. Likevel vil jeg si at et generelt problem i Norge er mangel på kundefokus. Løsningen kommer før problemet. Vi burde tenke mer omvendt – finne problemet først, så løsningen. Dessuten vil jeg si at det virker som en del bedrifter setter likhetstegn mellom utvikling og innovasjon. Innovasjonsbe-grepet rommer definitivt forskning og ut-vikling, men også mye mer. Dette er viktig for en del norske bedrifter å forstå. Å ha et bevisst forhold til innovasjonsaktiviteten, være seg kommersiell eller teknologisk, er sentralt for å oppnå konkrete resultater. Ofte vil mye penger og lite konkret strategi gjøre at bedriften ikke tar bevisste valg, og dette fører til spredt og lite fokusert inno-vasjonsaktivitet. Dette fører igjen til dårlig lønnsomhet siden ingen av prosjektene får tilstrekkelig fokus. I Statkraft ønsker vi å identifisere innovasjonsaktiviteten og ta bevisst stilling til hva vi vil satse på.

50

Statoil

Foto: Statoil

51

Hvilken plass har innovasjon i Statoil i dag? Det som er viktig å få med når en snakker om innovasjon og utvikling innenfor norsk oljeutvinning, er at våre oljefelter er i en helt annen posisjon enn de vi finner i utlandet. Generelt sett kan vi si at de nor-ske oljefeltene er mindre tilgjengelige, og krever på mange måter mer avansert bo-reteknologi. Slik sett kan vi si at innovas-jonsaktiviteten i Statoil er svært behovs-drevet. De krevende naturforholdene har ført til høy risikovillighet i den norske olje-bransjen. Vi har vært avhengig av å teste ut nyutviklet teknologi på et tidlig stadium, noe som i visse tilfeller har ført til store kostnadsoverskridelser. Eksempler på dette er Aasgard-feltet hvis kostnadsover-skridelser førte til adm.dirs avgang. Vi op-plever at mange, kanskje spesielt pressen, ikke forstår den store usikkerheten som er knyttet til oljeutvinning på norske felt. Likevel vil jeg si at denne risikovilligheten har ført til store teknologiframskritt gjen-nom årene, og vært med på å drive selska-pet videre.

Tradisjonelt sett er ikke oljebransjen sett på som en veldig innovativ bransje. Dette

kan ha å gjøre med at vi som innovatør som sagt er svært behovsdrevet. Når vi konkurrerer om en kontrakt i utlandet, er det konkrete prosjekter og resultater som gjelder. Antall patenter, som noen ganger brukes som indikator for innovas-jonsevne, er med andre ord ikke en del av regnestykket. For å bli verdens ledende oljeutvinner, er det viktigste å ta i bruk den utviklede teknologien så raskt som mulig.

På hvilke områder foregår den største satsningen i forhold til forskning og innovasjon i dag?Statoils forskningsinnsats er delt i 6 om-råder, eller fjelltopper som vi kaller dem. Er det ett område jeg mener vi har en god mulighet, er innenfor sustainable develop-ment. Selv om det ikke alltid kommer fra i media, er Statoil verdensledende på miljø-vennlig utvinning. Det er en høy prioritet i hele selskapet, og reflekteres i fokuset på CO2-forskningen vår.

Vil du karakterisere kulturen i Statoil som in-novativ? Jeg kunne nok ønske at innovasjonskul-turen var sterkere i Statoil. En sterk in-geniørkultur betyr ikke nødvendigvis en

Statoil - Forskningsdirektør Svenn F. Utengen

KjernevirksomhetUtvinning av olje og gass

Ansatte 24 000


Statoil er Norges største selskap med nesten 400 millarder kroner i omsetning årlig. Selskapet karakteriseres ved mange ansatte, sterkt teknologifokus og flere ulike utviklingsområder. Innovasjon er viktig for økt oljeutvinning og framti-dige forretningsområder. For å finne ut hvordan Statoil jobber med innovas-jon, snakket jeg med forskningsdirektør Svenn F. Utengen.

Foto: Statoil

52

Statoil bruker 1,2 mrd kroner hvert år på forskning, jevnt fordelt mellom internt og eksternt utviklet teknologi. Forskning-savdelingen er situert på Rotvoll i Trondheim, og inkluderer 350 forskere fordelt på seks ulike programområder. De to om-rådene Tail Production og Sub Sea Oil Recovery (SIOR) konsentrerer seg i stor grad om eksisterende oljefelts utvinnings-grad, og karakteriseres av relativt kortsiktige målsetninger. Develop Assets fokuserer på utenlandsvirksomhet, eksempelvis arktiske strøk og dypvannsområder. Find Hydrocarbons er selskapets leteprogram. New Business Options har lengre tidsrammer for sitt arbeid. Disse identifiserer ideer i hele forretningsvirksomheten og involverer også samarbeidsprogram-mer med universiteter og andre forskningsmiljøer. Oil and Gas Processing driver raffinerivirksomhet, og ser på hvordan oljen kan tilføres merverdi ved prosesser etter opphenting. Et eksempel på dette er ”Gas to Liquids” (GTL)- programmet som utvikler metoder for å omgjøre gass til væske som kan transporteres via skip over lengre avstander.

Av de ulike programområdene er Tail Producion og SIOR de som preges mest av kortsiktige målsetninger, mens New Busi-ness Options er ansett som det mest innovative området med et mer langsiktig utviklingsfokus.

InnovasjonsprosessenStatoil har innført en felles utviklingsprosess for alle selskapets virksomheter kalt Project Model in Statoil (PROMIS). Denne prosessen følger er en variant av Stage-Gate-modellen, og inneholder prosjektfaser (stages) og prosjektbeslutninger (gates).

I Statoil inkluderer prosessen en styringsgruppe bestående av kunder i forretningsenhetene og ledet av en prosjektans-varlig (Project Sponsor) fra forskningsenheten. Prosjektansvarlig kommer inn ved hver gate og bestemmer om prosessen kan fortsette basert på styringsmålene beskrevet i prosjektplanen (Project Execution Plan – PEP) som utarbeides i starten av hvert prosjekt. Prosjektleder (Project Management Function) er ansvarlig for å nå målene i prosjektplanen. Prosjektm-edlemmene er ansvarlige for å gjennomføre prosjektet i tråd med prosjektplanen og overordnede metoder og standarder for programområdet som prosjektet tilhører.

Hvert prosjekt må utarbeide en Project Execution Plan (PEP) underveis i prosjektplanleggingen som definerer mål, framdrift og budsjett. Project Contract (PC) er et kort sammendrag av PEP. Hvert kvartal skal prosjektet rapporteres via en Quarterly Report (QR) som vurderes av styringskomiteen. Etter endt prosjekt skal det utformes en Experience Report (ER) eller utføres en workshop som samler de kollektive erfaringene fra prosessen, og vurderer om målene ble nådd.

Tail ProductionSub Sea Increased Oil Recovery

Develop Assets Find Hydrocarbons New Business Options

Oil and Gas Processing

Hva: Modne feltMål: 65 % utvinning sandel innen 2008

Hva: UndervannsinstallasjonerMål: 55 % utvinningsandel innen 2008

Hva: Utenlandsvirksomhet, arktiske strøk, dypvannsområderMål: Produksjonsøkning med milepæler i 2007 og 2012

Hva: LeteprogrammetMål: Statoil skal iløpet av 2008 være blant lete- selskapene i øvre sjikt

Hva: Nye ideer i hele forret ningsvirksomhetenMål: Ulike langsiktige satsninger, derav CO2- forskning

Hva: RaffinerivirksomhetMål: Utvikling av ny trans portteknologi av olje og gass (eks. GTL)

Project Planning Project Execution

ExperienceTransferMake R&D deliverables

Conclusion

Concept Spec.Write PEPWrite PC

Pre-studyWrite PA

Tech ArenaGoals & Priorities

DG0 DG1 DG2 DG4 DG5DG3-year

AP

DG = Decision GateDG3-Year (e.g. DG3-2006) is a decision gate at the end of each yearAP = Approval Point

53

sterk innovasjonskultur. Akkurat nå tror jeg vi henter mye på å samarbeide med ek-sterne innovatører.

Er det implementert noen formelle prosesser for å øke samarbeidet eller utspinning av nye bedrifter?Statoil utvikler sjeldent helt alene. Vi inns-er at mye av innovasjonskraften i Norge ligger i små- og mellomstore bedrifter, og det er viktig for oss å benytte oss av denne. Vi har en egen avdeling ved navn Industri- og Kommersialisering som fanger opp eksterne ideer, og kan bidra med såkorn-finansiering. Denne avdelin-gen sitter også med omfattende juridisk kompetanse i forhold til IP-rettigheter. Vi har en SMB-dag en gang i året hvor 50 til 150 mindre bedrifter kommer og presen-terer det de jobber med. I tillegg har vi oppret-tet en idé-desk hvor eksterne aktører kan komme med sine ideer. Mange ser nok på Sta-toil som et reelt alterna-tiv for utviklingsstøtte. Vi mener selv at vi har en svært åpen holdning til de som kommer, men mange, kanskje 8 av 10 opplever ikke å bli vi-dereført. De vi satser på derimot, kan få svært god støtte og opp-følging fra oss.

I tillegg til eksterne ideer, foregår det også initiativer rundt spin-off løsninger. Ek-sempler på dette er bedriftene EMGS og APL. Disse har sin kilde i teknologimiljøet i Statoil, og som selskapet anså som hen-siktsmessig å skille ut som individuelle bedrifter. Resultatet fra slike utskillelser er gode partnerskap og samarbeid – både for dem og oss.

Hvordan legger dere opp en utviklingsprosess i Statoil?Noe av det som har blitt satset på de siste

årene er et bedre styringssystem for FoU hvor hele ledelsen er med. Før var nok forskningsavdelingen i stor grad en svært autonom del hvor de ansatte var opp-tatt av sitt eget arbeid uten å sette det i en større forretningsmessig kontekst. Nå har vi imidlertid implementert en prosess hvor forskningen er et direkte resultat av forretningsmålene satt av ledelsen. Ut-viklingsprosessene skal inngå som en del av dette systemet. Selv om rapporteringen til ledelsen er viktig for konsernet, er det klart at det som skjer på lavere nivå – i de faktiske utviklingsprosessene – er av vel så stor betydning. Vi bruker en variant av en Stage-Gate modell, men ingen intern eval-uering av for eksempel prosjektenes evne til å redusere tiden til implementering på

dette tidspunktet. Her har vi nok litt å hente.

Har det noen gang vært forsøkt å implementere en felles prosess i alle avdelin-gene? På 90-tallet ble det op-prettet et eget prosjekt for koordineringste-knologi som bestod av ulike faggrupper, som samfunnsvitere, antro-pologer og folk innen-

for IKT. De skulle se på samhandlende utviklingsprosesser. Jeg lurer imidlertid litt på om forholdene på dette tidspunk-tet ikke lå helt til rette for samhandling på tvers av organisasjon og geografi. I dag har vi kommunikasjons- og visualiser-ingsverktøy som hjelper oss å samarbeide, men disse var ikke på plass på den tiden. Kanskje tiden er mer moden nå? Jeg tror det fokuset vi har nå på integrerte oper-asjoner, hvor ulike grupper på tvers av funksjonalitet og geografi jobber sammen på samme tid ved hjelp av slike verktøy, kommer til å bre om seg. Vi er ikke helt der i utviklingsarbeidet ennå, men jeg ser ikke bort fra at det kommer. De nye me-

Jeg tror det fokuset vi har nå på integrerte operas-joner, hvor ulike grupper på tvers av funksjonalitet og geografi jobber sammen på samme tid, kommer til å bre om seg.

Forskningsdirektør Svenn F. Utengen

54

kanismer for bedre kommunikasjon mel-lom ledelse og operasjon fungerer godt, men det er fortsatt en del å hente på lavere nivå.

Hvordan fungerer samspillet mellom forskere, op-eratører og ledelsen?Jeg tror det er viktig å utvikle en kultur hvor ”forskeriet” ikke holder på alene. Dette er gjort i en viss grad med innførin-gen av det nye rapporteringssystemet til ledelsen. Noen forskere skulle nok ønske at de hadde mer autonomi i forhold til inntjeningskrav og lignende, mens andre synes det er flott å få mer kontakt med de reelle brukerne av teknologien de utvikler. I dag skal alle prosjekter ha en identifis-ert førstebruker fra starten. Jeg tror ikke det er sånn at forskere ikke kan kommu-nisere med operatører og forretningsfolk, det er bare snakk om vane og kultur. Ved å ha bedre forankring i ledelsen tror jeg også det er større sjanse for å faktisk få implementert den teknologien en forsker på. Før kunne en oppleve å forske på noe i flere år for så å oppleve at ledelsen ikke er interessert. Da er det bedre å vite fra starten av at dette har en reell nytte for selskapet, og kommer til å utvikles videre.

Hvilke faggrupper deltar i en typisk utvikling-sprosess i Statoil? Jeg vil si vi har god spredning av ulike tekniske kompetanseområder i utvikling-sprosessene. Vi ser en økning av nye te-kniske områder som biofysikk, men har lite andre profesjoner representert. Vi sa-marbeider imiderltid med Studio Apertura på NTNU, som i stor grad består av sosi-ologer og samfunnsvitere, og jeg tror disse kan komme med verdifull innsikt på selve prosessen vi følger.

Vet du om det er noen designere involvert i ut-viklingsprosessene?Ikke som jeg vet om.

Finnes det noe internt kommunikasjonssystem for

å øke kommunikasjonen på tvers?Akkurat nå har vi lite av det på utviklingssi-den. Men vi ser jo at videomøter med ulike deler av verden speeder opp prosessen vår. I forbindelse med integrerte operasjoner er vi dessuten langt framme på visualiser-ing- og kommunikasjonssverktøy. Jeg vil si at det å få etablert en felles forståelsesplat-tform ved hjelp av visuelle verktøy er en sentral del av kommunikasjonsprosessen her. Effektiviteten har økt betydelig med implementeringen av slike verktøy.

Hva anser du som de største utfordringene for den interne utviklingen i Statoil? Det viktigste framover tror jeg blir å velge hvordan vi skal skille oss ut fra konkurren-tene våre. På Stockmann ser vi at russerne kanskje tror de kan sette sammen en løsn-ing ved hjelp av alle leverandørene selv. Dette er imidlertid en av Statoils kjerne-kompetanser. Å velge ut kjernekomp-etanser og hvordan vi skal utvikle og satse på denne kompetansen videre er en viktig del av den kommende strategien.

Hva er de viktigste utviklingsområdene for Norge framover? Jeg synes det viktigste er å utvikle et at-traktivt utdanningssystem som gjør at de unge har lyst til å utdanne seg innenfor naturvitenskapelige fag. Dessuten tror jeg vi har mye å tjene på bedre samarbeid mellom skole og næringsliv. I tillegg tror jeg vi som nasjon må velge ut noen en-keltområder som vi skal bli gode på. Vi ser en enorm utvikling i Asia i forhold til kunnskapsindustri. Hvis vi skal klare å henge med, må vi komme bort fra avhen-gigheten av råvarer. Ved å tette igjen gapet mellom skole og næringsliv, og fokusere på enkelte kunnskapsområder, tror jeg vi kan bli bedre rustet for framtiden.

Integrerte Operasjoner

Integrerte operasjoner er en ny metode for å øke samhandlingen mellom hav og land i Statoil. Ved å benytte seg av avanserte visu-aliserings- og kommu-nikasjonsverktøy kan personell på land raskt identifisere og ta tak i problemer på oljeplat-tformene. I stedet for å måtte reise med he-likopter ut til plattfor-men, kan den aktuelle faggruppen operere fra land og dermed spare selskapet for dyr ne-detid. Metoden er ka-rakterisert ved høy inte-grering, både på tvers av faggrupper og geografi.

55

Sjur Dagestad, Tor Ulleberg og Per Morten Schiefloe har alle bred erfaring fra innovasjonsarbeid i ulike norske bedrifter. Her

deler de sine tanker om innovasjon i en norsk kontekst.

3 norske innovasjonstenkere

56Foto: Innoco

57

Sjur Dagestad foredrar for en rekke norske bed-rifter om innovasjon årlig. Tidligere har han vært innovasjonssjef i Tomra Systems ASA, For-sknings- og Utviklings-direktør i Auragruppen og utviklingssjef i HTS. Han underviser også i in-novasjon ved NTNU hvor han selv tok doktorgrad i turbulensmodellering

Med basis i sin erfaring som innovasjonssjef i Tomra, forsknings- og ut-viklingsdirektør i Auragruppen og utviklingssjef i HTS, er Sjur Dagestad en av landets fremste innovasjonstenkere. I dag driver han selskapet Innoco hvor han foredrar om innovasjon for norsk næringsliv. Jeg ville blant annet vite hva han tenker om tverrfaglighet i norske innovasjonsprosesser-

Sjur Dagestad

I en artikkel fra Tekna fra oktober 2001 nevner du betydningen av å sette sammen ulike fagdisipliner for å skape nye produkter. Hvorfor synes dette er så viktig for innovas-jonsprosessen?Viktigheten av ulike disipliner gjelder fortsatt. Grunnen til at dette fungerer er at en godt kjent løsning innenfor ett område kan appliseres på et helt annet, og til sammen kan en få 1000 løsnin-ger hvis en kombinerer kunnskaper fra ulike felt. Å bare satse på en ting, er som å spille piano med en tangent. Som resultat utvikles mangelsykdom-mer, enten på produktopplevelsen, forretningsmodell eller marked.

Hvordan er forholdene for tverrfaglig samar-beid i Norge i dag?Jeg vil si vi generelt sett er ganske dår-lig på tverrfaglig samarbeid i Norge. Jeg tror grunnen i all hovedsak er frykt for å kaste bort penger på nye og ukjente yrkesgrupper. Nye folk kan ansettes, men det er en sjanse å ta siden de kanskje må sparkes igjen hvis prosjektet ikke lykkes. Og ingen vil avsette folk 6 måneder etter at de kom. I Tomra hadde jeg 20 mennesker

i innovasjonsavdelingen. Vi hadde folk med miljøbakgrunn, teknologisk bak-grunn og designere. Selv om Tomra på mange måter var ingeniørpreget, gikk samarbeidet veldig bra mellom de ulike yrkesgruppene. Eventuell skep-sis var basert på uvitenhet, og med en gang de ulike gruppene forstod hva de andre kunne bidra med, gikk samarbei-det smertefritt.

Tomra har jo tradisjon for å bruke designere aktivt i sin innovasjonsprosess. Hvordan mener du designere kan bidra til innovasjon-sprosessen?I Tomra brukte vi designere til både indre konstruksjoner og ytre aspekter, som brukergrensesnitt og deksel. Jeg ansatte en designer i 2001, og til sam-men utgjorde designkompetansen 1,5 årsverk fra da av. Det er ikke mye for en bedrift som Tomra, men var likevel av betydning for utviklingen. Et av hovedproblemene med norsk inno-vasjon er mangel på helhetstankegang og brukerperspektiv. For å vri fokuset bort fra den problemorienterte in-geniørtankegangen, og inn på bruker-

58

behovet, tror jeg designere kan benyttes med stort hell.

Hva er ditt inntrykk av norsk innovasjons-satsning i dag?Selv om mange bedrifter er interesserte i innovasjon, tror jeg det er mange som foreløpig ikke driver reell innovasjons-satsning. Av alle de 120 bedriftene jeg foredrar for hvert år vurderer kanskje 10-20% innovasjon som et aktuelt satsningsområde. Resten er positivt innstilt uten å ha konkrete planer. Dette inntrykket reflekteres i at svært få bed-rifter har egne innovasjonsavdelinger. I stedet isoleres innovasjonsaktivitetene til det som foregår i de relativt lite markedsorienterte utviklingsavdelin-gene.

Har du noen formening om hvilke bedrifter som er best på innovasjon?Det er vanskelig å trekke fram enkelt-bedrifter, men jeg har et eksempel fra tekstilindustrien som undergikk store forandringer fra 70 til 90-tallet. Da var konkurransen fra Asia beinhard, og mange norske bedrifter merket

presset. Av de som kjempet mot foran-dringen, var det få som overlevde. De som klarte seg, var de som endret seg med forandringen. Før skaptes tryg-ghet gjennom stabilitet, mens i dagens virkelighet er det forandring som fører til trygghet. Dette er et viktig poeng for norske bedrifter som opererer i en svært foranderlig hverdag. De som gjør forandring til en spesialitet, vil klare seg mye bedre enn de som holder fast på gamle idealer.

59

Jeg føler det er veldig mye fokus på oppstart-saspektet av innovasjon for tiden. Stemmer dette inntrykket? Ja, det stemmer nok at innovasjons-fokuset i stor grad ligger på entre-prenørskap og oppstart i Norge i dag. Likevel vil jeg si at innovasjon i eksis-terende bedrifter er ekstremt viktig for nasjonen. En stor bedrift betyr for eksempel mange ganger så mange ar-beidsplasser som en enkelt oppstarts-bedrift. I Sintef jobber vi også helt klart mest med eksisterende bedrifter, og deres produktutvikling og innovas-jonsprosesser. Jeg tror at innovasjon er noe mange bedrifter tar på alvor, men mange sliter nok med å balansere både drift og nyutvikling. Statlige initi-ativ som SkatteFUNN og Innovasjon Norge hjelper til med å øke aktiviteten i mindre og mellomstore bedrifter. I løpet av de siste årene har disse initia-tivene blitt bedre og mer samordnet – dette vil vi nok se resultatene av på sikt.

Hva anser du som den største utfordringen i forhold til innovasjon i norske bedrifter?Den største utfordringene er å klare

balansen mellom daglig drift og inno-vasjonsaktiviteter. Dette er nok van-skeligst for mindre bedrifter som har nok med å holde hodet over vannet fra dag til dag. Vi ser ofte at inkrementelle forbedringer er det som dominerer i mange bedrifter. Selv i gode tider sitter radikal innovasjonsutvikling langt inne. I forbindelse med dette vil jeg også si at det å skape klima for innovasjon i bed-riften er en viktig utfordring for norsk ledelse. Da jeg ledet opprettelsen av Teknologi og Samfunn på Sintef var det å skape en innovativ kultur veldig viktig. For å få til dette var eierskaps-følelse til avdelingen og visjonen helt sentralt. Et av tiltakene for å oppnå dette var et frivillig seminar uten pro-gram på Røros for hele avdelingen. Folk syntes det hørtes dristig ut, men arrangementet var svært vellykket. Ved hjelp av ulike aktiviteter fikk alle bidra med sine tanker, og sammen utviklet vi en felles visjon for avdelingen. Arbei-det oppfylte to mål; et sett med konk-rete verktøy samt en sterk eierska-psfølelse innad som igjen førte til en innovativ kultur. Verktøyene var ikke uviktige, men ment hovedsakelig for å

I forbindelsen med Sintefs økte satsning på regional utvikling og næringspoli-tikk, er konserndirektør Tor Ulleberg oppnevnt til å lede arbeidet framover. Som sjef for avdelingen Teknologi og Samfunn i mer enn 10 år, har han bred erfaring fra både egen og andres innovasjonssatsning.

Tor Ulleberg

Tor Ulleberg var med og bygget opp avdelingen Teknologi og samfunn, og har ledet den som konsernsjef i mer enn 10 år. Nå leder han forskn-ingsinstituttets nysatsn-ing på regional utvikling og næringspolitikk. Ulle-berg er maskiningeniør fra NTH.

60

stimulere innovasjonskulturen.

Så kultur er viktig for innovasjonssatsning?Jeg tror mange undervurderer betyd-ningen av bedriftskultur når de skal innføre nye systemer. Ledelsen må selvfølgelig være på plass i et slikt arbeid. Dessuten er ildsjeler viktig. Ledelsen må identifisere mennesker med vilje og lyst, og gi disse gode ram-mebetingelser og handlingsrom. En uinteressert og kontrollerende ledelse er svært demotiverende i en slik pros-ess, og må unngås. I forhold til ledelse ser vi veldig ofte at de har for mange ulike fokus. Langsiktig innovasjon faller ofte bort mellom daglig drift og administrasjon. Større selskaper har en tendens til å kjøre en litt annen «inno-vasjonsprosess». I stedet for intern ut-vikling, går de eksternt og kjøper opp tilskudd til portføljen sin. På en måte kan en jo si at dette også er innovasjon – noen må jo finne ut hvilke nye om-råder en vil satse på også. På den andre siden fører dette vil mindre fokus på tradisjonelt intraprenørskap.

Finnes det noen kulturelle særtrekk i Norge som påvirker innovasjonssatsningen? Fortinnet er at vi i Norge har mindre hierarkisk kultur enn mange andre steder. Folk snakker sammen på tvers av stilling og tittel. Vi trenger ikke gå lengre enn til Danmark og Finland for å finne større avstand mellom sjef og ansatt. Spørsmålet er jo hvordan vi skal bruke dette fortrinnet. Amerikanske modeller kan fungere som et utgang-spunkt for innovasjonsmodeller, men må selvfølgelig alltid tilpasses den nor-ske kulturen.

Hva er ditt inntrykk av graden av integras-

jon og samhandling i norske innovasjonspros-esser i dag?Jeg vil si at integrert produktutvikling er et område som det ligger mye po-tensiale i i Norge. Her vil jeg trekke fram Raufoss som opererer i et svært tøft marked. Bildeleindustrien er svært konkurranseutsatt, har høye krav om økt kvalitet og lav time-to-market. I en slik situasjon er det helt essensielt med integrert produktutvikling. Raufoss har vært gjennom en prosess på dette, og står nå svært sterkt. Tverrfaglige team og god kommunikasjon fører til høyere kvalitet og kortere produksjonstid. Her skulle jeg gjerne sett folk gjorde en bedre jobb – også universitetene. I Sintef prøver vi å fokusere på tver-rfaglige team i prosjekter for å bedre arbeidsprosessene. I forbindelsen med oppstarten av Teknologi og Samfunn var dette et viktig fokus. Det ble ansatt et vidt spekter av ulike fagfelt og in-teresser – det eneste vi ikke hadde til slutt var vel en prest. Denne tverrfagli-gheten skapte sterke synergieffekter og resulterte i et svært innovativt miljø. Vi hadde en god periode på 2 år, men ar-beidet mitt ble mer og mer preget av administrative ting. Vi ble slått sam-men med en annen avdeling, og ar-beidet rundt dette krevde mye av meg som leder. Resultatet var mindre fokus på de innovative aspektene, og mye av det vi hadde bygd opp fra starten svant vekk. Slik sett opplevde også vi det uheldige resultatet av ledelse med for mye å tenke på. Jeg er imidlertid optimistisk på avdelingens vegne nå – innovasjonskulturen er helt klart på vei opp igjen.

Har du noen tanker om designeres bidrag?Design er viktig for Norge på flere

61

nivåer. For det første ligger det et up-røvd potensiale der. Norske bedrifter har rett og slett en vei å gå. Komp-etanse på både formgiving og funks-jonalitet er noe som mangler i mange norske bedrifter. For det andre gjør en integrering av design helt fra starten at både kostnader og time-to-market reduseres. Bedre produksjon og in-npakking kan sikres ved tidligere bruk av designkompetanse. For det tredje tror jeg det er riktig å si at designere generelt sett er mer kreative enn te-knologer og økonomer. Til slutt er det påvist at design er en verdiøkende fak-tor. Et spesielt godt eksempel er den sveitsiske bedriften som kjøper laks fra Norge til 30 kr kiloen, og selger den greit for 1500 kr kiloen. Den høye marginen skyldes ene og alene god emballasjedesign.

62

Per Morten Schiefloe

Per Morten Schiefloe er programleder for Studio Apertura ved NTNU Sam-funnsforskning. Avdelingen er en videreføring av PAKT - Program for anvendt koordineringsteknologi – som ble gjennomført i årene 1993-1997 som jobber med flere store bedrifter, deriblant Statoil og Telenor. PAKT jobbet aktivt med å forbedre forholdene for koordineringsteknologi som defineres som teknologi som koordinerer hendelser og aktiviteter i organisasjoner ved hjelp av en digital infrastruktur. I dag jobber Apertura blant annet med innovasjon, og brukes aktivt av deres største oppdragsgiver Statoil. Jeg spurte Schiefloe om PAKT og hans synspunkter om dagens norske innovasjonssatsninger.

Hva var motivasjonen for PAKT-prosjektet?Bakgrunnen var i stor grad den nye tek-nologien, som internett, som førte til nye måter å drive virksomheter på. I Statoil hadde imidlertid innføringen av nye da-tasystemer ikke økt effektiviteten i særlig grad, og bedriften ønsket å finne ut hvor-for. I forbindelse med dette ble Program for Anvendt Koordineringsteknologi (PAKT) opprettet.

Hva var resultatene av PAKT?PAKT økte nok Statoil-ledelsens for-ståelse for betydningen av informasjon-steknologi. Det mest konkrete resultatet av dette var IT-skrittet som innebar at alle medarbeidere fikk egne PC’r med internet-tilgang. Statoil var faktisk det første selska-pet i verden som gikk til et slikt skritt, og i ettertid kan en nok si at det var den mest vellykkede PR-stuntet selskapet noen gang har gjort. Satsningen førte nemlig til en en-dret oppfatning om Statoil som tungrodd og tradisjonspreget, til å være en framtid-srettet og moderne organisasjon. I tillegg la nok strategien grunnlaget for videre IT-satsning, som innføringen av SAP.

Apertura jobber mye med tverrfaglighet. Hva er

de mest fremtredende fordelene ved tverrfaglig sa-marbeid?Ulike fag supplerer hverandre. Stort sett vil jeg ikke si at næringslivet er så dårlig på dette, det er verre på universitetene. Apertura består imidlertid av flere ulike faggrupper. I Statoil møtte vi nok på en del utfordringer i forhold til tverrfaglighet som PAKT var ment å øke. Dette var imi-dlertid godt ivaretatt av ledelsen som for eksempel ansatte mange yngre datafolk for å bøte på noe av rigiditeten i IT-avde-lingen.

Hva er de største utfordringene med tverrfaglige prosjekter?Det viktigste er folk som er trygge nok på seg selv til å ha ydmykhet for andre. Kul-tur er vanskelig å forandre, men god pros-jektledelse kan nok til en viss grad legge forholdene bedre til rette.

Har du noen synspunkter på designeres rolle i innovasjonsprosessen?Det er mye innovasjon i design. Vi ser jo et godt eksempel på det i Ulstein, hvor designere var bredt involvert i utvikling-sprosessen. Design er dessuten viktig som verdiskaper og differensiator. Bare se på

63

Per Morten Schiefloe er dr.philos og professor i sosiologi. Han har bred erfaring fra en rekke prosjekter i norske bedrifter, og har også produsert en rekke kro-nikker om innovasjon, forskning og aktuelle næringslivsrelaterte temaer.

hvilke flasker som kjøpes på Vinmonopo-let. Symbolkraften som design kan gi er svært viktig i et markedsføringsperspektiv.

Hva vil du si er de største utfordringene i forhold til innovasjon i Norge i dag?Et av de største problemene i norsk næringslivs innovasjonssatsning i dag er de høye kravene til lave kostnader og tidsbruk. Dette gjør at det personlige han-dlingsrommet, og dermed nytenkningen, minskes. Et eksempel som jeg tror ikke hadde funnet sted i dagens virkelighet, er Opera som ble utviklet av to Televerk-teknologer. De gjorde litt i arbeidstiden, og litt utenfor. Poenget er at det store handlingsrommet deres tillot nytenk-ing. Dagens høye krav til rapportering og måloppnåelse gjør dette vanskelig. Også trenden med interne markeder, hvor avde-linger bestiller fra hverandre, gjør at pros-jektene preges av kortsiktighet. Resultatet begrenses til små inkrementelle endringer. Heldigvis er det en del ledere som har beg-ynt å innse problemet, og legger opp til mer langvarige prosesser hvor utviklerne gis større personlig handlingsrom.

Hva anser du som de viktigste suksesskriteriene for en vellykket utviklingsprosess?Som sagt er personlig handlingsrom viktig. Innovasjon kan ikke planlegges, det er som oftest resultat av elementer av tilfeldighet. Dette representerer da også et viktig skille mellom utvikling, som i viss grad kan sty-res, og den mer uberegnelige innovasjon-sprosessen.

Hva er de viktigste utfordringene for norske in-novasjonsledere?Det er vanskelig å generalisere, men jeg vil nok si at forståelsen for innovasjonsbet-ingelser kunne være bedre. Mange ledere gjør riktige ting basert på lang erfaring, men det er enda lettere å få til god inno-vasjon hvis du er klar over visse organisa-toriske betingelser for innovasjon.

64

Kilder

Innledning

North Whitehead, A. (1925) Science and the Modern World sitat hentet fra http://en.wikipedia.org/wiki/Alfred_North_Whitehead, 02.12.2006

Stringer, R. (2003), How To Manage Radical Innovation. California Management Review, 42 (4), s. 70-88

Ørstavik, F. et. al. (2002), Innovasjon og lønnsomhet i store foretak. Oslo: Stiftelsen STEP

En teoretisk gjennomgang av innovasjonsprosesser i større selskaper

Bhuiyan, N. et. Al (2006), Implementing Concurrent Engineering. Research Technology Manage-ment, 49 (1); s. 38-43.

Hof, R. D. (2004), At P&G, It’s “360-Degree Innovation”, BusinessWeek Online [Online], Tilgjengelig fra: http://www.businessweek.com/magazine/content/04_41/b3903463.htm [Lastet ned 3. november 2006].

Kelley, T. (2005), The Ten Faces of Innovation, New York: Doubleday.

Leifer, R, (2000), Radical Innovation. How Mature Companies can Outsmart Upstarts, Boston: Har-vard Business School Press

Nærings- og handelsdepartmentet (2000). Ny giv for nyskaping. (NOU 2000: 7) [online], Tilgjengelig fra: http://odin.dep.no/nhd/norsk/dok/andre_dok/nou/024001-020004/dok-bn.html [Lastet ned 27. november 2006].

OECD (2002). Frascati Manual 2002: Proposed Standard Practice for Surveys on Research and Experi-mental Development [online] Tilgjengelig fra: http://www.oecd.org/document/6/0,2340,en_2649_34451_33828550_1_1_1_1,00.html [Lastet ned 27. november 2006].

Ottoson, S (2006) Handbook in innovation management – Dynamic Business and Product Development. Halmstad: Tervix AB.

Cooper, R [online] http://www.prod-dev.com/stage-gate.shtml

Skalak, S. (2002) Implementing Concurrent Engineering in Small Companies. New York, NY: Marcel Dekker Inc

Trygg, L. (1993), Concurrent Engineering Practices in Selected Swedish Companies: A Movement or an Activity of the Few?. Journal of Product Innovation Management, no. 10, s. 403-415.

Utdannings- og forskningsdepartementet (2005) St.meld. nr. 20 Vilje til forskning (2004-2005) [Online] Tilgjengelig fra: http://odin.dep.no/repub/04-05/stmld/20 [Lastet ned 3. november 2006].

Ørstavik, F. et. al. (2002), Innovasjon og lønnsomhet i store foretak. Oslo: Stiftelsen STEP

65

Faktaboks: Norsk næringsliv forsker og innoverer stadig mindre

Statitstisk Sentralbyrå (2004) Innovasjon i norsk næringsliv, 2004 [online] Tilgjengelig fra: http://www.ssb.no/emner/10/03/innov/ [Lastet ned 27. november 2006].

NIFU Step (2005) FoU i Norge i 2005: 1,5 prosent av BNP [online] Tilgjengelig fra: http://www.nifustep.no/norsk/innhold/statistikk/fou_statistikk/fou_statistikk_2005/foreloepig_statistikk [Lastet ned 27. november 2006].

Straumsheim Grønli, K. (2006), Nedgang for forskning i næringslivet [online]Tilgjengelig fra: http://www.forskning.no/Artikler/2006/februar/1138962025.13 [Lastet ned 27. november 2006]

Sand, G. et Al. (2005), Norge 2020. Bergen: Fagbokforlaget.

European Commission Enterprise Directorate (2006), Annual Innovation Policy Trends and Ap-praisal Report Norway 2004-2005 [online], Tilgjengelig fra: http://trendchart.cordis.lu/tc_coun-try_list.cfm?ID=14 [Lastet ned 27. november 2006].

Nærings- og handelsdepartementet (2005): Tilstandsrapport: Regjeringens innovasjonspolitikk [online], Tilgjengelig fra: http://odin.dep.no/filarkiv/255501/Innovasjonsloeftet050826.pdf [Lastet ned 27. november 2006].

Nærings- og handelsdepartementet (2003): Fra idé til verdi - Regjeringens plan for en helhetlig innovas-jonspolitikk, [online] Tilgjengelig fra: http://www.dep.no/archive/nhdvedlegg/01/09/fraid001.pdf [Lastet ned 27. november 2006].

Norsk Designråd (2006): Næringslivets holdninger til design [online] Tilgjengelig fra: http://www.norskdesign.no/radgivning/foredrag/rapporter/holdningertildesign.pdf [Lastet ned 27. no-vember 2006].

Innovasjon i en norsk kontekst – muligheter og utfordringer

Davidsen, B. A. (2004) On the path to a new product process [online] Tilgjengelig fra: http://telenor.com/telektronikk/volumes/pdf/2.2004/Page_082-091.pdf [Lastet ned 27. november 2006].

Del 2: Intervjuer

TelenorDavidsen, B. A. (2004) On the path to a new product process [online] Tilgjengelig fra: http://telenor.com/telektronikk/volumes/pdf/2.2004/Page_082-091.pdf [Lastet ned 27. november 2006].

StatkraftGotaas, S. (2006) Statkrafts Innovasjonsprosess [Powerpoint]

StatoilStatoil (2004) Requirements for R&D projects. Statoil Governing Document

Tor UllebergOkstad, G. (2006) Sintef vil rydde i villnisset. Adresseavisen, 27.oktober s.24

66

Sjur DagestadNordal, A. G. (2001) Slipp unge fram - de beste nyskapere [online] Tilgjengelig fra: http://www.teknamag.no/tekst.cfm?id=31932 [Lastet ned 27. november 2006].

Per Morten SchiefloeStudio Apertura hjemmeside [online] Tilgjengelig fra: http://www.samforsk.no/sitepageview.aspx?sitePageID=1001

innovasjon i store norske bedrifter

Documents