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Evaluación de Procesos del programa E011: Protección y Defensa de los Usuarios de Servicios Financieros de la
Comisión Nacional para la Protección y Defensa de los Usuarios de Servicios Financieros (CONDUSEF).
Informe final
Coordinador:
Dr. David Arellano Gault.
Equipo de evaluadores:
Mtro. Israel Aguilar Márquez.
Mtro. Felipe León Blanco Sánchez.
Mtro. Efraín Coronilla Cruz.
Dr. Raúl Coronilla Cruz.
Mtro. Emilio Raúl Zamudio González
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Lic. Benjamín Hill Mayoral Director General de Evaluación y Transparencia Lic. Agustín Caso Raphael Director General Adjunto de Evaluación Lic. Carlos López Alanís Director de Evaluación
Ing. Lauro López Sánchez Acevedo Vicepresidente de Planeación y Administración C.P. José Juan Zamudio Ramírez Director General de Planeación C.P. Jorge Carrera Prieto Director General de Administración Lic. Fabián Garciarivas Reyes Director de Finanzas.
México DF, abril de 2011.
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CONTENIDO
Resumen Ejecutivo 6
Informe final 16
Justificación 16
Cap. 1. Estrategia de levantamiento de información. 18
1.1. Investigación a nivel federal 18
1.2. Investigación en las delegaciones estatales 20
1.3. Descripción y estructura general del trabajo de campo 21
Cap. 2. Análisis del proceso de Protección y Defensa de los
Usuarios de Servicios Financieros. 26
2.1. Descripción general del macro proceso. 26
2.1.1. Asistencia técnica y jurídica 26
2.1.2. Conciliación 27
2.1.3. Arbitraje 28
2.1.4. Dictamen Técnico 30
2.1.5. Defensoría legal gratuita 32
2.2. Visita de Campo Piloto: Delegación Metropolitana Central. 34
2.2.1. Planeación estratégica 35
2.2.2. Difusión del programa 35
2.2.3. Solicitud, producción, distribución y entrega del servicio. 36
2.2.3.1. Etapa 1 del Proceso: Asistencia Técnica
y Jurídica. 37
2.2.3.2. Etapa 2 del Proceso: Conciliación. 38
2.2.4. Supervisión y monitoreo. 40
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Cap. 3. Criterios de selección y delegaciones visitadas. 41
3.1. Base de datos de la Dirección General de Información y
Estadística: Criterios 1 y 2. 42
3.2. Base de datos de la Dirección General de Desarrollo y
Evaluación del Proceso: Criterio 3. 43
3.3. Entrevistas a funcionarios CONDUSEF: Criterio 4. 43
3.4. Propuesta de Delegaciones: combinación de criterios. 44
Cap. 4. Resultados. Principales hallazgos de las visitas de campo 46
a tres delegaciones.
4.1. Ubicación física e instalaciones. 47
4.2. Estructura organizacional 48
4.3. Análisis del proceso 49
4.3.1. Planeación 50
4.3.2. Difusión 51
4.3.3. Solicitud, producción y entrega del servicio. 53
4.3.3.1. Hallazgos sobre la solicitud del servicio 53
4.3.3.2. Hallazgos sobre la producción y entrega del servicio. 54
4.3.3.3. Hallazgos sobre supervisión y monitoreo. 56
4.4. Valoración global de la operación 57
4.4.1 Valoración general 57
4.4.2. Análisis FODA. 59
Cap. 5. Recomendaciones. 63
Anexo: Términos de Referencia de CONEVAL 68
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Lista de abreviatura:
CAT: Centro de Asesoría Técnica. CONDUSEF: Comisión Nacional para la Protección y Defensa de los Usuarios de
Servicios Financieros. CONEVAL: Consejo Nacional de Evaluación de la Política de Desarrollo Social. FODA: Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas. MAE: Modulo de Atención Electrónica. PROFECO: Procuraduría Federal del Consumidor. SFP: Secretaría de la Función Pública. SHCP: Secretaría de Hacienda y Crédito Público. SIO: Sistema de Información Operativo.
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Resumen Ejecutivo
Introducción
De acuerdo con los Términos de Referencia para el análisis de procesos del Programa
“Protección y Defensa de los Usuarios de Servicios Financieros” de CONDUSEF, y con
fundamento en la Ley General de Desarrollo Social y los Lineamientos Generales para la
Evaluación de Programas Federales, el análisis de procesos debe estudiar, mediante
trabajo de campo y gabinete, si el programa en cuestión lleva a cabo sus procesos
operativos eficazmente y contribuye al mejoramiento de su gestión.
De esta manera, se establecieron como objetivos de la presente investigación la
realización de un análisis sistemático concerniente a la operación del programa para
conocer de qué forma sus principales procesos conducen al logro de sus metas, además
de identificar los problemas que a nivel operativo enfrenta su instrumentación.
El presente documento constituye una versión ejecutiva de dicha investigación, por
lo que presenta de manera somera los elementos metodológicos fundamentales que
guiaron el estudio, los principales hallazgos obtenidos, y de manera más detallada, las
recomendaciones que del análisis se derivan. Para una visión completa de lo aquí
referido, el lector deberá remitirse al Informe Final.
1. Metodología
Con el objetivo de obtener un primer acercamiento al funcionamiento del programa de
“Protección y Defensa de los Usuarios de Servicios Financieros de la CONDUSEF” se
realizó una revisión de los documentos relacionados con su operación. Una vez revisadas
estas fuentes secundarias de información se llevaron a cabo entrevistas semi-
estructuradas con personal directivo y operativo en las oficinas centrales de la institución.
El objetivo de estas entrevistas fue recabar información relacionada con los
principales procesos desde el punto de vista de los responsables de la coordinación
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central del Programa. Por esa razón se entrevistó a funcionarios que intervienen en la
planeación del programa, la difusión, la provisión de los diferentes servicios, su
supervisión y su monitoreo. Se buscó especialmente conocer el punto de vista de de
estos funcionarios respecto de la operación del programa e identificar de manera
tentativa sus puntos críticos.
Con la información obtenida luego de la revisión documental y las entrevistas con
funcionarios de las oficinas centrales, se obtuvo una descripción del proceso,
identificando la secuencia y vinculación entre sus distintas etapas:
ETAPAS
1 2 3 4 5
ASISTENCIA
TECNICA Y
JURÍDICA
CONCILIACIÓN ARBITRAJE DICTAMEN DEFENSORÍA
LEGAL GRATUITA
Para el levantamiento de información a nivel federal se acordó realizar un estudio de
campo en tres delegaciones de la CONDUSEF. Para seleccionar las delegaciones a
visitar se estableció un mecanismo que contemplara criterios homogéneos y, en la medida
de lo posible, objetivos y representativos. Para ello se utilizaron cuatro criterios, mismos
que fueron obtenidos a partir de información proporcionada por la Dirección General de
Información y Desarrollo Estadístico, por la Dirección General de Desarrollo y Evaluación
del Proceso, así como por los funcionarios entrevistados durante el trabajo realizado en
oficinas centrales. La información que nos permitió seleccionar las delegaciones se
obtuvo de:
1. El número total de asesorías prestadas;
2. El cociente resultante de las conciliaciones alcanzadas sobre las asesorías
técnico-jurídicas prestadas;
3. Las evaluaciones de gestión electrónica clasificadas por instituciones financieras y
delegaciones;
4. Entrevistas a funcionarios de CONDUSEF.
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Con base en la combinación de esos cuatro criterios, resultaron seleccionadas las
delegaciones de: Nuevo León, Baja California Sur e Hidalgo. En los estados se realizaron
entrevistas semi-estructuradas al personal clave en su operación y de igual manera se
efectuó una observación concreta de la atención al público usuario, así como del estado
de la infraestructura física y tecnológica con que cuentan las delegaciones.
Además de conocer el funcionamiento concreto del programa se buscó que en las
entrevistas se manifestaran las dificultades, obstáculos, cuellos de botella, las buenas
prácticas, mejoras y propuestas del personal que en el día a día brindan el servicio a los
usuarios de los servicios financieros.
La información completa fue agrupada y analizada de acuerdo con los rubros
señalados en los Términos de Referencia de CONEVAL correspondientes al análisis de
procesos, es decir: planeación, difusión del programa, solicitud-producción-entrega del
servicio, supervisión y monitoreo. Finalmente, y luego de las visitas a las delegaciones
estatales, se llevó a cabo una ronda más de entrevistas con funcionarios de la
Vicepresidencia Técnica, la Vicepresidencia Jurídica y la Vicepresidencia de
Delegaciones. En ese último ejercicio se buscó reforzar, recapitular y comparar la
información obtenida, con la visión más estratégica de los participantes. La información
resultante del análisis se sintetiza a continuación.
2. Hallazgos
Como parte del estudio realizado con base en la normatividad que rige a la CONDUSEF,
los manuales de organización, procedimientos, así como las visitas realizadas a las
delegaciones de tres entidades federativas es posible señalar como principales hallazgos,
los siguientes.
Ubicación física e instalaciones. Las oficinas de atención visitadas resultaron, por lo
general, de fácil acceso para los usuarios. Sin embargo, dos de éstas se hallan en
edificios en donde el ingreso pudiera ofrecer ciertas complicaciones para personas de la
tercera edad o con alguna discapacidad.
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En términos de la infraestructura con la que cuentan las delegaciones, se observó
que no existen recursos tecnológicos homogéneos en las mismas, dado que no todas
cuentan con los mismos instrumentos para la digitalización de la documentación, la
ordenación de la atención (despachador de turnos), entre otros elementos.
Estructura Organizacional. La distribución de la carga de trabajo de los asesores-
conciliadores y el subdelegado fue reestructurada hace un año por los funcionarios de
oficinas centrales, sin considerar, aparentemente, la opinión de los funcionarios de la
delegación. Asimismo, se recogieron opiniones en el sentido de que, bajo esa lógica
operativa, las cargas de trabajo no son del todo equitativas entre los distintos asesores-
conciliadores.
Planeación. El proceso de planeación se lleva a cabo, en un grado importante, de
manera centralizada, y se caracteriza por hacer énfasis en aspectos operativos y
considerando, principalmente, un horizonte de corto plazo (anual). Para ello, la Comisión
desarrolla un programa operativo, con metas a las que se les da un seguimiento
periódico. Estas tienen que ver con aspectos tales como el número de usuarios atendidos,
la presencia en medios de comunicación, entre otros.
Un hallazgo adicional en términos de planeación es relativo a los convenios de
gestión electrónica como instrumento de coordinación entre la Comisión y las instituciones
financieras. Por las características particulares de cada delegación, es de suponer que
cada una de ellas tendrá necesidad de convenios con distintas instituciones, sobre todo si
se considera la mayor o menor presencia regional de algunas de ellas. Actualmente la
elaboración de convenios con instituciones financieras es atribución central, y la
comunicación entre las delegaciones y las oficinas centrales no parece ser la óptima,
respecto de este particular punto.
Perfil del usuario. Fueron encontrados dos perfiles promedio, o generales, de
usuarios de servicios financieros. En primer lugar, usuarios de edad avanzada, que se
encuentran solucionando problemas con sus AFORES y pensiones. Por otro lado,
usuarios de mediana edad, con problemas con aseguradoras, bancos y créditos.
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Difusión. La difusión del proceso es bastante diversa ya que incluye prensa, radio,
televisión, sitio web, folletería, revistas y, de manera más destacada, la realización de la
Semana de Educación Financiera. Sin embargo, de acuerdo con lo observado, buena
parte de la presencia en medios de comunicación se alcanza esencialmente por el
impulso personal de los delegados y las relaciones que éstos logran establecer con los
representantes de los medios electrónicos y/o impresos En este sentido, no se tuvo
conocimiento, además, de la existencia de un plan de medios para difundir
estratégicamente y de acuerdo con las necesidades de cada delegación los diferentes
mensajes de particular interés para CONDUSEF. Lo anterior se relaciona con un
descubrimiento adicional: únicamente 10% de los usuarios se presenta a la delegación
con todos los requisitos necesarios y fotocopias para iniciar el trámite.
Solicitud del servicio. En la solicitud del servicio se identifican algunos periodos
críticos que influyen en la prestación del mismo. Es decir, aunque en general los periodos
de mayor afluencia de usuarios en las tres delegaciones son similares, sí se encontraron
algunas circunstancias en donde el volumen de usuarios varía de acuerdo con la época
del año y las condiciones particulares de cada delegación.
Producción y entrega del servicio. En algún caso los funcionarios emplean sus
propios vehículos o sus propios medios para realizar notificaciones a las instituciones
financieras, pues la CONDUSEF no les proporciona ninguna unidad para tal efecto. Sin
embargo, se ha establecido una vinculación con los representantes legales de las
instituciones financieras, quienes apoyan a la CONDUSEF, acudiendo a la Delegación
para recibir dichas notificaciones.
El otorgamiento del servicio, mediante las herramientas tecnológicas empleadas y
los sistemas informáticos juegan un papel fundamental, en opinión de los entrevistados. El
SIO sin duda estandariza el proceso a través de la sistematización de la información
capturada, mientras el correo electrónico y la Intranet fungen como vías de comunicación
ágil y eficiente. Por lo que respecta al archivo institucional, en lo que le corresponde a las
delegaciones, se observó que se está llevando conforme a lo que establecen los
lineamientos correspondientes estipulados por el Archivo General de la Nación, con una
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adecuada catalogación de “reservados”; asimismo, la digitalización de las carátulas de
cada expediente es llevada a cabo una vez por semana, lo cual auxilia en la agilización
del proceso
Supervisión y monitoreo. El instrumento más importante para realizar el monitoreo
es el tablero del SIO, en donde se observa el estatus de las solicitudes y la actualización
de la información. Sin embargo, la responsabilidad para llevar a cabo la supervisión
parece no estar claramente definida o, en todo caso, parece diluirse fácilmente entre los
funcionarios delegacionales de mayor jerarquía, sea nominal o real.
El seguimiento se realiza con base en las metas designadas desde la oficina central,
en este sentido, no se tuvo evidencia de otro tipo de instrumentos e indicadores
empleados localmente.
3. Recomendaciones
Con base en la investigación realizada, y a pesar de una valoración general que puede
considerarse positiva en el balance, se pueden detectar múltiples oportunidades de
mejora en las distintas áreas organizacionales y en las diferentes etapas del proceso de
Protección y Defensa de los Usuarios de Servicios Financieros. A manera de conclusión,
a partir de los hallazgos más importantes presentados con anterioridad, se sugieren
algunas alternativas de ajuste para fortalecer los eslabones más débiles de dicho proceso.
En términos de las sedes delegacionales, es necesario que, en la medida de lo
posible se opte por instalaciones céntricas y accesibles, de preferencia en inmuebles de
una sola planta o bien, en la planta baja, en cuyo exterior se asegure la colocación de
elementos visuales, tales como letreros o mantas, que hagan explícito que allí se aloja la
delegación estatal de la CONDUSEF. Es también ampliamente deseable que estos
lugares cuenten con equipamiento especial para el ingreso y atención de grupos
vulnerables tales como las personas de la tercera edad o los discapacitados. Asimismo,
se deberá intentar optimizar la distribución espacial al interior de las diversas sedes, en
donde por ejemplo salas de espera y zonas de atención y captura de información sean lo
suficientemente cómodas y funcionales.
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Cabe mencionar que de acuerdo con la contrastación de la información llevada a
cabo con funcionarios de la Vicepresidencia de Delegaciones, al parecer existe entre los
directivos de la institución la conciencia de mejorar las instalaciones donde se ubican las
oficinas de CONDUSEF y de hecho se nos afirmó que estas mejoras se han venido
haciendo poco a poco, pero las limitaciones presupuestarias complican la posibilidad de
subsanar en su totalidad las necesidades detectadas.
En lo que a la estructura organizacional se refiere, en primer lugar se sugiere la
realización de un ejercicio diagnóstico general que dé cuenta de la distribución del trabajo
a nivel de las delegaciones. A partir de dicho análisis podría darse una reorganización de
las cargas de trabajo, buscando tanto simetría en cada delegación, como un conjunto de
criterios de división del trabajo comunes a todas las delegaciones. Tal reorganización
deberá construirse de manera conjunta, esto es, tomando en cuenta a las propias
delegaciones como actores preponderantes y prestadores directos del servicio, y no
hacerse de manera central, como al parecer fue el caso de la última modificación al
respecto.
En segundo lugar, se sugiere revalorizar el papel de los prestadores de servicio
social, así como el de quienes realizan prácticas profesionales en las delegaciones, sobre
todo en lo que al manejo de información sensible se refiere. Como se expuso con
anterioridad, ambos grupos disponen de acceso a la información financiera que los
usuarios proporcionan para respaldar sus casos, por lo que sería conveniente
implementar, (o en su caso reforzar) los mecanismos de confidencialidad que se orienten
a prevenir el posible uso inadecuado de la misma. De igual manera, se estima
conveniente la definición precisa de sus responsabilidades de colaboración. Por último, en
este mismo sentido, pero ahora para el caso de los titulares de delegación, resulta
fundamental la definición del perfil de puesto del Delegado, mismo que deberá elaborarse
tomando también en cuenta las distintas facetas del cargo, como promotor, administrador
y gestor de relaciones públicas, y no solamente considerando su preparación escolar o
experiencias laborales particulares como actualmente se hace. Ello con el fin de lograr la
eventual institucionalización de la labor, de tal modo que los resultados de la delegación
dependan en menor medida de las características personales del titular en cuestión.
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Es necesario reforzar la planeación del proceso de Protección y Defensa de los
Usuarios de Servicios Financieros de la CONDUSEF. Sería crucial establecer
mecanismos que propicien la participación de la mayor cantidad de personal posible y que
puedan establecerse proyecciones, en la medida de lo posible, objetivas, de la demanda
en el mediano y largo plazos. Se deberán tener en cuenta los cambios de la demanda en
el tiempo, misma que probablemente responda al cambio de la dinámica de la cultura
financiera impulsado por la propia Comisión. Así, probablemente se tendrá una curva en
forma de campana, con una parte creciente producto de la labor de difusión en el mediano
plazo, y una parte decreciente producto de la mayor y mejor cultura financiera, en el largo
plazo.
Es menester que el proceso de planeación, a nivel operativo, sea más incluyente y
se nutra de un diálogo constante con, cuando menos, los delegados y subdelegados, que
son quienes observan de primera mano y llevan a cabo la tarea cotidiana de la Comisión.
Otro aspecto que en términos de planeación deberá considerarse es la ampliación de los
convenios de colaboración suscritos por la CONDUSEF con las instituciones financieras
para implementar el servicio de gestión electrónica. Sin embargo, reconocemos que ello
puede no ser nada sencillo, debido a que es un acto recíproco de buena fe y colaboración
que no depende exclusivamente de la CONDUSEF.
Por otra parte, las recomendaciones en materia de difusión son, primero, la
gestación y establecimiento de un Plan de Medios que contemple, cuando menos, los
diferentes públicos objetivos a los que atiende la Comisión, así como los mensajes a
transmitir. Sobre este segundo aspecto habría que enfatizar la labor precisa de la
CONDUSEF, la documentación necesaria para los trámites más importantes, así como la
importancia del correcto resguardo de dichos documentos.
Una segunda sugerencia en términos de difusión es la de proveer al usuario de
información oportuna y precisa para la toma de decisiones, principalmente mediante el
fortalecimiento de la información estadística disponible en línea. Como se constató en la
investigación, se han dado pasos importantes en este sentido, mismos que deben
consolidarse.
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Ahora bien, la difusión efectiva, a su vez, se vincula también con el proceso de
planeación, sobre todo en lo que al perfil del delegado se refiere dado que, de acuerdo
con lo aquí analizado, la presencia que la Comisión alcance en los medios locales está en
buena parte en función de la labor del propio delegado. La recomendación concreta, en
este caso, es analizar, difundir y replicar las buenas prácticas observadas a nivel
delegacional, tales como los módulos itinerantes o los convenios con instituciones locales
o representaciones federales ligadas indirectamente al trabajo de la CONDUSEF. Todo
ello como parte de un esfuerzo mayor de comunicación institucional, inter-delegacional y
regional. Finalmente, debe realizarse un esfuerzo por difundir en mayor medida lo que
representa ya en sí, probablemente, el mayor instrumento de difusión y educación
implementado por de la Comisión: la Semana Nacional de la Educación Financiera. Dicho
evento puede rendir aún mayores frutos si se le difunde adecuadamente entre los
diferentes públicos objetivos.
Por su parte, en lo que a la prestación del servicio propiamente dicho se refiere, se
recomienda divulgar y fortalecer los medios de atención remota, esto es la página web de
la Comisión (www.condusef.gob.mx), la atención por medio de correo electrónico
([email protected]), el Centro de Atención Telefónica (CAT) y el Modulo de
Atención Electrónica (MAE). Debe pensarse en un horizonte de mediano y largo plazos en
los que los recursos se destinen gradualmente cada vez más a capital y menos a trabajo.
En este sentido, sin embargo, aunque el Modulo de Atención Electrónica (MAE) es una
opción para transitar hacia el llamado “gobierno electrónico”, realizar el trámite de esta
manera, tiene limitaciones de alcance que deben solventarse conforme se desarrolla.
Actualmente, el número de instituciones financieras que pueden resolver las aclaraciones
y quejas son limitadas. Asimismo, los servicios que se atienden por medio del MAE son
restringidos. Es necesario otorgar mayores recursos para fortalecer el servicio y
comunicación con los usuarios, utilizando medios remotos.
Por su parte, en términos de los recursos materiales es necesario hacer una
evaluación para detectar la necesidad real, las faltas y deficiencias en aspectos tales
como equipo de cómputo, escáneres digitales, automóviles, despachador de turnos, entre
otros. De este modo se darían pasos hacia la estandarización de los inputs y outputs del
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SIO, que de acuerdo con lo mostrado en los hallazgos de este trabajo dista de haberse
alcanzado. Asimismo se recomienda establecer una asignación clara de
responsabilidades de monitoreo y supervisión, teniendo en cuenta los indicadores de
desempeño generados; buscar establecer otros canales de retroalimentación con el
usuario más allá del buzón de quejas respecto del proceso, mediante mecanismos tales
como las encuestas de salida-satisfacción/atención, mismas que podrían vincularse al
SIO.
Finalmente, vale la pena mencionar de nueva cuenta que es ampliamente
recomendable que las sugerencias arriba externadas sean consideradas a la luz de las
restricciones propias del trabajo de investigación acordado. Análisis organizacionales
ulteriores, podrán encontrar una mayor especificidad en las recomendaciones realizadas
en el marco de esta investigación.
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Informe Final
Justificación.
De acuerdo con los Términos de Referencia para el análisis de procesos del Programa
“Protección y Defensa de los Usuarios de Servicios Financieros” de CONDUSEF, y con
fundamento en la Ley General de Desarrollo Social y los Lineamientos Generales para la
Evaluación de Programas Federales, el análisis de procesos debe estudiar, mediante
trabajo de campo y gabinete, si el programa en cuestión lleva a cabo sus procesos
operativos eficazmente y desarrollar recomendaciones que contribuyan al mejoramiento
de su gestión.
De esta manera, se establecen como objetivos de la presente investigación la
realización de un análisis sistemático concerniente a la operación de los servicios más
importantes de la Comisión Nacional para la Protección y Defensa de los Usuarios de
Servicios Financieros (CONDUSEF) para conocer de qué forma sus procesos conducen
al logro de sus metas, además de identificar los problemas que a nivel operativo enfrenta
su instrumentación. Para llevar a cabo este objetivo, desde luego resulta importante la
labor de revisión de la documentación formal (leyes, reglamentos, manuales, informes,
etc.), pero también cobra especial relevancia el trabajo de campo realizado, el cual implicó
recurrir a fuentes de información primaria obtenida mediante entrevistas a actores
relevantes y observación directa.
En consecuencia, además de la revisión documental, nuestra investigación llevó a
cabo una etapa de levantamiento de información cualitativa en campo, la cual se realizó
en instancias responsables de la instrumentación del Programa en sus diferentes esferas
de operación. La recolección de la información se concretó mediante diversas
herramientas metodológicas como la observación directa in situ, entrevistas semi-
estructuradas y la revisión de expedientes relacionados con el desarrollo de los procesos
del programa a nivel central y a nivel de las delegaciones donde opera. Una vez recabada
en su totalidad la información de campo, se pudo estar al tanto de la ejecución concreta
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de los principales servicios de CONDUSEF y estar en posibilidad de conocer
empíricamente sus procesos, logrando de esta manera completar la descripción obtenida
mediante la investigación de gabinete, conocer la forma cómo se llevan a cabo dichos
procesos y proponer algunas recomendaciones con el fin de favoreces una mejor gestión.
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Capítulo 1. Estrategia de levantamiento de información.
1.1. Investigación a Nivel Federal
Como parte indispensable de la investigación de campo, se llevaron a cabo un conjunto
de entrevistas con personal directivo y operativo en las oficinas centrales de la
CONDUSEF. El objetivo fue recabar información relacionada con los principales procesos
desde el punto de vista de los responsables de la coordinación central del Programa y
conocer la visión general con que se gestionan los servicios que presta esta institución.
Por esa razón, de acuerdo con la metodología establecida, se entrevistaron a funcionarios
que intervienen en los procesos de planeación del programa, de difusión, de provisión de
los diferentes servicios, de su supervisión y su monitoreo.
La idea fue conocer el punto de vista de estos funcionarios respecto de la operación
de los servicios de la CONDUSEF e identificar de manera tentativa la existencia de puntos
críticos. De igual forma, con estas entrevistas se recopiló información general acerca del
desempeño del proceso en su conjunto. Para pactar y programar las entrevistas se contó
con el apoyo de la Dirección de Finanzas, coordinadora por parte de la CONDUSEF de la
presente investigación. Las entrevistas se programaron de acuerdo con la agenda y
disponibilidad de los funcionarios y en promedio se estima que tuvieron una duración
aproximada de 1 hora y 15 minutos.
Las entrevistas fueron semi-estructuradas, por lo que se realizaron preguntas
partiendo de guías preparadas para el efecto. Las conversiones fueron grabadas y
durante su realización se les informó a los funcionarios acerca de la confidencialidad de la
información con el fin de evitar barreras en la comunicación o autocensura por parte de
los informantes. Al menos dos investigadores participaron en cada una de las entrevistas.
Los encuentros fueron programados para realizarse con funcionarios responsables de las
siguientes áreas y oficinas administrativas:
Dirección de Dictaminación
Dirección de Defensa a Usuarios
Dirección de Arbitraje y Sanciones
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Delegación Metropolitana Central
Dirección de Desarrollo y Evaluación del Proceso Operativo
Dirección de Valuación y Desarrollo Financiero
Dirección de Verificación, Control Normativo y Unidades Especializadas
Dirección de Información y Desarrollo Estadístico.
Dpto. de Conciliación en Materia de Intermediarios Financieros, Bancarios y no
Bancarios
Dpto. de Conciliación en Materia de Seguros, Finanzas y SAR
Dpto. de Atención Personalizada
Dpto. del Centro de Atención Telefónica.
De esta forma, conforme a lo planeado, se realizaron las entrevistas con personal
directivo y en algunos casos con personal de mando medio en las oficinas centrales de la
institución (ver Tabla 1).
Tabla 1.- Relación de funcionarios de CONDUSEF entrevistados
No. Cargo Entrevistado Fecha de
realización
1 Director de defensa a usuarios Francisco Javier Ortiz Rubio
17 de
Noviembre
2 Director de valuación y desarrollo financiero Héctor Carreón
3 Directora de dictaminación Elsa Fonseca
4 Directora de desarrollo y evaluación del
proceso Elisa Herrejón
5 Directora de información y desarrollo
estadístico Fernanda Jiménez
6 Delegado metropolitano central José de Jesús Rodríguez 18 de
Noviembre 7 Directora de verificación, control normativos Clarisa Guajardo
8 Director de arbitraje y sanciones Héctor Campos
9 Jefe de departamento de atención
personalizada Elizabeth Gómez 19 de
Noviembre 10 Jefe de departamento de conciliación en Gamaliel Hernández
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materia de seguros
11 Jefe de departamento del Centro de
Atención Telefónica César Uriel Sánchez
25 de
Noviembre 12 Subdelegado metropolitano central Alejandro Vela
13 Jefe del departamento de conciliación en
materia de intermediarios financieros Oscar Gutiérrez
1.2. Investigación en las delegaciones estatales
Como parte de este análisis se determinó acudir a varias de las delegaciones estatales
donde opera el programa “Protección y Defensa de los Usuarios de Servicios Financieros”
de la CONDUSEF. En los estados se realizaron entrevistas semi-estructuradas al
personal clave en su operación y de igual manera se efectuaron observaciones concretas
de la atención al público usuario y el estado de la infraestructura física y tecnológica con
que cuentan dichas delegaciones. El objetivo en este caso fue, además de conocer el
funcionamiento concreto del programa, conseguir que en la discusión se manifestaran las
dificultades, obstáculos, cuellos de botella, las buenas prácticas, mejoras y propuestas del
personal que en el día a día brindan el servicio a la usuarios de los servicios financieros.
Adicionalmente, durante la permanencia del equipo de investigadores en las
delegaciones estatales se realizó una revisión de expedientes con el fin de cotejar lo
sustentos documentales relacionados con cada paso desarrollado en los procesos
revisados.
Para realizar lo anterior se seleccionaron tres delegaciones estatales de la
CONDUSEF, las cuales presentan distintas particularidades tanto en su desempeño como
en su funcionamiento operativo. Para seleccionar las delegaciones fueron utilizados
cuatro criterios obtenidos a partir de la información proporcionada por la Dirección
General de Información y Desarrollo Estadístico, por la Dirección General de Desarrollo y
Evaluación del Proceso, así como por los funcionarios entrevistados durante el trabajo
inicial de campo (ver capítulo 3, Criterios de selección y propuesta de delegaciones a
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visitar). Como podrá verse en detalle más adelante, las delegaciones estatales propuestas
para las visitas de campo fueron: Baja California Sur, Nuevo León e Hidalgo.
Durante el mes de enero de 2011 fueron visitados los tres estados definidos y al
menos dos investigadores realizaron las entrevistas pactadas con el fin de obtener la
información requerida para cubrir los temas explicados en los Términos de Referencia
adaptados y presentados ante CONDUSEF.
Conviene mencionar que en la fase de revisión documental y de entrevistas a los
funcionarios de oficinas centrales de la institución, los investigadores consideraron
conveniente realizar una visita de campo piloto a la Delegación Central Metropolitana con
el fin, en primer lugar, de poner a prueba y ajustar las técnicas de recolección de
información a utilizar en las delegaciones estatales y en segundo término, tener un primer
conocimiento del proceso de Protección y Defensa de los Usuarios de Servicios
Financieros. Desde luego esta visita de campo piloto también nos permitió entender de
mejor manera el proceso analizado en el presente estudio (ver capítulo dos).
1.3. Descripción y estructura general del trabajo de campo
Luego de la selección de las delegaciones se solicitó el respaldo del coordinador de la
investigación por parte de CONDUSEF para identificar a los actores claves, sus puestos y
nombres con el objetivo de establecer la agenda de las reuniones de manera más ágil. De
esta forma, los contactos institucionales correspondientes lograron el apoyo de los
funcionarios locales para la realización del presente estudio. Dependiendo del tamaño de
la oficina delegacional se logró realizar una entrevista a la mayoría de los responsables de
los procesos a analizar.
Para las entrevistas semi-estructuradas, se diseñaron guías con el objetivo de cubrir
la totalidad de los temas involucrados en la evaluación. Algunas de las preguntas
presentes en las guías mencionadas son:
Para la planeación (planeación estratégica, programación y presupuestación)
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o ¿El acceso a los documentos de planeación estratégica es adecuado para
las delegaciones?
o ¿Es oportuno el tiempo con el que se dan a conocer las metas al interior
del programa para el nuevo ciclo de operación?
o ¿En el proceso de planeación estratégica se considera a otros actores
involucrados (por ejemplo, Delegaciones) necesarios para el cumplimiento
de los objetivos del programa?
o ¿Es adecuado el periodo de tiempo utilizado para realizar la planeación del
programa?
o ¿La planeación está alineada a los objetivos del programa?
o ¿Las metas establecidas son factibles y pertinentes?
o ¿Existe un área dentro del programa dedicada a la realización de la
planeación estratégica?
Para la difusión del programa
o ¿Se estima oportuna la frecuencia con la que se difunden los servicios que
presta la CONDUSEF?
o ¿Es la estrategia de difusión adecuada para llegar a los distintos
segmentos poblacionales a los que ofrece sus servicios la institución?
o ¿Se consideran pertinentes y suficientes los medios utilizados?
o ¿Es adecuada la coordinación entre las oficinas centrales y las
delegaciones estatales para la realización de este proceso de difusión del
programa?
o ¿Se considera que el lenguaje de los mensajes es comprensible para todos
aquellos posibles usuarios?
Para la solicitud del servicio
o ¿Los puntos de recepción de solicitudes son accesibles y suficientes?
Centro de Investigación y Docencia Económicas A.C.
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o ¿Los requisitos para solicitar el servicio se presenta de manera clara y
completa?
o ¿Existen mecanismos para revisar que la documentación entregada por los
usuarios este completa?, ¿son estos mecanismos adecuados?
o ¿El periodo y horarios de recepción de documentación son pertinentes?
o ¿Cuál es el mayor obstáculo que los actores enfrentan en el desarrollo del
proceso?
o ¿Existen expedientes o bases de datos donde se registra cada solicitud de
servicios?
Para la producción del servicio
o ¿El programa tiene mecanismos para estimar la producción necesaria de
acuerdo con la posible demanda?
o ¿Existen mecanismos de control de calidad del servicio (documentos que
especifiquen las características y necesidades que debe satisfacer el
servicio)?,
o ¿Se cuenta con los insumos (infraestructura, maquinaria, personal, etc.)
suficientes para obtener la producción necesaria?
o ¿Cuáles fueron las buenas prácticas y áreas de oportunidad detectadas en
este rubro durante el proceso analizado?
Para la entrega de servicio
o ¿El programa cumple con las especificaciones sobre la forma en que se
debe realizar la entrega de servicios?, ¿son éstas adecuadas?
o ¿El programa cuenta con los insumos suficientes para la entrega del
servicio (infraestructura, equipo de transporte, personal, etc.)?, ¿estos
insumos son adecuados?
Centro de Investigación y Docencia Económicas A.C.
pág. 24
o ¿Existen procedimientos estandarizados que verifiquen el cumplimiento de
la corresponsabilidad u obligatoriedad por parte del usuario?, ¿son
pertinentes?
o ¿Las delegaciones y subdelegaciones prestadoras de los servicios son
adecuados (suficientes, cercanos a los usuarios, y de fácil acceso, entre
otras características)?
o ¿Cuáles fueron las buenas prácticas y áreas de oportunidad detectadas en
esta fase del proceso?
Para supervisión y monitoreo
o ¿El programa cuenta con un sistema informático de apoyo para el proceso
de supervisión y monitoreo?
o ¿Existe, de manera sistematizada, un documento que dé cuenta de los
resultados de supervisión y entrega de servicios?, ¿este documento es
adecuado?, ¿se utilizan para implementar mejoras en la operación del
programa?
o ¿Cuál es el mayor obstáculo que los actores enfrentan en el desarrollo del
proceso?
o ¿Cuáles fueron las buenas prácticas y áreas de oportunidad detectadas en
esta fase del proceso?
Durante el último día de visita, se solicitó el acceso a un número determinado de
expedientes con el fin de revisar algunos de los sustentos documentales necesarios para
cada fase del proceso. Con esta revisión, se buscó también la existencia de información
concerniente a los indicadores o mediciones relacionadas con el conjunto de los atributos
de los procesos estudiados, es decir: planeación, difusión, solicitud producción y entrega
del servicio, supervisión y monitoreo.
Finalmente, y luego de las visitas a las delegaciones estatales, se llevó a cabo una
ronda más de entrevistas con algunos funcionarios con la finalidad de reforzar, recapitular
y comparar la información obtenida de las distintas instancias ejecutoras. Se buscó
Centro de Investigación y Docencia Económicas A.C.
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profundizar, desde una posición más estratégica, el análisis de los procesos específicos
contemplados en la investigación y en los hallazgos obtenidos durante el trabajo de
campo. Básicamente se sostuvieron encuentros con funcionarios de la Vicepresidencia
Técnica, la Vicepresidencia Jurídica y la Vicepresidencia de Delegaciones.
Centro de Investigación y Docencia Económicas A.C.
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Capítulo 2. Análisis del proceso de Protección y Defensa de los Usuarios de
Servicios Financieros.
2.1. Descripción general del macro proceso.
El análisis de la información se realizó conforme a las distintas etapas correspondientes al
macro proceso general de la Protección y Defensa de los Usuarios de Servicios
Financieros. En la Tabla 2 se aprecia la secuencia y vinculación entre las distintas etapas
del Programa, por lo que los hallazgos encontrados en el proceso de levantamiento de
información son detallados y descritos tomando como base dichas etapas.
Tabla 2.- Etapas del macro proceso Protección y Defensa de
los Usuarios de Servicios Financieros.
ETAPAS
1 2 3 4 5
ASISTENCIA
TECNICA Y
JURÍDICA
CONCILIACIÓN ARBITRAJE DICTAMEN DEFENSORÍA
LEGAL GRATUITA
2.1.1. Asistencia técnica y jurídica.
Durante esta etapa el usuario tiene el primer contacto con la institución. Durante la
investigación se identificó que la planeación de CONDUSEF es anual y su instrumento
principal es el Programa Institucional, en el que se establecen las metas con base en el
desempeño del año inmediato anterior, contando además con indicadores cuantitativos y
cualitativos.
Con respecto a esta primera etapa, debemos mencionar que hay dos áreas
responsables de difundir y promover la labor de CONDUSEF, las direcciones generales
de Educación Financiera y de Comunicación Social. Básicamente la difusión es realizada
utilizando medios de comunicación electrónica (TV, radio, Internet) y escritos (revista,
Centro de Investigación y Docencia Económicas A.C.
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trípticos e información que acompaña los oficios de respuesta). Los entrevistados
expresan que el lenguaje utilizado en los mensajes difundidos resulta claro y sencillo.
Cuando un usuario requiere atención, ésta puede ser ofrecida a través de medios
remotos como el teléfono o el correo electrónico o por vía personalizada con escritos
ordinarios. Para recibir el servicio personalizado se le solicita al usuario acreditar el
vínculo con la Institución Financiera mediante un documento, como un contrato o un
estado de cuenta y además deberá presentar una copia de identificación oficial. La
información es capturada electrónicamente y se le da seguimiento por medio del Sistema
de Información Operativo (SIO).
Con relación al servicio ofrecido en esta primera etapa, los funcionarios
entrevistados mencionan que el 85 por ciento de las solicitudes ingresadas son asesorías
y el 15 por ciento se trata de controversias. Al respecto, se indicó que el 60 por ciento de
las controversias se solucionan en la gestión electrónica. A nivel nacional se informa que
el 41 por ciento de las solicitudes son atendidas por el Centro de Asesoría Técnica.
Respecto al personal que opera el servicio ofrecido por el CAT está conformado por un
95% de becarios (165) el 5% de los asesores de estructura (3) en labores como la de
atención telefónica.
Para la supervisión y el monitoreo de los servicios de asesoría se realizan reportes
de seguimiento de las metas de forma mensual, bimestral, semestral y anual. Además, los
funcionarios entrevistados informan que se lleva a cabo un registro en el SIO de las
conversaciones grabadas con los usuarios. Adicionalmente, se llevan a cabo
evaluaciones técnicas concernientes a la Carta Compromiso, cuya metodología es
solicitada por la Secretaría de la Función Pública (SFP).
2.1.2. Conciliación
Al igual que en la Asesoría Técnica y Jurídica, en la etapa de Conciliación la planificación,
metas y objetivos se realiza con base en los resultados del año inmediato anterior por
medio del Programa Institucional.
Centro de Investigación y Docencia Económicas A.C.
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El servicio de Conciliación surge de la manifestación expresa y por escrito del
usuario que asiste a ser asesorado. Esta etapa se desarrolla de forma presencial con la
asistencia tanto del usuario como del represente legal de la institución financiera
involucrada. Ambas partes presentan información relacionada con la reclamación. El 35%
de las controversias se solucionan en el proceso de conciliación, que debe durar menos
de 50 días hábiles.
De forma coordinada, la Dirección de Verificación, Control Normativo y Unidades
Especializadas revisan la correcta integración del expediente de conciliadores nacionales,
el asesoramiento, la información, desahogo e instancias.
Una de las actividades más importantes en la etapa de Conciliación es la de que
independientemente del acuerdo, se efectúa la orden de Reserva Técnica por el monto
reclamado a la institución financiera, previendo que de no llegar al acuerdo procede turnar
el caso a al arbitraje o dictamen o hasta la defensoría legal.
También en esta parte del proceso se lleva un registro en el SIO, generando
diversos reportes de los casos atendidos.
2.1.3. Arbitraje
El proceso de planeación en esta etapa, al igual que en el resto de los servicios que
ofrece la CONDUSEF, se lleva a cabo con una perspectiva de corto plazo: un año. Es
mediante la programación anual donde establecen las metas y objetivos por cumplir por
cada una de las áreas funcionales. El programa operativo contempla metas, así como la
obligación de elaborar reportes periódicos sobre su avance (semestral y anual).
Como hemos visto, en general los procedimientos para solicitar el servicio son
claros y se cumplen con relativa facilidad. Para el caso del Arbitraje es necesaria la
exposición de los hechos en que el actor funde a su petición, narrándolos sucintamente
con claridad y precisión y la presentación de alguna documentación. El servicio de
arbitraje se realiza con base en reglas establecidas lo que se presume otorga amplia
Centro de Investigación y Docencia Económicas A.C.
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certidumbre al usuario. Existe un reglamento de arbitraje que formaliza los
procedimientos, derechos y obligaciones de los involucrados lo que lo hace transparente.
Los procesos de arbitraje se llevan a cabo en las oficinas centrales de la Comisión
Nacional y en las oficinas de la delegación más cercana al domicilio del solicitante. El
objetivo de este servicio es valorar jurídicamente las controversias surgidas ente usuarios
y prestadores de servicios financieros para determinar a quien asiste la razón, esto puede
realizarse mediante la expresión de estricto derecho o como de amigable composición.1
Estos dictámenes o laudos pueden ser utilizados como pruebas por los tribunales para
dictar sentencias legales. Sobre esto, se ha informado que a la fecha todas las
resoluciones de CONDUSEF han sido confirmadas en las últimas instancias jurídicas.
Es importante mencionar que la posición de la CONDUSEF no es proteger al
usuario a ultranza (como podría pensarse ocurre en otro tipo de servicios) sino establecer
una posición neutral en la que, con base en la exposición de los hechos por ambas partes
y la presentación de los documentos probatorios, se llegue a conclusiones o fallos justos.
La CONDUSEF presenta algunas limitaciones para atender a todos los interesados
sobre todo de estructura organizacional ya que esta área funcional presenta un volumen
de operación importante además que lleva a cabo otras actividades anexas (actualmente,
el área está compuesta por siete personas incluyendo al jefe). Un ejemplo de esto es la
demanda de tiempo y recursos al que está sujeta esta área para llevar a cabo un conjunto
1 En amigable composición, las partes facultan, a su elección, a la CONDUSEF o a alguno de los
árbitros propuestos por ésta, para resolver en conciencia, a verdad sabia y buena fe guardada, la
controversia planteada, y fijará de común acuerdo y de manera específica las cuestiones que
deberán ser objeto del arbitraje, estableciendo las etapas, formalidades, términos y plazos a que
deberá sujetarse. En estricto derecho, las partes facultan, a su elección, a la CONDUSEF para
resolver la controversia en estricto apego a las disposiciones legales aplicables, en particular y
como mínimo, lo dispuesto en el artículo 75 de la Ley de Protección y Defensa al Usuario de
Servicios Financieros: deberán fijar de común acuerdo y de manera específica las cuestiones que
deberán ser objeto del arbitraje, estableciendo en el convenio o contrato arbitral, las etapas,
formalidades, términos y plazos a que deberá sujetarse, y tendrá que adherirse a las formalidades
establecidas en la ley de la materia.
Centro de Investigación y Docencia Económicas A.C.
pág. 30
de notificaciones personales que por ley habría que realizar. De igual forma, se reporta
una necesidad de capacitación en temas sustantivos para el personal con el fin de
atender adecuadamente la demanda que exige la población usuaria.
Un tema a destacar en la prestación de servicios de CONDUSEF es la atención
personalizada que se ha promovido, ya que se procura que sea el mismo abogado quien
atienda cada caso, con ello se busca incrementar la confianza entre los usuarios y la
eficiencia en la implementación de los procedimientos.
Es importante destacar la mejora de procedimientos establecido en esta área (en el
tema de sanciones) al crearse un procedimiento eficiente en el tratamiento o de
expedientes lo que inició un incremento sustancial en la resolución de casos. Para ello se
desarrolló una guía con pasos claros a los que se deben ceñir los funcionarios para el
análisis de expedientes de una manera expedita.
En cuanto al seguimiento y control operativo de las actividades relativas al arbitraje
se ha incorporado al SIO el cual ofrece información a los funcionarios. Los delegados
tienen acceso directo a reportes mensuales aunque se informa sobre falta de oportunidad
en esta información ya que existe un desfase de por lo menos 20 días en su liberación y
eso afecta la toma de decisiones.
2.1.4. Dictamen Técnico
La Dirección de Dictaminación fue creada en el año 2005 con la finalidad de que la
CONDUSEF pueda emitir un Dictamen Técnico. Este dictamen consiste en generar una
opinión especializada de acuerdo con una valoración técnico-jurídica del asunto ante una
controversia o una defensoría, y que ésta la pueda hacer valer ante los tribunales
competentes.
La opinión financiera-jurídica es el dictamen como tal, sin embargo en el proceso de
las diferentes etapas, ya sea la asesoría técnica jurídica, conciliación, arbitraje o la
Centro de Investigación y Docencia Económicas A.C.
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defensoría legal gratuita, se puede hacer uso de dicha opinión para atender las solicitudes
de los usuarios de los servicios financieros.
El dictamen está estrechamente vinculado con la defensoría legal gratuita, y dada la
función de emitir opiniones se especializa en obtener e investigar los datos más
actualizados para el proceso de defensoría en general para los usuarios.
En cuanto a la relación estratégica con el proceso y la institución, el área interactúa
mediante reuniones periódicas con los vicepresidentes y el presidente, en las que se
realiza una programación anual de actividades, principalmente por ejes temáticos
coyunturales. Existe además una relación cercana con las delegaciones, pues en
ocasiones el área participa de manera informal en capacitación y consultas aportando
información, opiniones sobre valuación de dictámenes e invitación a foros. Además de
este espacio de difusión, la actividad de Dictaminación aprovecha los canales
tradicionales, pues lleva a cabo participaciones en diversos medios de comunicación,
sobre todo electrónicos.
En el proceso de dictaminación y en el área en general se deja de manifiesto la
principal problemática expresada durante el levantamiento de información, que es la falta
de personal capacitado. También, en el proceso se observa que hay cuellos de botella en
términos de la integración del expediente, dado que el proceso de conciliación dista
mucho del de dictaminación, y quienes ejecutan el primero no alcanzan a comprender la
naturaleza y alcances jurídicos del dictamen.
El servicio de Dictamen Técnico está centralizado, esto es, la Dirección concentra la
elaboración de los dictámenes en las oficinas centrales por lo que la relación de la misma
con las delegaciones se limita a recibir los casos para dictamen. Para llevar a cabo sus
labores, el área cuenta con alrededor de 13 colaboradores, que atienden
aproximadamente 200 asuntos al mes, en promedio, mismos que requieren de un alto
grado de especialización, principalmente en términos de “razonamiento lógico”. El
personal de reciente ingreso no cuenta con el perfil deseado, pues muchas de las
competencias necesarias para el área sólo se adquieren con el tiempo.
Centro de Investigación y Docencia Económicas A.C.
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En marzo 2010, fue publicada una reforma que establece requisitos más claros para
efectuar el dictamen técnico, dicha reforma fue impulsada desde la Secretaría de
Hacienda con el fin de ofrecer más y mejores elementos a la CONDUSEF.
Durante la recolección de información se pudo observar que en esta parte del
proceso no existe una vinculación importante entre la operación del área y el SIO; incluso
no se aprecia este instrumento como una herramienta. Sin embargo sí se apoyan en los
Comités, que son reuniones inter-institucionales con quien llevan su agenda y logran la
comunicación con el resto de los procesos.
2.1.5. Defensoría legal gratuita
La etapa de Defensoría Legal Gratuita se ubica al final del macro proceso de Protección y
Defensa de los Usuarios de Servicios Financieros que lleva a cabo CONDUSEF. El papel
central de la planeación fue reconocido en términos generales, es decir se acepta el
conocimiento de las obligaciones, metas y objetivos de la Comisión en su conjunto,
cuestión que se entiende como la condición necesaria para el adecuado desempeño del
área y de la propia Comisión. Sin embargo, no se registraron menciones en términos de la
realización sistemática de labores de planeación estratégica relacionadas con esta en
particular.
De manera similar, se reconoce la importancia general de la difusión, pero se
entiende como un proceso ajeno al área de Defensoría Legal Gratuita. Así, se aseguró
que la Dirección de Defensoría no realiza tal labor, pues “para eso existe un área
encargada de la difusión” en la Comisión. En todo caso, se señaló que se hace “cierta
difusión técnica” de la Defensoría, en términos de Criterios Legales, sobre todo en las
entidades de la República, en particular con los Tribunales Superiores de Justicia locales.
De acuerdo con la información proporcionada el servicio de defensoría pasa, en
términos generales, por el siguiente proceso:
Centro de Investigación y Docencia Económicas A.C.
pág. 33
Figura 1. Proceso del servicio de defensoría.
Lo anterior se fundamenta en las “Bases y Criterios conforme a los cuales se deberá
de prestar el servicio de Defensoría Legal Gratuita”.
En cuanto a la solicitud del servicio debemos decir que está reglamentada la
diferenciación del tipo de usuario por defender, privilegiando a los usuarios en función de
su condición socioeconómica, otorgándoles la asesoría por única vez y por cada caso
presentado; de igual manera, el servicio puede ser negado con base en la falta de
elementos legales para proceder a la demanda.
Centro de Investigación y Docencia Económicas A.C.
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Ahora bien, en términos del macro-proceso analizado no existe fundamento legal
para negar directamente el servicio de defensoría sin pasar previamente por las etapas de
Asistencia Técnico-Jurídica, Conciliación, Arbitraje y Dictamen, aunque resulta
conveniente como estrategia jurídica.
En cuanto a la ejecución del servicio y concretamente en relación con los
mecanismos de estimación de la demanda, se encontró que éstos no existen formal ni
sistemáticamente, aunque sí se tiene la experiencia de que la demanda por Defensoría
Legal Gratuita se concentra en el área metropolitana, ello probablemente debido a que la
mayor parte de los casos, sobre todo en el interior de la República son resueltos en la
etapa de conciliación, de acuerdo con los entrevistados.
Durante el levantamiento de la información se destacó el gran expertise técnico que
la labor de Defensoría requiere. El principal problema respecto a la prestación del servicio,
según los datos recabados, es la falta de personal y en particular de personal calificado.
En lo que corresponde a la sistematización electrónica de la información
correspondiente a los avances y estatus de cada expediente, se identificó que la
información en aspectos tales como su estado (resuelto, no resuelto, en proceso, por
ejemplo) no se ingresa al SIO por cuestiones de seguridad respecto de la estrategia de
defensa. Sin embargo, se da seguimiento a los casos mediante un expediente físico, así
como una bitácora en la que cada abogado lleva el registro y seguimiento de los casos
que le fueron asignados.
Finalmente, y en lo que tiene que ver con un indicador de desempeño relacionado
con las sentencias favorables a los usuarios, conviene mencionar que para 2010 dichas
sentencias se ubicaron entre 94 y 95 por ciento a nivel nacional.
2.2. Visita de Campo Piloto: Delegación Metropolitana Central.
A partir de la primera revisión de las fuentes secundarias de información y sobre todo
durante la selección de funcionarios a entrevistar adscritos a las Oficinas Centrales de
Centro de Investigación y Docencia Económicas A.C.
pág. 35
CONDUSEF, se decidió efectuar una visita de campo piloto a la Delegación Metropolitana
Central. El objetivo de esta visita de campo fue, en primer lugar, obtener un acercamiento
inicial a la operación concreta del programa y, en segundo término, perfeccionar la
metodología de campo a aplicar durante las visitas a las delegaciones estatales de la
institución.
De esta manera, de acuerdo con las etapas del proceso estipuladas en los Términos
de Referencia del Consejo Nacional de Evaluación de la Política de Desarrollo Social
(CONEVAL), el macro proceso establecido por CONDUSEF y el cuestionario semi-
estructurado elaborado por los investigadores, a continuación se describe lo observado en
la delegación mencionada.
2.2.1 Planeación estratégica
Con base en la experiencia previa se analizan las problemáticas y fluctuaciones, para
elaborar las proyecciones del próximo año. Dependiendo de los objetivos que la
institución desea alcanzar, entonces en la Delegación Metropolitana Central se programan
las actividades con el fin de estar en concordancia con ellos y otorgarle más impulso a lo
programado. Antes, cuando el área era una Dirección, se programaban las metas, pero
ahora, con la nueva estructura, le corresponde a la Dirección General Centro Occidente
realizar esa planeación. Concretamente, el área de atención personalizada no tiene a su
cargo establecer metas, sin embargo en las reuniones con los mandos superiores son
expuestas las problemáticas de las distintas jefaturas. Para la planeación se destaca la
coordinación existente entre los jefes de departamento y el subdelegado y delegado (sin
embargo, al parecer esta comunicación ha sido más fácil de sostener por encontrarse
instalados en oficinas centrales y haber sido una Dirección). Se debe mencionar que en el
caso de la Delegación Metropolitana Central apenas se llegará al primer año de existencia
lo que pudiera ser una limitante para observar sus problemáticas concretas.
2.2.2 Difusión del programa.
Centro de Investigación y Docencia Económicas A.C.
pág. 36
Como parte de la difusión del programa, a la entrada de la delegación metropolitana los
usuarios tienen a su disposición todos los materiales impresos, volantes y revistas de
CONDUSEF. Adicionalmente, durante el envío de las comunicaciones relacionadas con
las controversias de los usuarios, son adjuntados en el sobre documentos e informaciones
de interés para ellos. Como parte de la difusión del programa, se destaca también la
presencia de CONDUSEF en las dos redes sociales más difundidas, Twitter y Facebook.
Existe además la página electrónica de Asesoría de la Delegación Metropolitana Central
(en donde también pueden proporcionar asesoría a nivel nacional).
Parte de la difusión del programa es la labor realizada con el programa de
Educación Financiera, con lo que se busca que el usuario tome decisiones informadas
respecto del uso de los servicios financieros, de tal suerte que disminuyan las
controversias. Con la educación financiera se esperaría que se reduzca la demanda pero
actualmente lo que se observa es que los usuarios están tomando conocimiento de la
labor de CONDUSEF, lo que ha motivado en realidad un aumento de la misma.
De hecho, el personal de la Delegación entrevistado es consciente de que haría
falta mayor difusión del programa, lo que sin duda aumentaría la demanda del servicio, sin
embargo también se alertó respecto de que las unidades de atención podrían encontrar
dificultades para atender un aumento de los usuarios debido a la estructura con la que
cuentan.
2.2.3 Solicitud, producción, distribución y entrega del servicio.
Se cuenta con cinco medios para acceder al servicio: escrito ordinario, correo electrónico
([email protected]), Modulo de Atención Electrónica (MAE), Centro de
Atención Telefónica (CAT) y personalmente, en las oficinas. La Delegación Metropolitana
Central cuenta con alrededor de 30 asesores-conciliadores. Hay cuatro jefaturas de
departamento, un delegado y un subdelegado. Existe personal que realiza su servicio
social, cuya labor tiene que ver con el registro y descarga de datos y la foliación de
archivos. La delegación se encuentra ubicada en Av. insurgentes Sur 762, en la Colonia
Centro de Investigación y Docencia Económicas A.C.
pág. 37
del Valle de la Ciudad de México. Tiene un horario de servicio de lunes a viernes de 8:30
a 18:00 hrs.
2.2.3.1. Etapa 1 del Proceso: Asistencia Técnica y Jurídica.
El primer contacto del usuario con la delegación puede ser por vía telefónica, electrónica o
personalmente en sus instalaciones para exponer su problema con alguna institución
financiera. Se le toman sus datos (nombre, dirección, tipo de problemática, institución con
la que establece su queja, etc.) y se ingresan al sistema SIO; es decir, se establece un
expediente electrónico. A esta primera parte se le llama Asesoría y si en ésta se aprecia
que sí existe una controversia con sustento legal entonces el usuario deberá presentar la
documentación con la que cuenta. Independientemente de la forma como el usuario haya
iniciado el primer contacto con esta delegación de CONDUSEF deberá presentarse en
sus instalaciones para que sean revisados los documentos relacionados con su queja. Se
pone de relevancia el que el usuario cuente con la documentación correspondiente, pues
sin ella no se sabría el punto exacto en el que se encuentra su problemática. El asesor-
conciliador de CONDUSEF identifica la problemática particular y entonces se define la
metodología a utilizar con vistas a la resolución de la controversia (en esta etapa aún no
se le denomina conciliación).
Para conocer el problema y brindar la asesoría correspondiente, desde septiembre
de 2010 la Delegación Metropolitana Central organiza su trabajo por instituciones
financieras, a diferencia de antes, cuando todos los asesores conocían de todas las
materias y los conciliadores conocían de los sectores específicos. Así, por ejemplo hay
quienes se encargan de los asuntos de: Bancomer, Banamex, instituciones
especializadas en seguros, entre otras. De acuerdo con lo informado, se optó por trabajar
de este modo debido al volumen de reclamaciones recibidas y también a la disposición
física del edificio.
Centro de Investigación y Docencia Económicas A.C.
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Las controversias de los usuarios pueden gestionarse de dos formas: de manera
ordinaria o por vía electrónica. Éste último caso se realiza cando se cuenta con un
convenio con la institución involucrada y por lo regular las respuestas de las instituciones
son por esa misma vía. Al usuario también se le enviará vía electrónica la respuesta. En
este sentido, de acuerdo con lo expresado durante la visita a la delegación se destaca
que como parte de los convenios se platica de las problemáticas específicas con las
unidades especializadas de las instituciones financieras con el fin de que mejoren sus
prácticas.
Durante las entrevistas a los responsables se identificó como una problemática en la
operación del programa la presencia de horas pico, en donde la afluencia de usuarios
puede motivar la tardanza en su atención. Suele haber aumento de usuarios entre las 10
y las 13 horas, pero especialmente se observa un crecimiento de la demanda en ciertas
épocas del año (después de vacaciones, diciembre), e inmediatamente después de algún
evento especial, como la Semana Nacional de Educación Financiera. Sin embargo, se
nos mencionó que no se trata de una saturación del servicio, sino sólo una afluencia
irregular de usuarios.
2.2.3.2. Etapa 2 del Proceso: Conciliación.
Durante la fase de Asesoría Técnica y Jurídica se le aclara al usuario que luego de la
gestión ordinaria o electrónica, si la respuesta ofrecida en el plazo establecido por parte
de la institución financiera no es satisfactoria para él, entonces tiene la opción de recurrir
a otra etapa: la de Conciliación. Si esto ocurre, si no hay acuerdo entre usuario e
institución, entonces se acepta la reclamación a trámite para conciliación. CONDUSEF
tiene un plazo de ocho días para notificar a la institución financiera y preparar, dentro de
los 20 días siguientes, una Audiencia de Conciliación. De acuerdo con la actual
normatividad pueden diferirse las audiencias hasta en dos ocasiones, pues anteriormente
no había un límite y los asuntos podían duran hasta años (sobre todo los relacionados con
el SAR). Se busca que la etapa conciliatoria sea dentro o menor a cincuenta días hábiles.
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En esta parte del proceso se tiene especial cuidado con el trato a los usuarios, pues
llegan a esta fase molestos al no haber resuelto todavía su controversia financiera. Por
esa razón, se les explica en qué consiste la etapa de conciliación para que sepan
exactamente de que se trata. La información y la documentación correspondiente se va
registrando y digitalizando en el sistema electrónico.
En la conciliación se junta al represente de la institución financiera y al usuario,
intermediando el asesor-conciliador de la Delegación Metropolitana Central. En caso de
que la institución no asiste a la conciliación puede ser acreedora a distintas multas (por no
asistir, por no traer el informe correspondiente, y por no presentar la documentación
requerida).
Las audiencias duran aproximadamente una hora, comenzando con la revisión del
informe que por ley está obligado a llevar la institución y que debe cumplir con los
requerimientos que previamente se le hicieron. Esta revisión y el planteamiento del
problema se llevan alrededor de los primeros 25 primeros minutos de la sesión; en esta
revisión, donde se estudia el reclamo también suelen las instituciones llevar una
propuesta de solución. Durante los siguientes minutos de la audiencia el conciliador
propone las posibles soluciones a la controversia, quedando los minutos finales para
aclarar dudas y levantar el acta correspondiente. En el caso de no existir acuerdo en esta
primera sesión, en los 10 días siguientes se generará otra audiencia.
De llegar a un acuerdo se elabora un convenio, en donde la institución se
compromete a pagarle a usuario y la CONDUSEF verifica que esto se lleve a cabo dentro
de los 10 días siguientes a la elaboración del mencionado convenio. En caso de no
realizarse el pago, la institución es sancionada.
Si sucede que en esta etapa conciliatoria no se llega a una solución, el conciliador le
informa al usuario que tiene dos opciones: uno, irse a la etapa de defensoría jurídica y dos
revisar si la controversia puede irse a una reserva técnica (si es que el asesor-conciliador
encuentra elementos suficientes para determinar que el usuario tiene razón en su queja).
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La etapa de conciliación termina cuando el asunto se manda a dictamen técnico o
defensoría jurídica.
2.2.4 Supervisión y monitoreo.
En el monitoreo y supervisión del proceso se mencionó la presencia de las unidades de
CONDUSEF encargadas del estudio y control estadístico de la atención a las quejas, sin
embargo, se destacó particularmente la participación del propio usuario en la supervisión
del servicio otorgado. Desde un principio se le explica al usuario en qué consiste la carta
compromiso de CONDUSEF, y se le indica que si considera que no es tratado como
esperaba puede manifestar su inconformidad ante las jefaturas de departamento, el
subdelegado o la contraloría. Los propios asesores-conciliadores le explican al usuario
qué debe hacer si no está satisfecho con el servicio prestado. Un medio más de control
utilizado son las encuestas que se le pide llenar al usuario al terminar la etapa de
Conciliación, esto independientemente de si se llegó o no a un acuerdo entre ellos y la
institución financiera.
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Capítulo 3. Criterios de selección y delegaciones visitadas.
De acuerdo a lo expuesto en los Términos de Referencia de CONEVAL adaptados para la
presente investigación, se realizó un estudio de campo consistente en el levantamiento de
información en tres delegaciones donde opera el programa. Para tal efecto, luego de
entrevistar a los funcionarios de nivel federal, responsables de los procesos a analizar, y
tras obtener información de los registros administrativos elaborados por la propia
CONDUSEF, en este capítulo presentamos el mecanismo de selección de las
delegaciones visitadas con el cual consideramos algunos criterios de variabilidad del
desempeño del programa entre las distintas delegaciones.
Sin embargo, antes de presentar las delegaciones visitadas es necesario describir
brevemente los insumos y criterios que se emplearon para generar el grupo final de
entidades federativas sugeridas por nosotros. En este sentido, si bien es cierto que el
presente estudio utiliza fundamentalmente herramientas de investigación cualitativas
(véase apartado metodológico), para formular la propuesta de las delegaciones
susceptibles de ser visitadas fue indispensable realizar un análisis de los informes y datos
estadísticos disponibles. Con este análisis se establecieron criterios homogéneos y, en la
medida de lo posible, objetivos.
En primer lugar, se solicitaron a la CONDUSEF, a través de su Dirección General de
Información y Desarrollo Estadístico, una serie de datos que cumplieran con cuando
menos dos características: 1) que su actualización más reciente fuera realizada en un
periodo no mayor a dos meses, y 2) que estuvieran agrupados por delegaciones. En
segundo lugar, se requirió de la Dirección General de Desarrollo y Evaluación del Proceso
la información relativa a las últimas evaluaciones llevadas a cabo por esta área a nivel
delegacional. Por último, para completar el cuadro de criterios de selección, fueron
consideradas las opiniones respecto de las propias delegaciones ofrecidas por los
funcionarios entrevistados durante la primera etapa de este trabajo.
A continuación se describe brevemente y por separado cada uno de los tres criterios
generales, para luego conjuntarlos en el marco de la propuesta, propiamente dicha.
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3.1. Base de datos de la Dirección General de Información y
Estadística: criterios 1 y 2.
A raíz de las solicitudes antes mencionadas, el 30 de noviembre de 2010 se recibieron vía
electrónica los siguientes archivos por parte de la Dirección General de Información y
Estadística: a) el Informe de Presidencia, b) el cumplimiento de metas por delegaciones, y
c) las cifras de acciones de atención a usuarios por procesos, sectores y delegaciones.
Todos ellos para el periodo enero-octubre de 2010.
El informe de presidencia ofrece un panorama general bastante útil, sin embargo su
nivel de agregación –la Comisión en general- no permite observar lo que ocurre a nivel
delegacional. El cumplimiento de metas, a pesar de agregarse por delegación, se basa en
un estimado (una meta) de acciones de atención que no ofrecen criterios objetivos para el
análisis. Este documento no presenta información ni del macro-proceso general de
defensa y atención a usuarios, ni de los sub-procesos que lo componen.
Es, pues, la información relativa a las acciones de atención la que ha permitido
realizar observaciones por procesos particulares a nivel delegacional, por lo que ha sido la
base de datos empleada por nosotros para generar el primero de los criterios a partir de
los cuales se proponen las visitas. Esta serie de datos contiene información concerniente
al volumen o carga de trabajo registrada por cada delegación en el lapso antes referido,
tanto en términos generales como por cada uno de los sub-procesos llevados a cabo a
nivel delegacional. En este sentido fueron dos los indicadores que se estimaron más
relevantes para la propuesta: 1) el número total de asesorías prestadas, que da cuenta
del volumen de trabajo antes referido; y 2) el cociente resultante de las conciliaciones
alcanzadas sobre las asesorías técnico-jurídicas prestadas. Esta última relación, por
cierto, permite apreciar de manera indirecta, y ponderada por la carga de trabajo de cada
delegación, la proporción de asuntos que se desahogan a través del proceso de gestión,
en cualquiera de sus dos modalidades. Es, en este sentido, un primer indicador de
eficiencia delegacional, dado que son los procesos de atención, gestión, y conciliación los
que constituyen el grueso del trabajo a este nivel de la Comisión. Los resultados de la
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clasificación de entidades conforme a ambos criterios se muestran más adelante, en el
marco de la constitución de la propuesta de visitas.
3.2. Base de datos de la Dirección General de Desarrollo y Evaluación
del Proceso: criterio 3.
Otro indicador, mucho más cercano a la evaluación del desempeño de las delegaciones,
es el que se desprende de la información proporcionada por la Dirección General de
Desarrollo y Evaluación del Proceso de la CONDUSEF. Ésta fue recibida el 1 de
diciembre y contiene las evaluaciones de Gestión Electrónica clasificadas por
Instituciones Financieras y Delegaciones. Dentro del segundo subconjunto de
estadísticas, que es el que interesa en términos del presente estudio, resultó
particularmente relevante la medición del Desempeño de delegaciones en trámites SIGE
para la primera mitad de 2010. A pesar de que la periodicidad de dicha información no es
consistente (bimestral y semestral), permite observar cambios cualitativos por cada una
de las delegaciones, en tanto que se muestran las variaciones que en la evaluación
registraron las delegaciones entre ellas y, más importante aún, respecto de sí mismas. La
clasificación resultante forma parte, al igual que los dos indicadores descritos en el punto
anterior, de la elaboración del criterio de selección que se muestra más adelante en este
texto.
3.3. Entrevistas a funcionarios CONDUSEF: criterio 4.
Finalmente, partiendo de que los funcionarios de la Comisión -sobre todo aquellos que
ocupan puestos directivos- poseen, por las características propias de su encargo y
posición, un panorama amplio de lo que sucede al interior de la organización, así como
información valiosa que no necesariamente se refleja en las estadísticas disponibles, se
consideró útil incluir su opinión respecto de las delegaciones que debieran ser visitadas.
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Como se señaló previamente, tal información se recolectó en la primera parte de esta
investigación, durante la primera ronda de entrevistas semi-estructuradas. Al final de tales
sesiones se les solicitó a los entrevistados una opinión respecto de las delegaciones que
deberían, a su juicio, ser visitadas, en función de un criterio discrecional y, en
consecuencia amplio. Así, hubo quienes emitieron su recomendación con base en el
volumen de quejas, desempeño presentado, o cualquier otro criterio de interés para el
funcionario. Las entidades federativas que resultaron más mencionadas durante este
proceso se consignan, al igual que los criterios previos desarrollados arriba, en la
propuesta consolidada a continuación.
3.4. Propuesta de Delegaciones: combinación de criterios.
Con base en los cuatro criterios antes descritos se construyó la Tabla 3, que se muestra
más abajo. En ella, la primera columna de izquierda a derecha, muestra los estados
electos bajo el criterio de volumen de trabajo; luego aquellos extraídos de la proporción de
conciliaciones respecto del total de asesorías inicialmente registradas; enseguida los que
se obtuvieron de la evaluación de desempeño en gestión electrónica; y al final los que
fueron recurrentemente mencionados durante las entrevistas. Para los tres primeros
criterios, se eligieron las tres delegaciones a los extremos de las distribuciones, tanto
superiores como inferiores, así como las tres que se ubicaron a la mitad de la misma.
Posteriormente se ordenaron todos alfabéticamente con el fin de observar los casos en
los que las delegaciones se repetían en más de un criterio. Así, las que aparecen en tres
de ellos fueron marcadas primero con rojo, mientras las que lo hacen en dos ocasiones
con amarillo.
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Tabla 3 Criterios de selección y propuesta de delegaciones a visitar
Criterio 1: volumen de asesorías
Criterio 2: (conciliación/
asesorías t & j)
Criterio 3: desempeño
SIGE
Criterio 4: entrevistados
Propuesta
Aguascalientes Baja California Chiapas Baja California Baja California Sur
Baja California Sur
Baja California Sur
Durango Baja California Sur
Nuevo León
Campeche Campeche Guerrero Guanajuato Puebla
Coahuila Chihuahua Hidalgo Hidalgo Hidalgo
Jalisco Ciudad Juárez Nuevo León Jalisco Tabasco
Michoacán Nuevo León Puebla Nuevo León Veracruz
Querétaro Puebla Quintana Roo
Puebla Baja California
Tamaulipas Tabasco Tabasco Veracruz Campeche
Tlaxcala Veracruz Zacatecas Yucatán Jalisco
Son tres las delegaciones que, de acuerdo con este criterio de consistencia fueron
propuestas para ser visitadas. Éstas aparecen en verde en la columna “propuesta” y
fueron: Baja California Sur, Nuevo León y Puebla. En la misma columna, pero en color
azul, marcamos aquellas que en un momento dado pudieran sustituir a alguna de las
anteriores a petición de la Comisión, siempre que existiera algún criterio explícito y
verificable que justificara tal reemplazo. En este sentido la CONDUSEF nos hizo saber su
deseo de sustituir la delegación Puebla, toda vez que en los momentos en que se
proyectó realizar la visita dicha delegación no contaba con delegado responsable por lo
que se sugirió Hidalgo. Considerando esta petición, así como elementos como la
centralidad de la delegación, el tamaño del estado y desde luego la posición de la
delegación dentro de nuestro mecanismo de selección, fue aceptada la modificación. Se
visitaron pues: Baja California Sur, Nuevo León e Hidalgo.
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Capítulo 4. Resultados. Principales hallazgos de las visitas de campo a tres
delegaciones de CONDUSEF.
De acuerdo con la metodología antes planteada, y con el objetivo de conocer in situ la
operación concreta del programa analizado, se llevó a cabo un estudio de campo
consistente en el levantamiento de información en tres delegaciones.
Conforme al criterio metodológico detallado en el capítulo tres, se seleccionaron
para visitar las delegaciones de CONDUSEF radicadas en los estados de Baja California
Sur, Hidalgo y Nuevo León. Los contactos iniciales y la conformación preliminar de la
fechas contó con la participación de funcionarios de las oficinas centrales de la institución
y, una vez presentes en las delegaciones, los investigadores y el delegado responsable
establecieron los días y los horarios correspondientes a cada actividad por cubrir.
El trabajo de campo fue realizado el jueves 20 y viernes 21 de enero de 2011 en las
delegaciones de Baja California Sur e Hidalgo; y los días 27 y 28 del mismo mes para la
delegación Nuevo León. Al igual que en las oficinas centrales, en este caso las entrevistas
se llevaron a cabo de forma semi-estructurada y por separado, aplicándolas a los
responsables de cada una de las fases que componen el macro proceso estudiado y que
detallamos en el capítulo 2. Cabe mencionar que, dado el tamaño de las delegaciones
visitadas. en algún caso prácticamente se pudo entrevistar a todo el personal que labora
ahí, incluyendo a los jóvenes que se encuentran realizando su servicio social o prácticas
profesionales, que en el caso de CONDUSEF, llevan a cabo tareas importantes en la
operación, como quedará de manifiesto más adelante.
En la mayoría de los casos las entrevistas realizadas fueron grabadas,
asegurándole a los entrevistados la completa confidencialidad de las respuestas y de la
información proporcionada por ellos. Adicionalmente, se hizo una observación concreta de
la operación y atención de usuarios reales, se recorrieron las instalaciones para conocer
la distribución interna de las oficinas y los accesos físicos a las mismas.
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A continuación se presentan los principales hallazgos detectados mediante el uso
de esta estrategia metodológica.
4.1. Ubicación física e instalaciones.
Las tres delegaciones visitadas de la CONDUSEF se localizan en las capitales de los
estados, por lo que las oficinas de atención presentan en general un fácil acceso para los
usuarios. Sin embargo, dos de éstas se hallan en edificios en donde el ingreso pudiera
ofrecer ciertas complicaciones para personas de la tercera edad o con alguna
discapacidad, toda vez que para ingresar es necesario subir escaleras de la calle al
elevador (caso de Hidalgo, por ejemplo) y subir varios pisos en elevador para llegar hasta
el lugar de atención. Además, de ser el caso que los usuarios no llevaran su
documentación completa, sería necesario bajar a fotocopiar los documentos que
integrarán su expediente.
Desde luego, siempre existirá la oportunidad de mejorar la ubicación de las oficinas
de atención al público en una planta baja, como es el caso de Baja California Sur que,
aunque se trata de una casa habitación adaptada para oficinas, al encontrarse en planta
baja resulta ser más visible y de fácil acceso.
En algún caso, también se expuso la necesidad de contar con instalaciones más
amplias o, en su defecto, mejor distribuidas internamente; inconveniente este último que
cobra mayor relevancia durante las horas pico de atención. De cualquier manera, durante
el recorrido realizado se apreciaron los esfuerzos por optimizar lo más posible la
distribución de las instalaciones y la infraestructura física con que cuenta cada delegación.
Un detalle a considerar es que todas las delegaciones tienen la instrucción de
atender quejas o denuncias de los usuarios de servicios financieros sin importar la entidad
a la que pertenecen, y por lo tanto se dan casos en los que, por ejemplo, en Monterrey se
atiende a usuarios de Coahuila (principalmente de Saltillo) y Tamaulipas (generalmente
de Ciudad Victoria).
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4.2. Estructura organizacional
La estructura formal integra los cargos de delegado o subdelegado y, en función del
tamaño de cada delegación, se cuenta con un número variable de asesores y
conciliadores. En esta estructura son significativos los prestadores de servicio social o
realizadores de prácticas profesionales.
De acuerdo con la información recabada, la distribución de la carga de trabajo de los
asesores-conciliadores y el subdelegado fue reestructurada hace un año por los
funcionarios de oficinas centrales, al parecer sin considerar la opinión de los funcionarios
de la delegación. No obstante, se pudo observar que bajo esa lógica operativa, las cargas
de trabajo no son del todo equitativas entre los distintos asesores-conciliadores. Además,
pese a que los asesores-conciliadores funcionalmente laboran con una estructura
horizontal, existen diferencias en sus niveles salariales y dentro de la estructura formal de
la CONDUSEF, lo que no necesariamente se corresponde con su carga de trabajo.
Hidalgo es interesante en este sentido, pues la carga de trabajo por empleado
parece ser bastante similar, a juzgar por la información recabada durante la visita a esa
delegación. También cabe resaltar que en esta delegación, aunque las responsabilidades
son claras para cada empleado, al momento de operar todos participan en todo,
dependiendo del volumen de atención o las tareas por realizar. Con todo, este arreglo
multifuncional, que en principio parecería eficaz operativamente, no está exento de
generar inconformidad entre los trabajadores, que con la idea de que “todos hacemos de
todo” al interior se pueden generar una percepción de inequidad en la distribución de las
labores.
Como se mencionó, las delegaciones cuentan con una mezcla de funcionarios,
prestadores de servicio social y practicantes. Para las tres delegaciones visitadas la
distribución es de la siguiente manera:
En la delegación de Baja California Sur hay cinco funcionarios y tres de
prestadores de servicio social y realizadores de prácticas profesionales;
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En Hidalgo son cuatro funcionarios más 5 prestadores de servicio social y
realizadores de prácticas profesionales;
En Nuevo León hay diez funcionarios y siete prestadores de servicio social y
realizadores de prácticas profesionales,
Es importante mencionar que tanto los prestadores de servicio social como los
realizadores de prácticas profesionales asisten a la delegación por cuatro horas, por lo
tanto cada dos de ellos cumplen, de manera conjunta, el horario de un funcionario.
También se pudo observar que no necesariamente se exige un perfil para ingresar como
prestadores de servicio social o prácticas profesionales, aunque la mayoría son
estudiantes de la licenciatura en derecho, administración e ingeniería financiera, entre las
más comunes.
Por lo regular a los prestadores de servicio social se les encomienda llevar a cabo el
primer contacto con el usuario, otorgando información, capturando los datos del usuario y
la reclamación en el SIO. También canalizan a los usuarios con los asesores-
conciliadores correspondientes En cuanto a los prestadores de prácticas profesionales,
debido a que han estado colaborando en la organización por lo menos medio año, se
suelen incorporan en las actividades organizacionales y funciones de mayor
responsabilidad, por ejemplo el manejo de archivos y la asistencia en las juntas de
conciliación.
4.3. Análisis del proceso.
En concordancia con lo expuesto en los términos de referencia de la presente
investigación, a continuación se exponen los principales hallazgos concernientes a la
planeación, difusión, solicitud, producción y entrega del servicio, así como de su
supervisión y monitoreo.
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4.3.1. Planeación
Como ya se había mencionado en secciones anteriores, el proceso de planeación se
caracteriza por hacer énfasis en aspectos operativos y considerando, principalmente, un
horizonte de corto plazo (anual). La CONDUSEF establece como instrumento de
planeación un documento de programación en dónde se establecen metas anuales a
cumplir por cada una de las áreas funcionales.
En efecto, de manera centralizada se desarrolla un programa operativo con metas a
las que se les da un seguimiento periódico. La planeación desde oficinas centrales se
lleva a cabo tomando en consideración el desempeño de las distintas unidades de
ejercicios anteriores y por lo regular no son consideradas las opiniones y perspectivas de
los funcionarios adscritos a las delegaciones estatales.
Las principales metas que se establecen tienen que ver con el número de usuarios
atendidos y la presencia en medios de comunicación (menciones o participaciones en
radio, prensa, televisión). Además, funcionarios de las delegaciones declaran que la
definición de metas por parte de oficinas centrales resulta en ocasiones tardía, lo que les
dificulta hacer su propio proceso de planeación al interior y las previsiones necesarias en
la operación.
Otra decisión importante que se toma a nivel central y que afecta directamente a la
prestación del servicio es la relacionada con la planeación y realización de convenios, en
particular aquellos que establece CONDUSEF con las instituciones bancarias con el fin de
realizar las gestiones electrónicas de las reclamaciones de los usuarios. A este respecto
se encontró el caso de que una delegación que recibe un alto volumen de reclamaciones
en contra de un determinado banco, no puede establecer por sí misma convenios para
realizar con dicho banco la gestión de los casos de manera electrónica, pues corresponde
únicamente a oficinas centrales la atribución de suscribir convenios, a petición expresa de
las delegaciones. Las gestiones, por tanto, deberá hacerlas de manera ordinaria, con la
consecuente demora y papeleo que esto genera. Por las características particulares de
cada delegación, es de suponer que cada una de ellas tendrá necesidad de convenios
con distintas instituciones financieras, sobre todo si se considera la mayor o menor
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presencia regional de algunas de ellas. Por lo anterior, habría que explorar la posibilidad
de establecer convenios de manera diferenciada y de acuerdo con los requerimientos de
cada delegación y no sólo por decisión de las oficinas centrales.
En ese sentido, en la CONDUSEF se presenta una ausencia de instrumentos de
planeación de gran visión que se orienten a programar no solo los alcances operativos y
de prestación de servicios sino que implique otras variables organizacionales
fundamentales. Es necesaria, por tanto, una planeación a nivel institucional a largo plazo
en la que se elabore un mapa de contexto para la evaluación de las debilidades,
oportunidades, fortalezas y amenazas. En esta planeación debe considerarse las
variables relacionadas al desarrollo organizacional como calidad del recurso humano,
estado de la infraestructura, la gestión tecnológica, la estructura organizacional, entre
otras.
4.3.2. Difusión
Distintas son las vías que utiliza la institución en sus tareas de difusión. En primer lugar se
encuentra la edición de material impreso (revistas y folletería), por parte la las oficinas
centrales. Anteriormente, las delegaciones eran las responsable de distribuir dicho
material en los estados, pero actualmente éstas elaboran un directorio de instituciones y
comercios con el fin de que sean las oficinas centrales las encargadas de distribuir los
impresos.
Por su parte, las delegaciones estatales cuentan con alguna presencia en la prensa
y los medios electrónicos locales. Además, se dan a la tarea de integrar equipos o
establecer brigadas en el estado para entregar trípticos informativos en instituciones
educativas de distintos niveles escolares. En esta labor, además de los principales
funcionarios de la oficina delegacional, también suelen participar los prestadores de
servicio social. Para desarrollar las acciones de difusión en los espacios educativos se
realizan convenios con la Secretaría de Educación del estado o con universidades
privadas, esto con el fin de facilitar las visitas a dichos centros educativos.
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Como parte de la difusión, se establecen también convenios de colaboración con
gobiernos municipales para ofrecer información, promover servicios y canalizar usuarios.
Se difunde un número gratuito 01 800 y los servicios por Internet. Asimismo se difunde la
labor de la Comisión en foros tales como exposiciones y ferias. Sin embargo, como era de
esperarse, es durante la Semana de Educación Financiera -evento anual instituido por
CONDUSEF a nivel nacional-, que se intensifican los trabajos para dar a conocer a la
organización y su labor.
Es importante mencionar que, de acuerdo con lo observado, buena parte de la
presencia en medios de comunicación se alcanza esencialmente por el impulso personal
de los delegados y las relaciones que éstos logran establecer con los representantes de
los medios electrónicos y/o impresos, por lo que cada delegación podrá lograr mayor o
menor presencia en medios dependiendo del grado de iniciativa del delegado, sus
cualidades personales o sus relaciones públicas. No se tuvo conocimiento de la existencia
de un plan de medios para difundir estratégicamente y de acuerdo con las necesidades de
cada delegación, a través de prensa radio o TV, los mensajes de particular interés para
CONDUSEF, por lo que puede suceder que los casos que generan mayor atención
mediática y que se publican son aquellos que a juicio de los representantes de los medios
de comunicación “dan la nota”, esto es, aquellos que para ellos generarán mayor interés
entre su público, ya sea radioescucha, televidente o lector, y no necesariamente los
mensajes que CONDUSEF considera importante divulgar.
Como parte de la difusión, una de las prácticas que encontramos es la instalación
de módulos itinerantes de uno o dos días en cada municipio, en el marco de visitas que
realizan los delegados a lo largo de la entidad. También se consideró importante utilizar el
Consejo Estatal como plataforma para la difusión y el establecimiento de una agenda de
trabajo entre los distintos actores estatales del sector financiero, sin embargo no todos los
delegados le dan la misma importancia a esta estrategia de difusión en particular, pues
alguno la considera sólo un espacio informativo de resultados y no un análisis de logros y
retos en la entidad.
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De acuerdo con lo anterior, puede decirse que se tiene la opinión más o menos
generalizada de que dentro de la estructura formal es importante un área específica para
realizar de forma sistemática la difusión de los objetivos y servicios de la Comisión y de la
educación financiera, así como de establecer los contactos con los medios de
comunicación locales. La importancia de esta labor de difusión se incrementa si se toma
en cuenta que, luego de una campaña fuerte de difusión (durante la semana de educación
financiera, por ejemplo), el número de usuarios crece sensiblemente, tal como parece ser
el caso, de acuerdo con las entrevistas realizadas.
4.3.3. Solicitud, producción y entrega del servicio
4.3.3.1 Hallazgos sobre la solicitud del servicio.
En la solicitud del servicio se identifican algunos periodos críticos que influyen en la
prestación del mismo. Es decir, aunque en general los periodos de mayor afluencia de
usuarios en las tres delegaciones son similares (entre las 11 y las 15 horas del día), sí
se encontraron algunas circunstancias en donde el volumen de usuarios varía de
acuerdo con la época del año y las condiciones particulares de cada delegación (o,
como ya se señalo, después de la presencia en medios de comunicación). En Nuevo
León, por ejemplo, igual que en la delegación metropolitana visitada como prueba
piloto, hay periodos del año en los que aumenta la afluencia, tales como la época
navideña, semana santa, vacaciones o el regreso a clases. Los funcionarios
responsables comentan que las cuestiones climatológicas tales como lluvia o frio
afectan negativamente la afluencia de usuarios. En el caso de las delegaciones de
Baja California Sur e Hidalgo, al parecer el volumen es más constante durante el año,
toda vez que no identifican un alza o disminución de afluencia de usuarios que sea
significativa. Sin duda las propias características geográficas de las entidades puede
influir en la manera como se otorga el servicio, pues se encontró el caso en la
delegación Baja California Sur de que cuenta con cinco “Módulos de Atención”
distribuidos en el Estado, funcionando como una ventanilla receptora y de enlace con
la Delegación que se encuentra en la ciudad de la Paz.
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Dado el tamaño de las delegaciones, suele suceder que para la atención al público
prácticamente todos los empelados (incluido en algún caso el propio delegado)
pueden recibir a los usuarios para brindarles información o comenzar el trámite de
queja, pero en realidad son los prestadores del servicio social y prácticas
profesionales los encargados de ofrecer información, revisar la documentación y
capturar los datos de cada atención en el SIO. En las visitas realizadas quedó de
manifiesto la insuficiencia de los equipos de cómputo lo que provoca que los
elementos encargados de otorgar el servicio sean pocos.
De entre las delegaciones estudiadas hay que mencionar que no todas tienen lectores
de documentos (escáner) para la digitalización de los documentos de los usuarios
durante el proceso de gestión electrónica. De igual manera, no todas ellas cuentan
con despachador de turnos, (el cual emite un turno al usuario solo después de haber
hecho la primera revisión del asunto a tratar). La sala de espera es similar en todas las
delegaciones, cuentan con sillas, anaquel con folletería y una pantalla que sirve para
difundir información mediante cápsulas que abordan los distintos temas que la
delegación desea transmitir.
Por otra parte, aunque hay poca información para conocer el porcentaje exacto de
usuarios que se presentan con la documentación completa desde la primera vez, los
entrevistados estimaron que sólo el 10% se presenta a la delegación con todos los
requisitos necesarios y fotocopias para iniciar el trámite. Ante esta estimación, sin
duda estaría haciendo falta mayor difusión por parte de CONDUSEF orientada a que
los posibles usuarios conozcan la documentación necesaria (estados de cuenta,
recibos de depósitos, identificaciones oficiales) que requieren proporcionar para iniciar
una reclamación.
4.3.3.2. Hallazgos sobre la producción y entrega del servicio.
Una vez que el usuario llega a las instalaciones de CONDUSEF se verifica que la
documentación provista por él sea la adecuada, y a continuación se procede a iniciar
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el servicio de asesoría técnico-legal. Quien recibió al usuario, ya sea uno de los
prestadores de servicio social o un funcionario de planta, debe canalizarlo con uno de
los asesores-conciliadores. Sin embargo, en delegaciones con una alta afluencia de
usuarios, como en el caso de Nuevo León, puede suceder que sean los prestadores
de servicio social y prácticas profesionales quienes realicen la captura y seguimiento
de los reclamos, dejando únicamente la función de conciliador a los funcionarios de
estructura. Como división del trabajo, en algunas delegaciones se tiene determinado a
qué asesor es dirigida la queja y esta decisión va en función del tipo de institución
involucrada. Sin embargo, de acuerdo con esta división del trabajo (por grupo de
instituciones) resulta que en general no es del todo equilibrada, pues se reconoce que
de esa manera algunas personas reciben mayor carga laboral que otras.
Como parte del esfuerzo por hacer llegar los servicios a las diferentes localidades
dentro de los estados visitados, se encontró que en algún caso los funcionarios
emplean sus propios vehículos o sus propios medios para realizar notificaciones a las
instituciones financieras, pues la CONDUSEF no les proporciona ninguna unidad para
tal efecto. Sin embargo, en este sentido también se ha establecido una vinculación
con los representantes legales de las instituciones financieras, quienes apoyan a la
CONDUSEF, acudiendo a la Delegación para recibir dichas notificaciones
personalmente.
El otorgamiento del servicio, mediante las herramientas tecnológicas empleadas y los
sistemas informáticos juegan un papel fundamental, en opinión de los entrevistados.
El SIO sin duda estandariza el proceso a través de la sistematización de la
información capturada, mientras el correo electrónico y la Intranet fungen como vías
de comunicación ágil y eficiente. La opinión de los funcionarios y empleados que
utilizan estos servicios (en especial el SIO) fue muy favorable, no obstante en una de
las delegaciones nos mencionaron la necesidad de mejorar el SIO, sobre todo
dándoles la posibilidad a los operadores de corregir los posibles errores cometidos.
Por supuesto es recomendable que las futuras mejoras que se hagan a estos
sistemas no se decidan únicamente desde el criterio de las oficinas centrales, sino que
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los desarrolladores consulten las propuestas de los que directamente, y día con día,
utilizan dichos sistemas.
Por lo que respecta al archivo institucional, en lo que le corresponde a las
delegaciones, se observó que se está llevando conforme a lo que establecen los
lineamientos correspondientes estipulados por el Archivo General de la Nación, con
una adecuada catalogación de “reservados”; asimismo, la digitalización de las
carátulas de cada expediente es llevada a cabo una vez por semana, lo cual auxilia en
la agilización del proceso.
Finalmente, la prestación de servicios tiene también oportunidades de mejora, sobre
todo en estados con núcleos poblacionales dispersos, de acuerdo con uno de los
entrevistados, quien señaló que una buena idea en este sentido podría ser el
arrendamiento de “locales compartidos” con otras instituciones federales afines; una
especie de ventanilla única de “servicios de la federación”.
4.3.3.3. Hallazgos sobre supervisión y monitoreo
En algunas de las delegaciones visitadas, generalmente es el subdelegado el
encargado de realizar la supervisión y monitoreo; sin embargo, en otras hay
supervisión escalonada, donde funcionarios de mayor experiencia también hacen esa
labor. Sin embargo, al no hacer énfasis en este rubro, la responsabilidad de supervisar
o monitorear puede quedar dispersa o ambigua.
El seguimiento se realiza con base en las metas designadas desde la oficina central,
no se tuvo evidencia de otro tipo de instrumentos e indicadores. Por otra parte, el
único instrumento para conocer la opinión del usuario es el buzón de quejas, que no
necesariamente se encuentra ubicado en un lugar visible. Además, el instrumento más
importante para realizar el monitoreo es el tablero del SIO, en donde se observa el
estatus de las solicitudes y la actualización de la información.
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4.4. Valoración global de la operación
Luego de visitar las tres delegaciones y analizar los principales hallazgos, a manera de
conclusión presentamos una valoración general de la operación de los servicios de
CONDUSEF, así como un ejercicio donde consideramos útil e ilustrativo presentar las
principales fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas observadas.
4.4.1. Valoración general:
A) Uno de los temas observados y de mayor relevancia en el estudio se refiere a la
planeación, en donde en realidad los delegados no pudieron mencionar cómo es
que intervienen en la planeación a nivel nacional y cómo es que ellos participan en
un enfoque estratégico que incluya objetivos, metas o indicadores
correspondientes para el siguiente periodo anual.
B) En términos muy generales son dos los principales perfiles de los usuarios de
servicios financieros que son atendidos en las delegaciones visitadas: usuarios de
edad avanzada, que se encuentran solucionando problemas con sus AFORES y
pensiones; y usuarios de mediana edad, con problemas con aseguradoras, bancos
y créditos. El uso de los medios electrónicos y remotos es más accesible en ciertos
grupos de usuarios, por lo que también se realizan un mayor número de consultas,
trámites y envío de documentación por medio del correo electrónico e internet. En
términos del tipo de servicios que se solicitan, destaca el hecho de que de 2007 a
2009, se dio un crecimiento de los casos de reestructuración de créditos
(hipotecarios, tarjetas de crédito) por la crisis financiera.
C) El perfil del delegado, tiene varias aristas, por un lado puede percibirse el rol de
delegado como representante de CONDUSESF en la entidad, al mismo tiempo
como un “promotor” del uso de los servicios financieros, y también como un
responsable del servicio al interior de la delegación. Estos tres roles claramente
identificados hacen suponer que la selección de los delegados deberá ser
suficientemente analizada y definida desde la oficina central, sin embargo no
queda claro, (al menos no se encontró evidencia en algún documento
institucional), cómo es que estos son designados. Además, los sueldos de los
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delegados no parecen estar equiparados entre sí a nivel nacional, lo cual hasta
cierto punto es entendible, si consideramos que cada delegación cuenta con sus
propias particularidades y son distintas. Sin embargo, sería necesario considerar
algún tabulador o plan de crecimiento y desarrollo salarial ligado con el
desempeño de la delegación, así como con el propio desempeño profesional de
los delegados.
D) Un aspecto organizacional importante que se observó en el estudio de campo, es
con respecto a la comunicación entre las delegaciones y la oficina central, pues en
ciertos espacios se consideró que falta diálogo. Esta observación no se refiere a
que no les resuelvan problemas de operación o de información en el proceso, sino
a la aportación de las ideas y opiniones que la delegación tiene respecto a cómo
mejorar los procesos. En este sentido, se recabaron opiniones en el sentido de
que es posible realizar opiniones pero que éstas no tenían repercusiones pues “se
escucha poco”. Incluso se mencionó en una de las entrevistas la “falta de
integración –comunicación- y de espíritu institucional”. Se mencionó que
anteriormente se interactuaba con reuniones nacionales de los delegados, mismas
que ya no se hacen, algo que pudiera funcionar es la generación de reuniones
regionales, que serían foros para intercambio de buenas prácticas y de
capacitación para las delegaciones. El caso de los convenios con instituciones
financieras regionales es ejemplar en este sentido, pues aunque los canales
institucionales para suscribir los mismos existen, los convenios deben gestarse o
proponerse a iniciativa de las propias delegaciones, y son realizados únicamente
por la administración central de la Comisión, por lo que su elaboración requiere de
un proceso de comunicación ágil y efectivo. El proceso de comunicación en torno
de los convenios no tiene tales características actualmente, a juzgar por lo
recabado en campo durante la presente investigación.
E) Otro aspecto importante, se refiere a la capacitación de los responsables y
encargados del servicio en las delegaciones, actualmente no queda claro como
ésta se relaciona con el desempeño de sus funciones y no está vinculada a su
crecimiento dentro de la institución. En casi todas las delegaciones la formación se
da mediante las video-cápsulas enviadas de las oficinas centrales, que son de
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mucha ayuda, aunque tienen que ser vistas fuera del horario laboral, con el fin de
no descuidar la atención. Un plan de capacitación estratégica institucional sería
mucho más productivo, y no necesariamente excluye a las video-cápsulas.
F) Para seguir fortaleciendo el desempeño de las delegaciones es necesario contar
con mayores y mejores procesos de capacitación y actualización, así como
fortalecer la instancia de gestión ordinaria y electrónica, sobre todo la segunda,
mediante la figura de los convenios nacionales.
G) Es importante, de igual forma, mejorar la infraestructura con la que cuenta el
personal para realizar sus labores en las oficinas, que aunque puede considerarse
suficiente respecto de la demanda que atienden, el volumen de usuarios aumenta
cada vez más, sobre todo a raíz de las labores de difusión y educación financiera
realizadas.
H) Habrá que valorar también la redefinición de las cargas de trabajo y horarios de
atención a usuarios, toda vez que se atiende de 9 a 17 y el trabajo administrativo,
las juntas y la capacitación se hace posterior al cierre de las oficinas o antes de
iniciar la jornada.
I) Finalmente, se observó que no hay un piso común en la tecnología de las
delegaciones, pues no todas cuentan con lectoras de documentos para
digitalización de alto volumen destinados a agilizar la operación, así como invertir
en capital de información en la delegación con tecnología suficiente y actualizada,
pues el volumen de la gestión electrónica cada vez es mayor y se prevé que
desplace con el tiempo a la gestión tradicional.
4.4.2. Análisis FODA
La figura siguiente resume algunos de los principales hallazgos de la investigación
mediante un esquema de cuatro cuadrantes en el que se muestran las fortalezas,
oportunidades, debilidades y amenazas que, a la luz de los elementos empíricos
recolectados y analizados, posee y enfrenta la CONDUSEF en el proceso de Protección y
Defensa de los Usuarios de Servicios Financieros.
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FIGURA 2. Esquema FODA-CONDUSEF
Como puede verse en el esquema, las principales fortalezas de la CONDUSEF
radican en la capacidad de llevar a cabo, de manera estandarizada, procesos operativos
tales como los de captura y manejo de información. Ello, mediante el empleo de la
herramienta informática interna, conocida como SIO. En este mismo renglón se detectó la
existencia de iniciativas de gestión innovadoras, emprendidas por algunas de las
Fortalezas
•Procesos operativos estandarizados vía SIO;
•buenas prácticas: detectadas en delegaciones;
•convenios con otras instituciones indirectamente vinculadas con la labor de CONDUSEF.
Oportunidades
•Consejo Consultivo Estatal
•Asesoría y Gestión a distancia: sitio web y 01-800
Debilidades
•Proceso de planeación institucional de mediano y largo plazos;
• inclusión de actores de primer nivel en el proceso de planeación operativa;
•mecanismos de proyección de la demanda.
•Procesos organizacionales no estandarizados;
•Falta de definición en el perfil de los delegados.
Amenazas
* Manejo de infromación sensible por parte de los prestadores del servicio social y prácticas profesionales
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delegaciones visitadas, tales como el establecimiento de módulos de recepción de quejas
y, de manera más destacada, la celebración de convenios de cooperación con otras
instituciones que indirectamente se involucran en la labor de la Comisión, como las
Universidades, para el caso de la educación financiera, y dependencias federales como la
PROFECO. En el caso de esta última, el vínculo surge debido a la constante confusión de
los usuarios respecto del trabajo que ésta y la CONDUSEF realizan, lo que redunda en
pérdida de tiempo y recursos, tanto para los propios usuarios como para ambas
dependencias federales.
En el caso de las Oportunidades, la primera y más grande de ellas se encuentra en
una figura ya existente dentro del esquema organizacional actual de la Comisión y sus
Delegaciones: los Consejos Consultivos Estatales. De acuerdo con lo observado, esta
figura es de escasa utilidad para la gestión ordinaria de las Delegaciones, pero posee
mucho potencial en la medida en que se utilice como una forma de vinculación real y
sistemática con actores locales involucrados con el proceso de atención y defensa a
usuarios, tales como los representantes de los bancos, del ejecutivo estatal y local, así
como de los propios usuarios de servicios financieros. Asimismo, el impulso de dicha
figura daría mayor notoriedad al trabajo de las Delegaciones y, en consecuencia, de la
Comisión en su conjunto.
La segunda gran área de oportunidad está ligada con el avance de la tecnología y
su incorporación al proceso de atención y defensa a usuarios. Si bien la CONDUSEF ha
dado ya pasos importantes en este sentido, tales como el SIO y la Gestión Electrónica, es
necesario mantener y orientar esos esfuerzos de manera más directa hacia el usuario.
Una página institucional más amigable y que provea de información estadística lo más
actualizada posible sería un primer paso. Asimismo, el centro de atención telefónica
deberá consolidarse como el principal contacto y medio de recepción de información de la
Comisión y los usuarios.
Un punto sensible a atender es el proceso de planeación tanto en su modalidad
institucional como operativa. En el primer caso será necesario ampliar su horizonte de
atención con el fin de abarcar el mediano y largo plazos además de incluir una variedad
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mayor de temas organizativos. Con respecto a la planeación operativa, de acuerdo con la
información recabada, habrá que diseñarla a partir de un proceso de participación más
inclusivo entre el personal para incrementar su efectividad. Una debilidad adicional, es
que algunos procesos organizacionales se llevan a cabo de manera poco estandarizada
en las delegaciones visitadas. Así, por ejemplo, los criterios para atención a usuarios (por
institución de procedencia, por tipo de problemática, etc.), el rol desempeñado por los
prestadores de servicio social, o incluso las propias funciones del resto de los empleados
de las Delegaciones no están definidas homogéneamente en los casos visitados, lo que
impide la obtención de un desempeño uniforme en sus distintas representaciones. Esta
falta de definición es aún más evidente, y se constituye como una debilidad mayor, en el
caso del perfil de los Delegados.
Finalmente, en términos de las amenazas se detectó un punto sensible en el
proceso. Éste corresponde al nivel de responsabilidad que los prestadores de servicio
social y prácticas profesionales tienen con respecto al manejo y resguardo de la
información de los usuarios de servicios financieros. No se encontró evidencia de la
existencia de mecanismos explícitos o formales que permitan vigilar la conducta de los
prestadores del servicio social para evitar que pudieran hacer mal uso de la información
de los usuarios. Datos como los números de cuenta, montos en las cuentas de ahorro e
inversiones, domicilio particular, entre otras, deben de protegerse a lo largo del proceso.
No obstante, es necesario señalar que en el ejercicio de retroalimentación posterior a las
visitas de campo, llevado a cabo con funcionarios de las oficinas centrales, y con una
versión preliminar de esta investigación, se habló de la existencia de una carta
responsiva que se les hacía firmar a los prestadores y practicantes.
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Capítulo 5. Recomendaciones
Con base en la investigación realizada, se pueden detectar múltiples oportunidades de
mejora en las distintas áreas organizacionales y en las diferentes etapas del proceso de
Protección y Defensa de los Usuarios de Servicios Financieros. A manera de conclusión,
a partir de los hallazgos más importantes presentados en los capítulos previos, se
sugieren algunas alternativas de ajuste para fortalecer los eslabones más débiles del
proceso. Antes, es necesario hacer énfasis en los límites a la generalización que de este
análisis debe hacerse.
Tal como se establece en los Términos de Referencia de la presente investigación,
y como se detalló previamente en este documento, se llevó a cabo un trabajo de campo
en tres de las delegaciones estatales de la Comisión, más una visita piloto, en la capital
del país. Se intentó formar una imagen únicamente de la problemática ordinaria del
proceso de Protección y Defensa de los Usuarios de Servicios Financieros de la
CONDUSEF y de encontrar los rasgos comunes y generales de la institución a través de
conocer la realidad de algunas representaciones regionales. El objetivo se centró en la
descripción de las cualidades de los procesos y de obtener un entendimiento lo más
profundo posible. No se intentó probar o medir en qué grado una cierta cualidad se
encuentra en los procesos de CONDUSEF, sino de descubrir tantas cualidades como sea
posible.
Debido al tipo de metodología empleada para la elección de las visitas incluyó
diversos criterios con el fin de lograr la mayor representatividad posible, y dado que se
observó cierta estandarización en el proceso estudiado, sobre todo en lo que a la parte
operativa se refiere, se considera probable que las principales problemáticas detectadas
se repliquen con relativa similitud en las diversas delegaciones estatales, con lo que las
recomendaciones alcanzan también cierto grado de validez para el conjunto. De esta
forma, es necesario dejar claro que un pronunciamiento absoluto respecto de las
principales debilidades del proceso estudiado, así como las posibles soluciones al
respecto no es posible y siempre se requiere de un análisis mucho más exhaustivo, en
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términos del número de delegaciones estudiadas, sobre todo si se considera que, tal
como se observó en el trabajo de campo, existen particularidades regionales que afectan
en mayor o menor medida el desempeño de las delegaciones. Dicho lo anterior, y con
base en los hallazgos antes presentados se recomienda lo siguiente:
En términos de las sedes delegacionales, es necesario que, en la medida de lo
posible se opte por instalaciones céntricas y accesibles, de preferencia en inmuebles de
una sola planta o bien, en la planta baja, en cuyo exterior se asegure la colocación de
elementos visuales, tales como letreros o mantas, que hagan explícito que allí se aloja la
delegación estatal de la CONDUSEF. Es también ampliamente deseable que estos
lugares cuenten con equipamiento especial para el ingreso y atención de grupos
vulnerables tales como las personas de la tercera edad o los discapacitados. Asimismo,
se deberá intentar optimizar la distribución espacial al interior de las diversas sedes, en
donde por ejemplo salas de espera y zonas de atención y captura de información sean lo
suficientemente cómodas y funcionales.
Cabe mencionar que de acuerdo con la contrastación de la información llevada a
cabo con funcionarios de la Vicepresidencia de Delegaciones, al parecer existe entre los
directivos de la institución la conciencia de mejorar las instalaciones donde se ubican las
oficinas de CONDUSEF y de hecho se nos afirmó que estas mejoras se han venido
haciendo poco a poco, pero las limitaciones presupuestarias complican la posibilidad de
subsanar en su totalidad las necesidades detectadas.
En lo que a la estructura organizacional se refiere, en primer lugar se sugiere la
realización de un ejercicio diagnóstico general que dé cuenta de la distribución del trabajo
a nivel de las delegaciones. A partir de dicho análisis podría darse una reorganización de
las cargas de trabajo, buscando tanto simetría en cada delegación, como un conjunto de
criterios de división del trabajo comunes a todas las delegaciones. Tal reorganización
deberá construirse de manera conjunta, esto es, tomando en cuenta a las propias
delegaciones como actores preponderantes y prestadores directos del servicio, y no
hacerse de manera central, como al parecer fue el caso de la última modificación al
respecto.
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En segundo lugar, se sugiere revalorizar el papel de los prestadores de servicio
social, así como el de quienes realizan prácticas profesionales en las delegaciones, sobre
todo en lo que al manejo de información sensible se refiere. Como se expuso con
anterioridad, ambos grupos disponen de acceso a la información financiera que los
usuarios proporcionan para respaldar sus casos, por lo que sería conveniente
implementar, (o en su caso reforzar) los mecanismos de confidencialidad que se orienten
a prevenir el posible uso inadecuado de la misma. De igual manera, se estima
conveniente la definición precisa de sus responsabilidades de colaboración. Por último, en
este mismo sentido, pero ahora para el caso de los titulares de delegación, resulta
fundamental la definición del perfil de puesto del Delegado, mismo que deberá elaborarse
tomando también en cuenta las distintas facetas del cargo, como promotor, administrador
y gestor de relaciones públicas, y no solamente considerando su preparación escolar o
experiencias laborales particulares como actualmente se hace. Ello con el fin de lograr la
eventual institucionalización de la labor, de tal modo que los resultados de la delegación
dependan en menor medida de las características personales del titular en cuestión.
Es necesario reforzar la planeación del proceso de Protección y Defensa de los
Usuarios de Servicios Financieros de la CONDUSEF. Sería crucial establecer
mecanismos que propicien la participación de la mayor cantidad de personal posible y que
puedan establecerse proyecciones objetivas de la demanda en el mediano y largo plazos.
Se deberán tener en cuenta los cambios de la demanda en el tiempo, misma que
probablemente responda al cambio de la dinámica de la cultura financiera impulsado por
la propia Comisión. Así, probablemente se tendrá una curva en forma de campana, con
una parte creciente producto de la labor de difusión en el mediano plazo, y una parte
decreciente producto de la mayor y mejor cultura financiera, en el largo plazo.
Es menester que el proceso de planeación, a nivel operativo, sea más incluyente y
se nutra de un diálogo constante con, cuando menos, los delegados y subdelegados, que
son quienes observan de primera mano y llevan a cabo la tarea cotidiana de la Comisión.
Otro aspecto que en términos de planeación deberá considerarse es la ampliación de los
convenios de colaboración suscritos por la CONDUSEF con las instituciones financieras
para implementar el servicio de gestión electrónica. Sin embargo, no es sencillo, debido a
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que es un acto recíproco de buena fe y colaboración que no depende exclusivamente de
la CONDUSEF.
Por otra parte, las recomendaciones en materia de difusión son, primero, la
gestación y establecimiento de un Plan de Medios que contemple, cuando menos, los
diferentes públicos objetivos a los que atiende la Comisión, así como los mensajes a
transmitir. Sobre este segundo aspecto habría que enfatizar la labor precisa de la
CONDUSEF, la documentación necesaria para los trámites más importantes, así como la
importancia del correcto resguardo de dichos documentos.
Una segunda sugerencia en términos de difusión es la de proveer al usuario de
información oportuna y precisa para la toma de decisiones, principalmente mediante el
fortalecimiento de la información estadística disponible en línea. Como se constató en la
investigación, se han dado pasos importantes en este sentido, mismos que deben
consolidarse.
Ahora bien, la difusión efectiva, a su vez, se vincula también con el proceso de
planeación, sobre todo en lo que al perfil del delegado se refiere dado que, de acuerdo
con lo aquí analizado, la presencia que la Comisión alcance en los medios locales está en
buena parte en función de la labor del propio delegado. La recomendación concreta, en
este caso, es analizar, difundir y replicar las buenas prácticas observadas a nivel
delegacional, tales como los módulos itinerantes o los convenios con instituciones locales
o representaciones federales ligadas indirectamente al trabajo de la CONDUSEF. Todo
ello como parte de un esfuerzo mayor de comunicación institucional, inter-delegacional y
regional. Finalmente, debe realizarse un esfuerzo por difundir en mayor medida lo que
representa ya en sí, probablemente, el mayor instrumento de difusión y educación
implementado por de la Comisión: la Semana Nacional de la Educación Financiera. Dicho
evento puede rendir aún mayores frutos si se le difunde adecuadamente entre los
diferentes públicos objetivos.
Por su parte, en lo que a la prestación del servicio propiamente dicho se refiere, se
recomienda divulgar y fortalecer los medios de atención remota, esto es la página web de
la Comisión (www.condusef.gob.mx), la atención por medio de correo electrónico
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([email protected]), el Centro de Atención Telefónica (CAT) y el Modulo de
Atención Electrónica (MAE). Debe pensarse en un horizonte de mediano y largo plazos en
los que los recursos se destinen gradualmente cada vez más a capital y menos a trabajo.
Aunque el Modulo de Atención Electrónica (MAE) es una opción para transitar hacia el
llamado “gobierno electrónico”, realizar el trámite de esta manera, tiene limitaciones de
alcance que deben solventarse conforme se desarrolla. Actualmente, el número de
instituciones financieras que pueden resolver las aclaraciones y quejas son limitadas.
Asimismo, los servicios que se atienden por medio del MAE son restringidos. Es
necesario otorgar mayores recursos para fortalecer el servicio y comunicación con los
usuarios, utilizando medios remotos.
Por su parte, en términos de los recursos materiales es necesario hacer una
evaluación para detectar la necesidad real, las faltas y deficiencias en aspectos tales
como equipo de cómputo, escáneres digitales, automóviles, despachador de turnos, entre
otros. De este modo se darían pasos hacia la estandarización de los inputs y outputs del
SIO, que de acuerdo con lo mostrado en los hallazgos de este trabajo dista de haberse
alcanzado. Asimismo se recomienda establecer una asignación clara de
responsabilidades de monitoreo y supervisión, teniendo en cuenta los indicadores de
desempeño generados; buscar establecer otros canales de retroalimentación con el
usuario más allá del buzón de quejas respecto del proceso, mediante mecanismos tales
como las encuestas de salida-satisfacción/atención, mismas que podrían vincularse al
SIO.
Finalmente, vale la pena mencionar de nueva cuenta que es ampliamente
recomendable que las sugerencias arriba externadas sean consideradas a la luz de las
restricciones propias del trabajo de investigación acordado. Análisis organizacionales
ulteriores, podrán encontrar una mayor especificidad en las recomendaciones realizadas
en el marco de esta investigación.
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ANEXO:
Términos de Referencia de CONEVAL adaptados para la
Evaluación de Procesos al programa E011: Protección y Defensa
de los Usuarios de Servicios Financieros de la CONDUSEF
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Términos de Referencia para el análisis de procesos del programa “E011:
Protección y defensa de los usuarios de servicios financieros”
1. Introducción
La Ley General de Desarrollo Social establece que el objetivo de la evaluación de la
política de desarrollo social es revisar periódicamente el cumplimiento del objetivo social
de los programas, metas y acciones de la misma, para corregirlos, modificarlos,
adicionarlos, reorientarlos o suspenderlos total o parcialmente (Art. 72). También
establece que los indicadores de gestión y servicios que se establezcan deberán reflejar
los procedimientos y la calidad de los servicios de los programas, metas y acciones de la
Política Nacional de Desarrollo Social (Art. 76).
Según lo establecen los Lineamientos Generales para la Evaluación de Programas
Federales, la evaluación de procesos analiza, apoyada en trabajo de campo, si el
programa lleva a cabo sus procesos operativos de manera eficaz y si contribuye al
mejoramiento de la gestión. Es importante realizar esta evaluación para revisar si la
operación de un programa favorece el logro de la meta a nivel propósito, ya que, de existir
un diseño adecuado, la correcta operación del programa permitiría el logro de las metas
de cada componente establecido en la matriz de indicadores del programa y, por lo tanto,
el logro del propósito.
Así, la evaluación de procesos es el estudio del funcionamiento y la organización de los
programas. Este análisis permite conocer los factores que sustentan la implementación
con énfasis en la dinámica de operación. De igual forma, los resultados que arroje el
Análisis de Procesos pueden ser utilizados para hacer ejercicios comparativos para la
mejora de su gestión y medición en el tiempo.
Objetivos
Objetivo general
Realizar un análisis sistemático, mediante trabajo de campo y de gabinete, sobre la
operación del programa “E 011 Protección y defensa de los usuarios de servicios
financieros” con la finalidad de conocer cómo sus procesos (traducidos en sus
componentes) conducen al logro de la meta a nivel propósito, así como detectar los
problemas operativos a los que se enfrenta y las buenas prácticas que se realizan, de
manera que se puedan emitir recomendaciones que permitan mejorar su gestión.
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Objetivos específicos:
Describir la operación del Programa, por medio de sus procesos operativos, en los
distintos órdenes de gobierno en los que se llevan a cabo;
Detectar aquellos procesos operativos en los cuales se estén presentando fallas
que afecten en alguna medida, el desempeño eficaz del Programa;
Identificar en qué medida los procesos operativos del Programa son eficaces y
suficientes;
Identificar en qué medida y de qué manera los procesos mencionados en los
instrumentos normativos de la operación del Programa son adecuados para lograr
los objetivos planteados;
Identificar y describir los problemas que obstaculizan la operación del Programa ,
así como las fortalezas y buenas prácticas que mejoran la capacidad de operación
del mismo;
Determinar factores que permitan obtener elementos para definir la readecuación
de los instrumentos normativos de la operación del Programa y,
Elaborar recomendaciones específicas para que el Programa ponga en operación,
o mejore, sistemas de monitoreo de procesos2 internos que le permitan detectar
las áreas de oportunidad para la mejora de sus procesos, con el fin de alcanzar
sus objetivos de manera más eficaz y eficiente.
2. Metodología
2.1 Fuentes de información
Para llevar a cabo el estudio deben ser considerados los siguientes tipos de información:
Información primaria
Mediante la selección de áreas críticas en el circuito operativo, la información es recabada
en campo a través de visitas de observación, y entrevistas grupales o individuales a los
actores relevantes involucrados en el programa.
Información secundaria
Las fuentes de información secundaria que la institución evaluadora debe revisar son las
siguientes:
2 Se entiende por “sistema de monitoreo de procesos” aquellos procedimientos internos de generación y
circulación de información sobre la realización de procesos y sus problemas, así como de toma de decisiones
sobre los mismos con el fin de mejorar la eficiencia y la eficacia globales del programa.
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la normatividad aplicable (leyes, reglamentos, reglas de operación, lineamientos,
manuales de procedimientos, entre otros);
la matriz de indicadores para resultados, del ejercicio fiscal en curso, Plan
Estratégico Institucional;
informes de avances, información referente al diseño, operación y desempeño del
programa, entre otros informes;
sistemas de información;
evaluaciones del programa, y
otros documentos pertinentes (por ejemplo, la norma ISO 9001).
2.2. Componentes
El análisis de procesos considera cinco componentes para el logro de los siguientes
objetivos:
i. Descripción de la operación del programa;
ii. Descripción de los procesos del programa;
iii. Identificación y clasificación de los procesos;
iv. Análisis y medición de atributos de los procesos, y
v. Análisis global de la operación del programa.
A continuación se presentan los objetivos y productos a desarrollar para cada uno de los
componentes. Los productos corresponden a los resultados encontrados en cada
componente y tienen como finalidad ayudar a la institución evaluadora a ordenar y
sintetizar la información a lo largo del ejercicio.
Se sugiere que antes de diseñar los instrumentos de recolección de información en
campo, la institución evaluadora revise los anexos correspondientes a cada componente,
con el fin de familiarizarse con la información solicitada y considerarla en el diseño de sus
instrumentos.
i) Descripción de la operación del programa
En este componente se describirá tanto las principales características del programa, como
su operación en general con base en el análisis de la información primaria y secundaria.
El énfasis estará en la descripción precisa de la realización de todos aquellos
componentes que conducen de manera principal al logro del propósito del programa.
La institución evaluadora deberá realizar una primera descripción general del programa y
de sus principales resultados de acuerdo con información de gabinete. Las características
del programa se incluirán en el informe final (sección 4.1.2), así como en el Anexo I, con
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base en la revisión de la documentación normativa del programa y con el fin de reconocer
sus objetivos y funcionamiento en general.
Asimismo, se sugiere realizar una revisión de las evaluaciones externas del programa en
los últimos tres años que se encuentren disponibles, con el fin de exponer en el informe
final, los principales resultados del programa.
En un segundo momento, la institución evaluadora revisará la descripción de la operación
del programa realizada inicialmente con información normativa, complementándola con la
información obtenida en el trabajo de campo. De esta manera, al final de este
componente se contará con una descripción completa de la operación del programa que
permita una visión general de su funcionamiento y que, como mínimo, conteste las
siguientes preguntas:
¿En qué contexto general y bajo qué condiciones –externas o internas que afectan
la operación– opera el programa en los distintos órdenes de gobierno o ámbitos de
operación? Por ejemplo, condiciones políticas, culturales, o financieras.
¿Cuáles son las instituciones, dependencias u organizaciones que intervienen en
la operación del programa y cuál es el principal papel de cada una?
¿Cómo se da la coordinación interinstitucional?
¿Con qué recursos (financieros, humanos, infraestructura, entre otros) cuenta el
programa para operar y cuáles han sido sus avances más importantes en los
últimos años?
¿Cómo está estructurada la operación del programa?, ¿cuál es la secuencia de los
procesos operativos y en qué órdenes de gobierno se llevan a cabo?, ¿cómo se
articulan los procesos entre sí?
¿Cuántos tipos de servicios entrega el programa a sus usuarios?, ¿estos distintos
servicios implican distintos procesos de solicitud de servicios, de producción, de
entrega?
La descripción de la operación del programa, además de incluirse en el informe final
(sección 4.1.2), deberá ser resumida en el Anexo II, lo cual permitirá al lector tener una
visión general de la operación del programa y una representación gráfica de la misma.
ii) Descripción de los procesos del programa
La institución evaluadora llevará a cabo la descripción de los principales procesos,
tomando como base tanto información secundaria como información primaria del
programa.
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Para aquellos programas que entregan varios servicios, y éstos implican el desarrollo de
distintos procesos, será necesario describir las etapas correspondientes a cada tipo de
servicios sustantivo que ofrece el programa.
iii) Identificación y clasificación de los procesos
Para facilitar el posterior análisis de los procesos del programa, éstos deberán
identificarse y clasificarse de acuerdo al Modelo de Procesos de CONEVAL. Cabe
mencionar que esta identificación deberá iniciarse una vez que la institución evaluadora
haya revisado la normatividad aplicable al programa y haya realizado la descripción inicial
de la operación.
El producto derivado de este componente, facilitará la comprensión de la operación en
general y de los procesos en particular. Esta clasificación también permitirá la medición
homogénea del desempeño de los procesos operativos y la comparación de los
resultados en el tiempo.
iv) Análisis y medición de atributos de los procesos
Por medio de este componente se analizarán y medirán los atributos de eficacia y
suficiencia para los principales procesos del programa. La institución evaluadora realizará
el análisis de los procesos, utilizando la información recabada en campo, este análisis
deberá responder al menos a los siguientes rubros:
Planeación (planeación estratégica, programación y presupuestación)
El objetivo es verificar y observar la pertinencia, congruencia y alineación de los
medios con los fines del programa, así como la oportunidad con la que se gestó la
planeación estratégica y el seguimiento que se lleva de esta. Además de analizar
metas, objetivos e indicadores en cuanto a suficiencia, pertinencias, factibilidad y
economía, también se procurará identificar la participación de los actores en la
planeación. Desde luego el alcance y contexto del proceso de planeación,
programación y presupuestación también serán revisados como parte de este tema.
Difusión del programa
El punto tiene que ver con el proceso de comunicación que se lleva a cabo para
informar sobre los servicios que se otorgan al usuario, en cuanto a pertinencia,
suficiencia, calidad, claridad, eficacia, así como los medios utilizados y los
destinatarios a los que va dirigida la difusión.
Solicitud del Servicio
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Se refiere a la satisfacción de la necesidad del usuario en cuanto al servicio solicitado,
considerando elementos como la accesibilidad, la facilidad, la agilidad, la
transparencia, y la oportunidad, entre otros.
Producción del servicio
Se trata de analizar cómo se otorga el servicio al solicitante, indagar si el programa
cuenta con la capacidad para atender adecuadamente la demanda que exige la
población usuaria y si los mecanismos, así como los recursos para atender dicha
demanda son suficientes, eficientes, eficaces. Respecto de los insumos, se pretende
saber si estos son suficientes y son los adecuados.
Entrega de servicios
La satisfacción de la necesidad del usuario es resuelta en la medida en que son
adecuados los resultados. Los servicios cuentan con estándares de entrega y
satisfacción del usuario por lo que en este apartado se observará con más detalle la
actuación de las delegaciones, pues son estas quienes generalmente tienen el último
acercamiento con el usuario.
Supervisión y monitoreo
El seguimiento y evolución de la operación es parte de los atributos que se pretenden
identificar, así como la existencia y pertinencia de los sistemas que proveen de
información a la operación de los principales procesos. Asimismo se pretende observar
hasta qué punto el sistema permite obtener información importante para tomar
decisiones y para implementar acciones de mejora continua.
El análisis que se derive de este apartado deberá incluirse en la sección de resultados del
informe (sección 4.1.5, i).
Adicionalmente, la medición de los atributos de los procesos se realizará a través de
indicadores de eficacia y suficiencia.
A continuación se definen los atributos a medir y se especifican los indicadores que
calculará la institución evaluadora para su medición.
Eficacia. Un proceso es eficaz en la medida que cumple con sus metas. La
eficacia se refiere al cumplimiento de las metas asociadas a los procesos, en el
tiempo que se establece.
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o Indicador: Porcentaje de avance en el cumplimiento de la meta establecida,
asociada a cada proceso.
o Fórmula de ejemplo:
(Unidades del producto del proceso generadas / unidades del producto del
proceso planeadas) X 100
En caso de no contar con metas para algunos de los procesos detectados en su
operación, la institución evaluadora deberá proponer el indicador más pertinente para
valorar la eficacia de dichos procesos.
Suficiencia. Un proceso es suficiente en la medida en que involucra la existencia
de elementos mínimos necesarios para la generación de sus productos. La
suficiencia será medida en términos de la comprobación de la existencia de estos
elementos en cada uno de los procesos, por medio de la información primaria.
Es importante mencionar que la institución evaluadora está en libertad de diseñar y
calcular indicadores de eficacia y suficiencia adicionales a los señalados, así como de
incluir indicadores que considere relevantes para valorar atributos diferentes a los
señalados en estos términos de referencia.
Se debe recopilar información sobre la percepción de los operadores del programa
respecto de estos atributos de los procesos en las visitas de campo, a través de
entrevistas o cuestionarios. La información obtenida de la medición de los atributos de los
procesos deberá vaciarse en el Anexo V La medición resultante de este componente
servirá al programa para medir el desempeño de sus procesos respecto de estos atributos
y para su comparación en el tiempo, es decir, revisar la evolución del desempeño de los
procesos.
La información que se obtenga a través de este componente, tanto del análisis como de la
medición, será vertida en la sección de resultados del informe (sección 4.1.5, i de estos
términos de referencia).
v) Análisis global de la operación del programa
Una vez analizados los procesos de manera individual, es necesario que la institución
evaluadora realice una valoración global de la operación, es decir se debe analizar si los
procesos son adecuados para el logro de la meta a nivel propósito del programa. Así, con
el análisis de los procesos, la institución evaluadora deberá analizar la forma en que la
operación del programa en su conjunto, conduce al logro de su meta a nivel propósito, en
su caso, deberá analizarse las razones por las cuales ciertos procesos conducen de
manera insuficiente al logro de resultados de la meta a nivel propósito del programa. Este
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análisis deberá incluirse en la sección de resultados del informe (sección 4.1.5, ii de estos
términos de referencia).
Adicionalmente, en este componente se detectarán y analizarán las áreas de oportunidad
para la mejora en la operación del programa, así como los principales problemas y
buenas prácticas o fortalezas que se detecten en la operación del programa.
Las áreas de oportunidad pueden detectarse ya sea en la normatividad aplicable al
programa, como en otros aspectos que influyan en la operación, por ejemplo, en la
coordinación interinstitucional, o incluso la disponibilidad de los sistemas de información
con los que se cuenta en las distintas etapas de operación para el monitoreo del
programa. Para la detección de cuellos de botella, de buenas prácticas o de fortalezas
deberán revisarse los productos de cada componente generados hasta el momento. Esta
información deberá complementarse con la información que arrojen las entrevistas
realizadas a los actores clave del programa, ya sean de nivel federal, estatal o local.
Detección y descripción de los principales cuellos de botella y buenas prácticas o
fortalezas:
La descripción de los problemas y de las buenas prácticas deberá incluir las causas y
consecuencias de los mismos, es decir, ambos deberán estar claramente
contextualizados.
Deberá hacerse especial énfasis en la documentación de aquellos problemas que se
traduzcan en “cuellos de botella”, es decir, aquellos procedimientos o situaciones que
obstaculizan la transformación de los insumos del proceso en los productos y que tienen
consecuencias en procesos subsecuentes y, por lo tanto, en el logro de los objetivos del
programa, independientemente de las causas del mismo (por ejemplo, el contexto de
operación). Además, deberá identificarse claramente la naturaleza del cuello de botella,
por ejemplo, señalar aquellos cuellos de botella cuyas causas estén relacionadas con la
necesidad de dar cumplimiento a las reglas de operación u otra normatividad aplicable.
Se entenderán como buenas prácticas aquellas iniciativas que hayan sido implementadas
por los operadores del programa para mejorar la operación del mismo. Adicionalmente, la
institución evaluadora deberá incluir en el informe, las fortalezas detectadas en la
operación del programa.
La información para la descripción de los cuellos de botella, de buenas prácticas y de
fortalezas del programa deberá derivarse de los distintos ámbitos de gobierno donde
opera el programa, así como tomar en cuenta los puntos de vista de los principales
involucrados.
Centro de Investigación y Docencia Económicas A.C.
pág. 77
Los resultados de éste análisis deberán presentarse, en el apartado correspondiente del
Informe (sección 4.1.5, iii), considerando los siguientes elementos:
Cuellos de botella: El proceso en el que se encuentra; la descripción y el contexto en el
que se presenta; las causas o situaciones que lo generan; sus efectos en la operación del
programa, y las sugerencias para resolverlo.
Fortalezas: El proceso en el que se encuentra; la descripción y el contexto en el que se
presenta y los insumos, actores o elementos que involucra (por ejemplo, existencia de
evaluaciones de la directiva).
Buenas prácticas: La descripción del contexto en el que se implementa (situación antes
de la implementación), las causas o razones por las que se implementó, la descripción de
la implementación de la buena práctica, sus consecuencias y, en caso de que aplique, los
cambios pendientes a realizar para institucionalizarla.
No deberá realizarse la detección de áreas de oportunidad, de cuellos de botella, de
fortalezas en la operación del programa y de la implementación de buenas prácticas en la
operación antes de haber concluido las actividades de los componentes anteriores.
2.3 Trabajo de campo
El estudio de campo consistirá en el levantamiento de la información a nivel federal y en
entidades federativas o delegaciones en donde opera el programa. A nivel federal se
realizarán entrevistas a profundidad o semi-estructuradas a personal directivo del
programa y áreas encargadas de los procesos. En las áreas encargadas se entrevistará a
los funcionarios responsables de los procesos a analizar y se recopilará información sobre
el desempeño del programa en las entidades federativas donde opera.
Después del análisis de dicha información, se seleccionarán las tres entidades federativas
a visitar. La selección de las entidades a visitar se realizará con base en la información
obtenida tanto de las entrevistas a profundidad o semi-estructuradas aplicadas a nivel
federal, como de los informes y registros administrativos del programa; de tal forma que
se tenga información para elegir las entidades bajo el criterio principal de variabilidad en el
desempeño del programa entre entidades.
Posteriormente se elaborará la estrategia de campo, en la cual la institución evaluadora
presentará, las delegaciones a visitar los criterios para la selección de dichos lugares, los
sujetos a entrevistar (los responsables de los procesos a analizar), los instrumentos de
recolección a aplicar y el calendario del trabajo de campo. Cabe destacar que el equipo
Centro de Investigación y Docencia Económicas A.C.
pág. 78
evaluador deberá dejar claro, dentro del informe, el porqué de la selección de las
entidades visitadas, es decir, deberá incluir los criterios explícitos utilizados para la
selección de las entidades. Esta información se incluirá en el informe (sección 4.1.4 de
estos términos de referencia).
En las entrevistas a profundidad, tanto a nivel federal como estatal, se obtendrá
información clave para, por lo tanto a estas entrevistas asistirá personal profesional con el
fin de asegurar el logro de los objetivos y mantener la confidencialidad de la información
recabada.
Además, se sugiere que en caso de necesitar la opinión de operadores responsables de
un proceso determinado que pudiera ser relevante para el programa, se aplique una
entrevista estructurada por vía electrónica o telefónica con la intención de contar con la
opinión de todos los responsables de ese proceso, ya sea a nivel federal, o bien en todas
las entidades federativas.
Una vez presentada la estrategia de campo, se iniciarán las visitas a los lugares donde se
realizan los procesos, delegaciones y subdelegaciones prestadoras de los servicios,
siguiendo con el proceso inmediato anterior y así sucesivamente hasta el primer proceso
detectado en el nivel estatal. En estas visitas, se entrevistará a los responsables u
operadores clave de los procesos.
Instrumentos para la recolección de información en campo
La institución evaluadora deberá elegir el método de recolección de la información
primaria que considere pertinente. A continuación se describen algunos de los tipos de
instrumentos sugeridos para la recolección de la información en campo.
Entrevistas a profundidad. Se sugiere la aplicación de este tipo de instrumento en
la etapa inicial del componente descriptivo de la evaluación y para obtener la
información inicial de la operación y estructura del programa. Se propone que
estas entrevistas se realicen a los directivos y funcionarios con las visiones más
globales sobre la operación del programa en los niveles federal y estatal. Por
medio de estas entrevistas se identificarán de manera inicial los principales
procesos operativos del programa, y los resultados serán la base para el diseño de
las entrevistas semi-estructuradas.
Entrevistas semi-estructuradas. Es posible diseñar entrevistas semi-estructuradas
con preguntas específicas encaminadas a obtener una descripción más precisa de
Centro de Investigación y Docencia Económicas A.C.
pág. 79
los procesos operativos del programa. Se sugiere que este tipo de instrumento se
aplique a los funcionarios responsables de los procesos identificados en el
programa tanto en el ámbito federal como en el estatal y local.
Cuestionarios estructurados. Estos cuestionarios o encuestas podrán ser
aplicados, en caso de que lo requiera la evaluación, a todos los actores
involucrados en el programa, incluyendo a los usuarios.
El programa, la Unidad administrativa coordinadora y la institución evaluadora podrán
plantear técnicas específicas para esta evaluación según la estructura y propósito del
programa, siempre y cuando permitan la medición homogénea del desempeño de los
procesos operativos y la comparación de los resultados en el tiempo.
3. Responsabilidades y compromisos
Además de la calidad del estudio y el cumplimiento de los presentes términos de
referencia, la institución evaluadora es responsable de las siguientes cuestiones:
i. Los costos y gastos que significan las instalaciones físicas, equipo de oficina,
alquiler de servicios y transporte que se requiera para el estudio; así como del
pago por servicios profesionales, viáticos y aseguramiento del personal
profesional, técnico, administrativo y de apoyo que sea contratado para la
ejecución del estudio y operaciones conexas.
ii. Los documentos preliminares o borradores y los trabajos finales.
iii. Responder por escrito aquellos comentarios emitidos por la unidad
coordinadora de la evaluación y por la unidad administrativa que opera el
programa que no consideró pertinente incorporar en los informes respectivos y
las causas que lo motivaron.
iv. La diseminación de resultados. Los evaluadores y coordinadores deberán estar
disponibles para reuniones y/o eventos especiales requeridos por la parte
contratante, incluyendo la asistencia al H. Congreso de la Unión, en caso de
ser convocados.
Los compromisos de la Unidad administrativa responsable de coordinar la evaluación al
interior de la dependencia o entidad, son los siguientes:
i. Suministrar oportunamente a la institución evaluadora toda la documentación
necesaria para llevar a cabo el estudio, bases de datos, normatividad aplicable
al programa, la matriz de indicadores del año de evaluación, y, en su caso, las
evaluaciones realizadas al programa en los últimos tres años. De ser
necesario, deberá solicitar al programa la información necesaria.
Centro de Investigación y Docencia Económicas A.C.
pág. 80
ii. Verificar la confiabilidad de la información suministrada por ella y por las
unidades relativas al programa.
iii. Realizar las gestiones necesarias para facilitar a la institución evaluadora los
contactos necesarios con las autoridades del programa para la realización del
trabajo de campo.
iv. Revisar el informe borrador y entregar oportunamente los comentarios que
resulten de la revisión, a fin de que sean incorporados por la institución
evaluadora en la versión final del informe.
v. Verificar que el informe final de evaluación externa cumpla con el contenido
mínimo establecido en estos Términos de Referencia para el análisis de los
procesos 2010 del Programa “E 011 Protección y defensa de los usuarios de
servicios financieros”.
La contratación, operación y supervisión de la evaluación se desarrollará bajo la
coordinación de la Dirección General de Planeación y Evaluación. Para el logro de los
objetivos de esta evaluación, es necesario que exista una buena coordinación y
retroalimentación constante entre la institución evaluadora y el programa evaluado.
4. Actividades y productos
La institución evaluadora deberá hacer entrega de los productos preliminares y finales del
Análisis de Procesos 2010 que deberá ser entregado a la Dirección General de
Planeación y Evaluación, así como a la Dirección de Finanzas de CONDUSEF. Con base
en los comentarios recibidos, la institución evaluadora incorporará las revisiones
pertinentes y posteriormente enviará el informe definitivo a la Dirección General de
Planeación y Evaluación.
La institución evaluadora deberá entregar los siguientes productos:
4.1. El informe. El formato electrónico de este informe deberá entregarse en Word y en
PDF. La versión preliminar se entregará únicamente en electrónico y la versión final
se entregará de forma impresa y electrónica.
El informe y su resumen ejecutivo serán redactados en Arial 11 a 1.5 de espaciado, con
márgenes inferior y superior de 2.5 cm y derecho e izquierdo de 3 cm.
4.2. Bases de datos. La institución evaluadora deberá entregar las bases de datos
analizada para la generación de los resultados del estudio, derivada de la aplicación
de los instrumentos y de la recopilación de información secundaria. Las bases de
Centro de Investigación y Docencia Económicas A.C.
pág. 81
datos deberán entregarse en formatos compatibles con EXCEL, STATA o SPSS y
deberán mantener la confidencialidad de los entrevistados.
De acuerdo con las especificaciones establecidas en esta sección, las versiones
preliminares de los productos se entregarán en formato electrónico. Asimismo, de ser el
caso, las versiones finales se entregarán en forma impresa y en CD.
5. Calendario de entregas
Las entregas se harán de acuerdo con lo establecido por la Dirección General de
Planeación y Evaluación así como a la Dirección de Finanzas de CONDUSEF, para lo
cual se deberá observar la ejecución de las evaluaciones contenido en el Programa Anual
de Evaluación aplicable a la fecha de realización del análisis, disponible en la página de
Internet del CONEVAL (www.coneval.gob.mx).
Las entregas se realizarán se acuerdo al siguiente cuadro:
Número de entrega
Entregables Fecha de entrega
Fecha de envío de
comentarios
1ª entrega
Descripción general del programa.
Descripción de la operación.
Diseño de la estrategia de trabajo de campo
30 octubre
2ª entrega
Versión Final para Revisión 15 diciembre
3ª Entrega
Resumen ejecutivo 20 diciembre
Con base en los comentarios recibidos por parte del programa sobre las versiones
preliminares de los productos, se incorporarán las modificaciones y se enviará la versión
modificada conforme a los plazos establecidos en estos TDR. Si alguno de los productos
definitivos no es considerado satisfactorio por el programa, la institución evaluadora
deberá hacer las modificaciones acordadas, hasta dejar los productos a entera
satisfacción.
Centro de Investigación y Docencia Económicas A.C.
pág. 82
6. Perfil y equipo clave de la institución evaluadora
La unidad administrativa coordinadora de la evaluación de cada dependencia o entidad
deberá especificar los requisitos académicos y de experiencia de cada uno de los
integrantes clave del equipo evaluador, dadas las particularidades del programa y el
análisis.
Centro de Investigación y Docencia Económicas A.C.
pág. 83
Anexos a los términos de Referencia para el análisis de procesos del
programa “E011: Protección y defensa de los usuarios de servicios
financieros”
1. Datos del coordinador de la Evaluación(responsable del llenado)
1.1 Nombre: Dr. David Arellano Gault 1.2 Cargo: Secretario Académico 1.3 Institución a la que pertenece: Centro de Investigación y Docencia Económicas AC 1.4 Correo electrónico: [email protected] 1.5 Teléfono (con lada): (55) 5727-9800 ext. 2403. 1.6 Fecha de llenado (25.03.2011):
2. Evaluación del programa:
2.1. Periodo evaluado (año(s)) de operación del programa que incluye la evaluación): 2010 2.2. Unidad administrativa responsable de la contratación de la evaluación:
Dirección General de Planeación. 2.3. Tipo de contratación:
Asignación directa a personas morales o físicas
X Asignación directa a organismo público (Convenio)
Invitación a por lo menos tres
Licitación pública
2.4. Costo de la evaluación (monto establecido en el convenio o contrato, incluyendo IVA en el
caso que aplique en letra y número): $ 1’285,000.00 (Un millón doscientos ochenta y cinco mil pesos 00/100 M.N.)
3. Identificación del programa
3.1 Nombre del programa: “Protección y defensa de los usuarios de servicios financieros” 3.2 Siglas: _______ 3.3 En caso de que aplique, listar los subprogramas pertenecientes al programa:
1. ________________________________ 2. _______________________________ 3. ________________________________
ANEXO I: CARACTERÍSTICAS GENERALES DEL PROGRAMA
“E011 Protección y defensa de los usuarios de servicios financieros” 2010
Centro de Investigación y Docencia Económicas A.C.
pág. 84
3.4 En caso de que aplique, nombrar la estrategia o programa concentrador al que pertenece el programa, en caso de pertenecer a más de una. (Ej. Pro-Árbol, Vivir Mejor):
1. 2.
3.5 Dependencia o entidad coordinadora del programa:
Comisión Nacional para la Protección y Defensa de los Usuarios de Servicios Financieros
(CONDUSEF)
3.6 Dependencia(s) y/o entidad(es) que participa(n) en la operación del programa
3.7 Especifique la forma de participación de cada dependencia o entidad.
1.-CONDUSEF Responsable
2.-
3.-
3.8 Instancia(s) ejecutora(s) del programa: Comisión Nacional para la Protección y Defensa de
los Usuarios de Servicios Financieros (CONDUSEF)
3.9 Dirección de la página de internet del programa: http://www.CONDUSEF.gob.mx
3.10 ¿En qué año comenzó a operar el programa? (Ej. 1999) 1999 (Año de creación de
CONDUSEF)
4. Presupuesto
4.1 Indique el presupuesto en pesos para el año evaluado (en pesos corrientes).
4.1.1 Aprobado: $ 559, 918,094.00
4.1.2 Modificado: $ 557, 973,894.00
4.1.3 Ejercido: $ 557, 973,894_
4.2 Clave presupuestaria (programa presupuestario): E011
4.3 ¿Existe algún tipo de participación adicional al financiamiento? ¿Cuál? Si, además de los recursos fiscales se aplican en el presupuesto los recursos propios obtenidos.
Centro de Investigación y Docencia Económicas A.C.
pág. 85
4.4 Indique las fuentes de financiamiento del programa (Federal, Estatal, Municipal, etc.):
1. _______________________ 2. _______________________ 3. ________________________ 4. ________________________
4.5 Ramos presupuestales de asignación de recursos (puede poner más de uno cuando sea el caso):
1. RAMO 06 2. _________________________ 3. _________________________
4.6 ¿Cuál es el esquema de ejecución de recursos del programa?
X Descentralizado, las instancias estatales o municipales ejercen los
recursos
Nacional, el gobierno federal ejerce los recursos, aunque el programa
opera en el ámbito local
5. Normatividad
5.1 ¿Con qué tipo de normatividad vigente se regula el programa y cuál es su fecha de publicación más reciente? Ej. 25/06/07 (puede seleccionar varios)
NORMATIVIDAD d d m m a a a a
Reglas de operación
Ley de Protección
y
Defensa al Usuario de Servicios Financieros
2 5 0 6 2 0 0 9
Reglas de procedimiento a que se refiere el artículo 72 bis de la Ley de Protección y Defensa al Usuario de Ser vicios Financieros.
0 6 0 7 2 0 0 0
Decreto
Lineamientos
Memorias o Informes
Centro de Investigación y Docencia Económicas A.C.
pág. 86
Estatuto Orgánico de la Comisión Nacional para la Protección y Defensa de los Usuarios de Servicios Financieros.
1 6 0 7 2 0 1 0
Ninguna
5.2 Describa el Objetivo del programa que se encuentra plasmado en la norma que lo regula (Ver Lineamientos, etc.) (en un espacio máximo de 700 caracteres)
De acuerdo con la documentación revisada, el programa tiene el objetivo de desarrollar y proporcionar servicios que sirvan para orientar a los usuarios de servicios financieros en las operaciones que realicen con las instituciones financieras, buscando que éstas se lleven a cabo con equidad. De igual manera, se pretende ofrecer servicios de información y difusión con vistas a fomentar una cultura financiera.
5.3 Describa el Fin del programa señalado en la matriz de indicadores: ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________
5.4 Describa el Propósito del programa señalado en la matriz de indicadores: ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________
6. Cobertura y focalización
6.1 De acuerdo con la normatividad, ¿En qué entidades federativas el programa debe ofrecer sus servicios? (sólo marque una opción)
X En las 31 entidades federativas y en el D.F.
En las 31 entidades federativas, con excepción del D.F.
Sólo en algunas de las entidades federativas, indique cuáles:
6.2 ¿Cuál es la unidad territorial básica del programa para fines de focalización de sus servicios? (marque las que apliquen)
Estado
Municipio
Localidad
6.3 Especifique los criterios de focalización
______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________
Centro de Investigación y Docencia Económicas A.C.
pág. 87
6.4 Especifique las características de focalización (en un espacio máximo de 900 caracteres):
______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________
7. Población objetivo
7.1 Describa la población objetivo del programa (en un espacio máximo de 400 caracteres): La población objetivo del programa son los usuarios de los servicios financieros
7.2 6.2 Describa las características de cada tipo de servicios que presta el programa (incluya tantos renglones como tipos de servicios):
Servicio Características
Asistencia técnica y jurídica
Este servicio busca orientar a los usuarios acerca de los
diferentes productos y servicios que ofrecen las instituciones
financieras. De igual manera, pretende dotarlos de elementos
para hacer valer sus derechos y cumplir sus obligaciones
frente a las mismas.
Conciliación Atender las reclamaciones que presenten los usuarios
afectados por alguna de las Instituciones financieras. Se
pretende proteger los intereses de los reclamantes
mediando los conflictos derivados de su relación con los
instituciones financieras.
Arbitraje Se trata de un procedimiento alterno para resolver las
controversias que se susciten entre los usuarios de servicios
financieros y las instituciones financieras. Las partes
presentan sus argumentos y un árbitro valora y resuelve quién
tiene la razón.
Dictamen CONDUSEF emite un dictamen técnico con la opinión técnico-
jurídica, respecto de la procedencia de la reclamación
presentada por los usuarios. Está opinión parte del análisis del
expediente de conciliación y de algunos otros elementos que
pueda allegarse la Comisión luego del propio procedimiento
conciliatorio.
Defensoría Legal Gratuita.
Es el mecanismo empleado para determinar si la CONDUSEF
proporciona o no el servicio de Defensoría Legal Gratuita,
otorgando, en su caso, la orientación jurídica especializada
correspondiente
Centro de Investigación y Docencia Económicas A.C.
pág. 88
El programa se basa principalmente en el proceso de atención y defensa de los usuarios
de servicios financieros, siendo un proceso altamente complejo, pues al analizarlo se
observa que se compone de varios subprocesos. Cada subproceso atiende de manera
muy específica las diversas necesidades de los usuarios a través de un acompañamiento
diferenciado.
Los subprocesos identificados dentro del proceso son: Asistencia Técnica Jurídica (AT),
Conciliación (CO), Arbitraje (AR), Dictaminación (Di), Defensoría Legal (DL), así como
Difusión y Educación en temas financieros que acompañan a los subprocesos centrales,
de tal forma que en conjunto, todos o algunos, conforman el proceso de defensa de los
intereses y derechos de los usuarios de servicios financieros o proceso central que se
mencionó anteriormente.
Cada subproceso, en su labor de ofrecer un servicio, cuenta con una planeación, es
difundido por diferentes medios, se procesa su información para ofrecer soluciones a los
usuarios y se atienden a estos procurando satisfacer las necesidades específicas de los
diversos tipos de usuarios. Y en cada proceso hay mecanismos de control y seguimiento
de los resultados de los trámites ante la CONDUSEF.
Los usuarios inician el servicio requerido a través de la AT, en esta parte el usuario es
orientado y asesorado sobre su problema, dándole opciones y clarificando los posibles
escenarios de la actuación legal y el auspicio de la CONDUSEF; así, el usuario con
conocimiento decide voluntariamente sobre las diferentes alternativas, servicios y
funciones en las que la institución lo puede apoyar, con conciliación, con arbitrajes o
dictamines, inclusive hasta en el apoyo y acompañamiento en demandas ante los
juzgados competentes con la defensoría legal gratuita.
El proceso y sus subprocesos, ya sea antes, durante y después de los servicios
otorgados, van en concordancia con los esfuerzos de difusión en diferentes foros, lo que
permite que el ciudadano conozca los distintos servicios que CONDUSEF ofrece para
defensa de sus intereses frente a las instituciones financieras; de esta manera, la difusión
y formación en materia de productos financieros se convierte en el eje articulador de los
servicios de defensa de los intereses en materia de protección en los ámbitos financieros.
ANEXO II: DESCRIPCIÓN GENERAL DE OPERACIÓN DEL PROGRAMA
“E011 Protección y defensa de los usuarios de servicios financieros” 2010
Centro de Investigación y Docencia Económicas A.C.
pág. 89
DIFUSIÓN Y FORMACIÓN
USU
AR
IO
AtenciónTécnicaJurídica
(AT)Etapa 01
Conciliación (CO)Etapa 02
Arbitraje (AR)Etapa 03
Dictamen (Di)Etapa 04
Defensa Legal (DL)Etapa 05
USU
AR
IO
ANEXO III: MODELO DE PROCESOS DEL PROGRAMA
“E011 Protección y defensa de los usuarios de servicios financieros”
2010
pág. 90
Verificación de la existencia de elementos mínimos
Proceso Elementos mínimos
Existe = 1
No existe = 0
Planeación Meta anual de servicios brindados 1
Difusión Mecanismos institucionalizados de difusión (ejemplo, campañas) 1
Solicitud de
servicios Mecanismo para la solicitud de servicios o solicitud de afiliación 1
Producción de
servicios
Documento en el que se establecen los requisitos con los que los servicios deben de contar
Mecanismo mediante el cual se registra la producción de los bienes o servicios (en el caso de
producción)
1
Entrega de
servicios Mecanismo de registro de la entrega del servicio a los usuarios 1
Supervisión y
monitoreo Mecanismos de control y supervisión en la generación y entrega de los servicios 1
ANEXO IV: ELEMENTOS MÍNIMOS PARA LA MEDICIÓN DE SUFICIENCIA
DEL PROGRAMA “E011 Protección y defensa de los usuarios de servicios financieros”” 2010
Centro de Investigación y Docencia Económicas A.C.
pág. 91
Resumen de Indicadores
Atributos Eficacia
Suficiencia
Existencia de elementos
mínimos
Otro
Principal indicador establecido
por el evaluador
Proceso Meta (anual)
Porcentaje de
cumplimiento
(%)
Elementos
mínimos
Existe = 1
No existe = 0
Resumen
narrativo
indicador
Resultado
numérico
Planeación 1 programa
institucional anual 100%
Generación y
difusión del
programa
institucional anual
1
Eficacia:
Número de
reuniones
realizadas con
las delegaciones
para efectuar la
planeación
anual
0
Difusión
145, 635 acciones
de educación
financiera;
1200 alumnos aprobados con calificación igual o mayor a 8/ No. de
N.D. Metas anuales de
difusión 1
ANEXO V: RESUMEN DE INDICADORES Y ATRIBUTOS DE LOS PROCESOS
DEL PROGRAMA “E011 Protección y defensa de los usuarios de servicios financieros” 2010
Centro de Investigación y Docencia Económicas A.C.
pág. 92
alumnos que hayan aplicado el examen final del Diplomado de Educación financiera a distancia; 2500 encuestas con evaluación positiva/ No. de encuestas levantadas en la SNEF
Solicitud de
servicio
660,000. asesorías
Técnicas y Jurídicas 136.07%
Meta anual de
solicitud de
servicios
1
Proceso Meta (anual)
Porcentaje de
cumplimiento
(%)
Elementos
mínimos
Existe = 1
No existe = 0
Resumen
narrativo
indicador
Resultado
numérico
Producción de
servicios
118, 654
Gestiones
32,975
procedimientos
conciliatorios a
realizarse
Metas anuales de
producción de
servicios
1
Eficacia:
Porcentaje de
gestiones
(ordinaria y
electrónica) con
base en el
número de
asesorías técnico-
jurídicas
(sin contar
asesorías
telefónicas ni de
las delegaciones
44.96%
Centro de Investigación y Docencia Económicas A.C.
pág. 93
1800 solicitudes
y proyectos de
dictamen técnico
sesionados
2,666 solicitudes
de defensoría y
opiniones
emitidas*
129.98%
85.75%
144.72%
metropolitanas)
Eficiencia:
Porcentaje de
conciliaciones con
base en el
número de
asesorías técnico-
jurídicas
(sin contar
asesorías
telefónicas ni de
las delegaciones
metropolitanas)
8.49%
Eficiencia:
Porcentaje de
conciliaciones con
base en el
número de
gestiones
ordinarias y
electrónicas
(sin contar
asesorías
telefónicas ni de
las delegaciones
metropolitanas)
19.96%
Centro de Investigación y Docencia Económicas A.C.
pág. 94
106.56%
Distribución de
servicios N.A. N.A. N.A. N.A.
Centro de Investigación y Docencia Económicas A.C.
pág. 95
Proceso Meta
(anual)
Porcentaje
de
cumplimiento
(%)
Elementos
mínimos
Existe = 1
No existe = 0
Resumen
narrativo
indicador
Resultado
numérico
Entrega de
servicios N.A. N.A. N.A. N.A.
Supervisión y
monitoreo
21 reportes de
monitoreo de
desempeño
100%
Generación y difusión
de reportes mensuales,
bimestrales,
semestrales y anuales
1
pág. 96
Indicador Resultado en porcentaje y justificación del evaluador.
Porcentaje de procesos que son
eficaces
100%
Las metas planificadas por la CONDUSEF para el proceso de
Protección y defensa de los usuarios de servicios financieros
son alcanzadas pese a no contar con mecanismos objetivos
para proyectar la demanda del servicio. Al tener como único
medio de estimación los resultados del año inmediato anterior,
pueden generarse incentivos negativos para aumentar
drásticamente la productividad de un año al otro.
Porcentaje de procesos
suficientes
100%
El proceso cuenta con canales específicos e instrumentos
adecuados para la solicitud, entrega de servicios, seguimiento a
usuarios. Los elementos donde podría fortalecerse es en el de
contraloría social, participación ciudadana, supervisión y
monitoreo.
ANEXO VI: VALORACIÓN DE PROCESOS
DEL PROGRAMA “E 011 Protección y defensa de los usuarios de servicios financieros”
2010