IMPLEMENTASI STRATEGI TEKNOLOGI: MENCIPTAKAN KONDISI UNTUK INOVASI

Perumusan strategi tidak dapat dipisahkan dari implementasi. Analisis yang ada sejauh ini telah mengajarkan kita tentang potensi untuk menghasilkan keunggulan kompetitif dari inovasi dan tentang desain strategi berbasis teknologi tetapi kurang dijelaskan tentang kondisi di mana inovasi dapat dicapai. Inovasi membutuhkan sumber daya tertentu antara lain orang, fasilitas, informasi, dan waktu, tidak ada hubungan langsung antara input penelitian dan pengembangan (R&D) dengan output inovasi. Produktivitas R&D sangat bergantung pada kondisi organisasi yang mendorong inovasi. Oleh karena itu, tantangan yang dihadapi perusahaan dalam krusial yang muncul dan industri berbasis teknologi adalah untuk menciptakan kondisi yang kondusif untuk inovasi.

Terdapat perbedaan penting antara penemuan (invention) dengan inovasi (innovation). Dua kegiatan tersebut saling melengkapi, namun membutuhkan sumber daya dan kondisi organisasi yang berbeda. Penemuan tergantung pada kreativitas, sedangkan inovasi memerlukan kolaborasi dan integrasi lintas-fungsional.

Mengelola Kreativitas

Kondisi Kreativitas ( The Conditions for Creativity). Penemuan adalah tindakan kreativitas yang membutuhkan pengetahuan dan imajinasi. Kreativitas yang mendorong penemuan biasanya merupakan tindakan individu yang membentuk hubungan yang bermakna antara konsep atau benda yang sebelumnya tidak pernah berhubungan. Pengonsepan ulang ini dapat dipicu oleh kecelakaan: sebuah apel jatuh di kepala Isaac Newton atau James Watt mengamati ketel mendidih. Kreativitas dikaitkan dengan ciri-ciri kepribadian tertentu. Orang-orang kreatif cenderung penasaran, imajinatif, petualang, tegas, senang bermain main, percaya diri, mengambil risiko, reflektif, dan tidak mau dihambat.

Kreativitas individu juga tergantung pada lingkungan dimana mereka bekerja. Kreativitas dirangsang oleh interaksi manusia. Katalis penting dari interaksi adalah bermain-main, yang menciptakan lingkungan penyelidikan, membebaskan pikiran dari hambatan konvensional, dan memberikan kesempatan untuk membangun hubungan baru dengan menata ulang ide-ide dan struktur pada jarak yang aman dari realitas.

Potensi eksperimen yang murah dapat diperoleh berkat kemajuan dalam pemodelan komputer dan simulasi yang memungkinkan prototyping dan riset pasar yang akan dilakukan seacara cepat dan virtual.

Pengorganisasian untuk Kreativitas (Organizing for creativity). Kreativitas memerlukan sistem manajemen yang sangat berbeda dibandingkan untuk tujuan efisiensi. Secara khusus, orang yang berfikir kreatif cenderung responsif terhadap insentif jenis tertentu. Mereka menginginkan untuk bekerja dalam budaya egaliter dengan cukup ruang dan sumber daya sehingga memberikan mereka kesempatan untuk bertindak spontan, merasakan kebebasan, dan bersenang-senang dalam pekerjaan mereka, sehingga mereka merasa membuat perbedaan untuk kinerja strategis perusahaan.

Lingkungan organisasi yang kondusif untuk kreativitas cenderung terpelihara dengan baik dan kompetitif. Kreativitas membutuhkan konteks pekerjaan yang aman tapi tidak nyaman. Dorothy Leonard mengungkapkan mengenai manfaat dari abrasi kreatif (creative abration) dalam tim yang

mendorong inovatif, inovasi melalui interaksi dari kepribadian dan perspektif yang berbeda. Manajer harus menahan godaan untuk mengkloning untuk menyatukan perbedaan karakteristik kognitif dan perilaku dalam kelompok kerja dengan menciptakan "whole brain team." Pemanfaatan perbedaan yang ada mungkin memerlukan konflik yang konstruktif. Konflik tersebut dapat mendorong timbulnya solusi yang lebih baik.

Tabel 12.5 beberapa karakteristik kontras yang membedakan organisasi yang inovatif dibandingkan organisasi yang dirancang untuk efisiensi operasional.

Dari Penemuan Ke Inovasi: Tantangan Integrasi

Menyeimbangkan Kreativitas dan Arah Komersial. Kreativitas agar dapat menciptakan nilai -baik untuk perusahaan dan untuk masyarakat-harus diarahkan dan dimanfaatkan. Menyeimbangkan kebebasan kreativitas dengan disiplin dan integrasi merupakan isu kunci untuk perusahaan seperti Apple dan Google terkemuka atas inovasi.

Hubungan kritis antara bakat kreatif dan kesuksesan komersial adalah kebutuhan pasar. Beberapa penemuan penting merupakan hasil penemuan yang tidak disengaja oleh teknologi; hampir semua telah dihasilkan dari bergulat dengan masalah-masalah praktis. Pepatah lama menyatakan bahwa bahwa "kebutuhan adalah ibu dari penemuan" menjelaskan mengapa pelanggan adalah sumber inovasi yang subur, mereka dilibatkan dalam mencocokkan produk dan jasa yang ada dengan kebutuhan mereka. Melibatkan pelanggan dalam proses inovasi merupakan tahap awal menuju inovasi terbuka.

Pendekatan Organisasi ke Manajemen Inovasi. Kunci tantangan organisasi adalah diferensiasi dan integrasi. Kegiatan yang kreatif memerlukan struktur organisasi dan sistem manajemen yang berbeda dari kegiatan operasional. Namun, komersialisasi teknologi baru, mengembangkan dan memperkenalkan produk baru dan menerapkan proses baru, memerlukan integrasi antara kreativitas dan keahlian teknologi dengan kemampuan produksi, pemasaran, keuangan, distribusi,

dan dukungan pelanggan. Mencapai integrasi seperti itu sangat sulit. Ketegangan antara bagian operasional dan bagian inovasi tidak bisa dihindari. Inovasi mengganggu rutinitas yang telah ada dan mengancam status quo. Semakin stabil operasional dan administrasi organisasi, maka semakin besar resistensi terhadap inovasi.

Karena inovasi telah menjadi prioritas untuk perusahaan yang telah ada, sehingga kepala eksekutif harus berusaha untuk meniru fleksibilitas, kreativitas, dan semangat kewirausahaan dari perusahaan baru yang berbasis teknologi. Inisiatif organisasi yang bertujuan untuk merangsang pengembangan produk baru dan eksploitasi teknologi baru, antara lain:

Tim Pengembangan Produk Lintas-Fungsional (Cross-functional product development teams) Produk lintas fungsionalTim pengembangan produk lintas-fungsional telah terbukti sebagai mekanisme yang sangat efektif untuk mengintegrasikan kreativitas dengan efektivitas fungsional. Pendekatan konvensional untuk pengembangan produk baru melibatkan proses berurutan yang dimulai dari laboratorium penelitian perusahaan kemudian rekayasa, manufaktur, keuangan, dan sebagainya. Perusahaan Jepang memelopori tim pengembangan produk otonom yang dikelola oleh spesialis yang diperbantukan dari departemen lain dengan kepemimpinan dari manajer tim "kelas berat" yang mampu melindungi tim dari pengaruh perusahaan yang tidak semestinya. Setiap tim telah terbukti efektif dalam menyebarkan berbagai pengetahuan khusus dan, yang paling penting, mengintegrasikan bahwa fleksibilitas kecepatan pengetahuan, melalui prototyping yang cepat dan rekayasa yang bersamaan.

Juara Produk (product champions) menyediakan sarana, pertama, untuk menggabungkan kreativitas individu dalam proses organisasi dan, kedua, untuk menghubungkan penemuan untuk komersialisasi berikutnya. Kuncinya adalah untuk memungkinkan individu yang merupakan sumber ide-ide kreatif untuk memimpin tim yang mengembangkan ide-ide tersebut, tapi juga untuk memungkinkan kepemimpinan mereka untuk melanjutkan melalui tahap komersialisasi. Perusahaan yang secara konsisten berhasil dalam inovasi memiliki kemampuan untuk merancang proses organisasi yang dapat menangkap secara langsung dan mengeksploitasi faktor pendorong individu untuk berprestasi dan keberhasilan dan komitmen mereka untuk inovasi. Dasar pemikiran untuk menciptakan produk juara adalah bahwa ini mendorong seseorang dapat mengatasi resistensi atas perubahan dalam organisasi dan menghasilkan antusiasme yang menarik keterlibatan orang lain dan menempa integrasi lintas-fungsional. Studi Schon dari 15 besar inovasi menyimpulkan bahwa: "ide baru baik menemukan juara atau mati." Sebuah penelitian di Inggris dari 43 pasangan yang cocok dari inovasi yang berhasil dan tidak berhasil menyimpulkan bahwa faktor kunci yang membedakan keberhasilan inovasi adalah kehadiran "inovator bisnis" untuk mengerahkan kepemimpinan kewirausahaan.

Membeli inovasi (buying innovation). Perusahaan teknologi-intensif memiliki keuntungan pada tahap awal dari proses inovasi, sementara perusahaan besar telah memiliki kemampuan superior, sehingga mendorong perusahaan besar untuk meningkatkan kinerja teknologi mereka dengan mengakuisisi inovasi dari perusahaan lainnya. Akuisisi tersebut mungkin berupa lisensi, pembelian paten, atau mengakuisisi seluruh perusahaan. Dalam bioteknologi, perusahaan farmasi telah merintis outsourcing inovasi. Selain lisensi paten obat, perjanjian pemasaran, dan mengakuisisi perusahaan bioteknologi tertentu (termasuk

Genentech oleh Roche pada tahun 2009, ICOS oleh Eli Lily pada tahun 2007, Chiron oleh Novartis pada tahun 2006, scious oleh Johnson & Johnson pada tahun 2003

Inovasi Terbuka (open innovation). Pergeseran dari sistem inovasi yang terintegrasi secara vertikal, di mana perusahaan mengembangkan teknologi mereka sendiri kemudian mengeksploitasi secara internal, menjadi sistem yang lebih berbasis pasar (market based system) di mana perusahaan membeli teknologi juga melisensikan teknologi mereka sendiri, telah memberikan jalan bagi ide inovasi terbuka. Karena inovasi semakin membutuhkan integrasi beberapa teknologi dari bidang keilmuan yang terpisah secara tradisional, sehingga perusahaan dipaksa untuk melihat lebih luas dalam pencarian teknologi dan dalam berbagai pertukaran pengetahuan dan ide-ide. Bukti bahwa hubungan eksternal mendorong inovasi telah memperkuat keinginan perusahaan untuk mencari pengetahuan teknologi dari luar batasan mereka. Inovasi Terbuka memerlukan penciptaan jaringan hubungan kolaboratif yang terdiri penawaran lisensi, outsourcing komponen, penelitian bersama, pengembangan produk kolaboratif, pemecahan masalah informal dan pertukaran ide.

Inkubator Perusahaan (corporate incubators) adalah perkembangan bisnis yang didirikan untuk mendanai dan menyuburkan bisnis baru berdasarkan teknologi yang telah dikembangkan secara internal tetapi penerapannya terbatas dalam bisnis perusahaan yang didirikan. Inkubator perusahaan menjadi sangat populer selama booming TI di akhir 1990-an ketika perusahaan melihat potensi untuk menghasilkan nilai substansial dari membangun kemudian mengembangkan perusahaan modal berbasis teknologi baru.

KESIMPULAN

Di negara berkembang dan industri berbasis teknologi, memelihara dan memanfaatkan inovasi adalah sumber keunggulan kompetitif dan fokus dari perumusan strategi. Isu-isu strategis yang mendasar yang harus diperhatikan meliputi pendorong persaingan di pasar-pasar, sumber daya dan kemampuan dimana perusahaan dapat membangun keunggulan kompetitif, dan desain struktur dan sistem untuk melaksanakan strategi.

Namun, ketidakpastian dan ketidakstabilan industri membuat keputusan strategis dalam industri berbasis teknologi memiliki karakter yang sangat khusus. Dinamika industri yang luar biasa dalam industri ini berarti bahwa perbedaan antara keberhasilan dalam menciptakan nilai yang besar dan kegagalan memalukan mungkin merupakan hasil dari kesalahan-kesalahan kecil dari waktu atau pilihan teknologi.

Dalam industri berbasis teknologi, pendekatan tradisional untuk strategi berdasarkan peramalan dan perencanaan rinci tidak memadai. Kombinasi kecepatan dan ketidakpastian perubahan berarti bahwa strategi yang efektif adalah mereka yang menggabungkan kejelasan visi dengan fleksibilitas dan responsif. Perusahaan yang telah berhasil di negara berkembang dan industri berbasis teknologi adalah mereka yang mengetahui karakteristik strategis industri mereka dengan jelas dan dapat menyesuaikannya secara efektif. Pada industri yang bergantung dengan perubahan teknologi misalnya peralatan telekomunikasi, pencitraan medis, penyimpanan informasi, atau peralatan olahraga, hanya perusahaan yang telah memahami sumber keunggulan kompetitif dan mengumpulkan sumber daya dan kemampuan yang dibutuhkan untuk memanfaatkan mereka, itulah yang akan muncul sebagai pemenang.

Meskipun terdapat gejolak dan ketidakpastian dalam industri tersebut, ada prinsip-prinsip analitik yang dapat membimbing kita menuju strategi, walau tidak menjamin kesuksesan tapi dapat meningkatkan peluang. Misalnya:

mengevaluasi potensi inovasi untuk menghasilkan keuntungan; menilai manfaat relatif dari lisensi, aliansi, joint venture dan pengembangan internal sebagai

strategi alternatif untuk mengeksploitasi sebuah inovasi; mengidentifikasi faktor-faktor yang menentukan keunggulan komparatif menjadi seorang

pemimpin atau pengikut dalam inovasi.

Bab ini juga menunjukkan pentingnya pelaksanaan strategi dalam menentukan keberhasilan. Kunci sukses inovasi tidak hanya keputusan alokasi sumber daya, tetapi menciptakan struktur, mekanisme integrasi, dan iklim organisasi yang kondusif untuk inovasi. Perumusan strategi dan implementasi strategi merupakan hal yang tidak terpisahkan. Strategi yang ditujukan untuk memanfaatkan inovasi, yaitu pilihan apakah akan menjadi pemimpin atau pengikut inovasi, dan manajemen risiko harus memperhatikan karakteristik organisasi secara hati-hati.

Strategi sukses harus responsif terhadap perubahan kondisi pasar, tetapi strategi sukses juga memerlukan komitmen jangka panjang. Dilema mendasar adalah bahwa inovasi merupakan proses yang tidak terduga yang membutuhkan konteks organisasi yang terjaga, sedangkan strategi adalah mengenai keputusan alokasi sumber daya. Bagaimana bisa sebuah perusahaan menciptakan kondisi untuk memelihara inovasi ketika merencanakan perjalanan perkembangannya? John Scully, seorang mantan CEO Apple, mengamati: "Manajemen dan kreativitas bahkan mungkin dianggap sebagai pernyataan antitesis. Sementara manajemen menuntut konsensus, kontrol, kepastian, dan status quo, sedangkan kreativitas tumbuh subur di sebaliknya: yaitu insting, ketidakpastian, kebebasan, dan ikonoklasme.”

Kebutuhan untuk inovasi untuk menyelaraskan kreativitas individu dengan poin koordinasi terhadap keuntungan pendekatan berbasis tim dari lintas fungsional memisahkan R & D dalam lingkungan kreatif yang terpisah. Selain itu, kebutuhan untuk menyelaraskan inovasi dengan efisiensi menunjukkan keuntungan dari struktur organisasi paralel di mana, di samping struktur resmi juga diarahkan untuk kebutuhan bisnis dan produk yang sudah ada, struktur informal yang ada, yang merupakan sumber produk dan bisnis baru. Peran manajemen puncak untuk menyeimbangkan kreativitas dan inovasi dengan efisiensi menjadi-seperti kritis, rekonsiliasi membutuhkan eksekutif senior yang tidak harus ahli dalam teknologi tapi dia minimal harus menghargai implikasi strategi.

Meningkatnya laju perubahan teknologi dan semakin intensifnya kompetisi internasional mengakibatkan negara-negara industri dipaksa untuk mengandalkan peningkatan kemampuan teknologi mereka sebagai dasar persaingan internasional. Strategi untuk mempromosikan inovasi dan mengelola teknologi akan menjadi lebih penting di masa depan.