implementasi tata nilai kami pasti di lingkungan...

IMPLEMENTASI TATA NILAI "KAMI PASTI" UNTUK MENINGKATKAN AKUNTABILITAS KINERJA DALAM RANGKA

MEWUJUDKAN WILAYAH BEBAS DARI KORUPSI (WBK) DAN WILAYAH BIROKRASI BERSIH DAN MELAYANI (WBBM)

DI LINGKUNGAN KEMENTERIAN HUKUM DAN HAK ASASI MANUSIA

UNDANG-UNDANG REPUBLIK INDONESIA NOMOR 28 TAHUN 2014TENTANG HAK CIPTA

Pasal 1(1) Hak Cipta adalah hak eksklusif pencipta yang timbul secara otomatis

berdasarkan prinsip deklaratif setelah suatu ciptaan diwujudkan dalam bentuk nyata tanpa mengurangi pembatasan sesuai dengan ketentuan peraturan perundang-undangan.

Pasal 113

(1) Setiap Orang yang dengan tanpa hak melakukan pelanggaran hak ekonomi sebagaimana dimaksud dalam Pasal 9 ayat (1) huruf i untuk Penggunaan Secara Komersial dipidana dengan pidana penjara paling lama 1 (satu) tahun dan/atau pidana denda paling banyak Rp100.000.000 (seratus juta rupiah).

(2) Setiap Orang yang dengan tanpa hak dan/atau tanpa izin Pencipta atau pemegang Hak Cipta melakukan pelanggaran hak ekonomi Pencipta sebagaimana dimaksud dalam Pasal 9 ayat (1) huruf c, huruf d, huruf f, dan/atau huruf h untuk Penggunaan Secara Komersial dipidana dengan pidana penjara paling lama 3 (tiga) tahun dan/atau pidana denda paling banyak Rp500.000.000,00 (lima ratus juta rupiah).

(3) Setiap Orang yang dengan tanpa hak dan/atau tanpa izin Pencipta atau pemegang Hak Cipta melakukan pelanggaran hak ekonomi Pencipta sebagaimana dimaksud dalam Pasal 9 ayat (1) huruf a, huruf b, huruf e, dan/atau huruf g untuk Penggunaan Secara Komersial dipidana dengan pidana penjara paling lama 4 (empat) tahun dan/atau pidana denda paling banyak Rp1.000.000.000,00 (satu miliar rupiah).

(4) Setiap Orang yang memenuhi unsur sebagaimana dimaksud pada ayat (3) yang dilakukan dalam bentuk pembajakan, dipidana dengan pidana penjara paling lama 10 (sepuluh) tahun dan/atau pidana denda paling banyak Rp4.000.000.000,00 (empat miliar rupiah).

Badan Penelitian dan Pengembangan Hukum dan HAMKementerian Hukum dan HAM RI

2017

IMPLEMENTASI TATA NILAI "KAMI PASTI" UNTUK MENINGKATKAN AKUNTABILITAS KINERJA DALAM RANGKA

MEWUJUDKAN WILAYAH BEBAS DARI KORUPSI (WBK) DAN WILAYAH BIROKRASI BERSIH DAN MELAYANI (WBBM)

DI LINGKUNGAN KEMENTERIAN HUKUM DAN HAK ASASI MANUSIA

Implementasi Tata Nilai "Kami Pasti'Untuk Meningkatkan Akuntabilitas Kinerja Dalam Rangka

Mewujudkan Wilayah Bebas dari Korupsi (WBK)dan Wilayah Birokrasi Bersih dan Melayani (WBBM)

di Lingkungan Kementerian Hukum dan Hak Asasi Manusia copyright©

BADAN PENELITIAN DAN PENGEMBANGAN HUKUM DAN HAK ASASI MANUSIA KEMENTERIAN HUKUM DAN HAK ASASI MANUSIA RI

Jl. HR Rasuna Said Kav. 4-5 Kuningan, Jakarta SelatanWebsite: www.balitbangham.go.id

Cetakan Pertama - November 2017Penata Letak: Bimo Setyoseno

Desain Sampul: Bimo Setyoseno

Sumber gambar sampul: https://thumb.netz.id/image/2016/10/18/4fa995187878fd9a95591e154545b180.jpg?w=640http://1.bp.blogspot.com/-75H0v6ButYc/WMDCzrFo8QI/AAAAAAAABP8/4fH2SWGIG

WoEcervfnvWf_OntD8hbv8WwCK4B/s1600/KAMI%2BNPASTI2.jpghttps://fakta.news/wp-content/uploads/2017/10/Gedung-KPK-1.jpg

Hak Cipta dilindungi oleh Undang-Undang.Dilarang mengutip atau memperbanyak sebagian atau seluruh

isi buku ini tanpa izin tertulis dari Pemegang Hak Cipta

Pracetak oleh:Tim Pohon Cahaya

Dicetak oleh:Percetakan Pohon Cahaya

Pengarah : Ma’mun, Bc.IP., S.H., M.H.Penanggung Jawab : Drs. Yasmon, M.L.S.Ketua/Anggota : Edward James Sinaga, S.Si., M.H.Sekretaris/Anggota : Benyamin Ginting, S.H.Anggota : 1. Drs. Halasan Pardede 2. Nizar Apriansyah, S.E., M.H. 3. Rr. Susana A.M., S.Sos., M.A.P 4. TaufikH.Simatupang,S.H.,M.H. 5. Haryono, S.Sos., M.H. 6. Insan Firdaus, S.H., M.H.Sekretariat : 1. Maryati, S.Pd., M.Si. 2. Antonio Rajoli Ginting, S.H.

Tim Pelaksana Penelitian

ISBN: 978-602-6952-72-1

vIMPLEMENTASI TATA NILAI "KAMI PASTI" UNTUK MENINGKATKAN

AKUNTABILITAS KINERJA DALAM RANGKA MEWUJUDKAN WBK DAN WBBM DI LINGKUNGAN KEMENKUMHAM

ABSTRAK

Program aksi untuk percepatan pemberantasan dan pencegahan korupsi di Kementerian Hukum dan Hak Asasi Manusia sejak tahun 2015 telah dilaksanakan melalui gerakan revolusi mental “Ayo Kerja, Kami PASTI“. Pencanangan revolusi mental ini, seharusnya terdapat benang merah yang saling bersinergi dengan Pemberantasan dan Pencegahan Korupsi dalam suatu wadah yang disebut Wilayah Bebas dari Korupsi dan Wilayah Birokrasi Bersih dan Melayani. Namun, hingga saat ini hanya menghasilkan 1 (satu) unit satuan kerja yang berkategori Wilayah Bebas dari Korupsi (WBK). Kajian ini bertujuan untuk menganalisis internalisasi Tata Nilai “Kami PASTI”, kemampuan sumber daya manusia dalam melaksanakan program “Kami PASTI”, dan menjabarkan faktor penghambat dalam pemenuhan indikator Wilayah Bebas dari Korupsi dan Wilayah Birokrasi Bersih dan Melayani di lingkungan Kementerian Hukum dan HAM. Kajian ini dilakukan dengan menggunakan pendekatan gabungan metodologi kualitatif dan kuantitatif yang dalam pengumpulan data dilakukan melalui pengumpulan data primer dan data sekunder.

Hasil kajian menunjukkan bahwa sebagian besar pegawai Kementerian Hukum dan Hak Asasi Manusia telah mengetahui tata nilai PASTI dan telah menginternalisasikan nilai-nilai tersebut dalam

vi BADAN PENELITIAN DAN PENGEMBANGAN HUKUM DAN HAK ASASI MANUSIAKEMENTERIAN HUKUM DAN HAK ASASI MANUSIA REPUBLIK INDONESIA

pelaksanaan tugas dan fungsi yang diperkuat dengan pembangunan “Tunas Integritas Kemenkumham” secara nasional di setiap kantor wilayah. Selain itu, telah melakukan inovasi dengan pengembangan proyek perubahan yang fokus pada melayani masyarakat. Namun dalam implementasinya masih ditemukan faktor penghambat dalam pemenuhan indikator WBK dan WBBM pada satuan kerja di lingkungan Kementerian Hukum dan Hak Asasi Manusia, antara lain kurangnya data dukung pelaksanaan kegiatan yang telah dilakukan dan masih belum membuat laporan kegiatan yang telah dilakukan.

viiIMPLEMENTASI TATA NILAI "KAMI PASTI" UNTUK MENINGKATKAN


KATA SAMBUTAN

Puji dan syukur kami panjatkan kehadirat Tuhan Yang Maha Esa, atas berkat rahmat dan karunia-Nya kajian tentang Implementasi Tata Nilai “Kami PASTI” untuk meningkatkan akuntabilitas kinerja dalam rangka mewujudkan WBK dan WBBM di lingkungan Kemenkumham dapat diselesaikan dengan baik dan tepat pada waktunya.

Kajian ini dilaksanakan dalam rangka menindaklanjuti Instruksi Presiden Nomor 5 Tahun 2004 tentang Percepatan Pemberantasan Korupsi. Untuk mempercepat pemberantasan korupsi, Kementerian Hukum dan Hak Asasi Manusia telah melakukan langkah-langkah menuju terwujudnya Wilayah Bebas dari Korupsi dan Wilayah Birokrasi Bersih dan Melayani (WBK dan WBBM) sejak tanggal 21 Juni 2012. Langkah-langkah menuju terwujudnya WBK dan WBBM dimulai dengan mencanangkan 17 kantor wilayah sebagai Zona Integritas (ZI) menuju Wilayah Bebas dari Korupsi. Kemudian, melalui Peraturan Menteri Hukum Dan Hak Asasi Manusia Republik Indonesia Nomor 7 tahun 2015 tentang Rencana Strategis Kementerian Hukum dan Hak Asasi Manusia Tahun 2015-2019,

BADAN PENELITIAN DAN PENGEMBANGAN HUKUM DAN HAK ASASI MANUSIAKEMENTERIAN HUKUM DAN HAK ASASI MANUSIA REPUBLIK INDONESIAviii

telah melakukan Gerakan Revolusi Mental “Ayo Kerja, Kami PASTI“. Akronim PASTI merupakan singkatan dari Profesional, Akuntabel, Sinergi, Transparan, dan Inovatif.

Hasil kajian menunjukkan bahwa sebagian besar pegawai Kemenkumham telah mengetahui tata nilai PASTI dan telah menginternalisasikan nilai-nilai tersebut dalam pelaksanaan tugas dan fungsi yang diperkuat dengan pembangunan “Tunas Integritas Kemenkumham” secara nasional di setiap kantor wilayah. Selain itu, telah melakukan inovasi dengan pengembangan proyek perubahan yang fokus pada melayani masyarakat. Namun dalam implementasinya masih ditemukan faktor penghambat dalam pemenuhan indikator WBK dan WBBM pada satuan kerja di lingkungan Kementerian Hukum dan HAM, antara lain kurangnya data dukung pelaksanaan kegiatan yang telah dilakukan dan belum dibuatnya laporan kegiatan yang telah dilakukan.

Ucapan terima kasih yang sebesar-besarnya disampaikan kepada semua pihak yang telah membantu pelaksanaan kajian ini, terutama personel tim kajian yang telah bekerja dengan baik. Semoga hasil kajian ini bisa bermanfaat bagi kemajuan Kementerian Hukum dan HAM.

Jakarta, November 2017 Kepala Badan Penelitian dan Pengembangan Hukum dan HAM,

Ma’Mun, Bc.IP.,S.H.,M.H NIP. 19571212 198101 1 001

ixIMPLEMENTASI TATA NILAI "KAMI PASTI" UNTUK MENINGKATKAN


KATA PENGANTAR

Puji dan syukur kami panjatkan kehadirat Tuhan Yang Maha Esa atas terselesaikannya Laporan Kajian tentang Implementasi Tata Nilai “Kami PASTI” untuk meningkatkan akuntabilitas kinerja dalam rangka mewujudkan WBK dan WBBM di lingkungan Kemenkumham.

Laporan ini adalah hasil kegiatan kajian oleh Tim Kajian yang dibentuk berdasarkan Surat Keputusan Kepala Badan Penelitian dan Pengembangan Hukum dan HAM Nomor PPH-254.UM.01.01 Tahun 2017 tentang Tim Pelaksana Pengkajian dan Pengembangan Kebijakan Implementasi Tata Nilai “Kami PASTI” untuk meningkat-kan akuntabilitas kinerja dalam rangka mewujudkan WBK dan WBBM di lingkungan Kemenkumham.

Kajian ini dimulai dengan pengumpulan data awal, penyusunan riset desain, presentasi awal, penyusunan instrumen, pengumpulan data lapangan, tabulasi data, hingga sampai pada penyusunan laporan akhir. Pengumpulan data lapangan dilaksanakan pada bulan April sampai dengan Mei 2017. Data lapangan diperoleh dari Kantor Wilayah Kementerian Hukum dan HAM di DKI Jakarta, Sumatera Utara, Yogyakarta, Jawa Tengah, Jawa Barat, Sulawesi Selatan, dan Nusa Tenggara Timur

Pada akhirnya, kami sangat berharap Laporan Hasil Kajian ini dapat bermanfaat dan menjadi referensi semua pihak yang membutuhkannya, terutama bagi Pimpinan Kementerian Hukum dan HAM, dalam hal ini Pimpinan Semua Unit Utama dan Pimpinan Satuan Kerja dalam mengambil langkah-langkah kebijakan strategis untuk mewujudkan Wilayah Bebas dari Korupsi (WBK) dan Wilayah Birokrasi Bersih dan Melayani (WBBM).

Jakarta, November 2017 Kepala Pusat Pengkajian dan Pengembangan Kebijakan

Drs. Yasmon, M.L.S. NIP 19680520 199403 1 002

xiIMPLEMENTASI TATA NILAI "KAMI PASTI" UNTUK MENINGKATKAN


DAFTAR ISI

ABSTRAK ........................................................................... vKATA SAMBUTAN ............................................................. viiKATA PENGANTAR ............................................................ ixDAFTAR ISI ........................................................................ xiDAFTAR TABEL ................................................................. xivDAFTAR GAMBAR ............................................................. xv

BAB I PENDAHULUAN .................................................... 1 A. Latar Belakang .............................................................. 1 B. Pokok Permasalahan .................................................... 11 C. Tujuan ............................................................................ 12 D. Sasaran .......................................................................... 12 E. Output dan Outcome ................................................... 12 F. Ruang Lingkup .............................................................. 13 G. Metode Penelitian ......................................................... 13 H. Jadwal Pelaksanaan ....................................................... 18 I. Biaya Pelaksanaan ......................................................... 19 J. Personil Tim .................................................................. 19

BAB II TINJAUAN PUSTAKA ............................................ 21 A. Implementasi ................................................................ 21 1. Implementasi Kebijakan publik ............................ 21 2. Teori Implementasi ................................................ 25 3. Faktor Penghambat Implementasi Kebijakan ...... 32

BADAN PENELITIAN DAN PENGEMBANGAN HUKUM DAN HAK ASASI MANUSIAKEMENTERIAN HUKUM DAN HAK ASASI MANUSIA REPUBLIK INDONESIAxii

B. Profesionalisme ............................................................. 35 C. Akuntabilitas ................................................................. 36 D. Sinergi ............................................................................ 41 1. Konsep Sinergi ........................................................ 41 2. Kepemimpinan Sinergi ........................................... 44 E. Tranparansi ................................................................... 48 F. Inovatif .......................................................................... 52 1. Konsep Inovatif ....................................................... 52 2. Faktor-faktor Pendukung Keberhasilan Inovasi ... 54 3. Perilaku Inovatif ..................................................... 57 4. Dimensi Perilaku Inovatif ...................................... 58 5. Faktor-faktor yang Mempengaruhi Perilaku Inovatif ..................................................... 59 G. Konsepsi Pelayanan Publik .......................................... 60

BAB III GAMBARAN UMUM LAYANAN PEMASYARAKATAN DAN KEIMIGRASIAN ......... 69 A. Layanan Pemasyarakatan ............................................. 69 1. Bidang Pembinaan Narapidana dan Pelayanan Tahanan .......................................... 70 2. Bidang Keamanan dan Ketertiban ......................... 80 3. Bidang Kesehatan dan Perawatan Narapidana ..... 81 4. Bidang Bimbingan Kemasyarakatan dan Pengentasan Anak ............................................ 88 B. Layanan Keimigrasian .................................................. 93 1. Pembuatan Surat Perjalanan Republik Indonesia (SPRI)/Paspor .......................................................... 94 2. Penerbitan Visa ....................................................... 95 3. Izin Tinggal ............................................................. 97

xiiiIMPLEMENTASI TATA NILAI "KAMI PASTI" UNTUK MENINGKATKAN


BAB IV HASIL PENELITIAN DAN PEMBAHASAN ............ 99 A. Pasti ” Kementerian Hukum dan HAM ....................... 99 1. Kondisi Umum Kemenkumham ............................ 100 2. Visi, Misi, Nilai dan Tujuan Kementerian Hukum dan Hak Asasi Manusia ..... 102 B. Internalisasi Tata Nilai “Kami PASTI” dalam pelaksanaan tugas dan fungsi dari satuan kerja di lingkungan Kemenkumham dalam mendukung program Percepatan Pemberantasan dan Pencegahan

Korupsi ........................................................................... 105 1. Identitas Responden ............................................... 105 2. Internalisasi Kami PASTI ....................................... 107 3. Tata Nilai Sebagai Upaya Pemberantasan ............. Korupsi .................................................................... 111 4. Kemenkumham Menuju Organisasi Inovatif ....... 114 C. Implementasi Tata Nilai Dan Program “Kami Pasti”, Dalam Mewujudkan Wilayah Bebas dari Korupsi dan

Wilayah Birokrasi Bersih Dan Melayani (WBK Dan WBBM) ....................................................... 122

1. Evaluasi Zona Integritas (ZI) Menuju WBK/WBBM ........................................................... 124 2. Survei Kepuasan Masyarakat ................................. 130 D. Faktor Penghambat Dalam Pemenuhan Indikator WBK dan WBBM di Lingkungan Kementerian Hukum dan HAM ......................................................... 137

BAB V PENUTUP .............................................................. 139A. Kesimpulan ......................................................................... 139B. Saran .................................................................................... 143

DAFTAR PUSTAKA ................................................................... 145

xivxiv BADAN PENELITIAN DAN PENGEMBANGAN HUKUM DAN HAK ASASI MANUSIAKEMENTERIAN HUKUM DAN HAK ASASI MANUSIA REPUBLIK INDONESIA

DAFTAR TABEL

Tabel 1. Strata Kanwil Berdasarkan Jumlah UPT ...................... 15Tabel 2. Kanwil Terpilih Sebagai Lokasi Penelitian .................. 15Tabel 3. Analisis validitas ........................................................... 131Tabel 4. Analisis Reliabilitas ....................................................... 132Tabel 5. Hasil Indeks Kepuasan Masyarakat ............................. 133Tabel 6. Nilai Indeks Kepuasan Masyarakat UPT Kanim, Lapas, dan Rutan .......................................................... 136

xvIMPLEMENTASI TATA NILAI "KAMI PASTI" UNTUK MENINGKATKAN


DAFTAR GAMBAR

Gambar1. TigaTingkatanInteraksiMenurutDeardrorff dan Williams ............................................................. 47Gambar 2. Sinergi Enam Komponen Organisasi Kuantum ..... 48

1IMPLEMENTASI TATA NILAI "KAMI PASTI" UNTUK MENINGKATKAN


BAB IPENDAHULUAN

A. Latar Belakang

Kemajuan suatu negara sangat ditentukan oleh kemampuan dan keberhasilan dalam melaksanakan pembangunan. Pembangunan sebagai suatu proses perubahan yang direncanakan mencakup semua aspek kehidupan masyarakat. Efektivitas dan keberhasilan pembangunan terutama ditentukan oleh dua faktor, yaitu sumber daya manusia dan pembiayaan. Diantara dua faktor tersebut yang paling dominan adalah faktor sumber daya manusianya. Rendahnya kualitas sumber daya manusia berimplikasi langsung terhadap tugas dan fungsi yang diembannya. Kualitas tersebut bukan hanya dari segi pengetahuan atau intelektual saja, akan tetapi juga menyangkut kualitas moral dan kepribadiannya. Rapuhnya moral dan rendahnya tingkat kejujuran dari aparat penyelenggara negara menyebabkan terjadinya korupsi. Korupsi di Indonesia dewasa ini sudah merupakan patologi social (penyakit sosial) yang sangat berbahaya yang mengancam semua aspek kehidupan bermasyarakat, berbangsa dan bernegara.

BADAN PENELITIAN DAN PENGEMBANGAN HUKUM DAN HAK ASASI MANUSIAKEMENTERIAN HUKUM DAN HAK ASASI MANUSIA REPUBLIK INDONESIA2

Korupsi telah mengakibatkan kerugian keuangan negara yang sangat besar. Hal itu merupakan cerminan rendahnya moralitas dan rasa malu, sehingga yang menonjol adalah sikap kerakusan dan aji mumpung. Persoalannya adalah dapatkah korupsi diberantas? Tidak ada jawaban lain kalau kita ingin maju, korupsi harus diberantas. Jika kita tidak berhasil memberantas korupsi, atau paling tidak mengurangi sampai pada titik nadir yang paling rendah maka jangan harap Negara yang kita cintai ini akan mampu mengejar ketertinggalannya dibandingkan negara lain untuk menjadi sebuah negara yang maju.

Korupsi di Indonesia telah berkembang dalam 3 (tiga) tahap yaitu elitis, endemik, dan sistematik. Pada tahap elitis, korupsi masih menjadi patologi social yang khas di lingkungan para elit/pejabat. Pada tahap endemik, korupsi mewabah menjangkau lapisan masyarakat luas. Lalu di tahap yang kritis, ketika korupsi menjadi sistemik, setiap individu di dalam sistem terjangkit penyakit yang serupa. Penyakit korupsi di Indonesia ini telah sampai pada tahap sistematik. Perbuatan korupsi merupakan pelanggaran terhadap hak-hak sosial dan hak-hak ekonomi masyarakat, sehingga korupsi tidak dapat lagi digolongkan sebagai kejahatan biasa (ordinary-crimes). Dalam upaya pemberantasannya tidak lagi dapat dilakukan “secara biasa”, tetapi dituntut cara-cara yang “luar biasa“ (extra-ordinary enforcement).

Kementerian Hukum dan Hak Asasi Manusia meski memiliki potensi dalam mendukung pencapaian tujuan dan sasaran pembangunan nasional namun masih memiliki hambatan dan permasalahan untuk memaksimalkan potensi yang dimiliki diantaranya akuntabilitas penyelenggaraan pelayanan hukum dan



hak asasi manusia.1 Akuntabilitas kinerja dalam penyelenggaraan pelayanan hukum pada seluruh unit kerja dan mekanisme penegakan disiplin petugas perlu diperbaiki sesuai peraturan perundang-undangan yang berlaku. Aspek penegakan disiplin penting dalam rangka penguatan fungsi-fungsi pengendalian internal dan pengawasan internal dalam penyelenggaraan seluruh kegiatan pelayanan hukum di Kementerian Hukum dan HAM yang bermuara pada upaya pencegahan serta penindakan terhadap aktivitas yang bertendensi korupsi dan penyalahgunaan kewenangan.

Dari sisi pengawasan, Inspektorat Jenderal menyebutkan bahwa masih terjadinya praktek korupsi, kolusi dan nepotisme atau irregularities di lingkungan Kementerian Hukum dan HAM karena kurangnya penegakan aturan, lemahnya pengawasan secara berjenjang dari atasan, dan kurangnya upaya-upaya pencegahan korupsi, kolusi dan nepotisme.2

Dalam upaya pemberantasan korupsi, pada tanggal 9 Desember 2004 pemerintah Indonesia telah menerbitkan Instruksi Presiden Nomor 5 Tahun 2004 (Inpres No. 5 Tahun 2004) tentang Percepatan Pemberantasan Korupsi. Secara umum instruksi ini memerintahkan kepada para pembantu Presiden untuk melakukan berbagai upaya-upaya percepatan pemberantasan korupsi, yang dimulai dari internal pemerintah. Selain itu, Pemerintah Indonesia juga mengeluarkan Peraturan Pemerintah Nomor 60 Tahun 2008 tentang Sistem Pengendalian Internal Pemerintah (Lembaran Negara Republik Indonesia Tahun 2008 Nomor 127, Tambahan Lembaran Negara Republik Indonesia Nomor 4890).

1 Lampiran Peraturan Menteri Hukum dan Hak Asasi Manusia Republik Indonesia Nomor 7 tahun 2015 Tentang Rencana strategis Kementerian Hukum dan Hak Asasi Manusia Tahun 2015 – 2019, hlm. 41.

2 Ibid, hlm. 43.


Salah satu upaya pencegahan korupsi yang paling efektif selain penindakan adalah penguatan penyelenggaraan Sistem Pengendalian Intern Pemerintah (SPIP). Sistem Pengendalian Intern (SPI) adalah proses yang integral pada tindakan dan kegiatan yang dilakukan secara terus menerus oleh pimpinan dan seluruh pegawai untuk memberikan keyakinan memadai atas tercapainya tujuan organisasi melalui kegiatan yang efektif dan efisien, keandalan pelaporankeuangan, pengamanan aset negara, dan ketaatan terhadap peraturan perundang-undangan. SPI yang diselenggarakan secara menyeluruh di lingkungan pemerintah pusat dan pemerintah daerah disebut SPI Pemerintah (SPIP). SPIP wajib dilaksanakan oleh menteri/pimpinan lembaga, gubernur, dan bupati/walikota untuk mencapai pengelolaan keuangannegarayangefektif,efisien,transparan,danakuntabel.Jikadilaksanakan dengan baik dan benar, SPIP akan memberi jaminan di mana seluruh penyelenggara negara mulai dari pimpinan hingga pegawai di instansi pemerintah akan melaksanakan tugasnya dengan jujur dan taat pada peraturan. Dengan demikian, tidak akan terjadi penyelewengan yang dapat menimbulkan kerugian negara. Salah satu indikator keberhasilan penerapan SPIP adalah keandalan dalam Laporan Keuangan Pemerintah Pusat (LKPP), Laporan Keuangan Kementerian/Lembaga (LKKL), dan Laporan Keuangan Pemerintah Daerah (LKPD). Dengan penerapan SPIP diharapkan akan dapat diwujudkan pengelolaan keuangan negara yang efektif, efisien,transparan, dan akuntabel.

Menindaklanjuti Instruksi Presiden Nomor 5 Tahun 2004 dan Peraturan Pemerintah Nomor 60 Tahun 2008 tersebut, Kementerian Hukum dan HAM telah melakukan langkah-langkah menuju terwujudnya Wilayah Bebas dari Korupsi dan Wilayah Birokrasi Bersih dan Melayani (WBK dan WBBM). Namun sejak pencanangan wilayah bebas korupsi mulai tahun 2004 sampai saat ini, dari 814



satuan kerja yang ada di Kemenkumham3 hanya satu unit kerja/satuan kerja yang telah memperoleh predikat WBK/WBBM, yaitu Lembaga Pemasyarakatan Wanita Semarang. Tentu ini menjadi “pekerjaan rumah” Kemenkumham untuk menyelesaikan problema ini, sehingga unit kerja/satuan kerja lainnya dapat memperoleh predikat wilayah WBK/WBBM.

Seperti diketahui, Kementerian Hukum dan Hak Asasi Manusia (Kemenkumham) merupakan Kementerian ke-5 yang mencanangkan sebagai Zona Integritas (ZI) menuju Wilayah Bebas dari Korupsi. Kemenkumham mencanangkan pembangunan zona integritas menuju wilayah bebas dari korupsi (WBK) sejak tanggal 21 Juni 2012 pada 17 kantor wilayah. Pencanangan tersebut ditandai dengan penandatanganan piagam pencanangan ZI oleh Menkumham disaksikan oleh Menteri Pendayagunaan Aparatur Negara dan Reformasi Birokrasi, Ketua KPK, dan Ketua Ombudsman. Pencanangan tersebut sebelumnya telah didahului dengan penandatanganan Pakta Integritas oleh seluruh pegawai, pejabat di lingkungan Kemenkumham.

Proses Pembangunan Zona Integritas (ZI) Menuju Wilayah Bebas dari Korupsi (WBK) dan Wilayah Birokrasi Bersih Melayaani (WBBM) adalah Proses pembangunan Zona Integritas yang merupakan tindak lanjut pencanangan yang telah dilakukan oleh pimpinan instansi pemerintah. Proses pembangunan Zona Integritas difokuskan pada penerapan program Manajemen Perubahan, Penataan Tatalaksana, Penataan Manajemen SDM, Penguatan Pengawasan, Penguatan

3 Kementerian Hukum dan Hak Asasi Manusia terdiri dari 814 satuan kerja yang meliputi 11 Unit Eselon I, 33 Kantor Wilayah, 5 Balai Harta Peninggalan, 121 Kantor Imigrasi, 13 Rumah Detensi Imigrasi, 18 Perwakilan RI di Luar Negeri, 263 Lembaga Pemasyarakatan, 215 Rumah Tahanan Negara, 71 Balai Pemasyarakatan, 63 Rumah Penyimpanan Barang Sitaan Negara dan 1 Rumah Sakit. Jumlah Pegawai Kementerian Hukum dan Hak Asasi Manusia sebanyak 44.178 orang (Per Juni 2014).


Akuntabilitas Kinerja, dan Peningkatan Kualitas Pelayanan Publik yang bersifat konkrit. Dalam membangun Zona Integritas, pimpinan instansi pemerintah menetapkan satu atau beberapa unit kerja yang diusulkan sebagai Wilayah Bebas Korupsi/Wilayah Birokrasi Bersih Melayani.

Predikat menuju WBK adalah predikat yang diberikan kepada unit kerja/satuan kerja yang memenuhi sebagian besar manajemen perubahan, penataan tatalaksana, penataan sitem Manjemen SDM, penguatan pengawasan, dan penguatan akuntabilitas kinerja, sedangkan predikat menuju WBBM adalah predikat yang diberikan kepada suatu unit kerja/satuan kerja yang sebelumnya telah mendapat predikat menuju WBK dan memenuhi sebagian besar manajemen perubahan, penataan tatalaksana, penataan sistem manajemen SDM, penguatan pengawasan, penguatan akuntabilitas kinerja, dan penguatan kualitas pelayanan publik.

Adapun Pemilihan unit kerja/satuan kerja yang diusulkan mendapat predikat menuju WBK/menuju WBBM mem-perhatikan beberapa syarat yang telah ditetapkan, diantaranya:

1. Setingkat eselon I sampai dengan eselon III.2. Dianggap sebagai unit yang penting/strategis dalam melakukan

pelayanan publik.3. Mengelola sumber daya yang cukup besar.4. Memiliki tingkat keberhasilan reformasi birokrasi yang cukup

tinggi di unit kerja/satuan kerja tersebut.

Untuk memperkuat pencegahan dan pemberantasan korupsi selanjutnya pemerintah mengeluarkan Peraturan Pemerintah Nomor 55 Tahun 2012 tentang Strategi Nasional Pencegahan dan Pemberantasan Korupsi Jangka Panjang Tahun 2012-2025 dan Jangka Menengah tahun 2012-2014. Dalam pasal 3 Peraturan



Pemerintah Nomor 55 Tahun 2012 mengamanahkan bahwa “Kementerian/Lembaga dan Pemerintah Daerah menjabarkan dan melaksanakan Strategi Nasional Pencegahan dan Pemberantasan Korupsi sebagaimana dalam pasal 2, melalui Aksi Pencegahan dan Pemberantasan Korupsi (PPK) yang ditetapkan setiap 1 (satu) tahun”. Kemudian pada Instruksi Presiden Nomor 2 tahun 2014 tentang Aksi Pencegahan dan Pemberantasan Korupsi tahun 2014 dalam diktum ketiga dijabarkan bahwa “Aksi PPK tahun 2014 sebagaimana dimaksud dalam diktum pertama, berpedoman pada strategi-strategi: pencegahan, penegakan hukum, peraturan perundang-undangan, kerjasama internasional dan penyelamatan aset hasil korupsi, pendidikan dan budaya anti korupsi, dan mekanisme pelaporan.

Kemudian untuk penetapan unit kerja/satuan kerja yang berstatus WBK, Menteri Hukum dan HAM mengeluarkan Peraturan Menteri Hukum dan HAM (Permenkumham) Nomor M.HH-01.PW.02.03 Tahun 2011 tentang Pedoman Penetapan Wilayah Bebas Korupsi (WBK) Kementerian Hukum dan HAM. Dalam pasal 3 Permenkumham ini dijelaskan bahwa ruang lingkup pelaksanaan WBK di lingkungan Kementerian Hukum dan HAM, meliputi : penerapan sistem pengendalian intern pemerintah, komitmen pimpinan unit kerja terhadap percepatan pemberantasan dan pencegahan korupsi, penetapan kinerja, penetapan area WBK, serta monitoring dan evaluasi. Sedangkan dalam pasal 8 dikatakan bahwa Inspektorat Jenderal melaksanakan monitoring, evaluasi, dan penilaian atas laporan pelaksanaan WBK dan hasilnya dilaporkan kepada Menteri untuk ditetapkan sebagai Unit Kerja WBK.

Pencanangan program aksi untuk Percepatan Pemberantasan dan Pencegahan Korupsi, serta Gerakan Revolusi Mental pada Kabinet Kerja sesuai dengan Direktif Presiden melalui jalan perubahan


JOKOWI-JK untuk rakyat Indonesia, yang berisikan 3 (tiga) aspek perubahan yaitu : menghadirkan negara yang bekerja, kemandirian yang mensejahterakan, dan revolusi mental. Seiring dengan itu Kementerian Hukum dan HAM melalui Peraturan Menteri Hukum dan Hak Asasi Manusia Republik Indonesia Nomor 7 tahun 2015 Tentang Rencana Strategis Kementerian Hukum dan Hak Asasi Manusia tahun 2015-2019 juga telah melakukan Gerakan Revolusi Mental “Ayo Kerja, Kami PASTI“. Akronim “PASTI” merupakan singkatan dari Profesional, Akuntabel, Sinergi, Transparan, dan Inovatif.

Pemahaman tata nilai yang terkandung dalam Gerakan Revolusi Mental “Ayo Kerja, Kami PASTI “ adalah sebagai berikut : • Profesional:bekerjadengankerangkaacuanyangjelas,jadwal

yang tepat , dan mekanisme yang benar. Aparat Kementerian Hukum dan HAM adalah aparat yang bekerja

keras untuk mencapai tujuan organisasi melalui penguasaan bidang tugasnya, menjunjung tinggi etika dan integritas profesi.

• Akuntabel : pertanggungjawaban yang akuntabel , prinsipefektivitasdanefisiensi,sertamendahulukanyangstrategisdanprioritas.

Setiap kegiatan dalam rangka penyelenggaraan pemerintahan oleh aparat Kementerian Hukum dan HAM dapat dipertanggungjawabkan kepada masyarakat sesuai dengan ketentuan atau peraturan yang berlaku.

• Sinergi : kembangkan kompetensi sesuai tugas dan fungsi,satukan energi , dan komunikasi yang efektif.

Komitmen untuk membangun dan memastikan hubungan kerjasama yang produktif serta kemitraan yang harmonis aparat Kementerian Hukum dan HAM dengan para pemangku



kepentingan untuk menemukan dan melaksanakan solusi terbaik, bermanfaat dan berkualitas.

• Transparan: prosedur permohonan, proses pelayanan,kejelasan tarif , kejelasan waktu penyelesaian, fasilitas lain yang mendukung standar pelayanan prima.

Kementerian Hukum dan HAM menjamin akses atau kebebasan bagi setiap orang untuk memperoleh informasi tentang penyelenggaraan pemerintahan, yakni informasi tentang kebijakan, proses pembuatan dan pelaksanaannya, serta hasil-hasil yang dicapai.

• Inovatif:mengoptimalkandiriuntukberkreatif,pengembanganinisiatif, melakukan pembaharuan dalam pelaksanaan tugas dan fungsi.

Kementerian Hukum dan HAM mendukung kreativitas dan mengembangkan inisiatif untuk selalu melakukan pembaharuan dalam penyelenggaraan tugas dan fungsinya.

Adapun tujuan penerapan tata nilai “PASTI” (Profesional, Akuntabel, Sinergi, Transparan, dan Inovatif) adalah :1. Senantiasa meningkatkan keimanan dan ketaqwaan kepada

Tuhan Yang Maha Esa. 2. Mengutamakan kejujuran dan pengabdian dalam memberikan

pelayanan kepada masyarakat, sebagai bentuk dukungan dalam menghadirkan kembali negara untuk melindungi segenap bangsa dan memberikan rasa aman kepada seluruh warga negara.

3. Menjunjung tinggi integritas dan kehormatan sebagai aparatur negara dalam rangka memperkuat kehadiran negara dalam melakukan reformasi sistem dan penegakan hukum yang bebas korupsi, martabat, dan terpercaya.


4. Membangun karakter bangsa dengan semangat kerja keras, kerja cerdas, inovatif dan berkepribadian.

5. Menciptakan semangat Bhinneka Tunggal Ika dalam setiap sendi-sendi kehidupan bermasyarakat dan bernegara serta senantiasa berdikari dan bergotong-royong guna menguatkan nilai-nilai Persatuan Indonesia.

Sedangkan manfaat yang diperoleh dari Gerakan Revolusi Mental “Ayo Kerja, Kami PASTI “ ini adalah seluruh aparatur Kementerian Hukum dan HAM menjadi manusia yang sehat, cerdas, dan berkepribadian, sehingga mampu berperan aktif dalam mensukseskan sasaran pembangunan nasional yang diemban oleh Kementerian Hukum dan HAM.

Pelaksanaan tata nilai “PASTI” (Profesional, Akuntabel, Sinergi, Transparan, dan Inovatif) adalah :1. Gerakan “Ayo Kerja, Kami PASTI” sudah dilaksanakan secara

menyeluruh dan dimulai serentak pada tanggal 1 Juni 2015 di 814 satuan kerja Kementerian Hukum dan HAM di seluruh Indonesia.

2. Pencanangan awal adalah melalui Apel Serentak di seluruh Kantor Wilayah Kementerian Hukum dan HAM dipimpin oleh para pejabat eselon I. Profesional, Akuntabel, Sinergi, Transparan, dan Inovatif.

3. Selanjutnya dikeluarkan Instruksi Menteri untuk masing-masing satuan kerja untuk melakukan : penyerahan dokumen pedoman kerja antara lain : Peraturan Menteri tentang Target Kinerja Tahun 2015, Surat Keputusan Menteri tentang Petunjuk Pelaksanaan Penganggaran, Pengelolaan Keuangan, dan Barang Milik Negara serta Laporan Kinerja, dan Instruksi Menteri



tentang Pelaksanaan Kesepakatan Bersama Unit Eselon I dan Kantor Wilayah dalam Penyusunan Anggaran Tahun 2016.

4. Deklarasi “Ayo Kerja, Kami PASTI” oleh seluruh pegawai Kementerian Hukum dan HAM dengan melaksanakan Target Kinerja Kementerian Hukum dan HAM yang disahkan melalui Peraturan Menteri.

Dari uraian tentang program aksi untuk percepatan pemberantasan dan pencegahan korupsi yang telah diatur dengan beberapa peraturan perundang-undangan dan gerakan revolusi mental “Ayo Kerja, Kami PASTI“ yang telah dicanangkan di Kemenkumham seharusnya terdapat benang merah yang saling bersinergi antara tata nilai “Kami PASTI” dengan Pemberantasan dan Pencegahan Korupsi (PPK) dalam suatu wadah yang disebut Wilayah Bebas dari Korupsi dan Wilayah Birokrasi Bersih dan Melayani (WBK dan WBBM). Sehubungan dengan itu dipandang perlu dilakukan suatu pengkajian tentang : Implementasi Tata Nilai “Kami PASTI” untuk meningkatkan akuntabilitas kinerja dalam rangka mewujudkan WBK dan WBBM di lingkungan Kemenkumham.

B. Pokok Permasalahan

1. Bagaimana internalisasi Tata Nilai “Kami PASTI” dalam pelaksanaan tugas dan fungsi dari satuan kerja di lingkungan Kemenkumham terutama dalam mendukung program Percepatan Pemberantasan dan Pencegahan Korupsi?

2. Apakah Sumber Daya Manusia yang ada di Kemenkumham dapat melaksanakan tata nilai dan program “Kami PASTI”, serta dapat memberikan kontribusi dalam mewujudkan Wilayah Bebas dari Korupsi dan Wilayah Birokrasi Bersih dan Melayani (WBK dan WBBM)?


3. Apa faktor penghambat dalam pemenuhan indikator WBK dan WBBM di lingkungan Kementerian Hukum dan HAM?

C. Tujuan

1. Untuk menganalisis internalisasi Tata Nilai “Kami PASTI” dalam pelaksanaan tugas dan fungsi dari satuan kerja di lingkungan Kemenkumham terutama dalam mendukung program Percepatan Pemberantasan dan Pencegahan Korupsi.

2. Untuk menganalisis kemampuan Sumber Daya Manusia yang ada di Kemenkumham dapat melaksanakan tata nilai dan program “Kami PASTI”, serta dapat memberikan kontribusi dalam mewujudkan Wilayah Bebas dari Korupsi dan Wilayah Birokrasi Bersih dan Melayani (WBK dan WBBM).

3. Untuk menjabarkan faktor penghambat dalam pemenuhan indikator WBK dan WBBM di lingkungan Kementerian Hukum dan HAM.

D. Sasaran

Terwujudnya rekomendasi kebijakan terkait kontribusi Sumber Daya Manusia di lingkungan Kemenkumham dalam mewujudkan Wilayah Bebas dari Korupsi dan Wilayah Birokrasi Bersih dan Melayani (WBK dan WBBM).

E. Output dan Outcome

Output: Rekomendasi Kebijakan dan Buku hasil pengkajian dan

Pengembangan tentang Implementasi Tata Nilai “Kami PASTI”



untuk meningkatkan akuntabilitas kinerja dalam rangka mewujudkan WBK dan WBBM di lingkungan Kemenkumham.Outcome:

Meningkatnya budaya kerja “Kami PASTI” bagi pegawai di lingkungan Kemenkumham dan terwujudnya WBK dan WBBM.

F. Ruang Lingkup

Pengkajian ini dibatasi aspek-aspek yang berkaitan dengan kebijakan dalam program pencegahan pemberantasan korupsi, internalisasi tata nilai “Kami PASTI” bagi pegawai dan upaya-upaya untuk mewujudkan Wilayah Bebas dari Korupsi dan Wilayah Birokrasi Bersih dan Melayani (WBK dan WBBM) di lingkungan Kemenkumham.

G. Metode Penelitian

1. Jenis PenelitianPengkajian ini merupakan pengkajian kebijakan (Policy

Research), yang bertujuan untuk merumuskan kebijakan yang harus dilakukan atas suatu kepentingan. Penelitian ini menggunakan pendekatan gabungan kualitatif dan kuantitatif yang dalam pengumpulan data dilakukan melalui pengumpulan data primer dan data sekunder. Data primer diperoleh melalui wawancara mendalam dengan beberapa narasumber yang kompeten dan pembagian kuesioner, sedangkan data sekunder diperoleh melalui dokumen-dokumen yang memiliki korelasi dengan objek kajian.

Aplikasi metode kualitatif dalam penelitian kebijakan dilakukan dengan menempuh langkah-langkah sebagai berikut:


a) Merumuskan masalah sebagai fokus studi penelitian kebijakan.

b) Mengumpulkan data lapangan.c) Menganalisis data.d) Merumuskan hasil studi.e) Menyusun rekomendaasi untuk pembuatan kebijakan.

2. Populasi dan SampelPopulasi adalah keseluruhan gejala/satuan yang ingin

diteliti, atau dengan kata lain populasi merupakan obyek atau subyek yang menunjukkan keseluruhan wilayah atau grup dari orang-orang atau peristiwa yang mempunyai kaitan dengan permasalahan yang diteliti.

Populasi penelitian ini adalah Kantor wilayah (Kanwil) di lingkungan Kementerian Hukum dan HAM RI yang berjumlah 33 Kanwil. Teknik penarikan sampel yang dilakukan dalam penelitian ini dengan non probability sampling dengan cara mengambil sampel secara sengaja (purpossive judgment sampling). Namun, sebelum dilakukan secara purpossive judgment sampling terlebihdahuludilakukanstratifikasiKanwilberdasarakan jumlah UPT. Setelah menjadi 3 strata, kemudian dipilih tujuh kantor wilayah sebagai lokus yang mewakili Kanwil ketiga strata tersebut dan sekaligus keterwakilan wilayah Barat, Tengah, dan Timur. Lokasi yang terpilih: Yogyakarta, NTT, Sumut, Jateng, Jabar, Sulsel, dan DKI Jakarta. Selain di Kanwil, pengambilan data juga dilakukan di UPT-UPT. Dari Kanwil terpilih tersebut kemudian ditentukan secara purpossive judgment sampling untuk menentukan 5 UPT yang mewakili UPT Keimigrasian dan UPT Pemasyarakatan.



Tabel 1Strata Kanwil Berdasarkan Jumlah UPT

KANWIL JUMLAH UPT<15 KANWIL JUMLAH

UPT 15-23 KANWIL JUMLAH UPT>23

BENGKULU 9 KEPRI 18 ACEH 29

BABEL 11 JAMBI 15 SUMUT 47

YOGYAKARTA 14 LAMPUNG 21 RIAU 28

NTB 13 BANTEN 15 SUMBAR 26

KALTENG 14 BALI 16 SULSEL 24

GORONTALO 4 NTT 22 JABAR 39

SULBAR 8 KALBAR 23 JAKARTA 26

SULTENG 14 KALSEL 18 JATENG 68

SULTRA 10 KALTIM 18 JATIM 62

MALUT 10 SULUT 19 SUMSEL 32

PAPUA BARAT 11 MALUKU 19

PAPUA 19Sumber : Data Direktorat Jenderal Pemasyarakatan

Tabel 2Kanwil Terpilih Sebagai Lokasi Penelitian

KANWIL

JUMLAH UPT<15

JUMLAH UPT 15-23

JUMLAH UPT>23 KANWIL

PERCON-TOHAN

KANWIL BELUM PERCON-TOHAN

JATENG (68) - - √ √ -SUMUT (47) - - √ √ -JABAR (39) - - √ √ -JAKARTA (26) - - √ √ -SULSEL (24) - - √ √ -NTT (22) - √ - - √YOGYAKARTA (14) √ - - √ -

Sumber : Data Direktorat Jenderal Pemasyarakatan dan Inspektorat Jenderal KEMENKUMHAM


Responden pada Kanwil terpilih adalah unsur pimpinan di kanwil yaitu Kakanwil, dan lima responden dari masing-masing divisi. Sementara, dari UPT Imigrasi dan UPT Pemasyarakatan ditentukan Kepala UPT dan lima responden dari masing-masing UPT terpilih.

3. Jenis DataAdapun data yang dikumpulkan dalam menunjang penelitian

ini terdiri dari dua jenis, yaitu:a) Data Primer Data primer adalah yang langsung dikumpulkan oleh peneliti

dari lapangan, yaitu data yang diambil dari responden. Data ini merupakan jawaban dari kuesioner yang dibagikan kepada responden dan hasil wawancara.

b) Data Sekunder Data sekunder adalah data yang bukan berasal dari sumber

pertamanya, dimana data ini dapat diperoleh dari arsip-arsip atau dokumen lainnya yang dibutuhkan dalam penelitian ini.

4. Sumber DataMenurut Arikunto “yang dimaksud dengan sumber data

dalam pengkajian adalah subjek dari mana data dapat diperoleh.4 ”Mengingat penelitian ini difokuskan pada Implementasi Tata Nilai “Kami PASTI” untuk meningkatkan akuntabilitas kinerja dalam rangka mewujudkan WBK dan WBBM di Unit eselon I, Kanwil, dan UPT maka sumber data dalam penelitian ini diperoleh dari Unit eselon I, Kanwil, dan UPT Kemenkumham.

4 Arikunto, S., Prosedur Penelitian Suatu Pendekatan Praktik Ed Revisi. Jakarta : Rineka Cipta, hlm.172, 2010.



5. Teknik Pengumpulan DataData yang diperlukan dalam penelitian ini adalah data primer dan

data sekunder. Prosedur pengumpulan data primer dalam penelitian ini dengan menggunakan kuesioner yang dibagikan langsung dan pedoman wawancara kepada responden yaitu jajaran pimpinan di Kanwil dan UPT untuk diisi jawabannya sesuai pertanyaan dalam rangka mendapatkan data yang dibutuhkan. Setelah kuesioner tersebut dibagikan, responden diberikan arahan dan petunjuk untuk pengisian instrumen. Responden dapat menjawab langsung kuesioner yang telah dibagikan menurut pengetahuan dan pemahaman serta pengalaman kerja yang telah dilaluinya dalam waktu lebih kurang 1 (satu) minggu, kemudian mengembalikan kuesioner itu kembali kepada peneliti.

Kuesioner yang dibagikan memuat pertanyaan tentang hal-hal yang terkait dengan Implementasi Tata Nilai “Kami PASTI”, akuntabilitas kinerja dan WBK/WBBM di lingkungan Kemenkumham.

Data sekunder dapat dikumpulkan oleh peneliti melalui catatan ataupun permintaan data-data yang dibutuhkan dalam penelitian kepada Unit eselon I, Kanwil, dan UPT yang menjadi objek penelitian.

6. Instrumen PenelitianInstrumen penelitian adalah merupakan alat ukur yang

dikembangkan yang mengacu pada karakteristik variabel penelitian yang diukur. Dalam penelitian ini instrumen pengumpulan data yang digunakan adalah melalui angket atau kuesioner dan pedoman wawancara. Angket atau kuesioner yang digunakan dalam penelitian ini adalah angket bersruktur yang terdiri-dari pertanyaan dengan jawaban berupa pilihan ganda (multiplechoice) yang terdiri dari empat pilihan jawaban dan responden memilih jawaban yang paling


sesuai dan tepat. Sistem penilaian kuesioner dilakukan dengan memberikan skor pada masing-masing jawaban, yakni 4 (empat) untuk pilihan jawaban a, 3 (tiga) untuk pilihan jawaban b, 2 (dua) untuk pilihan c, dan 1 (satu) untuk pilihan jawaban d. Sistem penilaian kuesioner ini diolah oleh peneliti.

7. Teknik Analisis DataDari data yang telah terkumpul kemudian dilakukan analisis

untuk menjawab pertanyaan penelitian. Dalam melakukan analisis dilakukan terlebih dahulu dilakukan Uji Coba Instrumen. Uji coba instrumen dilakukan untuk menentukan tingkat kesahihan dan kehandalan instrumen yang sudah disusun dengan melakukan uji validitas dan reliabilitas.

Kegiatan penghitungan statistik memakai program SPSS (Statistical Package for Social Sciences) versi 22,0 for Windows. Penggunaan aplikasi SPPS agar dapat diperoleh perhitungan statistik distribusi frekuensinya. Selain dilakukan distribusi frekuensi, dilakukan penentuan nilai dominan Internalisasi Tata Nilai “Kami PASTI” dalam pelaksanaan tugas dan fungsi dari satuan kerja di lingkungan Kemenkumham dalam mendukung program Percepatan Pemberantasan dan Pencegahan Korupsi. Kemudian dilakukan juga untuk menganalisis penentuan indeks dari pelayanan yang dilakukan terhadap masyarakat.

H. Jadwal Pelaksanaan

Pengkajian ini akan dilaksanakan pada bulan Februari sampai dengan September 2017.



I. Biaya Pelaksanaan

Biaya dalam kegiatan pengkajian ini dibebankan pada Daftar Isian Pelaksanaan Anggaran (DIPA) Badan Penelitian dan Pengembangan Hukum dan HAM Tahun Anggaran 2017.

J. Personel Tim

Personel Tim Pelaksana Penelitian “Implementasi Tata Nilai “Kami PASTI” untuk meningkatkan akuntabilitas kinerja dalam rangka mewujudkan WBK dan WBBM di lingkungan Kemenkumham berdasarkan Surat Keputusan Kepala Badan Penelitian Hukum dan HAM RI Nomor : PPH-254.UM.01.01 Tahun 2017 dengan susunan sebagai berikut:

Pengarah : Ma’mun, Bc.IP., S.H., M.H.Penanggung Jawab : Drs. Yasmon, M.L.S.Ketua/Anggota Tim : Edward James Sinaga, S.Si., M.H.Sekretaris/Anggota Tim

: Benjamin Ginting, S.H.

Anggota : Drs. Halasan PardedeNizar Apriansyah, S.E., M.H.Rr. Susana A.M. , S.Sos., M.AP.TaufikH.Simatupang,S.H.,M.H.Haryono, S.Sos.Insan Firdaus, S.H., M.H.

Sekretariat : Maryati, S.Pd., M.Si.Antonio Rajoli Ginting, S.H.



BAB II TINJAUAN PUSTAKA

A. Implementasi

1. Implementasi Kebijakan publikSecara umum istilah implementasi dalam Kamus Besar Bahasa

Indonesia berarti pelaksanaan atau penerapan. Istilah implementasi biasanya dikaitkan dengan suatu kegiatan yang dilaksanakan untuk mencapai tujuan tertentu.

Kamus Webster, merumuskan bahwa to implement (mengimplementasikan) berarti to provide the means for carrying out (menyediakan sarana untuk melaksanakan sesuatu), to give practicia effect to (menimbulkan dampak atau akibat terhadap sesuatu). Pengertian tersebut mempunyai arti bahwa untuk mengimplementasikan sesuatu harus disertakan sarana yang mendukung yang nantinya akan menimbulkan dampak atau akibat terhadap sesuatu itu.

Pengertian implementasi di atas apabila dikaitkan dengan kebijakan adalah bahwa sebenarnya kebijakan itu hanya dirumuskan lalu dibuat dalam suatu bentuk positif seperti undang-undang dan kemudian didiamkan dan tidak dilaksanakan atau diimplementasikan, tetapi sebuah kebijakan harus dilaksanakan


atau diimplementasikan agar mempunyai dampak atau tujuan yang diinginkan. Implementasi kebijakan adalah hal yang paling berat, karena di sini masalah- masalah yang kadang tidak ditemukan di dalam konsep, muncul di lapangan. Selain itu, ancaman utama adalah konsistensi implementasi.

Implementasi kebijakan dapat dikatakan suatu proses yang dinamis, dimana pelaksana kebijakan melakukan suatu aktivitas atau kegiatan, sehingga pada akhirnya akan mendapatkan suatu hasil yang sesuai dengan tujuan atau sasaran kebijakan itu sendiri. Keberhasilan suatu implementasi kebijakan dapat diukur atau dilihat dari proses dan pencapaian tujuan hasil akhir (output), yaitu : tercapai atau tidaknya tujuan-tujuan yang ingin diraih. Berikut akan dijelaskan mengenai konsep implementasi yang dipaparkan oleh beberapa ahli.

Budi Winarno mengatakan bahwa implementasi kebijakan dibatasi sebagai menjangkau tindakan-tindakan yang dilakukan oleh individu-individu pemerintah dan individu-individu swasta (kelompok-kelompok) yang diarahkan untuk mencapai tujuan-tujuan yang telah ditetapkan dalam keputusan-keputusan kebijaksanaan sebelumnya.5

Sementara Daniel A. Mazmanian dan Paul Sabatier sebagaimana dikutip dalam buku Solihin Abdul Wahab, mengatakan bahwa6 :

“Implementasi adalah memahami apa yang senyatanya terjadi sesudah suatu program dinyatakan berlaku atau dirumuskan merupakan fokus perhatian implementasi kebijaksanaan yakni kejadian-kejadian dan kegiatan-kegiatan yang timbul sesudah

5 Winarno, Budi, Teori dan Proses Kebijakan Publik, Yogyakarta: Media Pressindo, 2002, hlm.150.

6 Abdul Wahab, Solichin, Analisis Kebijaksaan dari Formulasi ke Implementasi Kebijaksanaan Negara. Jakarta : Bumi Aksara, 2008.



disahkannya pedoman-pedoman kebijaksanaan Negara yang mencakup baik usaha-usaha untuk mengadministrasikannya maupun untuk menimbulkan akibat/dampak nyata pada masyarakat atau kejadian-kejadian.

Dari pandangan kedua ahli di atas dapat dikatakan bahwa suatu proses implementasi kebijaksanaan itu sesungguhnya tidak hanya menyangkut perilaku badan-badan adminstratif yang bertanggung jawab untuk melaksanakan suatu program yang telah ditetapkan serta menimbulkan ketaatan pada diri kelompok sasaran, melainkan pula menyangkut jaringan kekuatan-kekuatan politik, ekonomi, dan sosial yang secara langsung maupun tidak langsung dapat mempengaruhi segala pihak yang terlibat, sekalipun dalam hal ini dampak yang diharapkan ataupun yang tidak diharapkan.

Van Meter dan Van Horn membatasi implementasi kebijakan sebagai tindakan-tindakan yang dilakukan individu-individu (kelompok- kelompok) pemerintah maupun swasta yang diarahkan untuk mencapai tujuan-tujuan yang telah ditetapkan dalam keputusan-keputusan sebelumnya.7 Sementara, Michael Howlett dan M. Ramesh dalam buku Subarsono mengatakan bahwa: “implementasi kebijakan adalah proses untuk melakukan kebijakan supaya mencapai hasil.8”

Dari defenisi di atas dapat diketahui bahwa implementasi kebijakan terdiri dari tujuan atau sasaran kebijakan, aktivitas, atau kegiatan pencapaian tujuan, dari hasil kegiatan. Sehingga dapat disimpulkan bahwa implementasi merupakan suatu proses yang dinamis, dimana pelaksana kebijakan melakukan suatu aktivitas atau kegiatan, sehingga pada akhirnya akan mendapatkan suatu

7 Winarno, Budi, op.cit. hlm.102.8 Subarsono, AG., Analisis Kebijakan Publik: Konsep, Teori dan Aplikasi.Yogyakarta:

Pustaka Pelajar, 2006, hlm.13.


hasil yang sesuai dengan tujuan atau sasaran kebijakan itu sendiri. Keberhasilan suatu implementasi kebijakan dapat diukur atau dilihat dari proses dan pencapaian tujuan hasil akhir (output), yaitu : tercapai atau tidaknya tujuan-tujuan yang ingin diraih.

Meter dan Horn mengemukakan bahwa terdapat enam variabel yang mempengaruhi kinerja implementasi, yakni9:a) Standar dan sasaran kebijakan, di mana standar dan sasaran

kebijakan harus jelas dan terukur sehingga dapat direalisir apabila standar dan sasaran kebijakan kabur,

b) Sumber daya, dimana implementasi kebijakan perlu dukungan sumber daya, baik sumber daya manusia maupun sumber daya non manusia.

c) Hubungan antar organisasi, yaitu dalam benyak program, implementor sebuah program perlu dukungan dan koordinasi dengan instansi lain, sehingga diperlukan koordinasi dan kerja sama antar instansi bagi keberhasilan suatu program.

d) Karakteristik agen pelaksana, yaitu mencakup struktur birokrasi, norma-norma dan pola-pola hubungan yang terjadi dalam birokrasi yang semuanya itu akan mempengaruhi implementasi suatu program.

e) Kondisi sosial, politik, dan ekonomi. Variabel ini mencakup sumber daya ekonomi lingkungan yang dapat mendukung keberhasilan implementasi kebijakan, sejauh mana kelompok-kelompok kepentingan memberikan dukungan bagi implementasi kebijakan, karakteristik para partisipan, yakni mendukung atau menolak, bagaimana sifat opini publik yang ada di lingkungan, serta apakah elite politik mendukung implementasi kebijakan.

9 ibid, hlm.99.



f) Disposisi implementor yang mencakup tiga hal yang penting, yaitu respon implementor terhadap kebijakan, yang akan mempengaruhi kemauannya untuk melaksanakan kebijakan, kognisi yaitu pemahaman terhadap kebijakan, intensitas disposisi implementor, yaitu preferensi nilai yang dimiliki oleh implementor.

2. Teori ImplementasiImplementasi adalah suatu tindakan atau pelaksanaan dari

sebuah rencana yang sudah disusun secara matang dan terperinci. Implementasi biasanya dilakukan setelah perencanaaan sudah dianggap fix. Berikut ini beberapa pengertian tentang implementasi menurut para ahli.

Secara sederhana implementasi bisa diartikan pelaksanaan atau penerapan. Majone dan Wildavsky dalam Buku Nurdin dan Usman, mengemukakan implementasi sebagai evaluasi. Begitu juga Browne dan Wildavsky mengemukakan bahwa ”implementasi adalah perluasan aktivitas yang saling menyesuaikan”.10 Pengertian implementasi sebagai aktivitas yang saling menyesuaikan juga dikemukakan oleh McLaughin. Adapun Schubert mengemukakan bahwa ”implementasi adalah sistem rekayasa.11”

Subarsono mengemukakan beberapa teori dari beberapa ahli mengenai implementasi kebijakan, yaitu12:

a. Teori George C. EdwardDalam pandangan Edward III, implementasi kebijakan

dipengaruhi oleh empat variabel, yaitu13 :

10 Usman, Nurdin, Konteks Implementasi Berbasis Kurikulum. Jakarta: PT. Raja Grafindo Persada, 2004, hlm.70.

11 Usman, Nurdin, loc.cit.12 Subarsono, AG., op.cit. hlm.89.13 Subarsono, AG., op.cit. hlm.90-92.


1) Komunikasi, yaitu keberhasilan implementasi kebijakan mensyaratkan agar implementor mengetahui apa yang harus dilakukan, dimana yang menjadi tujuan dan sasaran kebijakan harus ditransmisikan kepada kelompok sasaran (target group), sehingga akan mengurangi distorsi imlpementasi.

2) Sumber daya, dimana meskipun isi kebijakan telah dikomunikasikan secara jelas dan konsisten, tetapi apabila implementor kekurangan sumber daya untuk melaksanakan, maka implementasi tidak akan berjalan efektif. Sumber daya tersebut dapat berwujud sumber daya manusia, misalnya kompetensi implementor dan sumberdayafinancial.

3) Disposisi, adalah watak dan karakteristik yang dimiliki oleh implementor. Apabila implementor memiliki disposisi yang baik, maka implementor tersebut dapat menjalankan kebijakan dengan baik seperti apa yang diinginkan oleh pembuat kebijakan. Edward III menyatakan bahwa sikap dari pelaksana kadangkala menyebabkan masalah apabila sikap atau cara pandangnya berbeda dengan pembuat kebijakan. Oleh karena itu, untuk mengantisipasi dapat mempertimbangkan atau memperhatikan aspek penempatan pegawai (pelaksana) dan insentif.14

4) Struktur Birokrasi, merupakan susunan komponen (unit-unit) kerja dalam organisasi yang menunjukkan adanya pembagian kerja serta adanya kejelasan

14 Edward III, George C., Implementing Public Policy, Washington: Congressional Quarterly Press, 1980, hlm.98.



bagaimana fungsi-fungsi atau kegiatan yang berbeda-beda diintegrasikan atau dikoordinasikan, selain itu struktur organisasi juga menunjukkan spesialisasi pekerjaan, saluran perintah dan penyampaian laporan struktur organisasi yang terlalu panjang akan cenderung melemahkan pengawasan dan menimbulkan red-tape, yakni prosedur birokrasi yang rumit dan kompleks, yang menjadikan aktivitas organisasi tidak fleksibel. Aspekdari stuktur organisasi adalah Standard Operating Procedure (SOP) dan fragmentasi.15

b. Teori Daniel A. Mazmanian dan Paul A. SabatlierTeori ini berpendapat bahwa terdapat tiga kelompok variabel

yang mempengaruhi keberhasilan implementasi, yaitu16:Karakteristik masalah (tractability of the problems), yaitu:1) Tingkat kesulitan teknis dari masalah yang bersangkutan

dimana di satu pihak terdapat beberapa masalah sosial yang secara teknis mudah dipecahkan, seperti kekurangan persediaan air bersih bagi penduduk.

2) Tingkat kemajemukan dari kelompok sasaran. Hal ini berarti bahwa suatu program akan relatif mudah diimplementasikan apabila kelompok sasarannya adalah homogen, karena tingkat pemahaman kelompok sasaran relative sama.

3) Proporsi kelompok sasaran terhadap total populasi, dimana sebuah program akan relatif sulit diimplementasikan apabila sasarannya mencakup semua populasi dan sebaliknya sebuah program relatif

15 Ibid, hlm.125.16 Subarsono, AG., op.cit. hlm.94.


mudah diimplementasikan apabila jumlah kelompok sasarannya tidak terlalu besar.

4) Cakupan perubahan perilaku yang diharapkan dimana sebuah program yang bertujuan memberikan pengetahuan atau bersifat kognitif akan relatif mudah diimplementasikan dibanding program yang bertujuan untuk mengubah sikap dan perilaku masyarakat.

Karakteristik kebijakan (ability of statue to structure implementation), yaitu :

1) Kejelasan isi kebijakan, yaitu, karena semakin jelas dan rinci isi sebuah kebijakan, maka akan lebih mudah diimplementasikan, karena implementor mudah memahami dan menerjemahkan dalam tindakan nyata.

2) Seberapa jauh kebijakan tersebut memiliki dukungan teoritis, di mana kebijakan yang memiliki dasar teoritis memiliki sifat lebih mantap karena sudah teruji, meskipun untuk beberapa lingkungan tertentu perlu adamodifikasi.

3) Besarnya alokasi sumber daya financial terhadapkebijakan tersebut, di mana sumber daya keuangan adalah faktor krusial untuk setiap program sosial, setiap program juga memerlukan dukungan staf untuk melakukan pekerjaan-pekerjaan administrasi dan teknis, serta memonitor program yang semuanya memerlukan biaya.

4) Seberapa besar adanya ketertarikan dan dukungan antar berbagai institusi pelaksana, di mana kegagalan kerja sering disebabkan oleh kurangnya koordinasi vertikal dan horizontal antar instansi yang terlibat dalam implementasi program.



5) Kejelasan dan konsistensi aturan yang ada pada badan pelaksana.

6) Tingkat komitmen aparat, terhadap tujuan kebijakan. Kasus korupsi yang terjadi di negara-negara dunia ke tiga, khususnya Indonesia salah satu sebabnya adalah rendahnya tingkat komitmen aparat untuk melaksanakan tugas dan pekerjaan atau program-program.

7) Seberapa luas akses kelompok-kelompok luar untuk berpastisipasi dalam implementasi kebijakan, di mana suatu program yang memberikan peluang luas bagi masyarakat untuk terlibat akan relatif mendapat dukungan di banding program yang tidak melibatkan masyarakat.

Lingkungan kebijakan (nonstatutory variable effecting implementation), yaitu :

1) Kondisi sosial ekonomi masyarakat dan tingkat kemajuan teknologi dimana masyarakat yang sudah terbuka dan terdidik akan relatif mudah menerima program pembaharuan dibanding dengan masyarakat yang masih tertutup dan tradisional.

2) Dukungan publik sebuah kebijakan, dimana kebijakan yang memberikan insentif biasanya mudah mendapatkan dukungan publik, sebaliknya kebijakan yang bersifat dis-intensif, misalnya kenaikan harga BBM akan kurang mendapatkan dukungan publik.

3) Sikap dari kelompok pemilih (constituency goups), dimana kelompok pemilih yang ada dalam masyarakat dapat mempengaruhi implementasi kebijakan melalui


berbagai cara, yaitu kelompok dapat melakukan intervensi terhadap keputusan yang dibuat badan-badan pelaksana melalui berbagai komentar dengan maksud untuk mengubah keputusan, dan kelompok pemilih dapat memiliki kemampuan untuk mempengaruhi badan-badan pelaksana secara tidak langsung melalui kritik yang dipublikasikan terhadap badan-badan pelaksana.

4) Tingkat komitmen dan keterampilan dari aparat dan implementor pada akhirnya, komitmen aparat pelaksana untuk merealisasikan tujuan yang telah tertuang dalam kebijakan adalah variabel yang paling krusial, sehingga aparat pelaksana harus memiliki keterampilan dalam membuat prioritas tujuan dan selanjutnya merealisasikan prioritas tujuan tersebut.

c. Teori Donald S.Van Meter dan Carl E. Van HornMeter dan Horn mengemukakan bahwa terdapat lima

variabel yang mempengaruhi kinerja implementasi, yaitu17:1) Standar dan sasaran kebijakan, di mana standar dan

sasaran kebijakan harus jelas dan terukur sehingga dapat direalisir apabila standar dan sasaran kebijakan kabur.

2) Sumber daya, dimana implementasi kebijakan perlu dukungan sumber daya, baik sumber daya manusia maupun sumber daya non manusia.

3) Hubungan antar organisasi, yaitu dalam banyak program, implementor sebuah program perlu dukungan dan koordinasi dengan instansi lain, sehingga

17 Subarsono, AG., op.cit., hlm.99.



diperlukan koordinasi dan kerja sama antar instansi bagi keberhasilan suatu program.

4) Karakteristik agen pelaksana yaitu mencakup stuktur birokrasi, norma-norma dan pola-pola hubungan yang terjadi dalam birokrasi yang semuanya itu akan mempengaruhi implementasi suatu program.

5) Kondisi sosial, politik, dan ekonomi. Variabel ini mencakup sumber daya ekonomi lingkungan yang dapat mendukung keberhasilan implementasi kebijakan, sejauh mana kelompok-kelompok kepentingan memberikan dukungan bagi implementasi kebijakan, karakteristik para partisipan, yakni mendukung atau menolak, bagaimana sifat opini publik yang ada di lingkungan, serta apakah elite politik mendukung implementasi kebijakan.

6) Disposisi implementor yang mencakup tiga hal yang penting, yaitu respon implementor terhadap kebijakan, yang akan mempengaruhi kemauannya untuk melaksanakan kebijakan, kognisi yaitu pemahaman terhadap kebijakan, intensitas disposisi implementor, yaitu preferensi nilai yang dimiliki oleh implementor.

d. Teori G. Shabbir Cheema dan Dennis A. RondinelliTeori ini berpendapat bahwa terdapat empat kelompok

variabel yang dapat mempengaruhi kinerja dan dampak suatu program, yakni; kondisi lingkungan; hubungan antar organisasi; sumber daya organisasi untuk implementasi program; karakteristik dan kemampuan agen pelaksana.


e. Teori David L. Wimer dan Aidan R.ViningWelmer dan Vining, mengemukakan bahwa terdapat tiga

kelompok variabel besar yang dapat mempengaruhi keberhasil-an implementasi suatu program, yaitu18:

1) Logika kebijakan. Dimana hal ini dimaksudkan agar suatu kebijakan yang ditetapkan masuk akal (reasonable) dan mendapatkan dukungan teoritis.

2) Lingkungan tempat kebijakan dioperasikan akan mempengaruhi keberhasilan implementasi suatu kebijakan, dimana yang dimaksud lingkungan dalam hal ini mencakup lingkungan sosial, politik, ekonomi, hankam, dan fisik, atau geografis. Suatu kebijakanyang berhasil pada suatau daerah, bisa saja gagal diimplementasikan pada daerah lain yang berbeda.

3) Kemampuan implementor kebijakan. Tingkat kompetensi implementor mempengaruhi keberhasilan implementasi suatu kebijakan.

3. Faktor Penghambat Implementasi KebijakanMenurut Bambang Sunggono, implementasi kebijakan

mempunyai beberapa faktor penghambat, yaitu:

a. Isi KebijakanPertama, implementasi kebijakan gagal karena masih

samarnya isi kebijakan, maksudnya apa yang menjadi tujuan tidak cukup terperinci, sarana-sarana dan penerapan prioritas, atau program-program kebijakan terlalu umum atau sama sekali tidak ada. Kedua, karena kurangnya ketetapan intern maupun ekstern dari kebijakan. Ketiga, kebijakan yang akan diimplementasikan

18 Subarsono, AG., op.cit., hlm.103.



dapat juga menunjukkan adanya kekurangan-kekurangan yang sangat berarti. Keempat, penyebab lain dari timbulnya kegagalan implementasi suatu kebijakan publik dapat terjadi karena kekurangan-kekurangan yang menyangkut sumber daya-sumber daya pembantu, misalnya yang menyangkut waktu, biaya/dana, dan tenaga manusia.

b. InformasiImplementasi kebijakan publik mengasumsikan bahwa para

pemegang peran yang terlibat langsung mempunyai informasi yang perlu atau sangat berkaitan untuk dapat memainkan perannya dengan baik. Informasi ini justru tidak ada, misalnya akibat adanya gangguan komunikasi.

c. DukunganPelaksanaan suatu kebijakan publik akan sangat sulit

apabila pada implementasinya tidak cukup dukungan untuk melaksanakan kebijakan tersebut.

d. Pembagian potensiSebab musabab yang berkaitan dengan gagalnya

implementasi suatu kebijakan publik juga ditentukan aspek pembagian potensi diantaranya para pelaku yang terlibat dalam implementasi. Dalam hal ini berkaitan dengan diferensiasi tugas dan wewenang organisasi pelaksana. Struktur organisasi pelaksana dapat menimbulkan masalah-masalah apabila pembagian wewenang dan tanggung jawab kurang disesuaikan dengan pembagian tugas atau ditandai oleh adnya pembatasan-pembatasan yang kurang jelas. Adanya penyesuaian waktu khususnya bagi kebijakan-kebijakan yang kontroversi yang lebih banyak mendapat penolakan warga masyarakat dalam implementasinya.


Menurut James Anderson, faktor-faktor yang menyebabkan anggota masyarakat tidak mematuhi dan melaksanakan suatu kebijakan publik, yaitu :1) Adanya konsep ketidakpatuhan selektif terhadap hukum,

dimana terdapat beberapa peraturan perundang-undangan atau kebijakan publik yang bersifat kurang mengikat individu-individu :

2) Karena anggota masyarakat dalam suatu kelompok atau perkumpulan dimana mereka mempunyai gagasan atau pemikiran yang tidak sesuai atau bertentangan dengan peraturan hukum dan keinginan pemerintah.

3) Adanya keinginan untuk mencari keuntungan dengan cepat diantara anggota masyarakat yang cenderung membuat orang bertindak dengan menipu atau dengan jalan melawan hukum.

4) Adanya ketidakpastian hukum atau ketidakjelasan “ukuran” kebijakan yang mungkin saling bertentangan satu sama lain, yang dapat menjadi sumber ketidakpatuhan orang pada hukum atau kebijakan publik.

5) Apabila suatu kebijakan ditentang secara tajam (bertentangan) dengan sistem nilai yang dimuat masyarakat secara luas atau kelompok-kelompok tertentu dalam masyarakat.

Suatu kebijakan publik akan menjadi efektif apabila dilaksanakan dan mempunyai manfaat positif bagi anggota-anggota masyarakat. Dengan kata lain, tindakan atau perbuatan manusia sebagai anggota masyarakat harus sesuai dengan apa yang diinginkan oleh pemerintah atau negara, sehingga apabila perilaku atau perbuatan mereka tidak sesuai dengan keinginan pemerintah atau negara, maka suatu kebijakan publik tidaklah efektif.



B. Profesionalisme

Istilah profesionalisme berasal dari kata professio, yang dalam bahasa Inggris, professio memiliki arti A vocation or occupation reguiring advanced training in some liberal art or science and usually involving menthal rather than manual work, as teaching engineering, writin.19 Dari kata profesional tersebut lahir arti professional quality, atau status. Terpenuhinya kecocokan antara kemampuan aparatur dengan kebutuhan tugas merupakan syarat terbentuknya aparatur yang profesional. Artinya, keahlian dankemampuanaparatmerefleksikanarahdan tujuanyang ingindicapai oleh sebuah organisasi. Apabila suatu organisasi berupaya untuk memberikan pelayanan publik secara prima, maka organisasi tersebut mendasarkan profesionalisme terhadap tujuan yang ingin dicapai.

Dalam pandangan Tjokrowinoto, dijelaskan bahwa yang dimak-sud dengan profesionalisme adalah kemampuan untuk merencana-kan,mengkoordinasikan,danmelaksanakanfungsinyasecaraefisien,inovatif, lentur, dan mempunyai etos kerja tinggi. Menurut pendapat tersebut, kemampuan aparatur lebih diartikan sebagai kemampuan melihat peluang-peluang yang ada bagi pertumbuhan ekonomi, kemampuan untuk mengambil langkah-langkah yang perlu dengan mengacu kepada misi yang ingin dicapai, dan kemampuan dalam meningkatkan masyarakat untuk tumbuh dan berkembang dengan kekuatansendirisecaraefisien,melakukaninovasiyangtidakterikatpadaproseduradministrasi,bersifatfleksibelsertamemilikietoskerjayang tinggi.20 Pandangan lain, seperti Siagian menyatakan bahwa

19 Merriam-Webster, Dictionary, 1960, p.1163.20 Moeljarto, Tjrokrowinoto. Pemberdayaan: Konsep, Implementasi dan Kebijakan.

Jakarta: CSIS, 1996, hlm.191.


yang dimaksud dengan profesionalisme adalah keandalan dalam pelaksanaan tugas, sehingga terlaksana dengan mutu tinggi, waktu yang tepat, cermat, dan dengan prosedur yang mudah dipahami dan diikuti oleh pelanggan. Terbentuknya aparatur profesional menurut pendapat tersebut memerlukan pengetahuan dan keterampilan khusus yang dibentuk melalui pendidikan dan pelatihan sebagai instrumen pemutakhiran.21 Pengetahuan dan keterampilan khusus yang dimiliki oleh aparat menjadi bekal untuk menjalankan tugas dan menyelenggarakan pelayanan publik dengan mutu tinggi, tepat waktu, dan prosedur yang sederhana. Kemampuan dan keahlian yang terbentuk juga harus diikuti dengan perubahan iklim dalam duniabirokrasiyangcenderungbersifatkakudantidakfleksibel.22

Profesionalisme Pegawai Negeri Sipil adalah terpenuhinya kecocokan antara kemampuan aparatur dengan kebutuhan tugas merupakan syarat terbentuknya aparatur yang profesional. Artinya, keahliandankemampuanaparatmerefleksikanarahdantujuanyangdicapai oleh sebuah organisasi. Apabila suatu organisasi berupaya untuk memberikan pelayanan publik secara prima, maka organisasi tersebut mendasarkan profesionalisme terhadap tujuan yang ingin dicapai.23

C. Akuntabilitas

Menurut Taliziduhu Ndraha, konsep akuntabilitas berawal dari konsep pertanggungjawaban. Konsep pertanggungjawaban dapat dijelaskan dari adanya wewenang. Sementara itu, wewenang

21 Sondang Siagian, Manajemen Sumber Daya Manusia, Jakarta: Ghalia Indonesia, 2000, hlm.163.

22 Tangkilisan, Hessel Nogi S., Manajemen public, Jakarta: Gramedia widiasarana Indonesia, 2005, hlm.221.

23 Ibid, hlm.225.



memiliki arti kekuasaan yang sah. Menurut Weber ada tiga macam tipe ideal wewenang, yaitu: wewenang tradisional, wewenang karismatik, dan wewenang legal rational. Dalam perkembanganya, muncul konsep baru tentang wewenang yang dikembangkan oleh Chester I. Barnard, yang bermuara pada prinsip bahwa penggunaan wewenang harus dapat dipertanggungjawabkan.24

Darwin sebagaimana dikutip Joko Widodo, membedakan kon-sep pertanggungjawaban menjadi tiga, yaitu: akuntabilitas (account-ability), responsibilitas (responsibility) dan responsivitas (responsive-ness). Sebelum menjelaskan tentang pertanggungajawaban sebagai akuntabilitas (accountability), di sini akan dijelaskan lebih dahulu pertanggungjawaban sebagai responsibilitas (responsibility) dan se-bagai responsivitas (responsiveness).

Responsibilitas (responsibility) merupakan konsep yang berkenaan dengan standar profesional dan kompetensi teknis yang dimiliki administrator (birokrasi publik) dalam menjalankan tugasnya. Administrasi negara dinilai responsibel apabila pelakunya memiliki standar profesionalisme atau kompetensi teknis yang tinggi. Sedangkan konsep responsivitas (responsiveness) merupakan pertanggungjawaban dari sisi yang menerima pelayanan (masyarakat). Seberapa jauh mereka melihat administrasi negara (birokrasi publik) bersikap tanggap (responsive) yang lebih tinggi terhadap apa yang menjadi permasalahan, kebutuhan, keluhan dan aspirasi mereka.

Pertanggungjawaban sebagai akuntabilitas (accountability) merupakan suatu istilah yang pada awalnya diterapkan untuk mengukur apakah dana publik telah digunakan secara tepat untuk

24 Taliziduhu Ndraha, Kybernologi (Ilmu Pemerintahan Baru), Jakarta: Rineka Cipta, 2003, hlm. 85.


tujuan di mana dana publik tadi ditetapkan dan tidak digunakan secara ilegal. Dalam perkembangannya, akuntabilitas digunakan jugabagipemerintahuntukmelihatakuntabilitasefisiensiekonomiprogram. Akuntabilitas menunjuk pada institusi tentang “cheks and balance” dalam sistem administrasi.25

Mohamad Mahsun membedakan akuntabilitas dan respon-sibilitas. Menurutnya keduanya merupakan hal yang saling berhubungan tetapi akuntabilitas lebih baik dan berbeda dengan responsibilitas. Akuntabilitas didasarkan pada catatan/laporan tertulis sedangkan responsibilitas didasarkan atas kebijaksanaan. Akuntabilitas merupakan sifat umum dari hubungan otoritasi asimetrik, misalnya yang diawasi dengan yang mengawasi, agen dengan prinsipal atau antara yang mewakili dengan yang diwakili. Dari segi fokus dan cakupannya, responsibility lebih bersifat internal sedangkan akuntabilitas lebih bersifat eksternal.26

Mohamad Mahsun juga membedakan akuntabilitas dalam arti sempit dan arti luas. Akuntabilitas dalam pengertian yang sempit dapat dipahami sebagai bentuk pertanggungjawaban yang mengacu pada siapa organisasi (atau pekerja individu) bertangung jawab dan untuk apa organisasi bertanggung jawab. Sedang pengertian akuntabilitas dalam arti luas dapat dipahami sebagai kewajiban pihak pemegang amanah (agen) untuk memberikan pertanggungjawaban, menyajikan, melaporkan dan mengungkapkan segala aktivitas dan kegiatan yang menjadi tanggung jawabnya kepada pihak pemberi

25 Joko Widodo, Good Governance (Telaah dan Dimensi Akuntabilitas dan Kontrol Birokrasi Pada Era Desentralisasi dan Otonomi Daerah), Surabaya: Insan Cendekia, 2001, hlm. 148.

26 Mohamad Mahsun, Pengukuran Kinerja Sektor Publik , Yogyakarta: BPFE, 2006, hlm. 84.



amanah (principal) yang memiliki hak dan kewenangan untuk meminta pertanggungjawaban tersebut.27

Menurut The Oxford Advance Learner’s Dictionary sebagaimana dikutip oleh Lembaga Administrasi Negara, akuntabilitas diartikan sebagai “required or excpected to give an explanation for one’s action”. Akuntabilitas diperlukan atau diharapkan untuk memberikan penjelasan atas apa yang telah dilakukan. Dengan demikian akuntabilitas merupakan kewajiban untuk memberikan pertanggungjawaban atau menjawab dan menerangkan kinerja atas tindakan seseorang/badan hukum/pimpinan suatu organisasi kepada pihak yang memiliki hak atau kewenangan untuk meminta keterangan atau pertanggungjawaban.28

Miriam Budiarjo mendefinisikan akuntabilitas sebagai pertanggungjawaban pihak yang diberi kuasa mandat untuk memerintah kepada yang memberi mereka mandat. Akuntabilitas bermakna pertanggungjawaban dengan menciptakan pengawasan melalui distribusi kekuasaan pada berbagai lembaga pemerintah sehingga mengurangi penumpukan kekuasaan sekaligus men ciptakan kondisi saling mengawasi.29

SedangSedarmayantimendefinisikansebagaisuatuperwujudankewajiban untuk mempertanggungjawabkan keberhasilan atau kegagalan pelaksanaan misi organisasi dalam mencapai tujuan yang telah ditetapkan melalui media pertanggungjawaban yang dilaksanakan secara periodik.30

27 Ibid, hlm. 83.28 Lembaga Administrasi Negara dan Badan Pengawasan Keuangan dan Pembangunan,

Akuntabilitas Dan Good Goverenance” Lembaga Admnistrasi Negara dan Badan Pengawas Keuangan dan Pembangunan, Jakarta, 2000, hlm. 43.

29 Miriam Budiarjo, Menggapai Kedaulatan Rakyat, Jakarta: Mizan, 1998, hlm.78.30 Sedarmayanti, Good Governance (Kepemerintahan Yang Baik), Bandung, 2003, hlm.

23.


Lembaga Administrasi Negara menyimpulkan akuntabilitas sebagai kewajiban seseorang atau unit organisasi untuk mempertanggungjawabkan pengelolaan dan pengendalian sumber daya dan pelaksanaan kebijakan yang dipercayakan kepadanya dalam rangka pencapaian tujuan yang telah ditetapkan melalui pertanggungjawaban secara periodik.31

Akuntabilitas dibedakan dalam beberapa macam atau tipe. Jabra & Dwidevi sebagaimana dijelaskan oleh Sadu Wasistiono mengemukakan adanya lima perspektif akuntabilitas, yaitu32:a. Akuntabilitas administratif/organisasi. Akuntabilitas administratif/organisasi adalah pertanggung-

jawaban antara pejabat yang berwenang dengan unit bawahannya dalam hubungan hierarki yang jelas.

b. Akuntabilitas legal. Akuntabilitas jenis ini merujuk pada domain publik

dikaitkan dengan proses legislatif dan yudikatif. Bentuknya dapat berupa peninjauan kembali kebijakan yang telah diambil oleh pejabat publik maupun pembatalan suatu peraturan oleh institusi yudikatif. Ukuran akuntabilitas legal adalah peraturan perundang undangan yang berlaku.

c. Akuntabilitas politik. Dalam tipe ini terkait dengan adanya kewenangan pemegang

kekuasaan politik untuk mengatur, menetapkan prioritas dan pendistribusian sumber-sumber dan menjamin adanya kepatuhan melaksanakan tanggung jawab administrasi dan legal. Akuntabilitas ini memusatkan pada tekanan demokratik yang dinyatakan oleh administrasi publik

31 LAN dan BPKP, Op.Cit hlm. 23.32 Sadu Wasistiono, dkk., Memahami Asas Tugas Pembantuan (Melalui Pandangan

Teoretik, Legalistik, dan Implementasi. Bandung: Fokusmedia, 2007, hlm. 50.



d. Akuntabilitas professional. Hal ini berkaitan dengan pelaksanaan kinerja dan tindakan

berdasarkan tolak ukur yang ditetapkan oleh orang profesi yang sejenis. Akuntabilitas ini lebih menekankan pada aspek kualitas kinerja dan tindakan.

e. Akuntabilitas moral. Akuntabilitas ini berkaitan dengan tata nilai yang berlaku di

kalangan masyarakat. Hal ini lebih banyak berbicara tentang baik atau buruknya suatu kinerja atau tindakan yang dilakukan oleh seseorang/badan hukum/pimpinan kolektif berdasarkan ukuran tata nilai yang berlaku setempat.

D. Sinergi

1. Konsep SinergiNilai yang ketiga dari lima nilai-nilai Kemenkumham adalah

sinergi. Sebagai sebuah organisasi yang besar yang mengemban tugas fungsi dalam memberi kepastian hukum maka sudah barang tentu Kemenkumham harus mampu untuk melakukan sinergi baik sinergi internal antar unit-unit organisasi di dalam Kemenkumham sendiri maupun sinergi eksternal dengan para pemangku kepentingan yang lain di luar Kemenkumham. Sinergi ini sangat diperlukan agar Kemenkumham dapat melaksanakan tugas dan fungsinya dengan lebih berhasil guna dan berdaya guna.

Sinergi pada nilai Kemenkumham diartikan sebagai membangun dan memastikan hubungan kerjasama internal yang produktif serta kemitraan yang harmonis dengan para pemangku kepentingan, untuk menghasilkan karya yang bermanfaat dan berkualitas. Dari pengertian sinergi tersebut terlihat bahwa sinergi yang harus


dibangun oleh jajaran Kemenkumham adalah sinergi internal dan sinergi eksternal. Dua perilaku utama pada nilai sinergi adalah perilaku melayani dengan berorientasi pada kepuasan pemangku kepentingan dan perilaku bersikap proaktif dan cepat tanggap. Perilaku pertama terkait dengan pelayanan prima baik kepada pemangku kepentingan internal maupun eksternal. Perilaku yang kedua terkait dengan kecepatan dalam memberikan pelayanan kepada para pemangku kepentingan dengan selalu bersifat proaktif dan cepat tanggap.

MenurutDeardorffdanWilliams,sinergiadalahsebuahprosesdimana interaksi dari dua atau lebih agen atau kekuatan akan menghasilkan pengaruh gabungan yang lebih besar dibandingkan jumlah dari pengaruh mereka secara individual.33 Sinergi merupakan hal yang tidak dapat dihindari. Sebagai contoh, batu dapat digunakan untuk membuat berbagai struktur seperti rumah, tembok, jalanan, dan sebagainya. Namun demikian, tanpa adanya semen dan usaha manusia maka batu-batu tadi hanya menjadi tumpukan batu belaka yang tidak banyak gunanya. Contoh lain, mobil modern terdiri dari kira-kira 15.000 komponen yang dirancang secara khusus dan dibuat dari 60 jenis bahan yang berbeda. Akan tetapi, jika sebuah rodanya dicopot maka mobil ini menjadi tidak dapat bergerak. Dua contoh di atas menunjukkan betapa pentingnya sinergi. Tanpa ada sinergi dengan komponen yang lain maka komponen-komponen yang ada tidak dapat menghasilkan manfaat yang lebih besar seperti yang diinginkan.

Contoh sinergi yang paling dekat dengan kita adalah diri kita sendiri. Manusia merupakan gabungan dari berbagai organ tubuh

33 Deardorff, D.S., & Williams, G., Synergy Leadership in Quantum Organizations, Fesserdorff Consultants, 2006. Available from: http://www.fesserdorff.com.



seperti organ pernapasan, organ pencernaan, organ gerak, organ-organ tubuh yang lain dan terakhir yang tidak kalah pentingnya adalah jiwa manusia. Manusia dapat melakukan apa-apa yang dapat dilakukan sebagai manusia karena adanya sinergi dari seluruh komponen jiwa dan raga manusia tersebut. Sinergi dalam diri manusia merupakan bentuk sinergi internal.

Di samping itu, manusia adalah makhluk sosial yang tidak dapat hidup sendiri. Untuk dapat bertahan hidup maka manusia harus berinteraksi dan berhubungan dengan orang lain. Hubungan antar manusia ini merupakan bentuk sinergi yang bersifat eksternal yang penting untuk dapat menjamin keberlangsungan hidup manusia karena tidak ada satupun manusia yang dapat memenuhi semua kebutuhan hidupnya sendirian saja.

Pada tingkatan organisasi maka sinergi sangat dibutuhkan oleh suatu organisasi agar pelaksanaan tugas dan fungsi organisasi tersebut dapat berjalan dengan baik dan sempurna (well and excellent). Sebagaimana manusia, sinergi yang dibutuhkan oleh suatu organisasi adalah sinergi yang bersifat internal dan eksternal. Sinergi internal adalah sinergi antara organ-organ yang ada di dalam organisasi tersebut yang memungkinkan seluruh organ organisasi tersebut dapat bergerak seiring dan sejalan. Sama seperti manusia, suatu organisasi tidak dapat hidup sendiri. Suatu organisasi akan berinteraksi dengan lingkungan eksternal. Sinergi dengan lingkungan eksternal ini sangat dibutuhkan oleh suatu organisasi agar dapat mencapai tujuan dari organisasi tersebut.

MenurutDeardorffdanWilliamssinergibukanlahsesuatuyangdapat kita pegang oleh tangan kita tapi suatu istilah yang berarti melipatgandakan pengaruh (multiplier effect) yang memungkinkan energi pekerjaan atau jasa individu berlipat ganda secara eksponensial melalui usaha bersama. Sinergi kelompok dideskripsikan sebagai


tindakan yang berkembang dan mengalir dari kelompok orang yang bekerja bersama secara sinkron satu sama lain sehingga merekadapatbergerakdanberfikirsebagaisatukesatuan.Tindakansinergi ini dilakukan dengan insting, positif, memberdayakan, dan menggunakan sumberdaya kelompok secara keseluruhan.34

2. Kepemimpinan SinergiMenurut Deardorff dan Williams, kepemimpinan sinergi

(synergy leadership) adalah suatu realitas yang diciptakan oleh interaksi kondisional antara pemimpin formal dan seluruh individu lain untuk menciptakan nilai bagi organisasi. Hasil dari kepemimpinan sinergi tersebut adalah suatu penomena dimana hasil gabungan dari hubungan-hubungan antar individu tersebut jauh melebihi jumlah dari hasil masing-masing individu. Hasil yang lebih besar dari hasil gabungan tersebut berasal dari individu-individu yang bekerja bersama dengan cara saling meningkatkan untuk mencapai keberhasilan dengan cara menginspirasi satu sama lain untuk menetapkan dan mencapai baik tujuan personal maupun organisasi.35

Dengan adanya kepemimpinan sinergi tadi maka lingkungan kerja pada suatu organisasi akan menjadi sangat kondusif untuk menjadi tempat bekerja bersama para anggota organisasi untuk mencapai tujuan personal maupun organisasi. Dalam lingkungan kerja semacam ini, para anggota organisasi bekerja saling mendukung dan bahu-membahu untuk mencapai tujuan bersama. Di Indonesia, budaya ini dinamakan dengan budaya ‘gotong royong’. Budaya ini sesuai dengan pepatah yang telah sama-sama kita kenal yaitu ‘berat sama dipikul ringan sama dijinjing’. Dalam organisasi

34 Ibid.35 Ibid.



yang mempunyai budaya dan nilai kepemimpinan sinergi ini maka tidak ada invividu yang menjadi free rider yaitu individu yang mendapatkan keuntungan dari hasil kerja orang lain tanpa harus ikut bekerja. Apabila ada individu yang demikian, maka individu tersebut pada akhirnya akan malu sendiri karena tidak ada orang lain yang melakukannya. Dengan demikian dapat disimpulkan bahwa peran pemimpin sangat penting dalam membangun dan menumbuhkan sinergi. Peran pemimpin tersebut menjadi lebih penting lagi seiring dengan meningkatnya ukuran suatu organisasi agar organ-organ organisasi yang ada selalu bergerak secara harmoni ibarat sebuah orkestra dengan dirigen sebagai pemimpinnya. Oleh sebab itu, pada organisasi yang besar seperti Kemenkumham maka sinergi merupakan suatu keharusan yang tidak dapat ditawar. Dengan begitu banyaknya organ-organ organisasi di dalam Kemenkumham, maka sinergi internal antar organ tersebut menjadi suatu keniscayaan untuk dapat mencapai tujuan bersama yaitu tujuan Kemenkumham secara keseluruhan. Untuk dapat menyuburkan sinergi ini maka sangat diperlukan adanya kepemimpinan sinergi.

Menurut Deardorff dan Williams kepemimpinan sinergimembutuhkan organisasi yang bersifat Quantum Organizations (Organisasi Kuantum). Organisasi Kuantum sangat berbeda dari Newtonian Organizations (Organisasi Newton). Organisasi Newton mencakup dan membutuhkan kepastian dan kemampuan untuk dapat diramalkan. Struktur organisasinya biasanya berbentuk hierarkhis, dengan kekuasaan dirasakan memancar dari atas, dan kewenangan dan pengendalian dilaksanakan pada setiap tingkatan. Organisasi Newton cenderung lebih birokratis dan terikat dengan peraturan, dan yang paling penting lagi organisasi ini tentunya tidak


fleksibeldandikelolaseolaholahsuatubagianorganisasiindividual(kelompok/tim) mengorganisasikan keseluruhan organisasi.36

Margaret Wheatley sebagaimana dikutip oleh Deardorff danWilliams menegaskan bahwa Organisasi Newton tidak dapat lagi berhasil (jika mereka memang pernah berhasil) dan para pemimpin dapat menghidupkan bisnis dan institusinya dengan memasukkan wawasan dari fisika kuantum yaitu dengan mempraktikkanOrganisasi Kuantum.37 Dengan kata lain, dapat kita simpulkan bahwa Organisasi Newton yang hierarkhis dan birokratis tidak tepat lagi untuk digunakan pada era sekarang yang lingkungannya berubah dengan cepat, ketidakpastian yang semakin tinggi, dan tuntutan akan pelayanan prima yang semakin besar dari para pemangku kepentingan.

Menurut Deardorff dan Williams Organisasi Kuantummerupakankapasitasorganisasiuntukmenciptakansuatuatmosfirpemberdayaan dari kepercayaan, keamanan, dan suatu rasa memiliki yang memungkinkan introspeksi berkelanjutan dan organisasi pembelajaran dan pensejajaran nilai-nilai personal menjadi perilaku. Kapasitas untuk menciptakan dan memelihara atmosfir tersebutakan menghasilkan: spirit dan visi, nilai-nilai bersama (shared values), dialog dan komunikasi positif, kepercayaan dan keberanian personal, pembelajaran berganda dan kuantum.38

Lebihjauhlagi,menurutDeardorffdanWilliams,padaOrganisasiKuantum ada tiga tingkatan interaksi yaitu diri sendiri (self), gerakan yang mengalir (the motions of fluidicity), dan pemimpin (leader) sebagaimana dapat dilihat pada gambar berikut ini.39

36 Ibid.37 Ibid.38 Ibid.39 Ibid.



Gambar 1.Tiga Tingkatan Interaksi Menurut Deardrorff dan Williams

(Dale S. Deardorff DM dan Greg Williams, 2006, Synergy Leadership in Quantum Organizations, Fesserdorff Consultants.)

Interseksi semua tiga elemen ini adalah Simpul Kuantum (Quantum Node) dimana sinergi diciptakan untuk menghasilkan inovasi, pembaharuan, dan ide-ide baru. Organisasi kuantum sendiri bergantung pada lahirnya solusi-solusi, ide-ide, dan wawasan-wawasan yang unik melalui saling berbagi (sharing) dari seluruh anggota untuk mensejajarkan kumpulan keahlian individual, bakat, wawasan, pengalaman pribadi, dan identitas individual dengan nilai-nilai dan tujuan-tujuan organisasi.

Anggota-anggota organisasi dan pemimpinnya pada Organisasi Kuantum akan bersinergi dengan gerakan yang mengalir (the motions of fluidicity) yang memiliki enam komponennya yang saling berhubungan satu sama lain seperti dapat dilihat pada gambar di bawah ini.


Gambar 2.Sinergi Enam Komponen Organisasi Kuantum

Seluruh komponen tersebut mendorong adanya sinergi dan kebersamaan dari seluruh individu dan pemimpin yang ada pada suatu organisasi. Pada organisasi kuantum sinergi terjadi melalui enam komponen gerakan yang mengalir tersebut yang saling kait mengkait. Rasa saling percaya akan memungkinkan anggota organisasiuntukberfikirbersamamenghasilkansolusi unikyanglebih baik. Dengan demikian, pada organisasi kuantum akan terjadi dialog yang terbuka dan kondusif, bekerja bersama berdasarkan nilai-nilai yang diyakini bersama seperti nilai integritas, terjadi juga proses belajar untuk perbaikan berkesinambungan untuk menuju kesempurnaan yang dilandasi dengan semangat untuk maju bersama.

E. Transparansi

Menurut Mardiasmo, transparansi berarti keterbukaan (openness) pemerintah dalam memberikan informasi yang terkait dengan aktivitas pengelolaan sumber daya publik kepada pihak-pihak yang membutuhkan informasi. Pemerintah berkewajiban



memberikan informasi keuangan dan informasi lainya yang akan digunakan untuk pengambilan keputusan oleh pihak-pihak yang berkepentingan.40 Transparansi pada akhirnya akan menciptakan horizontal accountability antara pemerintah daerah dengan masyarakat sehingga tercipta pemerintahan daerah yang bersih, efektif, efisien, akuntabel dan responsif terhadap aspirasi dankepentingan masyarakat.

Transparansi adalah prinsip yang menjamain akses atau kebebasan bagi setiap orang untuk memperoleh informasi tentang penyelenggaraan pemerintahan, yakni informasi tentang kebijakan proses pembuatan dan pelaksanaanya serta hasil-hasil yang dicapai.41 Transparansi adalah adanya kebijakan terbuka bagi pengawasan. Sedangkan yang dimaksud dengan informasi adalah informasi mengenai setiap aspek kebijakan pemerintah yang dapat dijangkau publik. Keterbukaan informasi diharapkan akan menghasilkan persaingan politik yang sehat, toleran, dan kebijakan dibuat berdasarkan preferensi publik.42

Makna dari transparansi dalam penyelenggaraan pemerintahan daerah dapat dilihat dalam dua hal yaitu: (1) salah satu wujud pertanggungjawaban pemerintah kepada rakyat, dan (2) upaya peningkatan manajemen pengelolaan dan penyelenggaraan peme-rintahan yang baik dan mengurangi kesempatan praktek kolusi, korupsi dan nepotisme (KKN).43

40 Mardiasmo, Otonomi dan Manajemen Keuangan Daerah. Yogyakarta: Andi, 2004, hlm. 30.

41 Bappenas dan Depdagri, Buku Pedoman Penguatan Pengamanan Program Pembangunan Daerah, 2002, hlm.18.

42 Meutiah Ganie Rahman, “Good Governance, Prinsip, Komponen, dan Penerapanya” dalam Hak Asasi Manusia (Penyelenggaraan Negara Yang Baik ), Jakarta: Penerbit Komnas HAM, 2000, hlm .151

43 Hari Sabarno, Mamandu Otonomi Daerah Menjaga Kesatuan Bangsa, Jakarta: Sinar Grafika, 2007, hlm.38.


Sedangkan transparansi penyelenggaraan pemerintahan daerah dalam hubungannya dengan pemerintah daerah perlu kiranya perhatian terhadap beberapa hal berikut: (1) publikasi dan sosialisasi kebijakan-kebijakan pemerintah daerah dalam penyelenggaraan pemerintahan daerah, (2) publikasi dan sosialisasi regulasi yang dikeluarkan pemerintah daerah tentang berbagai perizinan dan prosedurnya, (3) publikasi dan sosialisasi tentang prosedur dan tata kerja dari pemerintah daerah, (4) transparansi dalam penawaran dan penetapan tender atau kontrak proyek-proyek pemerintah daerah kepada pihak ketiga, dan (5) kesempatan masyarakat untuk mengakses informasi yang jujur, benar dan tidak diskriminatif dari pemerintah daerah dalam penyelenggaraan pemerintahan daerah.

Selanjutnya dalam penyusunan peraturan daerah yang menyangkut hajat hidup orang banyak hendaknya masyarakat sebagai stakeholders dilibatkan secara proporsional. Selain untuk mewujudkan transparansi, juga akan sangat membantu pemerintah daerah dan DPRD dalam melahirkan peraturan daerah yang accountable dan dapat menampung aspirasi masyarakat.

Transparansi berarti terbukanya akses bagi semua pihak yang berkepentingan terhadap setiap informasi terkait, seperti berbagai peraturan dan perundang-undangan, serta kebijakan pemerintah dengan biaya yang minimal. Informasi sosial, ekonomi, dan politik yang andal (reliabel) dan berkala haruslah tersedia dan dapat diakses olehpublik(biasanyamelaluifiltermediamassayangbertanggungjawab). Artinya, transparansi dibangun atas pijakan kebebasan arus informasi yang memadai disediakan untuk dipahami dan (untuk kemudian) dapat dipantau. Transparansi jelas mengurangi tingkat ketidakpastian dalam proses pengambilan keputusan dan implementasi kebijakan publik. Sebab, penyebarluasan berbagai informasi yang selama ini aksesnya hanya dimiliki pemerintah dapat



memberikan kesempatan kepada berbagai komponen masyarakat untuk turut mengambil keputusan. Oleh karenanya, perlu dicatat bahwa informasi ini bukan sekedar tersedia, tapi juga relevan dan bisa dipahami publik. Selain itu, transparansi ini dapat membantu untuk mempersempit peluang korupsi di kalangan para pejabat publik dengan “terlihatnya” segala proses pengambilan keputusan oleh masyarakat luas.44

Dalam implementasi di pemerintah daerah seringkali kita ter-jebak dalam “paradigma produksi” dalam hal penyebarluasan informasi ini. Seakan-akan transparansi sudah dilaksanakan dengan mencetak leaflet suatu program dan menyebarluaskannya ke setiap kantor kepala desa, atau memasang iklan di surat kabar yang tidak dibaca oleh sebagian besar komponen masyarakat. Pola pikir ini perlu berubah menjadi “paradigma pemasaran”, yaitu bagaimana masyarakat menerima informasi dan memahaminya.

Untuk mewujudkannya dalam pelaksanaan administrasi publik sehari-hari, terdapat beberapa hal yang perlu diperhatikan di sini.

Pertama, kondisi masyarakat yang apatis terhadap program-program pembangunan selama ini membutuhkan adanya upaya - upaya khusus untuk mendorong keingintahuan mereka terhadap data/informasi ini. Untuk itu, dibutuhkan adanya penyebarluasan (diseminasi) informasi secara aktif kepada seluruh komponen masyarakat, tidak bisa hanya dengan membuka akses masyarakat terhadap informasi belaka.

Kedua, pemilihan media yang digunakan untuk menyebarluaskan informasi dan substansi/materi informasi yang disebarluaskan sangat bergantung pada segmen sasaran yang dituju. Informasi

44 Max H. Pohan, Mewujudkan Tata Pemerintahan Lokal yang Baik (Local Good Governance) dalam Era Otonomi Daerah, Jakarta: Badan Perencanaan Pembangunan Nasional (Bappenas), 2000, hlm. 2.


yang dibutuhkan oleh masyarakat awam sangat berbeda dengan yang dibutuhkan oleh organisasi nonpemerintah, akademisi, dan anggota DPRD, misalnya. Selain itu, seringkali cara-cara dan media yang sesuai dengan budaya lokal jauh lebih efektif dalam mencapai sasaran daripada “media modern” seperti televisi dan surat kabar.

Ketiga, seringkali berbagai unsur nonpemerintah, misalnya pers, lembaga keagamaan, lembaga swadaya masyarakat (LSM) lebih efektif untuk menyebarluaskan informasi dari pada dilakukan pemerintah sendiri. Untuk itu, penginformasian kepada berbagai komponen strategis ini menjadi sangat penting.

F. Inovatif

1. Konsep InovatifSebelum mengulas lebih jauh mengenai inovatif, perlu dijelaskan

pengertian dari inovasi. Inovasi memiliki fungsi yang khas bagi wirausahawan. Dengan inovasi wirausahawan menciptakan baik sumber daya produksi baru maupun pengelolahan sumber daya yang ada dengan peningkatan nilai potensi untuk menciptakan sesuatu yang tidak ada menjadi ada.45

Menurut Adair, inovasi adalah proses menemukan dan mengimplementasikan sesuatu yang baru ke dalam situasi yang baru.46 Sedangkan menurut Raka, inovasi adalah melakukan sesuatu yang baru yang menambah atau menciptakan nilai atau manfaat (sosial/ekonomi).47

45 Drucker Petter, Innovation And Entrepreneurship, New York: Harper Dan Row, 1985, hlm. 20.

46 Adair. J., Effective Innovation :How to Stay Ahead of the Competition. London: Pan Books Ltd., 1996.

47 Gde Raka, Inovasi dan Kewirausahaan, Handout dalam Transformasional Leadership. (tidak diterbitkan), 2001.



Luecke menjelaskan inovasi sebagai pengenalan atas sesuatu atau metode kerja yang baru dan ada usaha untuk memperbarui metode yang lama.48

Menurut Suryana, inovasi adalah kemampuan untuk menerap-kan kreativitas dalam rangka pemecahan masalah dan menemukan peluang (doing new thing).49

Berdasarkan dari beberapa definisi di atas, maka dapatdisimpulkan bahwa inovasi adalah proses menemukan dan menambah atau menciptakan sesuatu yang tidak ada menjadi ada guna untuk memecahkan masalah dan menemukan peluang.

Menurut Zimmerer dkk, inovasi adalah kemampuan untuk menerapkan solusi kreatif terhadap masalah dan peluang untuk meningkatkan atau memperkaya kehidupan orang-orang.50

Inovasi menurut Goman (1991) merupakan penerapan secara praktis gagasan kreatif, inovasi tercipta karena adanya kreativitas yang tinggi. Selain itu, Rogers dan Shoemaker mengartikan inovasi sebagai ide-ide baru, praktik-praktik baru, atau objek-objek yang dapat dirasakan sebagai sesuatu yang baru oleh individu atau masyarakat sasaran. Berdasarkan beberapa definisi di atas, dapatdisimpulkan bahwa inovasi adalah kemampuan individu dalam menerapkan kreativitas yang telah dibuat.

Rogers mengemukakan lima karakteristik inovasi51: a) Keunggulan relative (relative advantage)b) Kompatibilitas (compatibilty)

48 Luecke, Richard, Managing Creativity and Innovation, Boston: Harvard Business School Publishing, 2003, p.11.

49 Suryana. Kewirausahaan (Pedoman Praktis: Kiat dan Proses Menuju Sukses). Jakarta: Penerbit Salemba Empat, 2006, hlm. 39.

50 Thomas W Zimmerer, Norman M Scarborough, Kewirausahaan dan Manajemen Usaha Kecil, Jakarta: Salemba empat, 2008, hlm. 57.

51 Everett M. Rogers, Diffusion of Innovations, London: The Free Press, 1983.


c) Kerumitan (complexity) d) Kemampuan diujicobakan (trialability) e) Kemampuan untuk diamati (observability)

2. Faktor-faktor Pendukung Keberhasilan InovasiMenurut James Brian Quinn, faktor pendukung keberhasilan

inovasi yaitu52:a) Harus berorientasi pasar, hubungan inovasi dengan pasar di

dalamnya ada 5C yaitu Competitor (pesaing), Competition (persaingan), Change of Competition (perubahan persaingan), Change Driver (penentu arah perubahan), Customer Behavior (perilaku konsumen).

b) Mampu meningkatkan nilai tambahan perusahaan.c) Mempunyaiunsurefisiensidanefektivitas.d) Harus sejalan dengan visi dan misi perusahaan.e) Harus bisa ditingkatkan lagi.

Kotler, pakar pemasaran, pernah menegaskan pentingnya inovasi. Pakar pemasaran ini mengingatkan bahwa tanpa inovasi perusahaan akan menjadi tua, kuno, rapuh, dan tidak langgeng. Inovasi harus terus dibangun melalui budaya kreatif, mengikuti tren, perubahan dan membangun pasar.

Untuk membangun perusahaan inovatif, kotler menekankan pentingnya sejumlah faktor sebagai berikut 53: a) Adanya budaya penemuan. Setiap organisasi harus disesaki

orang-orang yang punya semangat inovasi. b) Mengembangkan inovasi sebaiknya berdasarkan riset, sebab,

perusahaan dikatakan inovatif kalau sengaja membangun dan

52 Mintzberg, Henry, James Brian Quinn, dan John Voyer. The Strategy Process, Prentice-Hall, Inc, 1995.

53 Kotler, Philip, Manajamen Pemasaran, Jilid 1 dan 2. Jakarta: PT. Indeks Kelompok Gramedia, 2005.



melakukan proses untuk menghasilkan temuan terbaru. Inovasi tersebut haruslah merupakan sesuatu revolusioner, dapat menembus pasar global, dan mendapatkan persaingan sangat keras.De Jong & Den Hartog merinci lebih mendalam proses inovasi

dalam 4 tahap yaitu54:a) Melihat kesempatan bagi pegawai untuk mengidentifikasi

kesempatan. Kesempatan dapat berawal dari ketidakkongruenan dan

diskontinuitas yang terjadi karena adanya ketidaksesuaian dengan pola yang diharapkan misalnya timbulnya masalah pada pola kerja yang sudah berlangsung, adanya kebutuhan konsumen yang belum terpenuhi, atau adanya indikasi trend yang sedang berubah.

b) Mengeluarkan ide.Dalam fase ini, karyawan mengeluarkan konsep baru

dengan tujuan menambah peningkatan. Hal ini meliputi mengeluarkan ide sesuatu yang baru atau memperbaharui pelayanan, pertemuan dengan klien dan teknologi pendukung. Kunci dalam mengeluarkan ide adalah mengkombinasikan dan mereorganisasikan informasi dan konsep yang telah ada sebelumnya untuk memecahkan masalah dan atau meningkatkan kinerja. Proses inovasi biasanya diawali dengan adanya kesenjangan kinerja yaitu ketidaksesuaian antara kinerja aktual dengan kinerja potensial.

54 De Jong, J & Den Hartog, D D., Leadership as a determinant of innovative behaviour. A Conceptual framework, A Wiley Imprint: San Fransisco, 2003.


c) Implementasi.Dalam fase ini, ide ditransformasi terhadap hasil yang

konkret. Pada tahapan ini sering juga disebut tahapan konvergen. Untuk mengembangkan ide dan mengimplementasikan ide, pegawai harus memiliki perilaku yang mengacu pada hasil. Perilaku inovasi Konvergen meliputi usaha menjadi juara dan bekerja keras. Seorang yang berperilaku juara mengeluarkan seluruh usahanya pada ide kreatif. Usaha menjadi juara meliputi membujuk dan mempengaruhi pegawai dan juga menekan dan bernegosiasi. Untuk mengimplementasikan inovasi sering dibutuhkan koalisi, mendapatkan kekuatan dengan menjual ide kepada rekan yang berpotensi.

d) Aplikasi.Dalam fase ini meliputi perilaku karyawan yang ditujukan

untuk membangun, menguji, dan memasarkan pelayanan baru. Hal ini berkaitan dengan membuat inovasi dalam bentuk proses kerja yang baru atau pun dalam proses rutin yang biasa dilakukan.

Adair mengatakan ada 3 fase dalam proses inovasi sebagai berikut55: a) Generating ideas. Keterlibatan individu dan tim dalam menghasilkan ide untuk

memperbaiki produk, proses dan layanan yang ada dan menciptakan sesuatu yang baru.

b) Harvesting ideas. Melibatkan sekumpulan orang untuk mengumpulkan dan

mengevaluasi ide-ide.

55 Adair. J., Effective Innovation: How to Stay Ahead of the Competition. London: Pan Books Ltd, 1996, p.142.



c) Developing and implementing these ideas. Mengembangkan ide-ide yang telah terkumpul dan selanjutnya

mengimplementasikan ide tersebut.

Inovasi bagi wirausahawan lebih bersifat untuk memanfataatkan perubahan dari pada menciptakannya. Mencari inovasi dilakukan dengan memanfaatkan perubahan pada penemuan yang menyebabkan terjadinya perubahan. Ide inovatif dapat bersumber pada kreativitas eksternal dan Kreativitas internal. Kreativitas eksternal dapat dirangsang dengan memanfaatkan secara sistematis rasa keingintahuan tentang perkembangan, ide dan kekuatan baru yang sedang berlangsung di sekitar seseorang. Dengan melakukan hal ini, seseorang membangun sumber informasi tentang berbagai hal tentang fakta kesan, citra dan berbagai ide. Dengan demikian seseorang dapat memperoleh ide yang dapat diraih dan dimanfaatkan.

Sementara kata inovatif berasal dari kata bahasa Inggris “innovate” yang artinya memperkenalkan sesuatu yg baru. Sedangkan innovative berarti bersifat memperbarui. Kemudian kata “innovate” dan “innovative” yang merupakan bahasa Indonesia dengan mengalami perubahan penulisan manjadi “inovatif” yg berarti bersifat memperkenalkan suatu yg baru.

3. Perilaku InovatifPerilaku inovatif menurut Wess & Farr dalam Buku De Jong

& Kemp adalah semua perilaku individu yang diarahkan untuk menghasilkan, memperkenalkan, dan mengaplikasikan hal-hal ‘baru’, yang bermanfaat dalam berbagai level organisasi. Beberapa peneliti menyebutnya sebagai shop-floor innovation.56

56 De Jong, J. P. J & Kemp, R., Determinants of Co‐workers’s Innovative Behaviour: An Investigation into Knowledge Intensive Service. International Journal of Innovation Management. 7 (2) (Juni 2003), hlm.189 ‐ 212. Diakses melalui EBSCO Publisher 22 Agustus 2017.


Menurut Kleysen & Street, perilaku inovatif merupakan keseluruhan tindakan individu yang mengarah pada pemunculan, pengenalan, dan penerapan dari sesuatu yang baru dan menguntungkan pada seluruh tingkat organisasi. Sesuatu yang baru dan menguntungkan meliputi pengembangan ide produk baru atau teknologi-teknologi, perubahan dalam prosedur administratif yang bertujuan untuk meningkatkan relasi kerja atau penerapan dari ide-ide baru atau teknologi-teknologi untuk proses kerja yang secara signifikan meningkatkan efisiensi dan efektivitas mereka.57 Berdasarkan beberapa definisi di atas, maka dapat disimpulkanbahwa perilaku inovatif adalah keseluruhan tindakan individu yang memunculkan, mengenalkan, dan menerapkan sesuatu hal yang baru dan bermanfaat bagi suatu organisasi.

4. Dimensi Perilaku InovatifDe Jong mengemukakan empat dimensi perilaku inovatif sebagai

berikut58:a) Oppurtunity exploration, proses inovasi ditentukan oleh

kesempatan. Kesempatan akan memicu individu untuk mencari cara untuk meningkatkan pelayanan, proses pengiriman, atau berusaha memikirkan sebuah alternatif baru mengenai proses kerja, produk atau pelayanan.

b) Idea generation, membangkitkan sebuah konsep untuk peningkatan. Idea generation merupakan pengelolaan kembali informasi dan konsep yang telah ada untuk meningkatkan performansi. Individu yang tinggi dalam level ini akan dapat

57 Kleysen, R.F., & Street, C.T., Toward a multi-dimensional measure of individual innovative behavior. Journal of Intellectual Capital. Vol. 2, No. 3, 2001, 1469-1930.

58 De Jong, J., & Den Hartog, D., How leaders influence employee’s innovative behavior. European Journal of Innovation Management. Vol. 10, No. 1, 2007, hlm. 41-64,.



melihat solusi dari sebuah masalah dengan cara pikir yang berbeda.

c) Championing, melibatkan perilaku untuk mencari dukungan dan membangun koalisi, seperti mengajak dan mempengaruhi karyawan atau manajemen, dan bernegosiasi mengenai suatu solusi.

d) Application, individu tidak hanya memikirkan ide-ide kreatif terhadap suatu hal tapi juga mengaplikasikan ide tersebut ke dalam tindakan nyata.

5. Faktor-faktor yang Mempengaruhi Perilaku InovatifRiyanti mengemukakan bahwa terdapat tiga faktor yang

mempengaruhi perilaku inovatif, yaitu59 :a) Entrepreneurial traits, yaitu sifat-sifat yang dimiliki wirausaha. Sukardi menyatakan ada sembilan sifat utama yang merupakan

karakteristik-karakteristik dari wirausaha, yaitu instrumental, prestatif,fleksibeldalamberteman,bekerjakeras,percayadiri,berani mengambil resiko, kontrol diri, inovatif, dan autonomous. Penelitian Sukardi menemukan bahwa terdapat hubungan antara sembilan trait wirausaha Indonesia dengan sifat inovatif dan keberhasilan usaha.60

b) Entrepreneurial personality, yaitu kepribadian wirausaha, yang terdiri dari : (1) personal achiever, (2) super salesperson, (3) real manager, dan (4) expert idea generator (Miner, 1996). Riyanti menyebutkan bahwa tipe kepribadian personal achiever merupakan tipe kepribadian Miner yang paling menonjol dalam perilaku inovatif.61

59 Benedicta Prihatin Dwi Riyanti, Kewirausahaan Dari Sudut Pandang Psikologi Kepribadian, Jakarta : Grasindo, 2003, hlm.173.

60 Sukardi, Kepribadian Wirausaha, Jakarta: Bumi Aksara, 1991.61 Benedicta Prihatin Dwi Riyanti, Kewirausahaan Dari Sudut Pandang Psikologi


c) Adversity personality Adversity intelligence merupakan kemampuan seseorang dalam

menghadapi hambatan atau rintangan dalam hidup. Menurut Stoltz, ada empat komponen adversity intelligence yaitu control, ownership and originality, reach, dan endurance. Adversity intelligence dapat memprediksi ketahanan seseorang dalam menghadapi hambatan dan rintangan. Karakteristik ini secara umum menggambarkan individu yang kreatif dan wirausaha yang sukses.62 Dalam penelitian Riyanti ditemukan bahwa variabel adversity personality memiliki pengaruh terhadap perilaku inovatif wirausaha dan keberhasilan usaha.63

Perilaku inovatif dapat muncul bila dipengaruhi oleh adversity personality yang meliputi adversity intelligence yang dapat memprediksi ketahanan seseorang dalam menghadapi kesulitan. Faktor lain yang mempengaruhi perilaku inovatif, yaitu entrepreneurial traits (karakteristik-karakteristik wirausaha) dan entrepreneurial personality (kepribadian wirausaha).

G. Konsepsi Pelayanan Publik

Pelayanan publik sebagai suatu proses kinerja organisasi (birokrasi), keterikatan dan pengaruh budaya organisasi sangatlah kuat. Dengan kata lain, apapun kegiatan yang dilakukan oleh aparat pelayanan publik haruslah berpedoman pada rambu-rambu aturan normatif yang telah ditentukan oleh organisasi publik sebagai perwujudan dari budaya organisasi publik. Oleh karena itu Dennis

Kepribadian, Jakarta : Grasindo, 2003, hlm.23.62 Stoltz, Adversity Quotient: Mengubah Hambatan Menjadi Peluang. Jakarta:

Grasindo: 2000, hlm.94.63 Benedicta Prihatin Dwi Riyanti, op.cit. hlm.174.



A. Rondinelli pernah mengingatkan bahwa penyebab kegagalan utama dalam melaksanakan orientasi pelayanan publik ini adalah: Kuatnya komitmen budaya politik yang bernuansa sempit; kurangnya tenaga-tenaga kerja yang terlatih dan terampil dalam unit-unit lokal; kurangnya sumber-sumber dana untuk melaksanakan tugas dan tanggung jawab; adanya sikap keengganan untuk melakukan delegasi wewenang; dan kurangnya infrastruktur teknologi dan infra strukturfisikdalammenunjangpelaksanaantugastugaspelayananpublik.64

Demikian juga Malcolm Walters menambahkan bahwa kegagalan pelayanan publik ini disebabkan karena aparat (birokrasi) tidak menyadari adanya perubahan dan pergeseran yang terjadi dalam budaya masyarakatnya dari budaya yang bersifat hirarkhis, budaya yang bersifat individual, budaya yang bersifat fatalis, dan budaya yang bersifat egaliter.65 Pelayanan publik yang modelnya birokratis cocok untuk budaya masyarakat hirarkhis; pelayanan publik yang modelnya privatisasi cocok untuk budaya masyarakat individual (yang anti hirarkhis); pelayanan publik yang modelnya kolektif cocok untuk budaya masyarakat fatalis (yang mendukung budaya hirarkhis dan anti budaya individu) sedangkan pelayanan publik yang modelnya memerlukan pelayanan cepat dan terbuka cocok untuk budaya masyarakat egaliter (yang anti budaya hirarkhis, anti budaya individu dan anti budaya fatalis).

Salah satu fungsi sekaligus tugas utama birokrasi publik (pemerintah) adalah memberikan pelayanan sebaik-baiknya kepada masyarakat (pelayanan prima). Dalam teori pelayanan publik,

64 Dennis A.Rondinelli, “Government Decentralisation in Comparative perspective: Theory and Practice in Development Countries” International Review of administrative sciences, Vol. 47, No.2, 1981, p. 133-145.

65 Waters, Malcolm, Modern Sociological Theory, London: SAGE Publications, 2000.


pelayanan prima (excellent service) dapat diwujudkan jika ada standar pelayanan minimal (SPM).

SPM adalah tolok ukur yang dipergunakan sebagai pedoman penyelenggaraan pelayanan dan acuan penilaian kualitas pelayanan sebagai komitmen atau janji dari penyelenggara negara kepada masyarakat untuk memberikan pelayanan yang berkualitas. Dalam Undang-undang Pelayanan Publik, standar pelayanan ini setidaknya-tidaknya berisi tentang: dasar hukum, persyaratan, prosedur pelayanan, waktu penyelesaian, biaya pelayanan, produk pelayanan, sarana dan prasarana, kompetensi petugas pemberi pelayanan, pengawasan intern, penanganan pengaduan, saran dan masukan, dan jaminan pelayanan.66

Kata kualitas memiliki banyak definisi yang berbeda danbervariasi dari yang konvensional sampai yang lebih strategic. Yayasan Indonesia Emas berpendapat bahwa: Definisi konvensional darikualitas biasanya menggambarkan karakteristik langsung dari suatu produk seperti : performansi (performance), keandalan (realibility), mudah dalam penggunaan (easy of use), estetika (esthetics), dan sebagainya.67

Bagaimanapun para manajer/pimpinan dari organisasi/perusahaan yang sedang berkompetisi dalam pasar global memberikan perhatian serius pada definisi strategik. Definisistrategik menyatakan bahwa kualitas adalah suatu yang mampu memenuhi keinginan atau kebutuhan pelanggan (meeting the needs of customers).68

66 Indonesia, Peraturan Pemerintah Nomor 65 Tahun 2005 tentang Pedoman Penyusunan Standar Pelayanan Minimum, Jakarta.

67 Vincent Gasperz Z, Manajemen Kualitas, Jakarta: PT Gramedia, 1997, hlm 4. 68 Ibid.



Kualitas seringkali diartikan sebagai kepuasan pelanggan. Dalam ISO8402,kualitasdidefinisikansebagaitotalitasdarikarakteristiksuatu produk yang menunjang kemampuannya untuk memuaskan kebutuhanyangdispesifikasikanatauditetapkan.

Total quality adalah total philosophy, suatu paradigma total tentang perbaikan kontinyu dalam empat dimensi, yaitu 69:a) Pengembangan perorangan dan professional b) Hubungan interpersonal c) Efektivitas managerial d) Produktivitas organisasi

Pengertian total philosophy di atas ialah bahwa kualitas bukanlah suatu program akan tetapi berakar dalam prinsip-prinsip seperti keyakinan, harapan, rendah hati, kerja keras, konsisten dalam tujuan, perbaikan, progress, nilai-nilai moral dan kebenaran yang harus menjadi buadaya kehidupan organisasi. Apabila seluruh pegawai organisasi tidak menghayati prinsip-prinsip tersebut maka penerapan metode saja tidak cukup untuk dapat membuat produk, jasa dan hubungan kerja yang berkualitas. Organisasi harus menetapkan rencana-rencana dan menetapkan proses pengukuran, pemantauan, analisis dan peningkatan yang diperlukan agar menjamin kesesuaian dari produk, menjamin kesesuaian dari system manajemen kualitas, danmeningkatkan terus menerus efektifitasdari sistem manajemen kualitas.

Peningkatan kualitas dapat didefinisikan sebagai suatumetodologi pengumpulan dan analisis data kualitas, serta me-nentukan dan mengintepretasikan pengukuran-pengukuran yang menjelaskan tentang proses dalam suatu sistem industri, untuk

69 Ibrahim Buddy, Total Quality Manajement, Jakarta: Percetakan Karya Unipress, 2000, hlm. 13.


meningkatkan kualitas produk, guna memenuhi kebutuhan dan ekspektasi pelanggan.70 Oleh sebab itu peningkatan kualitas merupakan aktivitas teknik dan manajemen melalui mengukur karakteristik kualitas dari produk, kemudian membandingkan hasil pengukurandenganspesifikasiprodukyangdiinginkanpelanggan,serta mengambil tindakan peningkatan yang tepat apabila ditemukan perbedaan diantara kinerja aktual dan standar.

Vincent juga berpendapat bahwa terminology kualitas didefinisikan sebagai konsistensi peningkatan atau penurunanvariasi karakteristik kualitas dari suatu produk barang atau jasa yang dihasilkan,agarmemenuhikebutuhanyangtelahdispesifikasikan,gunha meningkatkan kepuasan pelanggan internal maupun eksternal.71 Dengan demikian pengertian kualitas dalam konteks peningkatan proses adalah bagaimana baiknya kualitas suatu produk itumemenuhispesifikasidantoleransiyangditetapkanolehbagiandisain dan pengembangan dari suatu perusahaan. Spesifikasi dantoleransi yang ditetapkan oleh bagian desain dan pengembangan produk harus berorientasi kepada kebutuhan dan ekspektasi pelanggan.

Menurut Garvin ada 5 (lima) perspektif kualitas yaitu pendekatan yang mewujudkan kualitas suatu produk72:a) Trancendental Approach b) Product-based Approach c) User-based Approach d) Manufacturing Approach e) Value-based Approach

70 Vincent Gasperz Z, Metode Analisis untuk Peningkatan Kualitas, Jakarta: PT. Gramedia, 2003, hlm. 2.

71 Ibid.72 M.N. Nasution, Manajemen Mutu Terpadu, Jakarta: Ghalia Indonesia, 2001, hlm. 19.



Kita harus memahami bahwa layanan (service) berasal dari orang-orang, bukan dari organisasi atau perusahaan. Suatu layanan dapat terbentuk karena adanya proses pemberian layanan tertentu dari pihak penyedia layanan kepada pihak yang dilayani baik yang dilakukan atas dasar kesukarelaan masing-masing pihak (non-komersial), tujuan komersil ataupun karena orang-orang mempunyai keterikatan kerja dalam organisasi yang bertujuan komersil ataupun non komersil.73 Dengan demikian layanan itu mungkin diberikan karena satu pihak berkehendak membantu pihak lain secara sukarela, atau adanya permintaan dari pihak lain kepada satu pihak untuk membantunya secara sukarela. Pelayanan adalah suatu usaha untuk membantu menyiapkan (mengurus) apa yang diperlukan orang lain.74

Catherine DeVrye menyatakan bahwa pelayanan di dalamnya terdapat unsur 75:

S Self-esteem---Memberi nilai pada diri sendiri E Exceed expectations---Melampaui apa yang diharapkan R Recover---Rebut kembali V Vision---Visi I Improve---Peningkatan C Care---Perhatian E Empower---Pemberdayaan

Pelayanan adalah upaya untuk membantu menyiapkan, me-nyediakan atau mengurus keperluan orang lain.76 Menurut Startus

73 Atep Barata, Dasar-dasar Pelayanan Prima, Jakarta: PT. Gramedia, 2004, hlm. 9. 74 Soetopo, Pelayanan Prima, Jakarta: LAN, 1999, hlm. 4.75 Catherine DeVrye, Good Service is Good Business (7 Strategi sederhana menuju

Sukses), Jakarta: PT. Gramedia, 2001, hlm. 6.76 Eko Supriyanto, Operasionalisasi Pelayanan Prima, Jakarta: LAN, 2001, hlm. 9.


keterlibatannya dengan lembaga yang dilayani dapat dibedakan adanya 2 (dua) golongan pelanggan77:a. Pelanggan eksternal : semua pelanggan yang berasal dari luar

organisasi. b. Pelanggan internal : yaitu para karyawan atau unit-unit lain

didalam organisasi yang memperoleh pelayanan dari unit yang kita miliki.

Parasuraman dan Berry mengemukakan mengenai mutu pelayanan, ”The service quality can be defined as the extent of discrepancy between customers expectations or desires and their perception”.78 Mutu pelayanan dibentuk oleh dua elemen yaitu : pelayanan yang diharapkan (expected service) dan pelayanan yang diterima (perceived service). Kedua elemen tersebut bila dibandingkan akan mengarah kepada penilaian mutu pelayanan yang diberikan, sebagaimana penilaian Parasuraman, et,al bahwa :

Jika kenyataan (perceived) lebih baik yang diharapkan (expected), maka layanan dapat dikatakan bermutu sedangkan jika kenyataan kurang dari yang diharapkan, maka layanan tidak bermutu. Dan apabila kenyataan sama dengan harapan, maka layanan disebut memuaskan.79

Dalam studinya Parasuraman menyimpulkan terdapat 5 (lima) dimensi dimensi kualitas pelayanan sebagai berikut 80: a) Tangibles,ataubuktifisikyaitukemampuansuatuperusahaan

dalam menunjukkan eksistensinya kepada pihak eksternal. Penampilan dan kemampuan sarana dan prasarana fisikperusahaan dan keadaan lingkungan sekitarnya adalah bukti

77 Ibid, hlm. 11.78 Zeithaml, Parasuraman, dan Berry, Delivering Quality Service, The Press Adividion

of Macmillan, 1990, hlm. 19.79 Lupiyoadi, Manajemen Pemasaran Jasa, Jakarta: Salemba Empat, 2001, hlm. 148.80 Ibid.



nyata dari pelayanan yang diberikan oleh pemberi jasa. Yang meliputi fasilitas fisik (gedung, dan lain sebagainya),perlengkapan dna peralatan yang digunakan (teknologi), serta penampilan pegawainya.

b) Reliability, atau keandalam yaitu kemampuan organisasi untuk memberikan pelayanan sesuai yang dijanjikan secara akurat dan terpercaya. Kinerja harus sesuai dengan harapan pelanggan yang berarti ketepatan waktu, pelayanan yang sama untuk semua pelanggan tanpa kesalahan, sikap yang simpatik, dan dengan akurasi yang tinggi.

c) Responsiveness, atau ketanggapan yaitu suatu kemampuan untuk membantu dan memberikan pelayanan yang cepat (responsif) dan tepat kepada pelanggan, dengan penyampaian informasi yang jelas. Membiarkan konsumen menunggu tanpa adanya suatu alasan yang jelas menyebabkan persepsi negatif dalam kualitas pelayanan.

d) Assurance, atau jaminan dan kepastian yaitu pengetahuan, kesopansantunan, dan kemampuan para pegawai perusahaan untuk menumbuhkan rasa percaya para pelanggan kepada perusahaan. Terdiri dari beberapa komponen antara lain, komunikasi (communication), kredibilitas (credibility), keamanan (security), kompeten (competence), dan sopan santun (courtesy).

e) Empathy, yaitu memberikan perhatian yang tulus dan bersifat individual atau pribadi yang diberikan kepada para pelanggan dengan berupaya memahami keinginan konsumen. Dimana suatu perusahaan diharapkan memiliki pengertian dan pengetahuan tentang pelanggan, memahami kebutuhan pelanggansecaraspesifik,sertamemilikiwaktupengoperasianyang nyaman bagi pelanggan.



BAB IIIGAMBARAN UMUM

LAYANAN PEMASYARAKATAN DAN KEIMIGRASIAN

A. Layanan Pemasyarakatan

Sesuai dengan Keputusan Direktur Jenderal Pemasyarakatan Nomor PAS-14.OT.02.02 Tahun 2014, standar pelayanan pemasyarakatan yang diatur di dalam keputusan ini meliputi ruang lingkup pelayanan barang, jasa, dan administratif pada masing-masing organisasi pelaksana tugas pada Direktorat Jenderal Pemasyarakatan, Divisi Pemasyarakatan, dan Unit Pelaksana Teknis Pemasyarakatan yakni Lembaga Pemasyarakatan (Lapas), Rumah Tahanan (Rutan), Balai Pemasyarakatan (Bapas), dan Rumah Penyimpanan Benda Sitaan Negara (Rupbasan). Standar pelayanan ini wajib dilaksanakan oleh penyelenggara/pelaksana, dan digunakan sebagai acuan dalam penilaian kinerja penyelenggaraan pelayanan publik oleh pimpinan penyelenggara, aparat pengawasan internal maupun eksternal, dan masyarakat. Berikut ini adalah jenis layanan


publik di UPT Pemasyarakatan yang telah ditetapkan di dalam peraturan tersebut.

1. Bidang Pembinaan Narapidana dan Pelayanan Tahanan Layanan yang terdapat pada Bidang Pembinaan Narapidana dan

Pelayanan Tahanan yang telah ditetapkan di dalam Kepdirjen Nomor: PAS-14.OT.02.02 Tahun 2014 berjumlah 23 layanan, antara lain:

a) Layanan Asimilasi Tindak Pidana Khusus Berdasarkan PP Nomor 28 Tahun 2006, Layanan Asimilasi

Tindak Pidana Khusus merupakan layanan pembinaan yang diberikan kepada Narapidana tindak pidana tertentu yang telah menjalani 2/3 (dua per tiga) masa pidana atas persetujuan Menteri Hukum dan HAM RI yang dilaksanakan dengan membaurkan Narapidana dan Anak Didik Pemasyarakatan dalam kehidupan masyarakat. Layanan asimilasi tindak pidana khusus terkait PP No. 99 Tahun 2012 merupakan layanan pembinaan yang diberikan kepada Narapidana tindak pidana tertentu yang telah menjalani 2/3 (dua per tiga) masa pidana dalam bentuk kerja sosial pada lembaga sosial atas persetujuan Menteri Hukum dan HAM RI yang dilaksanakan dengan membaurkan Narapidana dan Anak Didik Pemasyarakatan dalam kehidupan masyarakat.

b) Layanan Asimilasi Tindak Pidana Umum Sesuai dengan Undang-undang Pemasyarakatan, asimilasi

merupakan hak warga binaan pemasyarakatan yang perlu dipenuhi oleh petugas pemasyarakatan selaku pemberi layanan. Layanan Asimilasi merupakan layanan pembinaan yang diberikan kepada Narapidana yang telah menjalani ½ (satu per dua) masa pidana. Layanan ini juga diberikan kepada Anak Negara dan Anak Sipil yang telah menjalani masa pendidikan di Lapas Anak selama 6 (enam) bulan pertama. Layanan ini dilaksanakan



dengan cara membaurkan Narapidana, Anak Negara dan Anak Sipil dalam kehidupan. Sesuai dengan Peraturan Menteri Nomor 21 Tahun 2013 Tentang Syarat dan Tata Cara Pemberian Remisi, Asimilasi, CMK, PB, CMB dan CB, asimilasi merupakan proses pembinaan narapidana dan anak didik pemasyarakatan yang dilaksanakan dengan membaurkan narapidana dan anak didik pemasyarakatan dalam kehidupan masyarakat. Ketentuan tersebut juga mengatur bahwa layanan asimilasi merupakan hak yang dimiliki oleh Warga Binaan Pemasyarakatan apabila telah memenuhi persyaratan antara lain : 1) Berkelakuan baik 2) Aktif mengikuti program pembinaan dengan baik 3) Telah menjalani ½ (satu per dua) Masa Pidana.

c) Layanan Bimbingan Kerja Narapidana yang menjalani pembinaan di lapas, berhak

untuk mendapatkan bimbingan kerja, layanan tersebut bersifat mandat, dan narapidana di UPT setempat berhak untuk memilih untuk mengikuti kegiatan kerja sesuai dengan minat dan bakat yang dimiliki. Layanan bimbingan kerja dapat diberikan kepada narapidana apabila yang bersangkutan telah menjalani 1/3 dari masa pidana, berkelakuan baik, dan mendapatkan Surat Keputusan Kepala Lapas untuk mengikuti bimbingan kerja berdasarkan rekomendasi dari sidang Tim Pengamat Pemasyarakatan (TPP). Bagi setiap narapidana yang mengikuti kegiatan bimbingan kerja berhak untuk mendapatkan upah atau premi yang besarnya disesuaikan dengan peraturan perundang-undangan yang berlaku. Pemberian upah atau premi tersebut harus dititipkan dan dicatat di Lapas setempat.


d) Layanan Bimbingan Rohani Layanan Bimbingan Rohani bagi WBP di UPT

Pemasyarakatan merupakan layanan yang harus ada dan wajib sifatnya karena merupakan mandat serta terjadwal minimal seminggu sekali. Bimbingan Rohani merupakan nutrisi bagi hati, dengan melalui layanan bimbingan rohani dapat mengembalikan perilaku seseorang menjadi lebih baik. Dengan melalui layanan bimbingan rohani ini merupakan suatu pondasi bekal akhlak yang mulia, baik disaat menjalankan masa pidananya maupun setelah selesai menjalankan masa pidananya.

e) Layanan Cuti Bersyarat Tindak Pidana Tertentu Merupakan layanan pembinaan dengan pidana penjara

paling lama 1 (satu) tahun 3 (tiga) bulan, telah menjalani paling sedikit 2/3 (dua per tiga) masa pidana, berkelakuan baik dalam kurun waktu 9 (sembilan) bulan terakhir, bagi Narapidana korupsi harus juga telah membayar lunas denda dan uang pengganti dan bagi Narapidana terorisme juga telah menunjukkan kesadaran dan penyesalan atas kesalahan yang menyebabkan dijatuhi pidana yang diberikan atas persetujuan Direktur Jenderal Pemasyarakatan untuk mengintegrasikan Narapidana dan Anak Didik Pemasyarakatan tindak pidana tertentu kedalam kehidupan masyarakat setelah memenuhi persyaratan yang telah ditentukan.

f) Layanan Cuti Bersyarat Tindak Pidana Umum Merupakan layanan pembinaan dengan pidana penjara

paling lama 1 (satu) tahun 3 (tiga) bulan dan telah menjalani paling sedikit 2/3 (dua per tiga) masa pidana serta berkelakuan baik dalam kurun waktu 6 bulan terakhir yang diberikan untuk mengintegrasikan Narapidana dan Anak Didik Pemasyarakatan



kedalam kehidupan masyarakat setelah memenuhi persyaratan yang telah ditentukan.

g) Layanan Cuti Menjelang Bebas Tindak Pidana Tertentu Merupakan layanan pembinaan kepada Narapidana setelah

menjalani 2/3 masa pidana dengan ketentuan 2/3 (dua per tiga) masa pidana tersebut tidak kurang dari 9 (sembilan) bulan, berkelakuan baik paling sedikit 9 (sembilan) bulan terhitung sebelum tanggal 2/3 (dua per tiga) masa pidana dan lamanya Cuti Menjelang Bebas sebesar remisi terakhir. Selain itu diberikan kepada Anak Negara yang telah mencapai usia 17 (tujuh belas) tahun 6 (enam) bulan dan berkelakuan baik selama masa pembinaan atas persetujuan Direktur Jenderal Pemasyarakatan yang diberikan untuk mengintegrasikan Narapidana dan Anak Negara tindak pidana tertentu kedalam kehidupan masyarakat setelah memenuhi persyaratan yang telah ditentukan.

h) Layanan Cuti Menjelang Bebas Tindak Pidana Umum Merupakan layanan pembinaan setelah menjalani 2/3 masa

pidana dengan ketentuan 2/3 (dua per tiga) masa pidana tersebut tidak kurang dari 9 (sembilan) bulan dan lamanya sebesar remisi terakhir, paling lama 6 (enam) bulan yang diberikan untuk mengintegrasikan Narapidana dan Anak Didik Pemasyarakatan tindak pidana tertentu ke dalam kehidupan masyarakat setelah memenuhi persyaratan yang telah ditentukan dalam Peraturan Menteri Hukum dan HAM Nomor 21 Tahun 2013.

i) Layanan Permohonan Cuti Mengunjungi Keluarga Merupakan layanan pembinaan kepada Narapidana dan

Anak Pidana dengan masa pidana paling singkat 12 (dua belas) bulan, Anak Negara dan Anak Sipil paling singkat 6 (enam) bulan, dan telah menjalani ½ (satu per dua) dari masa pidana


dengan waktu Cuti Mengunjungi Keluarga paling lama 2 (dua) hari atau 2 X 24 (dua kali dua puluh empat) jam terhitung sejak Narapidana atau Anak Didik Pemasyarakatan tiba di tempat kediaman untuk memberikan kesempatan kepada Narapidana dan Anak Didik Pemasyarakatan agar dapat berasimilasi dengan keluarga dan masyarakat. Diberikan sesuai dengan Peraturan Menteri Hukum dan Hak Asasi Manusia Nomor 21 Tahun 2013.

j) Layanan Fasilitasi Bantuan Hukum Penerima Bantuan Hukum adalah orang atau kelompok

orang miskin yang tidak dapat memenuhi hak dasar secara layak dan mandiri yang menghadapi masalah hukum. Bantuan hukum tersebut meliputi menjalankan kuasa, mendampingi, mewakili, membela, dan/atau melakukan tindakan hukum lain untuk kepentingan hukum Penerima Bantuan Hukum.

k) Layanan Fasilitas Keterlambatan Penerimaan Perpanjangan Penahanan Dalam pelaksanaan penahanan yang dilimpahkan oleh

jaksa kepada pemasyarakatan, sering kali terdapat jangka waktu penahanan yang telah melewati batas penahanan atau keterlambatan. Untuk melakukan antisipasi pada permasalahan tersebut, Direktorat Jenderal Pemasyarakatan melakukan upaya berupa pengecekan ke Mahkamah Agung mengenai surat putusan dan penetapan perpanjangan penahanan yang akan habis masa penahanannya pada tingkat kasasi. Sehingga tahanan yang mengalami perpanjangan masa penahanan dapat mempunyai kekuatan hukum tetap atas status penahanan terhadap dirinya sendiri. Surat yang diajukan kepada Mahkamah Agung adalah berupa surat permohonan perpanjangan penahanan agar dapat



dilakukan tindakan lebih lanjut dalam pelaksanaan pelayanan terhadap tahanan tersebut.

l) Layanan Izin Luar Biasa Untuk menghindari adanya gejolak dari kehidupan Warga

Binaan Pemasyarakatan, Direktorat Jenderal Pemasyarakatan memberikan suatu kebijakan untuk WBP yang mempunyai keperluan pribadi yang bersifat sangat penting. Kebijakan tersebut yaitu berupa layanan Izin Luar Biasa. Layanan izin luar biasa adalah layanan yang diberikan pihak lapas/Rutan/Cab.Rutan kepada Narapidana yang mengajukan izin keluar lapas/rutan/cab.rutan untuk keperluan pribadi yang sifatnya sungguh luar biasa seperti Meninggal/sakit keras ayah, ibu, anak, cucu, suami, istri, adik atau kakak kandung, Menjadi wali atas pernikahan anaknya, Membagi warisan.

m) Layanan Kegiatan Kesenian Narapidana dan tahanan yang berada di UPT lapas dan rutan

berhak untuk mengikuti kegiatan kesenian. Layanan ini bersifat mandat sehingga narapidana dan tahanan pada UPT setempat wajib mengikuti kegiatan kesenian yang telah ditentukan dan dilaksanakan sesuai jadwal secara berkesinambungan. Tujuannya adalah untuk menggali dan mengembangkan hobi dan bakat yang dimiliki.

n) Layanan Kegiatan Olahraga Narapidana dan tahanan yang berada di UPT lapas dan rutan

berhak untuk mengikuti kegiatan olahraga. Layanan ini bersifat mandat sehingga narapidana dan tahanan pada UPT setempat wajib mengikuti kegiatan olahraga yang telah ditentukan dan dilaksanakan sesuai dengan jadwal secara berkesinambungan.


Tujuannya adalah untuk menggali dan mengembangkan bakat dan keahlian serta meningkatkan kesehatan jasmani.

o) Layanan Konsultasi Hukum Bidang Pemasyarakatan Direktorat Jenderal Pemasayarakatan memberikan layanan

konsultasi hukum bidang pemasyarakatan yang bersifat layanan jasa hukum yang diberikan khususnya pada bidang Pemasyarakatan kepada tahanan melalui kuasa hukumnya/keluarganya/masyarakat.

p) Layanan Konsultasi Hukum Konsultasi hukum merupakan layanan jasa hukum yang

diberikan oleh Unit Pelaksana Teknis Pemasyarakatan kepada tahanan untuk memperoleh bantuan hukum non litigasi berupa Konsultasi Hukum secara cuma-cuma dari Lembaga Bantuan Hukum atau Organisasi Kemasyarakatan mengenai penanganan perkara yang sedang dihadapinya. Lembaga Bantuan Hukum atau Organisasi Kemasyarakatan di bidang hukum adalah lembaganonprofityangmendedikasikandiriuntukmemberikanbantuan hukum kepada masyarakat miskin dan teraniaya secara hukum, tanpa memungut bayaran (prodeo dan probono) tanpa membedakan suku, agama, ras, keturunan, keyakinan politik maupun latar belakang sosial dan budaya.

q) Layanan Pameran Hasil Karya Narapidana Pameran hasil karya narapidana merupakan kegiatan

promosi, publikasi dan sosialisasi hasil karya narapidana sebagai wujud dari program pembinaan kemandirian narapidana di lapas. Kegiatan pembinaan kemandirian narapidana di Lapas adalah memberikan bekal keterampilan kepada narapidana, agar ketika selesai menjalani masa pidana mereka dapat kembali pada masyarakat dengan tidak menggantungkan diri pada orang



lain (dapat hidup mandiri), dan masyarakat dapat menerimanya dengan baik. Selain itu pameran hasil karya narapidana juga dapat membangkitkan semangat untuk dapat melakukan berbagai kegiatan positif yang dapat meningkatkan motivasi perubahan perilaku.

r) Layanan Pembebasan Bersyarat Tindak Pidana Tertentu Berdasarkan PP No. 28 tahun 2006, Pembebasan Bersyarat

Tindak Pidana Tertentu merupakan layanan yang diberikan setelah menjalani sekurang-kurangnya 2/3 (dua per tiga) masa pidana, dengan ketentuan 2/3 (dua per tiga) masa pidana tersebut paling sedikit 9 (sembilan) bulan dan berkelakuan baik sekurangkurangnya 9 (sembilan) bulan terakhir dihitung sebelum tanggal 2/3 (dua per tiga) masa pidana atas persetujuan Menteri Hukum dan HAM RI untuk mengintegrasikan Narapidana tindak pidana tertentu kedalam kehidupan masyarakat kedalam kehidupan setelah memenuhi persyaratan yang telah ditentukan. Layanan Pembebasan Bersyarat tindak pidana tertentu terkait PP No. 99 tahun 2012 merupakan layanan yang diberikan setelah menjalani sekurang-kurangnya 2/3 (dua per tiga) masa pidana, dengan ketentuan 2/3 (dua per tiga) masa pidana tersebut paling sedikit 9 (sembilan) bulan dan berkelakuan baik sekurang-kurangnya 9 (sembilan) bulan, telah menjalani asimilasi paling sedikit ½ (satu per dua) dari sisa masa pidana dan telah membayar lunas denda dan uang pengganti atas persetujuan Menteri Hukum dan HAM RI untuk mengintegrasikan Narapidana dan Anak Didik Pemasyarakatan tindak pidana tertentu kedalam kehidupan masyarakat setelah memenuhi persyaratan yang telah ditentukan.


s) Layanan Pembebasan Bersyarat Tindak Pidana Umum Merupakan layanan yang diberikan setelah menjalani masa

pidana paling singkat 2/3 (dua per tiga) dengan ketentuan 2/3 (dua per tiga) masa pidana tersebut paling sedikit 9 (sembilan) bulan bagi narapidana dan Anak Negara setelah menjalani pembinaan paling sedikit 1 (satu) tahun dengan mengintegrasikan Narapidana dan Anak Didik Pemasyarakatan kedalam kehidupan masyarakat setelah memenuhi persyaratan yang telah ditentukan. Sesuai dengan Pasal 49 Peraturan Menteri Hukum dan HAM Nomor 21 Tahun 2013 Pembebasan Bersyarat dapat diberikan kepada Narapidana dan Anak Didik Pemasyarakatan kecuali Anak Sipil yang telah memenuhi syarat.

t) Layanan Pemindahan Atas Permintaan Sendiri/Keluarga/Kuasa Hukum (dalam wilayah dan antar wilayah) Layanan pemindahan merupakan layanan yang diberikan

kepada narapidana dan bersifat permintaan. Pada layanan ini, narapidana dapat mengajukan permohonan untuk pindah dari lapas tempat ia dibina. Pemindahan ini dapat dilakukan baik itu untuk pemindahan dalam satu propinsi maupun lintas propinsi. Berbagai ketentuan mengenai dasar hukum, persyaratan, dan prosedur pelaksanaan layanan pemindahan secara rinci diuraikan di dalam standar pelayanan pemasyarakatan.

u) Layanan Pendidikan Pendidikan merupakan hak dasar setiap manusia dalam

menjalani hidup, oleh karena itu pelaksanaan pembinaan disertakan dengan layanan pendidikan guna upaya penerapan hak-hak dasar. Layanan pendidikan merupakan layanan yang diberikan kepada WBP maupun anak yang bersifat permintaan.



Pada layanan ini WBP maupun anak dapat mengajukan permohonan untuk mengikuti pendidikan Paket A, Paket B atau Paket C dan disesuaikan dengan persyaratan yang ditentukan oleh pemerintah cq. Kementerian Pendidikan dan Kebudayaan RI. Prosedur pelaksanaan layanan pendidikan secara rinci di uraikan dalam standar pelayanan pemasyarakatan.

v) Layanan Penyediaan Bahan Bacaan Merupakan layanan yang diberikan kepada WBP dan

bersifat permintaan. Lapas dan rutan menyediakan bahan bacaan berupa buku, majalah dan surat kabar di perpustakaan yang dapat digunakan oleh warga binaan pemasyarakatan sesuai dengan jadwal yang ditentukan. Berbagai ketentuan mengenai persyaratan dan prosedur pelaksanaan layanan penyediaan bahan bacaan secara rinci diuraikan dalam standar pelayanan pemasyarakatan.

w) Layanan Penyuluhan Penyuluhan adalah proses komunikasi pembangunan,

penyuluhan tidak sekadar upaya untuk menyampaikan pesan-pesan pembangunan, tetapi yang lebih penting dari itu adalah untuk menumbuh kembangkan partisipasi masyarakat untuk memberikan pemahaman. Tujuan yang sebenarnya dari penyuluhan adalah terjadinya perubahan perilaku sasarannya. Hal ini merupakan perwujudan dari pengetahuan, sikap, dan keterampilan yang dapat diamati secara langsung maupun tidak langsung dengan indera manusia. Dengan demikian, penyuluhan dapat diartikan sebagai proses perubahan perilaku (pengetahuan, sikap, dan keterampilan) di kalangan masyarakat agar mereka tahu, mau, mampu melaksanakan perubahan-perubahan demi tercapainya peningkatan produksi, pendapatan/


keuntungan dan perbaikan kesejahteraan keluarga/masyarakat yang ingin dicapai. Direktorat Jenderal Pemasyarakatan melalui Unit Pelaksana Teknis memberikan layanan penyuluhan baik mengenai aturan, norma, dan ketentuan hukum. Layanan penyuluhan merupakan layanan jasa hukum yang diberikan oleh Unit Pelaksana Teknis Pemasyarakatan kepada para tahanan untuk memperoleh bantuan hukum non litigasi berupa Penyuluhan Hukum secara cuma-cuma dari Lembaga Bantuan Hukum atau Organisasi Kemasyarakatan mengenai proses dan penanganan perkara yang sedang dihadapinya.

2. Bidang Keamanan dan Ketertiban Layanan yang terdapat pada Bidang Keamanan dan Ketertiban

yang telah ditetapkan di dalam Kepdirjen Nomor: PAS-14.OT.02.02 Tahun 2014 berjumlah 2 layanan, antara lain:

a) Layanan Kunjungan Warga Binaan Pemasyarakatan Layanan kunjungan adalah layanan yang diberikan kepada

WBP merupakan proses kunjungan keluarga, kuasa hukum dan masyarakat dengan warga binaan pemasyarakatan yang akan dikunjunginya di Lapas/Rutan dengan tempat dan waktu yang telah ditetapkan oleh Kepala Lapas/Rutan sesuai dengan ketentuan yang berlaku. Proses kunjungan meliputi pendaftaran, pencatatan, penggeledahan barang bawaan dan badan pengunjung, pemberian tanda khusus kepada pengunjung yang akan berkunjung, mengarahkan pengunjung ketempat pertemuan dengan warga binaan pemasyarakatan yang telah ditentukan. Pada Keputusan Direktur Jenderal Pemasyarakatan tentang Standar Layanan Pemasyarakatan sudah menjelaskan terkait dengan pemberian layanan kunjungan. Penjelasan



tersebut mulai dari persyaratan, mekanisme, dan evaluasi pelaksanaan layanan kunjungan.

b) Layanan Pengaduan Pengaduan adalah pemberitahuan disertai permintaan oleh

pihak yang berkepentingan, kepada pejabat yang berwenang untuk menindak lanjuti menurut hukum seseorang yang telah melakukan tindakan pidana aduan yang merugikannya (Pasal 25 Kitab Undang-undang Hukum Acara Pidana). Layanan pengaduan dalam hal ini adalah suatu layanan yang memberikan ruang terhadap masyarakat berupa ketidakpuasan, kritik dan saran terhadap kinerja penyelenggaraan layanan dan institusi pemasyarakatan. Layanan pengaduan masyarakat dapat disampaikan melalui datang langsung ketempat layanan pengaduan, bersurat, email, SMS, dll sesuai dengan substansti aduannya ke alamat yang telah diberikan atau disediakan.

3. Bidang Kesehatan dan Perawatan Narapidana Layanan yang terdapat pada Bidang Kesehatan dan Perawatan

Narapidana yang telah ditetapkan di dalam Kepdirjen Nomor: PAS-14.OT.02.02 Tahun 2014 berjumlah 15 layanan, antara lain :

a) Layanan Rujukan Lanjutan di Luar Lapas / Rutan Layanan Rujukan Lanjutan di Luar Lapas / Rutan kepada

narapidana dan tahanan bersifat permintaan ketika Lapas / Rutan tidak memiliki SDM atau fasilitas kesehatan yang minim atau tidak memadai maka kepala UPT Lapas / Rutan mengusulkan ke kanwil yang kemudian diteruskan ke Ditjen Pemasyarakatan sesuai dengan persyaratan.


b) Layanan Permintaan Rekomendasi Medis Narapidana/Tahanan di Lapas/Rutan dapat meminta

rekomendasi medis apabila didalam Lapas/Rutan belum ada fasilitas perawatan yang diperlukan. Dalam hal meminta rekomendasi medis dibutuhkan surat permohonan Kepala Lapas/ Rutan ke kanwil dan diteruskan ke Dirjen Pemasyarakatan cq. Direktur Bina Kesehatan dan Perawatan Narapidana dan tahanan dengan melengkapi persyaratan yang diatur.

c) Layanan Iniasi Terapi ARV bagi WBP Khususnya Di lapas/rutan juga tidak menutup kemungkinan

terdapat narapidana/tahanan dengan HIV/AIDS. Masing-masing Kepala UPT terkait yang mengetahui jika terdapat narapidana/tahanan dengan HIV/AIDS maka ia wajib untuk mengajukan permohonan kepada Direktur Bina Kesehatan dan Perawatan agar narapidana/tahanan yang bersangkutan mendapatkan layanan terapi ARV. Pemberian layanan terapi ARV ini diberikan agar narapidana/tahanan dengan HIV/AIDS untuk menurunkan tingkat penularan dan mereka bisa bertahan hidup sehat lebih lama.

d) Layanan Pengobatan Methadone bagi WBP Pengguna Napza Warga Binaan Pemasyarakatan dalam Lapas/Rutan yang

dikategorikan pemakaii narkoba mempunyai hak pengobatan/ layanan lanjutan methadone sesuai prosedur yang ada.

e) Layanan Rehabilitasi Sosial bagi Pengguna Napza Rehabilitasi sosial merupakan upaya yang ditujukan untuk

mengintegrasikan kembali seseorang ke dalam kehidupan masyarakat dengan cara membantunya menyesuaikan diri dengan keluarga, masyarakat, dan pekerjaan. Seseorang dapat



berintegrasi dengan masyarakat apabila memiliki kemampuan fisik, mental, dan sosial serta diberikan kesempatan untukberpartisipasi. Warga Binaan Pemasyarakatan di Lapas / Rutan yang dikategorikan pemakai narkoba mempunyai hak pengobatan / layanan lanjutan rehabilitasi sesuai prosedur yang ada agar dapat memulihkan kembali kondisi fisik dan psikisuntuk yang mengalami candu napza.

f) Layanan Pemberian Makan Sesuai dengan Pasal 14 Undang-undang Nomor 12 Tahun

1995 tentang pemasyarakatan, pemberian makan merupakan hak dasar bagi narapidana/tahanan. Oleh karena itu, Narapidana dan Tahanan didalam Lapas / Rutan berhak mendapat Layanan pemberian makanan yang layak serta mempunyai gizi yang cukup. Layanan pemberian makan didalam Lapas / Rutan adalah Layanan yang menjadi kebutuhan dasar bagi WBP dan Tahanan. Yang harus diperhatikan dalam layanan ini adalah : standar angka kecukupan gizi, standar kebutuhan bahan makan, standar rangka menu dan menu, standar spesifikasi bahanmakan, standar analisa perhitungan indeks harga bahan makan, dan standar pengadaan dan penyelenggaraan bahan makanan

Layanan pemberian makan merupakan layanan yang bersifat mandat yang berlaku di setiap UPT lapas. Kepala UPT lapas bertanggungjawab atas pengelolaan makanan yang diberikan kepada narapidana. Pemberian makan di UPT lapas diberikan sebanyak 3 kali setiap harinya. Narapidana juga berhak untuk mendapatkan makanan dari luar lapas yang dibawa oleh keluarga yang bersangkutan dengan syarat sebelum makanan tersebut diserahkan kepada narapidana/anak harus diperiksa terlebih dahulu oleh petugas lapas.


g) Layanan Kesehatan Layanan kesehatan bagi narapidana/tahanan dilaksanakan

berdasarkan Undang-Undang No. 12 Tahun 1995 tentang pemasyarakatan dan UndangUndang Nomor 36 Tahun 2009 tentang kesehatan. Sebagai bagian dari pelayanan kesehatan yang bersifat mandat di masing-masing UPT lapas, setiap narapidana berhak untuk mendapatkan layanan kesehatan yang layak. Layanan ini diberikan kepada narapidana yang membutuhkan tindakan medis terkait dengan kondisi kesehatannya selama di UPT Lapas. Setiap lapas setidaknya menyediakan poliklinik beserta fasilitasnya dan menyediakan sekurang-kurangnya seorang dokter dan tenaga kesehatan lainnya. Layanan kesehatan ini diberikan bagi seluruh WBP dalam bentuk pencegahan maupun pengobatan. Pencegahan dilakukan guna meminimalisir tersebarnya penyakit di dalam Lapas/Rutan. Sedangkan pengobatan merupakan upaya untuk memberikan kesehatan bagi WBP yang sedang menderita sakit agar program pembinaan dapat berjalan dengan optimal.

h) Layanan Pemberian Air Bersih Layanan pemberian air bersih bagi Narapidana / Tahanan

diperuntukkan bagi pemenuhan kebutuhan mandi, cuci dan kakus per orang per hari yaitu sebanyak 200 liter. Kriteria dari air bersih adalah tidak berbau, tidak berwarna dan tidak berasa. Sumber air bersih dapat diperoleh dari Perusahaan Air Minum (PAM) dan air tanah atau sumber lain yang tersedia tidak mencukupi harus dipenuhi dengan upaya menambah jumlah sumber air. Bila jumlah air yang tersedia cukup tapi tidak memenuhi syarat secara kualitas dapat dilakukan upaya penyulingan/filterair.



i) Layanan Pemberian Pakaian, Perlengkapan Makan, Mandi, Cuci dan Tidur Layanan pemberian pakaian Layanan pemberian pakaian

merupakan layanan yang harus diterima oleh warga binaan selama menjalani hukuman di Lembaga Pemasyarakatan/Rumah Tahanan Negara. Layanan pemberian pakaian ini merupakan kewajiban Lembaga Pemasyrakatan terhadap warga binaan, karena pakaian merupakan hak warga binaan untuk keberlangsungan hidup. Kalayakan pakaian yang digunakan harus sesuai dengan standar yang berlaku.

Layanan perlengkapan makan adalah layanan yang disediakan oleh Lembaga Pemasyarakatan /Rumah Tahanan negara kepada Warga binaan Pemasyarakatan yang akan digunakan untuk menyantap makanan yang disajikan oleh Petugas Lapas / Rutan. Perlengkapan makan ini berupa piring makan, sendok garpu, gelas minum sesuai kebutuhan Warga Binaan Pemasyarakatan dan terjamin baik kualitas maupun kuantitas alat yang digunakan dan sesuai standar nasional yang berlaku.

Layanan perlengkapan mandi Mandi merupakan suatu kebutuhan bagi WBP untuk menjaga kebersihan diri, dan kebersihan lingkungannya. Untuk itu Lapas / Rutan berkewajiban untuk menyediakan perlengkapan mandi yang diperlukan antara lain: sabun mandi, sikat gigi, pasta gigi, shampo, handuk, gayung mandi, perlengkapan mandi ini wajib disediakan secara rutin dan sesuai kebutuhan WBP selama berada di Lapas / Rutan

Layanan perlengkapan mencuci mencuci pakaian yang digunakan WBP merupakan suatu kebutuhan yang harus dipenuhi oleh Lapas / Rutan kepada WBP agar mereka tetap sehat dan bersih sehingga tidak mengganggu kesehatan lingkungan.


Untuk itu Lapas / rutan berkewajiban untuk menyediakan perlengkapan cuci bagi WBP antara lain : tempat mencuci, sabun, cuci, ketersediaan air, tempat menjemur pakaian, sikat cuci dan ember sebagai wadah mencuci pakaian.

Layanan perlengkapan tidur merupakan suatu kebutuhan bagi setiap orang termasuk WBP yang terdapat didalam Lapas / Rutan.Tiduradalahberhentinyaseseorangdarisuatuaktifitasdan pulihnya tenaga setalah bangun tidur. Agar seseorang dapat tidur secara nyaman, aman dan tenang maka harus ada suatu sarana / tempat tidur yang layak dipakai selama tidur. Perlengkapan tidur yang diperlukan antara lain : matras (alas tidur, bantal, guling, sprei, sarung bantal, sarung guling dan selimut).

j) Layanan Penatalaksanaan HIV dan AIDS Bagi narapidana dan tahanan yang masuk ke Lapas / Rutan

diberikan penyuluhan tentang penyakit menular dan skrining HIV & AIDS. Bagi suspek HIV & AIDS dilanjutkan dengan penatalaksanaan komprehensif dan berkesinambungan.

k) Layanan Penatalaksanaan TB dan TB Kebal Obat Narapidana dan Tahanan berhak diskrining TB saat masuk

ke Lapas / Rutan ketika Narapidana dan Tahanan tersebut dinyatakan TB berhak mendapatkan penatalaksanaan TB maupun TB kebal obat.

l) Layanan Perawatan Bayi Sampai Usia 2 Tahun Bagi yang lahir atau di bawa oleh Warga Binaan

Pemasyarakatan atau tahanan ke dalam Lembaga Pemasyarakatan atau Rumah Tahanan Negara berhak mendapat pelayanan dan perawatan sampai dengan usia 2 tahun dan tidak dipungut biaya apapun. Layanan perawatan yang diberikan disesuaikan dengan



kebutuhanfisikbayitersebut.Kebutuhanyangdipenuhidalamrangka perawatan bayi yaitu dengan cara memberikan asi atau asupan makanan hingga bayi siap untuk menerima makanan yang masuk dengan normal. Bayi berumur 2 tahun memerlukan bantuan untuk memenuhi kebutuhan makanannya dan hal terpenting adalah ASI. Oleh karena itu, bagi narapidana wanita yang melahirkan atau pun mempunyai bayi dibawah umur dua tahun harus diberikan izin untuk memenuhi kebutuhan ASI bayi tersebut.

m)Layanan Perawatan Wanita Datang Bulan, Hamil dan Menyusui Layanan Perawatan Wanita Datang Bulan, Hamil dan

Menyusui merupakan layanan yang diberikan Lapas / Rutan untuk WBP / Tahanan wanita yang datang bulan, hamil bersalin dan menyusui.

n) Layanan Perawatan Manusia Usia Lanjut (MANULA) Layanan perawatan manula adalah layanan perawatan

kesehatan yang diberikan pihak Lembaga Pemasyarakatan dan Rumah Tahanan Negara terhadap Warga Binaan Pemasyarakatan dan Tahanan yang masuk kelompok usia manusia lanjut (manula). Yang dimaksud dengan manula menurut WHO adalah mereka yeng telah berusia diatas 60 tahun, di dalam Lembaga Pemasyarakatan dan Rumah Tahanan Negara berhak mendapatkan layanan Kesehatan dan perawatan sesuai dengan standar pelayanan kesehatan yang meliputi: 1) Penempatan 2) Kesehatan (Posyandu lansia, pemeriksaan berkala tanda vital dan penyakit kronis, rekreasi) 3) Makanan.


o) Layanan Perawatan Gangguan Jiwa Gangguan jiwa adalah suatu sindroma atau pola psikologis

atau perilaku yang penting secara klinis yang terjadi pada seseorang dan dikaitkan dengan adanya distress (misalnya, gejala nyeri) atau disabilitas (yaitu kerusakan pada satu atau lebih area fungsi yang penting) atau disertai peningkatan risiko kematian yang menyakitkan, nyeri, disabilitas, atau sangat kehilangan kebebasan (American Psychiatric Association,1994). Narapidana yang mengalami gangguan jiwa merupakan salah satu kendala pelaksanaan pembinaan. Layanan perawatan gangguan jiwa adalah layanan perawatan kesehatan yang diberikan pihak Lembaga Pemasyarakatan / Rumah Tahanan Negara bagi Warga Binaan Pemasyarakatan dan Tahanan yang terdidentifikasimengalami gangguan jiwa didalam Lembaga Pemasyarakatan dan Rumah Tahanan Negara berhak mendapatkan layanan dan perawatan kesehatan sesuai dengan standar pelayanan kesehatan dan bekerja sama dengan jejaring.

4. Bidang Bimbingan Kemasyarakatan dan Pengentasan Anak Layanan yang terdapat pada Bidang Bimbingan Kemasyarakatan

dan Pengentasan Anak yang telah ditetapkan di dalam Kepdirjen Nomor: PAS-14.OT.02.02 Tahun 2014 berjumlah 11 layanan, antara lain :

a) Layanan Pendampingan Anak yang Berkonflik dengan Hukum Sesuai dengan Undang-undang Nomor 11 Tahun 2012 tentang

Sistem Peradilan Pidana Anak, anak yang berhadapan dengan hukum selanjutnya disebut anak adalah anak yang telah berumur 12 (dua belas) tahun, tetapi belum berumur 18 (delapan belas)



tahun yang diduga melakukan tindak pidana. Oleh karena itu, Direktorat Jenderal Pemasyarakatan melakukan pendampingan terhadap anak tersebut sesuai dengan perintah Undang-undang melalui Balai Pemasyarakatan atau Pembimbing Kemasyarakatan.LayananPendampinganAnakyangberkonflikdengan hukum adalah jenis kegiatan pendampingan bagi anak yangberkonflikdenganhukumyangdiawalidenganpenyusunanpenelitian kemasyarakatan dan pendampingan upaya diversi. Pendampingan terhadap anak dilakukan mulai tahap pra ajudikasi, ajudikasi hingga post ajudikasi dan memfasilitasi dalam hal bantuan hukum serta memastikan pemenuhan hak-hak anak.

b) Layanan Bimbingan kepada klien Anak Sesuai dengan Undang-undang Nomor 11 Tahun 2012

tentang Sistem Peradilan Pidana Anak, Anak berhak untuk memperoleh layanan, perawatan, pendidikan dan pelatihan, pembimbingan dan pendampingan, serta hak lain sesuai dengan ketentuan peraturan perundang-undangan. Oleh karena itu UPT pemasyarakatan melalui Balai Pemasyarakatan berkewajiban untuk memberikan pelayanan bimbingan kepada klien anak. Layanan Bimbingan kepada klien Anak merupakan jenis layanan pembimbingan yang diberikan kepada klien anak dalam upaya meningkatkan kualitas ketaqwaan kepada Tuhan Yang Maha Esa, intelektual, sikap dan perilaku, pelatihan ketrampilan, profesional serta kesehatan jasmani dan rohani. Bagi klien anak yang berada di balai pemasyarakatan berhak untuk mendapatkan layanan pendampingan anak pada saat proses peradilan. Layanan ini sifatnya mandat dan dilakukan oleh pembimbing kemasyarakatan atau pembantu pembimbing


kemasyarakatan berdasarkan surat perintah pendampingan anak. Pada saat proses persidangan, pembimbing/pembantu pembimbing kemasyarakatan memberikan pertimbangan dalam menyusun program bimbingan anak serta melakukan penilaian.

c) Layanan Konseling Anak Layanan konseling anak adalah jenis layanan bantuan

psikologis yang diberikan kepada anak didik pemasyarakatan dan klien anak sebagai bentuk upaya penanganan anak yang bermasalah dan mempersiapkan masa reintegrasi selama pelaksanaan tugas pendampingan, pembinaan, pembimbingan dan pengawasan serta memfasilitasi anak untuk memperoleh layanan rujukan.

d) Layanan Penelitian Kemasyarakatan bagi Klien Dewasa Penelitian kemasyarakatan merupakan laporan yang dibuat

oleh pembimbing kemasyarakatan tentang kehidupan klien baik ketika menjalani pidana di Lembaga Pemasyarakatan ataupun dalam kehidupan berkeluarga dan bermasyarakat. Pemasyarakatan melalui Balai Pemasyarakatan memberikan layanan penelitian kemasyarakatan khususnya untuk klien dewasa adalah sebagai upaya pemenuhan hak. Hak tersebut adalah pembebasan bersyarat, cuti menjelang bebas dan cuti bersyarat. Pelayanan yang diberikan oleh Balai Pemasyarakatan kepada pihak lain yang memerlukan sebagai pelaksanaan salah satu fungsi Balai Pemasyarakatan yang terkait dengan program Pembinaan dan Pembimbingan Warga Binaan Pemasyarakatan.

e) Layanan Penelitian Kemasyarakatan bagi Anak Penelitian kemasyarakatan bagi anak merupakan upaya

untuk menerapkan undang-undang sistem peradilan pidana anak yaitu pelaksanaa diversi pada proses peradilan. Penelitian



kemasyarakatan bagi anak yang dibuat oleh pembimbing kemasyarakatan dijadikan bahan rekomendasi untuk penentuan keputusan hakim. Oleh karena itu, pelayanan yang diberikan oleh Balai Pemasyarakatan kepada anak yang memerlukan sebagai pelaksanaan salah satu fungsi Balai Pemasyarakatan yang terkait dengan program Pembinaan dan Pembimbingan Warga Binaan Pemasyarakatan serta proses peradilan pidana anak khusunya melakukan upaya diversi yang sesuai dengan undang-undang sistem peradilan pidana anak.

e) Layanan Pendidikan Layanan Khusus bagi Anak Pendidikan layanan khusus adalah pendidikan bagi peserta

didik di Lembaga Pemasyarakatan. Penyelenggaraan pendidikan layanan khusus bertujuan menyediakan akses pendidikan bagi peserta didik agar haknya memperoleh pendidikan terpenuhi. Ruang lingkup penyelenggaraan pendidikan layanan khusus meliputi jalur pendidikan formal, nonformal, dan informal pada semua jenjang pendidikan. Anak mempunyai hak untuk mendapatkan pendidikan selama dalam proses pra ajudikasi, proses ajudikasi maupun selama proses pembinaan (pasca ajudikasi) di Lembaga Pembinaan Khusus Anak (LPKA) maupun di Lembaga Penempatan Anak Sementara (LPAS). Hak untuk mendapatkan pelayanan pendidikan layanan khusus bagi Anak merupakan kewajiban yang harus diberikan oleh pemerintah dan lembaga penegak hukum termasuk dalam hal ini LPKA dan LPAS. Pendidikan anak selama menjalani proses peradilan pidana tidak boleh berhenti. Ketika menjalani masa pidananya di LPKA dan LPAS bahwa anak dapat melanjutkan pendidikan formalnya (SD, SLTP, SLTA) dan juga dapat mengikuti pendidikan kesetaraan (Paket A, Paket B, Paket C) serta pendidikan keterampilan.


f) Layanan Bimbingan Klien Dewasa Layanan Bimbingan Klien Dewasa bersifat ganda, baik

bersifat mandate maupun permintaan. Sesuai dengan aturan perundang-undangan, narapidana yang mendapatkan asimilasi, Cuti Menjelang Bebas, Pembebasan Bersyarat, Cuti Bersyarat dan terpidana bersyarat diberikan layanan bimbingan oleh Balai Pemasyarakatan. Layanan bimbingan dimulai dari penerimaan dan pendaftaran klien dengan melampirkan berkas klien termasuk Surat Keputusan Asimilasi, Cuti Bersyarat, Pembebasan Bersyarat, dan Cuti Menjelang Bebas. Sedangkan untuk layanan bimbingan klien dewasa yang bersifat permintaan diberikan setelah adanya permohonan atau permintaan dari narapidana yang bersangkutan. Pembimbingan dilakukan dalam 3 (tiga) tahap, tahap awal, tahap lanjutan, dan tahap akhir dengan melalui proses litmas untuk pembimbingan pada tahap awal, penyusunan program pembimbingan, pelaksanaan program pembimbingan dan pengendalian/pengawasan pelaksanaan program pembimbingan baik pada tahap awal, lanjutan, maupun akhir. Bimbingan yang diberikan dapat berupa bimbingan kepribadian dan kemandirian. Pengakhiran tahap pembimbingan klien dilakukan dengan memberikan surat keterangan akhir pembimbingan dari Kepala Balai Pemasyarakatan.

h) Layanan Pemberian Izin ke Luar Kota Layanan pemberian izin ke luar kota bagi klien

pemasyarakatan bersifat permintaan. Klien/kuasa hukum/keluarga dapat mengajukan permohonan untuk pergi ke luar kota dari kota asal pembimbingannya kepada Kepala Balai Pemasyarakatan melalui Pembimbing Kemasyarakatan. Surat



permohonan beserta alasan dapat dijadikan bahan sidang TPP dan menjadi rekomendasi Kepala Bapas untuk memberikan/menolak izin dimaksud. Waktu yang diperlukan hingga surat izin atau penolakan tersebut terbit adalah 14 hari kerja sejak surat permohonan diterima.

i) Layanan Pelimpahan Bimbingan Klien Pemasyarakatan Layanan pelimpahan bimbingan klien pemasyarakatan

merupakan layanan yang bersifat permintaan. Ketika klien pemasyarakatan mengajukan permohonan pelimpahan bimbingan kepada kepala Bapas, maka permohonan tersebut dapat dijadikan bahan pertimbangan sidang TPP untuk memberikan rekomendasi kepada Kepala Bapas. Persetujuan Kepala Bapas akan dikoordinasikan dengan Kepala Bapas tujuan untuk mendapatkan persetujuan penerimaan pelimpahan bimbingan. Jawaban dari Bapas tujuan akan menjadi pertimbangan persetujuan/penolakan pelimpahan bimbingan klien. Surat jawaban dari Bapas tujuan diterima.

B. Layanan Keimigrasian

Dalam Undang-undang Nomor 6 Tahun 2011 tentang Keimigrasian, Pasal 1 angka 3, disebutkan bahwa:

“ Fungsi Keimigrasian adalah bagian dari unsur pemerintahan negara dalam memberikan pelayanan Keimigrasian , Penegakan hukum, keamanan negara dan fasilitator pembangunan kesejahteraan masyarakat ”.

Adapun jenis-jenis pelayanan keimigrasian antara lain:


1. Pembuatan Surat Perjalanan Republik Indonesia (SPRI)/PasporKantor Imigrasi bertugas dan berkewajiban untuk melayani

masyarakat di lingkungan tugasnya. Salah satu tugas Kantor Imigrasi memberikan pelayanan dalam hal pembuatan paspor. Pelayanan pemberian dokumen pada Kantor Imigrasi terbagi dalam beberapa jenis pemberian Dokumen Perjalanan Republik Indonesia yaitu:

a) Paspor / Surat Perjalanan Republik Indonesia Paspor / Surat Perjalanan Republik Indonesia merupakan

dokumen resmi yang dikeluarkan oleh pejabat imigrasi dari suatu negara yang memuat identitas pemegangnya dan berlaku untuk melakukan perjalanan antar negara. Paspor berisi biodata pemegangnya yang meliputi antara lain foto pemegang, tanda tangan, tempat dan tanggal kelahiran, informasi kebangsaan dan kadang-kadang juga beberapa informasilainmengenaiidentifikasiindividual.Pasporyangditerbitkan oleh Direktorat Jenderal Imigrasi adalah Paspor Biasa untuk Warga Negara Indonesia yang terdiri dari 24 halaman dan 48 halaman.

b) Surat Perjalanan Laksana Paspor (SPLP)Surat Perjalanan Laksana Paspor (SPLP) merupakan

dokumen pengganti SPRI/Paspor yang terdiri dari:1) SPLP untuk Warga Negara Indonesia Dikeluarkan apabila paspor tidak dapat diberikan dalam

keadaan tertentu seperti: Kehabisan blanko persediaan Paspor RI, dalam keadaaan sangat mendesak, sebagai realisasi perjanjian khusus antara Republik Indonesia dengan negara penerima, untuk pemulangan ke



Indonesia dalam hal deportasi dan tidak memiliki dokumen perjalanan serta kehilangan paspor RI Biasa.81

2) SPLP Untuk Warga Negara Asing Dikeluarkan bagi orang asing yang tidak mempunyai

dokumen perjalanan yang sah dan negaranya tidak mempunyai perwakilan di Indonesia. SPLP untuk WNA ini diberikan dalam hal: atas kehendak sendiri ke luar Wilayah Indonesia sepanjang tidak terkena pencegahan, dikenai deportasi atau repatriasi.

3) Surat Perjalanan Lintas Batas atau Pas Lintas Batas Dikeluarkan bagi warga negara Indonesia yang

berdomisili di wilayah perbatasan negara Republik Indonesia dengan negara lain sesuai dengan perjanjian lintas batas.

2. Penerbitan VisaVisa adalah sebuah dokumen izin masuk seseorang ke suatu

negara yang bisa diperoleh di kedutaan dimana negara tersebut mempunyai Konsulat Jenderal atau kedutaan asing. Visa adalah tanda bukti ‘boleh berkunjung’ yang diberikan pada penduduk suatu negara jika memasuki wilayah negara lain yang mempersyaratkan adanya izin masuk. Bisa berbentuk stiker visa yang dapat di-apply di kedutaan negara yang akan dikunjungi atau berbentuk stempel pada paspor di negara tertentu.

Visa adalah sebuah dokumen resmi yang Anda perlukan untuk masuk ke negara tujuan dalam periode waktu tertentu. Visa asli yang biasanya distempel di paspor penerima sangat diperlukan jika hendak berkunjung ke suatu negara tertentu. Visa kedatangan hanya dapat diperpanjang atas persetujuan Direktur Jenderal Imigrasi Republik

81 PP No. 36 tahun 1994 Penjelasan Pasal 26.


Indonesia dalam hal bencana alam, sakit atau kecelakaan, tidak dapat dialihkan ke jenis visa lain. Jika pemerintah telah mengadakan perjanjian dengan suatu negara agar penduduk negaranya bebas berkunjung ke suatu negara lain, maka jika bepergian ke negara itu, tidak memerlukan izin masuk ke negara itu atau dengan kata lain ‘bebas visa’ untuk pemegang paspor Indonesia. Paspor akan diberi stempel di imigrasi saat sampai dan akan langsung diperbolehkan masuk. Visa yang diberikan oleh Direktorat Jenderal Imigrasi adalah:

a) Visa Kunjungan Visa kunjungan diberikan kepada orang asing yang akan

melakukan perjalanan ke Wilayah Indonesia dalam rangka kunjungan tugas pemerintahan, pendidikan, sosial budaya, pariwisata, bisnis, keluarga, jurnalistik, atau singgah untuk meneruskan perjalanan ke negara lain.

Visa kunjungan dapat juga diberikan kepada orang asing pada saat kedatangan di Tempat Pemeriksaan Imigrasi (TPI) yang sering disebut Visa On Arrival. Orang Asing yang dapat diberikan Visa kunjungan saat kedatangan adalah warga negara dari negara tertentu yang ditetapkan berdasarkan Peraturan Menteri.

b) Visa Tinggal Terbatas Visa tinggal terbatas diberikan kepada Orang Asing:

1) Sebagai rohaniawan, tenaga ahli, pekerja, peneliti, pelajar, investor, lanjut usia, dan keluarganya, serta orang asing yang kawin secara sah dengan warga negara Indonesia, yang akan melakukan perjalanan ke Wilayah Indonesia untuk bertempat tinggal dalam jangka waktu yang terbatas; atau



2) Dalam rangka bergabung untuk bekerja di atas kapal, alat apung, atau instalasi yang beroperasi di wilayah perairan nusantara, laut teritorial, landas kontinen, dan/atau Zona Ekonomi Eksklusif Indonesia.

3. Izin TinggalSetiap Orang Asing yang berada di Wilayah Indonesia wajib

memiliki Izin Tinggal sesuai dengan Visa yang dimilikinya. Izin tinggal yang dikeluarkan oleh Direktorat Jenderal Imigrasi antara lain:

a) Izin Tinggal Kunjungan Izin Tinggal Kunjungan yang diberikan kepada orang

asing dengan visa kunjungan atau anak yang baru lahir di Wilayah Indonesia dan pada saat lahir ayah dan atau ibunya pemegang izin tinggal kunjungan dan diberikan sesuai dengan izin tinggal kunjungan ayah dan atau ibunya. Masa izin tinggal kunjungan berakhir karena : kembali ke negara asalnya, izinnya telah habis masa berlakunya, izinnya beralih status menjadi izin tinggal terbatas, izinnya dibatalkan oleh Menteri atau Pejabat Imigrasi yang ditunjuk, dikenai deportasi dan meninggal dunia.

b) Izin Tinggal Terbatas (ITAS) Izin Tinggal terbatas diberikan kepada: (1) Orang Asing yang

masuk Wilayah Indonesia dengan Visa tinggal terbatas, (2) anak yang pada saat lahir di Wilayah Indonesia ayah dan/atau ibunya pemegang Izin Tinggal terbatas, (3) Orang Asing yang diberikan alih status dari Izin Tinggal kunjungan, (4) nakhoda, awak kapal, atau tenaga ahli asing kapal laut, alat apung, atau instalasi yang beroperasi di wilayah perairan dan wilayah yurisdiksi Indonesia sesuai dengan ketentuan


peraturan perundang-undangan, (5) Orang Asing yang kawin secara sah dengan warga negara Indonesia; atau (6) anak dari Orang Asing yang kawin secara sah dengan warga negara Indonesia.

c) Izin Tinggal Tetap Izin Tinggal Tetap dapat diberikan kepada: (1) Orang Asing

pemegang Izin Tinggal terbatas, sebagai rohaniwan, pekerja, investor, dan lanjut usia, (2) keluarga karena perkawinan campuran, (3) suami, istri, dan/atau anak dari Orang Asing pemegang Izin Tinggal Tetap; dan (4) Orang Asing eks warga negara Indonesia dan eks subjek anak berkewarganegaraan ganda Republik Indonesia.



BAB IVHASIL PENELITIAN DAN PEMBAHASAN

A. “Pasti” Kementerian Hukum Dan Ham

Kementerian Hukum dan Hak Asasi Manusia (Kemenkumham) berada di bawah dan bertanggung jawab kepada Presiden. Kementerian Hukum dan Hak Asasi Manusia mempunyai tugas menyelenggarakan urusan pemerintahan di bidang hukum dan hak asasi manusia untuk membantu Presiden dalam menyelenggarakan pemerintahan negara.

Dalam melaksanakan tugasnya, Kementerian Hukum dan Hak Asasi Manusia menyelenggarakan fungsi:a. Perumusan, penetapan, dan pelaksanaan kebijakan di bidang

peraturan perundang-undangan, administrasi hukum umum, pemasyarakatan, keimigrasian, kekayaan intelektual, dan hak asasi manusia.

b. Koordinasi pelaksanaan tugas, pembinaan, dan pemberian dukungan administrasi kepada seluruh unsur organisasi di lingkungan Kementerian Hukum dan Hak Asasi Manusia.

c. Pengelolaan barang milik/kekayaan negara yang menjadi tanggung jawab Kementerian Hukum dan Hak Asasi Manusia.

d. Pengawasan atas pelaksanaan tugas di lingkungan Kementerian Hukum dan Hak Asasi Manusia.


e. Pelaksanaan bimbingan teknis dan supervisi atas pelaksanaan urusan Kementerian Hukum dan Hak Asasi Manusia di daerah.

f. Pelaksanaan pembinaan hukum nasional.g. Pelaksanaan penelitian dan pengembangan di bidang hukum

dan hak asasi manusia.h. Pelaksanaan pengembangan sumber daya manusia di bidang

hukum dan hak asasi manusia.i. Pelaksanaan kegiatan teknis yang berskala nasional.j. Pelaksanaan tugas pokok sampai ke daerah. dank. Pelaksanaan dukungan yang bersifat substantif kepada seluruh

unsur organisasi di lingkungan Kementerian Hukum dan Hak Asasi Manusia.

Kementerian Hukum dan Hak Asasi Manusia terdiri atas: Sekretariat Jenderal, Direktorat Jenderal Peraturan Perundang-undangan, Direktorat Jenderal Administrasi Hukum Umum, Direktorat Jenderal Pemasyarakatan, Direktorat Jenderal Imigrasi, Direktorat Jenderal Kekayaan Intelektual, Direktorat Jenderal Hak Asasi Manusia, Inspektorat Jenderal, Badan Pembinaan Hukum Nasional, Badan Penelitian dan Pengembangan Hukum dan Hak Asasi Manusia, serta Badan Pengembangan Sumber Daya Manusia Hukum dan Hak Asasi Manusia.

1. Kondisi Umum KemenkumhamKemenkumham dalam melakukan tugas dan fungsinya selalu

membuat rencana strategis (Renstra), seperti halnya renstra tahun 2015-2019. Renstra Kemenkumham tahun 2015-2019 ini adalah penjabaran RPJMN ke-3 yang ditujukan untuk lebih memantapkan pembangunan secara menyeluruh di berbagai bidang dengan menekankan pencapaian daya saing kompetitif perekonomian



berlandaskan keunggulan sumber daya alam dan sumber daya manusia berkualitas serta kemampuan ilmu dan teknologi yang terus meningkat. Dalam mendukung prioritas Presiden, program dan kegiatan Kemenkumham ditujukan untuk menciptakan supremasi hukum; memberdayakan masyarakat untuk sadar hukum dan hak asasi manusia; memperkuat manajemen dan kelembagaan secara nasional; dan meningkatkan kualitas sumber daya manusia. Program dan kegiatan tersebut dijadikan kerangka dasar dan arah pelaksanaan kebijakan dan kegiatan prioritas pembangunan di Kemenkumham.

Kemenkumham adalah salah satu Kementerian yang mempunyai peran sangat strategis antara lain sebagai:1. Satu-satunya kementerian yang memegang fungsi utama

penyusunan dokumen perencanaan pembentukan peraturan perundang-undangan di lingkungan pemerintah dan melaksanakan penyelarasan Naskah Akademik Rancangan Undang-Undang.

2. Penanggung jawab dalam perumusan dan pelaksana kebijakan serta standarisasi teknis di bidang Peraturan Perundang-undangan.

3. Penanggung jawab dalam perumusan dan pelaksana kebijakan dan standarisasi teknis di bidang pemasyarakatan.

4. Penjaga pintu gerbang terdepan negara melalui fungsi keimigrasian terkait penegakan hukum terhadap orang yang masuk atau keluar wilayah Indonesia serta pengawasannya dalam rangka menjaga tegaknya kedaulatan negara.

5. Penanggung jawab dalam perumusan dan pelaksanaan kebijakan dan standarisasi teknis di bidang administrasi hukum umum.

6. Penanggung jawab dalam perumusan dan pelaksana kebijakan dan standardisasi teknis di bidang kekayaan intelektual.


7. Penanggung jawab dalam merumuskan pemajuan HAM agar aparatur pemerintah dapat menerapkan norma dan standar HAM dengan melibatkan peran dan partisipasi masyarakat.

8. Penanggung jawab pelaksanaan bantuan hukum kepada orang atau kelompok masyarakat miskin.

2. Visi, Misi, Nilai Dan Tujuan Kementerian Hukum Dan Hak Asasi Manusia

a. Visi Kementerian Hukum dan Hak Asasi ManusiaUntuk merumuskan kondisi masa depan yang ingin dicapai

oleh Kementerian Hukum dan Hak Asasi Manusia, disusun Visi Kementerian Hukum dan Hak Asasi Manusia. Penyusunan Visi dimaksudkan untuk: Mencerminkan apa yang ingin dicapai oleh organisasi, Memberikan arah dan fokus strategi yang jelas, Menjadi perekat dan menyatukan gagasan strategis yang terdapat pada organisasi, Memiliki orientasi kepada masa depan, Mampu menumbuhkan komitmen seluruh jajaran organisasi, Menjamin kesinambungan kepemimpinan organisasi.

Berdasarkan identifikasi dan analisis lingkunganstrategis Kementerian Hukum dan Hak Asasi Manusia, maka Visi Kementerian Hukum dan Hak Asasi Manusia adalah: “Masyarakat memperoleh Kepastian Hukum”

Visi ini lebih menekankan pada orientasi masa depan Kementerian Hukum dan HAM dengan mengacu kepada kompetensi inti (core bussines) Kementerian Hukum dan HAM yakni fungsi Pembentukan Hukum, Fungsi Pelayanan Hukum, Fungsi Penegakan Hukum dan Fungsi Pemenuhan Hak Asasi Manusia yang dikaitkan dengan Visi Pemerintah yakni menuju Indonesia yang sejahtera, demokratis dan berkeadilan.



b. Misi Kementerian Hukum dan Hak Asasi ManusiaPada dasarnya misi merupakan sesuatu yang harus diemban

oleh organisasi dalam hal ini Kementerian Hukum dan Hak Asasi Manusia sebagai suatu uraian untuk memperjelas dan menjabarkan visi yang telah ditetapkan. Pernyataan misi ini menjawab kebutuhan penerima layanan yang harus dipenuhi oleh organisasi sesuai dengan karakteristik dan kompetensi inti organisasi.

Oleh sebab itu berdasarkan analisa strategis dikaitkan dengan visi operasional organisasi Kementerian Hukum dan Hak Asasi Manusia maka Misi Kementerian Hukum dan Hak Asasi Manusia adalah:a. Mewujudkan peraturan Perundang-Undangan yang ber-

kualitas.b. Mewujudkan pelayanan hukum yang berkualitas.c. Mewujudkan penegakan hukum yang berkualitas.d. Mewujudkan penghormatan, pemenuhan, dan perlindungan

HAM.e. Mewujudkan layanan manajemen administrasi Kementerian

Hukum dan HAM; serta f. Mewujudkan aparatur Kementerian Hukum dan HAM yang

profesional dan berintegritas.

c. Nilai dan Tujuan Kementerian Hukum dan Hak Asasi ManusiaUntuk memandu pencapaian visi dan misi serta untuk

mewujudkan tujuan dan sasaran diperlukan nilai-nilai yang digunakan sebagai pedoman bagi seluruh insan Kementerian Hukum dan Hak Asasi Manusia. Nilai ini mendukung dan memandu disaat tugas dan tanggungjawab sedang dikerjakan.


Adapun nilai Kementerian Hukum dan Hak Asasi Manusia adalah :

1) Profesional Aparat Kementerian Hukum dan HAM adalah aparat

yang bekerja keras untuk mencapai tujuan organisasi melalui penguasaan bidang tugasnya, menjunjung tinggi etika dan integritas profesi.

2) Akuntabel Setiap kegiatan dalam rangka penyelenggaraan

pemerintahan dapat dipertanggungjawabkan kepada masyarakat sesuai dengan ketentuan atau peraturan yang berlaku.

3) Sinergi Komitmen untuk membangun dan memastikan

hubungan kerjasama yang produktif serta kemitraan yang harmonis dengan para pemangku kepentingan untuk menemukan dan melaksanakan solusi terbaik, bermanfaat dan berkualitas.

4) Transparan Kementerian Hukum dan HAM menjamin akses

atau kebebasan bagi setiap orang untuk memperoleh informasi tentang penyelenggaraan pemerintahan, yakni informasi tentang kebijakan, proses pembuatan dan pelaksanaannya, serta hasil-hasil yang dicapai.

5) Inovatif Kementerian Hukum dan HAM mendukung kreativitas

dan mengembangkan inisiatif untuk selalu melakukan pembaharuan dalam penyelenggaraan tugas dan fungsinya.



B. Internalisasi Tata Nilai “Kami Pasti” Dalam Pelaksanaan Tugas Dan Fungsi Dari Satuan Kerja di Lingkungan Kemenkumham Dalam Mendukung Program Percepatan Pemberantasan Dan Pencegahan Korupsi

Internalisasi Tata Nilai “Kami PASTI” dalam pelaksanaan tugas dan fungsi dari satuan kerja di lingkungan Kemenkumham telah dicanangkan sejak tahun 2015. Sejauhmana program internalisasi dilaksanakan dapat dilihat gambarannya melalui hasil tanggapan responden yang diperoleh sebanyak 124 orang yang merupakan Pegawai Negeri Sipil (PNS) yang bekerja di UPT dan Kanwil Kemenkumham yang dapat dikelompokkan seperti tabel berikut ini:

1. Identitas Respondena) Jenis Kelamin

b) Umur


c) Pendidikan

d) Lama Bekerja

e) Jabatan



2. Internalisasi Kami PASTIPegawai Kemenkumham sebagian besar mengetahui Tata Nilai

(Jargon) Kami PASTI di Kementerian Hukum dan HAM, namun demikian ternyata masih ada yang belum mengetahui tata nilai kami pasti. Seharusnya pegawai mengetahui tata nilai Kami PASTI karena Tata Nilai (Jargon) Kami PASTI di unit ini sudah pernah dideklarasikan sejak tahun 2015. Walaupun UPT ada yang mendeklarasikan tahun 2016 dan tahun 2017. Dan para pegawai mengetahui dan memahami tata nilai Kami “PASTI” yang merupakan singkatan dari Profesional, Akuntabilitas, Sinergi, Transparan, dan Inovatif.

a) ProfesionalismeNilai unsur perilaku utama profesional meliputi perilakuk

terpuji, berkompeten, dan berintegritas. Setelah pendeklarasian Tata Nilai PASTI pegawai Kemenkumham berkomitmen menjadi Aparatur Sipil Negara yang profesional dan mengabdikan diri sepenuhnya. Walau tidak mudah untuk menerapkan pegawai UPT selalu berusaha untuk melakukan yang terbaik sesuai tugas dan fungsi. Dalam melaksanakan Tata Nilai PASTI pegawai UPT menyatakan melakukan tanpa ada tekanan dari manapun dan dari siapapun. Tentunya setelah pendeklarasian Tata nilai PASTI sikap dan yang dilakukan berbeda dengan sebelum pendeklarasian. Misalnya sikap tepat waktu dan ketaatan terhadap jam masuk kerja dan jam keluar kerja sudah lebih tepat waktu. Begitu juga dengan penyelesaian pekerjaan sesuai dengan aturan yang ditetapkan.

Kemudian untuk tingkat kemampuan pribadi, pegawai sudah dapat menerima jika dinilai oleh organisasi atau rekan sekerja. Pegawai selalu bertanggung jawab atas pekerjaan dilakukan, dan tidak akan lari dari kewajiban pekerjaan yang diberikan. Para


pegawai mempunyai keyakinan jika bekerja dengan profesional, publik akan percaya dengan unit kerja mereka.

Pegawai di UPT juga mampu percaya diri sebagai Aparatur Sipil Negara walau banyak rintangan yang dihadapi dalam melaksanakan Tata Nilai PASTI. Pegawai mampu menjalin komunikasi dengan baik terhadap rekan sekerja. Dan selalu mendukung keputusan dari organisasi profesinya.

b) AkuntabilitasNilai unsur perilaku utama akuntabilitas memiliki perilaku

bertanggung jawab, berkinerja tinggi, dan berkesinambungan. Akuntabilitas pada Unit Kerja berkaitan dengan laporan keuangan. Menurut sebagian besar pegawai unit kerja menyatakan bahwa isi laporan keuangan yang disampaikan telah sesuai dengan ketentuan yang ada. Hasil yang telah dicapai untuk program jangka panjang selalu disajikan dalam Laporan pertanggungjawaban (LPJ) satuan kerja sesuai dengan Standar Akutansi Pemerintah (SAP). Laporan pelaksanaan anggaran secara berkala disampaikan kepada Unit Eselon I dan publik. Laporan pelaksanaan anggaran selalu disampaikan kepada Unit Eselon I secara tepat waktu. Setiap akhir tahun anggaran semua pihak berkepentingan mempunyai akses untuk melihat anggaran tahun yang lalu.

Aparatur Sipil Negara satuan kerja ini, serta masyarakat selalu dilibatkan dalam penyusunan rencana penganggaran maupun perubahannya mencerminkan kinerja pengelolaan keuangan satuan kerja yang efektif dan efisien. Penganggaranyang dilakukan telah menampung aspirasi masyarakat. Mengenai pelaksanaan standar pembuatan keputusan program di unit kerja sudah dikoordinasikan kepada kantor wilayah



melalui bagian program dan penganggaran. Dan sebuah keputusan tentang program di Unit kerja tersedia bagi warga yang membutuhkannya. Sebab keputusan mengenai program Unit kerja sesuai dengan prinsip-prinsip administrasi yang benar.

Kejelasan dari sasaran kebijakan yang diambil telah berdasarkan visi dan misi Unit Kerja. Penyajian informasi yang berhubungan dengan cara-cara mencapai sasaran suatu program sudah cukup akurat dan lengkap. Sementara sasaran kebijakan yang telah diambil juga sudah jelas. Kebijakan sebuah program Unit kerja yang telah diambil sudah tepat sasaran. Produk-produk kebijakan yang dibuat oleh Unit kerja sesuai dengan kebijakan yang dibuat oleh Kementerian. Laporan pertanggungjawaban Unit ini diinformasikan melalui media massa. Unit kerja juga memberikan laporan pengelolaan keuangan kepada pihak-pihak terkait (stakeholders). Pengadaan barang dan jasa yang dilakukan Unit kerja sudah sesuai dengan keputusan dan mekanisme yang dibuat.

Unit kerja melakukan monitoring independen mengenai pengelolaan yang sudah berjalan, memiliki kemampuan dalam melakukan adaptasi, dan mempunyai kemampuan dalam melakukan proses pengelolaan unit kerja.

c) Sinergi Nilai unsur perilaku utama sinergi meliputi perilaku

bekerja sama, bermitra, dan solutif. Sinergi strategi unit kerja dalam pelaksanaan program dengan unit lain terus dilakukan. Pengembangan Management Development Program untuk menumbuhkan pemimpin baru dari internal. Fokus pengembangan pada unit kerja yang kuat dalam SDM, sebab jika SDM kuat unit kerja dapat melaksanakan tugas dan fungsi


dengan baik. Selalu bekerja sama dari paradigma (pola pikir) yang berbeda untuk mewujudkan hasil yang lebih besar dan efektif dalam pelaksanaan tugas yang dijalani. Unit kerja berpikir memadukan bagian-bagian yang terpisah.

d) TransparansiNilai unsur perilaku utama transparansi meliputi

perilaku informatif dan aksesibilias. Kepala satuan kerja telah mensosialisasikan dan mempublikasikan program serta kebijakan satuan kerja kepada Pegawai dan masyarakat. Pada program dan kebijakan satuan kerja tujuan dari anggaran telah tertera jelas dalam program satuan kerja. Dalam menyampaikan informasi, setiap informasi disajikan dalam laporan pertanggungjawaban telah mengungkapkan seluruh informasi yang diperlukan.

Informasi mengenai laporan pertanggungjawaban satuan kerja telah tersedia untuk umum, laporan keuangan satuan kerja telah disampaikan secara terbuka kepada semua pihak, baik kepada ASN maupun kepada masyarakat. Informasi mengenai penganggaran telah tersedia untuk umum. Bahkan informasi mengenai target, kinerja keuangan satuan kerja, serta prosedur yang ada telah tersedia untuk umum.

Media yang digunakan sebagai penyebarluasan informasi penganggaran dan sosialisasinya sebagian telah memadai. Akses informasi yang telah disediakan oleh unit informasi yang disajikan sesuai dengan fakta dan analisis keputusan-keputusan kebijakan yang telah diambil. Mekanisme pengaduan jika terdapat pelanggaran dalam penggunaan biaya anggaran dengan kotak pengaduan, melalui SMS, dan melalui media elektronik lainnya. Unit kerja belum sepenuhnya melibatkan masyarakat dan pihak-pihak terkait dalam membuat sebuah kebijakan.



Namun Unit kerja telah menjalin kerja sama dengan media massa dan lembaga non-pemerintahan dalam meningkatkan arus informasi kebijkan.

e) InovatifNilai unsur perilaku utama inovatif meliputi perilaku

insiatif, kreatif, inspiraif, dan pembaharuan. Unit kerja telah melakukan inovasi dengan pengembangan program-program proyek perubahan yang fokus pada melayani masyarakat. Cara berpikir sebagian besar pegawai selalu berorientasi terhadap masa depan karir. Program inovasi memiliki keunggulan dibandingkan dengan program yang dimiliki sebelumnya.

Program inovasi yang dilakukan salah satu unit masih sesuai dengan yang dikeluarkan oleh unit kerja lain. Program inovasi yang dilakukan dapat memudahkan untuk melakukan kegiatan dan membuat menjadi praktis. Setelah penerapan Kami PASTI unit kerja telah memiliki program kerja berbeda dengan yang sebelumnya. Para pegawai juga sudah mulai terbuka terhadap pengalaman baru. Unit kerja berusaha tidak kehabisan ide dalam memecahkan masalah untuk pelaksanaan kegiatan dengan memperoleh gagasan dan ide yang berasal dari pemikiran pegawai.

3. Tata Nilai Sebagai Upaya Pemberantasan KorupsiAnalisis terhadap jawaban para responden atas pertanyaan yang

diajukan, membuktikan dugaan awal permasalahan yang dihadapi adalah persepsi yang salah tentang beberapa perbuatan yang sesungguhnya merupakan korupsi tapi selama ini dilakukan karena menganggap hal tersebut merupakan kewajaran dan kelaziman dalam hubungan bermasyarakat dan berbangsa.


Tim tunas integritas memberikan pembekalan tentang tindak pidana korupsi dan cara berperan serta dalam upaya pemberantasannya, baik represif maupun preventif. Pembekalan dilakukan dengan cara ceramah yang diikuti dengan kegiatan permainan dan tanya jawab. Para pegawai masih minim pengetahuan tentang tindak pidana korupsi dan cara berperan serta dalam penanggulangannya. Namun dari pertanyaan yang diajukan juga dipahami bahwa pegawai mengerti upaya pemberantasan korupsi membutuhkan kerjasama semua pihak.

Tanggapan pegawai terhadap nilai-nilai PASTI dan nilai-nilai anti korupsi yang disampaikan oleh agen perubahan beragam. Pada umumnya pegawai memahami bahwa nilai-nilai kejujuran, keterbukaan, kepercayaan diri, serta disiplin adalah nilai-nilai umum yang seharusnya dimiliki oleh semua pegawai. Tetapi bukan hal yang mudah untuk menerapkan nilai-nilai tersebut dalam kehidupan di masyarakat sekarang ini. Terutama jika berkenaan dengan masalah di kantor atau menyangkut pekerjaan.

Pengalaman empiris para pegawai memperlihatkan bahwa orang-orang yang jujur dalam pekerjaan seringkali tersingkir, dan karir mereka berjalan tidak mulus atau cenderung “tidak terpakai”. Secara financial mereka yang jujur juga seringkali minim, karenahanya menerima gaji semata, tanpa ada tambahan lain.

Upaya pemberantasan korupsi harus dimulai dari pejabat/atasan di kantor, dengan memberi contoh yang baik tentang perilaku yang anti korupsi. Dengan demikian para bawahan akan mengikuti tindakan atasannya, dengan berbagai alasan, paling tidak pertama sekali karena alasan takut kepada atasan.

Upaya pemberantasan korupsi masih harus melalui jalan yang panjang. Peran serta pegawai untuk memberantas korupsi tidak dapat diharapkan timbul begitu saja, tanpa ada upaya untuk



memberi contoh kepada mereka bagaimana hal itu harus dilakukan. Hal ini sesuai dengan karakteristik masyarakat Indonesia yang bersifat patrimonial dengan dasar patron klien, dimana bawahan akan meniru semua perilaku atasannya. Jika atasan memberi contoh baik, maka akan baik pula perilaku bawahannya. Karenanya tidak mengherankan jika pegawai mengandalkan pejabat yang memulai dan memberi contoh bagaimana upaya pemberantasan korupsi harus dilakukan.

Selain itu pemahaman seperti ini bukanlah hal yang diharapkan dalam upaya pemberantasan korupsi. Memang pimpinan seharusnya menjadi teladan dalam pemberantasan korupsi, tetapi upaya peran serta pegawai dalam pemberantasan korupsi haruslah lahir dari kesadaran individual, yang didasari oleh nilai-nilai tertentu yang telah tertanam dalam diri mereka. Nilai-nilai tersebut diantaranya adalah kejujuran. Jika seseorang bersifat jujur yang dilandasai oleh keyakinan agama, bahwa apapun yang mereka lakukan dilihat oleh Tuhannya, maka dalam kesempatan apa pun mereka tidak akan berbuat tidak jujur. Sifat ini merupakan dasar untuk menolak perilaku korupsi, karena korupsi selalu berawal dari ketidakjujuran dan ketidaktransparan dalam segala hal.

Begitu pun dengan nilai-nilai lainnya seperti kepercayaan diri dan disiplin. Karakteristik ini sesungguhnya merupakan modal dasar bagi suatu bangsa yang akan membangun dan menjadi besar. Jika seseorang percaya akan kemampuan dirinya dalam meraih cita-cita atau keinginannya, maka dia tidak akan tergoda untuk mencari jalan pintas mencapai keinginan tersebut. Jalan pintas tersebut seringkali adalah jalan yang penuh jebakan koruptif, seperti menyuap, menyogok dan lain-lain. Sikap disiplin akan mendukung rasa percaya diri tadi, karena dengan terbiasa berdisiplin mereka mengerti bahwa


sesuatu hanya bisa diraih dengan kerja keras, bukan dengan cara-cara gampang seperti menyuap atau menyogok tadi.

Persoalannya adalah bagaimana kita semua menanamkan nilai-nilai PASTI dan nilai-nilai anti korupsi tersebut dalam diri kita sendiri, kemudian menularkannya kepada keluarga (isteri, suami, dan anak-anak) serta kepada lingkungan sekitar kita, baik di rumah mau pun di tempat kerja. Selain dari penanaman nilai-nilai PASTI dan nilai-nilai anti korupsi tersebut, adalah juga penting mensosialisasikan program PASTI dan program anti korupsi dengan memberikan pengetahuan yang benar mengenai tindak pidana korupsi serta cara pencegahannya. Pengetahuan yang benar perbuatan yang termasuk korupsi akan menghindarkan mereka dari perilaku koruptif tersebut, apalagi jika dalam diri mereka sendiri juga sudah terdapat nilai-nilai anti korupsi tersebut. Sosialisasi program anti korupsi juga harus mencakup petunjuk tentang cara melaporkan atau tindakan yang harus dilakukan oleh mereka jika mengetahui ada tindak korupsi dalam lingkungannya.

4. Kemenkumham Menuju Organisasi InovatifDalam masyarakat modern dan dinamis tempat dimana suatu

organisasi berada, pertanyaan tentang apakah perubahan organisasi perlu dilakukan menjadi tidak relevan lagi. Mungkin pertanyaan yang lebih relevan adalah bagaimana cara para pemimpin mengatasi desakan perubahan yang tidak dapat dielakkan serta menghadang aktivitas kerja mereka sehari-hari dalam upaya mempertahankan organisasi agar tetap aktif dan mutakhir. Meskipun perubahan merupakan suatu realitas, seorang pemimpin tentu tidak lagi dapat membiarkan perubahan terjadi sebagaimana apa adanya terutama apabila ia ingin membuktikan dirinya sebagai pemimpin yang dianggap efektif. Dengan kata lain, mereka harus pandai menyusun



strategi untuk merencanakan, mengarahkan, dan mengendalikan perubahan. Bagaimanapun perubahan merupakan cara pandang dan cara hidup yang diperlukan, yang mengiringi dan terjadi disekeliling kita dan senantiasa menawarkan berbagai pengalaman baru bagi setiap orang.

Kementerian Hukum dan HAM (Kemenkumham) dapat mencapai keseimbangan dalam struktur jika dapat mengembangkan hubungan yang mapan dengan lingkungan, dalam hal ini para pegawai dapat menyesuaikan diri dengan keseimbangan yang terwujud. Sebaliknya, apabila timbul perubahan dalam organisasi maka para pegawai harus melakukan penyesuaian baru pada saat organisasi mencari keseimbangan baru, sebagai suatu siklus perubahan yang terus-menerus. Salah satu tugas pemimpin perubahan dengan Tata Nilai PASTI adalah memperhatikan para pegawai yang terimbas oleh suatu perubahan, yaitu dengan memperbaiki dan menjaga keseimbangan kelompok serta menata dan menyesuaikan kembali pribadi-pribadi para pegawai yang merasa terganggu oleh terjadinya perubahan. Dalam prinsip homeostatis, untuk menjaga keseimbangan, suatu kelompok dapat memberikan respon yang dipandang terbaik apabila terjadi perubahan, setiap tekanan akan menimbulkan tekanan balik dari dalam kelompok. Oleh karena itu diperlukan mekanisme ketahanan “dari dalam”, yaitu menghimpun energi untuk memperbaiki keseimbangan apabila perubahan merupakan sumber ancaman. Karakteristik organisasi yang memiliki mekanisme memperbaiki diri sendiri ini disebut homeostatis, yaitu para pelaku di dalam organisasi bertindak untuk menciptakan keadaan dimana kebutuhan mereka tetap terpenuhi dan secara otomatis melindungi mereka dari gangguan terhadap keseimbangan itu.


Para pemimpin yang bermaksud melakukan perubahan dalam Kemenkumham perlu membekali dirinya dengan keterampilan atau paling sedikit memiliki dua hal, yakni daya diagnosa dan kemampuan menerapkan perubahan. Yang dimaksud daya diagnosa adalah suatu kecakapan untuk mengajukan pertanyaan, sensasi atau kepekaan terhadap lingkungan Kemenkumham, menetapkan metoda observasi dan pengumpulan data yang efektif serta menyusun cara mengolah dan menafsirkan data.

Dalam melakukan diagnosa, para pemimpin perlu mengetahui tentang apa yang aktual sedang terjadi sekarang, apa yang mungkin sedang terjadi, apa perubahan yang diinginkan oleh organisasi agar terjadi secara ideal, serta apa saja kendala yang menghambat gerak-laju dari keadaan aktual ke ideal. Untuk menerapkan perubahan para pemimpin harus mampu menerjemahkan data diagnosa kedalam tujuan dan rencana, strategi dan prosedur perubahan. Pertanyaan yang perlu diajukan dalam perubahan ini adalah, bagaimana melakukan perubahan dalam tim kerja atau organisasi serta bagaimana setiap individu sebagai komponen organisasi dapat menerima perubahan. Disamping itu, apa saja yang mendukung dan menghambat perubahan dalam lingkungan. Ketika kita melakukan diagnosa paling tidak ada tiga langkah yang harus dilakukan, pertama,mengidentifikasisudutpandang,kedua,mengidentifikasimasalah, dan ketiga, melakukan analisis. Sebelum melakukan upaya diagnosa dalam organisasi, perlu ada kejelasan dari sudut pandang mana situasi akan diamati, apakah dari sudut pandang kita sendiri, atasan kita, rekan kerja kita, konsultan dari luar organisasi, atau sudut pandang lain. Idealnya sedapat mungkin kita mengkaji seluruh situasi dari sudut pandang banyak pihak yang akan terkena oleh dampak perubahan itu. Meskipun adakalanya realitas menghambat perspektif luas seperti itu, sehingga perlu dipahami benar kerangka



acuan yang kita pergunakan dari sejak awal. Melalui identifikasimasalah, adalah sejauh mana kita dapat mendeteksi kesenjangan antara apa yang sesungguhnya terjadi dan apa yang diinginkan untuk terjadi. Sebagaimana diketahui suatu perubahan dilakukan untuk memperkecil kesenjangan antara kenyataan (aktual) dengan apa yang diinginkan (ideal). Boleh jadi setelah dilakukan diagnosa, disadari bahwa keinginan kita selama ini tidak realistis yang karenanya perlu disepadankan dengan hal-hal yang sesungguhnya terjadi.

Melaluianalisis,apabilakesenjangandapatdiidentifikasimakatujuan analisis adalah menentukan ihwal mengapa suatu masalah timbul. Tentu saja pemisahan antara identifikasi dan analisismasalahtidakselalujelas,karenamengidentifikasibidangbidangkesenjangan seringkali merupakan pegawai yang menganalisis. Apabila kesenjangan telah dapat diidentifikasi, maka langkahselanjutnya adalah menetapkan variabel kausal atau variabel bebas yang dapat diubah oleh para pemimpin, apakah gaya kepemimpinan atau gaya manajemen, struktur organisasi, visi dan misi ataupun tujuan organisasi serta aspek lainnya.

Dalam menerapkan perubahan, perlu diidentifikasi alternatifpemecahan dan strategi penerapan yang tepat untuk mengurangi kesenjangan. Disamping itu perlu mengantisipasi konsekuensi yang akan muncul dari penerapan masing-masing strategi alternatif, yang pada akhirnya perlu memilih strategi spesifik yang cocok untukditerapkan, berbarengan dengan penentuan alternatif pemecahan masalah. Sebelum kita menerapkan suatu strategi perubahan perlu juga ditentukan hal-hal apa saja yang perlu kita miliki (sebagai faktor pendukung) untuk melakukan upaya perubahan dan hal- hal apa yang merintanginya (sebagai faktor penghambat). Berdasarkan pengalaman, bahwa apabila pemimpin mulai menerapkan strategi


perubahan tanpa melakukan langkah analisis terlebih dahulu, mereka dapat dihadapkan pada berbagai kesukaran tanpa mengetahui apa penyebabnya. Untuk memanfaatkan teknik analisis dalam menyusun strategi perubahan, ada beberapa pedoman yang dapat dipergunakan. Pertama, apabila kekuatan dan frekuensi faktor pendukung jauh melebihi bobot faktor penghambat dalam situasi perubahan, maka pemimpin dapat bergerak lebih jauh mengatasi faktor penghambat untuk mendorong terjadinya perubahan yang dikehendaki. Kedua, apabila terjadi keadaan sebaliknya dimana faktor penghambat jauh lebih kuat dari pada faktor pendukung maka pemimpin akan dihadapkan kepada beberapa pilihan, yaitu menghentikan upaya perubahan dengan menyadari akan kesukarannya jika hal tersebut dipaksakan, atau mengubah setiap faktor penghambat satu demi satu menjadi faktor pendukung dengan tetap mempertahankan kekuatan faktor-faktor pendukung. Ketiga, apabila faktor pendukung dan faktor penghambat memiliki kekuatan yang sama, para pemimpin dapat lebih memperkuat faktor pendukung, sekaligus pada saat yang sama mengubah atau memperkecil kekuatan, baik sebagian atau seluruh faktor penghambat. Khusus dalam upaya mengubah faktor perilaku manusia dalam organisasi, terdapat gradasi tingkat kesulitan untuk melakukan perubahan. Apabila perilaku individual cukup sulit untuk diubah, maka akan jauh lebih sulit apabila kita berupaya hendak mengubah perilaku suatu tim kerja atau organisasi.

Terhadap perubahan perilaku manusia ini kita dapat membaginya kedalam empat tingkat perubahan, yaitu perubahan pengetahuan, perubahan sikap, perubahan perilaku individual dan perubahan prestasi tim kerja atau organisasi. Perubahan pengetahuan sebagai aspek kognitif mungkin lebih mudah dilakukan, cukup dengan meminta membaca buku, artikel, atau kolom ataupun dengan mendengar ceramah dari para pakar yang



mereka percayai. Adapun struktur sikap berbeda dengan struktur pengetahuan, dimana dalam struktur sikap telah melibatkan evaluasi emosional dari individu untuk memberikan penilaian positif atau negatif yang stereotipe terhadap suatu hal. Bertambahnya kedalaman emosi seringkali lebih menyulitkan untuk melakukan perubahan sikap dibandingkan dengan mengubah pengetahuan seseorang, disebabkan telah terbentuknya predisposisi rasa suka dan tidak suka terhadap sesuatu hal. Begitu pula untuk mengubah perilaku seseorang akan memerlukan tingkat kesukaran dan waktu yang lebih lama dibandingkan dengan apabila kita mengubah sikap dan pengetahuan seseorang. Jika perilaku individual sulit untuk diubah, maka upaya akan jauh lebih sulit apabila perubahan hendak dilakukan terhadap perilaku tim kerja atau organisasi. Mengubah gaya kepemimpinan satu atau dua orang manajer atasan mungkin akan berjalan efektif, namun ambisi mengubah partisipasi manajer bawahan secara drastis merupakan proses yang dapat menyita banyak waktu. Dalam hal ini kita perlu menyadari bahwa pada dasarnya kita tengah mengubah kebiasaan, adat istiadat, dan tradisi yang telah berkembang sekian lama.

Namun demikian dengan menyadari hal tersebut, perubahan tetap bisa dilakukan dengan mengkaji dua daur perubahan yang berbeda. Pertama, daur perubahan partisipatif, dengan asumsi apabila telah tersedia pengetahuan yang kondusif dari tim kerja atau organisasi untuk menerima perubahan, maka sikap dan sinerjitas positif dapat diarahkan terhadap perubahan yang diinginkan. Strategi yang efektif adalah dengan melibatkan setiap individu, tim kerja atau organisasi secara langsung dalam upaya membantu atau memilih dan melembagakan metoda-metoda baru dalam rangka mencapai tujuan yang diinginkan dan ikut serta dalam memecahkan permasalahan. Strategilainyangefekifadalahmengidentifikasibeberapapemimpin


informal dan formal yang memiliki pengaruh di dalam tim kerja atau organisasi yang mudah memperoleh dukungan dari bawahan untuk terlaksananya perubahan yang diinginkan. Dengan demikian daur perubahan partisipatif biasanya mengikuti alur yang dimulai dari perubahan pengetahuan, sikap, perilaku individual, tim kerja atau organisasi. Yang kedua adalah daur perubahan direktif, yang mana daur perubahan ini dimulai dengan perubahan yang dilakukan terhadap organisasi secara keseluruhan oleh kekuatan atau faktor eksternal, seperti otoritas kekuasaan pemimpin yang lebih tinggi, kekuatan tuntutan masyarakat dan peraturan perundang-undangan baru. Proses perubahan seperti ini cenderung berlangsung melalui saling pengaruh antara jaringan interaksi pada tingkat individual. Hubungan dan pola perilaku ini menciptakan pengetahuan baru yang membentuk predisposisi sikap untuk mendukung atau resistensi terhadap perubahan tersebut. Daur perubahan yang berlangsung dalam konteks ini berjalan sebaliknya dari perubahan partisipatif, disebabkan karena adanya kewenangan otoritas kekuasaan, maka sentuhan perubahan dapat dimulai dari perilaku organisasi atau tim kerja, individual, sikap, dan pengetahuan.

Tentu saja tidak ada strategi terbaik untuk menerapkan suatu perubahan, yang terpenting adalah bagaimana kita dapat mengadaptasikan strategi dengan tuntutan masing-masing. Daur perubahan pertisipatif bukanlah perubahan yang lebih baik dari daur perubahan direktif dan begitu juga sebaliknya. Strategi yang tepat bergantung kepada situasi atau kondisi dimana masing-masing strategi memiliki kelebihan dan kelemahan tersendiri. Daur perubahan partisipatif lebih sesuai diterapkan terhadap para pegawai atau tim kerja yang termotivasi untuk berprestasi, bersedia mencari wewenang dan tanggung jawab lebih besar, serta memiliki kemampuan dan pengalaman yang cukup untuk mengembangkan



cara-cara baru dalam melaksanakan tugas. Apabila perubahan dimulai maka pegawai tipe ini jauh lebih mampu untuk memikul wewenang dan tanggung jawab dalam melaksanakan perubahan yang diinginkan, mereka mampu memotivasi diri sendiri dan aktif berkonsultasi dalam keseluruhan proses perubahan tersebut.

Adapun perubahan direktif mungkin akan lebih tepat dan produktif apabila diterapkan terhadap para pegawai atau tim kerja yang kurang ambisius, yaitu mereka yang selalu bergantung kepada orang lain dan menghindari wewenang dan tanggung jawab baru, kecuali apabila mereka terpaksa melakukannya. Para pegawai tipe ini mungkin lebih menyukai instruksi atau arahan serta komando dari pemimpin mereka disebabkan mereka belum cukup berpengalaman dalam pengambilan keputusan yang diperlukan. Sekali lagi perlu diingatkan bahwa dalam hal ini diagnosa sangatlah penting. Strategi perubahan partisipatif tidak dapat diterapkan terhadap para pegawai yang tidak pernah diberikan kesempatan memikul suatu wewenang dan tanggung jawab, dan sudah terbiasa dengan arahan dari atasan. Demikan juga sebaliknya suatu tugas tidak dapat dipaksakan terhadap para pegawai yang telah siap dan bersedia melakukan perubahan dan memikul wewenang dan tanggung jawab. Daur perubahan partisipatif cenderung efektif jika diterapkan oleh para pemimpin yang memiliki kuasa pribadi, yaitu mereka yang memiliki basis kuasa prestasi, informasi dan keahlian. Sedangkan daur perubahan direktif memerlukan seorang pemimpin dengan kuasa posisiyangsignifikandenganbasiskuasapaksaan,koneksi,ganjarandan legitimasi. Dalam hal ini apabila pemimpin ingin melakukan perubahan yang otokratis, maka harus memperoleh dukungan yang kuat dan legitim dari atasan dan sumber kuasa lainnya. Perubahan melalui daur partisipatif lebih bermanfaat apabila ide perubahan diterima secara menyeluruh, maka hal itu cenderung akan bertahan


dalam waktu yang lama, mengingat semua pegawai telah dilibatkan dalam perencanaan perubahan sehingga mereka harus berwenang dan bertanggung jawab untuk mempertahankannya.

Kelemahan strategi partisipatif adalah cenderung lamban dan evolusioneruntukterjadinyaperubahanyangsignifikan.Sebaliknyamelalui strategi perubahan direktif, dengan menggunakan kekuasaan, perubahan dapat berlangsung cepat namun hanya dapat dipertahankan selama pemimpin yang berkuasa memiliki kuasa posisi untuk membuat perubahan itu tetap tegak. Dalam kasus ekstrim, strategi ini cenderung rawan, karena sering mengakibatkan sikap apatis, permusuhan, dan perilaku merusak untuk menjatuhkan seorang pemimpin yang tidak disukai. Dengan demikian, menggabungkan kedua strategi tersebut secara tepat akan menghasilkan tingkat perubahan yang diinginkan sesuai dengan tujuan perubahan organisasi. Pada akhirnya, kita perlu menghilangkan rintangan-rintangan yang resisten terhadap suatu perubahan, dan membuka ruang organisasi kita terhadap kreativitas individu. Hanya dengan melakukan itu semua, yang memungkinkan kita mengubah suatu organisasi menjadi inovatif. Kemenkumham inovatif yang kita impikan baru dapat terwujud, jika adanya kemauan keras dari semua kalangan stakeholder, baik internal maupun eksternal, yang aktif maupun pasif.

C. Implementasi Tata Nilai Dan Program “Kami Pasti”, Dalam Mewujudkan Wilayah Bebas Dari Korupsi Dan Wilayah Birokrasi Bersih Dan Melayani (Wbk Dan Wbbm)

Aparat Kementerian Hukum dan HAM adalah aparat yang bekerja keras untuk mencapai tujuan organisasi melalui penguasaan bidang



tugasnya, menjunjung tinggi etika dan integritas profesi. Setiap kegiatan dalam rangka penyelenggaraan pemerintahan oleh aparat Kementerian Hukum dan HAM dapat dipertanggungjawabkan kepada masyarakat sesuai dengan ketentuan atau peraturan yang berlaku. Komitmen untuk membangun dan memastikan hubungan kerja sama yang produktif serta kemitraan yang harmonis aparat Kementerian Hukum dan HAM dengan para pemangku kepentingan untuk menemukan dan melaksanakan solusi terbaik, bermanfaat dan berkualitas.

Kementerian Hukum dan HAM menjamin akses atau kebebasan bagi setiap orang untuk memperoleh informasi tentang penyelenggaraan pemerintahan, yakni informasi tentang kebijakan, proses pembuatan dan pelaksanaannya, serta hasil-hasil yang dicapai. Kementerian Hukum dan HAM mendukung kreativitas dan mengembangkan inisiatif untuk selalu melakukan pembaharuan dalam penyelenggaraan tugas dan fungsinya.

Pelaksanaan tata nilai “PASTI” (Profesional, Akuntabel, Sinergi, Transparan, dan Inovatif) adalah Gerakan “Ayo Kerja, Kami PASTI” sudah dilaksanakan secara menyeluruh dan dimulai serentak pada tanggal 1 Juni 2015 di 814 satuan kerja Kementerian Hukum dan HAM di seluruh Indonesia. Pencanangan awal adalah melalui Apel Serentak di Unit Utama dan di seluruh Kantor Wilayah Kementerian Hukum dan HAM. Selanjutnya dikeluarkan Instruksi Menteri Hukum dan HAM untuk masing-masing satuan kerja agar melakukan penyerahan dokumen pedoman kerja antara lain, Peraturan Menteri tentang Target Kinerja Tahun 2015, Surat Keputusan Menteri tentang Petunjuk Pelaksanaan Penganggaran, Pengelolaan Keuangan, dan Barang Milik Negara serta Laporan Kinerja, dan Instruksi Menteri tentang Pelaksanaan Kesepakatan Bersama Unit Eselon I dan Kantor Wilayah dalam Penyusunan Anggaran Tahun 2016.


Deklarasi “Ayo Kerja, Kami PASTI” oleh seluruh pegawai Kementerian Hukum dan HAM dengan melaksanakan Target Kinerja Kementerian Hukum dan HAM yang disahkan melalui Peraturan Menteri. Program aksi untuk percepatan pemberantasan dan pencegahan korupsi yang telah diatur dengan beberapa peraturan perundang-undangan dan gerakan revolusi mental “Ayo Kerja, Kami Pasti“ yang telah dicanangkan di Kemenkumham seharusnya terdapat benang merah yang saling bersinergi antara tata nilai “Kami Pasti” dengan Pemberantasan dan Pencegahan Korupsi (PPK) dalam suatu wadah yang disebut Wilayah Bebas dari Korupsi dan Wilayah Birokrasi Bersih dan Melayani (WBK dan WBBM).

1. Evaluasi Zona Integritas (ZI) Menuju WBK/WBBM

a) Manajemen PerubahanPada UPT yang dilakukan pendampingan untuk Wilayah

Bebas dari Korupsi (WBK)/Wilayah Bersih Melayani (WBBM) telah dibentuk Tim Kerja. Kepala unit kerja telah membentuk tim untuk melakukan pembangunan Zona Integritas. Penentuan anggota Tim selain pimpinan, sebagian besar dipilih melalui prosedur/mekanisme yang jelas. Pada rencana kerja pembangunan Zona Integritas menuju WBK/WBBM di UPT telah memiliki Dokumen Rencana Pembangunan Zona Integritas, dan dalam dokumen pembangunan terdapat target-target prioritas yang relevan dengan tujuan pembangunan WBK/WBBM.

Dalam hal Pemantauan dan Evaluasi Pembangunan WBK/WBBM, seluruh kegiatan pembangunan sudah dilaksanakan sesuai dengan rencana. Monitoring dan evaluasi terhadap pembangunan Zona Integritas tim internal atas persiapan dan pelaksanaan kegiatan Unit WBK/WBBM dilakukan bulanan. Serta laporan monitoring dan evaluasi tim internal atas persiapan



dan pelaksanaan kegiatan Unit WBK/WBBM dilakukan bulanan. Hasil Monitoring dan Evaluasi telah ditindaklanjuti semua laporan monitoring dan evaluasi tim internal atas persiapan dan pelaksanaan kegiatan Unit WBK/WBBM telah ditindaklanjutiPerubahan pola pikir dan budaya kerja telah dilakukan oleh

Pimpinan UPT pendampingan WBK/WBBM. Pimpinan berperan sebagai role model dalam pelaksanaan Pembangunan WBK/WBBM dan memberi teladan nyata. Misalnya mengisi/mencatat kehadiran setiap hari seperti pegawai lain. UPT sudah menetapkan agen perubahan dan telah membangun budaya kerja dan pola pikir di lingkungan organisasi melalui pelatihan budaya kerja dan pola pikir. Sebagian besar anggota organisasi terlibat dalam pembangunan Zona Integritas menuju WBK/WBBM.

b) Penataan TatalaksanaUPT telah membuat prosedur operasional tetap (SOP)

untuk kegiatan utama. Semua SOP unit telah mengacu peta proses bisnis dan juga melakukan inovasi yang selaras, serta unit telah menerapkan seluruh SOP yang ditetapkan organisasi dan juga melakukan inovasi pada SOP yang diterapkan. Namun, belum semua SOP telah dievaluasi, sebagian besar SOP utama telah dievaluasi dan telah ditindaklanjuti berupa perbaikan SOP atau usulan perbaikan SOP tetapi belum ditindaklanjuti.

Untuk melakukan pengukuran kinerja telah menerapkan E-Office. Unit telah memiliki sistem pengukuran kinerja yang menggunakan teknologi informasi dan juga melakukan inovasi. Selain itu unit juga telah memiliki operasionalisasi manajemen SDM yang menggunakan teknologi informasi namun belum melakukan inovasi. Untuk pelayanan publik unit memberikan pelayanan kepada publik dengan menggunakan


teknologi informasi namun belum melakukan inovasi. Serta Unit telah membuat laporan monitoring dan evaluasi terhadap pemanfaatan teknologi informasi dalam pengukuran kinerja unit, operasionalisasi SDM, dan pemberian layanan kepada publik setiap bulan. Sementara untuk Kebijakan tentang keterbukaan informasi publik telah diterapkan, dan telah melakukan monitoring dan evaluasi pelaksanaan kebijakan keterbukaan informasi publik.

c) Penataan Sistem Manajemen SDMPerencanaan kebutuhan pegawai UPT diharapkan sesuai

dengan kebutuhan organisasi. Pada UPT pencanangan WBK/WBBM kebutuhan pegawai yang disusun oleh unit kerja mengacu kepada peta jabatan dan hasil analisis beban kerja untuk masing-masing jabatan. Namun baru sebagian kecil penempatan pegawai hasil rekrutmen murni mengacu kepada kebutuhan pegawai yang telah disusun per jabatan. Walaupun monitoring dan evaluasi terhadap rekrutmen dan penempatan pegawai untuk memenuhi kebutuhan jabatan dalam organisasi telah memberikan perbaikan terhadap kinerja unit kerja.

Untuk Pola Mutasi Internal, dalam melakukan pengembangan karier pegawai, telah dilakukan mutasi pegawai antar jabatan sebagai wujud dari pengembangan karier pegawai. Semua mutasi pegawai antar jabatan telah memperhatikan kompetensi jabatan dan mengikuti pola mutasi yang telah ditetapkan organisasi dan juga unit kerja memberikan pertimbangan terkait hal ini, unit telah melakukan monitoring dan evaluasi terhadap kegiatan mutasi yang telah dilakukan dalam kaitannya dengan perbaikan kinerja.



Dalam Pengembangan pegawai berbasis kompetensi Unit Kerja melakukan Training Need Analysis. Semua rencana pengembangan kompetensi pegawai telah mempertimbangkan hasil pengelolaan kinerja pegawai. Sementara saat ini persentase kesenjangan kompetensi pegawai dengan standar kompetensi yang ditetapkan sebesar < 25%. Selain itu, sebagian besar pegawai di Unit Kerja telah memperoleh kesempatan/hak untuk mengikuti diklat maupun pengembangan kompetensi lainnya. Dalam pelaksanaan pengembangan kompetensi, unit kerja telah melakukan upaya pengembangan kompetensi kepada sebagian besar pegawai (dapat melalui pengikutsertaan pada lembaga pelatihan, in-house training, atau melalui coaching, atau mentoring, dan lain-lain). Unit kerja telah melakukan monitoring dan evaluasi terhadap hasil pengembangan kompetensi dalam kaitannya dengan perbaikan kinerja setiap bulan.

Terdapat Penetapan kinerja individu yang terkait dengan kinerja organisasi. Sebagian besar ukuran kinerja individu telah memiliki kesesuaian dengan indikator kinerja individu level di atasnya. Pengukuran kinerja individu telah dilakukan secara bulanan. Hasil penilaian kinerja individu sebagian besar telah dijadikan dasar untuk pemberian reward (pengembangan karir individu, penghargaan, dan lain-lain).

Unit kerja telah mengimplementasikan seluruh aturan disiplin/kode etik/kode perilaku pegawai yang ditetapkan organisasi dan namun belum membuat inovasi terkait aturan disiplin/kode etik/kode perilaku yang sesuai dengan karakteristik unit kerja. Sistem Informasi Kepegawaian unit kerja telah dimutakhirkan secara berkala. Data informasi kepegawaian unit kerja telah dimutakhirkan secara bulanan.


d) Penguatan AkuntabilitasUntuk penguatan akuntabilitas, pimpinan terlibat secara

langsung pada saat penyusunan perencanaan dan terlibat secara langsung pada saat penyusunan penetapan kinerja, serta memantau pencapaian kinerja secara berkala. Begitu juga dengan Pengelolaan Akuntabilitas Kinerja, dokumen perencanaan sudah ada. Ini terlihat karena unit kerja telah memiliki seluruh dokumen perencanaan (Rencana Strategis, Rencana Kerja Tahunan dan Penetapan Kinerja); Seluruh dokumen perencanaan telah berorientasi hasil. Secara umum unit kerja memiliki Indikator Kinerja Utama (IKU) yang ditetapkan organisasi, namun belum membuat IKU tambahan yang sesuai dengan karakteristik unit kerja. Dan seluruh indikator kinerja unit kerja telah SMART. Begitu juga dengan laporan kinerja, unit kerja telah menyusun laporan kinerja tepat waktu. Seluruh pelaporan kinerja telah memberikan informasi tentang kinerja. Terdapat upaya peningkatan kapasitas SDM yang menangani akuntabilitas kinerja, sehingga pengelolaan akuntabilitas kinerja dilaksanakan oleh SDM yang kompeten.

e) Penguatan PengawasanPublic campaign tentang pengendalian gratifikasi

telah dilakukan secara berkala dan unit kerja telah mengimplementasikan pengendalian gratifikasi. Lingkunganpengendalian internal telah dibangun dengan melakukan Public campaign secara berkala dan unit kerja telah melakukan penilaian risiko atas pelaksanaan kebijakan serta telah mengimplementasikan pengendalian gratifikasi. Unit kerjatelah melakukan kegiatan pengendalian untuk meminimalisir risiko yang telahdiidentifikasi sesuai denganyangditetapkan



organisasi. Sistem Pengendalian Internal (SPI) tersebut telah diinformasikan dan dikomunikasikan kepada seluruh pihak terkait.

Kebijakan Pengaduan Masyarakat telah diimplementasikan seluruh kebijakan pengaduan masyarakat sesuai dengan yang ditetapkan organisasi. Seluruh hasil penanganan pengaduan masyarakat ditindaklanjuti oleh unit kerja. Monitoring dan evaluasi atas penanganan pengaduan masyarakat dilakukan setiap bulan. Namun, baru sebagian hasil evaluasi atas penanganan pengaduan masyarakat telah ditindaklanjuti oleh unit kerja.

Whistle Blowing System sudah di-internalisasi di unit kerja. Unit kerja menerapkan sebagian besar kebijakan Whistle Blowing System sesuai dengan yang ditetapkan organisasi. Evaluasi atas penerapan Whistle Blowing System telah dilakukan per semester. Hasil evaluasi atas penerapan Whistle Blowing System sebagian besar telah ditindaklanjuti oleh unit kerja.

Unit kerja telah mengidentifikasi/memetakan benturankepentingan dalam tugas fungsi utama. Penanganan Benturan Kepentingan telah disosialisasikan/internalisasi ke sebagian besar unit kerja. Penanganan Benturan Kepentingan telah diimplementasikan ke sebagian besar unit kerja. Evaluasi atas Penanganan Benturan Kepentingan telah dilakukan, walaupun tidak secara berkala oleh unit kerja. Hasil evaluasi atas Penanganan Benturan Kepentingan sebagian besar telah ditindaklanjuti, oleh unit kerja.

f) Peningkatan Kualitas Pelayanan PublikUnit kerja memiliki kebijakan standar pelayanan yang

ditetapkan organisasi, dan unit kerja telah memaklumatkan


seluruh standar pelayanan sesuai dengan yang ditetapkan organisasi.

Terdapat SOP bagi pelaksanaan standar pelayanan, dan unit kerja telah menerapkan seluruh SOP sesuai dengan yang ditetapkan organisasi. Dilakukan reviu dan perbaikan atas standar pelayanan dan SOP sesuai dengan yang ditetapkan organisasi.

Sosialisasi/pelatihan sebagian besar telah dilakukan dalam upaya penerapan Budaya Pelayanan Prima. Informasi tentang pelayanan mudah diakses melalui berbagai media, (misal: papan pengumuman, selebaran, dsb). Telah terdapat sistem punishment(sanksi)/reward bagi pelaksana layanan serta pemberian kompensasi kepada penerima layanan bila layanan tidak sesuai standar, namun belum diimplementasikan. Unit kerja sebagian besar telah memiliki sarana layanan terpadu/terintegrasi, dan telah melakukan pelayanan secara terpadu serta telah memiliki inovasi pelayanan sama dengan unit kerja lain.

Unit kerja telah melakukan survei kepuasan masyarakat terhadap pelayanan, namun survei kepuasan masyarakat yang dilakukan terhadap pelayanan tidak berkala. Hasil survei kepuasan masyarakat dapat diakses secara terbuka. Hasil survei kepuasan masyarakat dapat diakses melalui beberapa media misal: papan pengumuman, selebaran. Belum seluruhnya dapat diakses melalui website, media sosial, media cetak, media televisi, radio, dsb). Unit kerja melakukan tindak lanjut atas sebagian besar hasil survei kepuasan masyarakat.

2. Survei Kepuasan MasyarakatSurvei eksternal salah satu faktor penentu terwujudnya

Unit WBK/WBBM. Survei eksternal yang dapat mempengaruhi terpenuhinya syarat Unit WBK/WBBM tersebut adalah survei



kepuasan masyarakat. Pada kesempatan ini disajikan hasil survei kepuasan masyarakat terhadap 108 pengguna layanan dokumen paspor dan pengunjung WBP secara internal dengan hasil sebagai berikut:

a. Analisis ValiditasHasil analisis validitas dalam penelitian ini diketahui bahwa

tiga puluh delapan butir pernyataan dalam tabel 1. seluruhnya menunjukkan angket yang valid karena r hitung > 0,3.

Tabel 3. Analisis Validitas

Butir No.

rhitung r (rule of thumb)

Status Butir No.

rhitung r (rule of thumb)

Status

1. 0,6498 0,3 Valid 20. 0,4306 0,3 Valid

2. 0,6188 0,3 Valid 21. 0,4206 0,3 Valid

3. 0,5915 0,3 Valid 22. 0,4114 0,3 Valid

4. 0,5673 0,3 Valid 23. 0,4027 0,3 Valid

5. 0,5457 0,3 Valid 24. 0,3945 0,3 Valid

6. 0,5264 0,3 Valid 25. 0,3869 0,3 Valid

7. 0,5088 0,3 Valid 26. 0,3796 0,3 Valid

8. 0,4929 0,3 Valid 27. 0,3727 0,3 Valid

9. 0,4783 0,3 Valid 28. 0,3662 0,3 Valid

10. 0,4649 0,3 Valid 29. 0,3600 0,3 Valid

11. 0.3090 0,3 Valid 30. 0,3541 0,3 Valid

12. 0.4378 0,3 Valid 31. 0,3485 0,3 Valid

13. 0.5564 0,3 Valid 32. 0,3432 0,3 Valid

14. 0.3106 0,3 Valid 33. 0,3380 0,3 Valid

15. 0.3189 0,3 Valid 34. 0,3332 0,3 Valid

16. 0.4447 0,3 Valid 35. 0,3285 0,3 Valid

17. 0.4204 0,3 Valid 36. 0,3240 0,3 Valid

18. 0.4349 0,3 Valid 37. 0,3196 0,3 Valid

19. 0.4670 0,3 Valid 38. 0,3155 0,3 ValidSumber : Hasil analisis.


b. Analisis ReliabilitasHasil analisis reliabilitas disajikan dalam tabel berikut ini:

Tabel 4. Analisis Reliabilitas

Variabel ralpha Kriteria Nunnaly StatusTangibility 0,691 0,6 Reliabel

Reliability 0,684 0,6 Reliabel

Responsiveness 0,728 0,6 Reliabel

Assurance 0,707 0,6 Reliabel

Emphaty 0,674 0,6 Reliabel

Sumber : Hasil analisis.

Hasil uji reliabilitas menunjukkan bahwa semua faktor penentu kualitas jasamenghasilkan koefisienAlpha Cronbach ≥ 0,6. Hal ini menunjukkan bahwa pengukuran terhadapvariabel penelitian ini reliabel dan dapat memberikan hasil yang konsisten, apabila dilakukan pengukuran kembali terhadap subyek yang sama.

c. RespondenDari 108 responden pengguna layanan Kantor Imigrasi,

Lapas, dan Rutan terdiri dari 62 orang laki-laki dan 46 orang perempuan. Untuk umur responden terdiri dari £ 30 tahun 43 orang, 31 - 40 tahun 24 orang, 41 - 50 tahun 29 orang, dan ³ 51 tahun 16 orang. Sementara Pendidikan terakhir terdisiri dari £ SLTA 53 orang, D3 24 orang, S1 29 orang, dan S2 ke atas 2 orang.



d. Hasil Indeks Kepuasan Masyarakat Per Indikator

Tabel 5.Hasil Indeks Kepuasan Masyarakat

No. INDIKATOR SUB INDIKATOR Indeks

1 Prosedur pelayanan

1) Tingkat keterbukaan informasi mengenai prosedur pelayanan 70.00

2) Tingkat kejelasan alur dalam prosedur pelayanan 70.00

3) Tingkat kesederhanaan prosedur pelayanan 75.00

4) Tingkat kemudahan dipahaminya prosedur pelayanan 75.00

2. Persyaratan pelayanan

5) Tingkat keterbukaan mengenai persyaratan pelayanan 75.00

6) Tingkat kemudahan dalam mengurus dan memenuhi persyaratan pelayanan

75.00

7) Tingkat kejelasan mengenai persyaratan pelayanan 73.00

8) Tingkat kesesuaian persyaratan dengan jenis pelayanan 73.00

3. Kejelasan petugas pelayanan

9) Tingkat kejelasan identitas petugas pelayanan 78.00

10) Tingkat kepastian petugas yang melaksanakan pelayanan 79.00

11) Tingkat kemudahan petugas pelayanan ditemui dan dihubungi 75.00

4. Kedisiplinan Petugas Pelayanan

12) Tingkat kredibilitas petugas pelayanan 70.83

13) Tingkat ketepatan petugas dalam memberikan jenis pelayanan 71.88

14) Tingkat ketepatan waktu petugas dalam menyelesaikan suatu pelayanan

67.00


5. Tanggung jawab petugas pelayanan

15) Tingkat kejelasan tanggung jawab petugas pelayanan 79.00

16) Tingkat kepastian tanggung jawab petugas pelayanan 77.00

17) Tingkat keterbukaan tanggung jawab petugas pelayanan 74.00

6. Kemampuan petugas pelayanan

18) Tingkatkemampuanfisikpetugaspelayanan 82.00

19) Tingkat kemampuan intelektual petugas pelayanan 74.00

20) Tingkat kemampuan administrasi petugas pelayanan 74.00

7.

Kecepatan pelayanan

21) Tingkat ketepatan waktu proses pelayanan 68.00

22) Tingkat keterbukaan waktu penyelesaian pelayanan 69.32

8. Keadilan mendapatkan pelayanan

23) Tingkat kesamaan perlakuan dalam mendapatkan pelayanan 74.00

24) Tingkat kemerataan jangkauan atau cakupan dalam pelaksanaan pelayanan

73.00

9. Kesopanan dan keramahan petugas

25) Tingkat kesopanan dan keramahan petugas pelayanan 81.00

26) Tingkat penghormatan dan penghargaan antara petugas pelayanan dan masyarakat

79.00

10. Kewajaran biaya pelayanan

27) Tingkat keterjangkauan biaya pelayanan oleh kemampuan masyarakat

77.00

28) Tingkat kewajaran biaya pelayanan dengan hasil pelayanan 76.00

11. Kepastian biaya pelayanan

29) Tingkat kejelasan rincian biaya pelayanan 76.00

30) Tingkat keterbukaan mengenai rincian biaya pelayanan 78.00

31) Tingkat kesesuaian biaya pelayanan yang dibayarkan dan biaya pelayanan yang ditetapkan

78.00



12.

Kepastian jadwal pelayanan

32) Tingkat kejelasan jadwal pelayanan 74.00

33) Tingkat keandalan/ketepatan jadwal pelayanan 72.00

13. Kenyamanan lingkungan

34) Tingkat kebersihan dan kerapian lingkungan tempat pelayanan 74.00

35) Tingkat ketersediaan fasilitas pendukung pelayanan 74.00

36) Tingkat kelengkapan dan kemutahiran sarana dan prasarana pelayanan

74.00

14. Keamanan pelayanan

37) Tingkat keamanan lingkungan tempat pelayanan 78.00

38) Tingkat keamanan dalam penggunaan sarana dan prasarana pelayanan

74.00

Dari hasil indeks kepuasan masyarakat yang diperoleh terlihat bahwa tingkat ketepatan waktu petugas dalam menyelesaikan suatu pelayanan (67,00), tingkat ketepatan waktu proses pelayanan Tingkat ketepatan waktu proses pelayanan (68,00), dan tingkat keterbukaan waktu penyelesaian pelayanan (69,32). Dari 14 indikator yang dijabarkan menjadi 38 subindikator, hanya ketiga subindikator ini yang nilainya beraga di bawah (70,00).

Tingkat ketepatan waktu petugas dalam menyelesaikan suatu pelayanan (67,00) merupakan bagian indikator kedisiplinan petugas pelayanan. Pengguna layanan melihat dan merasakan kedisiplinan petugas dalam memberikan pelayanan, namun pengguna layanan masih mengalami keterlambatan penyelesaian pelayanan. Hal ini terjadi karena masih adanya petugas yang berharap pengguna layanan yang meminta bantuan khusus kepada petugas pelayanan yang berimplikasi kepada pemberian imbalan.

Begitu juga halnya dengan tingkat ketepatan waktu proses pelayanan (68,00), dan tingkat keterbukaan waktu penyelesaian pelayanan (69,32) yang merupakan bagian indikator kecepatan


pelayanan. Pengguna layanan masih mengalami keterlambatan penyelesaian layanan. Selain disebabkan oleh faktor hambatan teknis, masih ditemukan unsur-unsur kesengajaan agar pengguna layanan menggunakan jasa petugas.

Kemudian, hasil indeks kepuasan masyarakat pada subindikator kesopanan dan keramahan petugas pelayanan (81,00) dansubindikatorkemampuanfisikpetugaspelayanan(82,00)berada di atas (80,00). Ini menunjukkan bahwa tingkat kesopanan, keramahan dan kemampuan petugas pelayanan sudah sangat baik pada unit pelayanan.

Dalam Survei Kepuasan Masyarakat yang dilakukan di Lembaga Pemasyarakatan, Rumah Tahanan Negara, dan Kantor Imigrasi untuk semua indikator diperoleh Nilai Indeks Kepuasan Masyarakat seperti pada tabel berikut:

e. Hasil Indeks Kepuasan Masyarakat Berdasarkan UPTDari 14 indikator yang dijabarkan dalam 38 subindikator

yang dilakukan pada UPT Kanim, Lapas, dan Rutan diperoleh Nilai Indeks Kepuasan Masyarakat seperti berikut:

Tabel 6.Nilai Indeks Kepuasan Masyarakat

UPT Kanim, Lapas, dan RutanKantor Imigrasi (Kanim) 83,16

Lembaga Pemasyarakatan (Lapas) 78,13

Rumah Tahanan Negara (Rutan) 75,45

Kepuasan masyarakat untuk Kantor Imigrasi yang diperoleh dari para pemohon dokumen keimigrasian yang telah selesai melewati semua tahapan pelayanan di kantor imigrasi (83,16). Ini menunjukkan pelayanan di Kanim dirasakan pengguna layanan sudah sangat baik. Sementara di Lapas (78,13) dan Rutan (75,45). Hasil ini diperoleh dari para pengunjung yang membesuk Warga Binaan Pemasyarakatan di Lapas dan Rutan.



D. Faktor Penghambat Dalam Pemenuhan Indikator WBK Dan WBBM di Lingkungan Kementerian Hukum dan HAM

Faktor penghambat dalam pemenuhan indikator WBK dan WBBM di lingkungan Kementerian Hukum dan HAM antara lain: sebagian UPT belum melengkapi Standar Opreasi Prosedur (SOP) yang memiliki bobot yang besar. Selain itu, kurangnya data pendukung di setiap UPT. Dalam setiap program, kegiatan sebenarnya telah dilaksanakan dengan baik, namun kelengkapan data pendukung seperti foto kegiatan dan notulen pertemuan belum sepenuhnya dilengkapi. Sehingga sangat mempengaruhi nilai WBK/WBBM.

Sementara, masih ada pemikiran melengkapi indikator WBK/WBBM didasarkan oleh karena adanya penilaian dari Tim Penilai. Belum sepenuhnya didasarkan pada pembenahan organisasi dan pelayanan kepada masyarakat yang lebih baik.

Penghambat secara internal seperti belum seluruh UPT membuat target-target relevan dengan tujuan pembangunan WBK/WBBM. Belum seluruh kegiatan pembangunan Zona Integritas sesuai dengan rencana kegiatan. Begitu juga dengan laporan monitoring dan evaluasi tim internal atas persiapan dan pelaksanaan kegiatan Unit WBK/WBBM. Laporan monitoring dan evaluasi kegiatan WBK/WBBM dibuat secara bulanan. Survei Kepuasan Masyarakat belum dipublikasikan secara terbuka, baik melalui website, papan pengumuman atau sarana publikasi lainnya. Hasil survei Kepuasan masyarakat belum seluruhnya dibuat laporannya secara bulanan.

Pencanangan Unit WBK/WBBM telah dimulai sejak tahun 2015. Unit WBK/WBBM dilakukan pendampingan oleh Inspektorat Jenderal Kemenkumham. Sebagai Unit WBK/WBBM tentu banyak


ekspektasi Kemenkumham agar unit yang dilakukan pendampingan untuk mendapat predikat Unit WBK/WBBM. Namun, hingga saat ini baru Unit Lembaga Pemasyarakatan Wanita Semarang yang memperoleh predikat Unit WBK/WBBM. Tidak adanya perlakuan khusus bagi Unit WBK/WBBM seperti dukungan anggaran serta reward terhadap pribadi dan unit kerja tersebut menjadi salah satu faktor rendahnya semangat para pejabat dan pegawai di Unit pendampingan WBK/WBBM.

Ini terlihat dari informasi laporan kompilasi hasil pelaksanaan evaluasi pembangunan zona integritas menuju WBK/WBBM di lingkungan Kemenkumham yang dilakukan Inspektotar Jenderal pada tahun 2016. Terhadap 34 (tiga puluh empat) satuan kerja yang dievaluasi secara crash program terdapat 23 Unit WBK/WBBM yang mendapat nilai di atas 70,00. Sementara terhadap 30 (tiga puluh) satuan kerja yang sebelumnya dilakukan pendampingan terdapat 22 Unit WBK/WBBM yang memperoleh nilai di atas 70,00. Namun hanya satu yang memperoleh predikat Unit WBK/WBBM secara nasional yaitu Lembaga Pemasyarakatan Wanita Semarang dengan nilai 91,03.

Pada Kemenkumham masih dominan melakukan survei kepuasan masyarakat, dan belum melakukan survei persepsi korupsi. Pada UPT, telah terlihat adanya instrumen survei indeks kepuasan masyarakat, baik secara manual maupun secara elektronik, namun instrumen survei persepsi korupsi belum terlihat pada Unit WBK/WBBM. Survei kepuasan masyarakat ini juga telah dilakukan oleh instansi pusat Kemenkumham secara internal dan oleh LSM serta lembaga lain di luar Kemenkumham secara eksternal. Selain itu, KPK sebagai lembaga pembina anti korupsi belum pernah melakukan survei persepsi korupsi dari eksternal sehingga menjadi salah satu penghambat terwujudnya Unit WBK/WBBM.



BAB VPENUTUP

A. Kesimpulan

Internalisasi Tata Nilai “Kami PASTI” sudah dilakukan di Kementerian Hukum dan HAM, namun demikian ternyata masih ada yang belum mengetahui Tata Nilai “Kami PASTI”. Para pegawai sebagian besar sudah mengetahui tata nilai Kami Pasti yang telah dideklarasikan sejak tahun 2015 sampai ke UPT dan memahami Tata Nilai Kami “PASTI” yang merupakan singkatan dari Profesional, Akuntabilitas, Sinergi, Transparan, dan Inovatif. Setelah pendeklarasian Tata Nilai PASTI pegawai Kemenkumham berkomitmen menjadi Aparatur Sipil Negara yang profesional dan mengabdikan diri sepenuhnya untuk kemajuan Kemenkumham dengan mengamalkan dan menerapkan nilai-nilai moral yang terkandung dalam Tata Nilai “Kami PASTI”. Internalisasi diperkuat dengan membangun “Tunas Integritas Kemenkumham” secara nasional di setiap kantor wilayah.

Walau tidak mudah untuk menerapkannya, pegawai UPT selalu berusaha untuk melakukan yang terbaik sesuai tugas dan


fungsi. Dalam melaksanakan Tata Nilai “Kami PASTI” pegawai UPT menyatakan melakukan tanpa ada tekanan dari manapun dan dari siapapun.Tentunya setelah pendeklarasian Tata nilai Kami PASTI sikap dan tindakan yang dilakukan berbeda dengan sebelum pendeklarasian. Misalnya sikap tepat waktu dan ketaatan terhadap jam masuk kerja dan jam keluar kerja sudah lebih tepat waktu. Begitu juga dengan penyelesaian pekerjaan sesuai dengan aturan yang ditetapkan.

Akuntabilitas pada Unit Kerja berkaitan dengan laporan keuangan. Isi laporan keuangan yang disampaikan telah sesuai dengan ketentuan yang ada. Hasil yang telah dicapai untuk program jangka panjang di UPT selalu disajikan dalam Laporan pertanggungjawaban (LPJ) satuan kerja sesuai dengan Standar Akutansi Pemerintah (SAP). Laporan pelaksanaan anggaran UPT secara berkala disampaikan kepada Unit Eselon I dan publik, namun laporan pelaksanaan anggaran belum sepenuhnya disampaikan kepada Unit Eselon I secara tepat waktu.

Strategi unit kerja dalam pelaksanaan program dengan unit lain terus dilakukan dengan bersinergi. Pengembangan Management Development Program untuk menumbuhkan pemimpin baru dilakukan dari internal. Fokus strategi yang dilakukan adalah pengembangan pada Unit kerja yang memiliki SDM yang kuat, sebab jika SDM-nya kuat unit kerja dapat melaksanakan tugas dan fungsi dengan baik.

UPT telah mensosialisasikan dan mempublikasikan program serta kebijakan kepada Pegawai dan masyarakat. Tujuan program dan kebijakan anggaran UPT telah tertera jelas dalam program satuan kerja. Setiap informasi disajikan dalam laporan pertanggungjawaban telah mengungkapkan seluruh informasi yang diperlukan. Informasi mengenai laporan pertanggungjawaban satuan kerja telah tersedia



untuk umum. Laporan keuangan satuan kerja telah disampaikan secara terbuka kepada semua pihak, baik kepada pegawai maupun kepada masyarakat. Bahkan informasi mengenai target kegiatan, laporan kinerja keuangan satuan kerja, serta prosedur yang ada telah tersedia untuk umum.

UPT telah melakukan inovasi dengan pengembangan program-program proyek perubahan yang fokus pada melayani masyarakat. Cara berpikir sebagian besar pegawai selalu berorientasi terhadap masa depan karir. Program inovasi memiliki keunggulan dibandingkan dengan program yang di miliki sebelumnya. Program masih sesuai dengan yang dilakukan oleh unit kerja lain. Program yang dilakukan dapat memudahkan untuk melakukan kegiatan dan membuat pelaksanaan kegiatan menjadi praktis. Setelah penerapan tata nilai Kami PASTI di UPT memiliki program kerja yang berbeda dengan yang sebelumnya. Para pegawai juga sudah mulai terbuka terhadap pengalaman baru. Unit kerja berusaha tidak kehabisan ide dalam memecahkan masalah untuk pelaksanaan kegiatan dengan memperoleh gagasan dan ide yang berasal dari pemikiran pegawai.

Pada UPT pencanangan WBK/WBBM, kebutuhan pegawai yang disusun oleh UPT mengacu kepada peta jabatan dan hasil analisis beban kerja untuk masing-masing jabatan. Dalam hal penempatan pegawai, baru sebagian kecil penempatan pegawai hasil rekrutmen murni mengacu kepada kebutuhan pegawai yang telah disusun per jabatan. Kemudian, monitoring dan evaluasi terhadap rekrutmen dan penempatan pegawai untuk memenuhi kebutuhan jabatan dalam organisasi telah memberikan perbaikan terhadap kinerja unit kerja. Untuk Pola Mutasi Internal, dalam melakukan pengembangan karier pegawai, telah dilakukan mutasi pegawai antar jabatan sebagai wujud dari pengembangan karier pegawai. Namun belum semua


mutasi pegawai antar jabatan telah memperhatikan kompetensi jabatan dan mengikuti pola mutasi yang telah ditetapkan organisasi.

Dalam Pengembangan pegawai berbasis kompetensi, UPT telah melakukan Training Need Analysis. Semua rencana pengembangan kompetensi pegawai telah mempertimbangkan hasil pengelolaan kinerja pegawai. Sementara saat ini persentase kesenjangan kompetensi pegawai dengan standar kompetensi yang ditetapkan sebesar < 25%. Selain itu, sebagian besar pegawai di UPT telah memperoleh kesempatan/hak untuk mengikuti diklat maupun pengembangan kompetensi lainnya. UPT telah melakukan upaya pengembangan kompetensi kepada sebagian besar pegawai (dapat melalui pengikutsertaan pada lembaga pelatihan, in-house training, atau melalui coaching, atau mentoring, dll) dan telah melakukan monitoring dan evaluasi terhadap hasil pengembangan kompetensi dalam kaitannya dengan perbaikan kinerja, namun belum dilakukan setiap bulan.

Sebagian besar ukuran kinerja individu telah memiliki kesesuaian dengan indikator kinerja individu level di atasnya. Pengukuran kinerja individu telah dilakukan secara bulanan. Hasil penilaian kinerja individu sebagian besar telah dijadikan dasar untuk pemberian reward (pengembangan karir individu, penghargaan dll). Unit kerja telah mengimplementasikan seluruh aturan disiplin/kode etik/kode perilaku pegawai yang ditetapkan organisasi namun belum membuat inovasi terkait aturan disiplin/kode etik/kode perilaku yang sesuai dengan karakteristik unit kerja. Sistem Informasi kepegawaian unit kerja telah dimutakhirkan secara berkala. Data informasi kepegawaian unit kerja telah dimutakhirkan secara bulanan.

Faktor penghambat dalam pemenuhan indikator WBK dan WBBM di lingkungan Kementerian Hukum dan HAM adalah masih



adanya UPT yang belum melengkapi Standar Operasi Prosedur (SOP) dan kurangnya data pendukung di setiap kegiatan yang dilakukan UPT, seperti kelengkapan data pendukung foto kegiatan serta notulen pertemuan yang belum sepenuhnya dilengkapi. Selain itu, masih ada pemikiran melengkapi indikator WBK/WBBM didasarkan oleh karena adanya penilaian dari Tim Penilai, dan belum sepenuhnya didasarkan pada pembenahan organisasi dan pelayanan kepada masyarakat yang lebih baik. Kemudian, belum adanya perlakuan khusus bagi Unit WBK/WBBM seperti dukungan anggaran serta reward terhadap pribadi dan unit kerja yang berakibat pada rendahnya semangat para pejabat dan pegawai di Unit pendampingan WBK/WBBM.

B. Saran

Saran kebijakan atas pengkajian Implementasi Tata Nilai “Kami PASTI” untuk meningkatkan Akuntabilitas Kinerja dalam rangka mewujudkan WBK dan WBBM di Lingkungan Kementerian Hukum dan HAM adalah sebagai berikut :1. Tunas Integritas Kemenkumham perlu meningkatkan

internalisasi Tata Nilai “Kami PASTI” secara kontinu kepada pegawai Kemenkumham terutama kepada yang berimplikasi terhadap perbuatan korupsi, serta cara penanggulangan korupsi baik preventif maupun represif, serta nilai-nilai anti korupsi yang harus ditanamkan kepada diri sendiri dan keluarga mulai dari sekarang.

2. Inspektorat Jenderal dan Sekretariat Jenderal perlu menetapkan Kepala Unit Pelaksana Teknis (UPT) sebagai Tunas Integritas yang menjadi role model pada masing-masing UPT untuk mempercepat internalisasi Tata Nilai “Kami PASTI”.


3. Unit Utama, Kantor Wilayah dan Seluruh UPT perlu melakukan survei persepsi korupsi selain melakukan survei kepuasan masyarakat secara internal di unit kerja masing-masing.

4. Pusat Pengkajian dan Pengembangan Kebijakan Badan Penelitian dan Pengembangan Hukum dan HAM, sesuai tugas dan fungsinya hendaknya melakukan survei Kepuasan Masyarakat dan Survei Integritas (Survei Persepsi Korupsi) secara nasional (Skala Kementerian Hukum dan HAM) minimal 1 (satu) kali dalam setahun.

5. Inspektorat Jenderal perlu mendorong/meminta Komisi Pemberantasan Korupsi untuk melakukan survei indeks persepsi korupsi secara eksternal.

6. Inspektorat Jenderal perlu mendorong/meminta Kementerian Pendayagunaan Aparatur Negara dan Reformasi Birokrasi untuk melakukan survei indeks kepuasan masyarakat secara eksternal.

7. Sekretariat Jenderal perlu memberikan dukungan anggaran dan sarana prasarana secara khusus kepada UPT yang sudah dalam pendampingan WBK/WBBM, sehingga UPT dapat mewujudkan predikat WBK/WBBM dan menjadi Pilot projek kepada UPT lain yang akan mendapat pendampingan menuju Unit WBK/WBBM.

8. Sekretariat Jenderal perlu membuat Kode Etik dan Kode perilaku atas internalisasi Tata Nilai “Kami Pasti” dalam pelaksanaan tugas dan fungsi pegawai Kemenkumham yang parameternya dikaitkan dengan perwujudan WBK/WBBM.

9. Seluruh UPT di Kementerian Hukum dan HAM perlu melengkapi Standar Operasional Prosedur (SOP) atas semua pelaksanaan tugas dan fungsinya serta perlu memperkuat data pendukung dalam setiap kegiatan untuk mendukung nilai WBK/WBBM.



DAFTAR PUSTAKA

Buku

Abdul Wahab, Solichin, Analisis Kebijaksaan dari formulasi ke implementasi kebijaksanaan negara, Jakarta : Bumi Aksara, 2008

Adair. J., Effective Innovation: How to Stay Ahead of the Competition. London: Pan Books Ltd. London: Pan Books Ltd., 1996.

Arikunto, S., Prosedur Penelitian Suatu Pendekatan Praktik Ed Revisi. Jakarta : Rineka Cipta, 2010.

Atep Barata, Dasar-dasar Pelayanan Prima, Jakarta: PT. Gramedia, 2004.

Bappenas dan Depdagri, Buku Pedoman Penguatan Pengamanan Program Pembangunan Daerah, 2002.

Benedicta Prihatin Dwi Riyanti, Kewirausahaan Dari Sudut Pandang Psikologi Kepribadian, Jakarta : Grasindo, 2003.

Catherine DeVrye, Good Service is Good Business (7 Strategi sederhana menuju Sukses), Jakarta: PT. Gramedia, 2001.

Deardorff, D.S., & Williams, G. Synergy Leadership in Quantum Organizations,FesserdorffConsultants,2006.Availablefrom:http://www.fesserdorff.com.


Dennis A.Rondinelli, “Government Decentralisation in Comparative perspective: Theory and Practice in Development Countries” International Review of administrative sciences, 1981.

De Jong, J., & Den Hartog, D., How leaders influence employee’s innovative behavior. European Journal of Innovation Management, 2007.

___________________________, Leadership as a determinant of innovative behaviour. A Conceptual framework, San Fransisco: A Wiley Imprint, 2003.

De Jong, J. P. J & Kemp, R., Determinants of Co-workers’s Innovative Behaviour: An Investigation into Knowledge Intensive Service, International Journal of Innovation Management. 7 (2) (Juni 2003) 189 - 212. Diakses melalui EBSCO Publisher 22 Agustus 2017.

Drucker Petter, Innovation And Entrepreneurship, New York: Harper Dan Row, 1985.

Eko Supriyanto, Operasionalisasi Pelayanan Prima, Jakarta: LAN, 2001.

Edward III, George C., Implementing Public Policy, Washington: Congressional Quarterly Press, 1980.

Everett M. Rogers, Diffusion of Innovations, London: The Free Press, 1983.

Gde Raka, Inovasi dan Kewirausahaan, Handout dalam Transformasional Leadership. (tidak diterbitkan), 2001.

Hari Sabarno, Mamandu Otonomi Daerah Menjaga Kesatuan Bangsa,Jakarta:SinarGrafika,2007.

Ibrahim Buddy, Total Quality Manajement, Jakarta: Percetakan Karya Unipress, 2000.



Joko Widodo, Good Governance (Telaah dan Dimensi Akuntabilitas dan Kontrol Birokrasi Pada Era Desentralisasi dan Otonomi Daerah), Surabaya: Insan Cendekia, 2001.

Kleysen, R.F., & Street, C.T., Toward a multi-dimensional measure of individual innovative behavior, Journal of Intellectual Capital, 2001.

Kotler, Philip. Manajamen Pemasaran, Jilid 1 dan 2. Jakarta: PT. Indeks Kelompok Gramedia, 2005.

Lembaga Administrasi Negara dan Badan Pengawasan Keuangan dan Pembangunan, Akuntabilitas Dan Good Goverenance”, Jakarta: Lembaga Admnistrasi Negara dan Badan Pengawas Keuangan dan Pembangunan, 2000.

Luecke, Richard, Managing Creativity and Innovation. Boston: Harvard Business School Publishing, 2003.

Lupiyoadi, Manajemen Pemasaran Jasa, Jakarta: Salemba Empat, 2001.

Merriam-Webster, Dictionary, 1960.Mohamad Mahsun, Pengukuran Kinerja Sektor Publik , Yogyakarta:

BPFE, 2006.Moeljarto, Tjrokrowinoto. Pemberdayaan: Konsep, Implementasi

dan Kebijakan. Jakarta: CSIS, 1996.Miriam Budiarjo, Menggapai Kedaulatan Rakyat, Jakarta: Mizan,

1998.Meutiah Ganie Rahman, “Good Governance, Prinsip, Komponen, dan

Penerapanya” dalam Hak Asasi Manusia (Penyelenggaraan Negara Yang Baik ), Jakarta: Penerbit Komnas HAM, 2000.

Max H. Pohan, Mewujudkan Tata Pemerintahan Lokal yang Baik (Local Good Governance) dalam Era Otonomi Daerah, Jakarta: Badan Perencanaan Pembangunan Nasional (Bappenas), 2000.


Mardiasmo, Otonomi dan Manajemen Keuangan Daerah, Yogyakarta: Andi, 2004.

Mintzberg, Henry, James Brian Quinn, dan John Voyer, The Strategy Process. Prentice-Hall, Inc, 1995.

M.N. Nasution, Manajemen Mutu Terpadu, Jakarta: Ghalia Indonesia, 2001.

Sadu Wasistiono, dkk., Memahami Asas Tugas Pembantuan (Melalui Pandangan Teoretik, Legalistik, dan Implementasi. Bandung: Fokusmedia, 2007.

Sedarmayanti, Good Governance (Kepemerintahan Yang Baik), Bandung, 2003, hlm. 23.

Sondang Siagian, Manajemen Sumber Daya Manusia, Jakarta: Ghalia Indonesia, 2000.

Sukardi, Kepribadian Wirausaha, Jakarta: Bumi Aksara, 1991.Stoltz, Adversity Quotient: Mengubah Hambatan Menjadi Peluang,

Jakarta: Grasindo, 2000.Taliziduhu Ndraha, Kybernologi (Ilmu Pemerintahan Baru), Jakarta:

Rineka Cipta, 2003.Tangkilisan, Hessel Nogi S., Manajemen Publik, Jakarta: Gramedia

Widia Sarana Indonesia, 2005.Soetopo, Pelayanan Prima, Jakarta: LAN, 1999.Subarsono, AG., Analisis Kebijakan Publik: Konsep, Teori dan Aplikasi.

Yogyakarta: Pustaka Pelajar, 2006.Suryana, Kewirausahaan (Pedoman Praktis: Kiat dan Proses Menuju

Sukses). Jakarta: Penerbit Salemba Empat, 2006.Thomas W Zimmerer, Norman M Scarborough, Kewirausahaan dan

Manajemen Usaha Kecil, Jakarta: Salemba empat, 2008.Usman, Nurdin, Konteks Implementasi Berbasis Kurikulum. Jakarta:

PT.RajaGrafindoPersada,2004.



Vincent Gasperz Z, Metode Analisis untuk Peningkatan Kualitas, Jakarta: PT. Gramedia, 2003.

Vincent Gasperz Z, Manajemen Kualitas, Jakarta: PT Gramedia, 1997. Waters, Malcolm, Modern Sociological Theory, London: SAGE

Publications, 2000.Winarno, Budi, Teori dan Proses Kebijakan Publik, Yogyakarta: Media

Pressindo, 2002.Zeithaml, Parasuraman, dan Berry, Delivering Quality Service, The

Press Adividion of Macmillan, 1990.

Peraturan Perundang-undangan

Undang-undang Nomor 11 Tahun 2012 tentang Sistem Peradilan Pidana Anak, Jakarta.

Undang-undang Nomor 6 Tahun 2011 tentang Keimigrasian, Jakarta.Indonesia, Undang-Undang Republik Indonesia Nomor 25 Tahun

2000 Program Pembangunan Nasional, Jakarta.Indonesia, Undang-Undang Republik Indonesia Nomor 25 Tahun

2009 tentang Pelayanan Publik, Jakarta.Indonesia, Undang-undang Nomor 12 Tahun 1995 tentang

Pemasyarakatan, Jakarta.Indonesia, Peraturan Pemerintah Nomor 99 Tahun 2012 tentang

Layanan Pembinaan Yang Diberikan Kepada Narapidana Tindak Pidana Tertentu, Jakarta.

Peraturan Pemerintah No. 32 Tahun 1999 tentang Syarat dan Tata Cara Pelaksanaan Hak Warga Binaan Pemasyarakatan

Indonesia, Peraturan Pemerintah Nomor 55 Tahun 2012 tentang Strategi Nasional Pencegahan dan Pemberantasan Korupsi Jangka Panjang Tahun 2012-2025, Jakarta.


Indonesia, Peraturan Pemerintah Nomor 60 Tahun 2008 tentang Sistem Pengendalian Internal Pemerintah, Jakarta.

Indonesia, Peraturan Pemerintah Nomor 28 Tahun 2006 tentang Layanan Asimilasi Tindak Pidana Khusus, Jakarta.

Indonesia, Peraturan Pemerintah Nomor 65 Tahun 2005 tentang Pedoman Penyusunan Standar Pelayanan Minimum, Jakarta.

Indonesia, Peraturan Pemerintah Nomor 36 Tahun 1994 tentang Surat Perjalanan Republik Indonesia, Jakarta.

Indonesia. Peraturan Presiden Nomor 81 tahun 2010 tentang Grand Design Reformasi Birokrasi 2010-2025, Jakarta

Indonesia, Instruksi Presiden Nomor 2 tahun 2014 tentang Aksi Pencegahan dan Pemberantasan Korupsi, Jakarta.

Indonesia, Instruksi Presiden Nomor 5 Tahun 2004 tentang Percepatan Pemberantasan Korupsi.

Indonesia, Peraturan Menteri PAN dan RB Nomor 14 Tahun 2017 Tentang Pedoman Survei Kepuasan Masyarakat Terhadap Penyelenggaraan Publik, Jakarta.

Indonesia, Peraturan Menteri PAN dan RB Nomor 16 Tahun 2014 Tentang Pedoman Survei Kepuasan Masyarakat Terhadap Penyelenggaraan Publik, Jakarta.

Indonesia, Peraturan Menteri PAN dan RB Nomor 14 Tahun 2014 Tentang Pedoman Evaluasi Reformasi Birokrasi Instansi Pemerintah, Jakarta.

Indonesia, Keputusan Menteri 2004. Keputusan Menteri Pemberdayaan Aparatur Negara Nomor KEP/25/M.PAN/2/2004 tentang Pedoman Umum Penyusunan Indeks Kepuasan Masyarakat Unit Pelayanan Instansi Pemerintah, Jakarta

Indonesia, Peraturan Menteri Hukum dan HAM Nomor 7 Tahun 2015 tentang Rencana Strategis Kementerian Hukum dan HAM 2015 - 2019, Jakarta.



Indonesia, Peraturan Menteri Nomor 21 Tahun 2013 Tentang Syarat dan Tata Cara Pemberian Remisi, Asimilasi, CMK, PB, CMB dan CB, asimilasi Layanan, Jakarta.

Indonesia, Peraturan Menteri Hukum dan HAM Nomor M.HH-01.PW.02.03 Tahun 2011 tentang Pedoman Penetapan Wilayah Bebas Korupsi (WBK) Kementerian Hukum dan HAM, Jakarta.

Indonesia, Keputusan Direktur Jenderal Pemasyarakatan Nomor PAS1.14.OT.02.02 tahun 2014 tentang Standar Pelayanan Pemasyarakatan, Jakarta.

Indonesia, Kitab Undang-undang Hukum Acara Pidana, Jakarta.

implementasi tata nilai kami pasti di lingkungan...

Documents