informe transparencia fundaciones 2014

Construir confianza 2014Informe de transparencia y buen gobierno en la web de las fundaciones espaolas

INFORME

Por Javier Martn Cavanna y Francisco Rodrguez Daz

CONSTRUIR CONFIANZA 2014

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ndice

Presentacin. La transparencia no es suficiente 3

Introduccin 5

Algo ms de un lustro: balance 2009-2014 6 Metodologa: principios, indicadores y muestra 11 Anlisis 18

Conclusiones 35

Anexos 38

Fundacin Compromiso y Transparencia. Marzo 2015

La Fundacin Compromiso y Transparencia tiene como misin fortalecer la confianza de la sociedad en las instituciones impulsando el buen gobierno, la transparencia y la rendicin de cuentas de sus actividades

Fundacin Compromiso y TransparenciaC/ Goya, 48, 1 izquierda. 28001 MadridT: + 34 91 431 37 02. F: +34 91 575 61 64www.compromisoytransparencia.cominfo@compromisoytransparencia..com

Fundaciones empresariales

Fundaciones familiares


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La transparencia no es suficiente

Seis aos pueden parecer, segn se mire, mucho o poco tiempo. Para la mayora de las organiza-

ciones estos ltimos seis aos han supuesto un periodo de profundos cambios generados por el

impacto de la crisis econmica y la irrupcin de las nuevas tecnologas. Actualmente, gracias a la

web, podemos hacer llegar nuestros mensajes y propuestas a las cuatro esquinas del planeta, pero,

como contrapartida, la existencia de la Red tambin ha incrementado exponencialmente las ex-

pectativas de informacin y las exigencias de rendicin de cuentas de la sociedad. Cuando hace

seis aos decidimos publicar el primer informe Construir Confianza 2009. Transparencia en la web

de las fundaciones empresariales, eran muy pocos los que llamaban la atencin sobre la necesidad de

impulsar la transparencia de las fundaciones con el fin de fortalecer la confianza de la sociedad en

las mismas. Actualmente no se habla de otra cosa. Y no solo se habla, tambin se legisla. El pasado

29 de agosto el Gobierno aprob el Anteproyecto de Ley de Fundaciones, que sustituir a la vigente Ley

50/2002, y el 10 de diciembre entr en vigor la llamada Ley de Transparencia. Estas dos disposiciones

van a suponer un cambio importante en el funcionamiento de las fundaciones. Aunque son muchas

y variadas las novedades que introducen estas disposiciones, hay tres cuestiones que destacan por

su importancia: 1) la exigencia de una mayor transparencia en las fundaciones, que estarn obligadas

a publicar una serie de contenidos relevantes en su web corporativa; 2) la responsabilidad de los

patronos en el desempeo de sus cargos y el impulso de cdigos de buen gobierno; y 3) la preocu-

pacin por la sostenibilidad econmica de las fundaciones concretada en la proteccin especial a

la dotacin o capital fundacional. Todas estas cuestiones, sin excepcin, han sido anticipadas por

nuestros informes. Las fundaciones que reaccionaron positivamente a los mismos se encuentran

ahora en una posicin privilegiada para responder a esas futuras exigencias.

El informe que ahora presentamos analiza con detenimiento la evolucin y el progreso de las funda-

ciones a lo largo de estos seis aos. El balance, en lneas generales, es muy positivo. Las fundaciones

han hecho importantes progresos en este periodo en todas las reas de informacin analizadas.

Adems, no se han limitado a hacer pblica la informacin, sino que, paralelamente a ese esfuerzo

de transparencia, han impulsado un conjunto de prcticas o polticas de buen gobierno, como la

elaboracin de cdigos de buen gobierno o el examen y reformulacin de su misin. En ambos

casos, se trata de cambios de gran calado.

Esta respuesta positiva de las fundaciones nos ha animado a incluir por vez primera en este informe

una serie de recomendaciones dirigidas a promover las prcticas de buen gobierno. La transparencia

o publicidad activa, aunque importante, no es suficiente para generar capital institucional, ingrediente


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imprescindible si se quiere apuntalar la sostenibilidad a largo plazo de las organizaciones. El ao

pasado ya anticipamos nuestra intencin de incorporar en los futuros informes cuestiones ms

cualitativas. Con esta publicacin queremos dar comienzo a una segunda generacin de informes

en los que el anlisis y difusin de las prcticas de buen gobierno irn ganando ms peso.

En este informe hemos querido destacar tres recomendaciones que nos parecen especialmente rele-

vantes. La primera se refiere a la necesidad de contar con una misin bien formulada, para lo cual resulta

imprescindible que los patronatos dediquen tiempo a reflexionar sobre la correccin y vigencia de la

misma de manera peridica. La segunda recomendacin est relacionada con la necesidad de contar

con patronos independientes que puedan velar por la integridad y continuidad de la organizacin. La

ltima recomendacin es una llamada de atencin al rgano de gobierno de las fundaciones para

que incorpore en su agenda una mayor atencin al impacto de las actividades de la organizacin. Las

tres cuestiones estn muy conectadas. Sin una misin bien formulada ser difcil medir los resulta-

dos y sin resultados es imposible comprobar si estamos cumpliendo la misin. Por otra parte, si no

contamos con patronos independientes que velen por el cumplimiento de la misin, la rendicin

de cuentas y que gestionen los inevitables conflictos de intereses cualquier esfuerzo ser estril.

Esperamos que estas nuevas recomendaciones sean recibidas con igual aceptacin que las ante-

riores demandas de mayor transparencia en la web. En cualquier caso, estamos convencidos de

que contribuirn a alimentar el dilogo constructivo que nos ha permitido a todos crecer juntos

compartiendo el conocimiento durante estos ltimos aos.

Javier Martn Cavanna

Director de la Fundacin Compromiso y Transparencia


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Introduccin

La entrada en vigor el pasado 10 de diciembre de la Ley de Transparencia y la aprobacin del an-

teproyecto de Ley de Fundaciones el 29 de agosto, que contiene importantes exigencias sobre la

transparencia y el buen gobierno, ha despertado muchas expectativas y reacciones en el sector fun-

dacional. En relacin con la llamada Ley de Transparencia, su aplicacin afectar a aquellas fundacio-

nes privadas que hayan recibido una subvencin que sobrepase los 100.000 euros o que suponga el

40% de su presupuesto anual y siempre que aquella sea mayor de 5.000 euros. Teniendo en cuenta

la dependencia de los fondos pblicos de muchas organizaciones del sector fundacional, no sern

escasas las fundaciones que se vean afectadas por la nueva ley.

Ms incertidumbres, sin embargo, presenta el anteproyecto de Ley de Fundaciones. No tanto por

la falta de claridad de sus articulado, sino debido al esfuerzo que viene realizando la Asociacin

Espaola de Fundaciones (AEF) para evitar su entrada en vigor con el argumento de que se trata

de una ley inoportuna y no demandada por el sector. Si finalmente el anteproyecto no llega a buen

puerto, ser otra oportunidad perdida de fortalecer e impulsar el sector fundacional en nuestro

pas. Como ya adelantamos en otro lugar (Necesitamos una nueva ley de fundaciones? S, pero[+]),

el anteproyecto contiene avances muy positivos junto con algunas cuestiones que pueden consi-

derarse un retroceso y que deberan ser objeto de revisin o aclaracin, pero, en ningn caso, se le

puede calificar de intervencionista y sancionador, como as lo hace la AEF, ni tampoco es cierto

que dificulte el desarrollo del propio sector.

En cualquier caso, entre o no en vigor el anteproyecto de Ley de Fundaciones y a pesar de la falta de

entusiasmo de la AEF, lo que s parece claro, como muestran los resultados de este informe, es que

la mayora de las fundaciones han sabido entender que uno de los elementos ms importantes para

asegurar su sostenibilidad, ms all de los programas y actividades concretas que llevan a cabo, es

contar con prcticas de transparencia y buen gobierno, entendiendo por estas, no solo las exigidas

legalmente, sino todas aquellas iniciativas voluntarias que contribuyan a fortalecer la confianza de

la sociedad en la organizacin.


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Algo ms de un lustro: balance 2009-2014

Se cumplen seis aos desde que en 2009 la Fundacin Compromiso y Transparencia public su

primer informe con el ttulo de Construir Confianza, en l analizbamos por vez primera la transpa-

rencia en la web de las 50 fundaciones empresariales ms importantes. Ese primer informe sirvi de

modelo para extender nuestra labor de anlisis a otros sectores: museos, universidades, consejos de

administracin, empresas, medios de comunicacin, universidades y partidos polticos.

El balance, despus de estos seis aos, nos muestra el avance que las fundaciones han dado en la ren-

dicin de cuentas en la web y el impulso del buen gobierno. Como se desprende de las Tablas 1A y 1B,

la informacin que publican las fundaciones en la web ha experimentado un incremento progresivo

en todas las reas seleccionadas. Los aos que presentan un descenso en alguna de las reas de trans-

parencia no obedecen a que las fundaciones omitiesen informar de determinados contenidos, sino a

que ese ao se reformul algn indicador elevando el grado de exigencia. As ocurri en el ao 2013 en

que reformulamos el indicador relativo a la Misin para reforzar el foco estratgico de las fundaciones,

as como en este ao 2014 en el que hemos modificado el rea de Resultados y aadido un indicador (el

documento que desarrolla la Poltica de inversiones) ms en el rea de Gobierno.

TABLA 1A

Evolucin del porcentaje de transparencia de las fundaciones empresariales 2009-2014

CRITERIOS 2009 2010 2011 2012 2013 2014

1. Contacto 64% 76% 84% 87% 82% 88%

2. Misin 82% 84% 84% 88% 28% (1) 38%

3. Programas y actividades 76% 82% 85% 88% 85% 91%

3.1. Actividades 80% 86% 86% 90% 88% 94%

3.2. Beneficiarios 72% 78% 84% 86% 82% 88%

4. Directivos 45% 47% 49% 58% 63% 67%

4.1. Director ejecutivo 58% 62% 62% 68% 76% 80%

4.2. Directivos funcionales 32% 32% 36% 48% 50% 54%

5. Patronato 35% 56% 63% 69% 68% 73%

5.1. Identificacin 70% 72% 80% 86% 80% 88%

5.2. Perfil 16% 30% 36% 44% 48% 48%

5.3. Cargos 20% 66% 74% 78% 78% 84%

6. Gobierno 12% 20% 27% 23%(1)

6.1. Estatutos 18% 26% 36% 42%

6.2. Cdigo de buen gobierno 8% 14% 18% 22%

6.3. Poltica de inversiones 4%


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CRITERIOS 2009 2010 2011 2012 2013 2014

7. Informacin econmica 3% 13% 19% 29% 26% 34%

7.1. Estados financieros 6% 18% 24% 34% 28% 38%

7.2. Memoria anual - 8% 12% 26% 24% 28%

7.3. Auditora 4% 14% 20% 26% 26% 36%

8. Evaluacin 22% 13%(1)

8.1. Cantidad 30%

8.2. Objetivo 24%

8.3. Resultados 28%

8.4. Metodologas 6% 16%

8.5. Plan de actuacin 10%

(1) La disminucin del porcentaje de cumplimiento en estas reas responde a un cambio en la formulacin del indicador, como se explica en el apartado del anlisis.

TABLA 1B

Evolucin del porcentaje de transparencia de las fundaciones familiares espaolas 2010-2014

CRITERIOS 2010 2011 2012 2013 2014

1. Contacto 72% 84% 84% 90% 92%

2. Misin 44% 68% 72% 12% 34%

3. Programas y actividades 74% 84% 88% 94% 94%

3.1. Actividades 80% 84% 88% 96% 96%

3.2. Beneficiarios 68% 84% 88% 92% 92%

4. Directivos 34% 44% 44% 52% 50%

4.1. Director ejecutivo 44% 52% 52% 60% 58%

4.2. Directivos funcionales 24% 36% 36% 44% 42%

5. Patronato 43% 51% 50% 56% 60%

5.1. Identificacin 64% 76% 72% 76% 77%

5.2. Perfil 4% 8% 4% 20% 27%

5.3. Cargos 60% 68% 72% 72% 77%

6. Gobierno 2% 6% 12% 15%(1)

6.1. Estatutos 4% 12% 20% 30%

6.2. Cdigo de buen gobierno 0% 0% 4% 11%

6.3. Poltica inversiones 4%

7 Informacin econmica 4% 15% 21% 23% 23%

7.1. Estados financieros 16% 24% 32% 32% 34%

7.2. Memoria anual - 4% 8% 12% 15%

7.3. Auditora - 16% 24% 24% 19%

8. Evaluacin 8% 6%(1)

8.1. Cantidad 20%

8.2. Objetivo 4%

8.3. Resultados 8%

8.4. Metodologas 0% 4%

8.5. Plan de actuacin 8%

(1) La disminucin del porcentaje de cumplimiento en estas reas responde a un cambio en la formulacin del indicador, como se explica en el apartado del anlisis.


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Estos mayores grados de exigencia propuestos cada ao en nuestros informes han obtenido siem-

pre una rplica positiva por parte de las organizaciones, lo cual no deja de ser llamativo al tratarse

de estndares de cumplimiento voluntarios. La respuesta y el comportamiento de las fundacio-

nes nos han revelado los resultados que pueden alcanzarse cuando se desarrolla un ecosistema

de aprendizaje y mejora continua. Ninguna de las fundaciones est obligada a cumplir nuestros

estndares o criterios de transparencia, si lo hacen es porque entienden que ese cumplimiento

les reporta algn beneficio. Si bien la explicacin de este comportamiento, que ya ha atrado la

atencin de algunos expertos (Rey, M, Assessing and Advancing Foundation Transparency: Corporate

Foundations as a Case Study; The Foundation Review, volume 4, Issue 3, 2012), requiere de un estu-

dio ms profundo, en nuestra opinin los principales ingredientes que explican la consolidacin

de este ecosistema de aprendizaje y mejora continua han sido los siguientes:

1. El impulso de la transparencia necesita una institucin independiente

Una de las principales caractersticas de las fundaciones corporativas y familiares es que los recursos

que manejan proceden o bien de la empresa o bien de la persona fundadora y, por tanto, no estn

sometidas a la exigencia de rendicin de cuentas de las fundaciones que reciben dinero de donantes

particulares. Si, adems, no existe ninguna ley que exija a estas fundaciones hacer pblica determi-

nada informacin, como as ocurre en nuestro pas, pues la Ley de Transparencia solo se aplica a las

fundaciones que reciben subvenciones pblicas, y las fundaciones empresariales y familiares no se

encuentran en este supuesto, entonces la nica alternativa para impulsar la mejora y rendicin de

cuentas a la sociedad es optar por la autorregulacin del propio sector o contar con una organizacin

independiente que impulse ese objetivo y acte de rbitro (third party driver). La experiencia ensea

que los procesos de autorregulacin suelen surgir cuando las organizaciones se sienten amenazadas

por otras organizaciones similares. As, por ejemplo, en muchos pases de Latinoamrica se han cons-

tituido asociaciones de fundaciones empresariales y familiares (AFE en Colombia, GIFE en Brasil,

GDFE en Argentina) como una estrategia para defender su reputacin frente a los escndalos que,

peridicamente, salpican al sector o para distanciarse de las ONG vinculadas con partidos polticos.

Esta estrategia cumple la funcin de proporcionar un escudo contra esas situaciones, pero no genera

incentivos para la mejora continua. Una vez fijados los estndares es muy difcil que se progrese en

los mismos, pues las organizaciones no cuentan con los incentivos para hacerlo. Una organizacin

independiente focalizada en impulsar la transparencia no est mediatizada por estas limitaciones

y condicionantes. Por eso es tan relevante la misin que lleva a cabo la Fundacin Compromiso y

Transparencia con sus informes anuales de transparencia voluntaria en la web.

2. El impulso de la transparencia necesita de los medios de comunicacin

Aunque nuestros informes de transparencia se distribuyen online y a travs de la revista Compro-

miso Empresarial, somos muy conscientes de que sin la ayuda de los medios de comunicacin los


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resultados no seran los mismos. La cobertura que algunos medios (como Expansin, El Confidencial

o Antena 3) ofrecen sobre los resultados de estos informes ha sido trascendental para reforzar el

impacto y promover el cambio, pues las fundaciones son muy sensibles a todo lo que pueda afectar

a su reputacin.

3. El impulso de la transparencia necesita incentivos para la emulacin

Las organizaciones estn habituadas a competir y responder a los incentivos para tratar de emular a

sus pares. El ranking de transparencia que publica la fundacin anualmente sobre transparencia de

fundaciones ha tenido el efecto de generar esa sana competencia entre las fundaciones y actuar

de incentivo para progresar y situarse en los primeros puestos. El establecimiento de tres categoras

en el ranking (transparentes, translcidas y opacas) tambin ha ayudado para promover esa mejora,

pues ninguna organizacin quiere aparecer clasificada en la categora de opaca. Igualmente impor-

tante ha sido, en el caso de las fundaciones empresariales, elaborar una categora con los lderes por

sector de actividad, al igual que suelen hacer los principales ndices de sostenibilidad.

4. La transparencia es impulsada por unas cuantas organizaciones lderes

Uno de los principales efectos que produce la existencia del ranking y la seleccin de lderes del

sector, es que, una vez que las organizaciones se sitan en las primeras posiciones, hacen esfuer-

zos constantes por mantenerse en los mismos. No debe ser motivo de preocupacin que algunas

fundaciones no respondan con igual entusiasmo a las demandas de transparencia mientras haya un

grupo entre ellas que apueste por la mejora constante. Las organizaciones que innovan y van dos

pasos por delante son las que tiran para arriba del resto del sector.

5. La transparencia es un proceso de aprendizaje gradual

La transparencia es un proceso gradual de aprendizaje porque los estndares e indicadores de trans-

parencia se introducen de manera progresiva cada ao. As ha ocurrido con las reas de resultados,

la exigencia de publicar un cdigo de buen gobierno, la reformulacin de la misin o los nuevos

indicadores relativos al plan de actuacin y la poltica de inversiones. Todas estas demandas de

informacin no se incluyeron en el primer informe de transparencia, sino en los sucesivos, cuando

la Fundacin Compromiso y Transparencia ha considerado que el sector estaba lo suficientemente

maduro para digerirlas e incorporarlas.

6. La transparencia es un proceso de aprendizaje que no termina nunca

Ser transparente no consiste exclusivamente en rendir cuenta de una lista tasada de contenidos,

aunque el camino deba comenzar por ah. Cada vez es ms evidente que no se trata de colgar infor-

macin, sino de hacerla ms visible y, sobre todo, ms comprensible para los dems. Las peticiones

de los grupos de inters son diversas y varan con el tiempo, de ah que el factor crtico en la trans-


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parencia sea el dilogo permanente con los grupos de inters. Sin innovacin no se puede hablar de

verdadero compromiso. La transparencia no es una disciplina cerrada, sino constantemente abierta

a nuevos desafos. Son, precisamente, las organizaciones que van por delante, identificando nuevos

retos y planteando nuevas cuestiones, las que demuestran un compromiso real con la transparencia

y van mostrando el camino a las dems.


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Metodologa: principios, indicadores y muestra

A. Principios

Siguiendo nuestra filosofa de incorporar mejoras en el anlisis de la informacin recogida en las

webs, este informe ha incluido un nuevo principio (integralidad), que se aade a los anteriores,

para determinar qu es la transparencia voluntaria, entendiendo por este concepto el esfuerzo

por difundir y publicar la informacin relevante de la organizacin, hacindola visible y accesible a

todos los grupos de inters de manera ntegra y actualizada.

1. Una primera condicin es la visibilidad, es decir, facilitar que el contenido sea captado de ma-

nera sencilla por estar situado en un lugar visible en la pgina web. En ocasiones el contenido se

encuentra en el portal, pero no es fcilmente visible porque el recorrido que hay que hacer para

localizarlo resulta poco intuitivo y muy complejo.

2. Un segundo elemento importante es la accesibilidad: el contenido puede ser visible, pero si se

necesita un permiso o registro para poder consultarlo no se puede considerar que la informacin

sea accesible.

3. La informacin ha de ser tambin actual. Si los contenidos no estn al da, se estima que no hay

una disposicin real de ser transparente. En este sentido, la informacin solicitada debe referirse

al ltimo ejercicio cerrado legalmente.

4. Por ltimo, el cuarto elemento es la integralidad. Por integralidad entendemos que la informa-

cin debe ser completa y exhaustiva. No basta informar parcialmente de un determinado contenido

para cumplir los criterios. Por ejemplo, no sera suficiente proporcionar informacin en el rea de

Gobierno del perfil de algunos de los miembros del patronato. Para dar por cumplido este criterio,

las fundaciones deben proporcionar un perfil de todos y cada uno de los patronos.

B. Nuevos indicadores

Las principales novedades del informe del 2014 desde el punto de vista de los indicadores son la

inclusin del nuevo indicador Poltica de inversiones, correspondiente al rea de Gobierno, y del in-

dicador sobre Plan de actuacin en el rea de Evaluacin de resultados que, a partir de ahora, queda

reducida a dos indicadores.


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1. Poltica de Inversiones. La correcta administracin y preservacin del patrimonio fundacional

es una de las responsabilidades ms importantes del patronato. No en vano la figura de la fundacin

se ha definido en ocasiones como un patrimonio afecto a un fin. Por eso resulta recomendable

que las fundaciones desarrollen polticas y procesos tendentes a asegurar que su patrimonio no

pierda valor y sus fondos sean invertidos de manera responsable. En este sentido, la Ley 44/2002,

de 22 de noviembre, de Medidas de Reforma del Sistema Financiero, en su disposicin adicional tercera

dispuso que la Comisin Nacional del Mercado de Valores, el Banco de Espaa y el Ministerio

de Economa, cada uno en el mbito de su supervisin, aprobarn cdigos de conducta que con-

tengan las reglas especficas a las que debern ajustarse las inversiones financieras temporales que

hagan las fundaciones, establecimientos, instituciones y asociaciones sin nimo de lucro, que no

tengan un rgimen especfico de diversificacin de inversiones con el fin de optimizar la rentabilidad

del efectivo de que dispongan y que puedan destinar a obtener rendimientos de acuerdo con sus

normas de funcionamiento.

En cumplimiento de la mencionada disposicin adicional, la Comisin Nacional del Mercado de

Valores aprob en noviembre de 2003 el Cdigo de conducta para las entidades sin nimo de lucro,

entre las que se incluyen las fundaciones que realicen inversiones temporales en valores mobilia-

rios e instrumentos financieros. Algunas fundaciones, especialmente las fundaciones familiares y

empresariales, suelen contar con una importante dotacin fundacional. En numerosos casos dicha

dotacin se invierte en mercados financieros con el objetivo de obtener un mnimo rendimiento

que ayude a la financiacin de las distintas actividades previstas. Dado el carcter de las fundaciones

cuya naturaleza responde a fines de inters general, la CNMV, con el objetivo de preservar la sol-

vencia de la entidad y de promover la transparencia entre las mismas, recomienda la implantacin

y aplicacin de dicho cdigo de conducta.

Las entidades debern fijar sistemas de seleccin y gestin de inversiones proporcionados al volu-

men y naturaleza de las inversiones financieras temporales que realicen. As, se consideran inversio-

nes afectas aquellas inversiones en activos con vencimiento no superior a un ao, as como aquellas

a mayor plazo que se adquieran o mantengan con la finalidad de beneficiarse a corto plazo de las

variaciones en sus precios. Las entidades debern diversificar los riesgos correspondientes a sus

inversiones y, para la seleccin de las inversiones, deben valorar la seguridad, liquidez y rentabilidad

que ofrezcan las distintas alternativas de inversin. La CNMV recomienda evitar la realizacin de

operaciones que respondan a un uso meramente especulativo demandando una especial atencin

a las ventas en corto, las operaciones intrada y las operaciones con futuros y opciones con carc-

ter de inversin. Quienes decidan las inversiones deben contar con los suficientes conocimientos

tcnicos, para lo cual se puede contratar un asesoramiento profesional de terceros acreditados,

independientes y de contrastada competencia profesional. Los rganos de gobierno, administracin


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o direccin debern presentar un informe anual acerca del grado de cumplimiento del citado cdigo

para que lo conozcan el Protectorado o sus partcipes. En el primer informe se deber transcribir

literalmente los acuerdos que el patronato haya alcanzado para certificar la publicacin y vigencia

de dicho cdigo y aplicar sus principios y recomendaciones. Las entidades sujetas estn obligadas

a la aplicacin de este cdigo de conducta desde el ejercicio 2004.

En lnea con todo lo anterior nos ha parecido conveniente incluir un nuevo indicador en el rea

de Gobierno (que comprende las principales polticas de la organizacin) con el fin de impulsar la

prctica, habitual en el sector fundacional anglosajn, de elaborar un documento que contenga

la Poltica de inversiones y contribuir de esta manera a equiparar a las fundaciones espaolas con las

mejores prcticas internacionales en el rea de la transparencia y el buen gobierno.

Indicador: La fundacin publicar un documento o cdigo de conducta sobre su poltica

de inversiones que detallar los criterios utilizados en la administracin de su patrimonio

fundacional.

2. Plan de actuacin. La Ley de Fundaciones establece que el patronato de la fundacin elaborar

y remitir al Protectorado, en los ltimos tres meses de cada ejercicio, un Plan de actuacin en el que

queden reflejados los objetivos y las actividades que se prevean. El Plan de actuacin debe contener,

y as se refleja en el modelo propuesto por el legislador, informacin identificativa de cada una de las

actividades propias y mercantiles, de los gastos estimados para cada una de ellas y de los ingresos

y cualesquiera otros recursos previstos, as como cualquier indicador que permita comprobar en

la Memoria el grado de realizacin de cada actividad o el grado de cumplimiento de los objetivos.

Es por ello que dicho plan se convierte en una poderosa herramienta de gestin para los rganos

de gobierno de las fundaciones para presupuestar y como instrumento de planificacin y control.

En aras de dotar de una mayor homogeneidad a la informacin suministrada por estas entidades y que

pueda servir como elemento comparador, la norma recoge un modelo general que es de fcil aplicacin,

por lo que no cabe excusa en la elaboracin del mismo. El Plan de actuacin se convierte, asimismo,

en la referencia de la Memoria a la hora de comprobar el grado de realizacin de cada actividad o el

grado de cumplimiento de los objetivos, detallando las desviaciones ms significativas, informacin

que ha de ser incluida en la Memoria de las cuentas anuales, indicando las causas que las han ocasionado.

El valor del Plan de actuacin se extiende ms all del mero ejercicio presupuestario y de control. La

evaluacin de la eficacia de las fundaciones es motivo de numerosas discusiones y gravita en torno

a la ejecucin de las actividades en un determinado periodo de tiempo y en la previsin de las mis-

mas en un futuro. As, la contabilidad deber reflejar esta informacin, registrando las variaciones


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sucedidas en su patrimonio como consecuencia de la realizacin de actividades y compromisos

asumidos, rindiendo cuentas sobre los objetivos presupuestados y los alcanzados. En definitiva,

el denominado Plan de actuacin es la nica herramienta contable oficial y homognea de que dis-

ponemos que nos permita realizar una evaluacin formal, ordenada y comparable de la eficacia y

eficiencia en el desempeo de las fundaciones.

Por las razones indicadas, nos ha parecido razonable sustituir los anteriores indicadores 8.1, 8.2 y

8.3 del rea de Resultados de nuestro informe por la publicacin del Plan de actuacin, al entender

que la informacin que solicitbamos se encuentra recogida en ese documento. Con este cambio

facilitamos el trabajo a las fundaciones sin imponerles un formato adicional de rendicin de cuentas.

Indicador: La fundacin har pblico el Plan de actuacin, que debe presentar al Protecto-

rado, en el que reflejar la previsin de las distintas actividades a realizar, las cantidades

asignadas y el grado de cumplimiento de las mismas.

C. reas e indicadores

De acuerdo con lo anterior, las reas y los correspondientes indicadores para verificar el grado de

transparencia de las fundaciones quedan formulados de la siguiente manera:

1. Contacto

1.1. La fundacin proporcionar informacin de

contacto, incluyendo la direccin de su sede y

un telfono.

2. Misin

2.1. La organizacin har explcita su misin,

que deber responder, entre otras, a las siguien-

tes cuestiones:

a. Propsito de la organizacin: cules son

las necesidades, problemas u oportunida-

des que justifican la existencia de la orga-

nizacin.

b. Foco: cmo pretende la organizacin dar

respuesta a esas necesidades, problemas u

oportunidades.

c. Beneficiarios: cul es la poblacin o grupo

primariamente atendido.

3. Programas y actividades

3.1. La fundacin publicar en su web un listado

con los nombres y una breve descripcin de los

programas y actividades que lleva a cabo, que

incluir la informacin necesaria para que el

lector entienda en qu consisten y cules son

sus objetivos.

3.2. Existir informacin sobre los beneficiarios

o la poblacin atendida, ya sea por proyectos o

por lneas de accin.

4. Directivos

4.1. La organizacin publicar el nombre y ape-

llidos del director general.

4.2. La organizacin publicar el nombre y ape-

llidos de los principales directivos funcionales:

financiero, proyectos, RRHH, comunicacin, etc.


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5. Patronato

5.1. La organizacin publicar el nombre y el

apellido de las personas que forman parte del

rgano de gobierno.

5.2. Se incluir un breve perfil de los componen-

tes del rgano de gobierno o una mencin de su

actual ocupacin profesional.

5.3. La fundacin especificar el cargo dentro

del patronato que tiene cada uno de sus miem-

bros:

a. Presidente.

b. Secretario.

c. Vicepresidente.

d. Vocal.

e. Cargo en las comisiones.

6. Gobierno

6.1. La fundacin publicar sus estatutos.

6.2. La fundacin har pblico su cdigo de

buen gobierno o su adhesin a un cdigo de

buen gobierno referente en el sector.

6.3. La fundacin publicar un documento o

cdigo de conducta sobre su poltica de inver-

siones que detallar los criterios utilizados en la

administracin de su patrimonio fundacional.

7. Informacin econmica

7.1. La organizacin publicar el balance de si-

tuacin y la cuenta de prdidas y ganancias del

ltimo ejercicio.

7.2. Se incluir la memoria explicativa de las

cuentas anuales.

7.3. Se incluir la opinin del auditor externo o

el acuerdo del rgano de gobierno (patronato

o junta directiva) aprobando las cuentas en el

supuesto de que el presupuesto gestionado por

la fundacin sea inferior a los 500.000 euros.

8. Evaluacin de resultados

8.1. La fundacin har pblico el Plan de actua-

cin, que debe presentar al Protectorado, en el

que reflejar la previsin de las distintas acti-

vidades a realizar, las cantidades asignadas y el

grado de cumplimiento de las mismas.

8.2. La organizacin describir brevemente los

sistemas de evaluacin de sus programas y/o

los criterios de asignacin de sus ayudas

D. Muestra de las fundaciones espaolas

La muestra de las cincuenta fundaciones empresariales seleccionada ha sufrido una modificacin

en relacin con los informes anteriores. Seguimos manteniendo el concepto de fundacin empre-

sarial, entendiendo por tal aquella fundacin que haya sido creada por acuerdo del rgano de go-

bierno consejo de administracin o se financie principalmente va dividendos desembolsados

por empresas en cuyo capital tengan una participacin significativa (igual o por encima del 3 o 5%,

segn los sectores; participaciones que pueden haber sido aportadas por un fundador persona fsica

o por un fundador empresa) o mediante aportaciones anuales procedentes del presupuesto de la

empresa fundadora. No obstante, hemos suprimido de la muestra inicial a la Fundacin Barclays,

tras la compra del Barclays por parte de Caixabank, y a la Fundacin Ibercaja para compensar la


16

sobrerrepresentacin del sector financiero. Para sustituir a las anteriores fundaciones hemos se-

leccionado a las fundaciones Mahou-San Miguel (alimentos y bebidas) y Acciona-Microenerga

(infraestructuras).

SECTOR EMPRESARIAL N EMPRESAS

Alimentacin y bebidas 3Auditora y consultora 3Automocin 1Construccin 3Trabajo temporal 2Discapacidad 1Distribucin 2Editorial y medios de comunicacin 4Energa 5Farmacutico 1Financiero 10Minera 1Infraestructuras 3Seguros 4Servicios (jurdicos, seguridad, mensajera) 3Tabacalera 1Telecomunicaciones 3

La muestra de las fundaciones familiares se ha incrementado con una nueva fundacin: la Fundacin

Tatiana Prez de Guzmn, pasando a ser ahora un total de 26 fundaciones.

Construir confi anza 2013Informe de transparencia y buen gobierno en la web de las fundaciones espaolas

INFORME

Por Javier Martn Cavanna y Francisco Rodrguez Daz

A travs del espejoTransparencia en la web de los museos espaoles 2010

INFORME

Informes de transparencia en la webComo parte de su misin, la Fundacin Compromiso y Transparencia elabora una serie de informes que analizan la informacin publicada en las pginas webs de diversas instituciones con relevancia pblica

Examen de transparenciaInforme de transparencia en la web de las universidades espaolas 2012

INFORME

Por Esther Barrio y Javier Martn Cavanna

INFORME

Transparencia, el mejor eslogan 2013Informe de transparencia en la web de los partidos y fundaciones polticas

Por Esther Barrio, Javier Martn Cavanna y Beatriz C. Martisi

Descrguelos en:http://www.compromisoytransparencia.com/conocimientos/informes/index_1.html

Colabore con nosotros: http://www.compromisoytransparencia.com/corporativo/colabora/

FUNDACIONES

PARTIDOS POLTICOS

MUSEOS

Esporas de helechos y elefantes IILa responsabilidad de las televisiones pblicas y privadas por la produccin y emisin de contenidos

INFORME

Por Javier Martn Cavanna, Jos Antonio Irisarri Nez y Begoa Morales Blanco-Steger

MEDIOS DE COMUNICACIN

Reinventando los consejosTransparencia voluntaria en la web de los consejos de administracin de las empresas del IBEX 35

INFORME

Por Javier Martn Cavanna

CONSEJOS DE ADMINISTRACIN

UNIVERSIDADES


18

Anlisis

Este informe incluye por primera vez el anlisis conjunto de las fundaciones empresariales y fami-

liares.

Contacto

El 88% de la muestra de fundaciones empresariales publica todos los datos de contacto. El 12%

restante corresponde a fundaciones que, o no poseen pgina web propia (Fundacin Vocento, Fun-

dacin Sacyr-Vallermoso y Fundacin Villar-Mir) o, tenindola, no proporcionan informacin de

contacto (Fundacin Bankinter, Fundacin Carrefour y Fundacin Renault).

En la muestra de fundaciones familiares prcticamente la totalidad de las fundaciones publican su

direccin de contacto. La Fundacin Abel Matutes obvia el telfono de la entidad y la Fundacin

Toms Pascual publica sus datos de contacto en la seccin correspondiente a las condiciones de

uso del sitio web, sin que resulte visible con facilidad, por lo que no podemos darlo por vlido. Este

indicador ha mejorado con respecto a la informacin del ltimo ao, del total de la muestra sola-

mente la Fundacin Puig no cuenta con web propia. Tanto las fundaciones empresariales como

las familiares han experimentado un incremento en esta rea con respecto al ao pasado: un 88%

frente al 82% en las fundaciones empresariales y 92% frente al 90% en las fundaciones familiares.

0%

20%

40%

60%

80%

100%

64

2009

76

2010

84

2011

87

2012

82

2013

88

2014

0%

20%

40%

60%

80%

100%

2010

72

2011

84

2012

84

2013

90

2014

92




19

Misin

El anlisis de esta rea merece un comentario ms detenido. El ao pasado la Fundacin Compromi-

so y Transparencia, respondiendo al objetivo de integrar el impulso de la transparencia y las prcticas

de buen gobierno en sus informes, decidi reformular el indicador relativo a la misin por entender

que un buen grupo de las fundaciones analizadas carecan de una misin explcitamente formulada

o, en el mejor de los casos, la confundan con la enumeracin de sus actividades o programas. Este

error no constituye un simple desliz sin importancia, sino que revela la falta de foco estratgico en

un gran nmero de organizaciones. Resulta difcil sobrevalorar la importancia que tiene la misin

en este tipo de organizaciones, hasta el punto de poder afirmar sin riesgo a exagerar, que una fun-

dacin que no est orientada por la misin no puede considerarse una verdadera organizacin, sino

un conjunto de iniciativas fragmentadas y dispersas.

Faltaramos a la verdad si no reconocisemos nuestras dudas iniciales ante la posible reaccin de

las fundaciones ante esta nueva demanda, que trascenda con creces las exigencias de una mayor

transparencia. Pues bien, podemos afirmar ahora que nuestro temor result infundado y que la

respuesta general de las fundaciones ha sido muy positiva, mxime si tenemos en cuenta el breve

plazo transcurrido y la profundidad del reto planteado.

En las Tablas 2 y 2A se muestra la evolucin del indicador relativo a la misin en las fundaciones em-

presariales antes y despus de ser reformulado. Como se puede apreciar, tras la reformulacin del in-

dicador en el ao 2013 el porcentaje de cumplimiento de esta rea descendi del 88 al 28%. En el ao

2014, sin embargo, el cumplimiento de esta rea ha pasado a ser del 38%, lo que implica que un total de

cinco fundaciones (Fundacin Caser, Fundacin Mutua Madrilea, Fundacin Repsol, Fundacin

KPMG y Fundacin PwC) decidieron reformular su misin de acuerdo con los criterios recomendados.

0%

20%

40%

60%

80%

100%

2009

82

2010

84

2011

84

2012

88

0%

20%

40%

60%

80%

100%

2014

38

2013

28

Tabla 2 Misin 2009-2012 Tabla 2A Misin 2013-2014

El progreso ha sido an mayor en el caso de las fundaciones familiares (Vid. Tablas 3 y 3A), pues si

en el ejercicio pasado solamente tres fundaciones (12%) cumplan correctamente dicho indicador,



20

este ao nueve entidades, un 34% de la muestra, responden correctamente al mismo. Entidades

como las fundaciones Jos Manuel Lara y Mara Jos Jov incumplen por cuestiones de concrecin

y detalle en su definicin, en particular en sus propsitos, beneficiarios y objetivos. El resto de las

fundaciones interpreta incorrectamente la misin como la enunciacin de objetivos y programas

a realizar o desarrollados.

0%

20%

40%

60%

80%

100%

2010

44

2011

68

2012

72

0%

20%

40%

60%

80%

100%

2013

12

2014

34

Tabla 3 Misin 2010-2012 Tabla 3A Misin 2013-2014

Napolen deca que para ganar una guerra se

necesitan tres cosas: dinero, dinero y dinero.

Pues bien, en las organizaciones no lucrativas

(fundaciones y asociaciones) el reto principal

no es, aunque pueda parecerlo, la falta de dine-

ro, sino la falta de foco. Una de las principales

patologas de las fundaciones es querer abor-

dar demasiadas actividades y no renunciar a

ninguna. Esta actitud es muy comprensible,

pues las necesidades de las que se ocupan es-

tas organizaciones son tan grandes y tan gra-

ves (miles de personas desnutridas, infinidad

de nios que no asisten a la escuela por falta

de medios, miles de enfermos que no pueden

recibir un tratamiento adecuado, etc.) que no

resulta fcil renunciar a atenderlas. Pero las or-

ganizaciones tienen que resistir la tentacin de

atacar todos los frentes. El problema de mu-

chos patronatos no suele ser la falta de capaci-

dad tcnica o de entusiasmo de sus miembros,

sino su falta de foco.

Nuestra experiencia, trabajando con miem-

bros del patronato de numerosas fundaciones,

nos ha enseado que el nmero de patronos

que conocen la misin y la tienen presente en

la toma de decisiones resulta insignificante.

Sin claridad en el propsito es muy difcil que

la organizacin sea eficaz, se asignen con efi-

ciencia los recursos y se pueda desarrollar una

El reto principal que deben abordar las fundaciones no es la falta de dinero sino la falta de foco, para lo cual deben examinar peridicamente la formulacin y vigencia de su misin.

RECOMENDACIN



21

discusin productiva. Muchas de las batallas

y diferencias de opiniones en los patronatos

no obedecen a la necesaria diversidad de

perspectivas que enriquece el debate, sino a

la ambigedad y falta de concrecin de la mi-

sin. La necesidad de foco es mucho mayor en

las organizaciones no lucrativas precisamente

porque, mientras en las empresas la necesidad

de obtener beneficios y retribuir a los accionis-

tas es un objetivo comnmente aceptado, en

las fundaciones el cumplimiento de los fines

resulta mucho ms vago.

El foco en las fundaciones viene determinado

por su misin. Las buenas organizaciones de-

dican gran parte de su tiempo a desarrollar su

misin, adaptarla a los cambios y alinear todos

los objetivos y actividades de la organizacin

para poder cumplirla. La primera funcin del

patronato supone tomar conciencia de la im-

portancia de la misin en la vida de la organiza-

cin, tenerla presente a la hora de formular la

estrategia, reexaminarla peridicamente y es-

tar atentos a los posibles cambios que puedan

afectarla. No todas las organizaciones tienen

una misin claramente definida. Si este fuera

el caso, al patronato le corresponde iniciar el

proceso de formulacin de la misin institu-

cional. La mejor manera de hacerlo es retirarse

a un lugar tranquilo con el equipo directivo y,

con ayuda de un facilitador, reflexionar sobre

la misin de la fundacin y su vigencia, tenien-

do en cuenta que la misin no es un concepto

rgido e inmutable. Corresponde al patronato

estar atento a los cambios que pueden afec-

tar al cumplimiento de la misma y arbitrar las

respuestas adecuadas. Estas son algunas de

las preguntas que el patronato debe hacerse

peridicamente sobre la misin:

n Necesita nuestra misin ser redefinida?

n Cul seran los beneficios de una nueva for-

mulacin de la misin?

n En qu direccin, si es el caso, redefinira la

misin para su organizacin?

n Qu problemas deber afrontar la funda-

cin, si es el caso, con la nueva formulacin de

la misin?

n Qu pasos seran necesarios para efectuar

el cambio?

n Qu informacin adicional, si es el caso, ne-

cesitaramos?

Actividades y beneficiarios

El rea relativa a la informacin sobre las actividades y principales beneficiarios de los programas

de las fundaciones sigue siendo, como es natural, uno de los contenidos que muestra un mayor

grado de cumplimiento. Prcticamente la totalidad de las fundaciones empresariales proporcionan

informacin sobre sus actividades (94%) y beneficiarios (88%), igual ocurre con las fundaciones

familiares que presentan unos porcentajes de cumplimiento similares: actividades (96%) y be-

neficiarios (92%).


22


0%

20%

40%

60%

80%

100%

2009 2010 2011 2012 2013 2014

76 8285 88 85

91

80 86

86

90

88 9472 78 84

86 82 88


Directivos

En relacin con la informacin sobre los directivos, como se puede apreciar, las fundaciones em-

presariales han experimentado una progresiva mejora desde el primer informe de 2009. En la

actualidad son excepcin las fundaciones que no informan de su principal ejecutivo. La informacin

sobre el resto de los directivos, sin embargo, aunque tambin muestra mejoras, apenas sobrepasa

el 50% de las fundaciones.

0%

20%

40%

60%

80%

100%

2010 2011 2012 2013 2014

74 84 88

94 94

80

84

88 96

96

68

84

88

92 92

0%

20%

40%

60%

80%

100%

2009 2010 2011 2012 2013 2014

45 47 4958 63

67

58

62

62

68

76

80

32

32

36

48

50

54



23

Las fundaciones familiares no han tenido una evolucin significativa en esta rea. La disminucin de

este ao se debe al incremento de la muestra en una fundacin ms: la Fundacin Tatiana Prez

de Guzmn.

0%

20%

40%

60%

80%

100%

2010 2011 2012 2013 2014

3444 44

52 50

44

52

52

60

58

24

36

36

44

42

Patronato

La informacin sobre el rgano de gobierno ha seguido experimentan una mejora en la informacin.

El 88% de las fundaciones empresariales identifican a sus patronos y el 84% designan los principa-

les cargos: presidente, secretario, vicepresidente y vocales. No obstante, la asignatura pendiente

sigue siendo el perfil de los patronos. En este apartado, las fundaciones siguen sin dar progresos

significativos: tan solo un 48% de cumplimiento. Esta informacin no es accesoria, pues hace visi-

ble las capacidades y talentos de los miembros del rgano de gobierno y justifica los criterios para

seleccionarlos. En el informe del pasado ao ponamos el ejemplo de la Fundacin Iberdrola, que

no solo inclua en la informacin de sus patronos la descripcin del perfil profesional o currculo

de sus miembros, sino la experiencia destacable para desarrollar su cargo dentro del patronato.

0%

20%

40%

60%

80%

100%

2009 2010 2011 2012 2013 2014

35

5663

69 68 73

70 72

80

86

80

88

16

30

36

44

48

48

20

66

74

78

78

84

La situacin de las fundaciones familiares es muy similar. Altos grados de cumplimiento en la iden-

tificacin de los patronos y cargos (77%) y escasa informacin sobre el perfil de los patronos (26%).

Tan solo siete fundaciones describen el perfil profesional de sus patronos: Fundacin Amancio




24

Ortega, Fundacin Barcel, Fundacin Botn, Fundacin Jos Manuel Entrecanales, Fundacin

Rafael del Pino, Fundacin Vctor Grifols y Fundacin Barri de la Maza

0%

20%

40%

60%

80%

100%

2010 2011 2012 2013 2014

4351 50

56 60

64

76

72

76

77

4 8 4 20

27

60

68

72

72

77

El nombramiento para formar parte del patro-

nato es una de las decisiones ms crticas en una

fundacin. El nico criterio que debera presidir

el mismo es la capacidad y talento del candidato

para contribuir al cumplimiento de la misin de

la organizacin. Las fundaciones empresariales

y familiares deben tener presentes dos riesgos

de diferente naturaleza a la hora de abordar el

nombramiento de patronos. Muchas empresas

suelen concebir la fundacin corporativa como

una herramienta al servicio de los objetivos de

la compaa y, en consecuencia, la mayora, si

no la totalidad de su patronato, est integrado

por directivos o exdirectivos de la propia em-

presa. El problema de contar exclusivamente

con directivos de la empresa o con mayora de

los mismos en el patronato, es que la fundacin

tiene un riesgo alto de convertirse en la longa

manu de la compaa, perdiendo precisamente

sus atributos ms valiosos: su capacidad de mirar

el largo plazo, sin estar sometida a las presiones

de la compaa, y la credibilidad que proporciona

contar en el rgano con externos a la compaa.

Es importante garantizar la independencia en el

gobierno de una fundacin corporativa. Esa in-

dependencia no significa que sus actividades no

guarden relacin con los fines de la empresa. El

alineamiento con los objetivos de la empresa,

sin embargo, no se deriva principalmente de

mecanismos formales de control (mayora en el

rgano de gobierno y control de la financiacin),

sino de la existencia de encaje estratgico entre

las dos organizaciones. Existen numerosas fun-

daciones en las que conviven fuertes controles

formales por parte de la empresa y, sin embargo,

una carencia absoluta de alineamiento con su es-

trategia. El factor crtico en un rgano de gobier-

no no es controlar la mayora de sus miembros

Los patronatos deben estar integrados por un nmero significativo de patronos independientes.

RECOMENDACIN



25

sino fortalecer sus capacidades y visin estrat-

gica. Si el patronato de una fundacin corporati-

va es incapaz de proporcionar foco estratgico a

la organizacin con el fin canalizar la aportacin

de la empresa a la sociedad, por mucho que

cuente con mayora en el rgano de gobierno,

las actividades de la fundacin no pasarn de

ser un conjunto de acciones inconexas que no

contribuirn a la creacin de valor. La presencia

de directivos o consejeros de la empresa en el

rgano de gobierno de la fundacin no tiene por

objetivo imponer la agenda de la compaa,

sino contribuir a que la estrategia de la fundacin

est equilibrada con los objetivos de la empresa.

No resulta accesorio que se hable de equilibrio.

Una fundacin corporativa tiene que saber equi-

librar el impulso de su misin y el compromiso a

largo plazo junto con los recursos disponibles y

los objetivos a corto de la empresa.

Con las fundaciones familiares el riesgo es de

distinto signo. En estos casos, no es infrecuen-

te que el patronato est integrado exclusiva o

mayoritariamente por personas pertenecien-

tes a la familia del fundador Es comprensible

el deseo de los fundadores de incorporar a sus

familiares a la fundacin como un medio para

concienciarles sobre los valores filantrpicos y

para tratar de asegurar el cumplimiento de su

voluntad fundacional, pero colmar el rgano de

gobierno de familiares no es la alternativa ms

adecuada. Esta prctica no contribuye a impul-

sar el buen gobierno y no es inusual que termine

generando conflictos de intereses al no facilitar

la distincin entre los intereses de la fundacin

y los familiares. Al igual que en el caso de las fun-

daciones empresariales, las fundaciones fami-

liares deben aprender a equilibrar los intereses

fundacionales y los familiares. Incorporar al pa-

tronato a personas externas e independientes

les ayudar a mantener una visin imparcial y

ms objetiva sobre los fines de la fundacin y

a gestionar con ms objetividad los posibles

conflictos que puedan surgir.

Por las razones anteriores, y con el fin de im-

pulsar las prcticas de buen gobierno en la se-

leccin y nombramiento de miembros para el

patronato, la Fundacin Compromiso y Trans-

parencia ha acordado incorporar en sus futuros

informes un nuevo indicador ms en el rea del

patronato que asegure el necesario equilibro e

independencia del rgano de gobierno. A par-

tir del ao que viene el informe incluir en su

anlisis el siguiente indicador: Las fundaciones

debern contar al menos con un tercio de pa-

tronos independientes que no pertenezcan a la

empresa, en el caso de las fundaciones corpo-

rativas, o a la familia del fundador, en el caso de

las fundaciones familiares.

Gobierno

Como es sabido, el rea de Gobierno no se incluy en el anlisis de nuestros informes hasta el

ao 2011. Desde entonces, las fundaciones empresariales han ido incorporando paulatinamente


26

algunas de las prcticas de buen gobierno recomendadas. El cumplimiento de esta rea tiene

una exigencia mayor que las otras, pues no se solicita a las fundaciones que se limiten a publicar

documentos o informacin de la que habitualmente ya disponen, sino que, en muchos casos, se

les exige impulsar y aprobar ex novo determinadas polticas que fortalecern el gobierno corpo-

rativo o la rendicin de cuentas de la organizacin. As ocurri, por ejemplo, con la demanda

de publicacin de un cdigo de buen gobierno. Ninguna fundacin empresarial contaba con

un cdigo de buen gobierno antes de que nuestra fundacin anticipase en su informe de 2010

que este documento se reclamara a partir del 2011. Desde entonces, once fundaciones (un

22% del total) han elaborado y aprobado su propio cdigo de buen gobierno. Resulta oportuno

recordar que el mencionado Anteproyecto de Ley de Fundaciones establece en el artculo 22.5 que:

Las fundaciones debern impulsar la aprobacin y difusin de sus propios cdigos de buen

gobierno. En este sentido, no podemos sino alegrarnos por habernos adelantado casi un lustro

a esa exigencia legal.

Este ao, como ya mencionamos, hemos incluido un nuevo indicador (poltica de inversiones) en

el rea de Gobierno: La fundacin publicar un documento o cdigo de conducta sobre su poltica de

inversiones que detallar los criterios utilizados en la administracin de su patrimonio fundacional.

Como se ha explicado anteriormente, este nuevo indicador pretende proteger el patrimonio

fundacional que constituye una de las principales responsabilidades del patronato. Pues bien,

un total de dos fundaciones (4%), la Fundacin Mutua Madrilea y la Fundacin Iberdrola,

publican un informe sobre el cumplimiento del Cdigo de conducta de las entidades sin nimo de lucro

para la realizacin de inversiones temporales en el mbito mercantil aprobado por la CNMV. Aunque

la Fundacin Bertelsmann lo viene elaborando desde hace aos, no hemos dado por bueno el

informe publicado en la web por corresponder al ejercicio 2011. En cuanto a la Fundacin Ma-

pfre, si bien acompaa un certificado emitido por el secretario del patronato en el que declara

que todas las inversiones realizadas se han ajustado al cdigo de la CNMV, est claro que este

certificado resulta insuficiente al no proporcionar ninguna informacin adicional que detalle los

criterios utilizados en la administracin de su patrimonio fundacional.

0%

20%

40%

60%

80%

100%

2009 2010 2011 2012 2013 2014

1220

27

4

23

18

26

36

8 14

18

22

42



27

En cuanto a las fundaciones familiares, se aprecia una mejora en esta rea, si bien sigue siendo la

ms pobre del sector de las fundaciones familiares. Hay que reconocer la evolucin positiva en la

publicacin de los estatutos por parte de las fundaciones Antonio Esteve, Barcel, Barri de la

Maza y Luca de Tena, duplicando el nmero de entidades que hacen pblico sus estatutos y au-

mentando el ratio de cumplimiento desde el 20 al 31%. Tambin en la publicacin del cdigo de buen

gobierno, dos fundaciones Luca de Tena y Mario Losantos se suman a la Fundacin Barcel

en el cumplimiento de este indicador. No obstante, el resultado global de cumplimiento es tan solo

del 11%, que sigue lejos de ser razonable por las razones anteriormente expresadas al analizar las

fundaciones empresariales. En cuanto al nuevo indicador relativo a la informacin sobre la poltica

de inversiones, solamente la Fundacin Roviralta hace un tmido esfuerzo en su Memoria Anual

por proporcionar alguna informacin sobre este contenido. La omisin de esta informacin resulta

especialmente grave en las fundaciones familiares, ya que todas ellas cuentan casi como nico ingre-

so con los rendimientos de la dotacin fundacional que, en muchas de ellas, es muy considerable:

Fundacin Amancio Ortega, Fundacin Germn Snchez-Ruiprez, Fundacin Mara Cristina

Masaveu, Fundacin Botn, Fundacin Rafael del Pino y Fundacin Barri de la Maza.

0%

20%

40%

60%

80%

100%

2009 2010 2011 2012 2013 2014

2 612 15

4 12

20

30

0 0 4 11

4

Informacin econmica

La informacin econmica es, sin duda, el contenido ms sensible y ms crtico de todos. Por esa

razn, los indicadores relativos a la publicacin de los estados financieros y el informe de auditora

externa siempre deben cumplirse para que una fundacin sea clasificada en la categora de transpa-

rente, de acuerdo con los criterios de la Fundacin Compromiso y Transparencia. Una fundacin no

puede considerarse transparente mientras no cumpla esos dos indicadores. Como podemos compro-

bar, las fundaciones empresariales han dado pequeos avances en esta rea, pero, a pesar de ello,

sigue siendo una de las reas ms opacas.



28

Las fundaciones de bancos y cajas compiten en opacidad financiera

Como hemos observado en otras ocasiones, llama poderosamente la atencin la opacidad de las fun-

daciones de bancos y cajas en relacin con la informacin econmica. Pese a ser el sector ms amplia-

mente representado, con diez fundaciones, tan solo una fundacin (Fundacin Banco de Sabadell)

hace pblico en su web los estados financieros, la memoria de las cuentas generales y el informe con la

opinin del auditor externo. Esta omisin resulta especialmente grave en fundaciones de empresas que

cotizan en Bolsa como la Fundacin Santander, las dos fundaciones del BBVA, Fundacin La Caixa,

Fundacin Banco Popular, Fundacin Bankinter y Fundacin Montemadrid (antigua Fundacin

Caja Madrid). Contrasta la falta de transparencia de las fundaciones corporativas con las declaraciones

de los presidentes de las empresas fundadoras: En Santander, queremos hacer una banca sencilla, cer-

cana y transparente. Tres conceptos que me oirn repetir en los meses y aos venideros (Ana Patricia

Botn 22 de octubre de 2014, Conferencia Internacional de Banca); El equipo humano de BBVA vive una

cultura corporativa basada en los principios de integridad, prudencia y transparencia (Francisco Gon-

zalez, Carta del presidente a los accionistas, 2014); La transparencia informativa es hoy una necesidad

vital, no solo para el sector financiero sino para cualquier organizacin, que trasciende el inters de las

propias entidades (Isidre Fain, Discurso de recepcin del Premio Tintero). Pero, adems, de la falta

de consistencia entre la prctica de las fundaciones corporativas y las declaraciones de su presidente, se

encuentra el hecho relevante de que las fundaciones y sus directivos estn distribuyendo dinero sin rendir

cuentas a sus accionistas. Como se ha manifestado en numerosas ocasiones, la mejor poltica para evitar

suspicacias y comportamientos oportunistas de los directivos es cumplir el mandato de ser transparente.

En este sentido, el Council of Institutional Investors aprob hace aos una declaracin en relacin

con las prcticas de filantropa empresarial (Council of Institutional Investors Corporate Governance

Policies, Section 2.14) que se concretaban en dos recomendaciones de buen gobierno:

1. Aprobacin, seguimiento y evaluacin del consejo de administracin. El consejo de administra-

cin debe aprobar, seguir y evaluar todas las ayudas filantrpicas realizadas por la compaa. El consejo solo

debe aprobar aquellas ayudas que sean consistentes con los intereses de la empresa y sus propietarios. Los

trminos y condiciones de las contribuciones deben estar claramente definidos y aprobados por el consejo.

0%

20%

40%

60%

80%

100%

2009 2010 2011 2012 2013 2014

313

1929 26

34

6 18

24

34

28

38

0 8 12

26 24

28

4 14

20

26

26

36



29

2. Informacin y rendicin de cuentas. El consejo debe aprobar y divulgar pblicamente la poltica

y las lneas generales de las contribuciones filantrpicas de la empresa. El consejo debe hacer pblicas

las cantidades monetarias y no monetarias distribuidas, as como las instituciones beneficiarias dentro

del ao fiscal.

En este sentido, conviene resaltar que, actualmente, solo una fundacin corporativa (Fundacin Iber-

drola) somete su presupuesto y Plan de actuacin a la aprobacin del consejo de administracin de la

compaa y de la junta general de accionistas.

En relacin con las fundaciones familiares, la informacin econmica tambin se ha incrementado

a lo largo de estos aos, aunque al igual que las fundaciones empresariales esta rea sigue siendo

una de las principales asignaturas pendientes. En concreto, el porcentaje de fundaciones que hacen

pblicos sus estados financieros (balance de situacin y cuenta de resultados) es del 35% frente al

32% del ao 2013. La memoria de cuentas tambin aumenta desde el 12% hasta el 15%, con cuatro

fundaciones incorporndolas a su web. El indicador sobre la carta del informe de auditora requiere

de una breve explicacin. El porcentaje disminuye pues no hemos dado por buena, como en aos

pasados, la informacin de la Fundacin Alicia Koplowitz al constatar que lo publicado es una

carta del secretario del patronato y no la propia carta del auditor. Hay que mencionar tambin el

caso de la Fundacin Rafael del Pino que era una de las fundaciones que venan publicando desde

siempre la informacin econmica, pero este ao la publicada corresponde al ejercicio 2012 y no al

ejercicio 2013, como exige este informe.

Evaluacin de resultados

El rea de evaluacin de resultados es la ms reciente de todas. Se cre y analiz por vez primera el

ao 2013 y como sealamos entonces: Los resultados son el indicador principal para justificar la

existencia de las fundaciones. Todas ellas fueron creadas para satisfacer una necesidad, contribuir a

solucionar o paliar un problema, sensibilizar sobre algn tema, y son los resultados los que prueban

en qu medida ese propsito, expresado en la misin fundacional, se ha hecho realidad. Los conteni-

0%

20%

40%

60%

80%

100%

2009 2010 2011 2012 2013 2014

15

16

21 23 23

24

32

32

34

4 8 12

15

16

24

24

19

4



30

dos elegidos (indicadores) en 2013 tenan como principal objetivo hacer pblica la informacin ms

relevante para evaluar los resultados de la organizacin. El primer indicador (Cantidad) trataba

de identificar los recursos (cantidades monetarias) destinados por la organizacin al cumplimien-

to de su misin. El segundo de los indicadores (Objetivo) se refera a la informacin relativa a los

objetivos de cada programa o actividad. Con este indicador se buscaba obtener informacin sobre

el grado de definicin de los resultados por parte de la organizacin. No basta informar de las reas

o sectores en los que la fundacin ha decidido trabajar e invertir sus recursos (contenido que ya se

analiza en el rea de Actividades y beneficiarios), sino que es necesario precisar el fin u objetivo de

su intervencin. El tercer contenido (Resultados) se refera a la cuantificacin de los resultados en

trminos de actividades/servicios/productos desarrollados por la organizacin (outputs) y los posi-

bles beneficios para la poblacin atendida (outcomes). El ltimo indicador (Metodologa) pretenda

obtener informacin bien sobre las metodologas de evaluacin que utiliza organizacin o bien sobre

sus criterios de asignacin de las ayudas. En ambos casos se pretende contrastar si en la fundacin

existe un modelo terico que le permita bien medir su actividad y resultados o bien la asignacin

eficiente de sus recursos. Como se ha explicado en el apartado relativo a la Metodologa: principios,

indicadores y muestra, la informacin requerida en los tres primeros indicadores se ha simplificado

en un nico indicador que exige la publicacin del Plan de actuacin, por entender que los contenidos

anteriores se encuentran incluidos en ese documento que todas las fundaciones deben presentar

anualmente al Protectorado. Este nuevo indicador facilitar a las fundaciones el cumplimiento de

esta rea y evitar que la informacin sobre la evaluacin de resultados se encuentre dispersa en

distintas secciones de la web, como ocurra hasta ahora.

TABLA 3A

0%

20%

40%

60%

80%

100%

2013 2014

2213

30

24

28

6

0%

20%

40%

60%

80%

100%

2014

13

10 16

Como se puede apreciar en la Tabla 3B, el porcentaje de fundaciones empresariales que publican

el Plan de actuacin es de un 10%, lo cual equivale a cinco fundaciones: Fundacin Atresmedia,

Fundacin Gas Natural-Fenosa, Fundacin KPMG, Fundacin Mapfre y Fundacin PwC. El

porcentaje de fundaciones que hacen pblica su metodologa de evaluacin o medicin, nico in-

dicador que permanece idntico al ao anterior, se ha incrementado sensiblemente respecto al ao

TABLA 3B



31

2013 pasando de un 6% al 16% actual. En la manera de cumplir esta indicador nos encontramos

con diversos enfoques. Por una parte, se encuentran las fundaciones que han optado por seguir

la metodologa de informes del Global Reporting Initiative (GRI): Fundacin Focus-Abengoa,

Fundacin La Caixa y Fundacin Telefnica. En otro grupo estaran aquellas fundaciones que

explican su modelo de intervencin y principales indicadores de impacto. No resulta casual que la

mayora de estas fundaciones trabajen en el sector de la empleabilidad de poblaciones vulnerables:

Fundacin Adecco, Fundacin Randstad, Fundacin ONCE y Fundacin Bertelsmann. Por

ltimo, y como caso a destacar como ejemplo de buena prctica, hay que volver a mencionar de

nuevo el caso de la Fundacin Microfinanzas BBVA que publica un informe anual especfico sobre

su desempeo (Vid. Midiendo lo que realmente importa).

Midiendo lo que realmente importa

Con este nombre, Midiendo lo que realmente importa, la Fundacin BBVA Microfinanzas ha hecho

pblico su Informe de Desempeo 2013. En el documento dan cuenta de las principales magnitudes

relacionadas con el impacto de su actividad. La fundacin ha agrupado sus indicadores en tres grandes

categoras: Nuestros clientes, Sus negocios y Su progreso. La categora relativa a Nuestros clientes pro-

porciona informacin de aquellas magnitudes que acreditan que los clientes atendidos son pobres o se

encuentran en situacin de vulnerabilidad. As, por ejemplo, se informa de la proporcin de clientes mas-

culinos y femeninos, de acuerdo con el nivel de educacin, nivel de pobreza, edad o sector econmico.

La seccin que se refiere a Sus negocios da cuenta de las principales caractersticas de estos. Tngase en

cuenta que la fundacin desarrolla el concepto de finanzas productivas, es decir, no apoya todo tipo

de servicios financieros sino aquellos que estn centrados en el desarrollo del negocio de sus clientes,

mayoritariamente microempresarios. En esta seccin se informa del nivel de ventas de los negocios de

los microempresarios (por ejemplo, que un 78% tienen ventas anuales inferiores a 25.000 dlares), la

proporcin entre sus activos y pasivos, o la distribucin de gastos de la microempresa, como el porcentaje

de ingresos (este indicador es muy importante pues ayuda a desmontar el mito de que los microcrditos

son muy caros, al informar que el pago de la cuota mensual principal ms intereses del crdito supone

entre el 4 y el 9% de las ventas de los clientes). Por ltimo, el rea Su progreso comunica cmo han me-

jorado las microempresas que reciben financiacin, en trminos de nivel de ventas, nmero de empleo

creado segn el volumen de negocio, incremento del nivel de activos e incremento del excedente del

negocio. La informacin est organizada de acuerdo con los diferentes pases donde operan los socios

de la red de la fundacin: Colombia, Per, Repblica Dominicana, Chile, Panam, Argentina y Puerto Rico.

La primera leccin que se puede extraer de este informe es que solo es posible medir el desempeo en

aquellas instituciones que tengan muy clara cul es su misin. La misin de la Fundacin Microfinanzas

BBVA est explcitamente formulada: Impulsamos el desarrollo econmico y social sostenible e inclusivo


32

de las personas ms desfavorecidas de la sociedad mediante las finanzas responsables productivas.

Como se puede comprobar, hay tres elementos en la misin que justifican la eleccin de las tres reas de

indicadores de desempeo. El primer elemento es el propsito general: impulsar el desarrollo econmico

y social sostenible e inclusivo. En segundo lugar, la poblacin atendida: personas ms desfavorecidas de

la sociedad. En tercer lugar, el enfoque para alcanzar el propsito: mediante las finanzas responsables

productivas.

El documento tambin incluye informacin sobre el patronato, el gobierno corporativo y la gestin de

riesgos de la fundacin. Quizs esta sea la parte ms dbil del informe, no tanto porque la informacin

que proporcione no sea de inters, sino por limitarse a enumerar las actividades emprendidas en cada una

de esas reas sin detallar el impacto que han tenido en los socios de la red. Est claro que si la Fundacin

Microfinanzas BBVA quiere apostar por el gobierno corporativo propio y de sus socios debe comenzar

a pensar en una informacin mucho ms cualitativa sobre el cumplimiento de las prcticas de buen

gobierno. En cualquier caso, este primer ejercicio de autoexamen de la fundacin merece destacarse

muy positivamente.

En cuanto a las fundaciones familiares solo dos fundaciones (8%) publican el Plan de actuacin: Fun-

dacin Luca de Tena y Fundacin Toms Pascual, y nicamente una (Fundacin Jos Manuel

Entrecanales) hace un esfuerzo por explicar su metodologa de medicin de resultados.

0%

20%

40%

60%

80%

100%

2013 2014

8 6

20

4 8 0 0%

20%

40%

60%

80%

100%

2014

6

448TABLA 4A TABLA 4B



33

Las fundaciones deben transitar desde la medicin de las actividades a la medicin del impacto generado.

Para poder evaluar necesitamos, adems de

una misin y estrategia claras, generar indica-

dores e hitos. Pero para contar con todo ello

necesitamos un modelo, entendido como sim-

plificacin til de la realidad. Un sencillo modelo

terico donde identifiquemos las relaciones en-

tre los objetivos que perseguimos, los medios

con que contamos y los resultados que iremos

obteniendo. La inmensa mayora de las funda-

ciones que impulsa objetivos de cambio social

creen que gracias a su actividad en cualquier

mbito de inters general (la educacin, la in-

vestigacin, la cultura, etc.) el valor creado para

la sociedad crecer gracias a la aportacin de

recursos, a la provisin de nuevos servicios, a

la adopcin de comportamientos o ideas dife-

rentes o a la generacin de ms conocimiento.

Debemos pues intentar poner en relacin los

objetivos de nuestra organizacin y los resul-

tados que obtiene con las palancas de cambio

con que contamos.

Aunque el inters por la evaluacin ha sido

intenso y creciente entre las organizaciones

no lucrativas, fundaciones incluidas, y sobre

todo entre las empresas donantes y funda-

doras que esperan un retorno social a su

aportacin, tal inters no ha tenido un reflejo

anlogo en la prctica diaria del sector. Ello es

as por varios motivos, entre los que destaca-

ramos tres. Primero, porque para poder res-

ponder a esa pregunta la organizacin debe

haber formulado previamente una propuesta

de creacin de valor social. En esta propues-

ta de valor social debieran articularse con

claridad los objetivos que se persiguen, los

medios con que se cuenta para conseguirlos,

el modelo de cambio social que dicta los cri-

terios de asignacin de esos recursos escasos

y los indicadores que se utilizarn para medir

los resultados obtenidos. En segundo lugar,

cuantificar adecuadamente los resultados de

la actividad de las fundaciones en trminos ex-

clusivamente monetarios es poco menos que

imposible, pues el valor social creado depende

fundamentalmente de las percepciones de los

beneficiarios de la accin no lucrativa en par-

ticular y de los grupos de inters relevantes

de la fundacin en general. En tercer y ltimo

lugar, existe un repertorio abundante de ex-

periencias y metodologas evaluadoras, pero

a las fundaciones, como al resto de entidades

no lucrativas, les cuesta seleccionar herra-

mientas que renan tres requisitos clave: ser

relevantes (la metodologa evaluadora sirve

para nuestro propsito, ya sea este reportar

o aprender), ser asequibles (la metodologa

evaluadora puede incorporarse a nuestra

prctica diaria a un coste razonable) y ser ri-

gurosas (la metodologa evaluadora sirve para

reducir incertidumbre a los responsables de

gobernar y gestionar la organizacin).

RECOMENDACIN


34

As las cosas, los sistemas de evaluacin de re-

sultados, cuando existen en las fundaciones,

estn orientados exclusivamente en la medi-

cin de los outputs (unidades de servicio, ac-

tividades, proyectos), y en menor medida en la

medicin de verdaderos resultados u outco-

mes (cambios directos en personas, organi-

zaciones, entorno y sistemas e instituciones

sociales; incluido el valor aportado a los be-

neficiarios). Muy pocas fundaciones intentan

siquiera evaluar su impacto, definido como los

efectos ltimos de su actividad que resultan

en cambios duraderos en personas, organi-

zaciones, entorno y sistemas e instituciones

sociales. Como hemos sealado en el anlisis

del rea de evaluacin de resultados, la mayo-

ra de los resultados se refieren a indicadores

de actividad o producto (outputs). Tan solo la

Fundacin Microfinanzas BBVA (Vid. Midiendo

lo que realmente importa) ofrece informacin

sobre los beneficios para la poblacin atendida

(outcomes).


35

1. Hay que resaltar este ao el progreso de las

fundaciones familiares. Por primera vez des-

de la publicacin de los informes cuatro fun-

daciones (Luca de Tena, Barcel, Barri de

la Maza y Mario Losantos) han sido clasifi-

cadas dentro de la categora de transparen-

tes. Tambin se ha incrementado el nmero

de fundaciones empresariales transparentes

pasando de 10 a 13 durante el ao 2014. Es

importante que exista un grupo significativo

de fundaciones con buenas prcticas, pues

actan de tractor del resto del sector.

2. Proporcionalmente el sector ms transpa-

rente entre las fundaciones empresariales

sigue siendo el sector energtico, seguido

del sector de seguros. Este ao hay que men-

cionar el progreso de las dos fundaciones de

las empresas auditoras: Fundacin KPMG

y Fundacin PwC.

3. Las fundaciones de los bancos y cajas de ahorro siguen siendo las organizaciones

que peor han respondido a las exigencias de

transparencia en la web en estos aos. Pese

a ser el sector ms numeroso (diez funda-

ciones), ninguna de ellas se encuentra en la

categora de transparente. Como dato ne-

gativo hay que mencionar que, a excepcin

de la Fundacin Sabadell, ninguna de las

fundaciones del sector financiero (Bankin-

ter, BBVA, Microfinanzas-BBVA, La Caixa,

March, Montemadrid, Popular, Santan-

der, Unicaja) hace pblico los indicadores

de informacin econmica ms relevantes:

estados financieros e informe del auditor

externo.

4. Es justo destacar el esfuerzo que han llevado

a cabo tanto algunas fundaciones empresa-

riales (Fundacin Caser, Fundacin Mu-

tua Madrilea, Fundacin Repsol, Funda-

cin KPMG y Fundacin PwC) y familiares

(Jos Manuel Entrecanales, Luca de Tena,

Hortensia Herrero, Mario Losantos y Ba-

rri de la Maza) por examinar y reformular

su misin. Este ejercicio tiene enorme im-

portancia y pone de manifiesto la preocu-

pacin en la organizacin por dotarla de un

mayor enfoque estratgico, elemento indis-

pensable para mejorar la eficacia e impacto

de las actividades.

5. En relacin con las polticas, se constata

tambin una mejora en la elaboracin de

cdigos de buen gobierno (una de las nuevas

exigencias del anteproyecto de Ley de Fun-

daciones). Un total de once fundaciones em-

presariales han elaborado su propio cdigo

de buen gobierno y entre las familiares tres

fundaciones se han sumado tambin a esta

tendencia: Barcel, Mario Losantos y Luca

de Tena.

6. Aunque la divulgacin de los contenidos so-bre el patronato ha experimentado en lneas

Conclusiones


36

generales una mejora, la asignatura pendien-

te en esta rea sigue siendo la informacin

sobre el perfil de los patronos. Solo un 48%

en el caso de las fundaciones empresariales

y un 26% en las fundaciones familiares infor-

man de este contenido. La informacin sobre

las cualidades y capacidades de los patronos

ser una de las reas que centrarn ms la

atencin de los futuros informes. Divulgar

la composicin y perfil de los patronos re-

vela en qu medida la fundacin se ajusta a

procesos y criterios rigurosos en la seleccin

y propuesta de candidatos para formar parte

del rgano de gobierno.

7. El rea de evaluacin de resultados, junto

a la informacin sobre el funcionamiento

y composicin del rgano de gobierno,

constituye una de las principales caren-

cias del sector fundacional, pero tambin

una de las que experimentar un mayor

grado de desarrollo en los prximos aos.

Como muestra el informe, todava son es-

cassimas las fundaciones que cuentan o

siguen una metodologa de evaluacin del

impacto de sus actividades. La Fundacin

Microfinanzas-BBVA, entre las fundacio-

nes empresariales, y la Fundacin Jos

Mara Entrecanales, entre las familiares,

son las dos organizaciones que destacan

en este aspecto. El reciente anuncio de la

aprobacin de la metodologa de ONBLG

(la primera metodologa de evaluacin de

actividades e impacto consensuada por un

grupo significativo de fundaciones), sin

duda contribuir en los prximos aos a

que las organizaciones progresen en esta

rea tan relevante.

N 1 Cmo proporcionar luz y calor: misin, foco y resultados. N 2 Cmo buscar y mantener un patronato efi caz. N 3 Cmo elaborar un cdigo de buen gobierno. N 4 Examine su patronato. Luces y sombras. N 5 El patronato y la captacin de fondos. N 6 La misin y el modelo de fi nanciacin. N 7 Cmo evaluar los resultados de las organizaciones no lucrativas: de las buenas intenciones al impacto. N 8 Cmo comunicar la misin. N 9 Seleccin, evaluacin y sucesin del director. N 10 36 principios de transparencia y buen gobierno.

75 preguntas clave sobre gobierno de fundaciones

Solictela en www.compromisoytransparencia.com

Las 75 preguntas clave sobre gobierno de fundaciones contenidas en esta nueva gua de la coleccin, ofrecen la orientacin y criterio necesarios para el buen gobierno del sector fundacional. La XI Gua sobre gobierno resolver sus dudas en materia de: Naturaleza y marco legal Misin Responsabilidad y funciones del patronato rganos y estructura Seleccin y renovacin del patronato Evaluacin del patronato Gestin y captacin de fondos Confl icto de inters Transparencia y rendicin de cuentas Evaluacin de resultados

GUA DE GOBIERNO XI

75 preguntas clave sobre gobierno de fundacionesI Javier Martn Cavanna

Guas sobre Gobierno Xi

Coleccin Guas sobre gobierno

GUAS SOBRE GOBIERNO I

Cmo proporcionar luz y calor alas organizaciones no lucrativas:misin, foco y resultados I Javier Martn Cavanna

Cmo proporcionar luz y calor alas organizaciones no lucrativas:misin, foco y resultados

GUAS SOBRE GOBIERNO II

Cmo buscar y mantener unpatronato eficaz. Ocho leccionessobre buen gobiernoI Javier Martn Cavanna

Cmo buscar y mantener unpatronato eficaz. Ocho lecciones

Coleccin

GUAS SOBRE GOBIERNO III

Cdigo de buen gobierno para lasorganizaciones no lucrativasI Javier Martn Cavanna

Cdigo de buen gobierno para lasorganizaciones no lucrativas

GUAS SOBRE GOBIERNO IV

Examine su patronato. Luces y sombrasI Javier Martn Cavanna I Francisco Guilln

Gui?a 04. Co?digo de Buen Gobierno:Maquetacin 1 9/2/09 17:08 Pgina 1

Examine su patronato.

Francisco Guilln

GUA SOBRE GOBIERNO V

El patronato y la captacin de fondosI Bettina Alonso I Javier Martn Cavanna

Gui?a 06. Portada:Maquetacin 1 16/11/09 12:50 Pgina 1

GUAS SOBRE GOBIERNO VI

La misin y el modelo de financiacinI Javier Martn CavannaI

GUAS SOBRE GOBIERNO VII

Cmo evaluar los resultados de lasorganizaciones no lucrativas: delas buenas intenciones al impactoI Marta Rey Garca

Cmo evaluar los resultados de lasorganizaciones no lucrativas: delas buenas intenciones al impacto

GUAS SOBRE GOBIERNO VIII

Cmo comunicar la misinI Nazareth Echart Orus

GUAS SOBRE GOBIERNO VIII

Cmo comunicar la misin

GUAS SOBRE GOBIERNO IX

Seleccin, evaluacin y sucesindel directorI Javier Martn Cavanna

Seleccin, evaluacin y sucesin

GUAS SOBRE GOBIERNO X

36 principios de transparencia y buen gobiernoI Javier Martn Cavanna

24 euros

Colabore con nosotros: http://www.compromisoytransparencia.com/corporativo/colabora/

38

ANEXOS


39

CONTACTO

SNO12% 88%

DIRECTOR GENERAL

SNO20% 80%

ACTIVIDADES

SNO 6%

94%

MISIN

SNO62% 38%

OTROS EJECUTIVOS

SNO46% 54%

BENEFICIARIOS

SNO12% 88%

CONTACTO

SNO8% 92%

DIRECTOR GENERAL

SNO42% 58%

ACTIVIDADES

SNO4% 96%

MISIN

SNO66% 34%

OTROS EJECUTIVOS

SNO58% 42%

BENEFICIARIOS

SNO8% 92%

1. Datos de contacto

2. Formulacin de la misin

3. Actividades y beneficiarios de los programas

4. Directivos



Comparacin entre las fundaciones empresariales y las familiares


40

IDENTIFICACIN

SNO12% 88%

SNO58% 42%

ESTATUTOS

PERFIL

SNO52% 48%

SNO78% 22%

CDIGO DE BUEN GOBIERNO

IDENTIFICACIN

SNO23% 77%

SNO70% 30%

ESTATUTOS

PERFIL

SNO73% 27%

SNO89% 11%

CDIGO DE BUEN GOBIERNO

CARGOS

SNO16% 84%

96%SNO

POLTICA INVERSIONES

informe transparencia fundaciones 2014

Documents