informe especial de grado: propuesta de mejoras de procesos administrativos
DESCRIPTION
Ingeniería de Sistemas.Palabras clave: UGMA, Recursos Humanos, Mejoras, Optimizacion, Propuesta, Diagnostico, Simulación Arena 12.0.TRANSCRIPT
-
UNIVERSIDAD NORORIENTAL PRIVADA
GRAN MARISCAL DE AYACUCHO
FACULTAD DE INGENIERIA
ESCUELA DE INGENIERIA DE SISTEMAS
SEDE BARCELONA
COORDINACION DE PASANTIAS
PROPUESTA DE OPTIMIZACION DE LOS PROCESOS
ADMINISTRATIVOS DEL DEPARTAMENTO DE RECURSOS HUMANOS EN EL
MINISTERIO DEL PODER POPULAR DE PETRLEO Y MINERA: DIRECCIN
REGIONAL BARCELONA ESTADO ANZOATEGUI.
Informe Final de Pasanta presentado como requisito parcial para optar al
ttulo de Ingeniero en Sistemas
Daniela Jos Delgado Daz
C.I: 24.291.424.
Barcelona, 2015
-
UNIVERSIDAD NORORIENTAL PRIVADA
GRAN MARISCAL DE AYACUCHO
FACULTAD DE INGENIERIA
ESCUELA DE INGENIERIA DE SISTEMAS
SEDE BARCELONA
COORDINACION DE PASANTIAS
PROPUESTA DE OPTIMIZACION DE LOS PROCESOS
ADMINISTRATIVOS DEL DEPARTAMENTO DE RECURSOS HUMANOS EN EL
MINISTERIO DEL PODER POPULAR DE PETRLEO Y MINERA: DIRECCIN
REGIONAL BARCELONA ESTADO ANZOATEGUI.
Tutor Industrial: Tutor Acadmico:
Ing. Diana Soteldo Ing. Huvilmar Salazar
Daniela Jos Delgado Daz
C.I: 24.291.424.
Barcelona, 2015
-
iii
AGRADECIMIENTOS
Existe una regla tica sudafricana que es uno de los principios bsicos de la
nueva Republica de Sudfrica: Ubuntu.
Ubuntu significa Soy porque nosotros somos. Por eso, mis
agradecimientos van dirigidos a TODAS las personas que han formado parte de
esta historia, por mucho o poco que haya sido su compaa.
Porque este trabajo es, porque todos son parte de l.
Gracias.
-
iv
DEDICATORIA
Este Trabajo Especial de Grado va dirigido a los estudiantes que
encontraron en este ttulo la gua que necesitaban para desarrollar sus Trabajos
de Grado.
Para ellos, para todos los que lean esto, les dejo esto: "Haga lo que hagas
en tu vida ser insignificantepero es muy importante que lo hagasporque
nadie ms lo har.
Espero que sea de ayuda.
Paciencia y Progreso.
UNIVERSIDAD NORORIENTAL PRIVADA
-
v
GRAN MARISCAL DE AYACUCHO FACULTAD DE INGENIERIA
ESCUELA DE INGENIERIA DE SISTEMAS SEDE BARCELONA
COORDINACION DE PASANTIAS
Daniela Jos Delgado Daz
Ingeniera de Sistemas
PROPUESTA DE OPTIMIZACION DE LOS PROCESOS ADMINISTRATIVOS DEL DEPARTAMENTO DE RECURSOS HUMANOS EN EL MINISTERIO DEL
PODER POPULAR DE PETRLEO Y MINERA: DIRECCIN REGIONAL BARCELONA ESTADO ANZOATEGUI.
RESUMEN DEL INFORME DE PASANTIAS
El departamento de Recursos Humanos del Ministerio del Poder Popular de Petrleo y Minera, se maneja con la Ley Orgnica de Procedimientos Administrativos creada en 1981; donde se describe las funciones generales de las reas administrativas y las caractersticas de los funcionarios pblicos. Dicha ley, no contempla lineamientos para llevar a cabo las actividades de cada departamento. Adems, no toma en cuenta aspectos como la cantidad de personal requerido segn las funciones a desempear inherentes a cada cargo, ndices de desempeo, entre otros aspectos que son parte de la administracin de hoy en da. Actualmente, debido al desarrollo de la nueva Direccin Regional Faja del Orinoco (DRFO), la Direccin Regional Barcelona del Ministerio del Poder Popular de Petrleo y Minera en el estado Anzotegui, se encuentra brindndole un apoyo extraordinario a la DRFO durante el arranque de sus actividades, hasta tanto se canalice el ingreso del personal requerido en la misma. Lo cual amerita esfuerzos duplicados por parte del talento humano de dicha direccin, especficamente en el manejo de la gestin de Recursos Humanos (RRHH). Esto ha generado la necesidad de evaluar y analizar las actividades que se llevan a cabo en este departamento, a partir de la aplicacin de tcnicas exploratorias como simulaciones (empleando ARENA 12.0), avaladas por herramientas tales como encuestas, cuestionarios, diagramas causas y efectos. Los resultados de dicha evaluacin, se tradujeron en mejores significativas al Departamento sometido a estudio (RRHH). Siendo la ms trascendental de estas, la restructuracin de los puestos de trabajo, y la generacin de actividades y controles disciplinarios para el personal.
Firma del Tutor Industrial y Firma y sello de la Sello de la empresa coordinacin de pasantas
-
vi
INDICE GENERAL
DEDICATORIA iii AGRADECIMIENTO.... iv Resumen vi ndice General.. vii ndice de Cuadros viii ndice de Figuras. ix ndice de Anexos. xi CAPITULO I: El Problema Planteamiento del Problema.. 12 Objetivos. 15 Alcance.. 16 Justificacin 17 Plan de Ejecucin... 18 CAPITULO II: Identificacin de la Organizacin Razn Social 19 Visin y Misin 20 Estructura Organizativa del Ministerio del Poder Popular de Petrleo y Minera.
21
Estructura Organizativa del Departamento de Recursos Humanos... 28
CAPITULO III: Metodologa Tcnicas Aplicadas 31 Mtodos Aplicados 35 Conocimientos Bsicos Aplicados 41 CAPITULO IV: Desarrollo del Proyecto Diagnstico de la Situacin Actual en el Departamento de Recursos Humanos del Ministerio del Poder Popular de Petrleo y Minera...
64
Anlisis de los Procesos Problemticos por medio de la Metodologa de Rediseo de Procesos
72
Simulacin Digital de los Procesos Administrativos Actuales.. 98
Propuesta de un Modelo Mejorado de los Procesos Administrativos del Departamento de Recursos Humanos
111
Anlisis de Factibilidad del Modelo Propuesto para el Departamento de Recursos Humanos.
128
Simulacin Digital del Mejoras Propuestas 121 CAPITULO V: Conclusiones y Recomendaciones Conclusiones.. 135 Recomendaciones. 136 Bibliografa. 137 Anexos. 138
-
vii
INDICE DE CUADROS
Cuadro 1: Funciones del Personal del Departamento de Recursos Humanos
29
Cuadro 2: Procesos y Subprocesos llevados a cabo en el Departamento de Recursos Humanos
65
Cuadro 3: Proceso para el Reclutamiento, Seleccin y Contratacin de Personal.
73
Cuadro 4: Proceso para el Desarrollo de Carrera.
77
Cuadro 5: Proceso para la Administracin de Personal...
80
Cuadro 6: Proceso para la Evaluacin de Desempeo
83
Cuadro 7: Valores de Mdulo de Entrada para la Simulacin de los Procesos Actuales
98
Cuadro 8: Valores de Mdulo de Recepcin para la Simulacin de los Procesos Actuales
98
Cuadro 9: Valores de Mdulos de Decisin para la Simulacin de los Procesos Actuales
99
Cuadro 10: Valores de Mdulos de Proceso de Administracin de Personal..
100
Cuadro 11: Valores de Mdulos de Decisin de Administracin de Personal
101
Cuadro 12: Valores de Mdulos de Proceso de Administracin de Personal.
102
Cuadro 13: Valores de Mdulos de Decisin de Desarrollo de Carrera..
102
Cuadro 14: Valores de Mdulos de Proceso de Reclutamiento, Seleccin y Contratacin de Personal..
104
Cuadro 15: Valores de Mdulos de Decisin de Reclutamiento, Seleccin y Contratacin de Personal..
105
Cuadro 16: Valores de Mdulos de Proceso de Evaluacin de Desempeo...
106
Cuadro 17: Valores de Mdulos de Decisin de Reclutamiento, Seleccin y Contratacin de Personal..
106
Cuadro 18: Cuadro Comparativo de las Funciones de las reas del Departamento de Recursos Humanos
113
Cuadro 19. Actividades propuestas para el Departamento de Recursos Humanos..
115
Cuadro 20. Indicadores de Gestin propuestos para el Departamento de 117
-
viii
Recursos Humanos Cuadro 21. Controles Disciplinarios propuestos para el Departamento de Recursos Humanos
118
Cuadro 22. Valores Mejorados de Mdulos de Proceso de Administracin de Personal
122
Cuadro 23. Comparacin entre Situacin Actual y Propuesta 125 Cuadro 24. Actividades de Implementacin de mejoras para el Departamento de Recursos Humanos..
126
Cuadro 25. Costos actuales del material de oficina de mejoras para el Departamento de Recursos Humanos
128
Cuadro 26. Costos actuales de recursos humanos para el Departamento de Recursos Humanos
129
Cuadro 27. Costos propuestos de recursos humanos para el Departamento de Recursos Humanos
130
Cuadro 28. Evaluacin de Costos Actuales y Propuestos para el Departamento de Recursos Humanos..
131
Cuadro 29. Beneficios de la Propuesta para el Departamento de Recursos Humanos.
132
-
ix
INDICE DE FIGURAS
Figura 1: Cronograma de Actividades de la Investigacin.
19
Figura 2: Ubicacin de la Direccin Regional Barcelona del Ministerio del Poder Popular de Petrleo y Minera..
11
Figura 3: Estructura Organizativa de la Direccin Regional Barcelona del Ministerio del Poder Popular de Petrleo y Minera..
14
Figura 4: Estructura Organizativa del Departamento de Recursos Humanos de la Direccin Regional Barcelona del Ministerio del Poder Popular de Petrleo y Minera..
27
Figura 5: Elementos de un Sistema.
44
Figura 6: Estadios de la Metodologa para Sistemas Blandos de Peter Checkland
34
Figura 7: Modelo de Diagrama Causa-Efecto
49
Figura 8: Ejemplo Grafico de Sistema Continuo y Sistema Discreto (Amplitud Vs. Tiempo).
56
Figura 9: Interfaz Grfica del Modelo de Simulacin de Arena 12.0..
63
Figura 11: Diagrama Representativo del Departamento de RRHH del Ministerio del Poder Popular de Petrleo y Minera
68
Figura 12.Focos Problemticos del Departamento de RRHH del Ministerio del Poder Popular de Petrleo y Minera..
69
Figura 13.Procesos Administrativos del Departamento de Recursos Humanos de la DRB..
73
Figura 14: Diagrama de Flujo del Proceso para el Reclutamiento, Seleccin y Contratacin de Personal..
75
Figura 15: Diagrama de Flujo del Proceso para el Adiestramiento
79
Figura 16: Diagrama de Flujo del Proceso para la Administracin de Personal.
81
Figura 17: Diagrama de Flujo del Proceso para la Evaluacin de Desempeo...
84
Figura 18: Espina de Pescado Deficiencias en la ejecucin de los procesos concernientes al departamento de RRHH.
93
Figura 19: Modelo del Departamento de Recursos Humanos Arena 12.0
97
-
x
Figura 20: Entidades de Entrada del Departamento de Recursos Humanos Arena 12.0
98
Figura 21. Modelo Administracin de Personal Arena 12.0.
101
Figura 22: Modelo Desarrollo de Carrera Arena 12.0...
102
Figura 23: Modelo Reclutamiento, Seleccin y Contratacin de Personal Arena 12.0
104
Figura 24: Modelo Evaluacin de Desempeo Arena 12.0.
106
Figura 25. Promedio de Utilizacin de Recursos en el Modelo de Procesos Administrativos Actuales
108
Figura 26. Promedio de Tiempo de Espera del trabajador en el Modelo de Procesos Administrativos Actuales.
109
Figura 27. Promedio de Salidas del Modelo de Procesos Administrativos Actuales
110
Figura 28: Organigrama Propuesto del Departamento de Recursos Humanos....
112
Figura 29. Modelo Mejorado del Departamento de Recursos Humanos..
120
Figura 30. Modelo Mejorado Administracin de Personal..
121
Figura 31. Promedio de Utilizacin de Recursos en el Modelo de Mejoras Propuestas Administrativos Actuales..
123
Figura 32. Tiempo Promedio de Espera, y Entradas promedio en espera de respuesta del Modelo de Mejoras Propuestas Administrativos Actuales.
124
Figura 33. Promedio de Salidas del Modelo de Mejoras Propuestas
125
Figura 34. Relacin de Costos Actuales y Propuestos para el Departamento de Recursos Humanos.
132
-
xi
INDICE DE ANEXOS
Anexo 1: ENTREVISTA.
138
Anexo 2: ENCUESTA.
139
Anexo 3: Lista de Cotejos para la Observacin del Desempeo llevado a Cabo en el Departamento de Recursos Humanos..
142
-
12
CAPITULO I
EL PROBLEMA
1.1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
En la administracin de empresas, se denomina recursos humanos (RRHH)
al trabajo que aporta el conjunto de los empleados o colaboradores de una
organizacin. Pero lo ms frecuente es llamar as a la funcin o gestin que se
ocupa de seleccionar, contratar, formar, emplear y retener a los colaboradores de
la organizacin. Estas tareas las puede desempear una persona o departamento
en concreto los profesionales en Recursos Humanos junto a los directivos de
la organizacin.
A nivel mundial, el personal de una organizacin ser conocido como Capital
Humano y no como Recursos Humanos. El ser humano dejo de ser un recurso
ms dentro de la organizacin para convertirse en un generador de riqueza de
igual importancia que el recurso financiero. (Tendencias y tecnologas, 2011).
Las tendencias actuales indican que el capital humano debe ser manejado de
forma estratgica, en vez de forma administrativa. Los profesionales de Recursos
Humanos y la Direccin deben trabajar en conjunto para ofrecer soluciones
innovadoras a los desafos que enfrentan las empresas en todos los mbitos.
Resolver problemas complejos, creando procesos productivos, son tcticas y
habilidades que los profesionales de Recursos Humanos han de saber desarrollar,
con un enfoque de satisfacer a todas las partes.
Ello exige que los profesionales de Recursos Humanos estn ms integrados
con la funcin empresarial. Y es que en muchas organizaciones, la funcin de
Recursos Humanos " an se mantiene en el desarrollo de procesos tradicionales y
enfoques ineficientes ", segn un informe de la Society For Human Resource
Management (SHRM).
-
13
Una gestin ms eficaz de Recursos Humanos se logra a travs de una
"alineacin ptima de los trabajadores con los nuevos retos de la organizacin.
En Venezuela, el rea de recursos humanos se maneja con lineamientos
obsoletos, de hace ms de veinte aos; sobre todo en la administracin pblica,
como es el caso de los Ministerios.
Los Ministerios de Venezuela son los rganos directos del Presidente
encargados de la formulacin, adaptacin, seguimiento y evaluacin de las
polticas, estrategias, planes generales, programas y proyectos en las materias de
su competencia y sobre los cuales ejercen su rectora.
En el caso particular del Ministerio del Poder Popular de Petrleo y Minera,
este se encuentra dividido en ocho direcciones en todo el pas: Maracaibo, Falcn,
Barinas, Zona Central, Maturn, Bolvar, Cumana, Faja del Orinoco y Barcelona.
El departamento de Recursos Humanos de este Ministerio, se maneja en
forma general con la Ley Orgnica de Procedimientos Administrativos creada en
1981 donde se describe las funciones generales de las reas administrativas y las
caractersticas de los funcionarios pblicos.
Sin embargo, dicha ley no contempla lineamientos para llevar a cabo las
actividades de cada rea administrativa. Adems, contiene procedimientos
administrativos que no van acorde con la realidad actual del pas. No toma en
cuenta aspectos como la cantidad de personal para cada rea, las actividades que
deben realizar cada una, ndices de desempeo, entre otros aspectos que son
parte de la administracin de hoy en da.
Actualmente, debido al desarrollo de la nueva Direccin Regional Faja del
Orinoco (DRFO), la Direccin Regional Barcelona del Ministerio del Poder Popular
de Petrleo y Minera en el estado Anzotegui, se encuentra brindndole un apoyo
extraordinario a la DRFO durante el arranque de sus actividades, hasta tanto se
canalice el ingreso del personal requerido en la misma.
Lo cual amerita esfuerzos duplicados por parte del talento humano de la
Direccin Regional Barcelona, especficamente en el manejo de la gestin de
Recursos Humanos; situacin que ha conllevado al atraso de las actividades
diarias de este departamento.
-
14
Cabe destacar adems que, dicho Departamento no cuenta con una
estandarizacin de actividades que permita realizar el trabajo de una manera
eficiente y segura; lo cual se traduce en prdida de tiempo considerable en el
desarrollo de las mismas.
Aunado a lo antes planteado, existe una carencia de indicadores en el
departamento de Planificacin, Control y Gestin, que permitan generar un
seguimiento eficaz de ocurrencia de errores, a fin de corregirlos de manera
oportuna.
Bajo estas premisas, la Direccin Barcelona se encuentra en una situacin
no ideal de desinformacin, que no permite cumplir la funcin del rea de trabajo
de Recursos Humanos, asegurar el bienestar del personal y atraer y retener
capital intelectual clave para la realizacin de las diversas tareas.
Lo anteriormente expuesto, ha generado la necesidad de evaluar y analizar
las actividades que se llevan a cabo en el Departamento de Recursos Humanos
del Ministerio del Poder Popular de Petrleo y Minera; a fin de detectar puntos
crticos que se deriven en mejoras para llevar a dicho departamento a una
verdadera eficiencia e impulsarla en la direccin de una unidad que le agregue un
valor a la organizacin y sus miembros. Adems de servir como ejemplo a ser
adaptado en otras reas de la organizacin.
Es por ello que, teniendo como enfoque los aspectos descritos anteriormente
en relacin al Departamento de Recursos Humanos del Ministerio del Poder
Popular de Petrleo y Minera, se generan las siguientes interrogantes:
Cul es la situacin actual en el rea de Trabajo de Recursos Humanos?
Cmo se llevan a cabo las actividades en el rea de Trabajo de Recursos
Humanos? Cules son los focos problemticos que presentan los procesos
administrativos de dicho Departamento? Cmo sera una propuesta de
optimizacin de los procesos administrativos en el rea de Trabajo de Recursos
Humanos?
-
15
1.2. OBJETIVOS
1.2.1. Objetivo General
Proponer mejoras de los procesos administrativos para su optimizacin, en el
departamento de Recursos Humanos en el Ministerio del Poder Popular de
Petrleo y Minera: direccin regional Barcelona estado Anzotegui.
1.2.2. Objetivos Especficos
Describir los procesos que se llevan a cabo en el Departamento de Recursos
Humanos del Ministerio para el Poder Popular de Petrleo y Minera. Direccin
Regional Barcelona, para diagnosticar su estado actual
Analizar los procesos problemticos por medio de la metodologa de rediseo de
procesos para proponer mejoras
Proponer modelos mejorados de los procesos llevados a cabo en el departamento
de recursos humanos para optimizar los mismos
Estudiar la factibilidad de los modelos propuestos para el clculo de los costos que
generen la implementacin de los procesos mejorados.
-
16
1.3. ALCANCE
Dentro del Ministerio del Poder Popular de Petrleo y Minera: direccin
regional Barcelona estado Anzotegui, existen diferentes aspectos que son dignos
de estudio y anlisis. Sin embargo; la presente investigacin se centra en la
optimizacin de los procesos administrativos asociados con el departamento de
Recursos Humanos, por medio de la metodologa para el rediseo de procesos.
Los procesos a analizar, sern aquellos en los que existan aspectos crticos
que son de relevancia para los miembros del Departamento de Recursos
Humanos.
Para el desarrollo de la investigacin se utiliza la metodologa Sistemas
Blandos de Peter Checkland, la cual estudia los problemas donde existe un alto
componente social, poltico, humano. Esta herramienta permite de manera til
analizar las situaciones complejas sociales.
Adems de la metodologa para el rediseo de procesos, se tiene como
tcnica principal la simulacin digital. Primeramente, para la creacin de un
modelo representativo de los procesos que se llevan a cabo en el Departamento
de Recursos Humanos. Luego, se utilizar la misma tcnica para el modelado de
los procesos con caractersticas diferentes, para experimentar las mejoras a las
que se puede llegar.
Lo que dar como resultado una validacin de los procesos, que puede
conllevar a la mejora continua de los mismos. Tomando en cuenta los objetivos y
las personas encargadas de cada uno de estos procesos.
-
17
1.4. JUSTIFICACION
El departamento de Recursos Humanos en Venezuela se encuentra
trabajando para contribuir, de manera activa, con la estrategia del negocio. En la
medida en que aumente el nmero de trabajadores y se complique el manejo de
los asuntos relacionados a ellos, la funcin del personal cobra mayor importancia
en la organizacin.
Sin embargo, en la administracin pblica, todava predomina aquella
preocupacin exclusiva por la nmina y el control del personal, sin considerar
plenamente el valor agregado que el rea de recursos humanos puede brindarle a
la organizacin. (Monteferrante y Malav, 2004; y Granell, 1997)
Las actividades que se llevan a cabo en este departamento involucran el
bienestar de todos los miembros de la organizacin, por lo que es de suma
importancia saber llevarlos a cabo y mantenerlos vigilados para responder a
tiempo ante cualquier eventualidad.
Debido a los problemas que se pueden apreciar a primera vista en el
departamento de Recursos Humanos, la optimizacin de los procesos
administrativos aparece para organizar y sistematizar la informacin con el
propsito de minimizar impactos en la organizacin en caso de rotacin de
personal o cambios imprevistos en la estructura organizativa de la misma.
La optimizacin obliga a analizar por qu se hace lo que se hace y por qu se
hace de esta forma. No se debe dar nada por sentado, es necesario deshacerse
de los prejuicios, olvidarse de lo que se es y concentrarse en lo que se debe ser.
El objetivo de la optimizacin de procesos no tiene que ver con la
disminucin del tamao de la estructura de la organizacin. Se trata ms bien de
reunir solo los esfuerzos necesarios para lograr los objetivos planteados, ya sea
por medio de nuevas tecnologas, agregacin de personal
La optimizacin de los procesos se puede conseguir por medio de la
metodologa para el rediseo de procesos.
A travs del rediseo se consigue, no solo mejorar los procesos sino tambin
la definicin de la forma de medicin de los mismos. Permitiendo as una mejora
-
18
continua, a largo plazo, que permita el desarrollo del departamento, de una unidad
administrativa, a una unidad estratgica.
En el caso del rea de Trabajo de Recursos Humanos, se podra aplicar la
optimizacin para evitar situaciones como desperdicio de tiempo en la ejecucin
de actividades; adems de establecer con claridad los procesos que se llevan a
cabo, para lograr una mejor evaluacin del departamento. Adems, si se
contempla la posibilidad de estandarizarlos, se puede lograr una mejor
comunicacin entre el personal que labora en el departamento y todo el personal
de la organizacin que se ve afectado de alguna manera por los productos
obtenidos en Recursos Humanos.
1.5. PLAN DE EJECUCION
El cronograma de actividades es el resumen de todos los pasos a seguir en el
proceso de una investigacin cientfica, tambin se conoce como el Grafico de
Gantt. Tambin se plasma y distribuyen en el tiempo, las actividades claves que
requerir el proceso de investigacin.
El cronograma est dividido de acuerdo a la duracin de elaboracin de cada
captulo, tomando en cuenta el tiempo de revisin bibliogrfica inicial. (Figura 1)
Figura 1: Cronograma de Actividades de la Investigacin Fuente: Elaboracin Propia. Microsoft Project 2010
-
19
CAPITULO II
IDENTIFICACION DE LA ORGANIZACIN
2. Descripcin de la Institucin Motivo de Estudio
Razn Social
La razn social de la organizacin es Ministerio del Poder Popular de
Petrleo y Minera.
Funciones y Competencias de la Institucin
El Ministerio del Poder Popular de Petrleo y Minera es uno de los
organismos que conforman el gabinete ejecutivo del Gobierno venezolano. Es el
ente rector en materia de poltica petrolera y minera que depende directamente de
la Presidencia de la Repblica de Venezuela.
Las competencias del ministerio son la regulacin, formulacin y seguimiento
de polticas, la planificacin, realizacin y fiscalizacin de las actividades del
Ejecutivo Nacional en materia de hidrocarburos y energa en general; el desarrollo,
aprovechamiento y control de los recursos naturales no renovables y de otros
recursos energticos, as como de las industrias elctricas y petroleras; el estudio
de mercado y anlisis y fijacin de precios de los productos de petrleo y del
servicio de la electricidad; y la prevencin de la contaminacin del medio ambiente
derivada de las actividades energticas y de hidrocarburos, en coordinacin con el
Ministerio del Poder Popular para el Ambiente.
-
20
Constitucin de la Institucin
El Ministerio del Poder Popular de Petrleo y Minera, se encuentra divido en
cinco direcciones generales:
- Direccin de Industrializacin.
- De Exploracin y
- Produccin de Hidrocarburos.
- De Inspeccin y Fiscalizacin y
- De Mercado Interno.
La Direccin General de Inspeccin y Fiscalizacin est integrada por ocho
Direcciones Regionales: Maracaibo, Falcn, Zona Central, Barinas, Barcelona,
Bolvar, Maturn y Cuman. La Direccin General est representada por la
Direccin Regional Zona Central, ubicada en la ciudad de Caracas.
Visin
Ser el rgano de la Administracin Pblica Central lder rector de las reas
de hidrocarburos, energa en general, petroqumica, carboqumica, similares y
conexas, en razn a su competencia institucional y accin adecuada y oportuna
fundamentada slidamente en la excelencia y motivacin al logro de sus
trabajadores.
Misin
Regular, formular, administrar, evaluar y controlar las polticas del Ejecutivo
Nacional, en las reas de hidrocarburos, energa en general, petroqumica,
carboqumica, similares y conexas, para promover su explotacin racional,
armnica e integral y garantizar su necesaria contribucin al desarrollo econmico,
social y endgeno sostenible y sustentable de la Repblica Bolivariana de
Venezuela.
-
21
Competencias
Segn Gaceta Oficial de la Repblica Bolivariana de Venezuela, N. 5.836 de
fecha lunes 08 de enero de 2007, son competencias del Ministerio del Poder
Popular de Petrleo y Minera:
La regulacin, formulacin y seguimiento de polticas, la planificacin,
realizacin y fiscalizacin de las actividades del Ejecutivo Nacional en materia de
hidrocarburos, energa general, petroqumica, carboqumica, similares y conexas.
El desarrollo, aprovechamiento y control de los recursos naturales no
renovables y de otros recursos energticos, as como de las industrias elctricas,
petroleras, petroqumica, carboqumica, similares y conexas.
El estudio de mercado y anlisis y fijacin de precios de los productos de
petrleo, del servicio de la electricidad, petroqumica, carbo qumica, similares y
conexas.
La prevencin de la contaminacin del medio ambiente derivada de las
actividades energticas, de hidrocarburos, petroqumica, carbo qumica, similares
y conexas en coordinacin con el Ministerio de Ambiente y de los Recursos
Naturales;
Las dems que le atribuyan las leyes y otros actos normativos.
Estructura Organizativa
El Ministerio del Poder Popular de Petrleo y Minera se encuentra
representado por un Viceministro, constituyendo as uno de los cinco despachos
pblicos encargados del control del petrleo venezolano y sus derivados. (Figura
2)
-
22
Figura 2: Estructura Organizativa General del Ministerio del Poder Popular de Petrleo y Minera. Fuente: Pagina Web Oficial del Ministerio del Poder Popular de Petrleo y Minera
Direccin Regional Barcelona
La Direccin Regional de Barcelona es una unidad adscrita a la Direccin
General de Fiscalizacin e Inspeccin que a su vez se encuentra adscrita al
-
23
Despacho del Viceministro de Hidrocarburos del Ministerio del Poder Popular de
Petrleo y Minera, y tiene como funciones principales coordinar, fiscalizar y
controlar la ejecucin de las polticas del Ministerio en materia de desarrollo,
aprovechamiento y uso racional de los hidrocarburos y sus productos derivados e
industrializados. Tiene jurisdiccin en los estados Anzotegui y Nueva Esparta,
cuya sede principal se encuentra ubicada en la Calle Carabobo cruce con Calle
Bolvar. Edificio Torre DEL SUR. Pisos N: 17, 18 y 19, Puerto La Cruz, Estado
Anzotegui, Venezuela (Figura 3).
Figura 3: Ubicacin de la Direccin Regional Barcelona del Ministerio del Poder Popular de Petrleo y Minera
Fuente: www.googlemaps.com
-
24
Misin
Coordinar, fiscalizar y controlar la ejecucin de las polticas del Ministerio, en
la jurisdiccin de los estados Anzotegui y Nueva Esparta, en materia de
desarrollo, aprovechamiento y uso racional de los hidrocarburos y sus productos
derivados e industrializados, petroqumica, carboqumica, similares y conexas,
para promover su explotacin racional, armnica e integral y garantizar su
necesaria contribucin al desarrollo econmico, social y endgeno sostenible y
sustentable de la Repblica Bolivariana de Venezuela.
Visin
Ser la Direccin Regional lder en la fiscalizacin de las reas de
hidrocarburos, petroqumica, carboqumica, similares y conexas, en razn a su
competencia institucional y accin adecuada y oportuna fundamentada
slidamente en la excelencia y motivacin al logro de sus trabajadores.
Competencias
1. Supervisar y controlar el cumplimiento de los lineamientos de poltica en
materia de hidrocarburos, energa y de refinacin y petroqumica emanadas del
Ministerio de Energa y Petrleo; supervisar, fiscalizar y controlar las industrias
petrolera, elctrica y de refinacin y petroqumica en la jurisdiccin.
2. Supervisar, fiscalizar y controlar las industrias petrolera, elctrica y de
refinacin y petroqumica en la jurisdiccin.
3. Fiscalizar la produccin de crudo y gas consumido, sometido a impuesto o
regalas.
4. Fiscalizar y controlar el consumo de materia prima utilizada por la industria
petroqumica, as como el tipo y volumen de productos derivados de los
diferentes procesos y corts de refinacin.
-
25
5. Controlar la produccin, distribucin, y consumo de los productos de los
sectores hidrocarburos, energa y refinacin y petroqumica.
6. Velar por el cumplimiento de las medidas tendientes a la conservacin y
aprovechamiento de los recursos de hidrocarburos, a la utilizacin integral del
gas natural, y de otros recursos energticos.
7. Realizar las actualizaciones administrativas necesarias para sustanciar los
expedientes administrativos con motivo de las contravenciones a las
disposiciones legales en los sectores de hidrocarburos, energa, y refinacin y
petroqumica.
8. Velar por el cumplimiento de los programas de asistencia social y de
desarrollo productivo, social, tecnolgico, y endgeno, en el rea de su
jurisdiccin, a fin de que sean realizados de manera eficiente.
9. Aprobar o improbar proyectos que corresponda al rea de su competencia.
Estructura Organizativa General
La estructura organizativa general del Ministerio del Poder Popular de
Petrleo y Minera se divide en Apoyo Administrativo y Apoyo Tcnico. En el
apoyo administrativo se encuentra en el departamento de estudio: Recursos
Humanos. (Figura 3)
Esta estructura organizativa presenta tres lneas de comunicacin:
De Autoridad: La Direccin Regional Barcelona reporta a la Direccin
General de Fiscalizacin e Inspeccin (DGFI) del Ministerio del Poder
Popular de Petrleo y Minera.
De Responsabilidad: Supervisa todas las reas tcnicas y
administrativas adems de la Jefatura de Zona dependientes de la
misma.
De Coordinacin: Coordina funciones con las reas tcnicas y
administrativas dependientes de la misma; Jefatura de Zona y con
organismos de estado, entes pblicos y privados que sean necesarios
-
26
para garantizar la operatividad y los procesos de fiscalizacin del
sector petrolero.
Figura 4: Estructura Organizativa de la Direccin Regional Barcelona del Ministerio del Poder Popular de Petrleo y Minera.
Fuente: Ministerio del Poder Popular de Petrleo y Minera, Direccin Regional Barcelona. Recursos Humanos
-
27
Departamento de Recursos Humanos
El Departamento de Recursos Humanos de la Direccin Regional Barcelona
tiene como objetivo planificar, dirigir y supervisar todas las actividades
concernientes a la administracin del personal adscrito a la Direccin Regional
Barcelona, para garantizar el desarrollo profesional, la estabilidad y la constante
motivacin del servidor para que contribuya a realzar los valores y principios
institucionales fomentando el sentido de pertenencia y permanencia de los
trabajadores en las distintas reas dentro y fuera de la organizacin.
Estructura Organizativa
El departamento de Recursos Humanos labora de acuerdo a la normativas
o leyes que permiten el funcionamiento legal de la organizacin, los cuales son
establecidos en Gaceta Oficial pronunciados por el Ejecutivo Nacional de
Venezuela, especficamente en el marco de la Ley del Plan de la Patria Socialista
de Desarrollo Econmico y Plan de la Nacin y la Ley Orgnica de Procedimientos
Administrativos, adicional a esto por las leyes bsicas como la Ley Orgnica de
Trabajadores y Trabajadoras, la Ley Orgnica de Hidrocarburos, Ley Orgnica del
Ambiente, y por ultimo por los principios y normas que regulan el funcionamiento
de la organizacin.
El funcionamiento de la organizacin se basa en una plantilla de
trabajadores de cinco personas por departamento, adems de su respectivo
supervisor. En el caso de Recursos Humanos, los trabajadores se encuentran
divididos de acuerdo a los procesos vitales para la gestin del talento humano:
Reclutamiento y Seleccin, Adiestramiento y Vacaciones, Evaluacin y Beneficios
al trabajador. (Figura 4)
-
28
Figura 5: Estructura Organizativa del Departamento de Recursos Humanos de la Direccin Regional Barcelona del Ministerio del Poder Popular de Petrleo y Minera.
Fuente: Ministerio del Poder Popular de Petrleo y Minera, Direccin Regional Barcelona. Recursos Humanos
Descripcin de la Actividad del Departamento de Recursos Humanos del
Ministerio del Poder Popular de Petrleo y Minera, Direccin Regional
Barcelona
La divisin del personal, de acuerdo a los procesos vitales para la gestin del
talento humano, permite pautar las funciones y actividades de dicho
departamento. (Cuadro 1)
-
29
Cuadro 1: Funciones del Personal del Departamento de Recursos Humanos
Nombre Descripcin
Reclutamiento y Seleccin 1. Gestionar las necesidades de cargo requeridas para ingreso o ascenso del personal de carrera de la Direccin Regional Barcelona.
2. Coordinar, controlar el proceso de ingreso y evaluacin de pasantas.
Adiestramiento y Vacaciones 1. Planificacin de Plantilla 2. Coordinar, apoyar y controlar las actividades
de capacitacin y desarrollo de personal. 3. Tramitar y controlar la ejecucin del
Cronograma de Vacaciones del Personal adscrito a la Direccin Regional Barcelona.
Evaluacin y Beneficios del Trabajador 1. Coordinar, revisar y consolidar los procesos de Evaluacin de Desempeo de las reas de trabajo, de manera que estn en concordancia con los Objetivos de Desempeo Individual (ODI), correspondiente al periodo evaluado.
2. Tramitar todo lo relacionado con los beneficios de ley socio-econmicos y de compensacin del personal.
3. Coordinar y apoyar los movimientos de personal en la Direccin Regional Barcelona.
4. Velar por el cumplimiento de las normas y procedimientos que rigen la administracin de personal.
Secretaria 1. Envi y Recepcin de Documentos 2. Verificacin de Informacin
Supervisor 1. Realizar actividades encomendadas por el Director Regional, concerniente al personal, y todas aquellas funciones que le atribuyan las leyes, reglamentos y resoluciones
2. Planificar y dirigir todas las actividades relacionadas con la administracin tanto del personal empleado como obrero de la Direccin Regional Barcelona
3. Vigilar al personal supervisado 4. Velar por el cumplimiento de los
procedimientos 5. Reportar resultados al Departamento de
Planificacin y Gestin
Fuente: Elaboracin Propia
Las funciones deberan estar representadas por los productos. Una seria de
resultados evaluados por el Departamento de Planificacin y Gestin por medio de
-
30
indicadores estandarizados, con el fin de llevar un historial de operaciones del
departamento. Estos resultados son:
Administracin del Personal Fijo y Jubilado (Control de Expedientes del
Personal, Reposos Mdicos, Reembolso Medico, Permisos y Control de
Asistencia, Fe de Vida, otros)
Solicitud de Cargos a Concurso (Registro de Ingreso de Cargo (RIC), y
Provisin de Cargo)
Ingreso y/o Ascenso de Personal de Carrera (Planilla del Derecho a
Seguro Social, Planes de Salud y Servicios Funerarios, Actualizacin de
Datos, Oferta de Servicio, Planilla del Beneficio Juguetes, Declaracin
Jurada, Caja de Ahorros, Solicitud de Ingreso al Sistema Gadet y Reset,
Fideicomiso).
Ingreso Personal Contratado (Planilla del Derecho a Seguro Social,
Planes de Salud y Servicios Funerarios, Actualizacin de Datos, Oferta
de Servicio, Planilla del Beneficio Juguetes, Declaracin Jurada,
Solicitud de Ingreso al Sistema Gadet y Reset).
Evaluacin del Desempeo (Listado de Supervisin de
Personal(LISUPER) y Objetivos de Desempeo Individual (ODI)
Capacitacin y Adiestramiento (Deteccin de Necesidades de
Adiestramiento (DNA), Asignacin de Cursos)
Tramite Pasantas
Tramite de Beneficios (Solicitud de Pago de Matricula, Pago de
Guardera, Becas, Ayuda Escolar, tiles y Uniformes Escolares, Planilla
del Beneficio Juguetes, Pago por Matrimonio y Ayuda por Nacimiento de
hijo,
Movimientos de Personal (Transferencias, Comisin de Servicio,
Traslado, Asignaciones Temporales)
Vacaciones
-
31
CAPITULO III
METODOLOGIA
3.1. TECNICAS APLICADAS
3.1.1. Tipo y Diseo de Investigacin
Entre los tipos de investigacin que plantea Barrios (1998) se encuentra el
proyecto factible, que es definido como: una propuesta de un modelo operativo
que es viable para solucionar problemas, requerimientos o necesidades de
organizaciones y grupos sociales (p.7). Este tipo de investigacin comprende
varias etapas generales como el diagnostico, el planteamiento y fundamentacin
terica de la propuesta; el procedimiento metodolgico, las actividades y los
recursos necesarios para su ejecucin, y el anlisis y conclusiones de viabilidad y
realizacin del proyecto.
El propsito de este trabajo de investigacin consiste en la elaboracin de
una propuesta, que define los procesos llevados a cabo, que permite lograr la
optimizacin de los servicios prestados por el departamento de Recursos
Humanos en el Ministerio del Poder Popular de Petrleo y Minera. Tomando
como base la definicin del trmino propuesta, lo cual representa un informe
tcnico de investigacin donde se presenta un problema a investigar, se justifica la
necesidad de un estudio y se somete un plan para realizar el mismo.
Otro aspecto que apoya esta afirmacin, corresponde al planteamiento de los
objetivos de la investigacin que estn referidos de manera implcita a la ejecucin
de algunas etapas generales dispuestas para este tipo de investigacin
(diagnostico, fundamentacin terica y realizacin del proyecto).
El proyecto factible propone un modelo operativo viable para dar solucin a
un problema, para ello se debe hacer un diagnstico, para as explorar, describir,
-
32
explicar y proponer alternativas de cambio, y si es posible desarrollarlas y
evaluarlas.
En cuanto a su diseo, Balestrini (2006) ubica a los proyectos factibles entre
los no experimentales. En este sentido, Palella y Martins (2010), indican que para
realizar un proyecto factible se debe plantear un diseo no experimental, una
investigacin de tipo de campo, con un nivel descriptivo o proyectivo, bajo la
modalidad de Proyecto Factible. Lo que quiere decir que, los proyectos factibles se
sostienen en un diseo de investigacin documental, de campo o un diseo que
incluya ambas modalidades.
El diseo de campo, segn los autores PALELLA, SANTA Y MARTINS
FELIBERTO (2010), La investigacin de campo es aquella que consiste en la
recoleccin de todos directamente de los sujetos investigados, o de la realidad
donde ocurren los hechos (datos primarios), sin manipular o controlar variables
alguna, es decir, el investigador obtiene la informacin pero no altera las
condiciones existentes. De all su carates de investigacin no experimental.
El desarrollo de la investigacin est basado en la recoleccin de informacin
directamente del objeto de estudio, es decir, informacin extrada del Ministerio del
Poder Popular de Petrleo y Minera, direccin regional Barcelona.
El diseo documental, segn ARIAS, FIDIAS G. (2012) define la investigacin
documental como un proceso basado en la bsqueda, recuperacin, anlisis,
crtica e interpretacin de datos secundarios, es decir, los obtenidos y registrados
por otros investigadores en fuentes documentales: impresas, audiovisuales o
electrnicas. Como en toda investigacin, el propsito de este diseo es el aporte
de nuevos conocimientos.
Adems de lo anterior, el desarrollo de la investigacin amerito de
documentacin del tipo Manuales de procedimientos, Plan Operativo 2014 para
Recursos Humanos, Metas y Objetivos de las actividades del Departamento de
Recursos Humanos, Indicadores de Gestin.
-
33
3.1. 2. Tcnicas e Instrumentos de Recoleccin de Datos
Sabino (1992), afirma que este aspecto de la investigacin no es ms que la
Implementacin Instrumental de Diseo Escogido.
Las tcnicas que fueron utilizadas para la culminacin de los objetivos de
este estudio son los siguientes:
La observacin directa para Sabino (1992), la percepcin activa de la
realidad exterior con el propsito de obtener los datos que,
previamente, han sido diferidos como inters para la investigacin.
Esta tcnica permiti verificar los datos tcnicos de las actividades que
se realizan en el Departamento de Recursos Humanos y las relaciones
con los dems Departamentos que conforman a la Organizacin.
El instrumento utilizado para esta tcnica fue una Lista de cotejo. Es un
listado de caractersticas, cualidades, etc; sobre las que interesa determinar su
presencia o ausencia. Se centra en registrar la aparicin o no de una conducta
durante el perodo de observacin. (Anexo 3)
Las entrevistas estructuradas segn Sabino (2000), la entrevista
construye el instrumento por excelencia de la investigacin en
cualquiera de sus modalidades, la entrevista tiene de comn que una
persona (encuestador), solicite informacin de otra (informante o
sujeto investigado), para obtener datos de un problema determinado.
El desarrollo del estudio cont con la aplicacin de entrevistas de
preguntas directas y cerradas, a fin de permitir la fluidez de la
investigacin entre el entrevistador y el profesional del rea.
El instrumento utilizado en esta tcnica fue el guion de entrevistas. En
referencia al cuestionario o guion de entrevista Mrquez (1996), citado por Arias
(1999), plantea: El guin de entrevista es una tcnica de recoleccin de
informacin a partir de un formato previamente elaborado, el cual deber ser
-
34
respondido en forma escrita por el informante. El cuestionario lo conforma una
lista de preguntas previamente organizados. (Anexo 1)
El registro de anlisis segn Arias, F (2006) los registros de datos se
basan en anlisis de documentos que contienen algn tipo de
informacin relacionada con el sistema estudiado. Los documentos
recolectados estarn totalmente relacionados con este tema
proveniente de libros, guas, manuales, formato de registros y
especificaciones conceptuales de sus normas y leyes. Esta tcnica
permiti el anlisis y descripcin del Departamento de RRHH. El
Manual Organizativo del Ministerio del Poder Popular de Petrleo y
Minera, Manuales de Procedimientos, Organigramas, el Plan
Operativo 2014 para el Departamento de RRHH; con el fin de analizar
y describir como se llevan a cabo los procedimientos en dicha rea.
La encuesta para lvarez (2001), la encuesta permite obtener la
informacin de un grupo socialmente significativo de personas
relacionadas con el problema de estudio, para luego, por medio de un
anlisis cuantitativo o cualitativo, generar las conclusiones que
correspondan a los datos recogidos. Esta fue la tcnica utilizada para
identificar los problemas que existen en los procesos administrativos
del Departamento de Recursos Humanos.
3.1.2. Tcnicas de Procesamiento y Anlisis de Datos
Una vez obtenida y recopilada la informacin se inici de inmediato a su
procesamiento, esto implica el cmo ordenar y presentar de la forma ms lgica e
inteligible los resultados obtenidos con los instrumentos aplicados, de tal forma
que la variable refleje el peso especfico de su magnitud. El procesamiento de los
datos no es otra cosa que el registro de los datos obtenidos por los instrumentos
empleados, mediante una tcnica analtica en la cual se comprueba la hiptesis y
se obtienen las conclusiones Tamayo y Tamayo (2002).
-
35
El anlisis cualitativo de los datos se refiere a agrupar los datos de acuerdo a
conocimientos conceptuales que permiten al investigador otorgarle un valor a la
informacin recolectada, de acuerdo a los objetivos de la investigacin. En la
investigacin se hizo uso de la Descripcin.
La descripcin ae refiere a la organizacin de la informacin en matrices o
figuras, de acuerdo a sus caractersticas.
Las Figuras de Checkland, propias de la metodologa, se utilizaron para
plantear la situacin actual del Departamento de RRHH, sus focos problemticos,
y el modelo ideal de dicho departamento.
Adems, el resultado obtenido en la recoleccin de datos fue representado
mediante tablas y el diagrama Causa-Efecto; lo que permiti ordenar la
informacin obtenida de forma directa, para un anlisis claro y el entendimiento del
autor y personas interesadas.
3.2. MTODOS DE INVESTIGACIN
3.2.1. Metodologas utilizadas para el desarrollo de la Investigacin
Hace referencia al conjunto de procedimientos basados en principios lgicos,
utilizados para alcanzar una gama de objetivos que rigen en una investigacin
cientfica o en una exposicin doctrinal.
Los procedimientos que se consideraron para la propuesta de optimizacin
de los procesos administrativos para el ministerio del Poder Popular de Petrleo y
Minera, se llevaron a cabo por medio de dos metodologas:
Metodologa de Sistemas Blandos de Peter Checkland
Metodologa para el Rediseo de Procesos
-
36
Metodologa de Sistemas Blandos (MSB) de Peter Checkland
Un Enfoque Sistemtico, basado en la metodologa de Peter Checkland, se
hace necesario para el anlisis y la descripcin de la situacin actual de los
procesos administrativos llevados a cabo en el Departamento de Recursos
Humanos del Ministerio del Poder Popular de Petrleo y Minera.
La investigacin contempla los estadios I y II de la metodologa de Peter
Checkland:
Estadio 1: La Situacin Problema no Estructurada: lo que comprende una
descripcin del Departamento de RRHH, sin hacer hincapi en el problema
en s, esto es sin dar ningn tipo de estructura a la situacin.
Estadio 2: La Situacin Problema Expresada: para identificar las
necesidades bsicas requeridas en la implementacin de las acciones
correctivas adecuadas. Se da forma a la situacin describiendo su estructura
organizativa, actividades e interrelacin de stas, flujos de entrada y salida,
etc.
Metodologa para el Rediseo de Procesos
La metodologa del rediseo forma parte de las metodologas para el
mejoramiento de procesos. Es muy popular debido a su alto rango de
aplicabilidad.
En la investigacin, se ha uso de esta metodologa para cumplir dos
objetivos: analizar los procesos actuales y proponer mejoras de los mismos. Lo
anterior contempla un despliego de actividades especficas del desarrollo de la
metodologa de rediseo de procesos.
-
37
La construccin de diagramas de flujos y espinas de pescado, constituyen
herramientas bsicas en la metodologa para analizar los procesos y hallar
oportunidad de mejoras en los mismos.
Para proponer mejoras, la metodologa de rediseo de procesos se basa en
la elaboracin de indicadores de gestin. Los cuales son medidas utilizadas para
determinar el xito de los procesos mejorados.
Los procesos mejorados se determinaron por medio de la elaboracin de
diagramas de flujos que presentan cambios, considerados favorables.
Por ltimo, la metodologa propone actividades de cambio o implantacin de
los cambios. Lo cual contempla la elaboracin de actividades basadas en cuatro
verbos bsicos: Movilizar, Comunicar, Realizar, Evaluar y Seguir.
Simulacin Digitalizada
La simulacin, como herramienta para elaboracin, validacin y
experimentacin de modelo, se utiliz inicialmente para el anlisis de los procesos
actuales llevados a cabo en el departamento de recursos humanos en el
Ministerio.
Y luego, para experimentar y verificar las mejoras que se proponen en el
desarrollo de la investigacin.
La simulacin digital es una tcnica que permite imitar (o simular) en un
ordenador el comportamiento de un sistema real o hipottico segn ciertas
condiciones particulares de operacin.
Aunque la simulacin digital es una tcnica relativamente reciente y en
constante evolucin, el uso de la simulacin como metodologa de trabajo es una
actividad muy antigua, y podra decirse que inherente al proceso de aprendizaje
del ser humano.
Para poder comprender la realidad y toda la complejidad que un sistema
puede conllevar, ha sido necesario construir artificialmente objetos y experimentar
con ellos dinmicamente antes de interactuar con el sistema real. La simulacin
-
38
digital puede verse como el equivalente computarizado a este tipo de
experimentacin.
Para ello es necesario construir objetos (modelos) que representan la
realidad, de tal modo que pueden ser interpretados por un ordenador.
El uso de las tcnicas de simulacin digital para la solucin de problemas es
un campo interdisciplinario muy amplio, tanto por la variedad de sistemas que
pueden ser considerados, como por la diversidad de contextos que pueden
describirse.
Es usual encontrar aplicaciones en ingeniera, economa, medicina, biologa,
ecologa o ciencias sociales.
3.2.2. Procedimiento para el logro de los Objetivos
Los procedimientos utilizados para el logro de los objetivos son una serie de
instrucciones, pasos y operaciones que se ejecutan con un orden lgico, que
facilitan el logro de los objetivos planteados, los procedimientos estn presentes a
lo largo de la investigacin, los cuales se desarrollan sistemticamente para el
cumplimiento de lo planteado en la investigacin, y los cuales se basaron en la
metodologa de sistemas blandos de Peter Checkland y la metodologa para el
rediseo de procesos.
1. Diagnstico de la Situacin del Departamento de Recursos Humanos
del Ministerio para el Poder Popular de Petrleo y Minera. Direccin
Regional Barcelona Actual, a partir de la Descripcin de sus Procesos
Con la finalidad de obtener informacin acerca de la situacin actual de las
actividades que se llevan a cabo en el Departamento de Recursos. Para el
desarrollo de este objetivo se realizan las siguientes actividades:
Entrevistas al personal involucrado en las actividades que se llevan a
cabo en el departamento objeto para recolectar informacin, para el
conocimiento de los antecedentes y las condiciones actuales de la
-
39
aplicacin de los procedimientos del Departamento de Recursos
Humanos.
Recolectar informacin bibliogrfica relacionada con el objeto de
estudio. La informacin bibliogrfica consta de Manual de la Estructura
Organizacional del Ministerio del Poder Popular de Petrleo y Minera,
Organigramas.
Un Enfoque Sistemtico basado en la metodologa de Checkland la cual
comprende siete estadios, el cual se utiliz para el anlisis y descripcin los dos
primeros estadios del mismo.
Determinar la situacin. Problema no estructurada o situacin problema
expresada, para identificar las necesidades bsicas requeridas en la
implementacin de las acciones correctivas adecuadas.
2. Anlisis de los Procesos Problemticos por Medio de la Metodologa
de Rediseo de Procesos para Proponer Mejoras
El anlisis de los procesos en el Departamento de Recursos Humanos. Para el
desarrollo de este objetivo se realizan las siguientes actividades:
Realizar entrevista con el director de Recursos Humanos para obtener
informacin sobre las actividades que se llevan a cabo en su rea, y las
necesidades y expectativas del rea del trabajo.
Recolectar informacin bibliogrfica relacionada con el objeto de estudio. La
informacin bibliogrfica consta de Manual de Procedimientos del
Departamento de Recursos Humanos, Plan Operativo 2014 para Recursos
Humanos, Metas y Objetivos de las actividades del Departamento.
La metodologa para el rediseo de procesos contempla la elaboracin de Mapa
de Procesos para los procesos actuales y la Identificacin de aspectos crticos o
problemas. Lo que conlleva a:
-
40
Construir Diagramas de Flujos de los Procesos del Departamento.
Especificando el objetivo, dueo y destinatario de cada uno de los procesos
administrativos.
Aplicar encuestas a los miembros del Departamento de Recursos Humanos
para extraer los focos problemticos potenciales que se pretenden mejorar.
Elaborar herramientas para el anlisis de los procesos. Espinas de Pescado
para priorizar los focos problemticos que ayuden a la formulacin y
elaboracin de mejoras en los procesos administrativos.
Una Simulacin Digital de los procesos llevados a cabo actualmente en el
Departamento de Recursos Humanos, lo que conlleva a una formulacin de un
modelo que comprende:
Definir las variables que forman parte del mismo. Sus relaciones lgicas
y diagramas de flujo que lo describan de forma completa
Limitar con exactitud los datos que el modelo va a requerir para un
mejor resultado
Simular los procesos por medio del Software de Simulacin de Eventos
Discretos Arena 12.0
3. Planteamiento de Modelos Mejorados de los Procesos Llevado a Cabo
en el Departamento de Recursos Humanos para su Optimizacin
La metodologa para el rediseo de procesos seala las actividades
a seguir para proponer un rediseo o mejora de procesos eficiente. Las
cuales son:
Describir las mejoras propuestas. Formular las mejoras de acuerdo a
los resultados obtenidos del anlisis de los procesos
Definir formas de medicin. Formular indicadores de gestin para
cada nuevo proceso administrativo, e indicadores para el control de
las actividades.
-
41
Simular los procesos con mejoras por medio del Software de
Simulacin de Eventos Discretos Arena 12.0
Realizar comparacin entre los procesos actuales y mejorados para
analizar comprobar efectividad de las mejoras establecidas
Del mismo modo, seala que una propuesta de rediseo o mejoras contempla
la planificacin de los cambios. Donde se llevan a cabo las siguientes
actividades:
Elaborar un Plan para la Implementacin de los Cambios. Dicho plan debe
contemplar los verbos de: Movilizar, Comunicar, Realizar, Evaluar y Seguir.
4. Estudio de la Factibilidad de los Modelos Propuestos para el Clculo
de los Costos que Generen la Implementacin de los Procesos
Mejorados
Determinar la disponibilidad de recursos necesarios para llevar a cabo la
mejora de los procesos administrativos llevados a cabo en el Departamento de
Recursos Humanos del Ministerio del Poder Popular de Petrleo y Minera.
Analizar la relacin costo- beneficio. Describir los costos asociados a la
propuesta y los beneficios que la implantacin de esta.
3.3. CONOCIMIENTOS BSICOS APLICADOS
Sistemas
La palabra Sistema, tiene muchas connotaciones: un conjunto de elementos
interdependientes e nteractuantes; un grupo de unidades combinadas que forman
un todo organizado y cuyo resultado (output) es mayor que el resultado que las
unidades podran tener si funcionaran independientemente. El ser humano, por
ejemplo, es un sistema que consta de un nmero de rganos y miembros, y
solamente cuando estos funcionan de modo coordinado el hombre es eficaz.
Similarmente, se puede pensar que la organizacin es un sistema que consta
de un nmero de partes interactuantes. Por ejemplo, una firma manufacturera
-
42
tiene una seccin dedicada a la produccin, otra dedicada a las ventas, una
tercera dedicada a las finanzas y otras varias. Ninguna de ellas es ms que las
otras, en s. Pero cuando la firma tiene todas esas secciones y son
adecuadamente coordinadas, se puede esperar que funcionen eficazmente y
logren las utilidades". A los sistemas se les puede enumerar un conjunto de
partes: entrada, procesos, caja negra, salida y retroalimentacin.
Los elementos de un sistema son:
Entrada o insumo o impulso (input): es la fuerza de arranque del sistema,
que provee el material o la energa para la operacin del mismo.
Salida o producto o resultado (output): es la finalidad para la cual se
reunieron elementos y relaciones del sistema. Los resultados de un proceso
son las salidas, las cuales deben ser coherentes con el objetivo del sistema.
Procesamiento o transformacin (throughput): es el fenmeno que produce
cambios, es el mecanismo de conversin de las entradas en salidas o
resultados.
Retroaccin o retroalimentacin o retro informacin (feedback): es la
funcin de retorno del sistema que tiende a comparar la salida con un criterio
preestablecido, mantenindola controlada dentro de aquel estndar o criterio.
Ambiente: es el medio que envuelve externamente el sistema. Est en
constante interaccin con el sistema, ya que este recibe entradas, las
procesa y efecta salidas. La supervivencia de un sistema depende de su
capacidad de adaptacin, cambio o respuesta, a las exigencias y demandas
del ambiente externo.
Un sistema es ms complejo, mientras ms partes y ms interconexiones
existan entre sus partes. Como resultado de esas interacciones entre los
elementos, surgen propiedades nuevas (propiedades emergentes) que no pueden
explicarse analizando esos elementos de forma aislada.
-
43
Figura 6: Elementos de un Sistema Fuente: www.google.com
Origen de la Teora General de Sistemas
La Teora General de Sistemas (T.G.S.) surgi con los trabajos del bilogo
alemn Ludwig von Bertalanffy, publicados entre 1950 y 1968.
Las T.G.S. no busca solucionar problemas o intentar soluciones prcticas,
pero s producir teoras y formulaciones conceptuales que puedan crear
condiciones de aplicacin en la realidad emprica.
Los supuestos bsicos de la Teora General de Sistemas son:
Existe una ntida tendencia hacia la integracin de diversas ciencias no
sociales.
Esa integracin parece orientarse rumbo a una teora de sistemas.
Dicha teora de sistemas puede ser una manera ms amplia de estudiar. los
campos no-fsicos del conocimiento cientfico, especialmente en las ciencias.
Con esa teora de los sistemas, al desarrollar principios unificadores que
sean verticalmente los universos particulares de las diversas ciencias
involucradas, nos aproximamos al objetivo de la unidad de la ciencia.
Esto puede generar una integracin muy necesaria en la educacin cientfica.
-
44
La Teora General de los Sistemas, afirma que las propiedades de los
sistemas, no pueden ser descritas significativamente en trminos de sus
elementos separados. La comprensin de los sistemas solamente se presenta
cuando se estudian los sistemas globalmente, involucrando todas las
interdependencias de sus subsistemas.
La T.G.S. Se fundamentan en tres premisas bsicas, a saber:
Los sistemas existen dentro de sistemas.
Las molculas existen dentro de clulas las clulas dentro de tejidos, los
tejidos dentro de los rganos, los rganos dentro de los organismos, los
organismos dentro de colonias, las colonias dentro de culturas nutrientes, las
culturas dentro de conjuntos mayores de culturas, y as sucesivamente.
Los sistemas son abiertos.
Es una consecuencia de la premisa anterior. Cada sistema que se examine,
excepto el menor o mayor, recibe y descarga algo en los otros sistemas,
generalmente en aquellos que le son contiguos. Los sistemas abiertos son
caracterizados por un proceso de intercambio infinito con su ambiente, que son los
otros sistemas. Cuando el intercambio cesa, el sistema se desintegra, esto es,
pierde sus fuentes de energa.
Las funciones de un sistema dependen de su estructura.
Para los sistemas biolgicos y mecnicos esta afirmacin es intuitiva. Los
tejidos musculares, por ejemplo, se contraen porque estn constituidos por una
estructura celular que permite contracciones.
El Enfoque Sistmico
El concepto de sistema arranca del problema de las partes y el todo, ya
discutido en la antigedad por Hesodo (siglo VIII a.c) y Platn (siglo IV a.c). Sin
embargo, el estudio de los sistemas como tales no preocupa hasta la segunda
guerra mundial, cuando se pone de relieve el inters del trabajo interdisciplinar y la
existencia de analogas (isomorfismos) en el funcionamiento de sistemas
-
45
biolgicos y automticos. Este estudio tomara carta de naturaleza cuando, en los
aos cincuenta, L. Von Bertalanffy propone su Teora General de Sistemas.
La aparicin del enfoque de sistemas tiene su origen en la incapacidad
manifestada de la ciencia para tratar problemas complejos. El mtodo cientfico,
basado en reduccionismo, repetitividad y refutacin, fracasa ante fenmenos muy
complejos por varios motivos:
El nmero de variables interactuantes es mayor del que el cientfico puede
controlar, por lo que no es posible realizar verdaderos experimentos.
La posibilidad de que los factores desconocidos influyan en las
observaciones es mucho mayor.
Como consecuencia, los modelos cuantitativos son muy vulnerables.
El problema de la complejidad es especialmente patente en las ciencias
sociales, que deben tratar con un gran nmero de factores humanos, econmicos,
tecnolgicos y naturales fuertemente interconectados. En este caso, la dificultad
se multiplica por la imposibilidad de llevar a cabo experimentos y por la propia
intervencin del hombre como sujeto y como objeto (racional y libre) de la
investigacin.
La mayor parte de los problemas con los que tratan las ciencias sociales son
de gestin: organizacin, planificacin, control, resolucin de problemas, toma de
decisiones, etc. En nuestros das, estos problemas aparecen por todas partes: en
la administracin, la industria, la economa, la defensa, la sanidad, entre otros.
Metodologa de Sistemas Suaves
Segn Peter Checkland (1992):
La Metodologa de sistemas suaves es una tcnica cualitativa que se puede utilizar para aplicar los sistemas estructurados a las situaciones sistmicas. Es una manera de ocuparse de problemas situacionales en los cuales hay una actividad con un alto componente social, poltico y humano. Esto distingue la SSM de otras metodologas que se ocupan de los problemas duros que estn a menudo ms orientados a la tecnologa.
-
46
La SSM aplica los sistemas estructurados al mundo actual de las
organizaciones humanas. Pero crucialmente sin asumir que el tema de la
investigacin es en s mismo un sistema simple. Por lo tanto es una manera til de
acercarse a situaciones complejas y a las preguntas desordenadas
correspondientes.
La Metodologa de los Sistemas blandos est conformada por siete (7)
estadios cuyo orden puede variar de acuerdo a las caractersticas del estudio, a
continuacin se describen brevemente estos estadios.
Estadio 1: La Situacin Problema no Estructurada: en este estadio se
pretende lograr una descripcin de la situacin donde se percibe la
existencia de un problema, sin hacer hincapi en el problema en s, esto
es sin dar ningn tipo de estructura a la situacin.
Estadio 2: La Situacin Problema Expresada: se da forma a la situacin
describiendo su estructura organizativa, actividades e interrelacin de
stas, flujos de entrada y salida, etc.
Estadio 3: Definiciones Raz de Sistemas Pertinentes: se elaboran
definiciones de lo que, idealmente, segn los diferentes
weltanschauung involucrados, es el sistema. La construccin de estas
definiciones se fundamenta en seis factores que deben aparecer
explcitos en todas ellas, estos se agrupan bajo el nemnico de sus
siglas en ingles CATWOE (Bergvall-Kreborn et. al. 2004), a saber:
consumidores, actores, proceso de transformacin, weltanschauung,
poseedor y restriccin del ambiente.
Estadio 4: Confeccin y Verificacin de Modelos Conceptuales:
partiendo de los verbos de accin presentes en las definiciones raz, se
elaboran modelos conceptuales que representen, idealmente, las
actividades que, segn la definicin raz en cuestin, se deban realizar
-
47
en el sistema (Ramrez 1983). Existirn tantos modelos conceptuales
como definiciones raz.
Este estadio se asiste de los subestadios 4a y 4b:
Estadio 4a: Concepto de Sistema Formal: este consiste en el uso de un
modelo general de sistema de la actividad humana que se puede usar para
verificar que los modelos construidos no sean fundamentalmente deficientes.
Estadio 4b: Otros Pensamientos de Sistemas: consiste en transformar el
modelo obtenido en alguna otra forma de pensamiento sistmico que, dadas
las particularidades del problema, pueda ser conveniente.
Estadio 5: Comparacin de los modelos conceptuales con la realidad: se
comparan los modelos conceptuales con la situacin actual del sistema
expresada, dicha comparacin pretende hacer emerger las diferencias
existentes entre lo descrito en los modelos conceptuales y lo que existe en la
actualidad en el sistema.
Estadio 6: Diseo de Cambios Deseables, Viables: de las diferencias
emergidas entre la situacin actual y los modelos conceptuales, se proponen
cambios tendientes a superarlas, dichos cambios deben ser evaluados y
aprobados por las personas que conforman el sistema humano, para
garantizar con esto que sean deseables y viables.
Estadio 7: Acciones para Mejorar la Situacin Problema: finalmente este
estadio comprende la puesta en marcha de los cambios diseados,
tendientes a solucionar la situacin problema, y el control de los mismos.
Este estadio no representa el fin de la aplicacin de la metodologa, pues en
su aplicacin se transforma en un ciclo de continua conceptualizacin y
habilitacin de cambios, siempre tendiendo a mejorar la situacin.
-
48
Figura 7: Estadios de la Metodologa para Sistemas Blandos de Peter Checkland
Fuente: www.google.com
-
49
Uso de la Metodologa de Sistemas Suaves (MSS)
La SSM (por sus siglas en ingles), puede ser usada en cualquier situacin
organizacional compleja, donde hay una actividad componente de alto contenido
social, poltico y humano.
Beneficios de la Metodologa de Sistemas Suaves
La MSB da la estructura a las situaciones problemticas de temas
organizacionales y polticos complejos, y puede permitir que ellos sean
tratados de una manera organizada.
Fuerza al usuario a buscar una solucin que no sea slo tcnica.
Herramienta rigurosa a utilizar en problemas sucios.
Da estructura a las situaciones y complejidades del problema.
Puede permitir la organizacin del problema.
Hace que las personas que usen la metodologa creen nuevas alternativas
de solucin.
Tcnicas especficas para la solucin de problemas.
Ve el problema como un todo integrado a la realidad y no como algo
especfico.
Procesos Administrativos
Se define como las actividades que el administrador debe llevar a cabo para
aprovechar los recursos humanos, tcnicos, materiales, etc, con los que cuenta
una determinada empresa.
El proceso administrativo consiste en las siguientes funciones:
-
50
- Planeacin: Consiste en establecer anticipadamente los objetivos, polticas,
reglas, procedimientos, programas, presupuestos y estrategias de un
organismo social; es decir, consiste en determinar lo que va a hacerse.
- Organizacin: La organizacin, agrupa y ordena las actividades necesarias
para lograr los objetivos, creando unidades administrativas, asignando
funciones, autoridad, responsabilidad y jerarquas; estableciendo adems
las relaciones de coordinacin que entre dichas unidades debe existir para
hacer optima la cooperacin humana, en esta etapa se establecen las
relaciones jerrquicas, la autoridad, la responsabilidad y la comunicacin
para coordinar las diferentes funciones.
- Integracin: Consiste en seleccionar y obtener los recursos financieros,
materiales, tcnicos y humanos considerados como necesarios para el
adecuado funcionamiento de un organismo social. La integracin agrupa la
comunicacin y la reunin armnica de elementos humanos y materiales,
seleccin, entrenamiento y compensacin del personal.
- Direccin: Es la accin e influencia interpersonal del administrador, para
lograr que sus subordinados obtengan los objetivos encomendados,
mediante la toma de decisiones, la motivacin, la comunicacin y
coordinacin de esfuerzos. La direccin contiene: ordenes, relaciones
personales jerrquicas y toma de decisiones.
- Control: Establece sistemas para medir los resultados y corregir las
desviaciones que se presenten, con el fin de asegurar que los objetivos
planeados se logren. Consiste en el establecimiento de estndares,
medicin de ejecucin, interpretacin y acciones correctivas.
La Administracin Basada en Procesos
Las organizaciones actuales, cuentan con un nuevo enfoque denominado
como el Modelo Horizontal. Dicho enfoque, presenta caractersticas tales como:
- Se centra alrededor de los procesos en lugar de las tareas funcionales.
-
51
- Gerencia los procesos productivos a travs de la organizacin, en lugar de
arriba-abajo.
- Los equipos polifuncionales auto-gerenciados constituyen un componente
importante para la participacin y el involucramiento.
- Replantean el concepto de jerarquas, resultando en organizaciones ms
planas.
- Incentivan el desempeo de los equipos, en lugar de los individuos.
- El xito de los agentes, est relacionado con los conocimientos y
habilidades para trabajar en equipos polifuncionales, respondiendo a los
objetivos globales de la organizacin.
- Todos los niveles jerrquicos de supervisin participan en varios equipos
polifuncionales.
- La transicin se plantea del viejo modelo tradicional jerrquico por normas,
a uno horizontal por objetivos y resultados.
En esta misma direccin, es importante sealar los siguientes aspectos
relacionados con este modelo:
- La Metodologa, a partir del anlisis de los procesos, busca generar
soluciones integradas que produzcan valor agregado, alineando la
tecnologa, la estructura organizativa y la poltica de Recursos Humanos al
Plan Estratgico (misin y objetivos de la organizacin).
- Los Procesos, siendo actividades relacionadas que se combinan para
satisfacer objetivos especficos, constituyen lo que la organizacin hace y
como lo hace y, consecuentemente conforman el eje central en torno al
cual se articula el enfoque propuesto.
- El xito en la alineacin de todos los componentes de la organizacin, se
determinar, en ltima instancia, en funcin de los resultados que se
obtengan en sus procesos, medidos a travs de los Indicadores de Gestin
de Calidad del producto y de satisfaccin del ciudadano.
Consecuentemente, una mejora en estos indicadores, mostrar la
-
52
reduccin de las brechas entre el modelo de gestin y el Plan Estratgico
Global (misin y objetivos de la organizacin).
Metodologa para el Rediseo de Procesos
El Rediseo de Procesos, es la tecnologa que tiene el rango ms amplio de
aplicacin, dado que se usa para el rediseo de procesos previo a la
implementacin de la tecnologa informtica, como son los sistemas ERP, CRM, o
para aprovechar la tecnologa del internet con miras a la innovacin en los
productos, procesos o servicios. De igual forma, se usa en el rediseo o diseo de
nuevos procesos para la introduccin de nuevos productos o servicios.
Esta metodologa, forma parte de las Metodologas para el Mejoramiento de
Procesos, que tienen su origen en las empresas japonesas durante los aos 70 y
80. Como lo afirma Davenport (1993), las firmas japonesas descubrieron la
administracin y mejoramiento de procesos antes que occidente y lo han venido
aplicando por dcadas, lo que explica su xito en el mundo.
En el Rediseo de Procesos, se realizan cambios importantes en procesos
crticos. Los pasos de esta metodologa son:
1. Identificacin de los procesos estratgicos.
2. Analizar los procesos.
3. Disear o redisear los procesos.
4. Desarrollar los recursos para el proceso mejorado.
5. Gestionar la transicin hacia el nuevo proceso.
Esta es la metodologa ms usada debido a su amplio rango de aplicacin,
como es el caso de los procesos administrativos. Los pasos para el rediseo de
procesos administrativos, son iguales a los anteriormente descritos. La nica
diferencia en la especificacin de los mismos, es que considera a los miembros de
la Organizacin:
-
53
1. Identificacin del objetivo del rediseo.
2. Identificacin de los procesos estratgicos
- Seleccionar el lder y los miembros del equipo.
- Formacin y entrenamiento del equipo.
- Elaboracin de mapa de proceso o diagrama de flujo.
3. Analizar los procesos
- Identificar problemas.
- Analizar problemas.
4. Disear o redisear los procesos.
5. Desarrollar los recursos para el proceso mejorado
- Elaborar diagramas de nuevo proceso.
- Definir las formas de medicin.
6. Gestionar la transicin hacia el nuevo proceso
- Planificacin de los cambios propuestos.
- Implementacin de los cambios.
Indicadores de Gestin
La implementacin paulatina del nuevo enfoque basado en procesos, ir
permitiendo establecer indicadores de gestin para los procesos bsicos de la
organizacin.
Los indicadores de gestin son medidas utilizadas para determinar el xito de
un proyecto o una organizacin. Suelen establecerse por los lderes del proyecto u
organizacin y son posteriormente utilizados continuamente a lo largo del ciclo de
vida, para evaluar el desempeo y los resultados.
Caractersticas de los Indicadores de Gestin
Los Indicadores de Gestin, deben cumplir con unos requisitos y
caractersticas, para poder apoyar la gestin y de esta manera conseguir el
objetivo trazado.
-
54
Estas caractersticas son:
- Simplicidad: Comprende la capacidad para definir el evento que se pretende
medir, de manera poco costosa en tiempo y recursos.
- Adecuacin: Comprende la factibilidad de la medida para describir por
completo el fenmeno o efecto.
- Validez en el Tiempo: Comprende la propiedad para ser permanente por el
periodo de tiempo deseado.
- Participacin de los Usuarios: Comprende la habilidad para estar
involucrados desde el diseo, y debe proporcionrseles los recursos y
formacin necesarios para su ejecucin. Este es el ingrediente principal, para
que el grupo de trabajo se motive en el cumplimiento de los indicadores.
- Utilidad: Comprende la posibilidad del indicador para estar siempre orientado
a buscar las causas que han llevado a que alcance un valor particular y
mejorarlas.
- Oportunidad: Comprende la capacidad para que los datos sean recolectados
a tiempo. Igualmente requiere que la informacin sea analizada
oportunamente para poder actuar.
Diagrama Causa-Efecto:
Es una herramienta que representa la relacin entre un efecto (problema) y
todas las posibles causas que lo ocasionan. Es denominado Diagrama de
Ishikawa o Diagrama de Espina de Pescado por ser parecido con el esqueleto
de un pescado.
Uso del Diagrama Causa-Efecto
-
55
Se utiliza para clarificar las causas de un problema. Clasifica las diversas
causas que se piensa que afectan los resultados del trabajo, sealando con
flechas la relacin causa efecto entre ellas.
Como se Construye el Diagrama Causa Efecto
1. Se elabora un enunciado claro de problemas
2. Se empiece con dibujar el diagrama de esqueleto de pescado colocando el
problema en el cuadro de la derecha.
3. Se identifica las categoras, factores contribuyentes o causas principales (las
ms comunes utilizadas son: equipo, mtodo, personal, usuario, aunque se
puede colocar otras categoras de acuerdo al problema que se est
trabajando como: gestin y medio ambiente entre otras) y se grafica las
espinas grandes oblicuas a la flecha central o esqueleto.
4. Se Grafican las causas principales en oblicuas a la flecha central.
5. Cuando sea posible se determinan las causas de 2er y 3er nivel de acuerdo a
cada elemento analizado, se grafican como oblicuas a las categoras.
-
56
Figura 8: Modelo de Diagrama Causa-Efecto
Fuente: www.google.com
Simulacin
Es el estudio de un sistema a travs de un modelo ayudado de un
computador, con la finalidad de comprender su comportamiento en un conjunto de
escenarios y plantear propuestas alternativas de mejora.
Robert Shannon lo define como el proceso de disear un modelo de un
sistema real y realizar experimentos con l para entender el comportamiento del
sistema o evaluar varias estrategias para la operacin del sistema.
Modelo
Es toda representacin de un sistema real o abstracto, con la finalidad de
comprender sus caractersticas y/o funcionalidad. Un modelo puede ser simblico,
-
57
icnico u anlogo. Ej: un mapa, un sistema de ecuaciones, un diagrama de flujo,
un avin a escala, una formula, diagrama de procesos, etc.
Tipos de Simulacin
Simulacin de Sistemas Continuos
Para los sistemas con cambios continuos, dado que el principal inters a la
hora de simular su comportamiento ser reproducirlos, los sistemas de ecuaciones
diferenciales sern la forma ms adecuada de representarlos. Se denomina
Simulacin Contina a la simulacin basada en este tipo de modelos.
Simulacin de Sistemas Discretos
Consiste en el seguimiento de los cambios de estado del sistema que
tienen lugar como consecuencia de la ocurrencia de una secuencia de
sucesos.
-
58
Figura 8: Ejemplo Grafico de Sistema Continuo y Sistema Discreto (Amplitud Vs. Tiempo)
Fuente: www.google.com
Ventajas de la Simulacin
Una vez construido, el modelo puede ser modificado de manera rpida con
el fin de analizar diferentes polticas o escenarios.
Generalmente es ms barato mejorar el sistema va simulacin, que hacerlo
directamente en el sistema real.
Es mucho ms sencillo comprender y visualizar los mtodos de simulacin
que los mtodos puramente analticos.
Los mtodos analticos se desarrollan casi siempre, para sistemas
relativamente sencillos o simplificaciones, mientras que con los modelos de
simulacin es posible analizar sistemas de mayor complejidad o con mayor
detalle.
-
59
En algunos de los casos, la simulacin es el nico medio para lograr una
solucin.
Teora de Colas
Un sistema de colas se puede describir como: clientes que llegan buscando
un servicio, esperan si este no es inmediato, y abandonan el sistema una vez han
sido atendidos. En algunos casos se puede admitir que los clientes abandonan el
sistema si se cansan de esperar. El trmino cliente se usa con un sentido
general y no implica que sea un ser humano, puede significar piezas esperando su
turno para ser procesadas o una lista de trabajo esperando para imprimir en una
impresora en red.
La teora de colas fue originariamente un trabajo prctico. La primera
aplicacin de la que se tiene noticia es del matemtico dans Erlang sobre
conversaciones telefnicas en 1909, para el clculo de tamao de centralitas.
Despus se convirti en un concepto terico que consigui un gran desarrollo, y
desde hace unos aos se vuelve a hablar de un concepto aplicado aunque exige
un importante trabajo de anlisis para convertir las frmulas en realidades, o
viceversa.
Objetivos de la Teora de Colas
Los objetivos de la teora de colas consisten en:
Identificar el nivel ptimo de capacidad del sistema que minimiza el coste
global del mismo.
Evaluar el impacto que las posibles alternativas de modificacin de la
capacidad del sistema tendran en el coste total del mismo.
Establecer un balance equilibrado ("ptimo") entre las consideraciones
cuantitativas de costes y las cualitativas de servicio.
-
60
Hay que prestar atencin al tiempo de permanencia en el sistema o en la
cola: la "paciencia" de los clientes depende del tipo de servicio especfico
considerado y eso puede hacer que un cliente "abandone" el sistema.
Elementos Existentes en un Modelo de Colas
Fuente de Entrada o Poblacin Potencial: Es un conjunto de individuos (no
necesariamente seres vivos) que pueden llegar a solicitar el servicio en cuestin.
Se le puede considerar finita o infinita. Aunque el caso de infinitud no es realista, s
permite (por extrao que parezca) resolver de forma ms sencilla muchas
situaciones en las que, en realidad, la poblacin es finita pero muy grande. Dicha
suposicin de infinitud no resulta restrictiva cuando, aun siendo finita la poblacin
potencial, su nmero de elementos es tan grande que el nmero de individuos que
ya estn solicitando el citado servicio prcticamente no afecta a la frecuencia con
la que la poblacin potencial genera nuevas peticiones de servicio.
Cliente: Es todo individuo de la poblacin potencial que solicita servicio.
Suponiendo que los tiempos de llegada de clientes consecutivos son 0
-
61
capacidad de la cola es finita, no es una gran restriccin el suponerla infinita si es
extremadamente improbable que no puedan entrar clientes a la cola por haberse
llegado a ese nmero lmite en la misma.
Disciplina de la Cola: Es el modo en el que los clientes son seleccionados
para ser servidos. Las disciplinas ms habituales son:
La disciplina FIFO (first in first out), tambin llamada FCFS (first come first
served): segn la cual se atiende primero al cliente que antes haya llegado.
La disciplina LIFO (last in first out), tambin conocida como LCFS (last come
first served) o pila: que consiste en atender primero al cliente que ha llegado el
ltimo.
La RSS (random selection of service), o SIRO (service in random order), que
selecciona a los clientes de forma aleatoria.
Mecanismo de servicio: Es el procedimiento por el cual se da servicio a los
clientes que lo solicitan. Para determinar totalmente el mecanismo de servicio se
debe conocer el nmero de servidores de dicho mecanismo (si dicho nmero
fuese aleatorio, la distribucin de probabilidad del mismo) y la distribucin de
probabilidad del tiempo que le lleva a cada servidor dar un servicio. En caso de
que los servidores tengan distinta destrez