inalde - intellectum.unisabana.edu.co

R e v i s t a I N A L D E - A s o c i a c i ó n d e E g r e s a d o s • E d i c i ó n N o . 1 4 • A g o s t o - O c t u b r e 2 0 0 5

ISSN 1692-8466

INALDE

Especial: Estrategia e Interacción

DirectoraUlrike Wahl H.

Comité Editorial

Pedro A. Niño R.Director General de INALDE

Héctor Angel C.Presidente Junta Directiva Asociación de Egresados INALDE

Mauricio Rojas P.Miembro Consejo Directivo INALDE

Gonzalo Gómez B., PhDRepresentante Cuerpo Académico INALDE

Ulrike Wahl H.Directora Revista INALDE

Comité Asesor

Luis Fernando Jaramillo C.Director del Área de Comercialización INALDE Director del Programa MEDEX

Fabio Novoa R.Director del Área de Operaciones y Tecnología INALDE

Martaolga Arango de O.Directora del Área Dirección de Personas en las Organizaciones INALDE

Juan Pablo Dávila V.Director del Área Dirección Financiera y Control INALDE

John Naranjo D.Director del Área Entorno Económico INALDE

Peter Montes S.Director del Área Política de Empresa INALDE

Gonzalo Gómez B.Experto Empresa Familiar INALDE

María del Carmen GuarínDirectora de Fotografía

Juan Manuel González Q. Comunicación Interna INALDE

Revista INALDE

Publicación de INALDE – Escuela de Dirección y Negocios Universidad de la Sabana

Publicación cuatrimestral

Edición No. 14, Agosto - Octubre 2005

Diseño Gatos Gemelos ComunicaciónTels. 257 85 62 – 257 76 [email protected]

Impresión:Panamericana Formas e Impresos S.A.

INALDE no asume responsabilidad alguna por los criteriosu opiniones expresados por los autores.

Autopista Norte Km. 21, costado occidentalBogotá, ColombiaTel.: 861 4444Fax: 862 0006E-mail: [email protected] • www.egresadosinalde.com

ESTRATEGIA E INTERACCIÓN. Esos dos términos definen la gestión y los resul-tados que puedan lograrse en cualquier escenario. De la capacidad deidentificar y entender las fuentes de ventajas competitivas y oportunida-des en una nación, en un sector de la economía, en una empresa y en elmismo individuo, depende la efectividad y coherencia de una estrategiade largo plazo.

Una estrategia no se formula ni se implementa en singular. Es, por elcontrario, siempre una construcción del plural. El acierto de su defini-ción y el éxito de su implementación dependen de la capacidad de tra-bajar en equipos interdisciplinarios, de actuar en red, para que elconocimiento y el esfuerzo aportados por cada uno potencien el resul-tado del proyecto colectivo.

El INALDE cumple 20 años de fundado. Un buen momento para refle-xionar sobre el papel que le compete a una Escuela de Dirección yNegocios en un país como el nuestro.

Somos conscientes que tanto la productividad como el desarrollo inte-gral de Colombia dependen entre otros factores críticos, de la forma-ción de sus directivos y empresarios, entendiendo que son éstos eldinamizador principal de una nación. Por lo tanto, nuestro aporte es elde proveer un espacio de perfeccionamiento continuo para quienes enel sector privado y público definen e implementan las estrategias yacciones que en conjunto hacen avanzar la sociedad.

Como Escuela entendemos que junto con el Gobierno y el sector priva-do somos parte de una tríada responsable de conformar la visión de paísque necesitamos para desarrollarnos adecuadamente en el largo plazodentro de un contexto global. La Academia debe proveer contenidos ypuntos de reflexión que contribuyan a ello. No nos vemos como ejecu-tores de planes de acción, pero sí como conectores de conocimiento yanálisis con miras a ampliar el horizonte y la calidad de gestión de nues-tro público objetivo: los directivos, que son quienes deben tener clarosiempre que toda decisión que tomen tiene un impacto directo sobresu entorno –y esto en muy buena parta alcanza a todos los niveles deuna sociedad.

La presente edición se centra en temas de Política de Empresa y deEntorno Económico, y ofrece desde muy distintas perspectivas, criteriosy análisis sobre dimensiones de estrategia e interacción. Finalmente, eltema central es entender cómo construir una carta de navegación ade-cuada para nuestro país. Invitamos a mirarnos y a que nos miren desdefuera, tratando de contestar a esa pregunta.

editorial

Pedro A. Niño R.Director General de INALDE

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20 La dirección empresarial, factor crítico de desarrolloJohn Naranjo, Director del Área de Análisis deEntorno Económico del INALDE, explica la inci-dencia de la educación y formación directiva enla productividad y competitividad de un país.

26 Grupo Empresarial Antioqueño – tejido de objetivos comunesEl “GEA” es uno de los tres conglomerados másimportantes en Colombia. Sinónimo de un parti-cular modo de gestión. Ulrike Wahl y JohnNaranjo.

34 Chile - ¿un modelo a imitar?“No hay un modelo único”, sostiene el econo-mista Luis Eduardo Rosas (PhD), “pero sí debetener dos características: continuidad y cali-dad.”

42 Latinoamérica y Unión Europea: asimetría con tradición y potencialEl amplio consenso en valores y la cercanía cul-tural deberían ser considerados especialmentepor las empresas que buscan internacionalizar-se. Por Barbara Konner, Directora del ÁreaNorte y Latinoamérica del DIHT.

46 Hacia un nuevo modelo de Estado empresarioEl proceso de globalización obliga a los diferen-tes países a reflexionar sobre el papel del Estadomoderno. Ello lleva a replantear la distribuciónde competencias entre éste y el sector privado.

finanzas internacionales04 “Commodities”:

¿qué está pasando con ellos?El mercado de materias primas últimamenteha sido redescubierto por los inversionistas.Andreas Hoefert (PhD), Director del Área deRecomendaciones de Inversión , de UBS Glo-bal Wealth Management & Business Banking,explica las razones.

dirección de personas en la organización08 Sentimiento y comportamiento

en las organizacionesCarlos Llano (PhD), profesor del IPADE, hadedicado buena parte de su vida a la investiga-ción filosófica en el campo de la antropologíade las organizaciones. ¿Qué es lo que más pesaen el liderazgo o en las organizaciones: el senti-miento o el comportamiento?

16 La empresa como generadora de cultura e innovación¿Qué responsabilidad tiene el directivo en laejecución del presente y la construcción delfuturo? Un papel protagonista, evidentemente.Marcelo Paladino, profesor del IAE de Argenti-na, insiste en que el empresario es correspon-sable de las relaciones de justicia y de ladistribución calificada de la sociedad.

comercialización68 Competir con empresas de gran tamaño:

¿un “imposible”?“Ya dejé de ser invisible a los grandes, y ahorame toca enfrentarme a ellos”, y además “conesa chequera no hay forma”. El Director delÁrea de Comercialización del INALDE, Luis Fer-nando Jaramillo, e Ignacio Osuna, exponenpor qué una empresa de tamaño pequeño omediano sí puede competir contra grandes.

contenido

Estrategia & Interacción política de empresa y análisisde entorno económico

Especial:

R e v i s t a I N A L D EE d i c i ó n N o . 1 4 • A g o s t o - O c t u b r e 2 0 0 5

INALDE agosto-octubre 2005

02 03

Un análisis del jurista Diego Muñoz.52 Experiencias colombianas

con alianzas público-privadasPeter Montes, Director del Área de Política deEmpresa del INALDE, analiza algunos casos deAPPs en nuestro país.

58 Columnista invitado: “Colombia: ¿timidez o fracaso?”Jaime Bermúdez, Asesor Presidencial enComunicaciones, escribe sobre la imagen deColombia y se pregunta por qué la opinióninternacional nos percibe de una forma tannegativa, cuando la realidad que vivimos es dis-tinta. Un tema sobre comunicación y la relativi-dad de la percepción.

60 Building a country imageJP Arañador is a Philippine designer, an expertin cross over projects, who works for someyears now with Artesanías de Colombia gui-ding interdisciplinary teams towards the defini-tion and marketing of a “made in Colombia”.Interview by Ulrike Wahl.

64 Geopolítica y petróleoAún no se acaban los pozos que mantienenaceitada la economía mundial, pero la deman-da por el petróleo crece a pasos grandes, y másreñida se vuelve la competencia por las reser-vas del oro negro. Humberto Calderón, expre-sidente de la OPEP, habló sobre geopolítica ydestacó tres condiciones que definirían la situa-ción actual como “de tormenta perfecta”.

empresa familiar74 Balance entre propiedad, dirección y junta

directiva. El gobierno corporativo y la LeySabarnes - OxleyGonzalo Gómez, PhD, experto en EmpresaFamiliar, y María Piedad López, escriben sobreel equilibrio dentro de la estructura del gobier-no corporativo, de las responsabilidades, y delos factores que generaron las crisis en muchasempresas. Una adecuada gestión de la comuni-cación, del control y de la información entre losactores es esencial.

operaciones y tecnología78 Experiencias de negocios efectivos con la

base de la pirámide (II)Fabio Novoa, Director del Área de Operacio-nes y Tecnología del INALDE, analiza en lasegunda entrega sobre “Oportunidades en laBase de la Pirámide”, las prácticas empleadaspor algunas compañías latinoamericanas quehan logrado hacer negocios efectivos con laBDP. Resume el trabajo y las conclusiones deun estudio realizado con otros profesores yexpertos del área de diferentes escuelas denegocio.

vida INALDE84 En el fondo las cosas siguen siendo sencillas;

Entrevista con Vicente Font. NAVES: una rea-lidad palpable. I Seminario de Moda y Mana-gement en INALDE. Convenio IPADE e INALDE.Grado PDD. Profesores visitantes. ArmadaNacional en INALDE.

Asociación de Egresados INALDE96 Grado MEDEX Promoción 2003-2005. Egresa-

dos del PDD ayudan a la Fundación Oasis.

Encuentre en la página web de INALDE www.inalde.edu.co elartículo de Álvaro Espejo “Generando un esfuerzo extraordina-


En 2004, una categoría deinversión que había sido igno-rada por mucho tiempo hizonoticia: los commodities omaterias primas. Mientras elprecio del petróleo se dispa-

ró, con un aumento del 30% en térmi-nos de dólares, el precio de otrosproductos intentaba causar una buenaimpresión. Así por ejemplo, las inver-siones en cobre (+40%), azúcar (quesubió casi 65%) o –encabezando lalista— acero (+95%) produjeron mara-villosos rendimientos. Por supuesto,esto se debió en parte a la debilidad deldólar, el cual durante el 2004 perdiócasi 8% de su valor frente al euro, alfranco suizo y un poco menos frente alas monedas asiáticas. Aún así, quienhubiese invertido en el productocorrecto en 2004 también habría podi-do superar fácilmente otras clases deinversión en moneda local. ¿Es enton-ces este gusto por las materias primasuna moda pasajera? ¿O tal vez una bur-buja especulativa? ¿O significa esto quelas materias primas son un tipo de bien-es que merecen atención? ¿Y cuál es lamejor manera de invertir en ellas?

Cualquiera que se interese porlas materias primas y que busque infor-mación al respecto, pronto se da cuen-ta de que hay algo extraño. Los librosque hablan de inversión en materiasprimas o son muy nuevos –no apare-cen antes de, digamos, otoño de2004— o son muy viejos (publicados

en fechas anteriores a 1985) y por lotanto están agotados, por supuesto conalgunas excepciones. Este solo hechomuestra que, hasta ahora, el mercadode productos tendía a ser visto comoprovincial por los antiguos profesiona-les, y que solo ahora está siendo redes-cubierto por los círculos más ampliosde inversionistas. Todo esto lo hace untanto sospechoso, como si sólo se tra-tara de la novedad del momento. Dehecho, el tema esconde mucho másque mera novelería, como es evidentecuando se miran más de cerca los fun-damentos del mercado.

En los mercados de productos,como en todos los demás, hay unaregla económica muy simple: los mer-cados se rigen por la oferta y la deman-da. Examinemos entonces estos dosfactores con mayor profundidad.

Ciclos de 15 años…Los mercados para las materias

primas, como los metales y los com-bustibles, están sujetos a ciclos máslargos de lo normal debido a unacaracterística particular de la deman-da: entre el descubrimiento de unyacimiento o depósito de una materiaprima específica y su explotación realtranscurre un período que oscilaentre 7 y 15 años. Por lo tanto, lascompañías sólo consideran la explota-ción de un yacimiento descubiertorecientemente si esperan obtener unaganancia de la fuerte inversión inicial

finanzas

“Commodities”:¿qué está pasando con ellos?

internacionales

Dr. Andreas HoefertManaging Director, Head of Global InvestmentRecommendations, UBS Global Wealth Management& Business Banking.Es economista con especialización en macroeconomíay econometría de la Universidad de St Gallen, dondeobtuvo su doctorado.

04 05

requerida. Para obtener dicha ganan-cia, el precio de esa materia primadebe estar a un nivel alto que resulteconveniente. En consecuencia, afinales de la década de los años 80 ycomienzos de los 90, hubo muy pocainversión en el desarrollo de nuevasfuentes de materias primas. Durantelos últimos dos o tres años, con lasubida de los precios, los operadoreshan comenzado a invertir de nuevode manera más agresiva, pero debe-rán pasar unos años antes de que sesienta el impacto de esa inversión.

En el último siglo, ha habido tresde estos ciclos de 15 años. Durante elperíodo 1875-2004, el comportamien-to de las acciones estadounidensessuperó el de las materias primas en un2.3% por año. Sin embargo, el com-portamiento de las materias primassuperó el de las acciones estadouni-denses en un 8.4% por año en el perí-odo 1906-1920, en un 5.9% p. a. en elperíodo 1929-1949 y en un 7.4% p. a.en el periodo 1969-1983. Es de notarque estas fases coinciden con las gue-rras (Primera y Segunda Guerra Mun-dial, guerra de Vietnam y guerra delOriente Medio). La pregunta es:¿estamos nosotros ahora en una deesas fases? Desde el año 2000, lasmaterias primas han llevado la delan-tera sobre las acciones de EU en 48%(10% p. a.). Si la historia se repite,existe toda la probabilidad de que lasmaterias primas, como mínimo, esténa la par de las acciones durante lospróximos cinco o diez años.

… y ChinaEn el lado de la ecuación que

corresponde a la demanda, por supues-to China es la principal fuente deimpulso en los mercados de productos.China es el primer consumidor mun-dial de cobre, acero y hierro en lingotes,y el segundo de petróleo crudo y otroscombustibles (por debajo de EstadosUnidos pero por encima de Japón). Apesar de que China se ha convertido enexportador neto de algunos productos

(como el acero), la demanda de estaeconomía en rápido crecimiento conti-nuará aumentando vertiginosamente.Entre tanto, la demanda de la Indiatambién está creciendo de maneraestable. Este enorme crecimiento verti-ginoso de la demanda tiene que hacerfrente a los cuellos de botella de la ofer-ta, reales o percibidos, con el resultadopoco sorprendente de que los preciosde los productos han subido aún másdurante los últimos doce meses. En el2005, se espera que las economíasdinámicas de China y otros países dellejano oriente se enfríen, aunque sólosea ligeramente, pero la demanda dematerias primas de esa región delmundo probablemente continuará cre-ciendo. Así pues, aunque esperamosque los precios de muchos productosse consoliden a un nivel más alto esteaño, seguramente mantendrán su tra-yectoria ascendente más allá del 2005.

En primer lugar, ¿por qué invertir en ellas?Los inversionistas que no hayan

quedado convencidos con la idea delciclo a mediano plazo o con los argu-mentos sobre China harían bien en noignorar totalmente las materias pri-mas. Estas ofrecen características muyinteresantes para ser tenidas en cuen-ta en un portafolio de inversión. Enperíodos más largos, tienen una corre-lación negativa con las acciones y losvalores, lo cual las convierte en unaforma atractiva de diversificación. Entérminos de rentabilidad y volatilidadesperadas, las materias primas se ubi-can entre las acciones y los emprésti-tos. A más largo plazo, tambiénofrecen protección contra la inflacióny algo de protección contra la depre-ciación del dólar ya que la mayoría delas materias primas se cotizan en divi-sa norteamericana.

En lo que concierne al tiempo,éste momento –después de los incre-mentos del 2004— tal vez no sea elmás apropiado para invertir en mate-rias primas. Como siempre, tododependerá del horizonte de inversio-

Los inversionistas

que no hayan quedado

convencidos con la idea

del ciclo a mediano plazo

o con los argumentos

sobre China, harían bien

en no ignorar totalmente

las materias primas.


nes y de los objetivos de inversiónestratégica que se tengan. Cuanto másamplio sea el horizonte, más sentidotendrá invertir en materia primasincluso ahora, especialmente para losinversionistas que se sientan atraídospor las características de protecciónde este tipo de bienes.

¿Cómo invertir?Una inversión directa en mate-

rias primas (ej. comprar oro y guardar-lo en un depósito seguro) no produceganancias directamente. Sólo cuandoel producto se venda después de untiempo, el inver-sionista verá unaganancia o unapérdida que refle-ja el cambio en elprecio de cotiza-ción del producto.No obstante, lasinversiones enmaterias primaspor lo general nose hacen directa-mente sinomediante la com-pra de futuros que se negocian conti-nuamente en importantes lonjas decontratación especializadas, talescomo el Chicago Board of Trade, laLondon Metal Exchange y otras enti-dades en todo el mundo.

Los productos individuales sontan riesgosos como las acciones indi-viduales. Por ejemplo, alguien quehubiera invertido en azúcar en abrilde 1979 y que hubiera salido de ellaen septiembre de 1980, habría obte-nido una fantástica rentabilidad del460%. Pero alguien que hubieseinvertido en azúcar en septiembre de1980, habría sufrido una pérdida decasi el 90% para agosto de 1982. Elprecio de la plata subió 76% entre el1° de junio de 2003 y el 1° de abril de2004 y luego cayó 26% entre ese perí-odo y el 1° de julio del mismo año.Entonces, para los inversionistas enmaterias primas como para los

demás, la regla de oro es: diversificartanto como sea posible.

IndicesEn lugar de improvisar con

mucho esfuerzo una canasta de inver-sión en materias primas bien diversifi-cada, por supuesto es posible invertiren índices bursátiles de productosindividuales a través de certificados uotras opciones. Algunos bancos ofre-cen productos estructurados queremedan estos índices y que a la vezofrecen protección del capital. Actual-mente, los índices más conocidos son

el índice de precio de futuros de Reu-ters-CRB, el Dow Jones-AIG Commo-dity Index, el Goldman SachsCommodity Index y el Rogers Interna-tional Commodity Index.

Los índices varían en el grado dediversificación y en la ponderación delos productos individuales. Creado yvigente desde 1956, el Reuters-CRBIndex es el más antiguo; actualmentecontiene 17 materias primas con lamisma ponderación. El GoldmanSachs Index cubre 24 productos; eneste momento se destaca por su fuertesesgo por la energía (casi 70% de la tota-lidad del índice). El menor del grupo(creado en julio de 1998) y el más diver-sificado es el Rogers Commodity Index,que cubre 35 productos; contieneacciones del sector eléctrico que con-forman el 44% de la totalidad del índi-ce. Jim Rogers, su creador, es tambiénel autor del que hoy –pero no por

finanzas internacionales

mucho tiempo-- se considera el úniconuevo libro sobre inversión en materiasprimas (Jim Rogers, Hot commodities,Random House, New York 2004).

Acciones de materias primasUna alternativa a la inversión

directa en productos que se mencionacon frecuencia es la que ofrecen lasacciones de las compañías producto-ras de material prima, como lasempresas petroleras o mineras. Aun-que pueda parecer una alternativarazonable a simple vista, un análisismás detallado muestra que las accio-

nes de productos son, a lo sumo, unpobre substituto de los futuros sobreproductos. Si observamos el compor-tamiento de dichas acciones durantelos últimos 5 años, encontramos queaunque lograron superar un portafoliode acciones globalmente diversificado,no pudieron evitar la presión hacia labaja que se dio en el 2001 y el 2002.Las acciones en productos estándominadas por los desarrollos que sedan en el mercado global de accionesmás que en los mercados de materiasprimas. Por ejemplo, la corta compe-tencia de productos que se dio a fina-les del 2002 pasó desapercibida paralas acciones en productos.

Aunque en realidad no podemosdescartar la caída de los precios en elcorto plazo, las materias primas cierta-mente son una inversión digna deatención a mediano plazo y vale lapena estar pendiente de ellas.

Las acciones en productos están dominadas

por los desarrollos que se dan en el mercado

global de acciones más que en los mercados

de materias primas.


Desde mediados de los ‘50del siglo pasado, el queha-cer directivo estaba basadoen sistemas de carácterracional más que intuitivo,donde la inteligencia hacía

valer la capacidad para llegar a conclu-siones acertadas, aunque se tuvieraque partir de hechos no del todo cono-cidos ni del todo comprobados.

Muchas escuelas de negocios,IESE en Barcelona, y el IPADE enMéxico, iniciaban sus cursos enfati-zando la diferencia radical que existeentre un hecho de carácter objetivo yuna opinión subjetiva que pudiéramostener sobre el mismo.

A lo largo de ese siglo pasado elpensamiento ha ido evolucionandohacia una interpretación menos rígi-da. En último término, lo que sellama hecho objetivo ya se encuentrade alguna manera seleccionado osubrayado por la inteligencia, de

manera precisamente intuitiva y nodel todo racional.

Algún filósofo se preguntaba:“¿cuántos hechos hay en esta aula?”,pregunta que no se puede contestar sino interviene, precisamente, el aportesubjetivo del hombre que declara oafirma cuáles son los hechos que leinteresan o a qué género de hechoshay que atender.

A este modo de interpretar oconcebir los sucesos de la empresa, sesuma también la relevancia que se leha dado finalmente, y con razón, a lossentimientos de los individuos que tra-bajan en ella. De una manera puritanapodría llegar a pensarse que los senti-mientos no entran en el campo de losnegocios: el business is business nosolamente se refería a las disposicio-nes morales del ser humano, sino tam-bién a lo que de modo peyorativo sellama heart feeling, o excesiva suscep-tibilidad al impacto que provocan los

sentimientos de la persona en deter-minadas situaciones, y que le impidenobrar con la serena frialdad que exigenlos negocios.

A esta corriente de pensamientoen la interpretación de los negocios seha añadido un libro que, con razón osin ella, ha tenido mucho impacto envarios ámbitos internacionales, “Lainteligencia emocional”, de DanielGoleman, y muchas otras obras quehan tomado sus ideas y las han venidoadaptando a distintos aspectos de lasorganizaciones.

Las escuelas de negocios hanquedado algo desconcertadas anteestos planteamientos, que podríanconsiderarse poco científicos, si esque se entiende la ciencia al modo delas ciencias positivas, referentes a lodado experimentable. Los sentimien-tos, afectos, pasiones, tendencias sen-sibles, apetitos o intuicionesintelectuales, etc., que intervienen en

dirección de personas en la organización

Sentimiento y comportamiento en las organizaciones

08 09

los hombres de la empresa, venían a“hacer ruido” en planteamientos queantes se encontraban tal vez en excesosedimentados.

Ahora las escuelas de negociosno sólo han tenido que dar cabida aesos fenómenos supuestamente nue-vos (supuestamente, porque en laantropología clásica ya habían sidotratados, incluso con más rigor que loque se hace modernamente), sino queademás de ello, deben, por la ley delpéndulo, corregir determinadas visio-nes actuales de empresa en las quecuenta ahora más el lograr buenossentimientos en las personas que lacomponen que conseguir buenosresultados reflejables en un balance oen un análisis secamente financiero.Podemos decir que hoy respecto alfuturo, uno de los muchos derroterosque se les ofrecen, es la del equilibrio,armonía, interrelación o síntesis,entre el sentimiento y el comporta-miento de las personas que compo-nen la organización.

Al estudiar el modo de liderazgocontemporáneo nos encontramos condos conceptos: los sentimientos y loscomportamientos. Podríamos pregun-tarnos: ¿qué es lo que más pesa en elliderazgo o en las organizaciones: elsentimiento o el comportamiento? Alhablar del liderazgo contemporáneodebemos distinguir entre una exalta-ción del sentimentalismo poco inteli-gente, y un análisis objetivo sobre el

sentimiento humano como tal. Soste-nemos que la amabilidad, intimidad ygenerosidad, más que sentimientosson comportamientos y conductas.

Parecería en primer término quea aquella persona a la que llamamoslíder le pidamos que sus sentimientosestén en consonancia clara con lossentimientos de aquellos otros con losque trabaja. Estos sentimientos harí-an que la personalidad del directorconsistiera en susrelaciones con lasotras personas. Locontrario sucederíasi nuestros senti-mientos personalesconfiguraran unapersonalidad, nopor nuestras rela-ciones sino pornuestras oposicio-nes respecto deotras personas,como lo querríanThomas Hobbes yFriedrich Hegel.Para éstos la génesis constitutiva de lapersona, su autoafirmación como tal,lo que le hace en su núcleo ser perso-na y ser esta persona, es su oposicióna otras. En cambio, para Aristóteles, ysobre todo para Tomás de Aquino, lapersona se define y se distingue porsu modo característico, peculiar eirrepetible de relacionarse con losdemás.

Carlos LlanoNacido en México en 1932, realizó sus estudios de Licenciatura y Doctorado en Filosofía en laUniversidad Central de Madrid, en la Universidad de Santo Tomás en Roma y en la UniversidadNacional Autónoma de México (UNAM). Presidente fundador del Instituto Panamericano deAlta Dirección de Empresa (IPADE), en 1967; Profesor del Área de Factor Humano de esa fechahasta 1994. Miembro fundador de la Universidad Panamericana, Rector y Presidente de suConsejo Superior (1967-1994), y Profesor de Filosofía de dicha universidad.Carlos Llano ha dedicado los últimos 35 años de su investigación filosófica al campo específico de la antropología de las organizaciones, tanto públicas como privadas. Sus treinta libros publicados constituyen un conjunto que podría denominarse Antropología de la Acción Directiva.

¿Qué es lo que más pesa en el liderazgo

o en las organizaciones: el sentimiento

o el comportamiento?

sentimientos humanos, los cuales enlas organizaciones serias que compo-nen lo importante de la sociedad,habían quedado -como acabamos dedecir- marginados por un exceso deracionalismo y formalismo. Pero poruna reacción pendular, los sentimien-tos han vuelto a considerarse ingre-dientes básicos de las personashumanas y de las organizaciones queellas constituyen.

La tesis que sostenemos es quese ha emplazado en las empresas unpsicologismo sentimental que nobeneficia ni a las empresas ni a los

hombres que en ellas trabajan. Sinatrofias, ni reducciones, debemosconsiderar al hombre completo, consus cuatro tipos polares de facultades:a) aprehensiva de lo universal, que lla-mamos inteligencia; b) aprehensivade lo concreto, que denominamossensibilidad; c) tendencial hacia louniversal, que llamamos voluntad; yd) tendencia hacia lo concreto, quellamamos apetito sensible, el cualincluye una serie muy variada de acti-vidades: sentimientos, emociones,gustos, pasiones...

Considerar al hombre marginan-do cualquiera de estos tipos polares defacultades (entender, querer, sentir yapetecer) es ya, de principio, iniciaruna antropología falsa (no sólo parcial-mente verdadera, o parcialmente falsa,sino falsa) porque estos cuatro siste-mas operativos humanos que llama-mos facultades o potencias se


Equivocadamente, parece que elconjunto de sentimientos es lo que con-figura el modo de ser del individuo.Aquí, debemos atender especialmente ados grupos o tendencias sentimentalesque se encuentran emparentados condos estilos de liderazgo: la competenciay la colaboración. Nos estamos refirien-do al egoísmo y la generosidad. No serequieren análisis complejos para intuirque el egoísmo y la competencia seencuentran en la vertiente individualis-ta y de la soberbia, en tanto que la gene-rosidad se halla del lado de la actitudhumilde y del trabajo en colaboración.

El liderazgo, la humildad y lagenerosidad (y la colaboración, que leses consectaria) son elementos que secomplementan mutuamente. No sóloresulta cierto –como parece serlo- quepara ser líder se necesita ser humilde,sino que la actitud del hombre humil-de es el comienzo para ganarse a laspersonas, para conducirlas y aglome-rarlas en torno a él. La humildad esasociativa tanto como la soberbia lo esdisgregadora.

Requiere una consideración máscuidadosa definir si el egoísmo y lagenerosidad (humildad y soberbia;colaboración y competencia; asocia-ción y disyunción), son resultados dedos conjuntos diversos de sentimien-tos o quieren indicar más bien dosmaneras de comportarse.

No hay duda de que la psicolo-gía de las organizaciones ha prestadoahora la atención que se le debe a los


encuentran a tal grado interconecta-dos que la depreciación de uno arras-tra tras de sí la de todos los demás.

No obstante, el hombre integral,radicalmente concebido, es ser huma-no porque está dotado de inteligenciay de voluntad. Estos son las dos posi-bilidades operativas que lo distinguencomo hombre. Es, sí, además, animal.Pero el racional, que se añade a suanimalidad no es un ingrediente yux-tapuesto que se encontraría simple-mente encima del adjetivo animal,como una cereza sobre el pastel. Lainteligencia y voluntad humanas

penetran hasta el tuétano de su seranimal, al grado que el ser animal delhombre es radicalmente distinto delser animal de los animales no huma-nos. De ahí que no pueda darse a lossentimientos humanos (que si noestuvieran guiados por la razón com-partirían la igualdad con los primates)un predominio sobre la razón y lavoluntad, y menos aún si ese predomi-nio es solapado. Debemos concluirque el egoísmo y la generosidad, lasoberbia y la humildad no se definenen el campo de los sentimientos, sinode la conducta.

Nos parece que James Hunter1

es quien ha edificado decididamenteel fenómeno del liderazgo humano (noel liderazgo de manada), por el ladodel comportamiento, en una hora enque parece que el liderazgo se consi-dera erróneamente sobre todo comouna fuerza de atracción emocional. Su

modelo de liderazgo está compuestopor cinco piezas fundamentales e inse-parables: autoridad, servicio, sacrifi-cio, amor y voluntad.

Sin embargo, el nivel básico deestas fuerzas es precisamente la volun-tad: “poco valen nuestras intencionessi no van seguidas de acciones conse-cuentes”2. “El liderazgo empieza conla voluntad, único medio que, comoseres humanos, tenemos para quenuestras acciones sean consecuentescon nuestras intenciones”3. El mayorlíder no es el que tiene sentimientosmás profundos en relación con el

grupo al que pertenece. “¿Quién es elmayor líder? El que más ha servido”.Esta es, dice Hunter, una “interesanteparadoja.4”

Clásicamente se sabe que con lacorrupción de lo mejor llegamos a lopésimo. Desgraciadamente, esto estáocurriendo de manera evidente ennuestra sociedad y requiere por elloque nos detengamos aquí un momen-to. El servicio se nos ha convertido ennegocio. No hace falta ejemplificaresta afirmación en los hospitales, sinotambién en muchas otras institucio-nes. No que el negocio sea algo malo,sino que aquello que se presenta comoservicio se convierta finalmente ennegocio, es una degradación de lo quetenemos en nuestras manos parapoder configurar nuestra personalidaden relación con los demás. Sin embar-go, esto no significa que el serviciodeba ser simplemente un sentimiento.

010 011

El egoismo y la generosidad, la soberbia y la humildad, no se

definen en el campo de los sentimientos, sino de la conducta.


Si el liderazgo tuviera comocolumna vertebral a los sentimientos,el hombre que depende de ellos, nopodrá ser dueño de sí. Lo cual lo inca-pacitaría para servir, que es, como diji-mos, la expresión más alta delliderazgo. “No siempre puedo contro-lar mis sentimientos hacia los demás,pero lo que sí puedo controlar es micomportamiento hacia éstos. Los sen-timientos como vienen se van y... ¡aveces también dependen de cómo nosha sentado una comida!”.5 Un puntobásico para entender tan disonantesexpresiones es –como lo oí a un verda-dero líder a quien tanto le debo- noconfundir el amor con unos senti-mientos dulzones y blandos.

Los sentimientos pueden tenerimportancia por la cercanía que pro-ducen en las personas, y vemos que laproximidad (incluso la proximidadsentimental) posee gran valor en larelación con los demás. Pero al lideraz-go no le basta la relación sentimental,por valiosa que sea. Implica además larelación de autoridad y... “¿cómo pue-des mandarle a alguien lo que tieneque sentir por otra persona?”.6

Los sentimientos son ambivalen-tes como lo dice el poeta: Ni contigoni sin ti, tienen mis penas remedio:contigo, porque me matas, y sin ti,porque me muero; o, según las expre-siones más fuertes de Miguel Hernán-dez: porque el amor no es perfecto ennadie, ni en mí tampoco, cuando can-sado de odiar te amo, y cansado deamar te odio, en el corazón anida soli-tariamente todo.

Hunter resume la lista de lascualidades del amor en lo que llamasus principales puntos: paciencia,afabilidad, humildad, respeto, gene-rosidad, indulgencia, honradez ycompromiso. Hunter nos interpelacon estas preguntas: “¿dónde vemosaquí un sentimiento?”; y su definiti-va respuesta: todos son comporta-mientos.

Estos hechos salen al paso dealgunas consideraciones que suelen

elaborarse hoy en relación con el lide-razgo. Uno de los consejos que sehacen al líder es elogiar a los subordi-nados, felicitarles para que se sientansatisfechos. Hemos de tener un con-cepto menos sentimental y más realis-ta. Concedamos que es bueno paraaquellas personas que se encuentran anuestro cargo recibir elogios, pero contres condiciones cuya finalidad no esprecisamente el que tengan gustosossentimientos. Primero, el elogio debeser sincero, esto es, debe ser precedi-do de un buen comportamiento, quees lo que elogiamos. Nosotros diría-mos que los elogios y las felicitacionesdeben hacerse a posteriori, con baseen los resultados; no deben ser a prio-ri, porque entonces el buen trabajo sedaría por supuesto. Segundo, debe serconcreto. No se han de elogiar genera-lidades (“todos han hecho un buentrabajo”), pues ello más que buenossentimientos puede provocar resenti-mientos, ya que es posible que notodos hayan hecho un buen trabajo, ylos que realmente lo han hecho pue-den resentirse de ser tratados de lamisma manera que los que se handejado llevar por la vagancia o el des-cuido. Al ser concreto, el elogio sehace objetivo: “me alegra que en estasemana hayas producido tantas –con-cretándolos numéricamente- piezas” o“te felicito por haber vendido en estaquincena veinte automóviles”. Terce-ro, y como consecuencia, el elogiodebe ser selectivo. No toda acciónmerece felicitaciones. Hay conductasque requieren reproches y aún casti-gos. Entonces las felicitaciones serevalorizan.

Esto es lo que los anteriores psicó-logos llamaban reforzamiento selectivo:premiar lo funcional y castigar lo disfun-cional de manera que el premio propi-cie la frecuencia del comportamientofuncional, y el castigo inhiba la conduc-ta desviada. El ejercicio del reforza-miento selectivo debe ser muy prudenteen el líder para no traducir los compor-tamientos en sentimientos. Si no se


Hemos de tener

un concepto

menos sentimental

y más realista

012 013

cuida este punto –del que prácticamen-te nadie queda libre- suscitaremos ennuestros subordinados la apetencia a lafelicitación y el miedo al regaño. Cierta-mente que en la conducta humana esmás beneficioso actuar buscando el elo-gio que huyendo del reproche. Pero enambos casos el trabajo humano se guia-ría por resultados apelantes al ego delindividuo, en lugar de buscar el resulta-do objetivo de la tarea.

Su sinceridad, concreción yselectividad en el elogio –y en el repro-che- es una consecuencia natural dellíder humilde y firme, que atiende másal comportamiento (suyo y de losotros) que al sentimiento (de losdemás y suyo). Uno de los hilos quetejen la humildad es la autenticidad,sin pretensiones y sin petulancias.Esto se relaciona íntimamente con eljusto manejo de los premios y los cas-tigos. Bien interrogado, el supuestolíder se ve impelido a confesar que, enlos premios y castigos, muchas vecesmás que pensar en los sentimientos delos demás está pensando en sus pro-pios sentimientos.

Con estas ideas fundamentalessobre el liderazgo como amor o agápe,y el amor o agápe como comporta-miento, puede Hunter establecer unalista de cualidades del liderazgo, y,más importante aún, de comporta-mientos de las que tales cualidadeshan de ser acompañadas, como origenque son de ellos7. El agápe era en lostiempos antiguos una reunión a comeren donde importaban más la unión y laconcordia que los alimentos.

Paciencia: Mostrar dominio de unomismoAfabilidad: Prestar atención, apre-ciar y animarHumildad: Ser auténtico, sin preten-siones ni arroganciaRespeto:Tratar a los otros como si fueran genteimportante (porque lo son)Generosidad: Satisfacer las necesi-dades de los demás

Indulgencia: No guardar rencorcuando te perjudiquenHonradez: Estar libre de engañosCompromiso: Atenerte a tus decisionesServicio y sacrificio: Dejar a unlado tus propios deseos y necesidades;buscar lo mejor para los demás

Esto, sin embargo, no ha deinterpretarse como fractura o grietaentre sentimientos y acciones. Elhombre constituye una unidad afecti-va y operativa que nadie debe separar.Las señales de Hunter, sin embargo,calan más hondo. No se refieren a unaseparación entre el sentimiento y elcomportamiento, sino al lazo de unauténtico nexo entre ambos. Reitera-mos: debemos analizar las relacionesentre sentimiento y comportamientopara no caer en el error de hacer pre-ponderantes a los sentimientos, ymenos aún, de considerar las organiza-ciones al ras de un nivel meramentesentimental.

Hay, en efecto, quien piensacomo un buen ejercicio del liderazgoel suscitar sentimientos que desembo-quen en comportamientos. Las cosasdeben verse, precisamente, al revés:“nuestro comportamiento tiene tam-bién una influencia sobre nuestrasideas y nuestros sentimientos”; “vamosdesarrollando sentimientos hacia elobjeto de nuestra atención”; “nos ape-gamos a todo aquello a lo que presta-mos atención, a lo que dedicamostiempo, a lo que servimos”8. JeromeBrunner, psicólogo de Harvard, asegu-ra que es más fácil traducir nuestrasacciones en sentimientos que traducirnuestros sentimientos en acciones.9

Ahora bien, en este punto cabe oes exigida la pregunta: si nuestrasacciones no provienen de nuestrasafecciones; si nuestro comportamien-to no surge de nuestros sentimientos,¿cuál es su origen? Hemos de contes-tar, sin temor, que nuestra conductaproviene fundamentalmente (movi-mientos vegetativos e instintivos apar-te) de nuestra inteligencia y nuestra

Ciertamente en la conducta

humana es más beneficioso

actuar buscando el elogio

que huyendo del reproche



voluntad, que son los verdaderosmotores del ser humano.

Esto no lo decimos nosotros, sinoel propio Hunter, quien llega a una con-clusión, valientemente proferida en unámbito cultural que puede calificarse sinexageración como psiquiátrico y freudia-no. La conclusión es esta: el liderazgoempieza por una decisión.10 Hemos dedesarrollar los músculos emocionalescomo otros desarrollan los músculos físi-cos. En ambos casos, el desarrolloempieza con la acción voluntaria.

A su vez, el sentimiento no setransmuta, sin más, en comportamiento.Al menos el sentimiento humano.Habrá en el hombre sentimientos anó-malos –anómalos por ser sólo animales–irreprimibles. Pero su comportamientono le resulta entonces insoportable. Elsentimiento, así como no puede sermeramente reprimido por la voluntad,necesita también de algún modo ser asi-milado por ella para convertirse en com-portamiento.

La descripción del complejofenómeno acerca de los nexos entrelos afectos y los comportamientos nopuede simplificarse mediante elreducido dúo sentimiento-comporta-miento. La voluntad tiene precisa-mente una intervenciónmodernamente desatendida: por vir-

tud de la voluntad los sentimientosson consentidos.

Para sentir no se requiere a lavoluntad. Se requieren sólo los senti-mientos. Pero la acción propiamentehumana comienza con el consenti-miento del sentimiento. Al sentimien-to, generalmente impulsivo oespontáneo, puede añadirse la aquies-cencia de la voluntad en relación conél. Ello se ha expresado desde antiguocon el verbo compuesto con-sentir.Esto es, querer con la voluntad unsentimiento antes meramente sentido,que se hace así con-sentimiento.

Antropológicamente ha tenidoancestral importancia la distinciónentre el sentir y el consentir. La confu-sión entre el sentimiento y el consen-timiento adquiere consecuenciasmorales. El sentimiento carece demoralidad, en tanto que el consenti-miento resulta moralmente bueno omalo si el sentimiento que se consien-te va a favor o en contra de la natura-leza propia del hombre que siente.

De modo general puede decirseque el sentimiento no se convierte encomportamiento a menos que tengalugar el consentimiento. Pero ya elconsentimiento mismo, a fuer devoluntario, es una suerte de comporta-miento incipiente. Quien consiente elsentimiento de antipatía ante otro, ter-mina comportándose ante él comoante un individuo antipático. Lomismo ocurre, y aún más, con la sim-patía, lo cual puede dar lugar a prefe-rencias también disfuncionales en elejercicio del líder.

La serie sentimiento-consenti-miento-comportamiento (de la quetodo líder debe ser consciente),adquiere una mayor complejidadcuando introducimos en ella el resen-timiento, es decir, el sentimiento revo-cado, revivido, despertado en caso deque el tiempo u otras circunstancias lohubieran puesto al margen.

El resentimiento suele darse enrelación con los sentimientos disfun-cionales. De nadie puede decirse que

tiene resentimiento en relación con sumadre cuando evoca el sentimientofilial que le tuvo. Se da con los senti-mientos disfuncionales y junto con lossentimientos estrechamente vincula-dos a personas identificadas. De nadiepuede decirse que está resentido con-tra la lluvia; lo estará, en todo caso,con el amigo que se negó a prestarle elparaguas o a llevarlo en su automóvil.

No nos extrañará que el resenti-miento, como sentimiento disfuncio-nal hacia una persona, no soloconsentido sino resentido, es uno delos defectos que el líder debe erradi-car de cuajo so pena de perder el lide-razgo. Pues el resentimiento esmutuo, y crecientemente mutuo; elresentimiento es contagioso y profun-damente contagioso.

El estudio del liderazgo, pues,no puede basarse meramente en lossentimientos del hombre sino en suscomportamientos. Por ejemplo, nopodemos pensar que la aportaciónfemenina en las organizaciones con-sista en un mero sentimentalismosuperficial. Su benéfica incidencia enellas es un modo superior de conduc-ta, de actitud existencial, de tonoambiental y climático, que las empre-sas necesitan tanto como los resulta-dos monetarios.

1 James C. Hunter, La Paradoja. Un relato sobre la ver-dadera esencial del liderazgo, Urano, Barcelona, 1999,passim.

2 James Hunter, La paradoja..., p. 90.3 James Hunter, La paradoja..., p. 91.4 James Hunter, La paradoja..., p. 91.5 James Hunter, La paradoja..., p. 99.6 James Hunter, La paradoja..., p. 99.7 Cfr. James Hunter, La paradoja..., p. 122.8 James Hunter, La paradoja..., p. 143.9 Cfr., James Hunter, La paradoja..., p. 144. 10 James Hunter, La paradoja..., p. 145.



Es en la adecuada interacción, o mejor coopera-ción, de lo privado y público, que se construye unpaís, entendiendo que es el espíritu emprendedorde las empresas el más fuerte activador. MarceloPaladino, profesor del IAE, la Escuela de Nego-cios de Argentina, hizo énfasis en la dimensión de

responsabilidad de una empresa, que, según expuso anteparticipantes de programas y egresados de INALDE, “vamucho más allá de lo social”.

“Cuestionar la acción del empresario en un país en des-arrollo es tanto más delicado en cuanto que sobre el sector realdescansa la verdadera dinámica de esa sociedad”, afirmó. Poreso, un punto de partida y de reflexión básica debía ser la defi-nición de lo que en inglés fue acuñado como “Corporate Res-ponsibilitiy”. El concepto más completo y adecuado sería“Responsabilidad de la Empresa en la Sociedad”, entendiendoque las acciones, decisiones y posturas que tome una empresatienen un impacto múltiple y determinante, que no es lineal,sino que comunica y hace visible objetivos diferentes en distin-tos niveles. El directivo no solamente trabaja para sus emplea-dos, para generar bienestar y para construir su proyectopersonal y familiar, para marcar territorio en la cobertura demercado, sino para todo eso y para poner un “algo más” en lasociedad. Ciudadanía vendría a ser eso, y no entendido como

Marcel PaladinoDirector del Área de Empresa, Sociedad yEconomía, y Director del Área de Investigación delIAE, Escuela de Dirección y Negocios de laUniversidad Austral (Argentina).Profesor visitante en las siguientes instituciones:IPADE (México), PAD (Perú), ISE (Brasil), IEEM(Uruguay), IDE (Ecuador), Instituto Internacionalde San Telmo (España), IESE (España) y ESE(Santiago, Chile), INALDE (Colombia).

¿Qué papel le compete al directivo de unaorganización en una cultura marcada por laexclusión, en una sociedad con índices evi-dentes de desigualdad? Y más específica-mente: ¿Qué responsabilidad tiene ladirección en la ejecución del presente y laconstrucción del futuro?Un papel protagonista, evidentemente. Encualquier nación, el Estado es quien apor-ta las directrices, y el gran marco regula-dor, pero no tiene recursos para hacersecargo de todo lo que en éste ha de desarro-llarse. Por Ulrike Wahl

La empresa comogeneradora decultura e innovación

016 017

nacionalidad sino como el papel de individuo que piensa y haceentre y con muchos otros, en red activa.

El objetivo principal de la empresa es la maximizaciónde la rentabilidad de sus recursos, en interés de los accionis-tas. El del empresario, como director de la estructura y com-pendio de recursos tangibles e intangibles debería ir más alláde este enunciado pragmático y considerar su papel integral ymultifacético con consistencia.

Fácilmente dicho, y enunciado como “quid” en todas laspublicaciones y exposiciones sobre el papel de directivo. Seinvestiga, se escribe, se habla y se gana plata definiendo ycomunicando todo esto. Pero suponer “consistencia e integri-dad” en las personas con poder y recursos para mover lascosas hacia donde quiera, es subestimar la complejidad de larealidad y vivir en el mundo de los modelos teóricos. El retoes y sigue siendo de perfeccionamiento, y posiblemente devirajes para adicionar verdaderamente al esfuerzo colectivo.

De hecho, la transferencia del modelo teórico choca conel elemento de incertidumbre de la realidad a la que tododirectivo se enfrenta. Se espera de él que defina permanente-mente y con la mayor celeridad; debe siempre optar por lasmejores decisiones sin saber cómo será el futuro (nivel deinformación imperfecto); y se le exige que tome una postura

respecto a los límites que no traspasará por convicción, losprincipios y el pilar visible que permiten generar niveles deconfianza y de credibilidad.

Estas condiciones lo convierten en realidad en figura quedebería propender a ser modelo. Difícil serlo si no se tiene unmodelo a quien imitar. Vale la pena intentar hallar a personascon niveles de integridad y logro que puedan servir de línea deguía, en la construcción de la vía propia. Finalmente, todosqueremos ser recordados, no aceptamos ser nada y desapare-cer sin más. Deseamos significar y dejar huella.

Aceptado esto, la empresa se convierte de manos deldirectivo en escuela de cultura, una organización, sociedaden pequeño, desde la cual se comunican contenidos per-manentemente, desde la cual se influye de manera prácti-ca y que es en sí un potencial modelo para aprender y vivirciudadanía. En ese sentido, el directivo y empresario esresponsable de las relaciones de justicia y de la distribu-ción calificada de la sociedad. Tiene moralmente la obliga-ción de plantearse un “ideal social” y actuar porque segeneren los elementos que permitan llegar a él.

Con lo cual se vuelve sobre la idea inicial de la coopera-ción público – privada, no entendido como base de negocia-ción entre dos sectores, sino como un proceso creativo einnovador enriquecido por ambas perspectivas que se com-plementan y permiten avanzar consistente y reguladamente.

Sin duda, esa idea es eje de la construcción de unanación fincada en los concepto del Estado de Derecho, y conopciones de desarrollarse dinámicamente, con criterios pro-pios de dirección de empresa, pero con las consideracionesrectoras macro que le compete formular y perfeccionar a lapolítica pública. Todo ello funciona, si para ambas partes esvisible y significativo el breaking light, el haz de luz que sepa-ra transparentemente lo aceptable de lo inaceptable.

MARCELO PALADINO, estuvo de profesor visitante en INALDE dondedictó, entre otras, una Continuidad sobre La Responsabilidad del Empre-sario en la Sociedad.

Programa Formación de Líderes

Desde hace varios años, el IAE desarrolla un exitoso programade formación de líderes a nivel regional y local en toda laArgentina. El objetivo: perfeccionar en dirección y habilidadesgerenciales a representantes del sector público con el respal-do de empresarios y docentes de la esta escuela de direccióny negocios.


Estrategia & InteracciónEsos dos términos definen la gestión y losresultados que puedan lograrse en cualquier esce-nario. De la capacidad de identificar y entenderlas fuentes de ventajas competitivas y oportunida-des en una nación, en un sector de la economía,en una empresa y en el mismo individuo, dependela efectividad y coherencia de una estrategia delargo plazo.


En efecto, en Colombia notenemos un proyecto en elque estén comprometidassus grandes mayorías conobjetivos realistas y que seacomode al mayor grado de

internacionalización. Tampoco hemosadoptado un modelo de desarrollocoherente, y con la estabilidad reque-rida en estas materias, como sí lohicieron otras naciones.

En lo que respecta a la situaciónfinanciera, tenemos unas finanzaspúblicas generando considerablesdéficit recurrentes para adelantar pro-yectos y programas que son enmuchos casos derroche de recursos envez de creación de infraestructurasocial y económica rentable. Tenemosun Estado con una estructura deingresos y gastos no competitiva anivel internacional y altamente inefi-ciente en el uso de los recursos esca-

Cuando se analizan casos de empresas exitosas es comúnencontrar en ellas la presencia de al menos cuatrocaracterísticas: objetivos y metas claras y bien definidas, amediano y largo plazo; una estructura financiera sólida;alta productividad; y eficiente capacidad gerencial ydirectiva. Lo que es verdad a nivel individual, también sepuede aplicar a los Estados, y por eso es que no salimoslos colombianos muy bien librados cuando observamosnuestra evolución económica y social de las últimasdécadas. Por John Naranjo D.

política de empresa y entorno económico

John Naranjo D.Director del Area de Análisis de EntornoEconómico del INALDE.Ingeniero civil de la Universidad Javeriana,candidato a Doctorado de la Universidad deMichigan. Ha sido Jefe del Departamento dePlaneación Nacional de Colombia, miembro de laJunta Monetaria, Gerente Comercial de laFederación Nacional de Cafeteros y MinistroPlenipotenciario ante la UE, entre otros.

La dirección empresarial,factor crítico del desarrollo

sos que se generan con nuestro siste-ma económico.

Si a lo anterior se le adiciona elproblema del narcotráfico y terroris-mo, y las cambiantes reglas de juegopara las inversiones destinadas a crearempresas, no es extraño constatar queel crecimiento de la economía se hadesacelerado con relación a lo obser-vado hasta los años 80´s del siglo pasa-do, que los índices de pobreza y dedistribución de ingresos nos colocanen posición poco deseable a nivelinternacional, y que nuestra genera-ción de empleo sea tan precaria.

La ocurrencia simultánea detodos estos eventos hace que la pro-ductividad del sistema económico seafecte negativamente. Los economis-tas realizan seguimientos a la evolu-ción de este factor de productividad,pues es un parámetro guía en materiascomo competitividad internacional,

020 021

ajustes en el nivel de salarios mínimosy generación de riqueza. Para su medi-ción se han desarrollado modelos,entre los cuales es pionero el del Pre-mio Nobel de Economía de 1987Robert Solow, también conocido comola “Teoría del Residuo”.

De acuerdo con estos modelos, laevolución de la economía, medida comoel crecimiento anual del PIB del país, esresultante del aumento del “stock” decapital, generalmente denominada la“inversión”- en máquinas, fábricas,infraestructura etc.-;de la mayor utiliza-ción de “mano de obra productiva”, yasea número de trabajadores u horas–hombres; y del crecimiento en la “pro-ductividad”, o sea de la utilización efi-ciente del capital y de la mano de obraempleada en el sistema económico.

La formulación de este modelopermitió entender que el crecimientodel PIB no se debía exclusivamente alhecho de contar con más inversión ymayor número de trabajadores. Si enuna economía el factor productivocapital aporta el 50% del PIB y el fac-tor trabajo el otro 50%, y ambos facto-res crecen en 5 % en un año, es muyprobable que el PIB se incremente enun porcentaje que no tiene que sernecesariamente el 5% que resultaría

de ponderar aritméticamente los valo-res mencionados. Lo más seguro esque el PIB crezca en más del 5% si elfactor de productividad en el manejodel capital y de la mano de obra espositivo, o menos del 5% si la formacomo se usaron los recursos producti-vos no fue eficiente.

En estos modelos, el crecimientoanual del PIB (o Producto) se puedeexpresar con la siguiente relación:

Con los datos disponibles, dosinvestigadores chilenos, Loayza yGallegos, han calculado para variospaíses la importancia que tiene elcapital, la mano de obra y la producti-vidad en el manejo de los factores, entanto determinantes del PIB. Esteejercicio se resume en el siguientecuadro para tres casos: Chile, Bolivia yColombia.

La tasa de Crecimiento del Producto

∆Y=

Y

∆YY

∆KK∆LL

∆AA

= Tasa anual de crecimiento del producto

= Tasa anual de crecimiento del trabajo

= Productividad total en el manejo de los factores de producción

α = Participación del stock de capital en la generación del PIB

= Tasa anual de crecimiento del capital

∆A+α

A∆L

(1-α)L

∆K+

K

Eficiencia en el manejo de los factores

Crecimiento Aporte al PIB Aporte al PIB Aporte al PIBanual promedio por crecimiento por crecimiento por eficiencia en el

del PIB del stock de K de la fuerza laboral manejo de los factores

Chile1961-85 2.54 1.07 1.40 0.071986-00 6.64 2.41 1.04 3.19

Bolivia1986-90 2.2 1.0 1.2 0.11991-97 4.3 3.5 -0.6 1.31998-02 2.4 5.8 -2.2 -1.2

Colombia1970-80 5.51 1.73 2.10 1.681981-90 3.38 1.53 1.83 0.021991-00 2.68 1.43 1.53 -0.29

Fuente: BID-RES. Loayza et al, Banco Mundial 2002.

Tenemos unas finanzas

públicas generando

considerables déficit para

adelantar proyectos y

programas que son en

muchos casos derroche de

recursos en vez de creación

de infraestructura social y

económica rentable.


Como se observa, los resultadosconfirman la desaceleración del creci-miento económico en Colombia; siantes el promedio anual de ∆Y/Y erade 5.5%, en la década pasada se redu-ce a la mitad, y es más cercano a 2.7%.Algo parecido sucede con Bolivia.Caso bien distinto es el de Chile. Allíse pasa del 2.5% a 6.6% anual.

También es significativo quemientras la importancia de la inver-sión se acrecentó en Chile y Bolivia,casi duplicándose, en Colombia nisiquiera aumenta. Lo que es similar enlos tres países analizados es que elaporte de la mano de obra no crece.

Y hay otras lecturas muy intere-santes que se pueden hacer a losresultados del ejercicio cuantitativo.En Chile, el crecimiento del PIB pasade 2.5% a 6.6% con un aumento de 4puntos porcentuales que se originanen la mayor productividad; es decir, enel manejo de sus recursos de capital yde mano de obra, 3.19. Y solamente1.3 en la inversión de capital. Es decir,la mitad de su elevado crecimientoanual se origina por una mayor pro-ductividad.

En Bolivia, el aumento de laimportancia de la inversión, aunquemuy significativo, no se tradujo enmayor producción, y la gestión delmanejo de sus recursos capital y manode obra, en vez de aportar mayor pro-ducción, se convirtió en una carganegativa.

Finalmente, y lo más preocu-pante, es que en Colombia la gestióny por lo tanto la productividad econó-mica, en vez de aumentar fue negati-va y se convirtió en un freno a losesfuerzos que se hicieron para incre-mentar la inversión y el empleo.Como se ve, el sólo esfuerzo en inver-sión no asegura necesariamente másaceleración en el crecimiento de laproducción.

Si se hace una agregación de losperíodos analizados para lo tres paísesse puede concluir que la productivi-dad y crecimiento económico de


Gráfica 1. Eficiencia en el manejo de los factores de producción capital y mano de obra

Fuente: Roberto Junguito

Fuente: Cálculos del autor

Grafica 2. Evolución histórica del tamaño del GNC

Figura 2. Contribución al crecimiento del factor productividad

Fuente: DNP

PIB

CHILE (1986-00) COLOMBIA (1981-00) BOLIVIA (1986-02)

Productividad en el manejo de Factores

-1

0

1

2

3

4

5

6

7

6.6

3.1

-0.1 -0.1

3.1 2.9

1905

1910

1915

1920

1925

1930

1935

1940

1945

1950

1955

1960

1965

1970

1975

1980

1985

1990

1995

2000

25

20

15

10

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-1.1

1.9

-3.6-2.3

0.8 1.2 1.1 0.81.7

1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004

-0.9

8

6

4

2

0

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-4

-6

Punt

os p

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022 023

Bolivia y de Colombia son muy simi-lares. (Ver Gráfico 1)

Si bien es cierto que la carenciade planes de desarrollo a largo plazoha sido una limitante en el casocolombiano, la falta de adecuada y efi-ciente gestión publica y privada de losrecursos (menor productividad), tienerelación con el salto cualitativo ycuantitativo que se dio en este país enlo que tiene que ver con el tamañoeconómico del Gobierno Central.Como se observa en el Gráfico 3, elGobierno pasó de manejar montosequivalentes al 6-10 % del PIB, duran-te casi un siglo, a 25% del PIB en tansólo cinco años recientes.

Es verdad que el aumento deproductividad se puede lograr coninversión pública adecuada (los lla-mados bienes públicos) en infraes-tructura, educación, y similares. Sinembargo, los costos de este esfuerzoya están contemplados en el modeloanalizado cuando consigna su valorcomo inversión realizada (aumentode capital). Esta inversión debe sermanejada adecuadamente, sea por elsector público o por el sector priva-do, teniendo en cuenta que éste últi-mo es responsable de dos terceraspartes de nuestra producción (PIB).Es éste un punto débil en el casocolombiano.

Lo que se puede inferir de losestudios comentados es que el sectorpúblico no tenía la capacidad parahacer una gerencia eficiente por nocontar con el material técnico y huma-no requerido para manejar montos tancuantiosos, y no tuvo el tiempo y lasfacilidades para entrenarlo. El sectorprivado tampoco estaba preparadopara enfrentar la menor disponibilidadde recursos para financiar su inver-sión, muchos de sus gerentes sóloconocieron las épocas de crecimientosimportantes del PIB de una economíacerrada, y su capacidad de adaptacióna la crisis fue lenta.

Afortunadamente, las cosas hanmejorado en lo relacionado con la pro-

El aumento de productividad tiene que ver

con educación, capacidad de dirección, tecnología,

adopción de procesos más eficientes, e innovación.


ductividad, tal como se muestra en elGráfico 3; sin embargo los índices sonmuy bajos con relación a lo que otraseconomías regionales y asiáticasmuestran.. Nuestro índice, afortuna-damente ya no es negativo, pero sólollega a un modesto 1% en promedio.

El aumento de productividadtiene que ver con educación, capacidadde dirección, tecnología, adopción deprocesos más eficientes e innovación.Su importancia es tal que se consideraque la mitad del aumento de la produc-ción de los Estados Unidos entre 1900y 1950 no se debe a más inversión decapital o mano de obra, sino a esfuerzospara hacer más eficiente el uso de losrecursos productivos.

En este ejercicio queda clara larelevancia que tiene la formación téc-nica y directiva cuando se quiere ace-lerar la producción, y por tantoaumentar el ingreso de la población.Esta apreciación la confirma el merca-do de trabajo a través de los ingresosque gana la gente en función de losaños que ha recibido educación.

El Gráfico 4 resume para cuatropaíses-Brasil, Colombia, México, yEstados Unidos- los índices de lo quegana un trabajador con educaciónuniversitaria con respecto a lo quegana alguien que sólo ha cursadoescuela primaria. Como es de espe-rar, el ingreso del que tiene la posibi-lidad de pasar por la universidad esmayor; sin embargo, llama la atenciónque en Colombia la remuneraciónpara un graduado de secundaria esmucho más importante, con relacióna la que recibe un colombiano quesólo tiene primaria, que la que seobserva para los otros tres casos. Adi-cionalmente, el Gráfico 5 muestra losingresos relativos de aquellos que tie-nen educación y los que no la tienen.

Es claro que la rentabilidadsocial del educado es muy alta. Perono de cualquier disciplina, puesvemos muchos profesionales subem-pleados o desempleados. Se requie-re, sin duda, ampliar la cobertura de

los que llegan a la universidad a estu-diar varias de las carreras profesiona-les tradicionales, ojalá con másénfasis en aspectos técnicos y éticos,pero es notoria la falta que hace ladirección y gerencia para una mejorutilización del “producto” que aportala universidad.

Las carencias en la capacidad dedirección más productiva puedentener tres razones sobre las que lasociedad tiene que trabajar:

Gráfica 4. Altos diferenciales salariales en Colombia

Gráfica 5. Educación Superior


Fuente: Banco Mundial

Fuente: Misión para la Reducción de la Pobreza y Desigualdad, Colombia

50 199319972003

La educación superior sólo para ingresos altos

q1 q2 q3 q4 q5 Total

40

30

20

10

0

4.5

4.0

3.5

3.0

2.5

2.0

1.5

1.0

0.51 a 4

Brasil

Años de escolaridad

Ingr

eso r

elativ

o (4 a

ños d

e esc

olar

idad

= 1 USA

México

Colombia

5 a 6 7 a 8 9 - Secundariacompleta

post-secundaria

024 025

• Muchos directivos desestiman lanecesidad de renovarse y actuali-zarse periódicamente, pues consi-deran que no tienen tiempo paraeste ejercicio, dadas las absorben-tes ocupaciones diarias, o supo-nen que ya conocen demasiadobien sus negocios. (En Europa oEstados Unidos se registra unnúmero cada vez mayor de directi-vos de empresas de talla mundialque asisten periódicamente a uni-versidades o escuelas de negociospara actualizarse y aprender sobrela rápida evolución de sus nego-cios. En cambio, en el caso colom-biano falta mucho por avanzar enesta disciplina).

• No hay tampoco suficientesescuelas de dirección que ofrez-can a los directivos programas deentrenamiento bien diseñados ysuficientemente probados paraatender las necesidades reales delos empresarios y de los funcio-narios de las distintas ramaspúblicas.

• El acceso a la universidad, pasoprevio y requerido paradesarrollar la capacidad de direc-ción eficiente, está restringido ala inmensa mayoría de la pobla-ción por razones de capacidad depago. Según lo señala la Misiónrecientemente creada por elGobierno para el estudio de lapobreza, la educación superiorescasamente llega a la poblaciónpobre y concentra su reducidacobertura en el grupo denomina-do de mayores ingresos (quintilcinco en el Gráfica 5). Siendouna inversión socialmente muyrentable y generadora de ingresopara el estudiante, debería tenersoporte a través de sistemasfinancieros adecuados.

En resumen: Tasas de crecimiento delPIB como las que hemos tenido recien-temente del 4% anual, son mejores quelas observadas en los últimos años de la

década de los 90, sin embargo no sonsuficientes para reducir la pobreza,.Para ello se requieren tasas del ordendel 6% anual. En este ejercicio se hademostrado que Colombia, aunqueaumenta su inversión y su mano deobra, no pone énfasis en mejorar su pro-ductividad. Este factor explica en algu-nos casos, como en el chileno, que elesfuerzo en este sentido puede práctica-mente duplicar el crecimiento. De apli-carse este propósito- que incluyeinnovación, educación y dirección deempresas- en Colombia, los esfuerzospara mejorar el nivel de vida serian máseficientes.

Muchos directivos desestiman

la necesidad de renovarse y

actualizarse periódicamente


Grupo Empresarial Antioqueño– tejido de objetivos comunes

El ”Grupo Empresarial Antioqueño”, brevemente GEA, es uno de los tres conglomeradosmás importantes en Colombia. Sinónimo de un particular modelo de gestión, se hacaracterizado por una visión de futuro y de negocio muy efectiva. La actual constelaciónde tríada focalizada en los sectores banca, seguros y salud; alimentos; y cemento, es unconsecuente paso que proyecta al Grupo con las ventajas necesarias para competir a nivelglobal. Por Ulrike Wahl.


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Comienzos del GEA – Grupo sui generis

Tiene el GEA unas particulari-dades que lo hacen interesan-te como ejemplo de desarrolloempresarial, y que vale la penamirar en el contexto colombia-no. Para empezar, están su

origen y permanencia prioritaria en loantioqueño, un insistente arraigo regio-nal, pero al tiempo su capacidad de cre-cer con una estrategia ambiciosa deinternacionalización sin pasar notable-mente por etapas de inclusión de inver-sión de origen nacional. Hace años,mucho antes que tantos otros jugadoresde tamaño considerable, ha trascendidolas fronteras nacionales considerandoque su mercado natural es regional.Regional entendido como los mercadoscercanos de la Comunidad Andina,Caribe y Centroamérica, México y unabuena tajada de Estados Unidos.

Es importante entender la conste-lación de “Grupo”, estructurada a travésdel denominado “enroque” accionario,que llevó a una filigrana de tejido empre-sarial, fundamentados en una construc-ción organizacional para defender losactivos antioqueños frente a las amena-zas de tomas hostiles e intentos de con-trol por parte de otros grupos, algunospresentes, otros disueltos hoy. El crucede participación accionaria en la décadade los ´70s, fue uno de los factores bási-cos para consolidarse y crecer en núme-ro, tamaño y rentabilidad como Grupo.

Permitió una cohesión fuerte, así comouna constante reinversión en el portafo-lio de compañías, sin necesidad deinversiones de otros.

Desarrollo del tejido empresarial es desarrollo de país

El “Grupo Empresarial Antio-queño”, GEA, es a primera vista unatelaraña que llegó en un momento aconstar de más de 130 empresas,entrelazadas por una intrincadaestructura de poder y control: losgerentes y presidentes de unas empre-sas sentados en las juntas directivas deotras, para mantener unido y sólido elGrupo. Durante los 70’s y hasta los90’s, esto le valió la definición de “Sin-dicato Antioqueño”, cuyas connotacio-nes siempre molestaron a los aludidos,porque no se veían interpretados ade-cuadamente. No obstante, cabe pre-guntarse cómo pudo funcionar conéxito un modelo tan interdependientey complejo de empresas, en el queunas eran clientes de las otras, o inclu-so competidoras, y por lo tanto conintereses en parte complementarios,en parte opuestos. Probablemente seala capacidad de no perder la visión deconjunto de Grupo, para equilibrar, nointervenir sino permitir crecer conimportantes cifras cada año en cadasector donde ponían el pie.

Todas estas empresas están rela-cionadas de alguna manera entre sí,

Carlos Enrique Piedrahita A., Presidente de Inversiones Nacional de Chocolates, yGerente General de Nacional de Chocolates S.A

“Mucho antes que se pusiera de moda aque-llo del Buen Gobierno, el GEA lo ha practica-do. Los directivos entendemos que somosadministradores de lo ajeno, es decir de lapropiedad de miles de accionistas. No tene-mos como persona natural acciones en lasempresas que dirigimos. Y como gerentesdebemos ganarnos el puesto por mérito, porgestión y resultados. En términos de direc-ción de las empresas se han conformadoJuntas Directivas con representación deaccionistas minoritarios y directivos inde-pendientes. Hacemos públicos los resultadostrimestrales de las compañías, y tenemosespecial cuidado en realizar asambleas enlas que todos los accionistas puedan partici-par, conocer y opinar sobre las decisionesque la administración proponga. Somosmuy rigurosos, pero no sólo por exigir siem-pre mejores resultados, sino por comporta-miento ético.”


sea porque surgieron como estrategia de diversificaciónde las principales, sea porque ingresaron al enroque pos-teriormente. La regla general fue y sigue siendo que ellashagan parte de alguno de los sectores estratégicos, queemergen mucho más claro en la fase actual del GEA, peroque siempre existieron: servicios financieros y seguros,sector alimentos, y sector construcción, especialmentecementero y maderero. También hay una importante par-ticipación en el sector comercial, esto es Éxito y Makroen Colombia, y aunque el sector textil no es hoy propia-mente parte de la tríada estratégica del GEA, sí es impor-tante mencionar la intervención de Fabricato Tejicóndory otras textileras en su época de crisis mayor: el GEA seconvirtió en accionista mayoritario, y lo es aún hoy.

Valores compartidos – piso firme y confiableSubyace a toda estrategia del GEA un puñado de valo-

res básicos que continúan siendo código inamovible de con-ducta y que por cierto han sido elemento de cohesión através de décadas. Confianza entre estos empresarios toda-vía significa que basta la palabra y quienes no actúan en esalínea no son considerados afines comos socios ni como cole-gas. No les ha temblado la mano para despedirse incluso dedirectivos muy exitosos y altamente eficientes cuando nota-ron la contravención de sus reglas básicas. Estos principioshan hecho posible la dinámica gestión de una estructuraempresarial a primera vista poco manejable. Aunque siguensiendo mayoría los antioqueños entre el grupo de alta direc-ción, con los años ha sido incluida gente de probadas capa-cidades y actitudes al Grupo. Sin embargo, para un“externo” no es fácil integrarse a esta cultura sui generis deldepartamento de Antioquia, sino después de mucho tiem-po y “enroque social”.

La solidaridad ejercida por el GEA es una idea recto-ra que no se confunde con filantropía, sino que es parteesencial de su visión de hacer empresa: generar empleo,desarrollo y bienestar a través de la creativa gestión denegocios, que deben ser rentables, tan rentables que todospuedan vivir bien y sentirse parte. Una característica de susempresas es la composición de capital: son sociedadespúblicas, cuyos propietarios mayoritarios siguen siendo lasempresas del Grupo, y un porcentaje cada vez mayor deaccionistas minoritarios, miles de pequeños tenedores detítulos. Detrás de todo está la convicción que hacer empre-sa es hacer país, que una empresa pública, permite unaparticipación democrática en la propiedad.

Expansión en época de economía cerrada¿Cómo crecer si las fronteras están cerca y continúan

cerradas? En los años ´80, el GEA inició una fuerte dinámi-ca de diversificación, única forma lógica de crecer e invertirrecursos propios disponibles, y de hacer rentable capital

“A mediados de los años ´80s, el GEA entró a participar accionariamentecon más fuerza para fortalecer estas empresas (Fabricato y Tejicóndor,

luego fusionadas) que estaban en unasituación financiera muy delicada. Hoymantienen algo más de la mitad del capital,y hay unos 42 o 43.000 accionistas adicio-nales, que son casi todos los antioqueños.Todos ayudaron a capitalizar la compañía,las acciones de Fabricato durante esa crisisse vendían en el Exito, recuerdo que a unole devolvían parte del cambio en el pago delmercado con acciones, a 7 pesos/acción.Por eso hay un número tan grande de tene-dores de títulos. El doctor Ochoa Restrepo,

Presidente de Suramericana de Inversiones S.A., ha dicho en muchas oca-siones que no hace falta buscarle una vocación empresarial al Valle deAburrá: es la industria textil y confeccionista la que ha significado desarro-llo y generación de empleo para una importante parte de los habitantes.”

“Protección S.A. es una de las principales compañías administradoras depensiones y cesantías en Colombia. Como todas las empresas del GrupoEmpresarial Antioqueño, está viviendo unatransformación estratégica, con miras a for-talecerse en un mercado abierto y altamen-te competitivo. Por eso, se unió con Suratepy Susalud, compañías igualmente pertene-cientes al GEA, con foco en salud y riesgosprofesionales. Esto permite en una mismaempresa atender y administrar con meno-res costos y mejor nivel las varias necesida-des de un mismo cliente, que buscasoluciones eficientes y adecuadas en términos de atención de salud yseguros obligatorios.Protección S.A, compañía de apenas 12 años, recientemente se hizo acree-dora del premio Great Place to Work, un reconocimiento al esfuerzo cons-tante e integral.”


Luis Mariano Sanín,Presidente de FabricatoTejicóndor

David Bojanini, Presidente de Protección S.A.

comerciotextiles y vestuario

servicios, otros

Cemento Alimentos

Estructura Grupo Empresarial Antioqueño

Inversiones Nacionalde Chocolates S.A.

ARGOS

SURAMERICANA DE INV.

Seguros, seguridadsocial, banca y

servicios financieros

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sobrante. Fue entonces cuando se ges-tionó el ingreso en nuevos sectores: par-ticiparon con porcentajes importantesen empresas hoteleras y turísticas, mon-taron nuevas empresas de productos deconsumo, el área de alimentos se diver-sificó tanto que la canasta familiar esta-ba llena de productos fabricados ycomercializados por el GEA; incursiona-ron en el sector de ingeniería, crearonindustrias madereras, tanto de reforesta-ción como industriales, y participaron enla industria metalúrgica, entre otras. Lle-garon a ser unas 130 empresas con alre-dedor de 84.000 empleos directos. Unorganigrama cada vez ramificado yentrelazado.

Anticipándose a los golpes quesupondría la apertura económica, ofi-cialmente declarada en 1991 bajo el

Actualmente, la red de distribución para una parte de los productos ali-menticios, Cordialsa, comprende ya 11 empresas, y está presente en

Ecuador, Venezuela, Centroaméri-ca (6), Puerto Rico y Estados Uni-dos. Nacional de Chocolates tiene1 planta de productos cárnicos enVenezuela, y compró 2 fábricaspara galletería y chocolates enCosta Rica (de Nestlé). Aprovechaestas plataformas para optimizarsu posicionamiento, haciendo usode las ventajas de CARCOM, CAFTAy NAFTA. El TLC lo aprueban, aun-que en algunos aspectos las indus-trias de alimentos se veránafectadas, especialmente algunos

eslabones de las cadenas productivas de sus segmentos. El punto claveserá lograr una desgravación de insumo y producto final al mismo ritmo,para no poner en desventaja a los productores de ambos. Punto difícil-mente conciliable.

Inversiones Nacional de Chocolates

gobierno de César Gaviria, los empre-sarios del GEA ya habían preparado losmovimientos necesarios para dar elsalto al ámbito internacional. Mientrasque los primeros años de la aperturasupusieron para muchos sectores de laeconomía fuertes crisis, - muchos seresintieron y los menos fuertes y com-petitivos no resistieron la presión gene-rada por tasa de cambio, importacionesy condiciones de productividad defi-cientes en sus empresas -, el GEA teníano solamente músculo financiero sufi-ciente, sino conceptos claros de estrate-gia a seguir. Contaba con una sólidainfraestructura en sectores competiti-vos, mercado interno ganado, pero tam-bién las opciones de entrar másfuertemente al mercado internacional,cuando la capacidad de compra de los

colombianos por un lado comenzó amermar, y por el otro la gente podíadecidirse por la oferta de importacionescon precios más atractivos. No habíaotra opción que alistarse para movi-mientos más grandes.

Los ´90s, internacionalización y socios extranjerosNo era para el GEA una opción,

sino una lógica e inaplazable decisión lade internacionalizarse lo más rápida yconsecuentemente posible. Para crecerafuera y afianzar posiciones, el Grupobuscó alianzas con socios extranjeros.Por primera vez, el GEA abrió susempresas a una participación accionariade otros distintos a los conocidos, yobtuvo recursos frescos de sociosextranjeros. Algunas alianzas resultaronde largo plazo, otros socios han salidoluego de un tiempo, por incompatibili-dades. Curiosamente, el Grupo nobuscó inversión entre empresas y capi-tal nacional, sino que dio el salto grandehacia las ligas internacionales.

Los principales directivos realiza-ron los llamados “road shows” en Esta-

“Hallar socios y ceder control es un tema delicado. Aprendimos mucho en estos últimos años. Pesanla cultura y usanzas de los distintos países, tanto como que la cultura empresarial de un francés noes igual a la de un alemán, que la de un americano o un japonés. Con unos es más difícil que conotros, y curiosamente, encontrar socios adecuados entre los latinoamericanos es especialmente difí-cil. Es muy importante coincidir en lo básico, y poder confiar. De otro modo, es mejor seguir solos.”–Carlos Enrique Piedrahita.

Inversiones Nacional de Chocolates

Chocolates

Comp. Nal. de Chocolates COLCAFE

Café la BASTILLA

Pastas DORIA ZENU

RICA

SUIZO

HERMO

CUNIT

NOEL DULCES DE COLOMBIA

Cafe Pastas Cárnico Galletas Dulces


dos Unidos, Europa y Asia. Muchoantes que la mayoría, el GEA entró encontacto con empresas e inversionistasasiáticos, para colocar un pie y luegocuerpo entero en esa región. La alianzacon Mitsubishi les permitió montarentre otras una planta para procesarcafé y ha incursionado exitosamente en

China. Al tiempo,invirtieron en pro-ducción, comerciali-zación y distribuciónen los mercadosvecinos: Venezuela,Centroamérica, elCaribe, Ecuador,Perú, México y Esta-dos Unidos, entreotros, son considera-dos hoy mercadonatural de lasempresas del GEA.

En el caso deInversiones Nacio-

nal de Chocolates, la internacionali-zación ha sido considerada inherenteal negocio. En el 2003 creció un 25%,y ello es resultado de sus operacionesen el exterior principalmente. El añopasado fue todavía mejor: aumentósus ventas en un 34%, tendencia: cre-ciendo. Definió su mercado evaluan-do su competitividad, analizando yaprendiendo sobre sus fortalezas ydebilidades, y observando y conclu-yendo sobre la base de estudios obje-tivos, que contenían los comparativosde costos de materia prima, produc-ción, transporte, tasas impositivas,potencial de mercado, etc. Y estopara todos los países de la Región, asícomo en otros continentes. Resulta-do: segmentada en 6 sectores de ali-mentos y 33 empresas subordinadasoperando con total autonomía, cuen-ta hoy con fábricas, almacenaje y redde distribución propios en varios delos 85 países a donde exporta y vendela amplia gama de productos agrupa-dos bajo Inversiones Nacional deChocolates, sociedad matriz inversio-nista que absorberá a InverAlimenti-cias, con la aprobación de losaccionistas de ambos grupos.

Con esta operación de fusión, elconglomerado de empresas alimenticiasse convierte en la octava empresa enventas en Latinoamérica, en un escena-rio en el que actúan Bimbo de México,el Grupo Arcor de Argentina, al igualque las brasileras Sadía y Perdigao.

Así como en el sector de alimen-tos, sumamente diversificado, tam-bién en el sector de serviciosfinancieros y seguros, se dieron movi-mientos importantes, se hicieronalianzas y se compraron participacio-nes de mercado vía inversión a su vez.En 1995, el BIC, que luego seríafusionado con Bancolombia, se inscri-bió en la Bolsa de Nueva York, conmuy buenos resultados.

Igualmente, Cemento Argosllegó a un 15% de inversión extranjera,logrando así una ampliación de subase de capital.

“La idea es concentrarse para generaruna mayor eficiencia, evitando ade-más competir entre las compañías.Las fusiones sirven para que lasempresas no sigan peleándose losmismos mercados, con productosmuy similares, canibalizándose unosfrente a otros. Al final, el afectado erano solamente el cliente sino tambiénel accionista. Por eso, se busca que el

cliente tenga una gama de productos y de servicios que le permi-tan escoger en igualdad de condiciones, y el Grupo siendo muycompetitivo frente a sus competidores.”


“Muchas de las empresas antioqueñas que forman o formaban hasta hace poco parte del Grupo sonde mucha tradición, algunas con casi 100 años de vida, la gran mayoría de ellas fundadas entre lasguerras mundiales: Noël, Coltabaco, Nacional de Chocolates, Fabricato, Corporación FinancieraNacional, Cemento Argos, Tejicóndor… Y fueron de las primeras compañías nacionales listadas enBolsa. Las familias antioqueñas tenían la costumbre de regalar acciones, lo cual explica también larazón de unirse unos y otros para defender a estas empresas frente a grupos no antioqueños quedurante años mostraron claras intenciones de tomas hostiles. Nacional de Chocolates fue el primerobjetivo de toma. Antioquia reaccionó, y directivos como Fabio Rico, Santiago Mejía, José Gutiérrez yRicardo Angel, entre muchos otros, cerraron filas y blindaron las empresas, para evitar que otros sehicieran al control.” -Carlos Enrique Piedrahita

Fernando Ojalvo, Vicepresidente Administra-tivo de Suramericana S.A.

Gráfica 2. Inversiones en el exteriorVenezuelaCorporación Cemento AndinoHermo (Carnes procesadas)Cativen (Retail)

PeruProfuturo (Fondos de Pensiones)La Positiva (Seguros )

EcuadorEquivida (Seguros)

BoliviaAlianza (Seguros)Alianza Vida (Seguros)Futuro (Seguros)

ChinaTsit Wing Co. - Zhuhai (Dist. deCafé)

Costa Rica

Chocolates & Galletas

PanamáSuleasing InternationalInteroceánica de SegurosBancolombia PanamáCorporación Incem

República DominicanaFabcementoARS Palic Salud

GuatemalaSeguros Alianza

NicaraguaSeguros América

HaitíHaití Cement

Puerto Rico

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“Lo más difícil alcomienzo del procesode integración fue des-pojarnos con algo denostalgia del sentido depertenencia que cadaquien tenía con su orga-nización. Sin embargo,también entendimosque este es un gran reto,

una oportunidad para aprender más. Aquí no tendre-mos recortes, sino al contrario seguiremos trabajan-do con un ritmo fuerte que permite crecer.”

Jairo Burgos de la Espriella,Vicepresidente de GestiónHumana de Bancolombia.

Sin duda, los últimos años bajo elsigno de la internacionalización conse-cuente sirvieron para aprovechar la“curva de aprendizaje” y así preparar asus equipos de negociación y mejorar sulogística en el escenario globalizado.

Reestructuración para competir en grandesligas – ¿hacia el desenroque?

Desde el año pasado, hasta parael neófito se han vuelto visibles losgrandes cambios del GEA. Nuevamen-te han impuesto movidas en sectoresclaves de la economía del país: luegode años de crecimiento y diversifica-ción, las cabezas de los principales sec-tores del Grupo resolvierontransformar la estructura y remover elstatus quo de las constelaciones dejugadores y competidores. Sin dilación,comenzaron fusiones y escisiones paraconcentrar las actividades en 3 vertien-tes: banca, seguros y salud; alimentos;y cemento. Cada sector es lideradocomo holding, a cuya cabeza estánsociedades matrices, con funcionesde inversión y direccionamiento estra-tégico separadas de las operacionesmismas de las empresas relacionadas.El presidente de Suramericana deInversiones S.A., Juan Camilo OchoaRestrepo, declaró a mediados de juniode 2005 que “el futuro está en lasempresas públicas por acciones” e inicióun proceso de capitalización permi-tiendo entrar a nuevos accionistas. A lapregunta de si con esta decisión depermitir mayor diversidad accionariaen esta holding se iniciaba una nuevaera, la del “desenroque”, Ochoa Restre-po respondió: “Nosotros queremos conesto empezar a democratizar las compa-ñías del Grupo Empresarial Antioque-ño. Los recursos generados por lacapitalización se quedan aquí. Nosotrossomos muy colombianos.” (El Colom-biano, 12 de junio de 2005). Es ade-más un gesto contundente que podríaser el inicio de una dinamización delmercado de capitales vía emisiones,una señal de confianza que llevará aotros a conseguir capital fresco para

financiarse y crecer, en vez de recurrira créditos tradicionales. Al tiempo,invertir en acciones podría convertirsemás y más en una forma de ahorro ren-table para los colombianos. Como entantas otras jugadas, también esta vezel GEA toma la vanguardia, apostandoa un instrumento que hasta ahora hasido subutilizado en Colombia.

Tal como en el caso de las fusio-nes en los otros dos sectores - lafusión de Bancolombia, Corfinsura yCONAVI, y la de un grupo grandeempresas cementeras encabezadaspor Cemento Argos, bajo la direcciónde José Alberto Vélez, el GEA buscagenerar valor para los tenedores deacciones, aumentar la competitividady capacidad de crecimiento de susnegocios, y simplificando la estructu-ra, garantizar también una mayor cla-ridad para quienes observan eldesenvolvimiento de las compañías.Sin duda, no solamente será másfuerte unificando recursos, concen-trando actividades, y volviéndose máseficiente gracias al reordenamientodel Grupo, sino que también será

Darío Múnera,expresidente de Coltabaco.


percibido como un muy consolidadoconglomerado con quien los grandesde la economía global tendrán interésy cuidado en negociar bien.

Consecuencia de la concentra-ción de recursos y focalización ennegocios estratégicos, han sido lasventas de algunas de las empresas,entre ellas la muy tradicional Coltaba-cos, que fue adquirida por la multina-cional Phillip Morris. Darío Múnera,hasta hace poco Presidente de la com-pañía, se quedó liderando la Inversora,que escindida, no entró entre los acti-vos de la negociación. También aquí,el esquema del GEA de manejar porseparado lo financiero y estratégico dela operación, es patente. Con más de80 años, el Dr. Múnera continúa sóli-do al frente de una compañía, quetiene inversiones importantes en lasmuchas empresas del GEA, y muypendiente de colocar capital en todoproyecto rentable. El tabaco fue unnegocio bien vendido, ahora hay nue-vos retos.

Como jugador global, lo nacionalcomo mercado se desdibuja. Vale lasagacidad combinada con cabeza fríapara crecer y consolidarse frente acompetidores de tamaño internacio-nal. El GEA ha jugado consecuente-mente y los tamaños de sus tresholdings hoy permiten anticipar que labatalla en el escenario regional va a serinteresante. El mercado de grandesligas observa y se está acomodando ala espera del próximo movimiento.

EL GEA ES UN CONGLOMERADO DE CAPITAL y de administrado-res, que estratégicamente tuvo su origen durante la vigencia de laspolíticas económicas que Colombia diseñó a mediados del siglo XXpara defender a una industria naciente y fortalecerla con un merca-do interno sujeto a un marco regulatorio diseñado para estimular laindustrialización y sustituir importaciones por producción nacional.

El Grupo aprovechó este entorno para fortalecerse duranteun cuarto de siglo, pero comprendió que esas políticas serían tem-porales y que tarde o temprano debería enfrentar el mercado exter-no con menor protección. En esto le tomó ventaja a muchos otrosempresarios o sectores productivos que, desafortunadamente, apesar de haber operado por décadas en dicho marco regulatorio, no

innovaron, no se capitalizaron, no buscaron alianzas estratégicas con otrosjugadores en el mercado internacional, y hoy tienen pocas posibilidades desobrevivir en un mercado abierto y globalizado al cual no podrá escapar Colom-bia. En este aspecto, el GEA fue eficiente: acompañó el diseño de las políticas ylas supo utilizar en el tiempo, para adecuarse a la realidad mundial.

Fue y sigue siendo un modelo con metas y objetivos a mediano y largoplazo, independientes de coyunturas, algunas más, algunas menos favorables.Los resultados inmediatos no cambiaron frecuentemente el rumbo, y en esesentido pudieron separarse de la necesidad de mostrar resultados trimestralesa los accionistas. La visión a largo plazo perduró.

El modelo de “Sindicato” para la defensa de los activos regionales anteposibles tomas hostiles, fue una ratificación de la pobreza de nuestros merca-dos bursátiles - capitales y accionarios- carentes de liquidez y transparencia. Elcapital extranjero tuvo mayor credibilidad que el ofrecido por el mercado inter-no. Afortunadamente, hoy se ven nuevos esfuerzos en los órganos de supervi-sión y vigilancia del Estado para enmendar esta falla. Si no se cuenta con uneficiente mercado interno de recursos, será mas costosa la financiación delcapital de las empresas y menor su capacidad de competencia.

El no tener un mercado de capitales creíble obligó al GEA a crear un sis-tema de dirección que fue complejo, y posiblemente algunas veces tuviera queenfrentar objetivos contrapuestos a nivel de empresa individual o para el pro-pio administrador. Estas dificultades estimularon a los directivos a buscar lasnuevas estructuras gerenciales y financieras que actualmente se están consoli-dando, y que para muchos observadores son un paso en la dirección correcta enla búsqueda de menores costos y mayor competitividad.

Finalmente, el nuevo modelo es un reconocimiento a que, si bien es cier-to que la diversificación es buena, un exceso de la misma en multitud de sec-tores productivos y de servicios puede no ser eficiente económicamente yrequiere de especializaciones, capitalizaciones y coordinaciones difíciles de lle-var a cabo por un grupo de directores.

La atención a sectores en los que tienen mayor ventaja competitiva esestratégicamente una buena decisión. Un modelo de gerencia menos comple-jo seguramente facilitará el cumplimiento de los principios de solidaridad yautonomía propios del GEA.John Naranjo D. Director del Área de Análisis de Entorno Económico del INALDE

El presente texto está basado en entrevistas realizadas conCarlos Enrique Piedrahita, Presidente de Inversiones Nacionalde Chocolates S.A y Gerente General de Nacional de Chocola-tes S.A.; Fernando Ojalvo, Vicepresidente AdministrativoSuramericana S.A; David Bojanini, Presidente de Protección;Jairo Burgos, Gerente del Proyecto de Integración de Banco-lombia, Corfinsura y CONAVI y Vicepresidente de GestiónHumana de Bancolombia; Luis Mariano Sanín, Presidente deFabricato-Tejicóndor; y Darío Múnera, exPresidente de Colta-baco. Su apoyo, como el de Adriana Mejía, Directora de laUnidad de Conocimiento, de Suramericana de InversionesS.A., y de Pilar Neira, de INALDE – Medellín, fueron constan-tes. Por su tiempo y disposición, muchas gracias.


Algunas conclusiones



“No hay un modelo único, pero sí debe tener dos características: continuidad ycalidad. Hechos que políticamente son de difícil aceptación en una democracia,porque cada gobierno quiere parecer distinto al anterior y, si por otra parte, no se hatocado fondo, los incentivos para hacer algo diferente se ven disminuidos”. Por LuisEduardo Rosas

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Una historia personal

Estuve en Chile desde 1974hasta 1978, viviendo los pri-meros años de la experienciade un modelo económicoque, aunque discutido porvarias razones, ha llevado a

ese país a constituirse en el únicoejemplo de desarrollo económico exi-toso en la América Latina.

Surge de inmediato la pregunta :¿es posible imitar el modelo chileno?No es fácil responder a este interrogan-te. Por una parte, Chile vivió el fracasode modelos anteriores, entre ellos el dela democracia cristiana, seguido por laexperiencia socialista, ésta última únicahasta entonces, tanto en América Lati-na como a nivel mundial, por su origendemocrático. En efecto, luego delgobierno de la democracia cristiana en1970 llegó al poder el gobierno de Sal-vador Allende. Y no por las vías dehecho, como había sucedido en todo elmundo, sino por votación popular.Chile era entonces un caso que desper-taba el interés general.

Para Colombia, este cambiopolítico en Chile era importante. ElGrupo Andino, del cual fueronimportantes exponentes el presidenteCarlos Lleras en Colombia y el presi-dente Eduardo Frei en Chile, habíanacido a finales de los años ‘60 delsiglo pasado. La expectativa de lo quesucedería durante el gobierno socia-lista de Salvador Allende nos afectabaen forma directa.

Yo acababa de terminar mislabores como Jefe del DepartamentoNacional de Planeación y me habí-an ofrecido la dirección del InstitutoLatinoamericano de PlanificaciónEconómica y Social – ILPES – orga-

nismo de Naciones Unidas adscritoa la Comisión Económica para Amé-rica Latina – CEPAL – y cuya sedeera Chile.

Antecedentes del “milagro”Convertir a una economía que

había sido fuertemente intervencionis-ta, durante el gobierno de la democra-cia cristiana, y decididamentesocialista, durante el gobierno de Sal-vador Allende, en una economía demercado, parecía una ilusión. Pero eldesastre económico era un hecho. Lainflación había llegado al 500%, apesar de que la mayor parte de losbienes de consumo popular estabansujetos al control de precios por partede la DIRINCO – Dirección deIndustria y Comercio. La empresa pri-vada estaba en vías de extinción. Y elahorro nacional y la inversión tocabanfondo. El primero no superaba el 6%del PIB y la segunda era apenas unpoco mayor.

El proteccionismo, del cual fui-mos testigos aún en los tiempos de lademocracia cristiana y durante lanegociación del Grupo Andino, mos-traba una tarifa arancelaria mediasuperior al 100%, aunque había aran-celes máximos por encima del 200% ymedidas para-arancelarias que en lapráctica eran prohibitivas para lasimportaciones.

Curiosamente, mientras todoesto sucedía durante el gobierno deSalvador Allende, un grupo de econo-mistas dirigido por Sergio de Castro,Pablo Barahona y Emilio Sanfuentes,venía trabajando con el propósito, nosólo de sacar a Chile del estancamien-to, sino de proyectar su economía a unalto crecimiento. Era la contribución

de una universidad, la Pontificia Uni-versidad Católica con el asesoramien-to de la Universidad de Chicago,circunstancia que originó la denomi-nación de “Chicago Boys” a quienesdirigirían luego la economía chilenadurante el gobierno militar.

¿Qué se proponía este grupo?Primero estabilizar la economía, quemostraba una altísima inflación, yluego llevarla por una senda de altocrecimiento. Tarea que a muchosparecía casi imposible, más aún cuan-do se confiaba casi exclusivamente enel mercado. Si nos situamos a comien-

Luis Eduardo RosasEconomista de la Universidad de los Andes,Bogotá; Master en Desarrollo Económico, WilliamsCollage, Massachussets, Ph.D. en Economía,Brown University, Providence, R.I. Ha sido jefe delDepartamento Nacional de Planeación, Directordel Instituto Latinoamericano de PlanificaciónEconómica y Social, miembro y aasesor de laJunta Monetaria, Director del Instituto Colombianode Ahorro y Vivienda, Presidente de la Asociaciónde Ingenieros Constructores, Decano de Economíade la Universidad Jorge Tadeo Lozano, y profesorde la Universidad de La Sabana.

Chile, ¿un modelo a imitar?


zos de los años ’70, creer exclusiva-mente en el mercado, no sólo enChile, sino en todo el mundo en des-arrollo, era algo inusual.

Y vino el gobierno militar en sep-tiembre de 1973. Inicialmente se con-figuró una Junta de Gobierno, dirigidapor los comandantes de las cuatroarmas, Ejército, Policía, Aviación yMarina. Pero poco a poco se fue impo-niendo el general de Ejército, AugustoPinochet Ugarte. Una de sus primerasmedidas fue nombrar en la direcciónde la economía a Jorge Cauas y luegoa Sergio de Castro, uno de los inte-grantes del grupo que había trabajadoen la Universidad Católica.

Se iniciaba el “milagro”, aunquesus proponentes nunca han aceptadoesta palabra. Era un programa queconfiando en el mercado y en la activi-dad privada, buscaba cambiar el esta-tismo por el mercado y la actividadprivada. Quizás partir de cero y paraalgunos por debajo de cero, era mejorque proponer innovaciones. Pero laoposición se hacía evidente, no sólo enChile sino en todo el mundo, en parti-cular por quienes habían puesto susesperanzas en el éxito de un socialis-mo democrático.

Inicio del programaExistía una profunda convicción

en el equipo económico sobre la con-veniencia del programa de recupera-ción. Más que convicción eratenacidad. Sabían que existiría el res-paldo si el equipo mostraba resulta-dos. El experimento, que para muchos

lo era más que un programa, contabacon el pleno respaldo del gobierno. Nose trata aquí de centrar la discusión enel apoyo que el modelo recibía de ungobierno militar, muy cuestionado porunos, avalado por otros, sino de desta-car la continuidad que éste le ofrecía ala política económica.

Chile, como decíamos, habíatocado fondo. Se debía estabilizar yluego sentar las bases de un crecimien-to sostenido. Sin embargo, el equipoeconómico emprendió las dos tareascasi simultáneamente, lo cual suponíatrabajar en una serie de políticas ten-dientes al logro de esos propósitos.

El ministro Cauas inició el ajustefiscal mediante una reducción sustan-cial en el gasto público. Eran los tiem-pos del llamado “shock” y susconsecuencias sociales eran difíciles.Al mismo tiempo se confiaba en que laeconomía social de mercado iría mar-cando el rumbo de la modernización.Era por lo tanto una política de largoplazo, que requería tanto de apoyo polí-tico, como una demostración de quelos resultados se irían viendo. Habíaque recuperar la actividad privada yconfiar en que la inversión empresarialiría generando la dinámica necesariapara iniciar y mantener el crecimientoeconómico. Esto en una economía nosólo deprimida sino durante muchotiempo excesivamente protegida, signi-ficaba que la recuperación radicabaprincipalmente en las exportaciones.Estimular las exportaciones implicabareducir drásticamente los aranceles,que hasta el momento habían protegidola actividad interna. Aquello generabaun problema fiscal ya que los impues-tos de importación constituían la basede los ingresos fiscales.

Dadas estas circunstancias, ¿quétan rápido podía hacerse este proceso?Chile lo hizo en cinco años, comen-zando en 1974, casi un año despuésdel golpe militar. La reducción arance-laria mantuvo las tarifas mínimas ysólo en 1979 se llegó a la meta unifor-me del 10%. Este proceso implicaba

A comienzos de los ‘70,

creer exclusivamente en el mercado,

no sólo en Chile sino en todo el mundo

en desarrollo, era algo inusual.


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una reducción del gasto público y lageneración de nuevos impuestos quereemplazaran los ingresos por importa-ciones. Uno de los nuevos impuestos,que por supuesto golpeaba a los gru-pos más pobres, fue el establecimien-to del IVA o impuesto al valoragregado. La otra tarea, también dura,consistió en la privatización, ya quebuena parte del déficit fiscal corres-pondía a las entidades públicas.

Otra de las reformas importantesla constituyó la apertura a la inversiónextranjera. Ello significaba, por otraparte, el alejamiento de Chile delGrupo Andino. Abrirse a la inversiónextranjera, en particular luego de unaexperiencia socialista y en el año de1974, era un desafío a la ortodoxiaentonces imperante. Los capitalesextranjeros fueron llegando lentamen-te, pero la puerta ya estaba abierta.

Todo lo anterior significaba unarevisión de la política cambiaria.Desde los tiempos de la democraciacristiana, al igual que lo hizo Colom-bia en 1967, se venía practicando unajuste en la tasa de cambio, aunque enChile se extendía a toda la economía,mediante la “unidad de fomento”. EnColombia sólo se aplicaba a la tasa decambio, después de una devaluacióndel 50%, cuando en el gobierno deCarlos Lleras el dólar pasó de $9.0 a$13.50 y luego se continuó con elajuste “gota a gota” basado en la dife-rencia entre la inflación interna y laexterna. Esto, hasta que subió el pre-cio del café, en 1974, y se abandonó elajuste, lo cual creó una expectativa dedevaluación que resultó muy costosapara la economía. Pero, en 1985, elnuevo ministro de Hacienda, RobertoJunguito, realizó lo que se llamó ladevaluación “chorro a chorro” y se vol-vió a la normalidad.

¿Por qué esta historia colombia-na? Por dos razones. Una, para recor-dar que durante el gobierno deSalvador Allende se abandonó el ajus-te y se creó un sistema de tasas múlti-ples, en parte para que los alimentos

tuvieran una tasa de cambio más baja,para estimular su importación, y dos,porque, como veremos más tarde, amediados de 1979, Chile abandonó elajuste cambiario, adoptó una tasa decambio fija, y la economía se precipitóal derrumbe hasta 1982 cuando se rei-nició la devaluación basada en la dife-rencia entre la inflación interna y laexterna. Volviendo al ajuste global ini-ciado por el ministro Cauas, éste tuvoque realizar una devaluación del200%, lo cual afectaba especialmentea los alimentos, con el consiguientegolpe para los grupos de bajos ingre-sos. Pero esto puso coto al mercadonegro que entonces imperaba y que semanifestaba especialmente en la coti-zación dólar-escudo (la moneda queentonces existía), la cual superaba enmucho la tasa del mercado oficial.

Además de los ajustes macroeco-nómicos, el gobierno emprendió polí-ticas sectoriales. Una de las tareas másdifíciles tenía que ver con la agricultu-ra y el restablecimiento de la propie-dad privada. Chile tenía, como


actualmente también la tiene, unavocación agrícola, que en el gobiernosocialista tambaleaba, especialmentepor la propiedad privada. Superadoeste problema, venía el relacionadocon la protección que muchos gobier-nos otorgaban a sus productores, algoque ha generado agrias disputas en elcaso colombiano y el TLC con Esta-dos Unidos. Al igual que Colombia,Chile estableció bandas de precios,política que aplicó selectivamente a laproducción de trigo, azúcar y aceite.La producción agrícola fue reaccio-nando y las importaciones de alimen-tos, que habían sido una de lasactividades prioritarias del gobiernosocialista, fueron disminuyendo.

Otro de los sectores que debíarecibir especial atención, y que enChile era particularmente importante,tenía que ver con la minería y en espe-cial la relacionada con el cobre. Laactividad privada había desaparecidoluego de que en 1971 el Congresoaprobara la nacionalización y la explo-tación del cobre, actividad que veníasiendo realizada principalmente porcompañías norteamericanas. Se trata-ba por lo tanto de una producción queinclusive los militares considerabanestratégica y tomó varios años recono-cer que en manos privadas no sólopodía ser bien manejada sino generaringresos importantes para el país.

Un sector especialmente impor-tante para Chile era, como actualmen-te lo es, el forestal. Tanto que una delas primeras medidas del gobiernomilitar fue el establecimiento de unsubsidio para la reforestación. Era,además, una gran fuente de empleo,no sólo directamente sino a través deindustrias complementarias como lasde celulosa y papel. Y, por supuesto, laproducción de uva y de vino, que enlos tiempos del gobierno socialista, apesar de que el chileno ha sido ungran consumidor de vino, había caídotanto en cantidad como en calidad.

Chile constituye una gran franjasobre el Océano Pacífico. En este sen-

tido se parece a Colombia, país que nosólo tiene una gran franja sobre elOcéano Pacífico sino sobre el OcéanoAtlántico. La diferencia radica en queChile sí utiliza su vecindad al mar y enparticular su vocación pesquera. Peroesto tomó tiempo, en especial en lorelacionado con las exportaciones. Acomienzos del gobierno militar, lasexportaciones pesqueras apenas supe-raban los 15 millones de dólares ypasó mucho tiempo hasta que éstasalcanzaran a finales de dicho gobiernolos 1000 millones de dólares. Másimportante que el recurso pesquerofue la vinculación de Chile con el áreadel Pacífico, especialmente el suresteasiático, que estaba tomando el lide-razgo en crecimiento económico.

Todo lo anterior tenía quebasarse en la recuperación del sectortransporte que venía siendo fuerte-mente regulado por el Estado. Tantoel transporte interno como el relacio-nado con las exportaciones era obje-to de atención por parte del nuevogobierno. Existía, por supuesto, eltransporte urbano que en ese país yno sólo durante el gobierno socialistasino desde mucho antes, requeríauna modernización. Las políticas ofi-ciales fueron teniendo éxito y pron-to se recuperó la actividadtransportadora.

El manejo económico iba mos-trando resultados y son éstos los quehan llevado a este país a ser un ejem-plo de recuperación. La economía chi-lena crecía a un ritmo similar al de lospaíses asiáticos. En efecto, entre 1977y 1978, el crecimiento del PIB registróuna tasa anual del 9%, y en 1979 fuedel 8,2%. Pero vendría el comienzo delo que en América Latina se llamó el“decenio perdido”. Como habíamoscomentado a mediados de 1979, y conel propósito de combatir la inflación,se estableció la tasa de cambio fija, osea que se abandonó el ajuste cambia-rio. Pero aun en 1980, la economíacreció un 6.5% y en 1981, un 5,7%. Ladesaceleración era un hecho y en


038 039

1982 vino una caída en el PIB quesuperó el 14%.

¿Qué tanto influyó en la caída elabandono del ajuste cambiario? ¿O quétanto influyó la crisis del endeudamien-to externo? Porque Chile, al igual quemuchos países en desarrollo, recurrió alendeudamiento que se había relajadoluego de que los países productores depetróleo registraran la bonanza de 1974que llevó el precio del barril de 3 a 12dólares. Un aumento de cuatro veces,así hoy, cuando el precio del barril supe-ra los 60 dólares, nos parezca que eracasi un regalo.

La caídaA partir de 1980,

como hemos comenta-do anteriormente, seinició un período dedificultades. Tanto queentre 1982 y 1985,Chile tuvo seis minis-tros de Hacienda. ¿Erael inicio del “decenioperdido” que afectó atoda Latinoamérica?¿Tenía esto que ver conel crecimiento delendeudamiento exter-no del cual Chile fueun ejemplo a no seguir?¿O casi todo se debía alcongelamiento de latasa de cambio, que apartir de mediados de1979 se había manteni-do en 39 Pesos chilenos por dólar? (Yase había abandonado el escudo y sehabía adoptado el peso). Comparandocon lo sucedido en Colombia, cuandodesde 1974 se abandonó el “gota agota” y se inició un período de muybajo crecimiento económico, que ter-minó en 1985 con el ajuste “chorro achorro”, mi explicación de lo sucedidotiene que ver con esta última versión.

En efecto, el crecimiento de lasexportaciones, que había sido el pilar dela recuperación de la demanda, se redu-jo sustancialmente. En 1980, el rubro

de exportaciones registró un total de4.770 millones y en 1981 de 3.960millones de dólares. Las importaciones,en cambio, pasaron de 5.142 millones a6.559 millones de dólares en el mismolapso. Esta baja en el sector externo semantuvo aún después del abandono dela tasa de cambio fija a mediados de1982, pero lentamente se fue recupe-rando el sector externo, y por consi-guiente el crecimiento, hasta 1985cuando un terremoto en la zona centralde Chile afectó negativamente dicharecuperación.

¿Cómo mantuvo el país su posi-ción externa durante este período decrisis en el comercio exterior? Chile,como otros países de la región, recu-rrió al endeudamiento externo que,como comentamos anteriormente, sehabía relajado luego de la llamada cri-sis del petróleo que fue una bonanzapara los países productores. La deudaexterna pasó de 15.500 millones en1981 a 17.750 millones de dólares en1983. Esto se manifestó en que elcrecimiento económico se resintiótanto que en 1982 se registró un cre-

cimiento negativo de –14% y aún alaño siguiente era de –1%.

Obviamente, la crisis se manifes-tó en una nueva caída en los salariosreales y en una disminución en la tasade inflación, la cual había pasado demás del 30% anual a cerca de un 10%.¿Era el efecto esperado de la congela-ción en la tasa de cambio a 39 pesospor dólar? En todo caso, la recupera-ción en la tasa de cambio que llegó a50 pesos en 1982 y a 79 pesos en1983, vino acompañada de una reacti-vación del crecimiento económico.

Recuperación y vuelta al“milagro”

A comienzos de1985, el general Pino-chet nombró un nuevoministro de Hacienda,Hernán Büchi, quienreinició lo que seríauna recuperación defi-nitiva de la economíachilena. Büchi, unconvencido del modelosocial de mercado,había ocupado variasposiciones durante elgobierno militar y erael sexto ministro deHacienda entre 1982 y1985. La situación eraaún difícil y se agrava-ba por la caída en losprecios del cobre, elterremoto que afectaría

la zona central y la crisis de la deudaexterna, que no era sólo un problemachileno sino de toda América Latina.

Para Büchi, sin embargo, el prin-cipal problema era retomar el rumboque se había iniciado con el golpe de1973 y que durante la crisis decomienzos de los ‘80 se había abando-nado parcialmente. La caída en lossalarios reales y el desempleo comen-zaban a generar protestas callejeras yel sector privado, en el cual el modelocifraba sus esperanzas, no sólo derecuperación sino de crecimiento sos-


tenido, mostraba serios síntomas dedeterioro.

La tarea, entonces consistía enretomar el rumbo de crecimiento y lle-varlo por una senda sostenida, se logrófinalmente y ha convertido a ese país enel único ejemplo de desarrollo en nues-tro continente. En 1984 se habían ele-vado los aranceles hasta un 35%, y estoponía en duda que las exportacionespudieran convertirse, como antes lohabían sido, en motor del crecimiento.Más aún, muchos interpretaban que setrataba de un abandono de las políticasiniciadas en 1974 y que confiaban en larecuperación mediante la acción delsector privado. El alza de arancelesdurante el año anterior parecía confir-mar esa interpretación Pero, poco apoco, Hernán Büchi fue retomando elcamino anterior y la reactivación se fueproduciendo. Las exportaciones pasa-ron de 3.800 millones en 1985 a 8.000millones de dólares en 1989 y la tasa dedesempleo cayó al 5%.

Estos hechos determinaron lacandidatura presidencialde Büchi. El régimenmilitar había perdido elplebiscito de 1988, elcual proponía a los elec-tores una prolongaciónpor cuatro años delgobierno militar. Derrotada la conti-nuidad política, la prolongación delmodelo parecía radicar en la elecciónde Büchi. Sin embargo, éste perdiólas elecciones frente al candidato dela democracia cristiana, agrupaciónque había criticado fuertemente elmodelo de mercado. Pero ya en elpoder, la democracia cristiana realizómuy pocos cambios al modelo, el cualse ha sostenido, inclusive durante elactual gobierno socialista.

ConclusionesLa pregunta con la cual iniciamos

este artículo era la siguiente: ¿ Puedeimitarse el modelo chileno que ha lleva-do al desarrollo a este país? Hay doscaracterísticas muy importantes al res-

pecto y que se vivieron en Chile. Una,que este país había tocado fondo. Y dos,que hubo un gobierno que por 17 añosle dio su apoyo al modelo. Si compara-mos con Colombia, país que por man-dato de la Constitución cada cuatroaños debe hacer un nuevo plan de des-arrollo, la diferencia es marcada.

No se trata, por otra parte dehacer una apología de la dictadura.Muchas dictaduras han fracasadoestruendosamente. Vale la pena citarel caso argentino, que vivió otro régi-men militar por la misma época.

Lo que vale la pena destacar esla continuidad. Si miramos el caso delos países exito-sos, España, Sin-gapur, Corea, setrata de paísesque han manteni-do no sólo elmismo gobierno,sino políticas tendientes al desarrollo.Hace poco estuvo en Colombia PanWei, profesor de Estudios Internacio-

nales de la Universidad de Pekín ysostuvo, frente a un angustiado audi-torio, lo siguiente quesuena inusual y fuerte:“Precisamente somosexitosos, porque notenemos democracia”.

Esto parece lle-varnos a una conclu-sión: no hay un modeloúnico, pero sí debe tener dos caracte-rísticas, su continuidad y su calidad.Hechos que políticamente son dedifícil aceptación en una democracia,porque políticamente cada gobiernoquiere parecer distinto al anterior y, sipor otra parte, no se ha tocado fondo,los incentivos para hacer algo dife-rente se ven disminuidos.


No hay un modelo único, pero sí debe tener dos

características: continuidad y calidad.


Dentro de la UE, se desta-can Alemania y Españacomo socios centrales deLatinoamérica: Alemaniasigue siendo el principalsocio comercial del sub-

continente, y España es el inversio-nista directo más importante (másdel 50% del total de inversionesdirectas de la UE en la Región).Sinembargo, mientras que en años pasa-dos casi dos tercios del total de

inversiones extranjeras españolas flu-ían hacia LA, en el 2003 ya solamen-te era el 20%.

A primera vista, Latinoamérica haperdido importancia para la economíaalemana: actualmente solamente el 25%de las exportaciones alemanas tienecomo destino a Latinoamérica. Estereducido volumen así como la reducciónde las inversiones directas alemanas sedeben sin embargo en gran medida alhecho que las empresas alemanas pro-ducen in situ, y que las reinversiones noson tenidas en cuenta en las estadísticasoficiales. El volumen de producción desubsidiarias alemanas en Latinoaméri-ca,con un monto de casi 60 mil millonesde Euro, corresponde a cuatro veces lasexportaciones totales a esta Región.Visto a nivel internacional, Latinoaméri-ca es la única región fuera de Europa enla que empresas alemanas ocupan posi-ciones claves en determinados sectoresindustriales.2 En México y Brasil, las

Característica principal delas relaciones comercialesentre la Unión Europea yLatinoamérica es suasimetría. Para elsubcontinente, la UE es elinversionista más grande:constituye cerca del 13%del comercio exteriorlatinoamericano, y es elsegundo socio comercial yprincipal donante de ayudasde cooperación. En cambio,la Unión Europea, con un20% de participación hoyprincipal poder comercialen el mundo, solamentetiene involucrado un 5% desus transacciones decomercio exterior conLatinoamérica1.

Por Barbara Konner


Latinoamérica y UniónEuropea: asimetría contradición y potencial

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filiales alemanas generan alrededor del5% del PIB. En el caso brasilero, lasempresas alemanas contribuyen con un15% en la generación de valor agregadoen diferentes sectores.3

La política económica de los mer-cados latinoamericanos resulta decisivapara las inversiones: crecientemente, losinversionistas europeos tienen a mirarcon mayor interés a Brasil, Chile yMéxico, porque sus gobiernos se mues-tran favorables a los empresarios. Para elempresario que desea entablar relacio-nes con LA, cuentan – aparte de lascondiciones políticas y macroeconómi-cas – las condiciones de entrada, lasopciones de asegurar su financiación, yaspectos legales más estables, y final-mente con el potencial de su productotanto en consumo como por proveedo-res. Otros factores decisivos son lamano de obra calificada y altamentemotivada al tiempo que el bajo nivel desalarios, pero también la reconocidaaceptación de tecnología europea y ale-mana por un lado, y las grandes necesi-dades de inversión por el otro lado.Ludwig Georg Braun, Presidente de laJunta Directiva de la empresa BraunMelsungen AG, activa desde hacemuchos años en Latinoamérica, consta-ta: “El empresario que trabaja en Lati-noamérica, lo hace generalmente conuna buena porción de corazón. Lasreglas del deber y haber de la cuenta deresultados son iguales en todo elmundo. Pero en este caso vale ademásAme-o, ou deixe-o, lo cual en este casosignifica tanto como o lo amas o lo dejas”.

Indiscutiblemente, desde haceunos años Europa del Este y Chinaestán en el foco principal de la eco-nomía alemana y europea. Lasempresas quieren entrar a nuevosmercados luego de la apertura econó-mica, y fortalecer posiciones yaadquiridas. Sin embargo, una des-atención de Latinoamérica a largoplazo es preocupante a nivel de polí-tica de comercio exterior y no es ven-tajoso para la economía europea. Lasrelaciones tradicionales, el amplioconsenso en valores y la cercanía cul-

tural de Latinoamérica con Europadeberían ser consideradas especial-mente por los empresarios, sobretodo frente al Asia. Los mercados lati-noamericanos aún tienen capacidad ylos productos alemanes y europeossiguen gozando de un alto nivel dereconocimiento en la Región.

Dentro de Latinoamérica seencuentra MERCOSUR, en cuyos paí-ses miembros Brasil, Argentina, Uru-guay y Paraguay juntos se genera casi el40% del PIB de la Región, y es una de

los “últimos bastiones europeos” en unámbito cada vez más dominado por losEstados Unidos.4 Menos se entiende lademora en la firma del acuerdo de aso-ciación entre Unión Europea y Merco-sur. Las consecuencias económicas deeste proceso de negociación cada vezmás parecido a un “Mikado de funcio-narios públicos” son sin embargo gra-ves: el daño para empresas en ambosbloques económicos se estima llegaanualmente a cerca de 5 mil millonesde dólares5. Durante un encuentro deministros de UE-Mercosur en Bruselas

el pasado 22 de marzo de 2005, se con-firmó nuevamente que las negociacio-nes habrían avanzado satisfactoria-mente en un 90%, que existía la volun-tad política para cerrar la negociación,pero que no se había llegado aún a unacuerdo sobre algunos pocos, aunquetécnicamente importantes detalles téc-nicos. Mientras que los suramericanosdesean un mayor acceso para sus pro-ductos agrícolas, la industria europea yprestadores de servicios esperan mayo-res facilidades para sus inversiones, al

Barbara KonnerDirectora Área Norte y Latinoamérica de la Asociación de Cámaras de Industria y Comercioalemanas, DIHK, Berlín. Titulada en Estudios Latinoamericanos, Universidad de Colonia y PontificiaUniversidad de Salamanca.

El amplio consenso en valores y la cercanía cultural

de Latinoamérica con Europa, deberían ser considerados

especialmente por las empresas


igual que para el acceso a contratos conel Estado, así como una protecciónadecuada para sus negocios en los paí-ses del MERCOSUR. La única oportu-nidad de sobrevivir tanto UE comoMERCOSUR en el mercado mundialcada vez más complicado, es la genera-ción de ventajas competitivas. “Contarcon mercados abiertos y ser parte deamplias regiones integradas, es hoyparte de las ventajas comparativas deci-sivas”, afirma Rolf-Dieter Acker, Presi-dente de BASF Latinoamérica.

Juntos en la WTO:meta de una alianza estratégica

Mientras que el proyecto de coo-peración norte –sur más ambicioso, elacuerdo UE-Mercosur- parece (ojalá)finalmente entrar en la recta final luegode cinco años de lentas negociaciones,los Estados Unidos desarrollan unaestrategia comercial mucho más agresi-va con Latinoamérica: por medio de lamayor cantidad de tratados bilaterales yregionales posibles, los Estados Unidosquieren generar situaciones de hechopara negociaciones de un tratado delibre comercio con toda la Región,sobre todo cuando las negociacionescon Europa han sido dilatadas por lasposiciones de los países del MERCO-SUR. Los paquetes de libre comerciofirmados entre otros con México yChile, oficialmente para ventaja de lasexportaciones norteamericanas6, comotambién con Estados en casi todos loscontinentes, sirven también para pre-sionar a nivel de la Organización Mun-dial del Comercio (WTO). Al parecer,las ventajas de un consenso multilateralformulado en la WTO se están olvidan-do en Washington.

Frente a este hecho, parece con-cluyente que la declaración final de laAPEC, realizada en noviembre pasadoen Santiago de Chile, incluyera comoprioridad revivir la ronda de negociaciónde la WTO, iniciada en Doha hace tresaños, y que destacaba especialmente laliberalización del comercio mundial. Elobjetivo de una “alianza estratégica”

entre la Unión Europea y Latinoaméri-ca está por ello fincada en buena medi-da en el respaldo conjunto del conceptodel libre comercio y del fortalecimientodel sistema de comercio mundial multi-lateral. Solamente unidos, Europa yLatinoamérica – idealmente con el res-paldo de Estados Unidos – pueden con-tribuir a la finalización exitosa de laronda de Doha en Hong Kong en otoñode 2005. Para ello, el tema sensible delacceso de los mercados agrícolas debeser abordado.

Entrelazado económico como “medio agluti-nante” – falta mucho camino

Mientras que el simple intercam-bio de mercancías constituye la prime-ra escala en una integracióneconómica internacional, y esta formamás “superficial” de relaciones comer-ciales bilaterales, las inversionesextranjeras directas son la segundafase. Las ganancias, o mejor las ventasy las reinversiones de filiales deempresas extranjeras son la tercera ycon ello la forma más intensiva delentrelazado económico. Cuanto másalto el grado de integración entre eco-nomías nacionales o bloques económi-cos, mayor es su significanciaestratégica para ambas partes.

Dr. Ludwig Georg Braun, Presidente de la Asociación de Cámaras deIndustria y Comercio alemanas, y Presidente de la Iniciativa de laEconomía Alemana en Latinoamérica. Presidió la recientementeconvocada reunión de este ente en Cartagena (mayo 18 al 20), a lacual acudieron representantes del gobierno alemán, empresarios ydirectivos de las asociaciones de banca, comercio y exportadores, asícomo organismos de cooperación internacional y las cámaras deindustria y comercio binacionales de la Región. Dr. Braun fue invitado por INALDE a un desayuno con representantesdel sector privado, con miras a analizar la situación política y econó-mica colombiana y latinoamericana, así como oportunidadescomerciales. Nuestro Director General, Dr Pedro Niño, fue ponente durante la reu-nión de la Economía Alemana en Cartagena.


044 045

El que fuertes lazos comerciales también puedensobrevivir a severas crisis políticas y constituirse en pilaresde una alianza internacional, se ha demostrado reciente-mente en el caso de la relación transatlántica entre Esta-dos Unidos y Europa. Aunque las relaciones políticas enlos años 2003 y 2004 habían llegado al punto más bajodebido a las discusiones acerca de la guerra en Iraq, rei-nando una “edad de hielo diplomática” entre Washington yBerlin, las relaciones comerciales en cambio atestiguan unaño récord en el 2003.7 No hay otro ámbito comercial quemuestre un grado tan alto de integración como el existen-te entre los Estados Unidos y Europa. Es la profundidadde esta relación que le confiere una importante cualidadestratégica.

Las relaciones comerciales entre UE y Latinoaméricaaún están lejos de poder ser consideradas estratégicas. Paraello hace falta fortalecer los enlaces económicos. Las relacio-nes políticas y comerciales parecieran petrificarse en relacio-nes de rutina, y las tendencias de políticas en comercioexterior siguen padeciendo de falta de concreción. Lo quehace falta con urgencia, es una política europea muy acentua-da hacia Latinoamérica, tendiente a lograr la mayor integra-ción posible de ambos ámbitos económicos. Porquesolamente en la medida que la integración entre ambas par-tes aumente, crecerá también su estabilidad, y entonces lossocios de ambos lados podrán evaluar mejor los intereses delotro. Esta mejoría en la capacidad de calcular y entenderpodría entonces llevar a una situación de “calidad estratégi-ca”. Una política europea para Latinoamérica es necesariacon miras a guardar los intereses europeos y los principiosvivos en medio del triángulo transatlántico, como fuerza com-plementaria a las influencias norteamericanas en la Región.

Solamente con una formulación concreta de una políti-ca europea para Latinoamérica por un lado, y una posiciónmás concisa y sobre todo menos heterogénea de la políticaeconómica de los princpales países latinamericanos por elotro, lograrían colocar las relaciones comerciales biregionalessobre una base sólida, que haría posible definir la alianzaentre ambos como estratégica.

¿Qué observa Europa de Latinoamérica?

DURANTE EL 2004, LAS ECONOMÍAS NACIONALES de Latinoa-mérica crecieron tanto como lo hicieron durante los últimos 25 en pro-medio. El PIB de la Región creció alrededor de 5.5%, y superó lospronósticos más optimistas.

Latinoamérica está en un punto crucial de su desarrollo econó-mico, y podrá redefinir su posición estratégica en la economía mundialglobalizada, si toma ahora decisiones políticas concretas y consecuen-tes. En ello, son cruciales las relaciones con Estados Unidos por un lado,y el papel de la Unión Europea, por el otro.

Latinoamérica: con 543 millones de habitantes, que contribuyencon un 5% al PIB mundial, y una participación del 5,6% en las expor-taciones totales internacionales, es la cuarta región en tamaño.

El comercio exterior de Latinoamérica ha crecido constantemen-te en los últimos 15 años, por encima de la media internacional.

Desde que la necesidad de materias primas en las nacionesindustrializadas y en los países asiáticos ha aumentado de forma galo-pante, algunos países latinoamericanos han aumento en un 30% susexportaciones respecto a los años ´90.

Este boom de exportaciones es el factor de crecimiento númerouno de la Región.

Las inversiones extranjeras netas crecieron en el 2004 un 44%respecto al 2003. Corporaciones extranjeras invirtieron en el 2004 cercade 56 mil millones de dólares, lo cual es un indicativo de la crecienteconfianza en la Región, según expertos del Dresdner Bank.

Los gobiernos latinoamericanos esperan nuevos impulsos paraun crecimiento económico sólido por medio un mix de medidas consis-tente en la apertura de sectores estatales para la economía privada, enla integración regional y en la negociación exitosa de tratados bilatera-les con Estados Unidos y Europa.

La creciente estabilidad macroeconómica generan oportunida-des para aprovechar en el mediano y largo plazo la coyuntura positivaactual, generada en su gran mayoría por factores externos.

Para lograr un verdadero crecimiento económico estable, losgobiernos latinoamericanos dependientes de materias primas, deberí-an invertir las ganancias actuales en inversiones relacionadas con capi-tal humano, tecnología, infraestructura y sectores de exportación notradicionales.

1 Schumacher, Fritz, El buen trabajo, Debate, México, 1980. 2 Cfr. Llano, Carlos, El nuevo empresario en México, F.C.E., 1994. 3 Glouchevitch, Juggernault, Andrés Bello, Chile, 1995.4 Hampten-Turner, Las siete culturas del capitalismo, Vergara, Buenos Aires, 1995.5 Cfr. Llano, Carlos, El nuevo empresario en México, F.C.E., 1994. 6 Glouchevitch, Juggernault, Andrés Bello, Chile, 1995.7 Hampten-Turner, Las siete culturas del capitalismo, Vergara, Buenos Aires, 1995.


Es importante definir hastadonde es eficiente y acepta-ble para una sociedad la pre-sencia del Estado comoempresario proveedor debienes y servicios o, si por el

contrario, se debe concentrar en lasfunciones estatales básicas como laseguridad física y jurídica, las relacio-nes internacionales, el manejo macroe-conómico a través de la planeación, laregulación y el control y la provisiónefectiva del servicio de justicia deforma tal que le garantice y demande ala ciudadanía de manera efectiva el res-peto a la ley, la imposición del orden yla convivencia ciudadana pacífica.

En últimas, lo que está sobre eltapete es un dilema claro: definir si sejustifica que el Estado intervenga comoagente económico de importancia den-tro del universo de la provisión de bien-es y servicios a la sociedad o, si por elcontrario, se debería convertir apenasen el articulador que le permita a las

comunidades beneficiarias o receptorasde los bienes o servicios, adquirirlospara su uso y disfrute. Ello implica unagran definición política en cuanto alalcance y la manera en la cual debeintervenir en la economía y, de maneraconcreta, una nueva definición de lafunción como empresario proveedor debienes y servicios.

Antecedentes sobre la intervención del Estado en la economía

En Colombia, la intervencióndel Estado en la economía se empezóa acentuar de manera creciente en ladécada de los años ‘30 del siglo XXcomo consecuencia (a) de las circuns-tancias económicas internas preca-rias, derivadas de la gran crisismundial que también afectó a Colom-bia de manera severa durante eseperíodo y (b) de las tendencias econó-micas mundiales como la crecienteinfluencia del Keynesianismo en esaépoca, la revolución soviética y el

y entorno económico

Hacia un nuevo modelode Estado empresario

El proceso de globalización obliga a los diferentes paísesa reflexionar sobre el papel del Estado moderno en elnuevo contexto mundial donde la conformación debloques transnacionales y la consolidación de losprocesos de integración regional impactan los marcosinstitucionales existentes y llevan a replantear ladistribución de competencias entre el Estado y el sectorprivado. Por Diego Muñoz T.

Diego Muñoz T.Realizó estudios de derecho en la Universidad deParís II. Se graduó de abogado en la Universidad delos Andes en 1983, donde también culminó unaespecialización en Derecho Comercial. Realizóestudios de posgrado en The London School ofEconomics and Political Science y en OxfordUniversity, Saint Antony’s College, donde obtuvomagíster en Derecho Financiero Internacional(LL.M.) en 1985 y un magíster (M. Sc.) en PolíticasPúblicas de Finanzas, Inversión y Comercio enAmérica Latina en 1986, respectivamente. Es sociofundador de la firma Muñoz Tamayo & Asociados.

política de empresa

Foto: María Clara Gómez

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advenimiento al poder en Francia delFrente Popular de Léon Blum.

Es en esa década y concretamen-te a partir de 1938, cuando se empie-zan a estatizar empresas de serviciospúblicos. Igualmente, a raíz de la esca-sez en el suministro de materias primasbásicas generada por el estallido de laSegunda Guerra Mundial, se creó en1942 el Instituto de Fomento Industrial- IFI para que el Estado participaracomo catalizador o promotor de la cre-ación de industrias básicas comoempresas cementeras, siderúrgicas,mineras o llanteras. En 1942 tambiénse creó el Fondo Nacional del Café,con cuyos recursos se constituyeronempresas como la Flota MercanteGrancolombiana, el Banco Cafetero ytodas las demás empresas que en sumomento conformaron el denominado“Grupo Cafetero”.

A principios de los años ‘50 seconstituyó Ecopetrol como consecuen-cia de la reversión de la concesión DeMares, operada por la Tropical OilCompany.

En la reforma administrativa de1968 se profundiza el papel del Estadointervencionista directo con la creaciónde un número muy importante de enti-dades estatales que continuaron la fun-ción del Estado como proveedor debienes y servicios.

El proceso de evolución del Esta-do en la economía se acentuó con laConstitución de 1991 y las cargas queella impuso. De hecho, de 204 entida-des nacionales de la rama ejecutiva queexistían en 1990, se pasó a 309 en 1998(un incremento del 51.47 %) y, a pesarde los esfuerzos de racionalización delEstado acometidos por el gobierno delPresidente Uribe, al cierre del 2004todavía quedaban 275 entidades (un35% más de las que existían en 1990).

Entre mayor sea el tamaño delEstado, mayor tiende a ser la ineficien-cia. De hecho, se podría afirmar conalgo de temeridad que las organizacio-nes grandes y complejas desbordan lacapacidad idiosincrásica de gestión de

los colombianos, si se tiene en cuentael desempeño financiero y económicode algunas organizaciones de importan-te dimensión, tanto del sector públicocomo del privado .

La ineficiencia del Estado comoproveedor de servicios también se evi-dencia, entre otros, en el gasto en secto-res sociales como educación y salud. Eneducación, por ejemplo, las tasas decobertura, principalmente en secunda-ria y superior, se mantuvieron relativa-mente constantes durante el períodocomprendido entre 1996 y 2000, mien-tras que el esfuerzo financiero delmismo período fue sustancialmentemayor. En el sector salud se observa unatendencia similar: en el periodo com-prendido entre 1996 y 2002, el gastosectorial, como porcentaje del PIB, seincrementó del 1.6% a 2.2%, mientrasque las camas disponibles disminuye-ron de 16.794 a 15.345 (un 8.63%).

Lo anterior invita a reflexionarsobre la dimensión del Estado en laeconomía y muy particularmente encuanto a lo que se refiere a la necesidadde un Estado que intervenga en la eco-nomía como catalizador y promotor deinversiones en empresas proveedorasde bienes y servicios. Eso se justificó,en su momento, por la falta de disponi-bilidad de recursos del ahorro privado,lo cual ha dejado de ser un problema enel mundo contemporáneo. De unaparte, la capacidad de generación deahorro interno es hoy en día muyimportante. Basta registrar que los fon-dos de pensiones acumulan en laactualidad más de 30 billones de pesos,de los cuales un porcentaje muy bajoestá invertido en el sector real1. De otraparte, la disponibilidad de recursos delahorro internacional es inmensa, peroel acceso a éstos estará limitado mien-tras no se generen las condiciones para


La respuesta no es compleja. Enprimer término, la empresa, como tal,sería el Estado colombiano que a su vez,ofrecería un producto constituido porunas circunstancias y un sistema insti-tucional que garantice a toda la pobla-ción (a) un nivel mínimo de bienestar2,(b) la protección y la seguridad, tantofísica como jurídica, y (c) un manejomacroeconómico ordenado y sano. Elproducto de lo que se podría denominarla Empresa Colombia, por su parte, ten-

hacer atractivo el flujo de inversionesexternas hacia el país.

Hacia un nuevo concepto de Estado empresarioLas anteriores reflexiones invitan

a replantear el alcance del concepto deEstado Empresario como se ha enten-dido hasta ahora. Es necesario romperlas parálisis paradigmáticas y reexami-nar el concepto desde la base mismade la noción de empresa: si se entien-de como tal una organización logísticay sistémica encaminada a generar (eincluso maximizar) los ingresos de susasociados para beneficio común detodos, amerita detenerse a pensarcomo encuadraría el Estado dentro deese marco. Para ese efecto, habría queformularse la siguiente pregunta:¿Cuál sería la empresa como tal: suproducto, sus clientes, sus ingresos ysu competencia?


Es necesario romper las parálisis paradigmáticas y reexaminar

el concepto desde la base misma de la noción de empresa

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dor, regulador, controlador y no deempresario encargado de la provisióndirecta de bienes y servicios, como lo havenido haciendo hasta la fecha. Igual-mente, sería necesario profundizar elproceso de descentralización y estimularel papel activo del sector privado en elejercicio de funciones administrativas.

Implicaciones del concepto de Estado empresarioAlcanzar esos propósitos, implica

necesariamente la reducción de la in-tervención económica del Estado, sinliberarlo de sus cargas y obligacionesfrente a la población. Por ello no sedebe equipar el concepto de Estadosocial con el de Estado propietario,pues al vender participaciones estatalesy proveer los servicios a través deesquemas distintos a los tradicionales,lo único que cambia es la forma de des-cargar esas obligaciones por parte delEstado, en la medida en que puedecumplirlas a través de terceros, sindejar de suministrar el mínimo vital o laprocura existencial.

Eso implica que la actividad delEstado empresario, como se ha enten-dido hasta ahora, debería verse reduci-da de manera significativa. Estaafirmación, desde luego, puede serobjeto de mucha controversia. EnColombia, como en muchos países,existe un sentimiento nostálgico dedesprenderse de activos estatales, queestá estrechamente ligado con con-cepciones precapitalistas que gravitanen torno a la propiedad, su goce y suconsumo y al aferramiento a esta últi-ma. En el mundo actual, sin embargo,la tenencia y posesión de activos sólose justifica en la medida en que éstossean productivos y tengan capacidadde generación de caja. Por eso, la pro-tección legal de la propiedad seestructura con base en el derecho delcapitalismo, que ampara al sector de laproducción y la circulación de bien-es4. El Estado colombiano no puedeser ajeno a esas concepciones, pues enla medida en que las necesidadespopulares son inmensas y apremian-

tes, siempre van a hacer falta recursospara atenderlas.

Precisamente por eso, quien pre-tenda abordar este apasionante temano puede dejar de hacerse toda unaserie de preguntas inevitables y provo-cadoras, como las siguientes: • ¿Cuál es el sentido que el Estado

inmovilice cuantiosos recursos en elcapital de empresas maduras quepodrían ser administradas y consoli-dadas por la inversión privada?

• Cuál es el sentido que el Estadodesarrolle actividades económicascomo las de productor y distribui-dor de licores, de tostador de café,de vendedor de loterías, de fabri-cante de cobijas y frazadas, de ope-rador hotelero y de muchas otrosbienes y servicios que podrían serproveídos por agentes privados?

• ¿Por qué destinar recursos esca-sos para atender las necesidadesde capitalización de empresas quepodrían recurrir a los mercados decapitales?

• ¿Cuál es el sentido que el Estadosea propietario de un sinnúmerode bienes inmuebles que sirvende sede a sus distintas entidades,cuando éstos podrían ser vendi-dos o titularizados para destinarlos recursos liberados a la aten-ción de los objetivos fundamenta-les de esas mismas entidades?

• ¿No sería mejor que esas entida-des arrendaran sus sedes y esecanon constituyera un elementocuantificable dentro de unaestructura de costos clara?

• ¿Cuál es la razón para que el Esta-do desvíe recursos importantes ynecesarios para la seguridad, lasalud y la justicia para atenderinversiones de infraestructura quepodrían ser atendidas por el capi-tal privado?

• O peor, ¿cuál es la razón para quedeje de hacerlas por falta de unmarco jurídico claro o de la ausen-cia de decisión política, privandoasí a un número considerable de

dría una clientela natural constituidapor un grupo de personas para quienessería atractivo e interesante (i) invertir,(ii) visitar, con lo cual se genera turismo,y (iii) residir y trabajar en el país. Laestructura anterior generaría una diná-mica de empresa privada y de actividadeconómica que se traduciría en elrecaudo de impuestos y tributos, queconstituyen los ingresos de la Empresa

Colombia.Por último,

habría que señalarque la competenciaserían los demáspaíses de la región ydel mundo que bus-can atraer los recur-sos de inversión y deturismo dentro delos grandes merca-dos de (a) flujos deinversiones y (b) deturismo del mundo.

Para lograresas circunstanciasy ese sistema insti-tucional atractivo,que constituiría elprincipal productode la EmpresaColombia, es nece-sario que el Estadocolombiano profun-

dice su proceso de especialización enel ejercicio de las funciones soberanasy, para ello, se necesita que se con-centre en las siguientes actividadesprioritarias:• Relaciones internacionales• Seguridad y defensa• Administración eficiente de justicia• Manejo social del riesgo3, e• Intervención económica a través

de la planeación, la regulación yel control.Esta redefinición del enfoque esta-

tal implicaría, en primer término, unmayor nivel de profesionalización de sucapacidad de intervención económica y,muy particularmente, de su funciónmacroeconómica de Estado planifica-


1 Si bien las sociedades administradoras de fondos de pensio-nes (AFP’s) han manifestado preocupación frente a la posibi-lidad de que se les obligue a invertir en proyectos que notengan buenos índices de rentabilidad asegurados, lo cual esabsolutamente cierto y respetable, no se puede ser ajeno alhecho de que hoy en día tienen una exposición del orden delcincuenta por ciento (50%) de sus recursos en deuda pública.En consecuencia, se trataría de un cambio de enfoque, dondesiguen financiando necesidades estatales, pero con niveles deevaluación y compromiso distintos. Pasarían de ser simplesacreedores de deuda pública, con fundamento en el riesgosoberano, a convertirse en agentes activos en la asignación derecursos con un mayor nivel de intervención en el análisis decrédito y en la medición efectiva del riesgo de cada proyecto.Si se quiere, en últimas, pasarían de financiar gasto público afinanciar infraestructura productiva o de provisión de servicios.

2 El bienestar de la población radica, en últimas, en otorgar a lapoblación unas condiciones mínimas de existencia. Estoimplica el derecho a un mínimo vital que se traduce en unaobligación estatal de otorgar la “procura existencial”(Daseinsvorsorge) a cada individuo. Este concepto fue origi-nalmente formulado por el profesor Ernst Forsthoff y desarro-llado por la doctrina y la jurisprudencia constitucionalalemana. Así las cosas, la procura existencial es el conjunto decondiciones que el Estado debe proveer, entendido comoaquello que el individuo domina en su entorno privado (liber-tad sobre aquello de lo que dispone) y aquello que no domi-na privadamente pero, aún así, le corresponde en virtud de sumínimo vital. Ejemplo de esto último son los servicios públi-cos. Dentro de este marco, el Estado de derecho adquiere elcarácter de “social” cuando involucra el concepto del “mínimovital” consistente en que cada individuo de su elementohumano tiene derecho a una mínima porción de libertad y decondiciones para desarrollarse dignamente. Aquí la libertad seentiende, no sólo como un valor, sino que adquiere una con-notación económica y social, de donde surgen derechos exi-gibles por el individuo como el trabajo, la salud o la educación.Para mayor ilustración sobre este tema se puede consultarhttp://agora.ya.com/gabrielghz/3 y http://www.uni-heidel-berg.de/presse/news04/2409forst.html.

3 Sobre este particular, véase el texto de “Familias Colombia-nas: estrategias frente al riesgo. Departamento Nacional dePlaneación, Programa de Naciones Unidas para el Desarro-llo, Instituto Colombiano de Bienestar Familiar y MisiónSocial (2002)”, donde se precisa que el manejo social delriesgo consiste en la creación y gestión de un sistema colec-tivo de seguridad social que distribuya el costo de las pérdi-das por eventos no controlables individualmente, en elmayor número de personas y durante todo el ciclo vital. Estoexige objetivar el riesgo, es decir, (a) identificarlo y medirlopara cada grupo social; (b) crear sistemas formales a travésde los seguros de mercado y (c) desarrollar, por parte delEstado, sistemas de alerta, prevención, atención y supera-ción del riesgo. En este contexto, el aseguramiento, la soli-daridad y la equidad son los tres elementos de dichossistemas de protección colectivos.

4 GALGANO, Franceso. Derecho Comercial. Bogotá D. C.:Temis, 1999. pp. 2 y 3. Volumen I. El Empresario.

5 Ese es el caso típico de servicios que, a primera vista, no sonprestados por los agentes privados por falta de rentabilida-des atractivas, como por ejemplo los de energía eléctrica enzonas no interconectadas o los del sector social como saludy educación.

utilidad y beneficio social en el cum-plimiento de las cargas y obligacionesdel Estado, debe ser estímulo pararedoblar esfuerzos y crear las condi-ciones que hagan atractivos este tipode proyectos para los potencialesinversionistas.

Incluso, en la medida en que lanueva concepción de Estado empresarioimplica la desvinculación de la provisióndirecta de bienes y servicios, es necesa-rio ir más allá de la infraestructura bási-ca y pensar en diseñar mecanismos deestímulo de oferta en los sectores dondeel Estado no debería estar, pero que porla necesidad de proveer el servicio sepresentan presiones políticas y regiona-les para que se haga presente5. En estoscasos se podrían diseñar mecanismos desubsidio de demanda, donde el Estadogarantice unos niveles de demandamínima por parte de la población, demanera que los agentes privados puedanhacer viables sus inversiones con baseen esos compromisos estatales. Estoimplicaría erogaciones estatales objetiva-mente medibles, pero no la gestión deempresas, ni el suministro de serviciospor parte de la Nación o de los entesterritoriales.

En síntesis, se podría concluirque la mayor y mejor utilización de lasAPP’s permitirá (a) mejorar la competi-tividad del país, enfrentando el déficitde infraestructura y superando los cue-llos de botella, (b) canalizar los recur-sos públicos hacía actividades yproyectos de alta rentabilidad social,(c) entregar servicios de calidad, demanera más eficiente, con menorescostos y a plazos más reducidos, (d)optimizar la asignación de los recursospúblicos limitados, y (e) contribuir enla implementación más efectiva de losplanes de desarrollo. Y como si todo loanterior fuera poco, también contribui-ría en la redefinición del concepto deEstado empresario.

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la versión extensa de este artículo.

ciudadanos y de regiones de teneracceso al desarrollo?La respuesta más concreta a los

anteriores interrogantes indica que sedebe buscar racionalizar la funciónempresarial del Estado mediante (a) laventa de empresas y activos que nologren presentar rentabilidades econó-micas y sociales satisfactorios, y (b) lautilización de esquemas empresarialesmixtos como las denominadas “Private- Public Partnerships” (PPP’s) o Aso-ciaciones Público - Privadas (APP’s)para la explotación de instalaciones yequipos de dominio público (i.e. carre-teras, aeropuertos, puertos e infraes-tructura para suministro de agua) o

para la prestación de servicios como laeducación y la salud.

A pesar de que en Colombia yaexiste una experiencia relativamenteimportante en la utilización de estosesquemas, la curva de aprendizaje haresultado costosa, si se mide en tér-minos del número de litigios que sehan presentado como consecuenciade la falta de claridad en las reglas yen la arbitrariedad interpretativa delas entidades y funcionarios del Esta-do en quienes ha recaído la responsa-bilidad del seguimiento a la ejecuciónde los contratos. Pero eso, más quemotivo para descalificar un mecanis-mo que puede resultar de altísima


Peter Montes S.Profesor y director del área de Política de Empresa del INALDE. Ha sidoDirector General. Ingeniero mecánico de la Universidad Nacional deColombia, con Master en Ingeniería mecánica en MIT, Boston. Es sociofundador y ha sido gerente de Supernova Ltda. y Movitécnica Ltda. Miembrode varias Juntas Directivas.


En Latinoamérica, sonColombia y Chile los paísesque se consideran más avan-zados en este tipo de alianzasy tal vez Colombia es la queofrece la mayor diversidad

de modalidades.

¿Qué son las APP?Las APP cubren una variada

gama de actividades económicas entreel sector público y el sector privadoque actualmente se encuentran enuna etapa de constante evolución, amedida que los gobiernos van ganandoexperiencia con ellas. No existe unadefinición exacta de las alianzaspúblico-privadas.

Hoy se tienen interesantes expe-riencias con las APP en diferentes paí-ses, empezando por Inglaterra desdehace unos 15 años, Francia, Italia,Irlanda, siguiendo con muchos paísesdel continente americano como Pana-má, Argentina, Chile, Perú, México,Brasil y Colombia. En el continenteeuropeo, Irlanda ha recorrido un grantrecho y puede mostrar experienciasaleccionadoras a todo el mundo1. Unfactor clave para su éxito es la deter-minación del sector público de haceruso óptimo de este tipo de alianzaspara llevar a cabo la construcción deinfraestructura y servicios que de otraforma no podría realizar por la limita-ción de los recursos públicos. No es

conveniente asumir que dichas alian-zas son la respuesta ideal para cadadesafío en el área de infraestructura ode servicios públicos, por la compleji-dad que supone su organización.

Riesgos Compartidos en las APPsEn la mayoría de las experien-

cias, los modelos de APP se desarro-llan con base en los siguientesaspectos2:• El sector público transfiere la

responsabilidad y el riesgo de ladirección de un activo o la provi-sión de un servicio al contratistadel sector privado.

• El contratista del sector privadoadopta la forma legal de un “Vehí-culo Especial de Proyecto”(VEP)

• El VEP diseña, construye, dirigey mantiene el activo y provee losservicios acordados con el sectorpúblico por periodos, que fre-cuentemente se encuentranentre 20 y 30 años.

• El sector privado coloca su capi-tal y recoge el beneficio del servi-cio a lo largo del plazo pararecuperar su inversión y obtenerun beneficio atractivo.

• Cuando no hay un cobro directopor el servicio al usuario, el sec-tor público paga una “suma uni-taria” por la disponibilidad delactivo o la prestación del serviciocon un predeterminado nivel decalidad: “Si no hay servicio, tam-poco hay pago”.

• El contrato de APP crea unainterfase entre el sector público yel privado, transfiriendo los múl-tiples riesgos al sector privado.

• El sector público conserva la últi-ma responsabilidad por la viabili-dad y entrega del servicio públicomotivo de la alianza público - pri-vada: esta es la clave o caracterís-tica que diferencia a una APP deuna privatización.Las APP comprenden una varie-

dad de alternativas de servicios, desdela más tradicional - estructura de con-


Experiencias colombianascon alianzas público –privadas

La necesidad que tienen los gobiernos de satisfacer lascrecientes necesidades en salud, educación, transporte,servicios públicos, entre otros, frente al creciente déficitde recursos económicos, ha hecho que en los últimos 15años se produjera un auge de alianzas entre el sectorpúblico e inversionistas y operadores privados: lasAlianzas Público-Privadas (APP). Por Peter Montes S.

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cesión en la cual el sector privadodiseña, construye, financia, opera ymantiene el activo - hasta el más sofis-ticado modelo en el cual el sector pri-vado, mientras cumple con losobjetivos propuestos, confía en lospagos del gobierno en retorno a unosresultados más intangibles como pro-medio de la velocidad del tráfico,seguridad, limpieza, medio ambiente,etc. En proyectos de salud, por ejem-plo, los servicios pueden ser provistosparcialmente por una de las partes y elrestante por la otra; el sector públicopuede ser responsable de los serviciosclínicos y el sector privado por el abas-tecimiento, mantenimiento, seguridady actividades comerciales.

Experiencias de APP en ColombiaEn Colombia, la oportunidad de

vinculación privada en el sector públi-cos se eleva a norma constitucional en

la constitución de 1991, lo cual sedesarrolla posteriormente mediante laley 80 de 1993 que tipifica al contratode concesión como uno de los contra-tos estatales y la Ley 142 de 1994 ,que establece la obligatoriedad paratodas las empresas de servicios públi-cos domiciliarios de organizarse, antesdel 11 de julio de 1996, como socieda-des por acciones, públicas, privadas omixtas. Esta ley también establece quelas entidades descentralizadas de cual-quier orden, cuyos propietarios nodeseen que su capital esté representa-do en acciones, deberán adoptar laforma de Empresa Industrial y Comer-cial del Estado.

A continuación presentamoscasos específicos de entidades presta-doras del servicio que han involucradocapital privado en su transformacióncon diversas modalidades, desde lavinculación de inversionistas privados

como socios minoritarios en unasociedad mixta hasta la participaciónactiva de éstos como socios mayorita-rios y operadores.

Acueductos3

En este sector la participaciónprivada se ha limitado en gran medidaa la gestión de los servicios. Muypocos recursos se han destinado a laexpansión de los sistemas.

Aguas de Barcelona (España) hatenido una presencia masiva en losprocesos de privatización de empresasde acueducto y alcantarillado del país.Su participación se inició en Cartage-na en 1994, donde le fue adjudicada laconcesión para la operación del siste-ma por 25 años, siguiéndole posterior-mente Barranquilla, Santa Marta,Puerto Colombia y Galapa.

En octubre de 1996 le fue adju-dicada a la sociedad Inassa (Interame-ricana de Aguas y Servicios S.A.),conformada por Aguas de Barcelona einversionistas colombianos, la conce-sión de la gestión del agua, del sanea-miento y de la recogida de basuras ylimpieza urbana en la ciudad deBarranquilla. Inassa es accionista de laSociedad de Acueducto, Alcantarilla-do y Aseo de la ciudad de Barranquilla(Triple A) y Aguas de Barcelona es elsocio operador. Posteriormente, Aguasde Barcelona vendió su participaciónen Inassa a otra empresa española,Canal Isabel II, manteniendo en todocaso su participación y la operacióndel acuedudcto de Cartagena. Adicio-nalmente a las mencionadas dosempresas españolas otras importantesempresas europeas participan en elmercado colombiano como son laFrancesa Vivendi y la italiana Aguas deRoma. Tambien es importante men-cionar, que se han creado variasempresas colombianas que estan par-ticipando en el mercado ( Conydra,Presea y Aguas Capital y otras) asicomo empresas tgradicionales comoEPM y la Empresa de Acueducto yAlcantarillado de Bogotá ha creeado


filialaes para operar otros acueductosen Colombia y el exterior.

El 3 de febrero de 1994 se creóla Sociedad de Servicios Públicos deAcueducto y Alcantarillado de Monte-ría (SAAM S.A.). Esta nueva compa-ñía tiene una composición patrimonial60% municipal y 40% privada, a travésde algunos inversionistas de la mismaciudad de Monteria. Sin embargo, porfalta de capital para realizar las inver-siones y su falta de experiencia en la

operacionde acueductos, esta empresano logró mejorar la prestación del ser-vicio en la ciudad, lo que dió lugar a suliquidación y la entrega en concesiónde los sistemas de acueducto y alcan-tarillado a la empresa Proactiva, con-formada por la española FCC y lafrancesa Vivendi, la cual a logradonotorios exitos en el mejoramiento delos servicios . En el capital privadoparticipan los antiguos empleados. Enla actualidad, la sociedad presentaíndices de eficiencia satisfactorios res-pecto a los observados al inicio delproceso.

El sector privado también puedeparticipar mediante estructuras tipoconcesión o BOT, como es el caso dela concesión para el tratamiento deaguas residuales del Río Bogotá, otor-gada por la Alcaldía Mayor de Santaféde Bogotá en septiembre de 1994 alconsorcio conformado por Lyonnaisedes Eaux y Degremont S.A.; proyectocon un costo estimado de US$100millones, que el gobierno distrital, pre-vio proceso de negociación y deindemnización con el concesionario,decidió terminar por considerar queno estaba logrando los fines para loscuales se había creado.

La Empresa de Acueducto yAlcantarillado de Bogotá (EAAB)entregó en concesión la planta de tra-tamiento de agua de Tibitoc para surehabilitación y posterior manteni-miento y explotación por un períodode 20 años, y la tubería matriz del

acueducto línea “Tibitoc-Casablanca78” para su rehabilitación. Como con-traprestación, el concesionario perci-birá una tarifa por metro cúbico deagua captada, potabilizada y puesta adisposición de la empresa. Tambiénha otorgado en concesión la red dedistribución de la ciudad por zonas, adiferentes entidades privadas, para sumantenimiento, desarrollo, cobro detarifas, etc.

Otras ciudades de menor tamañohan implementado esquemas de APP,tales como Tunja, Riohacha, Buena-ventura, y hay otras en proceso de

establecimiento en Sincelejo y Cúcu-ta. En municipios más pequeños sehan empleado esquemas de APP deltipo constructor - operador con relati-vo buen éxito.

Infraestructura vial4

A pesar de las deficiencias encobertura y calidad de la infraestruc-tura vial, en Colombia predomina eltransporte por carretera. Se estimaque el 95% del transporte de pasajerosy el 92% de carga fueron atendidos porcarretera y los porcentajes restantesfueron cubiertos por transporte aéreo.El transporte fluvial por su parte escasi inexistente. El vial se concentraen la red de troncales, transversales yaccesos a las ciudades capitales, quemoviliza el 50% de los vehículos.

Las concesiones han sido otorga-das a consorcios conformados general-mente por empresas colombianas de


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construcción y corporaciones finan-cieras; en algunos casos ha habido par-ticipación de empresas extranjeras(españolas y brasileñas). La financia-ción de la construcción ha corrido porcuenta de entidades financierascolombianas, aunque en algunas obraslas filiales de bancos extranjeros hanprovisto una parte pequeña de losrecursos.

La única evaluación económica ysocial de las concesiones viales realiza-da hasta la fecha muestra resultadosrelativos favorables en términos dereducción del tiempo de ejecución de

las obras y disminución de sobrecostosde construcción. Las cifras evidencianque el tiempo de ejecución y el costofinal de los proyectos han sido muchomenores que bajo esquemas de con-tratación directa.

El retraso promedio de los pro-yectos en concesión ha sido de 17meses, frente a 3.5 años para los pro-yectos contratados en forma directapor la Nación.

Los proyectos presentan sobre-costos del 40% en promedio, frente a300% en proyectos por contratacióndirecta. A pesar de que estos sobrecos-tos son mayores al promedio interna-cional en construcción de carreteras,la reducción total es muy significativa.En su operación, algunas de las conce-siones han presentado inconvenientespor haber encontrado un tráfico

menor al estimado en el proyecto, locual ha implicado que, de acuerdo a lopactado, el Gobierno haya tenido quecompensar a los concesionarios poresos menores recaudos de peajes. Entotal están operando unas 25 conce-siones viales en el país, fruto de tresgeneraciones de contratos de conce-sión, cada una resultado de la expe-riencia ganada en la anterior.

Transporte público en Bogotá5

TransMilenio es el sistema detransporte masivo de Bogotá, una res-puesta a las necesidades apremiantes

que presentaba la ciudad en 1998, conse veía limitada por escasez de recursoseconómicos y de tiempo para imple-mentar una solución apoyada en metrossubterráneos o de superficie. Se estimaque su costo ha sido cinco veces menoren la primera etapa que la de un metrotradicional equivalente en servicio. Eltiempo de construcción para completarel proyecto se estima será cuatro vecesmenos y se espera ofrecer servicio paraun 80% de la población de la capitalcolombiana para ese entonces.

Se considera que la clave deléxito radicó, además del análisis cui-dadoso de las características de Bogo-tá como ciudad con alta densidadpoblacional, en el diseño de los órga-nos de gobierno para el sistema,entendiendo los propósitos, fortalezasy debilidades tanto del sector público

como de los diferentes operadores pri-vados.. Otro factor clave fue el cuida-doso análisis de todos los potencialesriesgos para cada una de las partesinvolucradas.

Este proyecto ilustra muy bien losbeneficios de buscar soluciones propiasa los problemas que enfrentan nuestrasciudades y comunidades, sin copiarmodelos aplicados a otras ciudades enotras condiciones. Se fijaron unos pocospropósitos macro de trascendentalimportancia, que alineen los recursos yesfuerzos para jalonar en esta forma eldesarrollo social y económico. TransMi-lenio obtenía los más altos índices devaloración como gestión institucional,imagen y confianza6. A la fecha se estáterminando la segunda etapa y se pla-nea iniciar pronto la tercera etapa.

Servicio de Recolección de BasurasDesde 1989, el gobierno distrital

de Bogotá entregó en concesión el 40%de este servicio a privados, ya para 1994se privatizó la totalidad y se consigna-ron excelentes resultados. Hoy, salvoMedellín y Cali, todas las demás ciuda-des tienen sistemas APP en este rubro.

EducaciónDurante la alcaldía de Enrique

Peñalosa (1998 a 2001) se establecióen Bogotá el sistema de colegios enconcesión en zonas populares y deestratos bajos, adjudicados a colegiosprivados por considerarlos los másexperimentados para este efecto. ElGobierno aportaba las instalaciones ylos concesionarios los profesores,métodos, programas, etc. A cambioreciben un pago por alumno. Estaexperiencia, aunque muy criticada porel gremio de maestros oficiales, hademostrado ser muy exitosa en calidadde la educación y en términos demejoramiento de las comunidadesalrededor de los colegios.

Telefonía y energía eléctricaEn el campo de generación,

transmisión, y distribución de energía

Retraso Costo SobrecostosProyecto R1(Km) C2(Km) O&M3(Km) (meses) ($MM 1998) Obra Predio

Santa Marta-Rioacha-Paraguachón 170 250 4 $72.369 47Barranquilla-Ciénaga 62 62 N.D. $41.551 N.D. N.D.Cartagena-Barranquilla 109 109 3 $20.066 1El Cortijo-La punta-El vino 31 16 31 4 $47.154 23 2Desarrollo vial Norte de Bogotá 46 48 48 $129.097 -31 58Los Patios-Guasca/El Salitre-Briceño 53 53 1.5 $13.646 44Bogotá-Cáqueza-Km. 55 21 34 49 $139.299Carreteras Nacionales del Meta 177 177 4 $70.111 21 3Buga-Tuluá-La Paila 60 60 60 32 $129.838 27Fontibón-Facatativa-Los Alpes 41 26 41 $110.287 -15 16Neiva-Espinal-Girardot 150 12 162 $581.598 -22 1Desarrollo Vial Oriente de Medellín 195 52 349 $146.897 N.D. N.D.Armenia-Pereira-Manizales 105 58 N.D.

Total 1.220 306 1.211 $1.501.913

Tabla No.1 Resultados de la Primera Generación de Concesiones Viales (junio 1998)


un 65% se encuentra privatizado. Elservicio de telefonía fija es prestadoen buena parte por entidades oficia-les, aunque existen operadores priva-dos en larga distancia. La telefoníacelular cuenta hoy con dos operado-res privados y un tercero, propiedadde empresas públicas de telefonía

fija. La com-p e t e n c i aentre la tele-fonía fija y lamóvil haa l c a n z a d oniveles espec-taculares, congrandes retospara unos ypara otros.

Salud7

A raíz de la Ley 100, se hanencontrado esquemas en los cuales elsector público paga al sector privadopor la prestación de los servicios médi-cos a sus afiliados, o viceversa, el sec-tor privado asegurador de serviciosmédicos contrata el servicio con hospi-tales de la red pública y paga por el ser-vicio. Lo que hasta elmomento no se haencontrado son alian-zas, por ejemplo, endonde la infraestruc-tura hospitalaria seaconstruida por elEstado y operada porprivados para prestarservicios a los estra-tos más necesitados.Existen alianzasmenores en lo refe-rente a servicios delaboratorio o de res-taurante, vigilancia y aseo, pero por losrecursos disponibles por parte delgobierno para la salud pública en rela-ción con las necesidades de cubrimien-to, no se ha logrado crear esquemassuficientemente atractivos para involu-crar más al sector privado en la cons-trucción y operación de hospitales.

Gas Natural8

La participación privada en elsector existe en todas sus actividades(exploración, explotación, transporte,distribución y comercialización). Laempresa estatal petrolera, ECOPE-TROL, jugó un papel dominante enla exploración-explotación y en eltransporte, y fue un actor importanteen la distribución hasta mediados dela década de los noventa. Entre 1994y 1997 vendió todos los activos y par-ticipaciones en esta actividad, reti-rándose completamente del negocio.En la exploración y explotación degas se ha regido por los mismos con-tratos usados para el petróleo, princi-palmente el de concesión antes de1994, y el de asociación a partir deese año.

Puertos MarítimosLos puertos de Buenaventura en

el Pacífico, Cartagena y Santa Martaen el Caribe han sido privatizadosmediante un tipo de alianza en la cualel sector privado se comprometió aoperar y a hacer las inversiones nece-sarias para mejorar las instalaciones y

el servicio, yel Estadoaportó lainfraestructu-ra existenteen el momen-to de la nego-ciación. Losresultados eneste campohan sido sor-prendentes yel país cuentahoy con servi-cios portua-

rios que han significado un granavance sobre lo que se tenía cuandoeran operados por el sector oficial.

FerrocarrilesEn este sistema de transporte no

se ha tenido éxito con las APP, en granmedida por la falta de una infraestruc-

tura vial adecuada y por las caracterís-ticas de la topografía colombiana, nomuy apta para el transporte férreo, porlo quebrado del terreno.

Manejo y resolución de controversias9

El modelo de resolución de con-troversias debe considerar la defensade los intereses del Estado al igualque los de los potenciales inversores,sean nacionales o internacionales.Este aspecto es tan importante quelas agencias de “rating” internaciona-les consideran al mecanismo de reso-lución de conflictos en un proyectocomo un factor relevante en elmomento derealizar su cali-ficación de ries-go. Como ya seha mencionado,las APP sebasan en uncontrato de ser-vicio de largoplazo (20 a 30años) connumerosas obli-gaciones y dere-chos, en granmedida gobernadas a través de unsofisticado mecanismo de pagos.Difícilmente las condiciones se man-tendrán inalteradas por tan largotiempo, una razón poderosa para con-tar con mecanismos de resolución deconflictos.

Recientes informes han demos-trado que el 74% de los contratos deconcesión en el ámbito mundial sehan renegociado dentro de los pri-meros cinco años de vida de los pro-yectos.10

Por lo tanto, es necesario consi-derar mecanismos para ello. Elmecanismo principal, que debe pre-verse en cualquier alianza de estetipo, es el de arbitramento, quecomúnmente resulta ser internacio-nal. Normalmente, el laudo arbitralno debe considerar la posibilidad deapelación. También pueden preverse


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unos comités para la resolución deconflictos sin tener que llegar al arbi-tramento.

La mitigación de los riesgos en las APP 11

La mitigación de riesgos y su rea-signación bajo criterios de eficienciaen su gestión es decisiva para favore-cer la participación privada en el des-arrollo de infraestructuras, enentornos políticos, legales, y economí-as inestables, en los cuales la percep-ción del riesgo por los agentesprivados se multiplica. Esto es parti-cularmente importante al considerarlo prolongado en el tiempo de estasalianzas (20 a 30 años).

El objetivo es analizar diferentesvías de mitigación de dichos riesgospara prevenir que éstos se conviertanen el factor determinante de la escasezde capital privado. Los riesgos queafectan a las infraestructuras estánagrupados en cuatro categorías:1. Riesgos políticos: inestabilidad

social, terrorismo, guerra, expro-piación, nacionalización, pérdi-da de la convertibilidad de lamoneda. Estos riesgos son dedifícil cobertura por parte delsector privado. Esta coberturasuele proceder de organismospúblicos multilaterales, finan-cieros, de agencias bilaterales omultilaterales.

2. Riesgos de regulaciones: entornolegal inestable, modificacionesen la determinación de las tari-fas, aumento de las obligacionesde inversión. Estos riesgos noson asegurables en el mercado.La mejora de los marcos legalesque afectan a los proyectos deinversión en países emergentesdebe formar parte de las políticasde los gobiernos para mejorar lasofertas de inversión en ellos.

3. Riesgos financieros: inflación,tipos de interés tipos de cambio.Pueden ser mitigados por la propiaestructura del modelo de desarro-llo y gestión de la infraestructura.

4. Riesgos intrínsicos al proyecto:construcción, operacionales,demanda del servicio. Estosriesgos tienen la posibilidad deser asegurados o gestionadospara mitigar estos factores dedisuasión para inversores yfinanciadores. Por ejemplo, losde construcción son típicamen-te asegurables en el mercado oson asumidos directamente porel responsablede la actividadque origina elriesgo.

Reflexiones El proceso de

vinculación privadaen diferentes secto-res no ha sido con-secuencia de unaestrategia planeaday estructurada, sinomás bien resultadode los desastreseconómicos de las empresas públi-cas. El proceso se repite una y otravez en los diferentes servicios. Uncaso de excepción han sido lasEmpresas Públicas de Medellín, queal separar las decisiones políticas dela gestión de la empresa han logradoresultados sobresalientes para esaciudad, y se han extendido en opera-ciones por otras ciudades del país.El problema surge para ellos cuandoes necesario competir con los priva-dos que, por su naturaleza, tienenmayor agilidad en las decisionesestratégicas.

Con el fin de lograr atraer capi-tal privado e inversión extranjera, esindispensable mantener un marcoinstitucional lo más estable posible,pero además, los proyectos de alian-zas deben contar con un estudio cui-dadoso de riesgos inherentes paracada una de las partes involucradascon el fin de mitigarlos gracias aldiseño de un modelo adecuado y via-ble para el caso.

1 Nicholas Livingston, Public Private Partnerships, theinternational scene, ponencia, Seminario “AlianzasPúblico-Privadas para el desarrollo de InfraestructuraSocial”, Nov. 29, 2004

2 Idem3 I. Fainboim Yacer & Carlos Jorge Rodríguez, El Des-

arrollo de Infraestructura en Colombia en la Decada delos 90, Part. II, CEPAL, marzo 2000

4 I. Fainboim &C. J. Rodríguez, El desarrollo de infraes-tructura en Colombia…, CEPAL, marzo 2000

5 Peter Montes, caso INALDE “Transmilenio: por laBogotá que queremos (B)”, noviembre 2004

6 El “ranking” de las entidades del Distrito, El Tiempo,20 de septiembre de 2003.

7 Ídem8 I.Fainboim Yacer & C. J. Rodríguez, El Desarrollo de

Infraestructura en Colombia…, CEPAL, marzo 2000 9 Santiago Klein, Director Servicios de Consultoría Inter-

nacional, Currie & Brown, Seminario “Alianzas Públi-co-Privadas”, Mexico, nov, 2004

10 Dato tomado del Banco Mundial11 José Antonio Trujillo, “Financiación de Infraestructu-

ras”, Banco Interamericano de Desarrollo

A COMIENZOS DE JULIO, UNA REVISTA INFLUYENTE en el ámbito internacional, Foreign Policy, publi-có un Índice de Estados Fracasados que incluye a Colombia entre los primeros 20 países.Unos meses atrás, National Geographic divulgó un artículo sobre Medellín, centrado esen-cialmente en unas fotos que señalaban a esa ciudad como la más miserable del planeta.Pocos días antes, Colombia fue portada de la misma revista, bajo el título “cocain country”.El conocido escritor inglés, Martín Amis, recogió una crónica dramática de Cali, publicadapor The New York Times y reproducida en español en el último número de Gatopardo.Estos son sólo algunos ejemplos de lo que los medios internacionales muestran de Colom-bia, sin contar las noticias y los documentales que circulan sobre nuestro país en Francia,Inglaterra o cualquier otro país del mundo.

Aquellos que viajan al exterior sufren en carne propia el trato de segunda catego-ría que reciben por el simple hecho de tener el pasaporte rojo con el nombre deColombia. La misma canciller Carolina Barco, con su elegancia y finura, padeció el tra-

tamiento displicente y grosero de unfuncionario de inmigración de los Esta-dos Unidos por el hecho de ser colom-biana. Para muchos norteamericanos,Bogotá es la ciudad más peligrosa delmundo; no saben que los índices decriminalidad y homicidios son mayoresen Washington o Río de Janeiro. Un

encuesta realizada en Europa hace dos años indicó que nuestro país es identificadoprincipalmente con la droga, la violación de los derechos humanos y el terrorismo. Lograve no es sólo que se conozca esencialmente lo malo; lo grave también es que seconoce muy poco lo bueno. Recuerdo que hace unos años en Inglaterra, ante ungrupo de estudiantes de mi curso de inglés, intentaba hablar bien de Colombia y pre-gunté si habían oído hablar de Gabriel García Márquez. –¡Claro!, me dijo una francesa,–el escritor mexicano que escribió “Cien años de soledad”.

Ante ese panorama uno sospecha y empieza a preguntarse: ¿será que Colombia estámuy mal y los colombianos nos tapamos los ojos para no ver?¿será que nada ha mejora-do en el país? ¿será que estamos peor que los vecinos? ¿será que somos realmente un paísfracasado? Y luego vienen otras preguntas que generan más confusión:¿pero por quétanto extranjero que nos visita, con frecuencia se enamora de este país, de su gente, de suambiente, de sus paisajes? ¿por qué cuando vienen, Colombia es como un descubrimien-to para sus visitantes?

¿Por qué cuando Bill Clinton vino a Bogotá dijo que mientras fue presidente de losEstados Unidos, el único grupo extranjero que tocó en Navidad en la Casa Blanca fueronlos niños vallenatos? Hay algo que no cuadra. ¡Claro que el país tiene problemas! ¡Claro quehay inseguridad, claro que hay pobreza, claro que hay corrupción!. Pero si bien hay proble-mas, la imagen de Colombia en el exterior no corresponde a la realidad que vivimos, anuestra solidez democrática y respeto por las libertades, a los avances en seguridad, alcomportamiento y estabilidad de la economía, al valor del talento humano y la capacidadprofesional, a la reducción de la pobreza en los últimos años, entre otros.

Y a pesar de que hay avances significativos en muchos aspectos y que gozamos de unamejor condición que un buen número de países del mundo y de la región, para muchos delos medios internacionales, de los grandes inversionistas y las cadenas turísticas, de los inte-lectuales y líderes de opinión de distintos continentes, Colombia es una jungla con dictado-res, una playa de droga, una selva de corruptos; en síntesis, un país fracasado. ¿Por qué?

Colombia: ¿timidez o fracaso?La imagen de Colombia en el exterior no correspondea la realidad que vivimos

columna

Jaime BermúdezAbogado de la Universidad de los Andes y Ph.D.en Ciencias Políticas de la Universidad de Oxford,especializado en medios de comunicación yopinión pública. Fue asesor de la Presidencia dela República, en la Consejería de DerechosHumanos, y del Ministro de RelacionesExteriores (1993-1994), y observador de laNaciones Unidas en las elecciones presidencialesde 1994 en Sur Africa. Fue director ejecutivo delConsorcio Iberoamericano de Investigadores deMercado y Asesoramiento, CIMA. Autor devarias publicaciones y ponente en eventosinternacionales sobre el impacto de los mediosde comunicación en la opinión pública. Sedesempeñó como consultor privado enestrategias de comunicaciones, como socio de lafirma Dattis. Actualmente es Asesor Presidencialen Comunicaciones.


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La respuesta es simple: porque la imagen que hay en el exterior de Colombia espeor que la realidad. Y esa mala imagen es un muro de contención que impide que ven-gan turistas, inversionistas, nuevos negocios, que haya mayor cooperación internacio-nal. En el mundo de las comunicaciones hay un dicho recurrente: las percepciones sonla realidad. Y tristemente las percepciones sobre Colombia son muy, muy negativas.

Hace un mes, el Gobierno Nacional organizó junto con la revista The Economist unforo sobre inversión extranjera. En un principio, la revista propuso hacer el evento en NuevaYork; pero, afortunadamente, ganó la propuesta de hacerlo en Cartagena, precisamentecon la idea de que los inversionistas vinieran al país y conocieran de primera mano la reali-dad local. El evento fue un éxito. Participaron 250 inversionistas. Las macroruedas de nego-cios que promueve Proexport han sido una oportunidad excelente para atraer nuevosnegocios y que los hombres de negocios vean por sí mismos las ventajas que ofrece estepaís. Cuando la gente pisa nuestro territorio, algo cambia.

Los colombianos no somos fracasados. Pero sí somostímidos. No hemos sido capaces de emprender un proyectonacional para hablar bien de Colombia en el exterior y paraque el mundo conozca lo que realmente somos. Con fre-cuencia, son los extranjeros quienes defienden a nuestropaís. Fue precisamente el periodista Andrés Oppenheimerquien publicó un artículo en el Nuevo Herald, respondiendoa Foregin Policy, en el cual argumentó que Colombia estálejos de ser un país fracasado. Citando cifras de reducción dela violencia, la inseguridad, el crecimiento de la economía,entre otros, Oppenheimer señala que “hay pocas dudas de que Colombia es un paísmás viable que hace cinco años”. La conclusión: tenemos que ser más audaces paraque el mundo conozca lo que somos, para reducir la diferencia entre percepción yrealidad. Otros países como España o Taiwan, entre muchos, han promovido unaintensa estrategia para promover su imagen. Ese es un proyecto en el cual nos debe-mos comprometer, un proyecto no político, a mediano y largo plazo pero con accio-nes inmediatas, que comprometa a los distintos sectores y regiones del país.

No es un proyecto para sentirnos bien, para sentirnos felices de ser colombianos. Esuna propuesta con objetivos precisos: que en el extranjero se conozca mejor a Colombia,para que haya más comercio, más turismo, más negocios, más cooperación. No necesita-mos que en Madrid, Estocolmo, Dallas o Hong Kong digan que Colombia es un paraíso; tansólo que sepan que en Colombia se puede invertir y que cuenta con mejores condicionesde las que han oído. No se trata de construir una imagen ficticia. Por eso hay que trabajaral mismo tiempo en seguir mejorando la realidad: la seguridad, la economía, a infraestruc-tura, la formación profesional, la estabilidad en las reglas de juego, etc.

Es urgente iniciar una estrategia de imagen país, de manera sistemática y coordinada,para llegar a los sectores más influyentes. No creo que deba ser una estrategia de publici-dad, dirigida al gran público. Debe ser, al menos en una primera etapa, una estrategia enfo-cada a quienes toman las decisiones, a los líderes políticos y económicos, a losinversionistas y formadores de opinión.

En esa tarea vienen trabajando diversas instituciones. Un proyecto de esta naturalezano puede ser una iniciativa gubernamental. Tiene que contar con un gran liderazgo delsector privado, de la academia, de los sectores sociales. Y sobre todo, contar con la pasiónde los colombianos.

Building a country image



It is important to build a globalvision related to a countryvision, and therefore you mustget the over-all-view, to see theuniversal. If you do not have adefined image, then it is a big

mission to accomplish, to get to thoseuniversalizable elements, the basicstarting point, from which you go intodetailed forms.Most countries are reinventing them-selves, because of factors like theinternet, tv, and the globalization ofculture, impulsed by the young peo-ple. It goes to: “Your culture can bemy culture.”And at the same time,each country may have the concernof how to preserve their own, and thatreally is to refine or assimilate whatwould be the future.

What is arts & crafts in terms of a trend? In general, we are talking about

what is really the expression of the

history of humanity: it is what peopledo with their hands, an expression ofmentality, the thinking of philosophyin life. In fact: it is always individua-lity.

When talking about “looks”, the“Oriental look”, the “Colombian look”,for instance, it is also a definition for-med by the perspective and impres-sions others have from us. Foreignerslooking at a culture they don’t knowand they don’t live in, and this forappreciating it in a different way. Theawareness of being different helps todefine a culture. It is the human fasci-nation for other people’s culture, to gofor it and be connected to it. This lookfrom outwards mystifies the other.

Countries like the Philippines,Vietnam or Colombia share anamount of complicated factors, likeinsecurity, political problems, etc.Design is the capacity to build a posi-tive image for a country. One potent

tool is, for example, a basket made inColombia that fits in an apartment inParis. This basket is able to make for-get people about the insecurity inColombia. Those who see and touchand use it, see the beauty and utility.It becomes a “conversation piece”, andthat is the beginning of a positiveimage: a country communicatingthrough a piece of art and work.Through the interaction with it, peo-ple will not get only more interestedin commerce, but also get to knowmore about the culture of anothercountry.

What is the image of a country through arts &craft pieces?

It is always complex, and cannotbe responded with an abstraction.When you come up with something thatis contemporary, you understand that itis a piece of arts & crafts, always respon-ding to the needs of time, and also you

JP Arañador is a Philippine designer, expert in cross over projects, with a portfolio thatincludes an impressive amount of international prizes. He is known for collections infurniture, fashion, jewelry, home and lifestyle. JP Arañador is also a consultant for morethan 60 exporting companies, and an expert working with developing countries andagencies in order to create institutional and country image vision. He was one of theleading specialists creating the country image for his homeland, the Philippines. InColombia, he is working for some years now as a consultant for Artesanías de Colombia.This interview for INALDE magazine is about how to get to the definition of a countryimage, the vision and marketing of a “made in Colombia”. By Ulrike Wahl.

It is about creating a single movement, meaning that a country understands where it is leading to.

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see that time changes constantly. Thereare specific design words, defining parti-cular periods. We talked about “handi-crafts” in the past. Now we talk about“design-led-crafts” and “technocraft”,meaning there are links between some-one from the urban with someone fromthe rural. It is another way of doingthings, but the essence is there.

Craft starts always from yourself,and in the center circle, it is aboutwhat you need. Next step is aboutfood and shelter, then comes yourfamily, your work, then your friends,your hobbies, and after that, yourluxuries. In a wider circle, therecomes your social responsibility, trans-lated in your interacting with the com-munity you live in, that in theextended meaning is your country. So,of course, you have to see yourself andyour country in relation to the globalcontext.

At the same time, there is thedimension of your spirituality, “whoyou are as a person”, touching the mis-sion of existing itself. So it is all aboutscope: it depends on what kind of

frame you apply. Talking about designand creativity, it has much to do withall that, and thinking about a countryimage is to put the big scope lookingthe way we want to be interrelatedwith others in a global context, alwaysthe future in mind, of course.

This leads to the definition of lifestyle…Yes, indeed. Many people asso-

ciate “lifestyle” to rich people. That isnot correct. It is “a way of life”, as easyas that. And it is defined as “culture”.Now, it is not true that somebody is“cultured” because he or she goes tothe opera. Therefore, it is correct tosay that there is a “lifestyle” for a sim-ple family enjoying a Sunday lunch,maybe using simple ceramic, but also–in the same context of Sunday lunch –a celebration in a sophisticated apart-ment. In commerce, you talk aboutsegments, and each of them have theirneeds and tools and accessories, sig-nifying things.

I think, any designer has the cha-llenge to create something that has asoul, understanding that this object


has a deeper meaning in life. And it isquite revolutionary now, that manydesigners are going back to the basics,to natural materials. This is visible inthe market, if you observe the objectswhich are being offered. There is ofcourse the concern about the ecologi-cal issues, who are influencing it.

Also, it is a trend: even fashiondesigners go into the segment ofobjects, because business is goodthere. See for instance, Donna Karan,or Ralph Laurent including now the socalled “home collections”. But thereare deeper missions, and that is narro-wing the gap between the rich and thepoor.

A very effective slogan for marketing cam-paigns also,…

Yes.

You find Asian objects are all over the world,present in every boutique. How can Colombiandesign pieces achieve the same?

For Artesanías de Colombia,through the lifestyle collection “CasaColombiana”, we were able to build animage, defining and proposing avision. The next step is to connectartisans with design and marketsthrough that, and also it is importantto widen our awareness of customers,clients and users about Colombiancrafts.

You have to be connected to themanufacturing industries, observingtheir production, talking to many peo-ple, visiting the clusters of industries,to get an integrated knowledge. InAsia we always say: “export or die”. Wehave a very stiff competition in Asia,specially China is putting much pres-sure. So we went to China to see howthey do things, the typical “benchmar-king” if you want to. And then, even-tually the Philippines and other Asiancountries decided to connect withEuropean designers, to go for differen-tiation. We “picked their minds” so tosay, we learned about their design con-cept and the expectations and lifestyle

of the Europeans. Then we build acapacity of networking through theworld, to get into markets, to buildimage and to create things that fit intoa wider market, with elements andobjects that are appreciated and goingwith trends and the dynamics of theinternational design scene. It took usmany years to connect, but this is oneof our aims we try to achieve with theColombian designers.

Take the example of China: theysent a group of people to visit aninternational fair of equipment andmachinery in Italy. They observedeverything and went back to buildtheir own version… and in a cheaperway, too. In the Philippines, therewas a time we just sent designers toEurope to look at the shops, the socalled “merchandising groups”. Andthe learning process was quick. Theysaw how their potential clients live,because it was important to unders-tand what and how to sell to this mar-ket. We are not afraid of being toointernational in our proposals, becau-se we understand that in times of glo-bal communication, the domesticmarket will followthe internationaltrend anyway. So,in the whole pro-cess you first goand see, then goback and do!

How to create this sin-gle movement towardsthis objective?

In Asia, manycountries today have a short term aswell as a long term template of whatthey are going to do in business. AndI think on that “common plan”Colombia has to concentrate on. Bra-zil for instance, is effective in termsof their fashion industry. In 2 yearstime, they built it. It is very visiblethat there is a streamline from bothgovernment and private sector, wor-king together. In Asia we have a very

When building image, don’t fear to be copied.

Everything you design might actually not be

new. It is not about building expensive things.

Just look around you, and do something with

your own resources.


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effective way of working on the basisof the PPP – Private Public Partners-hips. We have to assume that in deve-loping countries, the governmenthasn’t got the money, but is capableof giving the directives about what tobuild up in different sectors andissues. Government must offer anencouraging entrepreneur scenario,so that the private sector can developin this frame.

Of course, the concern of everycountry today is the trade agree-ments worldwide. In Asia we domuch networking in order to be com-petitive on an international scalewith big players. We search for thecountry producing the less expensivematerial, to be converted into pro-ducts by another country, withinAsia, of course, which has a speciali-zation of a particular skill. For exam-ple, if Thailand produces thecheapest silk, then the Philippines

can do a great job on handmade broi-dering. This is a way of working toge-ther, and gaining each part, whereasgoing alone, it would be almostimpossible with the time.

It seems to be a matter of mentality, this abi-lity to work as a team.

This goes to something universal:it is what we call “ego”. It is presentanywhere, but there is something tolearn and accept: although egos, youmust “coexist”. Nobody can do every-thing by himself. It is indeed all about“communality” without scarifying your“individuality”. There is the “commonterm”, and yet you have to assumeyour role of “specialization” in the overall picture.

The way Artesanías de Colombiaacts, in terms of working with the arti-sans, is also a model from whichothers can realize that there are newways of being responsible with thesociety. It is about imitating whatothers do well, and put their own per-sonality in it. It is about echoing a suc-cessful and meaningful example, andinvite a bunch of people and compa-nies to do alike, to build and grow theColombian industry.

In all that, the basic question is always: How do you come up with a modern Colombianpoint of view or identity of a country?

Thing is that Artesanías deColombia is investing heavily indesign and development, but we cananswer the question by saying that it isabout “preserving the techniques andthe materials, but improving the parti-cipation in the international market bydesigning functional items.” It has tobe utilitarian, because being too eth-nic doesn’t sell.

Let´s say, the fiber of “Plátano”(banana leaves) converted into furni-ture, is innovative and definitely to beoffered as an interesting object. Pláta-no normally is used to do baskets insome regions of Colombia. CasaColombiana did the “unexpected”: tur-

ning a common material and a techni-que into another usage. This materialand functional manipulation though,relates to other cultures and thereforeconnects. Designing this, we did notloose the essence of the Colombianculture.

This development of materialand traditional technique is also achallenge for an artisan: it showsnew and never imagined ways ofdoing and creating, and it is a stepforward for those who may not feelsatisfied anymore to do the basketsthey did for so many generations.Specially the younger ones, wholearn from the older artisans, maycontinue the craft if they see newperspectives, designs, and also waysto commercialize them.

What is going on in the Philippines in terms ofcountry image?

In the Philippines we are thinkingof bringing the clients to fairs in ourcountry, not traveling to fairs all overthe world as we do also. Attracting peo-ple to the country is one of the stream-lines in an image building concept of acountry. Meaning, instead of bringingthe product to the market where we areselling it, we bring the buyers to thecountry where we sell it in.

The secondary aim is the positi-ve effect on the whole economy: onthe hotel and tourist industry, andmany others. The secret of Asia nowis not selling the product, but sellingthe fairs, which is a place full offoreigners spending at least 5000USD in a 2-days-time. Think ofMesse Frankfurt, in Germany, ear-ning 20 billion by fair in its besttimes, and the fairs are owned by thecity. Of course, there is much compe-tition, and international fairs strugglebecause there are much attractiveplaces. We might be one of those pla-ces. -And that is a further step to bedone in Colombia, also.

Mr JP Arañador, thank you for your time.


Estamos en un momento quepodríamos describir comoel de una “tormenta perfec-ta”, porque se están dando3 condiciones que difícil-mente coinciden en un

mismo siglo. 1. Se observa un crecimien-

to sostenido de la demanda petrole-ra. Hay estimaciones que indican quecon el acelerado crecimiento de laseconomías china e india, la demandapodría duplicarse en los próximos 5 o7 años. En los Estados Unidos y Euro-pa, la demanda está relativamenteestabilizada, pero en general, se obser-va un aumento de la demanda, debidoal crecimiento de la economía mun-dial en conjunto.

2. Actualmente existe unaoferta relativamente holgada, perono hay perspectiva de crecimientosuficiente para satisfacer lo que seavecina. No se han registrado descu-

brimientos petroleros importantes enel transcurso de los últimos años, aun-que en Arabia Saudita habría opcionesde una cierta capacidad de producciónadicional. Los campos petroleros másimportantes del Medio Oriente,donde están ubicados 720 millones debarriles de reserva recuperables, fue-ron descubiertos en la década de losaños ‘50 y ’60.

De los años ‘80 para acá, en lospaíses del Medio Oriente y en muchosotros países del mundo, se dio unareclasificación política de las reservas.En Arabia Saudita (año ’80) se pasóde 100.000 millones a 260.000 millo-nes de barriles. Otro tanto ocurrió enIrak: de 50 se pasó a casi 100.000millones, y en Irán de 60 a 110.000millones de barriles de reservas. Sinembargo, son volúmenes no certifica-dos, y se puede suponer una claraintencionalidad política en ello. DelMedio Oriente salen 23 millones de

Geopolítica y PetróleoTres condiciones para una “tormenta perfecta”

Aún no se acaban los pozos que mantienen aceitada la economía mundial, pero lademanda por el petróleo crece a pasos grandes, y más reñida se vuelve la competenciapor las últimas reservas del oro negro. El terrorismo y la guerra en el Iraq aceleran lacarrera por el multimillonario negocio.Durante el pasado Seminario sobre Petróleo, llevado a cabo el pasado 7 de julio en elINALDE, acudieron como ponentes expertos y directivos nacionales e internacionalesdel sector, entre ellos el expresidente de la OPEP, el venezolano Humberto CalderónBerti. Hizo un interesante análisis geopolítico sobre la situación que se vive en el mundopetrolero internacional. Transcribimos apartes de su conferencia.

actualidad política de empresa y entorno económico

Humberto Calderón BertiExministro de Minas y Energía de Venezuela.Expresidente de PDVSA y expresidente de la OPEP.INALDE y la Escuela de Ingeniería de la UniversidadSergio Arboleda realizaron el Seminario “LaEncrucijada Petrolera: Retos y Oportunidades para losempresarios colombianos”. El evento fue instaladopor Isaac Yanovich

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barriles de petróleo al día y parte de laprotección política que tanto EstadosUnidos como algunos países europeosbrindan a esta región está fundamen-tada en el hecho de que allí se concen-tran las reservas petroleras másimportantes del mundo

3. El elemento político en elsector de energía y especialmentepetrolero es de vital importancia ycondiciona el desarrollo de la econo-mía y de la política internacional.Estamos presenciando nuevos atenta-dos terroristas, recientemente en Lon-dres y Egipto, anteriores a éstos los deMadrid y Nueva York, y el escenarioactual hace temer más ataques en ciu-dades estratégicas en el mundo. Conel derrumbamiento de la Unión Sovié-tica, el control precario de las 25.000armas nucleares (que se cree estaríanconcentradas sobre todo en Rusia),pero sobre todo con la dispersión delos científicos que contribuyeron aldesarrollo de ese armamento nucleary las amenazas por parte del terroris-mo internacional, hay un riesgo altopero impredecible en cuanto amomento y lugar de nuevos atentados.El mundo después del 11 de septiem-bre es totalmente distinto y el terroris-mo hoy es la obsesión del gobierno delos Estados Unidos y comienza a serlopara otras naciones afectadas.

De estos 3 elementos condicio-nantes del sector petróleo y de la geo-política, los dos primeros son reales yel tercer factor es de percepción, perolos factores del mercado están pen-dientes del tema de la amenaza terro-rista internacional y de la consecuentedesestabilización con las implicacio-nes en la estructura de precios en laindustria. Sin hacer pronósticos deprecios exactos, se podría augurar quelos precios del petróleo se van a soste-ner altos durante bastante tiempo.Hay una profunda vinculación entre loque ha significado el desarrollo delpetróleo en Medio Oriente y la prolife-ración del fundamentalismo islámico yel terrorismo internacional. Arabia

Saudita, país en el que están situadoslos más importantes lugares sagradosdel Islam, financió de una manera sos-tenida el desarrollo y la expansión delislamismo a nivel internacional, porsupuesto no para generar grupos terro-ristas sino por una razón fundamental-mente política: un gobiernoprofundamente conservador conintenciones de controlar la situacióninterna del país.

Se dio un efecto bumerang, por-que hoy Arabia Saudita es el país con elmayor número de terroristas, y los paí-ses islámicos del norte de África tienenuna marcada diferencia conceptual conel mundo occidental. Mientras queéste último se rige por una racionalidadaristotélica, la de ellos es muy distinta,no peor, sino distinta, y no analizada ycomprendida suficientemente por losgrandes directores de la política inter-nacional. Ello ha llevado a las circuns-tancias complejas que presenciamoshoy. En Irak se pensaba que derrocan-do a Sadam Husein el país iba a abra-zar de una manera multitudinaria lacausa de la democracia, pero la realidades que ha sido una cuestión difícilmen-te controlable, porque en el fondo estávigente el problema religioso.

Petróleo y desarrollo país ¿Qué ha pasado en general en los

países del norte de África (Libia, Arge-lia, etc.) con los recursos petroleros yqué ha pasado con el progreso de esasociedad? Es notoria la diferenciaenorme entre la carta política y la rea-lidad que vive la población. La gentebusca a través de la expresión políticalo que no le es permitido por el siste-ma mismo. El caso más patético esEgipto, cuando derrocan al rey Faruk,y se suceden tres mandatarios, el últi-mo ahora Mubarak: desde el primergolpe, el gobierno ha estado en manosde la misma gente. Sin embargo, lasgrandes masas populares no han teni-do acceso al poder. El notorio fenóme-no de migración del campo a lasciudades y de las clases desposeídas

Hay una profunda vinculación

entre lo que ha significado el

desarrollo del petróleo en

Medio Oriente y la

proliferación del

fundamentalismo islámico y

el terrorismo internacional.

tratando de acceder a la educación noha tenido una respuesta que se traduz-ca en progreso material y social signi-ficativo. En Egipto estaban proscritaslas manifestaciones de naturaleza polí-tica durante muchos años, y el únicositio donde había posibilidad de expre-sión religiosa era en los campos uni-versitarios y fue allí donde hubo elreencuentro con el fundamentalismoislámico y donde surgió toda la proyec-ción del islamismo para el MedioOriente.

El objetivo político del islamismointernacional además de su luchacontra los “infieles” es Arabia Sauditay es muy claro: allí se encuentran lasreservas petroleras. La situaciónactual en el Medio Oriente, a raíz dela guerra de Irak y del derrocamientode Saddam Hussein, podría ser unreacomodo de la situación política dela región.

Precios – Producción - Incentivo de exploraciónLos grandes aumentos en los

precios del petróleo que hemos vistohasta este momento, se debieron acrisis políticas generadas por la com-pleja situación en el Medio Oriente.En Irán por ejemplo, presenciamos lasustitución de la élite regente porfanáticos políticos y religiosos. Ellosupuso un abismo en cuanto a prepa-ración, formación y conocimiento delas personas en el poder, y condujo auna situación que se está repitiendoen la vecindad de Colombia: registra-mos un derrumbamiento en la pro-ducción petrolera. Irán producía 5,5millones de barriles por día. 26 añosmás tarde, produce 40% menos. Losyacimientos están ahí, pero se requie-ren recursos, grandes inversiones parael descubrimiento, el desarrollo y todoel componente tecnológico para gene-rar mayor producción.

Venezuela generaba 3 millonesde barriles por día de producción pro-pia y alrededor de 300.000barriles/día por parte de las empresaspetroleras internacionales. Hoy, la

Agencia Internacional de Energía, elDepartamento de Energía de losEstados Unidos y la OPEP de la cualVenezuela forma parte, sostienen queVenezuela produce 2.600.000 barri-les por día. El drama está en que laproducción total propia de petróleosde Venezuela es de 2.600.000 millo-nes de barriles/día y la cifras oficialesdel gobierno -tomando asociacionesestratégicas enlazadas, como los con-venios operativos – se sitúan en1.200.000 barriles/día, es decir que laproducción propia de petróleo en

Venezuela es de 1.400.000barriles/día, lo cual indica que se hacaído en alrededor de 1.600.000barriles/día. Todo ello es consecuen-cia de insuficiente inversión.

Colombia tiene en el Magdale-na alto, medio y bajo y sobre todo enel piedemonte grandes perspectivasde yacimientos. En este país se puededuplicar fácilmente la producción

actual, tal vez no descubriendo unnuevo campo como Cusiana, ni unCaño Limón, sino desarrollando uncrudo pesado de los Llanos Orienta-les. Pero todo eso requiere de la par-ticipación de capitales y creo que unpaís es afortunado cuando la dirigen-cia se quita el complejo del sectorprivado y se abre a la inversiónextranjera.

En Venezuela se quería mostrardesde ya una producción de 5.6 millo-nes de barriles/día por 10 años, sinembargo, hoy discretamente está pro-

duciendo los mencionados 2.600.000barriles - la mitad de lo que afirmó iríaa producir para esta época. Ello plan-tea una situación extremadamentedelicada para los países.

En el mundo entero, el petróleofácil de descubrir es cada vez másescaso. Y es cierto también, que esen una situación de precios altos quese desarrolla tecnología para explora-

actualidad política de empresa y entorno económico


066 067

ciones de campos más difíciles deacceder. ¿Cuál es el área en Áfricaque tiene mayor desarrollo petrolerohoy por hoy? - África Occidental, yesto se debe a que la tecnologíamoderna, tecnología que implicainversión alta que solamente seincentiva si hay precios atractivos, hapermitido que por ejemplo en Nige-ria y otros países del continente, laproducción haya ido creciendo a un25% por año. Cuando los preciossiguen mucho tiempo definidos, nose invierte en exploración, no se des-cubre petróleo, pero tampoco seinvierte en desarrollo. Cuando elprecio está muy estabilizado y muybajo – situación que se vivió durantelos ‘90s - no hay intensidad suficien-te de exploración, y ello explica queno hubo desarrollo de producciónadicional. Los campos marginales deColombia, de 100, 200, 300 barrilespor día a 20 dólares no los desarrollanadie, pero campos de 50 y a 60dólares/ barril sí son rentables.

Hay que entender que es muchomás conveniente para un país contarcon producción nacional propia, aun-que sea manejado por o propiedad deterceros, que importar de los merca-dos internacionales. No solamente hayun ahorro de divisas, sino que se daun efecto multiplicador en la econo-mía, en tanto que generador de emple-os directo e indirecto muy importante,así como de motor de desarrollo social,

siempre y cuando sean bien aplicadaslas políticas.

Este efecto es muy importantepara los casos colombiano y venezolano,pero supone una dirigencia política quelo entienda y obre en consecuencia. Esallí donde creo que está el drama nues-tro, porque hay un desfase entre losintelectuales y la clase media que se hapreparado, y la dirigencia de los países,que no entiende este fenómeno.

Integración regionalHay estudios que indican que nos

hará falta gas, está disminuyendo laproducción, con lo cual no habría dis-ponibilidad suficiente para la industriapetroquímica. Las plantas terminaránparalizadas, y habría escasez para elconsumo doméstico. Sin embargo, nose toma aún la decisión de construir ungasoducto como proyecto de varios paí-ses vecinos que están ad portas de estamisma situación. ¿Quién hará la inver-sión? Es sin duda un asunto de mutuaconveniencia. En América Latina, los

pequeños intentos de inte-gración energética han sidotremendamente dificultosos,pero tendremos que compro-meternos a unirnos. La reali-dad que vivimos (Venezuela)es un asunto geopolíticomuy importante: si se cuentacon un mercado petroleroubicado a 5 días de navega-ción de nosotros, ¿a quién sele ocurre pensar en un mer-cado de 45 días de navega-ción en el otro extremo delmundo?.

Es muy importante ver haciadónde va el mercado petrolero inter-nacional y merece toda la preocupa-ción la situación en el MedioOriente. La situación en Iraq no esfácil, y creo que se cometió un graví-simo error destruyendo las FuerzasArmadas en ese país que protegen alEstado. A pesar de ser conscientesde la brutalidad de éstas, han debidomantenerlas para controlar el orden

público y la estabilidad del país.Iraq tiene 20 años de retraso, ha vivi-do embargos, dos guerras y dos inva-siones de los Estados Unidos, y apesar de eso produce 2 millones debarriles por día, pero con la opciónde llegar a 6 o 7 millones de barrilespor día, y está estratégicamente ubi-cado para sacar su producción.Cuenta con reservas de gran produc-tividad que en su totalidad podríanperfectamente aumentar sus reser-vas de 100.000 a 200.000 mil millo-nes de barriles. Sin embargo, lacomplicada situación política difi-culta imaginarse un escenario en elque se dé una paz duradera y estable.

Considerando todos estos ele-mentos, yo sugiero que estemos pre-parados para afrontar un períodocomplejo y largo de precios de petró-leo altos, y a un país como Colombiame permitiría sugerir que el esfuerzoque se haga para desarrollar reservas yproducción adicional es absolutamen-te necesario y compensable frente alriesgo que significa ser un país impor-tador de petróleo. En 1973 di una con-ferencia en Colombia y sostuve en eseentonces que veía con mucha preocu-pación que el país podía pasar a serimportador de petróleo, situación quese hizo realidad dos años más tarde.

La alternativa que tienen paísescomo Colombia y en general, es abrirlas puertas a la inversión extranjera:transferir los riesgos a las empresasextranjeras y compartir los beneficiospara que las poblaciones puedan sen-tir el efecto positivo. (…)”

En América Latina, los pequeños

intentos de integración energética

han sido tremendamente

dificultosos, pero tendremos que

comprometernos a unirnos.

INALDE y la Escuela de Ingeniería de la Universidad SergioArboleda realizaron el Seminario “La encrucijada petrolera: retosy oportunidades para los empresarios colombianos”. El eventofue instalado por Isaac Yanovich, presidente de Ecopetrol. Contócon la participación de ponentes como Enrique Amorocho,expresidente de Ecopetrol, Eleodoro Mayorga, experto en energíadel Banco Mundial, Ramon Espinasa, experto en energía de laCorporación Andina de Fomento, y Humberto Calderón Berti. Laclausura estuvo a cargo de Luis Ernesto Mejía, Ministro de Minasy Energía de Colombia.

Uno de los más frecuentes comentarios en el mundo empresarial, cuando el negocio empiezaa ponerse difícil, es que “ya dejé de ser ‘invisible’ a los grandes (nacionales y multinacionales)y ahora me toca enfrentarme a ellos”, y además “con esa chequera (recursos económicos), nohay forma de competir”. Por Luis Fernando Jaramillo C. e Ignacio Osuna S.


Con esa premisa, lo primeroque nos tenemos que plan-tear, es si se está tratandoel asunto de maneracorrecta, es decir, si setiene, sabe, conoce o cuen-

ta con algo, que le permita a laempresa pequeña y mediana encon-trar un espacio para competir, subsis-tir y crecer.

Este planteamiento es verdade-ramente relevante, teniendo en cuen-ta que las primeras observaciones quese presentaron al inicio del artículo,son emocionales: la frustración y elmiedo se hacen evidentes en los“menores” competidores, pero estapostura es más parecida a “si meganara el Baloto… o si mi papáhubiera sido rico…”, por lo tanto esnecesario hacer un análisis más racio-nal y sensato para determinar lasoportunidades de la pequeña ymediana empresa en un entorno másglobalizado, de mayor dinamismo ycompetencia.

Las preguntas que necesariamen-te deberían plantearse para dar inicio aese análisis son ¿cómo hago para com-petir con grandes, tanto nacionalescomo multinacionales?, ¿tengo algunaoportunidad? y ¿cuáles deben ser losfactores de éxito que me diferencien deesa competencia? Para tratar de dar res-puesta a estos interrogantes se preten-derá caracterizar tanto a grandes como

a pequeñas y medianas empresas con elfin de sugerir factores que encaminen aestas últimas hacia el éxito a largoplazo.

¿Qué es lo que caracteriza la operación de unaempresa multinacional?

La respuesta inmediata es laestandarización. Esto es un principioindispensable para lograr adecuados

manejos de crecimiento, control en lasoperaciones y compatibilidad deempleados y procesos a nivel interna-cional. Para lograr estas característi-cas, la empresa multinacional requieredeterminar un espacio para el desarro-llo de las personas con un enfoque decarrera dentro de la organización, efi-ciencia en el sistema de producción ydistribución, manejo corporativo de

comercializaciónactualidad

Competir con empresas de grantamaño: ¿un “imposible”?

068 069

las comunicaciones y modelos decapacitación y supervisión que se ajus-ten a los rangos pre-establecidos por lacasa matriz. Dichas condiciones sonnecesarias dado el nivel de actividadque tienen estas organizaciones en elmundo, sin embargo esas particulari-dades -necesarias para su gestión- lashacen a su vez más lentas y pesadas deestructura, con una carga económicaque nace del resultado de su opera-ción y de la necesidad de manejo deexpatriados, salarios equivalentes yotras variables relevantes que le gene-ran espacios de actuación a las peque-ñas y medianas empresas.

¿Qué caracteriza a las empresas locales de gran tamaño?

En principio podría pensarse enlas mismas características de la empre-sa multinacional pero en una menorescala, no tan radical. En la medida enque la empresa crece, tiene gran parti-cipación de mercado y su liderazgo estásoportado por mega-operaciones, elmodelo de la multinacional se replicallevando a la organización a la estanda-rización “absoluta”.

En este artículo no se pretendecriticar la estandarización. Como yase ha mencionado, es absolutamentenecesaria para la adecuada gestiónde grandes organizaciones. Como loexpresan los profesores del IESE yHBS, Julia Prats y Ashish Nanda,para el caso de empresas de serviciosprofesionales (figura 1), a medida

que crece la organización, sea de ser-vicios profesionales o no, es necesa-ria la formalización y estandarizaciónde procesos para mantener los costosdentro de un rango aceptable. Elriesgo en este caso está en la zonamedia, donde las empresas que estáncreciendo deben dar el salto a la for-malización y esto implica todo uncambio dentro de la cultura de laorganización. Así mismo, las empre-sas que están perdiendo volumendeben recurrir a la informalidad desus procesos para no incurrir en unaestructura organizacional y de proce-dimientos muy pesada, y por lo tantocostosa.

A pesar de ser necesaria paramantener la competitividad de costos,la estandarización coarta el desarrollode algunas de las cualidades “genéri-cas” de las empresas competitivas:

Conocimiento de necesidades y expectativasdel consumidor

Las grandes empresas, a diferen-cia de las pequeñas, pueden contratarnumerosos y complejos estudios demercado para “conocer” al consumi-dor, sin embargo los directivos de estasempresas están tan alejados de la rea-lidad de los mercados que a pesar dehacer grandes inversiones en investi-gación del consumidor tipo en unaregión, los productos, sus característi-cas técnicas, precio y presentacionesestán pre-establecidos por la casamatriz, de tal suerte que las áreas demercadeo se deben dedicar a tratar decomercializar el producto de la formamás adaptada posible, siempre respe-tando los estándares.

En las pequeñas empresas, lasituación es totalmente contraria. Notienen recursos para investigación de

Luis Fernando Jaramillo C.Director del MEDEX y Director del Área de Comercialización de INALDE.Ingeniero Agrónomo de la Universidad Nacional de Colombia. Master del IESE,Barcelona. CPCL, Harvard Business School, Boston. Ha sido gerente de Café GourmetLtda. y South America Group of Leather Ltda, entre otros. Miembro de varias JuntasDirectivas y de la American Marketing Association, AMA.

Ignacio Osuna S.Ingeniero Industrial de la Universidad de La Sabana, Programa Avanzado de Dirección deEmpresas - MEDEX. Asistente de Investigación del Área de Dirección de Comercializaciónde INALDE. Es autor de varios casos, notas técnicas y simulaciones informáticas del área.

Figura No.1 Evolución de los costos versus el tamaño de empresa en organizaciones cuya gestiónestá caracterizada por la formalidad e informalidad

Informal

Formal

Precio

Tamaño


mercado, pero la cercanía de los directi-vos al consumidor y cliente objetivo dela empresa es tal que habría que pre-guntarse ¿realmente requieren investi-gaciones? Éstas serían complementariasa la sensibilidad (característica que seanalizará más adelante) que el propieta-rio y directivo desarrolla hacia su merca-do. La interacción de la dirección conlos clientes es una capacidad empresa-rial fundamental para poder crearvalor1. “Los directivos requieren enten-der la empresa como la entienden losconsumidores y no a través de la abs-tracción de números y gráficos”2.

Creatividad Las empresas que tienden a

tener toda su gestión parametrizada,disminuyen y en algunas ocasionespierden la capacidad de generarvariantes competitivas y productivas asus procesos y productos. Su modelode operación no les permitedesarrollar esas “alteraciones” y por talmotivo, muchos de los “intra-empren-dimientos” son llevados paralelamentea la gestión empresa y su ejecucióntiende a hacerse externamente.

A pesar de esas posibilidades, lamayoría de decisiones de la matriz ainiciativas de ejecutivos de otrasregiones es decir “no es nuestronegocio, y nosotros sabemos hacerbien las cosas”. Por lo anterior, anadie que trabaje en una gran empre-sa le es posible modificar una líneade productos a conveniencia de unmercado. Un ejemplo reciente deesta operación fue la poca duraciónen el mercado, de una chocolatina“fabulosa” denominada MILO, queno prosperó. ¿Atentaba contra laimagen de este producto?

AgilidadCuando se requieren cambios

estructurales para afrontar un compe-tidor, las grandes empresas tienen pro-cedimientos que los alejan de lasoportunidades, del “time to market”,porque siempre es necesario adicionaralgo de información y seguir unos pro-cedimientos adecuados. La intuición yel olfato son malos consejeros puespermiten la posibilidad de error y enpocas, muy pocas organizaciones elerror no es castigado.

Por ejemplo, en los años ’90, lasdos grandes corporaciones de los cal-dos concentrados: MAGGI (de Nes-tlé) y KNORR (primero deBest-Foods y después de Unilever),vieron venir la llegada de DOÑAGALLINA, sin canal adecuado niimagen de productos de cocina, y novaloraron ni se preocuparon de hacerlos cambios en el tiempo correcto. Eldespertar de estas empresas despuésde 7 años, ha generado una verdade-ra revolución del mercado de caldosen la región.

EnfoquePara poder tener ingresos y creci-

mientos adecuados, las grandesempresas se ven en la necesidad dediversificaciones de gamas, líneas,ampliar su portafolio de productos ymarcas. Esto exige mucho esfuerzo,personas y recursos. Cuando una granempresa se enfoca en una categoría,pone todos los esfuerzos en la misma yconsigue una mayor profundizacióndel mercado.

Un claro ejemplo3 de esto esMärklin, empresa alemana dedicada ala fabricación de trenes en miniatura.Su cuota en el mercado mundial es el55% y es cuatro veces más grande quela de sus competidores más importan-tes, pero ¿quién había oído hablar deMärklin? Tal vez sólo los coleccionis-tas de trenes, pues es el único produc-to que la empresa comercializa.También se puede mencionar a

comercializaciónactualidad

070 071

MEALS de Colombia, que enfrentadaa la multinacional UNILEVER, termi-nó comprándole a esta última su divi-sión de helados en Colombia.

SensibilidadSólo se podrá ser exitoso en la

medida que se comprenda a los consu-midores, usuarios, clientes y canales,es decir, se conozca profundamente elcomportamiento del mercado local,preferiblemente de una manera cerca-na, con sus necesidades y expectativasreales. En mercados emergentes se

dice que no hay dinero, que no tienenpoder de compra y por eso algunasempresas no se interesan en ese seg-mento. En nuestros países, ese seg-mento puede ser el 60% de lapoblación y realmente sí tienen dine-ro, poco, pero tienen. El verdaderoreto empresarial es conocerlo y darleacceso a productos y servicios a lamedida de sus necesidades4.

La oportunidad para todo tipode empresas, incluyendo las grandes,es inmensa. Los espacios de acciónen el mercado son enormes, pues lagran empresa, por lo general, una vezadquiere una importante posición demercado, necesita operar a partir delas sinergias de producto, publicidady otros aspectos que el mercado nonecesariamente está dispuesto areconocer y por lo tanto a pagar. Esnecesario, para pequeñas y grandes,buscar la diferenciación con el estu-

dio permanente y serio del mercado,utilizando las herramientas que esténal alcance de las posibilidades deunos y otros.

Algunos ejemplos que vale lapena resaltar son: Kola-Real, gaseosaperuana que ha desarrollado todo unmercado para segmentos de menosingresos; Quala, empresa orgullosa-mente colombiana que en la catego-ría de caldos produjo unamodificación sustancial en el merca-do; Cream Helado, quienes vienenofreciendo el “helado casero” acce-

diendo a consumidores fuera de sualcance por décadas; El Corral y elRodeo, comidas rápidas que se hanenfrontado a MacDonald’s, el grancompetidor global de las hamburgue-sas; Banco de la Mujer, un acerca-miento a verdaderas necesidades deuna población específica. Todas ellastienen en común una especial sensi-bilidad por el mercado local, el mer-cado que atienden y que les respondepor su cercanía.

Investigación y Desarrollo Las grandes corporaciones tie-

nen centralizada esta función compe-titiva. Los presupuestos asignados sonaltos y las exigencias notables, pero¿qué tipo de investigación se desarro-lla? ¿Cuáles son las premisas básicaspara dicha investigación? Lo que seesperaría es que la investigación y elposterior desarrollo estén encamina-

dos a satisfacer necesidades del con-sumidor, pero dada la diferencia en lascaracterísticas de los mercados, lospresupuestos serán utilizados paraatender a los mercados “más renta-bles”.

¿Qué les queda a las pequeñas ymedianas empresas? Ser ingeniosas yajustar sus posibilidades a esa sensibi-lidad especial que tienen con el mer-cado. Por presupuesto la posibilidadde hacer innovación disruptiva, comolo llamaría Clayton Cristensen -profe-sor de Harvard Business School-, esta-rá en cabeza de grandes empresas ypequeños emprendedores, no deempresas PYMES establecidas y “tra-dicionales”, pues el riesgo y los reque-rimientos de recursos son altos.

Eficiencia La escasez de recursos exige

mayor creatividad y recursividad por loque las PYMES logran tener una utili-zación eficiente de los recursos en laorganización. Los gastos de personalson los mínimos posibles y en generaltodos los costos fijos son bajos por loque pueden sortear mejor las adversi-dades de los mercados.

Así mismo, a los empleados delas pequeñas empresas tiende a“dolerles” más los gastos innecesariospor lo que “cuidan” y hacen propia a laempresa. Las grandes corporacionespor su parte tienen como ventaja losgrandes volúmenes logrando economí-as de escala inalcanzables por laspequeñas empresas.

Rentabilidad Si una empresa es “super-enfoca-

da”, conoce y tiene sensibilidad por elmercado, es eficiente y recursiva, ade-más es creativa y ágil; esas condicionesdeben poder verse en los resultadoseconómicos de la organización, y es así.Las pequeñas empresas cuentan conmárgenes de rentabilidad interesantes,en comparación con las grandes corpo-raciones, sin embargo su estructura decapital, a diferencia de las grandes, no

La interacción de la Dirección con los clientes

es una capacidad empresarial fundamental

para poder crear valor


es la mejor. Toda la gestión se centra enla caja mientras que las grandes buscanel valor de la acción. Son enfoques dife-rentes, pero las PYMES tienen una granposibilidad de crecimiento y rentabili-dad si mantienen los factores que lashacen exitosas.

Gestión Los procedimientos ahogan las

decisiones, aseguran los resultados,pero limitan la competitividad. La ges-tión de las grandes empresas tiende almejoramiento continuo y a la perfec-ción de los procesos. Las PYMES a suvez buscan la flexibilidad, la respuestarápida y precisa a la necesidad expresadel cliente, el papeleo es el mínimo yen teoría el control bajo, generando unalto riesgo de operación. Pero, ¿quiéntoma las decisiones en las PYMES?Los dueños; y como les “duele el bol-sillo” no van a arriesgar lo que han cre-ado por años de esfuerzo y si pierden,no tienen a quién señalar más que aellos mismos.

En las grandes empresas, las deci-siones las toman empleados que res-ponderán a la Junta Directiva, quien asu vez tendrá que “poner la cara” ante laasamblea de accionistas. Se puedeseñalar o culpar a mucha gente y por lotanto es natural que todos, accionistas,

empleados y JuntaDirectiva, quieranminimizar el riesgo ylos posteriores seña-lamientos.

La gestión enlas PYMES tiende aser muy informal yágil, mientras queen las grandes cor-poraciones es formaly lenta. Sin embar-go, las grandesempresas tienen laposibilidad dedesarrollar ventajascon pilares principa-les5 de competenciacomo el flujo unifor-

me de información a los niveles nece-sarios y sistemas de informaciónintegrados y redundantes.

La dinámica actual de los nego-cios no permite rezagados. Por estemotivo es que de las doce empresasmás grandes de Estados Unidos en1900, tan sólo una continúa en esalista, General Electric6, y se ha “rein-ventado” varias veces en las últimasdécadas.

CONCLUSIÓN“La alineación [y estandariza-

ción] está muy bien… si el mundo noestuviera cambiando; pero destruyetoda posibilidad de innovación, por-que no tolera disidencias ni admitealternativas”7 y esa es la principaloportunidad de las pequeñas y media-nas empresas, la innovación ajustada alas necesidades del consumidor local,agilidad y flexibilidad para atender aun mercado cada vez más dinámico,exigente y conocedor.

Pero el movimiento de las peque-ñas empresas debe ser sigiloso, en lasobra, para no despertar a los gigantesy una vez esté en una adecuada posi-ción competitiva, la acción debe ser losuficientemente conciente, medida yorientada que no debería permitir elmovimiento de la gran corporación8.

En otras palabras, si la gran empresaquiere llevar a cabo alguna acción,ésta le costará tanto que preferirá que-darse quieta hasta que el pequeñoDavid se equivoque. Este fue el casode Sega con Nintendo en los años ‘80.Nintendo, gran líder del mercado, nopodía moverse pues su éxito y modelode negocio lo dejaba “congelado” antelas acciones de Sega. Cuando Ninten-do perdió su liderazgo pudo volver ahacerlo, pero para ese momento todoera demasiado tarde.

A su vez, se debe tener en cuen-ta que “No todas las empresas peque-ñas pueden o deben luchar porconvertirse en líderes de mercadomundiales [como es Märklin], puestoque muchos mercados son locales oregionales”9. Pero si deben buscar serlos líderes en participación y/o innova-ción en sus mercados locales o regio-nales, donde en un principio tienenaltas probabilidades de éxito.

comercializaciónárea de

* Copyright © Julio de 2005, INALDE – Escuela deDirección y Negocios, Colombia. Artículo elaborado el profesor Luis Fernando JaramilloCarling e Ignacio Osuna Soto, del Área de Dirección deComercialización del INALDE, como base de discusióny no como ilustración de la gestión, adecuada oinadecuada, de una situación determinada. Prohibidala reproducción, total o parcial en cualquier medio, sinautorización escrita del INALDE.

1 PRAHALAD, C.K., RAMASWAMY, V. “The future ofcompetition, co-creating unique value with custo-mers”. Harvard Business Shool Press, Estados Unidos,2004. Pág. 155.

2 PRAHALAD, C.K., RAMASWAMY, V. y KRISHNAN, M.S.“Managers as Consumer”. Working Paper, Universityof Michigan Business School, Ann Arbor, Agosto de2002.

3 SIMON, H. “Líderes en la sobra – lecciones de las 500mejores PYMES del mundo”. Ed. Planeta, Barcelona,1997. Pág. 33.

4 PRAHALAD, C.K., “The fortune at the bottom of thepyramid. Eradicating poverty through profits”. Whar-ton School Publishing – Pearson Education Inc. Esta-dos Unidos, 2005. Pág. 10-13.

5 IANSITI, M., LEVIEN, R. “The keystone adventage”. Har-vard Business School Press, Estados Unidos, 2004. Pág.93 y 94.

6 ENRIQUEZ, J. “Mientras el futuro te alcanza”. Ed. Cír-culo Cultural Azteca, México D.F. 2004. Pág. 41.

7 HAMEL, G. “Liderando la revolución”. Ed. Norma yHarvard Business School Press, Bogotá, 2000. Pág. 206.

8 YAFFIE, D.B., KWAK, M. “Judo Strategy”. Harvard Busi-ness School Press, Estados Unidos, 2001. Pág. 4, 23, 64.

9 SIMON, H. “Líderes en la sobra…”. Pág. 281.

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Reacción de la Legislación Americana: La Influencia de la Ley Sarbanes-Oxley

Ante la crisis mencionada, lalegislación americana posi-cionó, en la Ley Sarbanes-Oxley, una herramientalegal para fortalecer la res-ponsabilidad individual y

corporativa a través de estrictas audi-torias financieras, códigos de ética ycontroles hacia las transacciones rea-lizadas por personas internas a laorganización.

Es así como, dentro de esta ley,además de determinar las sancionespara fraudes corporativos y definirnormas para incrementar la inde-pendencia de las firmas que auditanla información financiera de compa-ñías que cotizan en bolsa; se presen-tan nuevos requerimientos para laJunta Directiva, los comités y laactuación individual de los ejecuti-vos; en temas como el fortalecimien-to de la responsabilidad corporativaa través del gobierno, códigos deética, reportes sobre restriccioneshacia las transacciones de las accio-nes realizadas por personas internasa la organización y soportes a losestados financieros, en los cuales seestablece que ejecutivos que certifi-quen estados financieros con irregu-laridades en contra de la ley, deberánenfrenten penalidades superiores alUSD 1.000.000 millón de dólares en

El Gobierno Corporativo y la Ley Sarbanes - Oxley:

Balance entrePropiedad,Dirección y JuntaDirectiva

familiarempresa

El gobierno corporativo es actualmente uno de los temas de mayor relevancia a nivel global,a partir de la crisis desatada con la caída de compañías como Enron y WorldCom. Aunque lasanteriores son las más conocidas, la lista de investigaciones, publicada por la revista BusinessWeek American News, en junio del 2002, es mucho mayor1; entre ellas se encuentranreconocidas empresas de los sectores energético, telecomunicaciones, software, consultoría,como los más destacados. Por Gonzalo Gómez y María Piedad López.

Gonzalo Gómez B.Ingeniero Industrial de la Pontifica Universidad Javeriana.Doctorado en Manage-ment con especialidad en Política de Empresa y Empresa Familiar del IESE, Barce-lona. Profesor del Área de Política de Empresa, INALDE. Programa Avanzado deDirección de Empresas MEDEX, INALDE. Director Adjunto del Programa MEDEX.Director de Continuidades de INALDE. Director "Actualización Directiva en laEmpresa Familiar". Miembro de juntas directivas de empresas familiares.

María Piedad López V.Politóloga de la Pontifica Universidad Javeriana. Asistente de Investigación delÁrea de Política de Empresa de INALDE. Co-autora de artículos, casos y notas téc-nicas del área.

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multas y/o 10 años de prisión. Paraaquellos que conozcan las violacio-nes a la ley y las cometan voluntaria-mente, la multa será de USD5.000.000 cinco millones de dólaresy/o 20 años de prisión.

Gobierno Corporativo Se observa, entonces, como esta

nueva legislación se convierte en unplan de acción ante la crisis presenta-da a nivel mundial. Sin embargo, aun-que ya se han tomado correctivos enel tema, surgen grandes inquietu-des:¿Cuáles fueron las causas de estacrisis?, ¿Por qué compañías tan exitosasy reconocidas mundialmente llegaron aconvertirse en actores principales deeste hecho?. La respuesta a esta crisismundial tiene que ver, en parte, conel manejo del gobierno corporativo,especialmente con la pérdida decomunicación entre sus tres actores:Dirección, Propiedad y Junta Directi-va. Para entender esta relación, enprimer lugar, es preciso definir qué esel gobierno corporativo y cómo debe-ría funcionar:

El gobierno corporativo es ladefinición de las estructuras y suforma de operar para alcanzar los pro-pósitos de todos los stakeholders2,buscando el equilibrio entre Direc-ción, Propiedad y Junta Directiva.Estas estructuras guían la organiza-ción en dos aspectos: a) El gobiernoempresarial y b) El gobierno de la pro-piedad. Según, el informe Cadbury3,el gobierno corporativo es el sistemamediante el cual las compañías sondirigidas y controladas.

Balance de Poder entre Dirección, Propiedad y Junta Directiva.

El gobierno corporativo actualexige un balance de poder entre sustres actores. Si estos trabajan juntoscomo un sistema, se consolida unabase de poder fuerte y equilibrada, yaque su interacción es la llave deléxito. La crisis actual de los órganosde gobierno radica en la pérdida delos canales de comunicación, controle información entre sus actores. De laDirección a la Propiedad no existeuna auditoria continua y objetivahacia los reportes financieros y desdela Propiedad hacia la Dirección no secuenta con una reinversión de capital.Ahora, si analizamos la relación entrela Dirección y la Junta Directiva, nose cuenta con actualizaciones periódi-cas ni revisión de la estrategia y por

parte de la Junta Directiva no se esta-blece una supervisión continua haciael CEO. Las relaciones entre la Pro-piedad y la Junta Directiva son carac-terizadas por débiles controles y pocasupervisión por parte de la Propiedady por la ausencia de responsabilidadindividual y un flujo mínimo de infor-mación por parte de la Junta Directi-va hacia los accionistas.

Para conservar el equilibrio den-tro de la estructura del gobierno cor-

porativo, es indispensable que cadauno de los actores conozca sus res-ponsabilidades con los demás. Es asícomo la Junta Directiva debe aportara la Propiedad mecanismos con loscuales se conozca la actuación indivi-dual de los miembros de junta ademásde sistemas de evaluación sobre eldesempeño de la junta y de la empre-sa. A su vez, la Propiedad debe apor-tar a la Junta Directiva elnombramiento, remoción y ratifica-ción de miembros de la junta, infor-mación sobre valores y principios delos accionistas (Código de conducta)y sobre los intereses sobre el futuro dela organización e indicadores de ges-tión que deseen conocer los accionis-tas. Por su parte, la Junta Directivadebe aportar a la Dirección conoci-mientos, contactos, y seguimiento al

desempeño de la Dirección, ademásde establecer la remuneración y eva-luación de sus directores. A su vez, laDirección debe aportar a la JuntaDirectiva información relevante yestrategia posible a futuro. En cuantoa la Dirección, ésta debe aportar a laPropiedad reportes transparentessobre la gestión de la empresa y la Pro-piedad en relación con la Direccióndebe colocar el capital mediante rein-versión o nueva inyección del mismo.

La crisis actual de los órganos de gobierno radica

en la pérdida de los canales de comunicación,

control e información entre sus actores


Aunque las responsabilidadesque deben existir entre los tres actoresson claras, el sistema de gobierno cor-porativo no funcionará adecuadamen-te hasta que los propietarios no seposesionen de sus responsabilidadescomo propietarios y ejerciten lazosactivos con la Junta Directiva.

Propuesta de Balance de Equilibrio paraEmpresas Privadas / No Familiares y Familiares

La Ley Sarbanes-Oxley comobien se ha entendido, ha tratado deregular, especialmente, a las empresasque cotizan en bolsa. Como se obser-va en la gráfica N° 1, se delega, prin-cipalmente, las funciones depropiedad (Control y auditoria) en elComité de Auditoria; y la elección delos miembros de Junta delegada en elComité de Nominación para la bús-queda y selección de sus miembros.Las bonificaciones y demás tipos deremuneración variable a los principa-les ejecutivos es delegada en los inde-pendientes en el Comité deCompensación, para evitar el conflictode interés si éstos participan en laJunta Directiva.

Una de las principales funcionesde la propiedad (valoración de laempresa y transacción de acciones,información fiable, etc.) se ha delega-do en la bolsa de valores, regulada porlos reglamentos de control estableci-dos en el país, a través de personasindependientes bajo una informaciónvigilada por la SEC (Security Exchan-ge Commission).

No obstante ¿Cómo se podríaadaptar esta ley para empresas priva-das que no cotizan en bolsa comoempresas familiares y no familiares?Nos atrevemos a proponer el esque-ma que se observa en la gráfica N° 2,resaltando que el número de comitésque se establezcan en una empresadepende, exclusivamente, de ladimensión y necesidades de la propiaempresa, con lo cual, el esquema pro-puesto no constituye una camisa defuerza:

empresa familiar

Gráfica No.1 Forma de gobierno para empresas que cotizan en bolsa bajo SOX

Gráfica No.2 Propuesta de balance de equilibrio para empresas privadas / No familiares y familiares

Para una empresa no familiar, losórganos de gobierno deben separarse en: 1) Un órgano de gobierno para la pro-

piedad y 2) Un órgano de gobierno para la

empresa. Cómo se observa en la anterior

gráfica, se han separado los órganos degobierno en diferentes niveles bajo lapremisa que los propietarios debengenerar mecanismos internos similaresa los de la bolsa de valores. Por lo tanto,la propiedad debe buscar: a) Valorar susacciones, b) Buscar liquidez de laacción mediante intercambio de accio-nes u otros mecanismos; c) Buscar latransparencia de la información con losauditores externos e internos, d) Buscarla creación de un comité de ética dadoque a los propietarios les interesa saber

que hacen con su propiedad y cómoutilizarla bajo el criterio de la responsa-bilidad social; e) Buscar caminos a lanominación, remuneración y evalua-ción de miembros de la Junta. (Todosestos comités deben reportar al Conse-jo de Socios y éste a la Asamblea deAccionistas). Cualquier socio puedeparticipar, en las decisiones relevantes,según sus capacidades.

En cuanto a los órganos degobierno para la empresa, como ya seha mencionado, la Junta Directiva esel principal órgano. La creación decomités reportando a la Junta permiteincluir a los miembros del mismo enaquellos comités, dándoles la oportu-nidad de conocer mejor la organiza-ción y a sus ejecutivos y buscar bajaradecuadamente, la estrategia al resto

Estado Propiedad EmpresaBolsa de Valores

Propiedad Empresa FamiliaAsamblea de Accionistas

Presidente de Socios

• Comité de valoración (a)

• Comité de intercambio de acciones oliquidez del accionista (b)

• Comité de auditoría (c)

• Comité de ética (d)

• Comité de nominación ycompensación a la Junta Directiva(e)

Presidente de la Junta

• Comité de dirección

• Comité financiero

• Comité de compensación

• Comité de planeación estratégica

• Comité de Marketing

• Comité Legal

Consejo de Familia

Presidente del Consejo de Familia

• Comité de protocolo de familia (f)

• Comité de beneficencia familiar (g)

• Comité de Naves (h)

• Comité Junior (i)

• Comité de resolución de conflictos (j)

• Comité de planeación patrimonial (k)

• Comité de liquidez (l)

Junta Directiva Asamblea Familiar

Asesores Ejecutivos y Asesores Asesores

SECChairman

Asesores

Comité de DirecciónComité de Compensación

Comité de NominaciónComité de Auditoría

Asamblea de Accionistas Junta Directiva Más Independientes

Independientes

076 077

de la firma. Es por esto que se reco-mienda que se creen los comités nece-sarios según las necesidades de laorganización y capacidades de cadamiembro de la Junta, por ejemplo,comité de finanzas con el objetivo deimplantar adecuadamente las políticasde financiación, endeudamiento, flujode caja, entre otras.

Para una empresa familiar, ade-más del gobierno de la empresa, secuenta con el Consejo de Familia quees el equivalente al Consejo de Socios,con las siguientes funciones adiciona-les: f) Las relaciones familia-empresa-propiedad mediante un protocolo de

familia, g) Comité de beneficenciafamiliar para ayudar a aquellos familia-res que necesitan nuestro apoyo y nodeben ser incluidos dentro de laempresa, h) Comité de nuevas aventu-ras empresariales, para familiares que,teniendo habilidades para crear nue-vos negocios, puedan realizar sus pro-yectos sin involucrar a la empresa parano distraerla de su negocio central, y i)La formación de propietarios y líderesfuturos en el Comité Junior, j) Comitéde resolución de conflictos necesariopara mantener la unidad y armoníafamiliar y en caso de no existir acuer-dos, lograr una separación amistosa dela propiedad, k) Comité de planeaciónpatrimonial que se encarga de buscarla forma de entregar la propiedad demanera equilibrada en las siguientesgeneraciones (trust, fundaciones deinterés privado, testamentos, etc) bus-

cando mantener el patrimonio unidobajo un equilibrio entre acciones,finca raíz y liquidez; l) Comité deliquidez encargado del porcentaje dela propiedad que es líquido en un por-tafolio de productos financieros debajo riesgo que le permite a la familiatener tranquilidad económica.

Por supuesto, los anteriores órga-nos de gobierno deben ser adaptadosal tamaño de la empresa. Para empre-sas pequeñas y medianas, lo importan-te es tener en cuenta las funciones deestos comités para que sean agrupadasen dos órganos de gobierno: uno fami-liar y otro empresarial.

Se observa adicionalmente, enlas anteriores gráficas, líneas que vandesde los órganos de gobierno hastalos comités así como de asesores y eje-cutivos. Esta recomendación permitegenerar la participación de un mayorgrupo de personas, aspecto fundamen-tal para el gobierno corporativo actual.

ConclusiónLos órganos de gobierno no sólo

deben relacionarse con la estructura dela Junta Directiva, también se relacio-nan con la estructura de la propiedad yde la organización. Los inconvenientesde las estructuras que se han practicadoradican, principalmente, en la pérdidade la comunicación entre la propiedad yórganos de gobierno, ya que en el proce-so los propietarios están poco informa-dos, no conocen la gestión de la Junta,no conocen los mecanismos de comuni-

cación para informar sus opiniones y/odescontentos.

Una adecuada y sana relaciónentre Propiedad y Junta Directiva esesencial para un buen gobierno corpo-rativo. Es preciso crear y trabajar porun entorno responsable que ayude afortalecer la relación Dirección-Pro-piedad donde se les brinde a los accio-nistas la información que ellosnecesiten para ser efectivos, generan-do de nuevo un equilibrio para el sis-tema de gobierno y el futuro de lasorganizaciones.

Igualmente, los países han entra-do en un sistema de control a las Jun-tas Directivas, especialmente losamericanos, colocando muchas restric-ciones sobre sus propios ejecutivosprincipales. La Ley Sarbanes-Oxleypretende influir en las acciones deestos grupos de interés. No obstante,ha generado efectos secundarios, yaque algunos de los mejores ejecutivosdel mundo, se están negando a sermiembros de Juntas Directivas, inclusode la alta dirección, por temor a verseinvolucrados en prácticas inadecuadassin tener el absoluto conocimiento delo que puede suceder al interior de unaorganización.

Encuentre en la páginawww.inalde.edu.co

la versión extensa de este artículo.

REFERENCIAS Alvarez, Ricart, Gallo (1999) “Prácticas de gobierno en Espa-

ña”IESE.

Cadbury, Adrian. Board Focus. The Governance Debate. Cad-bury Report , 1992.

Colley, Doyle, Logan, G; Stettinius. What is corporate gover-nance?. Mc Graw Hill, 2005

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Neubauer, N; Lank, A. 1998 “The Family Business; Its Gover-nance and Sustainability"

1 Borrus, A; McNamee; Zegel, S. Corporate Probes: Ascorecard. Business week, American News, June 10,2002, pág. 52-53

2 Los stakeholders son todos los partícipes de la organi-zación: clientes, proveedores, empleados, Estado,accionistas y el medio ambiente.

3 Cadbury Report , 1992, p. 15


Para comenzar, es importanteseñalar que aunque muchasorganizaciones ni se acuer-dan de la existencia de laBDP, algunas que han trata-do de hacer negocios, fraca-

saron. La principal razón es que hantrasladado los modelos de negocio conlos que competían en la venta a losmercados tradicionales, y ello no fun-cionó a la hora de satisfacer las innu-merables necesidades de los estratossociales más bajos. Las empresas hande ser conscientes que para competircon éxito en la BDP, deben realizar unesfuerzo por entender las notablesdiferencias que existen entre este seg-mento y los mercados de los estratosaltos.

Tratando de analizar estas dife-rencias, las hemos agrupado en variascategorías, a saber:

Necesidades básicas.La población de las capas inferio-

res en muchos casos carece de bienesfundamentales (agua potable, educa-ción, salud, energía, telecomunicacio-nes, alimentos) y en todo casohabitualmente paga altos costos porellos. Los habitantes de muchosbarrios marginados de las grandes ciu-dades de Colombia y otros países tie-nen que cancelar una alta suma portener acceso a agua potable, que le esllevada por negociantes en cisternas o

camiones a sus barrios. Es famoso elcaso de los tugurios de Bombay(India) donde se paga el agua 37 vecesmás cara que en las zonas urbanas dela misma ciudad.

Ingresos fraccionados: Estas personas viven al día.

Muchos de sus ingresos son derivadosde operaciones comerciales a pequeñaescala. De esta forma, no hay dineropara comprar la comida o de cualquierotro tipo de mercancía en cantidad. Lacostumbre es comprar “lo del diario”.

Activos confinados: La BDP vive en la economía

informal. Sus viviendas, negocios ydemás posesiones, en consecuencia,son una especie de capital muerto almomento de utilizarlos para realizartransacciones crediticias. Tienen acti-vos, pero no pueden apalancarse enellos para emprender proyectos.

Poca conexión con el mercado: Esta población no está atada al

mercado, en parte porque está acos-tumbrada a esforzarse para satisfacersus necesidades fuera de los canalescomerciales habituales. Al parecer,aquí la publicidad y las propagandasmasivas tienen mucho menos efectoque en cualquier otro tipo de pobla-ción. La continuidad de sus miembrosen el mercado activo depende casi

Experiencias de negociosefectivos con la BDP

Operando en la base de la pirámide (II)

actualidad operaciones y tecnología

En el artículo pasado con el título de “Oportunidades en la Base de la Pirámide”analizamos los beneficios y retos que implicaba hacer negocios con las clases menosfavorecidas, que como ya se conoce, son las que integran la BDP. En la presente entreganos enfocaremos en analizar las prácticas que han utilizado estas compañías para hacernegocios efectivos. Por Fabio Novoa.

078 079

exclusivamente del valor que obtienenpor su dinero. Esto significa que larelación valor/precio es mucho másimportante en este segmento que enlos tradicionales.

Alta proporción de población rural ode extracción rural:

Colombia tiene un 26% depoblación rural, al igual que Méxicotiene lo mismo. Perú está situado enun 27%. Además los barrios de losintegrantes de la BDP son margina-dos, bastante inseguros y es normalque estén alejados de los centros delas ciudades. Por consiguiente, lasrutas de distribución de las empresasno suelen pasar por allí. Esta realidadcomplica la distribución, pero a favorse tiene que en la población rural sepodría encontrar un mayor poder decompra, pues aunque quizá obtengamenos ingresos que la población urba-na, este segmento suele tener solucio-nado el aspecto vivienda, y en muchasocasiones posee un pedazo de terrenocon el cual puede satisfacer parte desus necesidades de alimentación, porlo que su renta final disponible esmayor.

Infraestructura: La deficiente estructura de

transporte de los sectores marginalesdificulta el tránsito y la distribución ysuponen un interesante reto para lasempresas que quieran convertirse ensus proveedores.

Informalidad contractual: En la economía informal, las

relaciones comerciales se basan enpromesas personales. No existen con-tratos ni vínculos legales. Ante estasituación, las empresas pueden nadarcontra la corriente, intentando cam-biar la realidad, o por el contrario,adaptarse y aprovechar las oportunida-des que ofrece este tipo de estructuracontractual.

Crédito nulo: La usura es la única línea de cré-

dito a la que tiene acceso la poblaciónde la BDP. Algunas empresas debenprocurar aportar soluciones en estecampo si quieren vender sus produc-tos. Un ejemplo es CEMEX con suproyecto mexicano de Patrimonio Hoy,que ha tenido que buscar financiacio-nes para que sus clientes puedantener acceso a las casas de interéssocial que construyó para ellos.

MODELO DE NEGOCIOPara el diseño del modelo de

negocio, los empresarios deben tenerlas anteriores características. Y com-plementariamente, deben plantearse yresponder dos interrogantes clave:1. ¿Sabemos cuál es la disposición a

pagar de nuestro potencial con-sumidor por el producto o servi-cio que le vamos a ofrecer? Sobreel particular se debe recordarque el precio siempre es unavariable clave de venta, pero enla BDP es aún más importante.

2. ¿Es nuestra estructura de nego-cios adecuada para ofrecer elproducto o servicio por debajo dela disposición a pagar del cliente?Si la respuesta es no, probable-mente se tendrá que reformularparte o toda la cadena de valor.Hagamos un repaso de la cadena

de valor con el fin de saber qué tendríaque hacer una compañía tradicionalpara afrontar con más probabilidadesde éxito los negocios en la base de la

Fabio NovoaDirector del Área de Operaciones, Tecnología yProducción de INALDE, lidera el curso de NAVES.Ingeniero Industrial de la Universidad de los Andescon Master del IESE, Barcelona. POM, HarvardBusiness School. Profesor visitante de escuelas denegocios de Latinoamérica y Europa.

Las empresas suelen tener un alto grado

de desconocimiento sobre las características

de los mercados de la BDP.


Pirámide. La Gráfica No.1 muestra undiagrama de flujo de lo que sería lacadena de suministro de una empresatrabajando con la BDP, y la GráficaNo.2 muestra las gestiones claves quese deben desarrollar dentro de la cade-na de suministros enfocada a venderproductos s la BDP:

Diseño del producto: Lasempresas suelen tener un alto gradode desconocimiento sobre las carac-terísticas de los mercados de la BDP,ya que éstos no han sido su objetivoprioritario. Cuando se trata de estosestratos, el diseño del productocorrecto requiere que los estudios deinvestigación tengan el máximo decercanía con el consumidor, las orga-nizaciones locales, las mismas agen-cias de desarrollo que hayan tenidoque trabajar con ellos, los proveedo-res habituales y demás partes intere-sadas. Parece ser la forma másadecuada de conocer las necesidadesde la BDP y para colocar el productoo servicio con una correcta oferta devalor. Como se ve, los estudios demarketing pueden llegar a ser bastan-te diferentes a los que usualmente seaplican en otros sectores.

El proceso de diseño del produc-to, al advertir el bajo poder adquisitivode sus nuevos clientes, tratará de acon-sejar materias primas buenas perobaratas y evitar un proceso de produc-ción muy sofisticado. La empresa

colombiana Canela Internacional, nosofrece un excelente ejemplo de diseñode la oferta para la BDP. Su producto,ropa interior femenina, no tiene undiseño sofisticado. Sus directivos, envez de trabajar con un extenso y costo-so departamento de diseño, tratan deadaptar modelos europeos a la realidadde la BDP colombiana y latinoamerica-na, mercados que conocen profunda-mente. Para tal efecto, una vez al año

viajan a los centros europeos de lamoda de la ropa interior femenina,adquieren los últimos modelos, quemás tarde adaptarán y producirán parael segmento del mercado al que seenfocan. Como saben de su bajo poderde compra, cambian los accesorioscostosos, eliminan detalles de difícilfabricación, tratando de conservar laparte básica del diseño y empleandolas mejores telas del mercado. Así

Gráfica No.1. La cadena de Suministros para trabajar en la BDP


Inversión: Equipos e Inventarios

Diseño de producto Ingenieria de proceso

Gestión de distribución Venta al por menor Mantener la satisfación

Proceso de fabricación Manejo de Inventarios Diseño de empaques

Creditos para aumentar valor adquisitivo

080 081

obtienen un producto de buena cali-dad, durabilidad y asequible al bolsillode las consumidoras de la BDP.

Aprovisionamiento: Muchasempresas han optado por la integra-ción hacia atrás para así controlar suabastecimiento y asegurar la mayoreficiencia posible en todo el procesoproductivo. Algunas empresas hanvisto en esta opción una forma deaumentar su capacidad operativa, dereducir los costes medios por econo-mías de escala y de obtener una posi-ción dominante en el mercado quedificulte la entrada de competidores.La empresa chilena Compañía Manu-facturera de Papeles y Cartones(CMPC) tiene un nivel de integraciónque va desde la plantación, explota-ción y conversión de sus árboles hastala fabricación y almacenamiento desus productos.

También se conocen empresasque han tenido un crecimiento soste-nido y los proveedores no han podidoseguirle el ritmo, por lo tanto hanoptado por la integración vertical.

Cuando se requieren proveedo-res, además de precio, entrega y cali-dad, la ubicación geográfica esimportante, sobretodo cuando vandestinados a los mercados rurales.Como ya se señaló, los llamados mer-cados marginales están dispersos y tie-nen pocas vías de acceso. Paraadaptarse a los proveedores de la zona,algunas empresas hacen formulacio-nes de producto flexible. Un ejemplointeresante es Hindostan Lever Ltd.que utiliza distintos materiales para laelaboración del mismo producto,dependiendo de su abundancia en unadeterminada zona, en el sur de la Indiaemplea dolomita en vez de caliza quees usada en las plantas del norte.

Además los proveedores deberándisminuir sus precios y vender susproductos con el mínimo margen posi-ble, pues aquí los beneficios se gene-ran por medio de los altos volúmenesde venta.

Ingeniería de fabricación: Laflujos de fabricación de los productoscon destino a la BDP son sencillos,conformados por máquinas eficientesy en algunos casos con maquinariaadaptada o usada con el fin de ahorrarinversión y gastos de fabricación.Otras empresas, como la empresacolombiana productora de lácteosAlpina, han aprovechado la capacidadsobrante en turnos que no trabajabanpara fabricar un yogur con destino aestos mercados. De acuerdo a nuestrainvestigación, parece ser que en cuan-to a ingeniería de fabricación se refie-re, el patrón que siguen las empresaspara trabajar con la BDP es:• Determinar los productos que se

van a ofrecer al mercado, tenien-do en cuenta que entre menosreferencias, más eficiencias ope-rativas se obtendrán.

• Invertir lo mínimo posible enequipos de producción: utilizarequipos ya en funcionamiento,segundos turnos, subcontrata-ción, etc.

• Si el producto tiene éxito en elmercado, diseñar e invertir enuna línea de producción eficien-te. Usualmente, estas eficienciasse logran mediante altas produc-tividades, pues los mercados dela BDP se caracterizan por susvolúmenes altos.Proceso de fabricación: Aquí

hay una decisión clave: centralizar odescentralizar. En Alpina, la descen-tralización es prácticamente obligada

Gráfica No.2. Gestiones clave para desarrollar negocios en la Base de la Pirámide

Muchas empresas

han optado por la integración

hacia atrás para así controlar

su abastecimiento y asegurar

la mayor eficiencia posible

en todo el proceso

productivo.

Gestión de I + D Gestión de aprovisionamiento Gestión de fabricación Gestión de Marketing Gestión de distribución


debido al carácter perecedero de laleche. Las plantas de producciónestán lo más cerca posible a los hatoslecheros. Sobre el particular existe unpatrón: hay que aprovechar la mano deobra disponible que esta cerca de losmercados de la BDP, que es relativa-mente más barata y además se puedeconvertir en un mercado potencial.

El proyecto “Patrimonio Hoy” dela empresa multinacional mexicanaCemex, es un buen modelo. Laempresa comprende que la construc-ción de interés social es un mercadoenorme que puede contribuir a incre-mentar el consumo de cemento, suproducto principal. En la BDP es muynormal que la propia familia sea laencargada de construir o ampliar suvivienda, sin embargo la escasez dedinero, el desconocimiento de técni-cas de construcción y el mal servicioque prestan los distribuidores a estesector alargan y encarecen la cons-trucción. Este proyecto combina elacceso al crédito, asesoría técnica yventa de cemento y otros insumos deconstrucción. La construcción es unatarea que se realiza en donde están losmercados y Cemex emplea gente dellugar en donde se construye, que mástarde se convierten en los primeroscompradores de estas nuevas solucio-nes de vivienda.

Política de Empaque: Aquí sepueden apuntar varias conclusiones:1. La BDP compra “para el diario”. Enconsecuencia, los empaques debenser más pequeños a los que se ofrecenen los mercados tradicionales. 2. Esimportante que los empaques diseña-dos puedan conservar los alimentospor más tiempo, sin necesidad derefrigeración. 3. Si los empaques noagregan mayor valor al producto, sedeben reducir.

Nuestras exploraciones conclu-yeron que para vender a los estratosbajos de la población, casi todas lasempresas debieron modificar susempaques. Entre los ejemplos que sepueden citar tenemos:

• Canela Internacional (Colom-bia): Vende sus prendas de ropainterior femenina en empaquesde cartón, con un buen diseño ymuy prácticos, pero no costosos.

• Alpina (Colombia): Su yogureconómico lleva un empaquesencillo, producido en Colombia,al revés del producto tradicionalque lleva empaque importado

• Coca Cola (Chile): Disminuyóel tamaño del envase familiar de2 y 3 litros a 1 y 1,5 litros y seutiliza preferentemente el enva-se de vidrio retornable, lo quepermite menores costos de pro-ducción. Desarrolló también unenvase de vidrio de 8 onzas(237cc) para consumirse en elpunto de venta buscando lacompra de impulso y se vendeen una cifra casi mítica de 100pesos, la denominación demayor circulación en ese país.El envase competidor más cer-cano es de 250cc, desechable, y

se vende a $200. El éxito de estaestrategia de envase individualha sido notable.En general, los empresarios

deben tener en cuenta que el empa-que no es fundamental para la ventaen la BDP pero es vital aprender loshábitos de compra para diseñar forma-tos más pequeños que estén acordecon las pequeñas cantidades que suelecomprar la BDP.

Marketing, publicidad y precios:La forma de vender y de hacer publi-cidad difiere mucho de acuerdo alpaís, a la comunidad específica y alproducto en particular. No obstante,se encontraron algunos patrones decomportamiento:

En promoción y publicidad, lastécnicas contrastan con las utilizadasen los segmentos tradicionales. LaBDP tiene menor acceso a los mediosde comunicación masivos como TV yprensa, por lo tanto es más efectivorealizar acciones publicitarias en elpunto de venta como exhibidores, pro-mociones 3x2, sorteos por envío deempaques, etc.

Además se observó que muchasde las empresas que operan la BDPutilizan carteles en medios de trans-porte, vallas, representaciones teatra-les o de música en el lugar de venta, yen general están más cerca de hacerpublicidad en el punto de venta quede la publicidad masiva. Cemex nece-sitaba dar a conocer el proyecto “Patri-

monio Hoy”, para que la poblacióntuviera confianza en él, por lo queidentificó y reunió los líderes de lascomunidades, les explicó el proyecto ylos animó para que lo dieran a cono-cer. Por cada grupo de personas queparticipara en éste, los líderes recibíanpuntos que podían canjear por mate-rial de construcción para su hogar.

Sobre el proceso de fijación deprecios verificamos que se está vol-

Se necesitarán directivos conscientes de la importancia

de los nuevos mercados y dispuestos a adaptarse a las

nuevas reglas de juego que imponen actividades

comerciales y operativas diferentes y muchas veces

desconocidas


1 Nielsen de Colombia

REFERENCIAS

Soto, H. De, “The mistery of capital: Why capitalismtriumphs in the west and fails everywhere else”, BasicBooks, Nueva York, 2000Hart, S. L. y S. Sharma, “Radical transactiveness and compe-titive imagination”, submitted to the Strategic ManagementJournal, 2003Hart, S. L. y C. M. Christensen, “The Great Leap”, SloanManagement Review, otoño, 2002London, T. y S. L. Hart, “Reinventing strategies for emergingmarkets: Beyond the transnational model”, submitted toJournal of International Business Studies, 2003.Prahalad, C. K. y S. L. Hart, “The Fortune at the Bottom ofthe Pyramid” Strategy + Business, 26, 2002Prahalad, C. K. y K. Liberthal, “The end of corporate imperia-lism”, Harvard Business Review, 75, 1990

082 083

viendo común utilizar la tecnología:precio del mercado menos... y nocomo en el sistema tradicional: costesde producción más... En general, lasempresas exitosas estudian el merca-do, los comportamientos de los consu-midores, su poder de compra ycalculan el precio al cual podrían ven-der sus productos y a partir de estepunto se “devuelven” tratando de quetodos sus costos –materias primas,producción, mano de obra, empaques,distribución, etc.– , estén en línea conel precio objetivo. Las variables clavesa trabajar son: proveedores, tamañodel formato, diseño de producto,selección de materias primas y siste-mas de producción y distribución.

Distribución: La BDP suele ir asitios distintos de compra a los que fre-cuentan los mercados tradicionales.Específicamente en Colombia, en pro-ductos de consumo masivo y alimentos,las clases altas hacen el 77% de suscompras en los supermercados y sólo el5% en las tiendas de barrio. La clase

baja compra apenas el 25% en super-mercados y más del 65% en las tien-das1. Esta costumbre exige aldistribuidor llegar a mayor número depuntos de venta y cuando se trata dezonas rurales o urbanas marginalesdeben llegar a puntos bastante alejados.La empresa cervecera Bavaria ha tra-bajado el tema de distribución y segúnsu propia información llegan a 450.000tenderos en todo el país. Con el fin de

hacer más productiva su labor de distri-bución, ha subcontratado con miles detransportadores independientes, quie-nes compran a la empresa el “camión”de cerveza y lo distribuyen y venden portodo el país.

Por el contrario, Canela Inter-nacional ha aprendido con dolor queuno de los peligros es tener quedepender de muchos intermediariosen la distribución, pues ello eleva loscostos y hace perder contacto con elconsumidor. La empresa ha tenidoserios problemas en este campo,pues su costo de distribución podíafluctuar, según el canal utilizado,entre el 300% y 400% del preciofábrica, perdiéndose de esta maneragran parte de los esfuerzos por tenerunos productos a un precio competi-tivo. Para resolver la situación, estáintentando con otros socios una inte-gración hacia abajo, de tal maneraque la empresa llegue con puntos deventa y tiendas propios hasta la usua-ria final.

Nuestra investigación mostróque, en lo referente a la distribución ala BDP, las empresas utilizan lossiguientes métodos:• Aprovechar el transporte de

“segunda mano”. El rápido creci-miento de Kola Real en Perú lesllevó a aprovechar la enorme can-tidad de “combis” que habíanentrado al país por haberse per-mitido la importación de vehícu-los usados con arancelesdemasiado bajos.

• Utilizar “grupos del barrio” queactúan como distribuidores parasu zona e internan la mercancíaen zonas marginales.

• Implantación con variacionesdel modelo “Avon” de ventadirecta puerta a puerta, quepermite llegar a una gran núme-ro de consumidores y se aprove-cha la cantidad de mano deobra disponible.

• La integración hacia delante, lle-gar directamente hasta el punto

de venta final, lo que estáhaciendo Canela Internacional.Finalmente es bueno mencionar

algo sobre la política de recursoshumanos. Es evidente que la distanciacultural y social entre el mercado obje-tivo de la BDP y los directivos puededificultar la toma de decisiones y elestablecimiento de estrategias. Lasempresas que ya operan la BDP sepreocupan cada vez más por seleccio-nar perfiles de directivos que se sien-tan cómodos trabajando con estosnuevos y enormes segmentos de clien-te. Es claro que si se quiere abordarcon éxito el nuevo reto de ir a la Basede la Pirámide, se necesitarán directi-vos conscientes de la importancia delos nuevos mercados y dispuestos aadaptarse a las nuevas reglas queimponen unas actividades operativas ycomerciales diferentes y muchas vecesdesconocidas pero que pueden con-vertirse en el verdadero catalizador delcrecimiento que necesitan las empre-sas que trabajan en los mercadosemergentes.

Esta es una investigación que el autor está llevando a cabodesde el año 2002 con profesores de varias Escuelas deNegocios latinoamericanas, españolas y de Estados Unidos:IPADE (México), Kenan Flager BS de University of NorthCarolina (USA), ESE (Chile), PAD (Perú), IAE (Argentina).Esta investigación fue financiada por entidades internacio-nales.


20 Años INALDE. Asociación de Egresados

El fondo de las cosas complejassigue siendo sencillo

El nombre de Vicente Font está relacionado con una parte de la historia del INALDE.Es profesor del área de Dirección Comercial del IESE de Barcelona. Después de variosaños, volvió a Colombia para impartir clases en diferentes programas. Sobre pequeñosentre grandes, marca y atributos, sobre la responsabilidad y la razón de ser de una escuelacomo INALDE. Por Ulrike Wahl.

SOBRE PEQUEÑOS ENTRE GRANDES, MARCA Y ATRIBUTOS,SOBRE LA RESPONSABILIDAD Y LA RAZÓN DE SER DE UNA

ESCUELA COMO INALDE

¿Por qué es relevante hablar sobre cómopequeñas empresas pueden convivir y aúncompetir entre grandes?

Este tema llega fundamentalmente por larealidad del mercado hoy: la apertura de losmercados, la globalización ha llevado a un reor-denamiento de los jugadores en las economías.La concentración, por un lado, es cada vez

mayor; por el otro, hay nichos interesantesdonde viven y crecen los pequeños y creativosque generan cambios interesantes, que ven larealidad con otros ojos y actúan con otras herra-mientas. Desde la inserción de España en laUnión Europea, por ejemplo, muchas compañí-as han tenido que ser vendidas y otras hanentrado a competir con las grandes empresas.Hay muchos fracasos, pero igualmente haynotables ejemplos que demuestran que sí esposible competir y vivir al lado de los de grantamaño.

¿Cuáles serían los factores de éxito?La clave es hacer algo diferente a los

grandes, a sabiendas que no hay similitud derecursos, ni opción de equipararse en volu-men, porque jamás manejará el pequeño laseconomías de escala del grande. Sin embargo,por ejemplo en el área de tecnología, ser gran-de significa ser lento, y ahí el pequeño tiene laventaja de flexibilidad y de cambio.

Se observa muchas veces que los gran-des miran con interés a los pequeños queestán dando botes pero aprendiendo, y des-cubriendo nichos que los grandes no habían

entendido que existiesen y luego adquieren laoperación. Muchas veces los compran, porquela tecnología y otros frentes a veces no sonpatrimonio del dinero sino cuestión de creati-vidad e imaginación.

…y terminan girando el cheque para contra-tar a la cabeza que se ingenió la idea converti-da en caja sonante.

Sí, pasa en muchos lados, también enLatinoamérica. Un gerente de una compañíadescubrió que había un mercado nuevo: el dela gente con pocos recursos, pero emocional-mente dispuesta a gastar en los mismos pro-ductos que los segmentos superiores de lapirámide de consumo. Ejemplo: el directivoresolvió irse con envases más pequeños, pro-ductos con una calidad un poquito menor,reduciendo gastos comerciales y distribuyen-do a puntos de venta diferentes, todo un mer-cado que llamó la atención a una granmultinacional, que no desaprovechó comprarla idea pues haría posible aumentar muchosus propias ventas. El hecho es que compra-ron ese talento humano y lo mandaron a lasoficinas centrales para que desde allí aplicase

En una conferencia organizada por la Asociación deEgresados, en el marco de los 20 años de fundación delInalde, habló Vicente Font a los egresados sobre el papelde una Escuela de Dirección y Negocios.Club El Nogal, mayo 2005. Consulte enwww.egresadosinalde.com las imágenes del evento.

Vicente FontProfesor de Dirección Comercial, IESE.Consultor de empresas nacionales einternacionales de diferentes sectores:Consumo masivo, sector financiero,pequeñas y medianas empresas(Codorniu, Union Carbide, Technal,World Trade Center, etc.).Consultor y profesor visitante alrededordel mundo en: España, Portugal, Chile,Uruguay, Argentina, Perú, Ecuador yColombia.Doctor en Ciencias Económicas -Universidad de Barcelona. Master enEconomía y Dirección de Empresas IESE- Universidad de Navarra, Barcelona.Licenciado en Ciencias Matemáticas -Universidad Complutense de Madrid.


a nivel macro su idea.

¿Como experto en marca, qué piensa sobre elpeso de este elemento en el comportamientodel mercado?

Hay veces que la marca cuenta, a veces esdefinitiva, cuando el cliente no sabe muy bien delproducto pero se fía de la marca, porque entien-de que es calidad y otros atributos que considerapositivos. En el caso de Codorniú, por ejemplo, lamayoría de la gente no entiende de cava, tampo-co entiende mucho de vinos, entonces se dejallevar más bien por la marca y/o por el precio. Enese caso, en cualquier consultaría de tipo estra-

tégico y comercial tarde que temprano salen loselementos de marca y precio.

Muchísimas empresas hoy en día han introdu-cido a su imagen de empresa y a sus marcas elaspecto de responsabilidad social como unvalor agregado.¿Es esto un tema de marketing,porque ahora está “de moda” decirse responsa-ble con la sociedad, o es algo diferente?

Los expertos en marketing tienen dosfunciones; una de ellas es ver en qué situaciónestá el mercado, entender qué necesita; y a

veces lo contrario: conseguir que al mercado leinterese un producto o servicio. Yo no sé aquíque fue lo primero, si alguien se dio cuentaque en un mundo muy capitalista y muy agre-sivo había una necesidad de generar un senti-miento de corresponsabilidad con el otro, y contodos los elementos de entorno –lo social, elmedio ambiente, el feminismo, los paísespobres, el desarrollo de la imaginación de lagente sencilla…- y entonces ese alguiencomenzó a vender esta idea. O si más bien fueal revés: que con el pasar del tiempo hubogente que se dio cuenta que el modelo econó-mico vigente no debía continuar sin ser modu-lado y moderado para evitar que se quedarapor fuera buena parte de la población mundial.Más que filantropía se trata de una tendenciade hallar la conveniencia de actuar con criteriosmás sociales, porque en conjunto todos – tam-bién las empresas – se benefician. Actualmen-

te, el criterio de responsabilidad social es yacondición sine qua non, y sin duda, cualquiercompañía tiene que plantearse si en su merca-do, en su sector, o en su público objetivo, estefactor es un tema interesante para encontrarclientes o para fidelizarlos, independientemen-te si está convencida íntimamente o porque elmercado se lo pide.

¿Las empresas entienden que emitir el mensa-je “ser responsable socialmente” va de la manocon una actitud ética coherente?

Siempre hay de todo un poco, he oídocriticar mucho la cultura japonesa en cuanto asu falta de preocupación por la persona, y sinembargo, el famoso tema de la “calidad total”se puede ver de manera positiva como un prin-

cipio moral de intentar hacer las cosas bien.Veo que en el mundo hay dos corrientes: lapuramente práctica, que observa lo que lagente aprecia, y a los procesos de los competi-dores, y no por eso aquello no responde tam-bién a unos valores profundos antropológicos yhumanos; y luego están las organizacionesdonde hay personas que les compete una res-ponsabilidad como directivos y empleados.Hay empresarios que de una manera razonablese dan cuenta que tienen responsabilidadfrente a la gente que ya tienen trabajando conellos o frente a los que pueden conseguir quetrabajen, y luego está el aspecto de la respon-sabilidad social por la capacidad que tiene eldirectivo de descubrir cómo ayudar a otros aser empresarios. Y hay gente que da un pasomás, entendiendo la capacidad que se tienecomo catalizador de cambio cultural, parahacer de conector entre ámbitos.

El tema ético ya es todo un “issue” enHarvard, reaccionando a esos cataclismosempresariales casi diríamos cíclicos, por fallasen conceptos tan básicos como no mentir, norobar,… ¿No es el modelo de empresa huma-nista que se promueve en el IESE y también enel INALDE, entre otros, un paso mucho másadelante? Mientras unos piensan en la éticacomo una asignatura curricular, aquí se entien-de como principio rector y transversal en todaslas áreas.

Como anécdota, uno de los más impor-tantes personajes de la Universidad de Harvarden los años ´50, descubrió en el IESE la visiónde empresa que siempre había querido intro-ducir a su Escuela. Este hombre quedó tanimpresionado que al jubilarse decidió regalar

20 Años INALDE. Asociación de Egresados

En el fondo de todo está siempre presente la meta última:

la felicidad. Tan simple como eso.

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su biblioteca personal al IESE. Vio también queuna ventaja es la fe, el tener religión, que es enrealidad un marco de referencia claro. El princi-pio humanístico europeo, fruto de la influenciagrecorromana y luego la influencia cristianapermiten ser claros respecto a la responsabili-dad que tiene el hombre frente a su alrededor:que es decir “sea usted feliz y busque la felici-dad”, y el siguiente paso declarar que “para serfeliz, hay que hacer feliz a los demás”, un prin-cipio fundamentalmente cristiano.

El fundador del IESE, Antonio Valero, sehizo desde el principio la pregunta sobre lo quepodría ser útil para la persona que dirige unacompañía o una institución. El no intentó ayu-dar a los que ya estaban trabajando, no le pare-cía que debía preparar profesionalmente aquienes se disponían entrar al mundo laboral.Decidió dirigirse a los empresarios y directivos,y trabajar entonces con personas en altos car-gos de responsabilidad, que tendrían pregun-tas e inquietudes muy específicas, y quenecesitarían analizar y mejorar gracias a la dis-cusión con iguales. Este es un sesgo presenteen todos los programas del IESE, y sus escuelashermanas. Más que programas de formaciónson programas de perfeccionamiento.

¿Qué aporta hoy una escuela de negocios?Hay que preguntarse si todavía es válido

el enfoque de una escuela como el IESE, funda-da en 1958. Entonces, Antonio Valero, decidióque debía aportar al mejoramiento de un direc-tivo. Decía que éste permanentemente debíatomar posición y actuar y motivar a equipos. Ocomo diría Alejandro Llano: “hacer empresa, osea, mover gente”. ¿Qué requeriría un directivo?– enfoque, iniciativa, inversión, capacidad depriorizar, evaluar y asumir niveles de riesgo. ¿Ylas características ideales? – imaginación, crea-tividad, capacidad de acción, control, razona-miento, gestión. ¿Y qué debería entoncesaportar la escuela de dirección y negocios? –objetividad, prudencia, humildad, para generary mejorar la confianza, la constancia y la iniciati-va. Y muy importante: ayudar a agudizar lacapacidad de análisis y de síntesis, a mejorar susactitudes y a “superar el cansancio a partir decero”. Tal vez, todo se resumía en algo muy sim-ple: “lograr abrir la mente, para ser flexibles”.

Ser directivo es más un arte que unaciencia, por tanto, no sería suficiente circunscri-

bir el ambiente del IESE al mundo del razona-miento puramente pragmático, sino de abrir lamente hacia otros aspectos, otros ámbitos, loshumanistas, para considerar una visión integralde las personas y de sí mismos.

¿Cómo conseguir que aprendan losdirectivos y empresarios? – mediante unmétodo didáctico que permita que sean apa-sionados en hacer, en escuchar, en compren-der, en aprender, pero no apasionados en eljuicio. Sería el método del caso, la discusión decasos reales, la manera de enseñar y de permi-tir que cada cual llegue a sus conclusioneslibremente, pero huyendo de la tentación de lofácil, por decirlo en palabras del Papa JuanPablo II. . Para ello se necesitarían profesoresdel mundo real, con experiencias concretas,que enseñaran por sobre todo que son elmiedo y la mentira los dos enemigos de la ges-tión.

Y ante todo colocar una premisa a la quedebían llegar todos por sí solos: que lo impor-tante son las personas, entendiendo que per-sona se es siendo directivo, empleado, padre omadre, pareja, amigo, cuidadano. Y que en elfondo de todo estaría siempre presente la metaúltima, la felicidad. Tan simple como eso.

¿Qué tipo de investigación debería generar unaescuela de negocios?

Sobre ello existe una polémica muy inte-resante, y tiene que ver con el tipo de estudiosque debería hacer una escuela de negocios. Sies coherente con lo dicho arriba, entonces lellevaría a investigar soluciones a problemasque preocupan realmente al hombre vértice, aldirector, al gerente general. Por tanto, cual-quier cosa que no sea útil para este público, nose debería llamar investigación de primer nivelenana escuela de negocios. Sin embargo, loque prima a nivel mundial y lo que se conside-ra como investigación seria es la que se publicaen un journal, un espacio de pares internacio-nales de la academia, que avalan el aporte.Nótese que no va dirigida a ni es evaluada porgente del mundo empresarial, de la industria ydel comercio. Por tanto, aquí hay un dilemaentre si hacer investigación en el mundo de losjournals, cuando se es institución de referenciapara el mundo real y práctico. Es entonces unasituación en la que la universidad y la escuelade negocio, ésta anexa e impregnada por los

objetivos de su alma mater, se complicanmucho la vida. Es un tema muy opinable. Peroen todo caso me parece que es por lo menosprioritario hacer investigación que dé fruto, quesean casos que se trabajen con los participan-tes, es producir libros de divulgación que lla-men la atención a los empresarios y ejecutivos,que son lógicamente de menor calidad abs-tracta científica. Y luego es interesante intentarhacer una investigación más fundamental,cuyo destino sean los journals y otros docu-mentos de referencia.

Todo esto es también cuestión de recursos

económicos y humanos. INALDE ya quisiera con-tar con un colchón de donaciones, y un presu-puesto enorme que permita destinar parte aesto. Son realmente muy pocas las escuelas lasque pueden darse el lujo de investigar en forma.Harvard se puede permitir mantener dos tracks,el docente y el investigativo. Pero es complejotratar de cumplir las dos funciones al tiempo, ymantener además las exigencias de calidadimpartiendo casos y al tiempo investigar y escri-bir. Yo todavía no conozco a nadie que sea capaz


En junio pasado se graduó unanueva promoción del ProgramaMEDEX, donde se ofreció porsexta vez el curso NAVES y sellevó a cabo la cuarta presenta-ción consecutiva de los planes de

negocios. NAVES, es la abreviatura del cursoNuevas Aventuras Empresariales que se esta-bleció en INALDE en el año 2000 con el propó-sito de fomentar el espíritu emprendedor delos participantes.

Es bueno señalar que todas las áreasacadémicas que hacen parte del curriculum delMEDEX tratan de motivar y fomentar el espíri-tu empresarial, pero es en NAVES donde con-vergen las energías y se concreta la idea, laoportunidad o el sueño con la elaboración delos proyectos de nuevos negocios.

Los candidatos al MEDEX en INALDE,deben tener título profesional y estar vincula-dos al mundo empresarial. Esto ha hecho queen NAVES, no sólo se perfeccionen las habilida-des emprendedoras sino también las intra-emprendedoras, es decir, aquellas quecaracterizan a un emprendedor dentro de laempresa. A pesar de la gran importancia queen tiempos recientes se le ha otorgado a lascapacidades intra-emprendedoras de emplea-dos y directivos, los empresarios no han sidodel todo conscientes, puesto que parece serque les interesa o están más pendientes de losexpertos en finanzas, marketing o ventas.

NAVES busca resaltar este privilegio quetienen o pueden llegar a tener las empresas: losemprendedores. Por este motivo es que en el

curso se aceptan planes de negocios de dostipos: emprendimientos puros e intra-empren-dimientos.

Hasta junio de 2004 se habían presenta-do 120 planes de negocios, de los cuales el

22% está funcionando en este momento[1].Algunas de estas empresas se relacionan en elcuadro No.1. Es una cifra muy satisfactoriateniendo en cuenta el corto tiempo que hatranscurrido desde la presentación del Business

NAVES: una realidad palpable

No sólo se perfeccionan las habilidades emprendedoras sino también lasintra-emprendedoras, es decir, aquellas que caracterizan a unemprendedor dentro de la empresa. Por Fabio Novoa.

El curso Nuevas Aventuras Empresariales se establecióen el año 2000 con el propósito de fomentar el espírituemprendedor de los participante

INALDE. Escuela de Dirección y Negocios.

1 1 Otros

Seguros

Social

Comercio Exterior

Alimentos

Logística y Distribución

Agroindustria

Industria

Comercio

Servicios

Tecnología / Telecom

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Plan. El estándar en las escuelas de negocio anivel mundial, es que éstos sólo se hacen reali-dad o se concretan después de cinco o diezaños de presentados. Tampoco debemos olvi-dar que la situación de nuestros participanteses un poco más compleja que, por ejemplo, lade un MBA full time, pues los participantes delMEDEX en paralelo desempeñan cargos demucha responsabilidad, tienen ingresos bue-nos y seguros y les es más difícil “bajar el esca-lón” e iniciar una nueva y riesgosa aventura.

Concretamente, en 2005 se presentaron53 proyectos, de los cuales 6 ya se están cons-tituyendo legalmente. De todos los proyectos 5fueron intra-emprendimientos. La clasificaciónpor sectores fue bastante amplia como lomuestra la gráfica No.1.

Para la elaboración de los proyectos, losparticipantes contaron con la asesoría de cincotutores, todos egresados del Programa PADE,quienes han colaborado generosamente enesta labor durante tres años. Ellos son: GabrielRemolina, Héctor Ángel, Hugo Millán, JaimeRestrepo y Peter Montes. Su valioso trabajo hasido muy ponderado por los estudiantes. Losproyectos se presentaron en forma escrita yposteriormente fueron expuestos ante profeso-res, tutores y compañeros de clase, quienes seconvirtieron en sus evaluadores. El cuadro No.2presenta los resultados de la evaluación reali-zada por los mismos participantes del cursoNAVES 2005.

Se seleccionaron como los de mayorespíritu emprendedor a: Rodrigo Barrios,Andrea Vélez, Abraham Aparicio y Julio Isaza.(MEDEX 2003-2005).

Queda por resaltar la extraordinariacalidad de los proyectos, y desear muchasuerte a nuestros emprendedores para quepuedan hacer realidad sus sueños. Después detodo, la mayor justificación del esfuerzo reali-zado es ver las ideas convertidas en empresas,que generen riqueza y empleo y que contribu-yan al sano desarrollo del país.

Gráfica 1. Clasificación por sectores

Cuadro No.1 Empresas funcionando con buenas proyecciones

Empresa Sector empresarial AñoUrbanización Las Cameliasconstrucción de vivienda unifamiliar en Pasto Construcción 2002

Intansuca Construcción 2002

Waked International Comercio 2002

Spring Flowers Flores 2003

Asociación Vivamos Sector social 2003

Curves for Women Gimnasios 2003

Avanzada S.A. Construcción 2003

e-Business Distribution Colombia S.A. Telecomunicaciones 2003

NABÚ Bar Bares y restaurantes 2004

ENACAR Explotación de Carbón 2004

Cuadro No.2 Los cinco mejores proyectos

Proyecto Emprendedor Descripción

Hugo Sandoval Luis Fernando GómezMaría Alexandra Gómez

Alejandro Mejía Diego Forero

Rodrigo Barrios

Ana María JaramilloDiana Ramírez

Mauricio D’AngeloMauro Sartori

Aero Express

Vida

Caribbean Bunkers

Taller de Emprendimiento

Soluciones Integrales - SI

Compañía de transporte aéreo de pasajeros de bajo costo,que ofrecería una alternativa intermedia en precio ytiempo de viaje con buen nivel de servicio. Tiene como finprincipal conectar a Bogotá, Cali y el Eje Cafetero con lasprincipales ciudades turísticas y fronterizas del país.

Banco de células madre humanas que ofrecerá en unaprimera fase el servicio de recolección, selección yalmacenamiento mediante la crio-preservación de célulasmadre provenientes del cordón umbilical del recién nacido.

Negocio basado en la producción, comercialización ytransporte de bunkers, combustibles livianos y lubricantespara embarcaciones que recalen en el Puerto de Cartagena.

Entidad de servicios integrados para generar ingresos ycapacitación, para personas de escasos recursos en el áreade Bogotá y la Sabana. Los pilares de este negocio son:capacitación, financiación y comercialización en pro de lacreación y desarrollo de micro y fami empresas.

Empresa enfocada en la formación integral de la fuerza deventas y gerentes comerciales del sector automotor. Elmodelo de negocio propone procesos a la medida de:selección, capacitación, desarrollo de habilidades,medición de resultados e índices de desempeño de lasfuerzas de ventas.

Las evaluaciones recibidas de parte delos asistentes indican que el Seminario fueconsiderado un importante aporte a las opcio-nes de preparación y perfeccionamientodirectivo, y una importante oportunidad paraacercar e integrar más a las partes, generandoun escenario de “comunicación” a través de ladinámica interactiva que brinda la metodolo-gía del caso, dinámica de fondo de todos losprogramas del INALDE.

El compromiso adquirido es la preparaciónde un siguiente evento para finales de año,con miras a responder a las inquietudes deformación y análisis formuladas por losasistentes a este “I Seminario de Moda &Management”, un ejercicio que bien vale lapena continuar y replicar hacia otros esce-narios y sectores.

COMO ESCUELA DE DIRECCIÓN Y NEGOCIOS,el INALDE busca apoyar procesos de largo plazoque permitan fortalecer sectores estratégicosde la economía colombiana y que aporten a laconsolidación de marca país. El propósito esaunar la visión académica y su expertise en laformación directiva, a la dinámica de esfuerzosde empresarios y sector público, en aras decontribuir al desarrollo de Colombia.

Siguiendo esa línea, el pasado 27 demayo, el INALDE llevó a cabo el “I Seminario deModa & Management”, invitando a los actoresdel sector Moda y Confecciones del país, brin-dando un espacio independiente para perfec-cionar conocimientos, analizar realidades,evaluar condiciones y definir oportunidades,siempre con el objetivo de generar una visiónde conjunto que agregue información y opcio-nes constructivas para todos.

La iniciativa contó con el apoyo y asis-tencia de Inexmoda, Proexport y Artesanías deColombia, y reunió a 72 profesionales, repre-sentantes de la cadena productiva del sector:diseñadores de moda, empresarios de la con-fección y textiles, proveedores de servicios, asícomo instituciones especializadas, docentes yrepresentantes del Gobierno que durante undía completo participaron de una intensaagenda de casos de empresa y conferencias,con profesores expertos en marketing ycomercialización, operaciones y política deempresa. El evento concluyó con una mesaredonda, en la que se recogieron las conclu-siones, inquietudes y propuestas de todos,con miras a aportar a la construcción y com-plementación de una agenda de acciones yproyectos útiles para todos.

I Seminariode Moda & Managementen el INALDE

INALDE. Escuela de Dirección y Negocios.

Consulte en www.inalde.edu.co las imágenes del evento


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Convenio INALDEe IPADE

Pedro Niño, Director General de INALDE, yJorge Gutiérrez, Director General de IPADE,firmaron un convenio de cooperación gene-ral por tres años entre ambas escuelas, conel fin de permitir la colaboración en losámbitos de investigación, movilidad de pro-fesores y doble titulación.

El acuerdo estipula que las partes dis-pondrán de los recursos necesarios para ade-lantar investigaciones conjuntas en temas deinterés para ambas escuelas, coordinadas porlos directores de área, de tal manera que deellas resulten libros, casos y notas técnicas.

De la misma forma, las escuelas abriránespacios para que los profesores puedan lle-var a cabo pasantías trimestrales de investi-gación y teaching. Además, se organizaránsemanas internacionales en las sedes deambas Escuelas para los participantes de losprogramas MEDEX, PDD y PADE.

Directivos del INALDE, juntoal profesor emérito delIPADE, Dr. Carlos Rossell.

El Director General del INALDE, Dr.Pedro Niño (der.), junto al DirectorGeneral del IPADE, Dr. Jorge Gutié-rrez (centro), y el Director de losprogramas de PerfeccionamientoDirectivo del INALDE, Dr. GermánSerrano.

Nuestro PADE 2005 en México, durante la Semana Internacional. Todas las fotos en www.inalde.edu.co.


INALDE. Escuela de Dirección y Negocios

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Grado PDD

25 DIRECTIVOS QUE PARTICIPARON de laprimera edición del Programa DesarrolloDirectivo (PDD) de 2005 culminaron susactividades académicas en junio pasado.Del grupo, cuyo presidente es el doctorMáximo Dalla, Gerente de Planeación yControl para la Región Andina de Impsat,hacen parte directivos de primer nivel deempresas como EPM Bogotá, Telmex, SunMicrosystems, Coca-Cola, Compensar yHewlett Packard, entre otras. Todas las fotosdel grado en www.egresadosinalde.com.

Armada Nacionale INALDEEN DÍAS PASADOS, EL COMANDANTE dela Armada Nacional, Almirante MauricioSoto, visitó al INALDE con miras a conocerlas opciones de perfeccionamiento directivoe iniciar un programa de largo plazo sobrela base de un convenio.

Javier ArangurenComo parte del nuevo plan de formación del claus-tro docente del INALDE, los profesores y directivosde la Escuela asistieron al Curso de Formación enAntropología Filosófica, a cargo del profesor invita-do Javier Aranguren E., doctor en Filosofía y Profe-sor de Antropología de la Universidad de Navarra

Oscar CarbonellEl profesor Oscar Carbonell L., Director de Admisio-nes del Programa MEDE (Full Time MBA) y pro-fesor del área de Dirección Financiera del IPADE(México). Dictó clases en varios programas.

José Ramón PinEl profesor José Ramón Pin, Director del Área deComportamiento Humano en la Organización delInstituto de Estudios Superiores de la Empresa (IESE)de España. Aprovechó su estadía en Colombia, paradictar clase en los programas PADE, PDD, MEDEX yen el In Company del Grupo Empresarial Antioqueño(GEA), y así mismo fue docente del Programa deActualización Directiva “Liderazgo, Coaching y Competencias” que se llevó acabo en Medellín el 28 de julio. Igualmente dictó una conferencia titulada“El Coaching como Herramienta de Desarrollo de la Competitividad delTalento Humano” a un grupo de egresados de la Escuela radicados enBarranquilla, Cartagena y Santa Marta y a los miembros de la Asociaciónpara la Formación de Empresarios del Caribe (AFEMCA), de la que hacenparte 42 empresas de la Costa Atlántica.

Profesores Visitantes


“Es muy fácil decir que “síhemos aprendido, que sísomos mejores, que síqueremos ser personas debien, que queremos servira las personas, que vemos

las necesidades del país y queremos ayudar asacarlo adelante, que deseamos corregir lainjusticia y la desigualdad, que nos duelen losmenos favorecidos, que estamos dispuestos aser verdaderamente un “ícono” en la sociedad.Y prometemos que nuestros hijos estaránorgullosos de las cosas que vamos a hacer.

La realidad mostrará que estos sueños sevan diluyendo y convirtiendo en una especie deilusión juvenil. ¿Por qué nos pasa esto? Es fácil, elritmo cambiará y las ilusiones se dispersarán, lavoluntad y disciplina se harán más laxas por lafalta de exigencia. Las ocupaciones irán tomandoel espacio previsto para los sueños, y se llenaránde “razonadas sin razones” como “me daré unespacio, recuperaré mis amigos, necesito unosahorritos, no me he podido ver con mis compa-ñeros, tengo mucho trabajo, voy a viajar mucho

“Extrañaremos las trasnocha-das, las madrugadas, lasdiscusiones, los partidos defútbol, las fiestas, la cama-radería propia de esteambiente ya familiar para

nosotros. Pero sobre todo extrañaremos a loscompañeros y amigos. (…) Todo valió la pena,porque el costo de oportunidad de no haberlohecho, hubiera sido muy grande.(…)

Pasamos juntos por momentos muyduros, nos acompañamos y apoyamos en situa-ciones de gran dolor para algunos de nuestrogrupo, amigos que con su testimonio más ade-lante nos hicieron ver que las situaciones tan difí-ciles fueron más llevaderas por el cariño y apoyode los otros. Algunos sufrieron pérdidas familia-res, otros tuvieron problemas de índole laboral,éstas últimas afortunadamente solucionadasmás rápidamente gracias a la red que tejimos yque logramos fundamentar en la confianza y enla amistad. La oportunidad de relacionarse contantas personas de este nivel probablemente nose repita, y tal vez sea uno de los legados másimportantes del programa, que además del per-feccionamiento ejecutivo tiene un complementohumano que lo convierte no en una experienciaacadémica solamente sino en una experiencia devida.” –Monica Yepes.

en los próximos meses”, o cualquier otra excusasimilar que sólo muestra una tendencia muypropia de nuestro país- la inconstancia, o comodecía un amigo mío, eso de ser “abandónicos”.

¿Es coherente esa perspectiva con lorecibido durante estos dos años de programa,con lo esperado de parte de cada uno? Seguroque no, y por lo tanto sólo puedo decir quedepende solamente de ustedes que el resulta-do sea distinto, que podamos cada uno de losque los conocemos y trabajamos en este pro-yecto llamado MEDEX, sentir que hemos cum-plido con nuestra labor.

(…) La vida es más compleja que un balance

y los flujos de caja, que los árboles de decisión,que la elaboración del PIB o que un plancomercial. Su obligación real –y ese es el cami-no de la felicidad– es que luchen honrada-mente por el Bien, y que puedan al paso de losaños decir que han sido capaces de superardefectos o debilidades. –Luis Fernando Jaramillo C.,

Director del Programa Avanzado de Dirección Empresa-

rial, MEDEX.

Grado MEDEXPromoción 2003-05

Asociación de Egresados INALDE

Consulte en www.egresadosinalde.com las imágenes del evento, junio 2005.

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Asociación de Egresados INALDE

Comentando en una de las sesionessobre la situación socioeconómicadel país, y los datos estadísticos depobreza e inequidad verdadera-mente inquietantes, el Director deEstudios del grupo PDD 2005

insistió en no quedarnos en la queja sino haceralgo concreto. Sugirió una reunión con una lídercomunitaria en Ciudad Bolívar, una enorme ciu-dadela de barrios en las laderas del sur de Bogo-tá, donde hoy se aglomera buena parte de loshabitantes de la capital. Viven en condicionesprecarias. Ciudad Bolívar es un gran cordón depobreza, violencia y enormes necesidades deinserción real en la sociedad y economía.

Sandra Sánchez es una joven líder quedirige la Fundación “Oasis”. Atiende a 400 per-sonas entre niños, abuelos, desplazados ymadres solteras. Supimos de ella y de la Fun-dación por Miguel, quien vino hasta el INALDEa hablarnos del proyecto y de un barrio queninguno de nosotros había pisado antes. Nosacercó a un mundo que es mayoría, pero quenosotros, aquella minoría del otro lado, delNorte, desconocemos. Miguel explicó cómoopera la Fundación y nos invitó a visitar el lugarun fin de semana, para darnos cuenta de lasnecesidades y las posibilidades de ayudar.

Un domingo, un grupo del PDD, nosdimos cita en la Estación de Transmilenio -medio de transporte que para entonces tan sólo3 de los 8 asistentes habían utilizado alguna vez(¡!!) – y viajamos durante una hora hasta laEstación de El Tunal al sur de la capital. Allí nosrecibió Sandra Sánchez, y bajo su guía tomamosun bus alimentador hasta el Barrio El Paraíso,ubicado en la punta de una de las muchas mon-tañas en las que se agarran las precarias vivien-das de Ciudad Bolívar. En el penúltimo paraderonos bajamos para caminar hasta la sede de laFundación, por calles sin pavimentar. Imaginá-bamos el trayecto en días de lluvia…

Nos encontramos con una edificación detres plantas que ha sido construida con el apoyo

de ONGs europeas. Fuimos recibidos por ungrupo de cerca de 50 abuelitos en el primer piso,nos dieron la bienvenida unos 100 niños en elsegundo piso y conversamos con 15 madressolteras entre 12 y 17 años, que son atendidasen la sede con sus hijos. Los ancianos habíanpreparado una presentación de bailes folklóri-cos, duetos con guita-rras, coplas y unaspalabras de bienveniday agradecimiento diri-gidas por una anciana.Los niños también nosesperaban con saludosy canciones. Tuvimosuna reunión en el tercerpiso con las personasque hacen cabeza en laFundación en la quenos contaban, entreotras cosas, que el sos-tenimiento semanal de las 400 personas, y queconsiste fundamentalmente en alimentaciónbásica, tiene un costo de $400.000.

Nos preguntábamos cómo hacían paraarreglárselas con tan poco dinero y Sandra con-testó “con la ayuda de Dios, aunque hay quehacer fuerza todos los días.” Es un esfuerzo cons-tante de solicitudes de apoyo, y de persistenciapara ayudar a este grupo. Y alrededor de este“oasis”, edificio sin pañetar de tres pisos, haymiles de personas más, que requieren ayuda…Los problemas son de supervivencia en un entor-no en el que el hambre, el desempleo y la violen-cia son cotidianos. En medio de ello, laFundación con sólo ofrecer una comida diaria yun lugar de encuentro para poder sentir solidari-dad y desarrollar actividades lúdicas, ha logradocrear un espacio donde se siente que todo puedeser diferente. Permitiendo que personas despro-tegidas y abandonadas puedan reconstruir nue-vamente lazos de confianza y esperanza.

"A pesar de la pobreza, es llamativover la alegría sencilla y sincera de todas

estas personas, algo raro de encontrar enotros ambientes de Bogotá. Yo me hubieraquedado más tiempo, porque me sentíamuy bien", expresó más de uno de nos-otros, los visitantes.

Ya de regreso en el bus que nos llevaríahacia el plano de la ciudad y de vuelta a nues-tras casas, recordábamos lo que Sandra nosdijo: "Queremos cambiar la imagen que lagente tiene de los habitantes de Ciudad Bolívar.Como Uds. pueden ver, aquí hay mucha gentebuena y noble, y es la mayoría."

Nos impactó tanto agradecimiento pornuestra visita y Miguel nos respondió:" Uds.los escucharon, los aplaudieron, compartieron

con ellos, los trataron como personas. Es laprimera vez que alguien como Uds. hace estocon ellos". Recordamos un caso de Direcciónde Personas que habíamos visto durante elprograma de PDD, en el que ese simple gestode respecto por el otro, el acercamiento porencima de las supuestas barreras de condicio-nes socioeconómicas y culturales es el puntode encuentro. Pareciera de sentido común,pero suele no serlo.

Todos salimos muy impactados coneste encuentro, y prometimos entre todosconcretar rápidamente la manera de ayudar ala Fundación. Volvimos pensando que con-frontar la vida nuestra con las condiciones deotros, que tendrían derecho a lo mismo peroque carecen de lo mínimo, era un llamado nourgente sino inaplazable de hacer más comodirectivos en cuyas manos está la posibilidadde aportar y cambiar las condiciones de nues-tra sociedad. Para mayor información sobreeste programa puede escribirnos a la direc-ción: [email protected]

“Como directivos, debemoscomprometernos más”Egresados del PDD ayudan a la Fundación Oasis,Barrio El Paraíso, Ciudad Bolívar

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Las obras aquí reproducidas pertenecen a CarlosSalas Silva (Pitalito, Huila, 1957). 1974 - 1978: Estu-dios de Arquitectura en la Universidad de los Andes .En 1982: Estudios en la Escuela Nacional de BellasArtes de París. A partir de 1984: Exposiciones en Fran-cia, Colombia, España, Estados Unidos, Venezuela,Costa Rica y México. Director de la Galería Mundo.Agradecemos su amplitud.

Publicamos obras de las series:

Doce cuadros a partir de la afirmación de Degas: “Pin-tar un cuadro es como cometer un asesinato; es precisotener previstas todas las coartadas.”

aeiou

Sentencia

Guadalupe es mi Ste-Victoire

Cuadros en un espacio

Cartografía

Juguete para armar un cuadro abstracto.

Autopista Norte Km. 21, costado occidentalBogotá, ColombiaTel.: 861 4444Fax: 862 0006E-mail: [email protected] • www.egresadosinalde.com

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