As pessoas têm necessidades, desejos e uma agenda específicos. Conforme declara Mark Goulston em Just Listen, as pessoas têm segredos que elas não revelam a você e sentem-se estressadas, ocupadas e, geralmente, enroladas. Parar lidar com o estresse e a insegurança, elas erguem barricadas mentais e, com isso, chegar até elas seria algo muito difícil – mesmo que compartilhassem suas metas –, e quase que impossível, caso fossem hostis.

Você pode decidir abordar pessoas assim, munido unicamente de razões e fatos, ou você poderia recorrer a argumentos, encorajamento ou alegações, na expectativa de conseguir se comunicar – mas, em geral, não é esse o resultado. Ao contrário, você vai ser repreendido e nunca saberá por quê.

A boa notícia é que você pode se comunicar com essas pessoas, simplesmente, mudando sua abordagem. A persuasão passa por aquilo que Goulston chama de “Ciclo da Persuasão”. Para que você consiga conduzir alguém do início ao fim desse ciclo, é preciso falar com elas de forma tal que a pessoa se sinta tocada. Assim sendo, seria: sair da resistência e passar a ouvir; sair do ouvir e passar a considerar; sair do considerar e passar a desejar fazer; sair do desejar fazer e passar a fazer.

A chave para se comunicar com, praticamente, qualquer pessoa é fazer com que a pessoa ‘adote’ sua ideia. Essa aderência ocorre quando a pessoa deixa de resistir e passa a ouvir e considerar o que você está dizendo. O segredo para conseguir a ‘aderência’ e, então, conduzir a pessoa pelo resto do ciclo não está naquilo que você diz a ela, mas, antes, naquilo que você faz com que ela diz a você, bem como naquilo que se passa pela mente dela ao longo do processo.

Controlar suas emoções é a coisa mais importante a fazer para abordar outras pessoas em situação de estresse, especialmente em momentos de tensão ou de incerteza.

O estresse não é tão ruim assim. Ele nos faz ficar focados e determinados e é ele que testa nossa fibra. É quando o estresse se transforma em angústia que perdemos de vista nossas metas de longo prazo para nos concentrarmos naquilo que poderia aliviar nossa situação atual. Nesse ponto, vamos estar ocupados demais para sermos racionais ou acessíveis, pois vamos estar focados na procura de um alívio.

Em situações assim, o primeiro passo é fazer com a pessoa saia desse estado para que ela tenha condição de ouvir o que você diz. Somente quando ocorre a liberação é que a pessoa consegue vivenciar e expressar seus sentimentos, sem atacar outras pessoas e a si mesma. É a única resposta que alivia pessoas estressadas e abre a mente para aceitar soluções propostas por outras pessoas. Isso, por sua vez, abre a oportunidade para detectar a fonte de estresse, a fim de evitar sua recorrência.

Quando você permite que uma pessoa estressada tenha espaço para respirar – um local e um espaço para liberar – você não só consegue fazer com que a situação volte ao normal, mas, também, melhora a situação. Isso acontece porque, além de acalmar a pessoa, você constrói uma ponte mental entre você e ela. E quando isso ocorre, você consegue se comunicar.

Evitando que disputas saudáveis se tornem doentias

Assim como ocorre com todo comportamento humano profundamente enraizado, a competição é algo perfeitamente normal e saudável. É também necessária para a evolução humana porque conduz à seleção natural e à “sobrevivência do mais apto”. A competição pode transformar o escritório em um local de trabalho empolgante e recompensador. A sabedoria tradicional insiste em dizer que a cooperação e o trabalho

Comunicando-se com pessoas em situações estressantesIncentive o conflito produtivo

Executive Edge é uma publicação da Concentrated Knowledge Corporation, 511 School House Road, Suite 300 Kennet Square Pa 19348 EUA www.summary.com

O conteúdo dessa edição foi reti-rado, ou inspirado, por resumos de livros criados, com a permissão dos editores, pela Soundview Executive Book Summaries®. Recursos adicionais conforme mencionado.

© 2015 Concentrated Knowl-edge Corporation. Todos os direitos reservados. É proibida a reprodução deste conteúdo, no todo ou em parte.

Rebecca S. Clement, Editora Sarah T. Dayton, Editora Chris Bienick, Designer Gráfico

XE0411

colaborativo são melhores do que a competição, porém, a inevitável comparação social diz o contrário. Nicole Lipkin salienta em What Keeps Leaders Up at Night que a comparação é a mãe da competição, além de ser um fato da vida corporativa. Explore o potencial da comparação – enquanto disputa saudável – ou corra o risco de vê-la se transformar em uma disputa doentia.

Os benefícios de uma competição salutar inclui um nível mais alto de inovação, maior motivação, aumento da produtividade e da automelhoria, trabalho em equipe mais aprimorado e aumento do engajamento. A competição corrosiva pode corromper todos ao longo do caminho, exaurindo a motivação, arruinando os processos colaborativos, retardando o desempenho e a produtividade, envenenando a cultura da equipe e da organização, reduzindo o engajamento e o comprometimento, aumentando o estresse e a insegurança, arruinando reputações e tirando o prazer de trabalhar.

Quando observamos alguém ter sucesso ou fracasso, em geral, nos comparamos com aquela pessoa e nossas observações podem provocar poderosas respostas emocionais e comportamentais. Muitos fatores influenciam a natureza dos sentimentos e das reações que temos, incluindo experiências passadas em situações similares, nosso nível de autoestima e o julgamento que fazemos quanto a se alguém merece ter sucesso ou fracasso em determinado empreendimento.

O que dizer se formos do tipo de pessoa que se alegra com os contratempos de alguém ou que menospreza o seu sucesso? Se isso ocorrer, podemos, facilmente, passar a nutrir inveja, ciúme e, até mesmo, raiva e, com isso, acabamos nutrindo um desgosto por nós mesmos, que pode ser mais forte do que o alvo de nossos desejos maldosos. É aqui que mora o dilema psicológico no qual a colisão entre expectativas sociais e pessoais podem fazer com que uma disputa saudável se transforme em uma disputa doentia.

É preciso ter em mente, no entanto, que essas emoções negativas fazem parte do ser humano. Você não consegue evitá-las, porém, se deixadas sem controle, não só vão causar tumulto como, também, vão prejudicar tanto o alvo dos sentimentos quanto a pessoa que os vivencia. Essas emoções não constituem um problema ou ameaçam o relacionamento, a menos que você as ignore e deixe-as infectar uma profunda ferida psicológica.

Para criar um ambiente mais saudável, do tipo que impede uma disputa salutar de se tornar

doentia, Lipkin sugere que o líder passe a praticar as seguintes normas:

• Competição apoiadora e amigável: Crie uma competição amigável, porém, não do tipo que estimula o desafio de “vencer ou perder” entre os membros da equipe.

• Transparência: Pratique uma política de “portas abertas”, encorajando as pessoas a expressar seus sentimentos de forma franca. Se for preciso fazer algo que vai provocar sentimentos de inveja ou que demonstre prazer nos infortúnios dos outros, aja de forma aberta e exponha suas razões de forma bem clara para todos os envolvidos.

• Mentorização: A mentorização abre as portas da comunicação e reduz ideias preconcebidas e pressupostos que podem alimentar a chama da inveja.

• Equilíbrio: Cultive um senso de imparcialidade e justiça. Procure identificar injustiças e, rapidamente, corrija todas elas. Analise suas próprias tendências e reconheça quando você, injustamente, concedeu um favor ou abriu uma exceção para alguém, em detrimento de outra pessoa.

• Lide com o conflito: Corte o mal pela raiz. Um bom líder consegue identificar as nuances emocionais entre as pessoas. Aborde-as assim que forem detectadas.

• Desenvolva o espírito de equipe: Invista

tempo no desenvolvimento de uma equipe de bom desempenho e que compete de modo alegre e positivo. Crie oportunidades para que haja responsabilidade compartilhada e incentivos para o grupo, de modo que todos possam aprender com o diferente estilo de trabalho de cada um e sentir-se seguros de que podem contar um com o outro.

• Contrate com inteligência: Não se apresse ao avaliar a maturidade emocional do candidato, tanto durante quanto após o processo de contratação. A pesquisa evidencia o fato de que, em geral, a inveja aflige as pessoas que sofrem de baixa autoestima e que têm uma ideia egocêntrica da vida. Fique atento a dicas durante as entrevistas. Procure observar qualquer tendência de desprezo ou críticas a ex-colegas de trabalho.

Geralmente, as emoções subjacentes a uma disputa saudável, que acabou se transformando em disputa doentia no ambiente de trabalho, ocorrem como resultado de um senso de injustiça, disputa por recursos ou por posicionamento ou em virtude de sentimentos de inferioridade.

Lidando com a resistênciaMarlene Chism salienta em seu livro, Stop

Workplace Drama, que não importa se você é um grande líder, pois, mesmo assim, você terá

Muitos fatores influenciam a natureza dos sentimen-tos e das reações que temos, incluindo experiências

passadas em situações similares.

de enfrentar o maior empecilho à produtividade e eficácia pessoal: a resistência. Os líderes enfrentam resistência todos os dias. As equipes negam-se a trabalhar juntas e as pessoas resistem a mudanças. Pode ser que você se oponha, até mesmo, a executar a parte mais difícil de seu trabalho.

O cerne da resistência é o que o autor Eckhart Tolle chamou de “a não aceitação daquilo que é” em seu livro, Power of Now. Você evita porque não está disposto a enfrentar aquilo que não deseja enfrentar. Você se queixa porque não consegue lidar com determinada situação ou tenta justificar um acesso de ira porque não consegue aceitar a mão de cartas que lhe foi dada. A queixa denota uma indisposição ou incapacidade de se desfazer de algo que não pode ser controlado ou de enfrentar e agir concordemente em relação a algo que pode ser mudado.

A premissa de não oferecer resistência é que você não consegue resolver um problema até que aceite a situação. Quando você escolhe, apressadamente, determinada solução antes de se desfazer da resistência, você só vai aumentar o enfrentamento. A solução só vem depois que você se desfaz da resistência.

A resistência pode ser identificada por quatro principais padrões de energia, a saber, culpa, ressentimento, justificativa e julgamento. Se forem eliminados, esses padrões permitem que a pessoa resistente (você ou outra pessoa) assuma total responsabilidade por facilitar a mudança ou vencer os obstáculos pertinentes.

A não aceitação começa na forma de pensamento do tipo: “Não quero passar por isso (preencha a lacuna)”. Esse tipo de pensamento desencadeia reações emocionais, tais como frustração, temor, irritação ou culpa, materializando-se, rapidamente, em comportamentos mais observáveis como acessos de ira, provocação e inculpação, além de comportamentos sutis como anulação e procrastinação. No final, a resistência acaba se restringindo a uma anulação inconsciente da responsabilidade que, por sua vez, se transforma em negatividade e, finalmente, em conflito total.

Um conceito a ser memorizado é: A responsabilidade é o reconhecimento da escolha. Seus funcionários precisam aprender de você que, toda vez que eles chegarem até você com uma queixa, é necessário trazer uma ideia, uma solução parcial ou uma sugestão de como dar continuidade ao trabalho. As opções, não necessariamente, terão de ser as melhores alternativas ou as escolhas corretas. Basta, simplesmente, reconhecer que há alternativas por meio das quais a pessoa evita assumir o papel de vítima. Dessa forma, elas vão conseguir trazer sugestões, aceitar o que foi estabelecido ou solicitar o que desejam de forma tal a beneficiar toda a organização.

Liderando um conflito eficazConforme salientado por Michael A. Roberto

em seu livro, Why Great Leaders Don’t Take Yes for an Answer, os conflitos são construtivos até o ponto em que as pessoas envolvidas continuam levantando perguntas interessantes que geram novas linhas de descobertas, continuam tentando entender a posição das outras pessoas e permanecem abertas a novas ideias. São disfuncionais quando há a recorrência de argumentos desgastados, quando lados opostos não arredam o pé e quando predomina o grito.

Infelizmente, às vezes, um debate se torna disfuncional antes que o líder detecte os sinais de alerta. Pergunte-se: As pessoas pararam de fazer perguntas que podem dar a elas uma noção mais clara dos pontos de vistas dos outros? Pararam de pesquisar novas informações ou de revisar suas propostas em virtude da crítica de outras pessoas? Pararam de pedir ajuda para a interpretação de informações ambíguas ou de demonstrar que estão preocupadas com suas próprias propostas? Passaram a repetir os argumentos de forma mais ruidosa? As pessoas menos sinceras estão se afastando?

O sinal mais evidente é o surgimento de conflito afetivo (interpessoal). As pessoas têm cruzado a linha da avaliação de problema e partiram para a crítica pessoal?

Há quatro conjuntos de ferramentas que podem ajudá-lo a encorajar o pensamento divergente e o conflito produtivo:

1. Métodos de “Role-play”. Coloque-se no papel de seus concorrentes, parceiros e clientes e, até mesmo, de seus sucessores.

2. Técnicas de simulação mental. Peça aos participantes que considerem como os eventos podem se desenrolar ao longo do tempo. Utilize o planejamento de cenário, um método estruturado para prever mudanças nas condições da indústria, avaliando como as estratégias diversas podem ocorrer sob tais circunstâncias.

3. Modelos conceituais e estruturais.

Indique pessoas para expor seus questionamentos em diferentes posições estratégicas. Normalmente, acabam chegando a conclusões bem diferentes.

4. Dinâmica de ponto e contraponto. Crie as equipes “vermelha” e “azul” para examinar minuciosamente as potenciais aquisições. A equipe “vermelha” apresenta motivos para não fechar o negócio e a equipe “azul” argumenta a favor da aquisição.

Pode parecer que você vem gerenciando o processo decisório de forma adequada, mas talvez algumas pessoas discordam e, portanto, você não consegue a adesão total. Para ter a certeza de que as percepções de sua equipe estão alinhadas às suas, proceda da seguinte forma:

• Faça “verificações de processo” contínuas, avalie sua capacidade de gerar discordância, gerencie conflitos de forma construtiva e mantenha a legitimidade.

• Promova reuniões individuais para testar o alinhamento. Algumas pessoas se sentem mais confortáveis para expressar suas preocupações com o processo quando estão em um ambiente reservado.

• Peça aos membros que discutam entre eles, sem que você esteja presente, a abordagem da equipe à tomada de decisão.

• Preste bastante atenção às “deixas” não verbais durante as interações com consultores e subordinados.

Algumas equipes convergem muito rapidamente para determinada solução, sem ter feito uma avaliação suficientemente crítica e sem debates. Outras geram diversas alternativas, mas não chegam a uma decisão final. Para evitar esse tipo de problema, em geral, a recomendação de eruditos e consultores é de encorajar o pensamento divergente logo de início para, depois, mudar para pensamento divergente, a fim de chegar a uma conclusão.

Porém, líderes eficazes dirigem um processo iterativo de divergência e convergência. Insistem em chegar a um senso comum ao longo do

processo. Não podem rejeitar de forma absoluta o julgamento de todas as questões durante um brainstorming e debates, pois precisam chegar a acordos intermediários sobre elementos da decisão, afim de evitar que, no final do processo, acabem tendo de ligar lacunas imensas.

Explorando o conflito criativoLina Echeverria salienta em Idea Agent que,

como é do conhecimento de qualquer pessoa rodeada por artistas criativos, escritores ou músicos, geralmente, a criatividade é gerada por pessoas de personalidade forte – até mesmo, conflitante – que não se intimidam diante de obstáculos ao longo do processo. A disposição de materializar suas visões é mais forte do que elas próprias

Por não terem medo de liberar e canalizar energia e criatividade, elas podem abrir uma avenida de oportunidades. Tem a ver com entender cada um dos participantes quanto a quem são, de onde vêm, o que os motiva e como podem contribuir para a solução. Com base nesse entendimento, a liderança que libera criatividade tem a ver com gestão de conflitos – em vez de evitar o aparecimento de conflitos, entram no círculo de fogo e gerenciam tanto os participantes quanto os estágios do conflito.

Liderar uma equipe criativa significa explorar conflitos e gerenciá-los para beneficiar, e não desvalorizar o trabalho.

É preciso deixar-se guiar pelo entendimento de cada ser humano e a forma pela qual ele se relaciona com os outros. Como líder, o início de tudo é conhecer seu pessoal, saber quais são as reações e expectativas deles, bem como o papel de cada um na equipe. Em seguida, é preciso continuar comportando-se de forma confortável diante dos conflitos, sabendo que argumentos e discussões são essenciais e, finalmente, ter papel ativo na gestão de conflitos.

É preciso coragem, serenidade, flexibilidade e tato para gerenciar personalidades e temperamentos. Coragem para entender que gerenciar temperamentos não significa comprometer-se e que criar personalidades intocáveis significa corroer a cultura que você está tentando implantar: a cultura de respeito, de responsabilização e a confiança que motiva o grupo. Serenidade para permanecer neutro durante suas interações. Flexibilidade para tratar cada personalidade de forma singular, a fim de beneficiar cada pessoa envolvida. E tato para encontrar o meio de se comunicar, de forma a não inflamar os ânimos, mas, sim, produzir resultados.

Vencendo o medo da confrontaçãoOs autores de Crucial Confrontations, Kerry

Patterson, Joseph Grenny, Ron McMillan e Al Switzler observam que ao se defrontar com um potencial desastre, algumas pessoas entram em silêncio agonizante. Em vez de se expressar de forma direta e franca sobre o problema em questão, elas ficam fazendo insinuações, mudam de assunto ou chegam a se retirar totalmente da interação. O medo leva a várias formas de silêncio e, com isso, o ponto de vista da pessoa nunca será ouvido – a não ser quando espalhado na forma de fofoca ou boato.

Outras pessoas fogem da inércia cruel, apenas para cair vítimas da violência. Receosas de não serem ouvidas, tentam forçar suas ideias nos outros. Elas cortam as pessoas no meio da conversa, exageram nos argumentos, atacam as ideias dos outros, participam de debates com aspereza e, finalmente, recorrem a insultos e ameaças. O medo as leva a agir com violência durante a discussão e suas ideias acabam sendo refutadas.

Todos nós nos deparamos com confrontos cruciais. Mantê-los sob controle nos permite lidar com promessas não cumpridas, desapontamentos e outras deficiências de desempenho. A menos que você tome a firme decisão de controlar confrontos cruciais, nada vai melhorar. Para que você tenha êxito em resolver problemas, será necessário um conjunto de habilidades, e não uma única política.

Se você não for capaz de confrontar expectativas malogradas, você vai acabar tendo de lidar com problemas pessoais, sociais e organizacionais de grandes proporções. Se você não consegue lidar com desempenhos deficientes, sua reação será lutar ou fugir. Com isso, a produtividade será a metade do que deveria ser.

Quando você confronta alguém, você atribui responsabilização àquela pessoa, face a face. Quando os confrontos são tratados da forma correta, ambas as partes agem com franqueza, abertura, honestidade e respeito. Como resultado, os problemas são resolvidos e os relacionamentos acabam se beneficiando.

Digamos que você escolheu determinado problema, decidiu dizer algo, levou em conta as possíveis influências subjacentes e, agora, você está prestes a agir.

Uma deficiência é a diferença entre aquilo que você espera e aquilo que realmente acontece. Deficiências incluem

compromissos perdidos, expectativas malogradas e mau comportamento. É difícil ou, até mesmo, arriscado discutir sobre deficiências. Pessoas peritas na solução de problemas descrevem a deficiência de forma bem cuidadosa.

Comece com a segurança. Quando outras pessoas se sentem inseguras, você não consegue abordar assunto algum. Se você consegue gerar confiança, então, você se sente livre para conversar com, praticamente, qualquer pessoa sobre qualquer assunto. Se você consegue manter um clima de segurança, as pessoas vão ouvir e levar em conta o que você está dizendo. É preciso manter respeito e propósitos mútuos.

Compartilhe sua trajetória. Obtenha os fatos. Descreva o que a pessoa fez e quais foram os resultados. Além disso, compartilhe suas ideias. Troque o “Você disse” por “Achei que havíamos concordado”. Se você passa a compartilhar suas ideias e a outra pessoa se torna defensiva, faça com que ela se livre desse temor. Mude de assunto e restaure a segurança.

Finalize com uma pergunta. Para fechar seu parágrafo de abertura, finalize com uma simples questão de diagnóstico: O que ocorreu? É preciso fazer essa pergunta de forma honesta, e não como se fosse uma ameaça velada ou um tipo de acusação, tal como “O que há de errado com você?” Seu objetivo deve ser ouvir o que a outra pessoa tem a dizer. Ao descrever a deficiência, você inicia com o pé direito e, portanto, está pronto para diagnosticar a causa do problema.

Solucionadores versáteis de problemas não removem as barreiras por si mesmos. Evite entrar logo de cara com suas soluções. Capacite outras pessoas, dando a elas a oportunidade de participar do diagnóstico da verdadeira causa e de apresentar soluções factíveis. Lembre-se de que a questão toda importante é: “O que você acha que será preciso para resolver isso?”