1

Implementing Supply Chain Management in the New Era: A Replenishment Frameworkfor the Supply Chain

Operations Reference Model

Reviewed by : Cahyani Windarto, Joko Marwiyanto, Yobo Endra Prananta

I. Pendahuluan

Menggabungkan dengan kolaborasi antara pelanggan bisnis dan pemasok,

pembelian tradisional dan fungsi logistik telah berkembang menjadi konsep yang

lebih luas dalam bahan dan manajemen distribusi, yaitu, manajemen rantai

pasokan (Supply Chain Management/SCM) (Tan, 2001).Bab ini mengkaji SCM

dari beberapa jalur yang bisa menjadi dasar dari kerangka yang diusulkan untuk

SCM dalam konteks akademik dan manajerial.Selain itu, itu termasuk pendekatan

dari model referensi operasi rantai pasokan (Supply Chain Operations

Reference/SCOR), yang dikembangkan oleh Supply Chain Council dan diakui

sebagai alat diagnostik untuk SCM di seluruh dunia. Bab ini juga merangkum

literatur kontrol kinerja dan isu-isu risiko di SCM dan Model SCOR dan

membahas kerangka kerja yang diusulkan untuk penelitian masa depan.

Penelitian SCM, yang mengacu pada ekonomi industri, sistem informasi, mar-

keting, pendanaan, logistik dan perilaku interorganisational, memiliki sifat

terfragmentasi dan tidak memiliki model universal. Oleh karena itu, apa yang

dimulai untuk dalam bab ini adalah domain teoritis dan manajerial umum SCM,

dengan demikian dipersilahkan untuk berkontribusi pada pengembangan disiplin

tersebut..Literatur disurvei untuk mengidentifikasi komponen kognitif dari materi,

karena merupakan pertanyaan kunci untuk setiap penelitian sosial terapan yang

menyangkut pendekatan strategis yang diambil untuk pemetaan (Tranfield &

Starkey, 1998).

Model teoritis yang diperlukan untuk menginformasikan pemahaman

fenomena rantai pasokan.Sebuah ilustrasi dari dinamika industry pada Forresters

(1958) pada kenyataannya memungkinkan aplikasi sehingga membantu

pemahaman aliran material rantai pasokan.Selanjutnya, setelah meletakkan dasar

2

bagi kemajuan analisis dan pemahaman rantai pasokan (misalnya, Min & Zhou,

2002; Baru & Payne, 1995; Sterman, 1989; Towill, Naim, & Wilker, 1992). SCM

tidak hanya peduli dengan ekstraksi bahan baku sampai akhir kegunaan akhir, juga

berfokus pada bagaimana perusahaan memanfaatkan proses pemasok mereka,

teknologi, dan kemampuan untuk meningkatkan keunggulan kompetitif yang

berkelanjutan (Farley, 1997). Ketika semua entitas organisasi sepanjang rantai

pasokan bertindak koheren, efektivitas operasi dicapai seluruh sistem pemasok.

Cooper, Ellram, Gardner, dan Hawk (1997) menganjurkan konsep seperti itu, dan

selanjutnya menunjukkan bahwa banyak literatur SCM didasarkan pada adopsi dan

perluasan konsep teoritis yang masih ada.

Ada banyak literatur yang berhubungan dengan lanskap manajemen rantai

pasokan.Berbagai aspek dapat ditemukan sebagai konstituen dari hal ini, yang

menyebabkan kebingungan makna (New & Payne, 1995), sehingga menyebabkan

kesulitan dalam menguraikan ruang lingkup dan isi dari desain rantai

pasokan.Istilah Manajemen rantai pasokan tidak hanya dikaitkan dengan kegiatan

logistik dalam literatur tetapi juga dengan perencanaan dan pengendalian bahan

dan arus informasi dari suatu perusahaan, baik secara internal maupun eksternal.

Sebagai tambahan, isu strategis, sumber daya, hubungan interorganisasi, dan

bahkan intervensi pemerintah telah dibahas dalam studi yang ada (misalnya,

Thorelli, 1986; Wang & Heng, 2004), dan lain-lain membicarakan dampak

eksternalitas jaringan (misalnya, Gulati , 1999). Domain ini penelitian memang

relevan dengan pemahaman konteks rantai pasokan, namun, dalam bab ini, kita

mempertimbangkan tantangan langsung yang mungkin dihadapi perusahaan untuk

melaksanakan pengelolaan rantai pasokan. Oleh karena itu, isu-isu dalam

pembahasan berikutnya mengikuti urutan logis dari SCOR telah banyak diadopsi

oleh industri seperti AT & T, Boeing, dan ACER untuk diagnosis rantai suplai dan

desain

II. Supply Chain OperationsReference Model (SCOR)

Dikembangkan pada tahun 1996, SCOR adalah model standar proses rantai

pasokan dan digunakan sama dengan dokumen proses internal perusahaan pada

International Organization for Standardization (ISO). Model SCOR juga dibangun

di atas konsep rekayasa ulang proses bisnis (business process reengineering

/BPR), performance pengukuran, dan manajemen logistik dengan

3

mengintegrasikan teknik ini ke dalam kerangka konfigurasi lintas-fungsional. Ini

adalah model yang menghubungkan proses bisnis, indikator kinerja (matrik), dan

tindakan yang disarankan (praktik terbaik dan tampilan). Ini dikembangkan untuk

dapat dikonfigurasi dan kumpulan serangkaian proses hirarki komponen-

komponen yang dapat digunakan sebagai bahasa umum bagi perusahaan untuk

menggambarkan rantai pasokan dan berkomunikasi satu sama lain (Huang,

Scheoran, & Keskar, 2005, SCC, 2001).

Model SCOR mengikuti seperangkat prosedur "top-down", dimulai dari

strategi perusahaan bahwa prosedur dapat membantu untuk mengidentifikasi

ribuan kegiatan usaha di dalam sebuah organisasi dan mencakup seluruh batas-

batas entitas rantai pasokan. Dokumen dari model SCOR mencakup unsur-unsur

berikut sebagai bentukkomunikasi antara pemilik perusahaan, pemimpin proyek,

dan konsultan perusahaan dari kegiatan rantai pasokan perencanaan:

Standar deskripsi dari setiap proses bisnis di sepanjang rantai pasokan yang

dikategorikan sebagai "Plan/Rencana" Source/Sumber ", "Make," dan

Deliery. Terdapat juga dua kategori lainnya mendefinisikan produk yang

kembali sebagai "Return" dan pendukung kegiatan sebagai "Enabler."

Indikator kinerja utama (Key performance indicator/KPI) didefinisikan dan

diklasifikasikan oleh atribut yang menemani masing-masing proses bisnis.

Praktek-praktek terbaik dalam model SCOR sebagai rekomendasi jika

diagnosis proses tertentu oleh KPI menunjukkan kemungkinan perbaikan.

Identifikasi fungsi software terkait yang memungkinkan praktek-praktek

terbaik untuk rekayasa ulang proses bisnis.

Model SCOR ini terdiri dari empat tingkatan sebagai tahap analisis

mengarah ke pelaksanaan strategi SCM yang efektif. Kelima proses bisnis

berbeda: Plan, Source, Make, Deliver, dan Return, berada dalam tahap tingkat 1

dan harus didekomposisi menjadi kategori proses pada kegiatan yang terlibat.

kemudian, Tingkat 2 mendefinisikan kategori proses inti yang dapat ditemukan

dalam rantai pasokan aktual dan ideal di sekitar perusahaan. Misalnya, kategori

"source" termasuk " source stocked products," produk "source made-to-order

(MTO) ," dan produk " source engineered-to-order (ETO) (Tabel 1). Berbagai

jenis saluran kegiatan berasal dari tiga tuntutan pelanggan utama. Membuat

produk sesuai dengan jumlah permintaan yang diketahui dan pengadaan bahan

4

baku dengan mudah , sementara membuat MTO dan produk ETO membutuhkan

akurasi peramalan permintaan dan estimasi pasar secara transparan.

5

Plan Source Make Deliver P1 PlanSupply

Chain S1 SourceStocked

Product M1 Make-to-Stock D1 DeliverStocked

Product P2 PlanSource S2 SourceMTO

Product M2 Make-to-Order D2 DeliverMTO

Product P3 PlanMake P4 PlanDeliver S3 SourceETO

Product M3 Engineering-to-Order D3 DeliverETO

Product SourceReturn DeliverReturn SR1 SR2 SR3 DR1 DR2 DR3

R1:ReturnDefective Product

R2:ReturnMROProduct R3:ReturnExcessProduct

Tabel1.Aktifitas Supply chain berdasarkan SCOR level 1 & 2 ( SCC, 2001) Tabel1.

Diurai dari P1 (Plan Supply Chain), seperti yang ditunjukkan pada Gambar 1:

P1.1 mengidentifikasi, memprioritaskan, dan menjumlah persyaratan produksi

P1.2 mengidentifikasi, menilai, dan menjumla sumber daya rantai pasokan

P1.3 keseimbangan sumber daya rantai pasokan dengan kebutuhan rantai

pasokan

P1.4 menetapkan dan mengkomunikasi kan rencana rantai pasokan

Untuk mencapai kegiatan tingkat 3, model "To-Be" (masa depan) proses

dikembangkan untuk mendukung tujuan strategis yang harus bekerja dalam

konfigurasi rantai pasokan baru di Level 2.Pada tingkat ini, semua proses SCOR

adalah dirancang saling terhubung dan berjalan sebagai siklus operasi

perencanaan, pelaksanaan, dan memungkinkan dengan frekuensi tertentu.

Komponen rantai pasokan di Level 4 bertindak sebagai pernyataan pekerjaan yang

diharapkan akan dibentuk oleh tim proyek tanpa dokumen standar. Akhirnya,

empat level menjadi pedoman untuk menerapkan manajemen rantai pasokan.

Model SCOR telah menjadi isu topikal, menarik bukan hanya kepentingan

perusahaan sendiri, tetapi asosiasi industri dan pemerintah. Bertentangan dengan

penekanan industri, ada kelangkaan literatur akademis mengenai aplikasi, adopsi,

manfaat, dan keterbatasan model SCOR, kecuali untuk laporan sangat sedikit

seperti Huang et al. (2005) dan Wang, Ho, dan Chau (2005). Aspek kerangka yang

kepentingan untuk studi lebih lanjut dalam literatur dibahas dalam bagian

berikutnya.

6

Gambar 1. Pendekatan top-down dalam implementasi Model SCOR (SCC, 2001)

III.Aturan Partisipasi dalam Pengelolaan Supply Chain

Dalam rantai pasokan lengkap, ada stakeholder utama SCM yang benar-benar

melakukan kegiatan operasional dan manajerial dalam saluran proses dan

pemangku kepentingan sekunder memainkan peran pendukung entitas seperti

bank dan angkutan (Lambert dkk., 1998). Meskipun klasifikasi tersebut mungkin

tidak jelas dalam semua kasus, hal ini membantu untuk mengidentifikasi

pelanggan utama yang memicu aliran rantai pasokan dari tuntutan dan pemasok

utama untuk nilai tambah kegiatan. Dari titik awal ini, model SCOR saat ini yang

hanya mencakup dua tingkatan perusahaan inti menjadi tidak mencukupi untuk

tujuan analitis, karena struktur saluran sering tidak linear dan peserta pendukung

tidak termasuk dalam ruang lingkup analisis dari SCOR model..

Memahami dimensi struktural dari rantai pasokan merupakan prasyarat untuk

menganalisis dan mengkonfigurasi keterkaitan proses antar anggota saluran (Min

7

& Zhou, 2002). Rantai pasokan berasal dari hubungan timbal balik dari pemegang

sahamnya yang benar-benar menyebabkan struktur multidimensi. Lambert dkk

(1998): pasokan jaringan rantai menunjukkan bahwa ada dua dimensi struktural:

horizontal dan vertikal, sebagaimana Gambar 2

Gambar 2.Struktur Jaringan Rantai Pemasok

Meskipun desain dan implementasi global SCM dan system ERP secara halus,

Grup ACER telah menderita tingkat retensi rendah profesional TI sistem ERP dan

kurangnya pola untuk realokasi proses bisnis di basis manufaktur baru..Tantangan-

tantangan ini sebenarnya karena tidak cukup pertimbangan realokasi bisnis

potensial. Ketika tiba-tiba terjadi rundown di beberapa bawahan dengan

menguruangi volume produksi di Filipina dan mengurangi skala operasi di

Kanada, itu telah terlambat untuk menyesuaikan rencana SCM. Oleh karena itu,

perlu untuk mengidentifikasi lingkup yang tepat untuk proyek SCM dengan entitas

yang terlibat dan kemudian menghalangi-tambang mana aspek (misalnya, rentang

geografis dan periode waktu) dari jaringan rantai pasokan harus dikonfigurasi

(Min & Zhou, 2002). Membandingkan model SCOR, setidaknya ada tiga batasan

yang dapat ditemukan, yaitu:

SCOR hanya dapat menyajikan aliran bisnis di antara entitas hukum atau

geografis, tidak ada matrik struktur organisasi atau konsep "perusahaan

virtual".

SCOR terbatas pada penyajian satu rantai pasokan tunggal, sementara

sebagian besar perusahaan dapat dikaitkan dengan berbagai saluran pasar dan

produk.

8

Kegiatan desain kolaboratif dan manajemen hubungan pelanggan tidak

didefinisikan dalam SCOR.

Singkatnya, pemodelan rantai pasokan membutuhkan analisis hubungan

antara saluran partisipasi dan struktur yang terbentuk.Dengan demikian, gambaran

yang jelas untuk menentukan lingkup dari proyek SCM dapat disajikan. Selain itu,

proses ini dapat menghubungkan rantai pasokan multitier sebagai perusahaan inti

secara aktif terlibat dalam satu tier dan sejumlah hubungan lain di luar itu.

Keterlibatan langsung dari perusahaan inti tidak hanya mengalokasikan sumber

daya fisik tetapi juga kekuatan interorganisasional, teknologi, dan tahu bagaimana

mitra dagangnya.Ada juga keterlibatan langsung dari bagian tak terpisahkan dari

struktur rantai pasokan, tetapi dapat mempengaruhi operasi dari peserta.Mereka

memiliki karakteristik yang berbeda dari hubungan perdagangan mempengaruhi

keputusan perusahaan 'mengenai sumber daya lokasi yang mengarah pada

kekhawatiran dalam konfigurasi rantai pasokan.

IV.Implementasi Integrasi

a. Transformasi menuju To-Be Setelah analisis yang tepat dan desain manajemen rantai pasokan, bagian ini

membahas masalah-masalah dalam pelaksanaan SCM. Menggunakan terminologi

dari model SCOR, itu adalah "To-Be" panggung. Gambar 3 menunjukkan tujuan

yang paling umum dan komponen transformasi yang melibatkan faktor manusia,

proses bisnis, dan teknologi, sehingga dapat membangun pemesanan satu meja

secara utuh, pembelian saluran, pelacakan pengiriman, dan sebagainya, untuk

mendukung rantai pasokan keputusan. Meskipun model SCOR adalah standar

industri diadopsi secara luas dan mungkin satu-satunya itu yangbelum berhasil

ditangani kerangka transformasi dari tahap "As-Is" untuk "To-Be" untuk proyek-

proyek SCM. Secara khusus, itu hanya menangani komponen proses bisnis dan

teknologi tanpa menanggulangi setiap faktor-faktor sosial atau masalah manusia..

Bagian sebelumnya telah menggambarkan pendekatan "top-down" dengan

memanfaatkan model SCOR sebagai standar. Pendekatan itu memerlukan tim

proyek SCM untuk lay out proses bisnis yang ada dan disarankan menggunakan

matrik SCOR untuk mendiagnosa masalah pada saat pelaksanaan SCM yang

ideal. Setidaknya proses bisnis Tingkat 1 dan 2 harus dikonfirmasikan sehingga

9

ratusan matrik dapat kemudian diterapkan untuk mengukur keunggulan operasi

saat ini di sepanjang rantai pasokan yang spesifik, seperti "hari persediaan" (Level

2) dalam kategori cash to cash cycle time (Tingkat 1) dan "pasokan tepat waktu

dan dalam pengiriman penuh" (Level 2) dalam kategori kinerja pengiriman (Level

1). Langkah pengukuran KPI kegiatan rantai pasokan tahap kedua SCOR, yaitu

"gap analisis," yang menyokong desain "To-Be" proses. Dengan kata lain,

perbedaan antara status dan kinerja yang ideal sebenarnya merupakan peluang

untuk perbaikan didasarkan pada harapan perusahaan dan perbandingan dengan

pesaing.

Gambar 3.Komponen Penerapan SCM dari As-Is ke To Be

b. Menghubungkan kesenjangan transformasi SCM Dalam rangka untuk mengatasi kekurangan dari model SCOR dan untuk

memetakan elemen Croom dkk. (2000), kami mengusulkan metode dalam

menjembatani kesenjangan sekarang untuk proses transformasi SCM. Seperti

ditunjukkan dalam Gambar 4, terdapat empat besar pendekatan, yaitu analisis KPI,

analisis problem/ kesempatan, harapan / kendala, dan opini para ahli, yang dapat

diubah ke model SCOR seperti yang dijelaskan berikut ini.

10

Gambar 4.Menghubungkan gap Transformasi SCM

Analisa KPI: Pendekatan ini mengikuti khas "top-down" proses analisa

SCOR dan relevan ketika angka operasi dicatat dan diperbarui secara teratur.

Karena memerlukan informasi lintas batas-batas perusahaan, pengadopsi SCM

mungkin sering menghadapi kesulitan dengan menggunakan pendekatan semacam

itu. Hal ini terbukti pada situasi di mana saluran yang paling peserta merupakan

bawahan atau karena kesiapan infrastruktur TI yang tidak sama atau konflik

kepentingan manajemen

Masalah/analisa peluang : Ketika mengidentifikasi proses "kesenjangan"

oleh informasi KPI menjadi kurang dicapai, maka mungkin untuk mengetahui

permasalahan yang ada dan kesulitan dengan mewawancarai karyawan dari hulu

dan hilir dari rantai pasokan. Bertentangan dengan analisis KPI yang dimulai

dengan memberlakukan strategi rantai pasokan dan membandingkan kinerja yang

ada dan sasaran, masalah / analisa peluang merupakan pendekatan "bottom-up".

Harapan/kendala: Salah satu faktor kunci sukses dalam pelaksanaan proyek

SCM adalah sikap peserta dengan com-mitment kolaborasi perbaikan kolaboratif.

Itu akan mempengaruhi pengumpulan informasi akan mempengaruhi

pengumpulan informasi untuk KPI dan analisis masalah dan tindakan selanjutnya

untuk modifikasi rantai pasokan yang kadang disertai dengan penyesuaian manfaat

yang ada di antara anggota saluran. Misalnya, rute pengiriman, kebijakan rantai

pasokan dari harga dan pengembalian barang, dan persyaratan peramalan antara

pembeli-pemasok dapat diubah setelah pelaksanaan SCM. Oleh karena itu, mudah

11

untuk mengetahui harapan / kendala peserta channel sehingga untuk menghindari

potensi konflik di antara entitas rantai pasokan

Pengalaman para Ahli/Komunikasi: Pendekatan terakhir untuk rantai

pasokan transformasi-mation adalah mengadopsi pendapat ahli dari pihak ketiga.

Sebuah proyek SCM mencakup bidang kerjasama saluran dalam manajemen

material, produksi, perencanaan, penjualan / distribusi, kontrol kualitas,

manajemen aset, dan biaya pengendalian, dan membutuhkan pengetahuan enabler

proses bisnis, seperti penerapan sistem informasi. Mendapatkan pendapat ahli

sangat penting untuk keberhasilan setiap proyek SCM, tidak hanya karena

kebutuhan untuk keahlian di atas, tetapi juga dalam pra-pemilihan metode adopsi,

desain proses bisnis, pelatihan, dan disesuaikan sistem TI.

c. Analisa Kontrol Kinerja Tingkatan penting yang diperoleh dari integrasi rantai pasokan adalah mitigasi

risiko dengan kontrol tertentu (Min & Zhou, 2002).Ini umumnya dipercaya bahwa

pelaksanaan proyek SCM memerlukan sumber daya yang cukup dari tenaga kerja,

bahan, dan waktu. Ini pasti akan berdampak pada perusahaan dan mitra

dagangnya. Oleh karena itu, bagian control kinerja yang masuk akal adalah untuk

memastikan bahwa rantai pasokan beroperasi tepat di jalur yang benar

Untuk pertimbangan tersebut, ada ratusan KPI (metrik) yang memetakan

tingkat proses bisnis yang didefinisikan dalam model SCOR. Apakah informasi

KPI dari entitas rantai pasokan tersedia untuk perhitungan atau tidak,

dimungkinkan untuk mengetahui permasalahan yang ada dan kesulitan konfigurasi

rantai pasokan, seperti yang disarankan dalam bagian sebelumnya.Catatan proses

"As-Is", seperti digambarkan pada Gambar 5, dapat diberi label dalam format

flowchart normal. Kemudian, setiap proses yang telah dikodifikasikan dianalisis

dengan serangkaian diagram SIPOC (Pyzdek, 2003), yang awalnya digunakan

sebagai alat control kualitas dan dapat memberikan detail informasi (pemasok),

data yang dikirim (input), data yang dihasilkan (out-put), dan penerima informasi

(customer) untuk tujuan pengembangan sistem.

12

Gambar 5.Contoh koding diagram proses

Tabel 2 adalah contoh dari panel kontrol untuk perencanaan dan pengambilan

keputusan kegiatan yang memetakan proses yang ada dan proses "To-Be" dalam

sebuah proyek dengan empat perusahaan.

Hal ini menuntut informasi tentang bagaimana mengontrol fungsi rantai

pasokan melintasi batas-batas perusahaan berdasarkan pada KPI yang dipilih yang

telah ditetapkan oleh standar SCOR. Lebih penting lagi, tabel ini berisi implikasi

bahwa "kesenjangan" antara infrastruktur saat ini dan pertukaran informasi masa

depan dapat diatasi dengan menggabungkan kode proses bisnis dengan analisis

SIPOC dan entitas yang bertanggung jawab rantai pasokan saat ini. Salah satu

manfaat, misalnya, analisis matrik proses bersama pelanggan, pemasok, dan

distributor akan menangkap bagaimana reposisi pengendalian persediaan

meningkatkan kinerja semua rantai pasokan, sedangkan informasi dari perputaran

persediaan tidak mencerminkan salah satu pertukaran yang terjadi di rangkaian

saluran (Lambert & Pohlen, 2001). Akibatnya, ketidakcukupan menggunakan

metrik SCOR saat ini dan struktur jaringan supply chain.

13

Tabel 2.Kontrol Panel aktifitas perencanaan dan pembuatan kemutusan

V.Kesimpulan dan Saran

Model SCOR telah menjadi standar yang paling banyak diadopsi dan

mungkin satu-satunya untuk analisis pelaksanaan SCM.Telah beberapa kali

dimodifikasi sejak diumumkan oleh Dewan Supply Chain pada tahun 1996. Ada

lagi titik yang layak mendapatkan perhatian akademisi dan praktisi, yaitu, model

tersebut bukan kerangka lengkap untuk pelaksanaan proyek SCM, tetapi hanya

alat referensial untuk penugasan proses bisnis dan terkait faktor ukuran kinerja.

Ini sebenarnya mungkin menjadi tidak berfungsi tanpa mempertimbangkan

nilai/harapan stakeholder dan menanamkan proses yang sama terhadap

pengukuran kinerja. Oleh karena itu, kami telah mengubah kelemahannya dengan

membahas konfigurasi rantai pasokan dan transformasi pelaksanaan prosedur..

Penelitian di masa depan diperlukan untuk menguji kerangka yang diusulkan

dalam pengaturan bisnis yang sebenarnya, termasuk dengan industri dan daerah

yang berbeda. Hambatan lain dan keterbatasan pelaksanaan SCM dan bagaimana

mereka akan mengatasi perlu didentifikasikan lebih lanjut. Ini mungkin terdiri

dari perubahan permintaan peningkatan dan penurunan permintaan

misalnya,permintaan mendadak atau pembatalan order, sehingga terjadi

perubahan perhitungan KPI secara non finansial dari kegiatan operasional.

Sampai-sampai kesulitan yang sama dan solusi yang diidentifikasi dalam berbagai

konteks rantai pasokan, adalah memungkinkan untuk mengembangkan kerangka

14

untuk praktisi. Akhirnya, kemajuan harus dilacak dari waktu ke waktu untuk

membuktikan manfaat jangka panjang yang diperoleh dari implementasi SCM

berdasarkan kerangka tersebut.

VI.Studi Kasus Proyek Boeing 787 Dreamliner

Untuk mengurangi waktu pengembangan 787 Dreamliner dari 6 ke 4tahun dan

biaya pengembangan dari $ 10 sampai $ 6 miliar,Boeing memutuskan untuk

mengembangkan dan memproduksi Dreamlinerdengan menggunakan rantai

pasokan baru untukpesawat industri manufaktur. Proyek 787 dengan rantai suplai

baru bertujuan untuk menjaga operasional manufaktur dan perakitanbiaya rendah,

sambil membagi risiko keuanganpengembangan kepada pemasok Boeing.Berbeda

dengan proyek-proyek sebelumnya, yang mengharuskan Boeing untuk

memainkanperan tradisional dari produsen kunci yang merakitbagian yang

berbeda dan subsistem diproduksi oleh ribuanpemasok (Gambar 6).Rantai pasokan

787 ini didasarkanpada struktur berjenjang yang akan memungkinkan Boeing

untuk mendorongkemitraan dengan hanya sekitar 50 tier-1 strategismitra. Mitra

strategis ini berfungsi sebagai"Integrator" yang merakit bagian yang berbeda

dansubsistem diproduksi oleh tier-2 pemasok .Rantai pasokan yang digunakan

oleh Boeing 787 menyerupairantai pasokanToyota, yang telah memungkinkan

Toyota untukmengembangkan mobil baru dengan waktu pengembangan lebih

pendek.

Gambar 6.Perbedaan Struktur berjenjang B 787 Pjt dengan sebelumnya

Tabel 3menyoroti perbedaan utama strategi antara supply chain 787 dengan model

sebelumnya. Misalnya, di bawah struktur rantai pasokan 787, initier-1 mitra

strategis bertanggung jawab untuk memberikanlengkap bagian dari pesawat untuk

As Is : Proyek sebelum 787 Dreamliner

To Be : New Supply Chain 787 Dreamliner Pjt

15

Boeing, yang akanmemungkinkan Boeing untuk merakit bagian ini lengkapdalam

waktu tiga hari di pabriknya di Everett, Washington(Gambar 7).

Tabel 3.Perbedaan strategi B 787 Pjt dengan sebelumnya

Gambar 7.Perakitan B 787 Dreamliner

Project Boeing 787 Dreamliner menunjukkan filosofi supply chain baru dan

pendekatan dengan mitra struktur dan sistem di seluruh dunia.Tantangan terbesar

adalah untuk memastikan semua mitra memiliki akses dan visibilitas ke permintaan

informasi terbaru dari Boeing dan Boeing mampu memantau kemampuan pemasok

untuk memenuhi jadwal pengiriman.

VII.Studi LPSE

Keuntungan bagi rekanan:

1. Mendorong persaingan sehat di antara vendor, dan

2. Efisiensi serta efektifitas dalam pengadaan barang/jasa. efisiensi administrasi

karna cukup sekali mendaftar sudah dapat mengikuti pelelangan lainnya

3. Jaminan kerahasiaan dokumen peserta tender,

Bagi panitia :

1. Memperkecil peluang untuk KKN (tatap muka dengan rekanan hanya pada

16

saat penandatangan kontrak)

2. Meminimalisir tekanan atas profesionalitas panitia,

3. Kemudahan proses administrasi

4. Keakuratan dalam proses evaluasi dan monitoring.

Secara Umum adalah :

1. Meningkatkan transparansi

2. Meningkatkan efesiensi dan efektifitas

3. Meningkatkan kualitas dalam kompetisi

4. Meningkatkan fungsi monitoring dan kontrol bagi panita.

Tabel 4.Perbedaan pengadaan secara manual dan elektrik

Gambar 8.Arsitektur Aplikasi LPSE

17

REFERENSI

Wang, William Y.C,Heng, Michael S.H, Chau, Patrick Y.K. Implementing Supply

Chain Management in New Era : A Replenishment Framework for the Supply

Chain Operations Reference Model, IGI Global, 2009, 34-50.

Christopher S. Tang, J. D. (2009). Managing New Product Development and

Supply Chain Risks. Supply Chain Forum: International Journal ,BEM Bordeaux

Management School, www.supplychain-forum.com, Vol.10 n2 - 2009, 74-86.

Manual Kewajiban Implementasi E-Procurement Direktorat E-Procurement

Lembaga Kebijakan Pengadaan Barang/Jasa Pemerintah (LKPP)