incitament nr. 3/2011

INCITA MENT

16. årgang

Om effektivitet, organisation og ledelse i den offentlige sektor

September 2011

3 |2011

Finansministeriet har sat bedre økonomistyring øverst på dagsordenen. En række organisationer har fået styr på det.

En række offentlige topledere var før sommerferien i Finland for at se på offentlige innovative tiltag.

Direktør Carsten Jarlov fra Slots og Ejendomsstyrelsen har været chefforhandler på aftalen med Christiania.

ØKONOMISTYRING PÅ TAPETET

FINSK INSPIRATION

AFTALEN OM CHRISTIANIA

VElkOMMEN TIl ET NyT INCITAMENT

den offentlige sektor. Vi holder samme seriøse linje og standard.

Hovedtemaet i det første magasin er derfor økonomistyring, som står højt på prioriteringslisten i Finansministeriet.

Departementschefen sætter rammen og fortæller om den overordnede udfordring og om, hvorfor det er så nødvendigt med bedre økonomistyring i det offentlige. Derudover tager vi på tur til en række kommunale, statslige og private organisationer, der har fået mere tjek på deres økonomistyring – og dermed overblik og mulighed for at prioritere og effektivisere.

Vi runder også lige Sverige, der siden 1994 har lavet en årlig vurdering af de økonomiadministrative processer i alle statslige institutioner. Den bedste virksomhed præmieres.

Topledere i FinlandFør sommerferien inviterede Økonomistyrelsen på den årlige studietur for offentlige topchefer. Turen gik til Finland for bl.a. at se på det politiske system og tilgang til innovation.

Her vakte det opsigt blandt os danskere fra statsadministrationen, at finske embedsmænd i de enkelte ministerier

Incitament, der som bekendt er Finans ministeriets koncernavis, udkommer for fremtiden i et lækkert magasinformat. Ikke fordi avisformatet ikke var godt, men fordi vi tror på, at et magasin er endnu bedre.

Der vil stadig være masser af genkende lighed at spore for Incitaments læsere med vores serier og føljetoner – såsom Karrierespring, Ledelsesstafet, boganmeldelsen og føljetonen om Lone Froschs offentlige lederuddannelse – men I bliver også præsenteret for en mere dynamisk journalistik med flere indgange. Større variation, mere energi, lækrere billeder.

Vi ved, at jeres tid er kostbar. Og vi tror på, at Incitament i magasinformat bliver mere handy, samtidig med at det bliver nemmere at skabe sig et overblik over, hvilke historier der ser mest spændende ud. Med andre ord bliver det nu lettere at have Incitament med på farten – om det så er i toget eller i pausen mellem møderne.

Økonomistyring på tapetetIncitament vil i fremtiden stadigvæk afspejle Finansministeriets dagsordener. Temaerne er stadig overordnet set effektivitet, organisering og ledelse i

hvert fjerde år år laver såkaldte fremtids rapporter, der er upolitiske. Her opridser de en række perspektiver for de kommende år. Fx de udfordringer som embedsmændene ser i den nærmeste fremtid. Politikerne kan så bruge dem eller lade være.

Et andet besøg var på Aalto Univer sitetet, som er en sammensmeltning af tekniske, økonomiske og kunstneriske universiteter. Idéen er netop at koble de tre fagligheder sammen for at stimulere innovation og evnen til at være iværksætter.

Det sker med såkaldte Startup Saunas. Virksomheden Rovio, der står bag det succesrige smartphonespil Angry Birds, er startet her. Kunne vi i Danmark lære af det?

Rigtig god fornøjelse med det nye, flotte magasin – vi håber, I bliver lige så glade for det, som vi er.

2 INCITAMENT · 3 | SEPTEMBER 20112 INCITAMENT · 3 | SEPTEMBER 2011

Af Charlotte MünterDirektør i Økonomistyrelsen

30

16

Tema: Økonomistyring

4 DAVID HEllEMANN SæTTER RAMMEN FOR TEMAET OM økONOMISTyRINg I STATEN

12 DMI lAVER PERIODISEREDE BuDgETTER Og FølgER løBENDE OP

14 SVENSk VuRDERINg AF økONOMIADMINISTRATIVE BuDgETTER

16 CARSTEN JARlOV FORTællER OM CHRISTIANIA FORHANDlINgERNE

20 lONE FROSCH ER kOMMET ET SPADESTIk DyBERE

22 BOg: Få SuCCES SOM lEDER MED 40 TIMER OM ugEN

24 lEDElSESSTAFET: lOuISES HEkTISkE HVERDAg

28 SuSANNE JuHl HAR TAgET ET kARRIERESPRINg TIl DIREkTøR

30 TOPlEDERE På INSPIRATIONSTuR TIl INNOVATIVE FINlAND

INCITAMENT · 3 | SEPTEMBER 2011 3

12

24Incitament, der udgives af økonomi styrelsen, formidler erfaringer, syns punkter og baggrund fra Finans ministeriets arbejdsområde.

Ansvarlig udgiver Direktør Charlotte Münter, økonomistyrelsen

Redaktion Redaktør Annika Ipsen

kommentarer til bladet eller forslag til artikler er meget velkomne. Skriv til redaktionen på [email protected]. Find også magasinet på www.oes.dk/incitament, hvor du kan tegne gratis abonnement.

Design BgRAPHIC

Tekst Annika IpsenMathias SkovgaardHolmgro Ammendrup ladigeskaren SchmidtSteffensenAnders grynneruplasse Vrangbak MortensenChristopher TolleyPer Brogaard

Fotos lars BertelsenMikkel østergaardChristopher TolleyColourboxPolfoto

Tryk Datagraf

Oplag 6.000

ISSN 13965328

økonomistyrelsenlandgreven 4Postboks 21931017 københavn kTlf. 3392 8000www.oes.dk

Forside Beboer på Christiania fotograferet af lars Bertelsen

14

4 INCITAMENT · 3 | SEPTEMBER 2011

Finansministeriets departementschef David Hellemann vil have en langt mere professionel økonomistyring i hele den offentlige sektor.


Professionel økonoMistyring er toPledelsens AnsvAr

ØKONOM

IST

YR

ING · ØKONOM

IST

YR

ING ·

ØK

ON

OMISTYRING

· ØK

ON

OMISTYRING

· ØKONOMISTYRING · ØKO

NO

MIST

YR

ING

· ØK

ON

OM

IST

YR

ING

· ØK

ON

O

MISTYRING · ØKONOMISTYRING · ØKONOM

ISTYR

ING

· Ø

KO

NO

MIS

TY

RIN

G ·

ØK

ON

OM

IST

YRIN

G · ØKONOMISTYRING ·

ØKONOM

IST

YR

ING · ØKONOM

IST

YR

ING ·

ØK

ON

OMISTYRING

· ØK

ON

OMISTYRING

·

ØKONOMISTYRING · ØKON

OM

ISTY

RIN

G · Ø

KO

NO

MIS

TY

RIN

G · Ø

KO

NO


ISTYR

ING

· Ø

KO

NO

MIS

TY

RIN

G ·

ØK

ON

OM

IST

YRIN


ØKONOM

IST

YR

ING · ØKONOM

IST

YR

ING ·

ØK

ON

OMISTYRING

· ØK

ON

OMISTYRING

·


OM

ISTY

RIN

G · Ø

KO

NO

MIS

TY

RIN

G · Ø

KO

NO


ISTYR

ING

· Ø

KO

NO

MIS

TY

RIN

G ·

ØK

ON

OM

IST

YRIN



Departementschef David Hellemann er stærkt optaget af økonomistyring. Først i rollen som økonomidirektør i DR fik han indsigt i konsekvenserne af dårlig økonomistyring og senere af gevinsterne ved en god.

Erfaringerne fra et netværk for statslige økonomidirektører viste også, at andre statslige institutioner baksede med nøjagtig de samme problemer som DR.

Oveni er det at have styr på økonomien ekstra vigtigt i en tid, hvor der er lagt op til stram udgiftsstyring i den offentlige sektor.

”Når de fleste offentlige institutioner står over for de samme udfordringer, er der ingen grund til, at vi hver især skal opfinde den dybe tallerken. For at få en effektiv offentlig sektor skal vi have gennemsigtighed i økonomien og vide, hvad opgaverne koster. Ellers kan de enkelte ledere ikke prioritere, bremse op og flytte rundt, når der er behov for det,” siger han.

Vi har set offentlige institutioner, der har haft budgetoverskridelser på 800 mio. kr., uden at institutionerne har kunnet forklare hvorfor. Det skal vi helt væk fra. Lederne skal klædes på til at sætte økonomistyring på dagsordenen.

Bevillingsrammer er ikke nokTidligere har Finansministeriet udstukket rammerne for økonomien – og så har institutionerne selv skullet tilrettelægge økonomistyringen. Men det ikke længere nok.

”De offentlige topledere skal have mere fokus på økonomistyring. Det er ikke godt nok at overholde de årlige rammer. Professionel økonomistyring skal både sikre, at alle overholder deres budgetter, men lige så vigtigt bidrage til at sikre at de statslige institutioner rent faktisk leverer de opgaver, de har fået bevilget pengene til. Hvis budgettet holdes ved, at projekter, anskaffelser og vedligeholdelse er udskudt til næste år, så er opgaven ikke bestået,” fastslår David Hellemann.

Finansministeriets rolleHidtil har Finansministeriet defineret det som ministeriernes egen opgave at sikre en god økonomistyring. Derudover har ministeriet primært via Økonomistyrelsen udarbejdet vejledninger til ministerierne om forskellige elementer i økonomistyring.

”Nu ønsker vi at fastsætte krav til ministeriernes og institutionernes økonomistyring. Vi vil ikke tage ansvaret fra ministerierne, men vi vil helt klart udtrykke vores mening om, hvordan de som minimum skal styre i praksis,” siger David Hellemann.

En fælles tilgang på tværs af den offentlige sektor skal således bidrage til at professionalisere økonomistyringen, lette mobiliteten blandt økonomimedarbejdere, skabe bedre faglige miljøer og muliggøre fælles kompetenceudvikling i form af kurser mv.

Minimumskrav på vejFinansministeriet er derfor i fuld gang med en analyse af en række statslige institutioners økonomistyring, som skal danne grundlag for en række minimumskrav til økonomistyringen i det offentlige. Det vil hjælpe ministerierne og de enkelte institutioner med fælles retningslinjer.

”Jeg har oplevet, at de fleste ministerier er meget positive over for dagsordenen. De vil gerne have mere gennemsigtighed i økonomien rundt om i de enkelte institutioner, og de ønsker at blive bedre til løbende styring i året igennem. Helt lavpraktisk handler det fx om at få periodiseret budgetterne, få bogført løbende, sikre hyppig rapportering til ledelsen med seriøse prognoser,” påpeger David Hellemann.

Toplederen altafgørendeDen altafgørende faktor for god og effektiv økonomistyring er imidlertid fokus fra topledelsen – det halter desværre ofte. For er der ikke efterspørgsel efter god økonomistyring fra topledelsen, så får institutionerne det heller ikke.

”Det er én af de helt store udfordringer i den offentlige sektor, at topcheferne og departementerne ikke har tilstrække ligt fokus på økonomistyring. Økonomi er sjældent deres fagområde, og de er ikke tvunget til bundlinjefokus som private virksomheder. Det manglende fokus giver sig desværre i visse tilfælde udslag i uheldige budgetoverskridelser og i manglende indsigt i prioriteringsmuligheder,” konstaterer David Hellemann.

finAnsMinisteriet tAger egen MediCin

Finansministeriet stiller større krav til sig selv i forhold til andre i det offentlige: styrket ledelsesfokus på økonomi, bedre koncernstyring og klare retningslinjer for økonomiopfølgning.

Derfor er der iværksat en række konkrete aktiviteter i 2011:• Indføjetkonkretekravtiløkonomistyringeniresultat

kontrakter med styrelsesdirektører• Hyppigereopfølgningpåkoncernøkonomiogresultat

kontrakter• Periodiseredebudgetterfordepartementogstyrelser

som grundlag for månedsopfølgning• Tætmånedsopfølgning• Hurtigereregnskabsafslutning• Grundiganalyseafopgaverogøkonomiidepartement

og styrelser med henblik på at skabe fuld gennemsigtighed i økonomi og prioriteringer, der skal skabe grundlag for fremadrettet styring, prioritering og organisering af Finansministeriet

Bedre økonoMistyrings-AnAlyse

Finansministeriet har i ”Projekt bedre økonomistyring” iværksat en grundig kortlægning og vurdering af den eksisterende økonomi og virksomhedsstyring i samarbejde med 12 statslige institutioner, tre departementer og to eksterne konsulentvirksomheder.

Finansministeriet forventer fra januar 2012 at stille en række krav til de statslige institutioner, der skal hæve bundniveauet i økonomistyringen.


ØKONOM

IST

YR

ING · ØKONOM

IST

YR

ING ·

ØK

ON

OMISTYRING

· ØK

ON

OMISTYRING

·


OM

ISTY

RIN

G · Ø

KO

NO

MIS

TY

RIN

G · Ø

KO

NO


ISTYR

ING

· Ø

KO

NO

MIS

TY

RIN

G ·

ØK

ON

OM

IST

YRIN


ØKONOM

IST

YR

ING · ØKONOM

IST

YR

ING ·

ØK

ON

OMISTYRING

· ØK

ON

OMISTYRING

·


OM

ISTY

RIN

G · Ø

KO

NO

MIS

TY

RIN

G · Ø

KO

NO


ISTYR

ING

· Ø

KO

NO

MIS

TY

RIN

G ·

ØK

ON

OM

IST

YRIN



Det er de klassiske dyder, der har været i højsædet i Fødevarestyrelsens arbejde med at øge chefer og medarbejderes økonomiske bevidsthed. Første trin har været opmærksomhed fra top lederne, næste trin ansvarlighed i hele ledelsesstrengen og sidst en stabil økonomifunktion, der har brugt knofedt i arbejdet med budgetopfølgning.

Der blev taget hul på den stramme økonomistyring i begyndelsen af 2009, fordi der havde været et par år med bevillingsoverskridelser i Fødevarestyrelsen. Og da statsvirksomheder kun må have underskud tre år i træk, var den altoverskyggende overskrift at sikre, at underskuddet blev til et overskud.

Lars Gregersen blev ansat som ny økonomidirektør, og sammen med en ny administrerende direktør blev der skabt commitment til at holde igen med pengene og løbe stærkt.

”Vores mål var at holde igen, anvende mere simple, retvisende tal til budgetopfølgningen. Så opskriften var enkel: enkle tal og ledelsesmæssig opmærksomhed,” siger han.

Og organisationen har evnet at være mere ressourcebevidst. Allerede i 2009 var der et pænt overskud, som gentog sig i 2010 – og det forventes, at det samme vil være tilfældet i år. Hvilket er sket, uden at man er gået på kompromis med kerneydelsen – fødevare og veterinærkontrollen.

Dedikationen forplantede sigDet var især den syv mand store topledelse, der diskuterede økonomi, budgetopfølgning og budgetter i 2009. Hver 14. dag blev der holdt møder, hvor økonomifunktionens rolle var at levere de tal, der skulle tales om.

”Fordi topledelsen var så dedikeret til økonomistyringen, forplantede det sig hurtigt til næste niveau af chefer. For når ens øverste chef er meget optaget af, at budgettet skal holdes, så er det også det, der sker,” forklarer Lars Gregersen.

Der er tale om en nultolerancepolitik i forhold til dårlig økonomistyring. Uden at det eksplicit betyder fyringer.

”Vi har slet ikke benyttet os af det skingre toneleje. Det har ikke været nødvendigt, fordi kulturskiftet har været båret af topledelsens signaler om fokus på økonomi og kerneydelser,” fastslår Lars Gregersen.

Så enkelt at chefen forstår detFør var der en avanceret tilgang til økonomi og ressourcestyring med et kompliceret tidsregistreringssystem, finmaskede interne budgetmodeller og gebyrstrukturer.

Styrelsen har derfor forenklet gebyrstrukturen, så man er gået fra 40 til 20 gebyrer – og så har man afskaffet den komplicerede aktivitetsbaserede budgetmodel og laver i dag en simpel rammebudgettering.

”Cheferne skal have budgettet fastlagt så simpelt, at de forstår det og tager ansvar for det. Det nytter ikke at have en meget finmasket og detaljeret budgetmodel, hvis de, der har ansvaret, ikke tager den til sig,” forsikrer Lars Gregersen.

Trådt i karakter som ledereØkonomidirektøren er ikke i tvivl om, at styrelsens chefer har fået skærpet ledelsesopgaven. De er blevet udfordret og stillet over for store krav.

”Men jeg tror, de fleste har været glade for den større frihed og det ledelsesrum, som den øgede bevidsthed om økonomien har givet. Jeg vil påstå, de er trådt mere i karakter som ledere, fordi de har været nødt til at prioritere,” fastslår Lars Gregersen.

Det kan godt være den enkelte leder føler, at han eller hun har mindre tid til forfølge sin faglighed.

”Men cheferne ved, at der ikke findes faglige mål – uden der er økonomiske bindinger;” fortsætter han.

Mere end at klemme ballerUdfordringen nu er, at organisationen, efter perioden med krisebevidsthed, efterspørger en ny højere mening med økonomistyringen. Et svar på hvordan organisationen skal udvikle sig.

”Nu skal vi ikke længere bare klemme ballerne sammen. Nu skal vi i gang med en mere grundig forståelse og prioritering af opgaverne,” siger Lars Gregersen.

Der skal i fremtiden skabes mere gennemsigtige budgetter for cheferne, så de forstår den sammenhæng, der er mellem de aktiviteter, de skal udføre, og den pose penge de får til det.

Men også den effektivisering, som den offentlige sektor bliver stillet overfor i den kommende tid, spiller en stor rolle. Fødevarestyrelsen skal stadig levere kerneydelserne, men der skal arbejdes på en anden måde, for at det kan lade sig gøre.

”Vi har indstillet os på ret omfattende effektiviseringer de næste tre år. Midlet er at inddrage ledere og medarbejdere, så vi får formuleret en effektiviseringsstrategi, vi er i stand til at honorere. Vi skal spare trefire procent de kommende år. Og det har vi en organisation, der kan levere,” siger han.

Efter tre år med bevillingsoverskridelser i Fødevarestyrelsen var den altoverskyggende overskrift at sikre, at bevillingen blev overholdt. Derfor var fokus fra begyndelsen af 2009 på øget økonomistyring.

strAM økonoMi-styring sikrer overholdelse af bevillingen

Det er ikke værktøjer eller systemer, der er det vigtige, men ledelsens indstilling til at sætte økonomien på dags ordenen. Det kan foregå stille og roligt uden et skingert toneleje.

“ “

Lars Gregersen, økonomidirektør i Fødevarestyrelsen


ØKONOM

IST

YR

ING · ØKONOM

IST

YR

ING ·

ØK

ON

OMISTYRING

· ØK

ON

OMISTYRING

·


OM

ISTY

RIN

G · Ø

KO

NO

MIS

TY

RIN

G · Ø

KO

NO


ISTYR

ING

· Ø

KO

NO

MIS

TY

RIN

G ·

ØK

ON

OM

IST

YRIN


ØKONOM

IST

YR

ING · ØKONOM

IST

YR

ING ·

ØK

ON

OMISTYRING

· ØK

ON

OMISTYRING

·


OM

ISTY

RIN

G · Ø

KO

NO

MIS

TY

RIN

G · Ø

KO

NO


ISTYR

ING

· Ø

KO

NO

MIS

TY

RIN

G ·

ØK

ON

OM

IST

YRIN



For den danske itvirksomhed KMD er økonomistyring ikke stor videnskab. Det gælder i stedet om at gøre det enkelt for medarbejderne, så de hurtigt er i stand til at forstå og arbejde med virksomhedens regnskaber og budgetter.

”Vores regnskaber skal nærmest ligne et husholdningsregnskab. De fleste mennesker forstår deres egen økonomi, og derfor letter det forståelsen hos vores ansatte, når KMD’s regnskaber er lige så enkelt bygget op. Vi arbejder med fuld transparens i vores tal,” siger KMD’s økonomidirektør Carsten Fensholt og forsætter:

”Og så skal vores medarbejdere føle ansvar for KMD’s økonomi og forretning. Det kommer af sig selv, når det er tydeligt, hvem der har ansvaret for hvad. Vi har delt vores økonomistyring op i mindre enheder og sat regnskabstal op mod aktivitetstal i tidsrækker, så det nu er lettere at spotte trends, som tiden går. Det giver også controllerne mulighed for at reagere hurtigt, hvis tallene ændrer sig eksempelvis til det negative. Det giver ro.”

Forandring avlede forandringDet var i forbindelse med et skelsættende skift fra offentlig institution til privat virksomhed for to år siden, at KMD begyndte at kigge nærmere på deres procedurer og paradigmer i økonomistyringen. Nu skulle unødvendigt komplicerede og langtrukne metoder luges ud.

”Vi gik fra at bruge fire uger på at lave et enkelt regnskab til bare fem dage. Vi har forenklet, lavet kompromiser og arbejdet med at optimere vores systemer og procedurer. Regnskabet kan godt være lidt mindre nøjagtigt nu, men det bliver allerede korrigeret måneden efter, så det gør ikke så meget,” fortæller Carsten Fensholt, som påpeger, at effektiviteten og muligheden for hurtigere at se og reagere

på eventuelt negative udviklinger klart opvejer de mindre unøjagtigheder, som kortere produktionstid på regnskabet har medført.

Desuden har forenkling af arbejdsgange og klar ansvarsopdeling medført det ekstra plus, at KMD’s controllere nu bedre kan planlægge ud i fremtiden og arbejde parallelt med forskellige dele af regnskabet, hvilket sparer arbejdstimer, når de fem dage til at bikse det endelige regnskab sammen oprinder.

Og så er det nu også et krav, at controllerne er med i ledelsesgruppen. På den måde ved de præcis, hvad der sker i virksomheden, og det speeder økonomistyringen op, for nu skal de ikke længere bruge tid på at undersøge, hvad forskellige udviklinger i tallene kommer af.

Mange bække småDet er små forandringer, som altså har gjort det muligt for KMD at gå fra kvartalsvise til månedlige regnskaber – og nyde godt af det.

”Med månedsafslutninger bliver det hele mere kontinuerligt og effektivt. Folk kan godt huske, hvad der skete sidste måned, men hvad der skete for et halvt år siden kan være svært at huske. Og når regnskaberne bliver lavet hver måned, bliver folk også dygtigere til det,” siger Carsten Fensholt.

Han er desuden overbevist om, at det ikke kun er privatejede firmaer som KMD, der kan få gavn af mere klarhed og enkelhed i økonomistyringen:

”Jeg tror, at statslige institutioner vil få utrolig stor fordel af at lave månedlige regnskaber og skabe mere transparens. Det giver et rigtig hurtigt overblik, og omkostningsstyringen bliver nemmere. Månedscyklus er en ganske fornuftig cyklus.”

god økonomistyring behøver ikke at være langhåret. Hos kMD gør de en dyd ud af, at deres økonomistyring er ligetil og nem at håndtere.

økONOMISTyRINg uDEN DIkkEDARER

Carsten Fensholt, økonomidirektør i KMD


kMd’s økonoMistyring

kMD er ikke helt færdige med udviklingen af deres økonomi styringssystemer. De næste 1218 måneder vil de knokle videre med at bryde endnu flere enheder op og skabe mere og mere gennemsigtighed, eksempelvis ved at forenkle budgetestimeringen.

kMD bruger en standard SAPplatform til økonomistyring.


Der er et politisk fokus i københavns kommune på at overholde

aftalerne mellem regeringen og kl – både når det gælder

budgetlægning, regnskab og god økonomi styring. Derfor er

der bl.a. oprettet en selvangivelsesliste, hvor institutioner

og forvaltninger hver måned indmelder områder med risiko

for budgetoverskridelser.

Nick Kjær Skovgaard,

kontorchef for Økonomi og HR

i Københavns Kommune

Politisk fokus

På økonoMien

i køBenhAvns

koMMune


ØKONOM

IST

YR

ING · ØKONOM

IST

YR

ING ·

ØK

ON

OMISTYRING

· ØK

ON

OMISTYRING

·


OM

ISTY

RIN

G · Ø

KO

NO

MIS

TY

RIN

G · Ø

KO

NO


ISTYR

ING

· Ø

KO

NO

MIS

TY

RIN

G ·

ØK

ON

OM

IST

YRIN


ØKONOM

IST

YR

ING · ØKONOM

IST

YR

ING ·

ØK

ON

OMISTYRING

· ØK

ON

OMISTYRING

·


OM

ISTY

RIN

G · Ø

KO

NO

MIS

TY

RIN

G · Ø

KO

NO


ISTYR

ING

· Ø

KO

NO

MIS

TY

RIN

G ·

ØK

ON

OM

IST

YRIN


overordnet styringssetuP i køBenhAvn

• Treårligeregnskabsprognoser/budget opfølgninger til økonomiudvalget.

• Månedligopfølgningpå risiko områder over 10 mio. kr. i kommunen til økonomiudvalget. Valideres af kommunens interne revision.

• Kravomperiodiseringaf budgetter fra 2010 – som danner grundlag for månedsrapport på service, anlæg og overførsler.

• Månedligbudgetopfølgning i forhold til den enkelte leder


Landets største kommune har sat sig for at få en bedre overordnet økonomistyring. Først i de centrale forvaltninger – og på den lange bane skal den enkelte institutionsleder også have styr på de økonomiske udgifter. Hver måned.

Der er i dag krav om periodisering af budgetterne, styringsrelateret op følgning – og en selvangivelsesordning, hvor de enkelte forvaltnin ger hver måned melder ind, når der er områder med risiko for budgetoverskridelser på over ti mio. kr.

”De centrale forvaltninger melder ind til listen, som vi samler her i økonomiforvaltningen. Den ser økonomidirektørerne, de administrerende direktører og en intern revisor så på. Selvangiverne skal beskrive problemet, forklare hvor for det er opstået og tage stilling til, hvordan de vil løse det. Det er ikke en ”send flere pengeproces,” fortæller Nick Kjær Skovgaard, der er kontorchef for Økonomi og HR i Københavns Kommunes Økonomiforvaltning.

Ansvarliggøre parterneDet kan fx være, at ledigheden har ændret sig markant på beskæftigelsesområdet, så antallet af dagpenge modtagere er steget.

”Det kan så være, at vi allerede har reserveret en pulje til sådanne ufor udsete ting, som kan klare den ekstra udgift. Men det kan også være parkeringsafgifter vi må afskrive, at der er kommet flere handicappede, eller nogle anlægsprojekter bliver dyrere. Og der skal findes løsninger,” forklarer Nick Kjær Skovgaard.

”Selvangivelserne” ender i Økonomiudvalget, så kommunen tidligt kan fange risikoområderne.

”Tanken har været, at de kommer eksplicit op til politikerne, der skal træffe beslutninger. Det ansvarliggør parterne,” påpeger han.

Af de 20 problemområder der optrådte i 2010 blev de 18 løst.

Projekt ”Bedre Ledelsesrum”Den øgede fokusering på økonomistyring er et effektivt redskab til at se, om prognoserne for udgiftsudviklingen (periodiseringen) har været skudt helt forbi – eller om der er tale om et reelt ændret udgiftsniveau. Hver måned udarbejdes en rapport for de centrale forvaltninger, så chefer og politikere kan se, hvor de ligger i forhold til den forventede udgiftsudvikling.

Kommunen har også igangsat et større projekt kaldet ”Bedre Ledelsesrum”, der handler om at sikre de enkelte institutionsledere den nødvendige viden, redskaber og ansvar til at foretage prioriteringer i bl.a. den løbende økonomistyring.

”Logikken i et bedre ledelsesrum er at gøre det lettere for lederne i hverdagen, så de får frigjort tid til at fokusere på deres faglige ledelsesopgave, som de synes er spændende. En daginstitutionsleder er jo som udgangspunkt ikke bureaukrat. Derfor skal det være let at levere valide data om økonomi og fx sygefravær,” siger Nick Kjær Skovgaard.

Alle skal snakke om det sammeDer vil blive oprettet et målvindue for hver enkelt leder i kommunen, for at skabe ensartet styring. Her vil de kunne se, hvor meget af deres årlige budget, der er brugt, hvordan sygefraværet ser ud, personaleomsætningen og ikke mindst indikatorer på den faglige kvalitet og brugertilfredsheden.

Ligesom det er planlagt, at der kommer en hjemmeside med de administrative værktøjer til indberetninger, omposteringer mv.

”Det er en slags dialogside, et kommunikationsværktøj, så alle snakker om det samme. For har man forskellige datagrundlag, så er det ofte forskellen mellem tallene, der bliver diskuteret, i stedet for hvad man skal gøre ved fx sygefraværet,” siger kontorchefen.

Det er fortsat svært for en institutionsleder i sidste led at periodi sere sit budget, så det giver mening til daglig – og vi har et mål om, at vi helst kun skal ramme fem procent galt. Der er vi ikke helt endnu.

“

“

Stadig svært at periodisereNu hvor kommunen har fået mere styr på de overordnede rammer – er retningen sat mod, at institutionslederne også skal være dygtige til at styre deres økonomi.

Alle koncepter bliver testet af på en gruppe institutionsledere for at sikre, at tingene også fungerer for brugerne.

”Vi har uden tvivl fået større fokus på, hvordan de forskellige udgifter falder på året. Vi er blevet bedre til at øko nomistyre. Men det er fortsat svært for en institutionsleder i sidste led at periodisere sit budget, så det giver mening til daglig – og vi har et mål om, at vi helst kun skal ramme fem procent galt. Der er vi ikke helt endnu,” konstaterer Nick Kjær Skovgaard og fortsætter:

”Vi har rigtig meget fokus på at skabe en god regnskabskultur – også som krav fra regeringen og KL – og vi skal dreje skuden lidt. Både når vi lægger budgetter, og når vi følger op på dem,” fastslår han.



Hurtighed og præcision. Det er nøgleordene bag Legokoncernens finansafdelings arbejde med den omfattende virksomheds økonomistyring.

Lige så snart en måned er overstået, går Lego’s cirka 250 finansfolk straks i gang med at stykke indtjeninger, omkostninger, aktivitetstal og så videre sammen, så legetøjsmastodontens direktion kan få spritnye tal og tendenser at tage stilling til. ”Vi giver ledelsen et komplet billede af de forskellige segmenter efter hver måneds slutning. Hvor går det godt, hvad sælger, hvad kan vi arbejde med? De får så opdateret information som muligt for at kunne reagere hurtigt og tage de rigtige beslutninger. Markedet udvikler sig jo hele tiden,” siger Henrik Schaar, som er vice president for Lego’s Group Finance i Billund.

”Det er også vigtigt, at vi er hurtigt ude med hver måneds regnskabstal, så vores salgs og produktionsafdelinger ved, hvor og på hvad der er efterspørgsel og kan lave en salgsforecast og en konkret produktionsplan ud fra det,” tilføjer han.

Faste rutiner giver præcise resultaterKravet om hurtighed får dog ikke Lego’s finansfolk til at lempe på kvaliteten i regnskaberne – tværtimod:

”Vi har gode, faste rutiner og processer, så på den måde forebygger vi fejl. Der er stor pålidelighed i tallene. Det at det skal gå hurtigt betyder ikke, at tallene så til gengæld bliver mere upræcise,” siger Henrik Schaar.

Lego har arbejdet efter samme principper for økonomistyring lige siden koncernens store krise i starten af det nye årtusinde, så styringen er gennemtestet, konsolideret og effektiv.

”Vi arbejder med økonomistyringsprincippet Full Manufacturing Cost. Det har vi kørt med længe, for det virker,” siger Henrik Schaar. Kort fortalt handler Full Manufacturing Cost om at gå dybt, dybt ned i al omkostning ved produktion af et produkt. På den måde viser regnskabet ikke kun, hvor meget virksomheden har tjent og brugt lige i den måned, men det giver også en idé om, hvorvidt et produkt kan komme til at tjene sig selv ind i det lange løb.

Desuden har Legokoncernens globale rolle også en effekt på regnskabernes udformning og den måde, hvorpå økonomistyring bliver brugt i firmaet.

”Vi er ikke børsnoteret, men vi har alligevel valgt at arbejde efter de internationale regnskabsstandarder IFRS, for så kan vi sammenligne os mere direkte med konkurrerende virksomheder.

Medarbejdere af særlig støbning Det er ikke kun faste rutiner og klare styringsprincipper, som gør, at Lego’s topfolk hver måned får udleveret friske og præcise regnskaber. Lego’s finansfolk er nemlig af en helt særlig støbning.

”Det er så vigtigt, at vores medarbejdere i finansafdelingen har ånd, drive og brænder for det, de laver. Selvfølgelig er de rette kompetencer og faglige kvalifikationer vigtige, men de skal også have den rette Legodna. De skal kunne arbejde godt i team, være dynamiske og fyldt med energi. Jeg møder selv gerne tidligt om morgenen, hvis det er det, der skal til,” siger Henrik Schaar og tilføjer:

”Jeg bliver så stolt, når mine medarbejdere virkelig giver den gas. Når de præsterer et flot stykke arbejde, sam tidig med at de har øje for kollegerne. Fx afleverede vi sidste år årsregnskabet før tid, fordi mine medarbejdere gav den alt, hvad de havde i sig og arbejdede som et team.”

Og noget tyder på, at Lego’s finansfolk får rig mulighed for at give den gas i løbet af de næste år. Der er nemlig masser på bedding i Legokoncernen og dermed også i finansafdelingen.

”Med den vækst, som Lego har undergået de seneste år, skal vi sikre, at vores målemetoder hele tiden er optimerede, og vi skal sørge for, at vi har ressourcer ne til at udvikle os. Det er jo os i finans afdelingen, som skal kigge i pengepungen og sørge for, at pengene er der, så resten af Lego kan drive forretningen på bedste vis,” slutter en småforpustet Henrik Schaar, som for resten sidder i sin bil på vej til næste møde på en travl fredag eftermiddag, for sådan er det at skulle styre økonomien i en virksomhed i så rivende udvikling som Lego.

De små gule, røde, grønne, sorte, hvide og blå legoklodser er verdenskendte, populære og en rigtig, rigtig god forretning. Derfor er det også nødvendigt, at legetøjsmastodonten lego har styr på økonomistyringen.

Henrik Schaar, vice president for Lego’s Group Finance i Billund

der skAl friske regnskABer til for At lego kAn lege sig større


ØKONOM

IST

YR

ING · ØKONOM

IST

YR

ING ·

ØK

ON

OMISTYRING

· ØK

ON

OMISTYRING

·


OM

ISTY

RIN

G · Ø

KO

NO

MIS

TY

RIN

G · Ø

KO

NO


ISTYR

ING

· Ø

KO

NO

MIS

TY

RIN

G ·

ØK

ON

OM

IST

YRIN


ØKONOM

IST

YR

ING · ØKONOM

IST

YR

ING ·

ØK

ON

OMISTYRING

· ØK

ON

OMISTYRING

·


OM

ISTY

RIN

G · Ø

KO

NO

MIS

TY

RIN

G · Ø

KO

NO


ISTYR

ING

· Ø

KO

NO

MIS

TY

RIN

G ·

ØK

ON

OM

IST

YRIN



Patent og Varemærkestyrelsen har de sidste firefem år ændret økonomistyringen markant. I dag er økonomistyringen blevet enklere og data bedre, samtidig med at systemunderstøttelsen og processerne er ændret. Det betyder bl.a., at der kun bruges halvt så mange medarbejdere på området.

Formålet var at skabe en ny og bedre økonomistyring og øge gennemsigtigheden i styrelsens økonomi. Implementeringen af Omkostningsreformen i staten var også med til at øge behovet for en bedre økonomistyring.

Det fortæller finansdirektør Paul Berendt Petersen, der har haft hovedansvaret for det øgede fokus på økonomistyring.

Da Patent og Varemærkestyrelsen ikke er styret af bevillinger, men udelukkende er indtægtsfinansieret og ydermere udsat for konkurrence i indtægterne ved at udstede patenter og registrere varemærker, var interessen stor for at få forbedret økonomistyringen.

”Vi ville gerne opnå større gennemsigtighed – og det har været en løbende proces at forbedre økonomistyringen. Vi har koblet økonomien til strategien, og alle chefer i huset er involveret. Det er blevet synligt, hvad den enkelte chef bidrager med til husets samlede økonomi,” siger Paul Berendt Petersen.

Ønskekatalog til styringUdviklingen af den nye økonomistyringsmodel foregik internt i

styrelsen, og Økonomi og Erhvervsministeriets departement blev løbende orienteret.

”Vi har faktisk et helt ønskekatalog over mulige økonomistyringstiltag – og nedtoner noget og trækker andet frem. Vi vil først og fremmest have et præcist, korrekt og hurtigt informationstræk om, hvordan det går med økonomien,” forklarer finansdirektøren.

Skabt en ny kulturDer bliver nu lavet en månedsrapport, hvor der altid skal være såkaldte afvigeforklaringer – og hvis noget stikker ud, bliver det undersøgt. Det danner grundlag for en ledelsesrapport, som giver et komplet billede af styrelsens økonomi.

”Vi diskuterer afvigelser – på det månedlige ledelsesmøde – med alle ledere i huset. Hvorfor er I bagud eller forud med det og det? spørger vi de områdeansvarlige,” siger Paul Berendt Petersen.

Der er skabt en informationskultur, hvor den enkelte chef er ansvarlig for sit områdes indtægter og udgifter. Cheferne får økonomisk ansvar. Nogle har været interesseret, andre skeptiske. Men der er skabt en øget omkostningsbevidsthed blandt både ledere og medarbejdere.

”Det er en udvikling cheferne i huset har været igennem – fra at være faglige til at være mere brede. Og så har vi skabt en kultur, hvor vi hjælper hinanden på tværs. Vi belønner ikke ledere,

der alene fokuserer på deres eget område. Vi løfter i flok,” forklarer Paul Berendt Petersen.

Involveringen er steget Patent og Varemærkestyrelsen har også udviklet et nyt projektstyringssystem, hvor nye projekter bliver evalueret. De respektive chefer byder ind med ressourcer til projektet.

”Cheferne er på den måde med til at beslutte i fællesskab, hvad der skal satses på i forhold til strategien. Cheferne ser det som en mulighed for at være aktive. Så involveringen og engagementet er steget,” påpeger Paul Berendt Petersen.

Farvel til 40 medarbejdereEt eksempel på at økonomistyringen har været effektiv og skabt overblik i Patent og Varemærkestyrelsen var, da finanskrisen slog igennem i efteråret 2008. Her blev styrelsen ramt på indtægtssiden, fordi virk somhederne ryddede op i deres porteføljer af patenter og varemærker.

”Hen over julen besluttede vi os til at kigge på omkostningerne og de ændrede forudsætninger for indtægter ne – og i januar 2009 måtte vi sige farvel til knap 40 medarbejdere. Det er et ubehageligt eksempel på, at økonomistyringen har virket. Vi kunne tage en hurtig beslutning, fordi økonomistyringen giver gennemsig tighed,” fastslår han.

Fokus på økonomistyring har mere end halveret antallet af medarbejdere, der arbejder med området, påpeger finansdirektør i Patent og Varemærkestyrelsen Paul Berendt Petersen.

ØGET ØKONOMISTYRING HAR MERE END HALvERET RESSOuRCERNE

“Vi er langtfra perfekte, og selvom vi er nået meget langt med økonomistyringen, så arbejder vi fortsat på at forbedre styringen. Vi vil gerne blive bedre inden for fx prognosemodeller.

“Paul Berendt Petersen, finansdirektør i Patent- og Varemærkestyrelsen


ØKONOM

IST

YR

ING · ØKONOM

IST

YR

ING ·

ØK

ON

OMISTYRING

· ØK

ON

OMISTYRING

·


OM

ISTY

RIN

G · Ø

KO

NO

MIS

TY

RIN

G · Ø

KO

NO


ISTYR

ING

· Ø

KO

NO

MIS

TY

RIN

G ·

ØK

ON

OM

IST

YRIN



strAM økonoMistyring giver ro På direktionsgAngen

DMI har siden 2007 kørt med en stram månedlig økonomistyring. Det giver ro på direktionsgangen,

fordi muligheden for at gribe ind hurtigere og korrigere er til stede.

En god økonomistyring kan klare meget, men desværre ikke

sikre godt sommervejr, konstaterer økonomidirektør

i DMI Erik Rex Christensen.


ØKONOM

IST

YR

ING · ØKONOM

IST

YR

ING ·

ØK

ON

OMISTYRING

· ØK

ON

OMISTYRING

·


OM

ISTY

RIN

G · Ø

KO

NO

MIS

TY

RIN

G · Ø

KO

NO


ISTYR

ING

· Ø

KO

NO

MIS

TY

RIN

G ·

ØK

ON

OM

IST

YRIN


ØKONOM

IST

YR

ING · ØKONOM

IST

YR

ING ·

ØK

ON

OMISTYRING

· ØK

ON

OMISTYRING

·


OM

ISTY

RIN

G · Ø

KO

NO

MIS

TY

RIN

G · Ø

KO

NO


ISTYR

ING

· Ø

KO

NO

MIS

TY

RIN

G ·

ØK

ON

OM

IST

YRIN


ØKONOM

IST

YR

ING · ØKONOM

IST

YR

ING ·

ØK

ON

OMISTYRING

· ØK

ON

OMISTYRING

·


OM

ISTY

RIN

G · Ø

KO

NO

MIS

TY

RIN

G · Ø

KO

NO


ISTYR

ING

· Ø

KO

NO

MIS

TY

RIN

G ·

ØK

ON

OM

IST

YRIN



Han slår fast, at hvis der fx mangler indtægter, finder man stille og roligt ud af, hvad det skyldes.

”Det har ikke karakter af offentlig storvask, hvor nogle bliver hængt ud. Hvis der er problemer i den enkelte afdeling, så drøfter vi det bilateralt med dem forud for chefmødet. De får ikke et chok foran alle de andre chefer,” siger økonomichefen.

Gode værktøjer på pladsDMI mener, at værktøjerne Navision 5.2 og ØSLDV er enkle og brugervenlige. Fx er de såkaldte kuber i ØSLDV gode til at levere specifikke rapporter. Og så gives der mulighed for at abonnere på forskellige standardrapporter.

Men der skal stadig kæmpes for at få alle cheferne til at bruge den nødvendige tid på at periodisere budgetterne så korrekt som muligt.

”Jeg understreger konstant vigtigheden af en så præcis periodisering af budgetterne som muligt. Men vi er stadig ikke gode nok. Ofte er undskyldningen for en dårlig periodisering, at man ikke vidste bedre på budgetlægningstidspunktet. Men min påstand er, at i ni ud af ti tilfælde vælger man at springe over, hvor gærdet er lavest – måske på grund af travlhed med andre og måske mere vejrfaglige opgaver. Vejrudsigten skal jo ud,” slutter Erik Rex Christensen.

Økonomichef i DMI Erik Rex Christensen tog den stramme månedlige økonomistyring med sig fra det private erhvervsliv, da han blev ansat i 2007. Ledelsen manglede nemlig et hurtigt overblik over, hvad pengene blev brugt til.

”Vi har først og fremmest fået det ud af det, at der er ro på direktionsgangen. Nu er der nemlig mulighed for at gribe ind hurtigere og lave korrigerende handlinger. Det kan være, at der skal spares, eller at vi efter første halvår kan se, at vi alligevel har råd til at gå i gang med det ønskede projekt,” forklarer økonomichefen, der startede med at få budgetterne helt på plads – og få dem periodiseret på måneder.

Hver måned får direktionen trefire sider med ledelsesinformation om, hvordan det ser ud med regnskabstallene i forhold til budgettet. Her kan der skabes et hurtigt overblik over både finanskontoen med rejser, indkøb af radarer eller en luftballon, repræsentationer mv. og over projekterne i huset. Om det så gælder hjemmesiden dmi.dk eller iskortlægninger i Det Kaspiske Hav.

”Bl.a. kan vi følge med i, om vi overholder indtægtsbudgettet – og hvilke projekter det eventuelt kniber med at nå i mål med,” konstaterer Erik Rex Christensen.

Opdragende effekt på cheferneDet er både chefer, projektledere og sektionsledere, der skal have styr på økonomistyringen, så de har overblik helt ned i mindste detalje. Man kan fx se, hvad den enkelte medarbejder registrerer sin tid på – og hvordan omkostningerne er fordelt.

”Skal man have en retvisende øko nomi styring, så er det vigtigt at bruge tid på at periodisere. Vi skal vide præcist, hvornår en omkostning eller indtægt falder. For hvis budgettet ikke er korrekt periodiseret, så er det intet værd som styringsgrundlag,” siger Erik Rex Christensen og fortsætter:

”Periodiseringen er alfa og omega. Hvorfor ligger vi 50 procent over budgettet i en måned? Det gør sådan set ingenting. Men vi skal bare have en god forklaring på det.”

Den stramme økonomistyring har derfor en opdragende effekt på sektions og projektledere, fordi de skal tænke deres projekter meget grundigt igennem. Er det realistisk at nå resul tatet i de første tre måneder af 2011, eller er det mere realistisk i tredje kvartal?

”Det har også en opdragende effekt i forhold til at få vores indtægter hjem. Vi er tvunget til at sige, hvornår indtægterne for DMI’s ydelser falder. Så vi skal have sendt fakturaer ud, så det passer med leverancerne og hermed med budgettet,” siger økonomichefen.

Ingen offentlig storvaskDet er da også tydeligt, at nogle chefer er bedre til at få periodiseret budgetterne end andre. DMI er først og fremmest en faglig organisation, hvor chefer og medarbejdere giver det faglige første prioritet. Og sådan skal det også være.

”Men det er jo vigtigt, at alle chefer ved, om de bruger for meget på lønninger, om der er for meget overarbejde i afdelingen, eller om der bliver rejst for meget. Vi finder afvigelserne og først derefter synderen,” siger Erik Rex Christensen med et smil.

Det har ikke karakter af offentlig storvask, hvor nogle bliver hængt ud. Hvis der er problemer i den enkelte afdeling, så drøfter vi det bilateralt med dem forud for chefmødet. De får ikke et chok på chefmødet.

“

“


ØKONOM

IST

YR

ING · ØKONOM

IST

YR

ING ·

ØK

ON

OMISTYRING

· ØK

ON

OMISTYRING

·


OM

ISTY

RIN

G · Ø

KO

NO

MIS

TY

RIN

G · Ø

KO

NO


ISTYR

ING

· Ø

KO

NO

MIS

TY

RIN

G ·

ØK

ON

OM

IST

YRIN


ØKONOM

IST

YR

ING · ØKONOM

IST

YR

ING ·

ØK

ON

OMISTYRING

· ØK

ON

OMISTYRING

·


OM

ISTY

RIN

G · Ø

KO

NO

MIS

TY

RIN

G · Ø

KO

NO


ISTYR

ING

· Ø

KO

NO

MIS

TY

RIN

G ·

ØK

ON

OM

IST

YRIN



Den offentlige forvaltning i Danmark er kendt for sin gennemsigtighed, bl.a. i kraft af forvaltnings og offentlig hedsloven. Når det kommer til synlighed om kvaliteten af de statslige institutioners økonomistyring, er andre lande dog længere fremme. Det gælder eksempelvis Sverige, der siden 1994 har vurderet de økonomiadministrative processer i alle statslige institutioner.

vurdering Af de stAtslige institutioners økonoMistyring

Ekonomistyringsverket i Sverige har siden 1994 foretaget årlige vurderinger af de økonomiadministrative processer i de statslige institutioner.

Vurderingerne foretages på baggrund af en række parametre, der både omfatter processer og økonomiske resultater ud fra de bestemmelser og krav, som Ekonomistyringsverket – Økonomistyrelsens svenske ”søster” – har fastsat.

Informationen indsamles fra sektormyndighederne samt via en webportal, hvor institutionerne selv melder data ind.

Ekonomiadministrativ värdering På baggrund af de informationer, der indhentes fra institutionerne, fastsætter Ekonomistyringsverket årligt en økonomiadministrativ værdi (EAværdi). Værdien angiver, i hvilket omfang institutionen følger de økono miadministrative bestemmelser.

Værdien fastlægges inden for en skala fra A til C for både koncern og myndig hedsniveau og afhænger af en række spørgsmål og kriterier, primært inden for regnskab og interne kontroller, men også finansiering og betaling.

EAvurderingerne er et redskab for både regeringen og institutionerne til løbende at følge op på de økonomiadministrative standarder.

Målet med vurderingerne er – foruden at skabe et konkret opfølgningsredskab – at skabe grundlag for sammenligning institutionerne imellem over tid.

Da vurderingerne i sin tid blev introduceret, var resultaterne blandede,

men ifølge Karl Gutberg, embedsmand i det svenske finansministerium, har institutionerne de seneste år generelt opnået – og fastholdt – et relativt stabilt højt niveau i kvaliteten af økonomiadministrationen.

”Vores erfaring er, at evalueringer betyder meget for institutionerne, som sætter en ære i at få gode resultater,” fortæller Karl Gutberg.

Offentliggørelse = gennemsigtighed I den årlige vurderingsrapport offentliggøres de enkelte institutioners værdi sammen med overblik over det samlede billede af økonomiadministrationen i Sverige.

Vurderingerne er primært udarbejdet for at sikre opmærksomhed om eventuelle problemer.

”En lav EAværdi er grundlag for dialog mellem regeringen og den relevante myndighed, men kan også give anledning til nye krav til myndigheden,” siger Karl Gutberg.

Han fortæller desuden, at dårlige resultater kan have formelle konsekvenser for den enkelte institution, men at der ikke er indbygget nogen egentlig automatik i systemet.

Ekonomistyringsverket anbefaler de institutioner, der har fået lavest EAværdi, at komme med en rede gørelse til regeringen om hvilke tiltag, der skal iværksættes for at rette op på de områder, hvor økonomiadministrationen halter.

Afviger en institutions EAværdi markant fra gennemsnittet, kan rege

ringen beslutte at træffe yderligere foranstaltninger. Ofte vil dette dog ikke ske alene på baggrund af EAværdien, men værdien kan bruges til at indikere, om der er brug for yderligere indgriben.

Samlet giver overblikket og de konkrete resultater gennemsigtighed i de økonomiadministrative processer og resultater. Samtidig giver rapporten institutionerne et sammenligningsgrundlag med mulighed for benchmark institutionerne imellem – og dermed erfaringsudveksling og læring inden for både processer, opgaveløsning og ressourceforbrug.

Findes ikke i DanmarkPå trods af et ry for gennemsigtighed i den danske forvaltning eksisterer der i dag ikke lignende løsninger, der samler, vurderer og offentliggør de statslige institutioners økonomistyring.

De offentlige institutioner har i dag adgang til selvevalueringsværktøjer til økonomistyring, men området er præget af frivillighed, og derfor eksisterer der ikke et samlet overblik over økonomiadministrationen eller et egentligt grundlag for benchmark.

Erfaringerne fra Sverige viser dog, at vurdering og offentliggørelse af økonomistyringen ikke blot skaber gennemsigtighed i de økonomiadministrative processer og resultater, men også et konkret redskab til opfølgning for både regeringen og de enkelte institutioner.


Den 22. juni 2011 er en dato, som meget vel kan vise sig at gå over i historien. På denne dag, en ganske almindelig onsdag i juni, blev der nemlig skrevet under på en usædvanlig aftale i Slots og Ejendomsstyrelsens lokaler i hjertet af København.

Sidst på dagen blev der således sat et dusin underskrifter bagest i dokumentet ”Aftale mellem Christiania og staten”: én underskrift fra advokat for Christiania Knud Foldschack, to underskrifter fra statens repræsentanter, Carsten Jarlov og Kristian LykJensen, og sidst – men ikke mindst – ni underskrifter fra Christianias Forhandlingsgruppe.

Omkring 40 år efter at en gruppe unge mennesker besatte den forladte Bådsmandsstrædes kaserne, ser det nu ud til, at det årelange tovtrækkeri mellem den danske stat og Christiania nærmer sig en afslutning.


Højesteretsdommen fra begyndelsen af 2011 fik christianitterne på nye tanker, og i juni skrev Christianias Forhandlingsgruppe under på en aftale med staten. Statens forhandlingsleder, direktør Carsten Jarlov, fortæller om de årelange, særprægede forhandlinger og den endelige aftale.

og så fårMAn svAri forM Afet digt


Fakta om Christiania

Cirka 1.000.000turister besøger hvert år Christiania

Christiania hører til blandt Visit Copenhagens

topattraktioner

Christiania har eksisteret i 40 år

Der er 800 faste beboere:650 voksne brugslejebetalere og cirka 150 børn

Carsten Jarlov, direktør i Slots- og Ejendomsstyrelsen


Politisk samarbejde banede vejenPå den ene side af forhandlingsbordet sidder statens forhandlingsleder Carsten Jarlov, direktør i Slots og Ejendomsstyrelsen. Sammen med sekretariatchef Kristian LykJensen har han med jævne mellemrum taget plads ved forhandlingsbordet siden 2004, hvor Finansministeriet overtog ressortansvaret for Christiania fra Forsvarsministeriet.

Finansministeriets overtagelse skete som et led i en ændring af christianialoven, der dengang blev vedtaget i Folketinget med et bredt flertal. Og lige netop denne brede politiske opbakning har ifølge Carsten Jarlov været en afgørende faktor for, at formaliseringen af Christiania nu ser ud til at lykkes.

”Det brede politiske flertal har været helt afgørende for at nå en aftale. Derudover har der været et vældig godt sammenspil mellem de myndigheder, der har været involveret. Det har ud over Finansministeriet og Slots og Ejendomsstyrelsen været Københavns

Kommune, Erhvervs og Selskabsstyrelsen og Kulturarvsstyrelsen,” forklarer direktøren og konkluderer:

”Systemet har fungeret rigtig, rigtig godt – og hurtigt og fleksibelt og meget lidt bureaukratisk.”

Fornuftig aftale, fornuftig prisCarsten Jarlov er ikke blot tilfreds med, at staten har fået en aftale på plads med Christiania. Han mener også, at indholdet af aftalen er yderst fornuftigt:

”For det første er det en god aftale, fordi den reelt er en gennemførelse af christianialoven fra 2004, der går ud på at ændre ejerforholdene på Christiania – hvorefter det er tanken, at christianialoven skal ophæves,” forklarer han, mens han med fingrene signalerer, at han er nået til andet punkt.

”For det andet er det en god aftale set med statens øjne, fordi den er et udtryk for, at Christiania anerkender,

at Christiania er statens ejendom. Man køber jo ikke noget, hvis man ejer det i for vejen,” fastslår han.

Der har været en del skriverier i pressen om, at prisen på 76,2 mio. kr., som Fonden Fristaden Christiania skal give for de fleste af bygningerne på Christiania, er for lav. Carsten Jarlov mener dog ikke, det er svært ”at stå på mål for prisen”. Igen lister han sine synspunkter skarpt op, nærmest i punktform:

”Ud fra boligernes tilstand, ud fra den gevinstklausul, der er indbygget i aftalen, og ud fra det faktum at staten afhænder Christiania som et led i et samlet fortsættende Christiania på godt og ondt, er prisen overhovedet ikke sammenlignelig med eksempelvis en ejerbolig på Christianshavn,” pointerer han.

Et anderledes forhandlingsklima Det ville være synd at kalde Christianias Forhandlingsgruppe for en konventionel


forhandlingspartner. Der er blandt andet blevet sunget sange og skrevet digte fra christianitternes side i løbet af de seneste syv års forhandlinger. Det har til tider sat forhandlernes professionalisme på prøve.

”Det er ikke særlig morsomt, når man selv og ens medarbejdere har arbejdet tæt sammen i måneder på et forslag, så blodet springer og familien skriger, at de ikke længere kan holde ud, at den ene ferie efter den anden ryger – og man så får et svar i form af et digt,” forklarer han og fortsætter:

”Hvis der er en ting, som Christiania har været dygtige til, er det at trække tiden. Det har de gjort i 40 år,” fortæller Carsten Jarlov, som dog pointerer, at den langsommelige forhandlingsproces måske ikke altid har været tilsigtet fra forhandlingsgruppens side.

Det har i høj grad skyldtes, at forhandlingsgruppen ikke har haft et egentligt mandat, men at fristadens meget specielle konsensusdemokrati gang

på gang har gjort forhandlingerne omstændelige.

En aftale, der holderStaten og Christiania har to gange tidligere været tæt på at nå en aftale. Men Carsten Jarlov tror, at christianitterne efter højesterets dommen i februar erkendte, at nu var en løsning nødvendig. Dommen slog fast, at staten har fuld råderet over christianiaområdet.

Derfor tror han denne gang på, at christianitterne holder sig til de gængse spilleregler. Og derfor tror han også, at skæringsdatoen den 15. april 2012, hvor Fonden Fristaden Christiania ifølge aftalen skal overtage Christiania, bliver en historisk dag – ligesom den 22. juni var det i år, da Christiania indvilligede i igen at være en del af det danske samfund.

uddrAg Af AftAlen MelleM ChristiAniA og stAten

”Med aftalen sikres det økonomiske grundlag for, at beboerne kan blive boende på området, at de erhvervsmæssige, sociale og kulturelle aktiviteter kan fortsætte og udvikle sig, og at fortidsmindet Christianshavns vold beskyttes.”

Du kan læse meget mere om aftalen mellem Christiania og staten, forhandlingerne og christianialoven på www.ses.dk/da/christiania.aspx.

Hvis der er en ting, som Christiania har været dygtige til, er det at trække tiden. Det har de gjort i 40 år.

“

“

ET SPADESTIk

DyBERE

inCitAMent følger lederIncitament følger varemærkechef i Patent og Varemærkestyrelsen lone Frosch under hendes flek sible master i offentlig ledelse, Master of Public governance, MPg. Vi er med på sidelinjen i de tre år, hun har valgt at tage uddannelsen på og får således indsigt i hendes udfordringer og sejre i forløbet, hvor hun kobler uddannelsen med sin hverdag som offentlig leder – og udvikler sit personlige lederskab.


forskelllige ledelsesudfordringer, mens PUF 2 handlede om det personlige leder eller værdispejl.

Hver for sig har forløbene været interessante og givende, men Lone Frosch synes ikke, der har været kontinuitet i forløbene.

”Vi er det første hold, der har været igennem uddannelsen, og konklusionen er, at det er for meget at sprede PUFforløbene over tre semestre. Især det tredje forløb, der faktisk bare har handlet om at skrive opgaven, har været for langtrukkent,” mener hun.

Ballastsække skal smidesSkal Lone Frosch samle lidt op på uddannelsesforløbet, er læringen, at der indimellem skal kastes nogle ballastsække over bord.

Fordi hun i perioden er avanceret til varemærkechef, har der også arbejdsmæssigt været meget at lave.

”I starten af uddannelsen læste jeg materialet mindst to gange. Ved undervisningen og før eksamen. Men nu har jeg indset, at jeg indimellem skal kaste nogle ballastsække for at komme over bjerget,” siger hun.

Hun har et par gange været inde på CBS for at fortælle om uddannelsen til interesserede – og her illustrerer hun netop problematikken med en luftballon.

”Den skal illustrere, at der er noget der skal kastes over bord, når man tager sådan en uddannelse. Om det så er lørdag aften med Barnaby, en tur i byen med veninderne eller en studiebog, der ikke bliver læst to gange,” konstaterer Lone Frosch.

lone Frosch er blevet færdig med PuF 3, Personligt udviklingsforløb, på den fleksible master for offentlig ledelse – og opgavens logbog har udvidet hendes reflektive kompetencer.

logBog

Hvorfor blev jeg irriteret på medarbejderen, da hun skulle fremlægge læringspunkterne i forandringsprojektet i afdelingen?

Var det mig selv, der ikke havde kommunikeret klart nok?

Eller havde jeg ikke indført medarbejderne nok i ledelsens tanker?

Eller hvorfor syntes jeg, at hun over for ledelsen fremstod meget uvidende?

Varemærkechef i Patent og Vare mærkestyrelsen Lone Frosch har bestået sit tredje modul i faget Personligt Udviklingsforløb på den fleksible master i offentlig ledelse. Her har hun skrevet en opgave om de forskellige forandringer styrelsen står overfor. Og hun valgte at skrive en logbog, der afspejler hendes personlige udvikling og refleksioner under hændelserne.

”Det var en skæg og anderledes form for eksamen, fordi det handler så meget om dig selv. Vi står med otte strategiske udfordringer i Patent og Varemærkestyrelsen, fx de forandringer, der skal ske med et nyt sagsbehandlingssystem, og andre mere kulturelle ting,” siger Lone Frosch.

Hun tog i opgaven fat på en konkret forandringsmodel – Kolbs Experiential Cycle – hvor man skal se på de læringer, man som leder får i et forløb.

En konkret oplevelse lægges ind i læringsloopet sådan, at oplevelsen først beskrives, derefter ens personlige reaktioner, så hypoteserne for, hvorfor det nu endte sådan, og til sidst ser man på hændelsen, reaktionen og hypoteserne for at opstille nogle læringsmål.

”Hvis jeg fx ikke forstår det politiske spil i den konkrete hændelse, så skal jeg have som læringsmål, at jeg skal blive bedre til at aflæse det politiske spil,” forklarer hun.

Logbogen virkerLone Frosch mente fra start, at logbogen var for navlepillende. Men det viste sig rent faktisk, at hun kom et spadestik dybere.

”Jeg fik nemlig givet mig selv tid til at tænke og udvikle mine reflektive kompetencer – og fandt ud af, at logbogen er et værktøj, som faktisk virker. Derfor tror jeg også, at jeg kan bruge logbogen fremadrettet.”

For som leder får man ikke så meget feedback fra hverken medarbejdere eller chefkolleger – og derfor er det givende at skrive ned, hvad der lige gik galt eller godt.

Lone Frosch ved godt, at det er svært i en travl hverdag, men tror på, at hun til sidst kan køre forløbene med logbogen på automatpilot inde i hovedet – eller have et stykke papir ved natbordet til lige at notere på, indtil det bare kører af sig selv.

PUF 1, 2 og 3Det første PUFforløb handlede om at coache andre medstuderende i

I starten af uddannelsen læste jeg materialet mindst to gange. Ved undervisningen og før eksamen. Men nu har jeg indset, at jeg indimellem skal kaste nogle ballastsække for at komme over bjerget.

“

“


Deltagerne i uddannelsen

bruger hinanden som coaches og

sparringspartnere i hverdagens

dilemmaer.

Lone Frosch er blevet færdig med de tre forløb på Personligt Udviklingsforløb.

På PUF 2 fik Lone Frosch lavet et værdispejl, hvor hendes daværende

chef, afdelingens medarbejdere og andre interne folk vurderede

hendes arbejdsindsats.

lone frosChs fAg På MAsteren

oBligAtoriske fAg• LedelsesfagligtGrundforløb,

lFg og Personligt udviklingsforløb, PuF 1,2,3

• Strategiskledelseiet governance perspektiv

• Ledelseafreform og forandring

vAlgfAg• Offentligstyring

(3 ECTS enkeltvalgfag)

• Dendanskemodel og globali seringen (6 ECTS dobbeltvalgfag)

til efteråret • KommunikationogLedelse

(obligatorisk fag)

• Organisationsanalysefor offentlige ledere (valgfag – 3 ECTS)

næste forårTil næste forår skal lone Frosch have ét obligatorisk fag og ét dobbelt valgfag eller to enkeltvalgfag. Derefter er hun klar til at skrive den endelige opgave på Master of Public governance.

40 tiMer = ledersuCCes

De har fokus på resultaterne og sætter sig klare mål. De har udviklet en særlig evne til at prioritere, forventningsafstemme og have fokus og koncentration. Lederne er også realistiske i forhold til tid, og de er gode til at planlægge arbejdsdagen fleksibelt. Ligesom de har et minimum af spildtid og overspringshandlinger. De ting, der ikke skaber direkte merværdi, skæres fra.

Og så har de mod til at fortælle omgivelserne om deres beslutning. Hele præmissen for bogen har været at vise eksempler på, hvordan det kan lade sig gøre at arbejde 40 timer og have succes som leder. Derfor handler bogen om, hvordan de pågældende ledere så eksekverer den beslutning.

Kæmpet for overbevisningLederne er fra bl.a. Maersk Line, Coloplast, Rosendahl Design Group, Frederikssund Gymnasium, NCC, Vejle og Struer kommuner og Folketinget. De er alle stået frem og har

”Er det ikke vigtigere, at jeg når nogle resultater, end at jeg sidder her længe?”Det kan lade sig gøre at arbejde i 40 timer og være en god leder. Hvis man bliver målt på resultater fremfor sin arbejdstid – og hvis man er god til at prioritere, sætte klare mål og have en entydig forventningsafstemning med kolleger og medarbejdere.

Det er konklusionen i Trine Koldings bog ”Den effektive leder – succes med en 40 timers arbejdsuge”. Det er Lars Ingerslev fra CSC, som udtaler, at resultaterne er vigtigere end tiden på arbejdspladsen. Sammen med 19 andre ledere slår han fast, at det kan lade sig gøre at være en seriøs leder og samtidig ”kun” arbejde 40 timer om ugen.

Fællestræk for succesDe tyve ledere er fra forskellige brancher og fra både det private erhvervsliv og den offentlige sektor. Fælles karakteristika for de 20 ledere er, at de har truffet en beslutning om kun at arbejde i 40 timer.

kæmpet for deres overbevisning om, at de kan nå det de skal på en almindelig arbejdsuge.

Som områdedirektør Agnes Friese fra Coloplast siger:

”Man kan jo også se på det på den måde, at hvis du ikke kan klare dit job på 40 timer om ugen, gør du enten noget forkert, bruger dig selv forkert, eller også er du simpelthen ikke god nok.”

Senior director for Maersk Line Jens Røhme siger lige ud:

”Når jeg kommer til et møde, ved folk godt, at der skal være en agenda og et forventet udbytte. Hvis det ikke foreligger, går jeg igen.”

Bogen giver en række anvisninger på, hvordan man som leder kan blive mere effektiv og arbejde mindre.

Bogen ”Den effektive leder – succes med 40 timers arbejdsuge” er baseret på interviews med 20 ledere, der alle når deres mål på de magiske 40 timer.


BEDRE BORGERKONTAKTERMads Bundesen og Ingeborg østergaard

RElEVANS

BRugBARHED

REINvENTING mANAGEmENTJulian Birkinshaw

RElEVANS

BRugBARHED

REFORmERNE I DEN OFFENTlIGE SEKTORJohn Storm Pedersen

RElEVANS

BRugBARHED

HANDlEKRAFT I lEDElSE & ORGANISATIONTue Hein

RElEVANS

BRugBARHED

BOGANMELDELSE

Anmeldt af Ronnie Eriksson,kontorchef i økonomistyrelsen

DEN EFFEKTIvE LEDER – SuCCES MED EN 40 TIMERS ARBEJDSuGETrine koldingPris 300 kr.239 sidergyldendal Business

tidligere AnMeldelser

Når jeg kommer til et møde, ved folk godt, at der skal være en agenda og et forventet udbytte. Hvis de ikke foreligger, går jeg igen.

“

“

relevAns BrugBArhed

HvAD ER BOGENS STÆRKE SIDER?De tyve konkrete fortællinger er et plus. Det er personlige historier, som derfor virker mere inspirerende. Og de giver konkrete bud på, hvordan man kan eksekvere at holde en arbejdsuge på 40 timer, hvis man har taget den beslutning. lederne her har taget et meget bevidst, dedikeret og entydigt valg. De er alle nået til et sted i livet, hvor de har besluttet at prioritere anderledes. På grund af børn, skilsmisse, stress og andre hændelser.

HvAD ER BOGENS SvAGHEDER?Jeg synes, forfatteren er noget ukritisk i forhold til de omkostninger, der også kan være ved at holde en 40 timers arbejdsuge. På den måde er bogen en letvægter, grænsende til det banale. Det er meget slående, at alle lederne synes at have succes med deres karriere og de ting, de gør i deres 40 timers arbejdsliv. Det giver aldrig problemer. På den måde kommer det til at fremstå, som om det er let at være leder og kun arbejde 40 timer om ugen. Samtidig kommer bogen til at fremstille dem, som arbejder mere end 40 timer, som ineffektive ledere der bare ikke har regnet den ud.

Bogen siger meget lidt om omkostning erne. Hvad betyder ledernes valg for deres karriere? Ingen siger, at de har misset en forfremmelse – eller at det er ærgerligt, at de ikke er med til de sociale arrangementer på arbejdet eller de tværgående erfaringsudvekslingsmøder. De skærer al smalltalk væk – og kan derfor virke lidt mekaniske, kyniske og egoistiske i deres ledelsesstil.

Desuden synes jeg, at der er mange gen tagelser i bogen og mange generelle anbefalinger, som det kan være svært at være uenige i (at man skal prioritere, uddelegere, forventningsafstemme og opstille klare mål). Derfor var det lidt tungt at komme igennem den sidste halvdel af bogen, fordi der ikke var så meget nyt.

HvAD KAN Du BRuGE BOGEN TIL?Jeg kan da bruge bogen til at få konkrete ideer til en mere effektiv tilrettelæggelse af min egen arbejdsdag. Men jeg tvivler på, at det kan få mig ned på 40 timer. Det er jo temaer, som jeg selv tænker over i hverdagen – at blive mere effektiv fx – så på den måde er bogen en reminder om de ting, jeg godt ved jeg burde gøre. Men jeg kommer altså ikke til at skære ned på antallet af besøg ved kaffeautomaten af den grund.

HvEM vIL Du ANBEFALE BOGEN TIL OG HvORFOR?Jeg tror ikke, at der er ret mange chefer i staten, der kan genkende, at man kan nå arbejdet på 40 timer om ugen. Men jeg vil da anbefale bogen til dem, der allerede har truffet beslutningen om en 40 timers arbejdsuge. De kan hente konkrete værk tøjer i bogen til, hvordan de kan realisere den beslutning. For mig handler bogen ikke om selve valget, men om eksekveringen, efter at lederne har taget valget om en kortere arbejdsuge. På en måde synes jeg heller ikke, at jeg i bogen kan finde en person, som har prioriteringer som dem jeg selv lægger i mit job og den ofte meget omskiftelige og politisk styrede hverdag jeg oplever i Finans ministeriets regi.


Har I statens mest talentfulde personaleleder 2011?Professionel og handlekraftig personaleledelse er en afgørende forudsætning for at skabe effektive og attraktive arbejdspladser i staten. har i en personaleleder, der ...

Tager lederskabet på sigMotiverer og begejstrerSkaber sammenholdSikrer fornyelse... og har blik for den enkelte?

vær med i konkurrencen om

Årets personaleleder 2011

stik hovederne sammen i sU og drøft jeres kandidater. vinderen og dets arbejdsplads for en hædrende omtale.

læs mere om konkurrencen på

www.perst.dk/ aaretspersonaleleder

spændingen udløses på årets ledelseskonference, og indstillingsfristen er 1. november 2011.


”Nu skal jeg ikke længere kun sige, hvad jeg mener. Det sjove er, at jeg her skal sige, hvad der kan lade sig gøre.”

Konstateringen kommer fra Louise Mogensen, der blev uddannet cand.polit. i 1997 og startede en klassisk Nationalbankkarriere, hvor hun skiftede mellem forskellige områder som risikostyring af valutareserver, kommunikation og international regulering. Men efter 12 år vidste hun bare, at hun måtte prøve noget andet.

I dag er hun kontorchef i Økonomi og Erhvervsministeriets finansielle område, hvor hovedansvaret er penge og realkreditinstitutter.

”Pludselig opstod der en mulighed her i Økonomi og Erhvervsministeriet – og så skal jeg love for, at jeg har fået nok at se til. Men det er sjovt at være med til at finde løsninger – også når det er svært at få enderne til at nå sammen,” siger hun med et stort smil.

Hverdagen er utrolig hektisk. Alt skal ses fra politiske vinkler. Der er møder med politikere, ordførere, penge og realkreditinstitutter og pensionsområder – og opgaven er at finde løsninger, der kan bære igennem lovgivningsmæssigt.

Servicerer ministerenHun er chef for seks sagsbehandlere og samarbejder tæt med en anden kontor chef, der også har seks sagsbehandlere i sit team.

”Vores allervigtigste opgave er jo at servicere ministeren og departementschefen,” siger Louise Mogensen, der har siddet på posten i halvandet år.

Skal hun forklare sin rolle, er det at motivere medarbejdere, delegere opgaverne og sørge for, at medarbejderne trives og udvikler sig, så de får en faglig forståelse.

”Jeg er fra Nationalbanken skolet i at have indsigt i de sager, vi arbejder med. Så jeg kigger ikke kun på arbejdsprocesserne, men i høj grad også på fagligheden,” siger Louise Mogensen.

Nødvendige teamLouise Mogensen har fået depechen til Ledelsesstafetten af tidligere kollega i Nationalbanken Birgitte Søgaard Holm med spørgsmålet om, hvordan hun tilrettelægger en uforudsigelig hverdag, der styres af de politiske vinde.

”Vi følger først og fremmest dagens udvikling, hvor der hele tiden kan opstå ting, som vi skal reagere på. Vi står jo på pinde for ministeren, og lige nu er bankerne ikke helt ude af den finansielle krise,” siger Louise, der derfor indførte team, da hun fik jobbet.

”Det er mere sikkert, når flere kender til sagerne, og vi kan agere hurtigere. Det stimulerer at tale sammen og vurdere sagerne i fællesskab. Det giver en bedre kvalitet og en større leveringssikkerhed,” siger Louise Mogensen.

Ingen små hertugdømmerDet kunne være et problem, at alle nidkært sad og vogtede over deres eget område og opbyggede små hertugdømmer. Men ingen opfatter det opdelte ansvar som en trussel.

”I og med at vi har så meget arbejde, er der nok til alle. De opfatter det som en hjælp – og så letter det hos mig,” siger hun.

Det samme princip gælder mellem Louise Mogensen og hendes nærmeste kontorchefkollega. De dækker også af for hinanden – og agerer på den måde som forbillede for resten af holdet. Hjælpsomheden er en forudsætning.

”Vi har brug for fleksibilitet, når vi skal have noget løst. Og så bruger vi hinandens medarbejdere. Er der tre, der skal gå kl. 16 for at hente børn, så er der nogle andre, der træder til og overleverer til departementschefen, der først er tilbage kl. 17,” forklarer hun.

Motivation og meningDet er vigtigt for Louise Mogensen, at arbejdet giver mening for medarbejderne. De skal have på fornemmelsen, at de har en veldefineret rolle.

”Så de specialiserer sig også, så de hver især kan sige ”det her er mit”. Det er ikke sådan, at alle flagrer fuldstændig rundt. De ved godt, hvad de kan profilere sig på,” siger hun.

Teamet arbejder også på et område med stort ydre pres. På landets aviser

kontorchef i økonomi og Erhvervsministeriets finansielle område louise Mogensen har ofte en meget uforudsigelig hverdag, hvor ministeren skal betjenes. Det kræver godt teamwork og en god tone på arbejdspladsen.

HEkTISk HVERDAg TæT På MAgTEN

Louise Mogensen, kontorchef i

Økonomi- og Erhvervsministeriet

leDelsessTafeTTen leDelsessTafeTTen leDelsessTaleDelsessTafeTTen leDelsessTafeTTen leDelsessTa


er der fx utrolig mange forsider inden for det finansielle område.

”Det giver en særlig holdånd, at nogen holder øje med os. Når vi er i spotlyset, så gør vi en ekstra indsats for at gøre det godt,” konkluderer Louise Mogensen.

Ledelse ad hocFordi hverdagen er så hektisk, er det svært at finde den fornødne tid til ledelse. Det er Louise Mogensens store udfordring.

”Det er en akilleshæl. Jeg prioriterer MUS og minimus, hvor vi klarer de store linjer. Men indimellem er det i realiteten ledelse på ad hocbasis,” indrømmer hun.

Men hun kan dog mærke, at hun er blevet bedre til at tage tingene lidt mere afslappet og bevare roen op til skrappe deadlines.

”Det drejer sig meget om at bevare den gode stemning. Vi skal passe på hinanden og have det godt sammen. Derfor bliver der spist alt for meget

kage og chokolade og fortalt mange vittigheder,” siger Louise Mogensen.

Viser sin egen tvivlLouise Mogensen har en uformel ledelsesstil, hvor hun på ingen måde er pernitten med, hvordan opgaverne løses.

”Jeg er langtfra altid den, der ved mest om sagerne. Så jeg forventer, at alle byder ind med, hvordan vi kan få det til at flyve. Derfor skal de også sige mig imod, hvis de er uenige,” siger hun.

Det er magtpåliggende for hende, at ingen sidder med en følelse af, at de gør noget forkert. Derfor signalerer hun også bevidst sin egen tvivl.

”Hvad er det rigtige at gøre? Vi skal sammen stimulere tænkningen, så vi rammer rigtigt. Og altid overveje, om der er andre veje vi kan gå,” siger Louise Mogensen, der også gør meget for at give tilbagemeldinger til folk, så de ved, om deres forslag kunne bruges – og om opgaven lykkedes. Det mener hun er med til at skabe ejerskab.

Viljen til at agereSkal hun fremhæve noget ved sig selv, er det viljen til at agere. Det har skabt respekt, at hun fx reagerer, hvis noget ikke fungerer optimalt.

”Hvis noget ikke er, som det bør være, skal jeg som leder gribe ind. Og den vilje har jeg,” siger Louise Mogensen, der også godt ved, at hun nogle gange kan være for resultatorienteret – og derfor lige skal huske at spørge, om medarbejderne har haft en god weekend, eller om ferien var god, før hun minder om de tre deadlines.

ledelsesstafetten slutter med louise Mogensen. Du kan se de øvrige stafetter på

www.oes.dk/Servicemenu/Incitament/Ledelsesstafet

Det giver en særlig holdånd, at nogen holder øje med os. Når vi er i spotlyset, så gør vi en ekstra indsats for at gøre det godt.

“

“

leDelsessTafeTTen leDelsessTafeTTen leDelsessTaleDelsessTafeTTen leDelsessTafeTTen leDelsessTa


Susanne Juhl er direktør i kort og Matrikelstyrelsen og har haft en hurtigt opadstigende offentlig karriere. Hun har senest fået en ny udfordring som topleder for 300 ansatte – og nu er det hende, der bestemmer.

Karrierespring Karrierespring Karrierespring Karrierespring

DET SkAl HElST VæRE lIDT SVæRT

Susanne Juhl, direktør i Kort- og Matrikelstyrelsen

Karrierespring Karrierespring


i det, så vi laver noget, som ikke er core business, bare for at lave noget,” konstaterer den nybagte direktør.

Går analytisk til værksHun er ikke kommet med en klar ny plan for Kort og Matrikelstyrelsen. Hendes styrke er at gå analytisk til værks og være saglig. Derfor er hun rundt hos alle chefer og i alle afdelinger for at få indtryk af huset.

”Det er utrolig spændende og givende. Jeg bliver enormt begejstret. Vi skaber grundlag for land og søkort, vi har styr på Danmarks placering på jordkloden til gps, og vi er en tung itvirksomhed med meget udvikling. Vores ”Kortforsyningen” på nettet har op til to millioner udtræk om dagen af kort i Danmark. Desuden har vi koncernansvar for digitalisering, og vi fotograferer fra luften og laver højdemodeller,” fortæller Susanne Juhl.

Skal hun fremhæve den største ud fordring for Kort og Matrikelstyrelsen, er det at realisere ”stedet som indgang til digital forvaltning”.

”Det er et strategisk mål, at vi skal finde de gode eksempler på, at stedet bruges som indgang. Vi skal derfor finde gode digitale løsninger til staten, kom munerne og til private,” fastslår hun.

What you see is ...Skal hun beskrive sig selv som leder, kommer det prompte: ”What you see is what you get!”

Hun har høj integritet, og medarbejderne kan regne med hende. Ligesom hun også stoler på chefer og medarbejdere i huset. Og så siger hun tingene som de er. Og hun kan lide mennesker.

”Jeg er loyal opad og nedad – så det forventer jeg også, at andre er. Jeg tager ansvar for, at tingene bliver løst, så det forventer jeg også, at andre gør,” lyder det kort.

Hun leder Kort og Matrikelstyrelsen sammen med to vicedirektører og lederteamet – og hun føler, at hun med det samme var en del af huset. Hun er også sikker på, at folk vil sige, at hun har humor.

”Det skal ikke være for kedeligt!” griner Susanne Juhl.

Må selv tage skylden nuHun synes, det er en fantastisk mulighed at være med til at beslutte, hvor organisationen skal hen, og hvordan det så skal gøres. At sætte retningen sammen med direktionen og chef gruppen.

”Jeg får endnu større indflydelse på, hvordan vi arbejder i det daglige. Indtil nu har jeg altid haft nogen at skyde skylden på. Det har jeg så ikke mere,” siger hun med et tydeligt glimt i øjet.

”Men det føles rart at være den, der bestemmer,” lyder hendes analyse af, hvad hun glæder sig mest til i jobbet.

Susanne Juhl ved, at hun kan udfylde toplederrollen med spidskompetencer som at kunne træffe beslutninger, forstå og agere i den poli tiske kontekst, og det at kunne skære sagerne til. Desuden er hun usentimental, og hun kan også gøre de ting, der ikke er sjove.

”Derfor havde jeg heller ingen betænkeligheder ved at sige ja til jobbet. Selvom jeg har været utrolig glad for mit tidligere arbejde og min chef, som jeg har arbejdet sammen med i mange år, har jeg set frem til at påtage mig det øverste ledelsesansvar for en virksomhed. Det er også spændende med et nyt ministerområde, og jeg ser frem til samarbejdet med den samlede koncernledelse, som alle har taget godt imod mig,” siger hun.

Og på spørgsmålet om, hvad der er hendes næste drømmejob, siger Susanne Juhl resolut:

”Jeg tror ikke på karriereplanlægning.”

Er det spændende? Det lyder lidt kedeligt!, siger mange.

”Men jeg synes det er meget spændende. Kort og Matrikelstyrelsen rummer store perspektiver. Vi skal understøtte digitaliseringen af den danske offentlige forvaltning og hjælpe forvaltningen med at komme tættere på borgerne ved at gøre tingene nemmere,” siger 40årige Susanne Juhl, der lige før sommerferien satte sig i direktørstolen i styrelsen.

Hun har haft en klassisk offentlig karriere: Rundet af paragraffer og budgetter i Finansministeriet, en tid som direktionssekretær i Økonomistyrelsen, økonomichef i Vejdirektoratet, vicedirektør i Energistyrelsen og afdelingschef i Klima og Energiministeriet.

Finanslovsmøllen, policymaking, kommunalreform, regeringens Energi strategi 2050, COP15 og mange andre ting har været på programmet. Selv mener Susanne Juhl, at der har været en rød tråd i hendes karriere.

”Det må gerne være lidt svært. Jeg er jo generalist med min cand.scient.pol. uddannelse, men jeg sætter mig dybt ind i det, jeg beskæftiger mig med. Der er tre fællestræk,” siger hun og fortsætter:

”Det har haft noget med penge at gøre, som fx finanslov og økonomi. Der har været policy og sager, der har skabt beslutningsgrundlag. Jeg kan skære sager til, så de kan fremmes – og så har det indtil nu haft noget med infrastruktur at gøre. Jernbaneskinner, asfalt, elledninger – og nu geodata, som er geografisk infrastruktur.”

Ingen gummistøvlefabrikDet nye job er selvfølgelig et stort skridt i karrieren fra afdelingschef i departementet i Klima og Energiministeriet. Nu drejer det sig mere om management. At lede organisationen.

”Der er selvfølgelig meget mere drift og langt mindre policy for mig nu. Ledelse handler jo om, hvad folk laver, om de laver de rigtige ting, og om de laver noget, der passer ind i det store billede. Skaber vi nok værdi for samfundet?” pointerer Susanne Juhl.

Hun mener også, at der er sket et skred i det offentlige, hvor styrelser bliver nedlagt på stribe. Der er ikke længere nogen automatik. Varen skal leveres – ellers kan man ikke være sikker på, at styrelsen findes.

”Det er en af tidens store offentlige ledelsesudfordringer. Det betyder også, at der ikke må gå gummistøvlefabrik

susAnne Juhl

2011 Direktør kort og Matrikelstyrelsen

2007 Afdelingschef klima og Energiministeriet

2005 Vicedirektør Energistyrelsen

2003 økonomichef Vejdirektoratet

2001 Direktionssekretær økonomistyrelsen

1998 Fuldmægtig Finansministeriet

Karrierespring Karrierespring Karrierespring Karrierespring


Karrierespring

Det er en af tidens store offentlige ledelsesudfordringer. Det betyder også, at der ikke må gå gummistøvlefabrik i det, så vi laver noget, som ikke er core business, bare for at lave noget.

“

“



Den finske centraladministration ligner på mange områder den danske. Men på to steder adskiller den sig markant. Det er på såkaldte fremtidsrapporter, som laves af de 12 ministerier, og på brugen af politisk udpegede embedsmænd.

Den atypiske finske tradition hvad angår fremtidsrapporterne går ud på, at ministerierne leverer deres bud på de største fremtidige udfordringer i Finland.

Det sker én gang pr. valgperiode, der løber fast i fire år. Her opridser ministeriet en række perspektiver for de kommende år, herunder hvilke centrale udfordringer ministeriets embedsmænd vurderer, der er på det pågældende ressortområde.

De finske fremtidsrapporter er hverken politisk bestilte eller politisk styrede.

Overraskende upolitiskFraværet af den politiske styring er overraskende – også i et land som Finland, som i modsætning til Danmark har et system med flere politisk udpegede embedsmænd, også kaldet statssekretærer.

Ifølge det finske finansministerium oplever embedsværket i Finland, at fremtidsrapporterne reelt er uden for den sædvanlige politiske styring.

Der er tale om rapporter ”for the politicians to take or leave”.

Bliver ikke brugt i valgkampSom udenforstående synes fremtidsrapporterne dog ikke desto mindre at måtte have en politisk rolle. Særligt når man tager deres timing i betragtning.

De seneste fremtidsrapporter blev eksempelvis offentliggjort ca. seks måneder før valget i april og kunne som udgangspunkt derfor spille en rolle i forhold til den offentlige debat om forskellige partiers valgprogrammer.

Men ministeriernes egne bud på hovedudfordringerne bliver ikke brugt i valgkampen, lyder meldingen fra det finske finansministerium.

Finske statssekretærer siden 2005Brugen af statssekretærer, som er kendt fra andre lande, har fungeret bredt i Finland fra 2005.

Tidligere var det kun statsministeren, der havde en sådan. Formålet er at give ministeren en person, der bedre kan sikre sammenhængen mellem det politiske niveau og det professionelle embedsmandsniveau. Der var blandt embedsmændene delte meninger om konstruktionen, men det lå klart, at der var blevet ”lidt længere til ministeren”, som nogle udtrykte det.

Den finske centraladmini stration laver såkaldte fremtidsrapporter, som ikke er politisk bestilte. Hvert ministerium udpeger hver valgperiode de udfordringer, de ser i fremtiden. Og det er så op til politikerne, om de vil bruge det eller ej.

uPolitiske finskefreMtidsrAPPorter

økONOMISTyRElSENS TOPlEDERTuR TIl FINlAND

”Det er tankevækkende, at de finske embedsmænd som standardrutine leverer brede oplæg til ny politik på hvert enkelt ministerområde, når der kommer en ny regering. Det er jo meget forskelligt fra i Danmark, hvor det er de politiske partier, der selv leverer deres bud på et regeringsgrundlag.

Spørgsmålet er, om det skyldes, at deres politiske kultur er mere konsensuspræget og tillidsfuld end den danske? ud fra et rationelt og ideelt synspunkt er det godt med en principudveksling mellem em beds mændenes faglighed og politikernes holdninger. De hold bare ideer gror jo frem af mødet mellem den faglige viden og den politiske afvejning.”

MAN BLIvER HELT STILLE! EN POLITISK FACITLISTE

Søren Søndergaard Kjær, afdelingschef i Miljøministeriet


Sitra eller ”den finske innovationsfond” er en uafhængig offentlig fond, der har til formål at støtte udviklingsprojekter, der under støtter udviklingen af det finske samfund. Fonden refererer til det finske parlament.

Nærmere specificeret som stabil og balanceret udvikling af det finske samfund, kvalitativ og kvantitativ øko nomisk vækst samt international konkurrenceevne og samarbejde på tværs.

Sitras aktiviteter har en stærk international dimension, hvilket kommer til udtryk gennem videndeling, udveksling af best practice og deltagelse i innovative projekter.

SITRA DEN FINSKE INNOvATIONSFOND

1. De danske topledere lytter 2. Nokias hovedkvarter3-5. Toplederne besøgte også Helsinki City Library, som inspiration til, hvordan fremtidens bibliotek kan se ud.4. Sitra innovationsfond

økonomistyrelsens årlige studietur for offentlige topchefer gik i år til Finland under titlen ”Talent & Performance Management and Innovation in Finland”. Turen varede i tre dage, og programmet omfattede besøg hos Finansministeriet, økonomi og Beskæftigelses ministeriet, Helsingfors Bibliotek, Sitra (den finske innova tionsfond), Aalto universitetet og Nokia. Deltagerne var en blanding af direktører og afdelingschefer og omfattede 12 ministerområder. Der var samlet 21 deltagere på turen, og at dømme efter evalueringen har der været stor tilfredshed med såvel turen som udbyttet.

Sitras programmer og strategiske processer er koncentreret omkring en håndfuld programmer ad gangen, der alle forventes at munde ud i konkrete og bære dygtige tiltag. Sitras rolle er således alene at være fødselshjælper.

Sitra blev etableret i 1967 og var på det tidspunkt en meget banebrydende satsning på Finlands fremtidige udvikling.

Den originale fond blev etableret med en kapital svarende til 150 mio. euro.

I dag beskæftiger Sitra 100 personer, og aktiviteterne finansieres med afsæt i afkastet fra formuen og gennem investeringer fra partnere.

studietur til finlAnd for offentlige toPChefer 1

2

3 4 5

freMtids-rAPPorterne De finske fremtidsrapporter – Futures report on governance Policy – indeholder information til de politiske partier om de største fremtidige udfordringer og bud på potentielle løsningsscenarier.

• Udarbejdesi12ministerierafembedsmænd og koordineres af departementschefskredsen

• Rapporterneleverestilalle politiske partier og blev sidst publiceret i september 2010

• Detprimæreformålvaratskullefungere som et ikkepartipolitisk indspil til regeringsgrundet efter valget i 2011

• Rapporternegiverembedsværketsbud på den forventede udvikling af nøgleområder og scenarier for mulige løsninger


Skyder du med røde Angry Birds efter alle mulige opstillinger med en slangebøsse? Så er du en af de mere end 50 millioner mennesker, der er bidt af det finsk udviklede og meget simple spil Angry Birds, der for tiden er det mest downloadede spil til smart phones og tablet computere.

Fugle og grise lever på samme ø. Den største gris bestemmer over de andre grise. Men for at blive størst skal grisen spise meget – og der er kun fuglenes æg. Men æggene er jo fuglenes kostbareste eje, så de bliver gale. Rigtig gale.

Derfor bruges slangebøssen til at erobre æggene tilbage fra grisene.

Firmaet bag det populære spil er Rovia, som er startet som en Startup Sauna på det finske Aalto universitet.

I begyndelsen af sidste år bestod det finske firma af kun 12 med arbejdere, men i dag er der næsten 100 ansatte. Firmaet har eksisteret siden 2003, og inden succesen med Angry Birds, lavet over 50 spil.

Filosofien med Angry Birds enkle grafik og simple spil er, at spillet ligger på mobilen, og brugerne hurtig kan spille det alle vegne.

Angry Birds

”Sammenlægningen af tre uddannelsesinstitutioner til Aalto universitetet er et fantastisk koncept, som er båret af begejstring. Finnerne har en vision, som vi ikke på samme måde har mødt i de danske universitetsfusioner.

Finnerne vil helt klart noget med deres innovation med sammenlægningen af

INSPIRERENDE INNOVATION BåRET AF BEgEJSTRINg

Lars Mortensen, direktør i Uddannelsesstyrelsen

Helsinki university of Technology, Helsinki School of Economics og university of Art and Design. Der er et spændende, visionært samspil mellem de mange relevante faggrupper.

De har haft mod til at frigøre sig fra de traditionelle tænkemåder, bl.a. ved at gøre universitetet privat. Det er meget inspire

rende at se i forhold til den danske proces, der har været mere traditionel. De har turdet løbe en risiko, og de tre institutioner har modtaget tilbuddet om at blive frisat med entusiasme. De har fået frihed.

I Danmark forsøgte DTu og CBS også at lave noget MITagtigt, men det blev aldrig til noget. Men finnerne har altså kunnet få it, det tekniske og merkantile og design til at gå hånd i hånd.

Den finske stat satser på Aalto ved at favorisere dem økonomisk, noget som vi ikke typisk ikke gør i Danmark, hvor vi fordeler ressourcerne mere ligeligt. Måske kunne vi lære af finnerne – og se, hvad der kan ske, når man frigør kræfterne i uddannelsesinstitutionerne.”



”Traditionelt er mange uddannelsesinstitutioner et regionalpolitisk anliggende i Finland. Derfor er det mere dramatisk end vi forestiller os, at de har sammenlagt tre universiteter i hovedstaden. Det er et meget stort skridt, og det er imponerende, at de har kunnet skaffe private sponsorer.

At den finske økonomi ikke er så god for tiden har ikke smittet af på stemningen, som hersker på Aaltouniversitetet. De fusionerede skoler har hver især en lang historie og store traditioner i bagagen, men man fornemmer virkelig pionerånden på det nye sted.

Et eksempel på det er ”Startup Sauna”, en lagerhal som i den grad giver indtryk af et kuvøsemiljø. Det er designet af brugerne og er derfor råt og uden de sædvanlige kendetegn fra en højere læreanstalt.

Vi kan i Danmark lære, at det er nemmere at være innovativ, når man bliver trukket væk fra sit vante miljø og bliver sat sammen med nogen, som har en helt anden baggrund. Det har vi i Erhvervs og økonomiministeriet også med i vores projektmodeller. Vi mødes ofte på en anden bane, når vi skal være innovative.

Sitra (en finsk innovationsfond) var også interessant – og markant anderledes end lignende danske institutioner. De giver bl.a. anbefalinger til det finske parlament vedrørende den generelle samfunds udvikling og økonomisk vækst, men har samtidig (bl.a. via Nokiaaktier) fået opbygget en stor kapitalbase, som gør, at de også egenhændigt kan igangsætte investeringer og udviklingsprojekter.”

MAN FORNEMMER PIONERÅNDEN

Jesper Olesen, administrationsdirektør i Økonomi- og Erhvervsministeriet

Angry Birds

Aalto Venture Garage skaber måske fremtidens Nokia eller Angry Birds.

NåR INNOVATION Og FORANDRINgSPARATHED STåR HøJT På DAgSORDENEN

Aalto Venture Garage er den fysiske del af konceptet og består af et åbent rum på 700 m², som kan indrettes helt efter situationen. Garagen anvendes bl.a. til afvikling af de såkaldte workshops, der går under navnet Startup Sauna, men stedet huser også ”Aalto Entrepreneur ship Society” og ”The Android Community” for blot at nævne et par projekter.

Formålet med Startup Sauna er at få afprøvet de mest lovende projekter af erfarne erhvervsfolk fra forskellige discipliner (økonomi, design, produktion, marked, konkurrence etc.), som en form for ”crashtest” af projektets bæredygtighed.

Alle projekter fra nordiske og baltiske lande er velkomne til at søge om deltagelse i disse workshops.

De udvalgte projekter bliver screenet gennem Startup Sauna Warmup, og de som inviteres til at deltage (ca. 10 projekter pr. gang) modtager 1000 euro i støtte.

De bedste projekter vil desuden modtage projektstøtte, kontorlokaler i Venture Garage for en periode, en mentorordning, møder med potentielle kunder og partnere og eventuelt et treseks måneders ophold i Silicon Valley i samarbejde med Stanford University.

Spørgsmålet er så, hvornår vi ser den næste Rovio (med Angry Birds, det mest downloadede spil) eller Nokia fra Finland.

Aalto universitetet blev etableret i 2010 som en sammenlægning af tre meget forskellige lære anstalter – Helsinki university of Technology, Helsinki School of Economics og university of Art and Design.

Aalto Universitetet i Helsinki forener de mere hårde fag som teknologi og økonomi med de kreative fag kunst og design. Ingeniøren, økonomen og designeren samarbejder fra start.

Formålet er at forberede de studerende til den stigende internationalisering og den globale konkurrence ved at stimulere innovation og evnen til at være igangsætter, i såvel studierne som blandt de studerende.

Endelig håber finnerne – igennem initiativer som Aalto University – at kunne fastholde den økonomiske konkurrencefordel, som Finland har haft igennem de sidste mange år, båret af teknologiske virksomheder som fx Nokia.

For yderligere at kunne understøtte denne proces er Aalto også blevet privatiseret, så stedet i højere grad drives forretningsmæssigt og derfor er mere motiveret for at reagere på krav og udfordringer i omverdenen.

Aalto er dermed blevet en del af den bølge af ”amerikanisering” af de europæiske universiteter, som pågår for tiden.

Startup SaunaFor at sætte handling bag ordene har Aalto blandt andet etableret Aalto Venture Garage og konceptet Startup Sauna, hvor de unge talenter får testet deres forretningsidéer af garvede forretningsfolk.

Forsker på CBS Helle Hedegaard Hein opdeler medarbejdere i primadonnaer, præstationstrippere, pragmatikere og lønmodtagere. Til Incitament live i juni fortalte hun om, hvordan de forskellige typer skal motiveres.

Som leder skal du have øje for, hvilken arketype den enkelte medarbejder er. For dine medarbejdere skal ledes forskelligt, alt efter om de er primadonnaer, præstationstrippere, pragmatikere eller lønmod tagere.

Den iagttagelse har forsker Helle Hedegaard Hein fra CBS gjort efter at have lavet feltstudier af højtspecialiserede mennesker inden for bl.a. sygehus sektoren og teaterverdenen. Hendes fire typer motiveres nemlig vidt forskelligt. Det fortalte hun ved et inspirationsarrangement på Incitament live inden sommerferien.

Primadonnaerne har et kald. De vil gøre en forskel og stræber efter den højeste standard inden for faget. De føler pligt til at dekoble dårlig ledelse.

”De får et kick, når tingene lykkes – og de får et minikick af at fortælle om, da de fik et kick. Det er en varig vitaminpille. En balletdanser kan huske et kick i Washington for tre år siden. Derfor er det et godt ledertrick at få primadonnaen til at fortælle om dengang, hun fik et kick,” siger Helle Hedegaard Hein og fortsætter grinende, at der også er såkaldte suttekicks. Nemlig når primadonnaerne hører om andres kick.

læs hele artiklen om Helle Hedegaard Heins fire arketyper på

www.oes.dk/Servicemenu/Incitament/ Helle-Hein_live

Efter tre års arbejde er målet med at standardisere Navision Stat i statens in sti tutioner nu nået. Det betyder, at alle statens institutioner arbejder med én fælles Navision Statplatform.

Da arbejdet med standardisering af Navision Stat begyndte i 2008, eksisterede der cirka lige så mange tilretninger i Navision Stat, som der var statslige institutioner.

De lokale tilretninger var et resultat af mange års tradition for decentralisering af systemet – statens institutioner havde med andre ord rettet systemet til efter deres unikke behov, bl.a. i forhold til integrationer til andre systemer.

Eksempelvis fandtes der ved begyndelsen af projektet 30 forskellige integrationer til lokale tidsregistreringsløsninger, og disse 30 integrationer skulle testes lokalt, hver gang Navision Stat skulle opgraderes.

Det betød, at der ved opgraderinger af systemet skulle samarbejdes lokalt med fagsystemleverandører og eksterne konsulenter for at sikre, at integrationerne til andre systemer virkede med den nye version. Et bekosteligt samarbejde, der ofte betød betragtelige udgifter til den eksterne bistand.

Én fælles standard til alleMålet med standardiseringen var at løfte arbejdet med driften og vedligeholdelsen og sikre effektivisering i form af én fællesstatslig løsning og dermed spare lokale penge i forbindelse med opgraderinger. økonomistyrelsen udviklede en ny version af Navision Stat til formålet og tog samtidig ansvaret for integrationssnitfladen til andre systemer (fx tidsregistreringssystemet mtid), samt til økonomistyrelsens andre

I 2008 begyndte økonomistyrelsen at standardisere Navision Stat i statens institutioner. 145 lokale versioner af systemet betød betydelige, men unødvendige, ud gifter for institutionerne i forbindelse med opgraderinger. Slutresultatet er blevet én fællesstatslig Navision Statplatform.

systemer, der i mellemtiden er blevet udrullet til institutionerne, fx Rejsud og IndFak.

I forlængelse af de mange lokale inte grationer betyder arbejdet med standardiseringen, at der i dag fx er én fælles integration til tidsregistreringssystemer.

gode løsninger alle har gavn afAnsvaret for den samlede løsning ligger i dag hos økonomistyrelsen, som også har stået for implementeringen af den nye fælles platform.

Implementeringen er sket i samarbejde med hver enkelt af de 145 institutioner for at sikre, at deres behov blev imødekommet.

Da statens institutioner er forskellige, findes der da også stadig visse tilretninger i Navision – men grundlaget er nu den samme fælles platform for alle, styret centralt og udviklet af økonomistyrelsen.

NaVIsIoN stat STANDARDISERET I STATENS INSTITuTIONER

økonomistyrelsen drifter og udvikler Navision Stat til stats lige og selvejende institutioner: www.oes.dk/Systemer/Navision-Stat

økonomistyrelsen drifter og udvikler også andre systemer til staten: www.oes.dk/Systemer

HOlD øJE MED DET NæSTE INCITAMENT lIVEARRANgEMENT På OES.DK

En god leder skal kunne give arketyperne et KICK

incitament nr. 3/2011

Documents

rkke offentlige topledere

bedre konomistyring

offentlige innovative

rkke organisationer

rkke kommunale

rkke perspektiver

ministerier incitament

vre ivrkstter