impresa flessibile e familiarmente responsabile (dati ifrei 2010) workshop bocconi_28settembre_ver.1
TRANSCRIPT
L’Impresa
Flessibile &
Familiarmente
Responsabiletra sostenibilità e
competitività aziendale
Roberto SorrentiResponsabile Sviluppo e Innovazione Consorzio ELIS
in collaborazione
con
Dal Dire al Fare - Milano, 28 settembre 2010
2
Agenda
• Il Consorzio ELIS e lo IESE Business School
• Perché intervenire sulla conciliazione tra lavoro e famiglia
L'IFR TRA COMPETITIVITÀ E
SOSTENIBILITÀ ORGANIZZATIVA
LA RICERCA IFREI 2010 IN ITALIA
IL GRUPPO DI STUDIO CONSEL E ALCUNI
POSSIBILI INTERVENTI
3
Cos’è il Consorzio ELIS
E’ una scuola interaziendale nella quale i consorziati cooperano in ambiti di apprendimento, sviluppo della persona e delle organizzazioni, responsabilità sociale
Nasce nel 1992, su iniziativa del Centro ELIS di Roma (attivo nella formazione dei giovani dal 1964) di cui condivide la missione della formazione integrale della persona (tecnica e comportamentale)
E’ un ente no profit costituito da 35 grandi imprese
Realizza programmi formativi d’eccellenza per diplomati, studenti universitari, quadri e dirigenti d’impresa
4
Cos’è lo IESE
E’ la Business School dell’Università di Navarra, attiva dal 1958, entrata nella top five dell’open executive education (secondo il ranking del Financial Time 2009).
Ha un portfolio che comprende PHD, MBA, EMBA, Global MBA, AMP e molti altri programmi open e customizzati.
Ha sedi a Barcellona, Madrid e New York e programmi attivi in Germania, Polonia, India. E’ collegata con un network internazionale di Business School, alcune delle quali ha contribuito a sviluppare negli oltre 50 anni di attività. Ha una community di circa 32.000 alumni distribuiti in tutto il mondo.
E’ attiva in diverse aree di ricerca e nello sviluppo di case study con un focus prioritario nell’area del “Managing People in Organization” dove ha avviato diversi specifici centri d’investigazione.
Tra questi l’International Center for Work and Family –ICWF (presieduto dalla professoressa Nuria Chinchilla) che da oltre dieci anni ha elaborato l’IFREI – IESE Family Responsible Company Index in grado di fornire un
assessment organizzativo su politiche, cultura e facilitatori della conciliazione tra vita lavorativa, familiare e personale.
Nel 2008 Standford University ha dedicato il case study “The power to change the workplace” alla vita e l’azione della professoressa Chinchilla.
5
Perché la conciliazione tra lavoro e famiglia
La conciliazione si declina su 3 livelli:
SISTEMA PAESE
in termini di sostenibilità (dello sviluppo culturale e sociale)
ORGANIZZATIVO
in termini di competitività (Flexible & Family Responsible Organization)
INDIVIDUALE
in termini di equilibrio di vita (essere padroni del proprio destino)
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The talent model paradigm shift - Booz & Company (2009)
Fonte: Booz & Company analysis (2009) - Global Talent Innovation: Strategies for Breakthrough Performance
20th Century Model 21st Century ModelConcentrazione in Nord America ed Europa Occidentale con
forte dominanza maschileGlobalizzazione, diversità, equilibrio di genere
Occupazione continua in sincronia con l’avanzamento di carriera Diversi impieghi lungo la carriera lavorativa
Carriera lineare e a silos verticali
Percorsi di carriera non lineari (laterali)
Le aziende sono un insieme di competenze che possono essere
usate ovunque e ogni qualvolta si renda necessario
Valutazione esclusivamente funzionale delle competenze Valutazione multidimensionale delle competenze
Il valore è attribuito sia sul piano tecnico e che sulla leadership
Modelli di impiego full-timeModelli di impiego flessibili
Part-time, alcune ore in specifici giorni, telelavoro, etc.
Interazione face-to-face sul lavoro Luogo di lavoro virtuale e face-to-face
Aspettativa (nei trentenni) per un avanzamento di carriera – no
ad una seconda possibilità
Ogni momento è buono per crescere finchè dura la prestazione
lavorativa
LAVORO, FAMIGLIA e COMUNITÀ come ambiti separati FAMIGLIA-COMUNITÀ-LAVORO come ambiti interconnessi
Incentivi monetari centrali nella gestione della motivazioneIncentivi monetari e non monetari
Questi ultimi possono avere un valore anche maggiore
Ambiente stabile e prevedibile
Cambiamenti incrementali
Rigide gerarchie
Ambiente dinamico ed imprevedibile
Cambiamenti radicali
Lavoro flessibile
L’IFR (EFR®) - Impresa Flessibile & Familiarmente Responsabile
1. Policies 2. Facilitatori
4. R
isu
lta
tiFlessibilità
lavorativa
Supporto
professionaleLeadership Comunicazione
Servizi
Familiari
Benefici
extra-salarialiResponsabilità Strategia
3. Cultura (Freni / Impulsi)
7
L’Impresa Flessibile & Familiarmente Responsabile (Empresa Flesible & Familiarmente Responsable - EFR©), dello IESE Business School, è un modello “sistemico” che permette alle persone che lavorano all’interno dell’organizzazione una conciliazione o armonizzazione tra lavoro, famiglia e vita personale. Tiene conto delle policies, degli elementi di facilitazione, della cultura (intesa come freni o impulsi), e dei risultati, con una prospettiva dinamica e di miglioramento continuo.
Favorisce la flessibilità organizzativa, di imprese, ma anche di enti pubblici o no-profit, promuovendo modalità di lavoro in grado di conciliare i valori e i bisogni organizzativi, con la tutela del bagaglio culturale e sociale che ogni persona porta con sé.
L’IFR (EFR®) - Impresa Flessibile & Familiarmente Responsabile
1. Policies 2. Facilitatori
4. R
isu
lta
tiFlessibilità lavorativa
Supporto professionale
Leadership Comunicazione
Servizi Familiari
Benefici extra-salariali
Responsabilità Strategia
3. Cultura (Freni / Impulsi)
Elemento Obiettivi
Policies
Definire la disponibilità e la formalizzazione di distinte policies imprenditoriali, classificate in quattro macro-categorie:
flessibilità spazio-temporale del lavoro
servizi familiari al personale
supporto allo sviluppo professionale e personale
benefici extra-salariali
8
L’IFR (EFR®) - Impresa Flessibile & Familiarmente Responsabile
Elemento Obiettivi
Facilitatori
Identificare come le imprese mettono in pratica le politiche di sviluppo attraverso una cultura organizzativa flessibile e responsabile e specifici aspetti di facilitazione
creando un clima libero e favorevole alla conciliazione famiglia lavoro (leadership familiarmente responsabile)
comunicando all’interno e all’esterno il piano di conciliazione
responsabilizzando il personale
incorporando nella mission aziendale la strategia di conciliazione
9
1. Policies 2. Facilitatori
4. R
isu
lta
tiFlessibilità lavorativa
Supporto professionale
Leadership Comunicazione
Servizi Familiari
Benefici extra-salariali
Responsabilità Strategia
3. Cultura (Freni / Impulsi)
L’IFR (EFR®) - Impresa Flessibile & Familiarmente Responsabile
Elemento Obiettivi
Cultura (Freni/Impulsi)
Riconoscere la presenza o assenza di practicescomuni che condizionano la crescita dell’organizzazione verso una cultura flessibile e responsabile.
Ad esempio penalizzare chi antepone gli interessi familiari ad una proposta di mobilità geografica
10
1. Policies 2. Facilitatori
4. R
isu
lta
tiFlessibilità lavorativa
Supporto professionale
Leadership Comunicazione
Servizi Familiari
Benefici extra-salariali
Responsabilità Strategia
3. Cultura (Freni / Impulsi)
L’IFR (EFR®) - Impresa Flessibile & Familiarmente Responsabile
Elemento Obiettivi
Risultati
Misurare l’impatto dei tre elementi precedenti, per stabilire aree di miglioramento continuo che consentano di sviluppare la conciliazione verso livelli superiori
11
1. Policies 2. Facilitatori
4. R
isu
lta
tiFlessibilità lavorativa
Supporto professionale
Leadership Comunicazione
Servizi Familiari
Benefici extra-salariali
Responsabilità Strategia
3. Cultura (Freni / Impulsi)
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Benefici organizzativi
Dalle sperimentazioni ad oggi condotte si evince:
MINORE RESISTENZA AL CAMBIAMENTO, un maggiore equilibrio di vita fa si che le
persone si adattino più facilmente al cambiamento. Maturano una motivazione più profonda: contributiva, rispetto a quella estrinseca o intrinseca;
CREATIVITÀ E CONTRIBUTO INDIVIDUALE AL PROCESSO DI INNOVAZIONE,
la valorizzazione delle differenze, favorisce le complementarietà e supporta il pensiero creativo;
INCLUSIONE DELLA Y GENERATION, la giovane generazione, nata nella community,
vede il progetto professionale come uno dei progetti da realizzare come persone e, in molti casi, neanche il più importante;
ATTRATTIVITÀ (IN TERMINI DI EMPLOYEER BRANDING) ED ENGAGEMENT, oltre alla possibilità di “portare a bordo” persone di talento e ridurre il livello di turnover, si può creano le condizioni per il flexible rightsizing;
RIDUZIONE COSTI E AUMENTO DELLA PRODUTTIVITÀ DEI DIPENDENTI, il
flexible workplace, riduce i viaggi di lavoro, i relativi costi e impatto ambientale. Promuove la cultura della performance grazie alla quale ogni persona è messa nelle condizioni di poter raggiungere a pieno il proprio potenziale;
RIDUZIONE DEI TEMPI DI REINSERIMENTO DA LUNGA ASSENZA, il tempo della
maternità e della malattia non è vissuto come una fase di evasione dal lavoro ma un elemento armonico della vita che la persona cerca di conciliare quanto prima con il rientro al lavoro;
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Proposte e strumenti
La ricerca IFREI in Italia
Rilevazione 2010
L’IFREI - International Family Responsible Employer Index
Scopo della collaborazione tra IESE Business School e il Consorzio ELIS è stato l’avvio in Italia, nel 2008, della ricerca IFREI – INTERNATIONAL FAMILY RESPONSIBLE EMPLOYER INDEX. Un sistema on-line che consente alle organizzazioni (pubbliche o private) di fare un assessment rispetto a quanto favoriscono la conciliazione tra vita lavorativa e familiare.
Il modello definisce quattro distinti livelli evolutivi delle organizzazioni in rapporto all’ambiente aziendale e sociale:
A. SISTEMATICAMENTE ARRICCHENTE possiede una cultura familiarmente responsabile
B. OCCASIONALMENTE ARRICCHENTE sono presenti alcune politiche e pratiche di conciliazione
C. OCCASIONALMENTE INQUINANTE sono presenti alcune politiche ma poco applicate
D. SISTEMATICAMENTE INQUINANTE sono assenti politiche familiarmente responsabili
Inquinante Arricchente
Sistematica D A
Occasionale C B
14
L’IFREI nel mondo
15
Dal 2006 hanno
partecipato circa 4200 imprese alla rilevazione
IFREI nel mondo
IFREI Global Network è l’insieme dei partner che collaborano con lo IESE Business School per la diffusione del modello IFR
America
Asia
Africa
19paesi
4continenti Europa
La ricerca IFREI consiste nella somministrazione di un questionario on-line che offre un feedback immediato. Funziona quindi come un assessment aziendale rispetto alla cultura familiarmente responsabile presente nell’organizzazione. Per l’Italia è sufficiente collegarsi a questo link. http://www3.iese.edu/ifrei/ifrei_italia
16
L’IFREI e il Dipartimento Pari Opportunità del Governo
Azioni adattamento assessment IFREI - dello IESE – alla cultura e legislazione italiana in materia; sensibilizzazione di imprese, organismi del terzo settore e PA all’utilizzo dell’assessment; elaborazione dei dati ottenuti attraverso la rilevazione e predisposizione di indicazioni su
azioni da intraprendere per migliorare la conciliazione nelle organizzazioni italiane.
TargetImprese, organismi del terzo settore e PA (di tutti i livelli dimensionali) operanti in vari settori che intendono conoscere lo stato di conciliazione tra lavoro e famiglia del proprio personale e condurre metodologie innovative nel processo di sviluppo organizzativo.
Gruppo di lavoro (per l’adattamento del questionario IFREI all’Italia)L'adattamento all'Italia del questionario IESE è frutto di un gruppo di lavoro composto da: Alessandra De Marco - Dipartimento Pari Opportunità – Presidenza Consiglio dei Ministri Maria Pia Camusi - Responsabile Settore Lavoro del Censis Bruno Picker - Vice Presidente Consorzio ELIS Roberto Sorrenti - Responsabile Sviluppo Consorzio ELIS Enrico Squintani - Avvocato e Docente all’Università Europea di Roma
http://www.pariopportunita.gov.it
All’inizio del 2009, il DPO ha affidato al Consorzio ELIS, di provvedere all’adattamento dell’IFREI all’Italia, includendo specifici item d’analisi riferiti al contesto culturale, giuridico e sociale del nostro Paese
Il campione IFREI Italia 2010
17
Hanno partecipato 216 organizzazioni italiane attraverso i loro HR Manager/Director Tra queste vi sono 92 PMI e124 Grandi Imprese. Solo 22 sono Pubbliche.Dal punto di vista territoriale c’è un’alta concentrazione in Lombardia 73 (61 sono di Milano) e Lazio 53 (50 sono di Roma)
57%
43% GI
PMI
90%
10%
Private
Pubbliche
34%
25%
9%
7%
6%
5%
4%3%
8% Lombardia
Lazio
Piemonte
Emilia Romagna
Veneto
Toscana
Abruzzo
Liguria
Sotto il 3%
L’IFREI Italia 2010
18
I dati 2010 sono in linea con quelli 2008Non ci sono stati progressi significativi
Le IMPRESE ARRICCHENTI sono sempre il 21% del totale
A. SISTEMATICAMENTE ARRICCHENTE
B. OCCASIONALMENTE ARRICCHENTE
C. OCCASIONALMENTE INQUINANTE
D. SISTEMATICAMENTE INQUINANTE
A
3%B
18%
C
68%
D
11%
A
2% B
19%
C
63%
D
16%
IFREI Italia 2008
IFREI Italia 2010
L’IFREI Italia 2010 – Grandi Imprese e PMI
19
Sono 92 (43%) le PMI hanno partecipato hanno preso parte alla ricerca, contro le 124 Grandi Imprese (che coprono il restante 57%).
La sensibilità al tema nelle grandi imprese è maggiore, segno che stanno percependo per prime i trend internazionali sullo sviluppo organizzativo.
A
2% B
13%
C
63%
D
22%
PMI
A
2%B
23%
C
63%
D
12%
Grandi Imprese
L’IFREI Italia 2010 – I settori coinvolti
20
A
2% B
21%
C
64%
D
13%
Industria
A
2% B
18%
C
62%
D
18%
Servizi
Le imprese di SERVIZI hanno partecipato in 130 (60%) mentre quelle afferenti all’INDUSTRIA sono state 86 (coprendo il restante 40%).
L’industria ha una sensibilità al tema di poco superiore a quella riscontrata nei servizi
L’IFREI Italia 2010 – confronto con le rilevazioni internazionali
21
I dati dell’Italia 2010 sono ancora in dissonanza con quelli internazionali
A
2% B
19%
C
63%
D
16%
Italia
Rispetto al nostro 21% di IMPRESE ARRICCHENTI, la media europea si attesta al 39% e quella americana al 34%. Asia e Africa sono posizionate rispettivamente al 55% e 62%
A
6%
B
33%C
47%
D
14%
EuropaA
9%B
26%
C
39%
D
26%
America
A
20%
B
42%
C
28%
D
10%
Africa
A
10%
B
45%
C
40%
D
5%
Asia
Correlazione con gli indici economici
22
Impre
se A
e B
ARRIC
CH
EN
TI
Impre
se C
e D
INQ
UIN
AN
TI
Tota
le
CA
MPIO
NE
FATTURATO UTILE NETTO ESPORTAZIONI
35,2%
29,6%
35,2%in aumento
stazionario
in diminuzione
37,8%
28,9%
33,3% in aumento
stazionario
in diminuzione
34,5%
29,8%
35,7%in aumento
stazionario
in diminuzione
31,9%
31,0%
37,0%
35,6%
33,3%
31,1%
31,0%
30,4%
38,6%
13,0%
20,4%
8,3%
58,3%
in aumento
stazionario
in diminuzione
non pertinente
11,1%
22,2%
8,9%
57,8%
in aumento
stazionario
in diminuzione
non pertinente
13,5%
19,9%
8,2%
58,5%
in aumento
stazionario
in diminuzione
non pertinente
Correlazione con gli indici economici
23
Impre
se A
e B
ARRIC
CH
EN
TI
Impre
se C
e D
INQ
UIN
AN
TI
Tota
le
CA
MPIO
NE
OCCUPAZIONE PRODUTTIVITÀ
26,4%
35,2%
38,4%
in aumento
stazionario
in diminuzione
26,7%
35,6%
37,8%in aumento
stazionario
in diminuzione
26,3%
35,1%
38,6%in aumento
stazionario
in diminuzione
40,7%
42,6%
16,7%
46,7%
42,2%
11,1%
39,2%
42,7%
18,1%
Policies: 1. Flessibilità lavorativa
24
1. Policies 2. Facilitatori
4. R
isu
lta
ti
Flessibilità lavorativa
Supporto professionale
Leadership Comunicazione
Servizi Familiari
Benefici extra-salariali
Responsabilità Strategia
3. Cultura (Freni / Impulsi)
% di aziende (sul totale)
che applicano in modo diffuso
strumenti di flessibilità
13%
14%
14%
17%
17%
24%
31%
44%
47%
50%
64%
72%
72%
80%
84%
0% 20% 40% 60% 80% 100%
Permesso di assenza per assistere un familiare
Mezza giornata libera recuperbile nei restanti giorni della settimana
Lavoro part-time verticale (alcuni giorni a settimana, al mese, all'anno)
Permesso retribuito di maternità/parternità oltre il minimo legale
Aspettativa retribuita (matrenità/paternità) oltre il minimo legale
Giornata lavorativa ridotta a fronte di retribuzione minore
Lavoro part-time orizzontale (ovvero alcune ore al giorno)
Video conferenze al posto di riunioni fisiche
Programma di ferie flessibile
Impegno a reintegrare il personale dopo lunga assenza
Orario lavorativo flessibile
Possibilità di lavorare da casa
Permesso di lasciare il lavoro a causa di emergenze familiari
Sostituzione del personale in assenza prolungata
Mantenere lo stesso status lavorativo dopo una lunga assenza
Policies: 2. Sostegno professionale
25
1. Policies 2. Facilitatori
4. R
isu
lta
ti
Flessibilità lavorativa
Supporto professionale
Leadership Comunicazione
Servizi Familiari
Benefici extra-salariali
Responsabilità Strategia
3. Cultura (Freni / Impulsi)
% di aziende (sul totale)
che offrono in modo diffuso
Sostegno professionale
6%
13%
44%
0% 20% 40% 60%
Assessment Center
Counseling personale/famigliare
Counseling professionale
Policies: 3. Servizi familiari
26
1. Policies 2. Facilitatori
4. R
isu
lta
ti
Flessibilità lavorativa
Supporto professionale
Leadership Comunicazione
Servizi Familiari
Benefici extra-salariali
Responsabilità Strategia
3. Cultura (Freni / Impulsi)
% di aziende (sul totale)
che offrono in modo diffuso
Servizi familiari
3%
4%
4%
5%
6%
10%
10%
15%
21%
23%
0% 20% 40%
Palestre
Servizi di assistenza (domiciliare o sussidiaria) per i malati
Informazioni su centri per anziani e per handicappati
Formazione sugli strumenti di conciliazione tra lavoro e vita privata
Formazione sulla gestione del tempo e dello stress
Asili nido aziendali/interaziendali
Altri aspetti finanziati attraverso la legge 53/2000
Informazioni su scuola e doposcuola
Formazione su temi familiari
Interventi di valorizzazione del genere dedicati ai lavoratori
Policies: 4. Benefici extra-salariali
27
1. Policies 2. Facilitatori
4. R
isu
lta
ti
Flessibilità lavorativa
Supporto professionale
Leadership Comunicazione
Servizi Familiari
Benefici extra-salariali
Responsabilità Strategia
3. Cultura (Freni / Impulsi)
% di aziende (sul totale)
che offrono in modo diffuso
Benefici extra-salariali
13%
19%
20%
31%
38%
64%
0% 20% 40% 60% 80%
Piano pensionistico
Assicurazione sulla vita
Servizio outplacement e ricollocazione aziendale
Assicurazione infortuni
Buoni pasto e altro servizio assimilabile
Piano prevenzione salute per famigliari
Facilitatori
28
1. Policies 2. Facilitatori
4. R
isu
lta
ti
Flessibilità lavorativa
Supporto professionale
Leadership Comunicazione
Servizi Familiari
Benefici extra-salariali
Responsabilità Strategia
3. Cultura (Freni / Impulsi)
63%21%
5% 11%
Nessuno
Un dirigente o un impiegato dedicato a tempo parziale
Un dirigente o un impiegato dedicato a tempo pieno
Un team
Per la gestione delle politiche FR è designato …
6%
46%
30,70%
17,20%
4%
36%
46%
14%
0% 10% 20% 30% 40% 50%
Tutti
La Maggior parte
Alcuni
NessunoRitengono di essere un buon
esempio di genitore
Sono sensibili all’importanza
dell’equilibrio tra lavoro e vita privata
I manager dell'azienda...
69%
16%
11%
4%
No Saltuariamente
In modo specifico Rivisto annualmente
Esiste un budget dedicato alle politiche FR ....
Facilitatori
29
1. Policies 2. Facilitatori
4. R
isu
lta
ti
Flessibilità lavorativa
Supporto professionale
Leadership Comunicazione
Servizi Familiari
Benefici extra-salariali
Responsabilità Strategia
3. Cultura (Freni / Impulsi)
54%20%
13%
12%
Non all'ordine del giorno Fase iniziale
Raramente Usato spesso
Nella sua azienda le politiche di responsabilità familiare sono....
59%26%
6%9%
Non messe a conoscenza
Comunicazioni ufficiali
Riunioni esecutive
Riunioni del personale/ sindacali
Le iniziative di responsabilità familiare sono comunicate tramite…
62%
25%
11%
2%
Nessuno Poco
Molto Tutto
Vi è supporto sindacale sulle politiche FR...
Cultura
30
1. Policies 2. Facilitatori
4. R
isu
lta
ti
Flessibilità lavorativa
Supporto professionale
Leadership Comunicazione
Servizi Familiari
Benefici extra-salariali
Responsabilità Strategia
3. Cultura (Freni / Impulsi)
Cultura Mai A volte Spesso Sempre
Fre
ni
Rispetto al tempo ci si aspetta che i lavoratori portino il lavoro a casa
40% 52% 6% 2%
Il rifiuto di una promozione o di un trasferimento per motivi familiari può compromettere la carriera dei lavoratori della vostra azienda
42% 41% 14% 3%
Un lavoratore che, per motivi familiari, ha ottenuto un periodo di assenza o una riduzione dell’ orario lavorativo,
è giudicato poco identificato con la mission aziendale55% 30% 13% 2%
Imp
uls
i
I lavoratori sono valutati in base al tempo speso in azienda
30% 38% 25% 7%
Le decisione all’interno della HR sono prese tenendo conto della situazione personale o familiare del lavoratore…
8% 25% 52% 15%
I quadri e i dirigenti stanno capendo quando i lavoratori mettono le loro famiglie in primo luogo
3% 36% 48% 7%
31
Problemi più frequenti riscontrati con l’indagine
1 Difficoltà nel conciliare lavoro e famiglia 24%
2 I lavoratori non vogliono trasferirsi in altre città 20%
3 Assenza per motivi di stress 15%
4 Assenteismo 11%
5 I lavoratori non vogliono cambiare sede di lavoro 11%
6 Difficoltà nel trovare professionisti per ruoli chiave 10%
7 Mancanza di iniziativa del personale 8%
8 Mancanza di impegno del personale 2%
TOTALE 100%
32
Una possibile roadmap per l’Italia
Alcuni punti su cui lavorare nel nostro Paese:
dare vita ad una rinnovata centralità sociale della famiglia, anche per lo sviluppo del Paese;
creare una maggiore sensibilità rispetto ai benefici della conciliazione lavoro e famiglia (attraverso indagini, pubblicazioni, convegni anche per la diffusione di Best Practices italiane e straniere);
creare un processo di audit per le grandi imprese (sulla base di quanto già avviato in Trentino Alto Adige e in altri Paesi europei) e avviarlo in alcune imprese significative;
diffondere i risultati delle prime sperimentazioni e incentivarne di nuove;
creare un sistema fiscale incentivate per le imprese virtuose.
33
Esperienze e proposte
Il gruppo di lavoro Consel per l’IFR
Esperienze e proposte
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Il gruppo di lavoro delle aziende del Consorzio ELIS
Fare sharing delle buone pratiche attive nelle organizzazioni partecipanti
Discutere dell’argomento attraverso un apposito blog
Dare un contributo fattivo alla definizione di linee guida per una certificazione nazionale
Valutare le possibilità di finanziare iniziative di conciliazione attraverso l’articolo 9 della legge 53/2000 e altri strumenti legislativi
Studiare i vantaggi del modello Impresa Familiarmente Responsabile
Il 13 maggio 2009, 11 aziende del Consorzio ELIS, assieme ad altri colleghi ed esperti, hanno avviato un gruppo di studio per:
http://www.workandfamily.info
ACEA, ALMAVIVA, AMA, ENEL, ENI, HP, IBM, POSTE ITALIANE, RAI, TELECOM ITALIA, VODAFONE
AIDP, CENSIS, HRC, INAIL, INPS, FAMILIARIA, MANAGER ITALIA, STUDIO EQUALITAS, UNILEVER, UNIVERSITA' EUROPEA
35
Gli incontri 2009-2010
10 gennaio 2009 Pubblicazione della prima ricerca IFREI in Italia (2008)
all’interno del Libro “Gender diversity e strategie manageriali per la valorizzazione delle differenze”: http://www.francoangeli.it/ricerca/Scheda_Libro.asp?ID=15843&Tipo=Libro
22 aprile 2009 Presentazione del Libro “Gender
diversity e strategie manageriali per la valorizzazione delle differenze” presso la Luiss alla presenza degli HR Manager di HR Community
Tavola rotonda con Imprese e Istituzioni
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Gli incontri 2009-2010
19 maggio 2009 Avvio gruppo di lavoro Scambio di esperienze e buone pratiche
tra le aziende Avvio riflessione sui vantaggi e vincoli
dell’adozione del modello Impresa Flessibile e Familiarmente Responsabile
Avvio del blog www.workandfamily.info
7 luglio 2009 Riflessioni sullo stato dell’arte in Italia Presentazione della certificazione Family
Friendly attiva a Trento e Bolzano Presentazione degli strumenti di
finanziamento dell’articolo 9 – legge 53/2000 - www.politichefamiglia.it
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Gli incontri 2009-2010
20 gennaio 2010 Conferenza stampa della Prof. Isabella
Rauti per la presentazione dell’IFREI Italia, a seguito dell’adattamento del gruppo di esperti coinvolti dal Dipartimento Pari Opportunità del governo www.pariopportunita.gov.it
Presentazione di pratiche eccellenti delle aziende del Consorzio ELIS
20 Aprile 2010 Workshop sui finanziamenti del bando
"Flexicurity di genere“ della Regione Lazio www.portalavoro.regione.lazio.it
Gruppi di lavoro per la definizione di progetti d’intervento organizzativo secondo il modello IFR e di servizi ad esso connessi
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Gli incontri 2009-2010
4 giugno 2010 Presentazione risultati ricerca IFREI 2010 al
Congresso Nazionale AIDP alla presenza di oltre 500 direttori del personale
Intervento della Prof. Nuria Chinchilla - IESE Business School - sui risultati ottenuti dall’applicazione del modello IFR
Avvio attività di consulenza organizzativa per l’implementazione del modello IFR in Italia
3 giugno 2010 Seminario per manager e professional delle
aziende del Consorzio ELIS della Prof. NuriaChinchilla - IESE Business School –sull’approccio personale alla conciliazione tra famiglia, lavoro e vita personale, tratto dal suo libro “Masters of our Destiny”.
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NCH&Partners e il Consorzio ELIS
Nuria Chinchilla & Partners è una società di consulenza specilizzata nella gestione e nello sviluppo di organizzazioni e persone. E’ composta da una equipe di consulenti senior che apportano a organizzazioni e persone soluzioni efficaci per la loro integrazione, sviluppo e soddisfazione; aiutandoli ad ottenere l’armonia tra vita lavorativa, vita familiare e vita personale.
Offre un ampio porfolio di prodotti e servizi tra cui:
Servizi per la conciliazione nell’impresa e nelle PA
Servizi per la gestione del “capitale manageriale”
Servizi per la gestione dei team e delle persone
Servizi per la gestione della cultura imprenditoriale
Certificazione IFR – Impresa Familiarmente Responsabile
Consulenza per la direzione del personale e organizzazione
Ha attivato una serie di partnership internazionali in Europa e America.
Il Consorzio ELIS è il partner italiano
Tra i clienti annovera:
Le fasi di un progetto IFR
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FASI DI UN PROGETTO DI CONCILIAZIONE
Analisi e
diagnosi
Elaborazione
Piano
Integrale di
Conciliazione
Implemetazio-
ne e
valutazione
Definizione
processi e
politiche
d’intervento
DETTAGLIO DELLE FASI DI LAVORO
1. Raccolta delle informazioni aziendali
2. Lavoro sul campo (questionari, focus group, ecc.)
3. Analisi delle necessità di conciliazione
4. Condivisione della diagnosi
5. Definizione processi e politiche d’intervento
6. Validazione del sistema di gestione
7. Elaboraizone del Piano Integrale di Conciliaizone
8. Approvazione PIC
9. Implemetazione PIC
10. Valutazione
E’ fondamenteale la figura del responsabile di progetto
Le fasi 4, 6 e 8 prevedono l’approvazione del management