importancia planificar pequeña empresa calzado 1997
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UNIVERSIDAD RAFAEL LANDIVAR FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS
DEPARTAMENTO DE ADMINISTRACION DE EMPRESAS
TESIS
LA IMPORTANCIA DE LA PLANIFICACION EN LAS PEQUEÑAS EMPRESAS
DE FABRICACION DE CALZADO
POR:
JULIO CESAR ALDANA FRANCO
PREVIO A CONFERIRSELE EL TITULO DE:
ADMINISTRACION DE EMPRESAS
EN EL GRADO ACADEMICO DE:
LICENCIADO
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GUATEMALA DE LA ASUNCION 1997
RESUMEN El presente estudio tiene dentro de sus principales objetivos determinar la importancia de la aplicación de la planeación en las pequeñas empresas de fabricación de calzado, como herramienta en la toma de decisiones. Con el propósito de recabar información acerca de las variables de interés para el estudio fueron identificados como sujetos de investigación los Propietarios y/o Gerentes de las pequeñas empresas de fabricación de calzado agremiadas a la Federación de la Pequeña y Mediana Empresa Guatemalteca. Los diferentes Propietarios y/o Gerentes fueron entrevistados y para ello se utilizó como instrumento un cuestionario creado exclusivamente para la investigación. El propósito fundamental del mismo se basó en los siguientes puntos: • Conocer la cantidad de pequeñas empresas de fabricación de calzado que poseen
una planificación formal. • Los períodos que utilizan para planificar (Corto, Mediano y Largo Plazo). • Definición de los principales planes (Misión, Objetivos, Metas, Reglas, Estrategias,
Políticas, Procedimientos , Programas), que dicen tener las pequeñas empresas. • Forma de tomar las decisiones (individual o en grupo) • Bases o criterios para tomar decisiones. Como resultado del estudio realizado se llegó a la conclusión de que la mayoría de las empresas entrevistadas creen estar utilizando la planificación formal para el logro de sus objetivos y la realidad es otra; ya que, algunos negocios no tienen estrategias, ni presupuestos definidos para alcanzar los objetivos. Se recomienda a la pequeña empresa de fabricación de calzado dedicarle más atención al uso de la planificación para que ésta sirva de herramienta básica para la administración del negocio y así generar objetivos claros y concisos que les permitan tomar decisiones acertadas , fundamentadas en un análisis previo de sus fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas. Así mismo, es importante que las pequeñas empresas de calzado implementen
los modelos conceptuales que se presentan en esta investigación o realicen una combinación de ambos; ya que, son una herramienta poderosa para el funcionamiento
adecuado en la práctica.
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INTRODUCCION La planeación en las pequeñas empresas de fabricación de calzado es una tarea
administrativa esencial. No sólo es una guía para las operaciones diarias del pequeño
empresario, sino que también necesaria para asegurar la sobrevivencia de un negocio.
Un plan proporciona la guía para la acción; determina el tipo de acciones emprendidas
por un empresario y establece los métodos para la evaluación de los resultados.
Todo empresario busca la superación. Procura que cada día aumente el volumen de sus
ventas y de sus ingresos y pretende en general, una elevación de su nivel de vida. En
ese venturoso camino, debe irse adaptando a las especiales circunstancias de las
nuevas etapas a las que vaya accediendo.
De esa forma, un negocio que haya empezado pequeño, debe, al crecer, responder a
las exigencias propias de ese aumento. Es por ello que una de las funciones
administrativas más importantes en una empresa es la planificación, y parte integral de
ella la conforma la toma adecuada de decisiones, dado que con esto se logra definir qué
estrategias seguir, qué recursos utilizar, en fin se involucra una serie de actividades que
hacen que el planificar hoy en día sea una de las funciones principales de un propietario
y/o gerente de una empresa.
Los gerentes y/o propietarios de las pequeñas empresas deben comprender que la
planeación no es compleja, ni costosa y por consiguiente deberán poner más atención
a su aplicación.
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El presente estudio tiene como objetivo determinar cuál es el grado de importancia que
tiene la planificación para las pequeñas empresas que se dedican a la fabricación de
calzado que están asociadas a la Federación de la Pequeña y Mediana Empresa
Guatemalteca (FEPYME).
Es importante fortalecer este tipo de empresas con estrategias de expansión y
desarrollo, así como evaluar todos los aspectos de su ambiente interno y externo para
elegir el camino o los caminos que le den mayor ventaja posible sobre los competidores.
Aunque el proceso de la planeación tiene lugar en varios niveles y dimensiones, todos
los planes permiten a los empresarios establecer las necesidades y estudiar los
potenciales, en tanto se toma en cuenta las posibles contingencias futuras.
El pequeño empresario de fabricación de calzado juega un papel importante dentro de la
economía de Guatemala; por lo tanto debe dársele el apoyo necesario para que pueda
enfrentarse a los cambios acelerados que son una realidad en el mundo entero.
Las pequeñas empresas deberán anticipar y ajustar sus estrategias para hacer frente a
los cambios significativos que están ocurriendo en estos momentos. Dentro de los
cuales podemos mencionar la demanda de los clientes, acciones por parte de los
competidores y expectaciones de carácter general por parte del consumidor.
Si bien los cambios económicos del país presentan problemas, también presentan retos
y crean oportunidades que les permiten a las pequeñas empresas de fabricación de
calzado, especialmente aquellas que sean bien administradas y que estén siguiendo la
estrategia adecuada, triunfar económicamente al mismo tiempo que contribuirán al
bienestar general y así de esta manera fortalecer un importante sector de la economía.
La pequeña empresa de fabricación de calzado constituye un potencial para la
generación de empleo y ha ayudado por varios años a disminuir el número de personas
desocupadas, proporcionando un mayor número de fuentes de trabajo. A la vez crea y
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fortalece una clase empresarial, ya que ha contribuido a la formación práctica de
empresarios, técnicos y administradores.
Según lo indica Steiner (1987), el medio ambiente en el que se desenvuelve toda
empresa es cambiante; por lo tanto, el proceso de planeación también debe hacerlo, es
decir, si en algún momento el plan, estrategia o curso de acción se vuelve inoperante por
algún motivo, éste o éstos deberán cambiarse y adaptarse a la situación, siempre
previendo consecuencias futuras. Es importante tomar en cuenta los siguientes factores
que se mencionan a continuación:
La Empresa: El tamaño de la empresa es un factor importante para determinar el
sistema de planeación que se va a utilizar. Por lo tanto hay que definir el tamaño de la
empresa, el cual puede ser en cuanto al número de empleados, el capital de trabajo y/o
facturación.
Medio Ambiente: Las empresas o negocios que se enfrentan a un medio ambiente en el
cual no tienen mucha competencia y estabilidad, generalmente trabajan bajo un sistema
formal pero rutinario, mientras que una empresa que se enfrenta a varios competidores
y continuos cambios, aplican un sistema de estrategias flexibles e informales. En cuanto
a las pequeñas empresas de fabricación de calzado, estan dentro del tipo de empresa
que enfrenta varios competidores, ya que si no se atienden las necesides de los
clientes, es fácil que éstos se cambien de empresas y por lo tanto afecta la venta y el
ingreso del negocio.
Naturaleza de los Problemas: De acuerdo a los problemas que tenga que enfrentar una
empresa así serán sus sistemas de planeación, es decir que el negocio está
constantemente en problemas de participación de mercado, competencia, nuevos
mercados, etc. Ante esto la planeación en las empresas de fabricación de calzado
deberá ser organizada de tal manera que los gerentes y/o propietarios puedan tomar las
mejores decisiones ante estas situaciones.
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1.1 Antecedentes
En Guatemala se han realizado diferentes estudios sobre la planificación en
general pero no enfocados a la importancia que tiene esta herramienta administrativa en
la pequeña empresa de fabricación de calzado. A continuación se mencionan algunos:
Argentí (1986) en su estudio “La Planificación de la Empresa”, describe la
planeación como uno de los elementos más importantes de la Administración. Ya que
una empresa que no planifica está encaminada al fracaso.
Es por esa razón que un Gerente debe preveer los acontecimientos haciendo planes a
corto, mediano y largo plazo, ya que todo esto ayudará a las empresas a mantenerse en
el mercado y a desarrollarse de mejor manera.
García (1988) en su investigación con título “El Proceso de Planificación y Control
aplicado a la producción del algodón en Guatemala”, su principal objetivo fue establecer
los métodos, técnicas y procedimientos que las empresas algodoneras emplean en
Guatemala, para la planificación y el control de las actividades de producción del
algodón, estudiando 15 empresas de diferente tamaño comprobó que si bien las
empresas algodoneras, hacen uso de la planificación y el control, no lo hacen en forma
técnica y además un alto porcentaje de este tipo de empresas pretenden ignorar la
planificación de sus actividades, especialmente la de producción, bajo el concepto de
que la explotación del algodón está sujeta a mucha incertidumbre.
Cheesman (1,993) en su estudio “La importancia de la planeación estratégica
para el alcance de los objetivos en las pequeñas empresas cafetaleras del municipio de
Villa Canales, Guatemala”, se interesó en investigar si los pequeños empresarios
cafetaleros estaban relacionados con la aplicación práctica de procesos de planificación
estratégica.
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Investigó 10 asociaciones representativas en el municipio y determinó que el 80% de los
pequeños productores no dedican parte de su tiempo a la actividad de planificar,
solamente el 20% asegura que en algún grado sí planifican.
1.2 Marco Teórico
1.2.1 Pequeña Empresa:
Una empresa puede ser definida como una entidad que, operando en forma
organizada, utiliza sus conocimientos y recursos para elaborar productos que
suministran a terceros, en la mayoría de los casos mediante lucro o ganancia.
Stoner (1984) indica que el criterio anterior abarca todo tipo de empresas, grande,
mediana o pequeña, e independientemente de la magnitud de sus recursos humanos y
económicos.
1.2.2 Pequeña Empresa de Fabricación de Calzado:
Según la (Federación de la Pequeña y Mediana Empresa Guatemalteca
[FEPYME], 1996), la pequeña empresa de fabricación de calzado proporciona a sus
propietarios una alternativa para la independencia económica, además de incorporar
fuentes de empleo al sector manufacturero.
1.2.3 Principales Características:
• Producción de calzado para hombre, mujer y niño (formal, semiformal, informal,
etc.)
• Trabajos bajo pedidos.
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• Desarrollo de los procesos productivos en forma empírica.
• Fuerte competencia en ciertas líneas de calzado dentro de la industria.
• Comercialización en la ciudad capital y en el interior de la república.
• Los obreros realizan todas las operaciones (no existe especialización en los
procesos básicos).
• No todos los procesos se hacen dentro de la empresa sino que algunos se
realizan fuera ya sea por obreros a domicilio o una maquila.
1.2.4 Algunos problemas con los que se enfrenta el propietario de la pequeña
empresa de fabricación de calzado:
• Falta de tecnología y problemas de abastecimiento de materia prima que deben
superarse para lograr su pleno desarrollo.
• Maquinarias obsoletas e insuficientes lo cual reduce su rendimiento productivo.
• Ausencia de control de calidad desde la recepción de materia prima hasta el
producto terminado, sin dejar de considerar el desarrollo del producto, diseño,
modelado, etc.
• Falta de definición de objetivos en cuanto a la satisfacción de las necesidades
del consumidor .
• Exceso de funciones en el propietario.
• Alta inestabilidad y rotación del personal de la empresa.
• Retrasos en la entrega de pedidos.
• No se cuenta con un local adecuadamente diseñado para la distribución
departamental del proceso de producción.
1.2.5 Proceso de Producción:
El procedimiento de producción de calzado se describe de la siguiente manera:
Para una mejor comprensión del proceso, se le sugiere al lector (observar el
flujograma descrito en anexo 2 pág. 46).
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Fase Inicial: Con base a los pedidos de los clientes se procede a realizar una
orden de producción, la cual debe de contener un número correlativo, fecha, código de
estilo, color, tipo de material y numeración a producir.
Etapa Productiva 1
Está comprendida por las siguientes operaciones:
Corte: Es el proceso donde se cortan las piezas del zapato.
Desbaste: Consiste en disminuir el grosor de la piel en las partes en
que van a ir dobladas.
Preparado: Consiste en doblar y unir las piezas cortadas (armar el corte y
dejarlo preparado para el pespunte)
Pespunte: Consiste en coser todas las piezas de que se compone el zapato
dependiendo del estilo.
Etapa Productiva 2
Montado: Consiste en colocar el corte sobre una horma y asentarlo para
que el corte tome la forma que será posteriormente la del zapato.
Etapa Productiva 3
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Ensuelado: Es aquí donde se le pega la suela al corte asentado en la horma.
Una vez pegada la suela al corte se procede a redondear la orilla
de la suela y luego pulirla. Por último se procede a pintar la suela
para darle un acabado final.
Fase final: El producto pasa al área de empaque donde se limpia
completamente el zapato, se le quitan los hilos y residuos de pegamento, etc. Luego
de la limpieza se procede a emplatillarlos con su respectiva etiqueta, se les pone brillo y
se colocan en caja para ser inventariados e ingresados a bodega de producto terminado
para su venta.
Los procesos antes señalados, a su vez se descomponen en varias
operaciones, siendo aproximadamente 150 operaciones las que requiere un zapato para
quedar completamente terminado.
Las fábricas grandes de calzado, realizan todo el proceso productivo bajo el
mismo techo y organizan la producción en forma departamental. Cada departamento se
compone de obreros asalariados y de uno a tres supervisores; la maquinaria es
sumamente especializada y la mano de obra se especializa en cada uno de los
procesos básicos.
La pequeña empresa de fabricación de calzado, elabora el zapato en forma
manual y/o mecánica adaptada por los obreros quienes realizan todas las operaciones
sin especialización alguna. El empleo de mano de obra es más diversificado ya que así
como emplea obreros asalariados, emplea obreros a domicilio y da trabajo para
maquilar.
1.3 Planificación:
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La planificación proporciona los cimientos para la organización, dirección y
control de las actividades que deben ser ejecutadas, con el fin de alcanzar los objetivos
trazados. En sí, los objetivos son el punto final de un programa administrativo, ya que
constituyen los fines hacia los cuales están dirigidas todas las actividades de una
organización. (Stoner 1984).
1.3.1 Concepto de Planificación
Según Robbins (1987) la planificación consiste básicamente en determinar por
anticipado lo que se pretende realizar en determinado período, fijando el curso concreto
de acción que ha de seguirse, estableciendo las actividades y recursos necesarios para
lograr los resultados deseados.
Koontz y Weihrich (1990), establece que el primer paso que se debe dar en el
proceso de la administración es la planeación; ya que por medio de ella se define la
misión de la misma, así como el establecimiento de objetivos, estrategias tácticas,
recursos y procedimientos para alcanzarlos. Es decir, la planeación engloba todas
aquellas actividades que de una u otra forma encaminan a la empresa al logro de sus
objetivos.
1.3.2 Tipos de Planes:
Conocido el concepto de planeación, se comprende que un plan abarca cualquier
tipo de acción futura, por lo mismo, programar las actividades es sumamente
importante, pero no es el único tipo de plan que existe, pues cualquier curso de acción
futura, constituye un tipo de plan.
Koontz y Weihrich(1994), clasifica como tipos de planes los propósitos o
misiones, objetivos o metas, estrategias, políticas, procedimientos, reglas y
presupuestos. A fin de comprenderlos mejor, se presentan a continuación, breve
comentario de cada uno de ellos:
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• Propósito o Misión: Cualquier tipo de organización tiene o debería tener un propósito
o misión. El cual identifica la función o tarea básica de una empresa o cualquier parte
de ella. Generalmente el propósito de los negocios es la producción y distribución de
bienes y servicios económicos y llegar a él a través de su misión de producir ciertas
líneas de productos o la prestación de cierta clase de servicios. Las personas creen
a veces que la misión de un negocio, así como su objetivo,
consiste en obtener utilidades. Es verdad que cada tipo de empresa debe tener una
meta u objetivo de “superávit” (en los negocios, “utilidades”) para que sobreviva y
realice la tarea que la sociedad le encomienda. Pero este objetivo básico se consigue
al emprender actividades, al ir en direcciones claramente definidas, alcanzar metas y
realizar una misión.
• Objetivos: Un objetivo puede ser considerado como un plan, puesto que tiene que
ver con actividades futuras, requiere visión e imaginación en su determinación y
forma parte integral de las actividades de planeación. Aunque los objetivos de la
empresa constituyen su plan básico, un departamento también puede tener sus
propios objetivos. Sus metas contribuyen de modo natural a la consecución de los
objetivos de la empresa, pero los dos conjuntos de metas pueden ser completamente
diferentes. Por ejemplo, el objetivo de un negocio podría ser el de tener ciertas
utilidades al producir un estilo de calzado para dama, mientras que la meta del
departamento de producción podría ser el de producir el número requerido de zapatos
para dama de cierto estilo y calidad a un costo específico. Estos objetivos son
congruentes, pero difieren en el sentido de que el departamento de producción por sí
solo no puede asegurar el logro del objetivo del negocio.
• Estrategias: Las estrategias a menudo tienen implicación competitiva en el campo
de los negocios; de hecho se ajustan al concepto militar tradicional. Aunque el
término “estrategias” todavía tiene usualmente una connotación competitiva, los
gerentes lo usan cada vez más para señalar áreas amplias de la operación de una
empresa.
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Tres definiciones denotan los usos más comunes del término estrategias: 1)
programas generales de acción y despliegue de recursos para obtener objetivos
generales, 2) el programa de objetivos de una organización y sus cambios, los
recursos usados para lograr estos objetivos y las políticas que gobiernan la
adquisición, uso y disposición de estos recursos, 3) la determinación de los objetivos
básicos a largo plazo de una empresa, la adopción de cursos de acción y asignación
de recursos necesarios para lograr estas metas.
Por lo tanto, el propósito de las estrategias es determinar y transmitir, a través de un
sistema de objetivos y políticas básicos, una imagen acerca de qué tipo de empresa
se desea proyectar. Las estrategias no pretenden describir con exactitud cómo ha de
lograr la empresa sus objetivos, ya que ésta es la tarea de incontables programas de
apoyo mayores y menores. Pero las estrategias ofrecen una estructura para orientar
el pensamiento y la acción. Sin embargo, su utilidad en la práctica y su importancia
para orientar la planeación sí justifican la separación de las estrategias como un tipo
de plan con fines de análisis.
• Políticas: Las políticas también, son planes en el sentido de que son enunciados
generales o maneras de entender, que guian y canalizan el pensamiento o la acción
en la toma de decisiones. Señalan fronteras muy amplias que permiten al dirigente
usar su iniciativa y su juicio en la interpretación de una norma en particular. La
planeación incluye la formulación de políticas, puesto que éstas ayudan a determinar
lo que debe hacerse con el objeto de efectuar el trabajo. Las políticas tienden a
predecir sobre ciertas cuestiones, evitan repeticiones analíticas y proporcionan una
estructura unificada de otros planes, permitiendo de esta manera que los
administradores deleguen autoridad a la vez que mantienen el control. Las
políticas definen una área dentro de la cual debe tomarse una decisión y asegurarse
de que la decisión sea congruente con un objetivo y contribuya a su cumplimiento.
Las políticas ayudan a decidir cuestiones antes de que se conviertan en problemas,
hacen innecesario analizar la misma situación cada vez que se presente y unifican
otros planes, con lo cual permiten a los gerentes delegar autoridad y mantener aún
así control sobre lo que hacen sus subordinados. Como las políticas son guías
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para la toma de decisiones, de ello se desprende que deben permitir discreción
(margen de libertad). De lo contrario serían reglas. La política es un medio para
alentar la discreción y la iniciativa, pero dentro de ciertos límites. El grado de libertad
dependerá naturalmente de la política y reflejará a su vez la posición y la autoridad en
la organización. El gerente de una empresa con una política de competencia agresiva
de precios tiene una amplia área de discreción e iniciativa para interpretar y aplicar
esta política. El gerente de ventas de
distrito (que es responsable frente al Gerente Regional de Ventas) sigue la misma
política básica, pero las interpretaciones hechas por el Gerente, el Sub-Gerente de
Ventas y el Gerente Regional de Ventas se convierten en políticas derivadas que podrían
limitar la autoridad del gerente de distrito hasta el punto de que, por ejemplo, sólo pudiera
aprobar un precio especial de venta que, al máximo, fuera una reducción del 10% para
enfrentar la competencia.
• Procedimientos: Los procedimientos son planes en cuanto establecen un método
obligatorio de manejar actividades futuras. Son guías de acción, más que de
pensamiento y detalla la forma exacta en la que una cierta actividad debe cumplirse.
Su esencia es una secuencia cronológica de las acciones requeridas. Planear la
manera de cómo cada trabajador deberá ejecutar las operaciones de un
procedimiento, es lo que constituye un método e indica la mejor manera de ejecutar la
acción, a fin de lograr eficiencia y comparar el rendimiento de cada trabajador. Los
procedimientos se encuentran en cualquier parte de una empresa. El consejo de
administración sigue muchos procedimientos muy diferentes a los del supervisor; la
cuenta de gastos del gerente puede pasar por procedimientos de aprobación muy
diferentes a la del vendedor; los procedimientos para ejecutar disposiciones de
vacaciones y ausencias por enfermedad pueden diferir considerablemente en
diversos niveles de la empresa. Pero
el hecho importante es que existen procedimientos en toda la empresa, aun cuando,
como habría de esperar, se vuelvan más rigurosos y más numerosos en los niveles
inferiores debido en gran parte a la necesidad de un control más estricto, las ventajas
económicas de describir acciones en detalle, la menor necesidad de campo de
acción o libertad para los gerentes de nivel inferior; ya que, muchos trabajos
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rutinarios pueden ejecutarse con más eficiencia cuando la gerencia prescribe la
mejor manera de realizarlos.
• Reglas: Las reglas son planes en cuanto a que son cursos de acción seleccionados
entre varias posibilidades. Generalmente son el tipo más sencillo de
plan; con frecuencia se confunden con las políticas o los procedimientos. Una regla
requiere que una acción específica y definida respecto a una situación se lleve a cabo,
por lo que está relacionada con un procedimiento en el sentido de que la acción, aun
cuando no especifica una secuencia de tiempo, sin embargo, no siempre se relaciona
con un procedimiento. Las reglas se distinguen de las políticas, en cuanto a que el
propósito de éstas últimas es guiar el pensamiento en la toma de decisiones señalando
y delimitando las áreas de aplicación del juicio, mientras que las reglas y los
procedimientos por su misma naturaleza, son elaborados para delimitar el pensamiento.
• Programas: Los programas son un conjunto de metas, políticas, procedimientos,
reglas, asignaciones de tareas, pasos que han de seguirse, recursos que han de
emplearse y otros elementos necesarios para llevar a cabo un curso de acción en un
tiempo determinado; por lo general se apoyan en el capital necesario y en los
presupuestos operacionales. Pueden considerarse como acciones planeadas,
integradas en una unidad y diseñadas para logar un objetivo determinado; por lo tanto,
también constituyen planes.
• Presupuestos: Un presupuesto como plan, es la expresión de los resultados
esperados en términos numéricos. Se le puede llamar programa numérico. De
hecho, el presupuesto financiero de operación es a menudo llamado “Plan de
Utilidades”. Un presupuesto es un plan de categoría, en algunos casos, representa el
plan más importante de la empresa. Consiste en datos arreglados lógicamente y que
representan las expectativas razonables para un período dado.
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Cuando el plan que se haya de formalizar represente un plan integrador y general
para todo el negocio, al presupuesto que deberá elaborarse se le denominará
presupuesto maestro.
Como es un plan integrador y general, el presupuesto maestro debe incluir planes
específicos respecto a las ventas esperadas, las unidades de producto que se van a
fabricar, los materiales o las mercancías que se deban comprar, los gastos que se
van a pagar, los activos a largo plazo que se van a comprar y la cantidad de efectivo
que se va a requerir en calidad de préstamo, si fuera necesario. Las actividades
planeadas para cada una de las sub-unidades del negocio deberán ser organizadas
por separado y presentadas dentro del presupuesto maestro. Por lo tanto, el
presupuesto para un negocio habrá de consistir en varios sub-presupuestos,
debiendo todos ellos estar debidamente articulados y unidos, de tal manera que se
constituya un plan general y coordinado para todo el negocio.
El número de presupuestos y su arreglo dentro del presupuesto maestro habrá de
depender del tamaño y del grado de complejidad de la empresa. Sin embargo, un
presupuesto maestro normalmente incluye lo siguiente:
1. Presupuestos de Operación:
a) Presupuesto de Ventas
b) Para las empresas comerciales: el presupuesto de compras de mercancías.
c) Para las empresas manufactureras (de calzado):
(1) El presupuesto de producción (el cual señala el número de unidades que
se deban producir).
(2) El presupuesto de manufactura.
d) El presupuesto de gastos de ventas.
e) El presupuesto de gastos generales y de administración.
2. El presupuesto de inversiones capitalizables, el cual incluye las inversiones
planeadas en planta y equipo.
3. Presupuestos financieros:
a) Un estado presupuestado de entradas y salidas de efectivo, denominado
presupuesto de efectivo.
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b) Estado de resultados presupuestado.
c) El balance general presupuestado.
Además de estos presupuestos, podrán ser necesarios innumerables cálculos o
cédulas que sirvan como apoyo a la información revelada en estos presupuestos.
Algunos de los presupuestos enumerados anteriormente sólo podrán ser elaborados
cuando otros sean formulados. Por ejemplo, el presupuesto de compras de
mercancías se podrá elaborar sólo cuando se tenga disponible el presupuesto de
ventas, ya que el número de unidades que se deban comprar habrá de depender de
cuántas unidades se hayan previsto vender. Por lo tanto, la elaboración de los
presupuestos incluidos dentro del presupuesto maestro deberán seguir una
secuencia determinada, la cual es la siguiente:
Primero: El presupuesto de ventas deberá elaborarse en primer término,
debido a que los presupuestos de operación y financieros dependen de la
información proporcionada por él.
Segundo: Se procede luego a elaborar el resto de los presupuestos de
operación. En empresas manufactureras, el presupuesto de producción
se deberá elaborar antes que el presupuesto de manufactura, debido a
que el número de unidades que se van a manufacturar obviamente
afecta las cantidades de materiales, mano de obra directa y gastos de
fabricación que se deban presupuestar. A diferencia de estos
presupuestos, los relacionados con el costo de producción, costos de
compra de mercancías, gastos generales, de administración y de
ventas, se podrán elaborar en cualquier orden o secuencia.
Tercero: Si se van a realizar inversiones capitalizables durante el período de
presupuesto, se procederá a continuación a elaborar el presupuesto de
inversiones capitalizables. Este presupuesto generalmente
depende más de los pronósticos de ventas a largo plazo que del
presupuesto de ventas para el siguiente año.
Cuarto: Con base en la información proporcionada por los presupuestos
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anteriores, se elabora el estado presupuestado de entradas y salidas
de efectivo. Si este presupuesto revela desembolsos exagerados con
relación a las entradas de efectivo planeadas, será necesario
corregir los planes anteriores.
Quinto: A continuación se elabora el estado de resultados presupuestado. Si los
planes contenidos en el presupuesto maestro dan como resultado
utilidades poco satisfactorias, podrá ser necesario revisar todo el
presupuesto maestro para incorporar las medidas correctivas que tenga
disponibles la empresa.
Sexto: Por último, se elabora el balance general presupuestado al finalizar el
período de presupuesto. Un análisis de este estado podrá conducir a
revisiones en los presupuestos anteriores. Por ejemplo, es posible que el
balance general presupuestado revele demasiado pasivo, resultante de
un presupuesto de inversiones capitalizables muy ambicioso, lo que
requerirá modificar algunos planes.
(Ver Modelos de Presupuesto anexo 3 pág. 47).
1.3.3 Pasos en la Planeación:
Koontz y Weihrich (1994), establece que el proceso de planificación es una
actividad dinámica que se desarrolla con las siguientes etapas:
• Detección de las oportunidades: La detección de oportunidades tanto en el
ambiente externo como dentro de la organización, es el verdadero punto de partida
de la planeación. La planeación requiere de un diagnóstico realista de la
determinación de oportunidades.
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• Establecimiento de objetivos: El segundo paso de la planeación consiste en
establecer objetivos para toda la empresa y después para cada unidad de trabajo
subordinada. Estos determinan en forma clara y amplia los resultados finales
deseados hacia los cuales se encamina la actividad.
• Desarrollo de premisas: El tercer paso es establecer, difundir y obtener consenso
para utilizar premisas de planeación como los pronósticos, las políticas y los planes
ya existentes en la empresa.
• Determinación de cursos alternativos de acción: El cuarto paso consiste en
buscar y examinar cursos alternativos de acción y analizar el más prometedor.
• Evaluación de cursos alternativos de acción: Después de buscar los cursos
alternativos y examinar sus puntos fuertes y débiles, el paso siguiente es evaluarlos,
ponderándolos a la luz de las premisas y las metas previamente establecidas.
• Selección de un curso de acción: Este es el punto en el cual se adopta el plan
y también es el punto real de la toma de decisiones.
• Formulación de planes derivados: Son pocas veces cuando se toma una
decisión, en que la planeación está completa, por lo general se necesitan planes
derivados para respaldar el plan básico.
• Expresión numérica de los planes a través del presupuesto: Esta etapa
perminte asignar recursos materiales, humanos y financieros. La misma se realiza
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hasta el final, después de tomar las decisiones y establecer el plan. (Ver Pasos de la
Planificación en la pág. 18).
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1.3.4 Principios de la Planificación:
Un principio puede definirse como un enunciado fundamental o una verdad
general que guía para la acción. Al establecer la planeación deben considerarse ciertos
principios. Según (Stoner 1984) entre los más importantes y que pueden contribuir a una
administración más adecuada están los siguientes:
• Principio de la contribución: Significa que todo plan debe contribuir de
una manera positiva a la realización de los objetivos de la empresa.
• Principio de la eficiencia: Se dice que un plan es efectivo cuando una vez
efectuado, alcanza los objetivos, aprovechando al máximo los recursos
productivos.
• Principio de la flexibilidad: Indica que todo plan tiene que ser flexible para
poderse adaptar a cualquier cambio en el futuro.
• Principio del compromiso: Quiere decir que se debe planificar en un período ni
muy largo ni muy corto, sino el período económicamente justificable.
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• Principio de la comprobación: Este principio tiene que ver con que lo actuado
pueda ser comparado con lo planeado.
1.4 La Planeación y la Toma de Decisiones
La toma de decisiones, se define como la selección de un curso de acción entre
varias alternativas, encontrándose en el núcleo de la planeación. No se puede decir que
exista una plan a menos de que se haya tomado una decisión. (Koontz y Weihrich
1994).
Los empresarios consideran sumamente importante la toma de decisiones,
porque constantemente tienen que decidir lo que debe hacerse, quién ha de hacerlo y
cuándo, dónde y en ocasiones hasta cómo se hará.
Robbins (1987), indicó que un plan, no funciona hasta que se toma la decisión de
implantarlo, es decir, un plan empieza a funcionar desde el momento en que se toma la
mejor decisión para ponerlo en marcha y lograr los objetivos. Sin embargo, la toma de
decisiones no es algo que se dé solamente en el primer paso del proceso de planeación
sino todo lo contrario, ésta se da en todo el proceso, desde la planeación hasta el
control.
Tomar decisiones no es un trabajo fácil puesto que dependiendo de lo que se
decida hacer en el presente, así nos afectará en el futuro. Por ello los propietarios o
administradores de las pequeñas empresas de fabricación de calzado, antes de tomar
una decisión, se les sugiere seguir el proceso que se describirá a continuación para que
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con ello puedan minimizar el riesgo que implica el no tomar la decisión más adecuada
para cada problema.
1.4.1 Proceso Racional para la Toma de Decisiones
En este sentido los gerentes y/o propietarios de las pequeñas empresas,
deben comprender claramente los cursos alternativos de acción con los cuales puede
lograr los objetivos y metas. Para ello existe un proceso proporcionado por Robbins
(1987), mediante el cual la toma de decisiones se hace más fácil.
Este proceso consiste en:
1. Asegurarse de la necesidad de una decisión:
El gerente deberá asegurarse de que en realidad existe un problema. Estos
problemas son más fáciles de identificar cuando se han hecho planes y se tiene claro lo
que se desea obtener, quiere decir entonces que cuando hay una desviación en
términos de lo planeado existe un problema.
2. Identificar los criterios de decisión:
Este paso consiste en determinar que es lo relevante o irrelevante del problema.
3. Ponderación de los criterios:
Para establecer la relevancia de los criterios, el gerente deberá darles a cada uno
de ellos una ponderación (10= más importante, 1= menos importante) que le permita
priorizarlos al momento de tomar una decisión.
4. Desplegar las alternativas:
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Después de determinar qué es más importante, se identificarán los cursos de
acción alternativos que podrían resolver el problema.
5. Evaluación de las alternativas:
El gerente deberá analizar las ventajas y desventajas de cada una de las
alternativas expuestas con respecto a los criterios ponderados.
6. Seleccionar la mejor alternativa:
Al evaluar las alternativas, el gerente se dará cuenta de cuál de ellas tiene las
mejores desventajas, a partir de ello se seleccionará el curso de acción que resolverá el
problema.
1.4.2 Tipos de Problemas y Decisiones
a) Tipos de Problemas
Toda empresa tiene problemas, sin embargo, éstos muchas veces se complican
por la falta de información requerida o ambigüedad en la misma, lo cual repercute en el
trazo de los objetivos que solucionen el problema y por ende en los resultados. A este
tipo de problemas se les ha denominado problemas no estructurados. A diferencia de
estos, los problemas estructurados, son aquellos en los que el tomador de decisiones
cuenta con información clara, precisa y completa, la que lo ayudará a tomar una
decisión más fácilmente obteniendo así mejores resultados. (Robbins 1987).
b) Tipos de Decisiones
Los tipos de decisiones están relacionadas con los tipos de problemas. Estas
son decisiones no programadas, que se aplican en problemas estructurados o
rutinarios y las decisiones no programadas o no rutinarios, que se usan en problemas
no estructurados.
Cabe mencionar que las decisiones no son completamente programadas o
completamente no programadas sino una combinación de éstas pero generalmente,
25
máxime en los niveles altos de una organización, tanto los problemas como las
decisiones tienden a no ser rutinarios; y en los niveles medios y operativos de la
empresa, estos tienden a ser rutinarios y estructurados.
Actualmente en las pequeñas empresas de fabricación de calzado se da lo
contrario, ya que en los niveles altos tienden a tomar decisiones de carácter rutinario y
olvidan que parte de las funciones gerenciales, está en generar las estrategias para el
crecimiento de la empresa, a través de proporcionar a todo el personal las bases que les
permita ser más eficiente y efectivo en su trabajo.
En muchas organizaciones se han inclinado por tener un grupo de personas a
cargo de la toma de decisiones debido a las grandes ventajas que tiene este método de
trabajo, de este grupo no se separan las grandes empresas, ya que para decisiones que
requieren mayor análisis, reunen a los distintos gerentes. (Finanzas, Mercadeo,
Créditos, Ventas, etc.)
Una de las principales ventajas de este método es que el conocimiento o
información que no tiene un individuo lo tiene otro, lo cual permite que todos aporten una
alternativa de solución para determinado problema. Además incrementa la aceptación
de una solución, es decir que en la medida que todos (o la mayoría) acepten una
decisión, incrementa el compromiso y motivación de que ésta se lleve a cabo y se luche
por obtener buenos resultados.
Cuando las decisiones son tomadas por un grupo de personas, éstas son más
legítimas de lo que pudieran ser, si las tomara una persona autocrática y arbitrariamente.
A pesar de las innumerables ventajas, se pueden encontrar que en la toma de
decisiones grupales, hay desventajas como por ejemplo, el requerimiento de mucho
tiempo para tomar una decisión. También puede darse una responsabilidad ambigua, es
decir que no se tiene claro quién es el responsable del resultado final. Otra desventaja la
constituye el deseo de los miembros a ser aceptados y considerados como valiosos, lo
que puede resultar en la eliminación de cualquier desacuerdo y en un estímulo para
conformar los puntos de vista.
26
Pese a las desventajas anteriormente mencionadas es evidente que se toman
mejores decisiones en grupo que individualmente; ya que, éstos utilizan más la
creatividad por medio de la lluvia de ideas.
II PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
En la época actual, la pequeña empresa de fabricación de calzado enfrenta problemas
relativos a los cambios significativos que están ocurriendo en estos momentos.
Mientras más grande sea el grado de cambio, mayor será la necesidad de la planeación:
en otros casos las situaciones precedentes podían guiar el futuro; pero entre más
grande sea el grado de incertidumbre, mayor será la probabilidad de que los planes de
hoy en día resulten mañana equivocados.
Por otra parte, los propietarios o administradores no le dedican el tiempo suficiente a la
planeación de estos pequeños negocios, por estar demasiado ocupados con los
problemas cotidianos y además no están conscientes de la importancia que representa
la planeación para el alcance de los objetivos.
27
Muchas veces los negocios prosperan sin que los empresarios se preocupen por la
planeación, pero esta situación puede variar drásticamente cuando la empresa se ve
sujeta a cambios en el medio ambiente en donde se desenvuelve, por lo que se
considera actualmente indispensable dedicar esfuerzos a la planeación, para asegurar
el futuro de la pequeña empresa de fabricación de calzado.
Tomando como base el concepto de planeación proporcionado por Stoner (1994), éste
define que la misma implica que los administradores piensen, a través de sus objetivos
y de esa forma se tomen mejores decisiones. Por lo tanto este estudio determinará la
importancia que tiene la planificación para que las pequeñas empresas de fabricación de
calzado puedan adaptarse a los cambios de métodos y tecnologías y poder así tomar
decisiones de una forma efectiva, que estén en función de los objetivos planteados para
el desarrollo y desenvolvimiento de la empresa.
Como ya se mencionó anteriormente, cada empresa planifica según sus
necesidades y según éstas así será el proceso de planeación. Es importante para ello
realizar la pregunta que a continuación se describe:
¿Cómo incide la planificación en la toma de decisiones de la pequeña empresa
de fabricación de calzado?
2.1 Objetivos de la Investigación
Objetivos Generales
Determinar el grado de importancia que tiene la planificación para
las pequeñas empresas que se dedican a la fabricación de
calzado.
Estructurar un modelo conceptual de planificación que sirva de base para la
adecuada toma de decisiones.
Objetivos Específicos
28
• Establecer la forma en que realizan la planificación y como
influye ésta función administrativa en el desempeño eficaz de su
empresa.
• Determinar cuál es la forma y las bases para tomar decisiones en
las pequeñas empresas
• Proporcionar información sobre los beneficios que brinda una
eficiente planificación.
2.2 VARIABLES DE ESTUDIO
• La Planificación
• Toma de Decisiones
2.3 DEFINICION CONCEPTUAL DE LAS VARIABLES
La Planificación
Stoner y Freeman (1994, pág. 118), la definen como un “proceso que
requiere un esfuerzo intelectual para la toma de decisiones: es decir,
seleccionar entre diversos cursos de acciones futuras.
Identifica sistemáticamente las oportunidades y amenazas que puedan
aparecer en el futuro, todo esto combinado con otros datos importantes
de la empresa y de su medio ambiente, proporcionando la base para
que una organización tome mejores decisiones en el presente”.
29
.
Toma de Decisiones
Koontz y Weihrich (1990 pag. 155), definen la toma de decisiones
como “ la selección de un curso de acción entre varias alternativas. Los
administradores la miran como su tarea central algunas veces porque
deben escoger en forma constante lo que se debe hacer; quién debe
hacerlo; cuándo; dónde y ocasionalmente cómo se debe hacer. Es, sin
embargo sólo un paso en la planeación, aún cuando se haga
rápidamente y casi sin pensarlo o cuando influencie la acción solamente
durante algunos minutos. Es también parte de la vida diaria de cada
individuo”.
2.4 DEFINICION OPERACIONAL DE LAS VARIABLES
Planeación
• Uso de planeación en las pequeñas empresas
• Definición de los siguientes tipos de planes: Misión, Objetivos,Metas,
Estrategias, Políticas, Normas, Procedimientos, Presupuestos y
Programas.
• Períodos de tiempo para planificar (Corto, Mediano y Largo Plazo)
• Consideraciones de parte de las pequeñas empresas de fabricación de
de calzado sobre la incidencia de la planeación para la toma de
decisiones.
30
Toma de Decisiones:
• Tipo de decisiones (Rutinaria o No Rutinaria), que se toman en las
pequeñas empresas de fabricación de calzado
• Criterios para la Toma de Decisiones
• Conocimiento de parte de las personas que toman decisiones, de los
planes de la empresa.
2.5 ALCANCES Y LIMITACIONES
Alcances
El presente estudio se realizó en las pequeñas empresas de fabricación
de calzado agremiadas a la Federación de la Pequeña y Mediana Empresa
Guatemalteca ( FEPYME ) en la ciudad capital para obtener información acerca de cómo
ellos planifican sus actividades, qué tipo de planificación realizan y qué criterios toman
de base para la toma de decisiones.
Limitaciones
Es importante resaltar la dificultad que representa realizar investigaciones
de este tipo, por tratarse de temas confidenciales que las empresas mantienen como
propias y además se resisten a revelar cualquier tipo de información.
2.6 APORTE
Con la presente investigación se pretende contribuir al mejoramiento de
la eficiencia empresarial, mediante la presentación de la Planeación como técnica
31
administrativa que permite enfrentar apropiadamente los diversos problemas originados
en las pequeñas empresas de fabricación de calzado e impulsar así la economía del
país para que proporcione alternativas a grupos en desventaja para la independencia
económica, además de incorporar fuerza de trabajo.
Dado que la planeación es una herramienta que permite el análisis de los
factores tanto internos como externos de la empresa para poder generar las bases
administrativas necesarias que permitan el desarrollo y desenvolmiento en el mercado,
se considera necesario que las pequeñas empresas de fabricación de calzado, posean
información sobre este concepto, con el fin de contribuir a que éstas definan su misión,
objetivos y metas dentro de su campo de acción, logrando así que estos elementos
sean la base para la adecuada toma de decisiones en la empresa.
En este estudio se incluyen tres modelos conceptuales de planificación los cuales
servirán de base para el funcionamiento adecuado en la práctica. Estos pueden ser
transformados en modelos operativos; ya que, las pequeñas empresas tendrán una
guía, para que la toma de decisiones sea mucho más efectiva en el logro de los
objetivos de la misma.
III METODO
3.1 SUJETOS
Universo o Población
32
El universo investigado fue conformado por todas las pequeñas empresas de
fabricación de calzado en el área metropolitana que están agremiadas a la Federación
de la Pequeña y Mediana Empresa Guatemalteca (FEPYME). Son un total de 15
pequeñas empresas en la ciudad capital.
Se clasifica como pequeñas empresas aquellas que cuentan con un número de
trabajadores entre 10 y 30; un máximo de Q 100,000.00 en activos excluyendo bienes
inmuebles; poseen poco grado de mecanización; un sistema de comercialización
interno local, con esfuerzos de exportación en algunos casos; canales de
comercialización a través de minoristas y mayoristas; departamentalización sin definir;
participación del propietario en todas las actividades de la empresa.
Para llevar a cabo el estudio se utilizó todo el universo con el fin de obtener el
100% de confiabilidad desde el punto de vista estadístico. En las empresas investigadas
se encuestó a los propietarios y/o gerentes de los pequeños negocios.
3.2 INSTRUMENTO
El diseño del cuestionario (Véase cuestionario en anexo 1, pág. 43), el cual fue
creado exclusivamente para la investigación. El propósito fundamental del mismo se
basó en los siguientes puntos:
• Conocer la cantidad de pequeñas empresas de fabricación de calzado que
poseen una planificación formal.
33
• Los períodos que utilizan para planificar (Corto, Mediano y Largo Plazo)
• Definición de los principales planes (Misión, Objetivos, Metas, Reglas,
Estrategias, Políticas, Procedimientos, Programa), que dicen tener las
pequeñas empresas.
• Forma de tomar las decisiones (individual o en grupo)
• Bases o criterios para tomar decisiones
• Se realizó una prueba piloto para establecer si el cuestionario era claro para la
información que se deseaba obtener de parte de los sujetos.
3.3 PROCEDIMIENTO
Se obtuvó un listado que contiene los datos generales de las pequeñas
empresas de fabricación de calzado, agremiadas a la Federación de la Pequeña y
Mediana Empresa Guatemalteca (FEPYME), y dentro de ellas se establece el nombre
del propietario o gerente, dirección, teléfono, esto con el fin de contactarlos y poder
solicitar su colaboración para responder el cuestionario.
Para llevar a cabo el estudio se utilizó todo el universo y por lo tanto no se dió
ningún tipo de selección de muestra, es por ello que existió un 0% de error y 100% de
confiabilidad desde el punto de vista estadístico.
Se realizó una prueba piloto para establecer si el cuestionario era claro para la
información que se deseaba obtener de parte de los sujetos, obteniendo como resultado,
el cambiar la redacción en algunas preguntas para su fácil interpretación.
34
Luego de esto se procedió a encuestar a los propietarios y/o gerentes de las
pequeñas empresas de fabricación de calzado. Se hizó una llamada telefónica a cada
empresa para solicitar una cita, se le pidió a los propietarios y/o gerentes su
colaboración para que respondieran el cuestionario.
Posteriormente de realizadas las encuestas se procedió a tabular los datos
recabados en el cuestionario, los cuales fueron expresados en unidades numéricas y
éstas a su vez en porcentajes.
Por último se desarrollaron la discusión, conclusiones y recomendaciones de la
investigación.
3.4 DISEÑO Y METODOLOGIA ESTADISTICA
El presente estudio es de tipo descriptivo, ya que dependió en gran parte de la interrogación de los encuestados y de datos disponibles en fuentes secundarias externas.
Por el tipo de investigación los datos recolectados se ordenaron y se
presentaron por medio de tablas y gráficas. La medida estadística utilizada fue la de porcentajes.
IV RESULTADOS DE LA INVESTIGACION
4.1 Presentación de Resultados
35
1. Número de empleados:
El número de empleados en las empresas entrevistadas se encuentra entre 10 y
30 trabajadores, siendo el mayor porcentaje el rango de 11 a 15 empleados el cual está
representado por un 47%.
Número de Número de Empleados Empresas Porcentaje
1 a 5 0 0
6 a 10 1 7
11 a 15 7 47
16 a 20 2 13
21 a 25 3 20
26 a 30 2 13
Total 15 100
2. Existencia de planificación formal en la empresa:
El 87% de las empresas encuestadas dicen tener planificación formal para el
logro de los objetivos y un 13% indicaron que no.
36
Planificación Empresas Porcentaje
Si 13 87 No 2 13
Total 15 100
3. Definición por escrito de planes:
De las 13 empresas (87%) que dicen utilizar una planeación formal: 2 (15%),
tienen definidos todos los planes indicados en la pregunta 3, es decir misión, metas,
normas, procedimientos, presupuestos objetivos, políticas estrategias y programas. Por
lo tanto hay 11 empresas (85%) de las 13, que no tienen una planeación formal y
definido por escrito sus planes.
Si a estas 11 empresas que no tienen definidos sus planes, les sumamos las
respuestas obtenidas en la pregunta 2, en la cual se obtuvó que 2 empresas no utilizan
planeación formal, se establece que existen 13 empresas (87% del universo), que
carecen de una planeación formal y por escrito.
Misión Metas Normas Proced. Presup. Objet. Política Estrat. Prog.
7 8 9 8 2 8 4 4 8
53.80% 61.50% 15.40% 61.50% 15.40% 53.30% 30.80% 30.80% 61.50%
4. Planes de acción en la empresa:
La mayor parte de empresas investigadas elaboran planes de acción a corto
plazo (85%) y el (15%) indican tener planeación a mediano plazo. Ninguna de las
empresas encuestadas expresó tener planificación formal a largo plazo.
37
Planes de Número de Porcentaje Acción Empresas Corto Plazo 11 85 Mediado Plazo 2 15 Largo Plazo 0 0 Total 13 100
5. Incidencia de la planificación en la efectiva toma de decisiones:
El 100% de las empresas encuestadas expresan que la planeación incide en la
toma de decisiones, por lo que están conscientes de ello, aunque los resultados
indiquen que no la aplican.
SI NO
15 0
100% 0%
6. Criterios para la toma de decisiones en la empresa:
El 67% (10 empresas) toman de base la experiencia para la toma de decisiones,
mientras que 3 empresas (20%) utilizan el juicio personal. Las 2 empresas restantes
(13%) utilizan las tendencias del mercado y otros criterios.
38
Juicio Experiencia Tendencias Otros Personal
3 10 1 1
20% 67% 6.50% 6.50%
7. Decisiones tomadas con más frecuencia:
Del total de las empresas entrevistadas 12 (80%) dice tomar con frecuencia
decisiones de carácter rutinario, así mismo 2 empresas (13%) de carácter no rutinario y
1 empresa (7%) toma ambas decisiones.
Rutinarias No Ambas Rutinarias
12 2 1
80% 13% 7%
8. Involucramiento de otras personas en la toma de decisiones:
Las empresas cuando toman una decisión rutinaria lo hacen en la mayoría de
veces en forma individual (73.3%), 13.3% indicaron que lo hacen en grupo y 13.3% de
ambas formas.
Cuando toman decisiones no rutinarias el 66.7% lo hacen en forma individual, el
39
26.7% en grupo y el 6.7% de ambas formas.
Individual En Grupo Ambos Rutinarias 11 2 2
73.30% 13.30% 13.30%
No Rutinarias
10 4 1
66.70% 26.7% 6.70%
9. Herramientas cuantitativas utilizadas para la efectiva toma de decisiones
En cuanto a las herramientas utilizadas para la efectiva toma de decisiones sólo
2 empresas (13%) indicaron usar el punto de equilibrio y 13 empresas (87%) no utilizan
ninguna herramienta cuantitativa para tomar decisiones.
Empresas Porcentaje Punto de Equilibrio 2 13
Probabilidades 0 0
Arb. de Decisión 0 0 Simulaciones 0 0
Otros 0 0
Ninguna 13 87
Empresas 15 100
10. Conocimiento de la misión y planes de la empresa para tomar decisiones:
En cuanto al conocimiento de la misión y los planes de la empresa, un 40%
40
indicaron tener mucho conocimiento, 27% regular, el 20% expresaron que bastante y
el 13% conocen poco de ello.
Poco Regular Mucho Bastante 2 4 6 3
13% 27% 40% 20%
11. En orden de importancia los aspectos que limitan a la pequeña
empresa para utilizar la planificación:
Acerca del orden de importancia de los aspectos que limitan el utilizar la
planeación en las pequeñas empresas entrevistadas, se encontró que un 53% mantiene
un tiempo muy reducido para aplicarla, el 33% de las empresas manifestaron disponer
de poco presupuesto y el 13% indicó que tiene poco conocimiento de lo que es la
planificación.
Aspectos Limitantes No. Empresas Porcentaje
Poco conocimiento 2 13 Poco Presupuesto 5 33 Tiempo Reducido 8 53
TOTAL 15 100
12. Observaciones Personales:
La mayoría de las empresas entrevistadas no poseen una estructura
organizacional definida y por lo tanto existe una centralización en la administración de
éstas, ya que es el propietario el que se encarga de todo el manejo del negocio, no
existiendo la suficiente delegación de autoridad y responsabilidad en los empleados,
41
encontrándose éste, en muchos casos, cargado de tareas rutinarias, siendo el único
responsable de todas las decisiones; por esta razón no le queda tiempo para realizar las
funciones propias de una buena administración.
4.2 Análisis de los Resultados: Se pudo establecer que en las pequeñas empresas de fabricación de calzado, a
pesar de que consideran que la planeación incide en la efectiva toma de decisiones para
el logro de los objetivos, no existe una planeación formal en estas, dado que algunas de
ellas dicen tener objetivos pero no tienen estrategias ni presupuestos para alcanzar esos
objetivos, quedando únicamente un 15% de las empresas de calzado que sí tienen una
planificación formal.
Además la planeación tiende a ser a corto plazo (87%), tomando decisiones de
carácter rutinario basadas en la experiencia (67%) o juicio personal (20%), de sus
propietarios. Las decisiones se toman de una manera centralizada; ya que, tanto las
decisiones rutinarias (73.3%) como las no rutinarias (66.7%), se toman en forma
individual.
En cuanto al conocimiento de la misión y los planes, los gerentes de las
pequeñas empresas de fabricación de calzado expresaron que el personal conoce
mucho (40%) de esto, pero analizando las respuestas sobre la aplicación de la
planeación formal y la manera de tomar decisiones de los gerentes y/o propietarios, se
pudo constatar que no es totalmente válida esta afirmación, ya que existe una
centralización fuerte en la toma de decisiones por parte de la gerencia.
Es importante resaltar que estas empresas encuentran como aspectos
limitantes para utilizar la planeación, el reducido tiempo que disponen para dedicarse a
esta actividad (53%), así como la poca disponibilidad de recursos (33%) y
conocimientos sobre esta herramienta (13%).
42
V DISCUSION
Tomando el concepto de planeación el cual define Stoner (1994), como un
proceso que requiere un esfuerzo intelectual para la toma de decisiones: es decir,
seleccionar entre diversos cursos de acciones futuras. Lo cual permite identificar
sistemáticamente las oportunidades y amenazas que puedan aparecer en el futuro, todo
esto combinado con otros datos importantes de la empresa y de su medio ambiente, los
cuales proporcionan la base para que una organización tome mejores decisiones en el
presente. Se pudo constatar que las pequeñas empresas de fabricación de calzado
carecen de una planeación formal dentro de las mismas (Veáse inciso 4.1 Presentación
de Resultados, pág. 32), ya que la mayoría de empresas opera sin fundamentos
estratégicos que permitan tener definidos formalmente la misión, objetivos y estrategias
del negocio, con el fin de poder encaminar sus esfuerzos hacia un crecimiento y
desarrollo dentro de la actividad del calzado. Además sus períodos para planear son a
corto y mediano plazo, esto ocasiona como resultado que no se piense en función de las
oportunidades futuras que le puede brindar el mercado.
En cuanto a la toma decisiones que define Koontz y Weihrich (1990), como la
selección de un curso de acción entre varias alternativas, siendo un paso importante en
la planeación.
En consecuencia se observó que las pequeñas empresas de fabricación de
calzado al querer tomar las decisiones adecuadas, no tienen sus bases sólidas, ya que
no existen los planes principales de un negocio, como lo son: la misión, objetivos,
estrategias, presupuestos, etc. Es por ello que los propietarios y/o gerentes en los
negocios tienden a tomar decisiones de tipo rutinario (Véase inciso 4.1 Presentación de
Resultados del Capítulo IV, pág. 35), es decir decisiones que se toman día a día y que no
requieren mayor información o bases para tomarlas.
43
Así mismo es importante mencionar que el 100% de las empresas consideran
que el uso de la planeación incide en la efectiva toma de decisiones para el logro de los
objetivos. A pesar de esta consideración, las empresas están conscientes de la
incidencia de la planeación en la toma de decisiones, pero no aplican totalmente su
proceso, no planifican a largo plazo y toman decisiones de carácter rutinario.
Por lo anterior se recomienda que para futuras investigaciones en el campo de
las empresas de fabricación de calzado, se investigue el sistema de costeos, el cual
puede ayudar a reducir la operación del negocio.
5.1 CONCLUSIONES • Se pudo constatar que en la pequeña empresa de fabricación de calzado, la
dirección se encuentra a cargo de una sola persona, siendo el propietario en la
mayoría de los casos el gerente de la misma, quien no se encuentra adecuadamente
capacitado para llevar a cabo la administración de la empresa; desempeñándose de
una manera empírica y atendiendo todos los problemas que sobre la marcha se van
presentando, restándole el tiempo a las tareas propias de la gerencia, como es la
planificación.
• La mayoría de las empresas entrevistadas creen estar utilizando la planificación
formal para el logro de sus objetivos y la realidad es otra; ya que, algunos negocios
no tienen estrategias, ni presupuestos definidos para alcanzar los objetivos.
• La pequeña empresa de fabricación de calzado está consciente que la planificación
es importante e incide en la efectiva toma de decisiones para el logro de los
objetivos.
44
5.2 RECOMENDACIONES
• Se recomienda a la pequeña empresa de fabricación de calzado dedicarle más
atención al uso de la planificación para que ésta sirva de herramienta básica para la
administración del negocio y así generar objetivos claros y concisos que les permitan
tomar dec isiones acertadas, fundamentadas en un análisis previo de sus fortalezas,
debilidades, oportunidades y amenazas.
• Por la importancia que tiene el sector de la pequeña empresa en la actividad
económica del país, deberá dársele una mayor atención y ayuda para que éstas
conozcan más sobre el concepto de la planificación, a través de capacitación o
asesoría en el tema.
• Se recomienda elaborar por medio del personal de la empresa o por medio de
asesores externos, un manual de descripción de puestos, de procedimientos
administrativos y contables.
• Es indispensable que el propietario y/o gerente de la pequeña empresa de
fabricación de calzado involucre a su personal en el proceso de planificación con el
fin de que exista un compromiso de cada uno de ellos en lograr los objetivos.
• Se recomienda implementar los modelos conceptuales que se presentan en esta
investigación o realizar una combinación de ambos; ya que, son una herramienta
poderosa para el funcionamiento adecuado en la práctica.
45
VI Referencias Bibliográficas Achaerandio (Lic.) (1995) Iniciación a la Práctica de la Investigación Sexta Edición Universidad Rafael Landívar. Guatemala. INTECAP División de Consultoría y Desarrollo (1973) Establecimiento Industrial de Guatemala “Clasificación por Actividad Económica” Estrato Ocupacional y Localización Geográfica. INTECAP Departamento Técnico Didáctico (1977) Manual de Calzado Guatemala. Koontz y Weihrich (1994) Administración “Una Perspectiva Global” Décima edición. México; McGraw-Hill Koontz, H., y O´donnell (1973) Curso de Administración Moderna. Quinta Edición México McGraw-Hill Levin, Richard (1988) Estadística para Administradores Prentice Hall. México. Robbins, S. (1987) Administración Teórica y Práctica (1a. de.) México; Prentice Hall. Steiner, G.A. (1987) Planeación Estrategica (9a. de.) México; Continental Stoner. J. (1984) Administración (2a. ed.) México; Prentice Hall.
46
ANEXO 1 CUESTIONARIO
El presente cuestionario tiene por objeto recopilar información de índole administrativa que servirá para documentar un trabajo de tesis relacionado con la importancia de la planificación en las pequeñas empresas de fabricación de calzado. Toda información proporcionada será tratada en forma confidencial para los fines de la investigación. -No se utilizarán: Nombre de la Empresa, Dirección, Teléfono. PLANIFICACION: La planificación consiste básicamente en determinar por anticipado lo que se pretende realizar en determinado período, fijando el curso concreto de acción que ha de seguirse estableciendo las actividades y recursos necesarios para lograr los resultados deseados. 1. Número de Empleados: ____________________ 2. Existe una planificación formal en su empresa para el logro de los objetivos? SI Continúe NO Pase a la pregunta No. 5 3. Indique con una X los elementos que se tienen definidos y por escrito en su empresa: Misión Metas Normas Procedimien- Presupues- tos tos Objetivos Políticas Estrategias Programas
47
4. Los planes de acción de la empresa son a: Corto Plazo (Un año) Mediano Plazo (Dos años) Largo Plazo (Más de cinco años) 5. Considera que la planeación incide en la efectiva toma de decisiones para el logro de los objetivos? SI Continúe NO Continúe Porque:_________________________________________________ _______________________________________________________ 6 Qué criterios toma como base para la toma de decisiones? Juicio personal Tendencias Experiencia Otros (Especifique) 7. Que tipo de decisiones toma con más frecuencia? Rutinarias No Rutinarias 8. Involucra a otras personas en la toma de decisiones? Decisiones Rutinarias Decisiones No Rutinaras
48
Individual Individual En grupo En grupo 9. Que herramientas cuantitativas utiliza para la efectiva toma de decisiones? Punto de Equilibrio Arboles de decisión Otros (Especifique) Probabilidades Simulaciones Ninguna 10. Las personas que toman decisiones conocen la misión y planes de la empresa? Poco Regular Mucho Bastante 11. De la siguiente lista, enumere de la más importante a la menos importante, los aspectos que limitan a la pequeña empresa para utilizar la planeación? Poco conocimiento de cómo utilizarla Poco presupuesto para aplicarla Tiempo reducido para implantarla 12. Observaciones personales del entrevistador:____________________________ ______________________________________________________________ ______________________________________________________________
GRACIAS POR SU COLABORACION
49
DETECCIÓN
COMPARACION
DE ALTER-
DE LA OPORTUNIDAD NATIVAS A LA LUZ DE
De acuerdo Con: LAS METAS FIJADAS El mercado Qué alternativa proporcionará La competencia la mejor posibilidad de cumplir Lo que desean los Clientes las metas con el costo más Nuestras fuerzas bajo y las mayores utilidades? Nuestras debilidades
ELECCION DE UNA ALTERNATIVA
ESTABLECIMIENTO DE Selección del curso
OBJETIVOS O METAS de acción a seguir Donde se desea estar
y qué se quiere lograr y cuándo
ELABORACIÓN
DE
PLANES DE APOYO
Como los planes para:
CONSIDERACION DE LAS Comprar equipo
PREMISAS DE PLANEACIÓN Comprar materiales En qué ambiente? Contratar trabajadores (interno o externo) Desarrollar un nuevo producto operarán nuestros planes?
EXPRESION NUMÉRICA DE LOS
PLANES MEDIANTE ELABORACIÓN
50
DE PRESUPUESTOS
IDENTIFICACIÓN Desarrollar presupuestos tales como:
DE ALTERNATIVAS Volumen y precio de ventas Cuales son las alternativas? Gastos de operación necesarios para más prometedoras para los planes alcanzar nuestros objetivos Gastos para equipos de capital
ANEXO 3
Anexo3.xls
ANEXO 4
Modelos Conceptuales de Planificación Modelo A
51
1. Formular los deberes
• Definir el alcance del plan • Definir los resultados buscados • Determinar cómo debe desarrollarse el plan:
• ¿Quién hace qué? • ¿Cuándo? ¿En qué momento? • Solicitud de Información
2. Desarrollar las entradas
• Antecedentes • Principales tendencias ambientales • Oportunidades y peligros • Potencialidades y debilidades internas • Pronósticos actuales de ventas del producto • Valores y juicios de los directivos
3. Evaluar los cursos de acción alternativos 4. Definir los objetivos primordiales
• Ventas • Utilidades • Desarrollo del producto • Potencial humano • Etc.
5. Definir las políticas y estrategias importantes
• Mercados • Empleados • Productos • Precios • Finanzas • Tecnología • Etc.
52
6. Desarrollar planes detallados a mediano plazo 7. Determinar las decisiones actuales necesarias 8. Observar el desempeño 9. Revisar anualmente Modelo B 1. Definir la clase de empresa que queremos 2. Analizar nuestros clientes
• ¿Quiénes son? • ¿Cómo deben ser clasificados?
53
• ¿Por qué compran nuestro producto/ servicio? ¿Cambiará? ¿Cómo? • ¿A qué segmentos del mercado servimos? • ¿Debe cambiarse esta situación? Etc.
3. Analizar nuestra industria
• Tendencias • Estándares y estadísticas • Competencia • Potencial de utilidades • Etc.
4. Preguntar: ¿Cuáles son para nosotros las oportunidades y peligros? 5. Preguntar: ¿Cuáles son nuestras potencialidades y debilidades? 6. Preguntar: ¿Cuáles estrategias son identificables? 7. Evaluar las alternativas de estrategias 8. Desarrollar objetivos 9. Preparar planes detallados para implantar estrategias 10. Desarrollar planes de contingencia 11. Traducir los planes en presupuestos 12. Observar el desempeño 13. Revisar anualmente Modelo C 1. Dónde nos encontramos?
• Filosofía, confianza y misión colectiva • Situación financiera • Situación competitiva • Confiabilidad y aceptabilidad del producto, Etc.
54
• Mercado al que sirve • Etc.
2. ¿A dónde queremos llegar?
• Redefinición preliminaria de las metas • Alternativas estratégicas para lograr las metas • Evaluación de alternativas en vista de las potencialidades, debilidades y restricciones
3. ¿Podemos llegar hasta allí?
• Momento actual • Requerimientos organizacionales • Requerimientos de personal • Requerimientos de instalaciones • Requerimientos financieros • Etc.
4. ¿Cuáles estrategias lograrán cuáles metas?
• Relación entre metas y estrategias en vista de los valores directivos y del análisis de situación • Conclusiones relacionadas con las metas • Conclusiones concernientes a las estrategias para lograr metas
5. ¿Qué decisiones deben tomarse ahora para llegar hasta allí?
• Presupuestos a corto plazo • Decisiones y acciones a corto plazo en cuanto a organizaciones, personal, dirección, etc.
6. Observar el desempeño
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7. Revisar anualmente