inkoop versus verkoop, allumni rotterdam 1 februari 2010
TRANSCRIPT
1
Alumni bijeenkomst minor Inkoopmanagement
inkoopversus
verkoop???
Hans Ruiter
51 jaar, LeidschendamBerenschot, Senior Managing Consultant
Alfa Delta Compendium, DirecteurNEVI Inkoop Academie, DirecteurNEVI, kennismanager en trainer inkoopmanagamentMinisterie van Economische Zaken, innovatiemanagerMinisterie van Defensie, 8 verschillende inkoopfuncties
Inkoopopleidingen NEVI 1 en 2, Algemene Economie (Erasmus Universiteit)
3
Agenda visies op inkoop versus verkoop
• Salaris
• Inkoopprofessionalisering
• Inkoopportfolio
• Leveranciersmanagement
• Besparingen
Salarissen inkoop 2009 (bron: Elsevier salarisonderzoek)
mediaanmaximaal
Directeur Inkoop 138.000172.000
Directeur Sales 134.500166.500
Directeur Operations 119.500153.000
Directeur Marketing 116.500144.000
C u m u l a t i e v eb e s p a r i n g e n
5 0 %
0 %
t i j d
f a r m a c e u t i c a
f i n a n c i ë l ed i e n s t v e r l e n i n g
m e c h a n i s c h ec o m p o n e n t e n
c o n s u m e n t e n -p r o d u c t e n
c h e m i c a l i ë nk a p i t a a l -
g o e d e r e n
m i c r o c o m p u t e r sa u t o m o b i e l -s e c t o r
O n t w i k -k e l i n g s -s t a d i u m
‘ D i e n d e f a b r i e k ’ ‘ L a a g s t e k o s t e np e r e e n h e i d ’
‘ G e c o ö r d i n e e r d ei n k o o p ’
‘ C r o s s - f u n c t i o n e l ei n k o o p ’
‘ W o r l d - c l a s sS u p p l y M a n a g e m e n t ’
O r g a n i -s a t i e v o r m
A l l e e n o p f a -b r i e k s n i v e a u
R a p p o r t e e r t a a np l a n t m a n a g e r o fl a g e r
I n k o o p a f d e l i n g e no p B U - n i v e a u
P r o f e s s i o n e l ei n k o o p
C e n t r a l e i n k o o pd a n w e l l o s c o ö r -d i n a t i e m o d e l o v e rB U ’ s
L e a d b u y e r s I n k o o p c o m m i s s i e s
C e n t e r - l e d , m e tu i t v o e r i n g b i n n e nB U ’ s
C r o s s - f u n c t .t e a m s b i n n e n e no v e r B U ’ s h e e n
C r o s s - f u n c t .l e v e r a n c i e r s -o n t w i k k e l t e a m s
L e v e r a n c i e r s o pe i g e n l o c a t i e
K e r n -v a a r d i g -h e d e n
A d m i n i s t r a t i e f O p e r a t i o n e e l
g e r i c h t
C o n c u r r e n t i e -s t e l l i n g
O n d e r h a n d e -l i n g s v a a r d i g h e d e n
N a t i o n a l ec o n t r a c t e n
O p z e t t e nd a t a b a s e s
L e v e r a n c i e r s -o n t w i k k e l i n g
C r o s s - f u n c t . p r o -b l e e m o p l o s s i n g
T e a m v a a r d i g -h e d e n
B e n c h m a r k i n gl e v e r a n c i e r s
O n d e r s t e u n e n v a nl e v e r a n c i e r s
R e l a t i e m a n a g e m e n t
V o o r b e e l d e nv a n a c t i -v i t e i t e n
O r d e r b e h a n d e l i n g G o e d e m a r k t -a n a l y s e
U i t s p e l e n v a nl e v e r a n c i e r s
S a m e n w e r k e n m e tg e b r u i k e r s
O p z e t t e n v a ni n k o o p p r o c e d u r e s
L e v e r a n c i e r s -c e r t i f i c e r i n g
M a k e v e r s u s b u y T o t a l c o s t o f
o w n e r s h i p -b e n a d e r i n g
C o m p e t i t i v e p a r t n e r s h i p s T e c h n o l . s a m e n w e r k i n g C o n t i n u e r e s u l t a a t -
v e r b e t e r i n g M e t i n g l e v e r a n c i e r s -
p r e s t a t i e s
6
Business allignment(bron: Rietveld)
Bestuur
Financiële im
pact
InkoopBusiness impactBusiness
Fin
anci
ële
impa
ct
Gangbare focus inkoop
Aanbevolen focus inkoop
7
8
Inkoopstrategieën in dynamische portfolio(bron: Gelderman)
hefboom
routine
strategisch
knelpunt
laag
laag
hoog
hoog
inkooprisico
invloed op dewinst
1
23
4
6
5
7
8
9
leverancier ontwikkelt tot partner
optimaal benutten van de marktmacht
reductie van de administratieveballast
bundeling van inkoopbehoeften(producten)
nieuwe leverancier gaan zoeken
slechte relatie accepteren
goede relatie verder uitbouwen
zoeken naar andere oplossingen
accepteren van de situatie (afhanke-lijkheid),verminderen van het risico
Ontwikkeling leveranciersmanagement (bron: Monczka)
• Voortdurende afname omvang leverbasis.
• Langere termijn contractering zal blijven toenemen.
• Toename van consolidatie van het inkoopvolume.
• Nadruk om leveranciersprestatievermogen te ontwikkelen.
Mid south MinorityBusiness Council
Events
Promote Supplier Alliances
Business Matchmaking Events
Mentoring Program(20 – 25 companies)
Tennessee MinoritySupplier Development
Council Events
Matchmaking withOther Utilities
Outreach and Partnership Activities
EconomicDevelopment
Loans
Actieplannen sluiten gap tussen huidige en gewenste prestatie
- Gaps duiden op een probleem.- De oorzaak kan liggen bij zowel de
uitbesteder als de toeleverancier.- Zodoende ligt de uitvoering van acties bij
zowel de uitbesteder als de toeleverancier.
13
QLTC verder door ontwikkeld
· Het prestatie-indicatorenraamwerk bevat circa vijftig prestatie-indicatoren, waaronder:
- Material Quality Performance- Complaint Handling- CLIP- RLIP- Cycle Time Reduction- Engineering Change Management- Early Supplier Involvement- Market Conformity- Cost Reduction Programs
14
gewenste rendement
eigen activa, omvang van de organisatie
% r
end
eme
nt
‘Inkoop is primair business proces’• groei doelstellingen• kwaliteitsfocus• competitief voordeel
Inkoop als savings machine• kostenfocus• besparingen
Typische groei KPI’s• time to market• klanttevredenheid• groei doelstellingen
Typische krimp en correctie KPI’s• activa out• cost out• cash in
Inkoop en de ‘C-curve’(bron: van Oppen)
Inkoopbesparingen in het inkoopproces (bron: GSS analyse 100 inkoopprojecten)
0%
4%
8%
12%
16%
20%
• specificatie • markt-onderzoek
• RFI / RFP
• short listselectie
• contractonder-handeling
• implementatie
pre-leverancier selectiebesparingen 10-17%
post-leverancier selectiebesparingen 0-5%
Stage of product design Low Average High
Initial design 2-5 10-25 30-50
Changing existing design 1-3 3-15 15-25
Redesigning to improve quality 10 15-30 40-60
Degree of design complexityor product uniqueness (%)
Figures in table indicate percentage of savings on cost price
Purchasing and new product development(bron: van Weele)
Alleen tijdens de onderhandeling is het echt inkoop versus verkoop
• Voorbereiding is cruciaal, ken de belangen
• Hard op de bal, zacht op de man
• Onderken de fasen in de onderhandeling
• Benut verschillende persoonlijke stijlen
18
Vier persoonlijke onderhandelingsstijlen(bron: NEVI)
De ethisch- overtuigende stijl
samenwerken
De analytisch-agressieve
stijl
De beweeglijk-agressieve
stijl
De joviaal- coöperatieve stijl
vechten
beweeglijk
ontwijken