1

Inleiding en achtergrond Mijn hele werkzame leven vormt leren en ontwikkelen het hart van mijn werk. Opgeleid als leraar en

organisatiepsycholoog werk ik al meer dan 35 jaar met veel plezier in allerlei organisaties, waarvan

25 jaar als trainer/organisatie/opleidingsadviseur. Bijna 10 jaar geleden maakte ik kennis met

innovatie en leiderschapsbenadering via de U-curve, tijdens een foundation course aan het MIT

(Boston). Daar ontdekte ik dat dit bijzonder goed aansluit bij mijn opleidingen en het werk dat ik doe.

Dat maakte voor mij duidelijk dat dit ‘mijn ding’ is en sinds die tijd heb ik het werken met de U als

speerpunt gekozen en allerlei (leiderschaps-) programma’s ontwikkeld gebaseerd op dat concept.

Inmiddels heb ik behoorlijk wat ervaring opgebouwd, onder andere: in Almere, Den Bosch en Sittard.

Daarnaast coach ik (wijk)teams en hun managers of neem een HR-scan af en bouw langs die

invalshoek mee aan de groei van een bedrijf.

De U curve

Samen met een groep impulsen voor vernieuwing creëren, geeft me veel energie en voldoening.

Afgelopen jaar heb ik ontdekt dat actieleren een heel mooi middel is om nieuwe manieren van

werken te ontwikkelen met (divers samengestelde) teams. Het concept Theory U is verweven met

actieleren, want ik zie vele paralellen. Het werken met de U is typisch opgavegericht; de opgave is

een maatschappelijk vraagstuk dat niet op te lossen is vanuit één discipline. Met meerdere

stakeholders aan tafel, samen zoeken naar oplossingen aan de hand van de stappen van actieleren,

verdiept met zingevingsvragen en via prototypes uitproberen wat werkt. De zingevingsvraag mogen

delen met mensen is bijzonder, creëert beweging en eigenaarschap. Prototypes bouwen genereert

heel andere energie: spelenderwijs ontdekken wat werkt levert veel enthousiasme en plezier op.

2

Pracht werk, waarbij me op is gevallen dat het toch niet zo eenvoudig is om echt samen iets nieuws

te creëren als je deelnemer bent van een opleiding zoals een leiderschapsprogramma,

ontwikkelmotor of 2-daagse. Mijn ervaring is dat de aandacht uitgaat naar het groepsproces en de

linkerkant van de U: wat is er gaande, hoe kijk ik eigenlijk? Wat zijn mijn mentale modellen? Durf ik

te zeggen wat mij bezighoudt in deze groep? En tijdens de miniretraite (onder in de U): wie ben ik,

wat is mijn plek binnen het grote geheel, wat is mijn potentieel, waar wil ik aan bijdragen? Veel

persoonlijk werk dus. De overstap naar iets nieuws creëren binnen een bestaande context

(gemeentelijke organisatie) stuit op allerlei weerstanden en de bestaande hiërarchie. Maar zelfs

plannen van aanpak maken die met de directie (als sponsor) zijn afgestemd, leveren magere

resultaten op. Het is een vrijblijvende oefening in het kader van een leergang. Energie loopt weg en

van verankering van de nieuw ontwikkelde aanpak/invalshoek is nauwelijks sprake. Hoe kan dat

vraag ik me af, wat zou kunnen helpen om écht vernieuwing te realiseren?

Afgelopen jaar heb ik tijdens mijn werk samen met Lineke Verkooijen, lector klantenperspectief in

ondersteuning en zorg en bij Windesheim Flevoland in Almere, diverse multidisciplinaire teams

begeleid die samen voor het ontwikkelen van een nieuwe werkwijze stonden. Een nieuw curriculum

voor de opleiding Social Work vraagt om nieuwe vormen van stages, hoe doe je dat? En signaleren?

Signalen opvangen in de wijk en omzetten naar activiteiten met en voor inwoners is één van de

opdrachten van het wijkteam, maar hoe pak je dat aan als team? Met een stap voor stap aanpak zijn

hier hele mooie oplossingen uitgekomen en werkende weg zijn we daar bezig geweest met

vernieuwing. En dat werkt, de vernieuwing is ingevoerd in een team en de nieuwe stagevormen

worden uitgeprobeerd.

In bovenstaande voorbeelden ging het om concrete behoeften van a. opleidingsinstituten en b.

wijkwerkers. In andere trainingssituaties in het kader van een leergang missen we zo’n concrete

aanleiding en krijgt oefenen met een methode de aandacht, zoals in genoemde programma’s in Den

Bosch of Almere en de diverse workshops. Daar is mijn doel altijd de deelnemers te leren anders te

kijken en te luisteren en (ieder voor zich) te ontdekken welk thema (in de stad/maatschappij) hen

dusdanig aanspreekt dat zij daar meer over willen weten. Het onderwerp dat hen intrinsiek

motiveert en ‘in de lucht hangt’ moet als het ware nog gevonden worden.

Tijdens mijn opdracht in Sittard-Geleen heb ik deze twee aanpakken gecombineerd: eerst het

onderwerp vinden en daarna met actieleren handen en voeten geven. Deze aanpak heb ik samen

met twee deelnemers, Bert Stevens en Edwin Adam, beschreven in een artikel, samengevat aan het

eind van dít artikel. Nu eerst wat meer over actieleren, de methode.

Achtergrond info over actieleren

De Britse Professor dr. R. W. Revans halverwege de vorige eeuw het Actieleren ontwikkeld (bron:

https://www.bsn.eu/faculty-and-research/action-learning-center/action-learning-action-research/ ).

Bij actieleren gaat een kleine groep (4-8 personen) aan de slag met een (praktijk)vraagstuk dat de

groep samen aan wil pakken. Het doel is een actuele vraag of leemte aan te pakken terwijl je

tegelijkertijd leert: kennis en ervaring opdoet. Volgens de action learning academy

(https://www.google.nl/search?q=action+learning+academy&oq=action&aqs=chrome.1.69i57j69i59j

0l4.3444j0j8&sourceid=chrome&ie=UTF-8) gaat het bij actieleren om een leren door doen met en

van elkaar, het ondernemen van acties, onbekende problemen aanpakken, nieuwe paden zoeken,

3

risico’s nemen en experimenten aangaan. . De oplossing of het antwoord is onbekend en werkende

weg ben je met elkaar bezig daar invulling aan te geven.

Het resultaat is niet alleen dat deelnemers creatiever worden als groep en veel leren, het versterkt

ook het team, het leiderschap en de organisatie. Het wordt een groep die wendbaar (agile) is, zich

snel aanpast aan wijzigende omstandigheden en snel leert.

De kunst is de kennis van de hele groep te gebruiken en daardoor toegang te krijgen tot kennis die er

wel is maar waarvan je je tot op heden niet bewust was en dus geen toegang toe hebt. Die kennis

ontsluit je door samen op zoek te gaan naar informatie die ontbreekt, te delen wat je weet en elkaar

te bevragen. Dit doe je pas nadat je met elkaar het vraagstuk hebt gedefinieerd.

De groep bestaat uit maximaal 8 deelnemers met verschillende rollen:

kernleden = degenen die de praktijkervaring hebben met het thema (maximaal 8) met elk

hun eigen kennis en ervaring; Zij benoemen hun rol en kwaliteiten: wat draag je bij vanuit

wie je bent, wat je kunt en weet?

procesbegeleider = degene die de bedoeling van de bijeenkomsten bewaakt (het is geen

vergadering) Dit is iemand die veel ervaring heeft met het begeleiden en ontwikkelen van

teams en de spanning die in de groep kan ontstaan weet te handelen;

kritische vriend = degene die helpt in de zoektocht naar inzichten (via het stellen van soms

heel kritische vragen). Dit kan iemand zijn met inhoudelijk veel kennis, een onderzoeker of

docent of een van de leden van het multidisciplinaire team die over deze kwaliteit beschikt.

Stapsgewijze aanpak actieleren

Er zijn meerdere vormen van actieleren. Veelal gaat het om een proces met min of meer

volgordelijke stappen met een of meerdere cycli. In Almere hebben we een variant ontwikkeld die

kortweg bestaat uit de onderdelen: (praktijk)ervaring, reflectie op de (praktijk)ervaring), informatie

zoeken, plan maken, nieuwe ervaring opdoen, etc.

Wat mij en daarmee de groepen in Almere en later in Sittard-Geleen geholpen heeft, is een duidelijke

methodiek. Tijdens 4 bijeenkomsten van 2 uur hebben we aan het vraagstuk gewerkt dat voorligt.

4

Vooral de eerste 2 bijeenkomsten waren daarbij van groot belang. Daarin definieert de groep wat

naar hen idee het thema of vraagstuk is, hun eigen rol, welke kennis ze zelf hebben over het

onderwerp en wat ze nog aan informatie missen. Tijdens de tweede bijeenkomst komt die informatie

op tafel en stellen ze vast wat bruikbaar is. Vanaf de 3e bijeenkomst heb ik als procesbegeleider meer

creativiteit en improvisatietalent gebruikt, afgestemd op de resultaten van de eerste 2

bijeenkomsten. Denk daarbij aan uitwerken van een casus op een brown paper, collages maken,

rollenspellen etc.

Toetsen in de praktijk

Tussen bijeenkomst 3 en 4 fase wordt het tot dan toe geleerde getoetst in de praktijk. Tijdens de 4e

bijeenkomst bespreekt de groep de ervaringen met de gekozen aanpak, stelt vast wat wel en niet

werkt en stelt bij wat ze nodig vinden. Een eventuele vijfde bijeenkomst bespreekt het team

wederom de ervaringen met de gekozen aanpak zoekt tijdens een brainstorm naar nieuwe wegen en

doet aanpassingen waar ze dat nodig en zinvol achten. Soms spreekt de groep een nieuwe cyclus van

4 bijeenkomsten af. Veelal is dat niet nodig maar blijft men verbeteren.

Resultaten actieleergroepen Almere In Almere zijn de resultaten van 2 actieleergroepen rond het thema systematisch signaleren 5 juli jl.

gepresenteerd aan elkaar, hun managers en de onderzoekers van de hogeschool.

Afgesproken is dat het management de andere wijkteams uitnodigt via actieleren te

ontdekken hoe zij systematisch kunnen gaan signaleren en daarmee status toekent aan

deze werkwijze. Dit staat nu geagendeerd;

De teams geven aan dat zij is positief tegenover deze manier van werken staan en veel

meer en bewuster bezig zijn met het thema dan voor de actieleergroep startte;

Dit proces heeft een patroon doorbroken. We bespraken de signalen wel, zeggen ja en 2

maanden later komt het signaal weer terug. Dit heeft ons handvatten gegeven ze echt op

te pakken als we dat nodig vinden. We hebben actietaal gekregen;

Basisproces is ingeregeld in reguliere overleggen: casuïstiek en teamoverleg;

Het signaleringsdocument is de basis van het jaarplan geworden;

Meer cohesie in het team gebracht;

Bewust geworden dat dit ook een taak voor mij is, mijn kijk op eigen rol is verbreed;

Een van de onderzoekers van Windesheim gaat samen met wijkwerkers onderzoeken

hoe dit resultaat nu precies tot stand is gekomen en wat ieder daarvan geleerd heeft;

In het onderwijs worden de nieuwste inzichten verwerkt in het curriculum Social Work.

Tenslotte werken 2 wijkwerkers, de eerder genoemde lector en ondergetekende aan een

artikel over systematisch signaleren, met als doel de aanpak en uitkomsten te

presenteren tijdens een symposium van de transformatiewerkplaatsen Sociaal Domein in

NL.

Impulsen voor vernieuwing in Sittard Geleen: innoveren via de U en actieleren

In de opdracht die ik in Sittard Geleen had, heb ik actieleren toegepast na een 3-daagse

kennismaking met het U-proces als onderdeel van een groter ontwikkelprogramma. In deze

paragraaf beschrijf ik mijn aanpak.

5

Situatieschets

De gemeente Sittard-Geleen is in 2001 ontstaan uit een fusie van de gemeenten Sittard, Geleen en

Born. In één klap ontstond een nieuwe gemeente van bijna 100.000 inwoners. In een half jaar tijd is

de fusie voorbereid, zodat per 1-1-2001 de nieuwe organisatie operationeel was. De feitelijke

integratie heeft aanzienlijk langer geduurd en vergde veel aandacht voor organisatieontwikkeling.

Evaluatie daarvan heeft eind 2011 geleid tot een vernieuwde organisatievisie. Onder het motto “Eén

stad, één organisatie” (ESEO) werden vervolgens vooral de harde organisatie-aspecten opnieuw

ingericht: structuur (compact) en formatie (gekoppeld aan ombuigingen en reductie van capaciteit).

Die operatie was in de loop van 2015 afgerond. Toen ontstond ruimte om meer aandacht te

besteden aan de zachtere organisatieaspecten. Onder leiding van de interim-gemeentesecretaris is

een volgende versie van de organisatievisie gemaakt (ESEO 2.0 Waardering en weerbaarheid;

invulling geven aan hoogwaardigheid). Daarin lag de nadruk op hoogwaardigheid, professionaliteit

en innovatief vermogen. Aanhakend bij de breed gevoelde wens tot professionalisering en

vernieuwing is door middel van een ambitieus opleidingsprogramma geïnvesteerd in het

vernieuwingsvermogen, zowel top down (managementdevelopment) als bottom up (coalition of the

willing). Naast concepten en technieken leert men vooral elkaar en elkaars werkwijze kennen.

Hierdoor leert niet alleen het individu van een gevolgde opleiding, maar groeit de organisatie als

geheel. De opleidingen waar deze groep uit kon kiezen zijn Organisational Behaviour Management,

Systemisch Verandermanagement, Theory U, Appreciative Inquiry, Morele Oordeelsvorming en NLP.

Kiemen voor verandering ontdekken

Twee groepen medewerkers hebben zich verdiept in Theory U als theoretisch kader voor innovatie.

Door een uitgebreide check-in en gezamenlijk oefenen met aspecten van het U-proces, ontstond in

de groepen ruimte voor het tonen van onzekerheid en kwetsbaarheid. Door het delen en herkennen

van ervaringen ontstond al vrij snel meer vertrouwen. Vertellen waar het ieder werkelijk om gaat

werd daardoor makkelijker. Tijdens de training werd de onderzoekende beweging voelbaar tot

voorbij het onderste punt in de U, waar in veiligheid en nabijheid de eerste kiemen ontstonden voor

vernieuwing.

De training Theory U heeft twee verschillende inzichten bij elkaar gebracht: de ene is de ontdekking

dat gevoelde frustratie en pijn over “hoe de dingen gaan in onze organisatie” voor iederéén voelbaar

was. Het tweede was het inzicht dat de overgang naar een zich aandienende toekomst onvermijdelijk

is. Beide inzichten vormden de basis voor onderlinge verbinding. En dat leidde tot de wens zelf

verantwoordelijkheid te nemen voor verandering en vernieuwing.

Zelf de bron van verandering zijn

Beide groepen hebben in Theory U de inspiratie gevonden om zelf bron van verandering te willen zijn

Deelnemers zijn betrokken en voelen zich verantwoordelijk, zij wachten niet af tot het management

de oplossing aanreikt voor verandering van de verlammende prestatiedruk. Een ander inzicht was

dat beginnen aan verandering ook mogelijk is zonder vooraf te weten waar dat toe zal leiden en hoe

dat vorm en inhoud zal krijgen. Het ontbreken van duidelijkheid daarover is niet makkelijk te

hanteren, maar is deel van de veranderopgave en maakt het mogelijk open te staan voor niet vooraf

te bedenken oplossingen en zienswijzen. Een deel van de groep beschikt op zichzelf over voldoende

6

energie om verantwoordelijkheid te nemen voor een begin van verandering en steekt daar tijd en

energie in.

Met dat inzicht op zak zijn de trainingsgroepen aan de slag gegaan. Zij geven beiden een vervolg aan

de training in de vorm van praktijkbijeenkomsten. Dit proces staat centraal in de volgende paragraaf.

Van theorie naar praktijk via actieleren

Na de kennismaking en ervaring met de theorie lag de vraag voor: waar willen wij aan werken of

bijdragen? ( 1: co- initiating). Iedereen ging in 2-tallen of alleen op onderzoek uit rond een thema dat

hem of haar boeit (2: co sensen). Men deelde deze informatie en stond erbij stil (3: present zijn).

Toen bleek de behoefte invulling te geven aan professionaliteit en professioneel handelen groot

(groep 1), evenals de behoefte om teamoverschrijdend samen te werken en verbinding te zoeken op

gemeenschappelijke opgaven( groep 2).

Werkende weg bouwen aan vernieuwde aanpakken, prototypes dus, is een gezamenlijke zoektocht

naar nieuwe wegen. Dat is voor veel mensen niet vanzelfsprekend. Actieleren is een werkbare en

energie gevende aanpak gebleken bij de ontwikkeling van prototypes: uitwerken van de nieuwe

aanpak door stap voor stap in vier bijeenkomsten van een paar uur, al doende te leren en al lerende

aan de slag te gaan.

Stap 1: wat zie je als de opdracht?

Iedere groep heeft in de praktijkbijeenkomsten een opdracht geformuleerd, gebaseerd op alle

indrukken die men in en buiten de organisatie had opgedaan. Dat levert twee opdrachten op:

1. Het etiket Ambtenaar 3.0 dreigt zonder een concrete invulling een lege huls te blijven.

Daaruit is het idee geboren om als vervolg op de training (met het U proces als methodische

achtergrond) een prototype / prototypes te bouwen van Ambtenaar 3.0. De groep is (vanuit

de aandrang zichzelf als professional serieus te nemen) daarmee vervolgens aan de slag

gegaan. De werktitel is al snel veranderd in PROTOTYPE OVERHEIDSPROFESSIONAL.

2. De tweede groep heeft onderzocht hoe ‘the coalition of the willing’ zich kan verbinden met

andere collega’s en hoe de weerbaarheid van de professionals kan vergroten. Uit met

collega’s gehouden interviews blijkt dat het merendeel van de mensen verandering nodig

acht en de ingezette koers ondersteunt. De groep heeft haar bevindingen samengevat in een

verslag, dat inmiddels ook aan het management is toegezonden. Men wil

teamoverschrijdend samenwerken en met prototypes onderzoeken wat dat vraagt van de

samenwerking over de interne en externe organisatiestructuren heen (OPGAVEGERICHT

SAMENWERKEN).

Prototype nieuwe overheidsprofessional In 4 korte bijeenkomsten is het prototype van de overheidsprofessional ontstaan, klaar voor toetsing

bij de sponsor (de gemeentesecretaris) en collega’s. Na de eerste stap, waarbij we samen

formuleerden wat de groep als haar opdracht ziet, benoemt iedereen welke rol hij of zij daarbij denkt

te kunnen invullen voor de volgende 3 bijeenkomsten. Verkenning van het begrip ambtenaar 3.0 liet

zien dat het nog een holle kreet was. De groep had meer informatie nodig. In de 2e bijeenkomst is de

opgehaalde informatie met elkaar gedeeld. Een kritisch rapport van de ombudsman van maart 2017

gaf inzicht in de future skills van overheidsprofessionals, maar ook de publicaties van Van der Steen

(School voor Openbaar Bestuur) over de ontwikkeling van de rol van de overheid bleken een

werkbare invalshoek (zie kader). In de laatste 2 bijeenkomsten is het onderstaande model uitgewerkt

7

in beelden (collages) en zijn er woorden bij gezocht. Toen was het prototype klaar voor toetsing: de

leden van de groep hebben deze rollen in hun reguliere werkomgeving besproken. Daarbij stond de

herkenbaarheid van de beschrijving centraal, alsmede de vraag welke rollen in hun dagelijkse werk

het meest van toepassing zijn.

Bespreking van het model en de beelden uit de collages met achterbannen leverde de bevestiging op dat in de praktijk hiervan veel herkenbaar is. Veel kennis blijkt in de organisatie aanwezig, dat zoeken deelnemers nu op. De groep gebruikt dat wat er al gaande is als basis om het prototype verder uit te werken. De uitwerking daarvan vormt input van strategisch ontwikkel- en opleidingsbeleid.

Prototype opgavegericht samenwerken De 2e groep heeft, na het formuleren van de opdracht en het benoemen van ieders rol, alle

geïnterviewde stakeholders uitgenodigd voor een gezamenlijke lunchbijeenkomst op 28 mei 2018.

Het thema is: “opgavegericht en teamoverstijgend samenwerken”. Het idee is om prototypes te

ontwerpen voor (team)samenwerking rond een opgave. Genodigden hebben elkaar gesproken over

hun beeld bij opgavegericht werken, inclusief de belemmeringen. Zij hebben opgaven benoemd die

zij geschikt achten om er experimenteel, al lerende een teamoverstijgende aanpak voor te

ontwikkelen. De groep heeft inmiddels een opgave uitgekozen: “Parkeerproblematiek vrachtwagens”

en zal samen met betrokkenen op zoek gaan naar een oplossing. Actieleren wordt ook hier de

werkwijze.

Van der Steen stelt dat de ambtenaar van de toekomst niet vanuit één perspectief kan werken, maar zich bewust is van verschillende rollen, die in wisselende verhoudingen voortdurend aanwezig zijn. Het gaat om vier rollen die als volgt in een matrix zijn geplaatst.

Van resultaten naar randvoorwaarden

van binnen naar buiten

Presterende overheid

Resultaatafspraken maken

Samenwerkende overheid Allianties/convenanten

van buiten naar binnen Rechtmatige overheid

Werkt vanuit

protocollen enregelgeving

Responsieve overheid Reageren op wat leeft in de samenleving

Van randvoorwaarden naar resultaten

De matrix laat een historische ontwikkeling zien, die start bij de rechtmatige overheid en (met de klok mee) eindigt bij de responsieve overheid. De overgang naar het volgende rolmodel markeert het moment, waarop de vorige stap ontoereikend blijkt. De groep is (met van der Steen) uitgegaan van het inzicht, dat alle rolmodellen blijven bestaan en de ambtenaar gedwongen is om steeds weer opnieuw de keuze te maken welk rolmodel (en waarschijnlijker nog welke mix van rollen) in de gegeven situatie het meest adequaat is.

8

De gemeentesecretaris is door beide groepen uitgenodigd als sponsor te fungeren. In eerste instantie

is aan hem gerapporteerd door beide groepen. Hij is geïnteresseerd gebleken in de eerste resultaten

van de experimenten en stimuleert beide groepen experimenteerruimte te creëren, zodat ze de

prototypes voor OVERHEIDSPROFESSIONAL en OPGAVEGERICHT SAMENWERKEN gekoppeld aan

concrete thema’s samen met betrokkenen verder uit kunnen werken.

Wat kenmerkt deze aanpak?

Zonder vooraf uitgewerkt plan aan de slag, maar werkende weg zoeken naar een thema dat om

vernieuwing vraagt, dat is een veranderaanpak waarmee de toekomst stap voor stap vorm en inhoud

krijgt. Experiment en voortschrijdend inzicht zijn instrumenten om het uiteindelijke ontwerp te laten

ontstaan. We hebben onderstaande aspecten gedefinieerd:

Een visie op de noodzakelijke veranderingen die nog groeit

Een visie kan een uitstekend vertrekpunt zijn voor de noodzakelijke veranderingen, deze geeft

richting. Belangrijk is daarbij het besef dat een dergelijke visie niet al te ver is uitgewerkt en

voortdurende reflectie nodig is om geleidelijk scherper te worden gesteld: ervaringen leiden tot

voortschrijdend inzicht.

Aansluiten bij wat er al gaande is

In de organisatie is veel kennis en ervaring aanwezig die al kiemen vormen voor vernieuwing. In

Sittard-Geleen bijvoorbeeld leiden ervaringen met “de Tuinman” al tot pogingen om de respons

op burgerinitiatief over teamgrenzen heen samen te benaderen. In deze aanpak ga je dan ook op

zoek naar de al aanwezige veranderenergie. Die is soms gedreven door de drang van

medewerkers hun eigen professionaliteit op te zoeken, soms doordat concepten aangereikt

worden, die aanleiding geven tot verandering van gedrag. De impact van die min of meer

spontane verandering van onderop kan worden vergroot door daar gericht experimenteerruimte

voor te creëren en vormen van reflectie in te bouwen. Dat biedt tegenwicht tegen de heersende

werkdruk van alledag.

Herkennen van weerstanden

Op zoek gaan naar hoe het anders kan en doorlopen van het U-proces lijkt eenvoudiger dan het

is: onze neiging te willen horen wat we al weten en onze beleving afgescheiden te zijn van de

ander werkt belemmerend. Deze belemmeringen staan verdieping in de weg. Scharmer noemt

dit innerlijke stemmen: oordelen, cynisme en angst. Deze drie stemmen belemmeren zowel de

fasen aan de linkerkant (afdalen in de U, onderzoeken en openstaan voor nieuwe invalshoeken)

als aan de rechterkant (het creatieproces). Voor medewerkers én hun leidinggevenden is het van

belang deze signalen te herkennen en ter sprake te durven en kunnen brengen. Dit met als doel

de weerstand niet als een belemmering te zien, maar als een teken van onze menselijkheid. Dat

helpt om de spanning die dat met zich meebrengt te kunnen verdragen.

Kijkend naar de ervaren frustraties is weerstand tegen verandering vaak een hardnekkig

verschijnsel, waar gelukkig ook drang om er mee aan de slag te willen gaan tegenover staat. Door

aansprekende voorbeelden te creëren van vernieuwde werkwijzen kunnen medewerkers

meegenomen worden in het veranderproces. Dat kan een effectieve veranderstrategie zijn. De

aanwezige veranderenergie opsporen en maximaal benutten is de uitgaging

Effect van een check in plús de methodische aanpak met actieleren

Nieuwe werkwijzen creëren met behulp van de methodiek is enorm behulpzaam gebleken. De

groep is zelf aan zet, zoekt naar oplossingen voor een thema dat ze aan het hart gaat en waar ze

9

werkelijk tijd en energie in willen steken. De starten met een uitgebreide check-in zorgt ervoor

dat de persoonlijke verbinding voelbaar blijft. Detoegang tot collectieve kennis blijft open

evenals de energie door te willen gaan. En nieuwe ideeen komen vanuit een ander level De

vragen systematische aanpak van actieleren geven energie, creeren eigenaarschap en zijn

daarmee heel ondersteunend aan het proces. Dit heeft er sterk toe bijgedragen dat de groepen

het thema dat ze hebben vastgepakt niet meer loslaten.

Rol en positie van het management: ruimte en vertrouwen geven

Het management van de organisatie kan als facilitator van onschatbare waarde zijn voor het

veranderproces van onderop. De beschikbaarheid van een krachtige verandervisie, opsporen en

aanboren van veranderenergie en het creëren van experimenteerruimte, toekennen van

prioriteit daarvoor tegenover de dagelijkse werkdruk en onderkennen van weerstand zijn

belangrijke randvoorwaarden waarvoor het management zich verantwoordelijk kan maken.

Belangrijk element is vertrouwen uit te spreken in pogingen veranderingen van onderop te

realiseren. In die zin is het management een buffer en tegelijk een verbindende schakel tussen

verandergroepen enerzijds en hoger management en bestuur anderzijds.

Tenslotte

Met deze aanpak is het mogelijk gebleken impulsen voor vernieuwing te vinden en een beweging tot

stand te brengen in de bestaande organisatie. Veel mensen zijn benieuwd naar de resultaten van

deze aanpak. De inzet en betrokkenheid van collega’s is bijzonder. Moet gezegd dat de beweging niet

alleen via het U-proces is ingezet maar deel uitmaakt van een veel groter programma. Men praat

erover en inspireert elkaar.

Bronnen

Theory U: leading from the future as it emerges, C. Otto Scharmer, Berett Koehler Publishers, Inc.

San Francisco, 2009

“Leiden vanuit de toekomst. Van ego-systeem naar eco-systeem” C. Otto Scharmer & Katrin

Käufer, Christofoor, Zeist, 2013

https://www.bsn.eu/faculty-and-research/action-learning-center/action-learning-action-

research/

Materiaal Windesheim Flevoland, lectoraat klantperspectief in Ondersteuning en Zorg