industrializaciÓn de un motor diesel con sistema … · 1.6. sistema de gestión de riesgos...

ESCUELA TÉCNICA SUPERIOR DE INGENIERIA (ICAI)

INGENIERO TÉCNICO MECÁNICO

INDUSTRIALIZACIÓN DE UN MOTOR DIESEL CON SISTEMA DE INYECCIÓN COMMON RAIL

Autor: Marcos Pérez Díaz

Director: Isidro Altuna Blanco

Madrid Agosto de 2012

ESTE PROYECTO CONTIENE LOS SIGUIENTES DOCUMENTOS

DOCUMENTO Nº 1: MEMORIA

1.1. Memoria Descriptiva pag. 3 a 188 186 páginas

1.2. Cálculos pag. 189 a 246 58 páginas

1.3. Estudio Económico pag. 247 a 254 8 páginas

1.4. Aseguramiento de la Calidad del Proceso pag. 255 a 320 66 páginas

1.5. Sistema de Gestión Medioambiental pag. 321 a 340 20 páginas

1.6. Sistema de Gestión de Riesgos Laborales pag. 341 a 368 28 páginas

DOCUMENTO Nº 2: PLANOS

1.1. Lista de Planos pag. 3 a 6 4 páginas

1.2. Planos pag. 7 a 12 6 páginas

DOCUMENTO Nº 3: PLIEGO DE CONDICIONES

1.1. Condiciones Generales y Económicas pag. 3 a 16 14 páginas

1.2. Condiciones Técnicas y Específicas pag. 17 a 40 24 páginas

DOCUMENTO Nº 4: PRESUPUESTO

1.1. Inversión de la Industrialización pag. 3 a 16 14 páginas

1.2. Estudio de la Inversión pag. 17 a 26 10 páginas

1

INDUSTRIALIZACIÓN DE UN MOTOR DIESEL CON SISTEMA

DE INYECCIÓN COMMON RAIL.

Autor: Pérez Díaz, Marcos.

Director: Altuna Blanco, Isidro.

Entidad Colaboradora: ICAI – Universidad Pontificia Comillas.

RESUMEN DEL PROYECTO

Introducción

El objeto del presente trabajo es la elaboración de un proyecto denominado

“Industrialización de un motor diesel con sistema de inyección common rail” y se centra

en el proceso y actividades necesarias para llevar a cabo el ensamblaje en serie de los

componentes del motor y su prueba.

En la siguiente tabla se describen las características y prestaciones del motor

que se montará en la planta.

Especificaciones Técnicas

Nº de cilindros / Cilindrada (cc) 4 en línea / 2184

Potencia máxima CV - KW / rpm 163 - 120 / 3500

Par máximo Nm / rpm 360 / 1800-3000

Diámetro x carrera (mm) 86,0 x 94,0

Material del bloque / culata Fundición / Aluminio

Distribución 4 válvulas por cilindro

Dos árboles de levas en la culata

Alimentación Inyección directa por common rail

Turbo de geometría variable con Intercooler

Tabla 1. Especificaciones técnicas del motor

Dada la continua evolución que experimenta el sector del automóvil, es

necesario atender a la demanda de nuevos productos dotados con las tecnologías más

avanzadas. En este caso se trata de un motor diesel de última generación, con altas

prestaciones y bajas emisiones de contaminantes que lo hacen más respetuoso con el

medio ambiente.

Metodología

En primer lugar se realiza un estudio sobre el sector de la automoción en España,

que permita establecer unos índices de producción adecuados a las necesidades del

mercado, fijando así el dato anual de producción de la Empresa en unos 238.500

motores, teniendo en cuenta además, las oportunidades que puede tener el proyecto en

el mercado.

2

La planta está localizada en Colmenar Viejo, en la zona norte de la comunidad

de Madrid. Esta ubicación se ha elegido por tener una disponibilidad de terrenos

adecuada a las necesidades del proyecto, con un coste asumible para las posibilidades de

la Empresa, buenas posibilidades de comunicación y cercanía a un punto activo de

comercio como es el caso de Madrid.

La planta, tal como puede apreciarse en los planos correspondientes, se compone

de dos líneas de montaje (Top Line y Main Line) y dos de prueba. En una de ellas se

prueban todos los motores en vacío (Firing Test) y en la otra se prueba el 1% de la

producción (Power Test) para comprobar que cumplen las especificaciones. Se han

definido además otras instalaciones como oficinas, áreas de utillajes, almacén, muelles

de carga, zonas de descanso, de servicios auxiliares etc.

La definición de las líneas conlleva la determinación de sus características, su

distribución en planta, el tipo de estaciones, los procesos productivos realizados en

ellas, además de la maquinaria empleada en cada uno de los puestos de trabajo. Las

características de cada una de las estaciones que componen las líneas están incluidas en

las correspondientes hojas de operaciones.

Con objeto de realizar una eficiente gestión de la planta de producción, se

definen como métodos y filosofía a emplear los conocidos como, Genba Kanri, Kaizen

y Lean Manufacturing, que se basan a grandes rasgos en la estandarización del trabajo,

la importancia de la metodología de las 5s para conseguir un lugar de trabajo óptimo, la

mejora continua, sobre todo en la eficiencia de la planta en términos de calidad, coste y

plazo de entrega, y la producción ajustada mediante la reducción de desperdicios.

Como “filosofía de la línea”, se contemplan desde las actividades necesarias y el

tiempo requerido para iniciar la puesta en marcha de la producción en serie del montaje

del motor hasta los métodos de aprovisionamiento a las líneas, pasando por los tipos de

distribución en planta, el sistema de Mantenimiento Productivo Total, los sistemas de

fabricación, así como los sistemas de gestión y control de los procesos, los distintos

tipos de ingeniería de la producción y la flexibilidad, control y programación que lleva

asociada la producción.

En el estudio de tiempos realizado se ha determinado el tiempo de ciclo de

fábrica y más concretamente el tiempo de ciclo de cada línea, la capacidad de la planta y

de las líneas y los puntos críticos donde podrían darse los temidos cuellos de botella.

Para sustentar las actividades anteriores, se ha realizado un estudio económico

en el que los costes se encuentran incluidos en los siguientes grupos: los costes

variables, que fluctúan de una manera directamente proporcional al volumen de

producción, los costes fijos, que se mantienen constantes independientemente de la

producción y los gastos generales y asociados a las diferentes plantillas. La suma de

todos ellos da como resultado el coste total de montaje.

3

Como complemento del estudio económico realizado, se ha confeccionado un

“Presupuesto” en el que se recogen los costes de la inversión inicial, los precios

unitarios, los precios parciales y la suma de todos ellos, obteniendo los precios totales.

La Dirección de la Empresa declara su firme compromiso con la implantación,

desarrollo y mantenimiento del Sistema de Gestión de Calidad, Sistema de Gestión

Medioambiental y Prevención de Riesgos Laborales de la Empresa, estableciendo para

ello las Políticas correspondientes.

Para dar cumplimiento a ese compromiso, la Empresa adopta e implanta en la

ejecución y control de sus procesos un Sistema de Gestión de Calidad basado en la

norma UNE-EN ISO 9001:2008, teniendo en cuenta además la normativa específica

para el sector de la automoción ISO/TS 16949 y QS 9000. Los objetivos perseguidos

son la mejora continua, la excelencia en la gestión, la disminución de costes, etc. todos

ellos orientados a la consecución de un último objetivo: la satisfacción del cliente.

Para contribuir a la obtención de unos estándares de calidad que permitan ser

competitivos, la empresa adopta para la gestión de sus procesos el principio de cero

defectos. La correcta gestión de los procesos contribuirá a alcanzar los mencionados

estándares de calidad.

Con el objetivo de conseguir el aseguramiento de la Calidad del Proceso, que

corrija las posibles desviaciones respecto de unos valores determinados (no

conformidades), se utilizarán las metodologías de uso común en la industria actual,

como por ejemplo el análisis modal de fallos, autocontrol de operarios, Poka-Yokes,

control de la trazabilidad, auditorias de proceso, etc., además de las herramientas de

análisis de la no calidad como el análisis de causas, diagrama de causa-efecto, diagrama

de Pareto, 8D, 5 why’s, etc.

A través de su Política Medioambiental, la empresa manifiesta su compromiso

general de hacer compatibles sus actividades con los principios asociados al concepto de

Desarrollo Sostenible. Para ello, implanta en sus instalaciones un Sistema de Gestión

Medioambiental basado en la ISO 14001:2004. El SGA será de aplicación a todas las

actividades que tengan relación con la Empresa, ya sean realizadas por personal en

plantilla, de empresas de servicios o proveedores.

Dado que el objetivo genérico de la Prevención de Riesgos Laborales es proteger

al trabajador de los riesgos que se derivan de su actividad profesional, la Empresa se

propone actuar en el ámbito de la formación de los trabajadores como medida activa de

prevención de riesgos, planificando actividades preventivas y controlando

periódicamente las condiciones de trabajo y el estado de salud de los trabajadores.

Por tanto se establece y desarrolla en la empresa un Sistema de Gestión para la

Prevención de Riesgos Laborales de manera que forme parte de la gestión integrada de

la organización.

4

Resultados

Mediante los cálculos exhaustivos realizados para efectuar el equilibrado de

todas las líneas y la saturación de la mano de obra (que se acompaña con las hojas de

equilibrado en las que se detalla el tiempo empleado en cada operación y la suma total

de los tiempos empleados), se ha obtenido una eficiencia de las líneas y de la planta en

general del 91,82%, teniendo en cuenta además, las pérdidas por posibles paradas

inesperadas en las líneas.

Como consecuencia de lo anteriormente expuesto, se definen las plantillas

necesarias para cumplir el objetivo de producción, por lo que se ha calculado el número

total de operarios directos que debe tener la planta para estar activa 17 turnos a la

semana (3 turnos de lunes a viernes y 2 turnos los sábados), obteniendo un resultado de

279 trabajadores. A esta plantilla directa hay que sumarle los supervisores y lideres, un

total de 16, considerados plantilla semi-directa, así como la plantilla indirecta de apoyo

a la producción con 48 empleados distribuidos en diferentes departamentos.

Como resultado del estudio económico realizado se obtienen los diferentes

costes asociados a la ejecución del montaje y la prueba de motores y la rentabilidad

obtenida como consecuencia de dichas actividades.

El coste total del proyecto y el coste unitario de cada motor, incluyendo el

beneficio industrial y el IVA correspondiente, se aprecia en la siguiente tabla:

Concepto Coste total Coste unitario

Montaje 15.602.610,34 € 65,42 €

Beneficio industrial (30%) 4.680.783,10 € 19,63 €

Montaje + beneficio 20.283.393,44 € 85,05 €

IVA (18%) 3.651.010,82 € 15,31 €

Coste final (IVA incluido) 23.934.404,26 € 100,35 €

Coste final

Tabla 2. Resumen del coste final del proyecto

Como resultado del Presupuesto realizado, se obtienen los costes

correspondientes a la inversión inicial que se muestran en la siguiente tabla.

Concepto Coste

Proyecto 10.860,00 €

Terreno 2.566.750,00 €

Edificio 1.540.000,00 €

Maquinaria 5.268.046,44 €

Equipos de oficina y servicios 421.168,00 €

Total 9.806.824,44 €

Inversión inicial

Tabla 3. Coste de la inversión inicial

5

Para finalizar, como parte del Presupuesto también se ha efectuado el estudio de

la inversión, de donde se deducen los costes asociados a la amortización de los bienes

obtenidos en la inversión inicial, y la viabilidad del proyecto, donde se estudia si los

beneficios de la actividad llevada a cabo son suficientes para cubrir las necesidades

económicas y compromisos adquiridos y en qué medida el proyecto es rentable. En la

siguiente tabla se resumen los resultados de los indicadores empleados para efectuar el

estudio de viabilidad del proyecto.

VAN (Capital generado) 15.032.486,99 €

TIR (Interés) 30,94%

Pay Back 3 años

Indicadores económicos

Tabla 4. Resumen de los indicadores económicos

Conclusiones

A la vista de los valores de eficiencia de las líneas y de la planta en general

enunciada en los resultados (91,82%), puede determinarse que el proceso está

considerablemente optimizado, aunque dado el objetivo de mejora continua de la

Empresa, ésta pondrá todo su empeño en mejorar los resultados obtenidos.

Conforme a los resultados de los indicadores económicos de la Tabla 4, puede

afirmarse que éstos son adecuados para el tipo de actividad de la que es objeto el

presente proyecto.

Por medio de las últimas filosofías, herramientas y métodos de producción

adoptados por la Empresa, unido a los Sistemas de Gestión de Calidad y

Medioambiental y la Prevención Riesgos Laborales implantados, se conseguirá sacar al

mercado un producto de calidad que tenga buena aceptación, consiguiendo así el

objetivo final de obtener la satisfacción del cliente.

En el aspecto económico, destacar que la Empresa creará una importante

cantidad de puestos de trabajo directos, además de no pocos indirectos, mejorando y

potenciando así la situación económica de los habitantes del municipio y sus

alrededores.

Referencias

- BADÍA, A; BELLIDO, S. Técnicas para la Gestión de la Calidad. Tecnos 1999.

- CAMPS, G. UP de CATALUNYA. Equilibrado de líneas de montaje. Archivo pdf.

- Centro Andaluz para la Excelencia en la Gestión; Instituto Andaluz de Tecnología:

GUÍA PARA UNA GESTIÓN BASADA EN PROCESOS. Archivo pdf.

- Centros Europeos de Empresas Innovadoras; Comunidad Valenciana. Organización de

la Producción. Ed. 2008. Archivo pdf.

- FEUGA. Herramientas y Sistemas para optimizar la Producción y la Logística.

Archivo pdf.

- UMH. Sistema de Calidad: Herramientas. http://calidad.umh.es/calidad-umh/

http://calidad.umh.es/calidad-umh/

1

PROCESSING OF A COMMON RAIL INJECTION SYSTEM

EQUIPPED DIESEL ENGINE.

Author: Pérez Díaz, Marcos.

Director: Altuna Blanco, Isidro.

Collaborating Organization: ICAI – Universidad Pontificia Comillas.

ABSTRACT

Introduction

The purpose of this work is the development of a project called “Processing of a

diesel engine with common rail injection system.” and focuses on the required process

and activities to carry out the in-line assembly of all engine parts and the required test.

The engine main characteristics and performances are shown in the following

table.

Technical Specifications

No. of cylinders / Cubic capacity (cc) 4 in line / 2184

Max. Power. CV - KW / rpm 163 - 120 / 3500

Max. Torque Nm / rpm 360 / 1800-3000

Diameter x stroke (mm) 86.0 x 94.0

Cylinder block / head material Cast-iron / Aluminium

Valve-operating gear system 4 valves per cylinder

Two overhead camshafts

Engine feeding Common rail direct injection

Turbocompressor and Intercooler

Table no 1. Main engine performances

Due to the continuing evolution experienced by the automotive sector, it is

necessary to meet the demand of new products equipped with the most advanced

technologies. In this case, it is about a next-generation diesel engine with high

performance and low emissions of pollutants that make it more environmentally

friendly.

Methodology

First of all, a study on the automotive sector in Spain was performed in order to

establish a suitable production rates to market needs, thus fixing the annual production

data of the Company about 238,500 engines, taking into account also opportunities that

the project may have on the market.

2

The plant is located in Colmenar Viejo, in the north of the community of

Madrid. This location was chosen because of its land availability suitable to the project

needs at acceptable cost according to the Company possibilities, good communication

facilities and proximity to a trading hotspot such as Madrid.

As shown in the associated drawings, the plant comprises two assembly lines

(Top Line and Main Line) and two test lines. In one of them all engines are tested

without any charge (Firing Test) and just the 1% of production is tested in the other line

(Power Test) to assess compliance with the specifications. Other facilities such as

offices, areas of tooling, warehouse, loading docks, rest areas, ancillary services etc. are

also defined.

The lines definition determines their characteristics and plant layout, the type of

stations, the production processes performed on them, in addition to the equipment used

in each of the work stations. There are operation sheets that include the associated

station characteristics.

In order to perform an efficient production plant management, are defined as

methods and philosophy as the so-called, Genba Kanri, Kaizen and Lean

Manufacturing, based roughly on the standardization of work, the importance of the

methodology of 5s to achieve optimal workplace, continuous improvement, especially

on the efficiency of the plant in terms of quality, cost and delivery time, and lean

production by reducing waste.

Methods and philosophy as the so-called, Genba Kanri, Kaizen and Lean

Manufacturing are defined to perform an efficient production plant management. They

are mainly based on the work standardization, the importance of the 5S methodology to

achieve an optimal workplace, a continuous improvement plan especially on the plant

efficiency to achieve quality standards, cost and delivery time, and production

improving by reducing waste.

As a "line philosophy" required activities and times are developed to launch the

engine assembly production line, as well as the methods of line supply, the plant layout

types, the Total Productive Maintenance system, the manufacturing system, the process

control management systems, the different production engineering types and the

flexibility, control and programming that entails the production.

In the performed study, the factory cycle time was determined and so was more

specifically determined the time cycle for each line assembly, the plant an lines capacity

and the critical points where a fearful bottleneck could occur.

To support the former activities, an economic study was performed in which

costs are included in the following groups: variable costs that fluctuate in a directly

proportional manner to the production volume, fixed costs which remain constant

3

regardless production, overhead costs and staff associated costs. The sum of all of them

results in the total engine assembly cost.

Complementing the economic study, a "Budget" was elaborated which reflects

the costs of the initial investment, unit prices, partial prices and the total sum, obtaining

the total prices.

The Company Management declares its firm commitment to the implementation,

development and maintenance of a Quality Management System, an Environmental

Management System and an Occupational Health and Safety management system for

the Company, by setting out the relating policies.

To fulfill this commitment, the Company adopts and implements for the

development and control of its processes a Quality Management System based on the

UNE-EN ISO 9001:2008, also taking into account the specific regulations for the

Automotive sector ISO / TS 16949 and QS 9000. The Company targets are continuous

improvement, excellence in management, cost reduction, etc. all aimed at achieving an

ultimate goal: customer satisfaction.

To contribute to the achievement of quality standards that allow products to be

competitive, the Company adopts the principle of zero defects to manage its production

processes. Proper process management will contribute to achieving that goal.

In order to achieve a quality assurance process that is able to correct possible

deviations of certain values (nonconformities), the Company applies some of the

relevant methodologies commonly used in the industry today such as failure mode

analysis, operator self-control, Poka-Yokes, track and trace, process audits, etc.., plus

the so called quality analysis tools as root cause analysis, cause-effect diagram, Pareto,

8D, 5 Why's, etc.

Through its Environmental Policy the Company indicates its overall

commitment to develop its activities according to the principles associated with the

concept of Sustainable Development. To do this, the Company implants in their

facilities an Environmental Management System based on ISO 14001:2004. The

prevention pollution system shall apply to all activities related to Company, whether

they are carried out by in-house staff, service companies or suppliers.

Since the Risk Prevention overall objective is to protect workers from the risks

arising from their professional activity, the Company intends to act in the field of

training as an active measure of risk prevention, trying to achieve this goal by planning

preventive activities and monitoring working conditions and worker health status

regularly.

Thus, an Occupational Health and Safety management system is established in

the Company for occupational risk prevention as an important part of the Organization

management.

4

Results

Extensive calculations were made to carry out all assembly lines balancing and

saturation of labor force (which is accompanied by balancing sheets that detail each

operation due time as well as lines total time). Thus, an efficiency of lines and overall

plant of 91.82% was obtained, considering also some losses due to possible unexpected

line stops.

Regarding the previous information, the necessary staff was defined in order to

meet the Company production target; consequently, the total of direct workers were

calculated to maintain the plant active 17 shits a week (3 shifts Monday through Fridays

and Saturdays 2 shifts) obtaining a result of 279 workers. A semi-direct staff of 16

supervisors and leaders as well as a production support indirect staff composed of 48

employees from different departments must be added to that direct staff.

The performed economic study obtains various costs associated with the

implementation of engine assembly lines and testing lines, besides the resulting

profitability.

The total project cost and each engine cost, including the industrial profit and

VAT are shown in the following table:

Subject Total cost Unit cost

Assembly € 15,602,610.34 € 65.42

Industrial profit (30%) € 4,680,783.10 € 19.63

Assembly + profit € 20,283,393.44 € 85.05

VAT (18%) € 3,651,010.82 € 15.31

Final cost (VAT incluided) € 23,934,404.26 € 100.35

Final cost

Table no. 2. Project final cost summary

The following table shows the costs corresponding to initial investment obtained

as the Budget result.

Subject Cost

Project € 10,860.00

Land € 2,566,750.00

Building € 1,540,000.00

Machinery € 5,268,046.44

Office and services equipmet € 421,168.00

Total € 9,806,824.44

Initial investment

Table no. 3. Initial investment cost

5

Finally, another part of the Budget comprises the investment study that includes

the costs associated with the amortization of property obtained in the initial investment.

Furthermore, it shows the project viability, which examines whether the carried out

activity benefits are enough to meet the financial needs and commitments and it can

seen to what extent the project is profitable. The following table summarizes the results

of the indicators used to carry out the project feasibility study.

NPV (Genrated Capital) € 15,032,486.99

IRR (Interes rate) 30.94%

Pay Back 3 years

Economic Indicators

Table no. 4. Economic Indicators summary

Conclusions

According to the assembly lines and overall plant efficiency values stated in the

results (91.82%), it can be determined that the process is considerably optimized,

although given the Company aim of continuing improvement, it will do its best to

improve those results.

Based on the economic indicators results shown in Table 4, it can be said that

they are suitable for the type of activity established as the subject of this project.

Though the use of the latest philosophies, tools and production methods adopted

by the Company, together with the Quality Management Systems and Environmental

and Occupational Risk Prevention implanted in its organization, the Company will

launch to market a quality product that will have good acceptance, thus achieving the

ultimate goal of obtaining customer satisfaction.

Regarding the economic side, it is important to note that the Company will

create a significant number of direct jobs plus quite a few indirect, thus improving and

enhancing the economic situation of the inhabitants of the town and its surroundings.

References

- BADÍA, A; BELLIDO, S. Técnicas para la Gestión de la Calidad. Tecnos 1999.

- CAMPS, G. UP de CATALUNYA. Equilibrado de líneas de montaje. Pdf file.

- Centro Andaluz para la Excelencia en la Gestión; Instituto Andaluz de Tecnología:

GUÍA PARA UNA GESTIÓN BASADA EN PROCESOS. Pdf file.

- Centros Europeos de Empresas Innovadoras; Comunidad Valenciana. Organización de

la Producción. Ed. 2008. Pdf file.

- FEUGA. Herramientas y Sistemas para optimizar la Producción y la Logística. Pdf

file.

- UMH. Sistema de Calidad: Herramientas. http://calidad.umh.es/calidad-umh/

http://calidad.umh.es/calidad-umh/

DOCUMENTO Nº 1: Memoria 1

DOCUMENTO Nº 1: MEMORIA

ÍNDICE GENERAL

1.1. MEMORIA DESCRIPTIVA ................................................................................. 3

1.2. CÁLCULOS ...................................................................................................... 189

1.3. ESTUDIO ECONÓMICO ................................................................................. 247

1.4. ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD DEL PROCESO .............................. 255

1.5. SISTEMA DE GESTIÓN MEDIOAMBIENTAL ............................................ 321

1.6. SISTEMA DE GESTIÓN DE RIESGOS LABORALES ................................. 341

1.1. MEMORIA DESCRIPTIVA



ÍNDICE GENERAL

1.1.1. PARÁMETROS BÁSICOS DEL PROYECTO .................................................... 7

1.1.1.1. Introducción al proyecto .................................................................................. 7

1.1.1.2. Sector de la automoción ................................................................................... 8

1.1.1.3. Especificaciones técnicas del motor .............................................................. 17

1.1.1.4. Cantidad de producción ................................................................................. 19

1.1.2. FILOSOFÍA DE LA LÍNEA ................................................................................ 22

1.1.2.1. Ingeniería de Producción, Ingeniería Concurrente ........................................ 22

1.1.2.2. Planificación de actividades para la industrialización del producto. ............. 26

1.1.2.3. Sistemas de fabricación ................................................................................. 30

1.1.2.4. Tipos de distribución en planta ...................................................................... 35

1.1.2.5. Control y programación de la producción ..................................................... 44

1.1.2.6. Métodos de aprovisionamiento ...................................................................... 53

1.1.2.7. Mantenimiento Productivo Total ................................................................... 62

1.1.3. INDUSTRIALIZACIÓN DEL MOTOR ............................................................. 71

1.1.3.1. Características de la Fábrica .......................................................................... 71

1.1.3.2. Sublíneas de montaje ..................................................................................... 72

1.1.3.3. Top Line ..................................................................................................... 74

1.1.3.4. Main Line ................................................................................................... 97

1.1.3.6. Firing Test ................................................................................................ 129

1.1.3.6. Power Test ................................................................................................ 141

1.1.4. GESTIÓN DEL TALLER (GENBA KANRI) ................................................... 142

1.1.4.1. Pilares básicos del Genba Kanri .................................................................. 142

1.1.4.2. Mejora continua (KAIZEN) ......................................................................... 167

1.1.4.3. Lean Manufacturing “producción ajustada” ................................................ 184



1.1.1. PARÁMETROS BÁSICOS DEL PROYECTO

1.1.1.1. Introducción al proyecto

El presente proyecto se redacta con carácter de trabajo profesional de Fin de

Carrera de la titulación de Ingeniero Técnico Industrial.

Dicho proyecto desarrolla el proceso de industrialización de un motor diesel con

sistema de inyección common rail, más concretamente el montaje y la prueba del

mismo. Para ello, partiendo de los parámetros de diseño del motor, se fijará un objetivo

de producción anual y se definirán los procesos necesarios para llevar a cabo la

producción en serie.

Esta iniciativa se ha llevado a cabo porque, a pesar de la crisis económica de los

últimos años, el sector de la automoción sigue teniendo una considerable cuota de

mercado, con amplias posibilidades de negocio a nivel mundial.

Dada la continua evolución que experimenta el sector, es necesario atender a la

demanda de nuevos productos dotados con las tecnologías más avanzadas. En este caso,

se trata de un motor diesel de última generación, con altas prestaciones y bajas

emisiones de contaminantes que lo hacen más respetuoso con el medioambiente.

Para tal fin se adquiere una parcela en terreno industrial con buenas

comunicaciones en la que se construirá la planta donde se ejecutará la actividad

productiva de la Empresa.

El trabajo desarrollado en este proyecto se divide en cuatro grandes documentos

denominados Memoria, Planos, Pliego de Condiciones y Presupuesto.

En los citados documentos se desarrollará una evaluación del mercado actual, el

estudio de la ingeniería de la producción del motor, el diseño de la obra civil, la

descripción de las infraestructuras y funcionamiento de las instalaciones, el

Aseguramiento de la Calidad del Proceso, las bases para la redacción del informe

medioambiental, la implantación de un Sistema de Prevención de Riesgos, el

presupuesto de las instalaciones y la evaluación financiera de los resultados que se

obtendrán tras la puesta en funcionamiento de la planta.

Dada la exigencia y competitividad del mercado actual, la Empresa empleará en

la ejecución de los procesos las técnicas más avanzadas de producción, aprovechando al

máximo los recursos, minimizando así los costes y mejorando la calidad del producto.


1.1.1.2. Sector de la automoción

En primer lugar se empezará definiendo el concepto de motor:

“Sistema material que transforma una determinada clase de energía (hidráulica,

química, eléctrica, etc.) en energía mecánica” o también, “máquina destinada a producir

movimiento a expensas de otra fuente de energía”.

El motor nace por la necesidad de trabajos que, bien por duración, intensidad,

manejabilidad o mantenimiento, no puede ser realizado por animales.

A continuación se muestran los hitos más importantes en el avance tecnológico

de los motores:

- Alrededor del año 600 aparecen los molinos de viento, que convierten la

energía del viento en movimiento de máquinas.

- En 1712 el inventor inglés Thomas Newcomen (1663-1729) construye una

máquina de vapor con pistones y cilindros que resulta muy eficiente,

- En 1782 el ingeniero escocés James Watt (1736-1819) construye una

máquina a vapor mucho más eficiente que la máquina de Newcomen.

- El ingeniero franco-belga Etienne Lenoir (1822-1900) construye en 1859 un

motor de combustión interna.

- El alemán Nikolaus Otto (1832-1892) construye un motor de 4 tiempos en

1877.

- En 1892 el alemán Rudolf Diesel inventa un motor (llamado motor diesel

posteriormente) que funciona con un combustible que se prende a gran

presión. En la práctica el motor resulta ser mucho más eficiente que los

motores de combustión interna existentes en aquel momento.

- El ingeniero británico Frank Whittle construye en 1937 el primer motor a

reacción.

Los motores térmicos se basan en un ciclo termodinámico al que se halla

sometido un fluido, en una de cuyas fases se produce un trabajo útil. Se clasifican en

motores de combustión interna y motores de combustión externa, atendiendo a la

localización de la combustión o generación del calor. También pueden clasificarse en

rotativos, alternativos o de reacción, según sea el movimiento primario que producen.

Existen muchas variedades de motor térmico, las cuales se diferencian las unas

de las otras por el combustible que utilizan, con lo cual varían los mecanismos interiores

del motor. Pueden utilizar Gasolina (explosión), Gasóleo (Diesel), Queroseno

(reacción), etc.

Al desmontar un motor se advierte que es realmente sencillo. Hay pistones que

suben y bajan, empujando y tirando de bielas de acero para hacer girar el cigüeñal de

línea zigzagueante, impulsor de las ruedas; válvulas atrompetadas que vierten aire para

producir la combustión en los cilindros y se llevan los gases de desecho; el sólido

bloque del motor y la culata. Aunque simples, estas piezas han de ser muy duras y


resistentes para soportar el calor y la tensión. Dentro de los cilindros se alcanzan

1700ºC (temperatura muy cercana a la temperatura de la lava fundida) y los pistones

han de resistir presiones de hasta 15 toneladas y tener un buen acabado para que el

motor funcione de un modo regular.

Las partes y componentes principales del motor diesel estudiado en este

proyecto son las siguientes:

Cilindro: Es el espacio donde la carga se presiona y explota comprimida

por el pistón. De su capacidad depende en gran parte la potencia del

motor.

Pistón: Está situado dentro del cilindro y es el encargado de presionar y

expulsar la carga para que ésta cumpla su cometido. Aguantan hasta 15

Tm de presión.

Biela: Es la unión entre el pistón y el cigüeñal. Junto con el pistón se

desplazan por el cilindro hasta 5000 veces por minuto a unos 500 Km/h o

más.

Válvula de salida: Es la compuerta por donde salen los gases resultantes

de la combustión hacia el tubo de escape.

Válvula de entrada: por esta compuerta entra el aire proveniente de la

atmosfera. Cuantas más válvulas, más aire, con lo que aumenta la

potencia y el consumo.

Escape: Por aquí son conducidos los gases al silenciador del tubo de

escape, los cuales pasan por un catalizador que disminuye los efectos

negativos en el Medio Ambiente

Conducto de common rail: es un conducto común a todos los cilindros en

el que se encuentra el combustible a muy alta presión, hasta 2000 bares,

que será inyectado en los cilindros en el momento oportuno a través de

los inyectores.

Inyector: introduce el combustible a alta presión en el cilindro cuando el

pistón está cerca del punto muerto superior, el aire esta comprimido y a

muy alta temperatura.

Cigüeñal: eje que convierte el movimiento de subida y bajada de los

pistones en movimiento rotatorio.

Volante: elemento pesado fijado al cigüeñal para regularizar su

movimiento de rotación.

En la primera carrera, la de admisión, el pistón baja, y se absorbe aire hacia la

cámara de combustión. En la segunda carrera, la fase de compresión, en que el pistón se

acerca a la parte superior del cilindro, el aire se comprime reduciendo su volumen

original, lo cual hace que suba su temperatura hasta unos 850°C. Al final de la fase de

compresión se inyecta el combustible a gran presión mediante el sistema de inyección

de combustible con lo que se atomiza dentro de la cámara de combustión,


produciéndose la inflamación a causa de la alta temperatura del aire. En la tercera fase,

la fase de trabajo, los gases producto de la combustión empujan el pistón hacia abajo,

trasmitiendo la fuerza longitudinal al cigüeñal a través de la biela, transformándose en

fuerza de giro o par motor. La cuarta fase es, al igual que en los motores Otto, la fase de

escape, cuando vuelve el pistón hacia la parte superior expulsando los gases resultantes.

Importancia del sector del automóvil en España

La industria del automóvil ha sido un autentico dinamizador del desarrollo

industrial de España en la segunda mitad del siglo pasado.

España es una potencia en el sector de fabricación de automóviles, es el tercer

país productor europeo detrás de Alemania y Francia, y ha ocupado, durante varios

años, el quinto puesto mundial.

Sin embargo, en los últimos años la posición relativa mundial ha caído por el

impulso de China, líder en la fabricación de automóviles, y Corea del Sur, quinto

fabricante, que han avanzado posiciones. El segundo lugar lo ocupa Japón, seguido de

Estados Unidos y Alemania. La situación ha variado también con la irrupción de países

emergentes como Brasil e India, cuya producción ha aumentado considerablemente y ha

situado a España como el octavo productor mundial de vehículos. No obstante, es el

primer productor europeo de vehículos industriales.

La creación de las plantas de montaje de automóviles constituyó en su día un

hito importante para la economía española, un salto cualitativo para la industria y con el

desarrollo tecnológico que se ha producido en nuestro país en la última década, se ha

convertido en una plataforma de futuro hacia un nuevo modelo de actividad económica

por el que se está apostando desde las administraciones publicas.

El impacto de la crisis económica en nuestra sociedad está siendo lo

suficientemente importante como para plantearse que nuestro modelo debe cambiar,

orientándose hacia un sistema económico sostenible, que sea más respetuoso con el

medio ambiente y cuente con un método de producción más eficiente y cualificado que

el actual.

En el nuevo modelo económico tiene un lugar importante la producción de

vehículos menos contaminantes, fabricados con tecnología que mejore su seguridad y

que sea un componente importante en un modo de vida respetuoso con el medio

ambiente.

En la actualidad, existen 18 centros productivos en España, varias de estas

instalaciones (por ejemplo: Renault en Valladolid, Ford en Valencia o Seat en

Martorell) aparecen reiteradamente muy bien posicionadas en clasificaciones de

productividad realizadas por instituciones independientes.


Está previsto que las principales inversiones del sector se realicen en la

automatización del montaje del motor del vehículo, en la fabricación e innovación

tecnológica y en los procesos de soldadura y maquinaria.

En España, el sector de la fabricación de componentes para la automoción

presenta unas perspectivas de cierto despegue dada la capacidad competitiva de sus

empresas las cuales cuentan con flexibilidad y creatividad para aportar soluciones a las

necesidades del constructor.

El futuro del sector de la automoción

A raíz de la crisis de los ochenta, se empezó a pensar en nuevas soluciones para

el mundo de la automoción. El respeto al entorno medioambiental es uno de los

objetivos fundamentales del sector.

En la actualidad, los factores fundamentales del sector en los que se apuesta de

forma decidida por el I+D+I (Investigación, Desarrollo e Innovación) son:

Seguridad.

Eficiencia energética y sostenibilidad.

Propulsión eficiente.

Tendencia a la movilidad eléctrica.

Confort.

A corto plazo, sin embargo, las factorías situadas en España están apostando en

gran medida por la fabricación de coches convencionales más pequeños, menos

contaminantes, de menor cilindrada y mucho mayor rendimiento, con motores de

combustión más eficientes que conllevará un menor consumo y un menor nivel de

emisiones por debajo de 100 g de CO2/Km, con materiales menos pesados.

Estos vehículos van a ocupar al menos el 80% de la producción durante la

próxima década, con una ocupación laboral consecuentemente elevada y un cambio

tecnológico importante y en los cuales España seguramente será una potencia de primer

orden.

A un plazo mayor, también se tiene previsto producir vehículos de célula de

combustible e hidrogeno y otra línea importante la constituye la producción de

vehículos orientados al usuario (tercera edad, entre otros).

Producción, procesos y operaciones

A continuación se describe la manera en la que sistemas productivos, de lo que

podríamos nombrar era moderna, han evolucionado a lo largo de los años, esto como

resultado de los cambios en la sociedad y del desarrollo tecnológico. Sin duda alguna


los requerimientos actuales no son los mismos que años atrás, por lo cual ha resultado

indispensable que las organizaciones adquieran nuevas maneras de gestionar sus

procesos, solo aquellos sistemas que sean capaces de responder a las necesidades

actuales del mercado seguirán vigentes.

1. De la producción artesanal a la industrial.

Hasta mediados del siglo XVIII eran los talleres artesanales los que producían

gran parte de las mercancías consumidas en Europa. En estos talleres, los artesanos

controlaban el proceso de producción. Frecuentemente, un grupo de artesanos se

dedicaban a la producción de una mercancía de su principio a su fin, es decir, hacían las

mercancías en su totalidad, no existía una profunda división del trabajo. Los artesanos

producían solo un artículo sin que nadie interviniera, de manera que conocían la

totalidad de su producto, las bases prácticas para hacerlo, y lo vendían directamente a

sus consumidores.

Los talleres estaban organizados de manera que cada uno tenía un maestro y

varios aprendices, cuando el aprendiz dominaba el manejo de todas las herramientas,

aprendía la técnica y conocía los secretos de su oficio llegaban a ser maestro y podía

establecer su propio taller.

Sin embargo, es en la segunda mitad del el siglo XVIII, con la llegada de la

Revolución Industrial, cuando la extensión y profesionalización de la producción de

bienes de consumo, así como también la dirección de estas operaciones, tuvo un gran

despegue.

Con la primera etapa de la Revolución Industrial, de 1750 hasta 1840

aproximadamente, la economía basada en el trabajo manual, fue reemplazada por otra

dominada por la industria y la manufactura.

Esta primera revolución se caracterizó por un cambio en los instrumentos de

trabajo de tipo artesanal por nuevas máquinas. El cambio se da porque a pesar de que

los rudimentarios instrumentos utilizados por los artesanos cumplían con el objetivo

para el cual fueron creados; estos, al ser manejados por trabajadores con fuerza y

velocidad limitada, limitaban también la producción. Con la llegada de estas nuevas

tecnologías y la maquinaria, aparecieron las fábricas.

Una de las innovaciones tecnológicas más importantes fue la máquina de vapor,

movida por la energía del carbón. La producción y desarrollo de nuevos modelos de

maquinaria favorecieron enormes incrementos en la capacidad de producción, de modo

que la producción artesanal no pudo competir con la industrial, fue así como la era

artesanal fue llevada a la ruina. Los antiguos artesanos, entonces tuvieron que

convertirse en trabajadores asalariados para sobrevivir.


2. Producción en serie.

Tras la primera fase de la industrialización, se inició una nueva etapa, la

Segunda Revolución Industrial, que habría de durar de 1880 hasta 1914. Esta etapa

implica el desarrollo de las industrias como la eléctrica, del petróleo y del acero. Esto es

debido a la sustitución del hierro por el acero en la industria y el reemplazo del vapor

por la electricidad y los derivados del petróleo como fuente de energía.

Con el uso del petróleo se da la introducción del motor de combustión interna,

que diera lugar a la comercialización del automóvil, y con ello la producción en masa de

bienes de consumo.

Con la complejidad de los nuevos procesos de producción, en esta segunda fase

de la industrialización, surgió la necesidad de nuevos sistemas organizativos. En esta

época se acentúa la división del trabajo y su especialización. Llega la ciencia a la

industria.

Taylor, un ingeniero y economista norteamericano, creía que la administración

de las operaciones debería ser enfocada como una ciencia. En esa época, no había

conceptos claros acerca de las responsabilidades de los trabajadores y la gerencia.

Prácticamente no existían normas de trabajo eficaces y los trabajadores laboraban a un

ritmo deliberadamente lento. Las decisiones administrativas se tomaban “sobre la

marcha”, basándose en la intuición. Los trabajadores eran colocados en los puestos con

poco o ningún cuidado de acoplar sus habilidades y aptitudes con las tareas que se les

exigiría realizar.

La finalidad que perseguía Taylor era proporcionar un fundamento científico,

basándose en la observación de los procesos y la medición y análisis de los mismos; con

el objetivo de establecer la mejor manera de ejecutar los trabajos, y una vez que fueran

determinados los métodos, éstos debían ser estandarizados para que fueran cumplidos

por todos los trabajadores. Con ello pretendía terminar con el empirismo e

improvisación que predominaba por aquella época.

Se trataba de maximizar la eficiencia de la mano de obra y de las máquinas y

herramientas, mediante la división sistemática de las tareas (que implicaba la

descomposición del proceso de producción en el menor número de tareas posibles), la

organización racional del trabajo en sus secuencias y procesos, y el cronometraje de las

operaciones, más un sistema de motivación mediante el pago de primas al rendimiento,

suprimiendo toda improvisación en la actividad industrial.

Basado en sus estudios, Taylor concibe las bases teóricas de la cadena de

montaje, una forma de organización de la producción que delega a cada trabajador una

función específica. Consiste en una cinta transportadora continua por la que circulan los

productos en fase de fabricación, y donde cada obrero se dedicaría a una etapa

específica de la producción. Aunque la idea teórica nace con Taylor ésta no se vuelve


realidad, hasta años después, cuando es aplicada con gran éxito por Henry Ford, para la

fabricación de automóviles.

Henry Ford siendo un joven empresario, pero convertido ya en principal

accionista de la Ford Motor Company, estaba tratando de diseñar un automóvil que

fuera fácil de producir y sencillo de reparar. Finalmente, después de varios intentos, en

1908 llegó a la fabricación del modelo T, que se trataba de un vehículo muy barato que,

a diferencia de los coches producidos hasta ese momento, estaba al alcance del

norteamericano medio.

El proyecto de Ford consistía en fabricar automóviles sencillos y baratos

destinados al consumo masivo de las familias medias estadounidenses. Ford aspiraba a

que el automóvil dejase de ser un patrimonio exclusivo de las clases acomodadas y se

convirtiese en un objeto de consumo generalizado, al alcance de las clases medias.

Durante los cinco años siguientes, Ford buscó una mejor manera de construir el

modelo T; buscaba más rapidez, reducción de costes y mayor eficiencia. Es así, como

en 1913, llevando hasta el extremo las recomendaciones de la organización científica

del trabajo de Taylor, Ford introdujo en sus plantas las cintas de ensamblaje móviles,

que permitían un incremento enorme de la producción.

Dicho método, consistía en instalar una cadena de montaje a base de correas de

transmisión y guías de deslizamiento que iban desplazando automáticamente el chasis

del automóvil hasta los puestos de los trabajadores, colocados a los lados de la banda,

cuando la banda se detenía, los trabajadores que estaban en ese lugar realizaban en él las

tareas encomendadas, hasta que el coche estuviera completamente terminado. La

fabricación en cadena permitía ahorrar pérdidas de tiempo de trabajo, al no tener que

desplazarse los obreros de un lugar a otro de la fábrica. Al mismo tiempo, la dirección

de la empresa adquiría un control estricto sobre el ritmo de trabajo de los obreros,

regulado por la velocidad que se imprimía a la cadena de montaje.

Cada operación quedaba dividida en una sucesión de tareas mecánicas,

simplificando así operaciones complejas en varias tareas simples que puede realizar

cualquier obrero sin necesidad de que sea mano de obra cualificada, con lo que dejaban

de tener valor las cualificaciones técnicas o artesanales de los obreros, y la industria

naciente podía aprovechar mejor la mano de obra sin cualificación.

Con la puesta en marcha de un método de montaje en cadena, se vio posibilitada

la fabricación de un automóvil a bajo precio y para un mercado amplio. El éxito fue

rotundo, este innovador método, que permitía optimizar tiempo y recursos.

El tiempo total de producción del automóvil se redujo considerablemente,

pudiéndose fabricar muchos automóviles en poco tiempo. El precio del modelo T de

Ford pasó de 850 dólares en 1908 a menos de 300 dólares en 1920.


3. Nacimiento de la producción flexible.

La producción en serie creó las condiciones para el desarrollo del consumo en

masa, pero para que este sistema proporcionara resultados satisfactorios debían

cumplirse ciertas condiciones, la principal era que se mantuvieran elevados niveles de

demanda, que permitieran dar salida a los crecientes stocks.

Hasta ese momento la tasa de crecimiento de la demanda había sido continua y

predecible, sin embargo, en los últimos años de la década de 1960 se presentaron una

serie de factores sociales y económicos que modificaron las características de la

demanda, que llevaron a las grandes industrias fordistas a una profunda crisis, revelando

así la fragilidad del sistema.

Esta dinámica requiere crear continuamente "nuevas necesidades" como forma

de mantener un elevado nivel de actividad y, consiguientemente, de ganancia. Este

proceso conduce a una diversificación enorme de la producción, de modo que se debe

generalizar la realización de infinidad de variaciones sobre un mismo producto, para

poder crear así la ilusión de estar consumiendo nuevos bienes sin que éstos lleguen

verdaderamente a serlo.

Sin embargo, el sistema de producción fordista se asienta sobre las bases de

fabricación de una gran cantidad de un mismo producto y de una sola vez.

Lógicamente, un sistema de esta naturaleza se vería desbordado ante la

necesidad de diversificar la producción debido a las nuevas exigencias del consumo.

Pero no sólo se produce la incapacidad de responder ante una demanda cuyos

segmentos son cada vez más diversos, sino que también el sistema presenta un límite

derivado de la progresiva saturación de los mercados.

Es así como el modelo que había funcionado por largo tiempo llegaba a sus

límites, a causa de su inflexibilidad ante la pluralidad de la demanda, pluralidad

derivada de la saturación de los mercados para los bienes estandarizados. Era necesario

entonces redefinir el modelo.

El nuevo modelo de competencia imponía aumentar la variedad de la oferta en

cada segmento de mercado, mejorar la calidad e introducir continuamente nuevos

productos en el mercado, de modo que se indujera el desarrollo de una adecuada

demanda de sustitución que garantizara la posibilidad de mantener elevados los niveles

productivos.

4. Sistema de Producción Toyota.

A final de la década de los cuarenta, los japoneses atravesaban grandes

dificultades, su industria y economía se encontraba en un periodo de crisis de postguerra

y para poder salir adelante era necesario adecuarse a un nuevo sistema productivo.


Después de la guerra, Japón quedó totalmente destruido, y lo único que podían hacer era

aprovechar al máximo los pocos recursos con los que contaban, por tal motivo se

empezaron a preocupar por diseñar practicas industriales que les ayudara a desarrollar

sus empresas, trabajando de la manera más eficiente posible, y con ello reconstruir su

economía.

Las empresas japonesas se encontraban ante todo un reto. Como respuesta se

desarrolló en la empresa automotriz Toyota, un sistema de gestión de la producción,

acorde a las nuevas exigencias, lo que en la actualidad se conoce como sistema de

producción Toyota.

El objetivo era claro: mejorar el proceso de manufactura de Toyota hasta

igualarlo con la productividad de Ford, sin embargo, según los paradigmas de la

producción en masa de esos días, eso era casi imposible para la pequeña Toyota.

Los americanos estaban confiados con la producción a gran escala, como

sinónimo de la máxima eficacia, sin embargo, dichos métodos no encajaban en Japón

dónde los recursos eran escasos y la demanda era mucho menor. Toyota no contaba con

la capacidad para ensamblar esa cantidad de autos ni un mercado igual al de Estados

Unidos como para tener una línea de ensamble como la de Ford, pero sin lugar a dudas,

estaban decididos a usar la idea original de Ford, adaptando éste proceso de

manufactura a sus propios procesos para llegar a obtener una alta calidad, bajos costes,

tiempos de entrega cortos y flexibilidad.

Esto llevo a emplear la observación, la imaginación y el sentido común. Es así

como se encontró que la base a partir de la cual se podía lograr mayor eficacia radicaba

en la eliminación absoluta de pérdidas, las cuales son: empleo excesivo de recursos para

la producción, exceso de producción, exceso de existencias e inversión innecesaria de

capital.

El sistema de producción Toyota es un método racional de fabricación cuyo

propósito es el incremento de la productividad, eliminando por completo los elementos

innecesarios a fin de reducir los costes. Su idea básica radica en la obtención del tipo

requerido de unidades en el tiempo y en la cantidad que se requieran. La puesta en

práctica de esta idea consigue eliminar las existencias innecesarias de productos en

curso de fabricación y productos terminados.

Aunque el sistema nació durante el largo período de crecimiento que sucedió a la

Segunda Guerra Mundial, no alcanzaría su auge hasta la década de los años sesenta.

A fines de 1973, tras la primera crisis del petróleo, este sistema de producción

atrajo la atención de las industrias japonesas. Frente al impacto de una inflación de

costes sin precedentes, la mayoría de las empresas japonesas habían caído en números

rojos, excepto Toyota, que mostraba amplios beneficios. Se hizo evidente que, para

superar esta crisis del petróleo las empresas debían reconvertirse.


El nuevo sistema productivo introdujo una nueva conceptualización que se

ajustaba a los recursos y a las posibilidades de las plantas japonesas, el cual distaba

mucho del sistema que se estaba utilizando de Ford.

Se pasó a pensar no en la producción de gran volumen, sino de pequeño, no en la

estandarización y la uniformidad del producto sino en su variedad.

Las diferencias básicas que distinguen este sistema del de Ford son: pequeños

lotes de fabricación y producción de mezcla de modelos.

1.1.1.3. Especificaciones técnicas del motor

El motor ensamblado es un modelo diesel de 4 cilindros en línea, con una

cilindrada de 2,2 litros e inyección directa mediante un sistema de alimentación

common rail. El motor irá destinado principalmente a turismos tipo berlina de gama

media.

En la siguiente imagen se muestra una representación del aspecto del motor una

vez terminado el proceso de montaje. Gracias a un corte en la vista, se pueden observar

los mecanismos internos como cigüeñal, bielas, pistones, ejes de levas, válvulas, etc.

Fig. 1-1. Visualización 3D del motor ensamblado


La potencia y el par máximo proporcionados por el motor son 163 CV y 360 Nm

respectivamente. A continuación se muestra un gráfico en el cual se encuentran

representadas ambas curvas en función de las revoluciones del motor.

Fig. 1-2. Curvas de Par y Potencia del motor, en función de las revoluciones

Como ya se ha comentado, el motor está equipado con un sistema de alimentación

common rail de inyección directa. Este sistema presenta grandes ventajas con respecto a

los tradicionales, ya que la alta presión a la que trabaja hace que aumente la potencia en

todo el rango de revoluciones, se reduzca el consumo de combustible y disminuya la

cantidad de emisiones contaminantes.

El turbocompresor de geometría variable que lleva integrado, consigue un

funcionamiento menos brusco del motor, obteniendo una curva de potencia muy

progresiva con un alto par desde bajas vueltas, manteniéndolo durante un amplio rango

de revoluciones.

En los siguientes cuadros se aprecian de forma esquemática y ordenada las

especificaciones técnicas, las prestaciones y los consumos del motor montado, entres

otras.


Especificaciones Técnicas

Posición del motor Delantero transversal

Combustible Gasóleo

Cilindrada (cc) 2184

Potencia máxima CV - KW / rpm 163 - 120 / 3500

Par máximo Nm / rpm 360 / 1800-3000

Nº de cilindros 4 - En línea

Diámetro x carrera (mm) 86,0 x 94,0

Relación de compresión 16 a 1

Material del bloque / culata Fundición / Aluminio

Distribución 4 válvulas por cilindro

Dos árboles de levas en la culata

Alimentación Inyección directa por common rail

Turbo de geometría variable con Intercooler

Tabla. 1-1. Especificaciones técnicas del motor

Prestaciones y consumos

Velocidad máxima (km/h) 212

Aceleración 0-100 km/h (s) 8,9

Consumo urbano (l/100 km) 6,9

Consumo extraurbano (l/100 km) 4,5

Consumo medio (l/100 km) 5,3

Emisiones de CO2 (gr/km) 140

Normativa de emisiones Euro V

Tabla. 1-2. Prestaciones y consumos del motor

1.1.1.4. Cantidad de producción

Como se ha comentado anteriormente el sector del automóvil en España tiene

una gran importancia. Desde hace varias décadas numerosas son las empresas de

automóviles que se han fijado en nuestro país como punto en el que establecer sus líneas

de montaje. Por supuesto que además de las inmensas factorías en las que se producen

los turismos hay detrás infinidad de pequeñas, medianas y grandes empresas,

incluyendo varias multinacionales, dedicadas a la producción y diseño de piezas para

automóviles, que bien se ensamblan en las factorías españolas o bien se envían al

exterior.


En conjunto, el sector de la automoción supone cerca del 6% del PIB español, y

es, por tanto, una de las industrias más importantes del país. España, con una

producción anual cercana a los 2 millones de turismos al año es, tras Alemania (con casi

5 millones y medio) y Francia (con 2.700.000 turismos al año), la tercera nación

europea con mayor producción de turismos y la primera en cuanto a vehículos

industriales se refiere. A nivel mundial España es el octavo productor, tras Japón,

Alemania, China, Estados Unidos, Corea del Sur, Francia y Brasil.

La capacidad de producción anual es de 3,1 millones de unidades, aunque en

2011 se produjeron un total de 2,3 millones. El 90% de la producción se destina a la

exportación, en su gran mayoría al resto de la Unión Europea. Las exportaciones de

automóviles representan el 20% de la exportación total española.

España es líder en la fabricación de vehículos industriales en Europa desde hace

16 años, produciendo en 2011 unas 486.025 unidades.

En 2011 España fabricó un total de 2.353.682 vehículos, cantidad ligeramente

inferior a 2010 (2.387.900). Sin embargo, en el segmento de vehículos industriales el

comportamiento fue mejor, con un incremento de producción de más de un 11%

respecto del año anterior.

En territorio nacional existen 17 plantas de fabricación, distribuidas en 9

Comunidades Autónomas y pertenecientes a 7 grandes grupos automovilísticos.

La demanda interna de automóviles ha caído drásticamente como consecuencia

de la crisis económica: de los 1,7 millones de vehículos matriculados en 2007 hemos

pasado en 2011 a 750.000.

El aumento de las exportaciones ha venido amortiguando, parcialmente, el

descenso de consumo, de forma que la producción sólo se ha reducido en 240.000

unidades.

En la actualidad, las fábricas de vehículos instaladas en España exportan su

producción a casi 130 países de todo el mundo. En 2011 España ha exportado 2.120.489

vehículos, con un incremento cercano al 2% respecto de las exportaciones realizadas en

2010.


Fig. 1-3. Producción de vehículos en España en 2011

Fig. 1-4. Exportación de vehículos en España en 2011


Dada la importancia de España en el sector de la automoción y los datos

anteriormente expuestos de producción de vehículos en España, se fijará nuestro dato de

producción anual en unos 238.500 motores. Se puede considerar un valor elevado de

producción pero a la vez adecuado, teniendo en cuenta que, debido a las características

del motor y su versatilidad, éste podrá ir destinado a varios tipos y modelos de

vehículos, tanto familiares de tipo berlina como vehículos industriales.

La relación del dato de producción anual de montaje de motores con el periodo

de amortización de las inversiones necesarias para llevar a cabo el proyecto, es una

característica muy a tener en cuenta. Esto es debido a que los costes variables van

asociados de una manera directamente proporcional a la cantidad de producción y los

costes fijos se han de distribuir unitariamente entre cada motor. De esta manera la

cantidad de producción hace variar el periodo de amortización, cuanto mayor es la

producción, menor será el plazo en el que se recuperará la inversión inicial. Los cálculos

de estos valores están explicados y justificados en el apartado “1.3. Estudio económico”

y en el documento número 4 llamado “Presupuesto”.

Para conseguir tal cantidad de producción anual en la planta, será necesario

establecer tres turnos de producción diarios de lunes a viernes y dos turnos los sábados.

En cada turno por tanto se montarán y probarán 313 motores, con un total de 762

jornadas de trabajo para cumplir el objetivo de producción anual.

Si fuera necesario en algún momento llegar a un valor de producción más

elevado debido a un aumento de la demanda o a pequeños retrasos en la producción,

como ligero ajuste, se podrían establecer más turnos de trabajo los sábados e incluso los

domingos.

Todos estos valores correspondientes al nivel de producción de la planta se

explican detalladamente en el apartado “1.2. Cálculos”.

En cuanto al personal de trabajo, serán necesarios unos 343 operarios para llevar

a cabo la producción incluyendo plantilla directa (279), semidirecta (16) e indirecta

(48). Las distintas plantillas, así como los costes que llevan asociados se desglosarán en

el documento “4. Presupuesto”.

1.1.2. FILOSOFÍA DE LA LÍNEA

1.1.2.1. Ingeniería de Producción, Ingeniería Concurrente

A continuación se analizará en detalle la industria de la Ingeniería Concurrente,

sus costes y aplicaciones.

La Ingeniería Concurrente (IC) o Ingeniería Simultánea, es una metodología de

desarrollo de productos y de los procesos de diseño y fabricación, que aparece a

principios de la década de los ochenta en Japón y que llega a Europa a través de

América, fundamentalmente Estados Unidos, a finales de esa misma década.


Está basada en el trabajo simultáneo (en paralelo) de las distintas ingenierías

involucradas y la integración de las diferentes fases del proceso que va desde el

desarrollo del producto hasta su fabricación, con libre flujo de información entre ellas.

Fig. 1-5. Flujos de información de la Ingeniería Concurrente

La ingeniería concurrente está basada en sistemas informáticos y, como la gran

mayoría de estos sistemas, su aportación fundamental consiste en una muy

evolucionada forma de tratar la información disponible.

Esta filosofía de trabajo involucra, dentro de una compañía, a todas las personas

y entes que participan de cualquier manera en el ciclo de vida de un producto en la

responsabilidad del diseño del mismo.

Las posibilidades y modos de aplicación de esta metodología, vienen

determinados por el tipo de producto, sistema de producción asociado y herramientas

(de análisis e informáticas) disponibles. Las formulaciones iniciales de la IC aparecen

orientadas a la fabricación de productos en grandes series.

Es interesante observar cómo una filosofía de trabajo que lleva ya varios años en

entornos productivos no sólo no se ha pasado de moda sino que, gracias a la evolución

de los sistemas informáticos, sigue siendo actual y se plantea como idónea en los planes

estructurales de la empresa.

En la actualidad se tiene un mercado cada vez más exigente, lo cual obliga a

hacer cambios constantemente en los productos que se fabrican, o bien idear productos

totalmente nuevos, ya que esta es la única manera de mantener o incrementar el nivel de

participación en el mercado. Por tanto, mantenerse en un nivel competitivo dependerá

de la rapidez con la cual se pueda responder eficientemente a los cambios que demande

el mercado.


El enfoque de diseño de productos tradicional implica diseñar el producto

aislado del proceso de manufactura y con la Ingeniería Concurrente se pretende diseñar

el producto y el proceso al mismo tiempo.

Fig. 1-6. Ingeniería Secuencial frente a la Ingeniería Simultánea

Existen cinco elementos interactivos para tener concurrencia en el diseño de

nuevos productos y la revisión de uno ya existente:

Efectuar un cuidadoso análisis y entendimiento del proceso de

fabricación y ensamble para permitir su operación con consistencia y

calidad.

Diseño estratégico del producto para facilitar la fabricación y el montaje,

así como la venta.

Diseño del sistema de fabricación coordinado por el diseño del producto.

Análisis económico del diseño y alternativas que permitan una selección

racional.

Diseño del producto y sistema de producción que estén caracterizados

por su robustez y estructura.

Todas las características vistas anteriormente del sistema de Ingeniería

Concurrente muestran la importancia de que todos los departamentos de la empresa

trabajen juntos para: definir el producto adecuadamente, determinar cómo debe de ser el

diseño de tal modo que pueda ser fabricado y vendido con ganancias y definir como la

fábrica puede operar para soportar la lógica del diseño y la estrategia de mercado.

Para facilitar la implementación del sistema de Ingeniería Concurrente se han de

responder unas preguntas las cuales se exponen a continuación:

¿Cuál es el ciclo de vida del producto?

¿Cuáles son las actividades clave?


¿Cómo formar equipo de trabajo?

¿Cuáles son los datos del producto e información del proceso?

¿Cómo asegurar la comunicación y colaboración entre los miembros del

equipo de trabajo?

¿Cómo asegurar la integración cuando se tiene información heterogénea?

¿Cómo involucrar a los proveedores y clientes en el proceso de

desarrollo del producto?

En el siguiente cuadro se exponen las ventajas y desventajas que van asociadas

al sistema estudiado.

Ventajas Desventajas

- Ejecución más rápida del proyecto,

menor tiempo de implementación.

- Menor riesgo en el proceso de

implementación.

- Reducción del coste.

- Gran respuesta ante cambios en el

mercado, adaptándose rápidamente a

él.

- Mayor eficiencia en los planes,

programación y presupuesto.

- Gran calidad en el producto final a

través de la efectiva transferencia de

tecnología.

- Los intereses particulares de

cada sección o departamento

pueden no coincidir en todos los

aspectos, lo que implica hacer un

gran esfuerzo para sincronizar

las actividades, procesos,

intercambio de información, etc.

para alcanzar acuerdos entre

departamentos.

Tabla 1-3. Ventajas y desventajas de la Ingeniería Concurrente

En el campo del montaje todavía se debe localizar otro factor importante en la

idea de la concurrencia en la transmisión de información. Si en la fase de montaje,

simulado por supuesto, se detecta un problema que afecta a más de una pieza, por

ejemplo un ajuste, la modificación introducida, que afecta a varias piezas, debe ser

capaz de ser procesada en todas de una manera automática, sin obligar al diseñador a

recordar y localizar cuáles son las piezas a las que esta modificación pueda afectar. Se

gestionan las modificaciones de manera automática, sin intervención exterior,

garantizando que el conjunto guarda su integridad y su coherencia intrínseca.

Como se ha visto, la cantidad de información que necesita el equipo de diseño es

de tal magnitud que su manejo mediante métodos convencionales se hace poco menos

que inviable. Se hace necesario, por tanto, la utilización de los ordenadores y de los

sistemas informáticos como herramientas habituales de diseño.

La mejor manera de sacar partido a estos sistemas es utilizarlos en todo su

potencia, aprovechando la capacidad de los mismos y evolucionando poco a poco los

propios métodos de diseño y desarrollo de productos.


Tal como se ha apreciado hasta el momento, el método tiende a trabajar con gran

cantidad de información, obtenida de muy diferentes fuentes, lo que hace

imprescindible, la utilización del ordenador.

Se hace necesario que todas las personas relacionadas directa o indirectamente

con el producto se responsabilicen, en la medida correspondiente, en el diseño del

mismo, desde el departamento de estudios de mercado hasta el servicio postventa. Es

responsabilidad de los directores de desarrollo el facilitar esta tarea.

Para todo ello se hace necesario realizar un replanteamiento de los

procedimientos clásicos de desarrollo de productos y adecuarlos a la tecnología actual,

la tecnología de la información, que pasa, necesariamente, por la ingeniería concurrente.

Por último y como resumen, se puede decir que la Ingeniería Concurrente es un

nuevo concepto que está revolucionando el campo del diseño y la fabricación de

productos, y su aplicación en las empresas trae cuantiosos beneficios. Hay quienes

aseguran que si no se adopta esta filosofía poco a poco se irá perdiendo participación en

el mercado, corriendo el riesgo de desaparecer.

1.1.2.2. Planificación de actividades para la industrialización del producto.

Realizar una planificación realista en la creación de un negocio no es sencillo.

Para evitar cometer errores, se deben conocer muy bien los pasos previos a la puesta en

marcha de la empresa.

Constituir una sociedad de carácter mercantil conlleva un proceso legal en

muchos casos laborioso y molesto. Por esta razón, se deben tener claros los pasos que

hay que dar, pues omitir alguno de ellos puede hacer que el emprendedor se encuentre

con problemas legales una vez la empresa esté ya en marcha.

En el plan de arranque o puesta en marcha hay varias etapas:

Estudios y desarrollos previos: es conveniente antes de poner en

marcha la empresa realizar algún estudio específico (por ejemplo, el

estudio económico) o realizar algún desarrollo técnico previo. Estos

procesos deben estar descritos indicando lo que se espera de ellos y las

acciones a tomar en función de los resultados obtenidos, incluso

decidiendo abortar la creación de la empresa.

Obtención de capital: consta de la obtención de los fondos que van a

destinarse para las inversiones en activos y capital de trabajo. Su origen

puede darse desde préstamos, subsidios otorgados por el Estado, aportes

propios, negociaciones de compras a plazos y si es el caso, capitales de

riesgo.

Recursos necesarios: consiste en adecuar técnicamente el negocio con la

dotación de máquinas, herramientas, los equipos de trabajo y los


suministros esenciales para el funcionamiento de la planta. Esta etapa se

ampliará a continuación definiendo un diagrama de Gantt con las

actividades que han de efectuarse.

Marketing: consiste en mostrar en el mercado el potencial del negocio,

los servicios que presta, las soluciones que otorga al cliente, etc.

La puesta en marcha tiene como objetivo describir los pasos que van a darse

para iniciar el correcto funcionamiento de la empresa. Este plan debe prever prioridades

y fechas de las realizaciones.

Como se ha mencionado, se va a estudiar con más detalle la planificación de los

hitos necesarios para la puesta en marcha de la producción del motor, realizando un

cronograma donde se recogerán estas actividades a lo largo del tiempo hasta el inicio de

la producción en serie.

El diagrama de Gantt es una herramienta muy utilizada en la actualidad, su

objetivo es el de mostrar el tiempo programado, las fechas de iniciación y terminación

para las diferentes tareas o actividades a lo largo de un tiempo total determinado.

En el eje horizontal se encuentra un calendario, o escala de tiempo definido en

términos de la unidad más adecuada al proyecto a ejecutar, en nuestro caso particular

serán semanas.

Por otro lado, en el eje vertical están comprendidas las tareas necesarias para

llevar a cabo la industrialización del proyecto. Cada tarea se representa por una línea

horizontal, cuya longitud es proporcional a la duración en la escala de tiempo (eje

horizontal).

El diagrama de Gantt es muy empleado en la organización de actividades ya que

tiene una serie de ventajas que lo hacen especialmente útil. Estas ventajas son:

Es muy sencilla, clara y fácil de comprender.

Muestra una representación global de las actividades y el plazo en el que

se deben efectuar.

Se puede realizar el diagrama sin muchas dificultades.

Puede ser manejado y controlado mediante sistemas informáticos.

A pesar de estas ventajas y facilidades, también se encuentran algunas

desventajas en esta herramienta de planificación:

No muestra claramente las relaciones de precedencia de las actividades.

No permite optimizar el desarrollo de una actividad.

No muestra las actividades críticas o claves del proyecto.

Los pasos principales para realizar un diagrama de Gantt y son los siguientes:

- Listar las actividades en columna.


- Conocer el tiempo disponible para el proyecto.

- Calcular el tiempo necesario para llevar a cabo cada actividad.

- Indicar estos tiempos en forma de barras horizontales.

- Reordenar cronológicamente.

- Ajustar tiempo o secuencia de actividades.

Empleando los procedimientos anteriores se ha configurado el siguiente

cronograma.


Diagrama de Gantt de las actividades necesarias para la industrialización del producto.

ACTIVIDADES

Elaboración hojas de operaciones

Equilibrado de línea

Diseño mecánico

Aprobación del diseño mecánico

Diseño eléctrico/neumático

Aprobación del diseño eléctrico/neumático

Orden de compra

Construcción

Recepción en suministrador

Envío de maquinaria

Instalación en planta

Test de funcionamiento

7 8 9 101 2 3 4 5

Semana

17 18 19 2011 12 13 14 15 166

Fig. 1-7. Diagrama de Gantt, industrialización del producto


Como se observa en el diagrama anterior, en el eje vertical se encuentran las

actividades que han de realizarse para llevar a cabo el inicio de la producción en serie,

por ejemplo la elaboración de las hojas de operaciones, los diseños de la planta, la orden

de compra de la maquinaria, el test de funcionamiento, etc.

Cada tarea lleva asociado un periodo de ejecución de la misma, señalado en el

gráfico con una barra horizontal naranja.

El eje horizontal, en cambio, hace referencia al periodo de tiempo de realización

de las tareas. Por este motivo, cuanto mayor sea la barra naranja, mayor será el tiempo

necesario para ejecutar esa tarea.

Por último, viendo el diagrama se puede determinar que el periodo necesario

para llevar a cabo la puesta en marcha de la producción es de 20 semanas, comenzando

a partir de este periodo el inicio de la producción en serie.

1.1.2.3. Sistemas de fabricación

Desde el siglo XIX los sistemas productivos empleados en el sector industrial

han ido evolucionando. Se podrían definir tres sistemas o modelos que han marcado las

características principales de los métodos de producción, objetivos de las compañías,

roles de los empleados y los tipos de productos a fabricar. Estos son el sistema de

Producción Artesanal, la Producción en Masa y la Producción Ajustada.

Dichos cambios han venido impulsados sobre todo por el nacimiento y

desarrollo de la industria de la automoción, “la industria de las industrias” según Peter

Drucker, una de las que mayor actividad manufacturera ha generado y genera

actualmente en el mundo.

Las características que definen cada sistema o filosofía de producción se

resumen a continuación en base a la evolución de la industria de la automoción.

La Producción Artesana.

La Producción Artesana es la que inicialmente se aplicó al inicio del desarrollo

de la industria automovilística a finales del siglo XIX. Aún hoy en día

subsisten unos pocos constructores muy selectos en el mundo con bastantes

dificultades para seguir con este sistema.

Las características principales se resumen en la siguiente tabla:


Características de la Producción Artesana

Roles y capacidades de

los trabajadores

- Altamente cualificados.

- Sin división de trabajo entre mandos y mano de

obra.

- Existencia del ajustador, quien ajusta las piezas

entre sí.

- Larga carrera desde aprendiz a maestro.

Métodos de producción

- Herramientas y maquinaria flexible.

- Gran variedad de trabajos.

- Disposición fija del producto en la planta.

Tipo de producto

- Personalizado para cada cliente.

- Bajo volumen de producción.

- Alto coste.

- Notable calidad del producto.

Objetivos - Hacer exactamente lo que el cliente demanda.

- Lograr las características del producto demandado.

Problemas

- Altos costes de fabricación.

- El coste se incrementa proporcionalmente al

volumen de producción.

- Discontinuidad en la producción.

- Dificultad para adoptar innovaciones tecnológicas.

Tabla 1-4. Características de la Producción Artesana

La producción en masa.

El gran impulsor de este sistema fue Henry Ford con el lanzamiento al mercado

del modelo Ford T en 1908. La clave de la Producción en Masa no fue la

cadena de montaje móvil o continua, sino la total y coherente

intercambiabilidad de las partes y la sencillez de su ensamble. Estas fueron las

innovaciones que hicieron posible la cadena de montaje. La Producción en

Masa alcanza su cenit con la firma General Motors en 1955.

Las principales particularidades se podrían sintetizar en la siguiente tabla:


Características de la Producción en Masa

Roles y capacidades de

los trabajadores

- Trabajadores muy cualificados con profesiones de

creación especifica (ingenierías industriales,

producción, calidad…)

- Mano de obra de cualificación baja o media.

- Cada trabajador realiza una única tarea.

- Los trabajadores son intercambiables.

Métodos de producción

- Herramientas de funcionalidades rígidas.

- Maquinas caras de un solo propósito.

- Trabajo aburrido y poco motivado.

- Intercambiabilidad de componentes y facilidad de

montaje.

- Se emplea una cadena de montaje móvil.

Tipo de producto

- Productos estandarizados.

- Altos volúmenes de producción.

- Bajo coste por producto.

- A mayor volumen de producción, menor coste.

- Baja variedad de productos.

Objetivos

- Marcar límites para permitir un número aceptable

de defectos, una cantidad máxima de inventario y

un estrecho margen de productos estándares.

- Alto coste para la mejora de las metas fijadas.

Problemas

- Trabajo poco motivador.

- Se elimina el énfasis de la Producción Artesanal en

la calidad y el orgullo del trabajo.

Tabla 1-5. Características de la Producción en Masa

La Producción Ajustada.

Este tipo de producción también es denominada con el término Lean

Production o Lean Manufacturing. Surge en Japón tras la segunda guerra

mundial y la firma que va adaptando este enfoque es un inicio es Toyota. Por

aquel entonces la economía japonesa mostraba las siguientes particularidades

en cuanto al sector de la automoción:

Mercado doméstico de pequeño tamaño y demandando una amplia gama de

vehículos.

Buena posición de trabajadores y sindicatos en las negociaciones colectivas

y no dispuestos a ser tratados como piezas intercambiables como ocurría en

la Producción en Masa.

Nula inmigración dispuesta a trabajar en condiciones desfavorables.

Carencia de capital para proveerse de últimas tecnologías occidentales.

Prohibición de inversiones extranjeras directas.


A continuación se verán las características de este sistema de Producción

Ajustada, estando estas, al igual que los términos en japonés e inglés,

explicadas con más detalle en apartados siguientes.

Este sistema de producción se sustenta en dos claves: el método Just In Time

(JIT) y la “autonomatización”, Jidoka en japonés.

La “autonomatización” significa la automatización con un toque humano, las

máquinas han de ser capaces de detectar errores y defectos y actuar

automáticamente en consecuencia.

El JIT se refiere a la producción y entrega de los productos correctos, en la

cantidad adecuada y en el preciso momento en el que se necesitan en el punto

de consumo. El JIT se basa en el uso del kanban (tarjeta en japones) como

sistema de petición de materiales aguas arriba en el proceso, o sistema de tirón

pull.

Otras herramientas aplicadas a la producción ajustada, que también se

desarrollan más ampliamente en los puntos siguientes, son las siguientes:

- Las “5s”, que es una metodología cuyo objetivo es mantener un lugar de

trabajo organizado, limpio y seguro; en el cual se puedan llevar a cabo

procesos con un alto nivel de desempeño, por esto las 5S se consideran

clave en la implementación de Lean Manufacturing. Estas “5s” son: Seiri

(clasificar), Seiton (ordenar), Seiso (limpiar), Seiketsu (estandarizar),

Shitsuke (sostener).

- Principio de cero defectos. Este principio se basa en que no se debe recibir

un defecto, no se debe producir un defecto, no se debe pasar un defecto y

por último, que todo defecto debe ser resuelto de inmediato.

- TPM (Mantenimiento Productivo Total). Se enfoca en la eliminación de

pérdidas asociadas con paros, calidad y costes en los procesos de

producción industrial, a través de la eliminación rigurosa y sistemática de

las deficiencias de los sistemas operativos.

Uno de los factores de éxito de la Producción Ajustada consistió en la

reducción de los tiempos de preparación de maquinaria, lo que supuso una

reducción significativa en los tamaños de lotes de fabricación, una mejora en la

calidad de los productos al ser detectadas las piezas defectuosas antes y con

menor coste en las partidas más pequeñas, y una adaptación a la demanda del

mercado con diferentes modelos.

Otro de los factores determinantes fue tener más en cuenta a los trabajadores.

Éstos fueron organizados en equipos dirigidos por un líder. Estos equipos se

implicaban en procesos continuos y acumulativos de mejora llamados kaizen,

http://es.wikipedia.org/wiki/Calidad

http://es.wikipedia.org/wiki/Coste


donde la idea es generar cambios pequeños, incrementales y graduales sobre

períodos largos de tiempo para lograr un gran impacto en el negocio mediante

la eliminación de desperdicios y la adición de valor en los procesos.

Otra de las mejoras fue otorgar a los trabajadores la posibilidad de parar las

líneas de montaje en el momento en que surgiese un problema para

involucrarse directamente en la resolución del mismo, lo que trajo consigo

grandes mejoras de calidad de los productos fabricados. Las paradas en las

líneas es posible efectuarlas debido a división de estas en segmentos con

buffers intermedios de modo que no se compromete a toda la línea.

Las mejoras producidas por este método de producción se recogen en la

siguiente tabla:

Mejoras de la Producción Ajustada

Cadena de

suministro

- Los proveedores participan en el lanzamiento y

desarrollo de los productos dando soluciones.

- Hay participación accionarial y financiera entre las

diferentes empresas que participan en la red.

- Se comparte personal entre las compañías.

- Se crea un nuevo modo de coordinar el flujo diario

de las piezas dentro del sistema de suministro.

Ingeniería de

producto

- Abarca también a la ingeniería de proceso y a la

industrial. Se llevará a cabo el trabajo en equipo

con recompensas al trabajo duro dentro del equipo

más en un área funcional en concreto.

Demanda del

consumidor

- Supone adaptarse a muchos segmentos de

productos siendo la alta fiabilidad del mismo el

mayor argumento de venta.

Trato con los

clientes

- Se busca una relación a largo plazo con los clientes

tratando de fidelizarlos mediante diferentes gamas

de productos de acuerdo a la necesidad concreta de

cada cliente.

Sistema de

producción

- Debido a la flexibilidad lograda en las plantas de

producción, se trata de producir bajo pedido en

lugar de contra stock.

Tabla 1-6. Mejoras de la Producción Ajustada

Para el inicio de la década de los sesenta, Toyota ya había puesto en práctica

este nuevo sistema. Otras firmas japonesas también adoptaron los mismos

preceptos años más tarde, aunque no en el mismo grado.

Lo cierto es que para mediados de los años sesenta, el promedio de las firmas

japonesas ya habían obtenido una enorme ventaja sobre las de Producción en

Masa en todas partes del mundo y eran capaces de elevar constantemente su

http://lean-esp.blogspot.com/2008/09/71-tipos-de-desperdicios.html


cuota de producción mundial, lo que muestra la gran ventaja que se obtiene al

emplear el método de la Producción Ajustada.

1.1.2.4. Tipos de distribución en planta

La disposición en planta representa la ubicación física de los elementos con que

cuenta la industria. Incluye los espacios requeridos para el desempeño de la actividad

productiva de la empresa, el movimiento de materiales, almacén, servicios, equipo y

personal.

El objetivo principal del layout1 es establecer una circulación fluida de

materiales, personas e información, minimizar los tiempos muertos de personal y de

máquina, reducir inventarios y costes y dar un lugar de trabajo seguro y agradable.

La mejora en la distribución en planta, como técnica para reducir costes, solo es

superada por la instalación de nuevas maquinas para la producción.

Por tanto es un factor muy a tener en cuenta a la hora de:

Implantar una nueva planta industrial. Precisar las características y

ubicación de los nuevos edificios.

Ampliar o trasladar una planta ya existente. Adaptar los medios de

producción a una planta diferente para obtener una nueva eficiencia.

Redistribución de un layout ya existente. Consecuencia de un layout

pobremente diseñado o que se ha vuelto inadecuado con las condiciones de

volúmenes actuales o con la adquisición de equipos más modernos.

Cambios menores en distribuciones existentes. Pueden ser motivados por

varias razones: la mejora de métodos, un plan de inspecciones o la

introducción de un nuevo producto que requiere unos recursos de personal,

maquinaria y tiempo diferentes.

Los tipos clásicos de layout son los siguientes:

Por proceso: los componentes se agrupan de acuerdo con la función general

que cumplen sin consideración especial hacia ningún producto en particular.

Las operaciones del mismo tipo se realizan dentro del mismo sector.

Las principales características de este tipo de layout son las siguientes:

1 Layout: término anglosajón para la distribución en planta.


- Proceso de trabajo: los puestos de trabajo se sitúan por funciones

homónimas. En algunas secciones los puestos de trabajo son iguales y en

otras tienen alguna característica diferenciadora, cómo potencia, rpm...

- Material en curso de fabricación: el material se desplaza entre puestos

diferentes dentro de una misma sección o desde una sección a la

siguiente. Pero el itinerario nunca es fijo.

- Versatilidad: es muy versátil, siendo posible fabricar en ella cualquier

elemento con las limitaciones inherentes a la propia instalación. Es la

distribución más adecuada para la fabricación intermitente o bajo pedido,

facilitándose la programación de los puestos de trabajo al máximo de

carga posible.

- Continuidad de funcionamiento: cada fase de trabajo se programa para el

puesto más adecuado. Una avería producida en un puesto no incide en el

funcionamiento de los restantes, por lo que no se causan retrasos en la

fabricación.

- Incentivo: el incentivo logrado por cada operario es únicamente función

de su rendimiento personal.

- Cualificación de la mano de obra: al ser nulos o casi nulos el

automatismo y la repetición de actividades, se requiere mano de obra

muy cualificada.

Ejemplo: taller de fabricación mecánica, en el que se agrupan por secciones:

tornos, mandrinadoras, fresadoras, taladradoras...

Por producto: los diversos componentes se ordenan de acuerdo con las

etapas progresivas a través de las cuales avanza el producto y su fabricación.

(Líneas de producción, producción en cadena).

- Proceso de trabajo: los puestos de trabajo se ubican según el orden

implícitamente establecido en el diagrama analítico de proceso. Con esta

distribución se consigue mejorar el aprovechamiento de la superficie

requerida para la instalación.

- Material en curso de fabricación: el material en curso de fabricación se

desplaza de un puesto a otro, lo que conlleva la mínima cantidad del

mismo (sin necesidad de componentes en stock), menor manipulación y

recorrido en transportes, a la vez que admite un mayor grado de

automatización en la maquinaria.


- Versatilidad: no permite la adaptación inmediata a otra fabricación

distinta para la que fue proyectada.

- Continuidad de funcionamiento: el principal problema puede que sea

lograr un equilibrio o continuidad de funcionamiento. Para ello se

requiere que sea igual el tiempo de la actividad de cada puesto, de no ser

así, deberá disponerse para las actividades que lo requieran de varios

puestos de trabajo iguales. Cualquier avería producida en la instalación

ocasiona la parada total de la misma, a menos que se duplique la

maquinaria. Cuando se fabrican elementos aislados sin automatización la

anomalía solamente repercute en los puestos siguientes del proceso.

- Incentivo: el incentivo obtenido por cada uno de los operarios es función

del logrado por el conjunto, ya que el trabajo está relacionado o

íntimamente ligado.

- Cualificación de mano de obra: la distribución en línea requiere

maquinaria de elevado coste por tenderse hacia la automatización. Por

esto, la mano de obra no requiere una cualificación profesional alta.

- Tiempo unitario: se obtienen menores tiempos unitarios de fabricación

que en las restantes distribuciones.

Ejemplo: montaje de automóviles, motocicletas, instalación para decapar

chapa de acero, etc.

Por posición fija: es aquel tipo en el que el producto debido a su volumen o

peso permanece inmovilizado en un punto y son las máquinas y

herramientas las que se acercan a él.

- Proceso de trabajo: todos los puestos de trabajo se instalan con carácter

provisional y junto al elemento principal o conjunto que se fabrica o

monta.

- Material en curso de fabricación: el material se lleva al lugar de montaje

o fabricación.

- Versatilidad: tienen amplia versatilidad, se adaptan con facilidad a

cualquier variación.

- Continuidad de funcionamiento: no son estables ni los tiempos

concedidos ni las cargas de trabajo. Pueden influir incluso las

condiciones climatológicas.


- Incentivo: depende del trabajo individual del trabajador.

- Cualificación de la mamo de obra: los equipos suelen ser muy

convencionales, incluso aunque se emplee una máquina en concreto no

suele ser muy especializada, por lo que no ha de ser muy cualificada.

Ejemplo: montajes en edificios, barcos, torres de tendido eléctrico y en

general, montajes a pie de obra.

A modo de resumen y con el fin de aclarar las características de cada tipo de

layout se presenta la siguiente tabla:

Por proceso Por producto Por posición fija

Método de

producción Lote y serie Masivo o continuo Artículo único

Repetitividad /

Volumen

Intermitente /

Intermedio Continuo / Alto Una vez / Bajo

Ventajas

- Mejor utilización

de máquinas

- Menos costes de

inversión

- Aumento de la

flexibilidad

- Flujo lógico y suave

- Menor tiempo de

producción

- Menor manejo de

materiales

- Sin operarios

especializados

- Sistemas de control

simples

-Mínimo

movimiento de

materiales

- Muy alta

flexibilidad

Inconvenientes

- Manejo de

materiales más caro

- Compleja

planificación de la

producción

- Tiempos de

producción mayores

- Precisa operarios

especializados

- Rotura de maquina =

parada de línea

- Cambio de producto

= grandes alteraciones

- Cuellos de botellas

- Mayor inversión de

máquinas

- Gran movimiento

de equipos y

personal

- Supervisión

general

Tabla 1-7. Tipos de layout y características


En el caso particular de la empresa Engine Assemble S.A. al tratarse del montaje

de un único tipo de producto como es el motor diesel y necesitar una producción anual

de unos 238.500 motores, la cual es bastante elevada, el tipo de distribución que mejor

se ajusta a sus necesidades es el de por producto (líneas de producción). Este tipo de

layout proporciona una producción masiva y continua, con una repetitividad alta, un

menor tiempo de producción y un menor nivel de error. Al tratarse del tipo de

distribución que más conviene en este caso concreto, a continuación se procederá a

realizar un estudio más detallado de sus características.

El origen del concepto de línea de montaje se puede situar en el siglo XVI en

Venecia, donde los barcos eran producidos en masa usando partes pre-manufacturadas.

Ya en el año 1799, en la era industrial, Eli Whitney inventó el sistema de manufactura

americano, usando los conceptos de división de trabajo y tolerancia en ingeniería, para

crear ensamblados de partes de una forma repetitiva. Posteriormente, en 1913, Henry

Ford instaló la primera línea de montaje móvil con dos objetivos claros: disminuir

costes y permitir la producción en masa.

Una cadena de ensamblaje está constituida por un cierto número de estaciones

de trabajo dispuestas a lo largo de una cinta transportadora o de un sistema mecánico

similar para el manejo de material. Las unidades van pasando por la línea, moviéndose

de estación en estación. En cada estación se realizan repetidamente determinadas

operaciones teniendo en cuenta el tiempo de ciclo, es decir, el tiempo máximo o

promedio disponible para cada ciclo de trabajo.

En la actualidad, estas líneas son típicas en la fabricación industrial de grandes

cantidades de productos estandarizados, razón por la cual fueron desarrolladas

originalmente, buscando la eficiencia en costes, aprovechando la alta especialización de

la mano de obra y los efectos de aprendizaje asociados. No obstante, también están

adquiriendo relevancia en la obtención de pequeños lotes de unidades personalizadas

debido al acortamiento de los ciclos de vida de los productos y al rápido progreso de las

tecnologías de manufactura.

La forma de procesar las piezas, la manera como están dispuestas las estaciones

en la línea y la cantidad de tipos de productos que se ensamblan, son los aspectos

principales que se consideran para clasificar las líneas de montaje.

a.) De acuerdo al tipo de producto que procesan:

- Simples: se procesa un solo tipo de producto y las estaciones ejecutan

repetidamente las mismas tareas.


Fig. 1-8. Línea de tipo simple

- Mixtas: se producen variantes de un producto básico, la producción no

implica tiempos de setup2 entre una variante y otra, dado que se requieren

las mismas operaciones básicas para producir todas las variantes; por

tanto, se producen unidades de diferentes modelos en una secuencia

mixta arbitraria.

Fig. 1-9. Línea de tipo mixta

- Multi-modelos: se pueden fabricar diferentes tipos de productos en una

misma línea, pero en este caso, los procesos de producción entre un tipo

de producto (o modelo) y otro varían significativamente por lo que se

producen secuencias de lotes; además, se consideran tiempos de setup

entre lotes.

Fig. 1-10. Línea de tipo multi-modelos

b.) De acuerdo a la arquitectura de la línea:

- Línea serial: se tienen estaciones simples colocadas en serie, donde las

tareas pasan consecutivamente de una estación a la próxima, por ejemplo,

a través de una cinta transportadora.

- Línea con estaciones en paralelo: es una sola línea en la que se permiten

estaciones en paralelo esto es, se tiene dos o más estaciones idénticas que

realizaran en paralelo las mismas tareas, por tanto, los equipos requeridos

para ejecutar las tareas deben instalarse tantas veces como estaciones en

paralelo.

Las estaciones en paralelo pueden emplearse para solucionar el problema

que se presenta cuando el tiempo de alguna tarea es mayor que el tiempo

2 Tiempos de setup: modificación de la organización de la línea de montaje necesaria para adaptarla a

un cambio en la producción.


de ciclo, ya que el valor promedio de la duración de la tarea se reduce

proporcionalmente al número de estaciones.

- Líneas paralelas: son varias líneas colocadas en paralelo; este tipo de

configuración puede ser muy útil para el caso de modelos múltiples, en el

que se asigna una línea para cada modelo o para cada familia de modelos.

En el caso de líneas en paralelo se tiene un problema de diseño adicional:

decidir cuántas líneas serán instaladas y cómo será distribuido el equipo y

la fuerza de trabajo entre dichas líneas.

- Líneas de dos lados: consisten en dos líneas seriales en paralelo; en

donde, en lugar de una estación simple, se tienen pares de estaciones

opuestas en cada lado de la línea (estación derecha y estación izquierda)

que procesan simultáneamente una misma pieza. Aunque puede ser

usado para cualquier tipo de producto, las líneas de dos lados suelen

implantarse para productos grandes en los que se requieren desarrollar

tareas en ambos lados, un ejemplo clásico se presenta en la industria

automovilística, en donde se deben realizar las mismas tareas en ambos

lados del automóvil (ej. colocar las puertas, ruedas y espejos). De esta

manera, algunas tareas pueden ser asignadas a un lado de línea, otras

pueden ser asignadas de manera indiferente a cualquiera de los lados y

otras deben ser asignadas a ambos simultáneamente.

- Líneas circulares/cerradas, se puede tener una cinta circular/cerrada que

sirva a todas las estaciones, en dicha cinta las piezas están circulando

mientras son tomadas por los operadores (humanos o robots), quienes,

una vez han terminado de procesar las piezas, las liberan de vuelta sobre

la cinta, excepto quien realiza la última tarea que las deposita fuera de la

cinta.

- Línea en forma de U: estas líneas son una consecuencia de la

introducción del principio de producción justo-a-tiempo3, dado que esta

disposición de las estaciones hace más flexible el sistema de producción:

las estaciones pueden trabajar en dos segmentos de la línea de manera

que estén de frente una a la otra. Esta configuración puede resultar en un

mejor balance en la carga de las estaciones, dado que el número de

combinaciones tareas-estación es más grande.

c.) De acuerdo al tipo de flujo de las piezas:

- Líneas Sincrónicas: todas las estaciones tienen un tiempo de ciclo común

y por tanto las piezas pasan de una estación a otra al mismo tiempo; de

3 Justo-a-tiempo: comúnmente utilizado el término anglosajón just in time (JIT).


esta forma, no hay buffers4 entre estaciones. Este tipo de estaciones es la

empleada en el Top Line, Main Line y Firing Test, ya que todos los

puestos de estas líneas tienen el mismo tiempo de ciclo.

Fig. 1-11. Línea de tipo síncrona

- Líneas asincrónicas: las estaciones están relacionadas a través de buffers

que se colocan entre pares de estaciones para almacenar piezas que se

han procesado en las estaciones precedentes, en este caso las estaciones

tiene velocidades de proceso diferentes. En este tipo de línea se tiene el

problema de decisión acerca de dónde colocar los buffers y el tamaño

que tendrán. Una aplicación de buffers se encuentra entre la línea Top

Line y la Main Line, donde se genera un pequeño stock de motores

semiprocesados para asegurar el abastecimiento continuo a la línea

principal en el caso de que la Top Line haya sufrido algún problema o

fallo.

Fig. 1-12. Línea de tipo asíncrona

- Líneas de alimentación. se pueden diseñar sistemas de montaje

compuestos en los que tiene una o más líneas de alimentación (feeder

lines), en las que se realizan sub-ensamblados; es decir, se tiene una línea

principal en donde se van montando las piezas y líneas suplementarias

que pre-procesan ciertas partes, para luego alimentar con productos

intermedios a la línea de montaje principal. Esta característica es la que

observamos en el puesto número 6 del Top Line, correspondiente al

submontaje de pistones, y en la línea de submontaje de culatas. Entre los

problemas de este tipo de línea se presenta, junto al problema de

equilibrar la línea, el problema de sincronizar la tasa de producción de las

líneas de alimentación.

4 Buffer o pulmón: es un inventario utilizado para garantizar el pleno uso del recurso de cuello de botella

y es, desde este punto de vista, el único almacenamiento en proceso requerido y permitido.


Fig. 1-13. Línea de alimentación

d.) De acuerdo a la disciplina de entrada de las piezas a la línea:

- Líneas de entrada fija: las piezas llegan a la línea a intervalos regulares,

en el caso de líneas sincrónicas este intervalo es el tiempo de ciclo.

- Líneas de entrada variables: la tasa de entrada de las piezas a la línea es

variable.

Los tipos de líneas descritos previamente se pueden resumir en el diagrama

siguiente:

Fig. 1-14. Tipos de líneas de montaje


Es evidente, dada la variedad de características e implicaciones de cada una, que

cada tipo de línea de montaje determina, en gran medida, el tipo de problema que se

debe resolver. La definición de un problema queda entonces establecida considerando,

además, el objetivo que se desea alcanzar dentro de la organización.

Su implantación como parte integrante de un sistema productivo ha sido siempre

un problema de gran envergadura en ingeniería industrial y su importancia ha ido

creciendo como resultado de la globalización de la competencia, del rápido progreso de

las tecnologías de manufactura, del acortamiento de los ciclos de vida de los productos

y de la elevada automatización. El hecho de que la instalación de una cadena de

ensamblaje sea una decisión a largo plazo y requiera grandes inversiones de capital,

hace necesario que el sistema se diseñe y equilibre para que funcione del modo más

eficiente posible.

1.1.2.5. Control y programación de la producción

El proceso de producción está constituido por una corriente de entrada de

materiales que se utilizan en el producto; y la operación que abarca la conversión de

la materia prima (empleado, equipo, tiempo, dinero, dirección, etc.) en producto

acabado que constituye el potencial de salida. Por tanto, se puede decir que es un

conjunto de pasos dirigidos a la obtención de un producto o servicio que cumpla con los

objetivos o estrategias definidas por la empresa.

En realidad cada proceso ha de tener unos objetivos definidos cuyo

cumplimiento es una contribución a los objetivos generales de la empresa.

En cuanto al proceso de producción algunos de los objetivos básicos que éste

debe cumplir, y que deben figurar descritos en un plan de producción, son:

Alcanzar la capacidad productiva necesaria para cubrir la previsión de

ventas del producto/servicio.

Definir métodos y sistemas con sus distintas fases para cumplir los

objetivos de producción.

Describir las necesidades de aprovisionamiento de los suministros

necesarios (materias primas, auxiliares, etc.) para cumplir los objetivos

de producción.

Cubrir los requisitos de calidad establecidos en relación con las

expectativas de los potenciales clientes.

Determinar las condiciones y características de la infraestructura

necesaria (local, maquinaria, transportes, etc.) para el desarrollo de la

actividad.

Establecer el número, funciones, tareas, costes, etc. del personal

necesario para el cumplimiento de los objetivos.

http://www.monografias.com/trabajos14/costosbanc/costosbanc.shtml#MATER

http://www.monografias.com/trabajos16/marx-y-dinero/marx-y-dinero.shtml

http://www.monografias.com/trabajos15/direccion/direccion.shtml


A continuación definiremos los distintos pasos que componen un proceso de

producción.

- Estimación del volumen de producción:

Se trataría de planificar cuánto o qué cantidad de productos o servicios se deben

producir para cubrir la previsión de ventas realizadas en el plan comercial referidas a un

determinado período de tiempo. En el caso de los productos la cantidad vendrá definida

por las unidades de consumo a producir y, en el caso de los servicios, por el número de

horas de prestación de éstas.

- El método o sistema de producción y sus fases:

Los materiales y/o recursos necesarios. Hay que tener en cuenta varios

aspectos en el proceso; la determinación de las necesidades de la

actividad (aprovisionamiento), la selección de los proveedores o

suministradores, y el almacenamiento.

El proceso de la transformación o elaboración del producto/servicio y la

transferencia al cliente.

- Control de calidad:

La gestión de calidad, por tanto, debe poner su atención en todo el proceso de

producción, es decir, en la calidad de los materiales que se reciben, en la manera en que

esos materiales entran, se almacenan y se transforman en el producto o servicio final y

en la manera en que este producto o servicio se entrega al cliente, se usa, se instala, etc.

El tiempo de producción, entendido éste, en sentido genérico, como el tiempo

que transcurre entre la formulación de un pedido por el cliente y la entrega efectiva del

bien o servicio, se asocia también a la calidad del producto.

Uno de los aspectos que más influyen en la organización de una empresa es la

programación de la producción. Con la programación se determina cuándo se debe

iniciar y terminar cada lote de producción, qué operaciones se van a utilizar, con qué

máquina y con qué operarios.

Las decisiones a tomar en el plan de producción son las siguientes:

Decisiones sobre la localización del negocio.

Descripción del diseño del proceso de producción: diseño físico del bien

a fabricar, facilidad de producción, fiabilidad, mantenimiento y embalaje.

Descripción del diseño de prestación del servicio: apariencia externa,

apariencia y actitud de los empleados, tiempo requerido para cada


servicio, contacto con el cliente, forma de pago y grado requerido de

autoservicio.

Decisiones sobre distribución del espacio.

Esquema de producción y prestación del bien/servicio.

Decisiones sobre el equipo específico.

Alternativas al proceso de producción.

La programación requiere definir los objetivos o metas de la organización,

estableciendo una estrategia general para alcanzar esas metas y desarrollar esa jerarquía

completa de planes para integrar y coordinar actividades. Se ocupa tanto de los fines

(qué hay que hacer), como de los medios (cómo debe hacerse).

Un buen programa de producción trae algunas ventajas para la empresa. Entre

ellas están:

Los pedidos se pueden entregar en las fechas estipuladas.

Se calculan las necesidades de mano de obra, maquinaria y equipo. Así

habrá una mejor utilización de estos recursos.

Se pueden disminuir los costes de fabricación.

El control de la producción se puede definir de la siguiente manera: es la función

de dirigir o regular el movimiento metódico de los materiales por todo el ciclo de

fabricación, desde la adquisición de materias primas, hasta la entrega del producto

terminado, mediante la transmisión sistemática de instrucciones a los subordinados,

según el plan que se utiliza en las instalaciones del modo más económico.

Este control tiene que establecer medios para una continua evaluación de ciertos

factores: la demanda del cliente, la situación de capital, la capacidad productiva, etc.

Esta evaluación deberá tener en cuenta no solo el estado actual de estos factores sino

que deberá también proyectarlo hacia el futuro.

Para lograr el objetivo, la gerencia debe estar al tanto del desarrollo de los

trabajos a realizar, el tiempo y la cantidad producida; así como modificar los planes

establecidos, respondiendo a situaciones cambiantes.

Importancia del control de la producción

El control de producción debe establecer diferentes medios para una constante

evaluación de algunos factores como pueden ser la demanda de los clientes, la situación

en la que se encuentra el capital de la empresa, la capacidad productiva que posee la

misma entre muchos otros. Esta evaluación tiene la obligación de considerar, no solo el

estado actual de estos factores, sino también su proyección para el futuro. El control de

producción es algo así como la toma de decisiones y acciones que resultan necesarias

para corregir cualquier inconveniente en el desarrollo de un proceso, de tal modo que se

apegue al plan trazado.

http://www.monografias.com/trabajos7/mafu/mafu.shtml

http://www.monografias.com/trabajos15/kinesiologia-biomecanica/kinesiologia-biomecanica.shtml

http://www.monografias.com/trabajos12/elproduc/elproduc.shtml

http://www.monografias.com/trabajos14/medios-comunicacion/medios-comunicacion.shtml

http://www.monografias.com/trabajos11/conce/conce.shtml

http://www.monografias.com/trabajos/ofertaydemanda/ofertaydemanda.shtml

http://www.monografias.com/trabajos11/sercli/sercli.shtml

http://www.monografias.com/trabajos13/capintel/capintel.shtml

http://www.monografias.com/trabajos12/elorigest/elorigest.shtml


http://www.monografias.com/trabajos16/objetivos-educacion/objetivos-educacion.shtml

http://www.monografias.com/trabajos3/gerenylider/gerenylider.shtml

http://www.monografias.com/trabajos901/evolucion-historica-concepciones-tiempo/evolucion-historica-concepciones-tiempo.shtml


Para lograr que el control de producción sea eficiente, la gerencia de la empresa

debe estar informada acerca de cómo se van desarrollando los trabajos a realizar, el

tiempo utilizado y la cantidad producida, para sí poder realizar alguna modificación en

los planes establecidos, respondiendo a las posibles situaciones cambiantes que se

pueden presentar.

Para ello es fundamental que se realice una comprobación de la demanda real

comparándola con la demanda planteada y así realizar las correspondientes correcciones

en los planes del control de producción.

Por otra parte es importante que el control establezca los volúmenes económicos

en las partidas de los artículos que se han de fabricar, para de esta manera lograr que el

control de producción determine las necesidades y requerimientos de producción junto

con los niveles en determinados puntos de la dimensión del tiempo que se requiere. Las

funciones finales con las que debe cumplir el control de producción de toda industria es

la elaboración de los programas detallados de la producción junto con la planificación

de la distribución de los productos.

En el caso de la programación del control de producción, ésta constituye el

núcleo del mismo ya que el proceso de fabricación se encuentra compuesto por la

entrada de materiales utilizados en el producto mientras que la operación que abarca la

transformación de la materia prima en el correspondiente producto constituye el

potencial de salida.

Ventajas del control de la producción

El control de la producción trae algunas ventajas para la empresa como son:

Organización en la producción.

Se controla el consumo de materias primas.

Se controla en tiempo trabajado por operario.

Se verifican las cantidades producidas.

Pasos a seguir para controlar la producción

A continuación se presentan los pasos a seguir para controlar la producción:

PASO UNO: Elaboración de reportes de trabajo.

El reporte de trabajo es la información que el operario suministra al supervisor o

dueño de la empresa. Un modelo de reporte de trabajo es el siguiente:


Fig. 1-15. Modelo de reportaje de trabajo

PASO DOS: Control de Producción.

La información de los reportes de trabajo debe compararse con las de las órdenes

de producción. Se puede emplear el siguiente formato:

Fig. 1-16. Modelo de cuadro de control de producción


PASO TRES: Análisis del cuadro de control de producción.

Al comprobar el cuadro de control de producción se pueden presentar 3

situaciones:

1.- Lo programado es igual a lo realizado, o sea se cumplió con la

programación establecida.

2.- Lo realizado es mayor que lo programado. En este caso hay que hacer

un análisis de las causas por las cuales hay mayor producción de la requerida.

3.- Lo realizado es menor que lo programado. Se debe determinar las

causas por las cuales no se pudo cumplir con la producción requerida e

implementar los correctivos necesarios en el futuro.

PASO CUATRO: Control de materias primas.

Es el registro de las materias primas que se entregan para la producción. Al

hacer entrega de materias primas se debe indicar la orden de producción en la que se va

a utilizar, la cantidad entregada, la cantidad de vuelta y la persona que las recibe.

Fig. 1-17. Modelo de control de materias primas

Finalidad del control de la producción

La finalidad del Planeamiento y Control de la Producción es aumentar la

eficiencia y la eficacia del proceso productivo en una empresa. Por tanto tiene una doble

finalidad: actuar sobre los medios de producción para aumentar la eficiencia y cuidar

para que los objetivos de producción sean plenamente alcanzados para aumentar la

eficacia.


Para atender esta doble finalidad, el Planeamiento y Control de la Producción

tiene que planificar la producción y controlar su desempeño.

Por un lado, establece anticipadamente lo que la empresa deberá producir y en

consecuencia lo que deberá disponer de materias primas y materiales, de equipos, de

personas, máquinas y equipos, así como existencias de productos acabados para proveer

las ventas.

Por otro lado, el Planeamiento y Control de la Producción monitorea y controla

el desempeño de la producción en relación con lo que fue planeado, corrigiendo

eventuales desviaciones o errores que puedan surgir.

El Planeamiento y Control de la Producción actúa antes, durante y después del

proceso productivo. Antes, cuando planifica el proceso productivo, programa de

materiales, máquinas, personas y existencias. Durante y después, cuando controla el

funcionamiento del proceso productivo para mantenerlo de acuerdo con lo que fue

planeado.

Así, el Planeamiento y Control de la Producción asegura la obtención de la

máxima eficiencia y eficacia del proceso de producción de la empresa.

Sistemas de gestión de la producción

Para gestionar la producción se pueden emplear diferentes métodos, entre los

que se encuentran el Pull y el Push que se explican a continuación.

Todas las empresas cuando diseñan sus procesos productivos definen un sistema

que determine la forma de producción de sus productos y/o servicios.

Algunas empresas ponen sus productos en el mercado por medio del método

“PUSH”, este sistema de producción, altamente utilizado por las grandes compañías en

sus inicios, se basa en realizar pronósticos sobre la demanda y posteriormente se define

la cantidad a producir. Una de las desventajas de este sistema, es que en variadas

ocasiones las empresas producen más de lo demandado, acumulando inventario y como

consecuencia incrementando sus costes, por otro lado puede ocurrir también que la

cantidad ofertada sea menor a la demandada trayendo como consecuencia un coste de

imagen al no lograr satisfacer las necesidades de los clientes. Finalmente en relación a

este sistema, ocurre que existe poca flexibilidad en sus productos, no satisfaciendo los

gustos de los consumidores provocando un “Efecto látigo” (mayor producción, mayor

stock, menor servicio).

Otro sistema de producción, más contemporáneo, que está tomando más fuerza

con el tiempo y se ha instaurado en grandes compañías, es el sistema “PULL” este

sistema contrario al descrito anteriormente, se centra en que la demanda del mercado

dicta el funcionamiento de las empresas, basándose en demandas reales, permitiendo

saber quién será el consumidor final de un producto que se está empezando a fabricar,


reduciendo los stock de almacenes al trabajar con un inventario mínimo y por ende

disminuyendo los costes. Esto, gracias a las nuevas metodologías utilizadas, que

optimizan los procesos disminuyendo sus tiempos y al desarrollo en sistemas de

información que permiten procesar más rápido los pedidos por parte de los clientes y

conectar cada una de las áreas de la cadena de suministro.

A modo de conclusión se tiene:

En un proceso Pull, la ejecución es iniciada con la respuesta de la orden

de un cliente, mientras que en el proceso Push la ejecución es iniciada

anticipadamente a la orden de un cliente. Por lo tanto en el sistema Pull

la demanda del cliente es conocida con certeza y en el sistema Push la

demanda no es conocida y debe ser pronosticada.

Los procesos Pull son procesos reactivos porque reaccionan a la

demanda, mientras los procesos Push son procesos especulativos porque

responden a la especulación (o pronóstico) de la demanda.

Flujos de información del proceso

El Value Stream Mapping (VSM) es una herramienta visual de Lean

Manufacturing que permite identificar todas las actividades en la planificación y la

fabricación de un producto, con el fin de encontrar oportunidades de mejora que tengan

un impacto sobre toda la cadena y no sólo en procesos aislados.

Esta herramienta se fundamenta en la representación de dos mapas de la cadena

de valor, uno presente y uno fututo, que harán posible documentar y visualizar el estado

actual y real del proceso que se va a mejorar, y el estado posterior, ideal o que se quiere

alcanzar una vez se hayan realizado las actividades de mejora.

El VSM (mapa de la cadena de valor) es un gráfico compuesto de íconos y

símbolos simples, que describen principalmente 2 tipos de flujo:

El flujo de información (planificación), que comprende las actividades

ejecutadas desde que el cliente realiza la orden hasta que una orden de

trabajo o producción es generada.

El otro flujo es el de materiales (fabricación), en el que se tienen en

cuenta todos los procesos necesarios para producir el bien, hasta que es

entregado al cliente.

A cada una de las operaciones o procesos se le asignan indicadores o medidas de

desempeño que permitan conocer y visualizar el estado actual del proceso y que

generalmente son: tiempo de ciclo, tiempo de alistamiento y cambio de referencia,

número de operadores por equipo, porcentaje de rechazos, disponibilidad del equipo,

tiempo de paradas, eficiencia, entre otros.

http://lean-esp.blogspot.com/2008/09/qu-es-lean-manufacturing.html

http://lean-esp.blogspot.com/2008/09/qu-es-lean-manufacturing.html


Una vez se han asignado los indicadores y dibujado el VSM (Value Stream

Map), se identifican las características de mejora y se priorizan de acuerdo al impacto

que tengan en la reducción del coste, aumento de la flexibilidad y mejora de la

productividad y la calidad. Finalmente se dibuja el mapa futuro que ayudará a visualizar

el estado del proceso después de la ejecución de las posibles mejoras encontradas.

Fig. 1-18. Proceso de implementación de un VSM

Equilibrado de líneas

El objetivo del equilibrado de las líneas de producción es determinar cuántas

estaciones de trabajo se deben tener. Asignar tareas a las estaciones de trabajo para

disminuir el tiempo ocioso, mediante la asignación de tareas a estaciones y centros de

trabajos de forma que se complete un producto terminado de manera muy cercana, pero

sin exceder, el tiempo del ciclo.

Otro objetivo reside en establecer cuantas tareas se asignarán a cada una de las

estaciones de trabajo, de forma que se utilice el mínimo de trabajadores y de máquinas

de acuerdo a la capacidad requerida.


Las líneas de producción tienen estaciones y centros de trabajo organizados en

secuencia a lo largo de una línea recta o curva.

Una estación de trabajo es el área física donde un trabajador con herramientas,

con una o más máquinas o una máquina sin atención, como un robot, efectúa un

conjunto particular de tareas.

El equilibrado de las líneas necesarias para la industrialización del motor diesel

se llevara a cabo en el apartado “1.2. Cálculos”.

1.1.2.6. Métodos de aprovisionamiento

Las existencias son todos aquellos materiales que una empresa tiene depositados

en sus almacenes y que cumplen una serie de funciones específicas dentro de la gestión

del aprovisionamiento. Las existencias también se denominan stocks o inventarios; los

dos términos se pueden considerar como sinónimos.

En la empresa, se pueden encontrar diferentes tipos de existencias en función de

su utilidad o de su posición en el ciclo de aprovisionamiento:

Materias primas. Son aquellas que mediante la transformación o la

elaboración se destinan a formar parte de los productos fabricados.

Productos semielaborados. Son los productos elaborados por la empresa

y normalmente no destinados a la venta hasta que no son objeto de otra

elaboración, incorporación o transformación posterior. Son los productos

existentes en el buffer o pulmón intermedio.

Producto acabado. Son aquellos productos fabricados por la empresa y

destinados al consumo final o a la utilización que de ellos puedan hacer

otras empresas.

Otros aprovisionamientos. Son los elementos incorporables, por ejemplo,

combustible, recambios, embalajes, envases y material de oficina.

Subproductos (de carácter secundario o accesorio respecto de la

fabricación principal), residuos (obtenidos al mismo tiempo que los

productos, pueden ser utilizados, vendidos o inservibles) y materiales

recuperables (se reutilizan después de la producción).

Los costes asociados a la gestión de las existencias se pueden clasificar en tres

grupos:

Costes de pedido. Son los costes generados por la realización de

pedidos: los costes administrativos de gestionar y realizar los pedidos a

los proveedores.


Costes de mantenimiento de inventario. Son los costes que tiene la

empresa por mantener un volumen de existencias concreto en sus

almacenes. Estos costes pueden ser:

- Administrativos. Costes del personal administrativo y del sistema

de gestión y de administración.

- Operativos. Costes del personal del almacén, de los equipos de

manipulación y seguros de las existencias contra riesgos diversos.

- De espacio físico. Costes de alquiler de locales, amortizaciones,

impuestos, seguros del edificio, calefacción, ventilación, equipos

frigoríficos...

- Económicos. Costes de obsolescencia y depreciación de las

existencias.

- Financieros. Coste de los intereses pagados por la financiación de

los capitales invertidos en mantener las existencias.

Costes de ruptura de stocks. Son los costes que tiene la empresa

cuando se queda sin existencias, es decir, cuando no puede hacer frente

al pedido de un cliente por falta de producto, o cuando no puede producir

por falta de materias primas o de otras existencias necesarias para la

producción.

Para estudiar los elementos que caracterizan la administración de los inventarios

hay que considerar los siguientes indicadores:

Stock máximo. La cantidad mayor de existencias de un material que se

puede mantener en el almacén, en relación con los abundantes costes de

almacén que se debe soportar. En general a las empresas les interesa

mantener grandes inventarios cuando:

- Los costes de almacenamiento son bajos.

- Los costes de pedido son altos.

- Se obtienen importantes descuentos por volumen de pedido

(rappels).

- Se espera un crecimiento de la demanda del producto vendido o

fabricado.

- Se esperan fuertes subidas de los precios de los materiales.

Stock mínimo o de seguridad. La cantidad menor de existencias de un

material que se puede mantener en el almacén bajo la cual el riesgo de

ruptura de stocks es muy alto. En general a las empresas les interesa

mantener bajos niveles de inventarios cuando:

- Los costes de mantenimiento o de almacenamiento son elevados.

- Los costes de pedido son bajos.

- La demanda de los productos vendidos o fabricados por la


empresa es estable (disminuye el riesgo de ruptura de stocks).

- Los proveedores son de confianza (no existen dificultades de

reaprovisionamiento).

- No existen ventajas importantes.

- Se espera que bajen los precios.

Punto de pedido. Nivel de existencias en el cual se ha de realizar el

pedido para reaprovisionar el almacén. Cuando se realiza el pedido se ha

de tener en cuenta el tiempo que el proveedor tarda en servirlo (plazo de

aprovisionamiento), para no quedar por debajo del stock de seguridad.

La gestión de inventarios debe determinar cuál es el stock máximo, el stock de

seguridad y el punto de pedido para establecer el momento y la cantidad de pedido que

va a realizar la empresa. Lo que se pretende es aproximarse lo máximo posible al nivel

de stock óptimo, que es aquel en que los costes de gestión son mínimos. Para llevar a

cabo este propósito, existen diferentes sistemas de gestión de inventarios:

El modelo de pedido óptimo tiene como objetivo determinar el volumen

o la cantidad de pedido que se quiere realizar, de tal manera que optimice

el sistema de gestión de inventarios.

Fig. 1-19. Representación del modelo de pedido óptimo

Cuando el nivel de las existencias baja hasta el punto de pedido, se

gestiona un nuevo pedido. El tiempo que transcurre entre la emisión del

pedido y la recepción física del material es el plazo de

aprovisionamiento, es decir, el tiempo que tarda el proveedor en entregar


el material (parámetro que es fijo y conocido). Mientras la empresa

espera a que se le entregue el pedido, el nivel de existencias baja (sin

llegar a ser más bajo que el stock de seguridad) hasta que lo recibe.

El modelo ABC se utiliza para clasificar por importancia relativa las

diversas existencias de una empresa cuando ésta tiene unos inventarios

con mucha variedad de productos y no puede destinar el mismo tiempo

ni los mismos recursos a cada uno de ellos, ya que tienen una influencia

diferente sobre la gestión de esos inventarios.

El modelo ABC se basa en clasificar las existencias en tres categorías:

- Existencias A. Son los artículos más importantes para la gestión de

aprovisionamiento, forman aproximadamente el 20 % de los

artículos del almacén y, en conjunto, pueden sumar del 60 al 80%

del valor total de las existencias. Estas existencias hay que

controlarlas y analizarlas estricta y detalladamente, dado que tienen

el valor económico más relevante para el aprovisionamiento.

- Existencias B. Son existencias menos relevantes para la empresa que

las anteriores. A pesar de ello, se debe mantener un sistema de

control, pero mucho menos estricto que el anterior. Pueden suponer

el 30 % de los artículos del almacén, con un valor de entre el 10 y el

20 % del almacén.

- Existencias C. Son existencias que tienen muy poca relevancia para

la gestión de aprovisionamiento. Por tanto, no hay que controlarlas

específicamente, es suficiente con los métodos más simplificados y

aproximados. Representan aproximadamente el 50% de las

existencias de la empresa, pero menos del 5 o 10% del valor total del

almacén.

La idea que subyace tras el modelo ABC es que cada categoría de

existencias requiere de un nivel de control diferente; cuanto mayor sea el

valor de los elementos del inventario, más severo deberá ser ese control.

Como las existencias A suponen una mayor cantidad de recursos

inmovilizados deben ser controladas estrictamente; será necesario reducir

las existencias de las mismas en la medida de lo posible y minimizar los

stocks de seguridad. Esto suele requerir detallados pronósticos de la

demanda, sistemas de inventario continuo y una minuciosa atención a las

políticas de compra. Sin embargo, para los elementos de las categorías B

y C la mera observación puede ser un método de control válido; para

ellas, se pueden emplear modelos periódicos de inventario.

El sistema JIT (just-in-time) es un sistema integrado de gestión de

producción y gestión de aprovisionamiento desarrollado en Japón en los

años ochenta y posteriormente aplicado en EEUU. Actualmente se utiliza

en las principales empresas industriales a escala mundial.


El sistema JIT se fundamenta en el hecho de que la empresa no fabrica

ningún producto hasta que no se necesita, es decir, hasta que no haya un

pedido firme de clientes o una orden de fabricación. Este sistema tiene

como objetivo básico reducir las existencias en almacén. El inventario

JIT es el nivel de existencias mínimo para mantener el funcionamiento de

la producción y del aprovisionamiento de la empresa eficazmente.

La finalidad del sistema JIT es destinar el mínimo de recursos al

mantenimiento de inventarios, reducir los plazos de producción y de

entrega a los clientes reaccionando ágilmente ante cambios de la

demanda y disponer de un sistema integrado de calidad que identifique

rápidamente los problemas operativos.

Una vez descritos los costes típicos debidos al inventario y los tipos de gestión

del mismo, se puede determinar que el más adecuado para la planta es el sistema Just In

Time ya que minimiza los niveles de inventario reduciendo así los costes generados.

El almacén es el lugar o espacio físico en que se depositan las materias primas,

el producto semiterminados o el producto terminado a la espera de ser transferido al

siguiente eslabón de la cadena de suministro. Sirve como centro regulador del flujo de

mercancías entre la disponibilidad y la necesidad de fabricantes, comerciantes y

consumidores.

La superficie total destinada a almacenes en la planta es de 1170 m2 dividida en

tres zonas distintas. La primera zona, que ocupa 430 m2, es de recepción de materiales.

Estos se almacenan en una zona central y a los lados en estanterías grandes. Hay una

pequeña oficina donde se gestiona toda la documentación de entradas de materiales y

donde se identifican los materiales creando las etiquetas por artículo. También hay una

zona reservada para almacenar los materiales que no superen las pruebas de calidad y

una nevera para almacenar productos perecederos como por ejemplo: baterías, pinturas,

pegamentos, etc.

La segunda zona, de iguales dimensiones que la primera, está reservada para

almacenar los motores completos una vez que se ha concluido el proceso de montaje y

de prueba. Es una zona de pasillos identificados con una letra, con estanterías donde se

colocan los motores en pallets a la espera de ser enviados al cliente.

La última zona, de 310 m2, se destina al almacenaje de utillaje (herramientas,

maquinaria de repuesto o en desuso, recambios, consumibles, etc.).

El funcionamiento entre el almacén y la línea de montaje sigue el sistema pull.

Es decir, el almacén prepara a medida que la línea de producción consume; es la línea la

que tira de almacén y no al contrario. La logística interna programa con antelación las

ordenes necesarias para que Almacén pueda efectuar un plan de suministro de

materiales con el debido tiempo para ubicarlo en la línea de montaje.


La logística de la empresa consta de tres divisiones que tienen distintas

funciones, pero todas ellas sincronizadas.

La logística de aprovisionamiento es la encargada del seguimiento y control de

entregas de materiales a fábrica, reclamando puntual y sistemáticamente a los

proveedores en caso necesario. Cualquier incidencia con un proveedor es

gestionada por la logística de aprovisionamiento.

Sin duda, la función de la logística de aprovisionamiento es clave pues es la

única forma de mantener el contacto con los proveedores a los que hay que

introducir en el proceso y cultura de cómo suministrar los materiales a la fábrica.

La logística interna controla la disponibilidad o faltas de materiales en la línea

de montaje. Se encarga de supervisar la planificación y lanzar las órdenes de

fabricación para que se suministren los materiales a la línea y se realicen las

distintas operaciones de montaje.

Además hay un responsable a pie de la línea de montaje cuyas funciones son las

siguientes:

- Suministro a línea:

a) Resolución de problemas de material en línea de montaje.

b) Suministro de urgencias y faltas.

c) Realización de recuentos en línea.

d) Identificación y etiquetado de la ubicación del material en la línea.

e) Suministro a línea de elementos grandes.

- Maniobras:

a) Carga / Descarga de grandes elementos y almacenaje en la línea.

b) Control de existencias y ubicación cajas en proceso.

c) Realización de maniobras para movimientos de cadena.

d) Realización de maniobras de interfase entre talleres.

La logística de almacén se encarga de la recepción de materiales del exterior.

Verifican el plazo de entrega del material, registran su entrada y finalmente

introducen la entrada en el sistema de información.


Una vez el material se descarga y se registra, se procede a hacer un recuento

físico y se ubica dentro del almacén de entrada en función de su tamaño o

destino. Antes de que se suministre el material a la línea de montaje, éste debe

prepararse según las necesidades de la línea, a esta acción de preparar el material

se le denomina picking.

Son muchos los materiales existentes en un producto a lo largo de la cadena de

montaje. Debido a la complejidad y diferenciación de cada uno de ellos, es difícil poder

hacer una clasificación para poder optimizar su manejo y su operatividad.

Un Kit de montaje es el modo de suministro en un único útil de un conjunto de

materiales diferentes que son necesarios para realizar las operaciones de un mismo

puesto de trabajo.

La preparación de los Kits de montaje, también denominada picking, puede

realizarse en dos lugares: en casa del proveedor o en el almacén de la fábrica. En caso

de que todas las piezas que conforman el Kit las fabrique el mismo proveedor, se intenta

que sea él mismo el que suministre a fábrica el material en forma de Kit. Si por

contrario la operación de montaje requiere materiales de distintos proveedores, la

preparación del Kit se realizará en el almacén.

También existe la posibilidad de nombrar a un proveedor líder que se encargue

de comprar todas las piezas (a los distintos proveedores) necesarias para la operación de

montaje, prepare el Kit y lo suministre a la fábrica.

Todos los proveedores tienen el deber de identificar adecuadamente los

materiales que suministran a la fábrica. Sin embargo, hay ciertos datos que el proveedor

no conoce, como por ejemplo la ubicación del material en la línea de montaje. Para

controlar el material que circula por la fábrica se editan dos etiquetas de identificación

de color diferente: una de entrada al almacén (cuando el producto ya está terminado) y

otra de salida del almacén (cuando el material se suministra a la línea de montaje). La

etiqueta de entrada contiene información general (pedido, código del artículo, destino,

cantidad y proveedor). La etiqueta de salida contiene información más específica sobre

el destino del material (estación, operación, etc.).

La trazabilidad se define como la posibilidad de encontrar y seguir el rastro, a

través de todas las etapas de producción, transformación y distribución de un producto.

Se puede encontrar tres ámbitos de trazabilidad:

Trazabilidad descendente: se debe tener registrada la información de dónde están

los lotes de productos que se han vendido y/o entregado a cada uno de sus

clientes. (A quién se entrega, qué productos se han vendido exactamente y

cuándo).

Trazabilidad interna: conocer de forma precisa dónde se encuentran los lotes

dentro de la empresa, así como tener un control de los distintos procesos que se


han de llevar a cabo en los productos. (Qué productos se crean, a partir de que

producto se crea, cómo se crea y cuándo).

Trazabilidad ascendente: consiste en que una empresa tenga registrada la

información de trazabilidad asociada a los productos que ha recibido de cada

uno de sus proveedores. (De quién se reciben los productos, qué se han recibido

exactamente, cuándo, qué se hizo con los productos cuando se recibieron).

Durante múltiples ocasiones hemos oído que la relación de la tecnología con la

productividad es fundamental y una de las preocupaciones constantes tanto de las

empresas que generan tecnología, como de los usuarios, ya sean organizaciones o

individuos. Esta relación se refiere al uso eficiente de la tecnología en función de un

objetivo. Sin embargo, al realizarla habitualmente nos olvidamos de la variable

realmente valiosa en ella: el ser humano. Quienes usamos la tecnología somos nosotros;

quien le puede dar el sentido de productividad a la tecnología, es el individuo.

Hoy día resulta imprescindible poder identificar los productos. Precisamente

para eso sirven los códigos de barras que ya estamos acostumbrados a ver en todas

partes. Gracias a esas barras se puede identificar un producto, diferenciarlo de todos los

demás.

Pero existe una tecnología que perfecciona estos códigos; se trata de las

etiquetas RFID (Radio Frequency Identification). Es un sistema que contiene un chip

con una pequeña antena emisora que puede ser activa (emite continuamente) o pasiva

(permanece inactiva hasta que se le solicita información). Este método que emplea

ondas de radio, nació en los años 60, se comenzó a popularizar en los 80 y ahora está

iniciando una revolución.

La radiofrecuencia es una tecnología que permite identificar objetos y conocer la

ubicación de un artículo particular gracias al uso de etiquetas (tags) y lectores que

actúan en un radio definido.

RFID se utiliza primordialmente en aplicaciones para la cadena de suministro,

logrando disminuir costes y tener un mayor control de trazabilidad de los diferentes

bienes de consumo.

La tecnología se puede aplicar en un sinnúmero de industrias y servicios,

ofreciendo múltiples beneficios:

Administración de la cadena de suministros: abastecimientos, almacenes,

depósitos, seguimiento de productos, paquetes, pallets, seguimiento de

inventario, considerando también fraudes, robos y falsificaciones.

Procesos de manufactura. Permiten una mayor automatización de los

procesos de ensamblaje de componentes y partes. El RFID se ha

empleado exitosamente en la industria automotriz.


Administración de activos. Seguimiento de equipamiento, administración

de flotillas, mantenimiento de vehículos, seguimiento y rastreo de

activos.

Considera identificación de personal, ubicación y seguimiento.

En cualquiera de estos casos, RFID ofrece ahorro de tiempo, máxima seguridad,

mayor control, agilidad en procesos, disminución de errores e incremento de la

seguridad (en sus múltiples formas), a la par de disminución de costes; generalmente la

relación inversión - beneficio es positiva.

Obtener los beneficios de la identificación por radiofrecuencia para la industria

manufacturera implica la adaptación de los sistemas de control de producción, las

herramientas de producción, las estrategias de ejecución, los sistemas de información a

nivel de planta, así como la sincronización de los planes de producción y la distribución

con la información de la cadena de suministro que proporcionarán los dispositivos de

identificación por radiofrecuencia.

La radiofrecuencia proporciona un flujo continuo de información, desde la

cadena de suministro hasta las actividades y controles del proceso de fabricación. Con

esta óptica la tecnología es una extensa oportunidad para la creación de valor y una

ventaja estratégica, lo que favorece el retorno de inversión.

Los beneficios más evidentes que RFID proporciona a los procesos de

manufactura son:

- Disminución del stock de materiales.

- Eficiente administración del inventario.

- Reducción de mermas o pérdidas.

- Localización de lotes de producción en tiempo real.

- Facilidad para establecer procesos de producción justo a tiempo (just in time)

al tener un conocimiento real de lo que está sucediendo en el mercado.

- Seguimiento de producto desde las materias primas hasta el producto

terminado.

- Disponibilidad de materiales en cada etapa del proceso de producción,

reduciendo los paros por falta de los mismos.

- Reducción de errores de embalaje y embarque al verificar, con lecturas

automáticas, que el producto es el mismo de la orden de embarque.

- Chequeo de calidad.

- Seguridad en ensamble de partes garantizando compatibilidad y secuencia de

procesos.

Por tanto el principal beneficio de usar la tecnología de radiofrecuencia será la

agilización y mejora en los procesos productivos y consecuentemente el reafirmar su

liderazgo en el eslabón de la cadena.


1.1.2.7. Mantenimiento Productivo Total

El Mantenimiento Productivo Total, conocido como TPM (Total Productive

Maintenance), es un sistema japonés de mantenimiento industrial desarrollado a partir

del concepto de "mantenimiento preventivo" creado en la industria de los Estados

Unidos.

Este sistema permite a una organización mejorar su competencia debido al

impacto en la reducción de los costes, mejora de los tiempos de respuesta, fiabilidad de

suministros, el conocimiento que poseen las personas y la calidad de los productos y

servicios finales.

Es una estrategia compuesta por una serie de actividades ordenadas, que una vez

implantadas ayudan a mejorar la competitividad de una organización industrial o de

servicios. Es considera como estrategia, ya que ayuda a crear capacidades competitivas

a través de la eliminación rigurosa y sistemática de las deficiencias de los sistemas

operativos.

Las seis grandes pérdidas que interfieren con las operaciones de producción,

reduciendo la efectividad y que por tanto se han de reducir son las siguientes:

Fallos de equipo, que producen pérdidas de tiempo inesperadas.

Puesta a punto y ajustes de las maquinas que producen pérdidas de

tiempo al iniciar una nueva operación u otra etapa de ella. Por ejemplo, al

inicio del turno, al cambiar de lugar de trabajo, al cambiar algún

elemento de la maquinaria o hacer un ajuste.

Marchas en vacio, esperas y detenciones menores durante la operación

normal que producen pérdidas de tiempo, ya sea por la operación de

detectores, buzones llenos, obstrucciones en las vías, etc.

Velocidad de operación reducida, que produce pérdidas de tiempo al no

obtenerse la velocidad de diseño del proceso.

Defectos en el proceso, que producen pérdidas de tiempo al tener que

rehacer partes de él, reparar piezas defectuosas o completar actividades

no terminadas.

Pérdidas de tiempo propias de la puesta en marcha de un proceso nuevo,

periodo de prueba, etc.

Para reducir o eliminar totalmente las pérdidas anteriormente descritas, se han de

adoptar unas metas y medidas determinadas para cada tipo de pérdida:

Pérdidas por averías (la meta de cero averías):

- Impedir el deterioro acelerado.

- Mantenimiento de condiciones básicas del equipo.

- Adherirse a las condiciones correctas de operación.


- Mejorar la calidad del mantenimiento.

- Hacer mejorar la calidad del mantenimiento.

- Hacer que el trabajo de reparación sea algo más que una medida

transitoria.

- Corregir debilidades del diseño.

- Aprender lo máximo posible de cada avería.

Pérdidas por reparación y ajuste (la meta de cero ajustes):

- Revisión de la precisión de montaje del equipo, plantillas y

herramientas.

- Promocionar la estandarización.

Pérdidas por tiempos muertos y paradas pequeñas (la meta de cero

tiempos muertos y paradas pequeñas):

- Hacer una observación cuidadosa de lo que está pasando.

- Corregir defectos leves.

- Determinar las condiciones óptimas.

Pérdidas por velocidad reducida (la meta de aumentar la velocidad del

equipo):

- Aplicar las mismas acciones contra pérdidas de velocidad reducida

que para eliminar averías.

- Definir claramente la velocidad especificada (diseñada).

- Establecer distintas velocidades para distintos productos.

- Estudiar adecuadamente los problemas que surgen al operar con la

velocidad especificada.

Efectos de calidad y trabajos de rectificación (la meta de cero defectos):

- No deducir precipitadamente conclusiones sobre las causas.

Asegurarse que las medidas correctivas tratan todas las causas

consideradas.

- Observe cuidadosamente las condiciones actuales.

- Revise la lista de factores causales.

- Revise y busque la causa de los efectos pequeños, los cuales

muchas veces se encuentran escondidos dentro de otros factores

causales.

Perdida de arranque: perdidas entre la puesta en marcha y la producción

estable (la meta de disminuir las pérdidas de arranque):

- Observar cuidadosamente las condiciones al inicio de cada tanda de

producción.


- Evaluar la disponibilidad de herramientas, procedimientos,

estabilidad del proceso, capacidad de los operadores, pruebas del

producto, etc.

El objetivo del mantenimiento de máquinas y equipos lo podemos definir cómo

conseguir un determinado nivel de disponibilidad5 de producción en condiciones de

calidad exigible, al mínimo coste y con el máximo de seguridad para el personal que las

utiliza y mantiene. Esta disponibilidad depende de dos factores críticos, la frecuencia de

las averías y el tiempo necesario para reparar las mismas.

El primero de dichos factores recibe el nombre de fiabilidad, es un índice de la

calidad de las instalaciones y de su estado de conservación, y se mide por el tiempo

medio entre averías.

El segundo factor denominado mantenibilidad, es representado, por una parte,

por el diseño de las instalaciones y, por otra parte, por la eficacia del servicio de

mantenimiento. Se calcula como el inverso del tiempo medio de reparación de una

avería.

En consecuencia, un adecuado nivel de disponibilidad se alcanzará con unos

óptimos niveles de fiabilidad y de mantenibilidad. Es decir, expresado en lenguaje

corriente, que ocurran pocas averías y que éstas se reparen rápidamente.

Evolución de la Gestión de Mantenimiento

Para llegar al Mantenimiento Productivo Total hubo que pasar por tres fases

previas, siendo la primera de ellas el Mantenimiento de Reparaciones (o Reactivo), el

cual se basa exclusivamente en la reparación de averías. Solamente se procedía a

labores de mantenimiento ante la detección de un fallo o avería y, una vez ejecutada la

reparación todo quedaba allí.

Con posterioridad y como segunda fase de desarrollo se dio lugar a lo que se

denominó el Mantenimiento Preventivo. Con ésta metodología de trabajo se busca sobre

todas las cosas la mayor rentabilidad económica en base a la máxima producción,

estableciéndose para ello funciones de mantenimiento orientadas a detectar y/o prevenir

posibles fallos antes que tuvieran lugar.

En los años sesenta tuvo lugar la aparición del Mantenimiento Productivo, lo

cual constituye la tercera fase de desarrollo antes de llegar al TPM. El Mantenimiento

Productivo incluye los principios del Mantenimiento Preventivo, pero le agrega un plan

5 Por disponibilidad se entiende la proporción de tiempo en que está dispuesta para la producción respecto

al tiempo total.

http://www.monografias.com/trabajos16/objetivos-educacion/objetivos-educacion.shtml

http://www.monografias.com/trabajos6/auti/auti.shtml

http://www.monografias.com/trabajos/seguinfo/seguinfo.shtml

http://www.monografias.com/trabajos11/fuper/fuper.shtml


http://www.monografias.com/trabajos13/diseprod/diseprod.shtml

http://www.monografias.com/trabajos11/veref/veref.shtml

http://www.monografias.com/trabajos14/verific-servicios/verific-servicios.shtml

http://www.monografias.com/trabajos35/concepto-de-lenguaje/concepto-de-lenguaje.shtml

http://www.monografias.com/trabajos16/teoria-sintetica-darwin/teoria-sintetica-darwin.shtml

http://www.monografias.com/trabajos12/desorgan/desorgan.shtml

http://www.monografias.com/trabajos11/metods/metods.shtml

http://www.monografias.com/trabajos34/el-trabajo/el-trabajo.shtml

http://www.monografias.com/trabajos12/rentypro/rentypro.shtml#ANALIS

http://www.monografias.com/trabajos7/mafu/mafu.shtml

http://www.monografias.com/trabajos6/etic/etic.shtml

http://www.monografias.com/trabajos7/plane/plane.shtml


de mantenimiento para toda la vida útil del equipo, más labores e índices destinados a

mejorar la fiabilidad y mantenibilidad.

Finalmente llegamos al TPM el cual comienza a implementarse en Japón durante

los años sesenta. Incorpora una serie de nuevos conceptos a los desarrollados

previamente, entre los cuales caben destacar el Mantenimiento Autónomo, el cual es

ejecutado por los propios operarios de producción, la participación activa de todos los

empleados, desde los altos cargos hasta los operarios de planta. También agrega

conceptos antes desarrollados como el Mantenimiento Preventivo, nuevas herramientas

tales como las Mejoras de Mantenibilidad, la Prevención de Mantenimiento y el

Mantenimiento Correctivo.

El TPM adopta cómo filosofía el principio de mejora continua desde el punto de

vista del mantenimiento y la gestión de equipos. El Mantenimiento Productivo Total ha

recogido también los conceptos relacionados con el Mantenimiento Basado en el

Tiempo (MBT) y el Mantenimiento Basado en las Condiciones (MBC).

El MBT trata de planificar las actividades de mantenimiento del equipo de forma

periódica, sustituyendo en el momento adecuado las partes que se prevean de dichos

equipos, para garantizar su buen funcionamiento. En tanto que el MBC trata de

planificar el control a ejercer sobre el equipo y sus partes, a fin de asegurarse de que

reúnan las condiciones necesarias para una operativa correcta y puedan prevenirse

posibles averías o anomalías de cualquier tipo.

El TPM constituye un nuevo concepto en materia de mantenimiento, basado este

en los siguientes cinco principios fundamentales:

1. Participación de todo el personal, desde la alta dirección hasta los

operarios de planta. Incluir a todos y cada uno de ellos permite garantizar

el éxito del objetivo.

2. Creación de una cultura corporativa orientada a la obtención de la máxima

eficacia en el sistema de producción y gestión de los equipos y

maquinarias. De tal forma se trata de llegar a la Eficacia Global.

3. Implantación de un sistema de gestión de las plantas productivas tal que se

facilite la eliminación de las pérdidas antes de que se produzcan y se

consigan los objetivos.

4. Implantación del mantenimiento preventivo como medio básico para

alcanzar el objetivo de cero pérdidas mediante actividades integradas en

pequeños grupos de trabajo y apoyado en el soporte que proporciona el

mantenimiento autónomo.

5. Aplicación de los sistemas de gestión de todos los aspectos de la

producción, incluyendo diseño y desarrollo, ventas y dirección.

http://www.monografias.com/trabajos11/contrest/contrest.shtml

http://www.monografias.com/trabajos910/en-torno-filosofia/en-torno-filosofia.shtml

http://www.monografias.com/trabajos10/teca/teca.shtml

http://www.monografias.com/trabajos10/lamateri/lamateri.shtml

http://www.monografias.com/trabajos15/direccion/direccion.shtml

http://www.monografias.com/trabajos15/llave-exito/llave-exito.shtml

http://www.monografias.com/trabajos13/quentend/quentend.shtml#INTRO

http://www.monografias.com/trabajos14/plantas/plantas.shtml

http://www.monografias.com/trabajos11/mpt/mpt.shtml

http://www.monografias.com/trabajos11/grupo/grupo.shtml

http://www.monografias.com/trabajos12/evintven/evintven.shtml


La aplicación del TPM garantiza a las empresas resultados en cuanto a la mejora

de la productividad de los equipos, mejoras corporativas, mayor capacitación del

personal y transformación del puesto de trabajo.

Entre los objetivos principales y fundamentales del TPM se tienen:

Reducción de averías en los equipos.

Reducción del tiempo de espera y de preparación de los equipos.

Utilización eficaz de los equipos existentes.

Control de la precisión de las herramientas y equipos.

Promoción y conservación de los recursos naturales y economía de

energéticos.

Formación y entrenamiento del personal.

Pilares fundamentales del TPM

Los procesos fundamentales del TPM han sido llamados "pilares". Estos pilares

sirven de apoyo para la construcción de un sistema de producción ordenado. Se

implantan siguiendo una metodología disciplinada, potente y efectiva. Los pilares

considerados necesarios para el desarrollo del TPM en una organización son:

Mejoras enfocadas o Kobetsu Kaizen. Son actividades que se desarrollan

con la intervención de las diferentes áreas comprometidas en el proceso

productivo, con el objeto de maximizar la Efectividad Global de

Equipos, procesos y plantas; todo esto a través de un trabajo organizado

en equipos funcionales e interfuncionales que emplean metodología

específica y centran su atención en la eliminación de cualquiera de las 6

pérdidas existentes en las plantas industriales.

Mantenimiento Autónomo o Jishu Hozen. Una de las actividades del

sistema TPM es la participación del personal de producción en las

actividades de mantenimiento. Este es uno de los procesos de mayor

impacto en la mejora de la productividad. Su propósito es involucrar al

operador en el cuidado del equipamiento a través de un alto grado de

formación y preparación profesional, respeto de las condiciones de

operación, conservación de las áreas de trabajo libres de contaminación,

suciedad y desorden.

Al ser este tipo de mantenimiento, como ya se ha dicho, uno de los que

causan un mayor impacto en la mejora de la productividad de la empresa,

se adjunta un gráfico esquemático con las técnicas de mantenimiento

asociadas a cada causa de las interrupciones.

http://www.monografias.com/trabajos11/empre/empre.shtml

http://www.monografias.com/trabajos6/prod/prod.shtml

http://www.monografias.com/trabajos/adpreclu/adpreclu.shtml

http://www.monografias.com/trabajos4/refrec/refrec.shtml

http://www.monografias.com/trabajos54/resumen-economia/resumen-economia.shtml

http://www.monografias.com/trabajos14/mocom/mocom.shtml


Fig. 1-20. Técnicas del Mantenimiento Autónomo

Mantenimiento planificado o progresivo. El objetivo del mantenimiento

planificado es el de eliminar los problemas del equipamiento a través de

acciones de mejora, prevención y predicción. Para una correcta gestión

de las actividades de mantenimiento es necesario contar con bases de

información, obtención de conocimiento a partir de los datos, capacidad

de programación de recursos, gestión de tecnologías de mantenimiento y

un poder de motivación y coordinación del equipo humano encargado de

estas actividades.

Mantenimiento de Calidad o Hinshitsu Hozen. Esta clase de

mantenimiento tiene como propósito mejorar la calidad del producto

reduciendo la variabilidad, mediante el control de las condiciones de los

componentes y condiciones del equipo que tienen directo impacto en las

características de calidad del producto. El mantenimiento de calidad es

una clase de mantenimiento preventivo orientado al cuidado de las

condiciones del producto resultante.

Prevención de mantenimiento. Son aquellas actividades de mejora que se

realizan durante la fase de diseño, construcción y puesta a punto de los

equipos, con el objeto de reducir los costes de mantenimiento durante su

explotación. Las técnicas de prevención de mantenimiento se

fundamentan en la teoría de la fiabilidad, esto exige contar con buenas

bases de datos sobre frecuencia de averías y reparaciones.


Mantenimiento en áreas administrativas. Esta clase de actividades no

involucra al equipo productivo. Departamentos como planificación,

desarrollo y administración no producen un valor directo como

producción, pero facilitan y ofrecen el apoyo necesario para que el

proceso productivo funcione eficientemente, con los menores costes,

oportunidad solicitada y con la más alta calidad.

Entrenamiento y desarrollo de habilidades de operación. Las habilidades

tienen que ver con la correcta forma de interpretar y actuar de acuerdo a

las condiciones establecidas para el buen funcionamiento de los

procesos. Es el conocimiento adquirido a través de la reflexión y

experiencia acumulada en el trabajo diario durante un tiempo.

El TPM requiere de un personal que haya desarrollado habilidades para el

desempeño de las siguientes actividades:

Habilidad para identificar y detectar problemas en los equipos.

Comprender el funcionamiento de los equipos.

Entender la relación entre los mecanismos de los equipos y las

características de calidad del producto.

Poder de analizar y resolver problemas de funcionamiento y operaciones

de los procesos.

Capacidad para conservar el conocimiento y enseñar a otros compañeros.

Habilidad para trabajar y cooperar con áreas relacionadas con los

procesos industriales.

En la siguiente tabla se pueden apreciar de una manera resumida y esquemática,

los beneficios que conlleva emplear un sistema de Mantenimiento Productivo Total

(TPM) en diferentes ámbitos como organizativos, seguridad y productividad.

Fig. 1-21. Beneficios del Mantenimiento Productivo Total (TPM)


Etapas en la implantación del sistema TPM

La implantación del sistema de mantenimiento Productivo Total (TPM) está

compuesta por cuatro fases, las cuales se resumen a continuación.

Fig. 1-22. Etapas en la implantación del sistema (TPM)

Conclusiones del TPM

La búsqueda de una utilización más eficaz y eficiente de las máquinas y equipos

hace necesario tanto su planificación, como la capacitación del personal, pero para ello

es fundamental que antes los directivos tomen conciencia de todos lo que está en juego

detrás de un excelente sistema de mantenimiento.

Tanto a nivel industrial cómo de servicios, los costes, la productividad, la

calidad, la seguridad, la satisfacción del cliente y el cumplimiento de plazos depende en

gran medida del no sólo buen funcionamiento de los equipos sino del muy buen

funcionamiento que de ellos pueda obtenerse.

Cómo en el caso del control de calidad, incrementar los costes en materia

preventiva termina generando no sólo un menor coste total de mantenimiento, sino

también un menor coste total.

La notable importancia que tiene el TPM en la eliminación de desperdicios le

confiere un lugar especial tanto en el Sistema Kaizen como en el Sistema Just in Time.

Todavía una multitud de pequeñas y medianas empresas no han sabido tomar en debida

http://www.monografias.com/trabajos34/planificacion/planificacion.shtml

http://www.monografias.com/trabajos11/estacon/estacon.shtml

http://www.monografias.com/trabajos15/metodos-creativos/metodos-creativos.shtml

http://www.monografias.com/trabajos14/verific-servicios/verific-servicios.shtml

http://www.monografias.com/trabajos11/sercli/sercli.shtml

http://www.monografias.com/trabajos7/herba/herba.shtml


consideración la gran importancia que tiene para la mejora de sus resultados

económicos la implementación de sistemas destinados a mejorar el mantenimiento de

los equipos, el cambio rápido de herramientas, la reducción de los tiempos de

preparación, la mejora del layout en la planta y oficinas, la mejora en los niveles de

calidad, el control y reducción en el consumo de energía, la mayor participación de los

empleados en círculos de control de calidad, círculos de incremento de productividad y

sistemas de sugerencias entre otros. Son numerosas las armas de las cuales pueden

disponer las pequeñas y medianas empresas, y notables los resultados que de ellas

pueden obtener.

Un mejor mantenimiento implica no sólo reducir los costes de reparaciones y los

costes por improductividades debidos a tiempos ociosos, sino también elimina la

necesidad de contar con inventarios de productos en proceso y terminados destinados a

servir de "colchón" ante las averías producidas.

Al mejorar los servicios a los clientes y consumidores, se reduce la rotación de

estos y se reduce el coste de obtención de nuevos clientes, facilitando las ventas de

bienes y servicios con carácter repetitivo.

El mejor funcionamiento de las máquinas no sólo evita la generación de

productos con fallos, también evita la polución ambiental, elimina los riesgos de

accidentes y con ellos disminuye los costes del seguro, reduce o elimina los niveles de

contaminación e incrementa los niveles de productividad. Por supuesto que un mejor

mantenimiento alarga la vida útil del equipo, como así también permite un mejor precio

de reventa. Todos éstos son motivos más que suficientes para considerar muy

seriamente su implantación.

Cabría hacerse la pregunta de ¿porqué existiendo instrumentos o metodologías

tan significativas para mejorar los rendimientos de las empresas, estas no son utilizadas?

Las razones son numerosas, pero entre las principales tenemos:

En primer lugar, una tendencia a una visión a corto plazo en la cual se da

prioridad a la obtención de ganancias inmediatas en oposición a la

generación sostenida de beneficios a medio y largo plazo.

Un segundo factor, tiene que ver con la supervivencia de ideales

taylorianos y fordistas propios de otra era del proceso económico

productivo.

Y un tercer y último factor a mencionar cómo importante es la

tradicional resistencia al cambio y el esfuerzo de adoptar el nuevo ideal.

http://www.monografias.com/trabajos2/mercambiario/mercambiario.shtml

http://www.monografias.com/trabajos35/consumo-inversion/consumo-inversion.shtml

http://www.monografias.com/trabajos13/arbla/arbla.shtml

http://www.monografias.com/trabajos11/conin/conin.shtml

http://www.monografias.com/trabajos16/configuraciones-productivas/configuraciones-productivas.shtml

http://www.monografias.com/trabajos34/el-caracter/el-caracter.shtml

http://www.monografias.com/trabajos5/segu/segu.shtml

http://www.monografias.com/trabajos16/fijacion-precios/fijacion-precios.shtml#ANTECED

http://www.monografias.com/trabajos16/paradigmas/paradigmas.shtml#queson

http://www.monografias.com/trabajos10/restat/restat.shtml


1.1.3. INDUSTRIALIZACIÓN DEL MOTOR

1.1.3.1. Características de la Fábrica

La fábrica se encuentra en Colmenar Viejo, un municipio situado en la Cuenca Alta

del Manzanares, dentro de la provincia de Madrid que cuenta con una población de

43.264 habitantes empadronados.

El casco urbano está situado a unos 30 kilómetros de la Puerta del Sol de Madrid,

accediendo por la autovía M-607. Dispone de una estación de Cercanías de la línea C-4,

con una frecuencia de trenes de entre 15 y 20 minutos, ubicada en la zona B3 según el

Consorcio Regional de Transportes de Madrid. También se puede llegar desde Madrid

en varias líneas de autobús que conectan el municipio con el intercambiador de Plaza de

Castilla.

El término municipal de Colmenar Viejo tiene una extensión de 182,6 Km2 y es el

mayor término de la provincia de Madrid.

Más concretamente se han elegido las parcelas colindantes número 18 y 5 y

pertenecientes a la manzana 61116 del Polígono Industrial “La Mina” como

emplazamiento para la fábrica. Este polígono industrial constituye el Área de

Ordenación Espacial número 49 y está situado al Sur-Este del casco urbano de

Colmenar Viejo. Tiene una superficie total de 723.700 m2, de los cuales 601.300 m

2 se

encuentran destinados a uso industrial.

Su ubicación geográfica y distribución parcelaria se pueden apreciar en el plano

número 1, “Localización de la Planta”.

Las empresas localizadas en este polígono son, fundamentalmente, PYMES

(Pequeñas y Medianas Empresas) representativas de múltiples sectores, entre los que se

destacan laboratorios, químico-farmacéuticas, almacenaje, industrias del metal y

transformación, talleres mecánicos y comercio vario.

El terreno elegido tiene una extensión total de unos 11.700 m2. Linda al norte con la

Avenida de la Mina, al Sur con la Calle de la Perfumería, al Este con la Avenida de los

Reyes y al Oeste con la parcela número 17. La fábrica tendrá dos accesos, uno Norte y

otro Sur, como se puede observar en el plano 1.1 “Distribución en Planta”.

El edificio de la fábrica ocupará una extensión de 6.390 m2, estando el resto de la

parcela (5.310 m2) destinado a un muelle de carga y otro de descarga, con el

correspondiente espacio para facilitar la maniobrabilidad de los camiones, y a 70 plazas

de aparcamiento para los empleados.

Dentro del edificio encontramos las líneas de montaje y prueba de motores, Top

Line, Main Line y Firing Test, que ocupan un área de unos 3.474 m2, la línea de prueba

Power Test (410 m2), los almacenes de entrada y salida de material de 430 m

2 cada uno,


un almacén de utillaje (310 m2), un área de recuperación de motores (210 m

2), las

oficinas (340 m2), un área de descanso (250 m

2) y dos vestuarios.

1.1.3.2. Sublíneas de montaje

La fábrica cuenta con varias líneas de montaje y prueba. Las dos primeras, Top

Line y Main Line, son las encargadas de montar el motor con todos sus componentes.

La tercera línea es la Firing Test, en la que se prueban todos los motores en vacío para

comprobar el correcto funcionamiento de estos y detectar posibles fallos producidos en

la fase de montaje. Por último, nos encontramos con el Power Test por donde pasa

alrededor de un 1% de la producción total y donde se comprueban las características y

especificaciones requeridas del motor, como son el par, la potencia, emisiones, etc.

En los siguientes apartados se exponen los datos de cada una de las líneas, que

están explicados y justificados con más detalle en el apartado “1.2. Cálculos”, y las

operaciones que se realiza en cada puesto de trabajo de cada una de las líneas.

También se nombra en las hojas de operaciones de cada línea la maquinaria y

herramientas empleadas en cada estación de trabajo, todos los utensilios necesarios

detallados con su coste unitario y total en el documento 4 “Presupuesto”.

La distribución de cada una de estas líneas se puede observar con claridad en el

plano “1.1 Distribución en Planta”.

En el siguiente diagrama de flujo se resumen las operaciones necesarias para

realizar el montaje y la prueba de los motores, además del orden de precedencia de cada

una de ellas.


Fig. 1-23. Diagrama resumen de las actividades efectuadas

Fig. 1-24. Leyenda del diagrama de flujo


1.1.3.3. Top Line

La Top Line es la primera etapa en el proceso de montaje de los motores. Esta línea

cuenta con 21 estaciones simples de trabajo y tiene un tiempo de ciclo de 0,0246 horas,

procesando 315 motores por turno.

Esta línea tiene a su vez una sublínea llamada submontaje de culatas, la cual

dispone de 3 puestos de trabajo, cuya función es montar las culatas y suministrarlas a la

línea Top Line en el puesto número 13. El tiempo de ciclo de esta sublínea es el mismo

que en la Top Line para favorecer la sincronización entre ambas líneas y evitar posibles

interrupciones o acumulación de componentes semiprocesados.

Estas líneas tienen un nivel de automatización mayor que el resto de las líneas de la

fábrica, con el correspondiente riesgo de parada inesperada que esto conlleva, lo que

implica que la producción por turno debe ser ligeramente mayor que en las demás

líneas, creando al final de la línea un buffer o pulmón que asegurará un suministro

continuo a la cabecera de la siguiente línea, la Main Line.

La distribución de los puestos de trabajo de la Top Line y de la sublínea de montaje

de culatas se puede observar con detalle en el plano “1.1.1 Distribución de Top Line”.

A continuación se adjuntan las hojas de operaciones en las que se recogen las

acciones que se han de realizar en cada uno de los puestos, las especificaciones que

deben cumplir estas acciones y su verificación, un croquis explicativo de las mismas y

un listado con las herramientas y maquinaria necesaria.


HOJA DE OPERACIÓN DE MONTAJE

Modelo M1

Línea Top Line

Puesto 1

Hoja 1

Descripción: Situar bloque en línea y lavar. Montar fijos y tapones en bloque y cigüeñal.

OPERACIÓN:

-Coger bloque y dejar sobre línea de rodillos, apoyando sobre cara cárter para pasar a túnel de soplado. Comprobar visualmente el estado de suciedad y eliminar restos de embalaje. (Control visual, frecuencia 100%, ausencia de suciedad). En caso negativo, pasar por lavadora. -Aplicar sellante con pincel en alojamiento de tapones. Dar paso a máquina de tapones, fijos y bolas. -Coger cigüeñal de embalaje y dejar en máquina. Poner en marcha la máquina para poner las bolas de raíles de engrase. (Control con calibre, 2 veces/turno, distancia).

Nº DENOMINACIÓN ÚTIL NECESARIO 1 TÚNEL DE SOPLADO

2 LAVADORA

3 MAQUINA DE BOLAS, TAPONES Y FIJOS (bloque y cigüeñal)



Modelo M1

Línea Top Line

Puesto 2

Hoja 1

Descripción: Poner palet en línea. Presentar drenaje turbo. Desmontar tapas de bancada.

OPERACIÓN:

-Posicionar palet en cabecera de línea. -Coger cigüeñal con gancho y dejar sobre palet con muñequillas 2 y 3 hacia arriba. -Coger bloque de línea de rodillos y dejar en palet sobre cara culata con la cara delantera hacia delante. -Introducir datos de bloque y cigüeñal (lote de fundición, lote de mecanizado, fecha de fabricación) -Coger conexión drenaje y arandela y presentar en bloque según croquis. -Desmontar tornillos de tapas de bancada y retira las tapas aflojadas con pinzas dejándolas en alojamiento de palet. (Automática)

Conexión drenaje turbo

Desmontar tapas de bancada

Nº DENOMINACIÓN ÚTIL NECESARIO 1 PALET DE PIEZAS

2 GANCHO ELEVAR BLOQUE Y CIGÜEÑAL

3 LLAVE NEUMÁTICA CONTROL DE PAR

4 MAQUINA DESAPRIETE TAPAS DE BANCADA



Modelo M1

Línea Top Line

Puesto 3

Hoja 1

Descripción: Montar enfriadores. Montar cojinetes en bancada y cigüeñal. Montar tapón.

OPERACIÓN:

-Coger enfriadores de pistones y montar en bloque apretando los tornillos según las especificaciones (equipo Tensor DS4, 4 aprietes, par de corte 0,9)/ (Control par de apriete, 2 veces/turno, dinamométrica). -Seleccionar de la estantería Poka-Yoke los cojinetes de bancada superior y montar en bloque situando pestaña de cojinete en ranura de alojamiento. -Coger cigüeñal con gancho y montar sobre apoyos de bloque. Engrasar apoyos de cigüeñal con aceite motor. -Coger tapón y montar con útil hasta hacer tope en taladro de zona cierre filtro de lateral izquierdo de bloque. (Control de profundidad, 2 veces/turno, calibre).

Enfriadores de pistones Montar cigüeñal en bloque

Montar tapón zona cierre filtro

Nº DENOMINACIÓN ÚTIL NECESARIO 1 MAQUINA APRIETE ENFRIADOR

2 ESTANTERÍA POKA-YOKE

3 GANCHO CARGA/DESCARGA CIGÜEÑAL

4 MAQUINA ENGRASE APOYOS CIGÜEÑAL

5 REMACHADOR AMORTIGUADO



Modelo M1

Línea Top Line

Puesto 4

Hoja 1

Descripción: Montar arandelas de empuje. Montar tapas de bancada. Apretar drenaje turbo

OPERACIÓN:

-Desplazar axialmente el cigüeñal e introducir arandela de empuje con cara lisa hacia el bloque y situar la uñeta en su alojamiento. -Seleccionar de la estantería Poka-Yoke los cojinetes de bancada inferior y montar en bloque situando pestaña de cojinete en ranura de alojamiento. -Presentar en bloque tapas de bancada por orden numérico, verificando ausencia de viruta. Aproximar tapas con mazo y apretar tornillos a mano 2-3 vueltas. (Control de limpieza y orden de montaje, frecuencia 100%, visual). -Apretar conexión drenaje turbo según par especificado. (Control par de apriete 8,5/9,5 Kgm, 2 veces/turno, dinamométrica). -Desmontar tapas de bielas (Automática). -Apretar tapas de bancada con máquina. (Control par de apriete 6,5/9,2 Kgm, 2 veces/turno, dinamométrica).

Arandela de empuje Presentar tapas de bancada inferior

Apretar conexión drenaje turbo Apretar tapas de bancada inferior

Nº DENOMINACIÓN ÚTIL NECESARIO 1 MAZO DE PLÁSTICO


3 MÁQUINA DESMONTAR TAPAS DE BIELAS

4 MAQUINA APRIETE TAPAS DE BANCADA

5



Modelo M1

Línea Top Line

Puesto 5

Hoja 1

Descripción: Comprobar cigüeñal. Montar conexión bomba de agua, casquillo B. alimentación y corta aceite. Montar cojinete piloto.

OPERACIÓN:

-Comprobar giro y holgura axial del cigüeñal, en caso de duda comprobar con galga en tapa central. (Control 1 de holgura axial, frecuencia 100%, manual). (Control 2 de holgura axial, 2 veces/turno, galga). -Girar Bloque 90º -Coger conexión de agua y junta con tornillos y montar en bloque apretando con equipo Poka-Yoke al par especificado (2,35 Kgm). -Montar casquillo soporte bomba alimentación y montar en lado derecho de bloque. (Control de altura 4,5/5,5 mm, 2 veces/turno, calibre). -Montar retén en carcasa corta aceite, aplicar junta liquida en carcasa corta aceite y montar corta aceite en bloque. -Coger cojinete piloto de estantería Poka-Yoke y montar en alojamiento de platillo de cigüeñal con remachador neumático. (Control de profundidad 0/1,7mm, calibre).

Zona de comprobación holgura Montar conexión agua en bloque Cojinete piloto

Nº DENOMINACIÓN ÚTIL NECESARIO 1 GALGA REGLAJE HOLGURA AXIAL

2 LLAVE NEUMÁTICA CONTROL ELÉCTRICO/ DESTORNILLADOR


4 BOTADOR MONTAR CASQUILLO

5 BOTADOR MONTAR COJINETE CIGÜEÑAL



Modelo M1

Línea Top Line

Puesto 6

Hoja 1

Descripción: Submontaje conjunto pistón - biela

OPERACIÓN:

-Seleccionar pistones de estantería. -Montar segmentos en pistones con máquina de segmentos (operación semiautomática). -Ensamblar pistón – biela con máquina de montar pistones.

Montaje de segmentos-pistón-biela

Nº DENOMINACIÓN ÚTIL NECESARIO 1 MÁQUINA SEGMENTOS DE PISTÓN

2 MÁQUINA MONTAR PISTONES

3

4

5



Modelo M1

Línea Top Line

Puesto 7

Hoja 1

Descripción: Montar anillos seeger. Cojinetes en cabeza de biela. Conjunto pistón en bloque.

OPERACIÓN:

-Montar anillos seeger en pistón. -Montar cojinetes en cabeza de biela. -Montar conjunto pistón en bloque con maquina.

Montaje anillo seeger y cojinetes en cabeza de biela

Nº DENOMINACIÓN ÚTIL NECESARIO 1 MÁQUINA DE MONTAJE CONJUNTO PISTÓN EN BLOQUE

2

3

4

5



Modelo M1

Línea Top Line

Puesto 8

Hoja 1

Descripción: Poner tapas de bielas. Montar válvula de seguridad. Montar bomba de agua

OPERACIÓN:

- Poner cojinetes en muñequillas del cigüeñal. Presentar tapas de bielas y apuntar tuercas. - Coger válvula de seguridad del circuito de aceite y montar en su alojamiento según croquis con llave neumática según par especificado. (Control par de apriete 4/6 Kgm, 2 veces/turno, dinamométrica). - Coger bomba de agua con junta y presentar en cara frontal apretando tornillos al par especificado con equipo. (Control par de apriete 2,3/3,1 Kgm, 2 veces/turno, dinamométrica).

Montar válvula de seguridad Montar bomba de agua en cara frontal circuito de aceite

Nº DENOMINACIÓN ÚTIL NECESARIO 1 LLAVE NEUMÁTICA CONTROL DE PAR

2 MÚLTIPLE APRIETE BOMBA AGUA

3

4

5



Modelo M1

Línea Top Line

Puesto 9

Hoja 1

Descripción: Montar soporte B. alimentación. Montar depresor. Apretar cabeza de bielas.

OPERACIÓN:

- Presentar sobre casquillos de centrado el soporte de bomba de alimentación con tornillos. Apretar según par especificado (5/6 Kgm) y secuencia de apriete de croquis. (Control par de apriete 5/6 Kgm, 2 veces/turno, dinamométrica). - Coger junta tórica y montarla en su alojamiento de depresor. - Aplicar aceite de motor en alojamiento de depresor. Coger conjunto depresor y montar en su alojamiento con tornillos. Apretar tornillos con equipo Poka-Yoke según par especificado (1,4/2 Kgm). (Control par de apriete 1,4/2 Kgm, 2 veces/turno, dinamométrica). - Apretar tapas de biela con pistola neumática según par especificado (41/61 Kgm). (Control par de apriete 41/61 Kgm, 2 veces/turno, dinamométrica). - Comprobar holgura axial de bielas sensiblemente y en caso de duda comprobar con galga. (Control holgura biela 0,15/0,4 mm, galga).

Montar soporte bomba alimentación Montar depresor en soporte

Nº DENOMINACIÓN ÚTIL NECESARIO 1 EQUIPO ELÉCTRICO POKA-YOKE

2 LLAVE NEUMÁTICA CONTROL ELÉCTRICO

3 EQUIPO TENSOR POKA-YOKE

4 LLAVE APRIETE ELÉCTRICO ANGULAR

5



Modelo M1

Línea Top Line

Puesto 10

Hoja 1

Descripción: Voltear bloque. Medir, seleccionar y montar junta de culata. Montar chaveta cigüeñal

OPERACIÓN:

- Voltear bloque y posicionar con cara asiento de culata hacia arriba. (Operación automática) - Coger casquillos de culata y montar en sus alojamientos golpeando con mazo. (Control altura casquillos 5 /7 mm, calibre). - Limpiar cara asiento de culata, situar útil de medición sobre bloque y girar suavemente el cigüeñal hasta determinar el PMS de los pistones. Seleccionar junta de culata de estantería en función del valor medido, montar junta sobre casquillos de centraje y anotar la junta montada. (Operación semiautomática) - Coger chavetas y montar en cigüeñal con mazo dejando la cara plana de las chavetas paralelas al eje del cigüeñal. (Control paralelismo chavetas, frecuencia 100%, visual).

Montar casquillos centraje de culata Montar chavetas en cigüeñal

Nº DENOMINACIÓN ÚTIL NECESARIO 1 MÁQUINA VOLTEAR MOTOR

2 MÁQUINA SELECCIÓN JUNTA DE CULATA

3 ÚTIL MEDICIÓN DE PMS

4 MAZO DE PLÁSTICO

5 MARTILLO MONTAR CHAVETA



Modelo M1

Línea Top Line

Puesto 11

Hoja 1

Descripción: Montar bomba alimentación, conjunto filtro de aceite. Presentar latiguillo.

OPERACIÓN:

- Realizar medición de fugas de reten y calcular el shim automáticamente. Coger shim de estantería Poka-Yoke y montarlo sobre bomba apuntando el tornillo a mano. (Semiautomática) - Coger conjunto bomba y presentar en alojamiento de soporte delantero con tornillos. Apretar con equipo Poka-Yoke según par especificado. (Control par de apriete 2,3/4 Kgm, 2 veces/turno, dinamométrica). - Coger conjunto soporte filtro aceite y presentar en bloque con tornillo intercalando junta. Apretar según par especificado. (Control par de apriete 2,5/3,2 Kgm, 2 veces/turno, dinamométrica). - Coger latiguillo de engrase y presentar en depresor con tornillos intercalando arandela doble. Coger latiguillo de engrase y presentar en conjunto filtro con tornillos intercalando arandela doble.

Montar suplemento y retirar bomba Presentar latiguillo en depresor

Montar bomba de alimentación Montar conjunto filtro de aceite

Nº DENOMINACIÓN ÚTIL NECESARIO 1 SOPORTE MEDICIÓN SHIM

2 CAMPANA MEDICIÓN DE FUGAS

3 LLAVE NEUMÁTICA CONTROL ELÉCTRICO

4



Modelo M1

Línea Top Line

Puesto 12

Hoja 1

Descripción: Montar tapones. Apuntar manocontacto.

OPERACIÓN:

- Coger tapón y montar hasta hacer tope en alojamiento de tubo de varilla de lateral. (Control profundidad 0/1 mm, 2 veces/turno, calibre). - Montar tapón de plástico en conjunto enfriador instalado en puesto anterior. - Coger manocontacto y apuntar sobre taladro trasero de lateral según croquis.

Montar tapón en alojamiento tubo de varilla Montar tapón de plástico

Apuntar manocontacto

Nº DENOMINACIÓN ÚTIL NECESARIO 1 REMACHADOR AMORTIGUADO

2 BOTADOR TAPÓN TUBO DE VARILLA

3

4

5



Modelo M1

Línea Top Line

Puesto Sub. Culata

Hoja 1

Descripción: Submontaje de Culata.

OPERACIÓN:

- Aceitar guías de válvulas, montar retenes y bolas. (Automática) - Montar válvulas de admisión y escape en sus alojamientos. - Montar arandelas asiento de muelles sobre alojamiento culata. (Automática) - Montar conjunto accionador de válvula. (muelles, tapas de muelles, semiconos) - Comprobar asientos de válvulas y estanqueidad. (Automática) En caso de fallo recuperar culatas de fugas y desmontar todas las piezas no volviendo a usar válvulas ni semiconos. - Aflojar con pistola neumática las tapas de ejes de balancines. - Montar pivotes de pinzas de inyectores en alojamientos de culata con parte esférica hacia arriba. Montar arandelas de asiento de inyectores en alojamiento.

Montar bolas y retenes Montar válvulas Montar pivotes y arandelas de inyectores

Montar arandelas asiento de muelle Aflojar tapas ejes de levas

Nº DENOMINACIÓN ÚTIL NECESARIO 1 MÁQUINA MONTAR BOLAS Y RETENES

2 MÁQUINA MONTAR ARANDELAS MUELLES

3 MAQUINA COMPROBAR ESTANQUEIDAD

4 LLAVE NEUMÁTICA DE IMPACTO

5



Modelo M1

Línea Top Line

Puesto 13

Hoja 1

Descripción: Montar culata en bloque. Montar fijos en culata. Montar sensor temperatura.

OPERACIÓN:

- Coger conjunto culata del carro de transporte, limpiar cara de asiento, presentar dos tornillos y situar sobre bloque centrando por casquillos. - Desmontar tapas de ejes de levas y dejarlas sobre bandeja de palet. - Presentar el resto de tornillos en sus alojamientos procurando no dañar los asientos de ejes de levas. - Coger fijo y montar en platillo trasero de cigüeñal consiguiendo una altura especificada con platillo de cigüeñal. (Control altura 3/4,5 mm, calibre). - Montar fijos en parte trasera de culata. - Montar sensor temperatura de agua.

Poner culata en bloque y presentar tornillos Montar fijo en cigüeñal

Nº DENOMINACIÓN ÚTIL NECESARIO 1 GANCHO MONTAJE CULATA

2 MAZO DE GOMA

3

4

5



Modelo M1

Línea Top Line

Puesto 14

Hoja 1

Descripción: Apretar culata. Montar espárragos escape, salida agua y bujías. Apretar válvula.

OPERACIÓN:

- Apretar tornillos con múltiple de apriete de 18 husillos, aproximando máquina hasta apuntar sobre los tornillos. (Control par de apriete 88,2/161,8 Kgm, 2 veces/turno, dinamométrica). - Coger espárragos y montar en cara lateral de culata apretándolos según par especificado. (Control par de apriete 1,3/1,7 Kgm, 2 veces/turno, dinamométrica). - Coger conexión salida de agua con junta y presentar en culata con tornillos. Apretar tornillos según par especificado. (Control par de apriete 1,9/2,5 Kgm, 2 veces/turno, dinamométrica). - Coger bujías incandescencia y montar sobre orificios con cuidado de no golpear las puntas y apretar con programa de equipo Poka-Yoke. (Control par de apriete 1,8/2,3 Kgm, 2 veces/turno, dinamométrica). - Apretar válvula de seguridad circuito de engrase.

Montar salida de agua en culata Montar espárragos colector de escape

Apretar tornillos de culata Montar bujías de incandescencia

Nº DENOMINACIÓN ÚTIL NECESARIO 1 MÁQUINA DE APRIETE DE 18 HUSILLOS


3 EQUIPO POKA-YOKE

4



Modelo M1

Línea Top Line

Puesto 15

Hoja 1

Descripción: Formar subconjunto bomba. Montar adaptador. Comprobar fugas.

OPERACIÓN:

- Coger adaptador de juntas tóricas y montar sobre útil. Coger retén y posicionarlo sobre adaptador. Desmontar conjunto montado de útil. Coger conjunto adaptador-retén y montar sobre bomba alimentación apretando tornillos con herramienta neumática al par especificado. (Control par de apriete 1,7/2,5 Kgm, 2 veces/turno, dinamométrica). - Coger conjunto bomba y montar adaptador. Coger junta tórica y montarla sobre ranura de adaptador. (Control par de apriete 8,2/9,2 Kgm, 2 veces/turno, dinamométrica). - Pulsar máquina para realizar medición de fugas de reten y medir el shim necesario. Coger shim de estantería Poka-Yoke y montarlo sobre la bomba.

Formar subconjunto bomba Montar adaptador Comprobar fugas.

Nº DENOMINACIÓN ÚTIL NECESARIO 1 MARTILLO DE BOLA

2 MÁQUINA DE MONTAR BOMBA


4 ÚTIL BLOQUEO BOMBA Y HERRAMIENTA CONTROL ELÉCTRICO ANGULAR

5 CAMPANA MEDICIÓN DE FUGAS

6 SOPORTE MEDICIÓN SHIM



Modelo M1

Línea Top Line

Puesto 16

Hoja 1

Descripción: Medir suplementos ejes de levas. Montar shims. Comprobar montaje shims.

OPERACIÓN:

- Posicionar ejes de levas sobre soportes de medidores para medir altura de levas. Realizar medición y cálculo de los suplementos de ejes de levas. (Semiautomática) (Control altura fijo 2,7/3,3 mm, 2 veces/turno, calibre). - Aceitar alojamientos de los shims. Montar suplementos shims recogidos en útil según la medición previa. - Chequear visualmente la existencia de todos los shims y comprobar su montaje visualmente.

Medir suplemento ejes de levas Montar Shims

Nº DENOMINACIÓN ÚTIL NECESARIO 1 MÁQUINA POKA-YOKE SELECCIÓN DE SHIM

2 MÁQUINA SELECCIÓN SHIMS

3 GALGA PATRÓN EJES DE LEVAS

4 SUMINISTRADOR DE SHIMS

5



Modelo M1

Línea Top Line

Puesto 17

Hoja 1

Descripción: Montar ejes de levas y tapas. Comprobar ejes. Montar enfriador.

OPERACIÓN:

- Posicionar el cigüeñal con los cilindros 1 y 4 en PMS y girarlo a 90º antes del PMS. Engrasar apoyos ejes de levas y situar en apoyos de bancada de lado izquierdo. Coger tapas ejes de levas y colocar en culata respetando el orden de colocación. - Comprobar montaje ejes de levas. Lado izquierdo marcado de color rosa en parte trasera. Lado derecho marcado de color amarillo en parte trasera. - Coger conjunto enfriador de aceite, aplicarle lubricante y presentar con tornillo. Chequear que tiene la junta bien montada. Apretar tornillo con equipo poka-yoke. (Control par de apriete 2/3 Kgm, 2 veces/turno, dinamométrica). - Apretar tornillos en depresor con equipo poka-yoke según par especificado. (Control par de apriete 1,5/2,1 Kgm, 2 veces/turno, dinamométrica). - Coger espárragos y montar en cara lateral de culata apretándolos según par especificado. (Control par de apriete 1,3/1,7 Kgm, 2 veces/turno, dinamométrica). - Coger jet de estantería poka-yoke y montar con útil. (Control altura 32,4 mm, calibre). - Coger juntas tóricas y presentar en sus alojamientos correspondientes de bloque y en alojamiento de soporte de bomba inyección.

Montar ejes de levas y tapas y comprobar ejes. Apretar latiguillo depresor

Montar enfriador de aceite Montar espárragos colector admisión Montar juntas

Nº DENOMINACIÓN ÚTIL NECESARIO 1 ENGRASADOR APOYOS EJES DE LEVAS


3 LLAVE DE APRIETE ELÉCTRICA ANGULAR

4 MARTILLO DE BOLA

5 ESTANTERÍA JUNTA TÓRICAS



Modelo M1

Línea Top Line

Puesto 18

Hoja 1

Descripción: Montar tóricas en inyectores y soporte de fijación. Apretar inyectores.

OPERACIÓN:

- Coger inyectores y montar en su caña juntas tóricas a través de útil. Comprobar la marca de identificación. (No reutilizar junta) - Coger soporte fijación inyectores y presentar sobre pivotes y sobre caras de apoyo inyectores. Coger tornillos y presentarlos en soportes de inyectores. - Presentar maquina de apriete sobre tornillos de pinzas de inyectores para realizar el apriete y medir la altura de los inyectores con poka-yoke. (Control par de apriete 2,5/2,8 Kgm, 2 veces/turno, dinamométrica).

Montar tóricas en inyectores y soporte de fijación Apretar inyectores

Nº DENOMINACIÓN ÚTIL NECESARIO 1 ÚTIL MONTAR TÓRICA EN INYECTOR

2 ÚTIL POSICIONAR INYECTORES

3 PATRÓN ALTURA INYECTORES

4

5



Modelo M1

Línea Top Line

Puesto 19

Hoja 1

Descripción: Montar tubo rebose. Comprobar fugas. Montar soporte en depresor.

OPERACIÓN:

- Coger conjunto tubo rebose, incorporarle arandela y situarle sobre inyectores. Coger tuerca bloqueo tubo y montar sobre extremo salida tubo. Coger tornillos y posicionar abrochando arandela y tubo sobrante. Apretar tuerca y tornillo al par especificado. (Control par de apriete 1,7/2,1 Kgm, 2 veces/turno, dinamométrica). - Coger enchufe rápido alimentación de aire y conectar en extremo de tubo rebose. Comprobar la medición OK y desconectar acoplamiento. En caso negativo aplicar agua jabonosa con pincel para determinar fuga. (Control ausencia de fugas) - Coger soporte depresor y presentar sobre soporte de bomba alimentación y depresor. Apretar tornillos con equipo poka-yoke según par especificado (1,95 Kgm).

Montar tubo de rebose Comprobar fugas tubo de rebose

Montar soporte en depresor

Nº DENOMINACIÓN ÚTIL NECESARIO 1 LLAVE DINAMOMÉTRICA

2 PISTOLA APRIETE ELÉCTRICO


4 MICROFUGOMETRO TUBO REBOSE




Modelo M1

Línea Top Line

Puesto 20

Hoja 1

Descripción: Montar tóricas. Aplicar junta líquida. Apuntar y apretar caja distribución.

OPERACIÓN:

- Coger junta tórica de estantería poka-yoke y presentar en alojamiento de cara delantera de bloque aplicando previamente con grasa para evitar que se caiga. - Limpiar zona aplicación junta líquida. Coger caja y situar sobre máquina de aplicación de junta líquida. Limpiar boquilla dosificadora. (Control continuidad de cordón, frecuencia 100%, visual). - Coger caja distribución y presentar sobre fijos de bloque, soporte bomba y en culata hasta que asiente. Apuntar y apretar tornillos con equipo poka-yoke. (Control par de apriete 1,2/1,4 Kgm, 2 veces/turno, dinamométrica).

Montar junta tóricas Aplicar junta líquida Presentar y apretar caja distribución

Nº DENOMINACIÓN ÚTIL NECESARIO 1 ESTANTERÍA JUNTAS TÓRICAS

2 MÁQUINA JUNTA LIQUIDA CAJA DISTRIBUCIÓN

3 BOQUILLA ESPECIAL SILICONA


5 MAZO DE PLÁSTICO



Modelo M1

Línea Top Line

Puesto 21

Hoja 1

Descripción: Montar fijo, piñón en cigüeñal, piñones ejes de levas, placas elevar motor.

OPERACIÓN:

- Apretar tornillos incorrectos de fijación caja distribución con máquina de apriete poka-yoke. - Coger fijo y montar hasta hacer tope en caja distribución. (Control altura útil 9/11 mm, 2 veces/turno, calibre). - Comprobar el correcto montaje de chavetas. Coger piñón y montar en cigüeñal alineando con chavetas hasta hacer tope. - Presentar piñones ejes de levas con tornillos en los extremos delanteros de ejes de levas a 1,5 Kgm. - Montar placa de elevar motor con tornillos en cara derecha e izquierda de culata apretando al par especificado. (Control par de apriete 2,4/3,3 Kgm, 2 veces/turno, dinamométrica). - Montar tapón protector de plástico en conexión salida de agua.

Apretar tornillos incorrectos y montar fijo Montar piñón de cigüeñal

Montar piñones ejes de levas Montar placas elevar motor


2 MAZO DE PLÁSTICO

3 REMACHADOR AMORTIGUADO Y BOTADOR MONTAR FIJO

4 ÚTIL EMPUJADOR PIÑÓN CIGÜEÑAL


1.1.3.4. Main Line

La Main Line es la línea que se encuentra a continuación de la Top Line, la cual la

suministra de motores semiprocesados. La función de esta línea es continuar con el

proceso de montaje iniciado en la línea cabecera del proceso, la Top Line.

La línea principal cuenta con 30 puestos de trabajo, 25 son puestos simples y 5 son

puestos dobles. Por tanto, en la Main Line hay un total de 35 operarios trabajando para

cumplir el objetivo de producción.

El tiempo de ciclo de esta línea es de 0,0247 horas, con un tiempo efectivo de 7,75

horas por jornada lo que se traduce en un total de 313 motores montados en cada

jornada de trabajo. La producción es menor que en la Top Line por el motivo

comentado en el apartado anterior.

La distribución de la línea, de la maquinaria y la organización de los operarios en

sus puestos de trabajo puede verse en el plano “1.1.2 Distribución de Main Line”.

En las siguientes hojas se explican las operaciones que deben realizarse en cada

puesto de trabajo mediante un croquis, los controles que deben realizarse y las

herramientas empleadas para llevar a cabo el montaje de los motores.



Modelo M1

Línea Main Line

Puesto 1

Hoja 1

Descripción: Montar placa volteo. Montar motor en carro. Leer código de motor.

OPERACIÓN:

- Montar placa volteo de motor. Comprobar apoyos del carro, coger motor con ganchos y apoyar sobre carro de montaje. - Coger tarjeta de motor, leer códigos de barras con pistola lectora. Recoger etiqueta identificativa y ponerla en tarjetero de carro. - Limpiar sobrante de silicona entre caja distribución y bloque y entre caja de distribución y culata.

Leer y confeccionar etiqueta de motor

Nº DENOMINACIÓN ÚTIL NECESARIO 1 CARRO DE MONTAJE

2 APOYOS DE CARRO

3 GANCHO ELEVAR MOTOR

4 LECTOR DE CÓDIGOS

5 CINTA IMPRESORA



Modelo M1

Línea Main Line

Puesto 2

Hoja 1

Descripción: Montar manguitos. Apretar engranajes ejes de levas.

OPERACIÓN:

- Coger manguito, impregnar los extremos en agua jabonosa y montar con abrazaderas en entrada de enfriador y en salida conexión de bloque. - Coger manguito, impregnar los extremos en agua jabonosa y montar con abrazaderas en entrada de enfriador y en tubo de retorno de calefacción. - Posicionar cigüeñal con cilindro 1 y 4 a 90º antes de PMS. Posicionar los piñones a 60°. Frenar ejes de levas con útil en piñones. Presentar máquina de apriete. - Desmontar tapones de bomba de combustible para posteriormente montar los manguitos.

Montar manguitos en entrada enfriador con salida de bloque y retorno de calefacción

Apretar engranajes ejes de levas

Nº DENOMINACIÓN ÚTIL NECESARIO 1 ALICATES UNIVERSALES

2 ÚTIL FRENAR EJES DE LEVAS

3 ÚTIL APRIETE 2 HUSILLOS

4 LLAVE DE IMPACTO

5



Modelo M1

Línea Main Line

Puesto 3

Hoja 1

Descripción: Montar cadena distribución inferior, guías en cadena y tensor.

OPERACIÓN:

- Coger piñón 2 y montar en el adaptador de bomba inyección. Montar cadena simple 1 posicionando marca amarilla sobre marca piñón de bomba inyección y marca blanca sobre marca de piñón de cigüeñal. Apretar tornillos de piñón de bomba al par especificado con equipo poka-yoke. (Control par de apriete 3,8/4,2 Kgm, 2 veces/turno, dinamométrica). - Coger patín guía, tornillos y casquillo y montar en su alojamiento apretando tornillos con equipo poka-yoke. Coger las guías y montar en sus alojamientos. (Control par de apriete 2,3/2,7 Kgm, 2 veces/turno, dinamométrica). - Coger tensor y tornillos y montar en bloque. Apretar tornillos sujeción tensor. Comprobar alineación marcas de piñones y cadena. - Coger conjunto barras equilibrado y presentar sobre fijos de cara cárter. Presentar múltiple de apriete y apretar tornillos según par especificado. Anotar Nº de serie. (Control par de apriete 70/110 Kgm, 2 veces/turno, dinamométrica). - Coger engranaje de mando y montar sobre cigüeñal con mazo haciendo coincidir las marcas.

Montar cadena distribución inferior Montar guías en cadena

Montar tensor Montar barras equilibrado Montar engranaje barras equilibrado

Nº DENOMINACIÓN ÚTIL NECESARIO 1 LLAVE NEUMÁTICA X3

2 CARRACA REVERSIBLE

3 EQUIPO POKA-YOKE

4 ÚTIL DESBLOQUEAR TENSOR DE CADENA

5 MAZO DE PLÁSTICO



Modelo M1

Línea Main Line

Puesto 4

Hoja 1

Descripción: Montar cadena distribución, guía de cadena, patín cadena y tensor. Montar jet.

OPERACIÓN:

- Coger cadena y montar sobre piñones ejes de levas haciendo coincidir marcas. - Coger guía y montar apuntando con tornillos apretando hasta 2,35 Kgm. (Control par de apriete 2,3/2,7 Kgm, 2 veces/turno, dinamométrica). - Coger guía patín con tornillos y montar según par especificado. (Control par de apriete 2,1/2,7 Kgm, 2 veces/turno, dinamométrica). - Coger tensor con tornillos y montar apretando con equipo poka-yoke. (Control par de apriete 0,9/1,1 Kgm, 2 veces/turno, dinamométrica). - Situar jet de engrase en empujador de prensa. Desmontar conjunto bomba de prensa y dejarlo en el contenedor.

Montar cadena distribución Montar guía Montar patín

Montar tensor cadena Montar junta y jet cadena superior


2 EQUIPO POKA-YOKE

3 LLAVE NEUMÁTICA

4 ÚTIL DESBLOQUEAR TENSOR CADENA

5 CARGADOR DE RETENES Y BOMBA ENGRASE



Modelo M1

Línea Main Line

Puesto 5

Hoja 1

Descripción: Apretar tensor. Aplicar junta liquida. Montar bomba engrase.

OPERACIÓN:

- Apretar tensor de cadena de distribución inferior según par especificado. (Control par de apriete 0,8/1,1 Kgm, 2 veces/turno, dinamométrica). - Coger tapa registro de bomba de engrase y situar en máquina de aplicación de junta liquida. (Control continuidad de cordón, frecuencia 100%, visual). - Coger conjunto bomba de engrase y presentar sobre fijos de tapa. Coger tornillos y apretar con múltiple de 11 husillos según par especificado. (Control par de apriete 1,2/1,4 Kgm, 2 veces/turno, dinamométrica). - Coger tapa registro con junta liquida y presentar en bomba de engrase con tornillos. (Control par de apriete 0,83/0,97 Kgm, 2 veces/turno, dinamométrica).

Aplicar junta líquida Montar bomba de engrase

Montar tapa de registro en bomba de aceite


2 MÁQUINA APLICAR JUNTA LIQUIDA Y BOQUILLA ESPECIAL

3 MÚLTIPLE APRIETE BOMBA DE ENGRASE

4

5



Modelo M1

Línea Main Line

Puesto 6

Hoja 1

Descripción: Montar junta, espárragos en bomba agua, polea de cigüeñal. Aplicar sellante.

OPERACIÓN:

- Aplicar grasa en alojamiento de junta tórica de aspiración en bomba de engrase. Coger junta y presentar sobre alojamiento de bomba de engrase. - Coger espárragos y montar sobre platillo de bomba de agua. - Posicionar el cigüeñal en el ángulo correcto para el posterior montaje del volante. - Coger polea y presentar en cigüeñal guiándola por chaveta y entre caras de bomba engrase. Introducir polea con remachador neumático. Coger tornillos y apretar con herramienta neumática. (Control par de apriete 7,1/8,1 Kgm, 2 veces/turno, dinamométrica). -Aplicar junta líquida con pistola manual en ranuras entre bloque y caja distribución.

Montar junta tórica aspiración bomba engrase Presentar espárragos polea bomba de agua

Montar polea de cigüeñal Aplicar junta líquida entre cárter y caja distribución

Nº DENOMINACIÓN ÚTIL NECESARIO 1 PINCEL

2 MAZO DE PLÁSTICO


4 BOTADOR MONTAR POLEA CIGÜEÑAL

5 PISTOLA DE SILICONA



Modelo M1

Línea Main Line

Puesto 7

Hoja 1

Descripción: Aplicar junta caja dist. Presentar cárter. Montar tubo aspiración. Montar pozo.

OPERACIÓN:

- Aplicar junta líquida con pistola manual en ranuras entre bloque y caja distribución. - Limpiar cara asiento cárter en bloque. Coger cárter con junta líquida aplicada y montarlo en bloque evitando dañar la junta. Presentar tornillos con destornillador. - Apretar tornillos de cárter a bloque y bomba de engrase con equipo poka-yoke según secuencia de croquis. (Control par de apriete 2/2,4 Kgm, 2 veces/turno, dinamométrica). - Coger tubo aspiración aceite y tornillos y montar en bomba engrase con equipo poka-yoke. (Control par de apriete 1,4/2 Kgm, 2 veces/turno, dinamométrica). - Coger pozo de cárter y aplicar junta líquida en maquina de aplicación de junta. (Control continuidad de cordón, frecuencia 100%, visual). - Presentar pozo de cárter en cárter guiándolo con útil. Presentar tornillos y apretar con equipo poka-yoke. (Control par de apriete 0,57/0,85 Kgm, 2 veces/turno, dinamométrica).

Aplicar junta caja distribución Aplicar junta líquida en cárter Apretar cárter a bloque

Montar tubo de aspiración Aplicar junta líquida en pozo y montar en cárter

Nº DENOMINACIÓN ÚTIL NECESARIO 1 PISTOLA MANUAL DE SILICONA

2 DESTORNILLADOR

3 EQUIPO POKA-YOKE

4 LLAVE NEUMÁTICA

5 GUÍA DE MONTAJE



Modelo M1

Línea Main Line

Puesto 8

Hoja 1

Descripción: Montar brida tubo gasoil. Apretar retén. Montar sensor aceite y colector escape.

OPERACIÓN:

- Coger pasador de goma y montar en tubo de alimentación. Coger brida y montar sobre pasador de goma. Coger tubo de alimentación con brida montada y apuntar en rosca central. - Apretar tornillos de cárter a reten trasero con equipo poka-yoke. (Control par de apriete 0,57/0,85 Kgm, 2 veces/turno, dinamométrica). - Montar sensor nivel de aceite en cárter y apretar tapón de sensor nivel de aceite. - Presentar junta en espárragos de culata, presentar conjunto colector de escape sobre espárragos y apretar tuercas al par especificado. (Control par de apriete 2,9/3,4 Kgm, 2 veces/turno, dinamométrica).

Montar brida en tubo gasoil Apretar tornillos retén trasero

Montar sensor nivel de aceite Montar colector de escape

Nº DENOMINACIÓN ÚTIL NECESARIO 1 EQUIPO POKA-YOKE

2 LLAVE APRIETE ELÉCTRICO


4

5



Modelo M1

Línea Main Line

Puesto 9

Hoja 1

Descripción: Montar tapa distribución. Barnizar zona de marcado. Montar soporte tubos aire.

OPERACIÓN:

- Coger junta y montarla sobre alojamiento de tapa de distribución. Coger guía y montarla en tapa distribución encajándola. Aplicar junta liquida. - Coger pincel y barnizar en bloque sobre zona de marcado número de motor. - Coger soporte tubos de aire y montar sobre taladros de culata con tornillos. (Control par de apriete 1,9/2,5 Kgm, 2 veces/turno, dinamométrica).

Montar conjunto tapa distribución Barnizar zona marcado de motor

Montar soporte tubos de aire de turbo

Nº DENOMINACIÓN ÚTIL NECESARIO 1 PISTOLA APLICAR SILICONA

2 SUFRIDERA MONTAJE JUNTA

3 PINCEL


5



Modelo M1

Línea Main Line

Puesto 10

Hoja 1

Descripción: Montar tapa distribución. Voltear motor.

OPERACIÓN:

- Coger arandelas y montarlas en alojamiento de tapa. Coger conjunto tapa distribución y situarla sobre motor guiándola por sus fijos. Presentar tornillos y montar en sus alojamientos apretando con múltiple de 11 husillos. (Control par de apriete 0,7/0,9 Kgm, 2 veces/turno, dinamométrica). - Coger motor con gancho y voltear dejando cara culata hacia arriba apoyando sobre carro.

Montar tapa distribución Voltear motor

Nº DENOMINACIÓN ÚTIL NECESARIO 1 MÚLTIPLE APRIETE TAPA DISTRIBUCIÓN

2 GANCHO VOLTEAR MOTOR

3 LLAVE NEUMÁTICA DE IMPACTO

4

5



Modelo M1

Línea Main Line

Puesto 11

Hoja 1

Descripción: Montar common rail. Montar manguitos devolución aceite y de enfriador.

OPERACIÓN:

- Apretar espárragos en bomba de agua. (Control par de apriete 0,57/0,85 Kgm, 2 veces/turno, dinamométrica). - Coger banjo de rebose, intercalar arandela doble y montar en conexión common rail con tornillo racor. (Control par de apriete 1,8/2,3 Kgm, 2 veces/turno, dinamométrica). - Coger conjunto common rail y montar sobre culata con tornillos apretando con equipo poka-yoke. (Control par de apriete 5,2/6,6 Kgm, 2 veces/turno, dinamométrica). - Coger manguito y abrazadera, impregnar de agua jabonosa los extremos del manguito y posicionar en conexión de depresor y en conexión de cárter. - Coger manguito y abrazadera, impregnar de agua jabonosa los extremos del manguito y posicionar en parte superior de motor en entrada enfriador y en salida conexión de bloque.

Apretar espárragos Montar conjunto common rail y montarlo en culata

Montar manguito devolución de aceite Montar manguito de enfriador

Nº DENOMINACIÓN ÚTIL NECESARIO 1 LLAVE ELÉCTRICA CONTROL DE PAR


3 ALICATES UNIVERSALES

4

5



Modelo M1

Línea Main Line

Puesto 12

Hoja 1

Descripción: Montar placa. Montar volante. Montar polea bomba de agua. Montar colector admisión.

OPERACIÓN:

- Coger placa de refuerzo y montar sobre cara trasera de bloque. Montar clip para asegurar posición de placa. - Coger conjunto volante y presentar en platillo de cigüeñal con útil centrador. Coger dos tornillos de estantería poka-yoke y apuntar en alojamientos retirando útil centrador. - Posicionar útil de frenado de volante para apretar con máquina múltiple al par especificado. (Control par de apriete 10,5/11,5 Kgm, 2 veces/turno, dinamométrica). - Coger polea bomba de agua y presentar sobre espárragos de bomba de agua con tuercas. - Presentar junta sobre espárragos de culata. Coger conjunto colector admisión y presentar sobre junta. Montar tornillos apretándolos con equipo poka-yoke. (Control par de apriete 2/2,4 Kgm, 2 veces/turno, dinamométrica). - Coger conjunto válvula EGR y montar en colector de admisión con tornillos. (Control par de apriete 6,3/8 Kgm, 2 veces/turno, dinamométrica).

Montar placa refuerzo Montar volante Montar polea bomba de agua

Montar colector de admisión Montar válvula EGR

Nº DENOMINACIÓN ÚTIL NECESARIO 1 MAZO DE PLÁSTICO

2 GANCHO VOLANTE Y ESTANTERÍA POKA-YOKE

3 ÚTIL CENTRAJE

4 LLAVE ELÉCTRICA




Modelo M1

Línea Main Line

Puesto 13

Hoja 1

Descripción: Montar disco de señales sensor G. Montar tapa trasera de culata.

OPERACIÓN:

- Coger disco señales y montar en extremo de ejes de levas con tornillos apretándolos con equipo poka-yoke. (Control par de apriete 5,5/6,5 Kgm, 2 veces/turno, dinamométrica). - Aplicar junta líquida en tapa trasera de culata con máquina. (Control continuidad de cordón, frecuencia 100%, visual). - Montar tapa trasera en culata y apretar con equipo poka-yoke. (Control par de apriete 1,9/2,5 Kgm, 2 veces/turno, dinamométrica).

Montar disco de señales sensor G Montar tapa trasera de culata.


2 MÁQUINA APLICAR JUNTA EN TAPA DEPRESOR

3 EQUIPO POKA-YOKE

4

5



Modelo M1

Línea Main Line

Puesto 14

Hoja 1

Descripción: Montar manguitos. Montar sensor G en tapa trasera.

OPERACIÓN:

- Coger manguito y abrazadera y montar sobre conexión de conjunto filtro aceite aplicando agua jabonosa en el extremo del manguito. - Coger manguito y montar en él abrazaderas. Aceitar el diámetro interior del manguito y presentarlo sobre conexión tubo calefacción y conexión salida de agua de turbo. - Coger tubo de estantería poka-yoke y presentar en bloque con tornillos apretados con equipo poka-yoke. (Control par de apriete 1,9/2,5 Kgm, 2 veces/turno, dinamométrica). - Coger manguito y abrazaderas, impregnar de agua jabonosa los extremos y montar en entrada de enfriador y en tubo retorno calefacción. - Coger sensor magnético y montar en tapa trasera. Coger tornillo y montar sobre sensor. (Control par de apriete 0,85/1,1 Kgm, 2 veces/turno, dinamométrica).

Montar manguito sobrante en filtro, manguito agua tubo calefacción a turbo y manguito retorno agua

Montar manguito en tubo retorno calefacción Montar sensor G en tapa trasera


2 ESTANTERÍA Y EQUIPO POKA-YOKE


4

5



Modelo M1

Línea Main Line

Puesto 15

Hoja 1

Descripción: Montar espárragos. Montar conjunto embrague.

OPERACIÓN:

- Coger espárragos y montar sobre taladros de colector de admisión según croquis apretando al par especificado. (Control par de apriete 1/1,2 Kgm, 2 veces/turno, dinamométrica). - Coger conjunto embrague y situar en volante. Presentar tornillos apuntándolos dos vueltas con destornillador. - Apretar conjunto embrague con máquina de 18 husillos. (Control par de apriete 2,2/3 Kgm, 2 veces/turno, dinamométrica).

Montar espárragos soporte Montar conjunto embrague


2 ÚTIL CENTRAJE EMBRAGUE

3 LLAVE NEUMÁTICA DE IMPULSO

4

5



Modelo M1

Línea Main Line

Puesto 16

Hoja 1

Descripción: Montar junta tapa de balancines. Montar tapa de balancines.

OPERACIÓN:

- Coger junta tapa de balancines y montar en conjunto tapa de balancines. Presionar sobre superficie plana para que encajen las piezas. Comprobar visualmente el correcto montaje de la junta. - Coger subconjunto tapa de balancines y presentar en culata. Apretar tornillos al par especificado con múltiple de apriete. (Control par de apriete 0,7/0,9 Kgm, 2 veces/turno, dinamométrica).

Montar junta tapa de balancines Montar tapa de balancines

Nº DENOMINACIÓN ÚTIL NECESARIO 1 BASE MONTAR JUNTA TAPA BALANCINES

2 MÚLTIPLE TAPAS DE BALANCINES

3 PISTOLA APLICAR SILICONA

4

5



Modelo M1

Línea Main Line

Puesto 17

Hoja 1

Descripción: Montar retenes tapa balancines. Presentar tubo gasoil. Montar soporte válvula.

OPERACIÓN:

- Fijar placa refuerzo caja de cambios con clip sobre taladro para asegurar posición de la placa. - Aplicar aceite de motor en alojamiento de retenes. Coger retenes y situar en alojamientos de tapas de balancines controlando visualmente que todos los retenes queden bien montados. - Presentar tubo de gasoil en rosca central de distribución common rail. - Apretar tubo entrada gasoil con llave dinamométrica. (Control par de apriete 2,7/3,5 Kgm, 2 veces/turno, dinamométrica). - Coger soporte y presentar en válvula EGR y a soporte bomba alimentación con tornillos intercalando arandelas. (Control par de apriete 1,6/2 Kgm, 2 veces/turno, dinamométrica).

Montar retenes tapa balancines Presentar tubo entrada gasoil common rail

Montar soporte válvula EGR

Nº DENOMINACIÓN ÚTIL NECESARIO 1 BOTADOR MONTAR RETENES

2 MAZO DE PLÁSTICO


4 PUNTA ALLEN

5



Modelo M1

Línea Main Line

Puesto 17

Hoja 2

Descripción: Montar válvula T.C. Montar soporte y manguitos de vacío. Montar tapón aceite.

OPERACIÓN:

- Coger válvula THROTTLE CHAMBER y montar en entrada de colector de admisión intercalando junta con tornillos allen. (Control par de apriete 1,4/2 Kgm, 2 veces/turno, dinamométrica). - Coger soporte tubos de vacios y montar en colector de admisión con tornillo posicionando patilla de soporte en colector de admisión. (Control par de apriete 0,7/1 Kgm, 2 veces/turno, dinamométrica). - Coger manguitos de vacío, aplicar lubricante en el diámetro interior y montar en conexión. - Coger retén y montar en boquilla de llenado de aceite de tapa de balancines. Coger tapón llenado y roscar sobre boquilla llenado de aceite.

Montar válvula THROTTLE CHAMBER Montar soporte tubos de vacío

Montar manguitos de vacío Montar reten y tapón llenado de aceite

Nº DENOMINACIÓN ÚTIL NECESARIO 1 BOTADOR MONTAR RETENES

2 MAZO DE PLÁSTICO


4 PUNTA ALLEN

5



Modelo M1

Línea Main Line

Puesto 18

Hoja 1

Descripción: Montar espárragos en turbo y tubos entrada y salida de agua/aceite.

OPERACIÓN:

- Coger turbo y montar en útil. Coger espárragos y montarlos en cara unión a colector escape y en salida escape apretándolos según par especificado. (Control par de apriete 2,4/2,8 Kgm, 2 veces/turno, dinamométrica). - Coger conjunto tubos entrada y salida de agua y montar en turbo con tornillos intercalando junta. (Control par de apriete 0,78/1,1 Kgm, 2 veces/turno, dinamométrica). - Coger conjunto tubos entrada y salida de aceite y montar en turbo con tornillos intercalando junta. (Control par de apriete 0,78/1,1 Kgm, 2 veces/turno, dinamométrica).

Montar espárragos en turbo Montar tubo entrada y salida de agua

Montar tubo entrada y salida de agua

Nº DENOMINACIÓN ÚTIL NECESARIO 1 ÚTIL SUJETAR TURBO


3

4

5



Modelo M1

Línea Main Line

Puesto 19

Hoja 1

Descripción: Montar espárragos colector escape. Montar turbo. Montar soporte HARNESS.

OPERACIÓN:

- Desmontar esponja y montar tapón en salida de aire en turbo. - Coger espárragos y montar en colector de escape. Apretar espárragos. (Control par de apriete 2,4/2,8 Kgm, 2 veces/turno, dinamométrica). - Presentar en colector de escape el conjunto turbo intercalando junta. - Coger soporte HARNESS y presentar sobre taladros de culata con tornillos. (Control par de apriete 1,9/2,5 Kgm, 2 veces/turno, dinamométrica).

Montar espárragos Montar conjunto turbo Montar soporte HARNESS colector escape


2 LLAVE DINAMOMÉTRICA

3

4

5



Modelo M1

Línea Main Line

Puesto 20

Hoja 1

Descripción: Montar manguito devolución aceite. Montar racor entrada de aceite/agua turbo.

OPERACIÓN:

- Coger manguito y montar en él abrazaderas. Aceitar los extremos y presentar sobre tubo drenaje aceite de turbo y conexión drenaje bloque. - Presentar arandela doble y tornillo racor en toma de agua de parte superior de motor. Apretar racor con equipo poka-yoke. (Control par de apriete 2/3,2 Kgm, 2 veces/turno, dinamométrica). - Presentar arandela doble y tornillo racor en toma de aceite de parte inferior de motor. Apretar racor con equipo poka-yoke. (Control par de apriete 1,7/2,1 Kgm, 2 veces/turno, dinamométrica). - Montar en colector de escape el conjunto turbo. (Control par de apriete 4,4/5,5 Kgm, 2 veces/turno, dinamométrica). - Apretar espárragos en turbo. (Control par de apriete 2,4/2,8 Kgm, 2 veces/turno, dinamométrica).

Montar manguito Montar racor entrada de aceite y agua turbo en bloque devolución aceite

Nº DENOMINACIÓN ÚTIL NECESARIO 1 TENAZA PARA MONTAR ABRAZADERAS

2 LLAVE DE APRIETE ELÉCTRICO ANGULAR


4

5



Modelo M1

Línea Main Line

Puesto 21

Hoja 1

Descripción: Montar tubo EGR. Montar manguito válvula EGR a conexión entrada agua.

OPERACIÓN:

- Presentar conjunto tubo con junta sobre espárragos de colector de escape apuntando tuercas. Coger junta y tornillos y presentar en válvula EGR. Apretar tornillos de válvula EGR y tuercas de colector de escape. (Control par de apriete tornillos 6,3/8 Kgm, 2 veces/turno, dinamométrica). (Control par de apriete tuercas 6,1/7,1 Kgm, 2 veces/turno, dinamométrica). - Coger manguito y montar en él abrazaderas. Impregnar de agua jabonosa los extremos del manguito. Montar manguito en conexión de válvula EGR y en conexión entrada de agua.

Montar tubo EGR

Montar manguito válvula EGR a conexión entrada agua



3

4

5



Modelo M1

Línea Main Line

Puesto 22

Hoja 1

Descripción: Montar tubos de inyección

OPERACIÓN:

- Desmontar tapones de protección de common rail y de tubos de inyección. Coger tubos de inyección y apuntar en roscas del distribuidor common rail. - Apretar tuercas en lado de common rail y después en inyectores según el par especificado. (Control par de apriete 3,2/3,5 Kgm, 2 veces/turno, dinamométrica).

Montar tubos de inyección


2 LLAVE ESPECIAL TUBOS INYECCIÓN

3

4

5



Modelo M1

Línea Main Line

Puesto 23

Hoja 1

Descripción: Montar catalizador. Montar cubierta aislante turbo. Apretar polea bomba agua.

OPERACIÓN:

- Coger conjunto catalizador y presentar en salida de gases del turbo intercalando junta y apuntando en espárragos. Coger tornillo y apuntar en taladro cárter. Apretar tornillo y tuercas con llave neumática angular. (Control par de apriete 4,4/5,5 Kgm, 2 veces/turno, dinamométrica). - Coger cubierta aislante con cuatro tornillos y montar sobre conexión salida gases apretándolos según par especificado. (Control par de apriete 0,65/0,85 Kgm, 2 veces/turno, dinamométrica). - Apretar tuercas de polea bomba de agua según par especificado. (Control par de apriete 0,57/0,85 Kgm, 2 veces/turno, dinamométrica).

Montar conjunto catalizador Montar cubierta aislante turbo

Apretar tuercas polea bomba de agua


2 LLAVE DE IMPACTO

3 LLAVE DE VASO

4

5



Modelo M1

Línea Main Line

Puesto 24

Hoja 1

Descripción: Montar tubo alimentación agua calefacción, soporte galería tubos, soporte con válvula solenoide, conjunto tubos gasoil y manguito.

OPERACIÓN:

- Desmontar tapón de plástico de alojamiento filtro de aceite. - Coger conjunto tubo alimentación agua de calefacción e introducir junta en el extremo. Aplicar agua jabonosa y montar en alojamiento de culata apretando tornillos. (Control par de apriete 0,7/1,1 Kgm, 2 veces/turno, dinamométrica). - Coger soporte galería de tubos de vacío y montar sobre taladro de conjunto tubos de agua con tornillos. Apretar con herramienta neumática según par especificado. (Control par de apriete 0,7/1 Kgm, 2 veces/turno, dinamométrica). - Coger soporte con válvula solenoide y montar sobre taladro de colector de admisión con tornillo. (Control par de apriete 0,7/1,1 Kgm, 2 veces/turno, dinamométrica). - Coger conjunto tubos de combustible y montar en colector de admisión con tornillos. (Control par de apriete 0,9/1,3 Kgm, 2 veces/turno, dinamométrica). - Coger manguito e incorporarle abrazaderas y montar en conexión tubo enlace a retorno agua calefacción.

Montar tubo alimentación agua calefacción Montar soporte galería tubos

Montar soporte con válvula solenoide, montar conjunto tubos gasoil y manguito


2 LLAVE VASO DE IMPACTO


4

5



Modelo M1

Línea Main Line

Puesto 25

Hoja 1

Descripción: Montar elemento filtrante. Montar manguitos de combustible.

OPERACIÓN:

- Coger elemento filtrante, aplicar aceite motor sobre junta y apuntar sobre rosca de soporte. (Control par de apriete 1,5/2,1 Kgm, 2 veces/turno, dinamométrica). - Coger abrazaderas y montar en manguito. Lubricar los diámetros interiores de los extremos y montar en alojamientos según croquis. (Control altura tornillo abrazadera 0/1 mm, calibre).

Montar elemento filtrante Montar manguitos de combustible

Nº DENOMINACIÓN ÚTIL NECESARIO 1 ÚTIL APRETAR FILTRO

2 LLAVE ELÉCTRICA

3 BOCA-LLAVE ESPECIAL

4

5



Modelo M1

Línea Main Line

Puesto 26

Hoja 1

Descripción: Formar conjunto termostato y montar en bloque. Montar placa antitérmica.

OPERACIÓN:

- Coger carcasa termostato, presentar termostato encajando anillo en su rebaje. Coger conexión de entrada con tornillos y montar en caja apretando los tornillos. (Control par de apriete 1,9/2,5 Kgm, 2 veces/turno, dinamométrica). - Coger junta termostato y conjunto termostato y presentar en bloque apuntando con cinco tornillos. (Control par de apriete 1,9/2,5 Kgm, 2 veces/turno, dinamométrica). - Coger placa antitérmica y presentar en colector de escape. Coger tornillos y montar en placa apretando según par especificado. (Control par de apriete 0,52/0,66 Kgm, 2 veces/turno, dinamométrica).

Formar conjunto termostato y montar en bloque Montar placa antitérmica colector escape

Nº DENOMINACIÓN ÚTIL NECESARIO 1 MÚLTIPLE MONTAR TERMOSTATO

2 LLAVE VASO DE IMPACTO


4

5



Modelo M1

Línea Main Line

Puesto 27

Hoja 1

Descripción: Montar tubo salida aire turbo. Montar tubo entrada aire turbo.

OPERACIÓN:

- Presentar junta sobre conexión salida aire turbo. Montar tubo salida aire turbo con tornillos sobre turbo. (Control par de apriete 1,9/2,5 Kgm, 2 veces/turno, dinamométrica). - Montar tubo entrada con tornillos intercalando junta y apretar según par especificado. (Control par de apriete 1,9/2,5 Kgm, 2 veces/turno, dinamométrica).

Montar tubo salida aire turbo Montar tubo entrada aire turbo

Nº DENOMINACIÓN ÚTIL NECESARIO 1 EQUIPO POKA-YOKE


3 LLAVE VASO IMPACTO

4

5



Modelo M1

Línea Main Line

Puesto 28

Hoja 1

Descripción: Montar conjunto de manguitos. Montar tubo varilla nivel de aceite.

OPERACIÓN:

- Coger manguito y montar abrazaderas situándolas en los extremos del manguito con las lengüetas hacia arriba. Aplicar lubricante en diámetro interior de ambos extremos y montar en tubo sobrante inyectores y tubos de combustible. - Coger manguito con abrazaderas en los extremos y montar en conexión entrada agua a válvula EGR y en conexión del tubo de agua. - Coger manguito vacio, aplicar lubricante en ambos extremos. Montar manguitos sobre válvula y sobre galería de tubos de vacío. - Coger tubo, montar junta tórica aplicando lubricante e insertarlo en su alojamiento. Coger tornillo y montarlo apretando al par especificado. (Control par de apriete 0,7/1,1 Kgm, 2 veces/turno, dinamométrica).

Montar manguito sobrante en tubos de vacio Montar conexión de agua a válvula EGR

Montar tubos de vacio Montar tubo varilla nivel de aceite



3 LLAVE VASO IMPACTO

4



Modelo M1

Línea Main Line

Puesto 29

Hoja 1

Descripción: Comprobar fugas circuitos de aceite, combustible y agua. Montar placa bujías.

OPERACIÓN:

- Desmontar tapones de conexión de turbo y salida de agua. Conectar los manguitos de alimentación de aire del microfugómetro (enchufes rápidos). Montar útiles ciegos (tapones rápidos). Iniciar medición con lectura de código de motor. Poner pegatina en ficha de motor. (Control útiles de prueba, 1 vez/día, agua jabonosa). - Coger conexión bujías y presentar sobre bujías con tuercas. Montar sobre las tuercas los protectores. (Control par de apriete 0,15/0,2 Kgm, 2 veces/turno, dinamométrica).

Montar placa conexión bujías

Nº DENOMINACIÓN ÚTIL NECESARIO 1 MICROFUGOMETRO PRUEBA FUGAS

2 ENCHUFES RÁPIDOS

3 JUNTAS TÓRICAS

4 MANGUITOS DE CONEXIONES




Modelo M1

Línea Main Line

Puesto 30

Hoja 1

Descripción: Montar varilla nivel de aceite. Sacar motor de línea.

OPERACIÓN:

- Desmontar los tapones de entrada y salida de aceite de la prueba de fugas. - Coger varilla nivel aceite e introducir a través del tubo varilla nivel hasta que haga tope. - Pulsar botón de bajada de carro transporte aéreo. Enganchar en soportes de elevar motor y pulsar salida de carro. - Pulsar botón de bajada de carro transporte aéreo.

Montar varilla nivel de aceite

Nº DENOMINACIÓN ÚTIL NECESARIO 1 SOPORTE AÉREO TRANSPORTE MOTOR

2 ESLINGA DE COLGAR MOTOR

3

4

5


1.1.3.6. Firing Test

La línea Firing Test es la primera línea en la que se prueban los motores una vez

finalizado el proceso de montaje en la Top Line y en la Main Line.

Esta línea cuenta con un total de 14 operarios dispuestos en 10 estaciones de

trabajo, 8 puestos simples, uno doble y otro cuádruple.

La producción por turno es la misma que la de la Main Line, 313 motores por hora,

sincronizando ambas líneas y evitando esperas o acumulaciones innecesarias.

El tiempo efectivo por jornada es de 7,2 horas, algo menor que en el resto de las

líneas, debido a que no se puede interrumpir el proceso de prueba al final de la jornada,

teniendo que dejar la línea descargada. Esto repercute en el tiempo de ciclo (0,0230

horas) que también debe ser menor que en las demás líneas para cumplir con la

producción establecida.

La distribución de la línea, de la maquinaria y de los operarios puede verse con

exactitud en el plano correspondiente a esta línea “1.1.3 Distribución de Firing Test”.

En el proceso de prueba, se conectan los manguitos, mediante un sistema de

enchufes rápidos, con el fin de suministrar los fluidos necesarios para efectuar la prueba

(agua, aceite, combustible, etc.), se pone en funcionamiento el motor en vacío (sin

ofrecer ninguna resistencia) durante unos 15 minutos aproximadamente, se comprueba

que los valores obtenidos en la Function Checker son correctos y se desconectan los

manguitos para proceder al embalaje de los productos terminados.

Una vez arrancado el motor, el proceso de prueba es automático y consta de las

siguientes etapas:

- Arranque con motor de arranque hidráulico (20 seg.).

- Régimen de 725 rpm (ralentí) durante 3 minutos.

- Régimen de 1500 rpm durante 5 minutos.

- Régimen de 1900 rpm durante 5 minutos.

- Function Checker durante 2 minutos.

En el siguiente grafico se representan las revoluciones del motor en función del

tiempo durante el proceso de prueba para aclarar la explicación anterior.


Fig. 1-25. Proceso de Prueba de Motores

Durante este rodaje se revisan fugas y niveles de ruidos y vibraciones en la

Function Checker, además de posibles fallos de funcionamiento.

Para ver con más detalle las operaciones llevadas a cabo en cada puesto, los

controles sobre estas y las herramientas y útiles empleados en cada proceso, se adjuntan

las siguientes hojas de operaciones correspondientes a la línea Firing Test.



Modelo M1

Línea Firing Test

Puesto 1

Hoja 1

Descripción: Conectar manguera aceite. Montar tapón vaciado agua. Desmontar tapones de turbo.

OPERACIÓN:

- Desmontar tapón llenado de aceite y roscar boquilla de dosificador en boca de llenado. Pulsea botón para seleccionar cantidad de aceite y llenar. Desenroscar boquilla de dosificador y montar tapón llenado aceite en tapa balancines. (7,9 Litros de aceite a 65°C) - Cebar motor por el alojamiento del manocontacto con jeringa añadiendo unos 10 cl de aceite. - Coger tapón drenaje de agua, darle sellante en la rosca y apretar en bloque. (Control par de apriete 0,8/1,2 Kgm, dinamométrica). - Desmontar tapones de plástico de conexiones de aire de turbo y dejarlas sobre bandeja de carro.

Conectar manguera llenado aceite Montar tapón vaciado agua

Desmontar tapones de conexiones de turbo

Nº DENOMINACIÓN ÚTIL NECESARIO 1 DOSIFICADOR Y BOQUILLA LLENADO DE ACEITE

2 JERINGA DE PLÁSTICO


4

5



Modelo M1

Línea Firing Test

Puesto 2

Hoja 1

Descripción: Conectar tubos, mangueras, conexiones eléctricas. Montar tapones.

OPERACIÓN:

- Conectar en el taladro del alojamiento del manocontacto útil rápido de toma de presión de aceite de motor. - Desmontar tapones en entrada y salida de combustible y montar tubo de entrada y de salida de gasoil. - Coger el conjunto de cables eléctricos y conectarlos en motor en sus respectivos conectores. - Coger manguera con manguito y conectar en entrada aire de colector admisión apretando abrazadera. - Coger tarjeta de motor y enganchar en el lateral del panel de mandos del carro. Seleccionar tipo de motor en el cuadro de instrumentos.

Conectar tubería presión de aceite Montar tubos de gasoil

Conectar manguera colector admisión Enganchar tarjeta en panel de mandos

Nº DENOMINACIÓN ÚTIL NECESARIO 1 ENCHUFE RÁPIDO RAIL DE ENGRASE

2 ENCHUFES RÁPIDOS DE COMBUSTIBLE

3 MAZO DE CONEXIÓN ELÉCTRICA

4



Modelo M1

Línea Firing Test

Puesto 2

Hoja 2

Descripción: Conectar tubos, mangueras, conexiones eléctricas. Montar tapones.

OPERACIÓN:

- Montar correa elástica primero en polea de cigüeñal y después en polea bomba de agua. - Montar adaptadores de aceleración de colores con adaptadores de rosca en taladros de bloque y caja distribución según croquis. - Coger los tres cables de comprobación de vibraciones y montarlos en acelerómetros correspondientes. - Coger tapones rápidos de cierre y montar en tubo entrada y salida de agua de calefacción.

Montar polea bomba de agua Montar acelerómetros

Montar conexiones en acelerómetros Montar tapones en tubos agua de calefacción

Nº DENOMINACIÓN ÚTIL NECESARIO 1 CORREA ELÁSTICA

2 ACELERÓMETROS

3 TAPONES RÁPIDOS DE CALEFACCIÓN

4



Modelo M1

Línea Firing Test

Puesto 3

Hoja 1

Descripción: Conectar tubos, mangueras, conexiones eléctricas. Arrancar motor.

OPERACIÓN:

- Coger manguera y conectar en salida soplo de tapas de balancines. - Coger filtro y montarlo en entrada de aire turbo. Coger útil de contrapresión y montar en salida aire turbo. - Coger acoplamiento envolvente y presentar sobre conjunto de motor haciendo coincidir primario con estriado de disco. - Desmontar tapones de plástico y montar enchufes de entrada y salida de agua de refrigeración. - Conectar manguito en escape de turbo. - Coger cable con sensor de rpm y acoplarlo en lateral de envolvente. - Acoplar centraje de motor de arranque en ranuras de envolvente. Voltear motor y comprobar ausencia de fugas. Arrancar motor hasta obtener una presión de 1Kg/cm2 en circuito de engrase. Retirar el motor de arranque.

Montar enchufes agua de refrigeración Montar manguito escape turbo

Montar sensor r.p.m Conectar motor de arranque y arrancar motor

Nº DENOMINACIÓN ÚTIL NECESARIO 1 FILTRO Y ÚTIL CONTRAPRESIÓN

2 ACOPLAMIENTO ENVOLVENTE

3 CONEXIÓN ENTRADA/SALIDA AGUA

4 SENSOR R.P.M

5 MOTOR DE ARRANQUE HIDRÁULICO



Modelo M1

Línea Firing Test

Puesto 3

Hoja 2

Descripción: Desconectar tubos, mangueras, conexiones eléctricas. Parar motor.

OPERACIÓN:

- Desmontar envolvente de motor. - Coger cable de nivel de aceite y conectar sensor nivel de aceite de cárter. - Desmontar la brisa de escape en salida y desconectar tubo salida de gases. - Retirar manguitos de turbo. - Anotar en tarjeta el ralentí observado en vueltas de tacómetro y la presión de aceite. Anotar también n° de ficha y n° de carro. - Coger cable de nivel de aceite y desconectar sensor dejándolo en soporte de carro. - Desmontar captadores de aceleración de bloque y de caja distribución. Dejar en bandeja de carro. - Desconectar enchufes de entrada y salida de agua de refrigeración del motor. - Coger cable con útil de sensor r.p.m y sacar del alojamiento. - Coger manguera y desconectar salida soplo de tapa balancines. - Retirar mangueras de entrada y salida de gasoil. Montar tapones desmontados previamente. - Desconectar tapón drenaje de agua con herramienta neumática. - Presionar pulsador y ahogar la entrada de aire y parar el motor. Presionar pulsador para cortar suministro eléctrico.

Desmontar envolvente de motor Montar sensor nivel de aceite

Desmontar captador de r.p.m

Nº DENOMINACIÓN ÚTIL NECESARIO 1 LLAVE NEUMÁTICA

2

3

4



Modelo M1

Línea Firing Test

Puesto 4

Hoja 1

Descripción: Conectar y desconectar cables function checker. Inspeccionar fugas.

OPERACIÓN:

- Coger los cables del function checker, que controla las funciones y recoge las vibraciones, y acoplarlos en los conectores del carro. - Quitar mazo de cables del carro del function checker. Retirar conector de vibraciones de carro. - Coger lámpara de luz ultravioleta y revisar fugas por todas las zonas externas del motor, revisando juntas de aceite y agua. - Coger lápiz óptico y leer código de barras de la ficha de motor.

Esquema del Function Checker

Nº DENOMINACIÓN ÚTIL NECESARIO 1 EQUIPO FUNCTION CHECKER Y MAZO DE CABLES

2 LÁMPARA LUZ ULTRAVIOLETA

3

4

5



Modelo M1

Línea Firing Test

Puesto 5

Hoja 1

Descripción: Desconectar tubos, mangueras, conexiones eléctricas.

OPERACIÓN:

- Vaciar el rail de engrase montando entrada de aire en enchufe rápido. - Desmontar enchufe rápido de toma de presión de aceite. - Desconectar manguito del calderín de vacio al racor del depresor. Desconectar manguito de vacio a la válvula solenoide. - Soltar abrazadera y desconectar de entrada aire de colector de admisión. - Desconectar conexiones eléctricas de motor. - Desmontar tapones rápidos de cierre de tubo de agua de refrigeración. - Coger manocontacto y montar en su alojamiento de bloque. (Control par de apriete 4/6 Kgm, dinamométrica). - Retirar filtro de gasoil de manguito bomba de inyección.

Desconectar manguitos depresor Desconectar conducto admisión de aire

Nº DENOMINACIÓN ÚTIL NECESARIO 1 LLAVE NEUMÁTICA DE IMPULSO

2

3

4

5



Modelo M1

Línea Firing Test

Puesto 6

Hoja 1

Descripción: Chequeo y grabado de motor.

OPERACIÓN:

- Coger tarjeta de motor y comprobar su aceptación. - Limpiar zona de manocontacto y chequear. - Comprobar n° de tarjeta de motor con n° de motor. - Leer con pistola de códigos de barras y comprobar estado de motor. - Verificar impresión de pegatina y poner sello aceptado o rechazado anotando el motivo.

Chequeo y grabado de motor

Nº DENOMINACIÓN ÚTIL NECESARIO 1 PISTOLA LECTORA DE CÓDIGOS DE BARRAS

2 IMPRESORA DE PEGATINAS

3

4

5



Modelo M1

Línea Firing Test

Puesto 7

Hoja 1

Descripción: Situar motor en embalaje metálico.

OPERACIÓN:

- Coger motor con gancho del transportador de línea aérea y situar en apoyos de soportes de contenedor. - Pulsar botón de línea para dar paso a carro aéreo - Fijar los seis motores en embalaje metálico con sus amarres.

Nº DENOMINACIÓN ÚTIL NECESARIO 1 GANCHO PROTEGER MOTORES

2 GANCHO BAJAR MOTORES

3 EMBALAJE PARA 6 MOTORES

4

5



Modelo M1

Línea Firing Test

Puesto 8,9,10

Hoja 1

Descripción: Montar tapones tapar manguitos. Embalar motor. Llevar motores a camión.

OPERACIÓN:

- Coger tapones de bandeja de carro y montar en conexiones entrada y salida aire turbo. Coger tapón de bandeja y montar sobre conexión salida de agua de culata. - Sacar varilla nivel de aceite y verificar que el nivel de aceite este entre el máximo y el mínimo. (Control nivel de aceite, frecuencia 100%, visual). - Montar tapones desmontados previamente en entrada y salida de gasoil. - Montar bolsas de plástico de protección cada dos motores. - Recopilar las fichas de los motores. - Pegar etiqueta código de barras en contenedor. - Evacuar motores y llevar a camión. - Aprovisionar contenedores.

Montar tapones aire turbo y agua culata.

Nº DENOMINACIÓN ÚTIL NECESARIO 1 BOLSAS DE PLÁSTICO

2 EMBALAJE PARA 6 MOTORES

3

4

5


1.1.3.6. Power Test

La línea Power Test es la última fase en el proceso productivo de la empresa. La

función de ésta es hacer un control de los motores producidos en las líneas anteriores.

Las pruebas principales sirven para obtener los valores relativos al par motor, la

potencia, la presión media efectiva, la potencia desarrollada, el consumo específico de

combustible, los diferentes rendimientos así como la composición de los gases de

escape.

La localización de esta línea en la planta está señalizada en el plano “1.1

Distribución en Planta”.

Esta línea se encarga de comprobar un 1% de la producción total de motores de la

planta, que se traduciría en una cantidad de unos 3 motores por turno.

En las primeras etapas de industrialización de la fábrica, será necesario comprobar

las características de un mayor número de motores para controlar el proceso de montaje.

Una vez que éste se estabilice y aumente la experiencia del personal, se irá

disminuyendo la cantidad de motores testados hasta la especificada en el párrafo

anterior.

Los motores probados en esta línea se eligen de una forma aleatoria realizando así

un muestreo estadístico de la producción total.

Para ensayar un motor es necesario instalarlo en un banco de pruebas o de ensayos

que consta básicamente de los siguientes elementos:

1. Una cimentación que absorba las vibraciones que se producen debido a la

existencia en el motor de fuerzas de inercia no equilibradas y de los

correspondientes momentos resultantes.

2. Bancada, cuya misión es soportar el motor.

3. Soportes para montar y fijar el motor en la bancada, así como regular la

altura y alinear el motor con el freno.

4. Freno dinamométrico que absorba la potencia desarrollada por el motor,

ofreciendo una resistencia al giro de éste, y que esté provisto de un

dispositivo para medir el par motor.

5. Transmisión que permita la conexión freno-motor con una cierta elasticidad

y capacidad de absorber desalineaciones.

6. Sistema de alimentación de combustible al motor con instrumentos de

medición de consumo.

7. Sistema de refrigeración del motor. Los motores son refrigerados por agua,

normalmente se mantiene la bomba de agua del propio motor. Esta impulsa

el agua a través del motor hacia un cambiador de calor.

8. Sistema de refrigeración de aceite. También se refrigera el aceite del motor,

ya que al no existir una corriente de aire al cárter, éste tiende a

sobrecalentarse.


9. Red de agua. Los frenos transforman toda la energía mecánica que reciben

del motor en calor. Este calor es eliminado por el sistema de refrigeración

del freno que suele ser mediante un abastecimiento continuo de agua.

10. Sistema de evacuación de los gases de escape. Los gases de escape son

enviados tras pasar por un silenciador a la atmósfera.

11. Sistema de ventilación de la sala. Debe evitar el sobrecalentamiento del

local por la radiación de calor del motor.

El banco se instala en una habitación o cámara cerrada y aislada llamada celda o

cabina de ensayo de motores. En el exterior de la celda existe un pupitre de

instrumentos con los órganos de puesta en marcha y de gobierno del motor y freno, así

como los instrumentos de control y registro.

Este proceso no tiene un tiempo de ciclo determinado ya que la cantidad de motores

testados no es demasiado abultada y al ser un proceso complejo y exhaustivo puede

haber variaciones en el tiempo necesario para cada prueba.

En el caso en el que no se cumplan las especificaciones del motor y el producto no

supere el control, se ha de investigar la causa que origina el problema detectado para

solucionarlo inmediatamente, investigar si el fallo ha afectado a otros productos del

mismo lote y enviar los productos defectuosos al área de recuperación de motores.

1.1.4. GESTIÓN DEL TALLER (GENBA KANRI)

1.1.4.1. Pilares básicos del Genba Kanri

Estandarización y mejora continúa

La Gestión del Taller o Genba Kanri se basa en dos grandes pilares: la

estandarización del trabajo y la mejora continua.

Las tareas estandarizadas son el fundamento de la mejora continua. “La

estandarización de hoy es el fundamento en el que se basa la mejora de mañana”.

La estandarización es un proceso dinámico por el cual se documentan los

trabajos a realizar, la secuencia, los materiales y herramientas de seguridad a usar en los

mismos, facilitando la mejora continua para lograr niveles de competitividad mundial.

En general, cuando se realiza una tarea nueva, con el paso del tiempo, se olvida

y cuando hay que realizarla otra vez, se tiene que volver a empezar. Si se hubiera

estandarizado la tarea, no sería necesario volver a empezar. También cuando hay que

enseñar un trabajo a otra persona, es mucho más fácil y eficiente realizar la enseñanza

en base a procesos estandarizados.


La estandarización, por lo tanto, pretende recoger la forma óptima de realizar

una tarea para que cualquiera pueda llevarla a cabo con los mismos niveles de calidad,

productividad y seguridad, después del correspondiente proceso de formación.

Este proceso es necesario para:

Eliminar la variabilidad de los procesos.

Asegurar los resultados esperados.

Optimizar el uso de materiales y herramientas.

Mejorar la calidad y seguridad dentro de la organización.

Acondicionar el trabajo y los sistemas de manera que la mejora continua

pueda ser introducida.

Aporta los siguientes beneficios:

Seguridad. Se eliminan las condiciones de trabajo inseguras al

estandarizar la secuencia de operaciones y al retirar elementos

innecesarios en la estación de trabajo.

Calidad. El trabajo estandarizado tiene un enfoque especial en satisfacer

las expectativas del cliente, y por ende resalta aquellas actividades

críticas que están destinadas a cumplir con los estándares de calidad.

Costo. Se eliminan los costos por daños, por pérdidas de material, y se

elimina en un alto grado el re-trabajo, que es tremendamente costoso.

Capacidad de respuesta. Disminuye el tiempo de ciclo de cada operación,

equilibra la carga operativa, de tal forma que se puede aumentar la

velocidad de línea y ganar productividad, lo que aporta mayor

organización en el trabajo y conocimientos de estandarización y mejora

continua.

Aunque pueda parecer que la estandarización nos lleve a realizar el trabajo

siempre de la misma manera y por tanto a no progresar, Genba Kanri es precisamente

todo lo contrario: si bien se deben establecer los estándares y seguirlos, siempre se debe

estar pensando en cómo mejorar la forma de realizar el trabajo e ir mejorando los

estándares.

Para mejorar los estándares es importante seguir siempre el ciclo de control

PDCA.

El ciclo PDCA, también conocido como "Círculo de Deming o círculo de Gabo",

es una estrategia de mejora continua de la calidad en cuatro pasos, basada en un

concepto ideado por Walter A. Shewhart. También se denomina espiral de mejora

continua. Es muy utilizado por los Sistemas de Gestión de Calidad (SGC).

Las siglas PDCA son el acrónimo de Plan, Do, Check, Act (Planificar, Hacer,

Verificar, Actuar).


Fig. 1-26. Ciclo de control PDCA

El ciclo de control se compone de las siguientes 4 fases y desde el punto de vista

de gestión de taller se pueden explicar de la siguiente manera:

1.- PLAN (Planificar)

1) Definir los objetivos.

Con respecto a la situación actual, definir qué y cuánto se va a conseguir y

cuándo.

2) Determinar los medios para conseguir los objetivos (Estandarización).

Una vez que se establezcan los objetivos, se deben estudiar, definir y

estandarizar los medios concretos. También es importante decidir quién, qué y cómo va

a chequear conforme vayan avanzando las acciones para poder alcanzar los objetivos.

2.- DO (Hacer)

1) Formar y adiestrar.

Una vez determinados los medios para conseguir los objetivos, se debe

emprender la formación y adiestramiento adecuado para llevarlas a cabo.

2) Realizar el trabajo.

Se refiere a la consecución de los objetivos, y el resultado se califica como

desempeño. El "trabajo" aquí no significa sólo operaciones o instrucción de

operaciones, sino también abarca una amplia gestión incluyendo las coordinaciones con

los departamentos relacionados, etc.

3.- CHECK (Verificar)

Hay dos formas para comprobar el avance del trabajo. Una es mediante la

comprobación del seguimiento de las operaciones estándar. Para eso, es importante

observar bien las operaciones del taller de fabricación y cotejarlo con los estándares.

http://commons.wikimedia.org/wiki/File:PDCA_Cycle.svg?uselang=es


Otro es el llamado "control posterior", que se realiza por la confirmación

mediante el resultado conseguido. En caso de que no se haya obtenido el resultado

previsto, se deben encontrar las posibles anomalías que se han producido a lo largo del

proceso. Se debe tener en cuenta, que la finalidad real no está en comprobar el propio

resultado, sino en comprobar y controlar el trabajo o proceso de realización del mismo,

a través del resultado.

4.- ACT (Actuar)

Después de comprobar, si los objetivos están conseguidos, se van a establecer

nuevamente unos objetivos más altos.

Si se ha detectado alguna anomalía, es decir, en caso de que la situación del

taller esté fuera del objetivo o estándar establecido, naturalmente se deben detectar las

causas y tomar las medidas correspondientes. En este caso, lo importante es conocer el

origen del problema y tomar acciones de prevención contra su repetición.

Hacer funcionar el ciclo de control significa seguir estas 4 fases repetidamente

con el fin de ir solucionando los problemas uno a uno, para alcanzar los objetivos, y es

el estilo fundamental de trabajo que se puede aplicar a cualquier gestión de control.

En el momento en que cada uno de los miembros de una empresa aplique

correctamente el Ciclo de Control, es decir, que planeen, actúen, verifiquen su trabajo y

tomen las medidas necesarias, la empresa habrá logrado el Control Total de Calidad.

Será una empresa en donde los errores solo se cometan una vez, se tomen

medidas preventivas y correctivas adecuadas y se tenga un nivel de capacitación y

entrenamiento elevados.

Genba Kanri

Genba Kanri, o abreviadamente GK, se define como una doctrina de gestión de

la producción, practicado por las empresas japonesas. Hace hincapié en un enfoque

disciplinado para la gestión de procesos de liderazgo y directa en el taller.

El término “Genba Kanri” es la traducción romanizada del término japonés que

significa Genba: el verdadero lugar (“gen”: real; “ba”, de; “bamen”, lugar, escena,

situación, es decir; “el lugar real”, “la ubicación precisa”) y Kanri que significa

“control”, “administración”, “gestión”. Por tanto lo podríamos traducir como Control de

Taller o Gestión de Taller.

El enfoque típico de la mejora que tradicionalmente se basa en la innovación

para lograr resultados, nuevos productos, nuevos procesos y nuevos equipos, tiende a

ser inquietante, cuesta dinero y muchas veces no cumple las expectativas. Si por el

contrario, comenzamos por hacer el mejor uso de lo que ya tenemos, en términos de


nuestros recursos humanos y físicos, simplemente estamos subiendo de nivel en las

mejores prácticas.

Sin duda alguna, el concepto de calidad se reconoce a partir de la necesidad de

competir en el mercado, y su definición ha sido cuestionada por parte de expertos en la

materia. Si bien es posible coincidir que la calidad es determinada por el cliente, aún no

se ha logrado consensuar un acuerdo en torno a su alcance para lograr el nivel de

calidad demandado por el mercado.

Actualmente, es posible afirmar, que resulta necesario mejorar la calidad de

productos y servicios ofrecidos para lograr ser competitivos y permanecer en el negocio,

aún no logrando la forma de concretarlo.

Mientras algunos consideran que la calidad se obtiene imponiendo autoritaria o

demagógicamente mayor disciplina a los trabajadores, otros no logran ver que lo que

realmente se requiere, es un profundo diagnostico de la situación actual de cada

organización, para poder seleccionar el curso de acción más apropiado para su

tratamiento.

No se trata de catalogar la calidad como un sector aislado dentro de la estructura

organizacional. La experiencia demuestra que existen empresas que, con o sin este

sector fracasan. La calidad no se logra simplemente con inspección, es un extenso

camino que debe atravesar toda empresa que desee ser competitiva.

Por esta razón, la gestión de calidad y la competitividad son dos fenómenos

claves que deben ser comprendidos; vender un producto o servicio puede convertirse en

una difícil tarea, especialmente si las compañías no logran identificar con exactitud

quienes son realmente sus clientes. En consecuencia, surge el crecimiento de la

rivalidad entre distintas empresas. La competencia en busca de la creación de valor

económico, está forzando a las compañías a prestar excesiva atención y a efectuar

inversiones en identificar precisamente las exigencias de los clientes.

La perfección, consistencia, entrega rápida, aprovisionamiento de productos en

condiciones adecuadas de uso, eliminación de desperdicios, operar correctamente en el

primer intento y responder a los clientes cumpliendo con los procedimientos necesarios,

son solo algunos de los factores a considerar. Con este propósito, deben considerarse

tres conceptos.

En primer término, la calidad en el sentido estricto de la palabra, es decir, las

preferencias de ciertas características que se espera de un producto o servicio. La mala

calidad, es garantía de permanecer fuera del negocio. En segundo lugar, el

cumplimiento de los plazos de entrega y de los volúmenes acordados, junto con una

correcta pre y post-venta. Por último, los costes deben estar a la altura de la

competencia.

En síntesis, la calidad de un producto o servicio es el resultado de un proceso

que integra a todos los miembros de la organización de diseño, desarrollo, producción y


asistencia técnica, desde su venta hasta el final de su vida, incluyendo su disposición

final.

¿Cuáles son los beneficios?

Mejora de la calidad

Reducción de costes

Reducción de las existencias y los plazos de entrega

En definitiva, la aplicación de las mejores prácticas para mejorar su

competitividad.

Los clientes solo quedarán satisfechos con los productos si éstos tienen un

elevado nivel de calidad, un mínimo coste y un mínimo plazo de entrega (Q: “quality”,

C: “coast”, D: “delivery”) y además estos niveles de QCD son uniformes.

GK integra y alinea los muchos métodos utilizados en la gestión de taller.

Mediante el establecimiento de valores comunes, todos se complementan y están

capacitados para implementar el cambio.

Las interrelaciones de las distintas herramientas y técnicas, que a continuación

se detallan, son importantes para la gestión eficaz de personas, productos, procesos, a

fin de lograr la calidad, coste y requisitos de entrega.

Enfoque TQM

La metodología TQM6 se enfoca en incrementar la satisfacción del cliente,

agregando valor a las actividades desarrolladas y orientándose a reducir los costes de

una mala calidad, así como, todo aquello que implique pérdidas operativas, materiales, o

de potenciales clientes.

En resumen, la gestión de calidad total implica una aproximación sistemática

que integre en la organización a toda cadena de suministro (clientes internos, externos y

consumidores finales), mediante el aprendizaje continuo y la adecuada gestión del

cambio.

Enfoque JIT

El JIT es sinónimo de simplicidad, eficiencia y un mínimo de desperdicios. Así

el JIT puede entenderse como un sistema de producción diseñado para eliminar todo

desperdicio en el medio de la manufactura (por desperdicio debe entenderse cualquier

cosa que no contribuya de manera directa al valor del producto).

Una definición para describir el objetivo de partida de un sistema JIT podría ser:

“Producir los elementos que se necesitan, en las cantidades que se necesitan, en el

momento en que se necesitan”.

6 TQM: Gestión de Calidad Total, del inglés Total Quality Management.


El Just-in-Time es una metodología para eliminar cualquier forma de

desperdicio o despilfarro. Es también un impulso para simplificar el proceso de

manufactura de manera que sea factible detectar problemas y llegar a soluciones de

carácter inmediato.

Enfoque TPM

El Mantenimiento Productivo Total (TPM)7 es una estrategia de mejora

que involucra no solo a la alta dirección sino también a todos los empleados y que

utiliza herramientas como el liderazgo, la perseverancia y la disciplina para lograr que

este recurso humano se vea involucrado en un mejoramiento continuo.

En la implementación de un programa TPM se deben enfrentar varios retos

como el compromiso por parte de toda la organización, la adaptación de las personas

para los cambios que traerán mejoras en la producción, el mantenimiento, los equipos,

la calidad, la satisfacción del cliente, los empleados, la seguridad, el medio ambiente,

etc. Para lograrlo se deben romper aquellas barreras ideológicas y culturales, además de

empezar a ver el mantenimiento como una gran inversión más que como un gasto.

6 Controles del Genba Kanri

Son 6 conocimientos básicos de gestión que debe conocer a fondo el Supervisor

para dirigir su módulo. Los 6 Controles son:

Control de Operaciones, en donde se trata la mejora de métodos de

trabajo, la determinación de tiempos, la realización de equilibrados, etc.

Control de Calidad: concepto de Calidad y los métodos de mejora de la

misma.

Control de Instalaciones / TPM: aplicación de TPM y mejora de ratios de

instalaciones y máquinas.

Control de Seguridad y Salud Laboral: principios básicos de la

Seguridad, Prevención y Salud Laboral.

Control de Costes: necesidad de la reducción de costes, estructura de

costes, etc.

Control Laboral: temas de Relaciones Laborales que afectan a

supervisores y operarios.

Actividades básicas de Genba Kanri

o “Eliminación de la dispersión (variación)”

Existen múltiples factores que afectan a las características de Calidad. Es posible

que estos factores varíen día a día, con lo cual a veces es difícil prever las variaciones de

7 TPM: del inglés, total productive maintenance.


los mismos. Para garantizar el nivel de calidad en cada producto, es necesario mantener

las variaciones de los factores de la producción dentro de unos límites.

Para minimizar las variaciones en cada uno de los factores, las principales

actividades a realizar son:

• En cuanto a personas:

- Formación en habilidades individuales.

- Entrenamiento según las Hojas de Operación Estándar.

• En cuanto a materiales:

- Control de tendencias.

- Feed back8 rápido.

• En cuanto a máquinas:

- Gráficos de control de proceso.

- Gestión del mantenimiento.

• En cuanto a métodos:

- Hojas de control del proceso.

- Estandarización de las operaciones.

- Listado de puntos de control.

o “Incorporación de POKA YOKE en el propio proceso”

Algunas veces ocurren errores por olvidos de los operarios que las realizan. No

es una solución solamente llamarle la atención repetidamente o decirle que preste mayor

atención. Para evitar los defectos es necesario introducir Poka Yokes (sistemas anti-

error) en el propio proceso.

El proceso de implantación de un Poka Yoke debe ser el siguiente:

- Se encuentra un defecto importante.

- Analizar las causas reales.

- Prevenir la repetición.

- Estudiar la posibilidad de aplicación de un Poka Yoke.

- Determinar qué tipo de Poka Yoke es más conveniente.

- Instalar el Poka Yoke.

- Confirmar su efectividad.

- Gestionar su mantenimiento.

o “Cumplimiento perfecto de la Operación Estándar”

Para obtener productos de elevada calidad, se deben seguir estrictamente todos

los pasos de la Hoja de Operación Estándar:

8 Feed Back: es una llamada a la estación anterior para solicitar materia prima. Por ejemplo, la segunda

estación autoriza a la primera para que le mande materia prima y de esta manera se pueden eliminar todos

aquellos inventarios que se crean antes de cada estación.


- Establecer la Hoja de Operación Estándar (HOE) por parte del Supervisor,

en base a las Hojas de Operaciones y a la Hoja de Control del Proceso,

buscando el mejor método posible mediante la realización de las

operaciones por sí mismo en el taller.

- Enseñar correctamente la Hoja de Operación Estándar a los operarios,

siguiendo todos los pasos del entrenamiento.

- Realizar la observación de la operación.

- Mejorar la Hoja de Operación Estándar mediante JIT, TPM, equipos de

mejora, etc.

o “Ejecución exhaustiva del mantenimiento de calidad”

Para evitar producir defectos, es importante asegurar la calidad en el propio

proceso.

Los pasos del mantenimiento da la calidad son los siguientes:

PASO 1: Investigar las condiciones actuales de calidad.

PASO 2: Reparar los defectos. Aplicar contramedidas inmediatas.

PASO 3: Analizar los factores causantes de defectos crónicos.

PASO 4: Eliminar del propio proceso las causas de los defectos crónicos.

PASO 5: Establecer las condiciones para “Cero Defectos”.

PASO 6: Mantener las condiciones de “Cero Defectos”.

PASO 7: Mejorar las condiciones para “Cero Defectos”.

o “Incorporación de la inspección en el propio proceso”

Es necesario garantizar la calidad de todos los productos en el propio proceso,

por diferentes métodos, para prevenir pasar defectos a los procesos posteriores. La

inspección debe realizarse en el mismo momento que la realización de la producción,

para asegurar que los problemas se encuentran rápidamente y se pueden corregir de

forma inmediata. La inspección debe ser una fase más de la Operación Estándar.

Deben identificarse concretamente las faltas de capacidad, establecer las

operaciones estándar y formar a los operarios para garantizar el nivel de calidad.

Si a pesar de todo, se produce un defecto, debe actuarse de la siguiente forma:


Fig. 1-27. Actuación en caso de producirse un defecto

o “Los departamentos responsables deben efectuar las recuperaciones”

Es importante parar la línea para prevenir pasar productos con defectos, cuando

los encontramos en nuestro propio proceso. Cuando ocurre un defecto, se debe

determinar quién es el responsable del mismo para que rectifique la situación y la

sección responsable debe actuar rápidamente. Los pasos a seguir son los siguientes:

PASO 1: Cuando un operario encuentra un defecto, debe avisar a su supervisor y

éste puede parar la línea.

PASO 2: El supervisor confirma el problema y, si hace falta, avisa a los

departamentos implicados.

PASO 3: El supervisor analiza la amplitud del problema y realiza las acciones

necesarias para evitar el envío al siguiente proceso, identificando claramente los

productos defectuosos, a la espera de ser reparados.

PASO 4: Si se ha escapado algún producto defectuoso al siguiente proceso, debe

informársele para que tome las medidas necesarias (apartarlo, repararlo, etc.).

PASO 5: Se analiza el defecto por parte de los Departamentos de Ingeniería y de

Calidad siguiendo sus procedimientos estándar.

PASO 6: Cuando se ha eliminado la causa del defecto, debe confirmarse la

calidad y deben implantarse sistemas preventivos para evitar la recurrencia.

o “No recibir defectos”

Cuando exista evidencia de que los procesos anteriores están enviando productos

defectuosos, la sección que los recibe, debe avisar rápidamente a la precedente para que

tome contramedidas rápidamente y solucionar el problema.


Los pasos a seguir en este caso son los siguientes:

PASO 1: Compartir los estándares de calidad entre los diferentes procesos.

PASO 2: Crear un sistema de feed back efectivo y rápido. Parar la recepción

de productos defectuosos y avisar rápidamente a la sección que los produce.

PASO 3: Aplicar contramedidas rápidas. Los jefes, supervisores y operarios

deben clarificar rápidamente sus responsabilidades en el problema y

establecer ellos mismos plazos de referencia para solucionarlo.

PASO 4: Realizar seguimiento de la efectividad de las contramedidas,

mediante comunicación fluida entre el proceso causante y el receptor.

o “Corresponder flexiblemente a la variación del programa”

Para poder corresponder flexiblemente a las variaciones de la producción, por

ejemplo en cantidad, necesitamos aplicar procesos de trabajo capaces de permitir

variaciones de personas, materiales y máquinas. En el taller debemos disponer de

operarios de elevada habilidad técnica con asignaciones de trabajo que permitan

conseguir los niveles de QDC (calidad, coste y plazo de entrega) a pesar de las posibles

variaciones.

Los pasos a seguir son los siguientes:

PASO 1: Crear una actitud en los miembros del equipo para conseguir una

estructura de trabajo adaptable, con el propósito de mejorar y ampliar sus

habilidades y polivalencia.

PASO 2: Establecer objetivos individuales. El supervisor debe compartir

con sus subordinados objetivos de mejora y ampliación de la habilidad,

como por ejemplo “cada proceso debe ser conocido por 3 personas” y “cada

persona debe conocer 3 procesos”, u objetivos individuales de superación de

niveles de habilidad técnica.

PASO 3: Establecer planes para conseguir los objetivos.

PASO 4: Adelantar las contramedidas. Si tenemos información sobre una

posible alteración del plan de producción o de cambios en la plantilla,

debemos analizar la asignación de trabajo para poder realizar un plan de

adiestramiento en las nuevas operaciones, con el suficiente adelanto que

permita la buena preparación para el nuevo trabajo.

o “Eliminación de paros por anomalías”

Cada operario debe estar familiarizado con su equipo para que funcione con una

eficiencia del 100%. Debe tener un claro entendimiento del rol de Producción y los

aspectos básicos de mantenimiento de sus máquinas para maximizar la eficiencia, para

conseguir “cero paros” por anomalías.


Para ello el operario debe conocer los pasos del automantenimiento (dentro de la

herramienta de TPM).

o “Cumplimiento perfecto del tiempo de ciclo de producción”

Para conseguir la producción planificada, debe respetarse el tiempo de ciclo

determinado en el plan de producción.

Los pasos a realizar deben ser:

PASO 1: Establecer la Operación Estándar, determinando los tiempos para

producir cada pieza y asignando el trabajo basándose en dichos tiempos.

PASO 2: Ver la situación actual mediante la observación de la operación

para determinar retrasos o excesos de producción y la consecución de los

planes y horarios.

PASO 3: Comparar diferentes situaciones para identificar irregularidades.

PASO 4: Revisar los estándares y aplicar la gestión visual, para que se vea

claramente si la situación es normal o no.

o “Cumplimiento perfecto del orden de producción”

Para producir según lo planificado y entregar los productos al siguiente proceso

en el orden señalado por el plan de producción, debemos eliminar sacar los productos

defectuosos fuera de la línea para repararlos.

Los pasos a seguir para este principio son:

PASO 1: Fijar un estándar para reparar los defectos en la propia línea.

Establecer planes diarios, semanales y mensuales.

PASO 2: Después de tomar medidas temporales urgentes, debe buscarse la

forma de realizar las reparaciones de defectos en la línea, tanto como sea

posible.

PASO 3: Debemos buscar siempre contramedidas permanentes basadas en

la situación real.

PASO 4: Después de tomar las contramedidas, debemos confirmar y evaluar

su efectividad y recurrencia.

PASO 5: Debemos revisar todos los estándares para aplicar la gestión de 5

Ms9.

PASO 6: Debemos observar y comprobar si las contramedidas se

mantienen.

9 Las 5 Ms corresponden a: Máquinas, Mano de Obra, Métodos, Materiales y Medio Ambiente.


o “Impulso de la producción en lotes más pequeños”

PASO 1: Analizar con detalle la situación actual.

PASO 2: Buscar y clasificar las ineficiencias.

PASO 3: Determinar temas de mejora y asignar responsabilidades.

PASO 4: Comprobar la efectividad de las mejoras, estandarizarlas y

enseñarlas.

PASO 5: Observar que se cumple la situación estandarizada y buscar más

mejoras.

La base de la reducción del tamaño de los lotes es la reducción de los tiempos de

preparación de las máquinas, que debe realizarse en base a los principios del Control de

Operaciones y nos permite mayor adaptabilidad a los cambios y Lead Time10

más

reducidos.

o “Minimización del stock en proceso”

PASO 1: Fijar el estándar óptimo de nivel de stock.

PASO 2: Aflorar todos los factores que impiden conseguir el estándar.

PASO 3: Realizar un plan para eliminar estos factores.

PASO 4: Estandarizar y mantener la nueva situación.

La base para poder reducir el stock es cero defectos y cero paros de

instalaciones.

o “Minimización del stock entre procesos”

De la misma forma que para el stock en proceso, los pasos son:

PASO 1: Establecer los estándares óptimos de stock entre procesos e

indicarlos visualmente en su ubicación.

PASO 2: Aflorar todos los factores que impiden conseguir el estándar.

PASO 3: Mejorar la situación para eliminar estos factores.

PASO 4: Estandarizar y mantener la nueva situación. Colocar información

visual en los contenedores para que no se exceda el nivel estándar de stock.

10

Lead Time: es el tiempo que transcurre desde que se inicia un proceso de producción hasta que se

completa, incluyendo normalmente el tiempo requerido para entregar ese producto a el cliente


o “Minimización de los recursos”

PASO 1: Buscar las ineficiencias mediante la observación de las

operaciones.

PASO 2: Analizar y clasificar las ineficiencias, estableciendo un plan de

mejora de los métodos de las operaciones, como prioridad.

PASO 3: Si no hemos podido conseguir el objetivo de minimizar los

recursos mediante la mejora de métodos, debemos mejorar los útiles,

herramientas, máquinas, layout, etc.

PASO 4: Prevenir el volver atrás, mediante la estandarización.

El punto básico es la búsqueda continua de ineficiencias mediante la observación

de la operación.

o “Minimización de la plantilla para la preparación de la producción”

PASO 1: Establecer objetivos de QCD por parte de Ingeniería de

Producción para cada uno de los procesos de producción. Al mismo tiempo,

determinar los temas para la preparación y realizar un plan de formación.

PASO 2: Utilizar check lists para ver la evolución de la preparación.

PASO 3: Analizar las diferencias entre los objetivos de QCD planificados y

los resultados obtenidos en cada etapa.

PASO 4: Realizar listas de problemas en cada proceso para buscar

contramedidas en la raíz de los problemas.

PASO 5: Estandarizar los métodos de preparación de la producción y

formación en habilidades, para utilizarlo en la siguiente preparación.

El punto básico es utilizar métodos visuales para el control del progreso de cada

proceso, clarificando objetivos, resultados y contramedidas, estandarizando la gestión

de la preparación.

Las sucesivas preparaciones deben realizarse con menos personal y menos coste.

o “Maximización del aprovechamiento”

PASO 1: Determinar las cantidades estándares de material a utilizar.

PASO 2: Analizar las diferencias entre las cantidades estándar y las

realmente utilizadas buscando las causas.

PASO 3: Incorporar en la Hoja de Operación Estándar, contramedidas para

cada una de las 5 Ms.


PASO 4: Establecer objetivos y planes de acción para las contramedidas.

PASO 5: Coordinar las actividades con las Ingenierías.

PASO 6: Siempre que se produzca alguna alteración, actualizar la Hoja de

Operación Estándar.

o “Utilizar equipos en bajo coste durante largo tiempo”

PASO 1: Establecer controles de presupuesto para energía, mantenimiento,

herramientas, etc.

PASO 2: Analizar las diferencias entre los objetivos y los resultados,

aplicando las contramedidas necesarias.

PASO 3: Una vez confirmada su efectividad, estandarizarlas e incluirlas en

las actividades de automantenimiento.

El punto básico es la aplicación de las actividades de automantenimiento y la

visualización de las anomalías en los costes de funcionamiento de los equipos.

o “Conseguir seguridad”

PASO 1: Aplicar las actividades relacionadas con el Control de Seguridad y

Salud Laboral.

PASO 2: Reforzar las actividades de mentalización de los operarios en

seguridad: en los meetings, reportes de accidentes, formación en seguridad,

comités de promoción de la seguridad, etc.

PASO 3: Identificar los factores inseguros y eliminarlos.

Los puntos básicos son las 5 S.

o “Eliminación de las operaciones duras”

PASO 1: No se puede conseguir un trabajo eficaz si las condiciones de

trabajo son duras. Deben identificarse las operaciones duras en las que se

realiza fuerte trabajo muscular, traslado de cargas pesadas, etc.

PASO 2: Evaluar las operaciones duras para encontrar puntos de mejora.

PASO 3: Establecer planes de mejora, conjuntamente con Ingeniería de

Producción.

PASO 4: Después de aplicar las contramedidas, revisar las Hojas de

Operación Estándar.

PASO 5: Realizar feed back para los próximos planes de cambios en las

instalaciones.


o “Formación, adiestramiento y utilización”

PASO 1: Determinar las necesidades de formación y establecer objetivos.

PASO 2: Realizar formación en Habilidad Técnica y en el puesto de trabajo.

PASO 3: Evaluar las habilidades y los conocimientos.

PASO 4: Realizar rotación en los trabajos y dar la oportunidad de elevar los

niveles de formación y habilidad individuales.

o “Creación de ambiente favorable mediante las actividades en pequeños

grupos”

PASO 1: Establecer objetivos en los grupos de trabajo, de acuerdo a los

objetivos de la sección.

PASO 2: Asegurar que en los pequeños grupos, cada uno entiende

perfectamente su papel.

PASO 3: Comprobar continuamente el progreso y el cumplimiento de los

objetivos. No esperar al final.

PASO 4: Realizar actividades de competición en habilidades.

PASO 5: Preparar los siguientes objetivos.

Importancia de las 5S: Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu y Shitsuk

¿Qué son las 5 S?

Es una práctica de Calidad referida al “Mantenimiento Integral” de la empresa,

no sólo de maquinaria, equipo e infraestructura sino del mantenimiento del entorno de

trabajo por parte de todos.

En Inglés se llama “housekeeping” que traducido es “ser amos de casa también

en el trabajo”.

El movimiento de las 5 S es una concepción dirigida hacia la calidad total que se

originó en Japón bajo la orientación de W. E. Deming hace más de 40 años y que está

incluida dentro de lo que se conoce como mejora continua.

Surgió a partir de la segunda guerra mundial, sugerida por la Unión Japonesa de

Científicos e Ingenieros como parte de un movimiento de mejora de la calidad y sus

objetivos principales son eliminar obstáculos que impidan una producción eficiente, lo

que trajo también aparejado una mejor higiene y seguridad durante los procesos

productivos.


El principio de orden y limpieza al que haremos referencia se denomina método

de las 5S y su rango de aplicación abarca desde un puesto ubicado en una línea de

montaje de automóviles hasta el escritorio de una secretaria administrativa.

Fig. 1-28. Estrategia de las 5s

Se llama estrategia de las 5S porque representan acciones que son principios

expresados con cinco palabras japonesas que comienza por S. Cada palabra tiene un

significado importante para la creación de un lugar digno y seguro donde trabajar.

Se inició en Toyota en los años 60 con el objetivo de lograr lugares de trabajo

mejor organizados, más ordenados y más limpios de forma permanente para conseguir

una mayor productividad y un mejor entorno laboral.

Las 5S han tenido una amplia difusión y son numerosas las organizaciones de

diversa índole que lo utilizan, tales como, empresas industriales, empresas de servicios,

hospitales, centros educativos o asociaciones.

La integración de las 5S satisface múltiples objetivos. Cada 'S' tiene un objetivo

particular:

1. Clasificación (seiri): separar innecesarios.

2. Orden (seiton): situar necesarios.

3. Limpieza (seiso): suprimir suciedad.

4. Estandarización (seiketsu): señalizar anomalías.

5. Mantenimiento de la disciplina (shitsuke): seguir mejorando.

http://es.wikipedia.org/wiki/Toyota

http://es.wikipedia.org/wiki/A%C3%B1os_1960

http://es.wikipedia.org/wiki/5S#Clasificaci.C3.B3n_.28seiri.29:_separar_innecesarios

http://es.wikipedia.org/wiki/5S#Orden_.28seiton.29:_situar_necesarios

http://es.wikipedia.org/wiki/5S#Limpieza_.28seis.C5.8D.29:_suprimir_suciedad

http://es.wikipedia.org/wiki/5S#Estandarizaci.C3.B3n_.28seiketsu.29:_se.C3.B1alizar_anomal.C3.ADas

http://es.wikipedia.org/wiki/5S#Mantenimiento_de_la_disciplina_.28shitsuke.29:_seguir_mejorando


Fig. 1-29. Objetivo de las 5s

Clasificación (seiri): separar innecesarios

Es la primera de las cinco fases. Consiste en identificar los elementos que son

necesarios en el área de trabajo, separarlos de los innecesarios y desprenderse de estos

últimos, evitando que vuelvan a aparecer. Asimismo, se comprueba que se dispone de

todo lo necesario.

Algunas normas ayudan a tomar buenas decisiones:

Se desecha (ya sea que se venda, regale, recicle o se tire) todo lo que se

usa menos de una vez al año. Sin embargo, se tiene que tener en cuenta

en esta etapa de los elementos que, aunque de uso infrecuente, son de

difícil o imposible reposición. Ejemplo: es posible que se tenga papel

guardado para escribir y deshacerme de ese papel debido que no se

utiliza desde hace tiempo con la idea de adquirir nuevo papel llegado de

necesitarlo. Pero no se puede desechar una soldadora eléctrica sólo

porque hace 2 años que no se utiliza, y comprar otra cuando sea

necesaria. Hay que analizar esta relación de compromiso y prioridades.

Hoy en día, existen incluso compañías dedicadas a la tercerización de

almacenaje, tanto de documentos como de material y equipos, que son

movilizados a la ubicación geográfica del cliente cuando éste lo requiere.

De lo que queda, todo aquello que se usa menos de una vez al mes se

aparta (por ejemplo, en la sección de archivos, o en el almacén en la

fábrica).

http://es.wikipedia.org/w/index.php?title=Soldadora_el%C3%A9ctrica&action=edit&redlink=1

http://es.wikipedia.org/wiki/Tercerizaci%C3%B3n


De lo que queda, todo aquello que se usa menos de una vez por semana

se aparta no muy lejos (típicamente en un armario en la oficina, o en una

zona de almacenamiento en la fábrica).

De lo que queda, todo lo que se usa menos de una vez por día se deja en

el puesto de trabajo.

De lo que queda, todo lo que se usa menos de una vez por hora está en el

puesto de trabajo, al alcance de la mano.

Y lo que se usa al menos una vez por hora se coloca directamente sobre

el operario.

Esta jerarquización del material de trabajo prepara las condiciones para la

siguiente etapa, destinada al orden (seiton).

El objetivo particular de esta etapa es aprovechar lugares despejados.

Orden (seiton): situar necesarios

Consiste en establecer el modo en que deben ubicarse e identificarse los

materiales necesarios, de manera que sea fácil y rápido encontrarlos, utilizarlos y

reponerlos.

Se pueden usar métodos de gestión visual para facilitar el orden, identificando

los elementos y lugares del área. Es habitual en esta tarea el lema (leitmotiv) “un lugar

para cada cosa, y cada cosa en su lugar”. En esta etapa se pretende organizar el espacio

de trabajo con objeto de evitar tanto las pérdidas de tiempo como de energía.

Normas de orden:

Organizar racionalmente el puesto de trabajo (proximidad, objetos

pesados fáciles de coger o sobre un soporte, etc.).

Definir las reglas de ordenamiento.

Hacer obvia la colocación de los objetos.

Los objetos de uso frecuente deben estar cerca del operario.

Clasificar los objetos por orden de utilización.

Estandarizar los puestos de trabajo.

Favorecer el 'FIFO' (en español, PEPS) primero en entrar primero en

salir.

Limpieza (seiso): suprimir suciedad

Una vez despejado (seiri) y ordenado (seiton) el espacio de trabajo, es mucho

más fácil limpiarlo (seiso). Consiste en identificar y eliminar las fuentes de suciedad, y

en realizar las acciones necesarias para que no vuelvan a aparecer, asegurando que todos

los medios se encuentran siempre en perfecto estado operativo. El incumplimiento de la

http://es.wikipedia.org/w/index.php?title=Gesti%C3%B3n_visual&action=edit&redlink=1

http://es.wikipedia.org/wiki/Leitmotiv

http://es.wikipedia.org/wiki/FIFO


limpieza puede tener muchas consecuencias, provocando incluso anomalías o el mal

funcionamiento de la maquinaria.

Normas de limpieza:

Limpiar, inspeccionar, detectar las anomalías.

Volver a dejarlo sistemáticamente en condiciones.

Facilitar la limpieza y la inspección.

Eliminar la anomalía en origen.

Estandarización (seiketsu): señalizar anomalías

Consiste en detectar situaciones irregulares o anómalas, mediante normas

sencillas y visibles para todos.

Aunque las etapas previas de las 5S pueden aplicarse únicamente de manera

puntual, en esta etapa (seiketsu) se crean estándares que recuerdan que el orden y la

limpieza deben mantenerse cada día. Para conseguir esto, las normas siguientes son de

ayuda:

Hacer evidentes las consignas «cantidades mínimas» e «identificación de

zonas».

Favorecer una gestión visual.

Estandarizar los métodos operatorios.

Formar al personal en los estándares.

Metodología.

Involucrar a todos los niveles de la organización.

Diseñar un plan de acción a seguir, con reglas y de acuerdo al orden y

limpieza que debe de existir.

Revisión constante por parte de los mandos.

Métodos de gestión visual. Considerar colores formas e iluminación.

Estandarización de los uniformes e higiene del personal.

Mantenimiento de la disciplina (shitsuke): seguir mejorando

Con esta etapa se pretende trabajar permanentemente de acuerdo con las normas

establecidas, comprobando el seguimiento del sistema 5S y elaborando acciones de

mejora continua, cerrando el ciclo PDCA (Planificar, Hacer, Verificar y Actuar). Si esta

etapa se aplica sin el rigor necesario, el sistema 5S pierde su eficacia.

Establece un control riguroso de la aplicación del sistema. Tras realizar ese

control, comparando los resultados obtenidos con los estándares y los objetivos

establecidos, se documentan las conclusiones y, si es necesario, se modifican los

procesos y los estándares para alcanzar los objetivos.

http://es.wikipedia.org/wiki/Mejora_continua

http://es.wikipedia.org/wiki/PDCA


Mediante esta etapa se pretende obtener una comprobación continua y fiable de

la aplicación del método de las 5S y el apoyo del personal implicado, sin olvidar que el

método es un medio, no un fin en sí mismo.

Pasos comunes de cada una de las etapas

La implementación de cada una de las 5S se lleva a cabo siguiendo cuatro pasos:

Preparación: formación respecto a la metodología y planificación de

actividades.

Acción: búsqueda e identificación, según la etapa, de elementos

innecesarios, desordenados (necesidades de identificación y ubicación),

suciedad, etc.

Análisis y decisión en equipo de las propuestas de mejora que a

continuación se ejecutan.

Documentación de conclusiones establecidas en los pasos anteriores.

Consecuencias

El resultado se mide tanto en productividad como en satisfacción del personal

respecto a los esfuerzos que han realizado para mejorar las condiciones de trabajo. La

aplicación de esta técnica tiene un impacto a largo plazo. Para avanzar en la

implementación de cualquiera de las otras herramientas de Lean Manufacturing es

necesario que en la organización exista un alto grado de disciplina. La implementación

de las 5S puede ser uno de los primeros pasos del cambio hacia mejora continua.

¿Qué beneficios aportan las 5s?

1. La implantación de las 5S se basa en el trabajo en equipo.

2. Los trabajadores se comprometen.

3. Se valoran sus aportaciones y conocimiento.

4. LA MEJORA CONTINUA SE HACE UNA TAREA DE TODOS.

Conseguimos una MAYOR PRODUCTIVIDAD que se traduce en:

1. Menos productos defectuosos.

2. Menos averías.

3. Menor nivel de existencias o inventarios.

4. Menos accidentes.

5. Menos movimientos y traslados inútiles.

6. Menor tiempo para el cambio de herramientas.


Lograr un MEJOR LUGAR DE TRABAJO para todos, puesto que conseguimos:

1. Más espacio.

2. Orgullo del lugar en el que se trabaja.

3. Mejor imagen ante nuestros clientes.

4. Mayor cooperación y trabajo en equipo.

5. Mayor compromiso y responsabilidad en las tareas.

6. Mayor conocimiento del puesto.

Para el desarrollo de un programa 5S serán necesarios los siguientes elementos:

Soporte.- 5S no es un simple programa de orden y limpieza y por esta

razón es necesario tener el soporte de la Dirección para garantizar el

éxito del programa.

Alcance.- Un área definida que no se debe dejar hasta que las 5S estén

implementadas.

Gente.- Se requiere de un equipo conformado por las personas que hacen

el trabajo en el área definida.

Comunicación.- Todas las partes involucradas y afectadas por el

programa 5S deben conocer su existencia e implicaciones.

Roll de Supervisor de línea

El papel del supervisor es vital para el correcto funcionamiento de la línea, de él

depende el ritmo de producción y la coordinación entre los diferentes equipos. No

obstante se explicara más en profundidad la función del supervisor y del líder en el

apartado “1.2. Cálculos”.

Cuadro adiestramiento ILU

Es un formato para recoger las necesidades de entrenamiento, frente a las

capacidades o habilidades de los miembros de la empresa. A continuación se presenta

un ejemplo de un cuadro de adiestramiento ILU.


Fig. 1-30. Cuadro de adiestramiento ILU

Se van a destacar 3 elementos de la hoja de adiestramiento numerados en la fotografía

anterior:

1) Observaciones: este apartado permite recoger comentarios que vienen a ser

una llamada de atención sobre la persona a la que nos estamos refiriendo. Por ejemplo,

distinguir si es un operador de fabricación o de mantenimiento, si es la persona que se

encarga de realizar los controles de calidad o si es el comodín instructor.

2) A prever: aquí se recogen notas referentes a un puesto de trabajo; pueden

estar relacionadas con cualquier modificación que haya sufrido o vaya a sufrir el puesto.

También puede ser una advertencia porque es un proceso de especial dificultad o porque

simplemente tiene algún aspecto crítico, desde el punto de vista de la calidad o las

condiciones de trabajo.

3) Leyenda: nos clarifica el significado de los símbolos que aparecen en el

documento. Aparece "o" que quiere decir que esa persona es el titular de tal o cual

puesto de trabajo. Por otro lado, un pequeño triángulo generalmente acompañado de una

fecha nos indica que esa persona está en formación para un puesto determinado, hasta el

día indicado en la fecha.

Toda esta información hace que el Cuadro ILU sea una herramienta importante y

de utilización diaria para cualquier encargado o responsable de una sección de

trabajadores. La información que recoge es amplia y permite y facilita el trabajo de

planificación del entrenamiento en el dominio de los estándares de trabajo.


Los métodos de adiestramiento de los operarios

Existe una amplia variedad de métodos o técnicas para capacitar al personal que

ocupa puestos no ejecutivos. Ninguna técnica es siempre la mejor, el mejor método

depende de:

La efectividad respecto al costo.

El contenido deseado del programa.

La idoneidad de las instalaciones con que se cuenta.

Las preferencias y la capacidad de las personas.

Las preferencias y la capacidad del capacitador.

Los principios de aprendizaje a emplear.

Las técnicas de capacitación más comunes son las siguientes:

- Capacitación en el puesto: En este método la persona aprende una tarea o

una destreza mediante su desempeño real. Consiste en asignar nuevos

empleados a los trabajadores o a los supervisores experimentados que se

encargan de la capacitación real.

- Instrucción directa en el puesto: En la que el trabajador recibe la

capacitación en el puesto de parte de un trabajador experimentado o el

supervisor mismo. Se busca que los nuevos trabajadores adquieran la

experiencia para manejar la maquina o a ejecutar varias tareas observando al

supervisor.

- Rotación de puesto: En la que el empleado pasa de un puesto a otro en

periodos programados para conocer las diferentes actividades que se

desarrollan en el proceso general.

Las principales ventajas de la capacitación en el puesto son:

- Relativamente económica: Los trabajadores en capacitación aprenden al

tiempo que producen, hay una retroalimentación inmediata y no hay

necesidad de instalaciones costosas fuera del trabajo como salones de clases

o dispositivos de aprendizaje programado.

- Conferencias: Las conferencias o exposiciones constituyen métodos

prácticos y fáciles de ejecutar, es una manera rápida y sencilla de

proporcionar conocimientos a grupos grandes de personas, se puede

acompañar de materiales impresos para facilitar el aprendizaje asimismo se

pueden usar proyectores para presentar imágenes, gráficos, fotografías,

grabaciones de videos o películas para facilitar el aprendizaje.

- Juego de roles: Se utiliza esta técnica en la capacitación para enseñar

técnicas de venta, de entrevista, para dirigirse a grupos, resolver conflictos y

lograr negociaciones o desempeñar cargos de más responsabilidad como


jefes o supervisores. Consiste en hacer que los profesionales desarrollen

roles de acuerdo al cargo o tareas que desempeñaran.

- Técnicas audiovisuales: La presentación de información a los empleados

mediante técnicas audiovisuales como películas, circuito cerrado de

televisión, cintas de audio o de video puede resultar eficaz, en la actualidad

estas técnicas se utilizan con mucha frecuencia. Los audiovisuales son más

costosos que las conferencias convencionales.

- Aprendizaje programado: Es un método sistemático para enseñar

habilidades para el puesto, consiste en presentar un conjunto de preguntas o

hechos para que el alumno responda luego revise y compare con las

respuestas y retoma a aquellas en las que se ha equivocado, hasta responder

correctamente todas.

Este método es efectivo porque permite al empleado una retroalimentación

inmediata sobre la precisión de sus respuestas y sobre el aprendizaje que va

logrando. Su ventaja principal es que reduce el tiempo de capacitación

considerablemente y permite que las personas en capacitación aprendan a su

propio ritmo y reduce el riesgo de errores.

- Simulaciones: Es una técnica en la que los empleados aprenden en el equipo

real o en equipos de simulación la ejecución de sus tareas por ejemplo

simulación de manejo de maquinas, que utilizaran en su puesto pero en

realidad son instrumentos fuera del mismo. Esta capacitación busca obtener

las ventajas de una simulación y corregir los errores sin colocar realmente en

el puesto a la persona en capacitación ni arriesgar el deterioro o accidentes

con las máquinas. Esta técnica es casi una necesidad en los puestos donde

resulta demasiado costoso o peligroso capacitar a los empleados

directamente en el puesto.

Importancia de la capacitación y entrenamiento en la organización

La capacitación a todos los niveles constituye una de las mejores inversiones que

hace la empresa que es fuente de ventajas competitivas a corto o largo plazo y una de

las principales fuentes de bienestar para el personal.

Como beneficia la capacitación a las organizaciones:

Consigue rentabilidad más alta y actitudes más positivas.

Mejora el conocimiento del puesto a todos los niveles.

Crea mejor imagen ante los clientes.

Mejora la relación jefes-subordinados.

Se promueve la comunicación a nivel de toda la organización.


Reduce la tensión y permite el manejo de áreas de conflictos.

Se agiliza la toma de decisiones y la solución de problemas.

Promueve el desarrollo de las personas mediante la promoción.

Contribuye a la formación de líderes y dirigentes.

Como beneficia la capacitación al personal:

Ayuda al individuo para la toma de decisiones y solución de problemas.

Alimenta la confianza, la actitud positiva y el desarrollo.

Contribuye positivamente en el manejo de conflictos y tensiones.

Forja lideres y mejora las aptitudes comunicativas.

Sube el nivel de satisfacción con el puesto.

Permite el logro de metas individuales.

Desarrolla un sentido de progreso en muchos campos.

Elimina los temores a la incompetencia o la ignorancia individual.

Hoja de operación Estándar

¿Qué es?

Es un formato que ayuda a la estandarización de operaciones en donde se analiza

la operación, se determinan los pasos principales y por último se registra el tiempo de

ejecución.

¿Cuándo sirve?

Cuando se pretende estandarizar las operaciones, eliminar los despilfarros y

evitar los defectos.

Estas hojas se han empleado en el punto “1.1.3. Industrialización del motor”

para describir las operaciones realizadas en cada puesto de trabajo, el procedimiento

para llevarlas a cabo, las herramientas y maquinaria empleadas, etc.

1.1.4.2. Mejora continua (KAIZEN)

La palabra Kaizen significa “mejora continua” y es una estrategia o metodología

de calidad y gestión en las industrias tanto a nivel individual como colectivo. Esta

metodología permite mantener y mejorar el estándar de trabajo mediante mejoras

pequeñas y graduales.

Esta metodología se originó en Japón en la línea del modelo de gestión Lean

Manufacturing de Toyota.


Kaizen es un sistema enfocado en la mejora continua e integral, que comprende

todos los elementos, componentes, procesos, actividades, productos e individuos de una

organización.

La esencia del Kaizen es la simplicidad como medio para mejorar los estándares

de los sistemas productivos y de gestión.

La capacidad de analizar, motivar, dirigir, controlar, evaluar; constituyen la

razón de ser del Kaizen. “Cuanto más simple y sencillo mejor”.

El Kaizen genera el pensamiento orientado al proceso, ya que los procesos deben

ser mejorados antes de que se obtengan resultados mejorados.

La mejora continua se logra a través de todas las acciones diarias, por pequeñas

que éstas sean, que permiten que los procesos y las empresas sean más competitivas en

la satisfacción del cliente.

El objetivo fundamental de esta herramienta es involucrar a toda la plantilla en

esa cultura de mejora continua pero especialmente a los operarios por ser los verdaderos

conocedores del puesto de trabajo.

Entre las características específicas del Kaizen se encuentran:

Trata de involucrar a los empleados a través de las sugerencias. El

objetivo es que los trabajadores utilicen tanto sus cerebros como sus

manos.

Cada uno de los trabajadores tiene sólo una parte de la información o la

experiencia necesaria para cumplir con su tarea. Dado este hecho, cada

vez tiene más importancia la red de trabajo. La inteligencia social tiene

una importancia inmensa para triunfar en un mundo donde el trabajo se

hace en equipo.

Genera el pensamiento orientado al proceso, ya que los procesos deben

ser mejorados antes de que se obtengan resultados mejorados.

Kaizen no requiere necesariamente de técnicas sofisticadas o tecnologías

avanzadas. Para implantarlo sólo se necesitan técnicas sencillas como las

siete herramientas del control de calidad.

La resolución de problemas apunta a la causa-raíz y no a los síntomas o

causas más visibles.

Construir la calidad en el producto, desarrollando y diseñando productos

que satisfagan las necesidades del cliente.

En el enfoque Kaizen se trata de "Entrada al mercado" en oposición a

"Salida del producto".

Sus principales elementos son:

1. Orientación hacia el proceso, antes que hacia el resultado.

2. Iniciar la puesta en práctica desde arriba e involucrar a todos.


3. Compromiso de los altos niveles gerenciales.

4. Una comunicación vertical y horizontal eficaz y sin trabas.

5. Mejoramiento continúo de los productos y procesos, internos y externos.

6. Constancia de los objetivos y una visión compartida.

7. El cliente manda. (Enfoque al Cliente).

8. La inversión en personal.

9. La gestión de calidad se inicia y concluye con la capacitación.

10. Dos cabezas piensan mejor que una.

11. Participación en la determinación y comunicación de metas.

Fig. 1-31. Diagrama del método Kaizen


El Kaizen se basa en siete sistemas:

Sistema Producción “Justo a Tiempo”.

TQM – Gestión de Calidad Total.

TPM – Mantenimiento Productivo Total/SMED.

Círculos de Control de Calidad.

Sistema de Sugerencias.

Despliegue de políticas.

Sistema de Costos.

El gran objetivo Kaizen es lograr resultados óptimos en materia de calidad,

costos y entrega (QCD: quality, cost, delivery) haciendo uso de los sistemas antes

mencionados.

Herramientas y comportamientos básicos del Kaizen:

Formación de personas.

La gestión de calidad se inicia y concluye con la capacitación. Es necesario

formar permanentemente a todo el personal. Puede resultar conveniente promover las

habilidades tanto de índole afectiva, como la comunicación verbal o escrita y los

conceptos de formación de equipos.

La empresa debe establecer objetivos claros para guiar a cada persona y

asegurarse de suministrar liderazgo para todas las actividades Kaizen dirigidas hacia el

logro de los objetivos.

El sistema de sugerencias funciona como una parte integral del Kaizen orientado

a individuos, y hace énfasis en los beneficios de elevar el estado de ánimo mediante la

participación positiva de los empleados.

Una estrategia Kaizen incluye actividades de grupos pequeños que se organizan

dentro de la empresa para llevar a cabo tareas específicas en un ambiente de trabajo. Los

mismos no sólo tratan temas vinculados a la calidad, sino también referentes a los

costes, la productividad y la seguridad entre otros.

Ventajas:

Reducción de inventarios, productos en proceso y terminados.

Disminución en la cantidad de accidentes.

Reducción en fallos de los equipos y herramientas.

Reducción en los tiempos de preparación de maquinaria.

Aumento de los niveles de satisfacción de los clientes y consumidores.


Una empresa que crea calidad en su personal, está a medio camino de producir

artículos o servicios de alta calidad.

Construir la calidad en las personas significa ayudarlos a llegar a ser conscientes

del Kaizen.

Paro de línea

El concepto fundamental de la filosofía Kaizen es el aumento de los niveles de

calidad del producto, la reducción de los tiempos de respuesta y sobre todo la reducción

de los costes de operación. Cualquier situación que vaya en contra de este concepto,

será necesario reducirla, eliminarla o mejor aún evitar que suceda, sin embargo; si

después de los controles asignados para las diferentes actividades del proceso, se

presenta algún fallo, el personal directamente involucrado en el mismo debería estar

capacitado y autorizado para detener el flujo del proceso y evitar así aumentar el

número de unidades defectuosos, el retraso del tiempo del ciclo o bien elevar los costes

de operación.

Sin embargo, el concepto de paro de línea no significa detener el flujo solo por

el gusto de hacerlo o por solo tener sospecha de error. El paro de línea se genera cuando

un fallo amenaza con quebrantar los niveles normales de calidad, tiempo, costes de

operación e incluso seguridad se presenta. Por otra parte para que se genere un paro de

línea también es necesario que se cumplan las dos condiciones que a continuación se

detallan:

1. Los miembros del equipo hayan recibido capacitación y entiendan

perfectamente las condiciones que determinan un modo de fallo que

genera un paro de línea.

2. Los miembros del equipo hayan recibido entrenamiento sobre el

funcionamiento de los diferentes dispositivos de control de modos de

fallos e incluso sobre los diferentes procedimientos de contingencia y

comunicación que se deben seguir para detener el efecto del modo de

fallo después de realizar el paro de línea.

Cada uno de los diferentes modos de fallo por los que se debe realizar un paro de

línea, deberá contar con su propio procedimiento de contingencia y comunicación, y

éste deberá ser seguido de principio a fin hasta asegurar que los dispositivos de control

han sido reinstalados apropiadamente y por lo tanto el modo de fallo ha sido eliminado

del proceso nuevamente. El proceso no debe reanudarse hasta que el procedimiento de

contingencia y comunicación haya sido completado y se haya verificado que el modo de

fallo ya no se presenta.

La herramienta principal para la correcta aplicación de este concepto será por lo

general, el operador que está directamente involucrado con el proceso y lo vive diaria y

constantemente. Son precisamente los miembros de estas posiciones los que


primeramente deberán estar capacitados en relación a las condiciones de paro de línea,

así como en procedimientos de contingencia y comunicación de modo de fallo, después

se deberá extender la capacitación hacia la supervisión, auditores de calidad, y continuar

así hasta lograr que cada uno de los involucrados directa o indirectamente en el proceso

tengan conocimiento acerca de cómo se debe actuar en relación a un paro de línea.

Cumplimiento del Lead Time

Este indicador tiene por objeto controlar el tiempo que transcurre entre el

momento en que el cliente realiza el pedido y el momento en que éste recibe físicamente

el producto. Este indicador debe expresar el ciclo normal de reorden y por lo tanto debe

calcularse excluyendo los pedidos urgentes y los pedidos programados.

Debe aclararse que este indicador no corresponde a la capacidad de respuesta de

un proveedor, lo que mide es la longitud en tiempo de la cadena de abastecimiento,

teniendo en cuenta los acuerdos establecidos entre cliente y proveedor.

El Lead Time estará determinado por el cumplimiento de una serie de etapas que

deben ser previsibles y medibles en tiempo pero que dependerán de la capacidad (Flujo

de productos) que se tiene de responder a las necesidades de los clientes. Esta se puede

medir en términos de tecnología, mano de obra, recursos financieros, etc.

Jit-Kaizen. Producir lo necesario en el momento oportuno

Just In Time es producir los productos requeridos en el momento oportuno, en la

cantidad necesaria y con la calidad especificada.

Cada fabricante establece dentro de su proceso, cual es el mejor sistema de

trabajo para conseguir que sus costes estén minimizados ya que es indudable que este

puede variar según la forma de fabricación.

Otra definición de JIT es: “conjunto de actividades que tiene como objetivo la

identificación y la eliminación de lo innecesario en el flujo de los materiales”.

Lo innecesario es “stock” y los "stocks" en los procesos producen las siguientes

perdidas.

Produce gastos de financiación.

Gastos de conservación (almacén, impuestos sobre activo, seguro, etc.).

Obsolescencia o disminución de valor.

Necesita espacio.

Provoca movimientos innecesarios (coger, dejar, transportar, contar,

buscar, etc.).

Necesita control (entrada y salida de almacén, aprovisionamiento,

suministro, inventario, etc.).

Se tarda más en detectar defectos de calidad.


Provoca las operaciones de selección de piezas cuando se producen

problemas de calidad.

El “Stock” demuestra la debilidad de una empresa.

Las tareas que deben realizarse en el propio taller para obtener los

beneficios de la mejora continua son las siguientes:

1. Observar al personal: Concretar la labor de las personas.

Distribución: ¿Están dispersos? ¿Hay operaciones aisladas?

Movimiento Global: ¿Hay excesivos desplazamientos?

Movimiento: ¿Hay movimientos innecesarios o difíciles?

2. Observar los materiales: Seguir el flujo de materiales.

Cantidad: ¿Hay stock intermedio o acabado? ¿Cantidad adecuada?

Ubicación: ¿Está definida?

Movimiento: ¿Frecuencia adecuada?

3. Observar las instalaciones: Dar prioridad al movimiento del operario.

Tipo de instalación: ¿Es fácil cambiarla de sitio?

Función: ¿Añade valor?

4. Observar el tiempo: Acercarse al ciclo requerido.

Ciclo de fabricación: ¿Es igual al ciclo requerido? ¿Hay desviación de

ciclo?

Tipo de petición: ¿Obliga a la velocidad de fabricación? (¿El cliente

pide un lote de tamaño determinado o pide uno a uno?).

5. Observar el flujo global: Tensar los procesos.

- Cambiando el sistema de producción a ‘Uno a Uno’.

- Reduciendo el stock.

- Reduciendo el nº de operarios.

Kaizen en 2 días

El objetivo fundamental de cualquier empresa es obtener beneficios. La industria

del motor es extremadamente competitiva, por lo que cada vez es más difícil

incrementar los volúmenes de venta.

Hace ya bastantes años la situación era diferente:

Había pocos fabricantes de productos similares.


Los mercados estaban poco saturados.

Todo lo producido se vendía.

Como consecuencia, el precio de venta lo fijaba el fabricante.

En la situación actual tenemos:

Muchos fabricantes de productos similares.

Mercados bastante saturados.

Difícil vender productos o servicios.

El precio de venta no lo fija el fabricante, sino el mercado.

Como el precio de venta es establecido por el mercado, la solución para que una

empresa tenga beneficios y por tanto garantizar su continuidad, es que los costes sean

suficientemente menores que el precio de venta. Bajo esta circunstancia, para garantizar

el beneficio, la reducción de costes es básica.

Las actividades de reducción de costes se realizan globalmente en el ámbito de

la Empresa, no sólo en el área industrial, sino también, en las funcionales, de diseño, de

compras, etc. Debe luchar la organización en conjunto, tanto los directivos como los

mandos intermedios y los empleados en primera línea.

Con planificación:

Se deben tomar las acciones clasificándolas entre: largo, medio y corto plazo. Es

necesario estudiar previamente el plan de acciones tanto a nivel anual o semestral como

a nivel mensual o diario, a fin de poder realizar todas las acciones planificadas con

mayor seguridad de éxito.

Sistemáticamente:

Las actividades de reducción de costes se realizarán incesantemente,

independientemente de si han obtenido buenos resultados o no.

Bajo esta idea, es importante sistematizar las actividades de forma que sean

efectivas en las gestiones diarias. Se necesita establecer una organización adecuada en

cada departamento para poder avanzar en las actividades de reducción de costes con

eficacia y continuidad.

Estas actividades deben plasmarse en una realidad diaria, con la aplicación de

herramientas que permitan desarrollar la mejora constante en todos los ámbitos de la

Compañía.

Una de estas herramientas es la de “mejora en dos días”, dirigida a potenciar

fundamentalmente la mejora cotidiana en fabricación.

Se fundamenta en la idea de la mejora continua con la participación activa de

todas las áreas, tanto de producción como la plantilla, para que con sus ideas y


conocimiento se produzcan efectos inmediatos de mejora, con tiempos de discusiones o

trámites burocráticos mínimos.

Es fundamental la localización de puntos de mejora mediante el análisis de la

situación actual, detectando los problemas y resolviéndolos “in situ”, para lo cual será

necesaria la cooperación de los operarios ya que ellos son los que mejor conocen los

problemas de calidad, productividad, seguridad, etc., de su puesto de trabajo.

La Mejora en Dos Días es un procedimiento estandarizado y con una

secuencia lógica que nos permite realizar mejoras en una zona determinada en un

plazo corto de tiempo.

Su nombre se debe al tiempo que se está analizando la línea, localizando los

problemas y determinando contramedidas.

En función del horario, de la dedicación de cada uno de los componentes y de la

colaboración interdepartamental, para la implantación de las contramedidas y sus

resultados, la actividad en equipo puede durar hasta una o dos semanas, aunque le

sigamos llamando de forma genérica “Mejora en Dos Días”.

Su principal objetivo es solucionar problemas o mejorar una zona en temas de

Productividad.

Al analizar la línea, suelen aparecer también temas de Seguridad, Calidad o

Plazo de Entrega. Dichos temas también se analizan y se les aplican contramedidas,

especialmente y con prioridad a los temas de Seguridad.

Para resolver situaciones anómalas puntuales se constituyen componentes de

equipo, por lo tanto, sus miembros no tienen carácter permanente. El equipo puede

estar compuesto por un número entre 2 a 5 miembros entre los que se encuentra el

supervisor.

El equipo debe reunirse en una zona cercana al lugar en el que se realiza la

mejora, ya que una parte fundamental para su éxito, es realizar las actividades “in situ”

(presencia real).

Para el éxito de la mejora es fundamental la realización de estas actividades

previas incluidas en la tabla siguiente.


TEMA DE PREPARACIÓN PERIODO

SELECCIÓN DEL PROCESO PILOTO DE MEJORAS Criterios:

- Líneas con baja eficiencia. - Líneas con capacidad productiva insuficiente. - Línea típica, mejoras fácilmente trasladables a otras

líneas. - Procesos difíciles de mejora. - Procesos con múltiples problemas

10 días antes

SELECCIÓN DE LOS COMPONENTES - Se seleccionan entre Maestros, Supervisores del

módulo, Líderes y Técnicos. - Solicitud de ayuda al resto de departamentos

(Mantenimiento, Movimiento de Materiales, etc.).

5 días antes

DETERMINAR OBJETIVO - Determinación del objetivo a conseguir.

5 días antes

PLAN DE ACTIVIDADES - Confección del cronograma general de actividades.

5 días antes

DISTRIBUCIÓN DE LA CONVOCATORIA - Distribución a todos los componentes.

5 días antes

CONFE3CCION DE LAYOUT - Preparar Layout en papel grande para explicación de

proceso.

1 día antes

PREPARACIÓN DE IMPRESOS - Impresos de análisis de intervalo, ruta de

desplazamiento y elementos de operaciones. - Registrar especificaciones de la línea en hojas de

chequeo.

1 día antes

Tabla 1-8. Actividades de preparación de Kaizen en dos días

Independientemente de la duración de la actividad (2 días, 5 días, 2 semanas), es

muy importante realizar todas las actividades y seguir el orden establecido:

1.- Explicación del plan:

Presentación de los componentes del equipo.

Explicación del proceso elegido.

Conceptos de mejora.

Objetivos a conseguir.

Programa general.


2.- Conocimiento de la situación actual.

Explicación por parte del líder del equipo (Supervisor del módulo):

Layout de la línea.

Principales puntos problemáticos.

Determinación de responsables de analizar cada puesto.

3.-Explicación a los operarios del módulo de:

Objetivo y razón de la actividad.

Petición de colaboración en la localización de puntos a mejorar.

Indicaciones para que los operarios trabajen a su ritmo habitual.

4.-Realización de análisis en la Línea.

El análisis de los puestos de trabajo es el punto clave para la detección de los

problemas.

Análisis del proceso de las operaciones.

Es un análisis que se utiliza para identificar las actividades de los operarios,

con el fin de investigar más detalladamente su proceso asignado.

El análisis de proceso de operaciones es uno de los métodos principales para

la mejora del lugar de trabajo y se puede utilizar para las actividades en

pequeños equipos de cualquier zona.

Diagrama de flujo o de recorrido.

El diagrama de flujo es un método de análisis de proceso que se realiza a

través de trazar con líneas los recorridos de las piezas o personas en los

planos de distribución de edificios, máquinas, puestos de trabajo, etc.

El diagrama de flujo es muy sencillo de realizar y posee un alto efecto

visual, por lo que es muy útil cuando se considera importante el

“movimiento”. Al confeccionar el diagrama de flujo, se pueden identificar

claramente los puntos conflictivos tales como los recorridos repetidos de

piezas o personas, movimientos innecesarios, etc. Al mismo tiempo, es

bastante efectivo para explicar las propuestas de mejora o nuevos métodos.

Análisis del trabajo.

Es un método para relacionar personas e instalaciones, mediante la

cuantificación de los problemas y observando los trabajos en conjunto, para

determinar las posibles mejoras.

El análisis de trabajo se puede realizar mediante observación continua o

instantánea.


Para conseguir mejoras en cualquier puesto de trabajo es muy importante la

aplicación de los 4 principios de economía de movimientos: reducir el

número de movimientos, realizar movimientos simultáneos, acortar

distancias de los movimientos, facilitar los movimientos.

Análisis de intervalo.

El objetivo de dicho análisis es reconocer la variación de trabajo en cada

tipo de unidad, para obtener en cada ciclo operaciones constantes.

Si durante un ciclo, el tiempo invertido en las operaciones es superior al

concedido, hay que anotar el por qué y tomar contramedidas.

Es importante plasmar gráficamente los resultados de los análisis, para

poder ver fácilmente en qué puestos existen problemas.

Análisis de ruta.

El objetivo de dicho análisis es reconocer la ruta de cada operario

cuantitativamente, para intentar reducir la misma.

Los puntos clave para la realización de dicho análisis son:

- Las piezas de uso frecuente deben de estar cerca, aunque sean difíciles

de coger.

- Prestar atención a que los desplazamientos se realicen en línea recta, no

dando rodeos.

- Observar que todas las piezas estén en su ubicación, no dispersas.

- Hay que cumplir el orden de montaje de las piezas.

Para la realización del análisis de ruta, cada uno de los componentes del

equipo analizará un puesto del módulo o línea, que previamente habrá

designado el líder del equipo, quien ha de proveer a los componentes de los

formatos para el análisis.

Es importante plasmar gráficamente los resultados del análisis de ruta para

ver las diferencias existentes entre los diferentes tipos de unidad.

Análisis de la operación.

El objetivo de dicho análisis es verificar el tiempo asignado a cada

operación, comprobar la diferencia de coste entre los diferentes modelos y

buscar mejoras.

Las operaciones no ligadas con el proceso (coger pieza, dejarla y volverla a

coger), son movimientos inútiles, así como las interferencias y han de

minimizarse o evitarse.


Al plasmar el resultado se verán las diferencias existentes en la realización

de cada operación respecto a la Hoja de Operación Estándar.

5.- Clasificación de problemas y causas.

En todos los análisis se detectarán problemas y se determinarán las causas de los

mismos. Para averiguar los verdaderos problemas, será necesario ordenarlos y para ello

se deben agrupar los problemas con sus causas, detectados en los análisis realizados y

clasificarlos por temas (seguridad, calidad, coste, plazo de entrega).

El agrupar y clasificar los problemas es el paso previo para poder realizar

mejoras. La localización de las causas verdaderas, facilita la búsqueda de

contramedidas.

6.- Plan de Contramedidas.

Hay que establecer contramedidas destinadas a solucionar los problemas. El

objetivo de la realización del plan, será conocer en todo momento el estado actual de las

mejoras.

Los puntos clave para el establecimiento de contramedidas eficaces son:

ELIMINAR. Si no se puede:

COMBINAR. Si no se puede:

REEMPLAZAR. Si no se puede:

SIMPLIFICAR.

Hay que establecer responsables y dar fecha de solución, así como comprobar el

efecto de la mejora.

Para establecer las contramedidas hay que tener en cuenta 10 puntos básicos:

1. Olvidar el sistema utilizado anteriormente.

2. Antes de explicar la razón de la imposibilidad de hacer alguna cosa,

pensar en cómo realizarla.

3. Prohibido dar excusas por el estado actual que no es óptimo.

4. Las cosas buenas las vamos a realizar, las malas las vamos a rechazar.

5. Aunque la solución no sea perfecta, actuar inmediatamente.

6. Si nos damos cuenta de una equivocación, hay que rectificar enseguida.

7. Para tener buenas ideas, es necesario tener problemas.

8. Si hay problemas, preguntarse como mínimo tres veces ¿por qué?

9. Antes de escoger la idea de un sabio, aplicar las ideas de muchos.

10. No hay límite en la mejora.


7.- Comprobación de consecución del objetivo.

Una vez anotado el efecto previsto de cada mejora hay que comprobar si con la

aplicación de las contramedidas determinadas, se consigue el objetivo.

La aplicación de alguna contramedida puede no ser posible o no conseguir en su

totalidad el efecto previsto, por lo que será necesario que el efecto previsto, sea superior

al objetivo.

En caso de que con la suma de todas las contramedidas determinadas no se

consiga el objetivo, se deberá analizar de nuevo la línea, para encontrar más problemas,

con la solución de los cuales se consiga el objetivo previsto.

8.- Aplicación de contramedidas.

Cada responsable designado anteriormente, comenzará a realizar las actividades

necesarias para llevar a cabo los puntos de mejora asignados.

Informar todos los componentes del estado actual de las mejoras y

marcar en el gráfico de anotación de la mejora, el estado actual de las

mismas.

Dejar implantadas el mayor número de mejoras posibles con todos los

medios posibles para llevarlos a cabo.

Modificar las Hojas de Operación Estándar afectadas por los puntos de

mejora, así mismo modificar el equilibrado, reduciendo los tiempos

correspondientes a los ahorros conseguidos.

9.- Comprobación de la consecución del objetivo.

Con el resultado de las mejoras implantadas o pendientes de implantar en plazo

breve, confirmar el resultado obtenido.

En la confirmación de resultados, para aquellas contramedidas que todavía no se

hayan podido implantar, colocar como valor el resultado previsto.

En caso de no conseguir el objetivo después de la implantación de todas las

contramedidas, anotar en el informe de la actividad las razones y qué actividades futuras

se van a realizar para conseguirlo.

10.- Informe de la actividad.

Es importante realizar un informe para dar a conocer las actividades realizadas y

el resultado de las mismas.

Hay que definir las tareas pendientes de los puntos de mejora, responsables de

efectuarlas y fecha prevista de implantación.


Es muy importante realizar la hoja de tareas pendientes y darle una copia a cada

responsable para tener un control de cuándo van a estar implantados todos los puntos de

mejora.

Con el fin de impulsar la actividad es conveniente realizar presentaciones

frecuentemente con la asistencia de la Dirección de la Planta.

También es conveniente la asistencia de personal de otras plantas a las que

pueda afectar la mejora, o en la que por sus características pueda ser aplicada.

Equipos de Mejora Kaizen

El valor más preciado de una empresa son las personas que la integran, de tal

manera que uno de los puntos más destacados es el “trabajo en equipo”.

Entre las estrategias del Kaizen se encuentran las actividades de grupos

pequeños, siendo el más común el Círculo de Calidad. Los mismos, no sólo persiguen

temas relativos a la calidad, sino también cuestiones relativas a costos, seguridad y

productividad.

Cabe pues preguntarse: ¿qué es un círculo de calidad?

Un círculo de calidad es un pequeño grupo de trabajadores que realizan tareas

semejantes y se reúnen para identificar, analizar y solucionar problemas del propio

trabajo, ya sea en cuanto a calidad o a productividad.

Los círculos de calidad cuentan con un líder o jefe de equipo que tiene el apoyo

de la organización de la empresa y cuya misión es transmitir a la dirección propuestas

de mejora de los métodos y sistemas de trabajo.

Se reúnen para estudiar un problema de trabajo o una posible mejora del

producto, pero no basta con identificar los fallos o los aspectos a mejorar. La misión del

círculo es analizar, buscar y encontrar soluciones, y proponer la más adecuada a la

Dirección.

Por tanto, los círculos de calidad suponen que los trabajadores no sólo aportan su

esfuerzo muscular, sino también su cerebro, su talento y su inteligencia.

Entre los propósitos de los círculos de calidad y productividad se tienen:

Contribuir a desarrollar y perfeccionar la empresa.

Lograr que el lugar de trabajo sea cómodo y rico en contenido.

Aprovechar y potenciar al máximo todas las capacidades del individuo.

En cuanto a los pilares sobre los que se sustentan los círculos de calidad se

encuentran:


El reconocimiento a todos los niveles de que nadie conoce mejor una

tarea, un trabajo o un proceso que aquel que lo realiza cotidianamente.

El respeto al individuo, a su inteligencia y a su libertad.

La potenciación de las capacidades individuales a través del trabajo en

grupo.

La referencia a temas relacionados con el trabajo.

Mientras el concepto occidental del control de calidad hace hincapié en que el

éxito del control de la calidad depende en gran medida de los gerentes e ingenieros, los

japoneses agregaron la noción de que los trabajadores de la base también podrían

desempeñar un papel importante para mejorar la calidad del producto y la

productividad.

Los japoneses ampliaron el concepto para crear lo que se denomina control total

de calidad o círculos de control de calidad en los que participan los trabajadores de las

líneas de producción y los empleados que trabajan fuera de la fábrica tales como los

diseñadores de productos, el personal de mercadeo y ventas, y el personal de

investigación y desarrollo. La idea subyacente en todo esto es que no es posible lograr

el control de calidad en toda la empresa sin la participación de los obreros de fábrica.

Un equipo de trabajo ideal tiene una serie de características que debemos

mencionar:

Objetivos:

Todo equipo debe tener un objetivo el cual pueda ser comprendido por todos los

miembros. Al establecerlo por todos, el equipo sabrá hacia dónde va y promoverá la

unión del equipo para alcanzar lo que se ha propuesto. Después de determinar el

objetivo es bueno que el equipo de trabajo sepa cómo medir sus resultados por medio de

indicadores, si es posible, para saber cómo llegar a la meta.

Funciones de cada miembro:

Es importante que cada miembro del equipo de trabajo conozca su función y este

sea bien definido con el propósito de que la realización del plan se produzca de manera

eficiente.

Comunicación:

Una buena comunicación hace que el equipo tenga una buena retroalimentación

y los conflictos se puedan resolver en el momento. Esto ayuda a mejorar la eficiencia

del equipo. Es bueno que el líder promueva la comunicación para obtener todos los

beneficios y así el objetivo y las actividades que debe hacer cada miembro sean

entendidas y por lo tanto bien ejecutadas.

Liderazgo:

El equipo debe determinar su estructura interna y ha de tener un líder para la

toma de decisiones, por lo tanto se recomienda que el equipo defina un sistema, ya sea


por mayoría o por la opinión de este líder, para la solución cada problema que se

presente y decidir qué actividades se deban realizar.

Un buen líder hace que un grupo de personas formen un gran equipo de trabajo.

Cambio rápido de Herramientas

Se ha definido el SMED11

como la teoría y técnicas diseñadas para realizar las

operaciones de cambio en menos de 10 minutos. El sistema SMED nació por la

necesidad de lograr la producción JIT (just in time) y fue desarrollado para acortar los

tiempos de la preparación de máquinas, intentando hacer lotes de menor tamaño en

contra de los pensamientos tradicionales.

Las políticas de las empresas en cambios de utillaje, tradicionalmente, han ido

dirigidas hacia la mejora de la habilidad de los operarios y pocos han llevado a cabo

estrategias de mejora del propio método de cambio. El éxito de este sistema es debido, a

la reducción del tiempo de cambio.

Su necesidad surge cuando el mercado demanda una mayor variedad de

producto y los lotes de fabricación deben ser menores; en este caso para mantener un

nivel adecuado de competitividad, o se disminuye el tiempo de cambio o se siguen

haciendo lotes grandes y se aumenta el tamaño de los almacenes de producto terminado,

con el consiguiente incremento de costes. Esta técnica está ampliamente validada y su

implantación es rápida y altamente efectiva en la mayor parte de las máquinas e

instalaciones industriales.

La aplicación de la herramienta SMED ofrece uno de los más espectaculares

resultados de optimización y aprovechamiento de máquinas.

Nos permite con muy poca inversión conseguir reducciones en la duración de

cambios de herramientas y puesta a punto de las máquinas de más de un 35%.

Todas las empresas que lo han aplicado han podido comprobar la gran eficacia

de esta herramienta.

Ventajas que se obtienen:

Mejora la Disponibilidad de la máquina.

Reduce el desperdicio de materiales y tiempos.

Ayuda a los programas de producción nivelados.

Ayuda a reducir el W.I.P.12

y el inventario de acabados.

11

SMED (Single-Minute Exchange of Die): Este concepto introduce la idea de que cualquier cambio de

herramienta o inicialización de proceso debería durar no más de 10 minutos, de ahí la frase single minute.

Se entiende por cambio de herramientas el tiempo transcurrido desde la fabricación de la última pieza

válida de una serie hasta la obtención de la primera pieza correcta de la serie siguiente.

12

W.I.P: Work In Process, su equivalente en español trabajo en curso o en proceso.


Soporta el J.I.T. y suaviza el flujo de producción.

Incrementa la Capacidad de la máquina.

Incrementa la Flexibilidad.

1.1.4.3. Lean Manufacturing “producción ajustada”

Es una metodología de trabajo cuyo objetivo es implantar la eficiencia en todos

los procesos del negocio, eliminando las actividades que no aportan valor añadido, con

el fin de generar beneficios tangibles para el cliente.

La producción ajustada se caracteriza, al igual que la producción en masa, por

satisfacer la demanda de los mercados.

La producción ajustada utiliza menos recursos en comparación con la

producción en masa, la mitad del esfuerzo humano en la factoría, la mitad del espacio

en la fabricación, la mitad de la inversión en herramientas, la mitad de horas de trabajo

de ingeniería para desarrollar un producto en la mitad de tiempo.

La diferencia más notable entre producción en masa y producción ajustada

reside tal vez en sus objetivos finales. Los productores en masa se trazan objetivos

limitados (bastante bueno), que se concreta en un número de defectos aceptable, un

nivel máximo de existencia aceptable y una estrecha gama de productos estandarizados.

Hacerlo mejor, argumentan, costaría demasiado o excedería a las capacidades humanas.

En cambio Lean Manufacturing pone su mirada explícitamente en la perfección:

reducción continúa de costes, cero defectos e infinita variedad de productos.

Lean Manufacturing es una filosofía de gestión enfocada a la reducción de los

siete desperdicios:

Sobreproducción. Es hacer más de lo necesario. Es producir de más, por

ejemplo, fabricar de acuerdo a la capacidad de la línea y no de acuerdo a la

demanda del cliente.

Producir más de lo que el cliente demanda o hacerlo antes de tiempo, requiere

más trabajo y recursos valiosos que se podrían utilizar en responder a la

demanda del cliente.

Tiempo de espera. Indica el tiempo perdido entre operaciones o durante una

operación debido a material olvidado, líneas no equilibradas, errores de

programación, etc.

Transporte. Se refiere a mover el material más de lo necesario, ya sea desde un

proveedor o un almacén hacia el proceso, entre procesos e incluso dentro de un

mismo proceso.


Exceso de procesado. Se genera cuando a un producto o servicio se le hace más

trabajo del necesario, que no es parte normal del proceso y que el cliente no está

dispuesto a pagar. Es la forma de desperdicio más difícil de identificar y

eliminar.

Exceso de inventario. Es la acumulación de productos y/o materiales en

cualquier parte del proceso. Se deben reducir al mínimo ya que suponen un coste

financiero y de almacenamiento.

Exceso de movimiento. Se define como cualquier movimiento que no es

necesario para completar de manera adecuada una operación o actividad. Los

empleados deben tener a su disposición todas las herramientas y recursos que

vayan a necesitar para evitar desplazamientos innecesarios.

Defectos. Es producir piezas defectuosas o manejar materiales de manera

inadecuada. También incluye el desperdicio por volver a hacer un trabajo y

pérdidas de productividad asociadas con interrupciones en la continuidad del

proceso. Afectan a la capacidad del proceso, aumentan costes y ponen en peligro

la calidad del producto o servicio final.

Otro desperdicio a tener en cuenta sería, el potencial humano subutilizado o

desperdicio del TALENTO:

No dar participación a los empleados.

No conocer las capacidades de los compañeros.

No administrar el conocimiento.

Lean es básicamente todo lo concerniente a obtener las cosas correctas en el

lugar correcto, en el momento correcto, en la cantidad correcta, minimizando el

despilfarro, siendo flexible y estando abierto al cambio, puesto que la búsqueda sin fin

de la perfección genera grandes cambios.

Los principios clave de Lean Manufacturing son:

Calidad perfecta a la primera: búsqueda de cero defectos, detección y solución

de los problemas en su origen.

Minimización del despilfarro: eliminación de todas las actividades que no

aportan valor añadido, minimización de inventario y optimización del uso de los

recursos escasos (capital, mano de obra y espacio).

Mejora continua: reducción de costes, mejora de la calidad, aumento de la

productividad y compartir la información.

Procesos "pull": los productos son tirados (en el sentido de solicitados) por el

cliente final, no empujados por la línea de producción.

Flexibilidad: producir rápidamente diferentes mezclas de gran variedad de

productos, sin sacrificar la eficiencia debido a volúmenes menores de

producción.


Construcción y mantenimiento de una relación a largo plazo con los

proveedores, llegando a acuerdos para compartir el riesgo, los costes y la

información.

El origen de la producción ajustada se encuentra en Japón, concretamente en el

sistema de producción de Toyota Motors Company. De aquí que en un principio se le

denominase también sistema de producción de Toyota. Para Eiji Toyoda el gran

problema del Sistema de producción en masa, era su gran despilfarro.

La producción ajustada permite “ajustarse a la demanda” utilizando el mínimo

de recursos productivos (materiales, personas, máquinas). El sistema se sustenta sobre

dos pilares básicos: la producción justo a tiempo “JIT” (Just In Time) y la

automatización inteligente de los equipos “JIDOKA”. Requiere un profundo cambio de

enfoque con relación a los métodos tradicionales de producción, la creación de flujos

continuos de productos y el desarrollo de capacidades para resolver problemas.

La implantación de Lean Manufacturing conlleva:

Descubrir el desperdicio mediante diagnósticos basados en la representación y

análisis de la cadena de valor (“Valve Stream Mapping”).

Diseñar un “layout” que permita un flujo continuo de materiales y elimine

manipulaciones de los productos.

Reducir el tamaño de los lotes de producción mediante aplicación de SMED.

Aplicar el concepto “PULL” a la planificación de la producción.

Integrar criterios básicos de automatización por etapas.

Se conoce como cadena de valor a un concepto teórico que describe el modo en

que se desarrollan las acciones y actividades de una empresa. En base a la definición de

cadena, es posible hallar en ella diferentes eslabones que intervienen en un proceso

económico: se inicia con la materia prima y llega hasta la distribución del producto

terminado. En cada eslabón, se añade valor, que, en términos competitivos, está

entendido como la cantidad que los consumidores están dispuestos a abonar por un

determinado producto o servicio.

El análisis de la cadena de valor permite optimizar el proceso productivo, ya

que puede apreciarse, al detalle y en cada paso, el funcionamiento de la compañía. La

reducción de costes y la búsqueda de eficiencia en el aprovechamiento de los recursos

suelen ser los principales objetivos del empresario a la hora de revisar la cadena de

valor. De esta manera, toda firma consigue ampliar su margen (resultado de la

diferencia que se obtiene al comparar el valor total con el coste de las actividades).

Hay especialistas que distinguen dos subsistemas en la conformación de la

cadena de valor. Una cadena de demanda, que involucra a los procesos vinculados con

la creación de la demanda, y una cadena de suministros, dedicada a la satisfacción de la

demanda en tiempo y forma.


También es posible diferenciar entre dos tipos de actividades de valor:

Actividades primarias

Las actividades primarias se refieren a la creación física del producto, diseño,

fabricación, venta y el servicio posventa, y pueden también a su vez, diferenciarse en

sub-actividades, directas, indirectas y de control de calidad. El modelo de la cadena de

valor distingue cinco actividades primarias:

Logística interna bilateral: comprende operaciones de recepción,

almacenamiento, control de existencias y distribución interna de materias primas

y materiales auxiliares hasta que se incorporan al proceso productivo.

Operaciones (producción): procesamiento de las materias primas para

transformarlas en el producto final.

Logística externa lateral: almacenamiento y recepción de los productos y

distribución del producto al consumidor.

Marketing y Ventas: actividades con las cuales se da a conocer el producto.

Servicio: de posventa o mantenimiento, agrupa las actividades destinadas a

mantener y realzar el valor del producto, mediante la aplicación de garantías,

servicios técnicos y soporte de fábrica al producto.

Actividades secundarias (o transversales)

Las actividades primarias están apoyadas o auxiliadas por las denominadas

actividades secundarias:

Abastecimiento, almacenaje y acumulación de artículos, materiales, etc.

Infraestructura de la organización: actividades que prestan apoyo a toda la

empresa, como la planificación, contabilidad y las finanzas.

Dirección de recursos humanos: búsqueda, contratación y motivación del

personal.

Desarrollo de tecnología, investigación y desarrollo: generadores de costes y

valor.

La cadena de valor enseguida se puso en el frente del pensamiento de gestión de

empresa como una poderosa herramienta de análisis para la planificación estratégica. Su

objetivo último es maximizar la creación de valor mientras se minimizan los costos. De

lo que se trata es de crear valor para el cliente, lo que se traduce en un margen entre lo

que se acepta pagar y los costes incurridos por adquirir la oferta.

Sin embargo, la práctica ha demostrado que la reducción de costes monetarios

tiene también un límite tecnológico, pues en ocasiones ha afectado también a la calidad

de la oferta y el valor que ésta genera. Por ello el pensamiento sistémico en este aspecto

ha evolucionado a desarrollar propuestas de valor, en las que la oferta se diseña

integralmente para atender de modo óptimo a la demanda.


El modelo de la cadena de valor resalta las actividades específicas del negocio

en las que pueden aplicar mejor las estrategias competitivas y en las que es más

probable que los sistemas de información tengan un impacto estratégico.

Este modelo considera a la empresa como una serie de actividades primarias y

de apoyo que agregan valor a los productos y servicios de una empresa. Las actividades

primarias están más relacionadas con la producción y distribución de los productos y

servicios de la empresa que crean valor para el cliente. Estas actividades incluyen

logística de entrada, operaciones, logística de salida, ventas y marketing y servicio al

cliente. Las actividades de apoyo consisten en la infraestructura (administración y

gerencia), recursos humanos, tecnología y adquisiciones de la organización.

El uso del modelo de la cadena de valor de una empresa considera la

comparación de sus procesos de negocio con los de sus competidores o con otras

empresas de industrias relacionadas y a identificar las mejores prácticas de la industria.

El benchmarking13

implica la comparación de la eficiencia y efectividad de sus procesos

de negocio contra estándares estrictos y seguidamente, la medición del desempeño

contra esos estándares.

La cadena de valor de una empresa se debe enlazar con las cadenas de valor de

sus proveedores, distribuidores y clientes. Una red de valor consiste en sistemas de

información que mejoran la competitividad en toda la industria promoviendo el uso de

estándares y dar a las empresas la oportunidad de trabajar de manera más eficiente con

sus socios de valor.

Como conclusión se puede decir que el desarrollo de un proyecto de Producción

Ajustada, Lean Manufacturing, permite conseguir grandes beneficios en las

operaciones, como incrementar y mejorar la productividad, reducir el plazo de entrega

del servicio y mejorar la calidad y en nivel de servicio.

13

Benchmarking: anglicismo que puede definirse como un proceso sistemático y continuo para evaluar comparativamente los productos, servicios y procesos de trabajo en organizaciones.

1.2. CÁLCULOS


1.2. CÁLCULOS

ÍNDICE GENERAL

1.2.1. CÁLCULO DE LOS TIEMPOS DE MONTAJE. ESTUDIO DE TIEMPOS ... 193

1.2.1.1. Tiempo de ciclo de la fábrica ....................................................................... 193

1.2.1.2. Tiempos ciclo de las líneas .......................................................................... 194

1.2.1.3. Capacidad de línea, cuellos de botella ......................................................... 195

1.2.2. EQUILIBRADO DE LÍNEAS ........................................................................... 196

1.2.2.1. Equilibrado de Top Line .............................................................................. 197

1.2.2.2. Equilibrado de Main Line ............................................................................ 212

1.2.2.3. Equilibrado de Firing Test ........................................................................... 229

1.2.2.4. Saturación de la mano de obra ..................................................................... 238

1.2.2.5. Eficiencia de las líneas ................................................................................. 240

1.2.3. PLANTILLAS NECESARIAS .......................................................................... 241

1.2.3.1. Mano de obra directa. Organización del trabajo .......................................... 242

1.2.3.2. Mano de obra semi-directa. Supervisores y líderes. .................................... 242

1.2.3.3. Plantilla indirecta. (Apoyo a la producción) ................................................ 245


1.2. CÁLCULOS

1.2.1. CÁLCULO DE LOS TIEMPOS DE MONTAJE. ESTUDIO DE TIEMPOS

Como ya hemos comentado anteriormente en el apartado “1.1.1.4. Cantidad de

producción”, partimos del objetivo de producción anual entorno a 238.500 unidades

para determinar la producción diaria necesaria y configurar los tiempos de montaje de la

planta y más concretamente de cada línea.

El estudio de tiempos es una técnica para determinar con la mayor exactitud

posible, partiendo de un número limitado de observaciones, el tiempo necesario para

llevar a cabo una tarea determinada con arreglo a una norma de rendimiento

preestablecido con la debida consideración de la fatiga del operario, las demoras

personales y los retrasos inevitables.

El estudio de tiempos juega un papel importante en la productividad de cualquier

empresa de productos o servicios. Con este estudio, se pueden determinar los

estándares de tiempo para planificar y programar las actividades, calcular costos,

contratar, evaluar la productividad y establecer planes de pago entre otras actividades,

por lo que, cualquier empresa que busque un alto nivel competitivo debe centrar su

atención en las técnicas de estudio de tiempos, y tener la capacidad de seleccionar la

técnica adecuada para analizar la actividad elegida.

1.2.1.1. Tiempo de ciclo de la fábrica

El “tiempo de ciclo” es el tiempo que permanece cada pieza o producto en proceso

en cada puesto de trabajo. Por esta razón, también es el tiempo en el que se obtiene un

motor montado completamente y debidamente testado.

Para obtener el tiempo de ciclo de la fábrica será necesario estimar el número de

motores que se han de montar en cada turno de trabajo de la fábrica para obtener la

producción anual de 238.500 unidades.

A partir de este valor se podrá determinar el tiempo transcurrido entre la obtención

de un motor terminado y la obtención el siguiente motor. Este tiempo corresponderá al

tiempo de ciclo necesario en la fábrica para cubrir las necesidades de producción

establecidas.

A continuación se mostrarán los cálculos necesarios para obtener, como se ha

explicado, el tiempo de ciclo de la fábrica.

Como se detallará más adelante, la fábrica estará activa 224 días de lunes a viernes

con tres turnos de trabajo diarios más 45 sábados con dos turnos de trabajo diarios. Esto

hace un total de 762 turnos anuales.


Si se divide el valor de producción anual (238.500 unidades) entre el número de

turnos (762 turnos/año) se obtiene el número de motores que se han de montar

diariamente (313 motores/turno).

Cada jornada de trabajo está compuesta por 8 horas, a las que hay que aplicar una

disminución del tiempo productivo debido a descansos del personal, obteniendo

finalmente 7,75 horas activas en cada turno.

Por tanto, el tiempo de ciclo de la fábrica corresponderá al resultado obtenido de

dividir las horas útiles por turno (7,75 horas) entre la producción necesaria en cada

turno (313 motores/turno).

Por tanto, una vez calculado el tiempo de ciclo, sabemos que cada 0,0247 horas, o

lo que es lo mismo, cada 88,92 segundos se debe obtener un motor terminado para

poder cumplir el objetivo de producción anual.

1.2.1.2. Tiempos ciclo de las líneas

Una vez establecido el tiempo de ciclo de fábrica en el apartado anterior, se

procederá a calcular los tiempos de ciclo de cada línea de una forma similar.

Al conocer ya el tiempo de ciclo de la fábrica, los tiempos de ciclo de cada línea

deben ser igual o algo menor pero nunca mayores, ya que no se obtendría la producción

necesaria al tardar más en el montaje de cada motor.

La línea Top Line, la primera etapa en el montaje del motor, al ser una línea que

está más automatizada que las demás, tiene un mayor riesgo de averías e interrupciones,

por tanto es preferible que la producción por turno sea mayor que la estrictamente

imprescindible para cubrir las necesidades de producción y generar un pequeño stock de


motores en proceso entre la línea Top Line y la Main Line para contrarrestar estas

posibles paradas inesperadas.

Por esta razón, la producción por turno de la Top Line será de 315 motores con una

jornada útil de 7,75 horas lo que dará como resultado un tiempo de ciclo de Top Line de

0,0246 horas.

De esta forma la línea principal, la Main Line, tendrá un suministro continuo de

motores en la cabecera de la línea, independientemente de que se pueda producir alguna

parada en la Top Line.

La línea Main Line tendrá la misma producción por jornada que la fabrica en su

conjunto (313 motores) y por tanto el mismo tiempo de ciclo (0,0247 horas).

La línea de Firing Test, al igual que la Main Line, tiene una producción por turno

de 313 motores. En cambio, las horas aprovechables en cada turno es de 7,2 horas,

debido a que la función de la línea es la prueba de los motores y no puede quedar

cargada con motores en proceso de prueba al final de la jornada, a los que habría que

interrumpir dicho proceso.

Esto repercute en que el tiempo de ciclo de esta línea debe ser menor (0.0230 horas)

para poder probar el mismo número de motores que se producen en la Main Line pero

con un menor tiempo útil por turno.

1.2.1.3. Capacidad de línea, cuellos de botella

La capacidad de producción es el nivel de actividad máximo que puede alcanzarse

con una estructura productiva dada. El estudio de la capacidad es fundamental para

la gestión empresarial en cuanto permite conocer y analizar el grado de uso de los

recursos en la organización y así tener oportunidad de optimizarlos.

http://es.wikipedia.org/wiki/Nivel_de_actividad

http://es.wikipedia.org/wiki/Gesti%C3%B3n_empresarial


Cuando una fabrica está formada por varias líneas de producción y éstas a su vez

formadas por varias máquinas o estaciones de trabajo, la capacidad de producción de la

planta está determinada por la máquina o la estación más lenta (la que tenga una menor

capacidad de producción).

Los incrementos y disminuciones de la capacidad productiva provienen de

decisiones de inversión o desinversión (Ej.: adquisición de una máquina adicional o

aumento del número de puestos de trabajo).

Como hemos tratado en el punto anterior, la línea Main Line tiene el tiempo de

ciclo mayor, lo que limita el tiempo de ciclo de la planta (0,0247 horas) y la producción

máxima por turno (313 motores) de la misma. A su vez, el tiempo de ciclo de la Main

Line viene dado por el tiempo de la estación o estaciones de trabajo más lentas.

Las estaciones más lentas producirán un cuello de botella en la línea a la que

pertenezcan, siendo más críticos y problemáticos los cuellos de botella originados en la

Main Line por ser la línea que limita el tiempo de ciclo de toda la fábrica.

Un cuello de botella es un fenómeno en donde el rendimiento o capacidad de una

línea completa es severamente limitado por una única estación de trabajo más lenta.

Este puesto de trabajo es generalmente llamado punto del cuello de botella. El término

es una derivación metafórica que hace referencia al cuello de una botella, donde la

velocidad del flujo es limitado por este cuello angosto.

Las estaciones cuello de botella de la línea principal Main Line son las que marcan

el tiempo de ciclo de la línea y corresponden a los puestos de trabajo número 3, 11, 15 y

30, que tienen una saturación del 100%.

Por último, para aumentar la capacidad de la planta, si en un futuro fuese necesario,

se tendría que reducir el tiempo de ciclo de estos puestos de trabajo “cuellos de botella”

y por consiguiente el tiempo de ciclo de toda la fabrica. Para llevar a cabo esta reforma,

los ajustes más directos a efectuar serian reagrupar las operaciones realizadas en cada

puesto de trabajo, para que las estaciones críticas tengan una menor carga de trabajo o

aumentar el número de operarios en la línea para disminuir el número de operaciones

que realiza cada uno de ellos en cada estación.

1.2.2. EQUILIBRADO DE LÍNEAS

En una línea de montaje, un conjunto de piezas son agregadas de manera

predefinida para crear un determinado producto (final o intermedio). Para llevar a cabo

el proceso de montaje, se dispone de un cierto número de estaciones, se consideran un

grupo de especificaciones que relacionan las tareas (relaciones de precedencia,

incompatibilidad o afinidad entre tareas, y relación de paralelismo), y se contempla un

tiempo para procesar las tareas en cada estación.


Equilibrar una línea de producción o montaje consiste en establecer una relación

entre el conjunto de operaciones, los operarios y las máquinas de la línea, de tal manera

que el producto fluya en forma continua entre las estaciones de trabajo con el menor

ocio posible para lograr el volumen de producción deseado.

El equilibrado de línea es una distribución de las actividades secuenciales en los

centros de trabajo para lograr el máximo aprovechamiento posible de la mano de obra y

del equipo, con objeto de reducir o eliminar el tiempo ocioso.

Tal como se ha mencionado previamente, los problemas de equilibrado consisten en

distribuir las tareas necesarias para ensamblar un producto a través del conjunto de

estaciones que componen la línea de montaje.

En los problemas clásicos se requiere encontrar el número mínimo de estaciones y

el tiempo de ciclo mínimo requerido para procesar un cierto número de tareas, piezas o

componentes, de manera que se optimice una medida de eficiencia específica mientras

se mantienen las relaciones de precedencia de las tareas.

Una línea se considera equilibrada sí, utilizando los recursos al máximo, la suma de

los tiempos libres de las estaciones es lo más pequeño posible; además, si las tareas

pueden ser agrupadas de manera que los tiempos de todas las estaciones sean

exactamente iguales, se dice que la línea tiene un equilibrio perfecto, lo que en realidad

es muy difícil de conseguir. La tasa de producción efectiva de la línea está determinada

por la estación más lenta, esto es, la estación cuello de botella.

Para realizar el equilibrado de las líneas y poder valorar su estado, se emplearán

unos términos específicos, los cuales se explican a continuación.

El tiempo necesario comprende el tiempo que el operario tarda en realizar la

operación o conjunto de estas en el puesto de trabajo. Este tiempo debe ser menor o

igual al tiempo de ciclo para que este último sea siempre respetado.

El tiempo ocioso es la diferencia entre el tiempo de ciclo y el tiempo necesario para

realizar las operaciones. En este tiempo el operario no está realizando ninguna

actividad, por esta cuestión este tiempo debe reducirse todo lo posible hasta que sea

nulo, evitando tiempos muertos.

La saturación de cada puesto se obtiene de dividir el tiempo necesario entre el

tiempo de ciclo y multiplicarlo por 100 para obtener el porcentaje del tiempo que el

operario está ocupado realizando alguna tarea.

1.2.2.1. Equilibrado de Top Line

La línea Top Line, como hemos comentado anteriormente, es la primera línea de

montaje en la fábrica y tiene un nivel de automatización mayor, con el riesgo de parada

inesperada de las maquinas por avería que esto conlleva. Para disminuir los riesgos y


problemas de abastecimiento de motores semiprocesados a la cabecera de la Main Line,

la producción por turno de esta línea será mayor que la necesaria para cumplir el

objetivo de producción anual creando un buffer o pulmón intermedio.

La producción por jornada de la Top Line será de 315 motores y con 7,75 horas

efectivas de trabajo, se obtiene un tiempo de ciclo de 0,0246 horas.

La Top Line cuenta a su vez con una sublínea de montaje denominada “submontaje

de culatas” cuya función es suministrar a la Top Line en el puesto número 13 un

premontaje de culatas para facilitar el proceso y reducir el tiempo de montaje de cada

motor. La línea de submontaje de culatas tiene el mismo tiempo de ciclo que la Top

Line para estar completamente sincronizadas, optimizando el proceso.

Para calcular el número de operarios requeridos, se ha de dividir el tiempo total

necesario para realizar todas las operaciones entre el tiempo de ciclo calculado.

Efectuando este cálculo se obtiene que para cumplir las necesidades de producción son

necesarios 21 puestos de trabajo simples, es decir, un único operario por estación y 3

puestos simples más en la sublínea de montaje de culatas.

A continuación se expone una tabla con los tiempos necesarios en cada estación de

trabajo para efectuar las operaciones correctamente, así como la saturación de los

operarios de cada estación y el tiempo ocioso de las mismas.


TOP LINE

Tiempo de ciclo (dmh): 246

Nº de puesto T. necesario (dmh) Saturación (%) T. ocioso (dmh) Nº operarios

1 238 97 8 1

2 229 93 17 1

3 231 94 15 1

4 241 98 5 1

5 236 96 10 1

6 229 93 17 1

7 242 98 4 1

8 242 98 4 1

9 229 93 17 1

10 239 97 7 1

11 244 99 2 1

12 214 87 32 1

13 245 100 1 1

14 244 99 2 1

15 238 97 8 1

16 246 100 0 1

17 246 100 0 1

18 244 99 2 1

19 246 100 0 1

20 221 90 25 1

21 230 94 16 1

∑n 4974 - 192 21

Tabla 2-1. Valores de Top Line

SUBMONTAJE DE CULATAS



1 211 86 35 1

2 208 85 38 1

3 240 98 6 1

∑n 659 - 79 3

Tabla 2-2. Valores de Submontaje de culatas

Para ver más detalladamente las operaciones realizadas en cada puesto de trabajo

así como el tiempo empleado en realizar cada una de ellas y el tiempo total en cada

puesto, se adjuntan seguidamente las hojas de equilibrado de la línea Top Line y de la

sublínea de montaje de culatas.


Familia M1

Horas Asignadas Puesto 0,0246

Turno A

Jornada 7,75

Línea Top Line

Producción/Turno 315

Versión 1.0

Nº Operación Descripción de la operación dmh

001 0010-00 SITUAR BLOQUE EN LÍNEA DE RODILLOS 104

002 0010-01 APLICAR SELLANTE EN ALOJAMIENTO DE TAPONES 30

003 0090-00 MONTAR FIJO EN CARA TRASERA 15

004 0010-02 COMPROBAR COTAS DE BLOQUE 12

005 0020-00 MONTAR FIJOS Y TAPONES EN BLOQUE (OP. AUTOMÁTICA) -

006 0170-01 SITUAR CIGÜEÑAL EN MAQUINA 31

007 0160-00 MONTAR BOLAS Y FIJO EN CIGÜEÑAL (OP. AUTOMÁTICA) 46

Total dmh Reales por Puesto 238

Total Saturación de Puesto (%) 97

Familia M1


Turno A

Jornada 7,75

Línea Top Line


Versión 1.0


001 0030-01 POSICIONAR PALET SEGÚN TIPO DE MOTOR 5

002 0030-02 CARGAR CIGÜEÑAL EN PALET 42

003 0030-03 CARGAR BLOQUE EN PALET DE LÍNEA 47

004 0030-00 INTRODUCIR DATOS DE BLOQUE Y CIGÜEÑAL 114

005 0860-01 PRESENTAR CONEXIÓN DRENAJE TURBO 15

006 5555-01 CAMBIAR LLAVES DE MAQUINA SEGÚN TIPO DE MOTOR 5

007 3333-01 TAPAR Y DESTAPAR MOTOR, SACAR Y GUARDAR HRTA. 1

008 0210-00 DESMONTAR TAPAS DE BANCADA (OP. AUTOMÁTICA) -


Total Saturación de Puesto 93

Puesto 1

Orden en Línea 1

Nº Operarios 1

Puesto 2

Orden en Línea 2

Nº Operarios 1


Familia M1


Turno A

Jornada 7,75

Línea Top Line


Versión 1.0


001 0220-00 MONTAR ENFRIADORES DE PISTONES 101

002 0230-00 SELECCIONAR Y MONTAR COJINETES DE BANCADA SUPERIOR 73

003 0240-00 MONTAR CIGÜEÑAL EN BLOQUE 37

004 0140-00 MONTAR TAPÓN ZONA CIERRE FILTRO LAT. IZQDO. 16

005 6666-01 PULSAR INTERRUPTOR DANDO PASO A PALET 3




Familia M1


Turno A

Jornada 7,75

Línea Top Line


Versión 1.0


001 0250-00 MONTAR ARANDELAS DE EMPUJE SUPERIORES 28

002 0260-00 SELECCIONAR Y MONTAR COJINETES EN TAPAS DE BANCADA 78

003 0270-00 PRESENTAR TAPAS DE BANCADA EN BLOQUE 46

004 0860-02 APRETAR TAPAS DE BANCADA EN BLOQUE 13

005 0350-00 DESMONTAR TAPAS DE BIELAS 59

006 0355-00 DESMONTAR TAPAS DE BIELAS (OP. MANUAL) -

007 0350-01 CORTAR TARJETA DE MOTOR Y COLOCAR EN BANDEJA 13

008 6666-02 PULSAR INTERRUPTOR DANDO PASO A PALET 3


010 0280-00 APRETAR TAPAS DE BANCADA (OP. AUTOMÁTICA) -



Puesto 3

Orden en Línea 3

Nº Operarios 1

Puesto 4

Orden en Línea 4

Nº Operarios 1


Familia M1


Turno A

Jornada 7,75

Línea Top Line


Versión 1.0


001 0290-00 COMPROBAR GIRO Y HOLGURA AXIAL DE CIGÜEÑAL 8

002 0960-00 MONTAR CONEXIÓN DE AGUA EN BLOQUE 52

003 0120-00 MONTAR CASQUILLO SOPORTE ALIMENTACIÓN 25

004 2222-01 GIRAR PALET 90º 9

005 0310-00 MONTAR RETEN EN CARCASA CORTA ACEITES 37

006 0320-00 APLICAR JUNTA LÍQUIDA EN CARCASA CORTA ACEITES 19

007 0325-00 APLICAR JUNTA LÍQUIDA EN CARCASA CORTA ACEITES (OP. MANUAL) -

008 0330-00 MONTAR CORTA ACEITES EN BLOQUE 64

009 0195-00 MONTAR COJINETE PILOTO 17

010 6666-04 ACCIONAR PALANCA DANDO PASO A PALET 4




Familia M1


Turno A

Jornada 7,75

Línea Top Line


Versión 1.0


001 0360-00 SELECCIONAR PISTONES 40

002 0370-00 MONTAR SEGMENTOS EN PISTONES (OP. SEMIAUT.) 101

003 0375-00 MONTAR SEGMENTOS EN PISTONES (OP. MANUAL) -

004 0380-00 ENSAMBLAR PISTÓN BIELA 87




Puesto 5

Orden en Línea 5

Nº Operarios 1

Puesto 6

Orden en Línea 6

Nº Operarios 1


Familia M1


Turno A

Jornada 7,75

Línea Top Line


Versión 1.0


001 0385-00 MONTAR ANILLOS SEEGER EN PISTÓN 54

002 0390-00 MONTAR COJINETES EN CABEZA DE BIELAS 66

003 0400-00 MONTAR CONJUNTO PISTÓN EN BLOQUE 121


005 0410-00 MARCAR Nº DE MOTOR (OP. AUTOMÁTICA) -



Familia M1


Turno A

Jornada 7,75

Línea Top Line


Versión 1.0


001 0420-00 PRESENTAR TAPAS DE BIELAS Y APUNTAR TUERCAS 107

002 2222-03 GIRAR PALET 90º 9

003 0200-01 PRESENTAR VÁLVULA DE SEGURIDAD CIRCUITO DE ENGRASE 10

004 2222-04 GIRAR PALET 90º 9

005 0870-00 MONTAR CONJUNTO BOMBA DE AGUA 102





Puesto 7

Orden en Línea 7

Nº Operarios 1

Puesto 8

Orden en Línea 8

Nº Operarios 1


Familia M1


Turno A

Jornada 7,75

Línea Top Line


Versión 1.0


001 2222-05 GIRAR PALET 90º 9

002 0790-00 MONTAR SOPORTE BOMBA DE INYECCIÓN 64

003 0800-00 MONTAR JUNTA TÓRICA EN DEPRESOR 22

004 0810-00 MONTAR DEPRESOR EN SOPORTE DELANTERO 50

005 2222-05 GIRAR PALET 90º 9

006 0430-00 APRETAR Y COMPROBAR APRIETE DE BIELAS 46

007 0460-00 COMPROBAR HOLGURA DE BIELAS 24





Familia M1


Turno A

Jornada 7,75

Línea Top Line


Versión 1.0


001 0700-00 VOLTEAR BLOQUE (OP. AUTOMÁTICA) 85

002 0710-00 VOLTEAR BLOQUE (OP. MANUAL) -

003 0720-00 MONTAR CASQUILLOS CENTRAJE CULATA 19

004 0715-00 MEDICIÓN Y SELECCIÓN JUNTA DE CULATA (OP. SEMIAUT.) 83

005 2222-09 GIRAR PALET 90º 9

006 0300-00 MONTAR CHAVETAS EN CIGÜEÑAL 16

007 2222-10 GIRAR PALET 90º 9

008 0730-04 LIMPIAR PALET ZONA ASIENTO DE TAPAS 13





Puesto 9

Orden en Línea 9

Nº Operarios 1

Puesto 10

Orden en Línea 10

Nº Operarios 1


Familia M1


Turno A

Jornada 7,75

Línea Top Line


Versión 1.0


001 0840-02 MONTAR SUPLEMENTO Y RETIRAR BOMBA 41

002 0850-00 MONTAR BOMBA DE INYECCIÓN 66

003 1790-00 MONTAR CONJUNTO FILTRO DE ACEITE 84

004 1840-00 PRESENTAR LATIGUILLO EN DEPRESOR Y FILTRO 48





Familia M1


Turno A

Jornada 7,75

Línea Top Line


Versión 1.0


001 0130-00 MONTAR TAPÓN EN ALOJAMIENTO TUBO VARILLA 42

002 0340-00 MONTAR TAPÓN DRENAJE 37

003 1790-01 MONTAR TAPÓN DE PLÁSTICO EN CONJUNTO ENFRIADOR 34

004 0855-00 ANOTAR EN FICHA Nº BOMBA DE INYECCIÓN 56

005 1120-00 APUNTAR MANOCONTACTO 40





Puesto 11

Orden en Línea 11

Nº Operarios 1

Puesto 12

Orden en Línea 12

Nº Operarios 1


Familia M1


Turno A

Jornada 7,75

Línea TL. Culata


Versión 1.0


001 0500-00 MONTAR BOLAS Y RETENES DE VÁLVULAS (OP. AUTOMÁTICA) 19

003 0520-00 MONTAR VÁLVULAS DE ADMISIÓN Y ESCAPE 169

004 0530-00 MONTAR ARANDELAS ASIENTO DE MUELLES (OP. AUTOMÁTICA) 23



Familia M1


Turno A

Jornada 7,75

Línea TL. Culata


Versión 1.0


001 0540-00 MONTAR MUELLES DE VÁLVULAS 78

002 0550-00 MONTAR TAPAS DE MUELLES 64

003 0630-00 MONTAR PIVOTES PINZAS DE INYECTORES 29

004 0640-00 MONTAR ARANDELAS ASIENTO INYECTORES 37

005 0560-00 MONTAR SEMICONOS EN PLATILLOS (OP. AUTOMÁTICA) -

006 0580-00 COMPROBAR ASIENTO DE VÁLVULAS (OP. AUTOMÁTICA) -

007 0590-00 COMPROBAR ESTANQUEIDAD DE VÁLVULAS (OP. AUTOMÁTICA) -

008 0600-00 RECUPERAR CULATAS DE FUGAS (OP. MANUAL) -



Puesto 1

Orden en Línea 1

Nº Operarios 1

Puesto 2

Orden en Línea 2

Nº Operarios 1


Familia M1


Turno A

Jornada 7,75

Línea TL. Culata


Versión 1


001 0615-00 AFLOJAR TAPAS EJES DE LEVAS (OP. AUTOMÁTICA) -

003 0620-00 MONTAR EMPUJADORES DE VÁLVULAS 114

004 0490-00 CARGAR Y DESCARGAR CULATA EN PALET 125

005 0650-00 TRANSPORTAR CULATA A TOP-LINE 1



Familia M1


Turno A

Jornada 7,75

Línea Top Line


Versión 1.0


001 0730-00 PRESENTAR CULATA EN BLOQUE CON (2) TORNILLOS 82

002 2222-07 GIRAR PALET 90º 9

003 0900-00 MONTAR FIJOS EN PARTE TRASERA DE CULATA 24

004 0180-00 MONTAR FIJO EN CIGÜEÑAL 17

005 2222-08 GIRAR PALET 90º 9

006 0730-01 DESMONTAR TAPAS EJES DE LEVAS 21

007 0730-02 PRESENTAR TORNILLOS SUJECIÓN CULATA (18) 60

008 0910-00 MONTAR SENSOR TEMPERATURA DE AGUA 18





Puesto 3

Orden en Línea 3

Nº Operarios 1

Puesto 13

Orden en Línea 13

Nº Operarios 1


Familia M1


Turno A

Jornada 7,75

Línea Top Line


Versión 1.0


001 0730-03 SITUAR MÚLTIPLE PARA APRETAR TORNILLOS 19

002 0730-05 APRETAR TORNILLOS SUJECIÓN CULATA 122

003 0880-00 MONTAR ESPÁRRAGOS COLECTOR DE ESCAPE 31

004 0970-00 MONTAR SALIDA DE AGUA EN CULATA 27

005 0980-00 MONTAR BUJÍAS INCANDESCENCIA 30

006 0200-02 APRETAR VÁLVULAS DE SEGURIDAD CIRCUITO DE ENGRASE 10





Familia M1


Turno A

Jornada 7,75

Línea Top Line


Versión 1.0


001 0820-00 FORMAR CONJUNTO B. INYECCIÓN ADAPTADOR RETEN 105

002 0830-00 MONTAR ADAPTADOR PIÑÓN Y TÓRICA 85

003 0840-00 COMPROBAR FUGAS Y MEDIR SUPLEMENTO 48



Puesto 14

Orden en Línea 14

Nº Operarios 1

Puesto 15

Orden en Línea 15

Nº Operarios 1


Familia M1


Turno A

Jornada 7,75

Línea Top Line


Versión 1.0


001 0740-00 MEDIR SUPLEMENTOS EJES DE LEVAS (OP. SEMIAUT.) 60

002 0745-00 MEDIR SUPLEMENTOS EJES DE LEVAS (OP. MANUAL) -

003 0750-00 MONTAR “SHIMS” Y COMPROBAR SELECCIÓN 173

004 0760-01 COMPROBAR MONTAJE DE “SHIMS” 12




Familia M1


Turno A

Jornada 7,75

Línea Top Line


Versión 1.0


001 0760-00 PRESENTAR TAPAS EJES DE LEVAS 40

002 0770-00 APRETAR TAPAS EJES DE LEVAS (OP. AUTOMÁTICA) -

003 0920-00 COMPROBAR MONTAJE EJE DE LEVAS 9

004 1810-00 MONTAR ENFRIADOR DE ACEITE 51

005 1850-00 APRETAR LATIGUILLO DE ENGRASE EN FILTRO-DEPRESOR 30

006 0890-00 MONTAR ESPÁRRAGOS COLECTOR DE ADMISIÓN 34

007 2222-11 GIRAR PALET 90º 9

008 1010-00 MONTAR JET DE ENGRASE CADENA DISTRIBUCIÓN 24

009 1030-01 MONTAR JUNTA TÓRICAS GRANDES 35

010 2222-12 GIRAR PALET 90º 9





Puesto 16

Orden en Línea 16

Nº Operarios 1

Puesto 17

Orden en Línea 17

Nº Operarios 1


Familia M1


Turno A

Jornada 7,75

Línea Top Line


Versión 1.0


001 0930-00 MONTAR TÓRICAS EN INYECTORES Y PRESENTAR EN MOTOR 88

002 0940-00 PRESENTAR PINZAS SUJECIÓN INYECTORES 76

003 0950-01 SITUAR MÚLTIPLE PARA APRETAR INYECTORES 18

004 0955-00 APRETAR INYECTORES 45

005 2223-03 GIRAR PALET 180º 12





Familia M1


Turno A

Jornada 7,75

Línea Top Line


Versión 1.0


001 0990-00 MONTAR TUBO REBOSE INYECTORES 73

002 2223-05 GIRAR PALET 180º 12

003 2223-06 GIRAR PALET 180º 12

004 1000-00 COMPROBAR FUGAS TUBO REBOSE 96

005 1000-01 LOCALIZAR FUGAS POR TUBO APLICANDO AGUA JABONOSA 10

006 1100-00 PRESENTAR SOPORTE EN DEPRESOR 29

007 2222-13 GIRAR PALET 90º 9





Puesto 18

Orden en Línea 18

Nº Operarios 1

Puesto 19

Orden en Línea 19

Nº Operarios 1


Familia M1


Turno A

Jornada 7,75

Línea Top Line


Versión 1.0


001 1030-02 MONTAR JUNTAS TÓRICAS PEQUEÑAS 26

002 1020-00 APLICAR JUNTA LÍQUIDA EN CAJA DISTRIBUCIÓN 24

003 1025-00 APLICAR JUNTA LÍQUIDA EN CAJA DISTRIBUCIÓN (OP. MANUAL) -

004 1040-00 PRESENTAR CAJA, APUNTAR TORNILLOS Y APRETAR (2) 166





Familia M1


Turno A

Jornada 7,75

Línea Top Line


Versión 1.0


001 1055-00 APRETAR TORNILLOS INCORRECTOS 5

002 1060-00 MONTAR FIJO EN CAJA DISTRIBUCIÓN 15

003 1070-00 MONTAR PIÑÓN EN CIGÜEÑAL 28

004 1080-00 MONTAR ENGRANAJES DE LEVAS 55

005 1085-00 MONTAR ENGRANAJES DE LEVAS (OP. MANUAL) -

006 2222-14 GIRAR PALET 90º 9

007 0660-00 MONTAR PLACA ELEVAR MOTOR DERECHA 41

008 2223-07 GIRAR PALET 180º 12

009 0670-00 MONTAR PLACA ELEVAR MOTOR IZQUIERDA 41

010 0970-01 MONTAR TAPÓN PROTECTOR EN CONEXIÓN SALIDA DE AGUA 10

011 2222-15 GIRAR PALET 90º 9





Puesto 20

Orden en Línea 20

Nº Operarios 1

Puesto 21

Orden en Línea 21

Nº Operarios 1


1.2.2.2. Equilibrado de Main Line

Para realizar todas las operaciones asignadas a la línea principal y cumplir una

producción por turno de 313 motores con el tiempo de ciclo calculado en puntos

anteriores (0,0247 horas), es necesario un número determinado de trabajadores que se

procederá a calcular.

Aunque el número de operarios teórico es de 34, en el planteamiento real es

necesario establecer 30 puestos de trabajo, de los cuales 25 son puestos simples y 5 son

puestos dobles (dos operarios en cada uno de estos puestos), para efectuar las

operaciones asignadas a cada estación dentro del tiempo de ciclo.

A continuación encontramos una tabla con los datos más significativos del

equilibrado de la Main Line, al igual que en el apartado anterior se han mostrado para la

Top Line.


MAIN LINE



1 237 96 10 1

2 242 98 5 1

3 494 100 0 2

4 239 97 8 1

5 233 90 14 1

6 212 86 35 1

7 471 95 12 2

8 230 93 17 1

9 238 96 9 1

10 235 95 12 1

11 246 100 1 1

12 467 95 14 2

13 234 95 13 1

14 240 97 7 1

15 247 100 0 1

16 227 92 20 1

17 443 90 26 2

18 221 89 26 1

19 234 95 13 1

20 237 96 10 1

21 227 92 20 1

22 224 91 23 1

23 218 88 29 1

24 229 93 18 1

25 209 85 38 1

26 245 99 2 1

27 227 92 20 1

28 232 94 15 1

29 487 99 4 2

30 246 100 1 1

∑n 8171 - 420 35

Tabla 2-1. Valores de Main Line

En las hojas de equilibrado correspondientes a la línea principal encontramos todas

las operaciones realizadas en cada estación de trabajo en la Main Line y el tiempo

empleado en realizar cada una de ellas.


Familia M1


Turno A

Jornada 7,75

Línea Main Line


Versión 1.0


001 1220-00 MONTAR PLACA VOLTEO DE MOTOR 28

002 1230-00 MONTAR MOTOR EN CARRO DE LÍNEA 131

003 1230-01 GIRAR CARRO DE MONTAJE SEGÚN TIPO DE MOTOR 8

004 1240-00 CONFECCIONAR ETIQUETA DE MOTOR 46

005 1050-01 LIMPIAR RESTO DE JUNTA LÍQUIDA 11

006 6666-06 GIRAR CARRO DE MONTAJE 180º 3

007 0000-01 REGRESAR A PONER LA PLACA EN MOTOR 9




Familia M1


Turno A

Jornada 7,75

Línea Main Line


Versión 1.0



002 1820-01 MONTAR BRIDAS EN MANGUITO 41

003 1820-02 PRESENTAR MANGUITO EN ENTRADA DE AGUA EN ENFRIADOR 15

004 1830-01 MONTAR ABRAZADERAS EN MANGUITO 30

005 1830-02 MONTAR MANGUITO EN SALIDA DE AGUA ENFRIADOR 15

006 1340-00 MONTAR JUNTA TÓRICA BOMBA ENGRASE 14

007 9999-03 COMPROBAR MONTAJE ENGRANAJES EJES DE LEVAS Y CHEQUEAR 11

008 1090-00 APRETAR ENGRANAJES EJES DE LEVAS 80

009 2180-01 DESMONTAR TAPONES BOMBA DE COMBUSTIBLE 15

010 1090-02 VISUALIZAR MARCADO DE PINTURA EN CASO DE AVERÍA 3

011 1900-03 SITUAR CIGÜEÑAL 9

012 0000-03 REGRESAR A PRINCIPIO DE PUESTO 7




Puesto 1

Orden en Línea 1

Nº Operarios 1

Puesto 2

Orden en Línea 2

Nº Operarios 1


Familia M1


Turno A

Jornada 7, 75

Línea Main Line


Versión 1.0


001 1260-00 MONTAR CADENA DISTRIBUCIÓN INFERIOR 163

002 1270-00 MONTAR GUÍAS CADENA DISTRIBUCIÓN B. ALIMENTACIÓN 61

003 1280-01 PRESENTAR TENSOR CADENA DISTRIBUCIÓN INFERIOR 24


005 1250-00 MONTAR CONJUNTO BARRAS DE EQUILIBRADO 146

006 1250-02 VOLVER APRETAR BARRA DE EQUILIBRADO EN CASO NEGATIVO 6


008 1290-00 MONTAR ENGRANAJE MANDO BARRAS DE EQUILIBRADO 68





Familia M1


Turno A

Jornada 7, 75

Línea Main Line


Versión 1.0


001 1300-00 MONTAR CADENA DISTRIBUCIÓN EJES DE LEVAS 37

002 1310-00 MONTAR GUÍA CADENA EJE DE LEVAS 51

003 1320-00 MONTAR PATÍN EJE DE LEVAS 38

004 1330-00 MONTAR TENSOR CADENA EJE DE LEVAS 56

005 9999-02 CHEQUEAR Y MARCAR CADENA DISTRIBUCIÓN 11

006 1350-00 MONTAR JET DE ENGRASE CADENA SUPERIOR 38

007 1355-00 MONTAR JET DE ENGRASE CADENA SUPERIOR (OP. MANUAL) -





Puesto 3

Orden en Línea 3

Nº Operarios 2

Puesto 4

Orden en Línea 4

Nº Operarios 1


Familia M1


Turno A

Jornada 7, 75

Línea Main Line


Versión 1.0


001 1280-02 APRETAR TENSOR CADENA DISTRIBUCIÓN INFERIOR 24

002 1360-00 APLICAR JUNTA LÍQUIDA EN TAPA Y B. ENGRASE 23

003 1365-00 APLICAR JUNTA LÍQUIDA EN TAPA Y B. ENGRASE (OP. MANUAL) -

004 1380-01 PRESENTAR BOMBA DE ENGRASE 23

005 1380-00 MONTAR BOMBA DE ENGRASE 81

006 1385-00 MONTAR BOMBA DE ENGRASE (OP. MANUAL) -

007 1390-00 MONTAR TAPA REGISTRO 38

008 1450-01 LIMPIAR BLOQUE CARA ASIENTO DE CARTER 19





Familia M1


Turno A

Jornada 7, 75

Línea Main Line


Versión 1.0


001 1440-00 MONTAR TÓRICA DE ASPIRACIÓN EN BOMBA DE ENGRASE 15

002 1950-01 PRESENTAR ESPÁRRAGOS POLEA BOMBA DE AGUA 42

003 1540-01 POSICIONAL CIGÜEÑAL PARA MONTAR VOLANTE 11

004 9999-16 COMPROBAR APRIETE DE BARRAS DE EQUILIBRADOR 38

005 1400-00 MONTAR POLEA DE CIGÜEÑAL 75

006 1436-00 APLICAR JUNTA LÍQUIDA ENTRE CARTER Y C. DISTRIBUCIÓN 23





Puesto 5

Orden en Línea 5

Nº Operarios 1

Puesto 6

Orden en Línea 6

Nº Operarios 1


Familia M1


Turno A

Jornada 7, 75

Línea Main Line


Versión 1.0


001 1440-01 CHEQUEAR Y MARCAR JUNTA TÓRICA TUBO ASPIRACIÓN 11

002 1430-00 APLICAR JUNTA LÍQUIDA EN CARTER (OP. AUTOMÁTICA) 25

003 1435-00 APLICAR JUNTA LÍQUIDA EN CARTER (OP. MANUAL) -

004 1450-00 PRESENTAR CARTER 65

005 1460-00 APRETAR TORNILLOS SUJECIÓN CARTER 137

006 1470-00 MONTAR TUBO DE ASPIRACIÓN 45

007 1490-00 APLICAR JUNTA LÍQUIDA EN POZO CARTER 27

008 1495-00 APLICAR JUNTA LÍQUIDA EN POZO CARTER (MANUAL) -

009 1500-00 MONTAR POZO DE CARTER 137





Familia M1


Turno A

Jornada 7, 75

Línea Main Line


Versión 1.0


001 1760-01 MONTAR BRIDA EN TUBO ENTRADA DE GAS OIL 36

002 1465-00 APRETAR TORNILLOS RETÉN TRASERO 22

003 1480-00 MONTAR SENSOR NIVEL DE ACEITE EN CARTER 39

004 1485-00 MONTAR TAPÓN EN SENSOR NIVEL DE ACEITE 5

005 1910-01 MONTAR JUNTA COLECTOR ESCAPE 10

006 1910-00 PRESENTAR COLECTOR DE ESCAPE APUNTADO (1) TUERCA 22

007 1910-02 FIJAR COLECTOR DE ESCAPE 88





Puesto 7

Orden en Línea 7

Nº Operarios 2

Puesto 8

Orden en Línea 8

Nº Operarios 1


Familia M1


Turno A

Jornada 7, 75

Línea Main Line


Versión 1.0


001 9999-01 CHEQUEAR Y MARCAR CADENA DISTRIBUCIÓN 11

002 9999-05 MIRAR MARCA DE PINTURA ENGRANAJES EJE DE LEVAS Y MARCAR 6

003 1410-00 FORMAR CONJUNTO TAPA DISTRIBUCIÓN 99

004 1410-01 MONTAR GUÍA Y PRESENTAR TAPA EN MOTOR 21

005 1210-00 BARNIZAR ZONA MARCADO DE MOTOR 17

006 9999-04 CORTAR SOBRANTE DE JUNTA 20

007 2290-00 MONTAR SOPORTE TUBOS DE AIRE TURBO 50

008 2420-04 RETIRAR CAJAS VACÍAS JUNTAS TAPA DISTRIBUCIÓN 3

009 2420-03 RETIRAR CAJAS VACÍAS DE TAPAS DE DISTRIBUCIÓN 3





Familia M1


Turno A

Jornada 7, 75

Línea Main Line


Versión 1.0


001 1410-02 PRESENTAR ARANDELAS EN TAPA 37

002 1420-00 PRESENTAR TORNILLAS TAPA DISTRIBUCIÓN 37

003 1425-00 APRETAR CONJUNTO TAPA DISTRIBUCIÓN 62

004 1525-00 VOLTEAR MOTOR 91





Puesto 9

Orden en Línea 9

Nº Operarios 1

Puesto 10

Orden en Línea 10

Nº Operarios 1


Familia M1


Turno A

Jornada 7, 75

Línea Main Line


Versión 1.0


001 1950-02 APRETAR ESPÁRRAGOS POLEA BOMBA DE AGUA 42

002 1700-00 MONTAR BANJO EN RAÍL DE PRESIÓN 36

003 1710-00 MONTAR RAÍL DE PRESIÓN EN CULATA 45

004 1860-00 MONTAR MANGUITO DEVOLUCIÓN DE ACEITE DEPRESOR 51

005 1525-01 DESMONTAR ÚTIL DE POSICIONAR MOTOR 37

006 1820-05 SITUAR MANGUITOS DE ENFRIADOR 27





Familia M1


Turno A

Jornada 7, 75

Línea Main Line


Versión 1.0


001 1530-00 MONTAR PLACA REFUERZO 22

002 1540-00 PRESENTAR VOLANTE 166

003 1540-03 MONTAR Y DESMONTAR ÚTIL PARA APRETAR VOLANTE 12

004 1560-01 MONTAR FRENO DE VOLANTE 11

005 1960-01 PRESENTAR POLEA BOMBA DE AGUA 35

006 1720-00 MONTAR COLECTOR DE ADMISIÓN 116

007 1730-00 MONTAR VÁLVULA E.G.R. EN COLECTOR DE ADMISIÓN 89





Puesto 11

Orden en Línea 11

Nº Operarios 1

Puesto 12

Orden en Línea 12

Nº Operarios 2


Familia M1


Turno A

Jornada 7, 75

Línea Main Line


Versión 1.0


001 1620-00 MONTAR DISCO DE SEÑALES SENSOR “G” 37

002 1620-01 REAPRETAR DISCO DE SEÑALES “G” 25

003 1640-01 LIMPIAR ZONA ASIENTO TAPA TRASERA 19

004 1630-00 APLICAR JUNTA LÍQUIDA EN TAPA TRASERA DE CULATA 23

005 1640-00 MONTAR TAPA TRASERA DE CULATA 122





Familia M1


Turno A

Jornada 7, 75

Línea Main Line


Versión 1.0


001 1800-00 MONTAR MANGUITO SOBRANTE EN CONJUNTO FILTRO 37

002 2035-00 MONTAR MANGUITO AGUA DE TUBO CALEF. A TUBO TURBO 42

003 1660-00 MONTAR TUBO RETORNO AGUA DE CALEFACCIÓN 75

004 1830-03 MONTAR MANGUITO EN TUBO RETORNO CALEFACCIÓN 34

005 1650-00 MONTAR SENSOR “G” EN TAPA TRASERA CULATA 44





Puesto 13

Orden en Línea 13

Nº Operarios 1

Puesto 14

Orden en Línea 14

Nº Operarios 1


Familia M1


Turno A

Jornada 7, 75

Línea Main Line


Versión 1.0


001 2330-01 PRESENTAR ESPÁRRAGOS SOPORTE ORNAMENTAL 26

002 2330-02 APRETAR ESPÁRRAGOS SOPORTE ORNAMENTAL 25

003 1600-00 PRESENTAR CONJUNTO EMBRAGUE 116

004 1610-00 APRETAR CONJUNTO EMBRAGUE (OP. AUTOMÁTICA) 72

005 1615-00 APRETAR CONJUNTO EMBRAGUE (OP. MANUAL) -





Familia M1


Turno A

Jornada 7, 75

Línea Main Line


Versión 1.0


001 1100-01 APRETAR TORNILLOS SUJ. SOPORTE EN DEPRESOR 33

002 1670-00 MONTAR JUNTA EN TAPA DE BALANCINES 82

003 1680-00 MONTAR TAPA DE BALANCINES 105




Puesto 15

Orden en Línea 15

Nº Operarios 1

Puesto 16

Orden en Línea 16

Nº Operarios 1


Familia M1


Turno A

Jornada 7, 75

Línea Main Line


Versión 1.0


001 1530-01 FIJAR PLACA REFUERZO 16

002 1690-00 MONTAR RETENES DE INTECT. EN TAPA DE BALANCINES 55

003 1695-00 MONTAR RETENES DE INTECT. EN TAPA DE BALANCINES (MANUAL) -

004 1760-00 PRESENTAR TUBO ENTRADA DE GASOIL RAIL DE PRESIÓN 34

005 1770-00 APRETAR TUBO ENTRADA DE GASOIL RAIL DE PRESIÓN 56

006 1740-00 MONTAR SOPORTE VÁLVULA E.G.R. 58

007 2300-00 MONTAR VÁLVULA “THROTTLE CHAMBER” EN COLECTOR ADMIS. 103

008 2310-00 MONTAR SOPORTE TUBOS DE VACIO VÁLVULA TH. CH. 24

009 2320-00 MONTAR MANGUITOS DE VACIO (2) 43

010 2390-01 MONTAR RETÉN ANTIGOTEO 21

011 2390-00 TAPÓN DE LLENADO 19




Familia M1


Turno A

Jornada 7, 75

Línea Main Line


Versión 1.0


001 1970-00 MONTAR ESPÁRRAGOS EN TURBO (3) 75

002 2000-00 MONTAR ENTRADA Y SALIDA DE AGUA EN TURBO 78

003 1985-00 MONTAR ENTRADA Y SALIDA DE ACEITE EN TURBO 61




Puesto 17

Orden en Línea 17

Nº Operarios 2

Puesto 18

Orden en Línea 18

Nº Operarios 1


Familia M1


Turno A

Jornada 7, 75

Línea Main Line


Versión 1.0


001 1970-00 DESMONTAR PROTEC. Y MONTAR TAPÓN DE PLÁSTICO EN TURBO 35

002 1900-00 MONTAR (2) ESPÁRRAGOS EN COLECTOR DE ESCAPE 49

003 2015-00 PRESENTAR TURBO EN COLECTOR DE ESCAPE 67

004 1750-00 MONTAR SOPORTE HARNESS EN CULATA 54

005 2035-01 FIJAR MANGUITO AGUA DE TUBO CALEF. A TUBO TURBO 22




Familia M1


Turno A

Jornada 7, 75

Línea Main Line


Versión 1.0


001 2040-00 MONTAR MANGUITO DEVOLUCIÓN TURBO 55

002 2025-00 PRESENTAR RACOR ENTRADA AGUA TURBO EN BLOQUE 30

003 2030-00 PRESENTAR RACOR ENTRADA DE ACEITE TURBO EN BLOQUE 30

004 2030-01 APRETAR RACOR ENTRADA DE ACEITE TURBO EN BLOQUE 14

005 2025-01 APRETAR RACOR ENTRADA AGUA EN BLOQUE 14

006 2010-01 FIJAR TURBO EN COLECTOR DE ESCAPE 36

007 1970-04 APRETAR (3) ESPÁRRAGOS EN TURBO 51




Puesto 19

Orden en Línea 19

Nº Operarios 1

Puesto 20

Orden en Línea 20

Nº Operarios 1


Familia M1


Turno A

Jornada 7, 75

Línea Main Line


Versión 1.0


001 1920-00 MONTAR TURBO E.G.R. 156

002 2270-01 MONTAR MANGUITO VÁLVULA E.G.R. A ENTRADA AGUA 64




Familia M1


Turno A

Jornada 7, 75

Línea Main Line


Versión 1.0


001 1780-00 PRESENTAR TUBOS DE INYECCIÓN 130

002 1780-01 APRETAR RACORES TUBOS DE INYECCIÓN 87




Puesto 21

Orden en Línea 21

Nº Operarios 1

Puesto 22

Orden en Línea 22

Nº Operarios 1


Familia M1


Turno A

Jornada 7, 75

Línea Main Line


Versión 1.0


001 2120-00 MONTAR CONJUNTO CATALIZADOR EN MOTOR 131

002 2140-00 MONTAR CUBIERTA AISLANTE TURBO 54

003 1960-02 APRETAR POLEA BOMBA DE AGUA 26




Familia M1


Turno A

Jornada 7, 75

Línea Main Line


Versión 1.0


001 1795-01 DESMONTAR PROTECCIÓN ALOJ. FILTRO DE ACEITE 14

002 1870-00 MONTAR TUBO ALIMENTACIÓN AGUA CALEFACCIÓN 58

003 2370-00 MONTAR SOPORTE GALERÍA TUBOS DE VACIO 24

004 2360-00 MONTAR SOPORTE VÁLVULA SOLENOIDE EN COLECTOR DE ADM. 24

005 2160-00 MONTAR CONJUNTO TUBOS DE GASOIL EN COLECTOR 51

006 2260-00 MONTAR MANGUITO TUBO ENLACE A RETORNO CALEFACCIÓN 51




Puesto 23

Orden en Línea 23

Nº Operarios 1

Puesto 24

Orden en Línea 24

Nº Operarios 1


Familia M1


Turno A

Jornada 7, 75

Línea Main Line


Versión 1.0


001 1795-00 MONTAR ELEMENTO FILTRANTE 43

002 2180-00 MONTAR MANGUITOS DE COMBUSTIBLE 91

003 2190-00 APRETAR ABRAZADERAS MANGUITO SOBRANTE Y COMBUSTIBLE 68




Familia M1


Turno A

Jornada 7, 75

Línea Main Line


Versión 1.0


001 2200-00 FORMAR CONJUNTO TERMOSTATO 69

002 2205-00 FORMAR CONJUNTO TERMOSTATO (OP. MANUAL) -

003 2210-00 MONTAR CONJUNTO TERMOSTATO EN BLOQUE 75

004 2200-02 REAPRETAR TORNILLOS CARCASA TERMOSTATO 14

005 2150-00 MONTAR PLACA ANTITÉRMICA EN COLECTOR ESCAPE 56

006 2270-02 SITUAR ABRAZADERAS Y CLIP 24




Puesto 25

Orden en Línea 25

Nº Operarios 1

Puesto 26

Orden en Línea 26

Nº Operarios 1


Familia M1


Turno A

Jornada 7, 75

Línea Main Line


Versión 1.0


001 2220-00 MONTAR TUBO SALIDA AIRE TURBO 93

002 2230-00 MONTAR TUBO ENTRADA AIRE TURBO 127




Familia M1


Turno A

Jornada 7, 75

Línea Main Line


Versión 1.0


001 1795-02 COMPROBAR MANUALMENTE APRIETE DE ELEMENTO FILTRANTE 11

002 2320-01 CONECTAR MANGUITO EN GALERÍA TUBOS DE VACIO 14

003 2170-00 MONTAR MANGUITO SOBRANTE EN TUBOS DE VACIO 40

004 2250-00 MONTAR MANGUITO CONEXIÓN DE AGUA A VÁLVULA E.G.R. 59

005 2380-00 MONTAR TUBOS DE VACIO 45

006 1890-00 MONTAR TUBO VARILLA DE NIVEL ACEITE 56




Puesto 27

Orden en Línea 27

Nº Operarios 1

Puesto 28

Orden en Línea 28

Nº Operarios 1


Familia M1


Turno A

Jornada 7, 75

Línea Main Line


Versión 1.0


001 2400-00 COMPROBAR FUGAS CIRCUITO DE COMBUST. ACEITE Y AGUA 412


003 2240-00 MONTAR PLACA CONEXIÓN BUJÍAS (T.I.) 61



Familia M1


Turno A

Jornada 7, 75

Línea Main Line


Versión 1.0


001 2400-02 DESMONTAR (2) TAPONES DE ENTRADA Y SALIDA ACEITE TURBO 43

002 2340-00 MONTAR VARILLA NIVEL DE ACEITE 13

003 2400-04 MONTAR TAPONES (2) EN TURBO 14

004 2420-00 SITUAR MOTOR EN CARRIL AÉREO 139

005 2410-00 SACAR MOTOR DE LÍNEA (OP. AUTOMÁTICA) -

006 2420-01 DESMONTAR FRENO DE CARRO 14

007 2420-02 RETIRAR CAJAS VACÍAS 16




Puesto 29

Orden en Línea 29

Nº Operarios 2

Puesto 30

Orden en Línea 30

Nº Operarios 1


1.2.2.3. Equilibrado de Firing Test

La línea Firing Test es la última de las tres líneas principales con las que cuenta la

planta. En esta línea se prueban todos los motores en vacio con la finalidad de detectar

alguna anomalía en el funcionamiento del producto debido a algún fallo de montaje o de

algún componente del mismo.

El número de operarios teórico es de 13 pero debido a la organización y a la

precedencia de las operación, para llevar a cabo la función de la línea, ésta debe contar

con 10 puestos de trabajo, uno de ellos es doble y otro puesto cuenta con 4 trabajadores.

El tiempo efectivo de la jornada es de 7,2 horas y por tanto el tiempo de ciclo para

poder testar los 313 motores por turno ha de ser de 0,0230 horas.

En la tabla siguiente podemos visualizar los valores de los tiempos de cada estación

de trabajo, la saturación asignada a cada puesto y el número de operarios que componen

la línea.

FIRING TEST



1 229 100 1 1

2 377 82 42 2

3 745 81 44 4

4 205 89 25 1

5 225 98 5 1

6 227 98 3 1

7 191 83 39 1

8 206 90 24 1

9 204 89 26 1

10 229 100 1 1

∑n 2838 - 209 14

Tabla 2-3. Valores de Firing Test

A continuación se adjuntan las hojas de equilibrado de esta última línea con las

operaciones realizadas en cada estación de trabajo y el tiempo empleado en efectuar

cada una de ellas de una manera detallada.


Familia M1


Turno A

Jornada 7,75

Línea Firing Test


Versión 1.0


001 0005-01 CONECTAR MANGUERA LLENADO ACEITE EN TAPA BALANCÍN 91

002 0025-00 AÑADIR ACEITE POR EL ALOJAMIENTO DEL MANOCONTACTO 45

003 0410-00 MONTAR TAPÓN VACIADO AGUA 38

004 0410-01 REAPRETAR TAPÓN VACIADO AGUA 16

005 0005-03 DESPLAZARSE A ZONA DE VENTILADOR 10

006 0005-00 DESPLAZARSE A ZONA DE LLENADO DE ACEITE 7

007 0060-04 CONECTAR FILTRO DE AIRE 13

008 0005-02 ENCAJAR VARILLA NIVEL DE ACEITE 4

009 0410-02 DESPLAZAR MOTOR PARA SACAR DE PARO 5



Puesto 1

Orden en Línea 1

Nº Operarios 1


Familia M1


Turno A

Jornada 7,75

Línea Firing Test


Versión 1.0


001 0180-02 CONECTAR TUBERÍA PRESIÓN ACEITE 36

002 0170-01 CONECTAR ENTRADA Y SALIDA DE GASOIL 13

003 0160-00 CONECTAR MANGUITO DE VACIO LADO BOMBA ALIMENTACIÓN 23

004 0140-00 COGER MAZO DE CABLES ELÉCTRICOS 6

005 0140-01 CONECTAR (4) CLEMAS EN CONEXIONES DE INYECTORES 32

006 0140-02 CONECTAR CLEMA EN CONEXIÓN COMMON RAIL 12

007 0140-03 CONECTAR CONEXIÓN ELÉCTRICA EN SENSOR E.G.R 11

008 0140-04 CONECTAR CLEMAS EN BOMBA INYECCIÓN 21

009 0140-05 CONECTAR CONEXIÓN EN SENSOR TEMPERATURA DE AGUA 13

010 0140-06 CONECTAR VÁLVULA THROTTLE CHAMBER 12

011 0160-01 CONECTAR VÁLVULA SOLENOIDE 11

012 0160-02 RETIRAR TAPÓN PLÁSTICO DE RACOR DEPRESOR 8

013 0160-03 CONECTAR MANGUITO VACÍO EN DEPRESOR 10

014 0130-04 MONTAR CONDUCTO DE AIRE EN COLECTOR ADMISIÓN 11

015 0010-00 RETIRAR TARJETA DE MOTOR DEJÁNDOLA EN TARJETERO 11

016 0015-00 SELECCIONAR TIPO MOTOR 2

017 0015-01 SELECCIONAR BOTÓN DE BOMBÍN GASOIL 4

018 1000-02 GIRAR PROTECCIÓN LATERAL 5

019 0030-00 MONTAR CORREA ESCLAVA EN POLEA Y BOMBA DE AGUA 13

020 0040-00 MONTAR (3) CAPTADORES DE VIBRACIONES CON LLAVE DE T 46

021 0150-00 CONECTAR (2+1) CABLE EN SENSOR VIBRACIONES 32

022 0170-02 MONTAR FILTRO A LA ENTRADA B. INYECCIÓN Y A RAMPA TUBOS 30

023 0120-00 MONTAR TAPONES DE SILICONA EN TUBERÍAS DE CALEFACCIÓN 15



Puesto 2

Orden en Línea 2

Nº Operarios 2


Familia M1


Turno A

Jornada 7,75

Línea Firing Test


Versión 1.0



002 0070-00 CONECTAR MANGUITO DE AIRE EN RACOR TAPA BALANCINES 12

003 0060-02 MONTAR ÚTIL CONTRAPRESIÓN DE TURBO Y MANGUITO 20

004 0060-00 CONECTAR MANGUITO FILTRO EN CONEXIÓN DE TURBO 10

005 0100-00 CAMBIAR PRIMARIO 20

006 0100-01 MONTAR PROTECTOR EMBRAGUE 51

007 0050-00 CONECTAR ENTRADA Y SALIDA DE AGUA A MOTOR 17

008 0090-04 DESPLAZARSE A LATERAL DE MOTOR 8

009 0080-01 CONECTAR COLECTOR DE ESCAPE 46

010 0110-00 MONTAR CAPTADOR DE REVOLUCIONES DE ENVOLVENTE 11

011 0200-00 ARRANCAR MOTOR 118

012 0200-02 DESPLAZARSE (7) MOTORES HACIA DELANTE 15

013 0200-03 ACELERAR MOTOR DURANTE SIETE SEGUNDOS 22


015 0090-05 DESPLAZARSE A PARTE TRASERA DE CARRO 8

016 0470-00 DESMONTAR PROTECCIÓN EMBRAGUE 41

017 0140-07 CONECTAR SENSOR “G” 11

018 0190-03 CONECTAR SENSOR DE CARTER 11

019 0310-05 DESPLAZARSE A LATERAL IZQUIERDO 8

020 0310-02 DESPLAZARSE DE LADO IZQUIERDO A LADO DERECHO 10

021 0460-00 RETIRAR COLECTOR ESCAPE 44

022 0300-00 DESMONTAR SENSOR “G” 7

023 0450-00 RETIRAR MANGUITO RESTRICCIÓN DE SALIDA DE TURBO 9

024 0450-01 RETIRAR MANGUITO CON FILTRO DE CONEXIÓN TURBO 9

025 0280-00 ANOTAR RALENTÍ Y PRESIÓN DE ACEITE EN TARJETA MOTOR 23

026 0280-09 ANOTAR EN TARJETA MOTOR Nº DE FECHA Y Nº DE CARRO 16

027 0280-10 RETIRAR TARJETA DE TARJETERO Y DEJARLA EN MOTOR 5

028 0280-11 COMPROBAR RALENTÍ OBSERVANDO VUELTAS EN TACÓMETRO 6

Puesto 3

Orden en Línea 3

Nº Operarios 4


Familia M1


Turno A

Jornada 7,75

Línea Firing Test


Versión 1.0


029 0470-01 RETIRAR CORREA ESCLAVA 10

030 0330-00 DESMONTAR SENSOR DE CARTER 8

031 0310-00 DESMONTAR (3) CABLES DE VIBRACIONES CON LLAVE DE T 37

032 0310-11 RETIRAR (3) CABLES DE SENSORES VIBRACIONES 17

033 0360-07 RETIRAR TUBERÍA ENTRADA Y SALIDA DE AGUA 14


035 0340-00 DESMONTAR CAPTADOR REV. DE PROTECCIÓN EMBRAGUE 10

036 0480-00 RETIRAR MANGUITO DE RACOR TAPA DE BALANCINES 6

037 0320-00 RETIRAR TUBERÍAS DE ENTRADA Y SALIDA DE GASOIL 10

038 0280-12 ANOTAR VUELTAS DE DEPRESOR 12

039 0350-20 QUITAR TAPÓN VACIADO DE AGUA 19

040 0290-01 QUITAR INTERRUPTOR DE ENTRADA DE AIRE 18

041 0290-00 QUITAR INTERRUPTOR DE CORRIENTE 5



Familia M1


Turno A

Jornada 7,75

Línea Firing Test


Versión 1.0


001 0200-03 PULSAR INTERRUPTOR SE IMPRESORA 4

002 0220-00 CONECTAR MAZO DE CABLES EN ENCHUFE DE CARRO 9

003 0220-02 CONECTAR (3) CONECTORES DE VIBRACIONES EN CARRO 15

004 0260-01 DESCONECTAR (3) SENSORES DE VIBRACIONES EN CARRO 15

005 0250-02 COMPROBAR FUGAS CON LUZ ULTRAVIOLETA 133

006 0260-02 QUITAR MAZO DE CABLES DE ENCHUFE CARRO 6

007 0230-01 INTRODUCIR DATOS DE MOTOR CON LÁPIZ ÓPTICO 23



Puesto 3

Orden en Línea 3

Nº Operarios 4

Puesto 4

Orden en Línea 4

Nº Operarios 1


Familia M1


Turno A

Jornada 7,75

Línea Firing Test


Versión 1.0


001 0380-02 VACIAR RAIL DE ENGRASE 17

002 0390-01 RETIRAR TOMA PRESIÓN ACEITE 23

003 0315-01 PRESENTAR MANGUITO DE B. INYECCIÓN EN TUBO RAMPA 12

004 0420-00 TAPAR RACOR DE DEPRESOR CON TAPÓN DE PLÁSTICO 8

005 0420-01 DESMONTAR MANGUITO DE DEPRESOR 4

006 0430-00 DESMONTAR CONDUCTO DE AIRE DE COLECTOR ADMISIÓN 11

007 0300-07 DESMONTAR (2) CLEMAS DE BOMBA DE INYECCIÓN 13

008 0300-08 DESMONTAR CLEMA DE COMMON RAIL 7

009 0300-09 DESMONTAR CONEXIÓN ELÉCTRICA DE TEMPERATURA AGUA 7

010 0300-10 RECOGER CABLES Y COLGAR MAZO 6

011 0300-11 DESMONTAR CONEXIÓN ELÉCTRICA DE E.G.R. 7

012 0300-12 DESMONTAR CONEXIÓN VÁLVULA SOLENOIDE 8

013 0300-13 DESMONTAR CONEXIÓN VÁLVULA THROTTLE CHAMBER 7

014 0300-14 DESMONTAR CLEMAS DE INYECTORES 13

015 0370-01 DESMONTAR TAPONES RÁPIDOS DE TUBOS CALEFACCIÓN 8

016 0400-00 MONTAR MANOCONTACTO CON SELLANTE 40

017 0010-01 REGRESAR A NUEVO MOTOR 9

018 0315-03 RETIRAR FILTRO GASOIL DE MANGUITO BOMBA INYECCIÓN 25



Puesto 5

Orden en Línea 5

Nº Operarios 1


Familia M1


Turno A

Jornada 7,75

Línea Firing Test


Versión 1.0


001 0530-01 CERRAR PANTALLA DE ORDENADOR 1

002 0530-02 COGER TARJETA MOTOR Y COMPROBAR SI ESTA ACEPTADO 7

003 0530-03 CHEQUEAR MOTOR LATERAL DERECHO 29

004 0530-04 DESPLAZARSE A LATERAL IZQUIERDO 10

005 0530-05 CHEQUEAR MOTOR LATERAL IZQUIERDO 17

006 0530-06 COMPROBAR Nº TARJETA MOTOR CON Nº DE MOTOR 19

007 0530-07 DESPLAZARSE A ZONA DE ORDENADOR 9

008 0530-08 MOTOR RECHAZADO ANOTAR LA CAUSA, PONER SELLO RECHAZO 3

009 0530-09 MOTOR CON TARJETA ROJA, ANOTAR EL MOTIVO 4

010 0530-10 INTRODUCIR Nº MOTOR CON LÁPIZ ÓPTICO Y PONER SELLO 41

011 0530-11 PEGAR ETIQUETA CÓDIGO DE BARRAS EN MOTOR 21

012 0530-12 ASIGNACIÓN DE MOTORES A ADDETTE 39

013 0530-13 DEJAR TARJETA EN MOTOR 2

014 0530-14 DESPLAZARSE A MESA ORDENADOR 7

015 0400-01 CHEQUEAR MANOCONTACTO Y TAPÓN DE AGUA 18



Puesto 6

Orden en Línea 6

Nº Operarios 1


Familia M1


Turno A

Jornada 7,75

Línea Firing Test


Versión 1.0


001 0580-00 BAJAR MOTOR CON GANCHO DE LÍNEA A CONTENEDOR 136

002 0580-01 ABROCHAR MOTOR A CONTENEDOR 17

003 0580-02 LEVANTAR BRAZADOS DE CONTENEDOR ABATIBLE 6

004 0580-03 QUITAR GANCHOS DE POLIPASTO Y ENGANCHARLO EN CARRO 20

005 0580-04 PULSAR BOTÓN DE GIRO PLATAFORMA CONTENEDOR 2

006 0580-05 PULSAR BOTÓN DE ENGANCHE CARRO AÉREO 5

007 0580-06 DESPLAZARSE A SIGUIENTE MOTOR 5



Familia M1


Turno A

Jornada 7,75

Línea Firing Test


Versión 1.0


001 0490-00 MONTAR TAPONES DE PLÁSTICO EN SALIDA DE AGUA Y TURBO 19

002 0510-00 COMPROBAR NIVEL DE ACEITE Y CHEQUEAR 45

003 0320-02 MONTAR TAPONES PLÁSTICO EN ENTRADA Y SALIDA DE GASOIL 9

004 0580-07 PROTEGER MOTOR CON BOLSAS DE PLÁSTICO 93

005 0580-08 RECOGER TARJETAS DE MOTOR Y DEJARLAS EN TUBO ENTRADA 14

006 0580-09 SITUAR BORRIQUETAS EN EL SUELO 5

007 0580-10 PEGAR ETIQUETA CÓDIGO DE BARRAS EN CONTENEDOR 21



Puesto 7

Orden en Línea 7

Nº Operarios 1

Puesto 8

Orden en Línea 8

Nº Operarios 1


Familia M1


Turno A

Jornada 7,75

Línea Firing Test


Versión 1.0


001 0800-01 APROVISIONAR CONTENEDORES VACIOS 71

002 0800-02 ESPERAR A QUE SE ABRA LA PUERTA 8

003 0800-03 RETIRAR CONTENEDOR CON MOTORES 94

004 0800-04 REGRESAR A ZONA DESPUÉS DE RETIRAR O PONER CONTENEDOR 22

005 0600-00 LLENAR DE GASOIL DEPÓSITO DE CARRETILLA 9



Familia M1


Turno A

Jornada 7,75

Línea Firing Test


Versión 1.0


001 0700-01 COGER CONTENEDORES DE CAMIÓN Y DEJAR 75

002 0700-02 VOLVER A CAMIÓN 9

003 0700-03 RETIRAR UN CONTENEDOR QUE VIENE MAL 11

004 0600-00 LLENAR DE GASOIL DEPÓSITO DE CARRETILLA 9

005 0700-04 COGER CONTENEDORES CON MOTORES Y METERLOS EN CAMIÓN 84

006 0700-05 ESPERAR A QUE SE ABRA LA PUERTA 19

007 0700-06 RELLENAR HOJA CONTROL DE ENVÍO PARA CAMIONERO 7

008 0700-07 RELLENAR HOJA PEDIDO MOTORES PARA VER LOS QUE FALTAN 7

009 0700-08 ENTREGAR AL SUPERVISOR HOJA DE MOTORES CARGADOS 8



Puesto 9

Orden en Línea 9

Nº Operarios 1

Puesto 10

Orden en Línea 10

Nº Operarios 1


1.2.2.4. Saturación de la mano de obra

Cuando se gestionan sistemas de producción en los que la velocidad de trabajo de

un puesto influye en los posteriores, resulta necesario poner atención a la saturación de

cada uno de los puestos.

Se llama saturación de un puesto de trabajo al porcentaje del tiempo de ciclo que el

sistema productivo le exige que trabaje.

Evidentemente, el objetivo será que la saturación de todos los puestos sea del

100%, pero no siempre podrá ser así debido a ciclos de maquina o a diferentes tiempos

de trabajo. En un proceso de producción en cadena es muy difícil, por no decir

imposible, que todos los trabajadores tengan la misma saturación de trabajo.

Para intentar igualar los tiempos de trabajo y por tanto la saturación de las

estaciones de trabajo existen varias estrategias:

- Asignar tareas de un puesto más saturado a otro con menos saturación.

- Eliminar alguno de los puestos de trabajo, asignándoles sus tareas a varios

puestos que tengan baja saturación.

- Cualquier reorganización que haga que se reduzca el ciclo de trabajo más largo

del grupo, como poner dos puestos en paralelo.

- Cualquier estrategia que asigne tareas a un puesto con saturación inferior al

100% de forma que se aproveche este tiempo disponible.

La saturación de cada puesto de trabajo se ha visto en las tablas de los apartados

anteriores de equilibrado de las líneas y en las hojas de equilibrado.

A continuación se muestra un gráfico en el que aparecen representadas las

saturaciones de los distintos puestos de trabajo de cada una de las líneas. En él se puede

apreciar que todos los puestos de trabajo tienen un alto valor de saturación, superior a

un 80%, lo que significa que la línea está bien equilibrada y no existe demasiado tiempo

ocioso, que se traduciría en pérdidas para la empresa.


1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30

Top Line 97 93 94 98 96 93 98 98 93 97 99 87 100 99 97 100 100 99 100 90 94

Sub. Culata 86 85 98

Main Line 96 98 100 97 90 86 95 93 96 95 100 95 95 97 100 92 90 89 95 96 92 91 88 93 85 99 92 94 99 100

Firing Test 100 82 81 89 98 98 83 90 89 100

60

65

70

75

80

85

90

95

100

105

110

Satu

raci

ón

(%

)

Equilibrado de líneas (saturación de los puestos)

Fig. 2-1. Representación gráfica de la saturación de los puestos


1.2.2.5. Eficiencia de las líneas

Para poder determinar y, si fuera necesario, mejorar cualquier proceso (ya sea

productivo o de negocio) es necesario primero poder medirlo.

Medir ciertas características de un proceso es lo que nos permite saber dónde nos

encontramos y evaluar el método actual de producción.

Existen numerosos indicadores de desempeño que le permiten a una empresa saber

cómo desarrolla su actividad en diferentes aspectos de los procesos de manufactura.

Uno de ellos es el indicador llamado OEE (Overall Equipment Effectiveness) que

es una cifra porcentual que representa la eficiencia de una máquina, celda de trabajo o

línea de producción.

La eficiencia actúa en el ámbito interno de la empresa, que es donde se puede

trabajar para reducir sus gastos. Por esta razón la eficiencia es un aspecto muy a tener en

cuenta.

La eficiencia máxima de la línea se calcula de la siguiente manera:

Siendo:

- n = número de operarios

- tc = tiempo de ciclo

- p = coeficiente por averías y paros de líneas

- Σt = tiempo estándar total requerido para ensamble de una unidad

Aplicando la fórmula para cada una de las tres líneas principales, la línea de

submontaje de culatas y para la planta en su conjunto se obtiene:


Los valores anteriormente reflejados, son unos indicadores aceptables y reflejan un

buen índice de eficiencia para iniciar la actividad de la planta. No obstante, a medida

que se produzca un mayor ajuste en los procesos y un aumento en la experiencia de los

trabajadores, añadido al compromiso de mejora continua de la empresa, existe el firme

propósito de aumentar la eficiencia en sus procesos.

1.2.3. PLANTILLAS NECESARIAS

En este apartado se justificarán las plantillas necesarias, directa, semidirecta e

indirecta para el correcto funcionamiento de la empresa.

A modo de resumen se incluye la siguiente tabla:

Nº empleados

Operario 264

Operarios auxiliares (6%) 15

Total mano de obra directa 279

Nº empleados

Supervisores y líderes 16

Total mano de obra semidirecta 16

Nº empleados

Director general 1

Ingeniero de producción 2

Ingeniero de fabricación 2

Ingeniero de calidad 2

Administración y RRHH 2

Prevención de riesgos y medio ambiente 2

Mantenimiento 10

Almacenes 15

Personal administrativo 12

Total mano de obra indirecta 48

Total mano de obra 343

Mano de obra directa

Mano de obra semidirecta

Mano de obra indirecta

Tabla 2-4. Resumen de las plantillas necesarias


1.2.3.1. Mano de obra directa. Organización del trabajo

La mano de obra representa el factor humano de la producción, sin cuya

intervención no podría realizarse la actividad manufacturera, independientemente del

grado de desarrollo mecánico o automático de los procesos transformativos.

La mano de obra directa, es la fuerza laboral que se encuentra en contacto directo

con la fabricación de un determinado producto.

Su importancia radica en que es el factor de producción por excelencia, debido a

que es el que desarrolla una serie de actividades y tareas, y ayudado por instrumentos e

infraestructura, entre otros, produce bienes y servicios de una manera satisfactoria.

Recopilando datos de las tablas expuestas en el apartado “2.2.Equilibrado de

líneas”, si se suma el número de operarios de cada línea, 24 de la Top Line, 35 de la

Main Line y 14 de la Firing Test, obtenemos el número total de plantilla directa que

debe estar trabajando en cada turno (73 operarios).

Cada turno estará compuesto por 88 empleados, de los cuales solo 73 por turno

estarán trabajando en la planta, el resto tendrá la jornada libre para descansar.

Los operarios irán alternando semanalmente el turno en el que trabajan para

garantizar la igualdad entre los mismos y facilitar su adaptación al horario, además de

contribuir a conciliar, en la medida de lo posible, su vida familiar y laboral.

Los que trabajan en el turno de mañana o tarde descansaran el domingo y otro día

de la semana de lunes a viernes que será rotativo y trabajarán el sábado.

Para los que tengan turno de noche, sus días de descanso serán el sábado, que no

hay turno de noche, el domingo y otro día de la semana de lunes a viernes, como

compensación, puesto que el turno de noche requiere un mayor esfuerzo de adaptación.

La empresa contará con un total de 264 empleados directos distribuidos en turnos

de mañana, tarde y noche de lunes a viernes y de mañana y tarde los sábados.

Además, será necesaria una plantilla auxiliar que contará con 15 empleados para

hacer frente al posible ausentismo laboral de los trabajadores, el cual puede darse por

causas como enfermedad, ya sea comprobada o no, razones familiares, retardos

involuntarios por fuerza mayor, motivos personales, etc.

1.2.3.2. Mano de obra semi-directa. Supervisores y líderes.

Los supervisores y líderes son roles diferentes. El buen resultado en la gestión de

una organización depende, en gran medida, del desempeño de estas funciones.

Los beneficios de un buen liderazgo garantizan un equipo de trabajo motivado y

satisfecho, y esto se ve reflejado en la calidad del producto o servicio.


Una breve descripción de los aspectos más relevantes de la supervisión y el

liderazgo, ayuda a percibir la importancia de contar con las personas indicadas en tales

puestos.

Para empezar, habrá que aclarar que los lideres y los supervisores son dos tipos

muy diferentes de personas. Difieren en la motivación, en la historia personal, y también

en cómo piensan y actúan. En la práctica, suelen confundirse como si tuvieran la misma

función.

En general, los supervisores tienden a adoptar una actitud impersonal, a veces

pasiva, hacia las metas; mientras que los lideres asumen una actitud personal, activa y

tienden a promover el cambio. Supervisar y liderar son acciones que se deben combinar

para el logro del fin común y que ahora analizaremos con mayor especificidad.

El rol del supervisor:

Un buen supervisor es el que tiene la capacidad para determinar los objetivos

apropiados y la habilidad para conseguirlos de una manera eficiente, reduciendo el

máximo los recursos utilizados para ello.

Ser supervisor no sólo implica dirigir actividades, también significa ser un buen

líder y conocer en profundidad las funciones y procesos de los miembros del grupo. Un

supervisor debe saber cómo influir en la conducta de sus seguidores para lograr los

objetivos propuestos y poseer las siguientes características:

- Conocer la tecnología de la función que supervisa, las características de los

materiales, la calidad deseada, los costes esperados, los procesos necesarios,

etc.

- Conocer las políticas, reglamentos y costumbres de la empresa, su grado de

autoridad y sus relaciones con otros departamentos, así como las normas de

seguridad, de producción, de calidad, etc.

- Necesita adiestrar a su personal para poder obtener resultados óptimos. Las

informaciones, al igual que las instrucciones que imparte a sus colaboradores,

deben ser claras y precisas.

- Debe aprovechar de la mejor forma posible los recursos humanos, materiales,

técnicos y todos los que la empresa facilite, mejorando continuamente todos los

procesos del trabajo.

- Debe ejercer un cierto liderazgo con la suficiente confianza y convicción para

lograr la credibilidad y la colaboración de su personal.


Un gran líder:

El liderazgo es la capacidad de influir sobre un grupo de personas con el objetivo

de alcanzar metas y otros propósitos.

Esta capacidad de influenciar no debe confundirse con autoridad. El liderazgo se

obtiene a través del reconocimiento del grupo ya sea por tratarse de una persona

carismática, visionaria, intelectualmente brillante o profesionalmente competente.

Debido a la variedad de factores que entran en juego, no se ha sistematizado las

conductas o pautas que garanticen un liderazgo eficaz.

Pero se pueden resumir las cualidades que no deberían de faltarle a un buen líder:

- Define una serie de valores con los que el grupo se identifica.

- Siente y expresa su adhesión al equipo.

- Posee una serie de habilidades para defender los intereses del grupo y

garantizarles seguridad.

- Refuerza ciertos comportamientos que favorecen la cohesión y el

mantenimiento del orden interno.

- Es coherente y antepone los intereses grupales a los profesionales, cuando la

situación lo requiere.

- Tiene capacidad de autocontrol y sabe cómo actuar ante situaciones críticas.

- Su reconocimiento y el apego que despierta, facilita el desarrollo y la expresión

individual del resto de los integrantes de la organización.

Si bien estas características son importantes, el líder se expresa más que a través de

estas actitudes, por sus relaciones funcionales con los individuos que integran el equipo

de trabajo. Pero en definitiva, sería erróneo creer que existe un estilo óptimo de

liderazgo. El líder y su perfil deben surgir del propio emprendimiento, para que

conduzca a la organización hacia sus objetivos.

Por todos estos motivos, la existencia de supervisores y líderes en la planta es más

que necesaria y por tanto la plantilla semidirecta contará con 16 supervisores y líderes

que se organizaran de una manera equitativa en los tres turnos.


1.2.3.3. Plantilla indirecta. (Apoyo a la producción)

Todas las empresas deben tener un objetivo o misión fundamental a la hora de

desarrollar su estructura interna: conseguir el máximo nivel de productividad, gastando

el menor tiempo y materias primas posibles para así conseguir maximizar el beneficio.

Es una cuestión empresarial clara, cuanto mejor organizados estemos mejor será la

forma en que desarrollemos nuestra capacidad productiva.

La estructura de nuestra empresa por tanto es una base fundamental para conseguir

una correcta estrategia empresarial, no podemos descuidar ninguna de las áreas

productivas y además tener un equilibro correcto, así como una continua comunicación,

entre todas ellas.

La mano de obra indirecta, es la fuerza laboral que no se encuentra en contacto

directo con el proceso de la fabricación de un determinado producto que tiene que

producir la empresa. Por tanto se puede decir que es la mano de obra consumida en las

áreas administrativas de la empresa que sirven de apoyo a la producción y al comercio.

Para que la producción se pueda realizar adecuadamente, se requiere de la

intervención de algunos empleados que se organizan en los siguientes departamentos:

Dirección: El trabajo del directivo es combinar los recursos humanos y técnicos

lo mejor posible para conseguir los objetivos. Ha de dirigir los esfuerzos de

otras personas hacia los objetivos de la empresa.

Ingeniería de Fabricación: sector responsable de la fabricación de los

productos y de las partes componentes, así como del montaje parcial y total de

componentes para formar el producto terminado.

Ingeniería de Producción: es responsable del planeamiento, la programación,

la preparación, el lanzamiento y la supervisión del cumplimiento del programa

de materiales, mano de obra, instalaciones, instrucciones y todos los elementos

adicionales necesarios para que estén disponibles en las fechas en que se

requieren para cumplir con el programa de producción. También se ocupa de la

obtención de los materiales, suministros, servicios y equipos necesarios para

todo el sistema productivo.

Ingeniería de Planta: esta función se ocupa del diseño, especificación y

mantenimiento de los edificios, equipos e instalaciones de servicio necesarias

para fabricar el producto.

Control de Calidad: en esta función se concentran las tareas destinadas a

establecer límites aceptables de variación de los atributos de un producto y a

informar del estado en que se mantiene el producto dentro de estos límites. Las


subfunciones que integra son: desarrollo y control de medidas, atención de las

posibles reclamaciones de los clientes y recuperación de materiales.

Administración y Personal: se ocupa de la gestión económica y del manejo,

administración, gestión y dirección del personal de la empresa.

Prevención de Riesgos y Medio Ambiente: encargada de prevenir y minimizar

los riesgos para la salud de los trabajadores. Se ocupa de que los edificios,

máquinas e instalaciones no presenten riesgos de accidentes y analiza los

mejores medios de protección. Con relación al medio ambiente, presta atención

a la prevención y control de la contaminación, a la evaluación del impacto

ambiental y a gestionar eficientemente los residuos.

1.3. ESTUDIO ECONÓMICO



ÍNDICE GENERAL

1.3.1. COSTES DIRECTOS VARIABLES .............................................................. 251

1.3.2. COSTES FIJOS. PLANTILLAS. GASTOS GENERALES .......................... 251

1.3.3. COSTE TOTAL DE FABRICACIÓN ........................................................... 252

1.3.4. RENTABILIDAD ........................................................................................... 253



1.3.1. COSTES DIRECTOS VARIABLES

Los costes directos o variables, son aquellos cuya magnitud fluctúa en razón

directa o casi directamente proporcional a los cambios registrados en los volúmenes de

producción o venta, por ejemplo: energía, herramientas, consumibles, etc.

En la tabla siguiente se especifican los conceptos de los costes variables, además

del coste total y el coste unitario, por motor, de cada uno de ellos.


Transporte y Almacenamiento 555.705,00 € 2,33 €

Agua 16.695,00 € 0,07 €

Gas 31.005,00 € 0,13 €

Energia máquinas 178.875,00 € 0,75 €

Herramientas y Consumibles 620.100,00 € 2,60 €

Residuos y Gasoil 197.955,00 € 0,83 €

Total costes variables 1.600.335,00 € 6,71 €

Costes variables

Tabla 3-1. Costes variables

1.3.2. COSTES FIJOS. PLANTILLAS. GASTOS GENERALES

Los costes fijos son aquellos cuyo valor total no se modifica de acuerdo con la

actividad de producción sino que se dan un periodo de tiempo aún cuando no haya

alguna actividad de producción.

En primer lugar veremos los costes de la inversión inicial para llevar a cabo el

proyecto.

Concepto Coste

Proyecto 10.860,00 €

Terreno 2.566.750,00 €

Edificio 1.540.000,00 €

Maquinaria 5.268.046,44 €

Equipos de oficina y servicios 421.168,00 €

Total 9.806.824,44 €

Inversión inicial

Tabla 3-2. Coste de la inversión inicial


En las dos siguientes tablas encontramos los gastos asociados a la plantilla de

trabajo y los gastos fijos generales de la empresa respectivamente. Los costes de cada

concepto se verán detallados en el documento número cuatro correspondiente al

presupuesto.


Mano de obra directa 7.793.962,18 € 32,68 €

Mano de obra semidirecta 599.040,00 € 2,51 €

Mano de obra indirecta 2.315.664,00 € 9,71 €

Mano de obra auxiliar 442.837,82 € 1,86 €

Total plantillas 10.708.666,18 € 46,76 €

Costes plantillas

Tabla 3-3. Costes de plantillas


Mantenimiento y reparaciones 445.995,00 € 1,87 €

Energia planta 112.095,00 € 0,47 €

Suministros planta 570.015,00 € 2,39 €

Subcontrataciones 414.260,00 € 1,74 €

Amortizaciones 671.017,62 € 2,81 €

Gastos de administración 126.405,00 € 0,53 €

Prima de seguro e impuestos 57.833,72 € 0,24 €

Otros conceptos 453.150,00 € 1,90 €

Total gastos generales 2.213.382,62 € 11,95 €

Costes fijos

Tabla 3-4. Costes fijos

1.3.3. COSTE TOTAL DE FABRICACIÓN

Teniendo en cuenta los costes vistos en los dos apartados anteriores obtenemos

el coste total de fabricación, incluido en la siguiente tabla.


Montaje 15.602.610,34 € 65,42 €

Beneficio industrial (30%) 4.680.783,10 € 19,63 €

Montaje + beneficio 20.283.393,44 € 85,05 €

IVA (18%) 3.651.010,82 € 15,31 €

Coste final (IVA incluido) 23.934.404,26 € 100,35 €

Coste final

Tabla 3-5. Coste final


1.3.4. RENTABILIDAD

El análisis de rentabilidad mide la capacidad para generar ganancias o utilidades

por parte de una empresa. Este análisis de rentabilidad sirve para evaluar aquellos

resultados económicos correspondientes al mundo empresarial. A continuación se

muestran una serie de indicadores para realizar el análisis de la rentabilidad. Estos

indicadores, su significado y el procedimiento para calcularlos se verá de una manera

detallada en el apartado del presupuesto.

Donde:

: es la inversión inicial

: es el flujo de caja en el año n

r: es la tasa de interés

N: es el número de años de la inversión

Haciendo una estimación de los ingresos de la empresa durante 8 años, se

obtiene un VAN mayor que cero, lo que significará que el proyecto es rentable y se

recuperará la inversión inicial.

El indicador TIR ofrece el interés con el que se recuperará la inversión inicial al

final del periodo estimado. Se obtiene igualando el VAN a cero y despejando r (la tasa

de interés).

Despejando r:

http://www.inversion-es.com/rentabilidad-inversion/analisis-de-rentabilidad.html

http://www.inversion-es.com/ganancias.html

http://www.inversion-es.com/empresa.html


El último indicador estudiado para analizar la rentabilidad del proyecto es el Pay

Back que es el periodo que tarda en recuperarse la inversión inicial.

Según el valor obtenido en la operación anterior se estima que en un periodo de

3 años, la inversión inicial se habrá recuperado y empezaran a obtenerse beneficios.

4. ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD DEL PROCESO


1.4. ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD DEL PROCESO

ÍNDICE GENERAL

1.4.1. SISTEMA DE GESTIÓN DE CALIDAD (SGC) .............................................. 264

1.4.1.1. Esquema y políticas de gestión de la Calidad del proceso ......................... 267

1.4.1.2. Detección de fallos. Cero defectos ............................................................. 268

1.4.1.3. Objetivos de Calidad: PPM del proceso ..................................................... 271

1.4.2. MÉTODOS DE ASEGURAMIENTO DEL PROCESO ................................... 273

1.4.2.1. Análisis Modal de Fallos. AMFE,s del Proceso ......................................... 273

1.4.2.2. Prevención de Recurrencia de Fallos .......................................................... 275

1.4.2.3. Aseguramiento de las capacidades de proceso y máquinas (Cp y Cpk) ..... 276

1.4.2.4. Control de procesos .................................................................................... 280

1.4.2.5. Autocontrol de los operarios ....................................................................... 281

1.4.2.6. Poka-yoke (sistema de ayuda anti error humano) ....................................... 283

1.4.2.7. Calibración de herramientas y utillaje. Control de calibración .................. 285

1.4.2.8. Control de la Trazabilidad del producto ..................................................... 287

1.4.2.9. Herramientas de análisis de la no Calidad (análisis de causas, diagrama

fishbone, pareto, histograma, 8D, 5why,s, 5M,s, etc.) .............................. 289

1.4.2.10. Retrabajos y recuperaciones de las no conformidades ............................. 301

1.4.2.11. Auditorías de Proceso, Producto y Sistema .............................................. 303

1.4.3. TRATAMIENTO DE LOS RESULTADOS COP (POWER TEST) ................ 304

1.4.3.1. Confirmación del par, potencia y humo ...................................................... 306

1.4.4. GESTIÓN DEL SISTEMA DE CALIDAD. ESTÁNDARES DE LA CALIDAD

EN EL SECTOR DE LA AUTOMOCIÓN ....................................................... 309

1.4.4.1. Plan de Certificación ISO 9001 .................................................................. 309

1.4.4.2. TS 16949 ..................................................................................................... 314

1.4.4.3. QS 9000 ...................................................................................................... 315


1.4. ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD DEL PROCESO

Gestión por procesos

A modo de introducción, se pretende explicar en qué consiste la gestión por

procesos a implantar por Engine Assembly S.A. y para ello, se considera comenzar por

definir un proceso como “el conjunto de actividades interrelacionadas o que interactúan,

las cuales transforman elementos de entrada en resultados”. Estas actividades requieren

la asignación de recursos tanto personales como materiales.

Cada proceso tiene clientes y otras partes interesadas (que pueden ser internos o

externos a la organización), con unas necesidades y expectativas determinadas, quienes

definen los resultados requeridos del proceso.

Cada organización debería definir el número y tipo de procesos necesarios para

cumplir sus objetivos de negocio.

Todos los procesos deben estar alineados con los objetivos, el alcance y la

complejidad de la organización, y estar bien diseñados, para aportar valor a la propia

organización. Además, debe utilizarse un sistema para recopilar datos que proporcionen

información sobre el desempeño del proceso, los cuales deben ser analizados a fin de

determinar si hay alguna necesidad de efectuar acciones correctivas o de mejora.

El propósito del enfoque basado en procesos es mejorar la eficacia y eficiencia

de la organización para lograr los objetivos definidos. En relación con la Norma ISO

9001:2008 esto supone cumplir con los requisitos marcados, aumentando así la

satisfacción del cliente.

Fig. 4-1. Proceso genérico


Tipos de procesos típicos que se pueden identificar

Aunque estos van a ser únicos para cada organización, no obstante se pueden

identificar procesos típicos tales como:

Procesos para la gestión de una organización. Incluyen procesos relativos a la

planificación estratégica, establecimiento de políticas, fijación de objetivos,

provisión de comunicación, aseguramiento de la disponibilidad de recursos para

los otros objetivos de la calidad y resultados deseados de la organización y para

las revisiones por la dirección.

Procesos para la gestión de recursos. Procesos orientados a proporcionar los

recursos necesarios para los objetivos de calidad y los resultados deseados por la

organización.

Procesos de realización. Procesos que proporcionan los resultados deseados por

la organización.

Procesos de medición, análisis y mejora. Incluyen aquellos procesos necesarios

para medir y recopilar datos para realizar el análisis del desempeño y la mejora

de la eficacia y la eficiencia. Incluyen procesos de medición, seguimiento,

auditoría, análisis del desempeño y procesos de mejora.

Enfoque basado en procesos

Las organizaciones están estructuradas a menudo como una jerarquía de

unidades funcionales y habitualmente se gestionan verticalmente, con la responsabilidad

por los resultados obtenidos dividida entre unidades funcionales. Y a menudo se da más

prioridad a las metas a corto plazo de las unidades que a los resultados globales.

El enfoque basado en procesos introduce la gestión horizontal, cruzando las

barreras entre diferentes unidades funcionales y unificando sus enfoques hacia las

metas principales de la organización.

El desempeño de una organización puede mejorarse a través del uso del enfoque

basado en procesos. Los procesos se gestionan como un sistema definido por la red de

procesos y sus interacciones, creando así un mejor entendimiento que aporta valor.

A menudo los resultados de un proceso pueden ser los elementos de entrada a

otros procesos y están interrelacionados dentro de la red global o sistema global (véanse

ejemplos genéricos en las dos figuras siguientes).


Fig. 4-2. Ejemplo de una secuencia de un proceso genérico

Fig. 4-3. Ejemplo de secuencia de procesos y sus interacciones

Beneficios del enfoque basado en procesos:

Integra y alinea los procesos para permitir el logro de los resultados deseados.

Capacidad para centrar los esfuerzos en la eficacia y eficiencia de los procesos.

Proporciona confianza a los clientes y otras partes interesadas, respecto al

desempeño coherente de la organización.

Transparencia de las operaciones dentro de la organización.

Menores costes y creación de tiempos de ciclo más cortos, a través del uso eficaz

de los recursos.

Mejores resultados, coherentes y predecibles.

Proporciona oportunidades para enfocar y priorizar las iniciativas de mejora

Estimula la participación del personal y la clarificación de sus responsabilidades.


Implementación del enfoque basado en procesos

a) Identificación de los procesos de la organización:

Definir el propósito de la organización: identificar clientes, requisitos,

necesidades y expectativas para definir los resultados previstos.

Definir las políticas y objetivos de la organización basándose en el análisis de

los requisitos, necesidades y expectativas.

Determinar los procesos necesarios en la organización para producir los

resultados previstos.

Determinar la secuencia de los procesos, su flujo e interacción.

Definir los encargados del proceso. Asignar la responsabilidad y autoridad para

cada proceso.

Definir la documentación del proceso. Determinar los procesos que se van a

documentar y la manera en que se va a realizar.

b) Planificación de un proceso:

Determinar las actividades necesarias para lograr los resultados previstos del

proceso.

Definir los requisitos de seguimiento y medición. Determinar dónde y cómo

deben aplicarse, ya sea para el control y la mejora de los procesos como para los

resultados previstos del proceso.

Determinar los recursos necesarios para la operación eficaz de cada proceso.

Verificación del proceso con respecto a sus objetivos planificados. Confirmar

que las características de los procesos son coherentes con el propósito de la

organización.

Análisis del proceso

Con el objeto de cuantificar el desempeño del proceso, se analizará y evaluará la

información del proceso obtenida a partir de los datos del seguimiento y la medición.

Cuando sea apropiado, se utilizarán métodos estadísticos.

Se compararán los resultados de la información del desempeño del proceso con

los requisitos definidos, para confirmar la eficacia y eficiencia del proceso e identificar

la necesidad de aplicar cualquier acción correctiva. Se tratará de identificar las

oportunidades de mejora del proceso basado en los resultados del análisis de la

información del proceso.

Cuando sea apropiado, se informará sobre el desempeño del proceso a la alta

dirección y a otras personas pertinentes en la Empresa.


Acción correctiva y mejora del proceso

Siempre que se necesite aplicar acciones correctivas se debe definir el método

para implementarlas, que debe incluir la identificación y eliminación de la causa raíz de

los problemas (errores, defectos, falta de controles del proceso adecuados…). Así

mismo, es necesario revisar la eficacia de las acciones tomadas de acuerdo con el

método aplicado.

Cuando se estén logrando los resultados planificados del proceso y cumpliendo

los requisitos, la organización debe enfocar sus esfuerzos en acciones para mejorar el

desempeño del proceso a niveles más altos, de manera continua.

La metodología Planificar-Hacer-Verificar-Actuar (PHVA)1 puede ser una

herramienta útil para definir, implementar y controlar las acciones correctivas y las

mejoras en los procesos.

Fig. 4-4. Representación gráfica de la metodología PHVA

“Planificar” Establecer los objetivos y procesos necesarios para conseguir resultados

de acuerdo con los requisitos del cliente, los requisitos legales y

reglamentarios y las políticas de la organización.

“Hacer” Implementar los procesos.

“Verificar” Realizar el seguimiento y la medición de los procesos y los productos

respecto a las políticas, los objetivos y los requisitos para el producto, e

informar sobre los resultados.

“Actuar” Tomar las acciones para mejorar continuamente el desempeño del

proceso.

1 PHVA: equivalente del acrónimo anglosajón PDCA, (Plan, Do, Check, Act).

http://es.wikipedia.org/wiki/C%C3%ADrculo_de_Deming


Definición de Calidad

Existen actualmente múltiples definiciones de calidad, pero todas ellas pueden

agruparse en cuatro categorías:

Calidad entendida como conformidad a unas especificaciones: la calidad se

mide en función de la conformidad de productos y servicios con las

especificaciones diseñadas.

Calidad como satisfacción de las expectativas del cliente: un producto o

servicio será de calidad cuando satisfaga o exceda las expectativas del cliente.

Calidad como valor con relación al precio: la calidad de un producto no puede

ser desligada de su coste y de su precio, ambos deben ser tenidos en cuenta en

un mercado competitivo.

Calidad como excelencia: un producto o servicio es excelente cuando se

aplican, en su realización, los mejores componentes, la mejor gestión y la mejor

realización de los procesos.

Dentro de lo subjetivo que pueda ser el concepto de calidad, existen unos

conceptos que se consideran las dimensiones de la calidad del producto:

1. RENDIMIENTO. Características primarias, especificaciones básicas.

2. PRESTACIONES. Características secundarias o complementarias.

3. FIABILIDAD. Rendimiento y prestaciones esperadas durante un periodo de

tiempo. Tiempo que transcurre hasta la primera avería.

4. CONFORMIDAD. El grado en que un producto o servicio se ajusta al estándar.

5. DURABILIDAD. Vida útil del producto.

6. CAPACIDAD DE SERVICIO. Servicio rápido y profesional.

7. ESTÉTICA. Respuesta y reacciones del cliente a las características físicas.

8. CALIDAD PERCIBIDA. Relacionada con la imagen y la reputación.

1.4.1. SISTEMA DE GESTIÓN DE CALIDAD (SGC)

En mercados abiertos como en los que se mueve la economía actual, hay un alto

grado de exigencia para los productos de cualquier organización, además de una dura y

creciente competencia, por ello, las empresas han de estar en condiciones de dar al

mercado lo que les pide en las mejores condiciones, lo que se traduce en la única vía

para ganar cuota de mercado y conservarla.

Es necesario por tanto, disponer de una herramienta estratégica de primer orden

que impulse a las organizaciones en el camino hacia la excelencia y posibilite un

adecuado posicionamiento de éstas en el mercado, transmitiendo al cliente una firme

voluntad de mejora continua, con objeto de conservarlo como cliente y estar en


condiciones de captar otros nuevos. Las herramientas que las empresas necesitan para la

consecución de estos fines son los Sistemas de Gestión de la Calidad.

Un Sistema de Gestión de Calidad es, en definitiva, un conjunto de normas

interrelacionadas de una organización por los cuales se administra de forma segura y

ordenada la calidad de la misma, en la búsqueda de la mejora continua. Entre dichos

elementos, los principales son:

1. Estructura de la organización: responde al organigrama de los sistemas de la

empresa donde se jerarquizan los niveles directivos y de gestión.

2. Estructura de responsabilidades: implica a personas y departamentos.

Relaciona los departamentos con, las diversas funciones de la calidad.

3. Procedimientos: responden al plan permanente de pautas detalladas para

controlar las acciones de la organización.

4. Procesos: responden a la situación completa de operaciones dirigidos a la

consecución de un objetivo específico.

5. Recursos: no solamente económicos, sino humanos, técnicos y de otro tipo,

deben estar definidos de forma estable y circunstancial.

Estos sistemas ponen el énfasis en los productos, desde su diseño hasta el

momento de envío al cliente, y concentran sus esfuerzos en la definición de procesos y

actividades que permiten la obtención de productos conforme a unas especificaciones

dadas.

Objetivos:

Que no puedan llegar al cliente productos o servicios defectuosos (no

conformidades)2.

Evitar que los errores se produzcan de forma repetitiva.

Mejora continua.

La mejora continua consiste en mejorar continuamente la eficacia del sistema de

gestión de la Calidad de la institución y para ello, toda organización debe manejar la

mejora continua del SGC a través del uso de la Política de Calidad, los Objetivos de la

Calidad, los resultados de las Auditorias, el Análisis de Datos, las Acciones Correctivas

y Preventivas y la Revisión de la Dirección.

Ventajas:

Aumento de beneficios.

Aumento del número de clientes.

Motivación del personal.

Fidelidad de los clientes.

Organización del trabajo.

2No Conformidad: Incumplimiento de un requisito (ISO 9000:2005).


Reducción de costes debidos a la mala calidad.

Aumento de la cuota de mercado.

Mediante un Sistema de Gestión de la Calidad, una empresa o institución dirige

y controla todas las actividades que están asociadas a la calidad. En general las partes

que componen el sistema de gestión son:

Estructura organizativa: departamento de calidad o responsable de la dirección

de la empresa.

Cómo se planifica la calidad.

Los procesos de la organización.

Recursos que la organización aplica a la calidad.

Documentación que se utiliza.

Un Sistema de Gestión de Calidad, por tanto, ayuda a una organización a

establecer las metodologías, las responsabilidades, los recursos, las actividades etc. que

le permitan una gestión orientada hacia la obtención de unos resultados satisfactorios, o

lo que es lo mismo, la obtención de los objetivos establecidos.

Fig. 4-5. Sistema de Gestión como herramienta para alcanzar los objetivos

Sistema de Gestión: “Sistema para establecer la política y los objetivos y para

lograr dichos objetivos” (ISO 9000:2005).

Sistema de Gestión: “Esquema general de procesos y procedimientos que se

emplea para garantizar que la organización realiza todas las tareas necesarias para

alcanzar sus objetivos”. (Modelo EFQM).

Una de las referencias más universalmente utilizada en la actualidad es la familia

de normas ISO 9000. Esta familia se compone de una serie de normas que, permiten

establecer requisitos y/o directrices relativos a un Sistema de Gestión de la Calidad:

ISO 9000:2005: “Sistemas de Gestión de la Calidad. Fundamentos y Vocabulario”.


ISO 9001:2008: “Sistemas de Gestión de la Calidad. Requisitos”.

ISO 9004:2000: “Sistemas de Gestión de la Calidad. Directrices para la mejora del

desempeño”.

Fig. 4-6. Principales diferencias entre ISO 9001 e ISO 9004

El modelo EFQM de Excelencia Empresarial (European Foundation for Quality

Management – Fundación Europea para la Gestión de la Calidad), se considera a sí

mismo como un marco de trabajo no-prescriptivo que reconoce que la excelencia de una

organización se puede lograr de manera sostenida mediante distintos enfoques. En esta

línea, el modelo se fundamenta en que los resultados excelentes con respecto al

rendimiento de la organización, a los clientes, las personas y la sociedad (en definitiva,

los diferentes grupos de interés) se logran mediante un liderazgo que dirija e impulse la

política y estrategia, las personas de la organización, las alianzas y recursos, y los

procesos.

1.4.1.1. Esquema y políticas de gestión de la Calidad del proceso

Como política de Calidad, la Empresa Engine Assembly S.A. adopta e implanta

en la ejecución de sus procesos, un Sistema de Gestión de Calidad (SGC) basado en la

norma UNE EN ISO 9001:2008, con el ánimo de conseguir una serie de objetivos entre

los que cabe citar la mejora continua, la excelencia en la gestión, la disminución de

costes, la eficacia en la ejecución de las operaciones, etc.

Todos ellos se orientan a la consecución de un último objetivo: la satisfacción

del cliente, y como consecuencia de ello, la fidelización de los mismos, asegurando una

actividad creciente y una generación prolongada de beneficios, para ello la Empresa:

Proporcionará una calidad constante en los servicios prestados.

Cumplirá sus obligaciones contractuales.

Mantendrá un Sistema de Gestión efectivo.

Con objeto de cumplir tales compromisos estratégicos de la Empresa, es

necesario establecer una serie de objetivos y compromisos que se relacionan a

continuación:


Objetivos:

Implantar de forma efectiva dicho Sistema de Calidad, haciendo que los

principios y compromisos de la presente política sean conocidos, comprendidos,

desarrollados y mantenidos al día a todos los niveles de la organización.

Asegurar que todos los procesos se desarrollen en el marco establecido en la

presente Política, mejorando continuamente la eficacia del sistema de gestión de

Calidad.

Es intención de la Empresa mejorar de forma continuada su gestión de Calidad

mediante una evaluación periódica de su sistema de gestión que permita plantear

de forma progresiva nuevos y más ambiciosos objetivos.

Compromisos:

Cumplir con la legislación y normativa aplicable en materia de calidad y, en la

medida de lo posible, implementar programas que excedan dicha legislación.

Exigir a los proveedores un comportamiento acorde con esta política de calidad.

Asegurar que todos los empleados reciban la capacitación adecuada para cumplir

sus obligaciones y responsabilidades. Desarrollar planes de formación entre ellos

con objeto de aumentar su preparación y motivación respecto a la calidad de los

procesos.

Difundir de forma explícita entre sus trabajadores, clientes, proveedores y

potenciales clientes, el compromiso de la Empresa en materia de calidad.

Concienciar sobre esta política de calidad y los compromisos asumidos por la

compañía, tanto al personal propio como al de empresas subcontratadas que

operen en las instalaciones propias.

El Departamento de Calidad se encargará de que esta política esté disponible de

forma permanente para todo el que lo solicite. La difusión interna de la Política a la

organización se realizará a través de los canales habituales de difusión de la Empresa.

1.4.1.2. Detección de fallos. Cero defectos

La producción de componentes defectuosos (desperdicios, del inglés waste),

supone para una empresa unos costes adicionales que tiene que repercutir en el precio

final de sus productos, afectando directamente a la competitividad de los mismos en el

mercado, sin olvidar la falta de confianza que genera en el cliente. Por tanto, la

detección temprana de fallos se convierte en una prioridad para la Empresa.

Ante la aparición de un defecto se debe reaccionar de inmediato. Por una parte,

habrá que subsanarlo con rapidez, por otra y sin demora, habrá que tomar medidas para

que no pueda volver a ocurrir, pero lo que de ningún modo puede hacerse es dejarlo

pasar para resolverlo posteriormente.


Para contribuir a la obtención de unos estándares de calidad que permitan ser

competitivos, la Empresa adopta para su producción el principio de Cero-Defectos que

establece:

No debe aceptarse un defecto

No debe entregarse un componente defectuoso

No debe producirse un defecto

Todo defecto detectado debe resolverse de inmediato

En el caso de producirse un defecto, ante todo hay que reaccionar evitando su

propagación, atacar a las causas resolviéndolo directamente, o en su caso informar al

proceso que lo produjo. Esto es imprescindible en un flujo continuo, y en ocasiones da

al operario la potestad para parar una línea completa de producción con objeto de evitar

la propagación del defecto.

Como se ha expuesto anteriormente, es importante reaccionar ante la aparición

de un defecto, sin embargo, es fundamental evitar que éste pueda producirse. Para

prevenir los posibles defectos, se actuará sobre las causas que los producen, que tienen

su origen en cualquiera de los factores conocidos como las 5M,s: Hombre (Man),

Máquina, Materiales, Método y Medio:

Hombre (Man): debe estar formado (conocer los estándares), ser disciplinado

(cumplir los estándares) y debe ser polivalente. Todo ello reducirá la posibilidad

de que se produzca un error humano.

Máquina: debe funcionar correctamente (TPM)3, tener un “toque humano” para

detectar por sí misma un defecto (Jidoka/Automation, se trata más adelante) y

debe facilitar al hombre la prevención de defectos (Poka-yoke)4.

Materiales, lo que supone implicar a los proveedores y mantener un eficiente

sistema de trazabilidad.

Método: procurar una visualización clara en la ejecución de los procesos,

facilitar la aportación del operario a la mejora de los métodos y realizar un

continuo seguimiento y mejora de los mismos.

Medio: las condiciones ambientales pueden afectar al resultado del proceso,

influido por causas tan dispares como vibraciones producidas por un tren

cercano, variaciones de temperatura y humedad, heladas, etc.

Si se actúa sobre variables que nada tienen que ver con la causa del problema,

puede originarse la creación de un nuevo problema, esto es, una nueva desviación de los

estándares establecidos y por tanto un defecto aún mayor.

Por ello, el Departamento de Calidad será responsable de la investigación del

fallo, el estudio de las causas y posibles soluciones, auxiliado por el SGA si se

3 TPM: “Total Productive Maintenance”, traducido literalmente “Mantenimiento Productivo Total”.

4 Poka-yoke: es un término japonés que viene a significar “evitar equivocaciones”.


considera necesario, modificación de procesos y/o procedimientos en su caso y

supervisará la ejecución de los mismos, todo ello encaminado a la consecución del

objetivo “Cero Defectos”.

Con el ánimo de aumentar la calidad en los procesos, provocar y favorecer la

mejora del estándar de trabajo y, como consecuencia, la mejora continua, se implantan

las nuevas técnicas surgidas en los últimos años, principalmente en la industria

japonesa, relacionadas con el principio de Cero Defectos, de las cuales se hace a

continuación una breve descripción:

“5S” proviene de cinco palabras japonesas:

Seiri = Separar (o Clasificar)

Seiton = Ordenar

Seiso = Limpiar

Seiketsu = Estandarizar

Shitsuke = Sostener (o Autodisciplina)

5S es más que ordenar y limpiar; pretende cambiar los hábitos en el puesto de

trabajo para una mejor seguridad, eficiencia y motivación. Es asimismo, una

base fundamental para la estandarización y gestión visual.

“JIDOKA/AUTOMATION” es una palabra japonesa que en el entorno del TPS

(Toyota Production System) se viene traduciendo como “automatización con un

toque humano”. Es por tanto un automatismo con capacidad para reaccionar.

Jidoka implica no solo la detección de la anomalía sino también la reacción

automática por parte de la máquina, ya sea con la parada de la instalación o con

la subsanación directa del problema.

Esto quiere decir que el operario no necesita estar pendiente de las máquinas

para asegurar que están funcionando correctamente. Un operario puede atender

así varias máquinas, por lo que la productividad aumenta. Pero en este caso es

conveniente contar con algún sistema que permita a un operario comprobar de

un vistazo si todo está funcionando como debe, esta es la función del “Andon”.

“ANDON” es un dispositivo que de forma visual advierte de una anomalía. El

modo más simple sería una señal luminosa que resalta un texto o un color con un

significado predefinido (avería, necesidad de ayuda, desviación del objetivo…).

Los ANDON deben tener una serie de características en común:

o Permiten conocer con facilidad si las condiciones de funcionamiento de los

equipos son o no las óptimas. (Y en algunos casos nos da información

también sobre el tipo de anomalía).

o Alertar de un problema, cualquiera que sea la naturaleza de este.

o Es una señal destinada a desencadenar una reacción inmediata para la

corrección de anomalías.


Fig. 4-7. Esquema de la interacción entre “Jidoka” y “Andon”

1.4.1.3. Objetivos de Calidad: PPM del proceso

Un objetivo de calidad es una meta de calidad que se quiere alcanzar, un logro al

cual son dirigidos todos los esfuerzos. Según este concepto, los directivos establecen

objetivos, que una vez documentados, sirven de base para la planificación de unos

determinados resultados.

Los objetivos de calidad permiten controlar la política de calidad a través de las

actividades que se establecen en ellos, la asignación de un responsable, los cronogramas

y las metas cuantitativas o cualitativas que faciliten medir el logro de los mismos.

Los objetivos deben ser medibles, mantenibles, económicos, aplicables y

alcanzables. A su vez, se puede hablar de objetivos a corto, medio y largo plazo.

Además, deben basarse y estar enfocados a cumplir con la satisfacción y expectativas de

los clientes.

Los objetivos de calidad de la empresa están directamente relacionados con la

política de calidad establecida por la misma, y se formulan cada año durante la revisión

por la dirección.

La dirección de la empresa se compromete a formular objetivos de calidad

evaluables, directamente relacionados con la política de calidad, las exigencias de los

clientes y su capacidad objetiva.

Durante la revisión por la dirección, la dirección de la empresa comprueba en

qué medida se están cumpliendo los objetivos de calidad, mediante el seguimiento de la

documentación que figura a continuación:

Registros de no conformidades y acciones correctivas

Registro de acciones preventivas


Documentación interna y externa de la empresa

Informes de las auditorías de calidad internas

La calidad, junto con el precio y el servicio, es uno de los tres aspectos a

considerar para conseguir la satisfacción del cliente, por tanto, es importante tener un

indicador que ayude a evaluar la situación propia y las mejoras. El indicador principal a

utilizar en la empresa será la tasa de defectos, medida en defectos por millón de

oportunidades, PPM5.

A la hora de evaluar la calidad mediante el indicador de PPMs habrá que tener

en cuenta que:

Sólo procesos y productos similares son comparables.

Hay que distinguir entre los defectos detectados en los controles internos de la

empresa y los detectados por el cliente (mucho más costosos).

Mediante la evaluación de la calidad (control interno), puede conseguirse una

reducción de PPMs en cliente, pero aumentan los PPMs internos.

Mediante la prevención puede conseguirse una reducción global de PPMs y una

mejora sostenida de la Calidad.

Fig. 4-8 Equivalencias entre la Escala Sigma, PPM y Rendimiento

En el siguiente diagrama se relaciona la Eficiencia de la Calidad con los costes

invertidos en prevención de defectos y los costes originados por la no calidad,

obteniendo el punto de mínimo coste total de la Calidad que permite ser competitivos.

5 PPM: “piezas (o partes) por millón” o “defectos por millón de oportunidades”


Fig. 4-9. Eficiencia de la Calidad frente a costes invertidos

1.4.2. MÉTODOS DE ASEGURAMIENTO DEL PROCESO

Con objeto de alcanzar los objetivos del Sistema de Calidad desde el diseño del

producto hasta el momento de su envío al cliente, es necesario concentrar esfuerzos en

la definición de procesos y actividades que permiten la obtención de productos

conforme a unas especificaciones dadas. Para asegurar la calidad de esos procesos

existe una multitud de métodos y herramientas de las cuales se describen a continuación

las más utilizadas en la actividad de la Empresa.

1.4.2.1. Análisis Modal de Fallos. AMFE,s del Proceso

El método de análisis modal de fallos y efectos de elementos clave de procesos o

productos (AMFE o FMEA -Failure mode and effect analysis), es una de las

herramientas tradicionales empleadas en el ámbito de la Calidad para la identificación y

análisis de potenciales desviaciones de funcionamiento o fallos. En la actualidad es un

método básico de análisis en el sector del automóvil que se ha extrapolado

satisfactoriamente a otros sectores.

Este método es válido para cualquier tipo de proceso o situación, desde el diseño

y montaje hasta la fabricación, comercialización y la propia organización. En todas las

áreas funcionales de la empresa, es generalmente aplicado a elementos o procesos clave

en donde los fallos que pueden acontecer, por sus consecuencias, puedan tener

repercusiones importantes en los resultados esperados.


El principal interés del AMFE es el de resaltar los puntos críticos con el fin de

eliminarlos o establecer un sistema preventivo (con medidas correctoras) para evitar su

aparición o minimizar sus consecuencias, con lo que se puede convertir en un riguroso

procedimiento de detección de defectos potenciales, que se traduce en una mejora de la

calidad de productos y procesos, reduciendo costes si se aplica de manera sistemática.

En definitiva, el AMFE es un método cualitativo que permite relacionar de

manera sistemática una relación de fallos posibles, con sus consiguientes efectos,

resultando de fácil aplicación para analizar cambios en el diseño o modificaciones en el

proceso.

Es propósito de la empresa aplicar el método AMFE para sistematizar el estudio

de los procesos clave desde el inicio de su concepción, identificar los puntos de fallo

potenciales y posibles puntos críticos, y elaborar planes de acción para combatir los

riesgos de fallo.

Para cumplir ese propósito, se considera necesario seguir una serie de pasos a

cumplimentar en la hoja de análisis para la aplicación del método AMFE, como son:

Identificación del proceso, incluyendo subconjuntos y componentes, descripción de las

operaciones, “Modo de fallo potencial”, efectos del fallo, causas del modo de fallo,

medidas de ensayo y control previstas, gravedad (utilizando rangos de 1 a 5),

frecuencia, detectabilidad, (facilidad de detección, en rango de 1 a 5), Índice de

prioridad de riesgo, acción correctora, responsable y plazo, y acciones implantadas.

Fig. 4-10. Proceso de actuación para la realización de un AMFE de proceso


1.4.2.2. Prevención de Recurrencia de Fallos

En general, fallo es todo aquello que da lugar a un efecto no deseado en la

actividad que se desarrolla. Supone un gasto de tiempo, dinero, peligro y frustración, y

origina la desconfianza del cliente en los productos de su proveedor.

Los componentes dañados o defectuosos se deben someter a un análisis de fallos

exhaustivo. Los resultados se utilizan para evitar la recurrencia del problema o, en

algunos casos, para ayudar a los fabricantes de primeros equipos a rediseñar la máquina.

Para evitar fallos futuros de forma proactiva, el análisis de fallos deberá ser un

elemento integrante de todo proceso productivo. Por métodos de análisis de fallos se

verifican físicamente los patrones de los componentes averiados y se estudia el historial

de fallos del producto, a fin de obtener una conclusión.

Se pueden aplicar los siguientes enfoques para analizar los fallos:

Análisis de la causa raíz (RCA -Root Cause Analysis).

El análisis de la causa raíz pretende identificar la secuencia de eventos que han

ocasionado los fallos, y establece un plan para contribuir a evitar los fallos en el

futuro. Todo fallo tiene su origen en tres tipos de causas: causas físicas o

técnicas; causas humanas, como errores por acción u omisión; causas latentes u

organizativas derivadas de los sistemas, procedimientos operativos y procesos

de toma de decisiones de la organización.

Después de investigar todas las categorías, se emitirá un informe de causas y

efectos y un plan exhaustivo de acciones correctivas para evitar la recurrencia.

Análisis de modos y efectos de fallos.

El método AMFE es también de aplicación en la prevención por ser un método

prospectivo, parte esencial del proceso productivo centrado en la fiabilidad que

identifica los fallos de los productos y sus consecuencias, examinando las

formas en que un componente o una máquina pueden fallar, las causas de cada

modo de fallo y los efectos de cada fallo.

Es especialmente útil durante las etapas de diseño o montaje y los resultados se

usan como información para diseñar alternativas, ingeniería de seguridad,

ingeniería de fabricación, mantenibilidad, análisis de apoyo al servicio logístico,

diseño y planificación de equipos de pruebas, etc.

D7: Prevenir la recurrencia del problema y/o su causa raíz. (Séptima de las 8

Disciplinas). Dado que se conoce el problema y cómo resolverlo, deben

establecerse los controles necesarios para evitar que el problema se repita,


actualizando todo lo relacionado con el proceso: especificaciones, manuales de

entrenamiento, procedimientos de control de errores, comunicación, etc.

Herramientas analíticas para prevenir la recurrencia pueden ser el Diagrama de

Causa-efecto, Diagrama de Pareto, Tormenta de ideas, 5 Why,s, Gráficos de

control, etc. todas ellas explicadas con detalle en el apartado dedicado a las

herramientas de la no calidad.

Acciones Correctivas:

Se toman para eliminar las causas de no conformidades, a fin de prevenir su

recurrencia. Han de ser apropiadas a los efectos de las no conformidades

encontradas.

Debe establecerse un Procedimiento Documentado para definir requerimientos

para revisar no conformidades (incluyendo quejas de los clientes), determinar las

causas de no conformidades, evaluar la necesidad de acciones para asegurar que

las no conformidades no vuelvan a ocurrir, determinar e implementar acciones

necesarias, registrar los resultados de acciones correctivas tomadas, y revisar su

efectividad.

Acciones Preventivas:

Estas acciones se toman para eliminar las causas de no conformidades

potenciales, a fin de prevenir su ocurrencia y deben ser apropiadas a los efectos

de los problemas potenciales.

Debe establecerse un Procedimiento Documentado para definir requerimientos

para determinar no conformidades potenciales y sus causas; evaluar la necesidad

de acciones para prevenir la ocurrencia de no conformidades, determinar e

implementar acciones necesarias, registrar los resultados de acciones preventivas

tomadas y revisar su efectividad.

1.4.2.3. Aseguramiento de las capacidades de proceso y máquinas (Cp y Cpk)

Cp

El término “Capacidad del Proceso” (Process Capability) se representa por Cp y

se refiere a la “capacidad” que tiene el proceso para producir piezas de acuerdo con las

especificaciones dadas, es decir, dentro de los límites de tolerancia establecidos.

Para evaluar la capacidad de un proceso es necesario contar con suficientes

muestras, por lo que el cálculo del Cp se encuadra dentro de un estudio estadístico.


Fig. 4-11. Límites superior e inferior de tolerancia

Fig. 4-12. Cálculo del valor de Cp

Un proceso se considera “capaz” si Cp ≥ 1,33.

A continuación se representa gráficamente la Capacidad del proceso con

respecto a los límites máximo y mínimo y la distribución normal. El valor de Cp es

superior a uno.


Fig. 4-13. Representación gráfica del indicador Cp

Ahora bien, la media (μ), no entra en juego en el Cp. Por lo que lo que

podríamos tener un Cp muy alto gracias a valores muy centrados (pequeña desviación

típica) pero muy desplazados de lo que se requiere según especificación, tal como se

muestra en el siguiente gráfico.

Fig. 4-14. Desviación típica desplazada con respecto a las especificaciones

Para evitar este problema debemos incluir en el cálculo de la capacidad el valor

medio de los resultados del proceso: μ (media).

Para ello consideramos otro indicador: Cpk.


Cpk

Empleando el indicador Cpk conseguimos evaluar no sólo si la capacidad es

acorde con las tolerancias, sino si la media “natural” del proceso se encuentra o no

centrada con respecto a los límites.

Fig. 4-15. Representación gráfica del indicador Cpk

Cpk es el menor de los valores obtenidos en el cálculo anterior, que por

encontrarse más próximo a uno de los límites, representa la situación más crítica para

cumplir las especificaciones dadas:

A continuación se muestra gráficamente la interpretación del valor Cpk

obtenido.

Fig. 4-16. Representación gráfica de los valores Cpk obtenidos


1.4.2.4. Control de procesos

El objeto de todo proceso industrial será la obtención de un producto final, de

unas características determinadas de forma que cumpla con las especificaciones y

niveles de calidad exigidos por el mercado, cada día más restrictivos. Esta constancia en

las propiedades del producto sólo será posible gracias a un control exhaustivo de las

condiciones de operación, ya que tanto la alimentación al proceso como las condiciones

del entorno son variables en el tiempo.

La misión del sistema de control de proceso será corregir las desviaciones

surgidas en las variables de proceso respecto de unos valores determinados, que se

consideran óptimos para conseguir las propiedades requeridas en el producto final.

El sistema de control nos permitirá una operación del proceso más fiable y

sencilla, al encargarse de obtener unas condiciones de operación estables, y corregir

toda desviación que se pudiera producir en ellas respecto a los valores de ajuste.

Las principales características que se deben buscar en un sistema de control

serán:

Mantener el sistema estable, independiente de perturbaciones y desajustes.

Conseguir las condiciones de operación objetivo de forma rápida y continua.

Trabajar correctamente bajo un amplio abanico de condiciones operativas.

Manejar las restricciones de equipo y proceso de forma precisa.

La implantación de un adecuado sistema de control de proceso, que se adapte a

las necesidades de nuestro sistema, significará una sensible mejora de la operación.

Principalmente los beneficios obtenidos serán:

Incremento de la productividad

Mejora de los rendimientos

Mejora de la calidad

Ahorro energético

Control medioambiental

Seguridad operativa

Optimización de la operación del proceso/utilización del equipo

Fácil acceso a los datos del proceso

Características del proceso

El control del proceso consistirá en la recepción de unas entradas, variables del

proceso, su procesamiento y comparación con las especificaciones del cliente, y


posterior corrección en caso de que se haya producido alguna desviación respecto al

valor preestablecido de algún parámetro del proceso.

El bucle de control típico estará formado por los siguientes elementos, a los que

habrá que añadir el propio proceso:

Elementos de medida (Sensores) Generan una señal indicativa de las

condiciones de proceso.

Elementos de control lógico (Controladores): Leen la señal de medida, comparan

la variable medida con la deseada (punto de consigna) para determinar el error, y

estabilizan el sistema realizando el ajuste necesario para reducir o eliminar el

error.

Elementos de actuación (actuadores y otros elementos finales de control):

Reciben la señal del controlador y actúan sobre el elemento final de control, de

acuerdo a la señal recibida.

Esta serie de operaciones de medida, comparación, cálculo y corrección,

constituyen una cadena cerrada constituyen ciclo cerrado. El conjunto de elementos que

hacen posible este control reciben el nombre de bucle de control (control loop).

Fig. 4-17. Bucle de control de un proceso

1.4.2.5. Autocontrol de los operarios

El AUTOCONTROL es la delegación al operador de la responsabilidad de

decidir la conformidad del resultado de la operación realizada, de acuerdo al referencial

establecido (gama, plan de vigilancia, etc.).


Principios:

YO REALIZO MI OPERACIÓN Y VERIFICO QUE ESTÁ

CORRECTAMENTE REALIZADA.

SOLO UN PRODUCTO BUENO PASA A LA ETAPA SIGUIENTE.

El autocontrol reagrupa todas las acciones de control que permiten al operador

garantizar la buena realización de su operación y el resultado a obtener. Así:

El resultado de cada operación debe ser controlada cuando esté terminada

(autocontrol).

Como consecuencia, el operador debe conocer la operación a realizar, así como

el resultado a alcanzar en cuanto a nivel de calidad.

Para preparar y asegurar el trabajo en autocontrol, nos basamos en la siguiente

máxima:

SI TODOS LOS FACTORES QUE INTERVIENEN EN LA FABRICACIÓN

DE UN PRODUCTO SON ASEGURADOS, ESTE SALDRÁ BIEN.

Se asume que cuando el resultado de un trabajo no ha salido bien, es como

consecuencia de que la persona que lo ha realizado:

NO HA SABIDO – NO HA PODIDO – NO HA QUERIDO

realizarlo, por tanto, es responsabilidad de la dirección asegurar el dominio de estas tres

causas.

Cuando, por un motivo cualquiera, el resultado del trabajo realizado no es

satisfactorio, el operador debe informar de ello por la forma que esté establecida, para

asegurar su corrección “de inmediato”.

En la línea de montaje, todos los operadores trabajan en AUTOCONTROL, es

decir:

Todos los operarios están formados y equipados para realizar su trabajo y

asegurarse de que el producto pasa correctamente al puesto siguiente.

Si por algún motivo esto no fuera posible, avisa a su supervisor para tomar las

medidas oportunas.

Es necesario disponer de una herramienta para asegurar el buen funcionamiento

del autocontrol: puede ser mediante un lápiz óptico conectado por

radiofrecuencia o utilizando un sistema más avanzado, luminoso, sonoro y

dinámico como ANDON, (ver 1.4.1.2.), que permita:

1. Ayudar al operador en la realización de su trabajo y a conseguir la

calidad establecida (le facilita la función de alertar al supervisor y le da la

posibilidad de parar la línea), asegurando la entrega al puesto siguiente

de un producto bueno.


2. Alertar al supervisor de un problema, cualquiera que sea su naturaleza.

3. Desencadenar, de inmediato, la “reactividad” de todos los implicados.

4. Provocar y favorecer la mejora del “estándar de trabajo” y, como

consecuencia, la “Mejora Continua”.

Fig. 4-18. .Ejemplo de panel ANDON

Los problemas encontrados se registran y se realiza un seguimiento de los

mismos para analizarlos, gestionarlos y llevar su trazabilidad.

1.4.2.6. Poka-yoke (sistema de ayuda anti error humano)

Poka-yoke es un término japonés que viene a significar:

Poka: Error no intencionado, equivocación.

Yoke: Evitar (yokeru)

Es decir, “evitar equivocaciones”.

Un dispositivo Poka-yoke ayuda a evitar equivocaciones (prevenir errores).

Podríamos decir que la traducción más fiel de Poka-yoke sería “a prueba de errores”.

En definitiva, un dispositivo “a prueba de errores” que impide la generación de defectos

o hace muy fácil su detección.

Este era el objetivo de su creador, Shigeo Shingo, implantar sistemas simples

para asegurar la calidad en el origen, evitando posibles causas de error tales como:

intercambios

olvidos

sustituciones

interpretaciones erróneas etc.


Un ejemplo cotidiano de Poka-yoke es el de las tarjetas de memoria: tarjetas

telefónicas, SD, etc. En este tipo de tarjetas se ha estandarizado una geometría concreta

que coincide con los espacios donde debe ser insertada, de modo que no sea posible

colocarla incorrectamente.

Fig. 4-19. Ejemplo de Poka-yoke

Los Poka-yokes no son indispensables para evitar los errores, pero sí reducen (o

eliminan) el riesgo de que éstos ocurran.

Aplicado a las operaciones de fabricación, en las que puede haber mecanizados o

ensamblajes a veces simples pero muy repetitivos, el riesgo de cometer errores puede

ser muy alto independientemente de la complejidad de las operaciones. Los Poka-yokes

ayudan a minimizar ese riesgo con medidas generalmente sencillas.

El Poka-yoke puede diseñarse para controlar los errores o para advertir sobre

ellos:

Función de control: Sería el caso de las tarjetas. Se ha diseñado el Poka-yoke

para impedir que el error se consume.

Función de advertencia: En este caso el error puede llegar a producirse, pero el

dispositivo reacciona cuando va a tener lugar para advertir al operario del riesgo.

Por ejemplo, mediante barreras fotoeléctricas, sensores de presión, etc.

Características técnicas del Poka-yoke

Como en el ejemplo de las tarjetas, será mejor cuanto más simple, pero existe

una gran cantidad de sensores y medidores que pueden apoyar a sus funciones, como

son el caso de:

sensores de proximidad

sensores de movimiento

visión artificial

testigos de nivel de líquidos


barreras fotoeléctricas

termómetros

medidores de presión

contadores

detectores de vibración

Ventajas del Poka-yoke:

Se minimiza el riesgo de cometer errores y generar defectos.

El operario puede centrarse en operaciones que añaden valor, en lugar de dedicar

esfuerzo a comprobaciones para la prevención de errores o a la subsanación de

los mismos.

Implantar un Poka-yoke supone mejorar la calidad actuando sobre la fuente del

defecto, en lugar de sobre controles posteriores.

Se caracterizan por ser simples y económicos.

El Poka-yoke tiene como misión apoyar al trabajador en sus funciones. En el

caso en que el dispositivo forme parte del funcionamiento de una máquina, es decir, que

sea la máquina la que reaccione o se sirva del dispositivo anti error, estaremos hablando

de otro concepto similar: “jidoka” (automatización “con un toque humano”). (Ya

expuesto en 1.4.1.2.).

1.4.2.7. Calibración de herramientas y utillaje. Control de calibración

Como se expuso anteriormente al tratar de la política de Calidad, la Empresa

Engine Assembly S.A. adopta e implanta en la ejecución de sus procesos, un Sistema

de Gestión de Calidad (SGC) basado en la norma UNE EN ISO 9001:2008. Es requisito

de esta norma que la organización determine el seguimiento y la medición a realizar en

sus procesos, y los dispositivos de medición y seguimiento necesarios para proporcionar

la evidencia de la conformidad del producto con los requisitos determinados del cliente.

ISO 10012-1: “Requisitos de aseguramiento de la calidad de los equipos de

medida. Parte 1: Sistema de Confirmación Metrológica de los equipos de medida”.

Control de los dispositivos de seguimiento y de medición.

La Empresa, a través de su Departamento de Calidad, implanta un sistema de

control, calibración y mantenimiento de los Equipos de Inspección, Medición y Ensayo

(EIME) utilizados en el desarrollo de sus procesos, que posibilite satisfacer los

requisitos del cliente.


Por ello, se establecen los procesos necesarios para asegurarse de que los

equipos de inspección, medición y ensayo cumplen con los requisitos de la norma, para

lo cual deben:

Calibrarse o verificarse a intervalos especificados o antes de su utilización,

comparando con patrones de medición trazables a patrones de medición

nacionales o internacionales; cuando no existan tales patrones debe registrarse la

base utilizada para la calibración o verificación.

Ajustarse o reajustarse según sea necesario.

Identificarse para poder determinar el estado de calibración.

Protegerse contra manipulaciones que pudieran invalidar el resultado de la

medición.

Protegerse contra los daños y el deterioro durante la manipulación, el

mantenimiento y el almacenamiento.

Es responsabilidad del Departamento de Calidad de la Empresa definir e

identificar de forma inequívoca los equipos que están sometidos al Sistema de Control

de Equipos de Inspección, Medición y Ensayo que afectan al Sistema de Calidad.

Todos los equipos de medida se calibrarán utilizando patrones de medida que

sean trazables a patrones internacionales, o patrones nacionales reconocidos por la

Confederación General de Pesas y Medidas (CGPM). Todos los patrones de medida

utilizados en la confirmación metrológica deben estar respaldados por certificados de

calibración donde se indiquen, al menos, la fuente de calibración, la fecha, la

incertidumbre y las condiciones bajo las cuales se obtuvieron los resultados de la

calibración.

Se mantendrán registros de los certificados originales y sus validaciones

obtenidas como resultado de la calibración, así como plazos de recalibración, y se

confirmará la capacidad de los programas informáticos utilizados en las actividades de

seguimiento y medición de los requisitos especificados.

Antes de emplear un EIME, el usuario debe comprobar visualmente su estado

físico (golpes, roturas, limpieza, etc.) y su estado de calibración; así como la integridad

de los sellos de identificación y protección. Tras la comprobación inicial, el usuario

cumplirá con los requerimientos especificados en el manual de usuario del EIME

(tiempo de encendido, temperaturas, condiciones ambientales en general, planitud, etc.).

Los EIME utilizados en la Empresa serán objeto de un plan de calibración

externo a desarrollar únicamente por Laboratorios con acreditación nacional o

internacional reconocida (ENAC6, etc.). La calibración de herramientas y utillaje, con o

sin ajuste, se realizará en Laboratorio, o “in situ” para máquinas y bancos de

6 ENAC: Entidad Nacional de Acreditación.


comprobación considerados como instalaciones fijas, para los que se realizará un

contrato de gestión integral de mantenimiento y calibración.

Algunas de las principales Magnitudes a calibrar son: dimensional, mecánica

(fuerza y par), presión, masa, electricidad, velocidad angular, temperatura y humedad,

tiempo, viscosidad, caudal, energía de impacto, densidad, volumen, sonido,

concentración de gases (CO, CO2, etc.), velocidad de aire y caudal, etc.

1.4.2.8. Control de la Trazabilidad del producto

A este respecto, la norma UNE EN ISO 9001 establece como requisito cuando

sea apropiado, que la organización identifique el producto por medios adecuados a

través de todo el proceso de realización del mismo. Para ello, debe identificarse el

estado del producto con respecto a los requisitos de seguimiento y medición tratados en

el apartado anterior, además de controlar y registrar la identificación única del producto.

Se puede hablar de trazabilidad como la capacidad de seguir un producto a lo

largo de la cadena de suministro7, desde su origen hasta su estado final como artículo de

consumo.

Consiste en asociar sistemáticamente un flujo de información a un flujo físico de

mercancías de manera que pueda relacionar en un momento dado la información

requerida relativa a los lotes o grupos de productos determinados.

El nivel de precisión en la trazabilidad estará condicionado por limitaciones

económicas y técnicas inherentes a todos los procesos, debiendo equilibrar la ecuación

entre coste y beneficio. Cuanta más precisión existe, más acotado está el posible

problema y menor será la cantidad de producto que se deberá de retirar o inmovilizar.

Tipos de trazabilidad

Trazabilidad ascendente (hacia atrás): saber cuáles son los productos que son

recibidos en la empresa, acotados con alguna información de trazabilidad

(fabricante, lote, fecha de fabricación), y quienes son los proveedores de esos

productos.

Trazabilidad interna o trazabilidad de procesos: trazabilidad dentro de la propia

empresa.

Trazabilidad descendente (hacia delante): saber cuáles son los productos

expedidos por la empresa, acotados con alguna información de trazabilidad (lote,

fecha de fabricación) y saber sus destinos y clientes.

7Cadena de Suministro: está formada por todas aquellas partes involucradas de manera directa o indirecta

en la satisfacción de una solicitud de un cliente. Incluye al fabricante, al proveedor, a los transportistas,

almacenistas, vendedores al detalle e incluso a los mismos clientes.


Ventajas que aporta la trazabilidad

Para que la trazabilidad de un producto aporte ventajas, deben de cumplirla todas

las partes de la cadena de suministro (proveedores, operadores logísticos,

distribuidores...). Para ello, debe existir un sistema que relacione el producto final con el

origen del mismo y los procesos en que ha estado involucrado.

Todos los eslabones de la cadena se beneficiarán del proceso de trazabilidad, ya

que supone:

Control individualizado por partida y lote.

Mejora de la gestión de Stocks y Producto almacenado.

Controlar la evolución del producto.

Permite detectar, acotar y analizar problemas con gran celeridad.

Retirar selectivamente productos con alguna incidencia.

Un sistema de trazabilidad bien implantado permite, en caso de detección de

alguna no conformidad, acortar el tiempo de reacción, lo que disminuye los costes y la

producción a retirar.

Bases de la trazabilidad de los productos

En primer lugar, debe determinarse qué información es conveniente registrar

para hacer que la trazabilidad del producto sea efectiva en toda la cadena de suministro,

a este respecto, la Empresa registrará la siguiente información sobre sus productos:

Qué: productos que se han recibido o se han expedido.

Quién: de quién se han recibido o a quién se han expedido los productos.

Cuándo: fecha en la que se recibieron o se expidieron los productos.

Información de trazabilidad: información sobre el lote, fecha de procesado,

turno…que permita acotar el riesgo.

Una vez determinada la información a registrar, se establecerán

fundamentalmente tres bases para posibilitar la trazabilidad de los productos:

1. Registro de Información: cada agente involucrado en la cadena de suministro

debe disponer de un sistema informático preparado para poder generar, gestionar

y registrar la información de trazabilidad necesaria en cada momento

(entendiendo como información de trazabilidad los lotes y/o fechas asociados a

cada producto).

2. Correcta identificación de mercancías y características asociadas:

- Todas las Unidades de Consumo están codificadas y simbolizadas con un

código que las identifique de forma individual.


- Todas las Unidades de Expedición están codificadas con un código que las

identifica como agrupación.

- Se emplearán herramientas estándares y por lo tanto entendibles para todos

los agentes o eslabones de la cadena de suministro. (EAN 13, EAN 1288, EDI

– EANCOM9).

3. La transmisión de la información de trazabilidad necesaria (número de lote) al

siguiente agente de la cadena de suministro.

Mantenimiento de los registros de trazabilidad

Los registros de trazabilidad se mantendrán conforme a los requisitos que la

norma UNE EN ISO 9001 establece en su punto 4.2.4.

El tiempo que deben mantenerse dichos registros no está detallado, pero la

Empresa considera que al menos debe ser el tiempo en el que esté vigente el periodo de

garantía del vehículo equipado con un motor ensamblado en sus instalaciones. Dado que

este periodo es difícil de determinar, se establece que los registros de trazabilidad se

mantendrán durante cinco años.

1.4.2.9. Herramientas de análisis de la no Calidad (análisis de causas, diagrama

fishbone, pareto, histograma, 8D, 5why,s, 5M,s, etc.)

La norma UNE-EN ISO 9001:2008 a implantar en la Empresa requiere que se

identifiquen los problemas, como son las no conformidades y los productos no

conformes, así como los problemas potenciales, y que para solucionarlos se investigue

la causa raíz de los mismos, y con ello implementar las acciones correctivas y

preventivas que garanticen que se evita su recurrencia o su ocurrencia, además de

buscar la mejora continua.

En relación con los problemas citados y conforme a la Norma; se pretende implantar:

Control del producto no conforme (8.3). Producto que no cumple con algún

requerimiento establecido en alguna norma externa o interna (No conformidad).

Mejora (8.5).

- Mejora continua (8.5.1). La organización debe manejar la mejora continua del

SGC a través del uso de la Política de Calidad, los Objetivos de la Calidad,

los resultados de las Auditorias, el Análisis de Datos, las Acciones

Correctivas y Preventivas y la Revisión de la Dirección.

8 EAN 13, EAN 128: códigos de barras para producto individual y bulto respectivamente.

9 EDI – EAMCOM (Electronic Data Interchange) sustituye a los documentos en papel por otros

electrónicos. El mensaje Aviso de Expedición permite informar con antelación al receptor del contenido

exacto de la expedición, coordinación de transportistas, etc.


- Acciones correctivas (8.5.2). Tomar acciones para eliminar la causa de las no

conformidades con el objeto de prevenir que vuelvan a ocurrir.

- Acciones preventivas (8.5.3). Determinar acciones para eliminar las causas de

no conformidades potenciales para prevenir su ocurrencia.

Para alcanzar tales requisitos, la Empresa aplicará, caso por caso según sea

conveniente, una serie de herramientas de análisis que vienen utilizándose desde hace

algunos años a los procesos productivos y que están orientadas a mejorar la calidad de

los procesos, y que persiguen fundamentalmente la satisfacción del cliente y la mejora

continua de la Empresa. Los principales métodos y herramientas a implantar se

describen a continuación:

Análisis de causas de la no Calidad

También conocido como análisis de la causa raíz (RCA), es un método de

resolución de problemas dirigido a identificar las causas que los originan, que

habitualmente se encuentran ocultas.

La práctica de la RCA se basa en el supuesto de que los problemas se resuelven

mejor al tratar de corregir o eliminar las causas raíz, en vez de simplemente tratar los

síntomas evidentes de inmediato.

Al dirigir las medidas correctivas a las causas primarias, se espera que la

probabilidad de la repetición del problema se minimice, sin embargo, la prevención total

de la recurrencia en una sola intervención no es siempre posible. Por lo tanto, la RCA es

considerada a menudo como un proceso iterativo, y con frecuencia es usado como una

herramienta de mejora continua.

El análisis de causas es en principio un método reactivo de detección de

problemas y soluciones, lo que significa que el análisis se realiza después de ocurrido el

evento. Pero al ganar experiencia en este campo, se convierte en un método pro-activo.

Esto significa que el RCA es capaz de prever la posibilidad de un evento, incluso antes

de que pudiera ocurrir.

Fig. 4-20. Preguntas básicas en la resolución de un problema genérico


A continuación se relacionan algunos principios generales que podrían ser

considerados como universales en el análisis de causas:

Actuar sobre las causas de una no conformidad es más efectivo que simplemente

tratar los síntomas del problema.

Para ser eficaz, el RCA debe realizarse de forma sistemática, con conclusiones y

causas respaldadas por pruebas documentadas.

Generalmente hay más de una causa potencial de un determinado problema.

El análisis debe establecer todas las relaciones causales conocidas entre la

causa(s) y el problema definido.

El método de análisis de causas transforma una antigua cultura que reacciona a

los problemas en una nueva cultura que resuelve los problemas antes de que se

intensifiquen, creando una reducción de la variabilidad y una actitud para evitar

riesgos.

Centrarse en una sola causa puede limitar el conjunto de soluciones a aplicar

para resolver la no conformidad, impidiendo hallar todas las posibles soluciones. Crear

un Mapa de Causas proporciona una explicación visual simple de todas las causas que

pueden producir el incidente y para ello pueden seguirse tres pasos básicos:

Definir el problema por su impacto en las metas globales.

Analizar las causas en un mapa visual.

Prevenir o mitigar cualquier impacto negativo en los objetivos, seleccionando las

soluciones más eficaces.

Fig. 4-21. Mapa de Causas

Las preguntas comienzan, "¿Por qué sucede este efecto?" La respuesta a esta

pregunta proporciona una causa (o causas), las cuales se escriben a la derecha, y así

podemos llegar hasta los 5 por qués (5 why,s) que se tratará más adelante.

Anteriormente se expuso que habitualmente existe más de una causa potencial

para cada uno de los problemas o no conformidades que se deben afrontar en una

organización, de modo que en el análisis de causas se aplicarán los operadores lógicos

“AND” y “OR”, como se representa en las dos figuras siguientes.


Fig. 4-22. Uso de operadores lógicos “AND” en el análisis de causas

Fig. 4-23. Uso de operadores lógicos “OR” en el análisis de causas

No se descarta la posibilidad de que en ciertos análisis de causas sea aconsejable

combinar los operadores “AND” y “OR”.

Se evitará que el análisis de causas de no calidad se centre en las personas o

departamentos involucrados en lugar de las causas específicas del problema, lo que crea

una cultura empresarial que se centra más en culpar a otros grupos o personas que en

prevenir que ocurran los problemas. Este enfoque de la culpa puede provocar:

Falta de voluntad de los trabajadores a presentar información sobre un problema,

Análisis incompleto de los problemas mediante la conclusión de que la causa

está en "un error humano".

Centrarse en exceso en quién lo hizo en vez de identificar las causas de un

problema preguntando específicamente por qué ocurrió.


Diagrama Fishbone

También conocido como Diagrama de Causa – Efecto (Ishikawa)10

o Diagrama

de Espina de Pescado, es una herramienta que se utiliza para identificar las causas

potenciales de un problema. El diagrama representa la relación entre el efecto

(problema) y sus causas probables.

El diagrama de causa - efecto por su forma recibe el nombre de “Espina de

pescado”, en el cual la espina central es el camino que conduce a la cabeza del pescado,

que es el producto, servicio, no conformidad o problema que se desea analizar; las

espinas o flechas que la rodean, indican los factores principales y subfactores que

intervienen en el proceso.

El Dr. Kaoru Ishikawa comprobó que muchos de los problemas tienen cuatro

categorías o espinas principales: personas (man), materiales, maquinaria y procesos (o

métodos). Estas cuatro cubren la gran mayoría de las categorías potenciales, sin

embargo pueden existir algunas otras, que no puedan incluirse en las ya mencionadas.

Fig. 4-24. Esquema de un diagrama Causa - Efecto

Con su aplicación se persiguen los siguientes objetivos:

Expresar en forma gráfica el conjunto de factores causales que intervienen para

que se produzca un producto o servicio no conforme (problema) y comprender la

forma en que aquellos se interrelacionan.

Identificar, clasificar y poner de manifiesto posibles causas, tanto de no

conformidades como de características de calidad.

Ilustrar gráficamente las relaciones existentes entre un resultado dado (efectos) y

los factores (causas) que influyen en ese resultado.

10

Diagrama Causa – Efecto: fue desarrollado por el Dr. Kaoru Ishikawa en el año 1953


El diagrama de causa-efecto puede ser usado para facilitar el análisis de

problemas y sus soluciones en áreas como es la calidad de los procesos, los productos

y servicios, entre otras, cuando el problema está bien definido y existan ideas sobre las

causas que lo originaron.

Pasos para la elaboración de un diagrama de causa-efecto

1. Dibujar un diagrama en blanco y escribir de una manera breve y clara el

problema a analizar.

2. Identificar y escribir las categorías que se consideren apropiadas para el

problema. Se pueden tomar como base las cuatro principales, y de ahí partir para

la creación de nuevas categorías.

3. Realizar una tormenta de ideas con el fin de proponer tantas causas principales

como sea posible, tratando de no omitir ninguna. Anotar las causas dentro de la

categoría a la que correspondan.

4. Una vez identificadas las causas principales proceder a preguntarse por qué han

surgido dichas causas. Esto con el fin de identificar cuáles han sido las causas

secundarias (subcausas) que han provocado las causas principales.

5. Tras identificar tanto las causas principales como las causas secundarias, se

procede a realizar un análisis detallado de cada una de ellas para seleccionar las

que pueden corregirse de una manera inmediata, y asignar el resto a un

responsable para su solución.

Diagrama de Pareto

Es una representación gráfica de los datos obtenidos sobre un problema, que

ayuda a identificar cuáles son los aspectos prioritarios que hay que tratar.

También se conoce como “Diagrama ABC” o “Diagrama 20-80”.

Su fundamento parte de considerar que un pequeño porcentaje de las causas, el

20%, producen la mayoría de los efectos, el 80%. Se trataría pues de identificar ese

pequeño porcentaje de causas “vitales” para actuar prioritariamente sobre él (pocos

vitales, muchos triviales) y su utilización se resume en:

Permite detectar las principales causas de un problema, facilitando el

establecimiento de objetivos prioritarios sobre los cuales actuar.

Gracias a las frecuencias acumuladas permite cuantificar la importancia relativa

de las causas y comparar en el tiempo la eficacia de las medidas puestas en

marcha.


Los pasos para realizar un Diagrama de Pareto son:

1. Determinar el problema o efecto a estudiar.

2. Investigar los factores o causas que provocan ese problema y como recoger los

datos referentes a ellos.

3. Ordenar los factores de mayor a menor en función de la magnitud de cada uno de

ellos y calcular su magnitud acumulada.

4. Calcular el porcentaje total que representa cada factor, así como el porcentaje

acumulado.

5. Situar en el eje vertical izquierdo la magnitud de cada factor en una escala entre

cero y la magnitud total de los factores. En el derecho se representan el

porcentaje acumulado de los factores, en una escala de cero a 100. El eje

horizontal muestra los factores empezando por el de mayor importancia.

6. Se trazan las barras correspondientes a cada factor. La altura de cada barra

representa su magnitud por medio del eje vertical izquierdo.

7. Se representa el gráfico lineal que representa el porcentaje acumulado calculado

anteriormente. Este gráfico se rige por el eje vertical derecho.

Fig. 4-25. Tabla y Diagrama de Pareto

En el gráfico obtenido se observa que alrededor de un 20% de los sucesos (E, B,

y C) representan aproximadamente un 80% de los defectos, por lo tanto centrándose la

Empresa sólo en esos productos reduciría en un 80% el número de defectos.


Histograma

Es un resumen gráfico de los valores producidos por las variaciones de una

determinada característica, representando la frecuencia con que se presentan distintas

categorías dentro de una serie de datos. Es de aplicación a todos aquellos estudios en

que es necesario analizar la pauta de comportamiento de un determinado fenómeno en

función de su frecuencia de aparición.

Su utilización será beneficiosa para el desarrollo de los proyectos abordados por

los equipos y grupos de mejora y por todos aquellos individuos u organismos que estén

implicados en la mejora de la calidad. Su uso es aplicable como herramienta de trabajo

dentro de las actividades habituales de gestión.

A continuación se relacionan algunas características que ayudan a comprender la

naturaleza de la herramienta:

Síntesis: permite resumir grandes cantidades de datos.

Análisis: para analizar los datos evidenciando esquemas de comportamiento y

pautas de variación que son difíciles de captar en una tabla numérica.

Capacidad de comunicación: transmitir información de forma clara y sencilla

sobre situaciones complejas.

El Histograma es una herramienta muy útil cuando un equipo se enfrenta con la

tarea de analizar datos que presentan variaciones. En un proceso de solución de

problemas hay dos puntos en los que la construcción y el análisis de Histogramas

pueden ser muy útiles:

Para la identificación de las Causas Raíz.

Se empieza generalmente el análisis con un Histograma de todos los datos del

problema. El análisis de la pauta de variación de todos los datos del problema

conducen, paso a paso, a la identificación de las Causas Raíz.

Para el seguimiento de los avances en las acciones de mejora de la calidad.

Se construyen con este fin Diagramas Antes-y-Después, representando

conjuntamente los dos Histogramas.

Dado que en la actualidad existen herramientas informáticas fácilmente

accesibles (p.ej. “Excel, de Microsoft Corp.”) para la construcción de un histograma, no

se detallan los pasos para la construcción manual de esta herramienta de análisis de

datos. No obstante, se considera conveniente incidir sobre el primer paso, que consiste

en la recogida de datos de forma rigurosa, para conseguir que éstos sean objetivos,

exactos, completos y representativos de la realidad.


Fig. 4-26. Ejemplo de Histograma obtenido con la herramienta “Excel, de Microsoft”

8D

Es una metodología para resolver problemas de producción y mejora de los

procesos. Está estructurado en ocho disciplinas, haciendo hincapié en la sinergia del

equipo. El equipo, en su conjunto, tiene más capacidad de resolver problemas que la

suma de las que puedan tener los individuos. Cada disciplina se apoya en una lista de

preguntas de evaluación, tales como “¿Qué, cuándo, dónde, cuánto?”

A continuación se relacionan algunos de los usos de las 8D:

Resolver no conformidades.

Resolver reclamaciones de proveedores o clientes.

Problemas que se presenten de manera repetitiva y deseen solucionarse en

cualquier área de trabajo.

Necesidad de abordar problemas desde la visión de un grupo.

Para poder utilizar las 8D el primer paso es que todos los miembros del equipo

conozcan como funcionan, en qué consiste cada una de ellas, así como los pasos

necesarios para desarrollarlas. Pero lo más importante es que el responsable de su

empleo conozca perfectamente la herramienta, pues el éxito o fracaso de su uso depende

principalmente del líder, que es el encargado de la creación del equipo, de dirigir la

sesión y llevar a cabo las acciones correctivas y preventivas que se consideren.

A continuación se da una breve explicación de cada una de las disciplinas:


D1: Formación de un equipo de expertos. Es la parte más importante del uso de las

8D. Si el equipo conformado no posee el conocimiento, habilidades e inclusive la

autoridad para dar una solución al problema no se logrará avanzar. Deben asignarse

las funciones de cada integrante del equipo, la estructura y responsabilidades.

D2: Definición del problema. Describir el problema en términos mensurables, hacer

que sea entendible para todos los miembros del equipo. Si el problema no es

cuantificable buscar la forma de obtener datos concretos. Además, tratar de resolver

las preguntas, ¿qué? ¿cómo? ¿cuándo?¿dónde?¿porqué?

D3: Implementar y verificar acciones correctivas a corto plazo. Tomar acciones

temporales para contener el problema, y si fuera posible disminuirlo, hasta que se

presente la solución final. Verificar la eficacia de estas acciones con los datos

obtenidos.

D4: Identificar y verificar las causas fundamentales. Es de suma importancia pues

de aquí parten todos los esfuerzos para la solución del problema. Emplear para ello

un Diagrama de Ishikawa (Diagrama Causa - Efecto) y otras herramientas

estadísticas e indicadores para evitar las opiniones y basarse en datos lo más

objetivos posible y tratar así de llegar hasta la raíz del problema.

D5: Determinar y verificar acciones correctivas. Tener siempre en cuenta que

estas acciones no provoquen efectos secundarios en otros procesos y puedan

ocasionar más problemas. Por ello, antes de determinar acciones correctivas

permanentes se deben revisar los procesos que se verán afectados.

D6: Implementar y verificar las acciones correctivas permanentes. Realizar las

acciones correctivas propuestas en la Disciplina anterior. Utilizar indicadores para

conocer si las acciones que se han propuesto han dado los resultados esperados.

D7: Prevenir la recurrencia del problema y/o su causa raíz. Dado que se conoce

el problema y cómo resolverlo, deben establecerse los controles necesarios para

evitar que el problema se repita en la Empresa, actualizando todo lo relacionado con

el proceso: especificaciones, manuales de entrenamiento, procedimientos de control

de errores, comunicación, etc.

D8: Reconocer los esfuerzos del equipo. Debe reconocerse el esfuerzo colectivo del

equipo que ha intervenido en la solución de un problema, difundir sus logros y

compartir los conocimientos y aprendizaje adquiridos.

5 Why,s

Otra de las herramientas de análisis utilizadas por la Empresa es 5 why,s (5 por

qués), que es una técnica sistemática de preguntas utilizada durante la etapa de análisis

de problemas para encontrar las causas posibles de una no conformidad.


Su objetivo es analizar sistemáticamente las posibles causas de un problema, a

través de preguntarse al menos cinco veces “por qué”. Se considera que al no encontrar

una nueva respuesta después de varias veces, es lo que permite identificar la verdadera

causa - raíz del problema.

Se utiliza del siguiente modo:

1.- Se enuncia el problema en forma clara y objetiva.

2.- Una vez que las causas probables han sido identificadas, iniciar el proceso

preguntándose “¿por qué?

3. Continuar preguntando “por qué” al menos cinco veces. Este ejercicio reta a

los miembros del equipo a buscar a fondo y no conformarse con causas ya probadas y

ciertas. Cuando sea difícil para el equipo responder al “por qué”, la causa probable ha

sido identificada.

4.- Existirán casos donde habrá que ir más allá de las cinco veces preguntando

“por qué” para encontrar las causas principales.

5.- Durante el proceso, tener mucho cuidado de NO empezar a preguntar

“quién”. Recordar que el equipo debe siempre estar interesado en el proceso y no en las

personas involucradas.

6.- Se anotan las causas principales.

7.- Se establecen las acciones correctivas.

5M

El método de las “5M” es un sistema de análisis estructurado que se basa en

cinco pilares fundamentales alrededor de los cuales giran las posibles causas de una no

conformidad.

Ya se expuso la técnica de las 5M anteriormente al tratar sobre “Cero Defectos”,

donde se explicó que para prevenir los posibles defectos, se actuará sobre las causas que

los producen, que tienen su origen en cualquiera de los factores conocidos como las

5M,s: Hombre (Man), Máquina, Materiales, Método y Medio:

Seguir una metodología de análisis estructurado como ésta, permite ir acotando

áreas concretas para detectar la causa de una no conformidad y erradicarla con el menor

coste posible. Es posible combinar esta técnica con otras de representación gráfica

como, por ejemplo, el Diagrama Causa - Efecto (Isikawa o Espina de Pescado), pues

según comprobó el Dr. Ishikawa, muchos de los problemas tienen cuatro categorías o

espinas principales: personas (man), materiales, maquinaria y procesos (o métodos). La

Empresa busca que este método de análisis marque un camino para identificar un

problema de calidad de manera eficaz con el menor coste posible.


Gráficos de Control

Son gráficos utilizados para analizar las variaciones existentes en un proceso

comparando los datos actuales con los históricos. Se utiliza para:

Predecir tendencias en un proceso.

Determinar si un proceso es estable o no.

Analizar variables y su influencia sobre el proceso

Prevenir problemas específicos, implementar cambios y proyectos nuevos.

Tomar las decisiones que el proceso requiera para mantenerlo dentro de los

límites (ya que esta herramienta permite detectar tendencias).

Se utiliza del siguiente modo:

1. Se determina el momento correcto para la toma de datos, la frecuencia, cantidad

y unidades de medición.

2. Establecer un procedimiento para la toma de datos y analizar los mismos.

3. Definir el valor promedio y los límites superior e inferior.

4. Cuando se detecte un punto fuera de control, se investigará la causa. Debe

incluirse en el gráfico cual fue la causa y la acción tomada.

Fig. 4-27. Ejemplo de Gráfico de Control

Diagrama de flujo

Es una descripción de las distintas etapas del proceso ordenadas

secuencialmente.

Puede mostrar el flujo de materiales, acciones o servicios entrando y saliendo del

proceso, las decisiones a tomar y el recurso humano necesario.

Permite tener una visión y comprensión global del proceso, ver como se

vinculan las distintas etapas, descubrir fallos presentes o evitar fallos futuros.


Fig. 4-28. Diagrama de flujo

Tormenta de ideas (Brainstorming)

Tormenta de ideas es una técnica de grupo para concebir ideas originales en un

ambiente creativo, que propicia más y mejores ideas que las que un individuo podría

generar trabajando de manera independiente.

Persigue fundamentalmente la creatividad en los integrantes de un grupo de

trabajo. Un número conveniente (puede ser entre 8 y 12) de conocedores o expertos del

tema a tratar generan, en un ambiente informal y con total independencia, la mayor

cantidad posible de ideas, con el único propósito de disponer de una larga lista de ellas,

aunque algunas puedan ser banales. Se logra con este procedimiento la aparición de

algunas otras que, por ser las más originales u oportunas, serán las elegidas finalmente,

justificando con ello todo el proceso.

La técnica se inicia con el enunciado del tema por parte del animador, tras lo

cual el grupo, motivado por éste, se lanza a completar una serie ininterrumpida de

sugerencias en un tiempo acordado, no habiendo lugar para la crítica. Posteriormente se

lleva a cabo la evaluación de estas sugerencias en una nueva sesión.

1.4.2.10. Retrabajos y recuperaciones de las no conformidades

Uno de los objetivos principales del SGA de la Empresa es evitar que pueda

llegar al cliente un producto defectuoso, (no conforme) y un segundo objetivo, evitar

que los errores se produzcan de forma repetitiva.

Se concienciará a todo el personal de la Empresa para que informe sobre una no

conformidad detectada en cualquier etapa de un proceso con el fin de registrarla y

gestionarla de un modo eficiente. Tras detectar un producto no conforme, se procederá a

corregirlo de inmediato y se someterá a una nueva verificación para asegurarse de que

cumple con los requisitos previamente establecidos.


El Departamento de Calidad tomará las acciones pertinentes, tanto preventivas

como correctivas, para eliminar cualquier no conformidad detectada y evitar su

repetición. Dispondrá la identificación, registro, segregación y disposición de productos

no conformes con el fin de evitar su uso o aplicación originalmente prevista. También

realizará el control de producto reprocesado. Los registros de no conformidades tienen

carácter de registro de calidad.

Acción Correctiva: Acción tomada para eliminar la causa de una no

conformidad detectada u otra situación indeseable (ISO 9000:2005).

Acción Preventiva: Acción tomada para eliminar las causas de una no

conformidad potencial u otra situación potencialmente indeseable (ISO 9000:2005).

Siempre que se detecte una no conformidad en cualquier etapa del proceso, será

preceptivo tomar las acciones correctivas necesarias para eliminarla antes de

reincorporar el componente al proceso productivo. Las no conformidades pueden ser

detectadas por cualquier de los siguientes medios:

Auditorías internas o externas.

Inspecciones en Producción y Final.

Inspecciones en Recepción de suministros.

Comprobaciones del material.

Confirmación metrológica de EIME,s

Reclamaciones del cliente.

Toda acción correctiva conlleva un coste adicional debido a los retrabajos,

necesarios para recuperar los productos afectados, que deberán realizarse de forma

manual y que pueden consistir en:

Reparar/reponer los componentes no conformes.

Reacondicionar el producto para eliminar la no conformidad.

Aceptados con o sin reparación, previa concesión.

Revisión/corrección de no conformidades documentales y administrativas.

Desechado/inútil, decisión que sólo debe adoptarse si es económicamente

aconsejable o cuando al material no se le puede aplicar ninguna de las decisiones

anteriores.

Los productos finales objeto de acciones correctivas se probarán en la línea

Power Test, asumiendo la Empresa los costes extraordinarios del proceso.

Una acción correctiva se considera cerrada cuando el Departamento de Calidad

deja constancia de que las medidas tomadas para evitar la no conformidad han sido

eficaces.


Seguidamente, se iniciará un procedimiento basado en actuar sobre las causas

que han producido una no conformidad con objetivo de detectar, analizar y aislar,

después de los estudios precisos, las causas que han producido las no conformidades

para cada caso detectado, y establecer las acciones correctoras que se estimen necesarias

para eliminar tales causas, al objeto de evitar su repetición.

En caso de detectar un producto no conforme después de su entrega al cliente, la

Empresa tomará las acciones pertinentes para corregir los efectos de la no conformidad

y mantener en el mayor grado posible la satisfacción del cliente.

Como consecuencia del compromiso de mejora continua de la Empresa, y con el

objetivo de incrementar la satisfacción del cliente, a la vez que reducir costes de

retrabajos y recuperaciones de no conformidades, se implantarán acciones preventivas

encaminadas a evitar no conformidades potenciales.

Las acciones preventivas surgen, generalmente, mediante el análisis realizado

por Ingeniería de Calidad de los siguientes documentos y datos:

Registros de las verificaciones efectuadas.

Registros de las no conformidades de todo tipo detectadas previamente,

repetidas o no.

Revisiones periódicas de los documentos del sistema.

Observaciones de los procesos de formación y perfeccionamiento.

Reclamaciones, quejas u observaciones del cliente.

Observaciones, sugerencias e informes del personal de la Empresa.

Problemas con los proveedores.

Resultados de la revisión del Sistema por la Dirección.

Consecuencias ocasionadas por cambios en los documentos o sistemas de

trabajo.

1.4.2.11. Auditorías de Proceso, Producto y Sistema

Como parte del sistema de seguimiento y medición que contempla la norma

UNE-EN ISO 9001:2008 en su apartado 8.2, la Empresa aplica un sistema de auditorías

internas que abarque a los procesos desarrollados en la misma, los productos resultantes

de la su actividad y de la eficaz implantación y mantenimiento del Sistema de Gestión

de Calidad, con objeto de comprobar que es conforme con las disposiciones

planificadas, los requisitos de la norma y los establecidos por la organización.

El programa de auditorías se planificará tomando en consideración el estado y la

importancia de los procesos y las áreas a auditar, además de los resultados de auditorías

previas. De este modo, se elaborará un Plan Anual de Auditorías Internas aplicable a


todas las actividades del SGA, y cuando la Dirección o el Departamento de Calidad lo

considere conveniente, se efectuarán otras con carácter extraordinario.

Se definirán los criterios de auditoría, su alcance, frecuencia y metodología,

asegurando la objetividad e imparcialidad del proceso de la misma. No se permitirá que

los auditores auditen su propio trabajo. Estos auditores estarán debidamente cualificados

mediante cursos externos en empresas autorizadas.

Todas las auditorías estarán sujetas a un procedimiento documentado y se

delimitarán las responsabilidades y requisitos para la planificación y realización de las

mismas, para informar de sus resultados y para mantener los registros con carácter de

Registros de Calidad conforme a la norma, del modo que ya se expuso para los registros

de trazabilidad.

El proceso para la realización de una auditoría interna incluye las siguientes

fases básicas:

Preparación de la auditoría

Ejecución de la auditoría

Elaboración del correspondiente informe

Determinación de acciones correctivas

Seguimiento de las acciones correctivas

En caso de hallar alguna no conformidad, la dirección del área auditada se

asegurará de que se tomen sin demora las acciones necesarias para eliminarla, así como

sus causas.

Cuando la Dirección de la Empresa, o el Departamento de Calidad con la

aprobación de aquella, consideren la conveniencia de que se realice una auditoría

externa, principalmente de la implantación del Sistema de Gestión de Calidad, ésta se

efectuada por una empresa auditora debidamente certificada.

1.4.3. TRATAMIENTO DE LOS RESULTADOS COP (POWER TEST)

La Directiva marco 2007/46/CE, que regula a nivel europeo la homologación de

vehículos a motor y sus remolques, sistemas, componentes y unidades técnicas

independientes, y el Real Decreto 750/2010, que regula a nivel nacional el

procedimiento de homologación de vehículos a motor y sus remolques, maquinas

autopropulsadas o remolcadas, vehículos agrícolas, así como de sistemas, partes y

piezas de dichos vehículos, establecen que los fabricantes de los citados vehículos y

componentes están obligados a pasar una evaluación inicial y a realizar un control de

conformidad de la producción (COP).


El control de conformidad de la producción (COP) es el proceso mediante el

cual el fabricante asegura que lo que fabrica se corresponde con lo homologado.

Llevarlo a cabo es responsabilidad del fabricante, aunque para realizarlo puede apoyarse

en servicios externos. Este control debe de ser planificado, riguroso y documentado:

Planificado porque debe de realizarse de acuerdo a los controles establecidos en

los procedimientos de calidad verificados en la evaluación inicial.

Riguroso porque tienen que realizarse los ensayos, mediciones y verificaciones

necesarias que aseguren que se fabrica de acuerdo a lo que se ha homologado y

con equipos e instrumentos adecuados, debidamente calibrados y controlados,

que garanticen que los datos obtenidos son exactos y sin desviaciones.

Documentado porque tiene que haber registros con los datos del proceso de

control (identificación de los vehículos o componentes controlados, hojas de

toma de datos de las mediciones o ensayos realizados, identificación de los

equipos utilizados y su control, no conformidades detectadas y acciones

correctoras implementadas) que garanticen la trazabilidad del COP.

En caso de que la Empresa considera la posibilidad de contratar un servicio

externo de apoyo para la realización de los ensayos, mediciones y verificaciones

necesarios para llevar a cabo el COP en los motores ensamblados en su planta, la

empresa subcontratada debe reunir las siguientes condiciones:

Reconocimiento, a nivel europeo y mundial, de los informes emitidos por un

laboratorio acreditado con la norma UNE/EN ISO/IEC 17.025.

Disponibilidad permanente de equipos calibrados, controlados y debidamente

mantenidos que garantizan al 100% la exactitud y fiabilidad de los datos con

ellos obtenidos.

Garantía de trazabilidad de los registros obtenidos.

Objetividad en la valoración de los resultados del control, al detectar e informar

de las no conformidades y registrarlas para mejorar en los procesos.

Como ya se ha comentado anteriormente, un determinado número de motores

(un 1% de la producción aproximadamente) pasarán por la línea Power Test una vez que

han sido montados completamente.

Esta es la última línea de la empresa y en ella se comprueba que los motores

cumplen las especificaciones y características nominales, como son la potencia y el par

entregados, consumos, emisiones, etc.

Los motores son probados en un banco instalado en una cámara cerrada y aislada

llamada cabina de ensayo de motores. En el exterior de la cabina existe un panel de

instrumentos con los que se maneja y controla el proceso.

La capacidad de gestionar e interpretar correctamente los resultados del control

es esencial para producir unos resultados de laboratorio valiosos y fiables.


El tratamiento de los resultados de inspección se compone de los pasos

siguientes:

Seleccionar una muestra del lote que se va a analizar.

Seleccionar las características que se desean medir y comprobar.

Realización de la prueba y toma de datos.

Tratamiento de resultados para facilitar el paso siguiente.

Valoración de características de inspección y muestreos parciales.

Después de registrar los resultados de inspección se pueden valorar las

características y los muestreos mediante una decisión aceptada o rechazada.

La proporción de unidades defectuosas de un lote de inspección se determina

estadísticamente a través de la muestra estudiada. La proporción de unidades

defectuosas puede utilizarse en la determinación del índice de calidad.

En el caso de que el motor ensayado no cumpla las especificaciones nominales y

el producto no supere el control, se investigarán las causas que originaron el problema

detectado para solucionarlo inmediatamente; se investigará si el fallo ha afectado a otros

productos del mismo lote y se enviarán los productos defectuosos al área de

recuperación de motores.

Se tomarán las medidas correctivas necesarias para eliminar la no conformidad

encontrada y las medidas preventivas que se consideren pertinentes pata evitar que se

reproduzca el fallo. Además se llevará un registro exhaustivo de las no conformidades

detectadas y de las medidas tomadas en cada caso, que posibilite una total trazabilidad

del producto afectado.

1.4.3.1. Confirmación del par, potencia y humo

Potencia del motor

En la prueba Power Test, la potencia del motor se realizará conforme a la

Directiva 80/1269/CEE del Consejo, de 16 de diciembre de 1980, relativa a la

aproximación de las legislaciones de los Estados miembros sobre la potencia de los

motores de los vehículos a motor.

Esta directiva se refiere, entre otros aspectos, a la unificación del método que

debe utilizarse para efectuar la medición de la potencia del motor de un tipo de

vehículo, con objeto de que todos los Estados miembros adopten las mismas

prescripciones en la aplicación del procedimiento unificado de homologación CEE de

las prescripciones técnicas.

http://help.sap.com/saphelp_40b/helpdata/es/2d/351452448c11d189420000e829fbbd/content.htm

http://help.sap.com/saphelp_40b/helpdata/es/2d/3516f6448c11d189420000e829fbbd/content.htm

http://help.sap.com/saphelp_40b/helpdata/es/2d/351703448c11d189420000e829fbbd/content.htm


Precisión de las mediciones de potencia a plena carga:

Par (M): ± 1 % del par medido, teniendo en cuenta las pérdidas por fricción.

Velocidad de rotación (ω): la medición se efectuará con un margen de ± 0,5%.

Consumo de combustible: ± 1 % del consumo medido.

Temperatura del combustible: ± 2 K.

Temperatura del aire de admisión del motor: ± 2 K.

Presión barométrica: ± 100 Pa.

Presión en el conducto de admisión: ± 50 Pa.

Presión en el sistema de escape del vehículo: ± 200 Pa.

La potencia se calculará a partir del par medido y la velocidad de rotación a que

se produce éste, según la siguiente ecuación:

Según la Directiva utilizada se entenderá como:

«Potencia neta», la potencia obtenida en el banco de pruebas en el extremo del

cigüeñal.

«Potencia neta máxima», el valor máximo de la potencia neta medida a plena

carga del motor;

Durante la prueba, el equipo auxiliar necesario para el funcionamiento del motor

se instalará en el banco de pruebas, en tanto sea posible, en la misma posición que vaya

a tener en la aplicación de que se trate. Deben instalarse los componentes de los

sistemas de admisión, escape, alimentación e inyección de combustible,

sobrealimentación, refrigeración, equipo eléctrico, etc. con que el motor vaya equipado

de serie.

Humos diesel

Se cumplimentará lo dispuesto en la Directiva 72/306/CEE del Consejo de 2de

agosto de 1972, relativa a la aproximación de las legislaciones de los Estados miembros

sobre las medidas que deben adoptarse contra las emisiones de contaminantes

procedentes de los motores diesel destinados a la propulsión de vehículos.

La citada Directiva considera que es necesario que todos los Estados miembros,

adopten las mismas prescripciones técnicas a que deben ajustarse los vehículos a motor

respecto a las emisiones de contaminantes procedentes de los motores diesel destinados

a la propulsión de vehículos, con la finalidad principal de permitir la aplicación del

procedimiento de homologación CEE objeto de la Directiva del Consejo.


Especificaciones relativas a las emisiones de contaminantes:

La medición de las emisiones de contaminantes producidas por el motor se

efectuará conforme a los dos métodos descritos en esta Directiva que se refieren,

respectivamente, a las pruebas en régimen de giro estabilizado y a las pruebas en

aceleración libre.

Las emisiones de contaminantes, no deberán superar los límites prescritos en la

citada Directiva.

El líquido de refrigeración y el aceite deberán hallarse a las temperaturas

normales indicadas por el fabricante.

Se instalarán los accesorios con que el motor vaya equipado de serie.

Se utilizará un «opacímetro» homologado: aparato destinado a medir de manera

continua los coeficientes de absorción luminosa de los gases de escape emitidos

por los vehículos.

1. Pruebas en régimen de giro estabilizado:

Se procederá a la medición de la opacidad de los gases de escape producidos por

el motor, funcionado a plena carga y en régimen estabilizado. Se efectuarán seis

mediciones repartidas de manera uniforme entre el régimen correspondiente a la

potencia máxima del motor y el más elevado de los dos regímenes de giro del motor

siguientes:

— 45 % del régimen de giro correspondiente a la potencia máxima,

— 1 000 rpm.

Los puntos extremos de medida deberán estar situados en los extremos del

intervalo definido anteriormente.

2. Pruebas en aceleración libre:

Durante la prueba en banco, el motor estará desenganchado del freno, y éste

último se sustituirá bien por los órganos giratorios que se ponen en movimiento cuando

el cambio de velocidades está en punto muerto, o bien por una inercia sensiblemente

equivalente a la de dichos órganos.

Con el motor girando en régimen de ralentí, se accionará rápidamente, pero sin

brusquedad, el mando del acelerador, de forma que se obtenga el caudal máximo de la

bomba de inyección. Esta posición se mantendrá hasta que se alcance la velocidad de

giro máxima del motor y hasta que el regulador intervenga. Tan pronto como se alcance

dicha velocidad, se soltará el acelerador hasta que el motor vuelva a girar al ralentí y el

opacímetro se encuentre en las condiciones correspondientes. La operación descrita se

repetirá al menos seis veces con objeto de obtener valores estabilizados.


1.4.4. GESTIÓN DEL SISTEMA DE CALIDAD. ESTÁNDARES DE LA CALIDAD

EN EL SECTOR DE LA AUTOMOCIÓN

1.4.4.1. Plan de Certificación ISO 9001

La empresa Engine Assembly S.A. pone en práctica un Plan de Certificación en

sus instalaciones conforme a la Norma UNE-EN ISO 9001:2008 con objeto de garantiza

el cumplimiento de los requisitos necesarios para implantar un eficaz sistema de gestión

de calidad, como marco imprescindible para supervisar y mejorar la organización de

todos sus procesos de trabajo.

Los principios básicos a tener en cuenta a cerca de la gestión de la calidad, sobre

los que descansa todo el sistema de gestión de calidad, de acuerdo a lo indicado en la

norma ISO 9001 son:

1.- Enfoque al cliente: las organizaciones dependen de sus clientes, por lo tanto

deben comprender sus necesidades actuales y futuras, satisfacer sus requisitos y

esforzarse en exceder sus expectativas.

2.- Liderazgo: los líderes establecen la unidad de propósito y la orientación de la

organización. Deben crear y mantener un ambiente interno, en el cual el personal

pueda llegar a involucrarse en el logro de los objetivos de la organización.

3.- Participación del personal: el personal, a todos los niveles, es la esencia de la

organización, y su total compromiso posibilita que sus habilidades sean usadas

para el beneficio de la organización.

4.- Enfoque basado en procesos: un resultado deseado se alcanza más

eficientemente cuando las actividades y los recursos relacionados se gestionan

como un proceso.

5.- Enfoque de sistema para la gestión: identificar, entender y gestionar los procesos

interrelacionados como un sistema, contribuye a la eficacia y eficiencia de la

organización en el logro de sus objetivos.

6.- Mejora continua: la mejora continua del desempeño global de la organización,

debe de ser un objetivo permanente de esta.

7.- Enfoque basado en hechos para la toma de decisiones: las decisiones eficaces se

basan en el análisis de los datos y en la información previa.

8.- Relaciones mutuamente beneficiosas con el proveedor: una organización y sus

proveedores son interdependientes, y una relación mutuamente beneficiosa

aumenta la capacidad de ambos para crear valor.


Estructura de ISO 9001:2008

Cap.1 al 3: Disposiciones generales y aplicabilidad a todas las organizaciones sin

importar su tipo, tamaño y producto suministrado (no se enuncia ningún

requisito a cumplir). Establece como documento de referencia y para los

términos y definiciones la ISO 9000:2005 “Sistemas de gestión de la calidad.

Fundamentos y vocabulario”.

Cap.4 Sistema de Gestión de Calidad; contiene los requisitos generales y los

requisitos para gestionar la documentación:

a. Establecer, documentar, implementar y mantener un sistema de gestión de la

calidad.

b. Determinar la secuencia e interacción de los procesos y gestionarlos

adecuadamente para alcanzar los resultados planificados y la mejora

continua.

c. En caso de subcontratar un proceso externamente, debe controlar la calidad

del mismo.

d. La organización debe tener la siguiente documentación:

1. Declaración de la Política de la Calidad de la Empresa.

2. Objetivos de la calidad.

3. Establecer y mantener un Manual de la Calidad que incluya el alcance

del Sistema de Calidad.

4. Los documentos necesarios para asegurar la eficaz planificación,

operación y control de los procesos.

5. Los registros necesarios para demostrar el funcionamiento y eficacia del

sistema de gestión de la calidad.

6. Procedimientos documentados. Al menos debe haber:

Control de la documentación.

Control de los registros.

Auditorías internas.

Control de las no conformidades o del producto no conforme.

Acciones correctivas y acciones preventivas.

Cap.5 Responsabilidades de la Dirección: contiene los requisitos que debe cumplir

la dirección de la organización, tales como definir la política y objetivos de

la calidad, asegurar que las responsabilidades y autoridades están definidas,

planificar la revisión del sistema, el compromiso de la dirección con la

calidad, la mejora continua y la satisfacción del cliente, etc.

Cap.6 Gestión de los recursos: se actuará sobre los tres tipos de recursos que marca

la Norma: RRHH, infraestructura, y ambiente de trabajo, además de los

requisitos exigidos en su gestión. Se determinará la competencia necesaria

para el personal que realiza trabajos que afecten a la calidad del producto,


entendiendo como competencia la suma de educación, formación,

habilidades y experiencia adecuada.

Cap.7 Realización del producto/servicio: aquí están contenidos los requisitos desde

la atención al cliente, hasta la entrega del producto o el servicio. Consiste en:

a. Planificar y desarrollar los procesos necesarios para la realización del

producto.

b. Determinar los requisitos especificados por el cliente.

c. Determinar los requisitos legales y reglamentarios relacionados con el

producto.

d. Planificar y controlar el diseño y desarrollo del producto. Se deben registrar

los elementos de entrada del diseño, verificar todos los resultados, validar el

diseño y desarrollo de acuerdo con lo planificado y registrar todos los

cambios del mismo.

e. Asegurarse de que el producto adquirido cumple los requisitos de compra

especificados.

f. Evaluar y seleccionar a los proveedores.

g. Planificar y llevar a cabo la producción y la prestación del servicio bajo

condiciones controladas.

h. Validar los procesos de producción

i. Identificar el producto por medios adecuados, a través de toda la realización

del producto (trazabilidad).

j. Preservar la conformidad del producto durante el proceso interno, y la

entrega al destino previsto.

k. Determinar el seguimiento y medición a realizar, así como los dispositivos

de medición y seguimiento necesarios para proporcionar la evidencia de la

conformidad del producto.

Cap.8 Medición, análisis y mejora: se sitúan los requisitos para los procesos que

recopilan información, la analizan, y actúan en consecuencia. El objetivo es

mejorar continuamente la capacidad de la organización para suministrar

productos y/o servicios que cumplan con los requisitos. El objetivo

declarado en la Norma, es que la organización busque sin descanso la

satisfacción del cliente a través del cumplimiento de los requisitos.


Fig. 4-29. Modelo de procesos de la ISO 9001

Plan de implantación de la ISO 9001

Es responsabilidad de la alta dirección de la Empresa definir, dotar de recursos y

poner en marcha el proceso de implantación de un Sistema de Gestión de la Calidad

basado en la norma UNE-EN ISO 9001:2008.

Las diferentes fases que la Empresa va a realizar para efectuar la implantación

del proyecto son las siguientes:

1. Planteamiento del proyecto, dotándolo de los recursos económicos y materiales

necesarios.

2. Identificación de los procesos afectados, definiendo el alcance de la

certificación. Aunque es posible certificar una parte de la organización, se

pretende certificar toda la Empresa.

3. Designación de responsables: el proyecto de implantación del Sistema de

Gestión de la Calidad se delega en el Departamento de Calidad.

4. Formación del equipo de trabajo: el equipo encargado de implantar el Sistema de

Gestión de la Calidad recibirá la formación necesaria y conocerá bien la norma.

5. Creación del mapa de procesos, donde se vea con claridad la interrelación entre

los procesos a desarrollar en la Empresa conforme al enfoque basado en

procesos.

6. Elaboración de la documentación, y del circuito de redacción, revisión y

aprobación de la documentación. Se confeccionará un manual de calidad, los

procedimientos necesarios y las instrucciones de trabajo pertinentes.

7. Formación a todo el personal de la organización, para que todos conozcan que la

Empresa está trabajando en algo llamado ISO 9001, aunque sólo los implicados

directamente en el proceso conocerán en qué consiste exactamente.

http://www.emagister.com/curso-sistema-gestion-calidad-iso-9001/plan-implantacion-iso-9001


8. Realización de auditorías internas, por parte de personal interno de nuestra

Empresa.

9. Acciones correctivas de las auditorías internas; es previsible que se detecte un

considerable número de desviaciones del Sistema, y habrá que solucionarlas.

10. Contactos con la entidad de certificación, ver el proceso de certificación que se

expone a continuación.

11. Auditoria de certificación, realizada por la empresa autorizada y si el resultado

es positivo, la Empresa ya dispondrá del certificado de registro de empresa

UNE-EN ISO 9001:2008.

12. Reconocer el esfuerzo colectivo del equipo que ha intervenido en el proceso de

implantación del Sistema de Gestión de la Calidad.

Este proceso, dependiendo del tamaño y complejidad de la organización, puede

durar entre 12 y 24 meses. Engine Assembly S.A. pondrá su mayor empeño en reducir

lo máximo posible ese periodo.

El proceso de certificación

La certificación es la inspección y reconocimiento formal por parte de un

organismo independiente de la implantación y eficacia del Sistema de Gestión de la

Calidad de la Empresa.

Los organismos de certificación más conocidos son los institutos de

normalización de cada país, como AENOR (España), AFNOR (Francia), etc. que

autorizan a unas empresas de reconocido prestigio para realizar la certificación, y a su

vez son controladas por entidades nacionales de acreditación, que verifican su buen

hacer, como es el caso de ENAC en España.

Los pasos a seguir para iniciar el proceso de certificación de la Empresa son los

siguientes:

1. Presentar una solicitud formal a la entidad de certificación.

2. Oferta-presupuesto presentado por esa entidad.

3. Aceptación del presupuesto ofertado.

4. Estudio por parte de la certificadora de la documentación del sistema de gestión

de la calidad propio.

5. Preparación del plan de auditoría a la Empresa, indicando fechas, equipo auditor

y calendario previsto.

6. Aprobación por parte de la organización del plan de auditoría.

7. Realización de la auditoria de certificación.

8. Redacción del informe de auditoría, donde se indican las desviaciones

detectadas.

9. La Empresa corrige las desviaciones detectadas y presenta la solución de las

mismas a la certificadora.

10. Concesión del certificado por parte de la empresa certificadora.

http://www.emagister.com/curso-sistema-gestion-calidad-iso-9001/proceso-certificacion


Una vez otorgada la certificación, la empresa certificadora realizará auditorias de

seguimiento para comprobar que el Sistema de Gestión de la Calidad cumple los

requisitos indicados en la norma UNE-EN ISO 9001:2008, a lo largo del período de

vigencia del certificado.

La certificación del Sistema de Gestión de la Calidad expira (caduca) a los tres

años y es necesario realizar una auditoría de recertificación, cuyo proceso es muy

similar a la auditoria de certificación original.

1.4.4.2. TS 16949

La norma “ISO/TS 16949:2009, Sistemas de Gestión de Calidad – Requisitos

particulares para la aplicación de la norma ISO 9001:2008 para la producción de

automóviles”, especifica los requisitos del sistema de calidad para los proveedores y

suministradores de componentes en el sector de la automoción e industria del automóvil

en lo referente al diseño/desarrollo, fabricación, instalación y servicio de cualquier

producto de automoción.

La revisión de la norma ISO/TS 16949:2002, resultante en la edición de 2009, se

llevó a cabo por la International Automotive Task Force (IATF) y el comité técnico de

ISO, ISO/TC 176 de Gestión de la calidad y garantía de calidad. La aplicación

generalizada de la norma ISO/TS 16949 de sistemas de gestión de calidad para

proveedores del sector de la automoción en toda la cadena de suministro, es vista como

una oportunidad para mejorar la calidad y reducir los costes.

Básicamente, la modificación o actualización de la norma ISO/TS 16949:2002

se hace para garantizar su compatibilidad con los requisitos de la norma ISO 9001:2008.

No hay cambios esenciales a los requisitos técnicos. Las modificaciones se refieren

principalmente a la gestión de requisitos en el documento para reflejar el contenido de la

norma ISO 9001:2008, y las que están destinadas a mejorar la coherencia con el sistema

estándar de gestión medioambiental, ISO 14001:2004.

La norma ISO/TS 16949:2009, incluye de forma detallada, los requisitos

específicos del sector, de la competencia de los trabajadores, la sensibilización y la

formación, el diseño y el desarrollo, la producción y la prestación de servicios,

seguimiento y control de aparatos de medición y los requisitos relacionados con la

medición, análisis y mejora.

Al igual que la ISO 9001, persigue alcanzar la satisfacción del cliente

cumpliendo sus requisitos, la prevención de no conformidades y la mejora continua.

Esta especificación unifica y sustituye las normativas de sistemas de calidad de

automoción norteamericanas, alemanas, francesas e italianas existentes, incluidas las

normas QS-9000, VDA6.1, EAQF y ASQ.


La estructura de la norma ISO/TS 16949 es similar a la de ISO 9001 expuesta en

el apartado anterior, por lo que sólo se hacen aquí algunas consideraciones:

Establece también un Sistema de Gestión de Calidad que incluye requisitos

generales y requisitos de gestión de la documentación, un manual de calidad,

registro documental, procedimientos documentados, etc.

Asignan responsabilidades a la Dirección, buscando su compromiso con el

Sistema en lo referente al establecimiento de una Política de Calidad, objetivos

de calidad, revisión por la Dirección, etc.

Dedica igualmente un capítulo a la gestión de recursos: humanos (incluida la

formación), infraestructura y ambiente de trabajo.

Establece los requisitos de realización del producto, desde la atención al cliente,

la determinación de requisitos del producto, su diseño y desarrollo, hasta la

entrega de éste.

Para finalizar, existe un capítulo sobre medición, análisis y mejora para los

procesos que recopilan información y la analizan con objeto de realizar una

mejora continua para conseguir la satisfacción del cliente a través del

cumplimiento de los requisitos.

1.4.4.3. QS 9000

Introducción.

El documento Requisitos de los Sistemas de Calidad QS-9000 fue desarrollado

por un Grupo de Trabajo constituido por “los tres grandes” Chrysler, Ford y General

Motors para unificar los Requisitos de Calidad exigibles a sus Proveedores.

Previamente, cada una de estas empresas había fijado sus propios niveles de exigencia

en cuanto a los sistemas de calidad de los suministradores y establecido sus

correspondientes documentos de evaluación.

La QS-9000 fue implantada dentro de un espíritu de mejora continua para

optimizar los sistemas de calidad, eliminando requisitos redundantes y en consecuencia

reduciendo costes. Con este mismo espíritu, el Grupo de Trabajo anima a que los

suministradores sugieran la forma en que se puede mejorar tanto el documento como su

implantación. La primera edición fue publicada en agosto de 1994 y los primeros

proveedores obtuvieron la certificación a partir del 1 de enero de 1996.

La norma QS-9000 define los requisitos fundamentales del sistema de la calidad

de las compañías subscritas. Se reconoce que puede haber otros requisitos específicos

de la compañía, de la división, de la instalación y/o equipo, y/o piezas además de los

incluidos en la QS-9000.


Objetivo.

El objetivo de QS-9000 es el desarrollo de los fundamentos del sistema de la

calidad para:

Proporcionar una mejora continua

Enfatizar en la prevención de defectos

Reducción de la variación y gastos inútiles en la cadena de aprovisionamiento.

Propósito.

Esencialmente, la norma QS-9000 define las expectativas de calidad

fundamentales de Chrysler, Ford, General Motors, fabricantes de camiones y otras

empresas que suscriben este documento y se aplica a los proveedores internos y

externos de piezas de producción y otros materiales destinados al uso en vehículos, para

asegurar la satisfacción del cliente y el cumplimiento de los requisitos de calidad, con

objeto de conseguir un beneficio mutuo.

Como las normas ISO 9000 fueron elaboradas con base en los mismos

principios, la sección 4 de ISO 9001:1994 fue adoptada como fundamento de QS-9000.

Para avanzar con sus objetivos de calidad más allá de la estructura de la familia ISO

9000, los fabricantes de automóviles agregaron requisitos suplementarios específicos de

la industria automovilística a la norma del sistema de calidad QS-9000.

Ámbito de aplicación.

La QS-9000 se aplica a todas las plantas de los suministradores internos y

externos de materiales de producción, piezas de producción o recambios, tratamientos

térmicos, pintura, tratamientos superficiales y otros servicios suministrados

directamente a los clientes OEM (Original Equipment Manufacturers, incluidos

fabricantes de automóviles europeos) que suscriban este documento.

Cualquier empresa suministradora puede obtener esta certificación, sin embargo,

estos empresas deben demostrar su capacidad para cumplir con todos los requisitos de

QS-9000 evidenciándolo mediante auditorías.

Implantación.

Chrysler, Ford, General Motors, los Fabricantes de Camiones y las otras

compañías que suscriben el presente documento, exigen que los suministradores o

proveedores establezcan, documenten e implanten sistemas de calidad eficaces basados

en la QS-9000, de acuerdo con los calendarios establecidos por cada uno de los clientes

mencionados. Todos los requisitos de la QS-9000 han de estar incorporados en el

sistema de la calidad del suministrador y ser descritos en su manual de calidad.


La verificación de la conformidad con ISO 9001 es una condición necesaria para

ser certificados según QS-9000. Sin embargo la certificación según ISO 9001, puede no

ser suficiente para algunas empresas que utilicen QS-9000, ya que éstas pueden exigir

determinados requisitos adicionales.

Cualquier empresa puede exigir la certificación QS-9000 a sus suministradores,

independientemente de la posición de la empresa en la cadena de suministro.

El alcance de la certificación debe incluir todos los productos y servicios que un

proveedor suministre a cualquier empresa que suscriba este documento, a menos que el

cliente renuncie a ello de forma explícita.

Política de calidad.

La dirección de la empresa suministradora o proveedora debe definir y

documentar su política de la calidad, incluyendo sus objetivos y su compromiso en

materia de calidad. La política de la calidad debe ser adecuada a los objetos de la

organización del suministrador y a las expectativas y necesidades de sus clientes. El

suministrador debe asegurar que esta política es entendida, implantada y mantenida al

día en todos los niveles de su organización.

Organización y responsabilidades.

Se deben definir y documentar las responsabilidades, las competencias y las

relaciones entre todo el personal que dirige, realiza y verifica cualquier trabajo que

incida en la calidad, en particular para el personal que necesita la libertad y autoridad

organizativa para:

Iniciar acciones para prevenir la aparición de no conformidades relativas a los

productos, a los procesos y al sistema de la calidad.

Es recomendable que el personal responsable de Calidad tenga autoridad para

detener la producción, cuando sea necesario para corregir problemas de calidad.

Identificar y registrar cualquier problema relacionado con el producto, los

procesos y el sistema de la calidad.

Iniciar, recomendar o aportar soluciones a través de los canales establecidos y

verificar la implantación de las mismas.

Controlar el posterior tratamiento, la entrega o la instalación de un producto no

conforme hasta que se haya corregido la deficiencia o la situación insatisfactoria.

Satisfacer las necesidades del cliente conforme a los requisitos de QS-9000 (ej.:

selección de características especiales, establecer objetivos de calidad,

formación, acciones correctoras y preventivas, diseño y desarrollo del producto).


Sistema de la Calidad

El suministrador debe establecer, documentar y mantener al día un Sistema de la

Calidad como medio para asegurar la conformidad de los productos con los requisitos

especificados. El suministrador debe preparar un manual de la calidad que cubra los

requisitos de esta Norma Internacional. El manual de la calidad debe incluir o hacer

referencia a los procedimientos del sistema de la calidad y a las líneas generales de la

estructura de la documentación empleada en el Sistema de la calidad.

El Sistema de Calidad debe incluir una serie de procedimientos y documentos de

Procedimientos del Sistema de la Calidad:

El suministrador debe preparar procedimientos documentados, coherentes con

los requisitos de la Norma y con la política de la calidad por él declarada, e

implantar eficazmente el Sistema de la calidad y sus procedimientos

documentados.

Planificación de la Calidad:

El suministrador debe definir y documentar cómo se cumplirán los requisitos

relativos a la calidad. La planificación de la calidad debe ser coherente con todos

los demás requisitos de su Sistema de la calidad y debe estar documentada en un

formato adecuado a su forma de trabajo.

Proceso de Aprobación del Producto:

El suministrador debe cumplir plenamente con todos los requisitos establecidos

en el manual del Proceso de Aprobación de Piezas para Producción (PPAP) y

deberían utilizarlo para sus subcontratistas.

Mejora Continua:

El suministrador debe mejorar continuamente en calidad, servicio posventa

(incluyendo plazos y entregas) y precio, para beneficio de todos los clientes, sin

que esto sustituya a la necesidad de mejoras a través de procesos de innovación.

Planificación y Eficacia de Instalaciones, Equipos y Procesos:

El suministrador llevará a cabo la planificación de instalaciones, procesos y

equipos, junto con el proceso de planificación avanzada de la calidad. La

distribución en planta debe minimizar la manipulación y desplazamiento de los

materiales, facilitar el flujo sincronizado de los mismos y maximizar el valor

añadido en la utilización del espacio.

Deben desarrollarse métodos de evaluación de la eficacia de las operaciones y de

los procesos actuales, teniendo en cuenta factores como plan completo de


trabajo, adecuada automatización, ergonomía y factores humanos, equilibrio de

líneas y de aportación de trabajo, nivel de inventario y de almacenamientos

intermedios, entre otros.

Control de la Documentación y de los Datos:

Aprobación y distribución de los documentos y de los datos, y establecer un

procedimiento de control de documentos que identifique la versión vigente para

que estén disponibles en todos los puntos en que se llevan a cabo operaciones

fundamentales para el funcionamiento efectivo del sistema de la calidad.

Los cambios en los documentos y en los datos revisados y aprobados por las

mismas funciones/organizaciones que lo revisaron o aprobaron inicialmente.

La QS-9000 contempla además otros aspectos que son igualmente de suma

importancia para la industria automovilística, como son los apartados de:

Compras: en lo relativo a materiales aprobados, reglamentos oficiales, seguridad

y medio ambiente, evaluación de los subcontratistas, control de productos

suministrados por el cliente, como utillaje etc.

Identificación y trazabilidad de productos.

Control de procesos.

Inspección y ensayo: en recepción, en proceso y finales.

Control de equipos de inspección, medición y ensayo (EIME).

Control de los productos no conformes.

Auditorías internas de calidad.

Requisitos específicos del cliente.

Y una serie de Apéndices sobre implantación del Sistema, normativa práctica

para los organismos certificadores, características estándar, especiales y símbolos,

organismos de acreditación, requisitos para implantación, requisitos adicionales a la

certificación, etc.

5. SISTEMA DE GESTIÓN MEDIOAMBIENTAL


1.5. SISTEMA DE GESTIÓN MEDIOAMBIENTAL

ÍNDICE GENERAL

1.5.1. NORMA ISO 14001:2004 .................................................................................. 325

1.5.1.1. Requisitos de la Norma ISO 14001:2004 .................................................... 325

1.5.2. REQUISITOS DEL SISTEMA DE GESTIÓN AMBIENTAL ......................... 326

1.5.2.1. Requisitos generales ..................................................................................... 326

1.5.2.2. Política Ambiental ........................................................................................ 327

1.5.2.3. Planificación del Sistema de Gestión Ambiental ......................................... 327

1.5.2.4. Implementación u operación ........................................................................ 328

1.5.2.5. Verificación .................................................................................................. 330

1.5.2.6. Revisión por la Dirección ............................................................................ 330

1.5.3. OBJETIVOS DEL SISTEMA DE GESTIÓN AMBIENTAL ........................... 331

1.5.3.1. Objetivos y Metas ........................................................................................ 331

1.5.3.2. Seguimiento de los Objetivos, Metas y Programa de Gestión Ambiental ... 332

1.5.4. DECLARACIÓN DE POLÍTICA MEDIOAMBIENTAL ................................ 333

1.5.5. ASPECTOS MEDIOAMBIENTALES .............................................................. 334

1.5.5.1. Identificación de aspectos ambientales ........................................................ 334

1.5.5.2. Actualización de la evaluación de aspectos ambientales ............................. 337

1.5.5.3. Criterios de evaluación de los aspectos ambientales más significativos ..... 337


1.5. SISTEMA DE GESTIÓN MEDIOAMBIENTAL

1.5.1. NORMA ISO 14001:2004

La Norma ISO 14001:2004 establece la promoción de la mejora continua como

principio, según la cual las organizaciones pueden mejorar su desempeño ambiental. En

este sentido, la norma entiende que el sistema de gestión ambiental “es una herramienta

que capacita a la organización para alcanzar y controlar sistemáticamente el nivel de

desempeño ambiental que a sí misma se propone”, partiendo para ello de un modelo

basado en un proceso dinámico que sigue el ciclo PHVA (planificar, hacer, verificar y

actuar), y que queda patente en la estructura de la propia norma.

Esta estructura de la norma permite claramente la mejora continua del

desempeño ambiental de la organización, capacitándola para:

Establecer una política ambiental adecuada a la organización.

Identificar los aspectos ambientales que surjan de las actividades, productos

y servicios, pasados, existentes o planificados de la organización, para

determinar los impactos ambientales.

Identificar los requisitos legales y reglamentarios aplicables.

Identificar las prioridades y fijar los objetivos y metas ambientales

adecuadas.

Establecer una estructura y uno o varios programas para llevar a cabo la

política ambiental y alcanzar los objetivos y metas.

Facilitar la planificación, control, seguimiento, acciones correctoras,

actividades de auditoría y revisión para asegurar que se cumple con la

política y que el sistema de gestión ambiental sigue siendo apropiado.

Ser capaz de adaptarse a circunstancias cambiantes.

1.5.1.1. Requisitos de la Norma ISO 14001:2004

Objeto y campo de aplicación

El objeto final de la norma ISO 14001:2004 es apoyar la protección ambiental y

la prevención de la contaminación en equilibrio con las necesidades socioeconómicas.

Para ello, los requisitos establecidos en la misma, capacitan a las organizaciones

comprometidas con el medio ambiente para establecer y evaluar la efectividad de los

procedimientos, para implantar una política y unos objetivos ambientales, y conseguir

con ellos mejorar su desempeño ambiental y demostrar tal conformidad a terceros.

Esta norma ha sido redactada para su aplicación a todo tipo y tamaños de

organizaciones, permitiendo también su ajuste a las diversas condiciones geográficas,

culturales y sociales.


La amplitud de la aplicación de los requisitos de esta norma por las

organizaciones dependerá de factores tales como:

La política ambiental de la organización.

La naturaleza de sus actividades.

Las condiciones en la que opera.

Normas para la consulta

Podemos destacar dos normas que por su utilidad pueden ayudar a la

organización en los procesos de implantación, funcionamiento y evaluación del Sistema

de Gestión Ambiental.

Estas normas son la ISO 14004:2004 “Directrices generales sobre principios,

sistemas y técnicas de apoyo”, en la que se detallan las líneas directrices relativas a la

puesta a punto y la aplicación de los Sistemas de Gestión Ambiental, y la norma ISO

19011:2002 “Directrices para la auditoría de los sistemas de gestión de la calidad y/o

ambiental”, en la que se proporciona orientación sobre los principios de auditoría, la

gestión de programas de auditoría, la realización de auditorías e sistemas de gestión

(calidad y medio ambiente), así como sobre la competencia de los auditores de dichos

sistemas.

Términos y definiciones

Para utilizar un lenguaje común, se tomarán como referencias las definiciones

establecidas en la propia norma, concretamente en su capítulo 3, no obstante, para

cualquier aclaración, se puede recurrir a la norma ISO 14050:1998 “Gestión

Medioambiental: Vocabulario”.

Los apartados relacionados a continuación forman también parte de la Norma y

tratan del desarrollo de los requisitos del Sistema de Gestión Ambiental de la Empresa.

1.5.2. REQUISITOS DEL SISTEMA DE GESTIÓN AMBIENTAL

1.5.2.1. Requisitos generales

La Empresa establece el Sistema de Gestión Ambiental, cuyos requisitos se

describen a continuación.

El alcance del Sistema de Gestión Ambiental aquí descrito, incluirá todas las

actividades desarrolladas en la Empresa, tanto si quienes las realizan forman parte de la

plantilla de la misma, como de empresas de servicios que desarrollen su actividad en las


instalaciones de aquella, así como de las empresas suministradoras. Estas actividades

son las de:

“Montaje y prueba de motores diesel”

Los requisitos del Sistema de Gestión Ambiental se establecen y actualizan de

acuerdo con la Norma Internacional ISO 14001.

1.5.2.2. Política Ambiental

Dado que la Dirección de la Empresa concentra la responsabilidad de las

actividades de la misma y las relaciones con otras empresas y las administraciones, es la

Dirección quien formula por escrito la propuesta de Política Ambiental del SGA,

haciendo constar en ella el compromiso de mejora continua.

Esta política será divulgada a todo el personal de la Empresa a través de la red

interna de ésta y mediante la colocación física de la misma en cuadros repartidos por las

principales dependencias. Se revisará periódicamente.

Así mismo, esta política se entregará como documento anexo a la Declaración de

Compromiso Ambiental que esta organización presenta a proveedores, contratistas y

otras empresas que presten sus servicios en las instalaciones de la misma.

1.5.2.3. Planificación del Sistema de Gestión Ambiental

El objeto de la Planificación es determinar unos objetivos y metas ambientales

que permitan el cumplimiento de la Política Ambiental definida y el establecimiento de

Programas para cumplirla.

Los puntos clave de esta fase serán:

Identificar los aspectos ambientales que se deriven de las actividades

desarrolladas en la Empresa e identificar aquellos que tienen o puedan tener

impactos significativos en el medio ambiente.

Identificar y reunir los requisitos legales y otros requisitos normativos que

sean aplicables a los aspectos ambientales de esas actividades. Recopilación,

archivo y revisión de los requisitos legales ambientales, así como la

normativa e instrucciones específicas de aplicación en la Empresa.

Establecer y mantener de modo documentado los Objetivos y las Metas

Ambientales, para las actividades que se desarrollan en la Empresa a través

del establecimiento de un Programa de Gestión Ambiental. Deberán de ser

consecuentes con la política ambiental de la misma, incluido el compromiso

de prevención de la contaminación y de mejora continua.


1.5.2.4. Implementación u operación

La implementación del SGA tiene por objeto la consecución de los objetivos y

metas ambientales definidos en la planificación, de tal forma que se cumpla la Política

Ambiental. La sistemática a desarrollar es la siguiente:

Elaborar procedimientos documentados de las actividades y funciones

asociadas a los aspectos ambientales registrados en la fase de planificación.

Identificar Accidentes Potenciales y Situaciones de Emergencia para

responder, reducir y prevenir los impactos ambientales que puedan estar

asociados a ellos.

Identificar las necesidades de Formación para todo el personal cuyo trabajo

pueda generar un impacto significativo sobre el medio ambiente.

Establecer procedimientos para la comunicación interna y externa en

materia de medio ambiente.

Recursos, funciones, responsabilidad y autoridad

Las funciones, las responsabilidades y la autoridad para implementar el Sistema

de Gestión Ambiental, estarán definidas y documentadas en cada uno de los

procedimientos del sistema y se informará al personal de la Empresa al respecto para

facilitar la eficacia de la gestión ambiental.

La Dirección de la Empresa es la responsable de definir la estructura y

responsabilidades del SGA, definir la Política Ambiental, los Programas, aprobar el

Manual, los Procedimientos del Sistema y sus sucesivas revisiones, así como proveer

los recursos esenciales, tanto humanos y conocimientos especializados como recursos

tecnológicos y financieros para implantar el Sistema de Gestión Ambiental.

Se designa formalmente un Coordinador Ambiental responsable de:

Coordinar la aplicación del SGA.

Elaborar los Programas de Gestión Ambiental.

Elaborar los Procedimientos específicos.

Realizar el seguimiento y control del SGA e informar a la Dirección de su

grado de cumplimiento.

Se constituye una Junta de Protección Ambiental (JPA) cuya presidencia recaerá

en la Dirección de la Empresa. Se reunirá con la periodicidad que se determine y las

actas de dichas reuniones se archivarán como registro del SGA.

Competencia, formación y toma de conciencia

El personal que lleve a cabo funciones específicas de gestión ambiental debe

tener una competencia profesional adecuada basada en una educación, formación o

experiencia apropiadas.


Así mismo, todo el personal de la Empresa cuya actividad pueda generar un

impacto significativo sobre el medio ambiente (personal de plantilla de la Empresa,

suministradores y empresas de servicios que realicen sus actividades en las instalaciones

de la Empresa, debe estar formado y/o sensibilizado sobre:

El impacto de su trabajo sobre el medio ambiente.

Las medidas para prevenir, reducir o eliminar dicho impacto.

Sus responsabilidades dentro del Sistema de Gestión Ambiental de la

Empresa.

Comunicación

El Sistema de Gestión Ambiental establece un método para la comunicación,

tanto interna como externa, con relación a los aspectos ambientales y al Sistema de

Gestión Ambiental, para informar, fomentar la participación y facilitar las aportaciones

que tiendan a la mejora de las medidas de protección ambiental adoptadas.

Documentación

La Empresa recoge y mantiene actualizada toda la información relativa a los

elementos básicos del Sistema de Gestión Ambiental. Se establecen los siguientes:

El alcance del SGA.

La Política Ambiental.

Los elementos básicos del Sistema de Gestión Ambiental y su interrelación.

Orientación sobre la documentación de referencia.

El formato de registro de objetivos, metas y programa de gestión ambiental.

Control de documentos

El Sistema de Gestión Ambiental es un sistema formal y documentado, por ello

se establece el método para la elaboración, revisión y modificación, así como la

aprobación, control y custodia de toda la documentación requerida por la ISO 14001 y

por el SGA de la Empresa.

Se emitirán copias controladas para su distribución entre los departamentos que

se determine y se podrán emitir copias no controladas de la documentación del Sistema

a quien se considere oportuno para el buen funcionamiento del mismo.

Control operacional

Se identificarán aquellas operaciones y actividades que están asociadas con los

aspectos ambientales significativos identificados, conforme a la política, objetivos y

metas. Se planificarán estas actividades, incluyendo el mantenimiento, para asegurar

que se efectúan bajo las condiciones especificadas conforme a la política, objetivos y

metas.


Alcanzará a todas las actividades, productos y servicios desarrollados por la

Empresa, incluyendo aquellas actividades realizadas por los subcontratistas que tengan

incidencia ambiental.

Preparación y respuesta ante emergencias

El Sistema de Gestión Ambiental establece el método para:

Identificar y responder a accidentes potenciales y situaciones de emergencia.

Prevenir y reducir los impactos ambientales que puedan estar asociados con

ellos.

Revisar, cuando sea necesario, los planes de emergencia y procedimientos

de respuesta, en particular después de que ocurran accidentes o situaciones

de emergencia.

Comprobar periódicamente tales procedimientos cuando ello sea posible.

Todo ello encaminado a tomar las acciones de mejora pertinentes en el caso de

que se haya producido un incidente con impactos sobre el medio ambiente.

1.5.2.5. Verificación

La comprobación del sistema tiene por objeto:

Controlar e investigar las No Conformidades para implementar las acciones

correctivas y preventivas correspondientes.

Identificar y archivar los registros ambientales, así como eliminar los

registros obsoletos.

Controlar de forma regular y documentada las características clave de las

actividades desarrolladas en la Empresa, que puedan tener un impacto

significativo en el medio ambiente.

Realizar de forma periódica Auditorias del Sistema de Gestión Ambiental

para determinar si cumple los planes establecidos, incluyendo los requisitos

de la Norma Internacional ISO 14001 y si ha sido adecuadamente

implementado y mantenido.

Suministrar información sobre el funcionamiento del Sistema de Gestión

Ambiental a la Dirección de la Empresa, para que conozca la situación

ambiental de ésta y determine los ajustes necesarios en el SGA.

1.5.2.6. Revisión por la Dirección

La revisión del Sistema de Gestión Ambiental por la Dirección de la Empresa

tiene por objeto asegurar la adecuación y eficacia continuada del Sistema y atender a la

eventual necesidad de cambios en la Política, los objetivos y otros elementos del


Sistema de Gestión Ambiental, a la vista de los resultados de la Auditoria del mismo,

las circunstancias cambiantes y el compromiso de mejora continua.

1.5.3. OBJETIVOS DEL SISTEMA DE GESTIÓN AMBIENTAL

1.5.3.1. Objetivos y Metas

Se establecerán y mantendrán documentados los objetivos y metas ambientales,

teniendo en cuenta los aspectos ambientales significativos identificados en la Empresa,

éstos deberán de ser consecuentes con la política ambiental de la misma, incluido el

compromiso de prevención de la contaminación y de mejora continua.

Los objetivos, que serán lo más concretos posibles y alcanzables, se podrán establecer

para medio plazo (3 a 5 años).

Las metas intermedias a alcanzar en el año para la obtención final de cada

objetivo, serán concretas y su logro será fácilmente constatable.

Los objetivos y metas ambientales serán propuestos anualmente por el

Coordinador Ambiental tras la revisión del SGA, teniendo en cuenta el resultado de las

conclusiones de la misma. Dichos objetivos y metas serán aprobados por el Director de

la Empresa a través de la firma del Programa de Gestión Ambiental.

Estos objetivos serán coherentes con la Política Medioambiental definida por la

Empresa y tendrán en cuenta los siguientes aspectos:

Los requisitos legales y de otro tipo.

Las opciones tecnológicas.

Los condicionantes económicos y financieros derivados de su

cumplimiento.

Las posibilidades técnicas, materiales y humanas disponibles.

Las reclamaciones de partes externas afectadas por la repercusión de las

actividades de la Empresa.

Los principales objetivos del Sistema de Gestión Medioambiental son:

El objetivo fundamental es mejorar el comportamiento medioambiental de

las actividades de la organización.

Cumplimiento de la legislación vigente en materia de medio ambiente.

Conocimiento de las obligaciones legales actuales y de las que vayan

surgiendo.

Aumento de la productividad y reducción de los costes de manera

respetuosa con el medio ambiente.

Prioridad sobre la prevención de los accidentes posibles. No cometer fallos

que puedan afectar al medioambiente.


Desarrollo de un sistema de gestión medioambiental que implica la

participación de todas las personas.

Formación en tecnología y prácticas medioambientalmente correctas.

Transparencia de los resultados medioambientales.

Reducción del volumen de residuos tóxicos generados en un proceso

productivo concreto, en un porcentaje definido, a alcanzar en un tiempo

limitado.

1.5.3.2. Seguimiento de los Objetivos, Metas y Programa de Gestión Ambiental

Periódicamente, el Coordinador Ambiental realizará el seguimiento del

cumplimiento y consecución de los Objetivos y Metas. En caso de que se produzcan

desviaciones en cuanto a lo establecido dentro del Programa (por ejemplo, modificación

de las acciones definidas o variación de las fechas establecidas) se hará constar el origen

de las mismas y las variaciones que conllevan dentro del Programa.


1.5.4. DECLARACIÓN DE POLÍTICA MEDIOAMBIENTAL

PARA LA EMPRESA “ENGINE ASSEMBLY S.A.”

La Empresa ha manifestado el compromiso general de hacer compatible las

actividades de montaje y prueba de motores diesel con los principios asociados al

concepto de “Desarrollo Sostenible”, estableciendo para ello en el Departamento los

esquemas de gestión formulados en la norma internacional ISO 14001, implantando un

Sistema de Gestión Ambiental uniforme que será de aplicación en todas las

instalaciones de la Empresa, así como exigirlo a las empresas suministradoras y

subcontratistas.

Por tanto, centrándose en la actividad fundamental de la Empresa, teniendo

presente la formación y adiestramiento del personal, mantenimiento de equipos y

sistemas, a fin de alcanzar la máxima rentabilidad posible, pero conscientes de la

necesidad de compatibilizar la misma con el respeto al medio ambiente, se va a

implementar un Sistema de Gestión Ambiental basado en la Norma ISO 14001.

El Sistema así constituido establece una estructura organizativa, con asignación

de misiones, responsabilidades y medios con el fin de establecer un proceso de mejora

continua en la gestión ambiental que permita alcanzar los siguientes compromisos:

1. Cumplir la Normativa Ambiental aplicable y otros requisitos que se suscriban

relacionados con los aspectos ambientales propios de las actividades que se desarrollan

en la Empresa.

2. Mejorar la gestión de residuos, en especial de los peligrosos.

3. Prevenir y minimizar la contaminación del suelo, el agua y el aire.

4. Promover la formación y concienciación del personal en materia ambiental y

comunicación entre los distintos niveles.

Este documento se divulgará entre el personal que desarrolle sus actividades en

la Empresa, exhortando a su cumplimiento.

COLMENAR VIEJO, A 5 DE JULIO DE 2012


1.5.5. ASPECTOS MEDIOAMBIENTALES

El Sistema de Gestión Ambiental establece el método para identificar los

aspectos ambientales de las actividades desarrolladas en la Empresa, así como en

accidentes y situaciones de emergencia sobre los que se pueda esperar que tenga

influencia su evaluación, para determinar aquellos que tienen o pueden tener impactos

significativos en el medio ambiente y la sistemática para mantener esta información

actualizada.

1.5.5.1. Identificación de aspectos ambientales

El propósito es establecer cuáles han de ser las pautas de la organización de cara

a asegurar la correcta identificación y evaluación de los aspectos ambientales que se

deriven de todas las actividades que se realizan en la Empresa tanto en condiciones

normales, como en potenciales accidentes y en situaciones de emergencia.

Así mismo, se procederá a efectuar un registro de aquellos aspectos ambientales

que se consideren significativos.

Este procedimiento es aplicable a todas las actividades y servicios de la Empresa

que tengan o puedan tener impactos ambientales que ésta pueda controlar y sobre los

que pueda tener influencia.

Con el fin de recabar la máxima información posible, la identificación de

aspectos ambientales se realizará atendiendo, al menos, a los siguientes ámbitos:

Emisiones a la atmósfera.

Vertidos de aguas residuales.

Contaminación de suelos y aguas subterráneas.

Almacenamiento de sustancias peligrosas.

Gestión de residuos (peligrosos y no peligrosos).

Consumo de recursos naturales (agua, combustible, energía, etc.).

Emisiones a la atmósfera

Se consideran focos de emisión aquellos puntos o fuentes de emisión de

sustancias contaminadoras de la atmósfera (humos, gases, ruidos, etc.), asociados a las

instalaciones, actividades y servicios de la Empresa, ya sean focos fijos, móviles o

potenciales.

Fijos: calderas, grupos electrógenos fijos, máquinas fijas.

Móviles: vehículos y máquinas móviles.

Potenciales: sistemas de extinción de incendios, equipos frigoríficos y

climatizadores.


En todas ellas se llevarán a cabo todas las operaciones de mantenimiento, tanto

preventivo como correctivo, incluidas en el Plan de Mantenimiento de la Empresa y los

correspondientes Programa(s) Anual(es) de Mantenimiento.

Vertidos de aguas residuales

Trata de los aspectos ambientales relacionados con la gestión de las aguas

residuales que son vertidas en condiciones normales a cauce público, cumpliendo los

requisitos ambientales –legales y normativos– aplicables, quedando excluidos los

vertidos accidentales a suelos.

Son aguas residuales las procedentes de los servicios sanitarios y de cocina, de

las zonas de mantenimiento y lavado de vehículos, así como las aguas pluviales que

puedan resultar contaminadas por una determinada actividad o servicio.

Redes de recogida de aguas residuales: mantenimiento y control de vertidos.

Vertido al sistema de saneamiento de la red municipal.

Contaminación de suelos y aguas subterráneas

Incluye las operaciones y actividades pasadas, presentes y futuras, que puedan

tener o haber tenido una incidencia relevante sobre la contaminación del suelo y las

aguas subterráneas y establece los criterios para prevenir, controlar y corregir la

contaminación del suelo y de las aguas subterráneas producida por las actividades de la

Empresa.

Identificación de focos potenciales de contaminación de suelos y aguas

subterráneas.

Zonas de almacenamiento de residuos.

Medidas de prevención de la contaminación.

Actuación ante derrames.

Control y seguimiento de la contaminación de suelos y aguas subterráneas.

Descontaminación de terrenos.

Almacenamiento de sustancias peligrosas

Condiciones en las que deben manipularse y almacenarse las sustancias

peligrosas en las instalaciones de la Empresa para prevenir los riesgos potenciales al

medio ambiente. Se entiende por sustancia peligrosa aquella que representa un riesgo

para la salud humana o el medio ambiente.

Identificación de sustancias y productos peligrosos: peligros físicos, para la

salud y para el medio ambiente.

Almacenamiento y manipulación de productos peligrosos envasados.

Almacenamiento y manipulación de combustibles líquidos.


Gestión de residuos

Residuo es cualquier sustancia u objeto perteneciente a alguna de las categorías

que figuran en el anexo de la Ley 10/1998 de residuos, del cual su poseedor se

desprenda o del que tenga la intención u obligación de desprenderse. En todo caso,

tendrán esta consideración los que figuren en la Lista Europea de Residuos.

Residuos peligrosos son los que figuran en la lista de residuos peligrosos

aprobada por el Real Decreto 952/1997, así como los recipientes y envases que los

hayan contenido, los calificados como peligrosos por la normativa comunitaria y los

aprobados en convenios internacionales de los que España forme parte.

Identificación y gestión de residuos no peligrosos (urbanos e inertes).

Identificación y gestión de residuos peligrosos (RP).

a) Envasado, etiquetado y almacenamiento.

b) Retirada de residuos peligrosos.

c) Documentación asociada a la gestión de residuos peligrosos.

Consumo de recursos naturales (agua, combustible, energía, etc.)

Sistemática a seguir para llevar a cabo una gestión correcta y responsable de los

recursos naturales utilizados en la Empresa, con el fin de lograr el control, reducción y

optimización de los mismos, manteniendo el rendimiento de las actividades

empresariales.

Control y reducción de los consumos de energía eléctrica.

Control y reducción de los consumos de agua.

Control y reducción de los consumos de combustible.

El Coordinador Ambiental de la Empresa se encarga de identificar los aspectos

ambientales de cada actividad y servicio de la misma.

Se identificarán los aspectos ambientales mediante:

Entrevistas con el resto del personal.

Inspecciones visuales.

Seguimiento de las actividades realizadas.

Mediciones o datos previos.

Registros de permisos y licencias.

Estudio de la legislación de aplicación directa a las actividades de la

Empresa.

El personal de la Empresa cuyas actividades tengan relación con los

suministradores, colaborará con el Coordinador Ambiental para identificar aquellos

aspectos ambientales en los que la operativa de los citados suministradores pudiera tener

influencia directa o indirecta sobre el medio ambiente.


1.5.5.2. Actualización de la evaluación de aspectos ambientales

Para asegurar la validez de los aspectos ambientales identificados es necesario

proceder a una revisión periódica de los mismos por varias razones, entre las que cabe

destacar:

Modificación o ampliación de las instalaciones afectas al Sistema.

Aparición de nueva legislación ambiental aplicable.

Modificación de las pautas de explotación y gestión de las instalaciones

afectas al Sistema.

Aparición de nuevas informaciones o de nuevos conocimientos técnicos o

científicos que permitan identificar o valorar más adecuadamente los

aspectos ambientales.

Revisión de las relaciones contractuales establecidas inicialmente.

Para asegurar que la organización revisa adecuadamente los aspectos

ambientales, el Coordinador Ambiental, aparte de las circunstancias arriba señaladas,

una vez al año, y coincidiendo con la Revisión por la Dirección, actualiza los criterios

de identificación y evaluación de los mismos, valorando la conveniencia o no de

mantener los mismos criterios para el ciclo siguiente.

1.5.5.3. Criterios de evaluación de los aspectos ambientales más significativos

Los criterios de evaluación establecidos para los aspectos ambientales

identificados se establecen en función de su magnitud, peligrosidad y afección al medio

que éstos producen según los criterios que más abajo se detallan:

Aspectos ambientales en situación normal

Criterios para la evaluación de EMISIONES:

1. Cantidad de emisiones.

2. Frecuencia.

3. Sensibilidad del medio.

Criterios para la evaluación de VERTIDOS:

1. Cantidad de vertidos.

2. Frecuencia.

4. Gestión y medio receptor.

Criterios para la evaluación de RESIDUOS:

5. Tratamiento.

6. Peligrosidad.

7. Cantidad de residuos.

Criterios para la evaluación de CONSUMOS:

8. Cantidad consumida.


A continuación se expone brevemente en qué consiste cada uno de los criterios

empleados en la evaluación de los aspectos ambientales.

1. Cantidad de vertidos / emisiones: indica la cantidad de vertido o emisión del

aspecto ambiental evaluado, en porcentaje relativo sobre el límite máximo

estipulado en la legislación vigente, para el indicador que se seleccione, y

que habitualmente coincidirá con el que esté más próximo a esos límites.

2. Frecuencia: representa la periodicidad con la que se producen los aspectos

ambientales identificados. Los rangos se definen en el número de ocasiones

(N) en que ocurre el aspecto por intervalo de tiempo, tomando éste, como

aquel en el cual el elemento que produce el aspecto ambiental, se encuentra

en funcionamiento.

3. Sensibilidad en el Medio: susceptibilidad (al impacto ambiental) que ofrece

el entorno donde se produce el aspecto ambiental.

4. Gestión y medio receptor: indica si el aspecto ambiental ha sido tratado y

depurado y cuál ha sido su destino final.

5. Tratamiento: representa el destino final al que se verán sometidos los

residuos una vez se entreguen a sus respectivos gestores.

6. Peligrosidad: parámetro que nos indica si el residuo es peligroso o no,

según lo establecido en la legislación (RD 833/88 y RD 952/97).

7. Cantidad de residuo: parámetro que indica la cantidad en peso o volumen

del residuo evaluado, en relación con la cantidad producida en el año

anterior, si existe registro histórico.

8. Cantidad consumida: parámetro que indica la cantidad en peso o volumen

del consumo evaluado, en relación con el rendimiento (por ejemplo

“consumo de gasoil por caldera”) y las cantidades consumidas con respecto

al año anterior.

Aspectos ambientales en situación de emergencia ambiental

Criterios para la evaluación de situaciones de ACCIDENTE O

EMERGENCIA AMBIENTAL:

1. Entidad del suceso.

2. Repetitividad.

3. Peligrosidad de la sustancia.


Seguidamente se explica brevemente cada uno de los criterios empleados en la

evaluación de las situaciones anteriores:

1. Entidad del suceso: capacidad de la organización para acometer una

corrección inmediata del impacto ambiental ocasionado, ya sea por medios

propios o ajenos.

2. Repetitividad: parámetro que indica el número de ocasiones en que se

reitera una situación de accidente o emergencia ambiental: nula, escasa o

elevada.

3. Peligrosidad: carácter de la sustancia emitida en función de su potencial

para causar daños al Medio Ambiente, ya sea por toxicidad de la sustancia o

por concentración.

En aquellos casos en que se entienda que el deseado nivel de salvaguardia del

entorno ambiental haría deseable añadir un nivel de seguimiento más exigente que el

requerido por la propia legislación, se podrá optar por incluir requisitos adicionales de

seguimiento de dichos aspectos.

Los aspectos ambientales significativos, se tendrán en cuenta para el

establecimiento de los objetivos y metas ambientales.

6. SISTEMA DE GESTIÓN DE RIESGOS LABORALES


6. SISTEMA DE GESTIÓN DE RIESGOS LABORALES

ÍNDICE GENERAL

1.6.1. LA ORGANIZACIÓN DE LA PREVENCIÓN DE RIESGOS LABORALES EN

LA EMPRESA ............................................................................................................. 345

1.6.2. IMPORTANCIA DE LA PREVENCIÓN DE RIESGOS LABORALES ......... 350

1.6.2.1. Punto de vista humano ................................................................................. 350

1.6.2.2. Factor base en la Empresa ........................................................................... 350

1.6.2.3. Responsabilidad social ................................................................................. 351

1.6.2.4. Responsabilidad legal .................................................................................. 351

1.6.3. SEGURIDAD Y SALUD Y PRODUCTIVIDAD ............................................. 352

1.6.4. PRINCIPIOS DE LA SEGURIDAD .................................................................. 353

1.6.4.1. Actividades 5S ............................................................................................. 353

1.6.4.2. Reparación de averías .................................................................................. 356

1.6.4.3. Actividades de prevención de riesgos .......................................................... 357

1.6.4.4. Planes de emergencia ................................................................................... 358

1.6.5. SALUD EN EL TRABAJO ................................................................................ 360

1.6.5.1. Higiene Industrial ........................................................................................ 360

1.6.5.2. Medicina en el trabajo .................................................................................. 362

1.6.5.3. Control de la salud ....................................................................................... 363

1.6.6. ERGONOMÍA EN LOS PUESTOS DE TRABAJO ......................................... 364

1.6.6.1. Objetivos de la Metodología ........................................................................ 365

1.6.6.2. Criterios de evaluación ................................................................................ 365

1.6.7. EQUIPOS DE PROTECCIÓN INDIVIDUAL (EPI) ........................................ 365


1.6. SISTEMA DE GESTIÓN DE RIESGOS LABORALES

1.6.1. LA ORGANIZACIÓN DE LA PREVENCIÓN DE RIESGOS LABORALES EN

LA EMPRESA

La ley 31/1995 de Prevención de Riesgos Laborales tiene por objeto promover

la seguridad y la salud de los trabajadores mediante la aplicación de medidas y el

desarrollo de las actividades necesarias para la prevención de riesgos derivados del

trabajo.

Esta Ley exige un nuevo planteamiento de la Prevención en la Empresa. Se ha

de pasar de una forma reactiva de actuación, es decir, actuar cuando ya se han

producido daños a la salud de los trabajadores (accidentes de trabajo o enfermedades

laborales) a una forma activa, es decir, actuar antes que se hayan producido tales daños.

Esta forma activa de actuación se basa, a grandes rasgos en:

Evaluar los riesgos inherentes al trabajo.

Tomar las medidas precisas para eliminar o reducir los riegos,

planificando la actividad preventiva.

Controlar periódicamente las condiciones de trabajo y el estado de salud

de los trabajadores.

La Ley de Prevención de Riesgos Laborales concede una importancia de primer

orden a la Formación, como condición necesaria para el desarrollo y la eficacia de la

misma.

En efecto, no será posible una auténtica aplicación de la Ley si no se cuenta con

una formación adecuada de todos los actores implicados en la acción preventiva:

trabajadores, delegados de prevención, empresarios y profesionales o “trabajadores

designados” para funciones preventivas. Lo que supone sin duda un auténtico reto.

La siniestralidad laboral es uno de los problemas más graves de nuestro mercado

laboral.

El objetivo genérico de la Prevención de Riesgos Laborales es proteger al

trabajador de los riesgos que se derivan de su actividad laboral; por tanto, una buena

actuación en Prevención de Riesgos Laborales implica evitar o minimizar las causas de

los accidentes y de las enfermedades derivadas del trabajo. Esto debe conseguirse, en

primer lugar, fomentando, primero en los responsables de la empresa y después en todos

los trabajadores, una auténtica cultura preventiva, que debe tener su reflejo en la

planificación de la prevención desde el momento inicial.

Para llevar a cabo esta planificación es necesario desarrollar un proceso que

tiene varias etapas, la primera de las cuales es la evaluación inicial de los riesgos

inherentes a los puestos de trabajo que hay en la empresa; esta revisión de partida, y su

actualización periódica, conducen al desarrollo de medidas de acción preventiva


adecuadas a la naturaleza de los riesgos detectados, así como al control de la efectividad

de dichas medidas. Todo ello debe ir, además, acompañado de un proceso permanente

de información y formación a los trabajadores y trabajadoras para que conozcan el

alcance real de los riesgos derivados de sus puestos de trabajo y la forma de prevenirlos

y evitarlos.

Se trata, por tanto de definir, establecer y desarrollar en la empresa un Sistema

de Gestión para la Prevención de Riesgos Laborales de manera que forme parte de la

gestión integrada de organización, con el fin de:

Evitar o minimizar los riesgos de los trabajadores.

Mejorar el funcionamiento de la propia empresa.

Ayudar a las organizaciones a la mejora continua de sus sistemas

integrados de gestión.

Es fundamental que la Prevención de Riesgos Laborales se integre en la gestión

general de la empresa como una dimensión más de la misma. Para ello, es preciso que

se adopten criterios bien definidos y estructurados para la identificación, la evaluación y

el control de los riesgos laborales.

Se trata en definitiva, de conseguir una integración de la prevención de riesgos

en la gestión de la empresa, buscando concretar la misma en la promoción y en la

protección efectiva de la seguridad y salud de cada trabajador. El objetivo no es

únicamente, por ejemplo, mejorar la formación en seguridad del personal de la empresa,

sino garantizar, para cada uno de los trabajadores, la formación y la información

adecuadas sobre los riesgos que entraña su puesto de trabajo, y la adaptación de sus

características psicofísicas a las del puesto de trabajo que tiene asignado.

La planificación de la prevención debe seguir un proceso estructurado en varias

etapas. Un Sistema de Gestión de Prevención de Riesgos Laborales debe responder a

una serie de características esenciales:

Globalidad: el Sistema de Gestión de Prevención de Riesgos Laborales

debe contemplar todas las actividades de la empresa; la interrelación de

las actividades de los distintos departamentos de la empresa obliga a

tener una visión conjunta de la misma.

Oportunidad: las acciones que implique la aplicación del Sistema de

Gestión de Prevención de Riesgos Laborales debe realizarse en el

momento adecuado, para que tengan la efectividad deseada.

Eficiencia: la búsqueda de la consecución de objetivos debe realizarse

tras haber analizado el origen de los problemas, no sus efectos.

Integración: es necesario analizar la repercusión de cada acción derivada

del Sistema de Gestión de Prevención de Riesgos Laborales sobre el

conjunto de la empresa, estudiando las ventajas e inconvenientes que

cada una de estas acciones presenta con respecto a los objetivos

prefijados.


Cuantificación: es necesaria la búsqueda continua de ratios y estándares

para evaluar en la consecución de los objetivos establecidos.

Periodicidad: la bondad del Sistema de Gestión de Prevención de

Riesgos Laborales deberá ser revisada con una metodología y una

recurrencia predeterminadas, lo que permitirá evaluar los éxitos

obtenidos y corregir los defectos y las desviaciones.

Para implantar el Sistema de Prevención de Riesgos Laborales es imprescindible

inculcar previamente en la empresa una cultura preventiva, a fin de que exista una

implicación efectiva.

Es fundamental por tanto, que la dirección de la empresa participe directamente

en la implantación del Sistema de Gestión de Prevención de Riesgos Laborales,

actuando en varias direcciones, apoyando a la persona que se haya designado como

responsable de la implantación, asegurando la participación de todos los niveles de la

empresa, incentivando y motivando a los mandos que tienen alguna responsabilidad

particular y evitando que se acepten los planteamientos por mera subordinación. A su

vez, es necesario que el responsable de la implantación del Sistema conozca la

estructura de la empresa y las interconexiones entre departamentos, así como que tenga

suficientes conocimientos técnicos y administrativos de la misma. Esto facilitará su

labor, y también la seguridad de contar con la cooperación activa del conjunto de los

trabajadores y trabajadoras de la empresa.

La colaboración de todos los estamentos de la empresa sólo será posible si tanto

los responsables de los distintos departamentos como los trabajadores en su conjunto, se

sienten comprometidos con el objetivo propuesto. Para que todos los empleados

alcancen voluntariamente este compromiso han de comprender cuál es este objetivo y

por qué se persigue. La comunicación eficaz es fundamental en este punto del proceso,

pues permite que todos los niveles de la organización conozcan qué es un Sistema de

Gestión de Prevención de Riesgos Laborales y cómo se pone en marcha. Si el

procedimiento de comunicación es bueno, permite además el flujo bidireccional de

información, con lo que se obtienen las siguientes ventajas adicionales.

Es posible compartir ideas. Del intercambio de ideas surgen nuevos

enfoques a los problemas, se superan diferencias y se fomenta la

corresponsabilidad.

Permite expresar los objetivos y así facilitar la implicación de todo el

personal de la empresa en el Sistema de Gestión de Prevención de

Riesgos Laborales.

Facilita la aceptación de los cambios, evitando que la imposición de

modificaciones no comprendidas terminen en fracaso.

Obliga a pensar a todo el personal como un equipo organizado, de modo

que es más fácil identificar, al analizar el Sistema de Gestión de

Prevención de Riesgos Laborales, criterios erróneos que pueden

corregirse a tiempo.


Para planificar la acción preventiva, la dirección de la empresa deberá partir de

un análisis previo de la situación de la organización en cuanto a la prevención, que

incluye una evaluación inicial de los riesgos potenciales que en ella existen para la

seguridad y la salud de los trabajadores. Este análisis es el primer paso para el

establecimiento de un auténtico Sistema de Gestión de Prevención de Riesgos

Laborales, que incluye un diagnóstico de la situación de la empresa, una planificación

de las necesidades y una definición de los objetivos. En él también se evalúa la

importancia de las deficiencias y se priorizan las recomendaciones, estimando sus costes

y confrontándolos con la utilidad de los beneficios esperados.

El éxito de la política preventiva se fundamenta, pues, en la identificación de los

riesgos y del personal expuesto a los mismos. Se hace necesario conocer con

detenimiento el ciclo productivo, los sistemas de organización del trabajo con sus

peculiares características y la mayor o menor complejidad que entrañe el desarrollo del

mismo, la materia prima, los equipos de trabajo ya sean móviles o fijos, y el estado de

salud de los trabajadores a los que se les encomiendan diferentes trabajos. La

identificación de los riesgos se debe realizar desde una perspectiva amplia,

contemplando la interacción entre éstos y los trabajadores.

Por otro lado, la evaluación de riesgos constituirá el proceso orientado a la

estimación de aquellos riesgos que no han podido ser evitados, debiéndose recabar la

información precisa para que el empresario esté en condiciones de tomar una decisión

apropiada en cuanto a la necesidad de adoptar medidas preventivas y en tal caso, sobre

qué tipo de medidas deberían adoptarse.

Una vez identificados y evaluados los riesgos, se hace preciso establecer las

diferentes acciones de carácter coordinado que tengan como objetivo la eliminación,

reducción y control de los mismos, las cuales se recogen en un documento escrito

constituyendo el llamado plan de prevención.

Todas las actuaciones preventivas que se implementen deberán de ser sometidas

a control con el fin de comprobar el grado de cumplimiento de los objetivos fijados para

garantizar la seguridad y salud del personal. Para que la política preventiva tenga un

efecto positivo se hace muy necesario anticiparse a la aparición de los problemas, por lo

que el control “a priori” requiere, entre otras acciones:

Comprobación de los procedimientos operativos.

Actualización a las nuevas normativas.

Identificación de prácticas inseguras.

Reconocimientos médicos específicos en función de los riesgos a los que

pueda estar expuesto el personal.

Valoración de riesgos asociados a los factores psicosociales: estrés,

acoso laboral, salud mental…

Inspecciones técnicas periódicas programadas sobre los puestos de

trabajo.


Muestreos ambientales periódicos.

Auditorias periódicas sobre el sistema de gestión en todas sus áreas.

Análisis del grado de motivación y actitudes de todo el personal

implicado en el sistema productivo de la empresa, incluidos los mandos.

Evaluación del nivel de formación y adaptación del personal a las nuevas

tecnologías.

Comunicación entre los diferentes órganos de la empresa.

La opción a considerar y la menos deseada es el control “a posteriori”, única

actuación a realizar una vez que han aparecido los problemas, bien sean catalogados

como incidentes, o en el peor de los casos, como accidentes, lo cual viene a poner en

evidencia la debilidad del sistema preventivo, indicando sus fallos. Se hace entonces

necesario iniciar procedimientos de investigación, análisis y registro de los factores que

han podido producir los inoportunos y poco deseables acontecimientos, que afectan por

una parte a la integridad personal, y por otra a la continuidad del ciclo productivo.

La empresa deberá de inmediato poner en marcha una serie de acciones, entre

las que se encuentran las siguientes:

Detección de los factores causales.

Elaboración de un detallado plan de actuación.

Adopción de todas aquellas medidas preventivas que mejor se adapten a

los riesgos específicos detectados.

Aplicación de controles periódicos que garanticen la idoneidad de las

nuevas medidas correctoras adoptadas.

Por tanto estamos ante un mecanismo de prevención activo, que pretende

anticiparse a situaciones negativas, identificando los posibles focos de riesgo,

estableciendo, por una parte, mecanismos de aislamiento de los mismos, y por otra, si

ello no fuera posible, aislando del riesgo al personal, para lo cual se establecerán

dispositivos e implementos de protección personal, que minimicen la posibilidad de

accidentes y por tanto ayuden a mantener el mejor estado de salud e integridad de todo

el personal que interviene en el proceso productivo.

La empresa, para alcanzar criterios de excelencia en materia de seguridad debe

estructurarse y funcionar de manara que pueda poner en práctica, de forma efectiva, sus

políticas de prevención de riesgos laborales de manera que asegure:

Una participación y un compromiso a todos los niveles.

Una comunicación eficaz que motive a los trabajadores a hacer una

contribución responsable al esfuerzo necesario en materia de seguridad y

salud.

Un liderazgo visible y activo de la dirección para desarrollar y mantener

el apoyo a una cultura de la prevención que sea el denominador común

compartido por todos los estamentos de la organización.


Un Sistema de Gestión de Prevención de Riesgos Laborales, para que sea eficaz,

exige que la prevención se integre en el conjunto de actividades y decisiones, tanto en

los procesos técnicos, en la organización del trabajo y en las condiciones en que este se

preste, como en la línea jerárquica de la empresa, incluidos todos los niveles de la

misma.

La integración de la prevención en todos los niveles jerárquicos de la empresa

implica la atribución a todos ellos y la asunción por éstos de la obligación de incluir la

prevención de riesgos en cualquier actividad que realicen u ordenen, y en todas las

decisiones que adopten.

El establecimiento de una intervención de prevención de riesgos integrada en la

empresa supone la implantación de un plan de prevención de riesgos que incluya la

estructura organizativa, la definición de funciones, las prácticas, los procedimientos, los

procesos y los recursos necesarios para llevar a cabo dicha intervención.

1.6.2. IMPORTANCIA DE LA PREVENCIÓN DE RIESGOS LABORALES

1.6.2.1. Punto de vista humano

El hombre necesita trabajar para satisfacer sus necesidades más elementales.

Trabaja buscando su felicidad duradera, sin que por ello se deriven efectos nocivos para

su salud.

El trabajo no tiene por qué dañar su salud. Con un correcto planteamiento de la

seguridad y salud en el trabajo, no sólo se pueden eliminar o minimizar los riesgos y

efectos nocivos para la salud, sino también puede favorecer los aspectos positivos que la

necesidad de trabajo conlleva, para que a través de ambientes cuidados, los trabajadores

puedan desarrollarse y auto-realizarse humana y personalmente.

1.6.2.2. Factor base en la Empresa

Cada empresa realiza importantes esfuerzos para alcanzar los niveles de

competitividad que la sociedad actual exige, para la subsistencia de la misma. La mejora

continuada de la productividad permite alcanzar los niveles de competitividad que se

precisan.

Los factores principales que influyen en la mejora de competitividad, son: la

productividad, la calidad y la seguridad.

Al potenciar el control de la seguridad se reducen los riesgos de accidentes,

mejorando las condiciones laborales de los puestos de trabajo, disminuyendo y

eliminando defectos, asegurando la calidad y reduciendo a su vez los costes de

producción.


Al potenciar el control de calidad se disminuyen los productos defectuosos, se

mejoran las condiciones laborales de los puestos de trabajo, reduciendo a su vez los

costes de producción.

Por consiguiente las bases o pilares fundamentales para alcanzar los niveles de

competitividad que se requieren están constituidos por la seguridad, la calidad y la

productividad.

1.6.2.3. Responsabilidad social

La responsabilidad social, se deriva en tres aspectos fundamentales:

Las condiciones en que se realiza el trabajo. Los accidentes que se

produzcan son una amenaza para el bienestar social.

La posible contaminación ambiental que pueda dañar el medio ambiente,

con la consiguiente pérdida de salud de los trabajadores expuestos, así

como de la imagen y confianza en la empresa por parte de la sociedad.

La seguridad del producto que fabricamos. El usuario de nuestros

productos, puede incentivar la compra de los mismos o por el contrario

desprestigiarlos.

Al potenciar el control de la seguridad y salud en el trabajo, podemos asegurar

entre otras cosas un mayor bienestar social y evitar pérdidas de imagen y confianza en

la empresa.

1.6.2.4. Responsabilidad legal

La responsabilidad legal en el ámbito de la seguridad y salud en el trabajo, tiene

tres características fundamentales:

La seguridad y salud en el trabajo es un derecho básico de los

trabajadores, que consiste en no sufrir lesión o enfermedad a causa del

trabajo y no estar expuesto a una situación de riesgo mayor del que pueda

considerarse normal o inevitable.

El ordenamiento jurídico considera la seguridad y salud en el trabajo

como un deber del empresario, ello se deriva expresamente de ser

gerente de la seguridad y salud de sus trabajadores.

La seguridad y salud en el trabajo, se encuentra reconocida expresamente

en la Constitución Española (artículo 40.2), además de la Ley de

Prevención de Riesgos y Normas derivadas de la misma.


Con carácter general, cualquier persona que interviene en las relaciones de

trabajo, puede ser jurídicamente responsable y objeto de sanción por incumplimiento de

sus deberes respecto a la seguridad y salud en el trabajo.

Con carácter particular, en la medida que la Dirección de la empresa delega las

funciones de la organización y ejecución del trabajo, las personas en que se delegan

dichas funciones adquieren sus cotas de responsabilidad legal en materia de seguridad y

salud.

En consecuencia, en una organización, los distintos niveles jerárquicos de la

misma, contraen sus deberes y responsabilidades legales. Los trabajadores tienen el

deber de contribuir en el cumplimiento de las medidas que en la empresa se establezcan.

En la responsabilidad legal se distinguen tres tipos:

o Responsabilidad administrativa; que se contrae con la infracción de las

disposiciones legales y/o reglamentarias, o de las cláusulas normativas

establecidas en los convenios colectivos.

o Responsabilidad civil; aquella que tiende a restituir los daños y perjuicios

causados por culpa o negligencia respecto al deber de seguridad,

tipificado en el código civil.

o Responsabilidad penal; que se origina cuando se comete un delito o falta

de los tipificados en el código penal con respecto a la materia de

seguridad y salud en el trabajo.

1.6.3. SEGURIDAD Y SALUD Y PRODUCTIVIDAD

La Empresa realizará sus actividades con la premisa de beneficiar a los clientes,

a los trabajadores y a los accionistas que soportan asuntos financieros. De esta manera

la Empresa tendrá razón de existir socialmente.

El personal es el capital más importante para una empresa.

La función de cada uno de los que ejerzan las actividades de producción será

cumplir la responsabilidad asignada, eliminar el malgasto, la irregularidad, asegurar una

productividad de alto nivel y sacar al mercado el producto suficientemente competitivo

en la situación social y económica nacional e internacional que rodea nuestra empresa y

en la competencia, que se vuelve cada vez más intensa.

La productividad de alto nivel se consigue cuando:

Se elimina lo innecesario (MUDA).

Se elimina la irregularidad (MURA).

Se elimina la dificultad de operación (MURI).

Se dispone de buenas condiciones para realizar el trabajo.


Las actividades de seguridad y salud deberán integrarse en la Gestión de la

Empresa, porque el objetivo es cumplir los planes de producción. Una producción con

seguridad, debe asegurar una alta productividad y viceversa. Los procedimientos a

perseguir son exactamente iguales.

Cuando el nivel de control de la seguridad y salud es alto, se obtiene un lugar

de trabajo en que el sistema está bien controlado, el producto fabricado es de alta

calidad y a su vez el coste de producción se reduce.

1.6.4. PRINCIPIOS DE LA SEGURIDAD

La seguridad puede apoyarse en tres principios fundamentales:

Actividades 5S.

Reparación de averías.

Actividades de prevención de riesgos.

1.6.4.1. Actividades 5S

Los objetivos de un plan de orden y limpieza, deben ser asumidos por toda la

escala jerárquica.

Las actividades que se desprenden del plan consisten en colocar las cosas en

lugares donde se puedan utilizar con facilidad y con el máximo rendimiento, eliminando

las cosas inútiles o innecesarias; limpiar bien las instalaciones, útiles, accesorios, etc.,

crear un buen ambiente de trabajo y mantenerlo.

- Un lugar de trabajo seguro y limpio. Manteniéndolo, eliminando las cosas

innecesarias y ordenando las necesarias.

- Un lugar de trabajo sin defectos. Definiendo las zonas donde se colocan las

piezas defectuosas creando y manteniendo un sistema de trabajo en el que se puedan

tomar medidas correctas de fallos.

- Un lugar de trabajo sin pérdidas ni derroches. Organizando los espacios,

traslados y búsquedas a los mínimos imprescindibles para conseguir un lugar de trabajo

con buena productividad.

- Un lugar de trabajo claro. Donde cualquier persona pueda detectar cualquier

anomalía de un vistazo y evaluar los problemas determinando el qué, el cómo y el

dónde, fácilmente.


Fig. 6-1. Método de implantación

Las 5S son: SEIRI, SEITON, SEISO, SEIKETSU y SHITSUKE.

- SEIRI (Eliminar lo innecesario).

- SEITON (Establecer orden).

- SEISO (Esmerarse en la limpieza).

- SEIKETSU (Cuidar el uniforme y la seguridad personal).

- SHITSUKE (Ser disciplinado y respetar las reglas).


5 S Situación óptima de cada S

SEIRI

No deben existir elementos innecesarios en el área.

Por ejemplo: útiles, aparatos, impresos, planos, cables, tubos,

herramientas, materiales, piezas, guantes, trapos, etc., que no se

necesiten para el trabajo habitual.

Ello exige la clasificación de los objetos en necesarios,

innecesarios o que rara vez se usan.

SEITON

Cada elemento debe tener su ubicación determinada y debe

estar en ella cuando se use.

Por ejemplo: los pasillos, zonas de stock, papeleras,

herramientas, objetos de limpieza, carros, cajas de plástico, palets,

etc., deben tener su sitio determinado y estar en orden dentro del

mismo.

SEISO

El lugar de trabajo y su entorno deben estar

impecablemente limpios y en buen estado.

Por ejemplo: no debe existir suciedad, polvo, aceite, grasa,

virutas en los pasillos, zonas de descanso, zonas de trabajo. Las

máquinas, herramientas, útiles, pantallas de protección, luces, etc.,

deben estar limpias y en buen estado de conservación.

SEIKETSU

Cuidar el uniforme y la seguridad personal.

Este punto es clave de un buen ambiente de trabajo.

Por ejemplo: debe utilizarse el uniforme completo y de forma

correcta, evitando ropa sucia, rota, peligrosa o inadecuada.

Evitar y/o controlar las condiciones peligrosas de la línea y

aplicar contramedidas.

Deben utilizarse las zonas determinadas para comer y fumar.

SHITSUKE

Ser disciplinado y respetar las reglas.

Esta última S, se refiere a establecer métodos de seguimiento

para crear la costumbre de participar y asumir el resto de 5S.

Por ejemplo: realizar inspecciones diarias, llevar los equipos

protectores correspondientes, asistir a las reuniones programadas,

llevar a cabo contramedidas de 3S, etc.

Tabla 6-1. Situación óptima de las 5S


Tabla 6-2. Responsabilidades de las 5S

Valoración de los resultados. Diagnóstico de 5S.

Para una correcta aplicación de las 5S, es muy importante la aplicación del ciclo

PDCA, después de planificar (P) actividades y desarrollarlas (D), es muy importante

evaluar objetiva y cuantitativamente la situación (C), para posteriormente mejorar el

nivel (A) aplicando contramedidas a los puntos detectados.

1.6.4.2. Reparación de averías

La revisión de inicio de jornada en las instalaciones es muy importante, para

descubrir las anomalías en las mismas y clasificar los defectos para proceder a su

reparación.

De esta manera, se conseguirá reducir su número, puesto que cuando se produce

una avería existe un riesgo de accidente, ya que en su mayoría, las averías no son

situaciones repetitivas y por lo tanto, su reparación no está estandarizada.


Para las averías graves y las repetitivas, se debe definir la forma más segura y

fácil de reparación, es decir se ha de estandarizar las operaciones a realizar para su

solución.

Así mismo, cuando se produce una avería es muy peligroso que todo el personal

pueda tocar la instalación, ya que si no están bien definidas las actuaciones del personal

que está realizando la reparación, es muy fácil que se produzca un accidente.

Para evitar que esto ocurra, es importante que en todas las instalaciones estén

definidos e identificados los responsables de su manipulación, para controlar:

a) La puesta en marcha de forma inesperada para el operador de

instalaciones y/o máquinas.

b) El correcto funcionamiento de los sistemas de seguridad instalados,

mediante chequeos periódicos de los mismos.

c) La correcta realización de los mantenimientos preventivos y correctivos,

determinados por el fabricante.

1.6.4.3. Actividades de prevención de riesgos

La realización de actividades para la prevención de riesgos, constituyen el

elemento básico para el control, disminución y/o eliminación de los mismos, a fin de

conseguir el objetivo de “CERO accidentes”, controlando de forma continuada los

riesgos.

Para poder valorar una situación de peligro, es importante considerar las

siguientes definiciones:

RIESGO: Situación en la que se encuentran presentes determinados

factores o combinación de los mismos, que pueden llegar a producir

daños personales, materiales y/o pérdidas en el proceso.

GRADO DE RIESGO: El tiempo que perdura la situación de riesgo y la

magnitud de las consecuencias en caso de materializarse en accidente,

configuran la graduación del riesgo, que se clasifica en alto, medio y

bajo.

INCIDENTE: Acontecimiento en el que bajo circunstancias ligeramente

diferentes, podría haber producido lesión a las personas, daños a la

propiedad o pérdidas en el proceso.

ACCIDENTE: Acontecimiento no deseado que produce lesión a las

personas, daños a la propiedad y/o pérdidas en el proceso.


Las actividades de prevención de riesgos laborales, siguen en su procedimiento

los siguientes principios básicos:

Detección de riesgos.

Evaluación de los riesgos detectados.

Selección de medidas optimizando los recursos.

Aplicación de las medidas adoptadas, para la disminución del grado de

riesgo o eliminación de los mismos.

1.6.4.4. Planes de emergencia

Realmente, los incendios son una amenaza constante para toda la humanidad, ya

que son innumerables las pérdidas ocasionadas por este motivo.

Sólo tenemos que recordar algún siniestro ocasionado por el fuego, en el que

posiblemente, han perdido la vida varias personas.

También cada año son pasto de las llamas numerosas industrias, con enormes

pérdidas económicas y humanas.

Esto es debido principalmente a la falta de un sencillo factor: PREVENCIÓN.

La prevención de incendios es la única arma útil de que disponemos para hacer

frente a este enemigo tan temible, por ello es vital conocer la forma más adecuada de

iniciar la Prevención de Incendios en nuestros hogares y puestos de trabajo.

Efectos nocivos del fuego: Indudablemente, los efectos del fuego dependerán de

qué es lo que arde, cómo y en qué circunstancias se desarrolla.

Pero en un incendio, siempre van ligados al fuego no controlado, una serie de

efectos nocivos que pueden resumirse en el siguiente cuadro:


Fig. 6-2. Efectos nocivos del fuego

Importancia económica de la prevención de incendios

Existe otro factor muy importante que apoya la necesidad de la prevención de

incendios; este factor es la pérdida económica que acarrea cualquier incendio.

Las pérdidas, en euros, se llaman directas y representan el valor estimativo de:

equipos, mercancías, materiales y edificios perdidos en incendios. Es decir, lo que paga

la compañía de seguros, si la póliza se ha hecho con exactitud.

Pero además, existen otras pérdidas llamadas indirectas que son difícilmente

calculables, y en ellas podemos englobar: perdidas de clientela, de empleados que pasan

a otras empresas, de prestigio, de beneficios en artículos destruidos, de confianza de los

accionistas, etc. Estas pérdidas se consideran que son de dos a tres veces mayores que

las directas.

Organización de los planes de emergencia

Muchas veces se piensa que si todo el personal, o gran parte de él, conoce la

utilización de los extintores, la empresa está preparada para atacar con eficacia

cualquier incendio que pueda surgir.

Esto es totalmente erróneo, ya que la extinción de incendios es una labor de

equipo y ésta, debe programarse con suficiente antelación.


Para evitar que ocurra una catástrofe, son necesarios los planes de emergencia,

que son el conocimiento de riesgos que puedan derivar en situación de emergencia y

determinación de medidas y procedimientos para minimizar sus consecuencias.

Cada Planta tiene su propio plan de emergencia, en función de sus instalaciones

y cantidad de personal, aunque todos los planes cumplen las premisas básicas

explicadas y se complementan con la formación teórica, práctica y especial de cada una.

¿QUÉ HACER EN CASO DE INCENDIO?

Es vital seguir las siguientes instrucciones:

Llamar a los servicios de emergencia

- Identificarse.

- Qué ha sucedido.

- Lugar exacto de los hechos.

- Esperar preguntas.

Apretar el pulsador de alarma más cercano.

Intentar sofocar el incendio con los medios adecuados.

Esperar la llegada de los bomberos. (E.S.I.)

Seguir el plan de Emergencia.

1.6.5. SALUD EN EL TRABAJO

La promoción de la salud de los trabajadores, entendiendo la salud, entre otras

definiciones, como la “ausencia de daño o enfermedad, acompañado de un estado de

bienestar físico, mental y social completo”, se conseguirá mediante el desarrollo de

actividades preventivas (higiene industrial y medicina del trabajo), que actúen sobre

aquellas características del trabajo que puedan generar un riesgo para la salud de las

personas expuestas.

Igualmente, el fomento de hábitos saludables entre la población laboral

(tabaquismo, alcohol, régimen dietético, actividad física, etc.) complementarán dichas

actividades preventivas.

Así pues, el control que se deberá ejercer en el campo de la salud en el trabajo,

deberá contemplar el control en el ambiente y el control sanitario o médico del

trabajador.

1.6.5.1. Higiene Industrial

Es una técnica no médica de prevención, que estudiando, valorando y actuando

sobre el medio ambiente laboral (físico, químico o biológico), previene la aparición de

enfermedades profesionales.


El método de actuación que emplea la higiene industrial, desarrolla en distintas

fases los parámetros de detección, evaluación y control de los factores ambientales.

Fig. 6-3. Metodología de actuación de la higiene industrial

Entenderemos por contaminante, que puede estar presente en el medio ambiente

de trabajo, en general, a toda materia inerte, viva o en forma de energía y que puede

afectar a la salud.


Fig. 6-4. Clasificación de contaminantes

1.6.5.2. Medicina en el trabajo

La medicina del trabajo desarrolla su labor en el seno de la empresa, vigilando la

salud de los trabajadores, bien a través de su labor asistencial, así como y

fundamentalmente, a través de acciones médicas preventivas.

Una de las actividades más importantes de los servicios médicos, lo constituyen

los reconocimientos, con los que se establece un balance de salud, que permite valorar

la capacidad para un específico puesto de trabajo, a fin de determinar si el ejercicio de

una determinada actividad, va a perjudicar al trabajador que la realiza.

En función del motivo que genera el reconocimiento, éste tendrá unas

características distintas:

Reconocimientos previos: básicamente se pretende comprobar que el reconocido

cumple las condiciones biológicas mínimas, para ocupar el puesto de trabajo para el que

se va a contratar. Estar seguro que el ejercicio del trabajo no puede serle perjudicial.

Reconocimientos periódicos: realizados a lo largo de la vida laboral del

trabajador, permite valorar las consecuencias del trabajo que ejerce sobre su persona.

Periodicidad anual. Permiten valorar además, la evolución de la salud y detectar

precozmente factores de riesgos generales.


Reconocimientos especiales: necesarios para hacer el seguimiento de

trabajadores que ocupan determinados puestos, con riesgos específicos. Con ello se trata

de prevenir la aparición de enfermedades profesionales.

En determinados casos y en cumplimiento de normativas específicas, se deben

llevar a cabo, controles médicos para los trabajadores expuestos a determinados agentes

contaminantes (amianto, plomo, cloruro de vinilo, ruido, radiaciones de tipo ionizante,

etc.)

Reconocimientos después de una ausencia del trabajo: se realiza por diferentes

motivos (enfermedad, parto, accidente, etc.), con el fin de proceder a la valoración de su

capacidad laboral, después del hecho que lo ha apartado de su trabajo.

Reconocimientos diversos: solicitados por el propio trabajador, terceras personas

relacionadas con él, o el propio médico del trabajo.

El estudio de la acción de un contaminante sobre un trabajador expuesto,

dependerá también del conocimiento de su estado de salud, antecedentes, etc., es decir

de su susceptibilidad individual.

Por consiguiente, tanto la Higiene Industrial (control ambiental), como la

Medicina del Trabajo (control médico), deberán actuar coordinadamente para establecer

criterios de actuación y estudio complementarios, con el objeto de prevenir la aparición

de enfermedades profesionales y promover actitudes y hábitos saludables entre los

trabajadores.

1.6.5.3. Control de la salud

El control de la salud pretende:

Determinar situaciones que pueden producir efectos nocivos para la salud

de la persona expuesta.

Restablecer en la medida de lo posible, la salud dañada.

Los tres controles de la salud son:

Control del ambiente del lugar de trabajo: a través de las valoraciones periódicas

de higiene industrial, se determinan los estados de contaminación del ambiente de los

lugares de trabajo.

Reconocimientos médicos: a las personas que desarrollen su actividad en lugares

de trabajo con posible presencia de contaminantes, se les realizará reconocimientos

periódicos, específicos del posible contaminante y reconocimientos generales, a fin de

detectar en los primeros estadios las diferencias de salud.


Control de la operación: la realización de la operación estándar establecida,

precisa de la detección de los posibles daños para la salud, por la manera en que se

ejecuta (método, posturas, etc.).

La operación estándar establecida, deberá permitir:

Conseguir una producción estable.

Realizar la operación sin que produzca daños a la salud de las personas

que la realizan.

En consecuencia, debe controlarse la forma, postura y esfuerzo que se adoptan

para realizarla.

1.6.6. ERGONOMÍA EN LOS PUESTOS DE TRABAJO

La ergonomía es la ciencia que interrelaciona el hombre con su entorno y cuya

finalidad aplicada al trabajo, es adaptar el trabajo a la persona.

El adaptar el trabajo a la persona y no al contrario, constituye uno de los

principios fundamentales de la prevención.

La ergonomía aplicada a los puestos de trabajo, es la ciencia que interrelaciona

las máquinas e instalaciones con las personas que desarrollan tareas con las mismas.

La aplicación de la ergonomía, representa una mejora continuada de las

condiciones en el desarrollo de las tareas, consiguiendo el equilibrio entre el

trabajo/producción que es preciso realizar y las necesidades y/o limitaciones de las

personas que lo realizan.

En la actualidad, la Empresa, precisa disponer de altos niveles de competitividad

para su subsistencia, en consecuencia deben conseguirse necesariamente los objetivos

de niveles de producción establecidos, por otra parte, el organismo humano tiene sus

limitaciones en el desarrollo de sus actividades.

Dado el concepto de equilibrio anteriormente descrito, la aplicación de la

Ergonomía en los puestos de trabajo, está adquiriendo cada vez mayor relevancia.

La aplicación de la ergonomía en los puestos de trabajo, precisa del esfuerzo e

interés de todos los componentes de la organización de la Empresa en el diseño de

nuevos puestos de trabajo, el estudio y selección de medidas en los puestos de trabajo ya

existentes, la planificación de la aplicación de las medidas seleccionadas y la aplicación

propiamente dicha de las mismas.

A nivel de las personas que desarrollan sus actividades en los puestos de trabajo,

la aportación en esta materia se considera imprescindible, para lograr la mejora

continuada de las condiciones de las posturas y esfuerzos que se realizan en los mismos.


1.6.6.1. Objetivos de la Metodología

Es necesario disponer y aplicar una metodología, para la evaluación y selección

de medidas adecuadas, optimizando los recursos, de posturas y esfuerzos en los puestos

de trabajo.

El objetivo fundamental es lograr el equilibrio entre lo que es preciso producir y

las limitaciones de las personas que lo realizan.

De acuerdo con las metodologías existentes en ergonomía aplicada a puestos de

trabajo, teniendo en cuenta los tiempos de ciclos de trabajo y los tipos de actividad, se

ha considerado adecuada la denominada “Perfiles de los Puestos”, que en su ámbito de

aplicación de carga física, permite evaluar:

La carga postural de los puestos de trabajo.

El esfuerzo durante el trabajo de los mismos.

El esfuerzo de manutención de los mismos.

Así mismo, seleccionar posibles medidas adecuadas, optimizando los recursos,

antes de realizar las correspondientes inversiones/beneficios.

1.6.6.2. Criterios de evaluación

Mediante la evaluación, se obtienen niveles con valores, que determinan estados

de situación y umbrales de actuación, para la necesidad o mejora de las condiciones de

carga física de los puestos de trabajo.

Así mismo se determinará, si el problema se encuentra en las posturas de trabajo,

el esfuerzo del mismo y/o su manutención o en el conjunto de todo ello.

La evaluación de los distintos niveles de posturas, esfuerzos de trabajo y

manutención en los puestos, se obtienen a través de las tablas que se describen en la

mencionada metodología.

1.6.7. EQUIPOS DE PROTECCIÓN INDIVIDUAL (EPI)

En ciertas operaciones del proceso de trabajo, la seguridad y salud del operario,

no pueden garantizarse solo con sistemas de seguridad o protecciones colectivas. En

estos casos, la seguridad deberá complementarse con la utilización de medios o equipos

de protección individual.

De las características de los EPI’s, se destacan:

El tipo de riesgo para el que han sido fabricados.

El grado de protección frente al riesgo tipificado.


La homologación de los mismos.

Es necesario arraigar la costumbre de la utilización de los equipos de protección

individual, para eliminar las tendencias del trabajador a no utilizarlos, o utilizarlos

incorrectamente.

Se consideran cuatro puntos clave:

- Determinación de equipos en la Hoja de Operación Estándar: En la

operación estándar, deberán estar escritos los equipos de protección

necesarios para realizar la operación.

- Información: Al trabajador que lo deba utilizar, se le deberá dar información

sobre:

El riesgo o riesgos para su integridad o salud a que está expuesto, si

no utiliza el/los equipo/s de protección, que se han determinado y

como éstos actúan frente a los mismos.

El carácter de la utilización; si es obligatoria o recomendable.

Las medidas que debe adoptar para conservarlos que se encuentre en

perfecto estado de utilización y el sistema establecido para cambiarlo

por otro nuevo (duración media, cómo se realiza su renovación, etc.).

Recibir información del trabajador, sobre posibles mejoras del equipo,

bien entendido, que al estar homologado, deberá seguir utilizando el

mismo hasta su posible cambio por otro mejorado, debidamente

homologado.

- Formación: El trabajador deberá disponer de la formación necesaria sobre:

Su correcta utilización.

El mantenimiento que debe realizar sobre el equipo de protección

(componentes y recambios, limpieza, etc.).

- Señalización: El puesto o área de trabajo en el que se haya determinado la

utilización obligatoria de equipos de protección, deberá estar señalizada en

lugar bien visible y de acuerdo con la normativa vigente al respecto, en lo

referente a forma, tamaño y pictograma de la señal.

El equipo de protección, debe utilizarse siempre y en todo momento, cuando la

Hoja de Operación Estándar determine su obligación, aunque la operación sea de corto

tiempo.

Es muy importante tener en cuenta las siguientes indicaciones:

No utilizar el equipo de protección, cuando la operación estándar

determina su obligatoriedad, es realizar dicha operación de forma

incorrecta y deberá considerarse como tal.


Debe realizarse el esfuerzo inicial de utilizarlo, pasado un tiempo, con la

costumbre, ya no será molesto.

Utilizarlo colocándoselo correctamente.

Es peligroso modificar el equipo de protección, debido a que puede

variarse su grado de protección frente al riesgo, para el que ha sido

fabricado.

Debe tratarse con el cuidado necesario y mantenerlo limpio.

En resumen, la utilización de los equipos de protección individual (EPI’s),

permite:

La protección de las personas frente a riesgos inherentes a una

determinada actividad, en el caso de que exista una dificultad importante

para la aplicación de sistemas técnicos de reducción del riesgo en el

origen, o por medios colectivos.

La protección y, en consecuencia, la reducción de niveles de riesgo para

la integridad y salud de las personas frente a riesgos concretos,

transitoriamente y mientras se aplican las medidas técnicas encaminadas

a eliminar o reducir los mismos en el origen.

En la aplicación de medidas encaminadas a la utilización de equipos de

protección individual, se deberán tener en cuenta los siguientes factores:

La protección colectiva prevalece sobre la individual.

El grado de necesidad de utilización que, de acuerdo con el resultado de

la evaluación del riesgo a proteger, se considera recomendado u

obligatorio.

Conocimiento frente al riesgo concreto que ha de protegerse, su forma de

utilización y mantenimiento adecuado de los mismos cuando proceda.

industrializaciÓn de un motor diesel con sistema … · 1.6. sistema de gestión de riesgos...

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