informationsmanagement prof. dr. peter ... - wi.msm.uni-due.de · 1. rahmenbedingungen und...

Prof. Dr. Peter Chamoni

Sommersemester 2018

Mercator School of Management

Lehrstuhl für Wirtschaftsinformatik, insb. Business Intelligence

Prof. Dr. Peter Chamoni

Informationsmanagement

Organisatorisches

Dozent Prof. Dr. Peter Chamoni

Website http://www.msm.uni-due.de/wi

Informationen zur Veranstaltung und Download von Unterlagen:

• Homepage – Lehre – Lehrveranstaltungen –

Sommersemester 18 – Informationsmanagement

Kontakt

Prof. Dr. Peter Chamoni – Informationsmanagement – Sommersemester 2018 2

Organisatorisches

19.04.2018

26.04.2018

03.05.2018

14.05.2018 (Ersatztermin für den 10.05.2018)

17.05.2018

24.05.2018

Prüfung Dienstag, 05.06.2018.

Bitte achten Sie auf die Bekanntmachungen des Prüfungsamtes,

insb. in Bezug auf die Anmeldefristen.

Termine


Organisatorisches

Krcmar, Helmut (2010): Informationsmanagement, 5. Aufl.

Berlin: Springer

• UB Duisburg: PZY6265 // UB Essen: PZY4467

• 6. Auflage online verfügbar,

http://primo.ub.uni-due.de/

Gabriel, Roland/Beier, Dirk (2003): Informationsmanagement

in Organisationen

• UB Duisburg: PZY6508 // UB Essen: PZY6540

Die Vorlesungsunterlagen sind kein Skript

Alte Klausuren erhalten Sie bei Herrn Stefan Krebs

in Raum LF 212, Sprechstunde Donnerstag, 9.00 bis 12.30 Uhr.

Bitte beachten Sie auch die Ankündigungen auf der

Homepage des Lehrstuhls.

Ergänzende Literatur und Lernunterlagen


http://primo.ub.uni-due.de/

Agenda

1. Rahmenbedingungen und Grundlagen des IM

2. Ziele und Konzepte des IM

3. Aufgaben und Organisation des IM

4. Methoden des IM

5. Geschäftsprozessmodellierung

6. Integrierte Informationsverarbeitung

7. Sicherheit und Governance im Rahmen des IM

8. Wissensmanagement, Enterprise 2.0 und E-Business



Digitale Wirtschaft Deutschland


Ergänzende Materialien auf der Homepage:

https://www.bmwi.de/DIGITAL/Redaktion/DE/Publikation/monitoring-report-wirtschaft-digital-2016.html und

https://www.bmwi.de/Redaktion/DE/Publikationen/Digitale-Welt/monitoring-report-wirtschaft-digital.pdf?__blob=publicationFile&v=10

2016 2017


Kontinuierliches Umsatzwachstum (2013-2015)



https://www.bmwi.de/DIGITAL/Redaktion/DE/Publikation/monitoring-report-wirtschaft-digital-2016.html


E-Commerce- und Online-Content-Umsätze im Vergleich (2016)



https://www.bmwi.de/DIGITAL/Redaktion/DE/Publikation/monitoring-report-wirtschaft-digital-2016.html


Cloud-Computing-Wachstum (2012)



http://ftp.zew.de/pub/zew-docs/gutachten/Monitoring_Report_2012_Langfassung.pdf


Cloud-Computing-Umsätze in Deutschland (2012-2017)



https://www.computerwoche.de/i/detail/artikel/2532192/1/946255/EL_13601498532769913540672/


Internetanwendung im Branchenvergleich (2012)



http://ftp.zew.de/pub/zew-docs/gutachten/Monitoring_Report_2012_Langfassung.pdf


Wandelnde Rahmenbedingungen der Informationsgesellschaft


Flexibilität und Innovationsfähigkeit als

organisatorisches Leitbild

Veränderung der

Wettbewerbssituation

• Globalisierung und

Öffnung der Märkte

• Innovationsdynamik

• Käufermärkte

Veränderungen der

IuK-Technik

• Hoher Fortschritt

• Preisverfall

• Dezentralisierung und

Vernetzung

• Abflachung von Hierarchien

• Prozessorientierung

• Dezentralisierung von Verantwortung

(Reintegration dispositiver Aufgaben in Prod.prozesse)

• Neue Organisationsformen

(Modularisierte Unternehmen, Virtuelle Unternehmen)

Veränderung bei

den Mitarbeitern

• Selbstverwirklichung am

Arbeitsplatz

• Eigenverantwortung

• Weiterbildung


Die Definition von Information geht einher mit der Definition von

Daten und Wissen

Zur Unterscheidung der drei Begriffe wird die Semiotik herangezogen.

Sie ist als allgemeine Sprach- und Zeichentheorie Teil der Erkenntnistheorie und

befasst sich mit allen sprachlichen und nichtsprachlichen Zeichensystemen.

Es werden drei Untersuchungsebenen unterschieden

• Syntaktik (Sprachliche/Formale Richtigkeit)

• Semantik (Inhaltliche Richtigkeit)

• Pragmatik (Nützlichkeit, Zweckorientierung)

Je nach Quelle kann dann ein leicht abweichender Zusammenhang über diese drei

Felder zwischen den drei Begriffen (Daten, Wissen, Information) hergestellt werden

Informationsmanagement: Begriffsbestandteil Information



Syntaktik

• Syntaktik befasst sich mit der Beziehung zwischen den Zeichen eines Sprachsystems

• durch Konvention festgelegte Regeln einer Sprache, nach denen einzelne Zeichen zu

gültigen Ausdrücken und Sätzen kombiniert werden können

• Nicht verwechseln: Syntax („korrekte Verknüpfung sprachlicher Einheiten im Satz“

[Duden])

Semantik

• Semantik befasst sich mit der möglichen inhaltlichen Bedeutung von Zeichen

• Semantik untersucht sowohl die Beziehung zwischen dem Zeichen und seiner

Bedeutung als auch die Beziehung zwischen dem Zeichen und dem bezeichneten

Objekt

Pragmatik

• Pragmatik bezieht sich auf die Relation zwischen dem Zeichen und seinem Verwender,

d.h. auf die Absicht, die der Sender der Information verfolgt

Ebenen der Semiotik



Daten

• Maschinell verarbeitbare Informationen [Vgl. ISO/IEC 2382 (früher: DIN 44300)].

• Folge von Zeichen, über deren Bedeutung weitestgehend Konsens besteht, d.h. die

verstanden und prinzipiell von einer Person aufgenommen werden können

[Voß und Gutenschwager (2001)].

Information

• Kenntnis über bestimmte Sachverhalte oder Vorgänge [Vgl. ISO/IEC 2382].

• Anreicherung mit zusätzlichem Kontext verleiht Daten eine Bedeutung.

[Krcmar (2015): 11]

Wissen

• die Gesamtheit aller Kenntnisse und Fertigkeiten auf einem bestimmten Gebiet

[Stickel (2001)]

• Durch Vernetzung von Information mit anderen Informationen, entsteht Wissen.

[Krcmar (2015): 12].

Daten, Information und Wissen



Daten

• syntaktische Dimension

• z. B. .RB3720W1703G7

Information

• semantische Dimension

• z. B. Regionalbahn 3720 fährt werktags um 17.03 Uhr von Gleis 7 ab

Wissen

• pragmatische Dimension

• z. B. Bisher fuhr die Regionalbahn 3720 um 17.10 Uhr ab; Umsteigende aus dem Zug

IR317 erreichen den Anschluss nun nicht mehr

Beispiel verschiedener Ebenen



Die Semiotik als Abgrenzungsgrundlage


Syn-

taktik

Prag-

matik

[Gabriel/Beier (2003): 31][semiotisches Dreieck nach Apel et al. (2015): 4]

Daten

(Syntaktik)

Informationen

(Semantik)

Wissen

(Pragmatik)

[Hinweis: Abweichung im Vergleich zur Primärquelle des

semiotischen Dreiecks (Hinrichs (2002): 27).]


Information ist ein Wirtschaftsgut. Sie kann sowohl konsumptiv als auch produktiv

genutzt werden, d. h. sie dient nicht nur der unmittelbaren Befriedigung

persönlicher Bedürfnisse sondern wird auch im Wirtschaftsprozess von

Unternehmen für die Gütererstellung eingesetzt.

(Klein und Teubner 1999)

Informationen prägen jedes wirtschaftliche Handeln und Entscheiden. Sie gehören

zum Input jedes Leistungserstellungsprozesses. Information ist deshalb ein

eigenständiger Produktionsfaktor.

(Schwarze 1998)

Information als Produktionsfaktor



Informationen sind ein immaterielles Gut, das beliebig kopiert, aber nicht

physisch verbraucht werden kann:

• Ggf. große Probleme mit divergierender Verfügungsgewalt und Verfügungsrechten

• Spezielle Kostenstruktur bei der Erstellung (i.d.R. ungewöhnliche Fix- und

Grenzkostenstruktur)

Informationen werden mittels Medien konsumiert und transportiert; sie werden

kodiert übertragen und bedürfen gemeinsamer Standards.

Der Wert der Information hängt von der kontextspezifischen und von der zeitlichen

Verwendung ab.

Der Wert der Information kann durch das Hinzufügen, Selektieren, Konkretisieren

und Weglassen verändert werden. Information ist erweiterbar und verdichtbar.

„Richtige Information“ bleibt eine knappe Ressource; ihr Wert ist ex ante nur

schwer abschätzbar.

Eigenschaften von Informationen



Materielle Wirtschaftsgüter vs. Information


[Krcmar (2015): 16]


Unter Informationsbedarf wird im allgemeinen die Art, Menge und Beschaffenheit

von Informationen verstanden, die ein Individuum oder eine Gruppe zur Erfüllung

einer Aufgabe benötigt

(Picot 1988)

Die Informationsnachfrage ist der tatsächlich geäußerte Informationsbedarf

Ziel der Entwicklung eines informationswirtschaftlichen Konzeptes ist die

bedarfsgerechte Unterstützung der Informationsnachfrager mit einem

entsprechenden Informationsangebot

Das informationswirtschaftliche Gleichgewicht zwischen Informationsbedarf und

Informationsangebot ist der zentrale Bestandteil informationswirtschaftlicher

Überlegungen

Informationsbedarf, -nachfrage und -angebot



Informationsdefizit vs. Informationsüberfluss


Information

Zeit

Entscheidungspfad

Früheste

fundierte

Entscheidung

Informations-

defizit

Redundante

Informationen

Stabilisierende

Informationen

Unverzichtbare

Informationen Informations-

überfluss

Solide

Informations-

basis

Bester

Informations-

stand


Bei Informationssystemen (IS) handelt es sich um soziotechnische („Mensch-

Maschine-“) Systeme, die menschliche und maschinelle Komponenten

(Teilsysteme) umfassen und zum Ziel der optimalen Bereitstellung von Information

und Kommunikation nach wirtschaftlichen Kriterien eingesetzt werden

(WKWI 1994)

Informationssysteme



Nach Scheer (1988) können IS eines Industriebetriebs in funktionsbezogene und

unternehmensbezogene Systeme eingeteilt werden

Die funktionsbezogenen IS werden dabei in die Bereiche Produktion,

Beschaffung, Absatz, Personal und Rechnungswesen eingeteilt und schließlich

durch Schaffung geeigneter Schnittstellen zu einem unternehmensbezogenen

integrierten Gesamtsystem der betriebswirtschaftlichen Informationsverarbeitung

(IV) weiterentwickelt

Informationsverarbeitung


[Krcmar (2015): 158]


System: Geordnete Gesamtheit von

Elementen, zwischen denen irgendwelche

Beziehungen bestehen. Abgrenzung von der

Systemumwelt erfolgt zielorientiert durch den

Betrachter.

Element: Grundbestandteil des Systems,

der nicht weiter zerlegt werden kann oder

soll. Elemente und ihr Verhalten werden

anhand ihrer Attribute beschrieben.

Beziehung: Beziehungen ergeben sich

durch den Austausch von Information,

Energie oder Materie zwischen den

Elementen. Durch die Existenz von

Beziehungen entsteht eine gegenseitige

Abhängigkeit der Elemente, so dass es zu

interdependentem Verhalten kommt.

Systemtheoretische Grundlagen (I)


[Nach Gabriel/Beier (2003): 44]


Elementarten mit Beispielen

computergestützter IuK-Systeme

• Menschen

Anwender

Systementwickler

Hard-/Netzwerktechniker

• Technik

Anwendungssoftware

Rechnerarbeitsplätze

Netzwerkinfrastruktur

• Aufgaben

Vertriebsaufgaben

Projektaufgaben

Planungs- und Kontrollaufgaben

Systemtheoretische Grundlagen (II)


Beziehungen mit Beispielen

computergestützter IuK-Systeme

• Aufgabenträger / Aufgabenträger

Übertragung von Informationen zwischen

zwei an einem Prozess beteiligten

Aufgabenträgern

• Aufgabenträger / Technik

Abspeicherung von Informationen auf einer

Datenbank durch einen menschlichen

Aufgabenträger

• Technik / Technik

Übertragung von Daten zwischen zwei

Anwendungsprogrammen über eine

Schnittstelle

• Aufgabe / Aufgabe

Logischer Zusammenhang zwischen zwei

Aufgaben, z.B. Notwendigkeit zur

sukzessiven Verarbeitung


Black box-Technik

• Auf der jeweiligen Betrachtungsebene wird das Verhalten der verschiedenen

Systembestandteile als gegeben hingenommen. Die internen Vorgänge innerhalb

der einzelnen Subsysteme werden nicht näher analysiert, sondern die Subsysteme

werden als Black box aufgefasst.

Hierarchische Dekomposition

• Durch sukzessive Auflösung von Black Boxes Vordringen ins Detail. Der Wechsel

zwischen unterschiedlichen Betrachtungsebenen ermöglicht zugleich ein

tiefergehendes Verständnis einzelner Systemteile und ein ganzheitliches

Systemdenken.

Übersummativität / Emergenz

• Das Ganze ist mehr als die Summe seiner Teile. Auf der jeweils höheren

Betrachtungsebene treten neue Systemeigenschaften hinzu, die bei alleiniger

Betrachtung eines einzelnen Subsystems nicht erkennbar sind.

Systemtheoretische Grundlagen (III)



Gesellschafts-, Unternehmens-, Anwendungs- und Subsysteme (IuK)


Fkt 1

Fkt 2

Fkt 3

Fkt 4

Fkt 5

Pr 1

Pr 2

Pr 3

Pr 4

Pr 5

AS 1

AS 2

AS 3

AS 5

AS 4Computergestütztes

IuK-System der

Unternehmung

Anw.system 3

Bestelldisposition

Prozess 4

Bestellung von

Standardmaterial

Anwendungssystem

Prozess

Funktion



1941: Zuse entwickelt erste „programmgesteuerte“ Rechenmaschine Z3

Nutzung zentralisierter IT in Unternehmen.

• Großrechner in betrieblicher Anwendung (Mainframes ab 1964)

Prozessorientierte dezentralisierte Nutzung der IT in Unternehmen.

• PCs und LAN (Client-Server)

• Workflow / Geschäftsprozessorientierung / Integration

• EDI mit einzelnen Unternehmen (WAN)

Zentrale Entwicklungssprünge der IT


20001990198019701960

Dezentralisierte IT / EDI

Internet

Konvergenz

Zentralisierte IT „Z-IT“

Digital

Vernetzt

2010

Internet und „weltweite“ Vernetzung aller

Unternehmen und Kunden.

• Explosion der erreichbaren

Kommunikationspartner und verfügbaren

Informationen

Konvergenz und Anwendungsintegration

• Zusammenwachsen von TV, Telefon, Internet ...

• Integration diverser stationärer und mobiler

Anwendungen


IT-Übersicht


Basistechnik

Basiseinheiten der IKT zur Bereitstellung der Basisfunktionalitäten

• Verarbeitung

• Speicherung

• Kommunikation

Technikbündel

Applikationsunabhängige Kombinationen von Basistechnik zur Realisierung spezieller Konzepte

[Krcmar (2015): 376]


Management ist eine komplexe Aufgabe: Es müssen Analysen durchgeführt,

Entscheidungen getroffen, Bewertungen vorgenommen und Kontrollen ausgeübt

werden

(Ansoff 1966: 23)

Management kann [...] definiert werden als die Verarbeitung von Informationen

und ihre Verwendung zur zielorientierten Steuerung von Menschen und Prozessen

(Wild 1971: 57ff.)

„The essence of management is the creation, adaption, and coping with change.“

(Leontiades 1982: 34)

Begriffsbestandteil Management



In der Informatik häufig

• Gleichsetzung von „Management“ und „Verwaltung“

(z.B. bei Datenmanagement, Datenbankmanagement, Systemmanagement)

In der Betriebswirtschaftslehre:

• Gleichsetzung von „Management“ und „Führung“

• Institutionell

• Management als die Personen, die Managementaufgaben wahrnehmen, ihre Tätigkeiten und

Rollen. (Managerial Roles Approach)

• Funktional

• Management als die Prozesse bzw. Funktionen, die zur zielgerichteten Beeinflussung von

Unternehmungen als sozialen Systemen erforderlich sind.

(Managerial Functions Approach)

Verschiedene Auffassungen von Management



Im institutionellen Sinne würde Informationsmanagement alle Tätigkeiten

umfassen, die von „Informationsmanagern“ ausgeübt werden.

Probleme

• Stellen von Informationsmanagern beinhalten üblicherweise nicht nur Führungs-

sondern auch Durchführungsaufgaben.

• Uneinheitliche Verwendung des Begriffes Informationsmanagement in der Praxis führt

zu sehr unterschiedlichen institutionellen Ausgestaltungen.

Induktive Vorgehensweise zur Abgrenzung des Begriffes abzulehnen.

IM nach institutioneller Sichtweise



Management bezeichnet nach funktionalem Verständnis spezielle Aufgaben und

Prozesse in einer Unternehmung und in dessen Beziehung zu anderen

Unternehmungen (Fokus: Prozess und Aufgaben des Managements)

Unterscheidung von sachbezogenen Tätigkeiten und personenbezogenen

Tätigkeiten (Mitarbeiter- bzw. Personalführung)

Beispiele für Personalführungsaufgaben: Gestaltung des Arbeitsplatzes,

Personalförderung (Weiterbildungsprogramme, usw.)

Sachbezogene Tätigkeiten = Unternehmungsführung i.e.S.

Prozessansätze als Weiterentwicklung des funktionsorientierten

Managementverständnisses Systematisierung der Führungsaufgaben z.B.

entlang der Phasen des Managementzyklus

IM nach funktionaler Sichtweise


Implementierung und

Überwachung der

Nutzung des externen

Zugangs

Steuerung

Planung

Kontrolle Entscheidung


Managementzyklus mit beispielhaften Zielen/Aktivitäten in den Phasen


Überprüfung der

Zielerreichung –

Entwicklung der

Kundenzufriedenheit

Einrichtung eines

externen Zugangs zur

Vertriebsdatenbank für

Außendienstmitarbeiter

Erhöhung der

Kundenzufriedenheit

durch flexiblere

Angebotserstellung


Entstehung eines Bewusstseins für Informationsmanagement in den 70er

Jahren in den USA

1974 Einsatz der Commission on Federal Paperwork

in der US-Bundesverwaltung

1977 Vorlage des Abschlußberichtes der Kommission, darin Forderung

nach einem Information Resource Management, was 1980 zum

Paperwork Reduction Act führt.

1979 Veröffentlichung einer ersten wissenschaftlichen Studie (Nolan):

Sechs Stufen umfassende Stage Theory zur Beschreibung der

Entwicklung der technologiegestützten Informationsverarbeitung

1987 Erscheinen des ersten deutschsprachigen Lehrbuches zum

Informationsmanagement (Heinrich), das sich in der Folge zu

einem Standardwerk entwickelt

In der Folgezeit zahlreiche weitere Lehr- und Forschungsarbeiten

Historische Entwicklung des IM



Nastansky (1989): „Unter (Persönlichem) IM wird die Unterstützung von

Mitarbeitern (1) bei Speicherung, Verarbeitung und Präsentation

individueller Daten sowie (2) bei Spezifikation, Entwurf, Implementierung

und benutzerindividueller Pflege persönlicher Informationssysteme für

die Abwicklung der oben genannten Prozesse durch computergestützte

Werkzeuge verstanden.“

Biethahn/Mucksch/Ruf (2004): „Unter Informationsmanagement (IM) in

einem Unternehmen wird das systematische, methodengestützte

Planen, Steuern, Kontrollieren und Führen der aufeinander

abgestimmten Sammlung, Erfassung, Be- und Verarbeitung,

Aufbewahrung und Bereitstellung von Information sowie der hierfür

erforderlichen Organisation verstanden.“

Heinrich (2005): „Mit dem Konstrukt IM wird also das Leitungshandeln

(das Management) in einem Unternehmen in Bezug auf Information und

Kommunikation bezeichnet, folglich alle Führungsaufgaben, die sich mit

Information und Kommunikation im Unternehmen befassen.“

Begriffliche Vielfalt


PIM-Ansatz

(Personal

Information

Management)

IRM-Ansatz

(Information

Resource

Management)

Leitungs-

zentrierter

Ansatz


Informationswirtschaft

ist das gesamte

Aufgabenspektrum in

einer Unternehmung, das

sich auf die Verarbeitung

betrieblicher Informationen

bezieht.

Abgrenzung von IM und Informationswirtschaft



Für die Veranstaltung gilt die folgende Definition nach [Krcmar (2015): 109]:

Informationsmanagement ist das Management der Informationswirtschaft, der

Informationssysteme, der Informations- und Kommunikationstechniken sowie der

übergreifenden Führungsaufgaben.

Ziel des Informationsmanagements ist es, im Hinblick auf die Unternehmens-

ziele den bestmöglichen Einsatz der Ressource Information zu gewährleisten.

Informationsmanagement ist sowohl Management- wie Technikdisziplin und

gehört zu den elementaren Bestandteilen der Unternehmensführung.

Definition Informationsmanagement


Agenda




4. Methoden des IM







Ziele sind von Menschen angestrebte zukünftige Zustände oder Vorgänge

Im Unterschied zu Prognosen besitzen Ziele handlungssteuernden Charakter

Ziele stellen Beurteilungsmaßstäbe für Handlungen bzw. für die Auswahl von

Handlungsalternativen dar

Ziele sind Richt- und Orientierungsgrößen für das gegenwärtige und zukünftige

Entscheiden und Handeln in einer Unternehmung

Der Zielbegriff


Ziel-

inhalt

Ziel-

vorschrift

Ziel-

dauer

Zielinhalt

Materielle Beschreibung des angestrebten Zustands

Zielvorschrift

Optimierung, Satisfizierung, Fixierung

Zieldauer

Zeitraum, innerhalb dessen das Ziel erreicht werden soll.



Sachziele: Betreffen das Leistungsprogramm der Unternehmung

(Art, Menge und Zeitpunkt)

Formalziele: Ausdruck der Rationalität des Handelns (Liquidität/Rentabilität)

Sonstige Ziele: Soziale, ökologische, gesellschaftliche Ziele, …

Zielkategorien und -beispiele


Sachziele Formalziele Sonstige Ziele

strategisch

Verkürzung des

Zeitraums vom

Auftragseingang bis zur

Auslieferung

Erhöhung der Sicherheit

der in der Unternehmung

verarbeiteten

Informationen

Erhöhung der

Mitarbeitermotivation zur

Verbesserung der

Arbeitsergebnisse

operativ

Integration von Vertriebs-

und

Produktionsplanungs-

informationen in einer

Datenbank

Verkürzung der

Recovery-Zeit in der

Debitorenbuchhaltung

auf einen halben

Arbeitstag

Gestaltung von

Benutzungsoberflächen

nach ergonomischen

Gesichtspunkten


Zielbeziehungen


Beziehung Erläuterung Beispiele

Zielkomplementarität Ziele fördern sich

gegenseitig, sind

positiv korreliert

Vertrieb von 10.000 Versicherungen im

ersten Halbjahr und eine

Umsatzrentabilität von 4%

Zielindifferenz Ziele sind nicht

miteinander

verbunden

Erhöhung der IT-Sicherheit in Bezug auf

die Datenintegrität und Reduzierung des

Erstberatungsaufwands

Zielkonflikt Ziele behindern sich

gegenseitig, sind

negativ korreliert

Erhöhung der Mitarbeitermotivation und

Reduzierung von Sonderzuweisungen


Ansatz der Wettbewerbskräfte

[Porter (1985)]

• Kann die Informationstechnologie Barrieren

gegen Neueintritte aufbauen?

• Kann die Informationstechnologie die

Grundlagen des Wettbewerbs verändern?

• Können durch die Informationstechnologie

neue Produkte/Märkte entstehen?

• Kann die Informationstechnologie die

Wechselkosten zu anderen Produkten

erhöhen oder entstehen lassen?

• Kann die Informationstechnologie das

Machtverhältnis zu Lieferanten verändern?

Strategische Bedeutung


Wett-

bewerb

in der

Branche

Ab-

nehmer

Neue

Konkur-

renten

Liefe-

ranten

Ersatz-

produkte

[nach Porter (1985)]


Nutzeffekte eines Bestellsystems aus Sicht eines Betreibers



Unternehmensstrategie und Informationstechnologie bedingen sich

Die Unternehmensstrategie muss den Rahmen vorgeben, in dem IT Nutzen bringen soll

Die IT muss die Unternehmensstrategie unterstützen und die Möglichkeiten erweitern

Problemorientierter Ansatz: Grundannahme


[Krcmar (2015): 396]


„Ableitung der Geschäftsplanung aus der

strategischen Planung (1)“ liefert die

generelle Basis für die weiteren Prozesse,

ohne dass das IM direkt betroffen ist

Der darauf aufbauende „klassische“

Planungsprozess für das IM, die „Anpassung

der Informationssystemarchitektur an die

Geschäftsziele (2)“, versucht, die

Unterstützung durch IT zu optimieren, indem

die IS an die Unternehmensorganisation und

die Bereichszielsetzungen angepasst werden

Probleme können allerdings entstehen, wenn

(a) der Bedarf an IT-Unterstützung sich

schneller ändert als die Umsetzung dauert, (b)

der Bedarf erst während der Nutzung entsteht,

(c) der Bedarf während der Nutzung wegfällt,

oder (d) der Bedarf sich nicht klar auf Jahre im

Voraus bestimmen lässt

Problemorientierter Ansatz: Geschäfts- und Technologiesphäre (I)


[Krcmar (2015): 92]


Deswegen wird der nächste Prozess der

„Beeinflussung der Unternehmensstrategie

durch Informationstechnologie (3)“ relevant,

obwohl dieser Einfluss oft unterschätzt wurde

und wird

Beeinflussen der Strategie heißt jedoch nicht

nur Möglichkeiten eröffnen, da im Sinne einer

„Begrenzung der Technikoptionen (4)“ die

Nutzung der IT auch ihre technischen Grenzen

erfährt

Ist die Rolle der existierenden IS-Architektur

als Begrenzung für die Unternehmensstrategie

erkannt, ist es sinnvoll, deren Entwicklung im

Prozess „Strategische Ableitung der

Informationssystemarchitektur (5)“ in

direkter Verbindung mit der Geschäftsstrategie

zu gestalten und den „Umweg“ über die

Entwicklung operativer Geschäftspläne zu

verkürzen

Problemorientierter Ansatz: Geschäfts- und Technologiesphäre (II)


[Krcmar (2015): 92]


„Generelles Sachziel des Informationsmanagements ist es, das Leistungspotential

der Informationsfunktion für die Erreichung der strategischen Unternehmensziele

durch die Schaffung und Aufrechterhaltung einer geeigneten

Informationsinfrastruktur in Unternehmenserfolg umzusetzen.“

(Heinrich 2002)

Der Aufgabenschwerpunkt des IM liegt nicht beim Management, sondern bei der

Informationsfunktion. Das IM ist daher ein Teilgebiet der Wirtschaftsinformatik

HEINRICH strukturiert Aufgaben des IM auf der strategischen, administrativen und

operativen Ebene

Aufgabenorientierter Ansatz (I)



Die strategischen Aufgaben dienen

der langfristigen Ausrichtung der IT an

den Unternehmenszielen

Die operativen Aufgaben des IM sind

die Führungsaufgaben des Betriebes

und der Nutzung einer vorhandenen

IKT-Infrastruktur

Die administrativen Aufgaben des IM

setzen die strategische Planung um und

sind die Führungsaufgaben der

Realisierung und Aufrechterhaltung der

Infrastruktur, insbesondere der

gesamten Systemplanung und

Systementwicklung

Aufgabenorientierter Ansatz (II)


Siehe

Kapitel 3[nach Krcmar (2015): 96]


Die nachfolgende Abbildung (zwei Folien) zeigt die Einteilung des IM in elf

Aktivitätenblöcke mit 42 Teilaufgabe auf der strategischen, taktischen und

operativen Ebene

Jede Aufgabe ist dabei im Sinne eines Prozesses zu verstehen, so dass der

Managementprozess des IM in detaillierte Einzelprozesse aufgespalten wird

Im Mittelpunkt des Konzepts steht als Schnittstelle zwischen Planung und

Umsetzung die Ressourcen-Planung

Prozessorientierter Ansatz (I)



Prozessorientierter Ansatz (II)


[Krcmar (2015): 98]


Prozessorientierter Ansatz (III)


[Krcmar (2015): 98]


Der Ansatz der Informationssystem-Architekturen verbindet die Idee einer

strukturellen Sichtweise mit der Idee des Überblicks durch Modellierung

Ein derartiger Architekturansatz wurde Ende der 1980er Jahre von JOHN ZACHMAN

(1987) entwickelt (Framework for Enterprise-Architecture)

Das Modell der Architektur integrierter Anwendungssysteme (ARIS) von SCHEER

bringt eine schichtenweise Sicht nach der Nähe zur Technik deutlich zum

Ausdruck. Die Unterscheidung von Fachkonzept, DV-Konzept und

Implementierung betont die Notwendigkeit einer Abstimmung zwischen IT und den

fachlichen Aufgabenerfüllungsprozessen.

Das Modell der ganzheitlichen Informationssystem-Architektur (ISA) von KRCMAR

stellt einen weiteren Beschreibungsversuch dar

Architekturmodell


Siehe Kapitel 5


Die oberste Schicht der ISA enthält

Elemente der Geschäftsstrategie,

deren Vision sich wie der Pfeil in der

Abbildung durch das ganze

Unternehmen und damit durch seine

Systeme zieht

Auf der zweiten, organisatorischen

Schicht findet man die Architektur der

Aufbauorganisation und

Ablauforganisation (Prozess-

Architektur)

Architekturmodell nach Krcmar (I)


[Krcmar (2015): 104]


Auf der dritten Schicht finden sich die

drei Architekturen für Anwendungen,

Daten und Kommunikation

• Anwendungsarchitekturen beschreiben

Funktionen (Geschäftsprozesse und

deren Unterstützung)

• Daten-Architekturen beschreiben den

statischen Zusammenhang zwischen

Daten, die zu Datenmodellen führen

• Kommunikations-Architekturen

beschreiben die logische Dimension

der Informationsflüsse zwischen

Anwendungen und Daten

Auf der vierten Schicht beschreibt die

Infrastruktur, welche IKT wo im

Unternehmen benutzt wird

Architekturmodell nach Krcmar (I)


[Krcmar (2015): 104]

Agenda




4. Methoden des IM







Aufgabengebiete


[Krcmar (2015): 107]


Systematisierung der Aufgaben



Aufgaben im Managementzyklus (Beispiele)


Planung und

EntscheidungSteuerung Kontrolle

Herleitung der strategischen

Ziele der Informationswirtschaft

aus den allg.

Unternehmungszielen

Steuerung von

Programmierungstätigkeiten bei

der Neuentwicklung und

Wartung von Software

Überprüfung der strategischen

Ziele bei Veränderungen im

Umfeld der Unternehmung

Planung eines Projektes zur

Einführung eines neuen PPS-

Systems

Steuerung des Betriebs der

technischen IS-Komponenten

unter

Wirtschaftlichkeitsaspekten

Projektkontrolle bei der

Einführung von

Standardanwendungssoftware

Budgetplanung für das

Rechenzentrum

Projektsteuerung bei der

Einführung

betriebswirtschaftlicher


Projektkontrolle bei der

Einführung von



Technikbezogene Aufgaben

• Gesamtplanung der technischen Informationssystemkomponenten (Hard- und Softwarearchitektur)

• Entwurf eines Datensicherheitskonzeptes

• Steuerung und Überwachung der regelmäßigen Hardware-Wartung

• Kontrolle der Ausfallzeiten von Netzwerkservern

Problembereichsbezogene Aufgaben

• Leitung eines Business-Reengineering-Projektes

• Entwicklung eines Konzeptes zur beschleunigten Prozesssteuerung durch ein Workflow-

Management-Systems

• Überprüfung von Chancen und Risiken des E-Commerce im Rahmen der strategischen Planung

Personenbezogene Aufgaben

• Planung von Endbenutzerschulungen für betriebswirtschaftliche Standardanwendungssoftware

• Entwicklung eines Partizipationskonzeptes zur Einbeziehung der zukünftigen Benutzer bei der

Eigenentwicklung einer neuen PPS-Software

• Zusammenstellung von Projektteams für Projekte im Bereich Informationswirtschaft

• Personalplanung für ein Benutzer-Service-Zentrum

Systematisierung nach Elementarten



Strategisch

Hohe Wettbewerbsrelevanz der Aufgaben-stellung für die Unternehmung

Aktive Beeinflussung der Elemente der externen Unternehmungssituation als Aktionsvariablen

Hohes Komplexitäts- und Abstraktionsniveau

Betonung langfristiger Aspekte

Betonung planerischer Aspekte mit hohen Freiheitsgraden bei der Planung

Strategische und operative Aufgaben


Operativ

Geringe Wettbewerbsrelevanz der Aufgabenstellung für die Unternehmung

Auffassung der Elemente der externen Unternehmungssituation als Erwartungsvariablen

Geringeres Komplexitätsniveau und disaggregierende Sichtweise

Tendenziell kürzerer Betrachtungszeitraum

Stärkerer Bezug auf die Realisierung und geringere Freiheitsgrade der Planung (i.d.R. Feinplanung)

Strategische Führungsaufgaben Operative Führungsaufgaben

konkretisieren

abstrakter Rahmen


Merkmal

Hohe Wettbewerbsrelevanz der Aufgaben-stellung für die Unternehmung

Aktive Beeinflussung der Elemente der externen Unternehmungssituation als Aktionsvariablen

Hohes Komplexitäts- und Abstraktionsniveau

Betonung langfristiger Aspekte

Betonung planerischer Aspekte mit hohen Freiheitsgraden bei der Planung

Beispiel strategischer Aufgaben: Aufbau einer E-Procurement-Plattform


Beispiel

Erfolgreiche Einführung bietet Chance zur Erzielung von Kosten- und Qualitäts-vorsprüngen

Beteiligung von Lieferanten und evt. von Konkurrenten an dem Projekt, Veränderung der Branchensituation

Keine Erfahrungen, unklare technische Standards, Auswirkungen auf viele Funktionsbereiche der Unternehmung

Hohe Bindung an entwickelte Lösung

Hohe Gestaltungsfreiheiten zu Beginn des Projektes, viele Variablen, Kreativität der Lösung


Merkmal

Geringe Wettbewerbsrelevanz der Aufgabenstellung für die Unternehmung

Auffassung der Elemente der externen Unternehmungssituation als Erwartungsvariablen

Geringeres Komplexitätsniveau und disaggregierende Sichtweise

Tendenziell kürzerer Betrachtungszeitraum

Stärkerer Bezug auf die Realisierung und geringere Freiheitsgrade der Planung (i.d.R. Feinplanung)

Beispiel operativer Aufgaben: Einrichtung einer internen Benutzerhotline


Beispiel

Unternehmungsinterne Ausrichtung, keine unmittelbaren Auswirkungen auf Marktsituation der Unternehmung

Produktspektrum, bearbeitete Märkte und Wettbewerbssituation der Unternehmung werden nicht hinterfragt

Klar definierte Aufgabenstellung, geringe Auswirkungen auf Funktionsbereiche

Schnelle Einführung möglich, relativ leichte Änderbarkeit

Direkte Betrachtung der materiellen und personellen Ausstattung zur Abwicklung der Prozesse, relativ wenige Variablen


Lebenszyklus der Informationswirtschaft


[Krcmar (2015): 119]


Identifizierung aller für eine

optimale Aufgabenerfüllung

erforderlichen Informationen

Präzisierung des

Informationsbedarfs

• Inhalt

• Darstellungsform

• Zeitpunkt

• Kontext (Vgl. Schwarze 1998)

Ermittlung des Informationsbedarfs


[nach Krcmar (2015): 125]

Erfassung der internen Informationsbestände und -produktionsmöglichkeiten

Erkennung und Erfassung externer Informationsquellen und -angebote

Definition des Informationsquellenportfolios


Planung des Informationsangebotes


[Krcmar (2015): 131]


Zugriff auf interne und externe Informationsquellen sicherstellen (technisch,

organisatorisch und rechtlich)

Aufbereitung der Information

• physisch (z. B. geeignete Repräsentation)

• logisch (z. B. geeignete Systematisierung und Strukturierung)

Festlegung organisatorischer Regeln für die Informationsversorgung

Entwicklung von Mechanismen und Verfahren für die Informationsnutzung (Pull-

oder Push-Prinzip)

Bereitstellung der Informationen



Informationstechnologie

• „... umfasst alle Prinzipien, Methoden und Mittel der Bereit-stellung, Verarbeitung,

Übermittlung und Verwendung von Informationen sowie der Gestaltung und Nutzung von

Informationssystemen ...“ (Voß und Gutenschwager 2001)

Informationstechnik

• „... eine konkrete Anwendung von Technologie (als Produkt oder Verfahren) ...“

(Voß und Gutenschwager 2001)

Informationstechnologie vs. Informationstechnik



CIO als unscharfe und nicht eindeutige Bezeichnung für die Führungsposition

im Bereich der IT

Der CIO benötigt nicht nur technisches Wissen, sondern auch

Managementfähigkeiten:

• Vorgabe der Vision und Ausrichtung der IT

• Zusammenhalt dezentraler Einheiten über Standards und Vorgaben (ggf.

Genehmigung von Sonderrollen)

• Erkennen, Unterstützen und Kommunizieren von Best Practices

• Beratung der Fachbereiche (zum Beispiel bei der Prozessgestaltung)

Der Chief Information Officer (CIO)


Chief Information Officer (CIO) ist die Berufsbezeichnung für

eine Person /Führungskraft, die verantwortlich ist für

die Informationstechnik und Anwendungen, die die Unternehmensziele unterstützen.

(Krcmar, H.: Informationsmanagement, 4. Aufl., 2005, S. 304)


Organisatorische Eingliederung des IM


UNTERNEHMENS-LEITUNG

Einkauf Verkauf FertigungRechnungs-

wesen

IT 1

IT 3

IT 2

IT 1: In der „Linie“ (z.B. im ReWe)

IT 2: Als Stabstelle der Unternehmensleitung

IT 3: Als eigene Hauptabteilung


Vorteile und Probleme einer Zentralisierung (Beispiele)

• Vermeidung von Redundanzen

• Bessere Standardisierungs- und Kontrollmöglichkeiten

• Bündelung von Know-How mit tendenziell höherem Auslastungsgrad

• Umfassende Beschaffung und Verarbeitung aller relevanten Informationen!?

• Ggf. Überforderung durch Komplexität / Variabilität der Aufgabenstellungen

Vorteile und Probleme einer Dezentralisierung (Beispiele)

• Flexibilitätsvorteile

• Ausrichtung an den jeweiligen Abteilungsanforderungen

( Akzeptanz/Zufriedenheit)

• Einfachere Informationsbeschaffung aber schwierigere Informationsbereitstellung für

zentrale Unternehmensführung

• Tendenziell höheres Maß an Heterogenität bis hin zu „Best of Breed“

Zentrale vs. dezentrale Organisation



Umsätze im Outsourcing-Markt (2008-2014)


Ergänzende Materialien auf der Homepage: BVDW_2014.pdf


Outsourcing = „Outside Resource Using“ (Nutzung ext. Ressourcen)

Auslagerung bzw. Übertragung von IT-Aufgaben auf andere Unternehmen

• Infrastructure Outsourcing

• Application Outsourcing

• Business Process Outsourcing

IT-Outsourcing / Offshoring


Sitz des Auftragsempfängers

Inland Ausland

Au

sla

ge

run

g

de

r

IT-A

ufg

ab

en

an

Verbundenes

Unternehmen

Interne Leistungserbringung

(ggf. Inhouse Outsourcing)Captive Offshoring

Fremdes

UnternehmenOnshoring / Outsourcing

Offshoring / Outsourcing

(Near-/Farshoring)


Alternative Organisationsformen


Bin

du

ng

sin

ten

sit

ät

hoch mittel niedrig

Tochter-

unternehmenJoint Venture

Mehrheit beim

KundenJoint

Venture

50% / 50%Joint Venture

Mehrheit beim

Anbieter

Fremd-

unternehmen


Kosten

• Kostenreduktion / Umwandlung von Fixkosten in variable Kosten

• Planbarkeit der IT-Kosten / Kostentransparenz / Verursachungsgerechte Leistungsverrechnung

Personal

• Vermeidung von Personalbeschaffungsprobleme und temporärer Personalknappheit

• Entlastung der internen IT von Routineaufgaben / Verringerung des Personalbestandes

Risiko

• Verlagerung der Risiken aus zunehmender Technologiedynamik /-komplexität

• Erhöhung der Datensicherheit (z.B. durch Ausweichrechenzentren)

Konzentration

• Konzentration von Finanzmitteln auf das Kerngeschäft

• Verbesserung der Wettbewerbsfähigkeit durch Konzentration auf Kernkompetenzen

Finanzen

• Erhöhung der Zahlungsfähigkeit durch den Verkauf von IT-Anlagen an den Outsourcing-Anbieter

Technologie / Know-How

• Zugang zu speziellem Know-How

• Nutzung modernster Technologien ohne eigene Investitionen

Gründe für IT-Outsourcing (Beispiele)



Kosten

• „Switching Cost“ / Risiken der vertraglichen Preisfixierung / Preisintransparenzen

• Erhöhter Kommunikations- und Koordinationsaufwand

Personal

• Personalpolitische und arbeitsrechtliche Probleme

• Verlust von Schlüsselpositionen und deren Know-How

Technologie

• Starke Bindung an die Technologie des Outsourcing-Anbieters

• Gefahr einer zu großen Standardisierung

Datenschutz

• Gewährleistung des Datenschutzes vertraulicher Daten!?!

Know-How

• Transfer von Know-How und damit verbundenen Wettbewerbsvorteilen an Konkurrenten

• Verlust von IT-Kompetenzen und Know-How

Rückkehr zur eigenen Informationsverarbeitung

• Langfristige Bindung an Outsourcing-Verträge

• Hoher Aufwand für den Wiederaufbau einer IT-Abteilung Abhängigkeit

Risiken des IT-Outsourcing (Beispiele)



Rechte und Pflichten für Servicegeber und Servicenehmer

Dokumentiert die Serviceparameter, Kennzahlen und Zielwerte

Beschreibt die Messverfahren

Legt die Veränderungsverfahren (Change Procedure) fest

Definiert den Gültigkeitszeitraum.

Service Level Agreement



Stufe 1

• Insourcing oder Outsourcing

• Generelle Entscheidung über Outsourcing oder Eigenentwicklung (Make or Buy)

• Kriterien

• Individualität der Aufgabenstellung

• Strategische Bedeutung der IT-Lösung

Stufe 2

• Internes oder externes Outsourcing

• Entscheidung, ob für eine Auslagerung ein interner oder externer Partner herangezogen wird

• Kriterien

• Strategische Bedeutung und Nähe des Prozesses zum Kerngeschäft

• Einheitlichkeit der unternehmensinternen Anforderungen

Entscheidungsprozess des IT-Outsourcing (I)



Stufe 3

• Nearshoring oder Offshoring

• Umfasst die Entscheidung, ob der Partner aus einer weit entfernten (offshore) oder näher

gelegenen (nearshore oder noshore) Region stammt

• Kriterien

• Interaktionsbedarf während der Software-Entwicklung

• Unternehmensgröße

Entscheidungsprozess des IT-Outsourcing (II)



Bereitstellung gemeinsam nutzbarer und flexibel skalierbarer IT-Leistungen über

nicht fest zugeordnete IT-Ressourcen über Netze

Bereitstellung in Echtzeit als Self-Service auf Basis von Internet-Technologien und

Abrechnung nach Nutzung

Cloud Computing


[BITKOM (Hrsg.) 2010]

SaaS:Software

as a Service

PaaS:Platform

as a Service

IaaS:Infrastructure as a Service


Entwicklung des Cloud Computing


Entwicklung

[BITKOM (Hrsg.) 2010]

Entwicklungshemmnisse

Agenda




4. Methoden des IM






4. Methoden des IM

Zu unterstützende Aufgaben


Strategische Situationsanalyse

Strategische Zielplanung

+ Strategieformulierung

Strategische Maßnahmenplanung

Strategische Kontrolle

4. Methoden des IM

Strategische Informationssystemplanung (SISP)


Analyse der bestehenden

IuK-Systeme in der

Unternehmung

Analyse der

relevanten Umwelt

der Unternehmung

Formulierung der Ziele

des strategischen

Informationsmanagements

Strategische

Unternehmungs-

planung

Erarbeitung der

IuK-Strategie

der Unternehmung

4. Methoden des IM

Umweltbedingungen

gesetzliche

Innenbereich

Außenbereich

ökonomische

Branchen

Märkte

Beschaffungs-märkte

Angebot Konkurrenz

technische

Produkte

Normen / Standards

Forschung

Umweltbedingungen bei der SISP


4. Methoden des IM

Leitbild, Ziele und grundsätzliche Aufgabenbereiche

Stärken-/Schwächen-Analyse des eigenen computergestützten IuK-Systems sowie

der am Markt verfügbaren Informationstechnik

Hard- und Softwarepolitik

Einschätzung der künftigen Technikentwicklung

Konkurrenzanalyse und -prognose

Prioritätsregeln für die Einrichtung von Projekten (Bezug zur Gesamtstrategie)

Organisatorische Entwicklungen in der Unternehmung

Richtlinien / Standards / Normen

Personalentwicklung im Bereich Informationswirtschaft

Wirtschaftlichkeit der Informationsverarbeitung

Mögliche Inhalte einer IuK-Strategie


4. Methoden des IM

Bestimmung der Wettbewerbsrelevanz (I)


hoch

III

Factory

I

Strategic

IV

Support

II

Turnaround

niedrig

hochniedrig

Bedeutung heute

Bedeutung in Zukunft

Strategiematrix

Bestimmung der Bedeutung der Informationssysteme durch Einstufung ihrer Bedeutung in der Gegenwart und in der Zukunft.

[nach Gabriel/Beier (2003): 94]

4. Methoden des IM

Strategic (Waffe)Informationssysteme sind von strategischer Bedeutung, da sowohl für das operative

Tagesgeschäft kritisch als auch wettbewerbsrelevant.

Turnaround (Durchbruch)Informationssysteme entwickeln sich in Richtung „Strategic“, ihre Wettbewerbsrelevanz

nimmt zu.

Factory (Fabrik)Hohe Relevanz der Informationssysteme für das operative Tagesgeschäft, aber keine

Wettbewerbsrelevanz.

Support (Unterstützung)Informationssysteme sind weder kritisch für das operative Tagesgeschäft noch weisen Sie

Wettbewerbsrelevanz auf.

Konsequenzen für das Informationsmanagement in Bezug auf Investitionsplanung,

Know-How-Erforderlichkeiten, usw.

Bestimmung der Wettbewerbsrelevanz (II)


4. Methoden des IM

Intensive Entwicklungsstrategie (Für Strategic oder Turnaround)

• Offensives Agieren zur Erlangung von Wettbewerbsvorteilen

• Vorreiterrolle der Informationsverarbeitung in der Unternehmung

Moderate Entwicklungsstrategie (Für Strategic oder Turnaround)

• Schrittweise Übernahme von Innovationen

• Begrenzte Wettbewerbsrelevanz der Informationsverarbeitung

Momentum-Strategie (Für Support oder Factory)

• Beibehaltung des Status Quo

• Vornahme von Ersatzinvestitionen

• Möglichst keine größeren Umstellungsmaßnahmen

Defensiv-Strategie (Für Support oder Factory)

• Keinerlei Wettbewerbsrelevanz der Informationsverarbeitung

• Ganze oder teilweise Abkopplung der Unternehmung von der technischen Entwicklung

Typologie von IuK-Strategien


4. Methoden des IM

Suche nach attraktiven Anwendungsbereichen der Informationstechnik und

-technologie

Identifizierung der für den Unternehmenserfolg „kritischen“ Geschäftsbereiche

Aufdeckung von Lücken und Schwächen in den bestehenden

Anwendungssystemen

Generierung von organisatorischen Innovationen und Verbesserungsvorschlägen

Zuordnung geeigneter Informationstechnik und -technologie

Bewertung des Nutzens unterschiedlicher Informationstechnik und -technologie

Generierung von Projektideen


4. Methoden des IM

Projektdefinition

• Festlegung der Ziele und Inhalte (z. B. Funktionen und Daten)

• Bestimmung des Zeit- und Ressourcenbedarfs (z. B. Personal- und Sachmittel)

Analyse der Abhängigkeiten der Projekte (z. B. bezüglich Projekte oder

Informationssysteme)

Bewertung und Auswahl der Projekte (z. B. aufgrund Wirtschaftlichkeits- oder

Potenzialanalyse)

Erstellung eines Projektportfolios


4. Methoden des IM

Portfolio-Analyse ist die Gegenüberstellung von unternehmensabhängigen und

marktbestimmten Größen mit dem Ziel der Entwicklung von Normstrategien

Beispiel: Marktanteil-Marktwachstum-Matrix:

Portfolio-Analyse-Technik


Fragezeichen Stars

Arme Hunde Melkkühe

Kumulierte Menge

Markt-/Absatzvolumen Relativer Marktanteil

Marktwachstum

Zeit

Erfahrungskurven-

Konzept

Lebenszyklus-

Modell

Geschäftseinheiten,

Produkte, o.Ä.

(Größe gibt Aufschluss

über die Bedeutung)

4. Methoden des IM

Anwendung bspw. im Rahmen der Strategischen Informationssystemplanung:

Anwendungsplanung, Projektauswahl, …

Beispielhafte Kriterien zur Einordnung der Elemente der IuK-Systeminfrastruktur

bei der Strategischen Informationssystemplanung:

• Wettbewerbsposition der IS-Komponenten (Qualität des Elements im Vergleich zur

Qualität des Elements bei Mitbewerbern)

• Ressourcenstärken der IS-Komponenten (vorhandene technisch-organisatorische,

personelle und finanzielle Mittel bzgl. Entwicklung / Einsatz)

Erstellung eines Ressourcenstärke-Wettbewerbspositions-Portfolio

• Zerlegen des gesamten Informationssystems in Komponenten

• Ermitteln der Ist-/Soll-Wettbewerbspositionen der einzelnen Komponenten

• Bestimmen und Gewichten der Wettbewerbsfaktoren

• Ermitteln der Ressourcenstärken der Komponenten im Ist-/Soll-Zustand

• Darstellung der Ergebnisse in Portfolio-Form

Portfolio-Analyse im IM


4. Methoden des IM

Bildung von Soll-Portfolios im IM


Das Soll-Portfolio gibt Auskunft darüber, wie die IS-Infrastruktur bei den gegebenen Zielen und Bedingungen in Zukunft beschaffen sein soll!

Grundlage zur Ableitung von Normstrategien(z.B. Investition, Desinvestition, Outsourcing, …)

Ist-Portfolio Ideal-PortfolioSoll-Portfolio

niedrig mittel hoch niedrig mittel hoch niedrig mittel hoch

niedrig

mittel

hoch

niedrig

mittel

hoch

niedrig

mittel

hoch

Ressourcenstärke RessourcenstärkeRessourcenstärke

We

ttb

ew

erb

sp

os

itio

n

We

ttb

ew

erb

sp

os

itio

n

We

ttb

ew

erb

sp

os

itio

n

BA

C

D

E

B

A

C

DE

B

A

C

DE

[nach Gabriel/Beier (2003): 98]

4. Methoden des IM

Stärken und Schwächen der Portfolio-Analyse-Technik


Erzwingt systematisches Vorgehen

und Zielformulierung

Einfach und verständlich, wirkt

kommunikationsfördernd

Komplexitätsreduktion, Ableitung von

Norm-Strategien

Abstimmung von Unternehmens- und

IuK-Strategie

Stark vereinfachendes

(zwei-dimensionales) Bild

Gefahr von Fehlentscheidungen

Ergebnis hängt stark von Auswahl

und Bewertung der Kriterien zur

Einordnung der Elemente ab

Interdependenzen bleiben

unberücksichtigt

Portfolio-Analyse-Technik

4. Methoden des IM

Charakterisierung und Ursprung des

Benchmarking

• Vergleich bezüglich Benchmarking-Gegenstand

anhand verschiedener Kriterien mit externen

oder internen Partnern oder gegen Standards,

um zu lernen und besser zu werden

• Im Rahmen der betriebswirtschaftlichen

Leistungserstellung meint Benchmark einen

Referenzwert für (gemessene) Bestleistungen

Benchmarking in der Praxis (Beispiele)

• Maßnahmen zur Kostensenkung, zur Qualitäts-

oder Verfahrensverbesserung, zur Realisierung

inner- und überbetrieblicher

Kooperationskonzepte und Überprüfung der

strategischen Planung

Benchmarking - Definition & Motivation


Internes BM Externes BM

Benchmarking-Objekt

Betrachtete

Unternehmung

4. Methoden des IM

Benchmarking-Arten in Abhängigkeit von der Partnerauswahl

Internes Benchmarking (Benchmarking innerhalb einer Unternehmung )

• Vergleich unter Sparten, Abteilungen oder Organisationseinheiten

• Einfachste Form des Benchmarking (relativ geringer Arbeits- und Kostenaufwand),

geringeres Verbesserungspotenzial (innovative externe Einflüsse fehlen), aber sinnvolle

Vorbereitung für externes Benchmarking

Externes Benchmarking (über Unternehmungsgrenzen hinweg)

• Ausprägungen u.a.: wettbewerbsorientiertes- (direkter Vergleich mit einem

Wettbewerber), branchenbezogenes- (Erweiterung des Vergleichsrahmens auf die

gesamte Branche) und funktionsorientiertes Benchmarking (direkter Vergleich mit dem

„Klassenbesten“)

• Höherer Grad an Veränderungs-/Verbesserungspotenzial, aber auch besondere

Herausforderungen (z.B. Kooperationsbereitschaft, Identifikation von Benchmarking-

Partnern und -Objekten)

Internes und Externes Benchmarking


4. Methoden des IM

Übersicht Benchmarking


(Andere) Abteilungen des selben Standortes

(Gleiche oder andere) Abteilungen an anderen Standorten

Andere Unterneh-men des selben

Konzerns

Internes BMBM-Form

BM-Partner

• Partner muss im Vergleich des

betrachteten BM-Objekts ‚überlegen‘

sein

• Lerneffekt ist begrenzt, da

Vergleichsabteilung ggf. nur ‚besser‘,

aber nicht ‚top‘ ist

Externes BM

Direkte Wett-

bewerber

(Markt-analyse)

Unterneh-men der eigenen Branche

(Trend-forschung)

Unterneh-men anderer

Branchen

(Geschäfts-prozesse)

• Partner sollte im Vergleich des

betrachteten BM-Objekts deutlich

besser sein, wenn möglich der

‚Klassenbeste‘

• Lerneffekt kann hoch sein, da Partner

ggf. wirklich ‚top‘ ist

Informationsgewinn des BM - Projekts

4. Methoden des IM

Praxisbeispiel Benchmarking: IT-Budgetanteil (2011 für 2015)



http://www.hemmerich.at/wp-content/uploads/2015/01/ITOrganisation2015-FinalPresentation.pdf

4. Methoden des IM

Praxisbeispiel Benchmarking: IT-Mitarbeiteranteil


[Detecon 2011]



4. Methoden des IM

Praxisbeispiel Benchmarking: IT-Budget pro Kopf


[Detecon 2011]



4. Methoden des IM

Ziel: Schaffung einer Informationsgrundlage für Entscheidungen zur Beantwortung

der Frage „Was wäre wenn …“

Instrument zur strategischen Frühaufklärung

Generierung alternativer, in sich konsistenter Zukunftsbilder und Abbildung der

Entwicklungspfade dorthin

Explizite Berücksichtigung von Störereignissen

Erarbeitung einer Leitstrategie auf der Basis der entwickelten Szenarien

Analyse der Zukunft als Grundlage für Maßnahmen, die zukünftigen

Entwicklungen gerecht werden sollen

Szenario-Technik: Konzept/Zielsetzung


4. Methoden des IM

Szenario-Technik: Der Szenario-Trichter


Trend-Szenario

Extrem-Szenario

Gegenwart Zukunft

Störereignis

Entscheidungszeitpunkt

Einsetzen von Maßnahmen

X A

X A1

Erwartete

Szenarien A, A1

Extrem-Szenario

4. Methoden des IM

Szenario-Technik: Vorgehensweise (I)


1 Aufgabenanalyse

• Analyse des Untersuchungsgegenstands (Unternehmen,

Geschäftseinheit, etc.)

• Erfassung von Zielen und Strategien

2 Einflussanalyse

• Identifizierung und Klassifizierung (externer) Einflüsse auf den

Untersuchungsgegenstand (Gesetze, Märkte, …)

• Bestimmung von Wechselwirkungen der Einflüsse

3 Trendprojektionen• Bestimmung diverser (alternativer) Entwicklungsperspektiven

der Einflussfaktoren

4Alternativen-

bündelung

• Kompatibilitäts- und Konsistenzprüfung der Projektionen

• Zusammenfassen verschiedener Alternativen zu

übergeordneten Gruppen

4. Methoden des IM

Szenario-Technik: Vorgehensweise (I)


5Szenario-

Interpretation

• Interpretation der vorherigen Projektionen und

Alternativenbündel

• Ausarbeiten von (konträren) (Extrem-)Szenarien

6Konsequenz-

analyse

• Entwurf von Chance/Risiko-Modellen für den

Untersuchungsgegenstand, basierend auf den Szenarien

• Entwicklung von möglichen Handlungsmustern

7Störereignis-

analyse

• Identifikation und Bewertung möglicher Störereignisse

(Naturkatastrophen, technische Entwicklungen, Gesetze, …)

• Ausarbeiten möglicher Gegenmaßnahmen

8 Szenariotransfer

• Erarbeiten einer Leistrategie und einer oder mehrerer

Alternativstrategien

• Überprüfung der Konsistenz von Leitstrategie und Zielen

4. Methoden des IM

Stärken und Schwächen der Szenario-Technik


Besseres Systemverständnis

Auch komplexe Entwicklungen

darstellbar

Einbeziehung qualitativer /

quantitativer Daten

Nicht-lineare Entwicklungen darstellbar

Zeitaufwendig / Kostenaufwendig

Subjektive, nicht überprüfbare

Expertenurteile

Szenario-Technik

4. Methoden des IM

Operative Methoden: Projektmanagement


• Zusammenstellung der

Projektbeteiligten

• Projektleiter/-in

• Projektgruppe

• Eingliederung des Projekts in die

bestehende

Unternehmungsorganisation

• Einfluss-Projektorganisation

• Reine Projektorganisation

• Matrix-Projektorganisation

• Definition der Projektziele

• Projektplanung

• Strukturplanung

• Terminplanung

• Ressourcenplanung

• Kostenplanung

• Projektsteuerung

• Projektkontrolle

Funktionale Aufgaben

des Projektmanagements

Institutionelle Aufgaben

des Projektmanagements

Aufgaben des Projektmanagements

4. Methoden des IM

Beispiel: Einführung eines ERP-Systems

Gantt-Diagramm


Machbarkeitsstudie

Grobkonzept

Feinkonzept

Customizing

Implementierung

Produktivbetrieb

Test

1. Quartal 2. Quartal 3. Quartal 4. Quartal

T

4. Methoden des IM

Ziel: Darstellung von Abhängigkeiten zwischen den Aktivitäten in einem Projekt; Bessere Änderungsmöglichkeiten als in Ganttdiagrammen

Grundregeln der CPM-Methode (Critical Path Method):

• Jede Aktivität wird durch ein Anfangs- und ein Endereignis zeitlich begrenzt

• Zur Darstellung von Abhängigkeiten endet eine Aktivität, deren Abschluss die Voraussetzung für den Beginn einer anderen Aktivität ist, in deren Anfangsknoten.

• Beginnen zwei Aktivitäten in demselben Anfangsknoten und enden in demselben Endknoten, so ist eine Scheinaktivität mit der Dauer 0 einzuführen.

• Beginnt eine Aktivität zeitlich überlappend mit einer anderen, so ist diese in zwei Teile aufzubrechen, um die Überlappung darzustellen.

• Enden und beginnen mehrere voneinander teilweise unabhängige Aktivitäten in einem Ereignis, so sind ebenfalls Scheinaktivitäten einzuführen.

• Schleifen sind unzulässig.

• Der Netzplan ist so zu gestalten, dass es genau einen Anfangs- und Endknoten gibt.

Netzplantechnik


4. Methoden des IM

Grundlagen Netzplan


i

FZi SZi

Knoten

Index

Frühester

Zeitpunkt

Spätester

Zeitpunkt

j

FZj SZj

A

Di,j

Aktivität

Dauer der

Aktivität

Für Aktivitäten

Frühester Anfangszeitpunkt (FA): FAA = FZi

Frühester Endzeitpunkt (FE): FEA = FZi + Di,j

Spätester Anfangszeitpunkt (SA): SAA = SZj - Di,j

Spätester Endzeitpunkt (SE): SEA = SZj

Für Aktivitäten

Frühester Anfangszeitpunkt (FA): FAA = FZi

Frühester Endzeitpunkt (FE): FEA = FZi + Di,j

Spätester Anfangszeitpunkt (SA): SAA = SZj - Di,j

Spätester Endzeitpunkt (SE): SEA = SZj

vereinfacht regulär

A D

FA GP FE

SA FP SE

Aktivität Dauer der

Aktivität

Gesamt-

Puffer

Freier

Puffer

4. Methoden des IM

Aufbau eines Netzplans (Beispiel)


Aktivität Dauer Bed.

A Visa beschaffen 5

B Hotels reservieren 15 A

C Ausrüstung überprüfen 25

D Auto überprüfen 20

E Proviant beschaffen 5 B, C

1

0 0

4

30 30

D

20

2

5 10

3

25 25

B

15

C 25A 5 E 5

4. Methoden des IM

Puffer

• Zeitliche Reserven bei einzelnen Aktivitäten innerhalb des Projekts

Gesamter Puffer

• Maximal möglicher Puffer

Freier Puffer

• Maximal mögliche Verzögerung einer Aktivität ohne Beeinflussung des nachfolgenden

Ereignisses

Unabhängiger Puffer

• Verzögerung einer Aktivität bei spätestem Beginn ohne Beeinflussung der

Nachfolgeaktivität

Kritischer Pfad

• Ununterbrochene Folge von Aktivitäten innerhalb des Projekts, die über keinerlei Puffer

verfügen. Verzögerung von Aktivitäten auf dem kritischen Pfad führt automatisch zu

Verzögerungen des Gesamtprojekts.

Puffer in Netzplänen


4. Methoden des IM

Pufferberechnung (Beispiel)


Akt. Dauer i,j Bed. GP FP UP

1

0 0

4

30 30

D

20

2

5 10

B

15

C 25A 5 E 5

3

2525

Berechnung von Puffern

GP = SZj – FZi – Dij

FP = FZj – FZi – Dij

UP = FZj – SZi – Dij

4. Methoden des IM

Pufferberechnung (Beispiel)



A 5 1,2 10-0-5 = 5 5-0-5 = 0 5-0-5 = 0

B 15 2,3 A 25-5-15 = 5 25-5-15 = 5 25-10-15 = 0

C 25 1,3 25-0-25 = 0 0 0

D 20 1,4 10 10 10

E 5 3,4 B, C 0 0 0

1

0 0

4

30 30

D

20

2

5 10

B

15

C 25A 5 E 5

3

2525





4. Methoden des IM

Kritischer Pfad (Beispiel)



A 5 1,2 10-0-5 = 5 5-0-5 = 0 5-0-5 = 0

B 15 2,3 A 25-5-15 = 5 25-5-15 = 5 25-10-15 = 0

C 25 1,3 25-0-25 = 0 0 0

D 20 1,4 10 10 10

E 5 3,4 B, C 0 0 0





1

0 0

4

30 30

D

20

2

5 10

B

15

C 25A 5 E 5

3

2525

Agenda




4. Methoden des IM







Methoden für die Entwicklung und den Einsatz von Anwendungssystemen


• Methoden des Projektmanagements

• Methoden zur Gestaltung von

prozessorientierten Anwendungssystemen

• Methoden zur Lösung

technikbezogener Problemstellungen

• Methoden zur Lösung

betriebswirtschaftlicher

Problemstellungen

Methoden für den Einsatz

von Anwendungssystemen

Methoden für die Entwicklung

von Anwendungssystemen

Methoden des operativen Informationsmanagements


Geschäftsprozess

• Menge in einer bestimmten Reihenfolge verknüpfter zielgerichteter Aktivitäten

• Aktivitäten können parallel oder sequentiell erfolgen

Geschäftsprozessmodellierung (business process engineering)

• Analysiert Routine-Geschäftsprozesse, d.h. Aktivitäten (Arbeitsabläufe) und Rollen

(Verantwortlichkeiten)

• Erstellt Prozessdefinitionen für diese Geschäftsprozesse

Geschäftsprozesse



Basis für

• Konzeption und Entwicklung von Informationssystemen

• Schwachstellenanalysen

• Optimierung der Geschäftstätigkeit

Grundlage des Qualitätsmanagements nach ISO 9000

These: Nur gute Prozesse führen dauerhaft zu guten Ergebnissen

Abteilungsübergreifender Charakter statt Funktionssicht

Einfache Visualisierung von Ablauf und Organisation

Motivation für die Geschäftsprozess-Modellierung



Unterscheidung von

• Führungs- und Managementprozessen

• Kern-, Haupt-, Geschäfts- oder Wertschöpfungsprozesse

• Unterstützende Prozesse oder Supportprozesse

• Messprozesse

Jeder Prozess besitzt

• Input

• Output

• Messbare Ergebnisse

• Prozesseigner

ISO 9000



Dokumentation und Analyse der Geschäftsprozesse als Anhaltspunkte für den

„Bau“ von Informationssystemen

• Daten

• Abläufe

• Personen

Konzeption und Entwicklung von Informationssystemen


Geschäftsprozess

Informationssystem


ARIS ist ein Konzept zur strukturierten Abbildung von Geschäftsprozessen und zur

Gestaltung und Beschreibung daraus abgeleiteter Informationssysteme, bzw. deren

Architekturen

Die zwei Kernideen des ARIS-Konzeptes:

• Geschäftsprozesse werden in verschiedene Sichten (oder Perspektiven) zerlegt.

Dadurch wird es möglich, einzelne Sichten durch besondere Methoden zu beschreiben.

(Reduktion der Komplexität)

• Durch die Verwendung von verschiedenen Beschreibungsebenen (Schichten), können

Informationssysteme zur Geschäftsprozessunterstützung in unterschiedlicher Nähe zur

Informationstechnik (Abstraktionsniveau) beschrieben werden.

Architektur Integrierter Informationssysteme (ARIS) nach Scheer



ARIS: Sichten (I)


Organisationssicht

Leistungssicht

Steuerungs-

sicht

Daten-

sicht

Funktions-

sicht


Organisationssicht

• Zuständige Stellen, Personen, ihre Kompetenz und Verantwortung(Organigramme)

Funktionssicht

• Notwendige Funktionen der Geschäftsprozesse und ihre Verbindung (Funktionshierarchiebäume)

Datensicht

• Sachverhalte, Ereignisse und Bedingungen des Betriebs und seiner Prozesse(ER-Modelle)

Steuerungssicht

• Verbindungen zwischen verschiedenen Sichten(erweiterte ereignisgesteuerte Prozessketten)

Leistungssicht

• Prozessergebnisse

ARIS: Sichten (II)



ARIS: Beschreibungsebenen (I)


Fachkonzept

DV-Konzept

Implementierung

Fachkonzept

DV-Konzept

Implementierung

Fachkonzept

DV-Konzept

Implementierung

Fachkonzept

DV-Konzept

Implementierung


Fachkonzept

• In formalisierter Beschreibungssprache

• Gekoppelt an betriebswirtschaftliche Problemstellung

DV-Konzept

• Übertragung in IT-spezifische Beschreibungskonstrukte

Implementierung

• Konkrete Hard- und Softwarekomponenten

ARIS: Beschreibungsebenen (II)



Betrachtet die Aufbauorganisation eines Unternehmens, d.h. Standorte,

Organisationseinheiten, Mitarbeiterrollen und -verantwortlichkeiten

Bestimmt damit dessen Arbeitsteiligkeit

Wichtige Darstellungswerkzeuge

• Ebene des Fachkonzepts: Organigramm

• Schwache Ausprägung auf Ebene des DV-Konzepts und der Implementierung

ARIS: Organisationssicht



Hat die Definition der Daten in einem IS zum Gegenstand

Beschreibt die digitalen Repräsentationen der Objekte des zu beschreibenden

Realitätsausschnittes

Darstellungs- bzw. Realisierungsform

• Auf Ebene des Fachkonzepts konzeptionelle Datenmodelle

• Auf Ebene des DV-Konzepts relationale Datenbanksysteme

ARIS: Datensicht



Gegenstand

• Beschreibung der von einem IS zu erfüllenden Funktionen und deren Beziehungen

• Funktion = Wohldefinierte Vorschrift zur Arbeitsverrichtung, um vorgegebene

operationale Ziele (Zweck der Funktion) auf der Basis von Ausgangsdaten zu erreichen

Beschreibung auf Ebene des Fachkonzepts

• Funktionshierarchiebäume

• Use-Case-Diagramme

• Verhalten und Funktionen eines IS aus Endbenutzersicht

• UML-Diagramme

• Objektorientierte Modellierung: Daten und Methoden werden gemeinsam modelliert

ARIS: Funktionssicht



Fehlt teilweise in der Literatur

„(…) sämtliche materiellen und immateriellen Produkte (..), die sowohl Ausgangspunkt als auch Ergebnis des betrieblichen Leistungsprozesses sein können.“ [Fettke (2016)]

Fachkonzept: z.B. Produktmodelle, Produktbaum

Bsp. für einen Produktbaum:

ARIS: Leistungssicht


Elektronik

TV Fotokamera Großgerät

LCD LED OLED

…

…

Garten Filme/DVD


Integrierte Betrachtung der übrigen ARIS-Sichten

• Herstellung einer Verbindung zwischen den separat modellierten anderen Sichten

Gegenstand

• Modellierung der betrieblichen Geschäftsprozesse

Beschreibung auf Ebene des Fachkonzepts

• Ereignisgesteuerte Prozessketten (EPK)

• Modellierung von zeitlichen und sachlogischen Abhängigkeiten zwischen Aktivitäten und

Ereignissen

• Erweiterte EPK (eEPK)

• Zusätzlich Daten-, Organisations- oder Leistungssicht

ARIS: Steuerungssicht


[Hansen/Neumann 2005]


+ Besseres Verständnis für Unternehmensabläufe

+ Erkennung von Medienbrüchen

+ Erfassung von Organisationsbrüchen

- Nur für standardisierte Abläufe

- Nicht berücksichtigt:

• Effizienz des Ressourceneinsatzes

• Qualität der Funktionen

• Durchlaufzeiten

Steuerungssicht: Kritische Betrachtung



Grundelemente

weitere Konstruktionselemente

Steuerungssicht: EPK-Konstruktionselemente


Funktion/

VorgangEreignisEreignis

[stößt an] [resultiert in]

Prozess-

schnittstelle

X XOR

AND

OR

[Join/Split-Konnektoren]

[Logik-Konnektoren]

[gerichtete Kante, Kontrollfluss]

^ ^


1. Ereignisse und Vorgänge wechseln sich ab. Konnektoren sind neutral.

2. Jede Prozesskette startet und endet mit mindestens einem Ereignis.

3. Jeder Vorgang hat mindestens ein eingehendes und mindestens ein

ausgehendes Ereignis.

4. Jeder Vorgang hat genau eine eingehende und eine ausgehenden Kante

Nutzung von Logik-Konnektoren notwendig.

5. Jedes Ereignis hat maximal eine eingehende und eine ausgehende Kante.

6. Verzweigungen werden ausschließlich über Logik-Konnektoren abgebildet.

Regeln für Ereignisgesteuerte Prozessketten (I)


^


7. Nach einem Ereignis muss der weitere Ablauf eindeutig sein (keine

Entscheidungsnotwendigkeit).

8. Jeder Vorgang hat unabhängig von anderen Vorgängen mindestens ein

Ergebnis.

Regeln für Ereignisgesteuerte Prozessketten (I)


. . .

Funktion

Ereignis

^

X. . .

Ereignis

Funktion


Fallbeispiel: Wareneingangslager (I)



Fallbeispiel: Wareneingangslager (II)



Ein Angestellter möchte Urlaub nehmen.

Er füllt einen Antrag aus und reicht ihn ein.

Der Antrag wird entweder angenommen oder abgelehnt.

Wird er abgelehnt, so wird der Mitarbeiter darüber informiert und der Prozess

endet.

Wird er angenommen, so wird der Mitarbeiter darüber informiert und gleichzeitig

ein Eintrag in der Personalkartei vorgenommen. Der Prozess endet.

Beispiel einer Urlaubsmeldung (Beschreibung)



EPK: Beispiel einer Urlaubsmeldung


X

Urlaubs-

wunsch

Antrag

ausfüllen

Antrag

ausgefüllt

Antrag

einreichen

Antrag

genehmigt

Mitarbeiter

informieren

Personalkartei

aktualisieren

Urlaub

genehmigt

Antrag

abgelehnt

Mitarbeiter

informieren

Mitarbeiter

informiert

^

^


Erweiterungen der EPK (eEPK)


Ereignis

Funktion / Vorgang

Logik-Konnektor

Informationsobjekt

Organisationseinheit


Es ist folgender Geschäftsprozess abzubilden (eEPK):

Ein Kunde erstellt einen Auftrag und leitet diesen an das Unternehmen weiter.

Daraufhin bearbeitet das Unternehmen den Auftrag und prüft den Lagerbestand.

Entweder ist eine Bestellung von Vormaterialien notwendig oder es sind bereits

genügend für die Bestellung vorhanden. Wenn eine Bestellung notwendig ist, wird

diese durchgeführt und an den Lieferanten weitergeleitet, der die Bestellung dann

bereitstellt. Wenn keine Bestellung notwendig ist oder der Lieferanten die

Vormaterialien geliefert hat, wird die Fertigung der Artikel (aus Vormaterialien aus

Lagerbestand oder von Lieferanten bestellt) durchgeführt und die Artikel versendet.

Schließlich nimmt der Kunde die Ware an.

Wichtig: Modellieren Sie die notwendigen Prozesse, Ereignisse, Konnektoren,

Organisationseinheiten und Anwendungssysteme/Daten

Beispiel einer eEPK


Wenn Ware aus dem Regal entnommen wurde, muss die Bestandsmenge im

System entsprechend angepasst werden.

Anschließend wird geprüft, ob der Meldebestand unterschritten wurde.

In diesem Fall wird überprüft, ob noch entsprechende Ware im Lager liegt.

Wenn ja, dann wird ein zuständiger Mitarbeiter zum Auffüllen des Regals im

Supermarkt informiert und entsprechend umgesetzt.

Wenn nein, dann wird eine Bestellung beim Lieferanten generiert und nach

Auffüllung des Warenlagers, das Regal im Supermarkt aufgefüllt.

Übungsbeispiele: Intelligentes Regal im Supermarkt




In der Personalabteilung eines Unternehmens werden eingehende Bewerbungen

zunächst grob vorsortiert in interessante und uninteressante.

Im Fall einer interessanten Bewerbung wird überprüft, ob die Unterlagen

vollständig sind. Gegebenenfalls wird der betreffende Bewerber aufgefordert,

fehlende Unterlagen nachzusenden.

Sobald die Bewerbungsunterlagen vollständig sind, werden die Kandidaten zu

Vorstellungsgesprächen eingeladen.

Übungsbeispiele: Bewerbungsbearbeitung


Agenda




4. Methoden des IM







Horizontale und vertikale Integration


Unternehmensgesamtplanung

Forschung,

Produkt-

und Prozess-

entwicklung

Vertrieb VersandKunden-

dienstProduktionBeschaffung

FuEVer-

trieb

Beschaf

-fung

Pro-

duktion

Ver-

sand

Kun-

den-

ienst

Lagerhaltung

Lagerhaltung

[Mertens, 2009]

Finanzen

Rechnungswesen

Personal

Gebäudemanagement

Finanzen

Rechnungswesen

Personal

Gebäudemanagement


Informations- und Kommunikationstechnik


Vgl.

Kapitel 1


Integrierte Standardsoftware, meist für branchenneutrale Anwendungen mit den

Hauptbereichen: Rechnungswesen, Logistik, Personal

Ziel: komplette Unterstützung des Geschäftsbetriebs durch integrierte Handhabung

aller Geschäftsprozesse, Daten, Funktionen und Benutzerinteraktion

• gemeinsame Datenbank für alle Anwendungen

• funktional angeglichen

• einheitliche Benutzerschnittstelle

Weltweit ca. 250 Anbieter

• Die 3 größten (SAP, Oracle, Microsoft) hatten 2015 einen Marktanteil von 48%

(nach Anzahl Neu-Implementierungen, zum Vergleich 2011: 53%)

Enterprise Resource Planning (ERP) (I)



Leitgedanken

• Ganzheitliche Sicht der Geschäftstätigkeit eines Unternehmens

• Nicht: Funktionsorientierte Einzelsichten auf das Unternehmen Materialwirtschaft,

Einkauf, Finanzbuchführung, Rechnungswesen, Produktion, Vertrieb etc.

• Umdenken auf Geschäftsprozesse, „Business Process (Re-) Engineering“

Funktionen und Daten, die für die verschiedenen Geschäftsprozesse eines

Unternehmens von Bedeutung sind, werden über Bereichs-/ Abteilungsgrenzen

hinweg betrachtet

Enterprise Resource Planning (ERP) (II)



ERP-Systeme: Anwendungsbereiche


Anwendungssysteme

• Finanz-/

Rechnungs-

wesen

• Personal-

wesen

• (Vertrieb)

• Fertigung

• Handel

• Dienst-

leistung

• ...

• EDI-

Systeme

• Elektroni-

sche

Märkte

• Büro-

kommuni-

kation

• Workflow-

management

• Dokumenten-

management

Führungssysteme

Branchen-

neutrale

Anwendg.

Branchen-

spezifische

Anwendg.

Zwischen-

betriebliche

Anwendg.

Führungs-

informations-

systeme

Planungs-

systeme

Büro-

systeme

Multi-

media-

systeme

Wissens-

basierte

Systeme

Administrations- und

DispositionssystemeQuerschnittssysteme

Zusatzmodule

je nach

Branche und

betrieblichen

Anforderungen

Kern-

anwendungen


Weltweit am häufigsten verwendete betriebswirtschaftliche Standardsoftware

Leistungsspektrum:

• Rechnungswesen und Controlling

• Produktion und Materialwirtschaft

• Qualitätsmanagement und Instandhaltung

• Vertrieb

• Personalwirtschaft und

• Projektmanagement

Basisversion: branchenneutrale Standardsoftware

Customizing

SAP Enterprise Resource Planning (SAP ERP)



„Eine serviceorientierte Architektur (SOA) ist eine unternehmensweite IT-

Architektur, deren zentrales Konstruktionsprinzip lose gekoppelte Services

(Dienste) sind. Services realisieren Geschäftsfunktionen, die sie über eine

implementierungsunabhängige Schnittstelle kapseln. Zu jeder Schnittstelle gibt es

einen Servicevertrag, der die funktionalen und nichtfunktionalen Merkmale

(Metadaten) der Schnittstelle beschreibt. Die Nutzung (und Wiederverwendung)

von Services geschieht über (entfernte) Aufrufe (Remote Invocation).“

Definition einer serviceorientierten Architektur (SOA)


[Tilkov/Starke, 2007]


System- und Anwendungsarchitekturkonzept

Fokus: Bereitstellung fachlicher Services (Dienste)

Kapselung von Funktionalitäten in einzelnen Services

Lose gekoppelte, auf das Unternehmen abgestimmte Service

Dynamisch konfigurierbar

Wiederverwendung der Services sowohl in internen Geschäftseinheiten als auch

zwischen Geschäftspartnern entlang der Wertkette

Grundlagen und -konzept



Service ist eine abstrakte Ressource mit der Fähigkeit, Aufgaben auszuführen

Services sind voneinander unabhängig

Services besitzen eine technische und fachliche Perspektive

Dienste sind wieder verwendbar

Dienste sind über standardisierte Schnittstellen aufrufbar

Beispiel: Web Services

Service (Dienst)



Vertrag

• Informelle Spezifikation des Zwecks, der Funktionalität, der Beschränkungen und der

Nutzung des Service

• Optional: Formale Beschreibung/Definition der Service-Schnittstelle

Schnittstelle

• Bereitstellung der Funktionalität eines Service

• Physische Implementierung der Schnittstelle

Implementierung

• Technische Realisierung, die den Service-Vertrag erfüllt

• Stellt die benötigte Geschäftslogik und zugehörige Daten physisch zur Verfügung

• Beispiele: Programme, Konfigurationsdaten und Datenbanken

Bestandteile eines Service (I)


[Krafzig / Blanke / Slama, 2007]


Geschäftslogik

• Geschäftslogik, die von Service gekapselt wird

• Teil der Implementierung

• Bereitstellung über Service-Schnittstelle

Daten

• Service kann Daten enthalten

Bestandteile eines Service (II)


[Krafzig / Blanke / Slama (2007)]


Lose Kopplung

• Kommunikation ausschließlich über standardisierte Schnittstellen

• Service Consumer erfragt benötigte Informationen über Dienst- und

Schnittstellenbeschreibung beim Service Broker an

Granularität

• Grobe Granularität bei externen Schnittstellen

• z.B. SubmitPurchaseOrder

• Nachricht beinhaltet alle Informationen

• Feine Granularität bei internen Schnittstellen

• z.B. CreateNewPurchaseOrder, SetShippingAddress, AddItem

• Flexibler, aber der Aufwand für den Anbieter ist größer

• Verwendung von „Choreographie“ zur Erstellung von grob-granularen Schnittstellen eines Geschäftsprozesses, der aus fein-granularen Operationen besteht

Merkmale einer SOA (I)



Ortstransparenz

• Ort der Ausführung eines Service ist für den Service Requestor ist nicht relevant

Interoperabilität

• SOA ist unabhängig von zugrunde liegenden Betriebssystemen und

Programmiersprachen

Wiederverwendung

• Durch Standardisierung der Serviceschnittstelle ist eine flexible Einbindung in

verschiedenen Anwendungen möglich

Merkmale einer SOA (II)



Dienste sollten unabhängig und in sich geschlossen sein

Sie sollten keine (Status-)-Informationen anderer Dienste benötigen

• Abhängigkeit von Informationen anderer Dienste bzw. Requests erhöht die Komplexität

der Implementierung (siehe Beispiel)

Falsche Definition einer KonversationKonsument: Wie ist Thorstens aktueller Kontostand?

Anbieter: 34 €

Konsument: Und wie hoch ist sein Kreditlimit?

Anbieter: 100 €

Zustandslose Definition einer KonversationKonsument: Wie ist Thorstens aktueller Kontostand?

Anbieter: 34 €

Konsument: Wie hoch ist Thorstens Kreditlimit?

Anbieter: 100 €

Zustandsloses Design


[IBM AG, 2004]


SOA-Komponenten (Rollen)

• Service-Anbieter (Service Providers)

• Service-Verzeichnisse (Service Registries/Broker)

• Service-Konsumenten (Service Requesters)

SOA-Basisinteraktion

• Veröffentlichung eines Dienstes (register)

• Suchen und Finden eines Dienstes (find)

• Verbindungsherstellung zu einem Dienst (bind)

• Anfrage an einen Dienst stellen (execute)

Funktionsweise einer serviceorientierten Architektur (I)



Rollen einer SOA (Konsument und Anbieter)

Funktionsweise einer serviceorientierten Architektur (II)


Service-

Konsument

Service-

Anbieter

Nachrichten

Service-

Konsument

Service-

Anbieter und

-Konsument

Service-

Anbieter

Service-

Anbieter


Rollen einer SOA (Service-Verzeichnis)

Funktionsweise einer serviceorientierten Architektur (III)


Service-

Verzeichnisse

Service-

Konsument

Service-

Anbieter

4. Abfrage der Beschreibung

1. Veröffentlichen2. Suchen

5. Nutzung

3. Verweis auf Dienst

UDDI

SOAP

WSDLWSDLSOAP


„A Web service is a software system designed to support interoperable machine-to-

machine interaction over a network. It has an interface described in a machine-

processable format (specifically WSDL). Other systems interact with the Web

service in a manner prescribed by its description using SOAP messages, typically

conveyed using HTTP with an XML serialization in conjunction with other Web-

related standards.“ (W3C, 2004)

Technik zur Maschine-Maschine-Kommunikation

Mögliche Implementierung einer serviceorientierten Architektur

Web Service



SOAP (früher: Simple Object Access Protocol)

• Kommunikationskomponente von Web Services

• Protokoll zum Austausch von XML-basierten Nachrichten

• Festlegung des Nachrichtenaufbaus

Web Services Description Language (WSDL)

• XML-Vokabular zur Beschreibung der Funktionalität und der technischen Details eines

Web Service

• Schnittstellen und Operationen

• Details über Ort sowie Art und Weise, wie ein Service angeboten wird

Web-Services-Basiskomponenten (I)



Universal Description, Discovery and Integration (UDDI)

• Verzeichnisdienst für Web Services zum Veröffentlichen und Auffinden von Web

Services

• Standardisierte Verzeichnisstruktur für die Verwaltung von Web-Services-Metadaten

• Allgemeine Anforderungen

• Eigenschaften von Web Services

• Informationen zum Auffinden von Web Services

• Speicherung der WSDL-Beschreibung von Web Services

Web-Services-Basiskomponenten (II)



Ebenen einer serviceorientierten Architektur (I)


Operative Systeme

Enterprise-

Komponenten

Services

Geschaftsprozess-

Choreographie

Präsentation

Inte

gra

tion

sarch

itektu

r

Qo

S, S

iche

rhe

it, Ma

na

ge

me

nt &

Mo

nito

ring

Portlets WSRP


Ebene 1: Operative Systeme

• Bestehende, mit herkömmlichen Technologien entwickelte Systeme (CRM, ERP,

Business Intelligence, etc.)

Ebene 2: Enterprise-Komponenten

• Realisierung der Funktionalität von Services

• Verantwortlich für die QoS der bereitgestellten Services

• Typischerweise Container-basierte Technologien (z.B. Application Server)

Ebenen einer serviceorientierten Architektur (II)



Ebene 3: Services

• Einzelne oder zusammengefasste Dienste

• Dynamisches Auffinden oder statisches Binden von Services

• Bereitstellung von Komponentenschnittstellen in Form von Dienstbeschreibungen

Ebene 4: Geschäftsprozess-Choreographie

• Zusammenfassung von Diensten der 3. Ebene

• Erstellung von Geschäftsprozessen- und flüssen durch Orchestrierung und

Choreographie von Services

• Unterstützung spezifischer Anwendungsfälle (Use Cases) und Geschäftsprozesse

• Entwurf mithilfe sog. „Visual Flow Composition Tools“

Ebenen einer serviceorientierten Architektur (III)



Ebene 5: Präsentation

• Bereitstellung interaktiver Benutzerschnittstellen für Services

• Z.B. Plugins für Portale (WSRP 2.0)

Ebene 6: Integrationsarchitektur

• Stellt Mechanismen für die Integration von Diensten zur Verfügung (Intelligent Routing,

Protocol Mediation, Transformation)

Ebenen einer serviceorientierten Architektur (IV)



Ebene 7: Quality of Service

• Monitoring, Management und Erhaltung der Quality of Service

• Z.B. Sicherheit, Performance Verfügbarkeit

• Sense-and-Response-Mechanismen (z.B. Implementierung des WS-Management-

Standards)

Ebenen einer serviceorientierten Architektur (V)


(Ergänzende Erläuterung in [Engstler (2009): 75ff.])


Orchestrierung

• Bezeichnet die Interaktionen von Services mit anderen internen und externen Services

auf Nachrichtenebene. Diese Interaktionen sind häufig transaktionsbezogen und

langlebig. Innerhalb einer Orchestrierung wird die Prozesskontrolle aus der Perspektive

eines der Geschäftsbeteiligten gesehen.

Choreographie

• Bezeichnet die globale Sicht auf einen Geschäftsprozess und beinhaltet die Rollen der

einzelnen Transaktionspartner. Choreographie wird mit öffentlichen Prozessen assoziiert

im Gegensatz zur Orchestrierung, die eher die privaten Prozesse beschreibt.

Gestaltung der Interaktion


Agenda




4. Methoden des IM







Gesetze und Richtlinien


Grundgesetz

Art. 1 & Art. 2

Bundesdatenschutzgesetz (BDSG)

Landesdatenschutzgesetze

Tele-

kommunikations-

gesetz

Sozial-

gesetzbuch

Betriebs-

verfassungs-

gesetz

EU Daten-

Schutzrichtlinie

…


Datenschutz

• i. e. S. (BDSG 1978) Aufgabe des Datenschutzes ist es, durch den Schutz personenbezogener Daten vor Missbrauch bei ihrer Speicherung, Übermittlung, Veränderung und Löschung (Datenverarbeitung) der Beeinträchtigung schutzwürdiger Belange der Betroffenen entgegenzuwirken

Datensicherheit

• ist die Menge der Maßnahmen zum Schutz des Betreibers (Anwenders) im Hinblick auf die Funktionsfähigkeit von DV-Systemen, insbesondere zum Schutz vor Verfälschung und Verlust von Daten und vor unberechtigten Zugriffen auf Daten (International: IT-Security)

Datensicherung

• Datensicherung ist der technische Vorgang des Speicherns einer Sicherungskopie

Datenschutz, Datensicherheit, Datensicherung



Datenschutz

• nur personenbezogene Daten

• Erhebung, Speicherung, Verarbeitung und Nutzung

• Gebot der Datensparsamkeit

• Gesetzlich geregelte Pflichten der speichernden Stelle und Rechte der Betroffenen

• Rechtliche Normen

Datensicherheit

• alle Daten

• Speicherung, Verarbeitung und Nutzung

• Tendenz zur Redundanz

• Gesetzlich geregelte Pflichten der speichernden Stelle und Rechte der Betroffenen

• Technische Normen

Datenschutz vs. Datensicherheit



Vertraulichkeit

• Schutz vor unbefugter Preisgabe von Informationen

Verfügbarkeit

• Schutz vor unbefugter Vorenthaltung von Informationen oder

Betriebsmitteln

Integrität

• Schutz vor unbefugter Veränderung von Informationen, Programmen,

des Systems oder Netzwerkes

Allgemeine Sicherheitsanforderungen


ITS

EC

, IS

O 7

49

8-2


Personenbezogene Daten sind Einzelangaben über persönliche oder sachliche

Verhältnisse einer bestimmten oder bestimmbaren natürlichen Person

(Betroffener) (§ 3 Abs. 1 BDSG)

Nach der Rechtsprechung fallen auch “personenbeziehbare“ Daten unter das

BDSG

Personenbezogene Daten



Zweckbindungsgrundsatz

• Erhebung grundsätzlich beim Betroffenen

• innerhalb der Zuständigkeit der erhebenden Stelle

• unter Angabe des Zwecks der Erhebung oder Speicherung

• und Verwendung nur zu diesem Zweck.

• Ausnahmen: Rechtsvorschrift, Einwilligung, offensichtliches Interesse des Betroffenen, Gefahrenabwehr, wissenschaftliche Forschung

Kombination von Kollektiv-, Individual- und Selbstkontrolle:

• Transparenzgebot (Informationspflichten)

• Auskunfts- und Korrekturrechte der Betroffenen (Berichtigung, Sperrung, Löschung, Widerspruch)

• Datenschutzkontrolle (betrieblicher Datenschutzbeauftragter, Betriebsrat, Aufsichtsbehörde)

• Audit

Prinzipien des gesetzlichen Datenschutzes (BDSG)



Die Grundsätze des Datenschutzes sind durch das Volkszählungsurteil 1983

gefestigt worden

• Recht auf informationelle Selbstbestimmung

• Pflicht zur informationellen Gewaltenteilung

• Einschränkungen

• Verhältnismäßigkeit

• Verfahrensmäßige Voraussetzungen

Aber: Grenzen der Informationellen Selbstbestimmung

Grundsätze des Datenschutzes



Begründung

• IT Abhängigkeit der Geschäftsprozesse nimmt zu

• Komplexität der IT-gestützten Geschäfte und Prozesse nimmt zu

Basel II-Definition des operativen Risikos:

• „Gefahr von Verlusten, die infolge der Unangemessenheit oder des Versagens von

internen Verfahren, Menschen und Systemen oder von externen Ereignissen eintreten.“

Bewertung

• Das operative Risiko ist nach Ausfallrisiko die zweitgrößte Verlustgefahr für Banken

IT-Sicherheit als operatives Risiko



Juristisch

• Strafrechtlich

• Haftungs- und Verantwortlichkeitskonzept

• Daten: Sabotage, Ausspähen etc.

• Zivilrechtlich

• Schadenshaftung, Regress

Technisch

• Hard- und Software

• Technisches Sicherheitskonzept

Wirtschaftlich

• Risikomanagement

• juristisch-organisatorisch, zusätzlich zur technischen Absicherung

Juristische, technische und wirtschaftliche Sicherheit



Juristische Sicherheit

• Straf- und zivilrechtliche Haftung, Organisationspflichten, Betriebsvereinbarungen,

Arbeitsverträge

Technische Sicherheit

• Höhere Gewalt, Sabotage

• Feuer, Wasser, Einbruch etc.

• IT-Ressourcen

• Firewalls, Virenscanner, Spam-, URL- Content-Filter, Backups & Archivierung

Wirtschaftliche Sicherheit

• Restrisiko: Versicherung der IT-Risiken

Organisatorische Sicherheit

• Policies, Audits, Risk-Management, Schulung, Zertifizierung

Ganzheitliche IT-Sicherheit



Rechtspflichten der sicheren Informationsverbreitung und -aufbewahrung

Aktive und passive Rechtspflichten und Obliegenheiten!

• Tun und Unterlassen

• Du musst mindestens – Du solltest außerdem – Du darfst nicht mehr

• Gebot – Obliegenheit – Verbot

Am Beispiel Mail-Archivierung:

• Gesetzespflicht/Gebot

• z. B. sicheres Archivsystem für steuerrelevante und personenbezogene Daten

• Unternehmerischer Nutzen/Obliegenheit

• z. B. umfassendes, automatisiertes Archivierungs- und Indexierungssystem (Beweissicherung, Know-how)

• Gesetzesgrenzen/Verbot

• z. B. Fernmeldegeheimnis und Datenschutzrechte der Betroffenen

Rechtsrahmen IT-Security (I)



Gesetzliche Mindeststandards

• z. B. Datenschutz & Fernmeldegeheimnis; Jugendschutz; Handels- und Steuerrecht;

KonTraG; Berufs- und Geschäftsgeheimnisse etc.

Gesetzliche Grenzen (maximal eröffneter Regulierungsrahmen)

• Sicherheits- und Kontrollbedürfnisse

• Arbeits- und Datenschutzrechtliche Grenzen

Außergesetzliche Organisationspflichten

• Allgemeine Sicherungs- und Kontrollpflichten der Informationsverbreitung und

Informationsaufbewahrung

Rechtsrahmen IT-Security (II)



Juristisch-Organisatorisch

• IT-Nutzungs-Richtlinien; Security-Policies etc.

• Arbeitsvertrag; Betriebsvereinbarung; Mitarbeiterschulungen etc.

• Auditing, Zertifizierung

Technisch-Organisatorisch

• Backups, Archivierung

• Firewalls

• Filtersysteme (Content/URL/Viren/Spam)

• Intrusion Detection

Rechtsfolgen bei Nichtbeachtung: Gefahr der „Haftung“

Umsetzung der Vorgaben durch das IT-Management



Allgemein für Daten

• Eingang/Ausgang (z. B. Mails, Buchungen, Bestellungen)

• Kundendaten, Mitarbeiterdaten (Vertraulichkeit, Integrität)

Qualität der Daten

• Viren, Würmer (Produkthaftung; Organisationsverschulden)

Inhalt (Informationen) der Daten

• Verbreitung von rechtswidrigen Informationen (Strafgesetzbuch, Urheberrecht,

Wettbewerbsrecht, Teledienstegesetz, AGB-Recht inkl. Fernabsatz & E-Commerce etc.),

z. B. via Mail oder Website

Aufbewahrung der Daten

• Steuerrecht, Handelsrecht

• Schadens- und Versicherungsrecht (Fahrlässigkeitshaftung)

Haftung der Unternehmen



Stets geht es um sensible Information in Datenform und ihre Verfügbarkeit in bestimmter Form für eine bestimmte Dauer

• Information Lifecycle

Gesetz verlangt für Daten, je nach Datenkategorie

• Schadensprävention, Notfallvorsorge

• Sicherheit, Vertraulichkeit und Integrität

• Transparenz nach außen

• jeweils in Verbindung mit entsprechenden Dokumentation

Datenkategorien

• Personenbezogene Daten

• Betriebswichtige Daten

• Anlegerrelevante Daten

• Archivierungspflichtige Daten

Haftungsfragen der Datenaufbewahrung



Begriffsabgrenzung „Compliance“

• Einhaltung der rechtsverbindlichen Mindestanforderungen in Bezug auf die Sicherheit

und Verfügbarkeit von Informationen

• Haftungsentlastung bei Konvergenz zwischen Technik und Recht

Rechtsprechung etabliert zunehmend allgemeine Sorgfalts- und

Handlungspflichten für effektive, zeitgemäße IT-Sicherheit

Compliance



Unternehmen unterliegen einem Veränderungsdruck, der entweder geschäfts- oder

technologiegetrieben ist.

Business Pull(Der Markt beeinflusst Unternehmen und deren Strategie. Ergo verändert sich auch die IT-Strategie)

• Führung der IT-Abteilung wie eine Geschäftseinheit

• Transparenz in den Betriebsabläufen

• Erweitertes Risikomanagement und (neue) Anforderungen an Compliance

Technology Push(Innovation und weiterentwickelte Technologien führen zur Anpassung der IT-Strategie)

• Serviceorientierte Architekturen

• Geschäftsprozessmanagement

• Visionen: z.B. „Real Time Enterprise“ oder „Agile Enterprise“

Business Pull / Technology Push



Geschäftliche Wirkung der IT


IT Value

Geschäfts-

strategie

Geschäfts-

prozess

definiert

ermöglichtdefiniert trägt bei zu

[IT Governance Institute, 2007]


Wandel der Wahrnehmung


IT als

Service-

Provider

IT als

Wert-

schöpfer

Mehr Business-Performance und Innovation

• Blickrichtung nach innen

• Optimierung der IT

• Kostensenkung

• Konsolidierung

• Personalkosten im

Fokus

• Effizienter Betrieb

• Blickrichtung zum Kunden

• Optimierung des

Business

• Investition in Neuerungen

• Agil und flexibel

• Talententwicklung

• Operational Excellence

Nach [HP (2014)]


„IT governance is the responsibility of the board of directors and executive management. It is an integral part of enterprise governance and consists of the leadership and organisational structures and processes that ensure that the organization’s IT sustains and extends the organisation’s strategies and objectives.“

„IT governance is concerned about two responsibilites: IT must deliver value and enable the business, and IT-related risks must be mitigated. [...] Governance of IT encompasses several initiatives for board members and executive management. They must be aware of the role and impact of IT on the enterprise, define constraints within which IT professionals should operate, measure performance, understand risk, and obtain assurance.“

IT Governance



Governance-Modell


Nach [Deloitte (2007)]

IT-Steuerungs-

modell

Rolle der IT

Einzigartigkeit

des IT-Umfelds

IT-Beschaf-

fungsstrategie

Grad der IT-

Konvergenz

Geschäfts-

strategie

Unternehmens-

organisation

Branchen-

umfeld

Trends und

Entwicklungen

Geschäftstreiber

IT-Treiber

Agenda




4. Methoden des IM







Organisationales Wissensmanagement: Unternehmensübergreifende Gründe


„In a global economy, knowledge may be a company`s greatest

competitive advantage.“

Davenport/Prusak (1998)

Zunahme des intellektuellen Kapitals als

Residualgröße zwischen Markt- und

Buchwert

Trend zur Substitution internen Wissens

durch externes Wissen (Outsourcing)

Steigerung der Wissensintensität der

angebotenen Güter als Ausdruck der

Zunahme des eingebrachten Wissens im

Produktionsprozess

Zunahme der Wissensintensivität der

Managementprozesse

Bedarf nach einer weltweiten

Wissensintegration als Folge von

Globalisierungstendenzen

Gestiegene strategische Bedeutung von

Wissensvorsprüngen als Resultat der

Verkürzung von Produktlebenszyklen

Zunehmende Bedeutung des

Humankapitals als Ausdruck der

Wertschätzung von

personengebundenem Wissen

Zunahme der Informationsflut und

der Möglichkeiten zum weltweiten

Zugriff auf Informationsbestände

als Ausdruck der

Wissensexplosion

[Dittmar (2004): 92]


Zunehmende Fragmentierung der Wissensbestände

• z.B. durch veränderte Organisationsstrukturen (statt hierarchischer verstärkt dezentrale

Organisationsformen)

• Koordinierungsprobleme bei Austausch und Nutzung unternehmensinternen Wissens

• Infrastruktur zur Gewährleistung einer ausreichenden Wissensdiffusion und

-transparenz erforderlich

Innerbetriebliche Hemmnisse in Bezug auf Wissensaustausch (Beispiele):

• Angst vor Machtverlust

• Zeitknappheit und keine förderliche Unternehmungskultur

• Fehlende Anreizsysteme

Technische Barrieren (Beispiele):

• Festhalten an etablierten Strukturen (Willensbarriere)

• Unwissenheit über Bedienung und Nutzungsmöglichkeiten (Fähigkeitsbarriere)

Organisationales Wissensmanagement: Unternehmensinterne Gründe



Organisationales Wissensmanagement: Wissensarten


Explizierbares

Wissen

Implizites

Wissen

Kolle

ktives

Wis

sen

Indiv

iduelle

s

Wis

sen

• Expertenwissen

• Erfahrung

• Intuition

• „Bauchgefühl“

• Unternehmungs-

kultur

• Meta-Wissen:

Wissen über den

Umgang mit

Wissen

• Wissen über

Vorgehensweisen

• Wissen über

Rezepturen

• Sitzungs-

ergebnisse

• Prozessabläufe

Explikationsgrad

Pers

on

ell

e B

ind

un

g


„Wissensmanagement stellt einen systematischen Ansatz dar, um das Wissen in

einer Unternehmung durch zielgerechte Handlungen für eine organisatorische

Wissensbasis aufzubauen und zu nutzen. Die Handlungen orientieren sich an der

Gestaltung eines effizienten und effektiven Wissensflusses zur Steigerung des

Unternehmenserfolges. Wissensmanagement umfasst demnach sowohl

strategische als auch operative Managementaufgaben, die

• die Generierung der Ressource Wissen als Ergebnis des Transformationsprozesses von

Daten über Informationen aus unternehmensinternen und -externen Quellen,

• den Transfer der Ressource Wissen inner- und außerhalb der Unternehmung,

• die zielgerechte Nutzung der Ressource Wissen im Rahmen der Geschäftsprozesse

gestalten, steuern und kontrollieren."

Organisationales Wissensmanagement: Definition Wissensmanagement


[Dittmar, Carsten (2004): 125]


Unterstützung der

Wissenskommunikation

• Computerunterstützte

kooperative Arbeit

• Computerunterstütztes

Lernen

• Web 2.0-Technologien

Unterstützung der

Wissensbereitstellung

• Datenmanagement

• Dokumentenmanagement

• Content Management

• Semantische Modellierung

Kommunikation und Kodifikation



Kernprozess


[Bodendorf (2006): 134]


Der Wissensmanagementprozess beginnt mit der Definition von Wissenszielen, die

sich aus den Unternehmenszielen ableiten.

Wissensziele steuern die Aktivitäten des Wissensmanagements, um existierende

und entstehende Bedürfnisse an Wissen zu erfüllen, vorhandenes Wissen optimal

zu nutzen und in neue Produkte, Prozesse und Geschäftsfelder umzusetzen.

Wissensziele sind eine unabdingbare Voraussetzung, um den Erfolg bzw.

Misserfolg überprüfbar zu machen.

Die Betrachtung der Wissenszielsetzung geschieht auf der normativen,

strategischen und operativen Zielebene

• Normative Wissensziele

• Strategische Wissensziele

• Operative Wissensziele

Formulierung von Wissenszielen



Die Schaffung interner Wissenstransparenz umfasst die Feststellung der eigenen

sowohl individuellen als auch kollektiven Fähigkeiten.

Die Hauptaufgabe bei der Schaffung externer Wissenstransparenz liegt in der

systematischen Erhellung des relevanten Wissensumfeldes einer Organisation.

Wissensidentifikation



Wissensentwicklung umfasst alle Managementaktivitäten und technischen

Maßnahmen, mit denen die Organisation sich bewusst um die Gewinnung von

Kompetenzen bemüht, die intern noch nicht vorhanden sind.

Wissensentwicklung lässt sich auf der impliziten und der expliziten Ebene

umsetzen

• Die Entwicklung des impliziten Wissens setzt auf individuelle und kollektive

Lernprozesse

• Explizites Wissen wird durch Maßnahmen der Wissensgewinnung und -beschreibung

weiterentwickelt

Wissensentwicklung



Gezielte Speicherung von Wissen, um Wahrgenommenes, Erlebtes oder

Erfahrenes über den Augenblick hinaus zu bewahren und es zu einem späteren

Zeitpunkt wieder abrufen zu können.

Die Aufbewahrung von Wissen setzt drei Grundprozesse des

Wissensmanagements voraus:

• Selektieren von Wissensbestandteilen

• Speichern von Wissensbestandteilen

• Aktualisieren von Wissensbestandteilen

Wissensspeicherung



Der Begriff der Wissensverteilung bezieht sich je nach Kontext entweder

• auf die zentral gesteuerte Weitergabe von Wissen an eine festgelegte Gruppe von

Mitarbeitern oder

• auf die simultane Verbreitung von Wissen unter Individuen bzw. im Rahmen von Teams

und Arbeitsgruppen.

Eine Hauptaufgabe der Wissensverteilung besteht in der Multiplikation von Wissen,

womit man einen schnellen Wissenstransfer an größere Zielgruppen verfolgt.

Wissensverteilung



Die Anwendung von Wissen, also dessen produktiver Einsatz zum Nutzen des

Unternehmens, ist Ziel und Zweck des Wissensmanagements.

Die Nutzung „fremden“ Wissens wird jedoch durch eine Reihe von Barrieren

beschränkt

• Unternehmen müssen durch die Gestaltung von Rahmen-bedingungen sicherstellen,

dass mit großem Aufwand erstelltes und als strategisch wichtig eingeschätztes Wissen

auch tatsächlich im Alltag genutzt wird und nicht dem generellen Beharrungs-vermögen

der Organisation zum Opfer fällt

Wissensanwendung



Web 2.0


“Web 2.0 is the network as platform, spanning all

connected devices; Web 2.0 applications are those that

make the most of the intrinsic advantages of that platform:

delivering software as a continually-updated service that

gets better the more people use it, consuming and

remixing data from multiple sources, including individual

users, while providing their own data and services in a

form that allows remixing by others, creating network

effects through an "architecture of participation," and going

beyond the page metaphor of Web 1.0 to deliver rich user

experiences.”

[O’Reilly (2005)]

Web 2.0 ist keine technische Entwicklung,

sondern vielmehr das Zusammenwirken

mehrerer Strömungen / Tools – mit einer

veränderten Grundauffassung und Nutzung

des Internets


„The Web as Platform“

• Das Web als Informations- und Kommu-nikationsplattform zur Erstellung von

Anwendungen und Inhalten

„Harnessing Collective Intelligence“

• Kumulation von Informationen / Meinungen als Basis von Aussagen /

Entscheidungen / …

„Data is the next Intel Inside“

• Aggregierte Informationen sind relevanter als die Funktionalität einer Anwendung

„End of the Software Release Cycle“

• Web 2.0-Anwendungen sind häufig ein kommuniziertes „Perpetual Beta“

„Lightweight Programming Models“

• Web 2.0-Anwendungen stehen als kombinierbare Dienste im Web zur Verfügung

„Software above the Level of Single Device“

• Berücksichtigung der Konvergenz der Medien durch Adressierung versch.

Endgeräte

„Rich User Experience“

• Hohe Benutzerfreundlichkeit, vergleichbar mit Desktop-Anwendungen

Konstitutive Prinzipien des Web 2.0


Tim O‘Reilly


Enterprise 2.0 ist der Gebrauch von Social Software innerhalb von Unternehmen

oder zwischen Unternehmen und deren Handelspartnern oder Kunden.

Web 2.0 / Enterprise 2.0:


Andrew McAfee


Search: Stichwortsuche mit einer transparenten Ergebnisanzeige

findet mehr Wertschätzung als statische Navigationsstrukturen.

Links: Vernetzung steigert die Verfügbarkeit von Informationen und hilft,

die Relevanz von (Online)Informationen zu bewerten.

Authoring: Große Bereitschaft zur Beteiligung an der Informationserstellung in

Form von Inhalten, Kommentaren, Bewertungen, usw.

Tags: Verschlagwortung von Inhalten durch die Nutzer in sog. „Folksonomies“

steigert die bedarfsgerechte Klassifizierung von Inhalten

Extensions: Automatisierter Abgleich von Nutzungsmustern und

Verschlagwortung führt in Richtung „individualisierte Empfehlungen“

Signals: Vereinfachte Nachverfolgung von Aktualisierungen durch entsprechende

Signale (insbes. E-Mail, RSS)

SLATES: Komponenten des Enterprise 2.0-Paradigmas nach McAfee



Enterprise 2.0: Einflussbereiche


Lieferanten-Netzwerke Kunden - NetzwerkeUnternehmens-

infrastruktur

Unterstützung von Wissensarbeitern in ihren Beziehungsnetzwerken

The Long Tail: Großes Geld durch kleine Geschäfte

Interaktive Wertschöpfung („Crowdsourcing“)


Exemplarische Nutzungspotenziale von Social Software nach McAfee:

Enterprise 2.0 (intern): Unterstützung der Wissensarbeiter


Beziehung Möglicher Nutzen Technologie Resultat

StarkZusammenarbeit,

Produktivität, FlexibilitätWiki Dokumente

SchwachInnovation, Aufbauen von

Netzwerken

Social Networking

ServiceInformationen

Potentialeffiziente Suche, Errichtung

von BeziehungenBlogosphere Teams

Keine Gemeinsame Intelligenz Prognosemärkte Antworten


Digitales Onlineangebot und Direktverkauf

führen zu:

• Reichhaltigkeit statt Verknappung

• Großem Geld in kleinen Geschäften

Neue Regeln:

• Mache alles verfügbar!

• Kürze den Preis um die Hälfte! Und nun

senke ihn!

• Hilf mir, es zu finden!

Enterprise 2.0 (mit Kunden/Nutzern): The „Long Tail”


Chris Anderson


Besondere Form der integrativen

Leistungserstellung auf der Basis des

Web 2.0 („Crowdsourcing“)

Vergabe von bisher intern realisierten

Aufgaben an ein undefiniertes Netzwerk von

Kunden/Nutzern

• Innovationen

• Operative Aktivitäten

Erfolgsvoraussetzungen

• Zerlegbarkeit der Gesamtaufgabe

• Ausreichend motivierte Kunden/Nutzer

• (Offenheit und nichtproprietärer Schutz der

geschaffenen Güter)

Enterprise 2.0 (mit Kunden/Nutzern): Interaktive Wertschöpfung



Keine wirkliche Entscheidungsfreiheit hinsichtlich Beteiligung

„Anzugträger“ treffen auf „Kapuzenpullis“

Bisherige „Zielgruppe“ eines Großteil des Webinhalts ist der Mensch; Sinn und

Bedeutung einzelner Elemente ist Computern nicht zugänglich

Bisher kein oder nur unkontrolliertes „digitales Vergessen“

„When you get naked, better be in shape“

DNAdigital, …

Semantic Web / Web 3.0

Verfallsdatum, Perfekte Kontextualisierung, Privacy DRM, …

Beispiele für Herausforderungen und Lösungsansätze


Vielen Dank!

Vielen Dank für Ihre Aufmerksamkeit!

Und viel Erfolg bei der anstehenden Prüfung!


Literaturverzeichnis (I)(Abruf evtl. nur über Uni-VPN/Uni-Netz möglich)

Ansoff, Harry Igor (1966): Management-Strategie. München: Moderne Industrie.

Apel, Detlef/Behme, Wolfgang/Eberlein, Rüdiger/Merighi, Christian (2015):

Datenqualität erfolgreich steuern. 3. überarbeitete Auflage. Heidelberg:

dpunkt.verlag.

Bodendorf, Freimut (2006): Daten- und Wissensmanagement, 2. aktualisierte und

erweiterte Auflage. Berlin, Heidelberg: Springer-Verlag Berlin Heidelberg.

Dittmar, Carsten (2004): Knowledge Warehouse. Wiesbaden: Deutscher

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Engstler, Martin (2009): Organisatorische Implementierung von

Informationssystemen an Bankarbeitsplätzen. Wiesbaden : Gabler Verlag / GWV

Fachverlage GmbH, Wiesbaden.

Fettke, Peter (2016): Architektur integrierter Informationssysteme. URL:

http://www.enzyklopaedie-der-wirtschaftsinformatik.de/lexikon/daten-

wissen/Informationsmanagement/Business-Engineering/-Business-Engineering--

Ansatze-des/Architektur-integrierter-Informationssysteme-/index.html


Literaturverzeichnis (II)(Abruf evtl. nur über Uni-VPN/Uni-Netz möglich)

Gabriel, Roland/Beier, Dirk (2003): Informationsmanagement in Organisationen.

Hinrichs (2002): Datenqualitätsmanagement in Data Warehouse-Systemen.

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Krafzig, Dirk/Banke, Karl/Slama, Dirk (2007): Enterprise SOA : Wege und Best

Practices für serviceorientierte Architekturen. Heidelberg : mitp.

Krcmar, Helmut (2015): Informationsmanagement, 6. Aufl. Berlin: Springer.

Leontiades, M. (1982): Management Policy, Strategy and Plans. Boston, Toronto:

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O’Reilly, Tim (2005): What Is Web 2.0: Design Patterns and Business Models for

the Next Generation of Software. URL: http://www.oreillynet.com/pub/a/oreilly/tim/

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Porter, Michael E. (1985): Competitive advantage: creating and sustaining superior

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Stickel, Eberhard (2001): Informationsmanagement. München [u.a.]: Oldenbourg.


Literaturverzeichnis (III)(Abruf evtl. nur über Uni-VPN/Uni-Netz möglich)

Voß, Stefan/Gutenschwager, Kai (2001): Informationsmanagement : mit 25

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Wild, J. (1971): Management-Konzeption und Unternehmensverfassung. In R. B.

Schmidt (Hrsg.): Probleme der Unternehmensverfassung: 57–95. Tübingen: Mohr.


informationsmanagement prof. dr. peter ... - wi.msm.uni-due.de · 1. rahmenbedingungen und...

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