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Improvisación y flexibilidad como capacidades dinámicas
aplicadas por los miembros de las PyMEs con más de 16
años de vida
Xalapa, Veracruz de Ignacio de la Llave a 14 de septiembre de 2015
MGC. Noé Cortés Viveros
Licenciado en Administración, Maestro en Gestión de la Calidad, Estudiante del Doctorado en
Ciencias Administrativas y Gestión para el Desarrollo (CONACyT) en la Facultad de
Contaduría y Administración, Universidad Veracruzana; País: México, Estado: Veracruz de
Ignacio de la Llave, Municipio: Xalapa.
Dr. Alejandro Saldaña Rosas
Sociólogo. Maestro y Doctor en Estudios Organizacionales. Investigador de la Facultad de
Contaduría y Administración, Universidad Veracruzana. Integrante del NAB del Doctorado en
Ciencias Administrativas y Gestión para el Desarrollo. País: México, Estado: Veracruz de
Ignacio de la Llave, Municipio: Xalapa.
Área de trabajo: Características personales y gerenciales de los miembros familiares que
integran el emprendimiento o la PyME.
Resumen
Por lo general a las PyMEs se les ha estudiado como entes con un sinfín de problemas, ya que
en muchos casos es difícil que lleguen a un año de vida; es cierto que las empresas que tienen
entre 16 y 25 años, en cantidad, solo son en promedio un 14.18% y que empresas con más de
26 años oscilan al 11%; Por lo que surge la pregunta ¿cómo han sobrevivido este pequeño
porcentaje de PyMEs? Bajo este tenor, los autores de este trabajo se ocupan en analizar la
supervivencia de estas PyMEs por medio de la improvisación y de flexibilidad como
capacidades dinámicas que han sido aplicadas por los emprendedores, en empresas con más de
16 años de vida, para crear, cambiar o modificar sus rutinas y capacidades dinámicas.
Palabras clave: improvisación, flexibilidad, rutinas, capacidades dinámicas y sendero
dependiente.
Abstract
Usually to SMEs they have been studied them as entities with endless problems, since in many
cases it is difficult to reach a year old; it is true that companies that have between 16 and 25
years, in quantity, are only on average 14.18% and companies with more than 26 years to 11%
range; So the question arises how have survived this small percentage of SMEs? In this vein,
the authors of this work are engaged in analyzing the survival of these SMEs through
improvisation and flexibility and dynamic capabilities that have been implemented by
entrepreneurs, in companies with more than 16 years, to create, change or modify their routines
and dynamic capabilities.
Keywords: improvisation, flexibility, routines, dynamic capabilities and path dependence.
Breve caracterización de las MiPyMEs en México
Antes de comenzar a hablar de improvisación y flexibilidad, así como de algunos conceptos que
permitirán estudiar a las PyMEs, se tiene que decir que este trabajo se está desarrollando en
México, específicamente en algunos municipios del Estado de Veracruz, tales como: Xalapa,
Xico y Perote. Además es pertinente resaltar que las MiPyMEs en México son sumamente
importantes para la economía del país, debido a que “generan el 52% del Producto Interno
Bruto (PIB), integrado de la siguiente manera: Microempresas 18.1%, Pequeñas empresas
12.5% y Medianas 21.4%” (Rodríguez, A., y Sebastián, A., 2011, p. 3), por lo que la atención
hacia éstas es relevante.
Lo anterior estriba en que Las MiPyMEs son la mayoría en el país; istribuidas como se muestra
en la (figura 1): Las microempresas en 2009 eran el 94.8% y en el 2014 el 94.3%; las pequeñas
empresas en el 2009 eran 4.2% y en el 2014 representaban el 4.7%; las medianas en el 2009
eran el 0.8% sin cambios para el 2014; en el caso de las grandes empresas solo representan,
tanto en el 2009 como en el 2014 un 0.2% del total de entes económicos en nuestro país.
No se está diciendo que se menosprecien las grandes empresas por ser un ínfimo porcentaje, o
que estudiaremos el 94.3% de micro empresas por ser mayoría, más bien el interés se tiene en
las PyMEs que solo representa el 5.5% del universo de las empresas en México. Debido a que
en ellas participan un mínimo de 11 personas y además se considera que se puede encontrar
diferentes tipos de procesos o rutinas a diferencia de las microempresas que por lo general es el
Figura 1. Porcentajes de establecimientos según el número de personas
ocupadas, Fuente elaboración propia con datos del. INEGI (2015)
dueño quien trabaja solo, por lo que presentan poca división del trabajo, así como una
departamentalización muy sucinta.
Ahora bien las clasificaciones de las empresas se han realizado desde los principios de la década
de 1990, desde ese entonces se han modificado con el paso del tiempo, sin embargo siempre se
ha considerando el número de personas ocupadas. Actualmente se considera el monto de ventas
anuales en millones de pesos, como complemento del número de personas que trabajan dentro
de la empresa, así como el sector al que pertenecen las MiPyMEs (ver tabla 1).
Como se mencionó anteriormente, existen diversos sectores como: el sector comercio con un
48%; los servicios privados no financieros los cuales representan el 38%; y la industria
manufacturera con un 12% de participación en el total nacional, así como un conjunto de
sectores que se aglomeraron en un 2%, ya que no se tiene el interés, por ahora, de enlistarlos
(ver figura 2).
La industria manufacturera en Veracruz de Ignacio de la Llave
Tabla 1. Estratificación de las empresas. Fuente. INEGI (2011)
Figura 2. Sectores en porcentaje del total nacional,
Fuente. INEGI (2014)
El Estado de Veracruz es relevante a nivel nacional, en él se encuentran 239 392
establecimientos. La industria manufacturera es importante en producción bruta total, al generar
44.3% del total nacional (INEGI, 2011), por lo que ocupa el sexto lugar en la producción bruta
total nacional (INEGI 2014b) además de concentrar el 23.2% del personal ocupado (INEGI,
2011).
En el censo del 2014 se puede encontrar una caracterización de las empresas de acuerdo a su
edad1, sin embargo esta caracterización no ayuda mucho ya que en el total nacional el porcentaje
de las empresas después de 15 años hay una disminución en el número de entes económicos
(ver figura 4). Por lo pronto no se explicará dicha situación en este párrafo, sino en la sección
siguiente.
Ahora se quiere destacar que las empresas mayores tienen relevancia, no por el 31.90% que
representan, sino porque en ingresos totales contribuyen en un 79.20% y las empresas adultas
en un 11.50%, esto quiere decir que las empresas que tienen más de 10 años de vida son
sumamente importantes en la contribución de ingresos totales y en el empleo del 49.60% del
personal ocupado (ver figura 3)
1 la cual queda integrada de la siguiente manera: “los de reciente creación tienen de 0 a 2 años; los Jóvenes, de 3 a 5 años; los
Adultos, de 6 a 10; y los Mayores cuentan con más de 10 años desde su creación” (INEGI 2014b, p. 1)
Figura 3. Variables seleccionadas por edad de las unidades económicas, 2013,
Fuente. INEGI (2014b)
Datos que muestran la supervivencia de las PyMEs
Es menester explicar lo que sucede con las MiPyMEs cuando cumplen 15 años; como se puede
ver en la (figura 4) en los censos de 1992 a 2001 se han reflejado comportamientos muy
similares con respecto a la vida de las empresas. Ahora bien, a continuación se puede observar
el promedio de cada uno de los rangos de edad según el año del censo: Los entes con un vida de
0 a 3 años son un 20.9%; los que cuentan con 4 hasta 15 años presentan un 53.58%; las empresas
con más de 16 pero con menos de 26 años participan en un 14.18%; las de 26 a 45 disminuyen
considerablemente a un 9.63%; y las de más de 46 años solo existe un 2.52%.
Debido a lo anterior, el interés se centra en las empresas con más de 16 años de vida, ya que su
porcentaje permite reducir la dificultad de localizar empresas con tales características y además
se consideran empresas adultas, por lo que en ellas se puede encontrar las habilidades de
empresarios o emprendedores que han podido consolidar una MiPyME, por medio del trabajo
y del esfuerzo continuo.
Siguiendo el orden de ideas, a continuación se presenta en la (figura 5) el comportamiento
muy similar en la industria alimentaria, dicha explicación estriba en que las empresas que
están en la lista de la investigación pertenecen a este rubro, entre las cuales producen pan,
pizzas, yogurt, mole entre otros.
Figura 4: distribución de las MyPyMEs de la industria manufacturera por
grupos de edad (%). Elaboración propia con datos de la Secretaria del Trabajo
y Previsión Social (2015)
Los datos muestran (ver figura 5) que de 0 a 3 años, menos del 40% están sobreviviendo en el
momento del censo; las PyMEs que sobreviven entre 4 y 15 años son menos del 45%,
posteriormente al pasar al año 15 de vida se ve una gran disminución, quedando en 8.64% las
empresas de la industria alimentaria que tienen entre 16 y 25 años; así mismo, menos del 5%
sobreviven en los periodos de 26 a 45 años y más de 46 años; en conclusión se puede decir que
el 82.54% de las organizaciones en el sector alimentario2 no llegan a los 16 años de vida, solo
menos del 17.46% sobrepasan los 16 años de servicio en este giro.
¿Cómo sobreviven las PyMEs?
Se dice que las PyMEs son entes carentes de habilidades y capacidades, así mismo como
empresas que tienen una infinidad de problemas, tales como: administrativos (Pérez y Stumpo,
2002; Dini y Stumpo, 2004; citados en Torres A., y Jasso, J., 2009), retraso tecnológico,
financieros y productivos (Jurado et al., 1997; citado en Palomo, M. 2005), insuficiencia
tecnológica y de innovación (Morales, I., 2011) y problemas de comercialización (Rodríguez,
A., y González, A., 2011) entonces ¿de qué forma sobreviven?.
La pregunta ¿cómo sobreviven las PyMEs? Ha sido contestada por diferentes investigaciones,
las cuales basan sus respuestas en diferentes factores (ver tabla 1) que intervienen en la
supervivencia de las PyMEs; dicha tabla se construyó por medio de la revisión de algunos
documentos que atribuyen a ciertos factores la supervivencia de las MiPyMEs.
2 Los datos se tomaron de la rama 3118 elaboración de productos de panadería y tortillas, así como de la rama 3119 otras
industrias alimentarias, los autores consideran que en esta última se incluyen la elaboración de pizzas.
Figura 5: distribución de los establecimientos de la
industria alimentaria por grupos de edad (%). Elaboración
propia con datos de ENESTYC 2005
Factores que intervienen en la supervivencia de las PyMEs Autores
Aprendizaje y capital humano
Proceso de aprendizaje Bravo, D., Crespi, G., y Gutiérrez, I. 2002;
Torres, A., y Jasso, J., (2009b)
Acumulación de experiencia Bravo, D., Crespi, G., y Gutiérrez, I. 2002; (Mengistae 2006; citado en Franco M. 2012)
Acumulación de capital humano Bravo, D., Crespi, G., y Gutiérrez, I. (2002);
Ramírez A. (2013)
Formación del capital humano
Bravo, D., Crespi, G., y Gutiérrez, I. (2002);
Torres, A., y Jasso, J., (2009); Mejía A., y
Jaramillo M., (2006)
Creatividad Cantarero, S., Comeche, J., y Vivas, A. (2003)
Conocimiento
Manotas E., (2014); (Shane, Lockea, y Collins
2003; citado en Franco M. 2012)
Capacidades de gestión
Gestión profesionalizada Esparza, J., Monroy, S., y Granados, J. (2012)
Empresario o emprendedor como agente
importante
Fernández, Z., y Revilla, A., (2008); Manotas E.,
(2014); (Cassar, 2006; citado en Franco M.
2012); Mendoza S. (2014) Capacidad del empresario para producir y
administrar conocimiento Pérez, D., (2008)
Administrativos
La forma en que se gestionan los recursos Fernández, Z., y Revilla, A., (2008); Manotas E.,
(2014).
Cambios y mejora en la organización del trabajo Torres, A., y Jasso, J., (2009b)
Forma de organización interna Torres, A., y Jasso, J., (2009b)
Forma de llevar a cabo el proceso administrativo Agustín, F., (2011)
Comunicación interna efectiva Ortiz, F. (2006)
(I+D) e innovación La innovación
Bravo, D., Crespi, G., y Gutiérrez, I. (2002);
Cantarero, S., Comeche, J., y Vivas, A. (2003);
Esparza, J., Monroy, S., y Granados, J., (2012);
Ramírez A. (2013); Manotas E., (2014).
Secretaría Permanente del SELA, (2010).
Actividades de investigación y desarrollo (I y D) Torres, A., y Jasso, J., (2009b)
Flexibilidad organizacional
Flexibilidad
Cantarero, S., Comeche, J., y Vivas, A. (2003);
Cervantes, M., Millán, G., y Márquez, G.,
(2013); Ortiz, F. (2006); Detarsio, R., y North,
K., (2013); Pérez D., (2004)
Capacidad de adaptación por la estructura
sencilla y tamaño de la empresa
Cervantes, M., Millán, G., y Márquez, G.,
(2013); Esparza, J., Monroy, S., y Granados,
J.(2012); Peña, I., (2008)
Velocidad de respuesta a cambios externos Ortiz, F. (2006)
Financieros Sin endeudamiento, control de deuda financiera Detarsio, R., y North, K., (2013); Peña, I., (2008)
Relacionales con otros agentes Redes, Reputación y prestigio de la empresa Manotas E., (2014); Franco M. (2012)
Entorno geográfico Región favorable
Peña, I., (2008); (Zeballos 2007; citado en
Franco M. 2012)
Elementos que se utilizaran para estudiar la supervivencia de las PyMEs
Secundando a los autores Rodríguez, M., Ruiz, C., y Martín, E., (1989), quienes dividen en tres
categorías a las capacidades dinámicas, las cuales se integran de la siguiente mañera: en primer
lugar se encuentran las redes y las relaciones; en segundo sitio las capacidades relacionadas con
la gestión del conocimiento, con la creación, absorción e integración del mismo y con las formas
de aprendizaje y adaptación; por último las capacidades y habilidades relacionadas con la
creatividad y la innovación. Por tal caracterización se puede decir que en su mayoría, los
factores presentados en la (tabla 2) son capacidades dinámicas.
Tabla 2. Factores que intervienen en la supervivencia de las PyMEs, Elaboración propia a partir
de los autores presentados en la tabla
Sin embargo el interés está basado en las capacidades dinámicas como la improvisación y la
flexibilidad que pueden crear y cambiar nuevas capacidades dinámica, éstas intervienen en el
cambio de las mismas para que la empresa no pierda competitividad, lo que redunda en una vida
superior a los 16 años.
Elementos para estudiar la supervivencia de las PyMEs
Antes de continuar se puede mencionar que la investigación aún en proceso es de carácter
cualitativo, en la cual se están utilizando técnicas de observación participante y entrevistas
semiestructuradas, entre otras; se está llevando a cabo bajo la dos hipótesis: 1.- La construcción,
cambio o modificación de rutinas y capacidades dinámicas le permiten a la empresa vivir más
de 16 años de vida. 2.- La improvisación y la flexibilidad son capacidades dinámicas que ayudan
a construir, cambiar o modificar rutinas y capacidades dinámicas.
En este sentido se considera que se puede registrar la manera en que los empresarios han podido
construir las rutinas y sus capacidades dinámicas por medio de la reconstrucción de su historia
empresarial; El modelo para llevar a cabo este trabajo se encuentra consignado en la (figura 6)
donde se puede observar que las empresas establecen el Sendero Dependiente (Path
Dependence) al inicio de sus vidas, en cuyo momento se generan un conjunto de rutinas, v. gr.:
procesos de producción, rutinas financieras, rutinas de mercadotecnia, rutinas de financiamiento
y muchas más, y capacidades dinámicas como la innovación, la gestión del conocimiento y la
construcción de redes entre otras.
Figura 6. Cambio y construcción de rutinas y capacidades
dinámicas, elaboración propia
Se sabe que conforme pasa el tiempo estas rutinas y capacidades dinámicas tienen que cambiar
para que mantengan su nivel de novedad, ya que si no lo hacen de esa manera pueden caer en la
obsolescencia. Las rutinas pueden ser cambiadas o modificadas por la improvisación y las
capacidades por medio de la flexibilidad organizacional. A continuación se explica con más
detalle esta situación.
Path Dependence
Como ya se mencionó, al inicio de las operaciones de una PyME los integrantes de la
organización establecen el sendero dependiente (Path Dependence); muchas veces este se
construye por medio de la prueba y error, e incluso es un proceso azaroso, por lo que en muchos
casos dependen de los recursos y habilidades con los que cuenta la empresa.
Por ejemplo: la panadería que se está estudiando, es una empresa familiar inaugurada a
principios de los años 80 en Perote Veracruz, ha cambiado sus procesos y herramientas que
ocupa para producir el pan, si bien la forma de hacer un pan no cambia mucho en principio, pero
si hay variaciones considerables con respecto al tiempo de producción y la reducción de costos
debido a que las personas han aprendido nuevos métodos y que el mercado les provee de nuevas
herramientas.
Sydow, J., Schreyögg, G., y Koch, J., (2009) explican el sendero dependiente por medio de tres
fases: Fase de Preformación (Preformation Phase), Fase de Formación (Formation Phase), Fase
de Cierre (Lock-in Phase); éstas se están utilizando empíricamente a las empresas en estudio
para determinar cómo crearon sus rutinas.
La panadería de la que anteriormente se habló, comenzó con la búsqueda de alternativas de
acción desde cero y en cierto sentido al azar, ya que varios factores influyen en este sentido,
algunos que se pueden mencionar son el clima: la familia estaba acostumbrada a realizar pan en
la ciudad de Xalapa e incluso en Tampico Tamaulipas, por lo que a mayor temperatura el
amasado, para realizar el pan, crece más rápido que en una zonas frías o templadas, otras de las
decisiones que se tomaron fueron debido al presupuesto, ya que tuvieron que trabajar con una
estufa doméstica en un principio, por lo que el tiempo de producción era más tardado.
Caso similar sucedió con la Pizzería, ubicada en Xalapa Veracruz, también trabajaron con
estufas domesticas durante muchos años, lo que ocasionaba que se hiciera una fila de clientes
para esperar un pedido que sería entregado una hora posterior a la solicitud del mismo. En este
sentido las decisiones y acciones en un principio se alojan en las rutinas y prácticas, a esto se le
llama fase de preformación, ésta tiene que ver con el giro de la empresa, además de los recursos
que posea y métodos de producción.
Una vez que los miembros de la organización han decidido el giro de la empresa, así como el
proceso de producción y los utensilios que van a utilizar, comienza la fase de formación, por
lo que el ámbito de acción se vuelve más estrecho, sin embargo no todas la decisiones se vuelven
un sendero dependiente, v.gr.: en este caso hoy en día la forma de hacer pan ha variado debido
a que cambiaron las estufas por hornos de columpio especializados para panadería e incluso los
métodos de producción: al inicio el amasado solo le daban un tiempo de reposo y actualmente
le dan dos, uno de ellos es dentro de una cámara de vapor.
Poco a poco las rutinas se establecen y hay pocos cambios en ellas, en este caso se llega a la
fase de cierre; en esta fase el ámbito de acción se vuelve muy estrecho, esto puede ser causa de
la influencia de tres dimensiones: la cognición, las creencias y recursos administrativos propios
de la organización (Sydow, J., Schreyögg, G., y Koch, J., 2009).
Las Rutinas Organizacionales
Para Nelson R., y Winter, S., (1982) las rutinas son “todos los patrones de comportamiento
regulares y previsibles de las empresas”3 Para los autores de este escrito, las Rutinas
empíricamente son: el proceso de producción, la administración del lugar y las formas
obtención de financiamiento e incluso la manera en que la empresa se disculpa con el cliente
por algún error en el servicio o en el producto, entre otros.
La palabra Rutina está cargada de una connotación de rigidez, incluso puede tener la
connotación mecánica e inflexible, sin embargo las rutinas son "patrones flexibles que ofrecen
una variedad de opciones alternativas” (Koestler 1967; citado en Becker, 2008), en este tenor
3 Traducción libre “Our general term for all regular and predictable behavioral patterns of firms is "routine”.
las rutinas se pueden cambiar por medio de las improvisación, por lo que para nada se vuelve
una situación paradigmática, ya que estos comportamientos pueden estar sujetos a cambios.
En la literatura se encuentran los conceptos de rutinas operativas y de búsqueda, sin embargo
los autores de este trabajo reconocen que las capacidades dinámicas también son rutinas de
búsqueda.
Por ejemplo: “las rutinas de primer tipo hacen referencia a la ejecución de procedimientos de
conocimiento para mantener el actual nivel de beneficios” (Teece, Pisano y Shuen, 1997; citados
en González, R., y García. F., 2010. p. 97), lo que en este trabajo se denomina rutinas o rutinas
operativas, mientras que las rutinas de segundo tipo o rutinas de búsqueda, “las cuales suponen
la búsqueda para incrementar los beneficios en el futuro” (González, R., y García. F., 2010. p.
97); bajo esta idea, se puede considerar que las rutinas de búsqueda y las capacidades dinámicas
son el mismo concepto, a continuación se define el concepto de capacidades dinámicas.
Capacidades Dinámicas
Son “las habilidades de las empresas para generar nuevas formas de ventaja competitiva a partir
de la reconfiguración de las competencias o recursos organizacionales” (Rodríguez, M., Ruiz,
C., Martín, y E., 1989). Esta teoría nos permitiría visualizar cómo las organizaciones configuran
sus competencias y sus recursos para mantenerse en operación, ya que no solo son las rutinas
operativas las que determinan esta permanencia en el mercado, sino también la búsqueda
constante de nuevos métodos de comercialización, gestión de los negocios, métodos de
producción e innovación de productos y servicios; a lo que en párrafos anteriores se le llamó
rutinas de búsqueda.
Como se mencionó anteriormente las rutinas tienen una connotación de rigidez organizativa,
sin embargo como respuesta a este problema surge la creación de capacidades dinámicas (Teece
, Pisano , y Shuen , 1997; citado en Bernstein E., y Barrett, F., 2011), para esto se necesita de la
participación de los individuos de la organización, desde el nivel más alto de la jerarquía hasta
el ínfimo nivel, ya que todos llevan a cabo una rutina, en la cual se encuentran especializados.
Dávila, J., (2013) presenta dos tipos de individuos dentro de una empresa: un observador de
primer orden que se encuentra en el área de operación y un observador se segundo orden quién
está por lo general a cargo de la empresa; ambos se desarrollan en un ámbito muy diferente por
lo que existen puntos ciegos, ya que el observador de primer orden no percibe los cambios del
entorno como el observador de segundo orden y de manera inversa el segundo no percibe los
cambios que se pueden realizar en el ámbito operativo para reducir tiempos y algunos costos,
ambos son un complemento dentro de la empresa, sin embargo “la observación de segundo
orden posibilita que la organización esté siempre abierta a los cambios y oportunidades del
entorno” (Dávila, J., 2013, p. 19).
El observador de primer orden desempeña por lo general las rutinas operativas, por lo que éste
tiene la consigna de presentar propuestas para cámbiarlas o modificarlas para mejorar sus
actividades. En el caso del observador de segundo orden, tiene la consigna de guiar a la empresa
de acuerdo a los cambios que se presentan en la competencia o en las preferencias de los clientes.
Habiendo explicado someramente que son las rutinas organizacionales y las capacidades
dinámicas, pasaremos a dilucidar, en los párrafos siguientes, que es la improvisación y la
flexibilidad organizacional, ya que este es el cometido principal del presente trabajo.
Improvisación
La connotación equivocada del concepto “improvisación” es: realizar alguna actividad sin tener
conocimiento de lo que sucederá, o bien hacer algo sin conocimientos previos, probablemente
en el sentido común esto sea válido, pero en realidad la improvisación organizacional creativa
necesita de un conocimiento tanto: explicito, el cual ya ha sido certificado como válido y
confiable por la organización; y tácito, el cual es el conjunto de experiencias interiorizadas que
son difíciles de transmitir.
Siguiendo el orden de ideas, para improvisar creativamente se necesita de una preparación y un
entrenamiento constante y de años atrás; las definiciones populares de la improvisación que
enfatizan sólo su naturaleza espontánea e intuitiva, caracterizándola como el hacer algo de la
nada, son sorprendentemente incompletas, ya que esta comprensión simplista de la
improvisación desmiente la disciplina y la experiencia sobre la que dependen los improvisadores
(Weick, K., 1998).
Algunos autores cuando intentan conceptualizar la improvisación cometen el error de decir que
es un acto sin preparación (Fernández, A., 2005), ya que la improvisación se lleva a cabo por
medio de una experiencia y un trabajo arduo, previo al momento de la improvisación; también
existen autores que prescriben a la improvisación como una habilidad que permite a las empresas
adaptarse a su entorno cambiante (Claude, J., 2007; citado en Brown, S., y Eisenhardt, K., 2002),
ahora bien, este tipo de ideas que conceptualizan a la improvisación, son las que nos ayudan a
mantener nuestras opiniones, acerca del cambio de capacidades dinámicas.
En este mundo tan cambiante las empresas se enfrentan a unos mercados sumamente dinámicos
por lo cual “una organización requiere de habilidades de improvisación que le permitan detectar
e interpretar las señales, y hacer frente a los acontecimientos imprevistos o extraordinarios”
(Dávila, J., 2013, p. 18). Para los autores del presente, la improvisación es una capacidad
dinámica, aunque se está consiente que para Winter la propia improvisación no es una capacidad
dinámica (Winter 2003; citado en Bernstein E., y Barrett, F., 2011).
Un ejemplo de improvisación se presenta en la panadería de Perote Veracruz: como las personas
necesitaban tener comunicación continua, una de las rutinas era mandar un mensajero con el
pedido de sucursal a sucursal, recordemos que hace 25 años, si bien había teléfonos, pero con
costos más altos que incluso hoy en día; no había redes sociales como el facebook, o incluso
aplicaciones como el watts app que permiten una comunicación en tiempo real y sin costo
alguno. En este sentido tenían que ahorrar costos sin dejar de tener una comunicación efectiva,
a uno de los hijos del fundador se le ocurrió poner un interfon con cableado de la matriz a las
sucursales, lo cual les funcionó muy bien, aumentando la comunicación estrecha entre las
sucursales.
Cabe mencionar que probablemente esto no sea relevante en nuestros días ya que vemos, como
las panaderías se comunican sin problema para preguntar en que sucursal tienen el producto
deseado por el cliente. Estos ejemplos irán aumentando conforme se lleve a cabo la
investigación sobre la construcción y cambio de Rutinas por medio de la Improvisación y la
flexibilidad que presentan las PyMEs mexicanas.
Flexibilidad
La flexibilidad puede ser conceptualizada de diferentes maneras, en este trabajo se citan dos; en
primer lugar Wright y Snell, (1998) definen la flexibilidad como “la capacidad de una empresa
para reconfigurar con rapidez los recursos y actividades en respuesta a las demandas del
entorno” (Wright y Snell, 1998; citados en Sánchez, A., et al, 2007, p. 70). Para explicarnos
mejor, ponemos a su consideración el siguiente ejemplo.
Se recuerda muy bien cuando se entrevistó a un pequeño empresario en el centro de la ciudad
de Xalapa, Veracruz, quien es hijo del fundador de una pequeña empresa de pizzas; platicó que
ya tenían más de 17 años ofreciendo sus servicios, antes de dicho periodo su papá había iniciado
otros negocios, sin embargo ninguno había permanecido tantos años en el mercado.
La familia ha podido permanecer en el negocio de las pizzas por lo cual, hace 8 años
aproximadamente abrieron la sucursal “A” y hace 3 años abrieron la sucursal “B”, éstas en la
misma zona centro de Xalapa; en la última el inmobiliario e incluso la capacidad instalada en el
área de servicio es el triple del negocio inicial y el doble que la sucursal A; la sucursal B marca
la diferencia en el área de cocina, ya que entre otras cosas importaron cafeteras de Italia,
compraron un horno especial para pizzas, el cual reduce el tiempo de horneado; últimamente
adquirieron una herramienta llamada piedra para pizza.
Ahora concentrémonos en la sucursal “B”; inicialmente la idea era seguir ofreciendo el servicio
de pizzas con una combinación de cafetería y comida a la carta, por lo cual el área de cocina
tenía una distribución pensada para una demanda mayor de pizzas y menor para los productos
de cafetería y comida a la carta, al poco tiempo se dieron cuenta que la distribución no les
serviría ya que la demanda era mayor de comida a la carta y los productos de cafetería; por lo
cual habían decidido realizar una modificación para darle más espacio a la cocina y limitar un
poco el área de producción de pizzas, hoy en día la distribución está dirigida para la comida a
la carta y se ha reducido el área de producción de Pizzas.
Este es un ejemplo de la flexibilidad que pueden presentar las PyMEs ya que se pueden adaptar
a condiciones que la demanda les solicite, este tipo de cambios los pueden llevar a cabo, porque
no tienen comprometido el sistema de producción a diferencia de otras empresas que han
dedicado grandes inversiones e incluso tecnología que no podrían cambiar en un corto tiempo.
En segundo lugar la flexibilidad Zhang et al. (2002) la definen “como la capacidad de una
organización para satisfacer una variedad creciente de las expectativas de los clientes, sin
aumentos en costos, retrasos, interrupciones organizativas y perdidas de resultados” (Zhang et
al. 2002; citado en Sánchez, A., et al, 2007 p. 70). Muchas veces los ejemplos están dirigidos a
las grandes empresas, Verbi gracia: “Los clientes de BMW pueden usar un kit de herramientas
virtual para hacer sus propios diseños gráficos o dibujos para el techo de un Mini Cooper, los
cuales se copian luego en una lámina especial mediante un moderno sistema de impresión”
(Holan de, P. y Salvador, F., 2009, p. 52), sin embargo no solo las grandes empresas cuentan
con estas habilidades, sino también las PyMEs.
En este caso las empresas de la industria alimentaria no han evolucionado en cambios radicales,
sin embargo los cambios han sido incrementales, tal es el caso a estudiar de una panadería con
producción de repostería y pasteles; por lo general muchas de las pastelerías continuaron con
los mismos diseños y las mismas formas de preparar los pasteles, mientras que nuevas formas
y nuevos productos seguían surgiendo; sin embargo algunos otros se siguieron actualizando para
satisfacer las expectativas crecientes, en muchos casos introdujeron impresoras que imprimen
fotos o cualquier diseño en tabletas comestibles, técnicas de pintura con aerógrafo, además de
realizar diseños en fondant y en pastas modelables.
Incluso la flexibilidad es el “desarrollo de nuevos productos que permite a la empresa introducir
más productos y con mayor rapidez que los competidores” (Malhotra et al., 1996; Tatikonda y
Rosenthal, 2000; citados en Sánchez, A., et al 2007, p. 69); otra de las empresas que se estudian,
inicialmente comenzó produciendo yogurt casero y posteriormente compró maquinaria para
pasteurizar e incluso envasar su producto, ahora está en intentos de producir queso manchego.
Conclusiones
Las MiPyMEs en México son sumamente importantes para la economía del país, debido a que
“generan el 52% del Producto Interno Bruto (PIB); específicamente en el Estado de Veracruz
la industria manufacturera es importante en producción bruta total, al generar 44.3% del total
nacional, por lo que ocupa el sexto lugar en este rubro, además de concentrar el 23.2% del
personal ocupado.
La vida de las PyMEs es efímera, ya que en los censos de 1992 al 2001 se puede observar que
en promedio el 74% de las empresas no sobreviven más de 15 años, sin embargo hay un
porcentaje restante que ha acumulado experiencia a lo largo de los años de actividad
empresarial; en esos años los empresarios han podido crear, modificar o cambiar rutinas y
capacidades dinámicas que les han permitido sobrevivir en el mercado por más de 16 años.
Por lo que la investigación se centra en dilucidar estas capacidades dinámicas por medio del
análisis de la historia empresarial de 5 casos de estudio, ubicados en el estado de Veracruz en
los municipios de Xalapa, Xico y Coatepec, con el fin de determinar cómo la improvisación y
la flexibilidad se han convertido en capacidades dinámicas.
En dicha construcción y cambio de rutinas operativas y de búsqueda tanto la flexibilidad
organizacional como la improvisación deben de ser capacidades dinámicas complementarias,
esenciales para la supervivencia, ya que de no ser así, el entorno sumamente cambiante y la poca
novedad de las rutinas y las capacidades dinámicas, van aumentando la parálisis paradigmática
que redunda en la desaparición de las PyMEs.
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