innovación tecnológica

OEI – UNIOVI – CTS+I

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Diplomado en Innovación Tecnológica

Módulo 2: Diseño de proyectos de innovación

Tema 1: Diseño y administración de proyectos de innovación tecnológica. Proyectos de gestión tecnológica:

la gestación de un proyecto


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Presentación y objetivos

Este documento presenta los conceptos básicos para la formulación y administración de proyectos de innovación, así como algunos elementos prácticos que faciliten la aplicación de algunas de las principales técnicas de gestión. Se incluyen algunos materiales de referencia que permiten profundizar en un tema sumamente complejo para cuyo abordaje existe abundante literatura.

Objetivos

Familiarizar al estudiante con los conceptos clave propios de la administración de proyectos de innovación tecnológica.

Identificar las distintas etapas del ciclo de vida de un proyecto de innovación tecnológica y definir para cada una de ellas las necesidades de gestión y algunas técnicas específicas.

Autores

José Luis Solleiro es Doctor en Ciencias Técnicas con especialidad en Desarrollo Tecnológico por la Universidad Técnica de Viena, Austria; es investigador de la Universidad Nacional Autónoma de México (UNAM) en donde ha trabajo en los siguientes campos de conocimiento: gestión de la innovación tecnológica; transferencia de tecnología, vinculación universidad – empresa; gestión de proyectos de investigación y desarrollo; y propiedad intelectual. Durante los últimos diez años se ha especializado en el área de políticas públicas para biotecnologías agroalimentarias y medio ambientales. Su más reciente línea de investigación se refiere a la gestión del conocimiento y generación de valor en centros públicos de investigación y desarrollo

Fue fundador del Centro para la Innovación Tecnológica de la UNAM donde se desempeñó como Secretario Técnico de Transferencia de Tecnología y Secretario Académico. Su producción como investigador comprende más de 100 trabajos publicados, entre artículos, capítulos de libros y ponencias en memorias de congresos internacionales. Ha impartido clases en programas de educación continua, licenciatura maestría y doctorado en múltiples instituciones académicas de diversos países. Ha asesorado empresas privadas, públicas, universidades y organismos internacionales en diversas cuestiones relacionadas con la gestión de la innovación y estrategias para el desarrollo de la biotecnología.

Rosario Castañón obtuvo el Doctorado en Administración de Organizaciones por la Universidad Autónoma de México (UNAM); en su tesis doctoral abordó el tema de instrumentos de política industrial como elementos que confieren competitividad a las pequeñas y medianas empresas del sector de alimentos.

Es investigadora de la UNAM y se ha especializado en las siguientes áreas: gestión de la innovación tecnológica; planeación estratégica; inteligencia tecnológica competitiva; política industrial; pequeñas y medianas empresas; y políticas públicas en el área de la biotecnología agroalimentaria. Es profesora de diversos programas de postgrado de la UNAM.


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El concepto de proyecto Diversos autores han afirmado que los proyectos constituyen los bloques básicos con los que se construye el desarrollo; “si en su exitosa identificación, preparación y ejecución, los planes de desarrollo no son más que deseos” (Aldana et.al., 1990). Efectivamente, para que la planeación estratégica de cualquier institución pueda llevarse a la práctica, se requiere una fase operativa en la que el plan se traduce en proyectos.

En términos más prácticos, el proyecto puede ser entendido como un conjunto de actividades interdependientes que se orienta hacia un objetivo específico que debe cumplirse en un plazo previamente determinado (Solleiro, 2003). Un proyecto es una entidad compleja por el número de actividades, personas e instituciones que involucra, así como por su interdependencia. Así mismo, el proyecto es único, porque los criterios, cálculos y especificaciones que se utilizan para ejecutarlo no se emplean para otros proyectos. Además, todo proyecto se realiza en un contexto de recursos humanos, físicos y monetarios limitados, por lo que el proceso de su gestión consiste en asegurar la eficacia en el cumplimiento de los objetivos y la eficiencia en cuanto al uso de esos recursos. Es importante agregar que cumplir óptimamente los objetivos no es la única meta de la gestión de proyectos, “sino también obtener las señales adecuadas para saber a tiempo que los objetivos no se van a lograr y abandonar el proyecto antes de que se presenten pérdidas o se incrementen” (López, 1994).

Tipo de proyectos

En función de sus objetivos se pueden reconocer distintos tipos de proyectos. Así, puede hablarse de proyectos de construcción civil, de desarrollo socio económico, de mantenimiento, individuales, etc. Mención aparte, para los objetivos de este documento, merecen los proyectos de investigación y desarrollo y los de innovación.

Los proyectos de investigación y desarrollo (IyD) involucran la expansión organizada del conocimiento humano y su aplicación en la satisfacción de necesidades humanas. Una característica fundamental de este tipo de proyectos es la incertidumbre asociada, puesto que los conocimientos necesarios para resolver el problema que les da origen no están plenamente disponibles. Esto se une a otros elementos que determinan la complejidad del proyecto como son las variables que definen el desempeño final del producto, el tiempo necesario para ejecutar todas las actividades y las necesidades cambiantes en cuanto a recursos financieros, personal especializado e instituciones participantes.

Por su parte, los proyectos de innovación involucran la estructuración de un paquete tecnológico que pretende cumplir con alguno de los siguientes objetivos.

• Generación de nuevos productos o mejoras a los existentes.

• Generación de procesos nuevos para la producción de bienes y servicios o mejoras a los existentes.

• Disminución en costos de operación en la producción de bienes o servicios, principalmente derivada de aumentos en la productividad.

• Ahorros en el capital necesario para construcción y equipamiento de una planta de producción de bienes o servicios o partes de ellas.

• Mejoras logísticas para el manejo de materiales y la distribución de bienes o servicios.

• Soluciones a problemas de contaminación.

Como puede observarse, las contribuciones de los proyectos de innovación tecnológica son diversas como lo son también las fuentes de conocimiento que alimentan el proceso innovador.


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Pere Escorsa ofrece una perspectiva interesante del proceso de innovación de producto, la cual ilustramos en la siguiente figura; ésta deja claro que para alcanzar el éxito en la innovación, desde el lanzamiento mismo de la idea, debe establecerse la conjugación de información proveniente de la dimensión tecnológica y la dimensión del mercado.

Perspectiva del proceso de desarrollo de productos

El ciclo de vida del proyecto

De acuerdo con Marcovitch (1990), la función básica de un gerente de proyectos es planificar, organizar, seleccionar y preparar el personal que integrará el equipo del proyecto, así como evaluar, dirigir, controlar y hacer que las actividades que lo integran se realicen articuladamente desde su comienzo hasta su consecución final. Asimismo, el gerente debe asegurar la existencia de un nivel apropiado de creatividad, explotar al máximo el potencial de su equipo, adecuar las tareas al perfil de las personas y, finalmente, propiciar un ambiente de trabajo receptivo a las nuevas ideas. Según este autor, el estudio del ciclo de vida del proyecto ayudará a comprender las diferentes variables que influyen en su avance y cómo éstas pueden influir en la aparición de conflictos interpersonales. De hecho, es bien reconocido que uno de los mayores retos de la gestión de proyectos es precisamente el manejo del conflicto.

El cuadro no. 1 ilustra las fases del ciclo de vida de un proyecto de investigación y desarrollo tecnológico, las cuales serán abordadas en las siguientes secciones.

a) La fase conceptual

En esta fase el reto es concebir la idea de un proyecto innovador y poderla traducir en una propuesta de calidad suficiente para ser aprobada por las autoridades de las institución y los posibles patrocinadores . Se trata entonces de un proceso que va desde la detección de necesidades y oportunidades hasta la obtención de los recursos para la ejecución del proyecto.

Como en toda gestación, hay características del ambiente que pueden propiciarla. Para el caso de los proyectos de innovación, consideramos a tres elementos como fundamentales para dicha


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gestación: la creatividad de los participantes, la existencia de un ambiente y recursos organizacionales adecuados(1) y el acceso a información científica, técnica y de mercado, a través de medios efectivos de comunicación interna y externa

Fases del Ciclo de Vida del

Proyecto

Contando con los tres elementos mencionados, el gerente del proyecto está en condiciones de definir el problema a abordar, para esta definición, es altamente recomendable buscar interactuar con el o los posibles usuarios de los resultados tecnológicos del proyecto. Esto permitirá, desde la concepción misma del proyecto aumentar la probabilidad de aceptación de sus resultados y anticipará un mejor ambiente para la transferencia de tecnología.

Existen herramientas muy útiles para poder caracterizar con mayor precisión las necesidades tecnológicas que se busca satisfacer. Entre ellas destacan la realización de análisis prospectivos, los cuales permiten vislumbrar tendencias de las tecnologías relevantes y de la demanda por bienes y servicios relacionados con el proyecto; la auditoría o diagnóstico tecnológico ofrece una metodología para la evaluación sistemática e integral de los problemas y el potencial tecnológicos de una empresa y, como tal, es un auxiliar excelente para definir objetivos relevantes para el proyecto

También es de suma importancia hacer una revisión de los siguientes aspectos:

Posibles restricciones. Frecuentemente la primera idea que tiene un investigador no es la mejor para resolver el problema y esto puede ser así por la existencia de restricciones legales, escasez de insumos específicos, o carencias por parte del usuario potencial en cuanto a equipamiento o dispositivos específicos. Una recomendación clave es no formular un proyecto asumiendo que estas restricciones no existen pues éstas se expresarán tarde o temprano y serán una barrera a la consecución de los resultados del proyecto.

Prioridad del proyecto. Debe verificarse también que la solución propuesta atienda a un problema prioritario del sector usuario o bien a áreas programáticas definidas por el posible patrocinador. Es muy importante verificar, junto con la prioridad, que la propuesta tenga relevancia económica, técnica, social e institucional para que tenga probabilidad de ser aprobada.


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Oportunidad. Todo proyecto se realiza en un contexto temporal bien definido. La oportunidad de la solución a un problema depende de la dinámica de los mercados, de la existencia de competidores que desean ofrecer soluciones similares y por supuesto de la urgencia que tenga el usuario por adoptar la solución en cuestión. Por ello, en esta fase el gerente de proyecto deberá preguntarse si, tomando en cuenta el tiempo necesario para la ejecución del proyecto, sus resultados aún serán relevantes para el usuario.

• Comprensión de todas las características del problema y el medio ambiente en el que ocurre. Un gran reto para el gerente del proyecto es la identificación de las diversas variables científicas, técnicas, económicas, financieras, institucionales y políticas que determinarán el margen de acción y las posibilidades reales para la realización del proyecto. Es frecuente encontrar que algunos proyectos fracasan por haber sido iniciados sin haber contemplado aspectos como la relación costo – precio del producto en el mercado objetivo o bien mecanismos de control oligopólico que pueden ejercer algunas empresas las cuales tratarán de impedir el surgimiento de competidores.

• Exploración de medios alternativos de solución. Un problema no tiene una sola solución, y un deber del gerente del proyecto es generar diversas opciones y evaluarlas, antes de comprometer recursos y tiempo en una solución que aparentemente es eficaz, pero que tiene un desempeño notablemente inferior al de otras alternativas.

• La formulación del proyecto.

• La fase conceptual, una vez que se ha caracterizado adecuadamente el problema y que éste se ha traducido en objetivos de un proyecto, debe concluir con la redacción de una buena propuesta. No hay que olvidar que el propósito de dicha propuesta es definir claramente los atributos del proyecto a fin de viabilizar la consecución de recursos, además de servir del documento básico de planificación que facilitará su ejecución y el control del desempeño de las actividades. Independientemente del propósito que tenga el proyecto, las propuestas cumplen su cometido a través de planteamientos objetivos y factibles respecto a la forma de aprovechar una oportunidad o de atender una necesidad explícita. Para ello es necesario estructurarlas de una manera sencilla pero precisa y clara.

• Se ha identificado plenamente que muchos investigadores, sobre todo los de países en desarrollo, tienen serias dificultades para formular sus proyectos, lo cual deriva en el rechazo de sus propuestas, aún cuando se trata de ideas sobresalientes y prometedoras. No en vano la mayoría de las organizaciones patrocinadoras de proyectos han comenzado desde hace varios años a ofrecer capacitación en la formulación de propuestas efectivas de proyectos

• Adicionalmente, diversas instituciones han comenzado a solicitar de los investigadores que pretenden obtener patrocinio la presentación de una propuesta preliminar, la cual es un documento sintético que ofrezca información suficiente para evaluar si el proyecto es elegible y si tiene buena probabilidad de éxito en el proceso de evaluación respectivo. Típicamente el contenido de una propuesta preliminar debe cubrir los siguientes aspectos(2):

• Título del proyecto, el cual deberá ser claro y conciso y reflejar el objetivo principal.

• Justificación del proyecto en función de su relevancia económica, técnica, social e institucional, así como de la viabilidad de su ejecución y de que sus resultados sean utilizados efectivamente.

• Objetivos del proyecto, junto con una reflexión sobre la compatibilidad que tengan con los de la institución que lo patrocinará.


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• Identificación de posibles clientes o usuarios de los resultados.

• Áreas de conocimiento que deberán ser involucradas para la integración del equipo.

• Programa tentativo de actividades que refleje el enfoque metodológico que se adoptará.

• Características de los resultados esperados y cuáles serán los elementos entregables cuando se termine el proyecto.

• Primera estimación de los recursos requeridos.

Una recomendación práctica es que, aunque el patrocinador no solicite una propuesta preliminar, se desarrolle este tipo de documento con el objeto de discutirlo internamente con el fin de identificar los principales requerimientos de información para estructurar la propuesta definitiva, así como posibles errores u omisiones que no pueden permitirse a nivel del proyecto que se someterá a los patrocinadores.

La etapa final en la formulación del proyecto es la elaboración de la propuesta, “cuyo propósito es hacer una presentación coherente de qué hacer por qué hacerlo, cómo hacerlo, con quién hacerlo, con qué hacerlo y para qué hacerlo” (Ayala y Jaramillo, 1998). Así mismo, este documento será la especificación del proyecto que se tome como base para toda la planeación. Por ello es esencial asegurarse que se tengan perfectamente definidos los siguientes elementos que determinarán una planeación estructurada de todas las actividades:

Definición del objetivo. En este sentido, debe tomarse en cuenta que los objetivos de un proyecto deben ser concretos, mesurables, alcanzables y retadores. Además, deben definirse dentro de un contexto temporal muy claro el cual expresará el plazo para la ejecución. Una recomendación práctica adicional es evitar a toda costa caer en la frecuente confusión entre objetivos y actividades del proyecto.

Alcance del proyecto. Esto se relaciona con la definición de los productos concretos que deberán entregarse como resultado del proyecto incluyendo la escala a la que se reproducirá la tecnología, las medidas de desempeño que se aplicarán, la documentación que se producirá como apoyo a la transferencia tecnológica y aspectos como capacitación y asistencia técnica a los usuarios.

Tiempo. Esto se refiere al plazo que se determina para la realización del proyecto y las diferentes actividades que lo componen, poniendo siempre atención a la necesaria oportunidad comentada líneas arriba.

Costo. Esta variable se relaciona con todos los recursos requeridos para la realización del proyecto y su expresión monetaria. Estos recursos están íntimamente ligados con el objetivo a cumplir y dentro de ellos hay que resaltar la importancia del equipamiento mayor requerido por algunas actividades así como las eventuales necesidades de subcontratación para acceder a dispositivos y capacidades tecnológicas específicas. Los principales rubros a presupuestar son:

Costos de investigación:

• Personal profesional, técnico y de apoyo.

• Adquisición y uso de equipo de laboratorio, plantas piloto u otras instalaciones.

• Reactivos y materiales diversos.

• Contratación de consultores.

• Adquisición de información.

• Análisis y pruebas específicas.

• Estudios específicos (análisis de mercado, factibilidad técnica, etc.).


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• Viajes (transporte y viáticos).

Costos de desarrollo

• Personal profesional, técnico y de apoyo

• Personal de promoción y comercialización.

• Fabricación de lotes piloto del producto.

• Utilización de infraestructura.

• Capacitación de personal y del usuario.

Gastos generales (Overhead). Conforme al sistema contable aplicable a cada institución, una práctica común es que se haga un cargo que corresponde a una serie de gastos indispensables para la operación general de la institución como son la administración general, el pago de servicios como agua, energía, comunicaciones, vigilancia, mantenimiento general de las instalaciones, etc. Para facilitar el cálculo de estos gastos generales se acostumbra calcularlos como un porcentaje de los costos directos.

La evaluación de los proyectos

Toda propuesta será evaluada en función del cumplimiento con ciertos criterios. Actualmente, la mayoría de los apoyos que se canalizan hacia actividades de IyD tecnológico siguen la lógica de maximizar el desempeño de programas y proyectos, principalmente con el objetivo de mejorar la competitividad empresarial. Al tomar la competitividad como la base racional para el análisis, pasa a un primer plano la evaluación del impacto económico de dichas actividades. Se trata entonces de ver a la IyD como una inversión y, como tal, se busca medir su tasa de retorno (Solleiro, 1994). Así, la asignación de recursos toma en cuenta la mayoría de los siguientes criterios:

• Coherencia del proyecto con la misión institucional.

• Probabilidad de éxito

• Coherencia del plazo con los requerimientos del mercado.

• Alcance técnico del proyecto.

• Competitividad esperada de los resultados frente a tecnologías y soluciones existentes.

• Potencial de transferencia y aplicación de los resultados.

• Impacto ambiental.

• Relación beneficio – costo

• Potencial de generación de productos comercializables y posible valor de mercado de dichos productos.

b) La fase de estructuración

Aprobada la propuesta, se inicia la segunda fase cuyo objetivo es definir un plan detallado de ejecución. Típicamente esta planeación operativa debe incluir los siguientes elementos:

• Organización del proyecto. Personal requerido, funciones y definición de líneas de autoridad y responsabilidad dentro del proyecto y la institución.

• Planeación de cargas de trabajo para el personal.

• Asignación de tiempos y espacios para la realización de cada una de las actividades.

• Elaboración de presupuestos detallados por semana o mes.


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• Elaboración de un cronograma detallado.

• Programación de la entrega de informes de avance y elaboración de reportes técnicos.

• Determinación de metas parciales por alcanzar, los hitos y los criterios para la evaluación de desempeño.

• Apertura de la bitácora del proyecto.

En esta fase, el gerente del proyecto deberá estructurar el archivo de documentos que incluya lo siguiente:

• Archivo del gerente (contratos, finanzas, plan del proyecto, comunicaciones oficiales, minutas de reuniones e informes de avance).

• Archivo de trabajo (calendario de actividades actualizado, bitácora o libro de diario, cálculos, planos, comunicaciones, etc.).

• Archivos de material informativo relevante (literatura técnica, estudios de mercado, leyes y normas, reportes económicos, manuales, etc.).

• Banco de proyectos potenciales y archivo de información para futuros proyectos.

• Archivo de documentos para los usuarios del proyecto (memorias de cálculo, manuales de operación y mantenimiento, planos, listas de proveedores, cotizaciones, registro de problemas y sus soluciones, etc.)

c) La fase de ejecución

Una vez que se ha estructurado plenamente el proyecto, debe iniciarse su ejecución. En esta fase, el gerente del proyecto se convierte en un animador, un tomador de decisiones que obtiene resultados por medio del trabajo de los miembros de su equipo, un coordinador de recursos y un solucionador de problemas (Marcovitch, 1990).

En esta fase las prioridades radican en vigilar la evolución del proyecto dentro de los costos y plazos contemplados originalmente y en asegurar el cumplimiento de los resultados técnicos programados. De hecho, de acuerdo con López (1994), los elementos a controlar para una gestión efectiva de proyectos de IyD son:

• Tiempo/avance para asegurar el cumplimiento puntual de los compromisos planteados en el proyecto.

• Costo para cubrir los resultados técnicos del proyecto sin gastar más allá del presupuesto asignado.

• Organización/recursos para distribuir los recursos humanos y materiales de manera óptima, contribuyendo a reducir la posibilidad de la aparición de retrasos y conflictos interpersonales.

• Aseguramiento de la calidad en los resultados técnicos para garantizar que, además de cumplir con el tiempo acordado y el presupuesto establecido, se generen resultados que cumplan satisfactoriamente con los requisitos técnicos y las expectativas de los usuarios.

Un aspecto un tanto doloroso que debe vigilarse durante la fase de ejecución es la evaluación de la necesidad de abandonar un proyecto y reasignar los recursos humanos, financieros y materiales con que cuenta cuando se identifica que las posibilidades de su éxito se han reducido de manera importante por la aparición de alguna de las siguientes situaciones:

• Incapacidad del grupo investigador para alcanzar los objetivos.

• Retrasos excesivos e incumplimiento reiterado de plazos.


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• Costos excesivos a tal grado que disminuyan la tasa interna de retorno del proyecto.

• Cambios en el ambiente comercial, legal o político del proyecto.

• Pérdida de relevancia, disminución de la probabilidad de éxito comercial de la innovación resultante u obsolescencia de la tecnología en desarrollo por aparición de otras más competitivas.

• Disminución o desaparición del apoyo por parte de las autoridades de la institución o la empresa usuaria.

• Escaso compromiso del equipo o incapacidad probada del líder.

d) La fase de conclusión

Aparentemente, esta fase sería la más sencilla. Sin embargo, esto no es así, puesto que todavía quedan diferentes actividades por cumplir, pero difícilmente se habrá mantenido el entusiasmo inicial que caracteriza el desafío de un proyecto nuevo. Entre las actividades características de esta fase, se incluyen algunas que pueden ser percibidas como burocráticas, particularmente la necesaria elaboración del reporte final y la realización de una autoevaluación de los logros y su sometimiento a la consideración de autoridades y patrocinadores.

En esta fase se realizan, entonces, evaluaciones mediante las cuales se busca más bien documentar lecciones de la experiencia, monitorear los impactos reales del proyecto y generar información que contribuya a la planeación y la toma de decisiones en futuros programas y proyectos. Esto genera mucha resistencia por parte de investigadores e inclusive de los responsables de las instituciones financieras. Por lo que toca a los primeros, muchos consideran que la evaluación puede constituir una amenaza para su carrera, si los resultados no son muy favorables, a pesar de que este tipo de evaluaciones no debería enfocarse a los individuos sino a los proyectos. Por otro lado, “nada unifica a burócratas y ministros como su oposición a la contabilidad pública respecto a la manera en que han gastado el dinero. La razón, probablemente, radica en el hecho de que ha nadie le gusta revelar los fracasos” (Maddock, N., 1993).

Por otro lado, en esta fase debe realizarse un análisis de las posibilidades de transferencia tecnológica. No hay que olvidar que el proyecto se inició con el objetivo de solucionar problemas de un cliente o usuario. Este análisis no es trivial, pues el proyecto entrará en una etapa competitiva, con alto riesgo económico, aunque con menor incertidumbre técnica. Como resultado de este análisis deberá demostrarse que el proyecto tiene claras ventajas técnico económicas y que éstas se reflejarán en una evaluación favorable de la factibilidad técnico económica de la aplicación de los resultados en el ambiente productivo del usuario.

Finalmente, el gerente del proyecto deberá poner atención a la transferencia de su equipo de trabajo a otros proyectos o a otras unidades de investigación. Además, el gerente tendrá que otorgar reconocimientos explícitos a los participantes en el proyecto y, si hubo beneficios económicos, deberá proceder a una distribución justa de recompensas.


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Aclaración de Conceptos (1) El clima o ambiente de la organización es generado por los individuos, sus interacciones con otras personas de la propia organización y algunas de fuera, y las reglas que la organización imponga. Un buen clima organizacional tiene también que ver con aspectos emocionales que impactarán el desempeño del equipo (Prince, 2003). (2) Algunos autores denominan a la propuesta preliminar como “concept paper” o documento conceptual (Ayala y Jaramillo, 1998).


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Ampliación de contenidos

El paquete tecnológico y la innovación en CINDA

FONDEF: Guía de Formulación de proyectos. 2003

Oficina de proyectos: Teoría y práctica


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El paquete tecnológico y la innovación en CINDA

Capítulo V. La gestación de un proyecto

La gestación de un proyecto se refiere a todo el proceso que va desde la detección de necesidades y oportunidades, hasta que el proyecto se inicia formalmente, una vez aprobada la asignación de recursos. En este punto, invitamos al lector a revisar la Figura V.1, que constituye una “ampliación” de las primeras etapas de la Figura V.3, y que describe el proceso completo de innovación. Este diagrama definirá la secuencia que deberemos seguir a lo largo de las etapas iniciales de este proceso.

Como en toda gestación, hay una fertilización inicial, en este caso producida a través del engrane de oportunidades técnicas y la detección de necesidades. Para que esta fertilización culmine en el inicio de un proyecto exitoso, debe existir un ambiente propicio para su desarrollo. En la Figura, estas condiciones se describen por medio de “focos” que irradian el proceso: a) el de la creatividad de los participantes, b) la existencia de un ambiente y de recursos organizacionales adecuados para los fines perseguidos, y c) el de acceso a la información, a través de medios efectivos de comunicación interna y externa. Nos referiremos a estos tres elementos ambientales antes de entrar al proceso mismo de gestación, pues ellos influyen en el éxito o fracaso de la innovación tanto como los factores mencionados anteriormente. La creatividad, contra lo que pudiera creerse, no es un rasgo heredado genéticamente, no es puramente la inteligencia ni se da por medio de la formación de los individuos. Es la habilidad para vencer ideas fijas y obsoletas, buscar nuevos caminos para resolver problemas, y reconocer el potencial de nuevas ideas (1). Dicho de otra forma, la generación de ideas es un acto en el cual se manejan elementos conocidos o desconocidos para producir ideas más valiosas que las anteriormente existentes.

Por otro lado, la creatividad puede manifestarse individualmente o en grupos, y podemos estimularla o inhibirla. Para eso, la estructura y el ambiente de la organización influyen marcadamente, como también es decisivo el estilo de liderazgo de los jefes. En otras palabras, la creatividad es un elemento que puede administrarse. Existen muchas técnicas para estimular la creatividad individual y de grupos, que están ampliamente presentadas, discutidas y comparadas en la creatividad individual y de grupos, que están ampliamente presentadas, discutidas y comparadas en la literatura disponible (2,3), y deben constituir parte del acervo de conocimientos y habilidades del jefe del proyecto.

De acuerdo con la opinión de científicos reconocidamente creativos (4), se considera que el entusiasmo, la curiosidad, la habilidad para analizar y simplificar problemas, y para transferir conceptos de un campo a otro, permiten la identificación de individuos potencialmente creativos... aunque otras personas opinan que el sentido del humor es su principal indicador.

Por su parte la industria requiere de empresarios creativos, como sustento de la supervivencia de las empresas en un medio volátil, dependiente de los caprichos del mercado. Estos empresarios típicamente pueden definirse como personas cuya creatividad les permite una buena dosis de confort en ambientes ambiguos y cambiantes; lejos de rechazarlos se desempeñan en ellos distinguiendo la realidad de verdaderas trampas imaginarias y convierten los errores en oportunidades.

Ambas formas de creatividad son complementarias en el quehacer industrial. El científico, aportando posibilidades de solución para aprovechar las oportunidades o resolver problemas y el empresario, que aporta su capacidad creativa para armonizar intereses, impulsar ideas, conseguir recursos y derribar obstáculos, para que los proyectos innovativos alcancen los resultados esperados. Ambas formas de creatividad distinguen a los individuos poco conformistas, que requieren de libertad para su desarrollo. La requieren para elegir su área de trabajo y la forma de


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llevarlo a cabo; también para cuestionar el statu guo y les es indispensable para presentar soluciones orginales (que a los demás, en primera instancia, les parecería ideas imprácticas).

Una vez establecido el valor de la creatividad, expresado en la posibilidad de proponer ideas y soluciones a los diferentes retos de las tareas innovativas, invitamos al lector a dar un vistazo a los métodos y técnicas existentes para promover y fomentar esta creatividad. Es necesario aclarar que las organizaciones deben elaborar su propio método ya sea adaptando uno existente o a través de la combinación de varios de ellos. También parece oportuno aclarar que todos se fundamentan en el ambiente prevaleciente (que motiva a las personas a realizar sus aportaciones) y en la información disponible (que tiene que ver con la preparación formal e informal de los miembros de la organización y con la proveniente de fuentes orales, escritas o de relaciones interpersonales).

Algunas de estas técnicas son: La “tormenta de ideas”, que en una forma desinhibida genera una gran cantidad de alternativas de solución (no cuantificadas ni priorizadas) en un plazo generalmente preestablecido; otro método es el denominado “Synectics” que consiste en dos etapas, una de definición, análisis, generalización de elementos y evaluación mediante la asociación con modelos conocidos y, otra, en la que se establecen analogías, se especula sobre los métodos empleados y los posibles resultados y finalmente, se concreta la alternativa más adecuada; el método de modificación de atributos en el que, aprovechando las características principales de los productos, se mezclan y modifican paulatinamente hasta obtener una gran cantidad de opciones las cuales, posteriormente, son evaluadas; de asociación libre y relaciones forzadas, los métodos heurísticos y de Edison, el Inspirado (o de grandes sueños) y el de Gordon, son procesos que nos apoyan y fortalecen la creatividad; finalmente el método del Análisis Morfológico y la Matriz de Modificación Secuencial de Atributos nos aportarán un cúmulo de


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alternativas que, después de depurarlas y calificarlas, pueden convertirse en los propósitos de los proyectos innovativos o en alternativas de solución que presenta su desarrollo técnico o administrativo. (24)

El gran dilema presente en toda organización consiste, por un lado, en combinar en una sola entidad la estructura y los procedimientos para lograr operaciones eficientes y sistemáticas, y por otro, en la desestructuración necesaria para el pensamiento divergente requerido por el proceso creativo, que necesita de factores ambientales tales como el reconocimiento a la creatividad, la libertad para trabajar en áreas de mayor interés, el contacto amplio con colegas estimulantes, y el incentivo para asumir riesgos.

Desde luego, la organización en su conjunto debe planificar adecuadamente su clima ya que estas libertades generan un riesgo que debe controlarse; el exacerbado entusiasmo. En ocasiones los individuos creativos se inclinan por poner en práctica ideas en forma prematura, lo que pudiera ocasionar problemas en la línea productiva deteriorando la rentabilidad del paquete tecnológico en operación. Como planteamos líneas atrás, las ideas requieren de un proceso de maduración que las lleva por diferentes estadios hasta que se encuentran a punto para iniciar el proyecto tecnológico. Estos problemas suelen presentarse cuando se trata de mejoras incrementales de los paquetes, cuya operación debe restringirse a las posibilidades descritas en los diferentes manuales, en tanto no se estudian, analizan y comprueban los beneficios de los cambios propuestos y, desde luego se realizan los proyectos correspondientes.


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Sobre todo en sus primeras etapas, la gestión del proyecto requiere de un adecuado clima de trabajo, que ha sido definido como “la calidad del ambiente organizacional que perciben subjetivamente los miembros de la institución, en términos de estructura, responsabilidades, riesgos, recompensas, soporte individual, conflictos, calidez, y estándares” (5) . Resultan de particular importancia para la organización el adecuado fomento a la existencia de los roles críticos, que analizamos ampliamente con anterioridad, la eliminación de barreras a la libre expresión de las ideas, y otros elementos tales como (6) :

a) Una preferencia por la acción: hacer algo -cualquier cosa- antes que entrar en el fenómeno de la “parálisis por el análisis”.

b) Crear en todo el personal la conciencia de que sus esfuerzos son necesarios y complementarios entre sí, y de que éste compartirá los beneficios que la organización reciba.

c) Evitar un excesivo número de niveles administrativos en la institución.

Este ambiente incluye la actitud de los padrinos como un medio para asignar recursos (fuera de presupuesto) a las actividades previas a la formalización del proyecto. Estos recursos no son


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únicamente de naturaleza económica, incluyen el uso de equipos, reactivos y tiempo de los técnicos e investigadores de la organización.

El clima o ambiente de la organización es generado por los individuos, sus interacciones con otros miembros y las reglas que la organización imponga. De esta manera, los conceptos que las personas comparten respecto a su organización y la forma en que sienten que la misma las reconoce crea la relación biunívoca individuo-organización, cuya característica dependerá de la congruencia entre las expectativas, valores e intereses, de ambos, incluyendo las relaciones formales y las informales, las cuestiones de fondo y las formas que tienen que ver con la actitud para resolver conflictos, abordar problemas y compartir objetivos.

La generación de un ambiente depende de la actitud de los individuos y, también, de la estructura de la organización y está en función directa con la comunicación horizontal y vertical que en su conjunto pueda proporcionar. De esta manera podrían resumirse los contribuyentes al ambiente organizacional en los siguientes ámbitos: motivaciones a las personas; estructura de la organización; comunicación y toma de decisiones; estilos de liderazgo; paquete tecnológico empleado, y estrategias motivacionales. Por su parte, el resultado del buen manejo de estas variables se refleja en: productividad; calidad de los productos elaborados; supervivencia de la organización; satisfacción de los individuos; cumplimiento de metas y objetivos; ausentismo, puntualidad y rotación del personal, fundamentalmente.

Con un buen clima organizacional (que depende del manejo de las variables establecidas) podemos asignar en forma justa y lógica los recursos de la organización y establecer, de manera formal, los parámetros para el reconocimiento y las condiciones de progreso necesarias para motivar a los individuos.

El tercer elemento que debe estar presente en nuestro “caldo de cultivo” es la existencia de una actitud positiva y de adecuados canales de comunicación relacionados con la búsqueda de información sobre nuestra idea o proyecto, y el acceso a canales expeditos de obtención de dicha información.

La información técnica puede definirse como el registro sistemático de experiencias y conocimientos, que pueden servir de punto de partida para la solución de problemas, para producir nuevos conocimientos y para el perfeccionamiento del conocimiento existente. Esta información puede obtenerse por canales informales o formales. Se consideran canales informales las entrevistas y conversaciones con otros expertos en el tema, la correspondencia, los congresos y seminarios donde los participantes intercambian sus experiencias y resultados y aprovechan la oportunidad para conocer nuevas ideas. Los canales formales los constituyen los libros, los artículos de revistas, las memorias de congresos, los índices, los manuales, los servicios de información y las patentes, entre otros.

Es necesario considerar que nos enfrentamos a una verdadera explosión de información, la cual se duplica aproximadamente cada 20 años. Existen, actualmente, cerca de 100.000 revistas, 2.000 fuentes secundarias, 80.000 nuevos libros técnicos por año, y una gran cantidad de información técnica y de mercado con que cuentan los organismos gubernamentales, los bancos, las agencias de comercio exterior, etc. En particular, cabe destacar la enorme importancia que tiene el acervo de información contenido en más de 3.5 millones de patentes en todo el mundo, con cifras equivalentes para normas comerciales e industriales y catálogos de equipo, que rara vez se utilizan en nuestro medio. En estas circunstancias, es particularmente importante determinar exactamente nuestras necesidades de información, para recabar la que realmente se necesita, ya que filtrar información es difícil, y además su obtención, almacenamiento y transmisión requiere de importantes recursos que es fundamental administrar apropiadamente.

El proceso de adquisición de información científica y tecnológica ha sido objeto de extensos estudios para determinar la importancia relativa de las diferentes fuentes de información en el


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desarrollo de proyectos de investigación. Ackoff (7) describe los resultados de sus estudios en términos de cuatro conclusiones significativas.

1) Se utiliza un número relativamente pequeño de revistas y otras publicaciones para satisfacer la mayoría de los requerimientos de información. Esto cuestiona la necesidad del creciente número de revistas disponibles.

2) No se usan con la misma intensidad los sistemas formales que los informales, si aquellos no tienen las mismas características deseables de los segundos, tales como facilidad de uso, accesibilidad y capacidad de respuesta. Los canales informales resultan tal vez menos confiables, pero son generalmente más rápidos y menos costosos.

3) La utilización de los canales de comunicación varía, dependiendo de la búsqueda que se lleva a cabo y el lugar en que se efectúa la investigación. Los investigadores universitarios, sobre todo los dedicados a la investigación básica, prefieren los canales formales, mientras que aquellos que desarrollan sus actividades en centros de I-D estrechamente ligados con la industria se basan mucho más en canales informales. En este caso, como vimos en la cuarta parte de este trabajo, el papel del “actualizador” adquiere una gran importancia.

Marquis, en su artículo clásico llamado “la anatomía de las innovaciones exitosas”, analizó las fuentes vitales de información en 567 casos y, como lo muestra la Tabla V.1, puede verse que más del 50% de la información provino del interior de las empresas, principalmente de la propia educación y experiencia de los innovadores, y que el material impreso y la investigación proveyó sólo el 15% de la información fundamental.

Finalmente, es necesario recordar que las organizaciones requieren de información para diferentes propósitos y en niveles diversos. Los proyectos la requieren para identificar el valor de las dimensiones y techos tecnológicos de los productos y procesos; para identificar nuevas máquinas y formas de operación. Los niveles de responsabilidad superior la requieren para asegurar la posición estratégica de la organización a través del análisis de oportunidades para la empresa. Así, es necesario que nos preocupemos de satisfacer las necesidades de información de nuestra organización de manera integral, de modo que se puedan satisfacer demandas surgidas de las diferentes áreas: productivas, directivas y de comercialización, que engloban el quehacer cotidiano de las organizaciones.

Una vez subrayada la importancia de estos elementos ambientales, pasaremos a describir la gestación del proyecto. Esta se inicia con la generación de una idea, derivada ya sea del reconocimiento de una nueva oportunidad técnica, ya sea de la detección de una necesidad del mercado o del aparato productivo. A su vez, estas necesidades o demandas de tecnología las podemos diferenciar en demandas explícitas y demandas latentes. Las explícitas constituyen los requerimientos que ya surgieron como tales en el “mercado abierto” de la tecnología. Este es el caso, por ejemplo, de un industrial que desea comenzar a fabricar un producto y recurre a los servicios de información para identificar posibles proveedores de tecnología. Por otro lado, los requerimientos potenciales de la población del país constituyen las demandas latentes de tecnología; las podemos dividir en demandas sociales y empresariales. Las primeras son lo que necesita la población, en términos de salud, vivienda, alimentación, educación, ecología, empleo, y producción agropecuaria. Las segundas son los requerimientos del sector industrial para, por ejemplo, mejorar la calidad, la productividad, bajar costos, introducir nuevos productos y producir más.

La mayoría de las veces, los usuarios potenciales de la tecnología no están conscientes de que la necesitan, no saben que existe, carecen de la organización para solicitarla, o de los recursos económicos para utilizarla. Esto sucede tanto en el caso de las demandas sociales como en el de las empresariales, puesto que la mayoría de las industrias carece de un sistema de planeación estratégica, requisito indispensable para que la variable tecnológica se convierta en un elemento


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importante dentro de sus preocupaciones, que son generalmente tan mundanas como las dificultades de mercado, la inflación, los impuestos y aranceles, las tasas de interés y, por qué no decirlo, la ganancia. Por supuesto que, en el mediano y largo plazo, la ganancia está íntimamente ligada con la capacidad tecnológica de la empresa, pero en las presiones cotidianas del corto plazo este elemento tiende a diluirse.

En el caso de las demandas sociales que no han aparecido como tales en el mercado tecnológico explícito, el desafío es más difícil. Los canales de negociación son más complejos, y la aplicación de la tecnología representa problemas de aceptación, inversiones masivas y repercusiones económicas, sociales y en especial políticas. Es frecuente observar, sobre todo en el ambiente universitario, el inicio de proyectos de investigación destinados a resolver alguna demanda latente - pero legítima- de tecnología social, sin que se tomen en cuenta los obstáculos que se enfrentarán, tanto en el proceso de conversión de la demanda latente en explícita como en el de transformación de los conocimientos en un paquete tecnológico y su posterior utilización. Esto se traduce, lamentablemente, en que una gran cantidad de materiales de construcción baratos, de métodos médicos de uso masivo, de técnicas agrícolas y de tecnologías “intermedias” de diversa índole, que se han desarrollado y son de buena calidad científica, no tengan una aplicación real, porque no se han resuelto los obstáculos para que la tecnología adquiera su verdadero valor de cambio.

Para resaltar lo anterior, mencionaremos que recientemente se estudiaron los efectos producidos por los resultados de proyectos realizados principalmente en América Latina, cuyo propósito es apoyar investigaciones tendientes a resolver problemas de los sectores marginados de la población, tales como cooperativas pesqueras, agrícolas o sectores marginales urbanos. Se detectó que la problemática de estos grupos no necesariamente tiene su génesis en aspectos tecnológicos y que los requerimientos en este sentido son, con frecuencia, más bien primarios. Por ejemplo: una formulación o un procedimiento (de acceso libre) o una máquina sencilla. Por poner una cifra, las soluciones requieren de inversiones menores de $30.000 dólares y menos de tres meses para implantarse. Sin embargo, los problemas de organización, financieros y políticos resultan los obstáculos mayores para que las soluciones técnicas tengan una buena receptividad. Un ejemplo de lo anterior pudiera ser el caso de proyectos que tratan de producir algún alimento, cuya solución técnica se encuentra en la literatura disponible. Sin embargo, para que se viable en la comunidad habrá que presentar una solución integral analizando la problemática general de la comunidad y sopesando otras alternativas (algunas de las cuales requerirán de tecnología y otras no). Una vez realizado el análisis podrá decidirse sobre la realización del proyecto.

En el caso de que se decida continuar, habrá que proveer a las comunidades de un cierto talento gerencial y empresarial, que imprima dinamismo a las actividades. Recordemos que los aspectos tecnológicos surgen como una necesidad y representan el medio para alcanzar mejores niveles de bienestar, no son un fin en sí mismos. Habrá que considerar que estas comunidades no son sujetos de financiamiento para la realización de proyectos y que los recursos se asignan, generalmente, a centros de investigación locales, los mismos que, si aceptamos una cruda realidad de América Latina, tienen como modus vivendi el realizar investigación, no el lograr resultados aplicables.

Estos centros preferirán continuar realizando estudios y por lo general no aceptarán el reto de implantar los resultados, haciendo vanos los esfuerzos e inútiles las soluciones presentadas.

Así, los financiamientos a proyectos de desarrollo de tecnología social deberían otorgarse en aquellos casos en que se hayan analizado las problemáticas en forma global, se prevean los factores sociales de la implantación y se asegure que la misma será factible, a través de la generación de capacidades organizacionales y gerenciales en los núcleos de población beneficiados.


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La innovación que pretenda culminar exitosamente debe partir, entonces, de la adecuada identificación de las necesidades y oportunidades para el sector productivo. Ya estudiamos algunas de las motivaciones básicas de las empresas para innovar. En un reciente estudio de la Asociación Europea para la Administración de la Investigación Industrial, se encontró que los 4 principales estímulos que llevan a las empresas a realizar innovaciones tecnológicas son, en orden decreciente de importancia (8):

- Preservar y promover el negocio actual.

- Diversificarse.

- Cumplir con presiones sociales y gubernamentales.

- Remediar la escasez de recursos o insumos.

De esta manera, las necesidades de nuevos productos y procesos del sector productivo derivan directamente de las estrategias de corto, mediano y largo plazo que cada empresa define específicamente para preservar o aumentar su competitividad y supervivencia. Aquí se plantea una de las principales dificultades en la vinculación de centros de investigación con el sector productivo para llevar a cabo innovaciones del tipo interorganizacional.

En nuestra realidad hay pocas empresas con una clara percepción de la importancia del manejo de la variable tecnológica para su supervivencia y competitividad. Aún mucho menor es el número de ellas que definen estrategias específicas de desarrollo tecnológico. Además, para complicar las cosas, estas informaciones, cuando existen, son altamente confidenciales y no podemos afirmar que tenemos la suficiente credibilidad con el sector productivo como para que no las faciliten, de modo que podamos ofrecer propuestas de proyectos adecuadas a sus necesidades y asociarnos en un proceso de innovación tecnológica. Como consecuencia, para romper este círculo vicioso tenemos que perfeccionar distintas rutas, directas e indirectas, que nos lleven a identificar las necesidades tecnológicas -nuevos procesos y productos- de las empresas del sector productivo con las cuales podemos y queremos colaborar.

El proceso de identificación de necesidades es difícil porque el concepto de necesidad admite distintas interpretaciones; las empresas no siempre dan a conocer sus necesidades (no las conocen bien, no saben describirlas, no confían en mencionarlas) y la evaluación de la intensidad de estas necesidades es problemática. Teniendo en cuenta estas dificultades, es necesario aplicar distintos métodos para su identificación.

Los métodos basados en información secundaria no exigen un contacto directo con la empresa, y presentan las imprecisiones derivadas de ese proceso. En este caso, se trata de obtener información a partir del análisis de planes, de informes o estudios disponibles; del desarrollo de estudios basados en informaciones indirectas, tales como análisis sectoriales, estudios de prospectiva tecnológica, estudios de mercadeo, análisis de informaciones sobre la importación de tecnologías y proyectos de inversión; de un análisis de los ciclos de vida de productos y procesos de clientes potenciales; del análisis de indicadores proyectados para sectores y subsectores productivos (ventas, inversión y empleo); de informaciones publicadas en los medios de comunicación; de regulaciones gubernamentales referentes al medio ambiente, a aranceles, a programas de sustitución de importaciones, a promoción de exportaciones, etc.

Los métodos basados en información primaria tratan de identificar estas necesidades a partir de contactos directos con la empresa. De estos, los más utilizados son los métodos directo, proyectivo y simulado.

La investigación o encuesta de mercado y las estrategias de contactos personales continuos son los métodos directos de mayor aplicación, en el caso de empresas que conocen y quieren descubrir sus necesidades. En los métodos proyectivos se solicita a las empresa que no conoce sus necesidades que conteste o reaccione a un material de estímulo a su creatividad, con el objeto


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de identificar aquéllas, por medio de la prestación de servicios de búsqueda de información, o se pide la participación de personal de la empresa en talleres, conferencias, seminarios o cursos.

El método simulado se apoya en la presentación concreta de propuestas de proyecto, elaboradas con base en las necesidades estimadas a partir de informaciones secundarias pertinentes, para que la empresa las acepte, cambie o critique, revelando sus verdaderas necesidades.

Otros métodos de identificación de necesidades se apoyan en el intercambio de personal técnico con el de la empresa y en la prestación de servicios de asistencia técnica, tales como diagnósticos tecnológicos, la evaluación sistemática de tecnologías importadas, o el control de calidad. La aplicación sistemática de estos métodos y técnicas requiere que nos organicemos específicamente para su planeación, aplicación y análisis.

Una vez engranadas las oportunidades técnicas con las necesidades y habiendo previsto los eventuales mecanismos de explicitación de la demanda si es que esta es latente, podemos comenzar a afianzar nuestra idea, a discutirla con colegas (si el ambiente organizacional es propicio), a examinarla con los usuarios de la tecnología para validar la demanda, y a buscar información técnica adicional sobre el proceso o producto en cuestión. Llega entonces el momento de comenzar a seleccionar opciones técnicas de solución, que es una de las tareas más importantes y más olvidadas dentro del proceso innovador.

Cuando se confunde el papel de líder de proyectos con el del científico creativo, éste tratará de resolver la demanda tecnológica con las herramientas de su propia especialidad, descuidando a veces las posibilidades que le brindan otras disciplinas. Así, supongamos que una empresa tiene un requerimiento muy explícito para purificar un producto químico. Si este problema cae en manos de un experto en extracción por solvente, por ejemplo, es probable que intente por todos los medios de resolverlo por esta ruta, descuidando tal vez la existencia de otras herramientas físicas y químicas que en este caso pudieran ser más poderosas. Recordemos entonces que un efectivo liderazgo creativo significa la búsqueda permanente de opciones, obtenidas no sólo de nuestra disciplina sino de otros campos de la ciencia y la tecnología.

Una vez seleccionadas las opciones más atractivas, es pertinente realizar una análisis preliminar de viabilidad técnica y financiera. En esta etapa, cuando el proyecto todavía no cuenta con recursos formalmente asignados, el papel del “padrino” es fundamental. Es necesario proveer - informalmente- algunos recursos financieros y humanos para efectuar pruebas preliminares en el laboratorio, buscar información fuera de la institución, y evaluar el atractivo económico de esta idea en ciernes. En estricto rigor, para hacer un estudio formal de preinversión es indispensable tener la tecnología ya terminada; sin embargo, en esta primera etapa, la de gestación del proyecto, es importante tener claro que a futuro el resultado de nuestra investigación sufrirá los rigores de este tipo de análisis y que el tiempo que se destine a estimar gruesamente estos conceptos resultará muy valioso. No se necesita un estudio de preinversión, pero definitivamente se requiere de un perfil de ese estudio, que nos indique si estamos en el camino correcto.

Esto es recomendable porque el investigador, sobre todo el investigador universitario, en el inicio de un proyecto tiende a olvidar o a restarle importancia a cuestiones tales como el que un producto, por ejemplo, debe cumplir con ciertas normas y especificaciones. También es común sobreestimar el valor de la tecnología, creyendo que el costo final del producto incluye solo las materias primas y los gastos de operación, sin considerar, por ejemplo, que el capital de trabajo de la empresa puede ser un factor más importante, sobre todo en aquellos casos en que el valor agregado del proceso es relativamente reducido. Tampoco debemos caer en el error de pensar que, porque el producto se elaborará con una tecnología mejor que la ya existente, esto implica que vamos a sustituir el 100% del mercado en un plazo breve. Tomemos el caso de la locomotora diesel: ésta demostró ser mucho más eficiente que la de vapor; sin embargo, llevó más de 10 años sustituir las máquinas de vapor ya existentes en el mercado, pues los dueños de éstas no estaban dispuestos a tirar por la borda las grandes inversiones ya real izadas.


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No es nuestra intención entrar aquí a una descripción detallada de los elementos que constituyen un estudio de preinversión, pues existe abundante literatura sobre este tema (9). Limitémonos a reiterar que estos estudios implican un cuidadoso análisis del entorno del proyecto, en términos de la evolución del mercado, especificaciones, disponibilidad de materias primas y regulaciones jurídicas. Asimismo, es necesario definir cuánto se aspira a producir, con que velocidad crecerá la producción, y qué segmento del mercado vamos a cubrir. También es necesario realizar consideraciones tecnológicas preliminares y una estimación de la inversión fija, de los gastos de operación, del capital de trabajo y de la rentabilidad.

Típicamente un estudio de esta naturaleza contiene los siguientes apartados (23):

1. Antecedentes: donde se establece el origen de la innovación, las soluciones identificadas y los criterios utilizados para la elección de la más favorable.

2. Objetivos del proyecto: donde, además del objetivo particular por alcanzar se establecen los beneficios adicionales que pudiera obtener la organización.

3. Metodología por utilizarse: donde se relacionan los métodos y estrategias por emplearse para resolver el problema.

4. Estudio de mercado: analizará el tipo de producto, características y usos, área geográfica, segmentación; oferta y demanda; mercado potencial; participación en el mercado; precios; comercialización.

5. Estudio técnico: contendrá aspectos de localización macro/micro/limitante/incentivos; tamaño de la planta y capacidad instalada; régimen de producción; requerimientos de materias primas e insumos; ingeniería de proyecto; especificaciones del producto/proceso/equipo y servicios; distribución de la planta; obra civil y electromecánica y el calendario y organización necesarios para la ejecución del proyecto.

6. Estudio Económico y Financiero. Inversiones fija y diferida; capital de trabajo; calendario de inversiones; estados proforma ingresos/egresos/resultados; punto de equilibrio y rentabilidad; fuentes de financiamiento, apalancamiento.

7. Evaluación económica y social.

Durante la gestación del proyecto y durante su ejecución, es fundamental considerar la tasa interna de retorno o la rentabilidad del proyecto como una variable, que va cambiando a lo largo del tiempo, tanto por la afinación de nuestra tecnología como por las frecuentes variaciones que experimentan los precios, las legislaciones, los aranceles, los estímulos fiscales, las tasa de interés, y otros elementos que inciden en el cálculo de los beneficios económicos del proyecto. Por lo general, un criterio conveniente para las estimaciones preliminares consiste en establecer que la rentabilidad del proyecto, es decir, los beneficios líquidos sobre las inversiones, deben superar la tasa de interés real del mercado, que es aquella que se calcula en términos de moneda de valor constante, más una “tasa de interés” asociada con el riesgo del proyecto.

Esta “tasa de interés” de riesgo se considera que vale entre el 20 y el 100% para proyectos que involucran la introducción de cambios radicales, entre el 10 y el 30% para proyectos que inciden en campos ya conocidos industrialmente pero que tienen componentes novedosos, y entre el 0 y el 20% para proyectos que implican únicamente una expansión de operaciones, una reducción de costos, o cambios menores en la producción y/o calidad (10).


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Este pequeño estudio de factibilidad, que a veces puede reducirse a algunas estimaciones y cálculos menores, nos servirá, entre otras cosas, para un aspecto crucial en la conceptualización del proyecto: la identificación de las dimensiones tecnológicas del mismo. Estas dimensiones son un parámetro de evaluacion para el desempeño de los productos, procesos y equipos que deben tomarse en consideración al conformar el paquete tecnológico. Sus características principales consisten en que son cuantificables, de valor universal, dinámicas y compuestas. Al decir cuantificables, estamos indicando que debe poder asignárseles un valor numérico. Tienen valor universal, en el sentido en que estas cifras deben ser calculadas sobre la misma base que las cifras equivalentes de los productos de la competencia. Son dinámicas, puesto que el cambio tecnológico las hace evolucionar; y son compuestas porque su valor depende de diversas variables técnicas que le dan competitividad al proceso o producto.

Cada dimensión tecnológica tiene su propio techo. Se entiende como techo tecnológico el límite superior en el ámbito de interés, que puede ser regional, nacional o internacional, al cual ha llegado el estado del arte de una dimensión tecnológica en particular. Este techo también es dinámico, precisamente debido a la intensa actividad tecnológica que lo hace variar. A continuación ofrecemos algunos ejemplos de dimensión tecnológica, aplicada a un ventilador: una unidad de medida es el volumen de aire desplazado por unidad de tiempo. Otra unidad de medida sería el consumo de energía por unidad de volumen de aire desplazado, y otra el número de decibeles de sonido por volumen de aire desplazado. Desde el punto de vista de la competitividad del producto, éstas serían sus dimensiones tecnológicas críticas, y nuestra estrategia deberá definir nítidamente si deseamos mantenernos rezagados con respecto a la competencia, o aspiramos a superar el techo tecnológico en alguna de las dimensiones críticas.

En el caso de la industria de fermentaciones de productos finos (por ejemplo, antibióticos), las dimensiones críticas suelen ser la concentración del producto en el caldo de fermentación y el rendimiento expresado como gramos de producto/grs. de materia prima. En un automóvil, los parámetros suelen ser el consumo de gasolina por kilómetro bajo condiciones previamente especificadas, la capacidad de carga útil por kilogramo de automóvil, o la emisión de monóxido de carbono por litro de gasolina.

La rentabilidad del proyecto, es decir su atractivo económico de última instancia, suele depender en forma muy intensa del valor que asuman un número reducido de estas dimensiones tecnológicas. Resulta así posible determinar fórmulas simples que establezcan una relación aproximada entre la rentabilidad y estas dimensiones.


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Al iniciar el proyecto, cada una de estas dimensiones -y también la rentabilidad- tiene un margen de incertidumbre alto, que disminuye con el tiempo. A medida que transcurre nuestro proyecto de investigación y desarrollo, podemos decir que la rentabilidad del proyecto, que debe ser continuamente reevaluada, irá variando como lo muestra la Figura V.2.

En el momento en que, considerando los márgenes de incertidumbre, la rentabilidad de nuestro proyecto rebase el umbral de viabilidad financiera del proyecto (i real + i riesgo), podremos iniciar un estudio formal de preinversión así como las gestiones preliminares para obtener el financiamiento del proyecto industrial.

Retomemos ahora la Figura V.1. El análisis preliminar de viabilidad nos permite establecer las dimensiones tecnológicas críticas del proyecto y determinar cuáles son nuestros objetivos principales y secundarios, en función de la competitividad que queramos darle al producto final. Con esto ya estamos en condiciones de formular la propuesta del proyecto, tanto para obtener recursos, ya sea internos o externos, como para tener una herramienta de planeación y control de nuestras propias actividades.

Formular un proyecto, entonces, significa definir con la mayor claridad y exactitud posible los siguientes puntos (9):

1) La justificación desde un punto de vista económico y de su relevancia social.

2) Los antecedentes existentes, y una revisión del estado del arte en la materia.

3) Los objetivos principales y secundarios, si es posible, expresados en términos de dimensiones tecnológicas.

4) Los resultados esperados y los criterios de éxito.

5) El plan de actividades, indicando la manera en que van a alcanzarse estos resultados, y los sistemas de evaluación y control de este plan.

6) Los recursos humanos, materiales y financieros requeridos para ejecutar el proyecto.

7) Los arreglos institucionales necesarios, así como la definición de las variables exógenas al proyecto que pudieran afectar el logro de los objetivos. Aquí quedan incluidos los compromisos y responsabilidades institucionales; la composición de los organismos de dirección y coordinación del proyecto, sus atribuciones y funciones. Además, deben describirse los documentos legales y contractuales que se requieren para la ejecución del proyecto y, muy importante, las condiciones y mecanismos de financiamiento del proyecto mismo.

Lo anterior nos da idea del contenido de una propuesta de proyecto, aunque reiteramos que para el caso de proyectos científicos las justificaciones y resultados son de naturaleza diferente a los aquí planteados. Ya hemos mencionado que estos proyectos pueden justificarse por el hecho de esperar un avance en el conocimiento de un fenómeno; la formación de recursos humanos etc. y son mayoritariamente desarrollados por entidades carentes de intereses lucrativos. Más adelante presentaremos un formato que pudiera servir de apoyo para elaborar propuestas de proyectos cuyos puntos más importantes se apegan al listado anterior.

Debe señalarse, en especial, la importancia de los sistemas de planeación y control del proyecto. Estos sistemas son de gran utilidad, puesto que la mayoría de las veces los beneficios que se pudieron derivar de uno (o varios) proyectos son inciertos, y tal vez no se materialicen nunca. Por ello, los sistemas de monitoreo y control deben poder reconocer rápidamente cuando ocurran cambios significativos respecto a lo previsto originalmente, para tomar acciones correctivas y, si es necesario, abandonar el proyecto (11).

Asimismo, los sistemas de planeación son particularmente útiles para discriminar en la cartera de proyectos, para evaluar probabilidades de éxito asociadas a plazos y costos, para negociar con los


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usuarios, y como instrumento de comunicación interna en la organización. Si bien el tema de la planeación y control de proyectos de investigación no se trata específicamente en este texto, es importante recalcar que existen varios niveles de planeación, como lo muestra la Figura V.3 elaborada por J. Marcovitch (12), en la que destaca la planeación de proyectos, la de apoyo de infraestructura, la planeación integrativa de la institución, y la planeación estratégica.

Elaboración de propuestas de proyecto

El propósito de una propuesta de proyecto (28) es definir sus atributos a fin de allegarle recursos, además de servir de elemento principal para el control del desempeño de las actividades. En forma independiente del propósito del proyecto las propuestas cumplen su cometido a través de planteamientos objetivos y factibles respecto a la forma de aprovechar una oportunidad o de atender a una necesidad explícita. Para ello es necesario estructurarlas de una manera sencilla pero precisa y clara. A continuación presentamos un formato de apoyo para la elaboración de propuestas.

Componentes de una propuesta de proyecto

1. Objetivo y metas

2. Justificación.

3. Resultados y/o beneficios esperados.

4. descripción del proyecto.

5. Recursos.

6. Sistema de seguimiento y control.

Ya que de la correcta elaboración de la propuesta dependerá tanto la vida de un proyecto como su desempeño, analizaremos en detalle los elementos de la misma.


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1. Objetivo y metas.

Sólo aquellos proyectos que presenten objetivos claros, precisos, mensurables y factibles, son sujetos de aprobación. El objetivo debe interpretar adecuadamente la necesidad u oportunidad que tratará de atender, si se quiere promover su aprobación. La terminología empleada en su redacción tendrá un impacto directo sobre aquellos miembros de la organización encargados de juzgarla. Por tanto, es evidente la conveniencia de utilizar un lenguaje poco complicado y acorde con la cultura organizacional.

La probabilidad de que una propuesta sea aprobada crece a medida que su objetivo se apegue a los establecidos por la organización. De esta manera la convergencia de objetivos (los del proyecto y los organizacionales) disminuirá las críticas y ataques de los encargados de asignar presupuestos.

Se mencionó que, además de plantear el objetivo en términos claros y precisos, es necesario tener en cuenta la viabilidad de alcanzarlos. Así, procuraremos expresar tanto el objetivo principal como las metas específicas en términos de dimensiones tecnológicas para aquellos casos en los que se incida directamente sobre las variables que afectan a un paquete tecnológico, ya sea en su proceso, equipos, productos u operaciones. Para el caso de proyectos científicos, se puede expresar en términos del avance en el estado del arte, para interpretar un fenómeno determinado que eventualmente terminará por servir de base para la generación de un nuevo paquete o para la modificación de uno existente en cualquiera de sus tópicos tecnológicos.

De esta manera, el objetivo puede ser planteado en términos relativos, con palabras como: establecer; erradicar, eliminar, conocer, etc. Las metas requerirán de mayor precisión con frases que, refiriéndose a las dimensiones tecnológicas, podrán citarse como: reducir de A a B el X % de ... o aumentar de X a Z u obtener el mecanismo que explicará el fenómeno...

De esta manera y siempre que lo planteado de la impresión de que es factible alcanzarlo con los recursos de la organización, la propuesta recibirá la aprobación para realizar el proyecto, con la consecuente asignación.

2. Justificación

En esta sección se establecerán los antecedentes que motivan el proyecto. En ella se describirán tanto la situación actual, a manera de diagnóstico, como la posición de la organización antes de realizarlo. Es posible encontrar buenos justificadores en términos de prestigio o de formación de recursos humanos, cuando se trata de realizar investigaciones básicas, pero cuando se trata de proyectos de innovación tecnológica -motivo de este trabajo- sólo tendrán valor aquellos justificantes establecidos en términos de disminución de la vulnerabilidad, aumento de la competitividad, mejoramiento de imagen o de garantizar la supervivencia.

Para incrementar el atractivo del proyecto es recomendable establecer escenarios que describan la posición de la organización una vez alcanzados los resultados esperados, es decir, los efectos producidos por aprovechar la oportunidad o los derivados de la satisfacción de la necesidad planteada. Estos resultados estarán referidos con toda precisión a las dimensiones tecnológicas alcanzadas por la organización y su posición con relación al techo tecnológico y a los valores manejados por la competencia cercana.

Desde luego, los beneficios esperados del proyecto servirán para justificarlo. Por ello, de manera enfática pero sintética, podremos enunciarlos para apoyar la solicitud de recursos. También es conveniente realizar algunas reflexiones sobre el costo que representa el no aprovechar la oportunidad o atender a la necesidad planteada. Ocasionalmente, una relación beneficio/costo poco atractiva pudiera ser menos importante que el costo de oportunidad o la relación de riesgo/costo que pudiera existir para la organización.


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Además de las consideraciones anteriores, es conveniente llamar la atención sobre la relevancia social que tendrán los resultados del proyecto. En el mismo orden de ideas se puede evidenciar los beneficios políticos que nos obligan y dan origen al problema en cuestión. Por último, y tal vez el reto mayor, la redacción de todo el documento deberemos realizarla en un lenguaje preciso, accesible, motivante y además sintético. Quienes toman las decisiones esperan consideración y siempre prefieren los planteamientos claros y concretos a los exhaustivos y redundantes.

3. Resultados y/o beneficios esperados.

Para los proyectos de I&D en los que los resultados se obtienen originalmente en un laboratorio y posteriormente se escalan hasta obtener resultados implantables en las líneas productivas es conveniente cuidar su reproducibilidad en las diferentes escalas. Siempre que se obtiene un resultado alentador se tiende a sobrevaluarlo con lo que, en ocasiones, el entusiasmo sobrepasa a la prudencia y se incurre en acciones y gastos prematuros, correspondientes a etapas más avanzadas del proyecto. El fracaso ocasionado de esta manera “desinfla” el ambiente y las expectativas sobre el proyecto, de tal forma que resulta difícil armonizarlo con la organización, toda vez que se le cuestiona su viabilidad.

Además de las consideraciones anteriores, podremos resaltar la relevancia social que tendrán los resultados del proyecto. En el mismo orden de ideas se puede hacer evidente el fortalecimiento de las relaciones políticas logrado.

Desde luego, la viabilidad del proyecto depende de la factibilidad de cada uno de los aspectos que lo conforman. Como mecánica para determinar la viabilidad, podría asociarse un valor de probabilidad de éxito de las acciones (en forma independiente) para cada rubro, de los siguientes:

• Factibilidad técnica y/o científica

• Factibilidad económica y financiera

• Factibilidad social

• Factibilidad política y regulatoria

De esta manera, la calificación global estará formada por la conjugación de sus componentes. El producto de estas calificaciones podría representar el puntaje acumulado por el proyecto y, así, aprovechando las propiedades de esta operación matemática, si algún contribuyente no tuviera posibilidades de realizarse o presentara obstáculos insalvables, el proyecto sería automáticamente rechazado.

Por ejemplo, en aquellos casos en que el proyecto tuviera todo el aprecio político por estar acorde con los planteamientos generales de gobierno de un país, podríamos asignar la probabilidad 1 a ese aspecto. Sin embargo, si socialmente fuera poco aceptado (i.e. artículos fuera de moda o controversiales) asumiríamos que ese rubro tendría un valor cercano a cero.

La factibilidad técnica del proyecto estará expresada por, la posición de la organización y las dimensiones y techos tecnológicos correspondientes al paquete tecnológico en uso y, desde luego, esta condicionada a la disponibilidad de recursos humanos especializados y de los equipos necesarios a las actividades, como requisitos limitantes pero no únicos. Por su parte, la factibilidad científica tendrá como fundamento el estado del arte y radicará sus esperanzas de éxito en la capacidad de los especialistas y en la precisión de los equipos e instrumentos disponibles. Con todo, la relevancia de ambos estará condicionada por el plazo de su ejecución y por la amenaza de que otro grupo alcance los resultados antes citados.

En el caso de proyectos de I&D tendremos que asegurarnos de que la implantación de los resultados -una vez concluida la etapa de generación de conocimientos del proyecto- sea una actividad con altas posibilidades de éxito. De esta forma se integran las actividades básicas de


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generación de los conocimientos, la concreción del nuevo paquete tecnológico o la revitalización del que se encuentre en operación.

La factibilidad económica y financiera estará condicionada a las posibilidades que ofrezca el mercado, sus características, precios y, desde luego, los costos del proyecto comparados con los beneficios económicos directos del mismo.

Por lo que respecta a los recursos financieros necesarios para el proyecto. Tendremos que asegurarnos de la posibilidad de financiamiento de todas sus etapas cabe recordar que el financiar la etapa industrial del proyecto, es una actividad regular para la banca de desarrollo, en nuestros países, durante el último período de su industrialización los bancos han financiado proyectos de inversión, prácticamente en todos los sectores industriales. Sin embargo estas entidades financieras se encuentran con un nuevo reto: el de ocuparse del financiamiento de las fases de investigación y desarrollo de los proyectos, en lo que la experiencia es escasa. Por esto, nuevamente, llamamos la atención sobre la necesidad de claridad de los objetivos de las propuestas, ya que de requerir financiamiento externo, los bancos tendrán la tendencia a utilizar los métodos practicados hasta hoy para la evaluación de la propuesta, lo que coloca en situación desventajosa a este nuevo tipo de proyectos.

Además, es conveniente recordar que estamos en la etapa de elaboración de una propuesta y que ya ha habido una serie de actividades que requieren de recursos, los que, en términos generales, no son financiables por falta de concreción y especificidad, así que la permanente actuación de los roles críticos en la organización (en este caso el del padrino) es determinante para permitir la maduración de la propuesta.

Por lo que toca a la factibilidad social, los proyectos encontrarán altas calificaciones en este rubro, siempre que exista consistencia entre los objetivos sociales de la organización y aquellos que aportará el proyecto. Dependiendo del ambiente en que nos desempeñemos, los objetivos de carácter social serán la prioridad más alta de la organización en forma directa, pero en una forma indirecta debemos recordar que los mercados son producto de las demandas y preferencias sociales.

En términos políticos, también encontramos que las posibilidades de un proyecto se encuentran condicionadas por el ambiente prevaleciente. Los propósitos gubernamentales por incentivar o reprimir sectores o regiones industriales, a través de instrumentos de política y su normatividad traducida en regulaciones específicas afectan, sin duda alguna, las posibilidades de éxito del proyecto.

Lo anterior nos lleva a pensar que un proyecto tendrá beneficios adicionales a la solución del problema planteado. Cada uno de los rubros evaluados contribuirá con beneficios para la organización, que deben ser resaltados y explicados. Recordemos que no todos los proyectos están asociados con beneficios económicos directos, lo que siguiere un esfuerzo adicional para describir los beneficios indirectos, intangibles o subjetivos que solo se califican con adjetivos sobre el prestigio o el reconocimiento, entre otros.

Por lo que toca a organizaciones no productoras de bienes y servicios, donde los resultados no tienen un equivalente monetario, habrá que considerar lo que éstas esperan como productos, según sus objetivos. Los beneficios de estas organizaciones van desde la capacitación de educandos, técnicos y científicos hasta la interpretación de fenómenos que afectan la vida de una sociedad.

4. Descripción del proyecto

Se distinguen dos vertientes principales en la descripción de los proyectos. La primera tiene que ver con la planeación y metodología empleada para su desarrollo; la segunda con la descripción de las actividades principales.


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Existen varias técnicas aplicables en la planeación de los proyectos, como vimos anteriormente, recordando algunas de ellas podemos mencionar el diagrama de planeación de la investigación (DPI), las técnicas de diseño de experimentos y las conocidas técnicas PERT y GERT.

La recomendación que se desprende sobre la utilización de cualquiera de estas técnicas se refiere a su selección. Todas ellas son útiles, siempre que se haya elegido la adecuada a la naturaleza de las actividades por desarrollar. Por ejemplo en proyectos con alto nivel de incertidumbre, las técnicas DPI o GERT son empleadas con buenos resultados si están de acuerdo con la magnitud y complejidad de los trabajos.

El empleo de las técnicas es la guía normativa de las actividades del proyecto y también es la base para el proceso de toma de decisiones. Esto último justifica la atención con que deben ser elegidas para evitar que los métodos de planeación empleados tengan un efecto negativo sobre el desarrollo de las actividades.

La descripción de actividades nos impone la necesidad de claridad y objetividad, ya que de ella se derivarán los recursos requeridos por el proyecto. Además, su secuencia lógica permitirá realizar una correcta planeación financiera y la correspondiente a la aplicación de los recursos humanos y de los equipos e instrumentos necesarios. No es indispensable caer en la tentación de describir exhaustivamente actividades que, por su naturaleza, son conocidas y fácilmente comprendido su contenido (ejemplo: elaboración de ingeniería de detalle). Sin embargo, para éstas hay que describir con precisión sus alcances y articulación con las directamente vinculadas a ellas.

Para el caso de proyectos cuyo propósito sea el de generar o modificar paquetes tecnológicos, es conveniente enfatizar los aspectos de requerimientos de información y los relativos a la transferencia e implantación de resultados en las líneas productivas.

En el caso de los desarrollos interorganizacionales, es conveniente que los contratos con terceros describan con toda precisión los resultados esperados y su utilización en otras etapas del proyecto, a fin de que el responsable de su desarrollo, disponga de información que le permita ubicarse en el contexto global del proyecto (27).

5. Recursos

La asignación de recursos al proyecto está condicionada por su objetivo. La velocidad con que se realizarán las erogaciones está en íntima relación con la oportunidad con que sean obtenidos los resultados, con la premura por resolver un problema.

La solicitud de recursos a entidades financieras modifica, en parte, el lenguaje utilizado en todos los puntos de la propuesta ya que, en este caso, los especialistas en financiamiento con regularidad no lo son en materias específicas, así que nos es indispensable el comunicar a estos analistas una imagen global del proyecto con una estructuración lógica, tal vez menos profunda de los que los requisitos de su seguimiento y evaluación consideren como deseable.

Dentro de los recursos necesarios para el proyecto hay que resaltar la importancia de los especialistas asesores y los equipos mayores requeridos por algunas actividades, que frecuentemente no son de disponibilidad inmediata. También hay que considerar que en los casos de innovaciones interorganizacionales, habrá que realizar los acuerdos correspondientes. Para el caso de las actividades internas, es indispensable el buen desempeño del rol del padrino, para comprometer a la dirección de la organización con el proyecto. Se requiere que exista una buena coordinación con las áreas operativas, a fin de permitir la realización de actividades relacionadas con el proyecto, como pueden ser pruebas en los equipos o fabricación preserie.

Elaborar el presupuesto de requerimientos, si se ejecutaron las tareas anteriores con corrección, es una tarea que puede ser laboriosa pero nunca difícil ni con grandes necesidades de creatividad. Se precisa, sin embargo, un personal experimentado capaz de prever contingencias y de estudiar


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acuciosamente las actividades para prevenir recursos. A manera de lista de verificación presentamos una tabla que evidencia los principales rubros por presupuestar. (24)

Costos de investigación:

• Personal profesional/técnico

• Personal de apoyo

• Equipos de laboratorio

• Reactivos y otros materiales de laboratorio

• Consultores

• Información (libros, artículos)

• Análisis y pruebas analíticas

• Infraestructura y espacio

• Tiempo de cómputo

• Estudios

Costos de desarrollo:

• Personal profesional/técnico

• Personal de apoyo

• Personal de promoción

• Materiales

• Fabricación piloto

• Equipo

• Infraestructura

• Dibujo y diseño

6. Sistema de seguimiento y control

El sistema de seguimiento y control del proyecto está íntimamente relacionado con su planeación y la descripción de actividades realizadas. Un buen sistema para este efecto será el que nos proporcione información expedita sobre todas las actividades, tanto las concluidas como las pendientes. Asimismo, debe integrar la información correspondiente a los plazos y los recursos consumidos y aquellos que se requerirán en un período inmediato. Es deseable que tenga la flexibilidad suficiente para proporcionar una idea global del desempeño del proyecto en los puntos de vista del desarrollo de actividades, de los recursos ejercidos y por ejercer, y de los plazos consumidos y disponibles.

Asimismo, por lo que respecta a las funciones de control, la información recopilada por el sistema de seguimiento, apoyará el proceso de toma de decisiones que determinará las acciones necesarias para corregir desviaciones de los planes originales.

Es conveniente que el sistema de seguimiento y control, además de las características mencionadas, sea objetivo y económico. También es importante que su operación represente un apoyo a todos los participantes mediante informaciones oportunas. Para esto, habrá que elegir los parámetros de desempeño, los indicadores de avance y los mecanismos de evaluación al inicio del proyecto.


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UNDECIMO CONCURSO NACIONAL DE PROYECTOS DE

INVESTIGACION Y DESARROLLO FONDEF 2003

GUIA DE APOYO A LA FORMULACION

.

COMISION NACIONAL DE INVESTIGACION CIENTIFICA Y TECNOLOGICA CANADA 308 • CASILLA 297-V• CORREO 21• FONO: 3654400• FAX: 6551394 • SANTIAGO •CHILE

ÍNDICE


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1. PRESENTACION GENERAL ________________________________________ 36

1.1 TITULO DEL PROYECTO _________________________________________________________ 36

1.2 AREAS PRIORITARIAS____________________________________________________________ 36

1.3 DURACION DEL PROYECTO ______________________________________________________ 36

1.4 INSTITUCIONES BENEFICIARIAS Y AUTORIDADES RESPONSABLES ________________ 36

1.5 EMPRESAS Y OTRAS CONTRAPARTES SOCIAS Y AUTORIDADES RESPONSABLES ___ 37

1.6 RESUMEN DE COSTOS Y FUENTES DE FINANCIAMIENTO __________________________ 37

1.7 DIRECCION DEL PROYECTO______________________________________________________ 37

1.8 RESUMEN DEL PROYECTO _______________________________________________________ 38

2. FORMULACION GENERAL DEL PROYECTO __________________________ 40

2.1 DELIMITACION DEL PROBLEMA U OPORTUNIDAD A ABORDAR____________________ 40

2.2 PLANTEAMIENTO DE LA HIPOTESIS DEL PROYECTO______________________________ 40

2.3 ANALISIS DEL ESTADO DEL ARTE ________________________________________________ 40

2.4 ANALISIS DE LA PROPIEDAD INTELECTUAL ______________________________________ 41

2.5 INSTITUCIONES LIDERES EN EL AREA DE LA INNOVACION PROPUESTA ___________ 41

2.6 EXPERIENCIA DE LAS INSTITUCIONES PARTICIPANTES EN EL AREA DE LA INNOVACION PROPUESTA _____________________________________________________________ 41

2.7 COLABORACION CIENTIFICO-TECNOLOGICA NACIONAL E INTERNACIONAL ______ 42

2.8 OBJETIVOS GENERALES _________________________________________________________ 42

2.9 OBJETIVOS ESPECIFICOS ________________________________________________________ 42

2.10 CARACTERIZACION DE LOS RESULTADOS DEL PROYECTO________________________ 43

2.11 ANALISIS DE NORMAS VIGENTES (AMBIENTALES, SANITARIAS, TECNICAS, JURIDICAS)____________________________________________________________________________ 44

2.12 FACTORES CRITICOS DE ÉXITO DE LOS RESULTADOS_____________________________ 44

2.13 FORMAS DE PROTECCION DE LOS RESULTADOS __________________________________ 44

2.14 METODOLOGIAS DE I+D__________________________________________________________ 45

2.15 HITOS DE AVANCE DE LA INVESTIGACION Y DESARROLLO _______________________ 45

2.16 DESARROLLO DE PRODUCTOS Y NEGOCIOS ASOCIADOS __________________________ 47

2.17 MECANISMOS DE TRANSFERENCIA TECNOLOGICA _______________________________ 50

2.18 METODOLOGIAS DE TRANSFERENCIA TECNOLOGICA ____________________________ 53


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2.19 ACTIVOS COMPLEMENTARIOS PARA LA MATERIALIZACION DE LOS NEGOCIOS___ 53

2.20 HITOS DE AVANCE PARA LA TRANSFERENCIA TECNOLOGICA_____________________ 54

2.21 PLAN DE TRABAJO DE I+D Y DE TRANSFERENCIA TECNOLOGICA (Carta Gantt) _____ 55

3. EVALUACIONES ECONOMICAS_____________________________________ 57

3.1 EVALUACION ECONOMICA PRIVADA _____________________________________________ 57

3.2 EVALUACION ECONOMICO-SOCIAL ______________________________________________ 58

4. ORGANIZACIÓN Y ADMINISTRACION DEL PROYECTO _________________ 63

4.1 EXPERIENCIA DE LOS DIRECTORES DEL PROYECTO ______________________________ 63

4.2 ORGANIGRAMA__________________________________________________________________ 64

4.3 DEFINICION DETALLADA DE CARGOS Y FUNCIONES ______________________________ 65

4.4 DEFINICION DETALLADA DE CARGOS Y FUNCIONES ______________________________ 65

4.5 DETALLE DEL PROYECTO A REALIZAR EN LA EMPRESA POR EL PERSONAL ALTAMENTE CALIFICADO _____________________________________________________________ 65

5. ANEXO 1 ACUERDOS DE PARTICIPACION ___________________________ 67

5.2 ANEXO 2 ANTECEDENTES DETALLADOS DEL PERSONAL __________________________ 67

5.3 ANEXO 3 JUSTIFICACION DE RECURSOS PARA EJECUTAR EL PROYECTO __________ 67

5.4 ANEXO 4 EVALUACIÓN ECONOMICA PRIVADA ____________________________________ 68

5.5 ANEXO 5 EVALUACION ECONOMICO-SOCIAL _____________________________________ 68

5.6 ANEXO 6 DOCUMENTOS DE CUMPLIMIENTO DE LAS CONDICIONES DE ELEGIBILIDAD. ________________________________________________________________________ 69

5.7 ANEXO 7 AUTORIZACION DE ORGANISMOS COMPETENTES _______________________ 70

5.8 COMPROBANTE DE COMPRA DE AL MENOS UN SET DE BASES POR PARTE DE LAS BENEFICIARIAS _______________________________________________________________________ 70

6. APENDICE 1: LISTADO DE DISCIPLINAS CIENTIFICO-TECNOLOGICAS ___ 72

7. APENDICE 2 : TIPOS DE INSTITUCIONES BENEFICIARIAS ______________ 75

8. APENDICE 3 : TIPIFICACION DE BENEFICIOS ECONOMICO-SOCIALES ___ 77

9. APENDICE 4: ANALISIS DE MERCADO_______________________________ 80

10. APENDICE 5: PRESENTACION DE LOS NEGOCIOS Y MECANISMOS DE TRANSFERENCIA TECNOLOGICA______________________________________ 82


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11. APENDICE 6 : CRITERIOS DE VALORACION DE APORTES ____________ 84

12. APENDICE 7: PROYECTOS DE INVESTIGACIÓN Y DESARROLLO FINANCIADOS POR FONDEF.__________________________________________ 86

13. APENDICE 8 :CONCEPTOS SOBRE EVALUACION DE PROYECTOS: EVALUACION PRIVADA Y EVALUACION SOCIAL.- _______________________ 107


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INDICACIONES GENERALES La evaluación de los proyectos se efectuará sobre la base de las presentaciones hechas por las instituciones beneficiarias en el formulario de presentación OFICIAL correspondiente al XI Concurso de Proyectos de I&D de FONDEF año 2003 y publicado el día 3 de julio de 2003 en www.fondef.cl/gestion/formulacion (el cual corresponde al formulario entregado en la documentación oficial que está a la venta a partir del 4 de julio de 2003). Este deberá ser respondido de acuerdo a las especificaciones establecidas en las Bases del Concurso, el Formulario de Presentación mismo, los Archivos Excel y esta Guía de Apoyo a la Formulación. Los proyectos deberán presentarse en 5 ejemplares en papel (anillados y con cubierta de mica u otro material resistente y transparente) y 1 copia en diskette o CD (según formulario), hasta 60 días después de la publicación del llamado a concurso, es decir el día lunes 1 de septiembre de 2003, hasta las 16.00 hrs., en las oficinas de FONDEF, calle Bernarda Morín 495, Providencia, Santiago. Las instituciones que tengan domicilio fuera de la Región Metropolitana podrán despachar por bus o correo rápido las 5 copias del proyecto más el diskette (o CD) antes de la fecha y hora señalada, debiendo enviar por fax o correo electrónico (escaneado) el comprobante de despacho (que contenga la fecha y hora de despacho) dentro de las 24 horas siguientes de ser obtenido, al fax (2)6551394 o al e-mail [email protected] No se aceptarán los proyectos que se presenten o sean despachados de regiones después del vencimiento del plazo indicado. Como regla general, se deberá entregar la documentación de mayor volumen en anexos. Esto incluye documentos tales como acuerdos de participación de los socios contrapartes, memorias de cálculo de las evaluaciones económicas, currículum del personal participante en el proyecto y otros documentos solicitados. No incluya cotizaciones.


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PRESENTACION GENERAL

TITULO DEL PROYECTO

Defina un título que describa en forma sintética el contenido del proyecto. AREAS PRIORITARIAS

1.2.1 Area de Desarrollo de la Tecnología. Se entiende por área de desarrollo aquel área del conocimiento que es crítica para la generación del resultado principal del proyecto, independientemente de su área de impacto final. Como ejemplo, muchos de los proyectos desarrollan sistemas de información o softwares, independientemente de su área de impacto. En este caso, su área de desarrollo corresponde a "Tecnologías de la Información". Otro tipo de proyectos que busquen el desarrollo de prototipos, tendrán a "Manufactura" como área de desarrollo, independientemente del área de impacto en la cual se utilice el prototipo. Para el caso de proyectos que desarrollen pedagogías o modelos educativos para algún área en particular, tendrán a "Educación" como área de desarrollo, por ejemplo, aunque el material esté orientado a la industria de la Minería, por ejemplo.

1.2.2 Area de Impacto Final del Proyecto. Se entiende por área de impacto

final aquella actividad productiva representada en un área prioritaria de FONDEF, que será la principal beneficiaria de los impactos finales del proyecto. En lo posible se sugiere marcar sólo aquella que es impactada por el resultado principal del proyecto.

1.2.3 Principales Disciplinas Científicas. Indique las principales disciplinas

científicas y tecnológicas involucradas en el proyecto. Estas deben presentarse según la definición contenida en el apéndice 1 de esta guía.

DURACION DEL PROYECTO

Los plazos de ejecución de los proyectos deberán ser los menores posibles, lo cual será relevante en su evaluación. Por parte de FONDEF, el plazo de financiamiento de los proyectos será de hasta 36 meses. Excepcionalmente, el Comité Directivo podrá autorizar plazos mayores a estos, siempre que la(s) institución(es) beneficiaria(s) lo justifique(n) rigurosamente de acuerdo a las necesidades del proyecto.

INSTITUCIONES BENEFICIARIAS Y AUTORIDADES RESPONSABLES

Complete la información según las indicaciones del formulario, para cada institución beneficiaria participante y su representante legal las cuales deben clasificarse según los tipos de institución que se detallan en el apéndice 2. Recuerde que una institución beneficiaria realiza aportes al proyecto y además es aquella que recibirá directamente financiamiento por parte de FONDEF y cumple con todos los criterios de elegibilidad indicados en las Bases del XI Concurso de I&D de FONDEF, año 2003. Siempre habrá una institución beneficiaria principal e instituciones beneficiarias asociadas. (No confunda con las empresas contrapartes socias, quienes no reciben aportes directos de FONDEF ni con empresas o instituciones subcontratadas, quienes recibirán dinero por parte de la(s) Institución(es) Beneficiaria(s), si


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tiene alguna duda envíe un e-mail a [email protected] ).Esta sección debe contar con la firma de los distintos representantes institucionales.

EMPRESAS Y OTRAS CONTRAPARTES SOCIAS Y AUTORIDADES

RESPONSABLES

Complete la información según las indicaciones del formulario, para cada empresa o contraparte y su representante legal. Incluya aquí sólo a aquellas participaciones que vienen respaldadas por un Acuerdo de Participación (Ver Anexo 1 "Acuerdos de Participación"). Las contrapartes socias no reciben aportes directos de FONDEF (no confundir con empresas o instituciones que en el proyecto pueden ir subcontratadas, quienes recibirán el pago por sus servicios a través de alguna de las instituciones beneficiarias).

RESUMEN DE COSTOS Y FUENTES DE FINANCIAMIENTO

Tabla General

Presente en forma sintética la información proveniente del Anexo 3 (archivo “costo del proyecto.xls”). Ponga atención a los porcentajes totales de aportes de las instituciones beneficiarias al proyecto (2da. Columna), el cual debe ser al menos de un 20.00%. De la misma forma, el total de aportes de las contrapartes a las instituciones beneficiarias debe ser al menos de un 20.00%. El total de los aportes solicitados a FONDEF debe ser menor o igual a mm$450.

Detalle de Aportes de las Contrapartes

Identifique a aquellas contrapartes (empresas u otros) que realizan aportes al proyecto (Considere sólo aquellos aportes que vienen respaldados por un Acuerdo de Participación en el proyecto y que viene incluído en el Anexo 1 del Formulario de Presentación).

DIRECCION DEL PROYECTO

DIRECTOR GENERAL DEL PROYECTO

El Director del Proyecto deberá contar con capacidad comprobada de dirigir un proyecto de investigación y desarrollo, tanto en sus aspectos científico-tecnológicos como de gestión y manejar equipos de trabajo. Si estos atributos no se cumplen en una misma persona, deberá considerarse la contratación de personal adicional, que complemente las capacidades del Director General. El Director General no es necesariamente el investigador principal del proyecto.

Tanto el Director General como el Director Alterno deberán contar con la

disponibilidad de tiempo que se requiera para llevar adelante una dirección efectiva del proyecto y en todo momento alguno de ellos deberá estar en su cargo. FONDEF presumirá que el Director del Proyecto ha sido nominado por acuerdo de las instituciones participantes.


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DIRECTOR ALTERNO DEL PROYECTO

Complete la información según las indicaciones del formulario. Considere los comentarios indicados en la sección anterior.

COMITE DIRECTIVO DEL PROYECTO

Cada proyecto debe constituir un Comité Directivo integrado por un máximo de 3 representantes de la(s) institución(es) del proyecto, y un representante por cada empresa y contraparte asociada al proyecto. La función de este Comité será la de asesorar a los Directores del proyecto en su ejecución así como orientar su marcha. Dicho Comité deberá sesionar con una regularidad que éste determine pero no menos de 2 veces al año.

Los nombres de los representantes de las empresas o contrapartes

socias del proyecto deben venir indicados en los Acuerdos de Participación respectivos.

RESUMEN DEL PROYECTO

A) Indique la oportunidad que se aprovecha o el problema que se resuelve y cuál es la hipótesis que se plantea (Destaque la situación antes y la situación después de la ejecución del proyecto)

B) Describa en qué consiste el resultado o tecnología genérica más importante a obtener, considerando sus aspectos científico-tecnológicos y económico-sociales. Indique cuáles son los productos o servicios más importantes que se espera obtener a partir de ese resultado o tecnología genérica. Describa el(los) mercado(s) específico(s) al (a los) cual(es) éstos se orientan y cuantifique el mercado.

C) Identifique los aspectos críticos que es necesario considerar para que los productos/servicios que se espera obtener sean exitosos en los mercados específicos descritos.

D) Señale la participación esperada de los productos o servicios en esos mercados (en términos porcentuales y absolutos), el volumen de ingresos brutos esperados y el tiempo de logro de esos ingresos.

E) Indique cuáles serían los impactos en otras dimensiones (aspectos científico-tecnológicos, institucionales u otros).

Observación: Si se compromete más de un resultado o tecnología genérica, se solicita responder los puntos B) a E) para cada uno de ellos en forma separada. El resumen no podrá exceder una página con letra de tamaño 10 cpi. Adjunte en el espacio respectivo una versión sintética en inglés.


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FORMULACION GENERAL DEL PROYECTO

DELIMITACION DEL PROBLEMA U OPORTUNIDAD A ABORDAR

Responda a las siguientes preguntas, de tal forma de acotar la propuesta lo máximo posible: A) ¿Cuáles son las características del problema u oportunidad que existe? B) ¿Cuáles son las causas de la existencia de este problema u oportunidad? Y refiérase a los siguientes ámbitos del problema: para los usuarios finales, para el país, para agentes intermedios y para la(s) institución(es) que presenta(n) el proyecto.

PLANTEAMIENTO DE LA HIPOTESIS DEL PROYECTO

Indique a qué está apostando el proyecto (ponga énfasis en la situación antes y después de realizar el proyecto). Y refiérase a los siguientes ámbitos del problema: para los usuarios finales, para el país, para agentes intermedios y para la(s) institución(es) que presenta(n) el proyecto.

ANALISIS DEL ESTADO DEL ARTE

Realice un análisis considerando información nacional e internacional actualizada sobre: publicaciones, proyectos tecnológicos de FONDEF y de otros fondos y líneas de investigación y desarrollo en empresas u otro tipo de organizaciones. En base a la información recopilada, indique por qué el proyecto hará un aporte en la materia y por qué la causa inicial del problema/oportunidad debe abordarse de la manera propuesta. Recuerde que el proyecto será evaluado por expertos que estarán al tanto del tema de su proyecto.

El proyecto propuesto debe ser diferente a iniciativas ya financiadas por FONDEF u otros fondos públicos o privados. Para la búsqueda de información relativa al análisis del estado del arte y de los proyectos ya financiados se sugiere utilizar las herramientas computacionales de búsqueda disponibles tales como: http://www.fondef.cl/fondef/concursos/concursos.html , www.fia.cl, www.kartoo.com, www.google.com, www.nrc.ca/cisti, www.copernic.com, entre otros.


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ANALISIS DE LA PROPIEDAD INTELECTUAL

Realice una búsqueda exhaustiva de información de propiedad intelectual relacionada con los resultados del proyecto, patentes similares, derechos de autor u obtentor. Analice la relación de la información obtenida con lo propuesto en el proyecto, indicando las posibles oportunidades o amenazas para éste. Utilice los sitios de búsqueda disponibles, entre los que se cuenta www.wipo.org, www.delphion.com, www.derwent.org, www.dialog.com o www.orbit.com, entre otros.

INSTITUCIONES LIDERES EN EL AREA DE LA INNOVACION PROPUESTA

Podrá considerarse instituciones, empresas y personas. Para considerar las distintas formas de participación internacional consulte el punto 1.2) letra d) de las Bases del XI Concurso de Proyectos de I&D. Identifique (y entregue antecedentes de posibles contactos) con: a) Instituciones nacionales líderes en el área de desarrollo de la tecnología o

resultado principal b) Instituciones nacionales líderes en el área de impacto final del proyecto. c) Instituciones internacionales líderes en el área de desarrollo de la

tecnología o resultado principal. d) Instituciones internacionales líderes en el área de impacto final del

proyecto. En ambos casos indique si éstas se encuentran participando o no en el proyecto. En general la participación internacional puede permitir el aceleramiento del ciclo de un proyecto, la disminución de costos de investigación, aumento de la eficacia y la eficiencia o el aumento de los impactos. Todo proyecto FONDEF debe considerar las mejores capacidades disponibles a nivel mundial. Si no se les ha considerado en el proyecto, indique las razones.

EXPERIENCIA DE LAS INSTITUCIONES PARTICIPANTES EN EL AREA DE LA

INNOVACION PROPUESTA

Indique cuáles han sido los trabajos anteriores de las instituciones postulantes de este proyecto (tanto beneficiarias como contrapartes relevantes) en relación al tema que se pretende abordar y a los resultados esperados. Además indique :


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a) Ventajas competitivas de las instituciones beneficiarias participantes para

llevar adelante el proyecto. b) Capacidades de los socios contrapartes. En particular si este proyecto se presenta a continuación de otro proyecto de I&D desarrollado anteriormente en el mismo tema o en temas muy relacionados (por el mismo equipo de trabajo o no, financiado por FONDEF o por otro fondo), se deberá explicar en detalle cuáles fueron los alcances del proyecto anterior y las diferencias o aportes de este nuevo proyecto a la temática. Indique el código, título y fondo de financiamiento de aquel proyecto. Si el proyecto identificado anteriormente fue realizado por el mismo equipo de trabajo que se presenta en esta ocasión, se deberá indicar por qué el proyecto anterior no pudo resolver íntegramente la problemática en estudio.

COLABORACION CIENTIFICO-TECNOLOGICA NACIONAL E

INTERNACIONAL

En esta parte del formulario se debe identificar la participación en el proyecto de aquellas unidades de investigación de la misma institución proponente diferentes de la unidad o equipo que presenta el proyecto, otras instituciones de investigación del país, empresas y otras entidades que colaborarán con el proyecto y de qué manera lo harán. También indique brevemente de qué manera colaborarán otras instituciones de otros países con aquella que presenta el proyecto. Se trata de incrementar la eficiencia en la realización del proyecto al disponer de conocimiento que permita acortar los plazos de desarrollo del proyecto. OBJETIVOS GENERALES

Los objetivos generales son aquellos que definen el proyecto en su globalidad y son inmutables.

OBJETIVOS ESPECIFICOS

Los objetivos específicos son aquellos que definen el proyecto en los respectivos ámbitos de acción (científico-tecnológico, económico-social, institucional, empresarial, etc.). Presente una relación de ellos, asignándoles un número de referencia para su identificación en otras secciones del formulario.


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CARACTERIZACION DE LOS RESULTADOS DEL PROYECTO

Identifique el conjunto de resultados verificables del proyecto (finales e intermedios) que permitirán conseguir cada objetivo detallado en los puntos 2.8 y 2.9. Dé un nombre autoexplicativo y sintético a cada resultado identificado. Cada resultado deberá ser caracterizado cualitativa y cuantitativamente y se deberá incluir indicadores de éxito que permitan verificar la obtención de dichos resultados en forma inequívoca. Los resultados intermedios que se comprometan deben permitir realizar un seguimiento frecuente del proyecto (1 a 3 por semestre). Cabe señalar que un resultado verificable puede ser válido para el cumplimiento de diversos objetivos. Los resultados verificables tienen el propósito de ser útiles y aprovechables por las empresas u otros sectores económico-sociales. Recuerde que además debe identificar el número de actividad o del hito representativo de cada resultado en la carta gantt.


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ANALISIS DE NORMAS VIGENTES (AMBIENTALES, SANITARIAS, TECNICAS,

JURIDICAS)

Realice una búsqueda y análisis de normas vigentes tanto nacionales como internacionales que estén relacionadas con los resultados esperados e indique cómo las aborda el proyecto o cómo el proyecto puede verse afectado por su existencia. Aquellos proyectos que consideren la introducción a Chile de especies vegetales, animales o fúngicas (terrestres, marinas o dulceacuícolas) deben incluir en el Anexo 7 la autorización del organismo competente (Subsecretaría de Pesca y SAG principalmente) o un documento que indique que este organismo se encuentra evaluando la solicitud, indicando la fecha de resolución máxima. La autorización definitiva debe obtenerse en un plazo no superior a los 3 meses desde la fecha de cierre -fecha de recepción final de proyectos- de este concurso, indicando que no hay impedimento para su ingreso. De no ser el caso, esta situación será considerada para el análisis de viabilidad del proyecto. No obstante lo anterior, se revisará caso a caso las situaciones excepcionales.

FACTORES CRITICOS DE ÉXITO DE LOS RESULTADOS

Indique cuáles serían los factores críticos de éxito durante el proceso de investigación para la obtención de los resultados esperados e indique cuál es el nivel de riesgo involucrado y posibilidad de obtención. Considere los resultados o pasos más críticos, los distintos resultados posibles, el análisis de la propiedad intelectual (patentes existentes) y el análisis de normas. Mencione aquí si el éxito de este proyecto depende de otro proyecto en evaluación o desarrollo por FONDEF o por otras agencias tanto nacionales como internacionales.

FORMAS DE PROTECCION DE LOS RESULTADOS

Existen numerosas formas alternativas de protección: aprendizaje y/o experiencia, reserva, conocimiento técnico, propiedad de materias primas o insumos, inversión mínima necesaria, tiempo de avance, etc. La capacidad de proteger en forma efectiva a través de instrumentos legales (patentes) la innovación y la naturaleza de la tecnología incidirán en la facilidad o dificultad de copiarla.


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Entre los resultados de la I&D susceptibles de ser protegidos están: • Las Invenciones (productos o procedimientos), que pueden ser protegidas

por medio del secreto comercial o acuerdos de confidencialidad, patentes de invención, modelos de utilidad y diseño industrial.

• Las Variedades vegetales, que se rigen por las normas UPOV 78 y se protegen vía su inscripción en el Registro de Variedades Protegidas del SAG. Existen los Comité CRI y el Comité Nacional Calificador de Variedades.

• Las obras en los dominios literarios, artísticos y científicos, que se protegen con las denominación de derechos de autor, a través de la Ley de Propiedad Intelectual.

En base a los resultados del proyecto y las diferentes formas de protección de acuerdo a su naturaleza, describa de qué manera serán protegidos dichos resultados a fin de cautelar los derechos de las partes. Incorpore aquí un análisis de las mejores opciones para el proyecto.

METODOLOGIAS DE I+D

Las metodologías deben corresponder a la naturaleza propia de un proyecto de investigación y desarrollo y deben tener todos los componentes apropiados para la comprobación de la hipótesis y el logro de los resultados. Adicionalmente, las técnicas y métodos experimentales deben ser efectivos (relación costo-tiempo). En lo posible indique la métrica que se utilizará para verificar la mayor eficacia o la eficiencia en el caso que estos sean elementos a considerar en el proyecto, en particular con respecto a las herramientas o soluciones existentes. Indique específicamente: ¿Cómo pretende obtener los resultados indicados? ¿Qué dificultades prevé y cómo va a enfrentarlas? ¿Cuáles son los caminos alternativos de acción frente a las posibles dificultades?

HITOS DE AVANCE DE LA INVESTIGACION Y DESARROLLO

Indique cuáles son los hitos que dan cuenta del avance y de la obtención de los resultados de la investigación durante la realización del proyecto y cuál es la secuencia lógica en que éstos se relacionan. Aquí deben estar representados al menos, los resultados de la investigación caracterizados en la sección 2.10 de este formulario. Además, indique como hitos los viajes internacionales o fuera del territorio continental chileno que son necesarios para el desarrollo de las actividades de I+D y justifique brevemente su realización y nivel de criticidad para el éxito de la iniciativa. Otros viajes no serán considerados.


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a) Enumeración/Identificación de Hitos Se sugiere que el último hito considere la protección de la propiedad intelectual (patente si corresponde) de la(s) tecnologías genéricas o know-how obtenido como resultado del proyecto. Hito I+D 1: Hito I+D 2: .... Hito I+D N : a) Secuencia lógica gráfica de relación entre los Hitos (p. Ej.: Malla Pert) Indique cuál es la "HOJA DE RUTA" del proyecto en las actividades de I&D, indicando los identificadores de los hitos, de acuerdo al detalle de la letra a).


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DESARROLLO DE PRODUCTOS Y NEGOCIOS ASOCIADOS

DESCRIPCION DE PRODUCTOS, PROCESOS O SERVICIOS COMERCIALES

Caracterice solamente la tecnología, paquete tecnológico, producto, proceso o servicio comercial FINAL PRINCIPAL (aquél que el mercado requiere) que se espera obtener a partir de los resultados o tecnologías genéricas del proyecto (o de prototipos de laboratorio u otra forma de innovación pre-comercial que se obtendrá como resultado de la investigación). Indique si se trata de un producto, un proceso o un servicio y si será algo nuevo o la mejoría de algo existente. Adicionalmente, sólo mencione otras tecnologías, productos, procesos o servicios tecnológicos comerciales masivos de menor importancia, que será posible obtener a partir de los resultados genéricos del proyecto (cuando se trata de un resultado o tecnología de naturaleza genérica, éste podrá transformarse en diversos productos, procesos o servicios de naturaleza comercial.) y que es pertinente considerar. a) Caracterización de la Tecnología, Paquete tecnológico, Producto, Proceso

o Servicio Comercial Masivo Más Importante.

¿Es un PRODUCTO, un PROCESO o UN SERVICIO? ¿Es nuevo o es algo mejorado? ¿Qué es específicamente , para qué se usará? (software, diseño, especie o variedad vegetal, fórmula o compuesto, norma técnica, modelo, base de dato, texto, planta piloto, herramienta, maquinaria, asesoría, informes, proceso analítico, proceso industrial, proceso pedagógico, proceso terapéutico, proceso instrumental, etc.) ¿Explique hasta dónde va a llegar el desarrollo de este resultado llegado el término del proyecto? Nivel pre-competitivo: especificaciones de diseño o paquete tecnológico diseñado, prototipo laboratorio, prototipo piloto. Nivel pre-comercial: paquete tecnológico terminado, producto/proceso/servicio terminado. Aplicación Comercial 8Recuerde que todo proyecto FONDEF debe llegar a un producto/proceso/servicio cuyo estado sea al menos pre-competitivo)

b) Identificación de Otras Tecnologías, Paquetes tecnológicos, Productos,

Procesos o Servicios Comerciales Masivos


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ANALISIS DE LOS MERCADOS

ANALISIS DE MERCADO DE LOS USUARIOS ¿Quién lo va a usar y qué beneficios tiene para quienes lo van a usar? (*) Identifique y caracterice a todas aquellas empresas, organismos, instituciones nacionales o extranjeras o personas naturales en condiciones de utilizar masivamente la tecnología, paquete tecnológico, el producto o el servicio tecnológico comercial PRINCIPAL mencionado en el punto 2.16.1. En especial explique qué supuestos se ha considerado y comente sobre la disposición real a pagar o a adquirir que tendrán los usuarios identificados y sobré qué aspectos o variables son más valoradas o requeridas por los usuarios, considerando otras alternativas o sustitutos existentes ya en el mercado. Indique qué CONTRAPARTES USUARIAS están efectivamente participando en este proyecto y han incorporado un ACUERDO DE PARTICIPACION. En particular si estos usuarios a su vez entregarán productos o servicios al mercado nacional o internacional, se deberá entregar información cuantitativa del mercado objetivo, indicando rangos de precios, volúmenes de demanda y su crecimiento proyectado, países de destino, e indicar cuáles son las oportunidades para esos productos tanto actuales como proyectadas en especial si existen otros posibles productores internacionales. Identifique brevemente a los usuarios de las demás tecnologías, productos o servicios tecnológicos comerciales masivos secundarios indicados en el 2.16.1 Toda información debe venir debidamente respaldada y se debe indicar las Fuentes de Información utilizadas.( La información recibida será manejada en forma estrictamente confidencial). (*) Estos serán parte de los beneficios a considerar en la evaluación económica-social

ANALISIS DE MERCADO DE LOS PRODUCTORES ¿Quién lo va a comercializar/producir/distribuir a aquellos que lo van a usar y qué beneficios tiene para quien lo haga? (*) Identifique y caracterice todas aquellas empresas, organismos, instituciones nacionales o extranjeras o personas naturales en condiciones de producir/distribuir masivamente la tecnología, paquete tecnológico, producto o el servicio tecnológico comercial masivo PRINCIPAL señalado en el punto 2.16.1. En especial explique qué supuestos se ha considerado.


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Además, describa en términos generales los mercados productores específicos. Entregue antecedentes cuantitativos de esos mercados (rangos de precios, volúmenes de oferta, etc.). Indique qué CONTRAPARTES PRODUCTORAS/DISTRIBUIDORAS están efectivamente participando en este proyecto y han incorporado un ACUERDO DE PARTICIPACION. Identifique brevemente a los eventuales productores de las demás tecnologías, productos o servicios tecnológicos comerciales masivos secundarios. Toda información debe venir debidamente respaldada y se debe indicar las Fuentes de Información utilizadas.( La información recibida será manejada en forma estrictamente confidencial). (*) Estos serán parte de los beneficios a considerar en la evaluación económica privada - negocio productivo o de servicios

ANALISIS DE MERCADO DE LOS SUSTITUTOS

¿Por qué lo propuesto por el proyecto es más eficaz o más eficiente que lo existente? Indique aquellas tecnologías, paquetes tecnológicos, productos, procesos o servicios tecnológicos sustitutos del PRINCIPAL mencionado en el punto 2.16.1. También considere la existencia de productos competitivos o sustitutos de acuerdo a la búsqueda y análisis de patentes que Ud. ha realizado. ¡Recuerde que siempre existen sustitutos! Realice una comparación considerando aspectos/atributos/dimensiones tales como: • uso de recursos y tiempo • costos • requerimientos de los usuarios • operación • funcionamiento • otras similares y pertinentes e indique las VENTAJAS Y DESVENTAJAS de la tecnología, paquete tecnológico, producto o servicio comercial masivo más importante del proyecto en relación al (los) sustituto(s). Identifique brevemente a los sustitutos de las demás tecnologías, productos o servicios tecnológicos comerciales masivos secundarios. Recuerde que este sustituto deberá ser considerado en la evaluación económica social, "Situación Sin Proyecto" y también en relación a la disposición a pagar o a adquirir de los posibles usuarios, al realizar la Evaluación Económica Privada del Negocio Productivo o de Servicios.


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Especialmente en proyectos del área agropecuaria, forestal y pesquera, los sustitutos pueden estar representados por el mejor uso alternativo de los recursos (ej.: terrenos).

MECANISMOS DE TRANSFERENCIA TECNOLOGICA

Los resultados del proyecto pueden dar origen a un negocio tecnológico para la(s) instituciones beneficiaria(s) (Universidades, Institutos, etc...) y las contrapartes socias. Este negocio tecnológico está relacionado con la transferencia de los resultados o tecnologías genéricas a otros agentes para que éstos a su vez los transfieran a los usuarios finales, quienes recibirán el impacto económico-social final.(Evaluación Económica Privada - Negocio Tecnológico) Serán estos agentes intermedios quienes desarrollarán negocios productivos o de procesos o servicios tecnológicos masivos (Evaluación Económica Privada - Negocio Masivo Productivo o de Servicios Tecnológicos), los cuales lograrán los impactos buscados por el proyecto a nivel de usuario final (Evaluación Económica Social), de tal forma de resolver el problema planteado inicialmente o de aprovechar una oportunidad. Emprendedor es la institución, empresa, persona o agente que se hace cargo de llevar adelante el negocio tecnológico y/o el negocio masivo productivo o de servicios tecnológicos. Para los mecanismos de emprendimiento, indique qué tipo de mecanismo se considerará. Entre otros, la creación de nuevas empresas, creación de nueva unidad de negocios en alguna empresa o en la institución, creación de una línea de negocio en una unidad existente en alguna empresa o en la institución, alianzas con empresas o consorcios institución-empresas, acuerdos con organismos de gobierno, suscripción de contratos tecnológicos o transferencia directa a través de mecanismos de difusión o una mezcla de los anteriores. Para los activos complementarios, revise la explicación entregada en el punto 2.20 más adelante en esta misma sección. Este punto se refiere a todo lo que se necesita en forma adicional para materializar el negocio (personas, bienes, capacidades comerciales, condiciones, etc.)

Descripción delNegocio

Tecnológico o Productivo

Agente Emprendedor

Mecanismo de Emprendimiento

Activos Complementarios


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Negocio Tecnológico Principal: Venta del paquete tecnológico para instalar cultivos de hirame

Universidad X A través de unidad de negocio de la empresa (o institución) Y.

Red de comercialización

Negocio Productivo/de Servicios Masivos Principal: Producción y comercialización de semillas de hirame

Empresa X Instalación de un hatchery

Terrenos

Mecanismos de emprendimiento En términos generales transferencia y comercialización de la tecnología comprende caminos que van desde la creación una nueva unidad en la institución de I&D o la creación de una nueva empresa a la transferencia del conocimiento generado hacia una organización que posea los activos necesarios para desarrollar el negocio asociado a la innovación tecnológica.

Dependiendo de la disponibilidad de activos complementarios, la familiaridad con la tecnología y el mercado que tienen las instituciones y empresas, y otros factores, se determina mecanismos de emprendimiento tecnológico. Estos son mecanismos de creación o puesta en marcha de la nueva actividad o el nuevo negocio para consolidar la “producción” de la tecnología para su transferencia y aplicación. Entre estos mecanismos están: • creación de nuevas empresas, • creación de nueva unidad de negocios en la empresa existente, • instalación de un nuevo servicio en un instituto tecnológico, • proyectos conjuntos o alianzas con otras empresas, • mezcla de empresas, • adquisición de empresa con capacidad tecnológica, etc. Algunos nombres en inglés de estas modalidades son Internal Venture, Joint Venture, Strategic Alliance, Venture Capital, Educational Adquisition, etc. Ejemplos de Mecanismos de Emprendimiento:

Negocio Mecanismo de Emprendimiento

• Producción de Selenio de Alta Pureza

• Creación de una nueva empresa

• Producción de Hidrociclones Mejorados

• Compra (venta) de licencias

• Producción de Semillas Certificadas de Arboles Forestales

• Instalación de un nuevo servicio en una universidad existente

• Software de Optimización para la Industria Forestal

• Creación de una unidad de negocios en una empresa

• Producción de cargadores frontales autoguiados

• Alianza con otras empresas


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METODOLOGIAS DE TRANSFERENCIA TECNOLOGICA

a) Para el desarrollo del Negocio Tecnológico PRINCIPAL (no más de 1

página) Detalle la metodología de transferencia tecnológica, (la estrategia a utilizar para lograr el negocio tecnológico, e indique las ventajas del agente emprendedor para llevar a cabo esta tarea y las ventajas del mecanismo de emprendimiento considerado). Indique hasta dónde va a llegar el proyecto para el logro del negocio tecnológico. Además indique los viajes internacionales propuestos para el desarrollo de las actividades de Transferencia Tecnológica con el objetivo de lograr el Negocio Tecnológico. Justifique su realización. b) Para el desarrollo del PRINCIPAL Negocio Masivo Productivo o de

Servicio Tecnológico (no más de 1 página) Detalle la metodología de transferencia tecnológica (la estrategia a utilizar para lograr el negocio masivo productivo o de servicio tecnológico e indique las ventajas del agente emprendedor para llevar a cabo esta tarea y las ventajas del mecanismo de emprendimiento considerado). Indique hasta dónde va a llegar el proyecto para el logro del negocio masivo productivo o de servicio tecnológico.

Además indique los viajes internacionales propuestos para el desarrollo de las actividades de Transferencia Tecnológica con el objetivo de lograr los Negocios Productivos o de Servicios Tecnológicos Masivos. Justifique su realización.

ACTIVOS COMPLEMENTARIOS PARA LA MATERIALIZACION DE LOS

NEGOCIOS

Para lograr el negocio tecnológico o para lograr el negocio masivo productivo o de servicios tecnológicos, se requiere de activos complementarios, como un sistema de distribución y ventas, un servicio de post-venta, una planta de producción, un sistema de suministro de insumos, financiamiento, capacidad de negociación, etc. Indique qué activos complementarios son más críticos, para cada negocio indicado anteriormente, y de qué forma estos podrán estar disponibles para que el proyecto logre los impactos esperados, alternativamente indique en qué forma los agentes emprendedores considerados y los socios contrapartes del proyecto disponen o no de los activos complementarios necesarios. De no


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tenerlos, indique cómo se va a resolver esta situación, si mediante la vía de contratación o de asociación. Adicionalmente, explique qué activos complementarios críticos deben tener los usuarios finales, para usar los productos o servicios tecnológicos finales o indique qué supuestos se ha hecho con respecto a ellos. ( Ej: tecnologías adicionales, infraestructura, espacio físico, permisos, redes computacionales, capacidades, etc.) Indique otros factores críticos de éxito para la transferencia tecnológica. Considere distintos aspectos de la cadena de valor.

Ejemplos de Activos Complementarios:

Productos/servicios Ejemplos de Activos Complementarios

• Soluciones Constructivas • Modificación de Reglas o Normas. • Producción de Acido

Giberélico sobre sustrato sólido

• Planta para la producción de ácido giberélico (US$ 4 millones)

• Red de comercialización

• Producción de halibut • Instalaciones para el cultivo (US$ 1,2 millones por instalación)

• Producción de Paladio

• Planta de Metales Nobles

• Planta de tratamiento de aguas servidas

• Empresa de ingeniería civil que instale las plantas y de servicio de post-venta

• Equipos de electromedicina

• Planta para armar los equipos • Red comercial, marca, prestigio

La dificultad de contratar estos activos complementarios, dependerá de si estos son especializados (de oferta restringida) o generales (oferta amplia). Para el innovador la situación es más desfavorable cuando los activos complementarios son críticos para comercializar los resultados de la innovación y no dispone de suficiente capital para invertir en ellos. Por otra parte si la tecnología es fácilmente copiable y el régimen de apropiabilidad de los beneficios de la innovación es débil, la institución innovadora puede quedar fácilmente fuera del negocio.

HITOS DE AVANCE PARA LA TRANSFERENCIA TECNOLOGICA

Indique cuáles son los hitos que dan cuenta del avance y de los logros en la obtención de los resultados de transferencia tecnológica y del avance en la obtención de los negocios tecnológicos y productivos o de servicios durante la realización del proyecto y cuál es la secuencia lógica en que éstos se relacionan. Aquí deben estar representados al menos, los resultados


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de transferencia tecnológica y de negocios caracterizados en la sección 2.10 de este formulario. Además indique como hitos los viajes internacionales o fuera del territorio continental chileno propuestos para el desarrollo de las actividades de Transferencia Tecnológica con el objetivo de lograr los Negocios Tecnológicos y los Negocios Productivos o de Servicios Masivos. Justifique brevemente su realización y nivel de criticidad para el éxito de la iniciativa. Otros viajes no serán considerados. a) Enumeración/Identificación de Hitos Observación: Se sugiere fuertemente que uno de los hitos considere la presentación de una propuesta de transferencia tecnológica a la la línea de financiamiento respectivo en FONDEF u otro mecanismo similar de otros fondos. Adicionalmente, algún hito debe considerar la protección de la propiedad intelectual (patente si corresponde) de los productos/servicios/procesos generados en caso que ésta no haya sido considerada como parte de los hitos de la sección de I&D. Hito TT 1: Hito TT 2: .... Hito TT N: b) Secuencia lógica gráfica de relación entre los Hitos (p. Ej.: Malla Pert)

: Indique cuál es la "HOJA DE RUTA" del proyecto en las actividades de Transferencia Tecnológica, indicando los identificadores de los hitos, de acuerdo al detalle de la letra a).

PLAN DE TRABAJO DE I+D Y DE TRANSFERENCIA TECNOLOGICA (Carta

Gantt)

Para realizar el Plan de trabajo puede utilizar el software “Microsoft Project” o uno análogo.

Formule un plan de trabajo realista, claramente orientado a lograr los

objetivos y resultados esperados, que refleje la metodología propuesta y que sea consecuente con la organización y el presupuesto.

Para ello incorpore al plan los siguientes elementos: HITOS: Los hitos deben incorporarse al plan de trabajo como una actividad de

duración cero que ocurre después de las actividades que se han programado para su logro.


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ACTIVIDADES: En esta columna detalle el conjunto ordenado de actividades a realizar para el logro de los resultados propuestos.

ACTIVIDAD PREDECESORA: Utilice la columna “Actividad predecesora” para

detallar la(s) actividad(es) que tenga(n) una relación de dependencia con la que se describe.

ACTIVIDADES RESUMENES: Denominación de síntesis para un conjunto de

actividades y resultados orientados al logro de un(os) objetivo(s) (resultados) común(es).

No olvide incorporar actividades resúmenes tanto para Investigación y Desarrollo como para Transferencia Tecnológica. Considere unos 12 a 20 hitos relevantes (HITOS de avance de I+D e HITOS de avance de Transferencia Tecnológica) para un proyecto de 36 meses o proporcionalmente para proyectos de menor duración. Las actividades deben tener una duración menor o igual a 90 días para el 1er. Año y menor o igual a 180 días para los años siguientes. Todas aquellas actividades que se refieran a un viaje internacional deben considerar la posterior preparación de un informe que dé cuenta de lo realizado y de los beneficios obtenidos para el proyecto. (Ej.: Firma de convenio internacional, búsqueda de socios, pasantía para capacitación en un tema específico, etc.) y debe incluirse en el Plan de trabajo como una actividad de preparación de este informe, no como un hito relevante. Detallar adecuadamente todas las actividades del Plan de Transferencia Tecnológica del proyecto considerando la información proporcionada e incluya todas aquellas actividades tendientes a realizar la protección de la propiedad intelectual de los resultados del proyecto.


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EVALUACIONES ECONOMICAS

EVALUACION ECONOMICA PRIVADA

La evaluación económica privada debe realizarse en el archivo “Evaluación Económica Privada.xls” en Excel donde encontrará una planilla conteniendo ingresos, costos, inversiones, etc. Consulte el Apéndice 8 de esta guía de apoyo.

NEGOCIOS CONSIDERADOS EN LA EVALUACION ECONOMICA PRIVADA

a) Negocio Tecnológico para la Institución y Contrapartes (Considere el

principal) Indique explícitamente a cuántos agentes emprendedores intermedios se va a transferir el resultado final, a qué valores esperados y con qué costos de transacción. b) Negocio Masivo Productivo o de Servicio Tecnológico Comercial

(Considere el principal) Considere especialmente todos los activos complementarios que se deberá contratar para el funcionamiento del negocio y que deberán ir como inversiones. Considere en términos realistas los precios y volúmenes de venta, considerando las probables demandas y la disposición a pagar de los usuarios finales de los productos, procesos o servicios comerciales que ofrecerá el agente que lleve adelante este negocio. En especial considere que los usuarios finales harán su propio análisis costo/beneficio considerando todas las alternativas disponibles. Finalmente, demuestre por qué esta investigación es de interés económico privado. Señale cuánto tiempo (meses o años) a partir del inicio del proyecto es necesario esperar para obtener los primeros beneficios privados (letras a y b anteriores) y cuánto tiempo es necesario esperar para entrar en régimen.

HORIZONTE DE EVALUACION

Justifique el horizonte de evaluación considerado para cada negocio. En el caso del negocio tecnológico, se sugiere un plazo de evaluación que capture el valor del negocio tecnológico en el menor plazo posible a partir del momento en que el resultado o tecnología más importante esté disponible para ser transferido a los agentes que llevarán adelante el negocio productivo, de procesos o de servicios comerciales masivos (año 1, 2 o 3 del proyecto) y no lo considere necesariamente a continuación del término del proyecto de I&D.


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INDICADORES ECONOMICOS DEL NEGOCIO TECNOLOGICO

Indique el Valor Actual Neto y la Tasa Interna de Retorno para el negocio tecnológico de la institución.

INDICADORES ECONOMICOS DEL NEGOCIO PRODUCTIVO O DE SERVICIOS

Indique el Valor Actual Neto y la Tasa Interna de Retorno para el negocio productivo que llevarán adelante los agentes económicos privados o la institución si es el caso.

EVALUACION ECONOMICO-SOCIAL

La evaluación económico-social debe realizarse en el archivo “Evaluación Económica Social.xls” en Excel. Allí encontrará diferentes planillas conteniendo “situación sin proyecto, situación con proyecto y flujo de fondos” Para proceder a llenar la información solicitada en este capítulo, consulte las indicaciones contenidas en el apéndice 8 de esta guía de apoyo. En dichas planillas se debe incluir toda la información solicitada, especialmente en relación a ingresos , costos (fijos y variables), inversiones, capital de trabajo, entre otros. La tasa de descuento a utilizar es del 10%, según lo indicado por MIDEPLAN.

IMPACTOS ECONOMICO-SOCIALES CUANTIFICABLES

¿Por qué este proyecto es de interés económico-social a nivel país? Los impactos se entienden como la contribución de un proyecto al desarrollo de las áreas prioritarias vinculadas a la aplicación de sus resultados. Aquí deberá evaluarse los impactos a nivel del usuario final en Chile o los impactos a nivel país que den cuenta de un aumento en la competitividad de la economía o de un aumento en la calidad de vida de la población. Se trata de destacar aquellos impactos de gran envergadura en ámbitos de importancia nacional. No confunda con la evaluación privada del negocio tecnológico o del negocio productivo/servicios comerciales masivos de agentes privados/públicos intermedios cuya existencia va a permitir que se den los impactos esperados y declarados a continuación, como parte de la evaluación económica-social. a) Indique, de entre los siguientes, cuáles serán los principales ítems

de beneficios a nivel país. (nuevas exportaciones o nuevos mercados de exportación, mayores ingresos por exportaciones existentes, -por volumen o precio-, aumento de productividad -menores costos-, mayor actividad económica -aumento del PIB por aumento de días de trabajo o mayor productividad laboral o creación de nuevas empresas-, generación de empleo, menores importaciones, menores gastos país en temas específicos, mejoramiento de la calidad de vida, mejoramiento de la calidad y oportunidad de servicios, etc.) y sus respectivos impactos en términos cuantitativos.


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b) Indique cuáles son las variables más críticas que serán las mismas que

Ud. deberá destacar en la planilla de evaluación económica-social en la sección correspondiente. Indique los valores máximos, los valores mínimos y los valores más probables (que pueden ser iguales al máximo o mínimo). Recuerde que los flujos deberán desarrollarse mediante fórmulas que estén referidas a las celdas que contienen los valores más probables.

c) Indique cuál es la velocidad de logro del impacto, cuántos años a partir

del inicio del proyecto se deberá esperar para lograr los primeros impactos finales medidos en esta evaluación.

En la evaluación económica-social debe considerarse además los posibles impactos ambientales que puedan producirse, pues FONDEF sólo financia proyectos de impacto ambiental positivo o neutro.

HORIZONTE DE EVALUACION

Considere el horizonte de evaluación apropiado para la actividad o industria en la cual se enmarca el proyecto.

DESCRIPCION DE LA SITUACION SIN PROYECTO

Este escenario debe corresponder a la situación actual y a las proyecciones que se realiza a futuro, con independencia del proyecto FONDEF que se está presentando. Esta descripción debe ser coherente y estar directamente relacionada con el cálculo de los beneficios. Considere especialmente la información entregada acerca de los sustitutos actuales (punto 2.16.2.3) o de las formas en las cuales actualmente se resuelve el problema planteado. Muchas veces la situación del proyecto no es cero, tanto por la existencia de sustitutos, como por la posibilidad de perder mercados si no se toma alguna iniciativa en el marco del proyecto. Adicionalmente si los recursos afectados por el proyecto son limitados (ej.: tierras, concesiones, otros), deberá considerarse su mejor uso alternativo como situación sin proyecto.

DESCRIPCION DE LA SITUACION CON PROYECTO

Este escenario corresponde a la situación ocurrida por la aplicación del proyecto, vale decir por la comercialización o aplicación a gran escala de las tecnologías, productos y/o servicios que espera entregar el proyecto y que son los que finalmente permitirán obtener los impactos finales. Esta descripción debe ser coherente y estar directamente relacionada con el cálculo de los beneficios a nivel de los usuarios finales de la cadena en Chile, los impactos a nivel país, que es donde se produce el impacto económico-social.


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Además, es necesario indicar todos los supuestos en relación a los usuarios y considerar todos los costos de la cadena de producción, en especial los pagos a los agentes intermedios que serán quienes proveerán los nuevos productos/procesos/servicios o aquellos productos/procesos/servicios mejorados.

BENEFICIOS ECONOMICO-SOCIALES NO CUANTIFICABLES.

Considere que la diferencia entre la SITUACION CON PROYECTO y la SITUACION SIN PROYECTO refleja TODOS los beneficios del proyecto. Una parte de ellos es la que se ha podido cuantificar y es la que será medida mediante los indicadores económicos propuestos. Por esta razón en este punto sólo indique aquellos NO CONSIDERADOS en la evaluación cuantitativa.

INDICADORES ECONOMICO-SOCIALES

Indique el valor actual neto -VAN- (utilizando una tasa de descuento del 10%) y la tasa interna de retorno -TIR- resultante de los flujos netos por proyecto. Estos indicadores se obtienen al completar el archivo "Evaluación Económica Social.xls" de acuerdo a las instrucciones de los puntos anteriores.


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ORGANIZACIÓN Y ADMINISTRACION DEL PROYECTO

EXPERIENCIA DE LOS DIRECTORES DEL PROYECTO

Presente en el cuadro que se adjunta la experiencia de los Directores del proyecto (principal y alterno) en la realización de proyectos de investigación y desarrollo en áreas relevantes para el presente proyecto, particularmente en la línea de investigación propuesta, destacando sus principales logros, así como las aplicaciones en las empresas y otros ámbitos. Destaque también la participación en proyectos de transferencia tecnológica si es el caso.

DIRECTOR DEL PROYECTO

Llene los cuadros correspondientes al Director del proyecto según las indicaciones del punto anterior.

DIRECTOR ALTERNO

Idem.

INVESTIGADORES EN ACTIVIDADES DE I&D

Según lo estipulado en las Bases del XI Concurso de Proyectos de I&D de FONDEF año 2003, para aquellos profesionales altamente calificados (doctorandos o post doctorados u otros) que vayan a realizar actividades de investigación pertinentes al proyecto en las empresas contraparte (una o varias) y que sean financiados por FONDEF, se solicita incorporar a la última columna (Cargo o Función en el Proyecto) además de la función, la frase "TRABAJO DE I&D EN LA EMPRESA". Para aquellos investigadores jóvenes y tesistas de hasta 35 años, que se desempeñen en la institución beneficiaria, indicar en la misma columna, además de la función, la frase "INVESTIGADOR JOVEN". La participación y formación de investigadores jóvenes es un aspecto que se evalúa en todo proyecto FONDEF.

Identifique el personal de la(s) institución(es) beneficiaria(s) que participará en

el proyecto, completando la información solicitada, clasificándolos según los siguientes tipos:

a.- Investigadores de la(s) institución(es) beneficiaria(s) a1.- Principales a2.- Asistentes a3.- Asesores b.- Memoristas o tesistas


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PERSONAL PARA ACTIVIDADES DE TRANSFERENCIA TECNOLOGICA

Identifique el personal de la(s) institución(es) beneficiaria(s) (o externos), que participará en el proyecto que no realicen actividades de investigación sino que de transferencia tecnológica, completando la información solicitada, clasificándolos de acuerdo a los siguientes tipos:

a.- Personal de la(s) institución(es) beneficiaria(s) para Transferencia

Tecnológica a1.- Principales a2.- Asistentes a3.- Asesores b.- Memoristas o tesistas OTROS PROFESIONALES DE LAS EMPRESAS Y OTRAS ENTIDADES

Identifique el personal de la(s) empresa(s), que participará en el proyecto, clasificándolos según los siguientes tipos:

I+D.- Personal de la empresa que participa en actividades de

investigación T.T.- Personal de la empresa que participa en actividades de

transferencia tecnológica ORGANIGRAMA

Establezca la estructura de organización del proyecto. Apóyese de un esquema que permita visualizar de manera gráfica y simplificada el tipo de organización propuesta y las relaciones funcionales y jerárquicas que se establecería entre las distintas unidades participantes en el proyecto. La estructura organizativa debe considerar y diferenciar las unidades de I&D, de Transferencia Tecnológica y aquellas de apoyo administrativo.

MACROACTIVIDADES DE LAS ORGANIZACIONES PARTICIPANTES EN EL

PROYECTO

Señale de qué forma se relacionarán todas las entidades participantes (beneficiarias y contrapartes) y explique el rol y las macroactividades o contribución que aportará cada una de ellas. Si alguna actividad se va a desarrollar en la modalidad de subcontrato con alguna empresa de base tecnológica o institución en particular, se solicita indicarlo aquí, justificarlo claramente y agregar información sobre su nivel de criticidad para el éxito del proyecto. a) Relación entre entidades participantes


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b) Macroactividades c) Subcontratos

DEFINICION DETALLADA DE CARGOS Y FUNCIONES

Detalle las funciones y roles desempeñados por el personal participante en el proyecto. Para ello separe el personal en dos grupos: por una parte a aquellas personas que están directamente vinculadas con las actividades de I&D, por otra a aquellas personas vinculadas con las actividades de Transferencia Tecnológica y por otra a aquellas que desempeñan una función de apoyo, ya sea administrativo, financiero-contable, de adquisiciones, etc.

DEFINICION DETALLADA DE CARGOS Y FUNCIONES

Las funciones y roles desempeñados por el personal participante en el proyecto. Para ello separe el personal en dos grupos: por una parte a aquellas personas que están directamente vinculadas con las actividades de I&D, por otra a aquellas personas vinculadas con las actividades de Transferencia Tecnológica y por otra a aquellas que desempeñan una función de apoyo, ya sea administrativo, financiero-contable, de adquisiciones, etc.

DETALLE DEL PROYECTO A REALIZAR EN LA EMPRESA POR EL PERSONAL

ALTAMENTE CALIFICADO

En esta sección explique cuáles serán las actividades de investigación que serán realizadas en la(s) empresa(s) contraparte(s) - de preferencia pymes- por el personal altamente calificado (doctorandos, postdoctorados u otros, de preferencia chilenos, pertenecientes o no a la institución) según lo estipulado en las Bases del XI Concurso de Proyectos de I&D de FONDEF, su relación con la temática principal del proyecto, su duración, resultados esperados y su criticidad para el éxito de éste. Adicionalmente, indique en cuál(es) de las empresas participantes se incorporará el profesional y cuál es la razón por la que ésta ha sido escogida. En el caso en que se decida considerar profesionales extranjeros, se deberá explicar por qué no es posible considerar profesionales nacionales. Señale aquellas actividades de la carta gantt que hacen mención a esta labor y que requieren del input de este estudio.


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ANEXO 1 ACUERDOS DE PARTICIPACION

ACUERDOS DE PARTICIPACION DE LAS CONTRAPARTES

Incluya los acuerdos de participación de las contrapartes (aquellas que sólo realizan aportes al proyecto y no reciben financiamiento directo de FONDEF) de acuerdo al formato que se encuentra en el formulario de presentación de proyectos. Si es el caso y se ha considerado la participación de algún profesional altamente calificado (doctorando, post-doctorado u otro similar) para desarrollar actividades de investigación pertinentes a los objetivos del proyecto, en alguna(s) de las empresa(s) contraparte(s), entonces se deberá hacer mención a esto en los Acuerdos de Participación en los cuales corresponda hacerlo.

ACUERDOS DE PARTICIPACION DE LAS BENEFICIARIAS

Incluya en esta sección los documentos de compromiso de participación de cada una de las entidades beneficiarias (aquellas que no sólo realizan aportes al proyecto, sino que además solicitan financiamiento directo por parte de FONDEF y diferentes de las contrapartes socias y de las empresas o entidades subcontratadas por las instituciones beneficiarias.)

ANEXO 2 ANTECEDENTES DETALLADOS DEL PERSONAL

Complete los antecedentes curriculares solicitados utilizando el formato entregado en el Formulario de Presentación de Proyectos. Destaque los trabajos anteriores relevantes al proyecto , las publicaciones relacionadas con la temática a estudiar y las patentes presentadas.

ANEXO 3 JUSTIFICACION DE RECURSOS PARA EJECUTAR EL PROYECTO

Para determinar el costo del proyecto correspondiente al anexo 3 (justificación de recursos), utilice el archivo “costo del proyecto.xls”, que contiene diferentes planillas en Excel en relación a los ítems de costos del proyecto. Estas planillas están vinculadas lo que permite obtener el costo total del proyecto una vez que han sido llenadas las anteriores.

Los cuadros presentados a continuación contienen el detalle de los recursos

necesarios para la ejecución del proyecto y las distintas fuentes de financiamiento. Estos son:

• Remuneraciones, honorarios e incentivos (Aplican máximos

según las Bases) • Subcontratos


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• Capacitación • Viajes y viáticos (Deben ser justificados en las secciones de

Metodología de I+D y Metodología de Transferencia Tecnológica). • Equipos • Infraestructura • Software • Fungibles • Publicaciones y seminarios • Propiedad intelectual (Obligatorio, con un mínimo de $1.500.000

por proyecto, según Bases del Concurso). • Gastos generales e imprevistos (Aplican máximos según las

Bases) • Gastos comunes (Aplican condiciones según las Bases) • Gastos de administración superior (Aplican Máximos según las

Bases) SE DEBE INCORPORAR UN SET DE ANEXOS EN FORMA SEPARADA PARA CADA INSTITUCION BENEFICIARIA Y UNA CONSOLIDADA. UTILICE EL ARCHIVO COSTO_DEL_PROYECTO.XLS)

ANEXO 4 EVALUACIÓN ECONOMICA PRIVADA

La evaluación económica privada debe realizarse en las planillas de Excel contenidas en los archivos “Evaluación Económica Privada.xls”. En dichas planillas se debe incluir toda la información solicitada, especialmente en relación a ingresos, costos (fijos y variables), inversiones, capital de trabajo, entre otros. La tasa de descuento a utilizar varía de acuerdo al sector de la economía, pero se sugiere utilizar una tasa del 12%.

ANEXO 5 EVALUACION ECONOMICO-SOCIAL

La evaluación económico-social, debe realizarse en las planillas contenidas en el archivo "Evaluación Económica Social.xls". Allí debe anotarse la información solicitada en cuanto a ingresos, costos e inversión, así como curva de adopción de la tecnología y costos del proyecto de investigación y desarrollo (FONDEF). La información resultante debe ser vertida a la planilla “flujos” lo que permitirá obtener los indicadores de la evaluación económica. En caso que no exista una situación sin proyecto -aunque siempre existen alternativas- (porque se trata de un nuevo producto o servicio, por ejemplo y no hay contra qué compararlo o no hay alternativas o sustitutos en el mercado o soluciones alternativas para el usuario final) la planilla correspondiente a la situación sin proyecto debe llenarse con valores 0 (cero). En caso de existir subproyectos separables, llene las planillas contenidas en el archivo para cada uno de dichos subproyectos y consolidelos en la planilla “flujo neto”.


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Proyección de la situación sin proyecto

Presente la situación proyectada para los ingresos, costos e inversión del sector de la economía a la que se orientan los resultados del proyecto (sector productivo, específico, instituciones, personas, etc.) suponiendo la no existencia del proyecto. Considere sólo aquellos aspectos que sean factibles de cuantificar de manera confiable, conforme a lo especificado en el planteamiento del enfoque de evaluación.

Proyección de la situación con proyecto

Presente la situación de ingresos, costos e inversiones modificada conforme a

los impactos generados por el proyecto. Estos impactos pueden traducirse en mayores ingresos (por ventas u otras fuentes), variaciones de los costos de operación, (producción u otros) y modificaciones en los planes de inversión del sector económico beneficiado, en particular, por efecto de los costos de transferencia e implementación de las nuevas tecnologías desarrolladas. Debe considerarse todos aquellos costos tanto privados como sociales que serán necesarios de incurrir para que los beneficios cuantificados sean efectivos, incluidos los costos de Investigación y Desarrollo, los que corresponden al Costo Total del Proyecto y sólo al aporte de FONDEF.

Curva de adopción de la tecnología Tanto el grado de transferencia de los resultados de la investigación como los

beneficios que esto le reporta al sector objetivo del proyecto, requieren de un período de tiempo antes de hacerse efectivos en un 100%. La proyección de beneficios del proyecto debe tener en cuenta este aspecto, y debe estimarse una curva de logro en el tiempo de los objetivos del proyecto a partir de su aplicación a escala masiva. La curva de adopción propuesta debe tener en cuenta las características de la tecnología y del sector objetivo, en cuanto a las dificultades inherentes a la transferencia tecnológica como también la capacidad de absorción del sector al que se transfiere.

Flujos netos por proyecto

En esta sección debe presentarse el resultado de restar los flujos de la

Situación Sin Proyecto a los de la Situación Con Proyecto. El resultado neto de los flujos será la base de cálculo para los indicadores económicos de la evaluación, VAN y TIR.

ANEXO 6 DOCUMENTOS DE CUMPLIMIENTO DE LAS CONDICIONES DE

ELEGIBILIDAD.

Incluya aquí una copia de los estatutos, decretos de formación u otro tipo de documentación oficial que certifique los siguientes aspectos para cada una de las instituciones beneficiarias postulantes a financiamiento directo por parte de FONDEF, en el caso que esta sea la primera vez que presentan proyectos.


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a) Ser una institución u organización sin fines de lucro, nacional. b) Tener más de 5 años de existencia c) Que en sus estatutos o decretos de formación se indique expresamente a la

investigación como una de sus actividades. d) Demostrar que en los últimos 5 años se ha desarrollado actividades de investigación. Observación: La aceptación de esta postulación al XI Concurso estará supeditada a la aprobación de las instituciones como entidades elegibles.

ANEXO 7 AUTORIZACION DE ORGANISMOS COMPETENTES

Aquellos proyectos que consideren la introducción a Chile de especies vegetales, animales o fúngicas (terrestres, marinas o dulceacuícolas) deben incluir en el Anexo 7 la autorización del organismo competente (Subsecretaría de Pesca y SAG principalmente) o un documento que indique que este organismo se encuentra evaluando la solicitud, indicando la fecha de resolución máxima. La autorización definitiva debe obtenerse en un plazo no superior a los 3 meses desde la fecha de cierre -fecha de recepción final de proyectos- de este concurso. De no ser el caso, esta situación será considerada para el análisis de viabilidad del proyecto.

COMPROBANTE DE COMPRA DE AL MENOS UN SET DE BASES POR PARTE

DE LAS BENEFICIARIAS

Incluya aquí una copia del comprobante de compra de un set de Bases del XI Concurso de Proyectos de I&D de FONDEF. Cada institución beneficiaria debe al menos adquirir un Set de Bases para poder presentar una cantidad indefinida de proyectos. Por favor verifique esta compra con el representante de la(s) institución(es) beneficiarias participantes y solicítele la copia correspondiente.


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APENDICE 1: LISTADO DE DISCIPLINAS CIENTIFICO-

TECNOLOGICAS

CIENCIAS EXACTAS Y NATURALES - MATEMATICA 3 ALGEBRA 4 ANALISIS 5 GEOMETRIA 6 LOGICA Y FUNDAMENTOS DE LAS MATEMATICAS 7 MATEMATICAS DEL USO DE LOS RECURSOS 8 METODOS NUMERICOS Y COMPUTACION 9 PROBABILIDADES MATEMATICAS APLICADAS Y ESTADISTICA 10 TEORIA DE LOS NUMEROS 11 TOPOLOGIA 12 SISTEMAS DINAMICOS 13 OTRAS ESPECIALIDADES DE LAS MATEMATICAS - FISICA 15 ELECTRODINAMICA 16 FISICA ATOMICA Y MOLECULAR 17 FISICA DE FLUIDOS 18 FISICA NUCLEAR 19 FISICA DE PARTICULAS ELEMENTALES 20 FISICA DE PLASMAS 21 FISICA DE SOLIDOS 22 MECANICA CUANTICA 23 OPTICA CUANTICA 24 RELATIVIDAD GENERAL Y COSMOLOGIA 25 MECANICA ESTADISTICA 26 SISTEMAS NO LINEALES 27 OTRAS ESPECIALIDADES DE LA FISICA - QUIMICA 29 QUIMICA ANALITICA 30 FISICO-QUIMICA 31 QUIMICA INORGANICA 32 QUIMICA NUCLEAR 33 QUIMICA ORGANICA 34 QUIMICA DE RECURSOS NATURALES 35 QUIMICA DEL AMBIENTE 36 OTRAS ESPECIALIDADES DE LA QUIMICA - BIOLOGIA 38 MORFOLOGIA 39 ANTROPOLOGIA FISICA 40 BIOFISICA 41 BIOLOGIA CELULAR 42 BIOLOGIA MARINA 43 BIOLOGIA MOLECULAR 44 BIOLOGIA DE POBLACIONES 45 BIOQUIMICA 46 BOTANICA 47 ECOLOGIA Y CIENCIAS AMBIENTALES 48 ENTOMOLOGIA 49 BIOQUIMICA FARMACOLOGICA 50 FISIOLOGIA BIOFISICA 51 GENETICA Y EVOLUCION 52 INMUNOLOGIA 53 LIMNOLOGIA 54 MICROBIOLOGIA 55 NUTRICION BASICA 56 PARASITOLOGIA 57 FARMACOLOGIA 58 VIRILOGIA 59 ZOOLOGIA 60 TOXICOLOGIA 61 OTRAS ESPECIALIDADES DE LA BIOLOGIA - CIENCIAS DE LA TIERRA 63 GEODESIA


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64 GEOFISICA 65 GEOLOGIA Y MINERALOGIA 66 GEOQUIMICA 67 HIDROGEOLOGIA 68 METEOROLOGIA Y CLIMATOLOGIA 69 OCEANOGRAFIA 70 OTRAS ESPECIALIDADES DE CIENCIAS DE LA TIERRA 72 BIOTECNOLOGIA - TECNOLOGIA Y CIENCIAS DE LA INGENIERIA 74 INGENIERIA AERONAUTICA 75 INGENIERIA EN COMPUTACION 76 INGENIERIA DE CONSTRUCCION 77 INGENIERIA ELECTRICA (INCL.. POTENCIA) 78 INGENIERIA ELECTRONICA 79 INGENIERIA ESTRUCTURAL (INCL. ING. ANTISISMICA) 80 INGENIERIA BIOMEDICA Y BIOINGENIERIA 81 INGENIERIA EN TELECOMUNICACIONES 82 INGENIERIA EN INSTRUMENTACION Y CONTROL 83 INGENIERIA GEOTECNICA Y AFINES 84 INGENIERIA HIDRAULICA 85 INGENIERIA INDUSTRIAL Y DE SISTEMAS 86 INGENIERIA DE MATERIALES 87 INGENIERIA MECANICA 88 INGENIERIA METALURGICA 89 INGENIERIA DE MINAS 90 INGENIERIA NAVAL 91 INGENIERIA NUCLEAR 92 INGENIERIA DEL PETROLEO 93 INGENIERIA QUIMICA 94 INGENIERIA SANITARIA 95 INGENIERIA TEXTIL 96 INGENIERIA DE TRANSPORTES 97 INGENIERIA DEL VIENTO Y AERODINAMICA INDUSTRIAL 98 INGENIERIA OCEANICA 99 OTRAS ESPECIALIDADES DE LA INGENIERIA TECNOLOGÍA Y CIENCIAS MEDICAS 101 ANATOMÍA NORMAL Y PATOLÓGICA 102 CARDIOLOGÍA, FISIOLOGÍA CARDIOVASCULAR 103 CIRUGÍA, TRAUMATOLOGÍA, CIRUGÍA EXPERIMENTAL 104 DERMATOLOGÍA Y ENFERMEDADES DE TRANSMISIÓN SEXUAL 105 ENFERMEDADES DE LA NUTRICIÓN Y ENDOCRINOLOGÍA 106 ENFERMERIA, EDUCACIÓN EN SALUD 107 FARMACIA, FARMACOLOGÍA CLINICA, LABORATORIO 108 FISIOPATOLOGÍA, FISIOLOGÍA CLINICA GENERAL 109 GASTROENTEROLOGÍA, FISIOLOGÍA DIGESTIVA 110 GINECOLOGÍA, OBSTETRICIA Y REPRODUCCIÓN 111 HEMATOLOGÍA E INMUNOLOGÍA CLINICA 112 HIGIENE Y SALUD PÚBLICA 113 MEDICINA FÍSICA Y REHABILITACIÓN 114 MEDICINA INTERNA, PATOLOGÍA HUMANA 115 MEDICINA LEGAL 116 MEDICINA NUCLEAR, RADIOTERAPIA 117 NEFROLOGÍA, FISIOLOGÍA RENAL 118 ENFERMEDADES RESPIRATORIAS, FISIOLOGÍA 119 NEUROLOGÍA Y NEUROCIRUGÍA 120 ODONTOLOGÍA 121 OFTALMOLOGÍA 122 ONCOLOGÍA, QUIMIOTERAPIA 123 OTORRINOLARINGOLOGÍA 124 PEDIATRIA, PERINATOLOGÍA 125 MEDICINA SICOSOMÁTICA 126 RADIOLOGÍA 127 REUMATOLOGÍA 128 UROLOGÍA 129 ENFERMEDADES INFECCIOSAS 130 ANESTESIOLOGÍA 131 OTRAS ESPECIALIDADES DE LA MEDICINA - TECNOLOGIA Y CIENCIAS SILVOAGROPECUARIAS 133 AGRONOMIA Y OTRAS ESPECIALIDADES SILVOAGROPECUARIAS 134 FITOTECNIA 135 ECONOMIA AGRARIA Y SISTEMAS DE PRODUCCION AGRICOLA 136 ENTOMOLOGIA AGRICOLA 137 FITOPATOLOGIA


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138 FISIOLOGIA VEGETAL 139 NUTRICION VEGETAL, FERTILIZACION DE CULTIVOS 140 HORTICULTURA 141 FRUTICULTURA Y VITICULTURA 142 GENETICA VEGETAL 143 INGENIERIA GENETICA 144 PROPAGACION DE PLANTAS 145 CIENCIAS DEL SUELO 156 CIENCIAS VETERINARIAS 147 ENFERMEDADES VETERINARIAS 148 PRODUCCION ANIMAL 149 ZOOTECNICA Y CIENCIAS PECUARIAS 150 PESCA Y PISCICULTURA 151 PROCESAMIENTO Y TECNOLOGIA DE ALIMENTOS 152 INGENIERIA FORESTAL 153 SILVICULTURA Y MANEJO DE BOSQUES 154 TECNOLOGIA DE LA MADERA 155 INGENIERIA AGRICOLA - CIENCIAS SOCIALES 167 SOCIOLOGIA URBANA Y RURAL 169 SOCIOLOGIA DEL TRABAJO 172 SICOLOGÍA DE LA EDUCACIÓN Y COGNITIVA 176 PEDAGOGÍA Y EDUCACIÓN 177 URBANISMO - CIENCIAS ECONOMICAS Y ADMINISTRATIVAS 203 ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS (INCL. SICOLOGIA LABORAL) 204 TEORÍA DE LA ADMINISTRACIÓN 207 OTRAS ESPECIALIDADES DE LA ADMINISTRACION 209 DESARROLLO ECONOMICO 211 ECONOMÍA DE EMPRESAS 212 ECONOMIA INDUSTRIAL 214 ECONOMIA LABORAL Y DE LOS RECURSOS HUMANOS 216 ECONOMIA DE LOS RECURSOS NATURALES 220 ECONOMIA DE SECTORES SOCIALES (SALUD, EDUCACION, VIVIENDA, PREVISION SOCIAL, SUBSIDIOS, JUSTICIA)


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APENDICE 2 : TIPOS DE INSTITUCIONES BENEFICIARIAS

1) Institución de Educación Superior con aporte fiscal directo 2) Institución nacional de Educación Superior sin aporte fiscal directo 3) Instituto tecnológico nacional 4) Centros de investigación privados 5) Centros de investigación públicos 6) Otra institución nacional


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APENDICE 3 : TIPIFICACION DE BENEFICIOS ECONOMICO-

SOCIALES

Los beneficios económico-sociales considerados en la evaluación del proyecto corresponden a aquellos impactos cuantificables, generados por los resultados de la investigación y desarrollo una vez introducidos en los mercados (económicos y/o sociales) y desarrollados por agentes públicos o privados los respectivos negocios productivos o de servicios tecnológicos masivos. Estos se obtienen de comparar la Situación Sin Proyecto y la Situación Con Proyecto. La diferencia que resulta es el beneficio. El beneficio económico-social debe ser estimado sobre la base del impacto del proyecto en la economía, a nivel de usuarios finales y a escala país. Se pueden categorizar en: - Reducción de costos de producción de bienes o servicios - Aumento de producción-mercado nacional - Aumentos de producción-generación de exportaciones - Aumentos en vida útil - Aumentos de precio (mejor calidad) - Aumentos de eficiencia de procesos (el cual se puede reflejar en alguno de los puntos anteriores) Existe la posibilidad de tener dos o más beneficios en cuyo caso se debe desarrollar un análisis por cada tipo de beneficio. A continuación se describe en qué consiste cada uno de los beneficios mencionados. Reducción de Costos de Producción de Bienes o Servicios Este tipo de beneficios normalmente ocurre cuando en la situación sin proyecto existe un sistema o proceso de producción, que será reemplazado o mejorado por la tecnología que se desarrollará con la investigación y que tiende a abordar los costos de producción de bienes o servicios. Ello es válido también para la reducción de un servicio que presta el Estado, tales como salud y educación. Aumentos de producción mercado nacional Creación de nuevos productos o servicios, obtención de subproductos u obtención de mejoras en el proceso de producción existente, que determinan un aumento neto de producción de productos orientados al mercado nacional. También se debe considerar el aumento de cobertura en la prestación de un servicio que brinda el Estado, como salud y educación.


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En el caso de productos de importación el beneficio resultará normalmente por efecto de sustitución de tecnología, materias primas, servicios o productos importados. El beneficio neto resultará de la comparación de: Situación sin proyecto (importación) = precio de importación. Situación con proyecto (producción nacional) = costo de producción. Es necesario tener en cuenta el precio del producto en planta, lo que supone considerar los costos de transporte, y otros gastos. Aumentos de producción-generación de exportaciones Consiste en nuevos procesos que tienden a aumentar la producción de bienes o materias primas exportables, que consideren una mayor diversificación de estos productos o que abran posibilidades en mercados externos. También se refiere a nuevos productos o mejoras de productos exportables que permitan abordar nuevos mercados externos, así como mejoras en los productos (calidad por ejemplo) que signifiquen aumentos de precio. También es posible cuantificar los ingresos para el país provenientes de la eventual venta de patentes en el extranjero. En la Situación Sin Proyecto se cuantifica la exportación actual de los productos o servicios relevantes en la medición de impactos del proyecto. En la Situación Con Proyecto se agregan las nuevas exportaciones. Incremento de vida útil Este beneficio se produce cuando se tiene una tecnología que permite la generación de un producto o servicio durante una cantidad determinada de años y con la investigación se desarrolla una tecnología que aumenta los años de operación. El beneficio resultante es el impacto económico de esa mayor disponibilidad del producto a servicio. Otros beneficios Pueden existir otros beneficios cuantificables diferentes o los indicados anteriormente, los cuales deben ser especificados y cuantificados, explicitándose el enfoque considerado en su evaluación. Los beneficios cualitativos también deben ser señalados.


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APENDICE 4: ANALISIS DE MERCADO

Para desarrollar el análisis de mercado, considere, entre otros, las siguientes Fuentes de Información: - Encuestas - Informes y bases de datos editados por organismos públicos: Ministerios, INE, etc. - Informes editados por asociaciones y gremios empresariales, como cámaras

de comercio, confederaciones de pequeñas y medianas empresas, bancos y cajas de ahorro, asociaciones de agricultores, colegios oficiales y profesionales, etc.

- Informes editados por asociaciones de consumidores. - Informes demográficos, como censos de población su distribución por

regiones geográficas, renta per cápita, etc. - Artículos e informaciones de prensa de revistas especializadas. - Informes realizados por entidades privadas como las empresas, firmas consultoras.


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APENDICE 5: PRESENTACION DE LOS NEGOCIOS Y MECANISMOS

DE TRANSFERENCIA TECNOLOGICA

Se deberá definir en forma clara y realista los mecanismos de transferencia tecnológica considerados, explicando en forma acabada cómo el Proyecto se servirá de dichos mecanismos y justificando la factibilidad de lograr la transferencia por las vías propuestas. Se deberá caracterizar y analizar al sector objetivo de la transferencia. Se requerirá definir claramente los servicios o productos tecnológicos o comerciales masivos a transferir al sector objetivo. Sobre la base de estos elementos, se deberá realizar un análisis de los factores críticos de éxito de la transferencia y proponer acciones para su manejo viable. Los proponentes deberán considerar, si es pertinente, la vinculación o articulación del proyecto con otros mecanismos estatales o de gobierno relacionadas con la transferencia propuesta. En la evaluación de la factibilidad de la transferencia se tendrá en cuenta los aspectos de marketing y de gestión comercial. En el caso de proyectos de Investigación y Desarrollo que involucren aumentos de venta, se considerará la capacidad de gestión comercial del sector objetivo de la tecnología con relación a los mercados finales de sus productos. Asimismo, la transferencia proyectada deberá tener en cuenta la capacidad financiera del sector objetivo para hacer frente a todos los costos que la incorporación de la tecnología y los de su posterior aplicación involucre. Entre ellos se incluye los montos estimados para las inversiones en infraestructura y equipamientos, como también los costos de apertura de los mercados, u otros, según corresponda al proyecto.


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APENDICE 6 : CRITERIOS DE VALORACION DE APORTES

Tanto los aportes del sector productivo, como los de las instituciones deben detallarse explicitando el tipo de aporte y su método de valorización en los Acuerdos de Participación. Los aportes a considerar pueden ser tanto en efectivo como en especies o en personal. En el caso de aportes de personal, el valor de las horas-hombre aportadas a un proyecto debe reflejar el costo real del aporte para la institución o empresa a cargo del aporte. Para esto se debe tener en cuenta el nivel de remuneraciones efectivas que obtienen las personas en su institución o empresa. Las horas-hombre aportadas deben desagregarse de acuerdo al nivel de calificación del personal participante. Los aportes efectuados por las instituciones y el Sector Productivo en la forma de edificios, instalaciones, terrenos, u otros de esta naturaleza, deberán valorizarse teniendo en cuenta el valor comercial de las instalaciones aportadas. Se deberá valorizar sólo la fracción de la infraestructura que será destinada a los usos del proyecto, no todo el valor de la infraestructura. En caso que el aporte consista en un uso temporal y no en una donación permanente al proyecto, se deberá considerar un aporte equivalente al valor de uso de las instalaciones aportadas. Una alternativa es considerar el valor de arriendo de las mismas, durante el período en que serán utilizadas. El aporte de la(s) institución(es) beneficiaria(s) debe ser de a los menos el 20% del costo total del proyecto. El aporte de las empresas y otras entidades socias contrapartes debe ser de a los menos un 20% del costo total del proyecto.


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APENDICE 7: Proyectos de investigación y desarrollo financiados por

FONDEF.

Para más información, visite:

http://www.fondef.cl/fondef/concursos/concursos.html

Titulo DESARROLLO AGROINDUSTRIAL DE LA HORTOFRUTICULTURA EN LA IX REGION: PRODUCCION Y PROCESAMIENTO DESARROLLO DE ADHESIVOS, TABLEROS Y MADERAS RECONSTITUIDAS REGIONALIZACION DEL INSTITUTO FORESTAL CENTRO REGIONAL DE TECNOLOGIA DE LA MADERA CENTRO DE EQUIPO MAYOR: ESPECTROSCOPIA, MICROSCOPIA CENTRO DE REFERENCIAS PARA LA SINTESIS Y SECUENCIACION DE BIOMOLECULAS Y PRODUCCION DE ANTICUERPOS MONOCLONALES RELEVANTES A PROBLEMAS AGROPECUARIOS Y MINEROS FORTALECIMIENTO DE LA RED UNIVERSITARIA NACIONAL CENTRO DE ESTUDIOS DE LOS RECURSOS ENERGETICOS SISTEMA NACIONAL DE CERTIFICACION VOLUNTARIA DE CALIDAD INDUSTRIAL PROGRAMA DE DESARROLLO TECNOLOGICO, EXTENSION Y ASISTENCIA TECNICA EN USO Y MANEJO DEL AGUA AGRICULTURA LIMPIA PARA LA EXPORTACION DE ESPECIES SUBTROPICALES OPTIMIZACION DEL APROVECHAMIENTO DE LA PRODUCCION HORTOFRUTICOLA INCREMENTO Y DIVERSIFICACION DE LA AGRICULTURA EN LA MACROREGION DESERTICA DEL NORTE DE CHILE MEDIANTE EL MANEJO DE AGUAS SALINAS Y SERVIDAS PRODUCCION Y USO DE BIOPESTICIDAS DESARROLLO AGROINDUSTRIAL DEL SUR DE CHILE PRODUCCION EN ESCALA PILOTO DE UN PREPARADO ENZIMATICO DE CALIDAD COMERCIAL CON ACTIVIDAD LACTASICA, A PARTIR DE KLUYVEROMYCES FRAGILIS SELECCION Y EMPLEO DE MATERIALES RECICLABLES PARA EL ENVASADO Y TRANSPORTE DE PRODUCTOS HORTOFRUTICOLAS FRESCOS DE EXPORTACION UTILIZACION DE INGENIERIA GENETICA PARA LA PRODUCCION DE PLANTAS TRASGENICAS DE PAPA(SOLANUM TUBEROSUM) CON RESISTENCIA A BACTERIAS PATOGENAS DESARROLLO CIENTIFICO Y TECNOLOGICO DEL SECADO POR VACIO PARA MADERAS EN CHILE APLICACIONES BIOTECNOLOGICAS PARA LA OBTENCION DE HORMONAS ESTEROIDALES A PARTIR DE RESIDUOS DE LA INDUSTRIA DE CELULOSA VALORIZACION DEL BOSQUE NATIVO:TIPOS FORESTALES SELECCIONADOS DE LAS REGIONES IX, X Y XI DESARROLLO DE SISTEMAS Y MODELOS DE OPTIMIZACION PARA LA GESTION FORESTAL LA MEJORA GENETICA DE LOS EUCALIPTOS EN CHILE BIOBLANQUEAMIENTO DE PULPA DE CELULOSA KRAFT Y ELIMINACION BIOLOGICA


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DE DERIVADOS CLORADOS DE LA LIGNINA INVESTIGACION Y DESARROLLO DE EQUIPOS PARA MEDICINA Y FISIOLOGIA INGENIERIA NEURONAL DISEÑO DE EQUIPOS DE CLASIFICACION PARA LA INDUSTRIA MINERA NACIONAL FLOTACION DE MINERALES POR CONTROL DE LA TENSION SUPERFICIAL DE LA PULPA LOCALIZACION DE AREAS MINERALIZADAS DE INTERES ECONOMICO EN LA REGION DE AISEN: IMPACTO EN EL DESARROLLO REGIONAL AUTOMATIZACION EN EL PROCESAMIENTO DE MINERALES ESTUDIO DEL MECANISMO Y CAMPO DE TENSIONES ASOCIADOS A LA SISMICIDAD INDUCIDAD EN MINAS EVALUACION, DESARROLLO Y MODELACION DE LA ELIMINACION DE ELEMENTOS METALICOS PERNICIOSOS EN EL COBRE RAF INVESTIGACION EN TECNOLOGIA DE EXTRACCION Y ABATIMIENTO DE ARSENICO EN LA MINERIA NACIONAL NUEVAS TECNOLOGIAS PARA EL AUMENTO DE LA RECUPERABILIDAD DE LA MOLIBDENITA PRODUCCION DE "FINE-CHEMICALS" A PARTIR DE MATERIALES CONCENTRADOS DE RENIO, MOLIBDENO, SELENIO,GERMANIO TELURIO Y ARSENICO PROVENIENTES DE LA GRAN MINERIA DEL COBRE CENTRO DE TRANSFERENCIA TECNOLOGICA EN ACCIONAMIENTO, AUTOMATIZACION E INFORMATICA INDUSTRIAL MANEJOS REPRODUCTIVOS APLICADOS A LA PRODUCCION DE SALMONOIDES DESARROLLO DE PRODUCTOS ALIMENTICIOS ALTERNATIVOS Y SISTEMA DE PRODUCCION, SOBRE LA BASE DE DESECHOS DE PESCADOS NUEVA CUBIERTA AEROFOTOGRAMETRICA NACIONAL CENTRO PRODUCTOR DE SEMILLAS DE ARBOLES FORESTALES DISEÑO Y DESARROLLO DE UN SISTEMA DE PROGNOSIS Y GESTION PARA EL CONTROL DE INCENDIOS FORESTALES MANEJO AUTOMATIZADO DE PLANOS DE INGENIERIA Y CARTOGRAFIA CENTRO INTEGRADO DE INFORMACION EN CIENCIAS APLICADAS Y TECNOLOGIA MODERNIZACION DE LA INFRAESTRUCTURA DE LOS LABORATORIOS DE CARACTERIZACION QUIMICA Y MINERALOGIA DE CIMM RECUPERACION Y RECONVERSION DE LA INFRAESTRUCTURA INTEC-CHILE INSTITUTO DE ASISTENCIA A LA MINERIA AMPLIACION LABORATORIO INVESTIGACION Y ENSAYO DE MATERIALES UNIVERSIDAD CATOLICA DEL NORTE ANTOFAGASTA (LIEMUN) COOPERACION Y SERVICIOS DE APOYO AL SECTOR PRODUCTIVO DE LA MINERIA, AGROINDUSTRIA, PESQUERA Y CONSTRUCCION DE LA ZONA NORTE FOMENTO DE INVESTIGACION CIENTIFICA Y TECNOLOGICA PARA EL MANEJO DE RECURSOS MARINOS, ACUICULTURA Y EVALUACION DE IMPACTO AMBIENTAL EN LA ZONA NORTE DE CHILE LABORATORIO ESPECIALIZADO DE APOYO AL SECTOR PRODUCTIVO EN EL AREA DE RECURSOS RENOVABLES CENTRAL DE SERVICIOS AGROPECUARIOS MODERNIZACION DE LA INFRAESTRUCTURA DE LOS LABORATORIOS DE LA ESCUELA DE ALIMENTOS DE LA UNIVERSIDAD CATOLICA DE VALPARAISO LA CERTIFICACION Y EL ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD COMO ELEMENTOS DE


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COMPETITIVIDAD EN LA EXPORTACION DE PRODUCTOS PESQUEROS, AGROPECUARIOS Y AGROINDUSTRIALES CENTRO DE DESARROLLO INTEGRAL DEL MUEBLE EN CHILE MODERNIZACION DE LA INFRAESTRUCTURA DE LABORATORIO DE RAYOS X PARA APOYO A LA INVESTIGACION EN CIENCIA E INGENIERIA DE MATERIALES ADECUACION DE LA INFRAESTRUCTURA FISICA DE LA FACULTAD DE CIENCIAS FORESTALES UNIVERSIDAD AUSTRAL DE CHILE MEJORAMIENTO CONTINUO DE LA COMPETITIVIDAD DE LAS EMPRESAS METALMECANICAS. (EX CENTRO DE PRODUCTIVIDAD Y CALIDAD) REGIONALIZACION INSTITUTO FORESTAL FASE II CENTRO DE REFERENCIA PARA LA PRODUCCION DE REACTIVOS INMUNOLOGICOS, EXPANSION IN VITRO DE ANTICUERPOS MONOCLONALES Y DESARROLLO DE METODOLOGIA METROLOGIA CENTRO REGIONAL DE INVESTIGACIONES OCEANOGRAFICAS PARA APOYO AL DESARROLLO DEL SECTOR PESQUERO DE CHILE SISTEMA NACIONAL DE CERTIFICACION VOLUNTARIA DE CALIDAD INDUSTRIAL (PROYECTO COMPLEMENTARIO) FORTALECIMIENTO DE LA INFRAESTRUCTURA COMPUTACIONAL DEL CIMM FORMACION DEL SISTEMA DE INFORMACION Y BIBLIOTECAS DE LA UNIVERSIDAD DE CHILE. ETAPA I "ESTRUCTURA Y BASE TECNOLOGICA" COMPLEMENTACION DE LA INFRAESTRUCTURA PARA INVESTIGACION DE PROCESOS EN MINERIA NO METALICA DESARROLLO Y ADAPTACION DE TECNOLOGIA EN RIEGO COMO FUENTE DE INFORMACION PARA UN PROGRAMA DE TRANSFERENCIA TECNOLOGICA CUATRO NUEVAS ESPECIES DE ALTO POTENCIAL PARA LA AGROINDUSTRIA DE EXPORTACION MEJORAMIENTO DE LAS PROPIEDADES DE RESISTENCIA AL DESGASTE EN FUNDICIONES Y ACEROS DE USO EN LA MINERIA INVESTIGACION Y DESARROLLO DE PLANTACIONES FORESTALES INDUSTRIALES EN LA XI REGION DE AYSEN PROTECCION DE LA COMPETITIVIDAD DE LOS PRODUCTOS MINEROS DE CHILE: DISEÑO DE UNA NORMATIVA PARA LA REGULACION AMBIENTAL DEL ARSENICO CERAMICA AVANZADA: CONTRIBUCION AL DESARROLLO TECNOLOGICO Y MEJORAMIENTO DE LA PRODUCTIVIDAD INDUSTRIAL. RECICLAJE Y TRATAMIENTO DE AGUAS SERVIDAS GUIADO AUTOMATICO DE EQUIPOS CARGADORES FRONTALES L.H.D. EN EL PROCESO DE EXTRACCION DE MINERALES EN UNA MINA SUBTERRANEA DESARROLLO DE PLANTACIONES MEJORADAS DE JOJOBA: NUEVA ALTERNATIVA DE EXPLOTACION PARA TIERRAS MARGINALES ANTECEDENTES BIOMETRICOS Y MODELOS DE APOYO A LA GESTION Y MANEJO RACIONAL DEL EUCALIPTO MEJORAMIENTO DEL PREFRIO EN LA INDUSTRIA DE FRUTA FRESCA NACIONAL DE EXPORTACION. EFECTO SOBRE CALIDAD Y PRECIOS. TECNOLOGIAS PARA LA DETECCION RAPIDA DE TOXINAS NATURALES MARINAS (MAREAS ROJAS) SISTEMA DE PRONOSTICOS DE COSECHA EN FRUTALES DE EXPORTACION


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DESARROLLO DE UN EQUIPO ULTRASONICO PARA LA MOLIENDA DE MINERALES DESARROLLO DE SENSORES VISUALES: CONTROL DE CALIDAD DE PRODUCTOS DE PAPEL PRODUCCION DE ACIDO GIBERELICO POR FERMENTACION SOBRE SUSTRATO SOLIDO DESARROLLO Y ADAPTACION DE NUEVAS METODOLOGIAS Y SISTEMAS COMPUTACIONALES PARA LA GESTION DE INVERSIONES EN MIN.:APLICAC.A LOS CASOS DEL CU Y PETROL DISEÑO DE UN GENERADOR DE SISTEMAS COMPUTACIONALES PARA LA OPTIMIZACION DE PROCESOS PRODUCTIVOS UV PULSADA Y LASERS PARA CONTROLES MICROBIANOS Y CUARENTENARIOS EN PRODUCTOS HORTOFRUTICOLAS DESARROLLO DE UN PROCESO INTEGRADO NO CONTAMINANTE PARA CONCENTRADOS DE COBRE TRATAMIENTO DE LOS EFLUENTES Y RECUPERACION DE MATERIAL ORGANICO DE LOS EFLUENTES LIQUIDOS DE LA INDUSTRIA PROCESADORA DE PESCADO INNOVACIONES TECNOLOGICAS EN EL PROCESO DE ELABORACION DE HARINA DE PESCADO APLICACION DE NUEVAS TECNICAS EN MATRICERIA USANDO ALEACIONES DE COBRE PARA LA INDUSTRIA MANUFACTURERA DE PIEZAS DE PLASTICOS FACTORES NUTRICIONALES LIMITANTES DE LA PRODUCTIVIDAD DE LOS SUELOS DEL SUR DE CHILE COMO CONSECUENCIA DE SU ACIDIFICACION FUNDICION DE PRECISION EN CASCARA CERAMICA (F.P.C.) DESARROLLO DE TECNOLOGIAS PARA MEJORAR LA CALIDAD DE FRUTA DE EXPORTACION EN POMACEAS LABORATORIO DE IMPACTO AMBIENTAL PARA EL DESARROLLO SUSTENTABLE DE LA SALMONICULTURA EN LA ZONA SUR-AUSTRAL DE CHILE CENTRO DE ALTA ESPECIALIZACION EN ANALISIS QUIMICO INSTRUMENTAL EN LA UNIVERSIDAD TECNICA FEDERICO SANTA MARIA. CENTRO DE DESARROLLO EN TECNOLOGIA FARMACEUTICA LABORATORIO DE EMISIONES GASEOSAS CENTRO DE SERVICIOS PESQUEROS LABORATORIO DE BIOENSAYOS PARA LA EVALUACION Y MONITOREO DE EFECTOS TOXICOS DE EFLUENTES INDUSTRIALES Y DOMESTICOS CENTRO DE DIAGNOSTICO DE SANIDAD DE BOSQUES Y PRODUCTOS FORESTALES PRIMARIOS LABORATORIO DE PRESTACION DE SERVICIOS PARA LA OPTIMIZACION ENERGETICA EN LA INDUSTRIA DE PROCESOS QUIMICOS Y METALURGICOS. APLICACIONES GEOLOGICO-ESTRUCTURALES Y GEOMECANICA EXPLORACION Y EXPLOTACION DE CUERPOS AURIFEROS DISTRITO MANTOS DE PUNITAQUI, REGION DE COQUIMBO DESARROLLO, FABRICACION, ENSAYO, E IMPLEMENTACION DE SISTEMAS INNOVATIVOS DE REDUCCION DE VIBRACIONES PRODUCCION DE FRUCTOSA Y OLIGOSACARIDOS A PARTIR DEL CULTIVO DE TOPINAMBUR (HELIANTUS TUBEROSA) EN LA NOVENA Y DECIMA REGIONES DISEÑO, DESARROLLO Y EVALUACION DE JUEGOS EDUCATIVOS AUTORREGULADOS EN PLATAFORMA ECONOMICA Y MASIVA DESARROLLO Y EVALUACION DE POLITICAS MEDIOAMBIENTALES PARA LA GESTION FORESTAL MEDIANTE MODELOS MATEMATICOS


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MODELAMIENTO MATEMATICO: REDES NEURONALES CALCULO DISTRIBUIDO Y APLICACIONES INDUSTRIALES CATALIZADORES PARA LA INDUSTRIA DE REFINACION Y PETROQUIMICA: DESARROLLO, OPTIMIZACION DE PROCESOS Y OBTENCION DE NUEVOS PRODUCTOS PRODUCCION DE PROPAGULOS (O PLANTAS FUNDACION) DE BULBOS DE FLORES OPTIMIZACION DE UNA TECNOLOGIA SUSTENTABLE PARA LA PRODUCCION, CONSERVACION Y EXPORTACION DE LIMONES A JAPON INNOVACION METODOLOGICA EN LA EXPLORACION AURIFERA DE LOS ANDES CHILENOS:FUNDAMENTOS METALOGENICOS Y DE DISPERSION EXOGENA OPTIMIZACION DEL CULTIVO DE SALMONIDEOS EN CHILE Y DISMINUCION DE SU IMPACTO AMBIENTAL DESARROLLO DE PROCEDIMIENTOS PARA LA DETECCION, EL CONTROL Y LA ERRADICACION DEL PATOGENO P.S. DE LA INDUSTRIA DE CULTIVO DE PECES SALMONIDEOS DESARROLLO DEL CULTIVO INTENSIVO DE LA MERLUZA DEL SUR MERLUCCIUS AUSTRALIS EN CHILE, EN BASE A JUVENILES CAPTURADOS DEL MEDIO SILVESTRE MEJORAMIENTO GENETICO PARA ESPECIES DE NOTHOFAGUS DE INTERES ECONOMICO PROYECTO DE DESARROLLO DE TECNOLOGIAS PARA LA PRODUCCION DE COMPUESTOS AROMATICOS DE ORIGEN VEGETAL DIVERSIFICACION DE PLANTACIONES FORESTALES CON ESPECIES FORESTALES DE INTERES ECONOMICO DESARROLLO PRODUCTIVO DE ESPECIES TOLERANTES A LA SEQUIA PARA ZONAS ARIDAS Y SEMI-ARIDAS: HIGUERA, GRANADO Y ALCAPARRA INFOCOMUNICACION EN REDES DE BANDA ANCHA PRODUCCION DE VARIEDADES DE PAPA RESISTENTES A BACTERIAS PATOGENAS UTILIZANDO TRANSFORMACION GENETICA OPTIMIZACION Y DIVERSIFICACION DE LA TECNOLOGIA DEL CULTIVO DE PECES PLANOS EN CHILE INVESTIGACION Y DESARROLLO DE LA TECNOLOGIA PARA EL CULTIVO COMERCIAL DEL PUYE GALAXIAS MACULATUS DESARROLLO DEL CULTIVO Y LA PRODUCCION INDUSTRIAL DE MIMBRE (SALIX VIMINALIS) PARA LA EXPORTACION DESARROLLO DE UNA TECNOLOGIA DE MANEJO INTEGRADO DE PLAGAS EN CITRICOS MODIFICACION DE LA EPOCA DE DESOVE DE SALMONIDOS MEDIANTE REGULACION DEL FOTOPERIODO DESARROLLO DEL CULTIVO DE NAVAJA (ENSIS MACHA) EN LA OCTAVA REGION DESARROLLO DE TECNOLOGIAS PARA MEJORAR LA COMPETITIVIDAD DE LA VITIVINICULTURA DE EXPORTACION DESARROLLO DE UNA METODOLOGIA PARA LA DETECCION FITOSANITARIOS FORESTALES, UTILIZANDO TECNICAS DE PERCEPCION REMOTA SATELITAL Y RADIOMETRIA IN SITU DIVERSIFICACION DE LA ACUICULTURA EN LA XA. REGION DESARROLLO INTEGRAL DEL CULTIVO DE ABALON JAPONES EN ESTANQUES EN EL NORTE DE CHILE DESARROLLO Y TRANSFERENCIA DE TECNOLOGIAS ERGONOMICAMENTE


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ADAPTADAS PARA EL AUMENTO DE LA PRODUCTIVIDAD FORESTAL HEMISINTESIS DE HORMONAS SEXUALES Y CORTICALES A PARTIR DE ANDROSTENEDIONA OBTENIDA DE TALL OIL DESARROLLO Y ADAPTACION DE SENSORES INDUSTRIALES PARA CONTROLAR Y OPTIMIZAR LA OPERACION DE PROCESOS INVOLUCRANDO DISPERSIONES LIQUIDAS Y MINERALES MODELOS PREDICTIVOS PARA EL PRONOSTICO DE ENFERMEDADES Y SU APLICACION MEDIANTE RED DE SENSORES METEOROLOGICOS MODULARES MEJORAMIENTO DE LA CALIDAD Y CONDICION DE LLEGADA DE LA UVA DE MESA DE EXPORTACION CHILENA A LOS MERCADOS EXTRANJEROS BIORREMEDIACION MICROBIANA,FITORREMEDACION Y USO AGROFORESTAL DE RESIDUOS SOLIDOS DE LA INDUSTRIA DE CELULOSAS OPTIMIZACION DE PROCESOS DE PRODUCCION Y RECUPERACION DE AROMAS EN JUGOS, VINOS Y DESTILADOS SIMULADOR DE ESTABLECIMIENTO INICIAL Y UTILIZACION DE PLANTACIONES FORESTALES DE PINO RADIATA DISEÑO DE UN SISTEMA TECNICO Y OPERACIONAL PARA LA PRODUCCION INTEGRADA DE MANZANAS EN CHILE RECUPERACION DE AGUAS SERVIDAS MEDIANTE EL SISTEMA DE TRATAMIENTO SUELO-ACUIFERO INVESTIGACION Y DESARROLLO DE PROTEASAS CRIOFILICA COMERCIALES Y QUITINA COMO ADSORBENTE DE METALES OBTENIDAS DE FUENTES MARINAS FORTALECIMIENTO DE LA CALIDAD Y COMPETITIVIDAD DE PRODUCTOS ALIMENTICIOS DE EXPORTACION MEDIANTE EL USO DE ENVASES-INTELIGENTES DISEÑO COMO UN SISTEMA INTEGRADO DE PRODUCCION Y MERCADO: FACTORES BASICOS PARA INCREMENTAR LA COMPETITIVIDAD EMPRESARIAL DE PRODUCTOS MANUFACTURADOS DE CARA AL SIGLO XXI UTILIZACION DEL FENOMENO DE LA MAGNETOHIDRODINAMICA EN PROCESOS PIROMETALURGICOS TECNOLOGIAS PARA MEJORAR LA EFICIENCIA DE LOS PROCESOS DE LIXIVIACION DE MINERALES DE COBRE RECUPERACION INTEGRAL DE METALES PRECIOSOS EN LA PLANTA DE METALES NOBLES DE ENAMI VENTANAS. PRODUCCION DE PLATINO,PALADIO,RUTENIO Y RODIO DE ALTA PUREZA UTILIZACION DE AGUAS MARGINALES EN LA PRODUCCION DE PLANTAS ORNAMENTALES, PARA EL DESARROLLO DE AREAS VERDES Y RECREACIONALES EN ZONAS COSTERAS-DESERTICAS I&D TECNOLOGICO PARA LA PRODUCCION DE BOSQUES Y PLANTACIONES FORESTALES EN SUELOS ÑADIS DESARROLLO DE RESINAS ADHESIVAS DE UNA NUEVA GENERACION A PARTIR DE EXTRACTOS DE PINO RADIATA ANODOS PARA ELECTRO OBTENCION DE COBRE DESARROLLO DE NUEVAS PESQUERIAS EN RECURSOS MARINOS BENTONICOS (GAMBA DE PROFUNDIDAD HALIPOROIDES DIOMEDEAE) PELAGICOS(CALAMAR COMUN LOLIGO GAHI) Y DEMERSALES (ANGUILA DE PROFUNDIDAD OPHICHTHUS PACIFICI) EN CHILE CENTRAL OBTENCION DE SUPERABSORBENTES EN BASE A MONOMEROS VINILICOS HIDROFILICOS Y SU APLICACION EN PLANTACIONES FORESTALES Y CULTIVOS AGRICOLAS NACIONALES


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DIVERSIFICACION DEL CULTIVO DE ALGAS A TRAVES DEL DESARROLLO DE TECNOLOGIAS PARA EL CULTIVO Y REPOBLACION DE GIGARTINA SKOTTSBERGII SOFTWARE DE PLANIFICACION DE ACTIVIDADES EN RENOVALES DE ROBLE, RAULI, COIGUE EN LA IX Y X REGION TOLERANCIA Y ACLIMATACION DEL TRABAJADOR MINERO Y OTROS A LA EXPOSICION INTERMITENTE A LA ALTURA MEJORAMIENTO GENETICO Y ESTABLECIMIENTO DE LENGA EN LAS REGIONES AUSTRALES XI Y XII EVALUACION DE ALTERNATIVAS TECNOLOGICAS PARA EL ESTABLECIMIENTO DE PLANTACIONES FORESTALES A GRAN ESCALA EN EL SECANO INTERIOR DE LAS REGIONES VI,VII Y VIII MEJORAMIENTO DEL SISTEMA DE PRODUCCION Y CALIDAD DE SEMILLAS FORRAJERAS Y CESPED PARA EXPORTACION CARACTERIZACION DE LA MADERA DE PINUS RADIATA (D.DON) PARA LA VII,VIII Y LA IX REGION DESARROLLO DE HERRAMIENTAS DE GESTION Y CAPACITACION AGROPECUARIA Y SOFTWARE DE EDUCACION MULTIMEDIA AUMENTO DE LA PRODUCTIVIDAD EN PLANTACIONES DE EUCALIPTO EN LA IX REGION POR MEDIO DE TECNICAS RACIONALES DE MANEJO DEL SISTEMA SUELO-AGUA-PLANTA MANEJO FORESTAL Y USO INDUSTRIAL DEL QUILLAY PRODUCCION DE PLANTAS DE FRUTILLA DE ALTA CALIDAD ORIENTADA AL MERCADO DE EXPORTACION AUMENTO DE LA COMPETITIVIDAD DEL SECTOR PESQUERO ARTESANAL A TRAVES DE LA OPTIMIZACION DE LA OPERACION DE LAS AREAS DE MANEJO INVESTIGACION Y DESARROLLO PARA LA PRODUCCION DE LA LANGOSTA DE AGUA DULCE AUSTRALIANA MARRON (CHERAX TENUIMANUS) MONITOR PARA OPTIMIZAR EL PROCESO DE ALIMENTACION DE SALMONIDOS CULTIVADOS EN BALSAS-JAULAS UTILIZANDO TECNICAS HIDROACUSTICAS DE DETECCION PRODUCCION DE EXTRACTOS "PREMIUM" DE CAPSICOS Y LUPULO PARA USO EN LA INDUSTRIA ALIMENTARIA DESARROLLO E IMPLEMENTACION DE MODELOS DE PRONOSTICO METEOROLOGICO Y CLIMATICOS APLICADOS AL SECTOR HIDROELECTRICO CENTRO REPOSITORIO DE PLANTAS GENETICAS Y FUNDACION PARA LA PRODUCCION DE PLANTAS FRUTALES DE CAROZO CERTIFICADAS DETERMINACION AREAS PRIORITARIAS PARA USO PALMA JUBAEA CHILENSIS (MOL.) BAILLON, Y ESTABLECIMIENTO BASES TECNICAS PARA PROMOVER SU CULTIVO BIOPULPAJE KRAFT APLICADO A PINO RADIATA INVESTIGACION Y DESARROLLO DE TECNOLOGIAS PARA LA UTILIZACION DE PROBIOTICOS EN EL CULTIVO DEL OSTION DEL NORTE ARGOPECTEN PURPURATUS,LAMARCK1819 DESARROLLO DE COMPUESTOS CON ACTIVIDAD ANTIBACTERIANA Y/O ANTIVIRAL PARA EL TRATAMIENTO Y CONTROL DE PISCIRICKETTSIA SALMONIS Y VIRUS IPN EN SALMONIDOS DESARROLLO TECNOLOGICO PARA EL CONTROL DE LAS CARACTERISTICAS FISICO-QUIMICAS DE BARROS ANODICOS EN ELECTRO-REFINACION DE COBRE CONFECCION INSTRUMENTO QUE DETECTE ADULTOS MAYORES (A.M.) EN RIESGO


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DE COMPROMISO DE FUNCIONALIDAD DESARROLLO DE TECNOLOGIAS COMPETITIVAS DE PRODUCCION DE EMBRIONES PARA LA INTRODUCCION ACELERADA DE MATERIAL GENETICO SUPERIOR EN BOVINOS DE LECHE Y CARNE DESARROLLO DE UNA NUEVA GENERACION DE AGENTES DESLIGNIFICANTES PARA EL BLANQUEO DE PULPA DE CELULOSA CONTROL DE LA POLILLA DEL BROTE DEL PINO: USO DE LA FEROMONA DE ATRACCION SEXUAL INVESTIGACION, DESARROLLO Y TRANSFERENCIA TECNOLOGICA EN LA SEPARACION SOLIDO-LIQUIDO EN MINERIA DESARROLLO DE NUEVAS ALTERNATIVAS DE PROCESOS PARA CONCENTRADOS Y EJES DE COBRE DESARROLLO Y TRANSFERENCIA DE UNA TECNOLOGIA DE APOYO A LA PLANIFICACION DE INVENTARIOS CENTRAL DE MEZCLAS PARA MEDICAMENTOS ENDOVENOSOS DESARROLLO DE UN SISTEMA INTELIGENTE DE ALMACENAMIENTO Y COMUNICACION DE INFORMACION MEDICA MULTIMEDIAL ALEJANDRIA: VIDEOS EDUCACIONALES A PEDIDO DE APOYO A LA EDUCACION SUPERIOR DESARROLLO INTEGRAL DE LA UTILIZACION DE BAMBUSASEAS CHILENAS E INTRODUCIDAS HERRAMIENTA METODOLOGICA PARA APOYAR LA EVOLUCION DE SISTEMAS DE INFORMACION, HACIA COMPONENTES ADAPTABLES DESARROLLO DE UN SISTEMA PARA LA PRODUCCION DE POLLO ORGANICO COMO PRODUCTO DE ESPECIALIDAD PARA EL MERCADO INTERNO Y DE EXPORTACION MEJORAMIENTO DE LA COMPETITIVIDAD DEL PAIS MEDIANTE LA FORMACION INTEGRAL DE LOS RECURSOS HUMANOS EN EL SECTOR AGRICOLA Y FORESTAL, EN EL MARCO DE LA REFORMA EDUCACIONAL Y LA MODERNIZACION DE LA ENSEÑANZA MEDIA TECNICO AGRICOLA DISEÑO CURRICULAR CULTURAL-TECNOLOGICO-PRODUCTIVO PARA LA ESCUELA BASICA RURAL DESARROLLO DEL CULTIVO INTENSIVO DE MERLUZA AUSTRAL. PRODUCCION DE JUVENILES Y ENGORDA DIVERSIFICACION DEL APROVECHAMIENTO DE PLANTACIONES DE EUCALYPTUS GLOBULUS Y EUCALYPTUS NITENS EN SU UTILIZACION EN LA INDUSTRIA DEL MUEBLE DISEÑO, IMPLEMENTACION Y EVALUACION DE UN PROGRAMA DE EDUCACION PARA LA NO VIOLENCIA MEJORAMIENTO DE LA EFICIENCIA DE FLOTAS PESQUERAS INDUSTRIALES DE CERCO MEDIANTE EL USO DE CARTAS SATELITALES DE ZONAS PROBABLES DE PESCA EN LA ZONA NORTE INFOEDUCA: CONTENIDOS EDUCACIONALES EVALUADOS QUE POTENCIEN MASIVAMENTE EL PROCESO DE APRENDIZAJE SIGNIFICATIVO A TRAVES DE INTERNET IDENTIFICACION Y DESARROLLO DE ESPECIES VEGETALES SUSCEPTIBLES DE SER USADAS EN PROYECTOS DE RECUPERACION AMBIENTAL CON ENFASIS EN RECUPERACION ECOLOGICA RECOLECCION Y CARACTERIZACION DE CEPAS AUTOCTONAS DE LEVADURAS PARA LA DIFERENCIACION E IDENTIDAD ORGANOLEPTICA DE LOS VINOS CHILENOS


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PERFECCIONAMIENTO INTERACTIVO A DISTANCIA DE DOCENTES MEDIANTE UN SOPORTE TECNOLOGICO COMPUTACIONAL ROBOTIZACION DE MARTILLOS ROMPE-ROCAS EN PROCESOS DE REDUCCION DE MINERALES Y COORDINACION DE OPERACIONES CON EQUIPOS L.H.D. EN LOS PROCESOS DE EXTRACCION EN MINERIA SUBTERRANEA PROTECCION CONTRA FUEGO: INVESTIGACION Y DESARROLLO TECNICO-COMERCIAL PARA FOMENTAR EL USO DE LA MADERA EN LA CONSTRUCCION INVESTIGACION Y DESARROLLO DE UNA TECNOLOGIA LIMPIA PARA LA INDUCCION A TRIPLOIDIA DE OSTRA JAPONESA Y OSTION DEL NORTE ESTUDIO CIENTIFICO Y TECNOLOGICO PARA LA PRODUCCION DE UN TIPO DE HARINA DE PESCADO CON ELEVADO CONTENIDO DE VITAMINA E ESPECIALIZACION DOCENTE EN EDUCACION TECNOLOGICA DESARROLLO DEL PAQUETE TECNOLOGICO PARA EL CULTIVO COMERCIAL Y LA EXTRACCION DE PRINCIPIOS ACTIVOS DE ECHINACEA (ECHINACEA ANGUSTIFOLIA) CAPACIDAD DE CARGA, UNA FORMA DE ADMINISTRAR AREAS DE CULTIVO COMBUSTION DE MEZCLAS DE CARBONES EN LA TERMO-GENERACION DE ELECTRICIDAD MEJORAR LA CALIDAD DE CANAL DE SALMONES Y TRUCHAS PARA AUMENTAR LA COMPETITIVIDAD DE LA INDUSTRIA SALMONERA A NIVEL INTERNACIONAL CONTROL BIOLOGICO DE LA MANCHA AZUL EN MADERAS DE PINO RADIATA INVESTIGACION PARA ESTABLECIMIENTO Y FOMENTO DE CORTINAS FORESTALES PRODUCTIVAS DESARROLLO DE ESTRATEGIAS COMPETITIVAS DE FITOMEJORAMIENTO MOLECULAR PARA CALIDAD AGROINDUSTRIAL EN TRIGO (TRITICUM AESTIVUM) PROGRAMA DE MEJORAMIENTO GENETICO PARA LA PRIMERA GENERACION DE LAS ESPECIES COIGUE Y LAUREL EN CHILE MEDICION DE LA CAPACIDAD DE CAPTURA DE CARBONO EN BOSQUES DE CHILE Y PROMOCION EN EL MERCADO MUNDIAL DE CARBONO UTILIZACION DE MADUROS PRECOCES PARA LA OPTIMIZACION DEL CRECIMIENTO Y SOBREVIVENCIA DE SALMONIDEOS BASES BIOLOGICAS Y TECNOLOGICAS PARA LA PRODUCCION MASIVA DE ALMEJAS DE PEQUEÑO CALIBRE PARA LA INDUSTRIA PROCESADORA CHILENA NUEVAS ESTRATEGIAS PARA EL DIAGNOSTICO Y CONTROL DE LA FLAVOBACTERIOSIS EN LA SALMONICULTURA CHILENA ESTABLECIMIENTO DE LAS BASES PARA UN MEJORAMIENTO DEL GENERO POPULUS EN CHILE MEDIANTE LA INTRODUCCION DE NUEVOS CLONES Y GENOTIPOS SELECTOS DE ALAMO EN EL PAIS NUEVA INSTRUMENTACION PARA PLANTAS DE MOLIENDA SEMIAUTOGENAS DE MINERALES DESARROLLO DE SISTEMAS PARA LOGRAR RESISTENCIA A ENFERMEDADES FUNGOSAS EN VIDES DESARROLLO TECNOLOGICO PARA EL CULTIVO COMERCIAL DEL RECURSO PUYE (GALAXIAS MACULATUS) BASADO EN TRES MODULOS DE PRODUCCION A ESCALA PILOTO CENTRO REGIONAL TRANSFUSIONAL SISTEMA DE AUTOEVALUACION Y CERTIFICACION DE LA CALIDAD DE LA GESTION ESCOLAR MEJORAMIENTO Y NUEVAS APLICACIONES PARA LA FORMACION DE IMAGENES CON RESONANCIA MAGNETICA


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UN MODELO METODOLOGICO PARA EL DESARROLLO DE HABILIDADES DE COMUNICACION Y MANEJO DEL LENGUAJE ORIENTADO A LA INCORPORACION Y BUEN DESEMPEÑO EN EL MUNDO LABORAL DE LOS EGRESADOS DE ENSEÑANZA MEDIA CAPACITACION Y FORMACION DOCENTE, A TRAVES DE TECNOLOGIA MULTIMEDIA, PARA LA INCORPORACION DE LA TEMATICA DE PREVENCION DEL CONSUMO INDEBIDO DE ALCOHOL, TABACO Y OTRAS DROGAS, AL PROYECTO EDUCATIVO DE ESTABLECIMIENTOS EDUCACIONALES DE MAIPU DESARROLLO DE PROBIOTICOS, COFACTORES Y PREBIOTICOS (MEZCLA SIMBIOTICA) PARA ALIMENTACION ANIMAL BIOPRECIPITACION DE ARSENICO EN AGUAS DE DESECHO DE EMPRESAS SANITARIAS Y MINERAS DESARROLLO DE SISTEMAS SILVICOLAS Y DE ORDENACION PARA OPTIMIZAR LA PRODUCCION DE LOS BOSQUES DE LENGA EN LA XII REGION DE MAGALLANES Y ANTARTICA CHILENA DESARROLLO DE UN MODELO DE FLUJO GRAVITACIONAL PARA MINERIA POR HUNDIMIENTO DE BLOQUES APLICACION DE TECNICAS Y PROCEDIMIENTOS DE DISEÑO CONCURRENTE EN LA FORMACION DE DISEÑADORES INDUSTRIALES: UNA ESTRATEGIA DE DESARROLLO ACADEMICO REPLICABLE PARA LA EDUCACION SUPERIOR OPTIMIZACION DE LA GESTION DE LAS OPERACIONES EN TIEMPO REAL EN LA INDUSTRIA FORESTAL: MODELOS, ALGORITMOS Y PROCEDIMIENTOS PRODUCCION INTEGRADA DE VINO EN CHILE: TECNOLOGIA Y GESTION MATERIALES DIDACTICOS INNOVATIVOS PARA EL APRENDIZAJE DE LAS MATEMATICAS SUPERIORES SISTEMAS COMPLEJOS Y APLICACIONES INDUSTRIALES CARACTERIZACION Y EVALUACION DE LOS RECURSOS GEOTERMICOS DE LA ZONA CENTRAL-SUR DE CHILE: POSIBILIDADES DE USO EN GENERACION ELECTRICA Y APLICACIONES DIRECTAS TECNOLOGIAS EDUCATIVAS INNOVADORAS Y DE ALTA DIFUSION PARA FORTALECER LA EDUCACION AMBIENTAL DISEÑO Y TRANSFERENCIA DE UN MODELO DE GESTION DE LA CALIDAD INTEGRAL DE LA EDUCACION PARA ESTABLECIMIENTOS SUBVENCIONADOS EN EL MARCO DE LA REFORMA EDUCACIONAL OPTIMIZACION INMUNOLOGICA Y GENETICA DE PEPTIDOS ENDOGENOS ANTIMICROBIANOS EN OSTIONES (AGROPECTEN PURPURATUS)PARA AUMENTAR SU CAPACIDAD EXPORTADORA GENERACION DE TECNOLOGIAS PARA LA PRODUCCION INTENSIVA Y ORGANICA DE CHIRIMOYO USO DE UNA TERAPIA ANTIOXIDANTE PARA DISMINUIR LA GENOTOXICIDAD DEL ARSENICO EN POBLACIONES HUMANAS ALTAMENTE EXPUESTAS DESARROLLO DE PRODUCTOS Y PROCESOS PARA DIVERSIFICAR EL USO Y DAR MAYOR VALOR A LA MADERA DE PINUS RADIATA APLICACIONES ERGONOMICAS PARA EL AUMENTO DE LA EFICIENCIA OPERACIONAL EN EL COMBATE DE INCENDIOS FORESTALES EL CULTIVO DE LA NAVAJA (ENSIS MACHA): UNA ALTERNATIVA VIABLE PARA EL SECTOR PRODUCTIVO NACIONAL EDUCACION INTERACTIVA: MODELO DE GESTION E INNOVACION DESARROLLO DE APLICACIONES INNOVATIVAS DE QUITOSANA Y SUS DERIVADOS


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DESARROLLO DE UN PROTOTIPO DE MANEJO REMOTO AUTOPROPULSADO PARA LIMPIAR LOS FONDOS MARINOS DE CENTROS ACUICOLAS DESARROLLO DE LAS CAPACIDADES DE DISEÑO AERONAUTICO EN CHILE A TRAVES DE LA IMPLEMENTACION DE UN MODELO TOLERANTE AL DAÑO PARA EL AUMENTO DE LA VIDA UTIL DE AERONAVES AUMENTO DE LA RENTABILIDAD DE LA PRODUCCION DE CULTIVOS MEDIANTE CERO LABRANZA Y MANEJO DE RESIDUOS DESARROLLO DE LA TECNOLOGIA DE CULTIVO DE HALIBUT DE ATLANTICO (HIPPOGLOSSUS HIPPOGLOSSUS), EN LA XII REGION DESARROLLO DE ALTERNATIVAS DE INDUSTRIALIZACION PARA LA MERLUZA DE COLA (MACRURONUS MAGELLANICUS) Y SARDINA COMUN (CLUPEA BENTINCKI)DIRIGIDO A CONSUMO HUMANO DIRECTO DESARROLLO Y FOMENTO DE PLANTACIONES DE PINO OREGON Y PINO PONDEROSA OPCION ECONOMICA PARA CHILE DESARROLLO CIENTIFICO-TECNOLOGICO DE LA LARVICULTURA DE INVERTEBRADOS MARINOS DESARROLLO DE TECNOLOGIAS PARA LA CAPTACION DE SEMILLAS DE LOCO (CONCHOLEPAS CONCHOLEPAS) PARA SU POSTERIOR CULTIVO INTENSIVO EN LA XI REGION INTRODUCCION DE TECNOLOGIAS AVANZADAS DE MANUFACTURA (AMT) EN LA INDUSTRIA METALMECANICA NACIONAL OPTIMIZACION DEL CULTIVO DE ERIZO COMESTIBLE L. ALBUS, MEDIANTE EL USO DE ALIMENTO ARTIFICIAL DESARROLLO Y EVALUACION A TERRENO DE UN SISTEMA DIAGNOSTICO BASADO EN LA AMPLIFICACION DE SECUENCIAS GENICAS, ESPECIFICO PARA LA IDENTIFICACION DE MYCOBACTERIUM BOVIS DESCONTAMINACION DEL RIL DE AGUA DE DESCARGA DE INDUSTRIAS PESQUERAS, MEDIANTE TECNOLOGIA DE FLOTACION CON AIRE DISUELTO QUE PERMITA RECUPERAR LOS SOLIDOS Y ACEITES DE PESCADO CULTIVO SUSPENDIDO DEL ABALON JAPONES EN EL MAR INVESTIGACION Y DESARROLLO DE TECNOLOGIA PARA EL CULTIVO DE LAMINARIA JAPONICA EN LA MACRO-REGION SUR-AUSTRAL DE CHILE MODULOS INTERCONECTADOS DE MEDICION DE CANTIDAD Y CALIDAD DE AGUA PARA LA GESTION DE UN SISTEMA DE REGADIO DESARROLLO DEL CULTIVO DE PECES DE CARNE BLANCA EN EL MAR INTERIOR DEL SUR DE CHILE ESTUDIO MULTIDISCIPLINARIO DE HANTAVIRUS: COMPETITIVIDAD EN EL DIAGNOSTICO, VIAS DE TRANSMISION Y PREVENCION DEL RIESGO POR MANIPULACION DE SUS RESERVORIOS Y DEPREDADORES EN LA IXa Y Xa REGION MEJORAMIENTO DE LA GESTION DE PRODUCCION EN LA CONSTRUCCION EXTRACTOS DE QUILLAY PARA EL CONTROL DE NEBLINA ACIDA EN PROCESOS ELECTROLITICOS SISTEMAS ESTANDARIZADOS DE DRENAJE DE AGUAS LLUVIAS PARA URBANIZACIONES Y VIVIENDAS VINIFICACION: DESARROLLO DE TECNOLOGIAS AVANZADAS Y OPTIMIZACION DESARROLLO DE NUEVAS FUNCIONES PARA EL MONITOR HIDROACUSTICO DE ALIMENTACION DE SALMONES (FONDEF D97I2020) A FIN DE OPTIMIZAR EL PROCESO


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DE ALIMENTACION CULTIVO DEL RECURSO LOCO (CONCHOLEPAS CONCHOLEPAS) COMO ALTERNATIVA DE ABASTECIMIENTO DE MATERIA PRIMA PARA LA INDUSTRIA PROCESADORA DE RECURSOS HIDROBIOLOGICOS DESARROLLO DE RISKAMERICA.COM MUNITY: DISEÑO, CONSTRUCCION Y GENERACION DE CONTENIDOS DE UN SITIO WEB PARA LA GESTION DEL RIESGO DE EMPRESAS NACIONALES E INTERNACIONALES PROMOCION DE LA SALUD DEL ADOLESCENTE FOMENTANDO EL ROL DE LA PROTECCION FAMILIAR REDES OPTICAS PARA INTERNET DEL FUTURO DESARROLLO DE TECNOLOGIA LIMPIA PARA EL CONTROL DE PROBLEMAS FITOSANITARIOS EN POSTCOSECHA DE FRUTOS DE EXPORTACION MEDIANTE EL USO DE SUBSTANCIAS NATURALES ESTUDIO Y DESARROLLO DE MODELOS ASOCIATIVOS UNIVERSIDAD-EMPRESA PARA LA FORMACION DE PROFESIONALES EN TRANSPORTE AEREO CAPTURA DE GENOTIPOS PARA EL DESARROLLO DE UNA RAZA DE EUCALYPTUS GLOBULUS TOLERANTE AL FRIO DETERMINACION DE LOS ESTANDARES DE BIENESTAR HABITACIONAL, PARA MEJORAR LA CALIDAD DE LA CONSTRUCCION DE VIVIENDAS EN CHILE INNOVACION TECNOLOGICA Y COMERCIAL DE PRODUCTOS FORESTALES NO MADEREROS (PFNM) EN CHILE METODOLOGIA PARA LA EVALUACION DEL RIESGO AMBIENTAL DE LOS METALES EN SUELOS IMPACTADOS POR LA MINERIA PRODUCCION Y TRANSFERENCIA DE UN MODELO EDUCATIVO CONVERSACIONAL EN SEXUALIDAD Y SALUD REPRODUCTIVA DIRIGIDO A JOVENES DISEÑO, DESARROLLO Y VALIDACION DE UN MODELO ACTUALIZACION DOCENTE PERMANENTE DE TIPO VIRTUAL EN EL CONTEXTO DE LA REFORMA EDUCACIONAL PARA PROFESORES DEL AREA TECNICO PROFESIONAL:OBJETIVOS FUNDAMENTALES TRANSVERSALES Y TERMINALES, METOD. LA APLICACION DEL PARADIGMA DE LAS INTELIGENCIAS MULTIPLES EN EL MEJORAMIENTO DE LA CALIDAD DE LA EDUCACION BASICA Y MEDIA Y DE LA ORIENTACION VOCACIONAL DESARROLLO DE COMUNICACIONES MULTIMEDIALES SOBRE REDES INALAMBRICAS DESARROLLO DE METODOLOGIAS QUIMICO/COMPUTACIONALES PARA OPTIMIZAR LA OPERACION DE BIOLIXIVACION DE CONCENTRADOS DE CALCOPIRITA Y ENARGITA CON MICROORGANISMOS TERMOFILOS MODELOS DE DINAMICA DE INTERFASES EN FENOMENOS DE FUSION, CONVERSION Y REFINO DE COBRE APRENDER MATEMATICA CREANDO SOLUCIONES: DESARROLLO DE UN MODELO INTERACTIVO PARA EL APRENDIZAJE MATEMATICO, DE BAJO COSTO Y ALTO IMPACTO PARA PROFESORES Y ESTUDIANTES DE SEPTIMO BASICO Y SEGUNDO MEDIO FABRICACION DE MADERA LAMINADA ENCOLADA, DE BAJO COSTO, PARA EL SECTOR CONSTRUCCION NACIONAL E INTERNACIONAL DESARROLLO DE UN SISTEMA DE GESTION DE LA VEGETACION URBANA CON FINES DE DESCONTAMINACION ATMOSFERICA Y DE APOYO A LA TOMA DE DECISIONESA NIVEL MUNICIPAL REFORMULACION DE LAS PRUEBAS DE SELECCION A LA EDUCACION SUPERIOR


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DESARROLLO DE CULTIVOS DE PECES MARINOS DE AGUAS FRIAS DESARROLLO DE PROTOTIPO PARA MONITORES DE PARAMETROS DE CALIDAD DE EFLUENTES LIQUIDOS CONTAMINANTES VALORIZACION DE RESIDUOS DEL PROCESO KRAFT DE PULPEO DE LA CELULOSA PARA LA ELABORACION MEDIANTE BIOCATALISIS DE PRODUCTOS PARA LA INDUSTRIA DE AROMAS, FARMACEUTICA Y NUTRACEUTICA METODOLOGIA INTEGRADA PARA REHABILITAR RELLENOS SANITARIOS Y TRANQUES DE RELAVE HIDRATOS DE GAS SUBMARINOS, UNA NUEVA FUENTE DE ENERGIA PARA EL SIGLO XXI DESARROLLO DE LA TELEMEDICINA PARA LA TRANSMISION E INTERACCION SINCRONICA DE IMAGENES CEREBRALES TRIDIMENSIONALES ENTRE CENTROS HOSPITALARIOS DISTANTES OPTIMIZACION DE LA TECNOLOGIA DE PRODUCCION DE "LUGA ROJA" (GIGARTINA SKOTTSBERGII): FASE DE CRECIMIENTO DESARROLLO Y OPTIMIZACION TECNOLOGICA DE ACEITES MARINOS PARA INCREMENTAR EL CONTENIDO DE ACIDOS GRASOS OMEGA 3 DE CADENA LARGA EN CARNES DE AVES, CERDOS Y VACUNOS DESARROLLO DE UN MODELO DE CALIDAD DEL AGUA EN RIOS PARA LA EVALUACION DE LOS EFECTOS DE LOS EFLUENTES Y DE LAS MODIFICACIONES EN EL CAUDAL DIFERENCIACION DE LOS VINOS TINTOS CHILENOS EN EL MERCADO MUNDIAL, MEDIANTE LA DETERMINACION DE MARCADORES MOLECULARES CARACTERISTICOS EN CUANTO A CEPA Y ORIGEN INNOVACIONES TECNOLOGICAS PARA REPOBLAMIENTO Y PRODUCCION DE LAPAS CHILENAS DE EXPORTACION (FISURELLA LATIMARGINATA Y F. CUMINGI) EN AREAS DE MANEJO Y CENTROS DE CULTIVO CULTIVO DE GASTROPODOS MARINOS DE INTERES COMERCIAL EN EL SUR DE CHILE SISTEMA DE INFORMACION INTEGRADO PARA EL DESARROLLO DE LA ACUICULTURA Y LA PESCA (SIAP) INVESTIGACION Y DESARROLLO TECNOLOGICO DEL CULTIVO DE ALGAS Y SU UTILIZACION POR INVERTEBRADOS HERBIVOROS EN CHILE DISEÑO Y OPTIMIZACION DE TECNOLOGIA DE PRODUCCION DE OVAS NACIONALES DE SALMON COHO Y SALMON DEL ATLANTICO, DURANTE TODO EL AÑO Y DE ALTA CALIDAD SANITARIA DESARROLLO DE DIETA ARTIFICIAL PARA OPTIMIZAR CALIDAD COMERCIAL DE GONADAS CAFE DE ERIZOS (LOXECHINUS ALBUS) DE LA XII REGION DESTINADAS AL MERCADO DE EXPORTACION BASES ESTRATEGICAS PARA CONSOLIDAR EL DESARROLLO DE LA INDUSTRIA MANZANERA CHILENA: ESTABLECIMIENTO DE COMBINACIONES PATRON/VARIEDAD Y DE ESTANDARES NUTRICIONALES PARA DISTINTAS ZONAS PRODUCTIVAS INVESTIGACION Y DESARROLLO DE TECNOLOGIA DE APROVECHAMIENTO DE RECURSOS HIDROBIOLOGICOS PARA LA PRODUCCION DE FERTILIZANTES ORGANICOS SOBRE LA BASE DE ESPECIES ALGALES Y DESECHOS DE LA INDUSTRIA PESQUERA DESARROLLO DE UN SISTEMA TECNOLOGICO INDUSTRIAL Y SILVICOLA PARA MEJORAR LA COMPETITIVIDAD EN LA PRODUCCION DE MADERAS ASERRADAS CLEAR (MOULDING X BETTER, SHOP Y REMANUFACTURAS) DE PINO RADIATA


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PROTECCION POR DISEÑO EN EL USO DE LA MADERA EN LA INFRAESTRUCTURA VIAL: PUENTES, PASARELAS Y ELEMENTOS DE SEGURIDAD DESARROLLO CIENTIFICO TECNOLOGICO DE UNA METODOLOGIA DE EVALUACION FISICA, MECANICA Y TERMICA DEL FRAGUADO IN SITU DE SISTEMAS ADHESIVOS OPTIMIZACION DE LA PRODUCCION DE SEMILLAS DE INVERTEBRADOS MARINOS DE IMPORTANCIA COMERCIAL MEDIANTE LA UTILIZACION DE BIOPELICULAS MICROBIANA MODELO DE EDUCACION PARA EL DESARROLLO EN LICEOS DE LOCALIDADES PEQUEÑAS Y ECONOMIA MARGINAL DESARROLLO DE UN PORTAL DE TELECENTROS PARA REDES COMUNITARIAS DESARROLLO DE LA PESQUERIA DE LANGOSTINO DE LOS CANALES (MUNIDA SUBRUGOSA), EN LA XII REGION, MAGALLANES Y ANTARTICA CHILENA UNA ESTRATEGIA METODOLOGICA PARA LA ENSEÑANZA Y EL APRENDIZAJE SIGNIFICATIVO DE EDUCACION MATEMATICA Y ESTUDIO Y COMPRENSION DE LA NATURALEZA EN NB5 Y NB6 SUSTENTADA EN EL PROGRAMA MENTES ACTIVAS DISEÑO, DESARROLLO E IMPLEMENTACION DE TECNOLOGIA PORTATIL PARA EL MEJORAMIENTO DE LA CALIDAD Y GESTION DE LA EDUCACION: EDUCANDO PARA REDUCIR LA BRECHA DIGITAL SILVICULTURA Y MANEJO DE LA SEQUOIA EN CHILE Y FOMENTO DE SU PLANTACION FORESTAL SUSTENTABLE (SEQUOIA SEMPERVIRENS - REDWOOD) ADAPTACION Y USO DE LA ESPECIE MORERA (MORUS SP.) EN EL SECTOR AGROPECUARIO COMO FUENTE DE FORRAJE FUNDAMENTOS METALOGENICOS, MINERALOGICOS Y GEOQUIMICOS PARA UNA EXPLORACION INNOVATIVA DE DEPOSITOS DE COBRE TIPO MANTO: APLICACIONES EN LA CORDILLERA DE LA COSTA DEL NORTE DE CHILE IDENTIFICACION VARIETAL DE VINOS CHILENOS MEDIANTE INSTRUMENTACION INTELIGENTE REFINACION A FUEGO CONTINUA DE COBRE SIMULADOR DE ARBOL INDIVIDUAL DE PINO RADIATA (PINUS RADIATA D.DON): ARQUITECTURA DE COPA Y CALIDAD DE MADERA DISEÑO Y GESTION DE METODOLOGIAS INNOVADORAS PARA EL APRENDIZAJE DE ESTRATEGIAS COGNITIVAS Y DESARROLLO DE COMPETENCIAS BASICAS, EN TRABAJADORES DE PEQUEÑAS Y MEDIANAS EMPRESAS DE LA 5ta. REGION EVALUACION Y DESARROLLO DE UN NUEVO INMUNOESTIMULANTE DE ORIGEN NATURAL INFRAESTRUCTURA DE REDES DE NUEVA GENERACION PARA EL DESARROLLO DE LA CIENCIA Y LA TECNOLOGIA DESARROLLO DE UN SISTEMA DE PRODUCCION DE ABEJORRO (BOMBUS) COMO TECNOLOGIA DE POLINIZACION EN FRUTAS, HORTALIZAS Y SEMILLAS DE FORRAJERAS INVESTIGACION, DESARROLLO Y PRODUCCION DE PROTEASAS Y LIPASAS CRIOFILICAS COMERCIALES DE FUENTES MARINAS DESARROLLO DE PRACTICAS SUSTENTABLES DE RECICLAJE DE BIOSOLIDOS EN PLANTACIONES FORESTALES DESARROLLO DE MODELOS PARA FUSION DE IMAGENES Y USO DE LOCALIZADORES 6D: HERRAMIENTAS DE APOYO AL DIAGNOSTICO MEDICO Y PROCEDIMIENTOS QUIRURGICOS DESARROLLO DE UN PROCESO DE BIORREMEDIACION DE AGUAS PARA LA INDUSTRIA MINERA Y MANUFACTURERA


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METODOLOGIA PARA EL TRABAJO EN VALORES EN EL MARCO DE LOS OBJETIVOS TRANSVERSALES DE LA REFORMA EDUCATIVA GENERACION DE FUENTES ALTERNATIVAS DE MATERIAS PRIMAS PARA LA ALIMENTACION DE ESPECIES ACUICOLAS, BASADAS EN PRODUCTOS ALGALES: I. PECES PROGRAMA DE PREVENCION EN SEGURIDAD VIAL QUE CONTEMPLA EL DESARROLLO DE UNA COMUNIDAD VIRTUAL, CAPACITACION VIRTUAL DE PROFESORES DE ENSEÑANZA PARVULARIA, BASICA Y MEDIA Y LA IMPLEMENTACION DE RECURSOS INSTRUCCIONALES PARA LOS ALUMNOS EN UNA PLATAFORMA VIRTUAL DESARROLLO Y EVALUACION DE UNA TECNOLOGIA NO TERMICA PARA LA PASTEURIZACION DE JUGOS CLARIFICADOS DE MANZANA LECTES, PROGRAMA DE OPTIMIZACION DE LA COMPETENCIA ESTRATEGICA PARA COMPRENDER Y PRODUCIR TEXTOS ESCRITOS METODOLOGIA PARA MEJORAR EL PROCESO PRODUCTIVO DEL NISPERO JAPONES Y SUS POSIBILIDADES DE EXPORTACION EN FRESCO, INCREMENTANDO SU VALOR ECONOMICO Y SOCIAL PROGRAMA DE INTRODUCCION, SELECCION Y PROPAGACION DE PORTAINJERTOS Y VARIEDADES DE PALTOS EN CHILE DESARROLLO DE UN SISTEMA DE EVALUACION Y SEGUIMIENTO DEL DESEMPEÑO DE LA GESTION CLINICA DE LOS GRANDES HOSPITALES CHILENOS DESARROLLO DE ALIMENTOS PARA SUSTENTAR LAS BASES DE CULTIVOS DE ESPECIES NO TRADICIONALES DE PECES Y MOLUSCOS DE IMPORTANCIA COMERCIAL DESARROLLO DE LINEAS TRANSGENICAS DE VID CON RESISTENCIA A ENFERMEDADES FUNGOSAS USO CONVERGENTE DE CONTENIDOS AUDIOVISUALES E INTERNET EN EL AULA ESCOLAR DISEÑO Y EVALUACION DE ALIMENTOS SALUDABLES DESTINADOS AL ADULTO MAYOR DESARROLLO DE NUEVAS TECNICAS PARA LA PREVENCION Y CONTROL DE ENFERMEDADES INFECCIOSAS Y NO INFECCIOSAS EN LOS CULTIVOS DE ABALON MONITOREO PARA OPTIMIZACION DE PROCESOS Y CALIDAD DE SERVICIO ELECTRICO DE SISTEMAS INDUSTRIALES CON CONVERTIDORES DE POTENCIA SISTEMA DE EXPERIMENTOS REMOTOS PARA ENSEÑANZA MEDIA EN FISICA, QUIMICA Y MATEMATICA CONTROL SUPERVISOR VIRTUAL DE OPERACIONES PARA MINAS SUBTERRANEAS DESARROLLO DE TECNOLOGIAS PARA LA RECUPERACION DE VALORES METALICOS Y TRATAMIENTO DE RESIDUOS INDUSTRIALES LIQUIDOS GENERADOS POR LA MINERIA E INDUSTRIA FABRICACION DE UN DISPOSITIVO PARA DISMINUIR LA DISTORSION DE LA CORRIENTE ELECTRICA ASOCIADA A RECTIFICADORES CA/CC MANEJO Y CALIDAD DEL SALMON FRESCO DURANTE LAS FAENAS DE COSECHA, PROCESO, TRANSPORTE Y DISTRIBUCION DESARROLLO DE IMPLANTES DENTALES DE BAJO COSTO PARA ESTABILIZAR PROTESIS MANDIBULARES DE PACIENTES DESDENTADOS BIOTECNOLOGIA APLICADA A LA PRODUCCION DE CHORO ZAPATO (CHOROMYTILUS CHORUS) PARA POTENCIAR SU CULTIVO EN CHILE NEUTRALIZACION DE GASES DE FUNDICION DE COBRE CON CALIZA EN UN SISTEMA


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COMBINADO DE LECHO FLUIDIZADO Y CICLONES EXTRACCION DE SEDIMENTOS ACUMULADOS BAJO LOS CENTROS ACUICOLAS, MEDIANTE UN PROTOTIPO INDUSTRIAL DE VEHICULO SUBMARINO REMOTO (ROV) Y SU POSTERIOR UTILIZACION EN SISTEMAS AGRICOLAS:UNA ALTERNATIVA DE INTEGRACION PRODUCTIVA DEGRADACION OXIDATIVA DE RESIDUOS, A TRAVES DE UN PROCESO CATALITICO EN FASE ACUOSA DISEÑO DE METODOLOGIA EDUCACIONAL EN ALFABETIZACION FUNCIONAL PARA EL DESARROLLO LOCAL EN CONTEXTO INTERCULTURAL DESARROLLO Y APLICACIONES BIOTECNOLOGICAS PARA LA ELABORACION DE UN PROBIOTICO VAGINAL: UNA ALTERNATIVA PARA LA PREVENCION Y TRATAMIENTO DE INFECCIONES DEL TRACTO GENITAL FEMENINO PROTOTIPO DE BOYA MODULAR PARA EL MONITOREO CONTINUO DE VARIABLES OCEANOGRAFICAS INVESTIGACION Y DESARROLLO BIOTECNOLOGICO PARA LA EXPORTACION DE CRUSTACEOS Y MOLUSCOS IN VIVO EVALUACION DE NUEVOS HIBRIDOS DE POPULUS CON FINES INDUSTRIALES Y DE PROTECCION AMBIENTAL. ETAPA I. SELECCION GENETICA PRELIMINAR DESARROLLO DE PRODUCTOS ORGANICOS Y FUNCIONALES EN BASE A LA AVELLANA(GEVUINA AVELLANA MOL) Y CREACION DE MERCADOS PARA SU CONSUMO DESARROLLO DE SISTEMAS DE RIEGO DESTINADOS A AUMENTAR LA PRODUCTIVIDAD EN PLANTACIONES DE EUCALIPTO INCREMENTO DE LA PRODUCCION EN LAS AREAS DE MANEJO A TRAVES DE LA INCORPORACION DE SEMILLAS DE ERIZO Y TALOS DE ALGAS INCORPORACION DE ZEOLITAS NATURLES COMO ADITIVOS EN LA ALIMENTACION DE SALMONES Y TRUCHAS DE CULTIVO: UN PROMOTOR DE LA EFICIENCIA ALIMENTARIA SISTEMA PARA LA DETERMINACION DIRECTA DE LA BIOMASA DE PECES CULTIVADOS EN BALSAS JAULAS MEDIANTE ULTRASONIDO DESARROLLO DEL CULTIVO DE PORPHYRA (LUCHE) EN LA X REGION HOMOLOGACION DE NORMA INTERNACIONAL IEC60601 A NORMA CHILENA PARA DISPOSITIVOS ELECTROMEDICOS Y DESARROLLO DE INSTRUMENTOS PARA DETERMINACION DE SEGURIDAD Y DESEMPEÑO DE DISPOSITIVOS DE USO CRITICOINVESTIGACION Y DESARROLLO TECNOLOGICO DE PROCESAMIENTO DE ALGAS NATIVAS CHILENAS DE INTERES COMERCIAL PARA CONSUMO HUMANO DESARROLLO DE TECNOLOGIAS PARA LA GENERACION DE UNA OFERTA DIVERSIFICADA DE ESPECIES LEÑOSAS PARA EL MANEJO SUSTENTABLE DE LOS BOSQUES NATIVOS DE CHLE BIORREDUCCION DEL PITCH (RESINA) EN MADERA DE PINO RADIATA DESARROLLO EXPERIMENTAL DE ESPECIFICACIONES TECNICAS PARA EL MEJORAMIENTO HIGROTERMICO DE MUROS DE ALBAÑILERIA DE LADRILLO Y HORMIGON DESARROLLO DE LA TECNOLOGIA PARA LA PRODUCCION DE SEMILLAS DE PECTINIDOS AUSTRALES CON IMPORTANCIA COMERCIAL(CHLAMYS PATAGONICA Y CHLAMYS VITREA) EN MAGALLANES PRODUCCION DE HARINA DE LA MACROALGA (MACROCYSTIS PYRIFERA) Y SU UTILIZACION COMO INGREDIENTE PARA ALIMENTACION DE SALMONIDOS EN LA REGION DE MAGALLANES Y ANTARTICA CHILENA


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CARACTERIZACION Y APROVECHAMIENTO INTEGRAL DE LA ENERGIA DEL VIENTO EN CHILE DESARROLLO DE PRODUCTOS DE ORIGEN MICROBIANO PARA EL CONTROL DEL BIOFOULING EN LA INDUSTRIA ACUICOLA HONGOS MICORRICICOS COMESTIBLES: UNA ALTERNATIVA PARA MEJORAR LA RENTABILIDAD DE PLANTACIONES FORESTALES TECNOLOGIAS DE PRODUCCION DE HONGOS COMESTIBLES DE IMPORTANCIA COMERCIAL EN EL MERCADO INTERNACIONAL FORTALECIMIENTO DE SECTORES PRODUCTIVOS Y DE SERVICIOS DEL MEDIO RURAL DE LA IX REGION MEDIANTE LA PREVENCION DEL HANTAVIRUS POR EL DISEÑO Y APLICACION DE MECANISMOS DE CONTROL BIOLOGICO Y DE TRANSFERENCIA TECNOLOGICA SIMULACION PARA LA GESTION Y ENTRENAMIENTO DE SITUACIONES DE EMERGENCIA - (SIGEM) INVESTIGACION, DESARROLLO Y PRODUCCION DE MATERIAL DE REFERENCIA EN VINOS: UNA FORMA EFECTIVA PARA MEJORAR LA CALIDAD Y COMPETITIVIDAD DE LA INDUSTRIA VITIVINICOLA CHILENA NUEVO EQUIPO PARA EL ESTUDIO DE LA DINAMICA DE PATOLOGIAS DEL CEREBRO MEDIANTE TECNICAS DE SPECT DESARROLLO DE TECNOLOGIA PARA EL CULTIVO DE CELULAS DE PIEL PARA TRANSPLANTE AUTOLOGO DESARROLLO DE SISTEMA DE GESTION PARA MEJORAR LA COMPETITIVIDAD DE PALTA CHILENA: APLICACION EN TECNOLOGIAS DE POSTCOSECHA DESARROLLO TECNOLOGICO Y COMERCIAL PARA LA FABRICACION DE TABLEROS DECORATIVOS DE BAMBU CON ESPECIES AUTOCTONAS ACTUALIZACION Y PROFUNDIZACION PEDAGOGICA PARA DOCENTES DE EDUCACION TECNICA MEDIA Y POSTMEDIA E INSTRUCTORES DE CAPACITACION OPTIMIZACION TECNOLOGICA PARA LA PRODUCCION DE JUVENILES DE MERLUZA AUSTRAL(MERLUCCIUS AUSTRALIS) EN SISTEMA CONTROLADO PRODUCTOS TERAPEUTICOS PARA LA DISFUNCION ERECTIL E INSUFICIENCIA CARDIACA A PARTIR DEL VENENO PURIFICADO DE LATRODECTUS MACTANS DE CHILE HACIA EL DESARROLLO DEL CASTAÑO FORESTAL EN CHILE DESARROLLO DE UN MODELO DE GESTION DE LA RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL COMO HERRAMIENTA PARA MEJORAR LA COMPETITIVIDAD DE EMPRESAS E INSTITUCIONES EN PAISES EMERGENTES NUEVAS OPORTUNIDADES PARA LA PRODUCCION INTENSIVA Y PRECOZ DE CEREZAS: FORMULACION Y VALIDACION TECNOLOGICA EN AREAS CON DIFERENTE ACUMULACION DE FRIO INVERNAL MECIBA, UN MODELO DE DESARROLLO PROFESIONAL DOCENTE ENTRE PARES PARA FORTALECER LA CALIDAD DE LA ENSEÑANZA DE LAS CIENCIAS NATURALES EN KINDER Y ENSEÑANZA BASICA EVALUACION DE UN MODELO DE IDENTIFICACION Y EDUCACION DE ESCOLARES CON TALENTOS ACADEMICOS PARA SU TRANSFERENCIA A ORGANISMOS EDUCACIONALES EN CHILE Y LATINOAMERICA TECNOLOGIA, ARQUITECTURA Y DISEÑO URBANO PARA UNA NUEVA VIVIENDA SOCIAL EFECTOS DE EXTRACTOS DE QUILLAY EN CRECIMIENTO Y METABOLISMO DE SALMONES


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RED NACIONAL DE VITICULTURA DE PRECISION TUTORIAS INTERACTIVAS EN MATEMATICAS USANDO ESTRATEGIAS DIDACTICAS EMERGIDAS DE HALLAZGOS RECIENTES EN NEUROCIENCIA COGNITIVA DE APRENDIZAJE MATEMATICO SERVICIOS Y APLICACIONES DE ALTO RENDIMIENTO SOBRE REDES DE TERCERA GENERACION CONTROL Y PREDICCION DEL ABLANDAMIENTO PRECOZ DEL KIWI CHILENO DE EXPORTACION DISEÑO, APLICACION Y TRANSFERENCIA DE MODELOS DE INTERVENCION EDUCATIVA PARA ADOLESCENTES INFRACTORES DE LEY PENAL, EN EL MARCO DE LA EJECUCION DE SANCIONES O MEDIDAS NO PRIVATIVAS DE LIBERTAD DISEÑO DE UN MODELO DE AUTOAPRENDIZAJE EN BASE A COMPETENCIAS SOBRE PLATAFORMA TI PARA NIVELAR LA EDUCACION DE ADULTOS: FACTOR CRITICO PARA AUMENTAR LA COMPETITIVIDAD DE SECTORES PRODUCTIVOS ESTRATEGICOS DESARROLLO DE LAS HERRAMIENTAS DE DISEÑO, IMPLEMENTACION Y GESTION PARA LA EDUCACION A DISTANCIA SOPORTADA POR LAS TECNOLOGIAS DE INFOCOMUNICACION DISEÑO DE UN MODELO DE EVALUACION DE LA CALIDAD EDUCATIVA PARA CENTROS ESCOLARES, BASADO EN UNA CONCEPCION DESCENTRALIZADA DE LA EVALUACION, LA INTERVENCION Y LA RENDICION DE CUENTAS A LA COMUNIDAD DESARROLLO DE CEPAS BACTERIANAS ATENUADAS COMO VACUNAS ORALES VIVAS Y PRODUCCION DE ANTIGENOS RECOMBINANTES PARA INMUNIZACION CONTRA PATOGENOS HUMANOS Y ANIMALES DISEÑO DE UN INSTRUMENTO PARA LA MEDICION OBJETIVA DEL COLOR DEL MUSCULO, GRASA INTRAMUSCULAR Y TEXTURA PARA DETERMINACION DE PARAMETROS DE CALIDAD EN CARNES ROJAS SISTEMAS DE CONTROL OPTIMIZANTE PARA PLANTAS DE MOLIENDA SEMIAUTOGENA INCORPORACION DE LOS BOSQUES DE COIHUE DE MAGALLANES AL MANEJO FORESTAL PARA LA DIVERSIFICACION E INCREMENTO DE LA PRODUCCION EN LA XII REGION DESARROLLO EXPERIMENTAL Y FUNDAMENTOS CIENTIFICOS DE GEOQUIMICA DE EXTRACCION PARCIAL Y BIOGEOQUIMICA EN LA PROSPECCION MINERA DE ZONAS CUBIERTAS: APLICACIONES DE DEPOSITOS DE PORFIDO CUPRIFERO CHILENOS FACTIBILIDAD DE BIOPULPAJE KRAFT APLICADO A ESPECIES DEL GENERO EUCALYPTUS DESARROLLO DE HERRAMIENTAS PARA LA ARTICULACION DE UN MERCADO DE CAPITALES ORIENTADO A LA MEDIANA MINERIA EN CHILE INVESTIGACION Y DESARROLLO DE VACUNAS BIOLOGICAS PARA INMUNOTERAPIA ONCOLOGICA INVESTIGACION APLICADA EN TECNOLOGIAS PARA INTERFASES HOMBRE-MAQUINA POR VOZ ESTANDARES PARA LA FORMACION EN CIENCIAS DE PROFESORES DE ENSEÑANZA MEDIA OPTIMIZACION DEL CULTIVO DE LENGUADO CHILENO MEDIANTE LA UTILIZACION DE HERRAMIENTAS BIOTECNOLOGICAS, NUTRICIONALES Y REPRODUCTIVAS OPTIMIZACION DE LA PRODUCCION AMBIENTALMENTE LIMPIA DE TRIPLOIDES DE OSTION DEL NORTE, AGROPECTEN PURPURATUS


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DESARROLLO DE TECNOLOGIAS PARA LA OPTIMIZACION DE LA OFERTA ALIMENTARIA DE SEMILLAS DE ABALON A PARTIR DE MICROORGANISMOS BENTONICOS OPTIMIZACION DE TECNOLOGIAS PARA LA CAPTACION NATURAL DE SEMILLAS DE ARGOPECTEN PURPURATUS EN EL NORTE DE CHILE INFLUENCIA DE GASES OXIDANTES EN LA FLOTACION DE MINERALES Y EN EL AGUA DE PROCESO METODOLOGIA Y SISTEMAS PARA LA OPTIMIZACION DE LA CADENA LOGISTICA PORTUARIA USO DE FOTOCATALISIS HETEROGENEA PARA EL TRATAMIENTO DE AGUA EN SISTEMAS DE RECIRCULACION EN LA ACUICULTURA INTENSIVA NACIONAL GENOTIPIFICACION DE CEPAS ENDEMICAS DE M. BOVIS Y VALIDACION DIAGNOSTICA DE ELISA-PCR PARA TUBERCULOSIS BOVINA: APLICACION EN PROGRAMAS EPIDEMIOLOGICOS Y DE CERTIFICACION DE REBAÑOS INCREMENTO DEL NEGOCIO FORESTAL A TRAVES DE MODELOS DE MANEJO Y DE GESTION INNOVATIVA PARA LA PYME FORESTAL INVESTIGACION SOBRE ENRIQUECIMIENTO PROTEICO DE ALGAS NATIVAS PARA USO EN SUPLEMENTO DE DIETAS ANIMALES Y COMO ESTIMULADORES DE DESARROLLO DE VEGETALES DESARROLLO EN CHILE DE TECNICAS PARA EL DIAGNOSTICO Y CONTROL DEL VIRUS CAUSANTE DEL SINDROME ICTERICO DEL SALMON COHO SISTEMA INTEGRADO DE TOMA Y PROCESAMIENTO DE MUESTRAS ATMOSFERICAS PARA LA DETERMINACION Y EVALUACION TOXICOLOGICA DE COMPUESTOS ORGANICOS CON POTENCIALIDAD MUTAGENICA Y CARCINOGENICA INVESTIGACION Y DESARROLLO DE REPRODUCTORES Y SEMILLA DE CALIDAD GENETICA Y SANITARIA PARA LA SUSTENTABILIDAD DEL CULTIVO DEL ABALON JAPONES (HALIOTIS DISCUS HANNAI) ACUICULTURA PARA LA RECUPERACION DEL RECURSO MACHA MESODESMA DONACIUM (LAMARCK, 1818) EN AREAS DE MANEJO DE COMUNIDADES ARTESANALES DESARROLLO DE PRODUCTOS CON ALTO CONTENIDO DE PRINCIPIOS ACTIVOS FUNCIONALES A PARTIR DE LECHE BOVINA Y SUS DERIVADOS DIFERENCIACION DE PANELES EN BASE A MADERA, A TRAVES DEL DESARROLLO DE PRODUCTOS RESISTENTES A PATOGENOS, DE ALTA ESTABILIDAD DIMENSIONAL Y DE DIFICIL IGNICION INVENTARIO MULTIFACTORIAL DE RIESGO: UN INSTRUMENTO PARA UNA MEJOR PREDICCION DE FUTUROS EPISODIOS DE DEPRESION EN EL NIVEL PRIMARIO DE ATENCION OPTIMIZACION DEL MANEJO ORGANICO EN ARANDANO TECNOLOGIAS DE MANEJO DE AGUA PARA UNA AGRICULTURA INTENSIVA SUSTENTABLE APLICACION DE OZONO EN LA DESINFECCION Y CONTROL BACTERIANO DE PRODUCTOS PESQUEROS Y ACUICOLAS. HACIA UNA PRODUCCION LIMPIA DESARROLLO DE LA EXPLOTACION COMERCIAL DE NUEVOS RECURSOS PESQUEROS EN EL ARCHIPIELAGO DE JUAN FERNANDEZ (ISLA ROBINSON CRUSOE)DESARROLLO DE UN PROTOTIPO DE UN MINIPERFILADOR PARA MEDIR IN SITU LA CONDICION DE ANOXIA DE LOS SEDIMENTOS EXISTENTES BAJO LOS SISTEMAS DE CULTIVO


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OBTENCION DE SUBPRODUCTOS CON VALOR COMERCIAL A PARTIR DE ESCORIAS PIROMETALURGICAS PROVENIENTES DE FUNDICIONES DE CONCENTRADOS DE COBRE DE LA GRAN MINERIA EN CHILE DESARROLLO DE LA TECNOLOGIA DE CULTIVO DE LA NAVAJUELA (TAGELUS DOMBEII), EN LA ZONA CENTRO SUR DE CHILE INVESTIGACION Y DESARROLLO DE UNA TECNOLOGIA BASE DE CULTIVO PARA LA PRODUCCION DE COJINOBA DEL NORTE (SERIOLELLA VIOLACEA) DESARROLLO DE LA TECNOLOGIA DE PRODUCCION DE JUVENILES PARA EL CULTIVO INTENSIVO DE CENTOLLA (LITHODES SANTOLLA)


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APENDICE 8 : CONCEPTOS SOBRE EVALUACION DE PROYECTOS:

EVALUACION PRIVADA Y EVALUACION SOCIAL.-

1.- Conceptos generales Para realizar una buena identificación de aquellos costos y beneficios del proyecto que son pertinentes para su evaluación, es necesario definir una situación base o situación sin proyecto; la comparación de lo que sucede con proyecto versus lo que hubiera sucedido sin proyecto, definirá los costos y beneficios pertinentes del mismo. La evaluación económica y social se efectúa conjuntamente con lo que podría llamarse la evaluación técnica del proyecto, que consiste en cerciorarse de la factibilidad técnica del mismo. Asímismo, la evaluación económica presupone una adecuada formulación y evaluación administrativa, que se tenga una administración propicia y una gerencia capacitada, como también una adecuada formulación y evaluación institucional y legal: que sea posible, por ejemplo, expropiar los terrenos, patentar el invento o que no se contravenga reglamentaciones ecológicas. La evaluación económica no considera una evaluación financiera, sino que supone que todas las compras y las ventas son efectuadas rigurosamente al contado y que todo el capital es propio, es decir la evaluación privada económica desestima el problema financiero. Para la evaluación social o socio-económica, interesa el flujo de recursos reales (de bienes y de servicios) utilizados y producidos por el proyecto. Para la evaluación de los costos y beneficios pertinentes, la evaluación social definirá la situación del país CON versus SIN la ejecución del proyecto en cuestión. Así, los costos y beneficios sociales podrán ser distintos de los contemplados por la evaluación privada económica, porque: (i) los valores (precios) sociales de bienes y servicios difieren del que paga o recibe el inversionista privado, o (ii) parte de los costos o beneficios recaen sobre terceros (el caso de las llamadas externalidades o efectos indirectos). 2.- Evaluación Privada Versus Evaluación Social La evaluación de proyectos consiste en comparar los costos con los beneficios que éstos generan, para así decidir sobre la conveniencia de llevarlos a cabo. La evaluación privada de proyectos supone que la riqueza (el dinero) constituye el único interés del inversionista privado, es así como para la evaluación privada es importante determinar los flujos anuales de dinero que para el inversionista privado implica el proyecto en cuestión. Para comparar los flujos netos temporales, utiliza la tasa de interés (costo de capital) que puede obtener o que debe pagar por estos fondos. El proyecto es entonces conveniente si el valor actual del flujo de beneficios netos del proyecto es positivo. (VAN > 0).


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La evaluación social de proyectos consiste en comparar los beneficios con los costos que dichos proyectos implican para la sociedad; es decir, consiste en determinar el efecto que el proyecto tendrá sobre el bienestar social de la comunidad. Desde el punto de vista del economista profesional, la evaluación social de proyectos se limita a considerar solamente el efecto que el proyecto tiene sobre el monto y la distribución del ingreso nacional a lo largo del tiempo. En términos del monto del ingreso nacional, los beneficios sociales anuales (brutos) del proyecto se miden por el aumento que dicho proyecto provoca en el ingreso nacional; los costos, por el ingreso nacional sacrificado (alternativo) por el hecho de haber efectuado este proyecto en lugar de otro (que es su mejor alternativa). El proyecto entonces será rentable en la medida que el ingreso nacional generado por éste sea mayor (o por lo menos igual) que aquel que se hubiera obtenido de ejecutar el mejor proyecto alternativo. Los resultados de la evaluación social de un proyecto diferirán de los de una evaluación privada si acaso los precios y costo de capital sociales difieren de sus correspondientes valores privados. Por ejemplo, algunas tarifas aduaneras o exenciones tributarias que vienen a hacer muy rentables para el empresario actividades que pueden no ser rentables desde el punto de vista del país en su con junto. En otro caso, las restricciones e incentivos al comercio exterior normalmente conducen a que el precio de mercado de la divisa difiera de su verdadero valor o costo para el país, con lo que la rentabilidad privada de los proyectos relacionados con bienes y servicios internacionales (exportables e importables) diferirá de su correspondiente rentabilidad social. Adicionalmente, existen regiones donde pueden prevalecer condiciones de desempleo de trabajadores, sugiriendo que el costo privado de la mano de obra para el empleador es distinto del verdadero costo que éste impone sobre la comunidad cuando se contrata un trabajador en el proyecto. Por estas y otras razones, la evaluación social de los efectos directos de un proyecto puede sustancialmente diferir de su evaluación privada. La evaluación social de los proyectos persigue justamente medir la verdadera contribución de los proyectos al crecimiento económico del país y es utilísima para el caso de tomar decisiones respecto de proyectos que significan un drenaje al presupuesto nacional: de proyectos que tienen rentabilidad privada negativa y que, por lo tanto, requieren de un subsidio para operar. Al contrario, puede ocurrir que la evaluación social de un proyecto demuestre que éste no es conveniente para la economía, a pesar de que la evaluación privada del mismo proyecto demuestre que éste es extremadamente valioso. 3.- Cómo Proceder: El Postulado De La Corrección de Valores La evaluación socioeconómica de proyectos pretende medir el impacto que la ejecución de un proyecto, versus no ejecutarlo- tiene sobre la disponibilidad total de bienes y servicios de un país. En esencia entonces la evaluación socioeconómica compara los niveles de ingreso “real” que el país logra con el proyecto, versus los niveles que hubiera logrado sin la realización del proyecto. Para efectuar dicha evaluación económica, y debido a que las técnicas respectivas tuvieron su aplicación más difundida en el mundo de los negocios y a que las decisiones de inversión del sector privado sólo contemplan beneficios y costos que afectan directamente a los duenos de los proyectos, los economistas generalmente inician su trabajo efectuando una evaluación económica de los costos y beneficios privados de los proyectos; enseguida,


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introducen correcciones a dichos valores privados y agregan costos y beneficios que el inversionista privado no incluye entre la información que usa para tomar sus decisiones de inversión. Estos valores privados corregidos constituyen lo que llamamos beneficios y costos directos, mientras que los valores que se agregan son los que dan origen a los costos y beneficios indirectos (externalidades) y a los intangibles. Postulamos aquí que los beneficios y costos socioeconómicos directos de los proyectos de inversión, equivalen a los correspondientes valores privados corregidos . Es decir, los costos y beneficios directos corresponden al verdadero valor que tiene para el país recibir las cantidades de bienes y servicios producidos por el proyecto y el verdadero costo que para el país significa utilizar las cantidades de los distintos insumos absorbidos por el proyecto. El verdadero valor (costo) económico unitario de los bienes, ha recibido el nombre de precios sombra, precios sociales o efficiency prices. Adicionalmente, existen beneficios y costos indirectos, que son todos aquellos cambios en la producción de bienes y servicios que no hayan sido contemplados en la determinación de los precios sociales. Los efectos indirectos están definidos como aquellos asociados a los cambios en las transacciones de bienes y servicios sustitutivos y complementarios con los del proyecto. Por ejemplo, el cambio en el consumo de gas de canería y sus repercusiones deben analizarse al evaluar un proyecto nuevo que entrega electricidad, el efecto y las repercusiones sobre la carga transportada en ferrocarril por el hecho de ensanchar una carretera paralela a él; el menor consumo de arroz por el hecho de reducirse el precio de las papas. Una fábrica de cemento cuyas emisiones de humo contaminan las tierras cercanas y disminuyen su valor; o un proyecto que mejore la eficiencia de riego río arriba, aumentará la disponibilidad de agua río abajo. El cálculo de los costos y beneficios indirectos debe incluir estos efectos primarios y secundarios. ¡La no consideración de los efectos indirectos puede llevar a grandes errores en la evaluación social de proyectos! 4.- Los Precios Sociales

El objetivo del cálculo de los precios sociales de los factores básicos es contar con valores que reflejen el verdadero costo para la sociedad de utilizar unidades adicionales de estos factores durante la ejecución y operación de un proyecto de inversión.

En 1987, por encargo de ODEPLAN, la Universidad Católica de Chile realizó un estudio1 de los

precios sociales de los factores básicos de producción, del cual se derivaron los valores utilizados durante varios años en la evaluación social de proyectos. Este estudio utilizó el enfoque propuesto por Harberger (enfoque de eficiencia), el cual básicamente calcula el costo de oportunidad de los factores en términos de la producción doméstica sacrificada. 1/ Pontificia Universidad Católica de Chile. Tomo I: El precio social dela divisa. Tomo II: El precio social de la mano de obra. Tomo III: El precio social de la tasa de descuento.


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A contar de 1992, el Departamento de Inversiones de MIDEPLAN ha realizado una serie de actividades tendientes a revisar los supuestos básicos de este estudio y a actualizar el cálculo de dichos precios sociales a la realidad actual de la economía chilena; es así como los valores actualmente vigentes son el resultado de los siguientes estudios: 1. “Estimación del Precio Social de la Mano de Obra” (1996), adjudicado a

ILADES/Georgetown University. Una de las conclusiones de este estudio fue mantener el enfoque metodológico de Harberger como base para el cálculo del precio social de la mano de obra, adaptando su aplicación a las condiciones actuales del mercado laboral.

2 “Cálculo de la Tasa Social de Descuento” (1998), adjudicado al Departamento de Ingeniería

Industrial de la Universidad de Chile. Si bien se mantiene la metodología general utilizada en el estudio de 1987, introduce el ahorro externo como fuente alternativa de financiamiento e incorpora desarrollos teóricos recientes respecto al tratamiento del riesgo en la evaluación de inversiones.

Con respecto al factor de corrección de la divisa, se ha decidido mantener el modelo propuesto

en el estudio de la Universidad Católica (1987) y recalcular periódicamente el precio social mediante la actualización de los parámetros principales, en particular aquellos que son afectados por las iniciativas de liberalización comercial relevantes para Chile (por ejemplo, NAFTA y MERCOSUR).

a. Precio social de la mano de obra Se considera como precio social del trabajo, el costo marginal en que incurre la

sociedad por emplear un trabajador adicional de cierta calificación. Para uniformar criterios respecto de la calificación de la mano de obra,

entenderemos por: Mano de obra calificada: aquellos trabajadores que desempeñan actividades

cuya ejecución requiere estudios previos o vasta experiencia, por ejemplo: profesionales, técnicos, obreros especializados. Entre estos últimos se debe considerar maestros de primera en general, ya sean mecánicos, electricistas, albañiles, pintores, carpinteros u otros.

Mano de obra semi calificada: aquellos trabajadores que desempeñan

actividades para las cuales no se requiere estudios previos y que, teniendo experiencia, ésta no es suficiente para ser clasificados como maestros de primera. Está conformada también por albañiles, pintores, carpinteros u otros, y análogamente, se denominan maestros de segunda.

Mano de obra no calificada: aquellos trabajadores que desempeñan actividades

cuya ejecución no requiere de estudios ni experiencia previa, por ejemplo: jornaleros, cargadores, personas sin oficio definido.

El costo social de la mano de obra se obtiene a partir de la siguiente fórmula:

PS = g x PB, donde:


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PS: precio social de la mano de obra, g: factor de corrección según tabla siguiente, y

PB: salario bruto o costo para el empleador de la mano de obra (costo privado).

Factor de ajuste (g)

(año 2003 en adelante)

Categoría de mano de obra Factor de ajuste (g)

Calificada Semi calificada No calificada

1,00 0,65 0,85

El factor 1,00 de la mano de obra calificada indica que su precio de mercado refleja el precio social; por lo tanto, no corresponde hacer ajustes para esta categoría.

Los precios sociales para la mano de obra se calcularon para algunas regiones de las

macrozonas norte, centro, sur y la Región Metropolitana. No obstante, no se encontraron diferencias significativas para el caso de la mano de obra semi calificada, por lo que se optó por un valor único para el país.

En el caso de la no calificada, las diferencias encontradas entre las regiones

revelaban incoherencias de acuerdo a la realidad laboral de cada zona. Debido a lo anterior, y al hecho de que el impacto del cambio de factores sobre la rentabilidad de una muestra de proyectos fue mínimo, se decidió mantener un valor único también en el caso de la mano de obra no calificada.

b. Precio social de la divisa La discrepancia entre el costo social de la divisa y el costo privado se origina si la

economía valora una divisa adicional en más o menos de lo que efectivamente le cuesta en términos de recursos productivos. La causa de esta discrepancia es la existencia de distorsiones en la economía, especialmente en los sectores de bienes y servicios transables internacionalmente (aranceles y/o subsidios).

El tipo de cambio social (TCs), o precio social de la divisa, deberá calcularse

sobre la base del tipo de cambio del dólar acuerdo del Banco Central (TCof), correspondiente al último día del mes de diciembre del año anterior al año en curso.

La fórmula para el cálculo del precio social de la divisa es: TCs = F x Tcof, donde F = factor de ajuste. El factor de ajuste a emplear será 1,03 para el año 2003 y en adelante El factor es muy cercano a 1,0 debido a la apertura de nuestra economía y al bajo

nivel de las distorsiones actualmente existentes en el comercio exterior. En la determinación de este factor, influye de manera determinante el arancel a las importaciones, el cual ha disminuido a 7%.


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c. Tasa social de descuento La tasa social de descuento representa el costo en que incurre la sociedad cuando

el sector público extrae recursos para financiar sus proyectos. Estos recursos provienen de las siguientes fuentes; de menor consumo (mayor

ahorro), de menor inversión privada y del sector externo. Por lo tanto, depende de la tasa de preferencia intertemporal del consumo, de la rentabilidad marginal del sector privado y de la tasa de interés de los créditos externos.

La tasa social de descuento (TSD) a emplear será de 10 % para el año 2003 y

en adelante. Las tasas de descuento que se utilicen en la evaluación privada deben reflejar el

costo del capital para la empresa y, por tanto, deben ser calculadas por cada empresa. Una tasa referencia, sería un 12%.

d. Otros precios sociales

Existen otros mercados en los cuales también se presentan distorsiones y para cuyos factores más relevantes se han calculado los respectivos precios sociales; éstos corresponden al valor social del tiempo, el precio social de los vehículos, el combustible, los lubricantes, la mantención y los costos sociales de conservación de caminos.

Estos precios se aplican básicamente en proyectos de transporte (urbano,

caminero, ferroviario, marítimo y aéreo), sin embargo, pueden ser aplicables a otras tipologías de proyectos (por ejemplo, a los de muelles y caletas pesqueras).

Cabe señalar que los valores sociales del tiempo estimados para vialidad urbana y

vialidad interurbana no son comparables debido a los siguientes motivos; i) las unidades son distintas ya que en el caso urbano se calcula un valor social por persona mientras que en el caso interurbano se calcula por tipo de vehículo, ii) en el caso urbano se utilizan para el cálculo sueldos promedio de todo el universo de personas que viajan en las ciudades (todos los estratos socioeconómicos) mientras que en el caso interurbano se utilizan los sueldos específicos del tipo de personas que viajan en cada uno de los modos de transporte, iii) los porcentajes de viajes por motivos de trabajo y por otras razones son muy distintos en el caso urbano y en el interurbano.

Precios Sociales para proyectos de transporte (Proceso Presupuestario 2003)

Montos expresados en moneda del 31 de Diciembre de 2001.

Combustible ($/litro) - Automóviles 192,9 - Camionetas 192,5 - Camiones de dos ejes 182,5 - Camiones de más de dos ejes 177,9


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- Buses 177,9 Lubricante ($/litro) - Automóvil 2.096 - Camionetas 2.096 - Camiones de dos ejes 1.321 - Camiones de más de dos ejes 1.321 - Buses 1.321 Neumáticos ($/unidad) - Automóviles 24.469 - Camionetas 44.910 - Camiones de dos ejes 102.530 - Camiones de más de dos ejes 133.295 - Buses 142.545 Vehículo nuevo (miles$/unidad) - Automóviles 7.795 - Camionetas 8.549 - Camiones de dos ejes 23.046 - Camiones de más de dos ejes 58.414 - Buses 86.644 Hora de Mantención ($/hora) - Automóviles 4.506 - Camionetas 4.506 - Camiones de dos ejes 4.506 - Camiones de más de dos ejes 4.506 - Buses 4.506

Tiempo de Viaje Interurbano ($/hora/veh)- Automóviles 6.445- Camionetas 8.778- Camiones de dos ejes 4.283- Camiones de más de dos ejes 4.283- Buses 35.615Tiempo de Viaje Urbano ($/hora/pasajero)- Todo Vehículo 746Combustible ($/litro)


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- Diesel - Gasolina 93

193,1177,9

COSTOS SOCIALES DE CONSERVACIÓN POR KILÓMETRO (Miles de pesos del 31 de diciembre de 2001)

Ripiadura:

TMDAo = < 50 50 - 100 100 - 200 > 200 AÑO sp cp sp cp sp cp sp cp

0 227 * 397 * 559 * 1059 * 1 242 388 419 388 600 535 1130 819 2 254 413 446 413 637 567 1210 869 3 266 435 473 435 680 601 1296 929 4 283 458 505 458 725 637 1386 987 5 298 8030 537 8030 774 8030 1485 8030 6 314 514 572 514 826 716 1591 1124 7 335 543 609 543 883 763 1702 1198 8 357 574 649 574 942 810 1824 1281 9 371 611 695 611 1007 864 1956 1369 10 400 649 740 649 1080 921 2094 1462

Pavimentación:

TMDAo < 100 100 - 200 200 - 300 AÑO sp cp sp cp sp cp

0 371 * 504 * 769 * 1 388 409 535 430 819 479 2 413 412 567 435 869 485 3 435 414 601 444 929 498 4 458 415 637 447 987 501 5 8030 10823 8030 10823 8030 10823 6 514 427 716 462 1124 531 7 543 433 763 466 1198 542 8 574 436 810 479 1281 557 9 611 444 864 485 1369 571 10 649 450 921 498 1462 587

TMDAo 300 - 400 400 - 500 > 500 AÑO sp cp sp cp sp cp

0 1036 * 1299 * 1700 *


115

1 1105 524 1390 573 1812 646 2 1179 538 1483 589 1944 669 3 1255 552 1584 607 2079 692 4 1341 567 1695 624 2223 712 5 8030 10823 8030 10823 8030 10823 6 1531 600 1940 669 2550 769 7 1634 614 2076 689 2731 799 8 1751 632 2221 712 2926 834 9 1875 658 2378 740 3136 868 10 2006 678 2547 769 3362 907

PLANILLAS PARA DESARROLLAR LA EVALUACION ECONOMICA

PLANILLA EVALUACION PRIVADA

La evaluación económica privada debe realizarse en el archivo “Evaluacion Economica Privada.xls” en Excel donde encontrará una planilla conteniendo ingresos, costos, inversiones, etc.

PLANILLA EVALUACION SOCIAL

La evaluación económico-social debe realizarse en el archivo “Evaluación Económica Social.xls” en Excel. Allí encontrará diferentes planillas conteniendo:

• Información básica situación sin proyecto.

• Situación sin proyecto.

• Información básica con proyecto

• Situación con proyecto

• Flujos (Sin Proyecto, Con Proyecto, Neto e Indicadores Finales).En este punto se solicita relacionar los flujos con la Tabla de Variables Críticas, para posteriormente permitir al ejecutivo de FONDEF realizar un análisis de sensibilidad. Si los flujos no consideran fórmulas que relacionen las variables, entonces las planillas no podrán ser aceptadas por FONDEF y la evaluación no será validada.

• Recuerde que la información debe ser completa y consistente. En especial, considere que la variable que permitirá que FONDEF tome una decisión final con respecto al proyecto es el VAN EV. ECO SOCIAL / MONTO SOLICITADO A FONDEF. Los criterios para esta variable, son los siguientes:

DEFICIENTE : Van Fondef es < 0


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REGULAR : Van Fondef es >=0 y <3

BUENO : Van Fondef es >=3 y <6

MUY BUENO : Van Fondef es >=6

SI UD. TUVIERA DUDAS ADICIONALES, POR FAVOR ENVIE UN E-MAIL A:

[email protected]

O LLAME AL FONO 365.4545 DE SANTIAGO.

MUCHAS GRACIAS.


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Oficina de Gerencia de Proyectos: Teoría y práctica Revista Espacios. Vol. 23 (2) 2002

Ivete Rodrígues1, Roberto Sbragia 2 y Fabio Gonsalez 3

Contenido

• 1. Introducción • 2. Gestión de proyectos y la Oficina de Gerencia de Proyectos

o 2.1. Evolución de la disciplina Gerencia de Proyectos y de OGP o 2.2. Modelos de OGP o 2.3. Funciones de la OGP o 2.4. Implementación de la OGP

• 3. Presentación y análisis de los estudios de caso o 3.1. Metodología o 3.2. Motivos para la implementación de una OGP o 3.3. Papel y función de la OGP o 3.4. Porte de la OGP o 3.5. Modelos de OGP o 3.6. Factores facilitadores y restrictivos o 3.7. Instalación / implementación de la OGP

• 4. Conclusiones • Referencias

RESUMEN

Ha habido un interés creciente por la disciplina Administración de Proyectos, reflejado por el significativo aumento del número de socios del PMI —Project Management Institute— así como el número de profesionales que han buscado la certificación PMP —Project Management Professional—. También la PMO - Project Management Office, aquí traducido como Oficina de Gerencia de Proyecto (OGP), ha sido objeto de atención por empresas que buscan el éxito en la administración de sus proyectos. Sin embargo, hay un conocimiento insuficiente sobre las empresas que ya lo hicieron, cómo ellas están organizadas y cuáles resultados han proporcionado. El objetivo principal del artículo es identificar cómo planear, estructurar y facilitar la implementación de OGPs en las empresas. Estudiar las posibilidades de estructuración e implantación de OGPs y proponer recomendaciones para empresas interesadas en el tema, son objetivos específicos. Fue realizada una revisión de la bibliografía sobre el asunto y fueron estudiados


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cuatro casos empresariales. La investigación empírica comenzó con un modelo que consideró la relación entre la forma de operación de las OGPs, los beneficios alcanzados con la implementación y las condiciones sobre las cuales opera. A partir de la comparación entre la literatura y la práctica verificada, en los casos estudiados, fueron extraídos análisis y conclusiones sobre los motivos para la implementación de una OGP, los papeles y funciones de la OGP, su tamaño, los modelos, factores facilitadores y restrictivos y las formas adoptadas para su implementación.

1. Introducción

Los proyectos son los vehículos necesarios para los cambios organizacionales emprendidos por las empresas que quieren competir en un mundo con permanentes desafíos y de nuevas oportunidades. Ellos exigen la participación de profesionales y técnicos que en muchas ocasiones no poseen una formación adecuada en gerencia de proyectos. En verdad, gran parte de estos profesionales son involucrados en operaciones de rutina de la empresa y ejercen la función de gerentes de proyectos apenas con base en la experiencia técnica adquirida previamente. La implementación del la gerencia de proyectos (GP) en las empresas requiere el reconocimiento de la disciplina como algo que demanda del practicante habilidades, actitudes y comportamientos específicos. El abordaje de gerencia de proyectos necesita, entonces, de una amplitud profesional. Como individuo, el gerente de proyectos necesita conocer y saber usar las herramientas de gestión de tiempo, costo, enfoque y otras. En el nivel organizacional, es imprescindible conocer el ambiente del proyecto y realizar los esfuerzos necesarios para que los recursos humanos y materiales estén disponibles.

Este ha sido el escenario para el crecimiento vertiginoso del área de gerencia de proyecto. Frame (2001), en conferencia proferida en el Seminario Internacional “El desafío de la capacitación en gerencia de proyecto” realizado en São Paulo, el 27/11/2002, trajo información reciente que apunta a que en junio de 2001 el PMI –Project Management Institute– asociación que congrega profesionales de gerencia de proyectos del mundo, ya tenía 80.000 miembros y constaba de 32.000 profesionales certificados. Estos números ganan relevancia cuando comparados con aquellos verificados en las décadas de 80 y 90 que registraban, respectivamente, 8.000 y 25.000 socios del PMI (Block & Frame, 1998).

Así como la práctica de la gerencia de proyectos ha crecido, hay también una demanda significativa para un método sistemático de implantación de las metodologías, técnicas y herramientas de GP en las organizaciones. La demanda por una gerencia eficaz, la multiplicación del número de proyectos, así como la creciente complejidad de los mismos, son aspectos que justifican la implementación de una Project Management Office, aquí traducida como Oficina de Gerencia de Proyecto (OGP). Si por un lado, el interés en la implantación de OGPs ha crecido, hay poco conocimiento sobre las empresas que ya lo hicieron, como ellas son configuradas y los resultados que han proporcionado. Esta situación motivó a los autores de este trabajo a investigar el asunto, de modo de traer nuevos elementos para una mejor comprensión de lo que es una Oficina de Gerencia de Proyectos y cómo ese órgano puede ayudar a las organizaciones a obtener éxito con los proyectos y en los negocios.


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Este trabajo busca responder a las siguientes preguntas clave: ¿cómo planear, estructurar y facilitar la implementación de OGPs en las empresas? Los objetivos específicos del trabajo son: a) estudiar las varias posibilidades de estructuración de OGPs, observando los factores de éxito y aspectos críticos; b) proponer recomendaciones para empresas que vengan a trabajar con el planeamiento, estructuración e implementación de OGPs, de modo tal que esa práctica sea éxitosa en las organizaciones que actúan en el ambiente de proyectos.

Se espera elaborar una serie de recomendaciones para la implementación de OGP que sirvan de parámetro para empresas donde la gerencia de proyectos sea factor de éxito para el negocio o en empresas que requieren administrar la complejidad de conducir múltiples proyectos simultáneamente.

2. Gestión de proyectos y la Oficina de Gerencia de Proyectos

2.1. Evolución de la disciplina Gerencia de Proyectos y de OGP

La revisión bibliográfica señaló que la disciplina gerencia de proyectos ha pasado por una casi revolución en las dos últimas décadas. Por un tiempo, los proyectos eran administrados de forma ad hoc, o sea, para cada proyecto era designado un gerente que tuviera experiencia técnica previa en aquel determinado asunto. Sin embargo, los índices de fallas en proyectos llevaron a cambios progresivos en la forma de dirigirlos. Surge la moderna gerencia de proyectos que se preocupa por métodos y técnicas que sean aplicables a proyectos de diferentes portes y complejidad, aunque con un enfoque fuertemente gerencial y no meramente técnico. Planeamiento, acompañamiento y ejecución de los proyectos de forma consistente y lógica pasaron a ser vistos como una forma de aumentar el índice de éxito de los proyectos. (Kerzner, 1996).

De la misma forma como la disciplina de gerencia de proyectos comenzó a ser reconocida como una habilidad específica, comenzaron a surgir las OGPs, como una manera de proveer una unidad organizacional responsable por procesos de gestión de proyectos. La OGP pasa a ser la casa de los gerentes de proyectos, donde ellos encuentran el respaldo necesario para administrar sus proyectos dentro del plazo, costo y cualidad requeridos, por medio de la utilización de métodos y procesos de planeamiento, acompañamiento y control. Además de eso, la OGP es responsable por hacer la ligación entre el gerente de proyecto y la alta administración, por medio de un sistema de feedback que permite el perfeccionamiento continuo de la disciplina en la organización. Este es el concepto de OGP, adaptado de Berstein, S. (2000), adoptado por autores del presente estudio e ilustrado en la figura 1.

Figura 1 Concepto de OGP


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Fuente: Adaptado de Bernstein, S. (2000)

2.2. Modelos de OGP

La literatura apunta una diversidad de modelos y funciones que la OGP puede asumir, dependiendo de la etapa de evolución de la disciplina en la empresa, del tipo de estructura organizacional (matricial funcional, balanceada, pesada o autónoma), entre otros factores. Hay desde OGPs que tienen la función única de informar el desempeño de los proyectos hasta aquellos que participan de la definición de las estrategias empresariales y son responsables por el cuerpo de profesionales del área. La OGP puede tener un foco apenas en procesos internos (planeamiento, gerencia de personas, ejecución, control de cambios, etc), pero también puede responsabilizarse por interfases externas (satisfacción del cliente, comunicación con los stakeholders, etc.).

Hay también diferentes nombres, tales como Oficina de Proyectos, Oficina de Soporte a Proyectos, Centros de Excelencia, etc., pero lo que las distingue son los diferentes grados de autoridad y responsabilidad. Casey & Perck (2001) parten del presupuesto de que no existe un único tipo de OGP que atienda a todas las necesidades y que se deba evitar un modelo padrón que pude acabar operando como cualquier otro departamento funcional. Diferentes tipos de OGPs resuelven diferentes problemas. Para escoger el modelo adecuado se debe tomar en cuenta el nivel de madurez de la gerencia de proyectos en la organización. El autor describe tres tipos de OGPs, que pueden ser apreciados en la figura 2, y los problemas que cada una de ellas pude solucionar.

Figura 2

Modelos de OGP


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Fuente: Adaptado de Casey & Peck (2001)

Cuando el problema de la empresa es la confusión causada por diferentes tipos de informes elaborados por diferentes gerentes de proyectos, con jergas variadas, la solución sería la Estación Meteorológica. Este tipo de OGP apenas informa la evolución de los proyectos, pero no intenta influenciarlos. Así como una estación meteorológica, la OGP informa a los pilotos sobre las condiciones del tiempo, sobre la dirección que los pilotos están tomando, pero no conduce él mismo el avión, tampoco influencia el vuelo. Su misión es informar. La estación meteorológica no está autorizada a decir a los gerentes de proyectos y a sus clientes cómo y qué hacer. Responde a preguntas tales como: ¿cómo está nuestro proyecto? ¿Cuánto ya gastamos de nuestro presupuesto hasta aquí? ¿Cuáles son nuestros riesgos? Este tipo de OGP también puede ser responsable por mantener una base de datos con documentos históricos de proyectos y lecciones aprendidas.

Por otro lado, cuando la organización tienen problemas de entrenamiento de personal (el entrenamiento puede existir, pero no se traduce en aplicación), metodologías caras y poco utilizadas; altos ejecutivos con poca comprensión o visión equivocada sobre gerencia de proyectos; lecciones aprendidas no utilizadas en nuevos proyectos; uso y cambio constantes de cualquier método y herramientas, la Torre de Control parece ser la solución más adecuada. En este caso, el gerente de la OGP da la dirección a los gerentes de proyectos. Cada gerente maneja su avión y tiene responsabilidad por el vuelo, pero debe seguir las instrucciones de la torre de control, particularmente durante el despegue y el aterrizaje. Así, los pilotos prestan mucha atención a la torre de control, pues el avión puede caer si las reglas no son seguidas. La Torre de Control establece la metodología de gerencia de proyectos, incluyendo gerencia de riesgo, definición de roles y responsabilidades, comunicación, gestión de objetivos, lecciones aprendidas y herramientas. También es responsable por la consultoría interna, en el sentido de garantizar que la metodología será seguida, y por la constante mejora en los procesos.

Organizaciones cuyo negocio es hacer proyectos necesitan estar permanentemente atentas a la capacitación de su personal en gerencia de proyectos. En general, la persona que contrata y trata con los gerentes de proyectos sabe muy poco sobre la función. Por otro lado, es fundamental para la empresa que ellos sean bien seleccionados, bien entrenados y que permanezcan en la empresa. La solución, en este caso, es el Pool de Recursos. La participación del gerente de una OGP es bastante fuerte. Él indica a los gerentes de proyectos cuándo entrar en el cockpit y cuándo decolar. Igual que en el aire, todos los pilotos deben estar en estrecha consonancia y volando en la misma dirección. Algunos pilotos pueden ser


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verdaderos ases, otros no tanto, pero el gerente de la OGP es evaluado por el desempeño del pool. Un Pool de Recursos puede ofrecer un conjunto de gerentes de proyectos con habilidades necesarias para administrar los diferentes tipos de proyectos para los cuales fueron designados, así como una supervisión para garantizar que estas habilidades serán efectivamente aplicadas. Este no es un tipo de estructura que basta implementar y ella andará solita. Al contrario, requiere algunos cuidados. El gerente del pool debe ser el responsable por designar los gerentes a los respectivos proyectos y el pool es la única fuente disponible en la empresa. Los ejecutivos no pueden contratar gerentes de proyectos que no sean del pool o, por lo menos, sin consultar al gerente. El gerente del pool es la autoridad máxima en lo que respecta a sus funcionarios.

2.3. Funciones de la OGP

De acuerdo con Rad & Raghavan (2000), cuanto más complejo es el modelo adoptado, obviamente mayor será la lista de atribuciones de la OGP. En general, las OGPs son responsables por: a) prestar servicios internos en gerencia de proyectos (entrenamiento, y desarrollo de profesionales, consultoría interna, acompañamiento de proyectos críticos, etc.); b) desarrollo / implementación de métodos, procesos y medidas de evaluación (es el guardián de la metodología de gerencia de proyectos); c) análisis de mejores prácticas (documentación de los éxitos y fracasos, investigación externa sobre las mejores prácticas) y, d) ser depositario de la memoria técnica de los proyectos para que modelos y estimaciones puedan ser usadas por gerentes de proyectos. Además de estas funciones básicas, hay una tendencia de que la OGP debe establecer un puente entre la alta administración y los gerentes de proyectos, de tal forma de alinearlos con las estrategias de negocios.

2.4. Implementación de la OGP

En lo que respecta a la implementación de la OGP, hay una convergencia entre los autores estudiados, tales como Bridges & Crawford (2001), de que ello debe ser progresivo. La OGP debe comenzar a operar de forma más sencilla y focalizada, principalmente para mostrar resultados rápidamente. Paulatinamente, sus atribuciones pueden ir sofisticándose, conforme van ganando la confianza del equipo. La cuestión del patrocinio de la alta administración también tiene papel fundamental en la implementación de la OGP.

Las decisiones sobre modelo, porte y atribuciones de la OGP deben llevar en consideración los factores críticos de éxito y fracaso. Una OGP, para obtener éxito, debe funcionar como un catalizador, estableciendo lazos internos y transformando las informaciones dispersas en conocimiento organizacional. La oficina debe venir para facilitar y no para complicar las acciones de los gerentes de proyectos. En este sentido, debe ser la guardiana de la metodología, pero no esclava de ella, evitando el papel de simple auditora.

El mayor beneficio de la implantación de una OGP es hacer las cosas más fáciles. Administrar proyectos es una tarea compleja y cabe a la OGP, por medio de la automatización de tareas, del uso de modelos, de adecuada utilización de la


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metodología, crear una atmósfera positiva y respaldar a los gerentes de proyectos. A partir de este ambiente, es posible realizar proyectos con éxito.

3. Presentación y análisis de los estudios de caso

3.1. Metodología

Fue adoptado una abordaje cualitativo, que pareció especialmente útil frente a las siguientes características destacadas por Merriam (1998): a) el estudio cualitativo se fundamenta en la óptica de la realidad construida por individuos interviniendo con sus mundos sociales; b) es un esfuerzo para entender situaciones únicas como parte de una situación particular y su interacciones; c) la preocupación básica es entender el fenómeno bajo la perspectiva de los actores y no del investigador; d) usualmente envuelve investigación de campo; e) emplea estrategia inductiva de investigación; y f) es ricamente descriptiva, pues enfoca procesos, sentidos y conocimientos.

El estudio de caso fue la opción de los actores en términos de estrategia de investigación, pues, de acuerdo con Yin (2001, p. 28), esta es la estrategia mas adecuada cuando “se hace una pregunta del tipo “cómo ó por qué” sobre un conjunto contemporáneo de acontecimientos sobre el cual el investigador tiene poco o ningún control”. Estas condiciones parecen perfectamente aplicables al presente trabajo teniendo en vista que el objeto de estudio es el entendimiento de cómo un fenómeno reciente (la OGP) está siendo implementado en las organizaciones.

El estudio de caso ha sido extensivamente usado en la investigación social, especialmente en las disciplinas que poseen una fuerte orientación hacia la práctica como en la Administración. Pero, es necesario registrar que el método tiene algunas limitaciones, especialmente por el hecho de ofrecer poca base para generalizaciones científicas una vez que, para estudiar uno o pocos casos, no se constituye una muestra de la población y, por eso, no hay posibilidad de generalizaciones.

En lo que respecta a la selección de los casos estudiados, Merriam (op. cit.) enfatiza que, al tratarse de una investigación cualitativa, el uso de una muestra no probabilística es lo más indicado. Por tanto, fue usada una muestra intencional, que consistió en identificar y seleccionar empresas donde fuera posible obtener las informaciones necesarias para el estudio. De esta forma, la investigación fue hecha junto a cuatro empresas previamente identificadas por los autores del presente trabajo como poseedoras de OGPs o estructura similar, en diferentes sectores de la economía (tabla 1). Los participantes de la investigación fueron seleccionados en función de los conocimientos sobre la metodología de gerencia de proyectos, así como de las informaciones que disponían sobre la implantación de la metodología y de la OGP en la empresa. La identidad de los entrevistados, así como de las empresas, fue protegida, no siendo registrada en el presente estudio. Tal medida es una práctica ampliamente adoptada en estudios cualitativos.

La técnica de recolección de datos primarios fue la entrevista semi-estructurada, por posibilitar preguntas más flexibles y por dejar emerger la visión del entrevistado. Fue elaborada una guía con una lista de preguntas / asuntos a ser explorados. Las entrevistas fueron grabadas para asegurar que todo lo que era dicho fuera


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preservado para análisis. También fueron utilizados el análisis documental para el levantamiento de datos secundarios.

3.2. Motivos para la implementación de una OGP

Los datos colectados parecen indicar una relación directa entre el grado de sensibilización de la empresa en relación al tema OGP y el grado en que los proyectos son actividad fin para las organizaciones investigadas. O sea, cuánto mayor el grado de dependencia financiera de la empresa en relación a sus proyectos, mayor la preocupación por la eficiencia de los procesos gerenciales. Empresas como la Gama-Telecom y la Delta T.I. parecen estar en un nivel superior en términos de la integración entre los proyectos, mediante la utilización de la OGP, exactamente por el hecho de existir una gran dependencia entre los resultados de los proyectos y los resultados de los negocios.

Además de este aspecto, hay otros factores motivadores identificados:

• Necesidad de la garantía de la utilización de una metodología de GP y la necesidad de la homogenización del método de gerencia de proyecto. La OGP está siempre relacionada a la difusión de los conceptos y de la cultura gerencial de proyectos. En los casos estudiados y en la literatura son frecuentes las referencias a la OGP como medio para el desarrollo de una metodología de GP en la empresa.

• La consolidación de los resultados de varios proyectos fue una motivación encontrada mucho más en la literatura de que en los casos estudiados. En el caso de la Alfa-Aéreo es citada una relación entre necesidad de una OGP y la optimización de los procesos de negocio y de los resultados de la empresa, pero la OGP es todavía embrionaria. En la Delta T.I., los indicadores de los proyectos son consolidados por la OGP, pero eso es más una atribución operacional que surge del desdoblamiento del desarrollo de la OGP que de un motivador para su implantación. De esto se pude inferir que la cuantificación de los beneficios de una OGP y de su impacto en la racionalización de los recursos de proyectos no es común en la práctica, a pesar de ser considerado importante por la literatura.

• La necesidad de controlar varios proyectos simultáneos es un motivador importante, tanto para la literatura como en los casos donde proyectos son directamente responsables por los ingresos de la empresa.

• Desde el punto de vista de la literatura en cuanto a los casos estudiados, la gestión de conocimiento en GP es considerado una atribución importante de la OGP, una vez que ese tipo de estructura facilita el trueque de experiencias entre proyectos y documenta las lecciones aprendidas. Este factor está directamente relacionado al grado de sensibilización del tema en la organización.

• Uno de los motivadores que aparecen con frecuencia en la literatura es el papel de mediadora de la OGP en la posible racionalización de recursos de la empresa. En el caso de Gama-Telecom, a pesar de que los recursos sean administrados/asignados por la OGP, este beneficio no es claramente percibido. Tampoco fue percibido en los demás casos, donde las OGPs son más compactas. Tal vez esta preocupación pertenezca a una etapa más avanzada de OGP, donde ella venga a determinar los recursos de los


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proyectos. Este beneficio es percibido de forma indirecta, denunciando que decisiones sobre implementación de OGP pueden ser tomadas sin un análisis de viabilidad y retorno (business case) conveniente, o lo que de cierta forma pude llevar a una implementación ad hoc o a una posición políticamente más débil de OGP en la empresa.

• En uno de los casos, Gama-Telecom, la OGP fue motivada por la necesidad de homogenización de la metodología para la ejecución de proyectos. La literatura sobre el tema no recomienda este abordaje debido al potencial de resistencias que ella pueda traer, frente a la percepción de intervención de la OGP en el proyecto. La distinción entre las metodologías de implementación de proyecto y de gerencia de proyectos es importante para el éxito de la OGP. Es importante, todavía, reconocer las prácticas ya existentes, perfeccionándolas. O sea, en lo que respecta a la metodología, una estrategia bottom-up es más recomendada.

3.3. Papel y función de la OGP

Las organizaciones de gerencia de proyecto de los casos estudiados pueden ser divididas en dos tipos: las OGPs con foco en implementar proyectos para la empresa, cuyo equipo de la oficina es formada por especialistas de las áreas funcionales y que trabajan de manera autónoma y auto-suficiente en conocimiento y recursos (Alfa-Aéreo y Beta-Química); y las OGPs, dentro del concepto de este trabajo, como integradora de varios proyectos de la empresa, independientemente de dónde están los especialistas y los recursos para el desarrollo del proyecto (Gama-Telecom y Delta T.I.).

Considerando esta diferenciación, reforzada por el hecho de la Alfa-Aéreo está buscando viabilizar un nuevo modelo de oficina de programas, con un papel más integrador, podemos consolidar el papel y funciones de una OGP, mediante análisis de los casos observados, de la siguiente forma:

• Integración de diversos proyectos por la promoción de la comunicación entre los equipos de proyecto;

• Guarda de la metodología de gerencia de proyecto y principal vehículo de divulgación de la disciplina;

• Administradora del conocimiento en GP, por medio de la documentación de las lecciones aprendidas y coaching.

• Acompañamiento de la satisfacción de los clientes finales del proyecto; • Responsable por la adherencia de los GPs a la metodología; • Garantía del intercambio de experiencias / conocimientos entre los proyectos; • Acompañamiento de indicadores básicos de proyectos (previsto vs. realizados

en términos de amplitud, costo y tiempo); • Acompañamiento de indicadores de proyectos que tengan impacto en el

desempeño del negocio; • Mediación de conflictos en la estructura matricial.

Los puntos arriba demuestran que las OGPs estudiadas poseen atribuciones de soporte a los proyectos, aunque no ejerciendo atribuciones de control y de determinación de los equipos de proyecto. Esta posición de facilitadora en comparación con el potencial de atribuciones listadas por la literatura puede indicar


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que, a pesar de no ser planeado de esta forma, las OGPs pasan por un proceso de ganar experiencia, agregando funciones y responsabilidades. Esta forma de introducción de OGPs en la organización debe reducir los riesgos asociados y mejorar la eficacia de la inversión.

3.4. Porte de la OGP

El tamaño de la OGP varia conforme a la necesidad y a la complejidad de los proyectos, así como de acuerdo con las funciones y responsabilidades a ella asignada. En los casos estudiados fueron encontradas OGPs con 60 funcionarios (Alfa-Aéreo); 34 funcionarios (Beta-Química); 94 funcionarios (Gama-Telecom) y 6 funcionarios (Delta T.I,) demostrando que no hay ninguna convergencia en cuanto a este aspecto en los casos estudiados. Gama-Telecom y Delta T.I. son polos opuestos, a pesar de tener modelos de OGPs conceptualmente similares. El tamaño es mayor cuando los gerentes de proyectos son vinculados a la OGP, como en el caso de la Gama-Telecom, pero en este punto no existe una mejor práctica debido a la variedad de alternativas como las presentadas en la literatura y confirmada por los casos estudiados.

3.5. Modelos de OGP

OGPs, conforme el concepto de este trabajo, fueron observadas como siendo entidades organizacionales definidas, con equipo y procesos propios, así como con autonomía en la organización de proyectos. Evidencias de los casos y de la literatura indican que es importante para la sobrevivencia de las OGPs su estructuración en una entidad autónoma, permanente o transitoria, con sus objetivos alineados a las estrategias de la empresa. La oficina de la Beta-Química se escapa de este modelo por estar más próxima a un departamento de ingeniería que a un elemento organizacional dedicado a la integración entre varios proyectos.

La estructura interna de la OGP depende de las atribuciones de la misma. El equipo debe tener fuerte foco en gerencia de proyecto y ser compuesta por especialistas en diversos procesos de gerencia de proyecto. En el caso de la Delta T.I. el foco está en el control de los proyectos y producción de informes de seguimiento. En el caso de la Gama-Telecom el foco está en la metodología y la administración de recursos (gerente de proyecto). Conforme el concepto de OGP evoluciona, se espera que nuevas capacidades vengan a ser integradas. La literatura resalta la importancia de la formación de equipos de OGP en gerencia de proyectos. También es consenso entre los casos estudiados y la literatura que es importante un liderazgo único para la OGP.

Se observa que las atribuciones de la OGP varían también cuando se considera el nivel jerárquico en que ella se posiciona. Aunque todos los modelos observados le dieron énfasis al soporte de proyectos, fue posible encontrar algunas distinciones. Las OGPs de la Gama-Telecom y de la Alfa-Aéreo están en un nivel bastante alto en la jerarquía, reflejando el papel más estratégico que deben asumir, mientras que en la Delta T.I. está en un nivel más operacional, denotando el papel de integrador de informaciones y no de centro de toma de decisión.


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La literatura indica que el patrocinio de un nivel más elevado en la organización es factor de éxito para la implementación de la OGP. En los casos observados, existe una relación directa entre el grado de patrocinio de liderazgo senior y el proceso de implementación de la OGP. La empresa Gama-Telecom atravesó fases de turbulencia en el proceso de implementación de la OGP, especialmente en cuanto a su influencia sobre áreas de negocio y su papel ante los proyectos de la organización. Tal hecho puede ser atribuido a los cambios de patrocinadores a lo largo del proceso.

Algunos aspectos que tornan imprescindible la participación del líder senior en el proceso de implementación de la OGP merecen ser considerados en esta discusión:

• la dificultad en justificar con cifras la implementación de la OGP; • la percepción de que los beneficios de la implementación de una OGP son a

largo plazo, mientras que el aumento de la carga “burocrática” es inmediato, debido a la aplicación formal de metodologías de GP;

• un tercer aspecto está constituido por los conflictos que deben ser administrados a partir de la introducción de un nuevo grupo que disputará el poder con grupos ya establecidos en la organización.

La discusión del modelo más adecuado de la OGP debe considerar otro aspecto que es provocador de conflictos en la implementación. Es importante que sea hecha una distinción clara entre metodologías de Gerencia de Proyectos (e.g., aquellas desarrolladas con base en el PMBOK), aplicables a proyectos de cualquiera naturaleza, y la metodología de implementación de un proyecto específico, aplicable a apenas un tipo de proyecto y relacionada a una solución particular. La OGP debe tratar varios proyectos, ofreciendo una metodología de GP que sirva de guía para los equipos, sin con eso interferir en el papel de los especialistas en metodologías específicas de cada proyecto. Caso contrario, la OGP puede sufrir resistencias de los equipos de proyectos, uno de los principales clientes internos. Así, en la definición de modelo de la OGP, el grado de influencia de la misma en cada proyecto debe ser cuidadosamente estudiado.

3.6. Factores facilitadores y restrictivos

Los factores que facilitan o restringen la implementación de una OGP son básicamente los mismos que están presentes en cualquier proceso de cambio organizacional. Estos factores, de acuerdo con los casos estudiados y con la literatura, envuelven esencialmente a la dimensión de personas en la organización. La implementación de una OGP es un proyecto esencialmente organizacional, independiente del espacio físico necesario o de las herramientas tecnológicas que puedan ser adoptadas.

Existen resistencias a la implementación de las OGP, informadas en los casos, debido a la sensación de pérdida de poder por parte de las áreas funcionales y por la actuación del elemento organizacional normalizador de los procesos gerenciales. Otro factor restrictivo observado fue la falta de apoyo o patrocinio de la alta dirección de la empresa, una vez que él afecta el ritmo de la implementación de la OGP. Gerentes de proyecto resisten también a la implementación, por percibir a la OGP como un cambio que introduce procesos burocráticos y que promueve una


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intervención en sus proyectos. Hay, todavía, la necesidad de inversiones en infraestructura y capacitación, pero como los beneficios de corto plazo son difíciles de ser demostrados, el valor del esfuerzo de implementación de la OGP puede no ser percibido por la empresa. Otro factor restrictivo observado es la poca atención dada a la comunicación a lo largo del proceso, lo que genera desinformación y, consecuentemente, expectativas infundadas y conceptos equivocados referentes a las atribuciones, responsabilidades y posibilidades de éxito de la OGP.

A partir de los casos estudiados, hubo la percepción de que el proceso de implementación no fue coordinado, mas bien compuesto de acciones no relacionadas. Aparentemente, el hecho de que las acciones fueron tomadas conforme demandas de urgencia, puede demostrar el origen de un factor restrictivo. Las personas de la organización no consiguen ver los objetivos finales y el enfoque de la implementación de la OGP. Esto quedó evidenciado, principalmente, en el caso de la empresa Gama-Telecom.

Factores facilitadores están directamente ligados al grado en que se encuentra la organización en términos de la utilización de los procesos de gerencia de proyectos, unidos al grado de madurez en estos procesos. Cuanto más desarrollados los conceptos de GP en la empresa, más profesionales directamente impactados por su implementación percibirán los beneficios de una OGP para la organización. Están también relacionados a la forma de administrar las expectativas en relación a la OGP y a la forma de comunicar los éxitos y la evolución de implementación. Cuando los ingresos de la empresa están directamente ligados a proyectos, acciones como la implementación de una OGP, que mejora la eficiencia de los proyectos y, por tanto, los resultados del negocio, son más aceptadas en la organización, o gozan de mayor prestigio y visibilidad.

El enfoque en una implementación que considere la satisfacción de las necesidades inmediatas de los gerentes de proyectos auxilia la venta interna de un proyecto de implementación de OGP, pues puede volver visibles los primeros resultados. El papel de la educación y capacitación de los equipos de proyecto en GP es muy importante en el inicio del proceso. La OGP debe actuar como socios de los equipos antes de exigir resultados o aplicaciones de metodologías de GP. Fue así con los dos casos más consistentes de este estudio: la empresa Gama-Telecom y la empresa Delta T.I. La literatura cita el papel de la educación y capacitación como una atribución de la OGP pero no resalta la importancia de ese papel en los primeros pasos de una implementación.

3.7. Instalación / implementación de la OGP

Todos los casos estudiados, con excepción de la empresa Beta-Química, indican que la implementación por fases es el mejor abordaje. La literatura también refuerza que la OGP debe evolucionar en sus atribuciones y complejidad, iniciando con un modelo de informe de resultados, consolidación de las informaciones, captación de experiencias y diseminación de la cultura de OGP, pudiendo evolucionar para un modelo más complejo de gerencia de recursos para los proyectos o la administración de portafolio.


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Dos dimensiones de esta evolución deben ser consideradas: la del aumento de atribuciones y complejidad, que parece ser consenso, y la de cómo la OGP se debe instalar físicamente dentro de la estructura organizacional. Siendo una entidad organizacional autónoma, como ya fue discutido, la OGP debe tener su equipo, para después elaborarse los detalles de su actuación, o debe la OGP tener sus procesos, papeles y responsabilidades determinados para después tener sus reglas de actuación elaboradas o se deben detallar las reglas de actuación para después ser constituida? La literatura parece privilegiar el segundo abordaje y la práctica observada, la primera. Si por un lado establecer los procesos, niveles de servicio, interfaces con áreas funcionales, etc., de antemano parece ser más seguro, permitiendo una amplia discusión de los principios que orientarán la implementación de la OGP, por otro, el tiempo para implementación es mayor y los éxitos de corto plazo demorarán a aparecer en medio a una discusión conceptual. La práctica trajo evidencias de que la implementación sin el debido planeamiento puede hacer que las resistencias sean grandes.

Así, el abordaje que parece ser más apropiado tiene dos direccionamientos: discusión de las directrices básicas de la OGP e implementación de la OGP como un proyecto organizacional:

a) discusión de las directrices básicas de la OGP: deben ser considerados factores como misión, objetivos, relaciones con los objetivos estratégicos de la empresa, organización inicial, forma de comunicación y participación de personas clave, indicación del gestor de la OGP, equipo inicial e interfases. Una vez decididas estas cuestiones el funcionamiento de la OGP podrá iniciarse. Este equipo inicial tendrá como atribución conducir el proyecto de implementación de la OGP.

b) implementación de la OGP como un proyecto: se debe tomar en consideración la definición de enfoque, plazo y presupuesto. El planeamiento podrá contemplar: capacitación del equipo de OGP en GP; participación de los gerentes de proyecto en el esfuerzo de implementación; diagnóstico del grado de madurez de la empresa en GP; indicadores que permitan monitorear la evolución de la OGP en su implementación; definición de prioridades y definición de proyecto piloto para testar conceptos y obtención de resultados de corto plazo; etc. Después del término del proyecto piloto, la OGP debe estar operacional para todos los proyectos y las atribuciones de los miembros de su equipo debe estar dirigida al soporte de los proyectos en funcionamiento.

El surgimiento espontáneo de la OGP dentro de las empresas, como consecuencia de demandas urgentes de mayor eficacia en GP, diverge de lo propuesto en la literatura de un abordaje planeado para la implementación. La urgencia de la respuesta, dada la dinámica de los negocios y la demanda por resultados, se sobrepone a un análisis más cuidadoso, inclusive de la propia pertinencia de la OGP para la organización.

En la mayoría de los casos observados no existe, todavía, un histórico comprobando la eficacia de la OGP, pues los resultados de corto plazo no fueron percibidos por la empresa o no pudieron todavía ser cuantificados de manera sistemática. Excepto en la Delta T.I., que ha observado que los proyectos han sido finalizados a un costo menor y con menos atrasos. Para que los beneficios puedan ser demostrados, falta


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agregar en la literatura conceptos que son complementarios a la OGP y que puedan ayudar mucho a la comprensión o la implementación del mismo, tales como gerencia del cambio organizacional, centro de servicios compartidos y gestión del conocimiento. Estas disciplinas, asociadas a los conceptos de gerencia de proyecto, pueden ampliar bastante la comprensión y enriquecer la visión sobre la OGP, desviando su enfoque técnico para el gerencial. Esto facilitaría el relacionamiento de los beneficios de la OGP con los resultados de negocio y apunta al futuro de la OGP

4. Conclusiones

A partir de la comparación entre la literatura y la práctica verificada en los casos estudiados, fue posible tejer una serie de análisis presentados en el capítulo anterior. Las conclusiones obtenidas y que ahora son relatadas revelan lo que fue posible comprender respecto del fenómeno OGP.

La demanda por una gerencia eficaz, la multiplicación del número de proyectos, así como la creciente complejidad de los mismos, son aspectos que justifican la implementación de una OGP. Pero, ¿cómo planear, estructurar y facilitar la implementación de OGPs en las empresas? Para responder a esta pregunta, los autores, además de la realización de la investigación bibliográfica, estudiaron cuatro empresas previamente identificadas como poseedoras de OGP o estructura similar, en diferentes sectores de la economía: aeroespacial, telecomunicaciones, tecnología de la información e industria química.

Tanto en la literatura cuanto en la investigación, se constató una gran diversidad de modelos y funciones que la OGP puede asumir, dependiendo del grado de evolución de la disciplina de gestión de proyectos en la empresa, de cuán intensiva la empresa es en desarrollo de proyectos, del tipo de estructura organizacional, entre otros factores. Hay desde OGPs que tienen la única función de informar el desempeño de los proyectos hasta aquellas que participan de la definición de las estrategias empresariales y son responsables por el cuerpo de profesionales del área. La OGP pude tener un enfoque apenas en procesos internos (planeamiento, gerencia de personas, ejecución, control de cambios, etc.), pero también puede responsabilizarse por interfases externas (satisfacción del cliente, comunicación con los stakeholders, etc.).

A pesar de esta variedad, se puede decir que, en general, las OGPs son responsables por: a) prestar servicios internos en gerencia de proyectos (entrenamiento y desarrollo de los profesionales, consultoría interna, etc.); b) desarrollo / implementación de métodos, procesos, herramientas y medidas de evaluación de proyectos; c) análisis de mejores prácticas (documentación de los éxitos y fracasos, investigación externa sobre las mejores prácticas); d) repositorio de la memoria técnica de los proyectos y de las lecciones aprendidas para que modelos y estimaciones puedan ser usadas por los gerentes de nuevos proyectos.

Tan importantes cuanto el formato, funciones u organización de la OGP parecen ser las barreras políticas a ser superadas, principalmente las referentes a conflictos típicos de la estructura matricial, como el doble comando. La adopción de la OGP pasa por definición de patrones, procedimientos, procesos, formatos comunes a diversos proyectos. Esto implica la elaboración y utilización de medios formales de


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comunicación y documentación. Resistencias pueden venir de allí si los beneficios no fueran bien comprendidos. Delante de este cuadro, la cuestión del patrocinio de la alta administración pasa a tener un papel fundamental en la implementación de la OGP.

La implementación de una OGP en una organización debe estar alineada con las estrategias de negocios de la empresa, pues los proyectos son formas de implementación de estas estrategias y, cuanto más eficaz su administración, más temprano los beneficios esperados para el negocio podrán ser conseguidos, y con el menor gasto de recursos. Es consenso entre las empresas investigadas y la literatura que alguna área dentro de la empresa deba ser responsable por introducir y garantizar la utilización de metodologías de GP. Cada caso requiere un estudio de viabilidad que considere el grado de madurez en gerencia de proyectos, impacto de los proyectos en los resultados del negocio, complejidad de los proyectos, grado de soporte en la organización, expectativas con relación a la OGP y los beneficios que ella puede generar. Con una clara demostración de los beneficios y un abordaje planeado como un proyecto, los conceptos envueltos pueden ser mejor comprendidos y los conflictos en la implementación de la OGP puede ser minimizados o mejor administrados.

La OGP trae la necesidad de mayor transparencia en gerencia de proyectos y una relativa pérdida de poder por parte de los gerentes de proyectos. Por otro lado, es también una forma de valorización de la carrera de gerente de proyectos, que pasa a ser reconocida y a recibir un tratamiento que considera su especificidad. También está presente la noción de que hay una mayor burocratización de los procesos de gerencia. La medida cierta entre una dosis de poder y normalización de procedimientos debe ser alcanzada.

Sin embargo, en la mayoría de los casos observados no existe, todavía, un histórico comprobando de la eficacia de la OGP, pues los resultados todavía no han podido ser cuantificados de manera sistemática. Un punto clave, por tanto, parece ser la necesidad de creación de un método para el desarrollo de la justificación económica y demostración de los beneficios de la OGP que ayude a las empresas que vean a la OGP como una forma de mejorar la eficacia de la gerencia de proyectos.


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Referencias • BERNSTEIN, Sally (2000). Project offices in practice. Project Management Journal.

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• _________ (2001). Today’s Project Office: gauging attitudes. PM Network, August, pp. 51-53.

• BRIDGES, Dianne N. & CRAWFORD, J. Kent (2000). How to star-up and rollout a Project Office. Proceedings of the Project Management Institute Annual Seminars & Symposium. Houston, 7 a 16 de septiembre.

• CASEY, W. & PECK, W (2001). Choosing the right PMO setup. PM Network, February, pp. 40-47.

• FRAME, D (2001). Project Management Competence: A Road to Successful Solutions. Ponencia realizada en el Simpósio Internacional “O desafio da competência em gerenciamento de projetos”. São Paulo, PMI/SP, 27-Nov.

• KERZNER, Harold (1996). The Growth and Maturity of Modern Project Management. Project Management Institute. Papers Presented - 27th Annual Seminar. Boston, Massachusetts.

• MERRIAN, S (1998). Qualitative research and case study applications in education. 2 ed. San Francisco : Jossey-Bass.

• RUBENSTEIN, A. H (1980). Um paradigma para o delineamento de problemas organizacionais. Miami Meeting of the Institute of Management Sciences, noviembre, 1976. Tradução de SBRAGIA, R., FEA/USP.

• YIN, Robert K (2001). Estudo de caso: planejamento e métodos. Porto Alegre, Ed. Bookman.


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Notas Basado en trabajo presentado en el “XXII Simpósio de Gestão da Inovação Tecnológica”. Núcleo de Política e Gestão Tecnológica da USP. São Paulo. CD-ROM, 2002. 1 Núcleo de Política y Gestión Tecnológica, Universidad de Sao Paulo, Brasil; 2 Universidad de Sao Paulo, Brasil; 3 Universidad de Sao Paulo, Brasil;


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Referencias

Aldana, E., Elías, B., Jaramillo, H., Jaramillo, L.J. (1990). Formulación de programas y proyectos en Administración de programas y proyectos de investigación. BID SECAB CINDA Colección Ciencia y Tecnología no. 25, Santiago, Chile, pp. 13 – 60.

Ayala, J. y Jaramillo, L.J. (1998) Gestión de proyectos de investigación y desarrollo. Programa ICFES – TECNOS, Editora Guadalupe Ltda.. Santa Fé de Bogotá

López, A. (1994). “Aplicación de técnicas de planeación, programación y control de proyectos en investigación y desarrollo”. Tesis de Maestría, Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey. México.

Maddock, N. (1993). Has Project monitoring and evaluation worked? , Project Appraisal, vol. 8, no. 3 pp. 188 – 192.

Prince, G.M. (2003). How the emocional climate (field) impacts performance, Creativity and Innovation Management, vol. 12, no. 4 pp. 240 – 246.

Solleiro, J.L. (1994). Evaluación de proyectos de investigación y desarrollo ¿alguna solución a este viejo problema?. Espacios, vol. 15, no. 1, pp 91 – 104.

Solleiro, J.L. (2003). Formulación y administración de proyectos de investigación y desarrollo, Cátedra CTS +I, Organización de Estados Iberoamericanos para la Educación, la Ciencia y la Cultura, Lima.

Ampliación

Boer, P.F. (2003). Risk adjusted valuation of R&D projects. Research Technology Management, vol. 46, no. 5, pp. 50 – 58.

El autor, afirma que la gestión de la investigación y desarrollo ha sido históricamente el arte de crear valor administrando actividades con un nivel extraordinario de riesgo. Con este punto de partida presenta una metodología basada en árboles de decisión que integran el valor presente neto de opciones reales de asignación de recursos. Este método es recomendado para la toma de decisiones en proyectos de alto riesgo en los que los métodos convencionales no han conducido a una conclusión contundente.

Castro, F. (1997). Actividad de I&D enfoque empresarial. Project Management. Ministerio de Industrias Básicas, República de Cuba, La Habana.

Se trata de una recopilación de artículos de profesionales destacados en gerencia de proyectos de investigación y desarrollo que incluye la conversión de los planes de alto nivel en proyectos específicos, hasta aspectos organizacionales para la integración de proyectos y recomendaciones para su preparación y evaluación.


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Puig, L., et. al (2003). La experiencia de la innovación en el IMP. X Seminario Latino Iberoamericano de Gestión Tecnológica ALTEC 2003. Asociación Latino Iberoamericana de Gestión Tecnológica, México, Disco Compacto.

El artículo es una presentación integral del sistema utilizado por el Instituto Mexicano del Petróleo para desarrollar su cartera de proyectos de innovación. Se presentan detalles sobre los mecanismos de generación de propuestas, el proceso de selección, las técnicas de administración del conocimiento y la evaluación de posibilidades de comercialización de los resultados.

Yeou-Geng Hsu, Gwo – Sing. T. Zeng and Joseph Z. Shyu (2003). Fuzzy multiple criteria selection of government – sponsored frontier technology R&D projects. R&D Management, vol. 33, no. 5 pp. 539 – 551.

Este artículo presenta un modelo, basado en lógica difusa, para utilizar el juicio subjetivo de expertos para evaluar proyectos de tecnología de punta. El artículo hace una revisión de las diferentes modalidades utilizadas para la selección de proyectos a partir de la cual concluye sobre su inadecuación para la evolución de innovaciones radicales, por lo que propone un modelo jerárquico que contempla aspectos relacionados con los beneficios, la tecnología y la ejecución del proyecto.

Enlaces

Jáuregui, A. “Diseño de programas y proyectos”

http://www.gestiopolis.com/canales/economia/articulos/no7/Evalproyectos1.htm

FONDEF (2003). Guía de apoyo para la formulación de proyectos.

http:://www.fondef.cl/gestion/formulacion/home/formularios/guia/Guia_XI_Concurso.doc


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Actividades de contextualización 1. Consulte la convocatoria para apoyo a proyectos de investigación y desarrollo del Organismo Nacional de Ciencia y Tecnología de su país. Analice los procedimientos, los criterios de selección y, si existe, la guía para la presentación de proyectos. Con base en esta información, elabore una “guía básica de los pasos que hay que dar para la obtención de recursos”.

2. Investigue sobre fuentes alternativas de financiamiento a proyectos de innovación. Navegue la Internet buscando instituciones patrocinadoras como agencias de cooperación internacional (por ejemplo AECI, IDRC, GTZ, etc.) y concluya sobre la forma de acceder a dichos fondos.

3. Investigue sobre técnicas de administración de proyectos en ejecución. Después de su revisión, usted deberá saber qué es un diagrama de Gantt, una ruta crítica y un método PERT.

Actividades de autoevaluación

Sea creativo: invente un proyecto de innovación y trate de generar una propuesta preliminar de tres páginas, con los elementos sugeridos en la sección respectiva. Si está a su alcance, someta esta propuesta preliminar al juicio de algún colega. Elabore sus conclusiones sobre su capacidad como formulador de proyectos.

¿Cuáles serían los rubros de costo principales para desarrollar proyectos de innovación en las siguientes áreas: 1) creación de software para facilitar actividades administrativas como, por ejemplo, el procesamiento de la contabilidad general de una empresa; 2) diseño de mobiliario para discapacitados; 3) diseño y prueba de nuevos medicamentos.

Observando las actividades clave de las diferentes fases del ciclo de vida del proyecto, ¿cuáles deberían ser las responsabilidades principales del gerente del proyecto a lo largo de este ciclo de vida? ¿cuál debería ser el perfil ideal del gerente?

Orientación a las respuestas:

Se trata de generar un concepto de proyecto y verificar la habilidad que ha ganado para formularlo. No importa si el proyecto se refiere a una situación real o ficticia. Aplique las recomendaciones de la sección correspondiente a la Fase Conceptual del ciclo de vida. Consulte la guía para la formulación de proyectos de FONDEF (liga y texto de ampliación). Ponga atención en la redacción, pues ésta debe ser clara y precisa. No pierda de vista los objetivos, pues ellos definen su “carta de navegación” para desarrollar la propuesta.

Antes que nada, reconozca la especificidad de las áreas mencionadas. A partir de ello, deduzca qué tipo de infraestructura, recursos humanos y materiales se requieren, además de posibles colaboraciones con universidades, instituciones gubernamentales y empresas. Todo esto cuesta. También estime las necesidades de protección de la propiedad intelectual, lo cual también cuesta. Para el caso del medicamento, lo más costoso será cumplir con las pruebas destinadas al registro sanitario del producto. Compare con los otros dos casos.


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A partir de la tabla sobre el ciclo de vida, elabore una lista amplia de actividades características de cada fase. ¿Cuáles de esas actividades debe realizar el gerente? ¿cuáles le corresponden a los miembros de su equipo y a sus superiores? Para cumplir las funciones que le tocan, ¿qué debería saber hacer el gerente?, ¿cuáles deberían ser entonces sus capacidades técnicas, habilidades y atributos interpersonales?


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Actividades finales

Preguntas obligatorias.

1. Usted ha sido nombrado director del Fondo de Innovación Tecnológica de un pequeño país caribeño. Su primera asignación es diseñar un sistema de atracción de propuestas, un equipo de evaluadores y los procedimientos para tomar decisiones en esta materia. Cúmplala.

2. Desarrolle una lista de verificación de las actividades que deben vigilarse para el control adecuado de proyectos de innovación en la fase de ejecución.

Preguntas opcionales.

1. Desarrolle la lista de verificación de los elementos que debe contemplar el líder del

proyecto para viabilizar la transferencia de resultados de investigación al usuario.

2. Usted ha sido contratado como consultor por el Instituto Ecuatoriano de Investigaciones Tecnológicas (es ficticio) que tiene un serio problema de falta de creatividad en sus investigadores, principalmente derivada de la desmotivación generalizada (situación extraña en América latina, ¿verdad?). Su misión es proponer un sistema de fomento de la creatividad que rinda resultados a corto plazo. ¿Qué hay que hacer?

3. ¿Qué habría que hacer para organizar un proyecto de manera que se asegure la asignación óptima de cargas de trabajo en el personal?

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