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IMPLEMENTACIÓN DE UN TALLER DE GESTIÓN DE
CONTROL DE PROCESOS PARA MEJORAR EL
DESEMPEÑO LABORAL DE LOS COLABORADORES DE
LA EMPRESA ALPECORP S.A.
MARCHENA LEYVA, Stefany Coraima
SALAZAR VÁSQUEZ, Lorena Fernanda
UNIVERSIDAD PRIVADA “LEONARDO DA VINCI” CARRERA DE ADMINISTRACION DE EMPRESAS
TRUJILLO 2016
IMPLEMENTACIÓN DE UN TALLER DE GESTIÓN DE CONTROL DE PROCESOS PARA MEJORAR EL
DESEMPEÑO LABORAL DE LOS COLABORADORES
DE LA EMPRESA ALPECORP S.A.
MARCHENA LEYVA, Stefany Coraima
SALAZAR VÁSQUEZ, Lorena Fernanda
Mg. ZAVALETA SORIA, Silvia Marleni
UNIVERSIDAD PRIVADA “LEONARDO DA VINCI”
CARRERA DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS
TRUJILLO 2016
Nota de aceptación
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____________________
____________________
Trujillo, diciembre de 2016
Dedicatoria
A Dios, por permitirnos llegar a este momento tan especial en nuestras vidas. Por los triunfos y
momentos difíciles que nos han enseñado a valorarlo cada día más. A nuestros padres por ser las personas que no han acompañado durante todo nuestro trayecto estudiantil y
de vida, quienes con sus consejos han sabido guiarnos para culminar nuestra carrera profesional. A mis amigas que gracias al equipo que formamos, logramos llegar hasta el final del camino y que
hasta el momento seguimos siendo amigas: Carmen Martínez, Ayme Vargas y Dina Chávez. A nuestros profesores, gracias por su tiempo, por su apoyo así como por la sabiduría que nos
transmitieron en el desarrollo de nuestra formación profesional.
Stefany Marchena Leyva
Lorena Salazar Vásquez
Agradecimiento
Damos gracias a Dios por permitirnos llegar hasta esta meta a la cual hemos dedicado
mucho tiempo y esfuerzo. Agradecemos a nuestros padres por su constante apoyo en el transcurso de este proyecto y su
infinito cariño que siempre nos han brindado, dándonos palabras de aliento y facilitándonos en
todo lo que sea posible. Les agradecemos la confianza, apoyo y dedicación de tiempo a nuestros profesores: Silvia
Zavaleta, Marco Azabache y Jesús Zárate. Les gradecemos a nuestras amigas por su apoyo incondicional y a nuestra prima Alejandra
Domínguez que siempre ha estado dispuesta a brindarnos su ayuda y compartir conocimientos.
Stefany Marchena Leyva
Lorena Salazar Vásquez
Resumen
La presente investigación tuvo por objetivo determinar en qué medida la propuesta de un
taller de gestión de control de procesos mejora el desempeño laboral de los colaboradores de la
empresa Alpecorp S.A. de la ciudad de Trujillo. Participaron los 20 trabajadores de la empresa,
las conclusiones encontradas fueron: 1) Se evaluó el desempeño laboral en la empresa
ALPECORP S.A. encontrándose un significativo 35% del personal en un nivel de desempeño
bajo, siendo la dimensión cumplimiento con menor desempeño, solo las dimensiones orientación
a resultados y relaciones y comunicación presentaron niveles altos de desempeño laboral (25% y
35% respectivamente). 2) Se desarrolló un taller de control de proceso en la empresa Alpecorp
S.A. que se enfocó en 5 dimensiones: Establecimiento de estándares, Medición de desempeño,
Corrección de desviaciones, Puntos críticos de control, Planes estratégicos como puntos de
control. El cual contó con toda la valoración y apreciación del personal. 3) Concluido el taller de
control de procesos, Se evaluó el desempeño laboral en la empresa ALPECORP S.A.
encontrándose una significativa mejora, pues no se encontró personal en un nivel de desempeño
bajo, un 55% tuvo desempeño medio y un 45% tuvo desempeño alto, nivel que antes del taller no
había. 4) Se evaluó estadísticamente mediante la prueba de Chi Cuadrado con un nivel de
confiabilidad del 95% si existía diferencia estadística significativa ente el desempeño posterior y
el desempeño anterior, encontrándose que si existe diferencia significativa con un p valor de
0.018, lo que prueba nuestra hipótesis de investigación: Un taller de gestión de control de
procesos mejora el desempeño laboral de los colaboradores de la empresa Alpecorp S.A. de la
ciudad de Trujillo.
Abstract
The present investigation had as objective to determine to what extent the proposal of a
process control management workshop improves the work performance of the employees of the
company Alpecorp S.A. Of the city of Trujillo. Participated the 20 workers of the company, the
conclusions found were: 1) Was evaluated the work performance in the company ALPECORP
S.A. A significant 35% of the personnel in a low level of performance, being the compliance
dimension with lower performance, only the dimensions orientation to results and relations and
communication presented high levels of work performance (25% and 35%, respectively). 2) A
process control workshop was developed at the company Alpecorp S.A. Which focused on 5
dimensions: Establishment of standards, Performance measurement, Correction of deviations,
Critical points of control, Strategic plans as control points. Which had all the appreciation and
appreciation of the staff. 3) Concluded the process control workshop, The work performance was
evaluated in the company ALPECORP S.A. A significant improvement was found, since
personnel were not found at a low performance level, 55% had medium performance and 45%
had high performance, a level that had not been in place before the workshop. 4) It was evaluated
statistically by the Chi square test with a reliability level of 95% if there was significant
statistical difference between the previous performance and previous performance, finding that if
there is a significant difference with a p value of 0.018, which proves our Research hypothesis: A
process control management workshop improves the work performance of the employees of the
company Alpecorp SA Of the city of Trujillo.
INDICE
Contenido
Capítulo I ........................................................................................................................... 1
Introducción e información general ................................................................................ 1
1. PROBLEMA ................................................................................................................. 1
1.1. Realidad Problemática ...................................................................................... 1
1.2. Justificación: ...................................................................................................... 1
1.3. Enunciado del problema ................................................................................... 1
2. MARCO TEORICO ..................................................................................................... 2
2.1. Antecedentes ...................................................................................................... 2
2.2. Bases teóricas ................................................................................................... 11
2.3. Definición de términos básicos ....................................................................... 17
3. HIPOTESIS ................................................................................................................. 18
4. OBJETIVOS ................................................................................................................ 18
4.1. General ................................................................................................................. 18
4.2 Específicos ............................................................................................................. 19
Capítulo II........................................................................................................................ 20
Metodología ..................................................................................................................... 20
1. POBLACION .............................................................................................................. 20
2. MUESTRA................................................................................................................... 20
3. DISEÑO DE INVESTIGACION ............................................................................... 20
3.1. Variables .............................................................................................................. 21
3.2. Matriz de Operacionalización ............................................................................ 21
4. INSTRUMENTOS Y TECNICAS EMPLEADOS PARA LA RECOLECCION DE
DATOS ......................................................................................................................... 22
4.1. Instrumentos ........................................................................................................ 22
4.2. Técnicas ................................................................................................................ 23
5. PROCEDIMIENTO Y ANÁLISIS DE LA INFORMACION................................ 23
Capítulo III ...................................................................................................................... 25
Resultados ........................................................................................................................ 25
1. Con respecto al objetivo específico 1, determinar el desempeño laboral antes de la
aplicación del TGCP ................................................................................................... 25
2. Con respecto al objetivo específico 2, aplicar un Taller de Gestión de control de
procesos 27 3. Con respecto al objetivo específico 3, determinar el desempeño laboral después de la
aplicación del TGCP ................................................................................................... 27
4. Con respecto al objetivo específico 4 validar estadísticamente el efecto del taller de
control de procesos ...................................................................................................... 29
5. Planteamiento de hipótesis ......................................................................................... 29
6. Estadístico de contraste .............................................................................................. 29
7. Resultados .................................................................................................................... 29
8. Interpretación .............................................................................................................. 30
Capítulo IV Discusión de resultados ............................................................................. 31
Capítulo V ........................................................................................................................ 33
Conclusiones .................................................................................................................... 33
Capítulo VI ...................................................................................................................... 34
Recomendaciones ............................................................................................................ 34
Lista de referencias ......................................................................................................... 35
Anexos .............................................................................................................................. 37
Anexo 01: Instrumento de desempeño laboral (especificada por dimensiones) .. 38
Anexo 02: Instrumento de Desempeño Laboral (Aplicado) ........................................ 40
Anexo 03: Programa de capacitación de control de procesos ..................................... 41
SESION 01: FUNDAMENTO DEL SISTEMA DE CONTROL INTERNO ....... 41
SESION 02: COMITÉS ............................................................................................. 45
SESION 03 VALORACIÓN DE RIESGOS ............................................................ 57
SESION 04 PROCEDIMIENTOS ESPECÍFICOS PARA ALGUNAS AREAS . 62
SESION 05: ADMINISTRACIÓN DE ARCHIVOS Y CORRESPONDENCIA 65
LISTA DE TABLAS
Tabla 1 Operacionalización de variables .............................................
Tabla 2 Población participante .................................................................................................. 20
Tabla 3 Evaluación del desempeño laboral antes de aplicación de taller .............................. 25
Tabla 4 Evaluación del desempeño laboral en función de su perfil de puesto ...................... 27
Tabla 5 Resultado de Pruebas de chi-cuadrado para hipótesis estadística, nivel de
confianza 95% ....................................................................................... ¡Error! Marcador no definido.
1
Capítulo I
Introducción e información general
1. PROBLEMA
1.1.Realidad Problemática
El problema actualmente existe en el área administrativa y el área operativa de la
empresa Alpecorp S.A. que tiene como actividad principal el llenado de extintores, surge en
estas áreas y se debe a que no existe un adecuado control de procesos, lo que genera es que
sus colaboradores no se sientan seguros de que la labor que están realizando esté
correctamente hecha; otro problema desfavorable que se aprecia es que no perciben un
apoyo constante por parte del supervisor, incluso no tienen una relación de confianza con
sus compañeros de trabajo y cada uno solo se centra en lo que hace; esto en parte afecta en
el desempeño laboral.
La situación descrita evidencia inexistencia de un control de procesos en la organización
que es de urgencia, ya que se puede superar diversos pequeños inconvenientes dentro del
desarrollo de sus procesos que se acumulan llegando a ser significativos y no es posible
encontrar soluciones, esto ocasiona sobrecostos, y resta competitividad. 1.2.Justificación:
El presente trabajo se justifica desde el punto de vista práctico porque va a resolver un
problema real empresa Alpecorp S.A. Desde el punto de vista teórico, el trabajo se justifica
porque va a aplicar teorías administrativas en la solución de un problema práctico, estas
teorías basadas en el acervo científico garantizan la solución del problema, a diferencia de
soluciones arbitrarias o basadas en otro tipo de conocimiento.
Desde el punto de vista metodológico, el presente trabajo se justifica porque aplicara las
diferentes metodologías científicas, desarrollara instrumentos de medición y comprobación,
demostrables.
Desde el punto de vista social, solucionara la problemática de una empresa que es la
célula económica que contribuye al desarrollo social, haciendo a esta más competitiva. 1.3.Enunciado del problema
¿En qué medida la implementación del taller de gestión de control de procesos mejora
el desempeño laboral de los colaboradores de la empresa Alpecorp S.A. de la ciudad de
Trujillo?
2
2. MARCO TEORICO
2.1.Antecedentes
Coello Almeida (2014) en su tesis “Condiciones laborales que afectan el desempeño
laboral de los asesores de American Call Center (ACC) del Departamento Inbound Pymes,
empresa contratada para prestar servicios a Conecel (CLARO)”, el presente trabajo de
investigación estudia los factores que afectan en el desempeño laboral de los asesores
Inbound de la compañía American Call Center (ACC), cuya empresa es contratada por la
Compañía CONECEL (CLARO) para dar atención en los procesos postventa de sus clientes
Corporativos que pertenecen al rango de Cuentas Pymes, dada la disminución del nivel de
satisfacción de los clientes. Se ha evidenciado que la efectividad de la campaña Pymes ha
disminuido a raíz del traspaso en la atención a dicha compañía, por lo que es necesario
conocer los factores que afectan o intervienen en el desempeño de los asesores Inbound para
tener una mayor eficiencia, considerando que los asesores provienen de campañas similares
con no menos de 2 años de experiencia en atención a clientes pos pago y con un alto nivel de
desempeño. El estudio se realizó mediante una metodología cuantitativa de tipo descriptiva y
explicativa, pues se midieron las variables de forma independiente iniciando en un proceso
descriptivo del proceso de investigación y posteriormente realizar una explicación de los
factores que se evidenciaron y sus causas. El estudio tuvo un periodo transaccional, pues los
datos fueron recolectados dentro del tiempo planificado en el cronograma previamente
elaborado. Como antecedentes del estudio se consideró los índices de productividad y
eficiencia de los tres últimos meses en que la campaña de Inbound Pymes era atendida por
asesores de Conecel así como los indicadores a partir del primer año de atención en ACC
(American Call Center). Para realizar el análisis se consideraron tres instrumentos, por medio
de los cuales medimos los niveles de satisfacción de los asesores de Inbound Pymes de ACC
(American Call Center) en referencia a sus condiciones internas y externas principalmente,
posteriormente y como apoyo para aclarar aquellos temas que dejaron en duda se aplicó una
entrevista semi estructurada con preguntas dirigidas a aquellos aspectos específicos que se
debían ampliar para un mejor 2 análisis, adicionalmente se realizó un grupo focal con los
participantes reforzando los temas previamente tratados en los dos primeros instrumentos
sirviendo este como confirmación a las respuestas recibidas, así también se consideró temas
relacionados con su percepción acerca de sus superiores, permitiendo rescatar información
3
valiosa que también sirvió para el análisis de este estudio. Como resultado se pudo evidenciar
que los factores intrínsecos están influyendo en el desempeño del grupo de asesores y que a
pesar de la experiencia que han adquirido durante el primer año de atención de este selecto
grupo de clientes, no ha sido posible que la efectividad y los niveles de satisfacción de los
clientes hayan incrementado.
Crespo & Suárez (2013) en su tesis “Elaboración e Implementación de un Sistema de
Control Interno, caso “Multitecnos S.A.” de la ciudad de Guayaquil para el periodo 2012-
2013 ha podido identificar que la empresa MULTITECNOS S.A., no dispone de un Sistema
de Control Interno para ningún área de la empresa. MULTITECNOS S.A., no ha asignado
niveles de jerarquía ni de responsabilidad a cada área departamental, por lo que los
empleados no realizan a cabalidad sus funciones dejando todo a medias implicando que otras
personas terminen el trabajo desviando sus esfuerzos dejando inconclusas sus actividades
diarias, incrementando los costes de operación y errores en la operatividad de la empresa.
MULTITECNOS S.A., no tiene estipulada normativa o políticas algunas respecto a la
ejecución de procesos, ni como tampoco respecto al control y gestión de riesgos de la
empresa. Los principales beneficiarios de la propuesta serán los clientes o socios, quienes
podrán recibir una atención más rápida. Además, se beneficiará a los trabajadores quienes
asegurarán sus puestos de trabajo y eficiencia en sus actividades y a la empresa,
MULTITECNOS S.A., en general con su buen manejo y desarrollo. A continuación, se
mencionan algunas ventajas obtenidas con la implementación de nuestra propuesta:
Comunicación y diagramas de flujo entre departamentos de negocios, de apoyo y
administración. Asignación de funciones a los responsables por cada una de las actividades de
acuerdo a las áreas departamentales. Generación de políticas para cada uno de los puestos y
procesos de las áreas de negocio y de apoyo de MULTITECNOS S.A.
Méndez (2011) en su tesis “Análisis de los procesos administrativos de la panadería,
pastelería y charcutería “El Terminal”, ubicada en Yumare, Municipio Manuel Monge del Estado Yaracuy (2008)”. El presente trabajo de investigación se orienta a analizar los
procesos administrativos de la Panadería, Pastelería y Charcutería “El Terminal” ubicada en Yumare, Municipio Manuel Monge del Estado Yaracuy. El estudio se encuentra enmarcado en
una investigación de campo con modalidad descriptiva. La técnica de recolección de datos fue
por medio de una encuesta. La información obtenida de la aplicación del instrumento fue
4
procesada mediante un enfoque cualitativo utilizando técnicas propias de carácter descriptivos
y sustentada a través de las bases teóricas de estudio, concluyendo que planifican sus jornadas
y tareas realizadas únicamente en temporadas y fechas específicas no se efectúa un buen
mantenimiento preventivo solamente correctivo lo cual ocasiona paralización de sus labores,
lo cual no permite un eficiente desempeño al cumplir con los procesos administrativos ya que
el área de producción es pequeña y no permite una comodidad en las operaciones lo que
disminuye la producción siendo la oferta y la demanda de alto nivel, pero debido a los
inconvenientes no se cumplen a ritmo las exigencias por parte de la clientela, es necesario
destacar que los trabajadores deben planificar anticipadamente la cantidad de materia prima a
utilizar para llegar a un registro y control bajo una dirección satisfactoria al momento de la
venta. Y por último cabe afirmar que existe una buena materia disponible pero no se cuenta
con el personal capacitado para trabajar con las mismas.
Osorio González (2014) en su tesis “El proceso administrativo y sus efectos en los
establecimientos educativos privados en la ciudad de Quetzaltenango”, el objetivo principal
de la investigación, es determinar cómo manejan el Proceso Administrativo; y los efectos que
presentan en los establecimientos educativos privados en Quetzaltenango. En la cual se
analiza la importancia que tiene la adecuada aplicación en cada centro educativo, aunque no
es una empresa productora o comercializadora, brinda un servicio y como tal debe tener una
misión, visión y objetivos claros. Para la realización del estudio y análisis de la no aplicación
adecuada de los pasos del Proceso Administrativo en los establecimientos educativos de esta
ciudad, se incluyeron las variables de la presente tesis: Proceso Administrativo y
establecimientos educativos privados, del cual se tomó como énfasis los pasos del Proceso
Administrativo que son: Planeación, Organización, Dirección y Control. A través del
planteamiento del problema se enfocó la importancia que tiene la aplicación adecuada de los
pasos del Proceso Administrativo, se estableció que también es una herramienta que es
necesaria para el buen funcionamiento de las áreas de la empresa y con ella lograr el objetivo
que se determina. Dentro del planteamiento se estableció los objetivos, hipótesis, alcances y
limitaciones. Dentro del instrumento que se utilizó para la investigación, es un cuestionario
para encontrar las deficiencias o debilidades de todo el proceso. Esto se aplicó a los
directores, maestros, secretarias, se abarco el 75% siendo de 68 colegio del 100% que es de
90 establecimientos. El otro 25% no desearon aportar información. Se tabularon lo datos en
5
gráficas de sectores para luego interpretar los resultados. En base a ello se detectó que el
proceso no es aplicado por completo, es decir que hay planeación, pero la organización,
dirección y control es aplicado de manera incompleta, por lo cual afecta y hace que los
objetivos no se lleguen a cumplir. Por lo que se les proporciona una guía básica de cómo
ejecutar el Proceso Administrativo de manera adecuada en los centros educativos privados de
esta ciudad.
Mejía (2012) en su tesis “Evaluación del desempeño con enfoque en las competencias
laborales” (Estudio realizado con agentes de servicio telefónico en la ciudad de
Quetzaltenango), La presente investigación fue realizada en una empresa call center de la
ciudad de Quetzaltenango, el estudio fue realizado con agentes de servicio telefónico. El
objetivo principal fue determinar la importancia de la evaluación del desempeño con enfoque
en las competencias laborales en agentes de servicio telefónico, en el proceso de investigación
se logró comprobar la importancia de la evaluación del desempeño con enfoque en las
competencias laborales, ya que los resultados indican que es de gran influencia positiva en el
desempeño de los agentes, pues esta misma representa un medio que les exige mejora
continua en el servicio y atención que proporcionan al cliente, actualizarse en conocimientos
e incluso mejorar sus habilidades para poder cumplir con las competencias establecidas y
también desarrollar la actitud apropiada para desempeñarse con éxito en su puesto de trabajo.
La investigación también dio a conocer que los agentes consideran la evaluación como un
medio que les permite desarrollar al máximo sus habilidades personales y profesionales
gracias a la exigencia que esta requiere. Los instrumentos utilizados fueron la evaluación del
desempeño por competencias laborales y una encuesta que permitió recabar la percepción de
los agentes a cerca de la evaluación que se les realizó. El estudio es de tipo descriptivo por lo
que permitió la recolección de datos numéricos como situacionales que permitieron mayor
objetividad en el estudio. Se evidenció la importancia del enfoque de la evaluación del
desempeño por competencias laborales en agentes de servicio telefónico. Se logró demostrar
que la evaluación por competencias laborales es de gran importancia para identificar en qué
medida el agente de servicio telefónico está siendo productivo en su puesto de trabajo;
además permite complementar y agilizar las medidas de acción que corrijan y/o motiven
según los resultados del desempeño. Se logró identificar por medio de los resultados
obtenidos a través de la evaluación del desempeño que son cinco competencias fundamentales
6
las que determinan el éxito del puesto de trabajo de los agentes. Como resultado de la
evaluación del desempeño se logró determinar que los agentes de servicio telefónico tienen un
rendimiento superior en la competencia del nivel de inglés, y en la competencia eficiencia se
logró detectar un porcentaje significativo que muestra que los agentes están por debajo de lo
requerido por el puesto de trabajo. Se logró evaluar el desempeño con enfoque en las
competencias laborales, la cuales dieron como resultado que, son de gran influencia en el
desempeño de los agentes, pues esta misma representa un medio que les exige mejorar su
servicio y atención al cliente, actualizarse en conocimientos, e incluso mejorar sus habilidades
para poder cumplir con las competencias establecidas y también desarrollar la actitud
apropiada para desempeñarse con éxito en su puesto de trabajo. Por los resultados anteriores
se comprueba la hipótesis alterna de investigación, la cual enuncia que la evaluación del
desempeño por competencias laborales, tiene un impacto directo en el trabajo de los agentes
de servicio telefónico.
Bedoya (2010) en su tesis “La nueva gestión de personas y su evaluación de desempeño en
empresas competitivas” El desarrollo de la investigación ha permitido cumplir con los objetivos
planteados, al mismo tiempo nos permite comprobar las hipótesis de trabajo, por ello se esbozan
las siguientes conclusiones: 1. Los procesos de gestión de evaluación de desempeño están
sufriendo grandes modificaciones a fin de adecuarse a las nuevas exigencias de los escenarios
modernos. El estudio de la Función de los recursos Humanos y del proceso de Gestión de
evaluación de desempeño, así como de su adecuación a los nuevos tiempos, constituye un gran
desafío que las empresas deberán afrontar decididamente en los escenarios de mercados
globalizados, si desean ser competitivos y permanecer en ellos. El nuevo enfoque radica en el
análisis de las mejores prácticas empresariales y en la acción de revisar el cambio de RRHH y del
proceso de Gestión de la evaluación de su desempeño, especialmente en tres dimensiones:
Económica, social y tecnológica. La nueva gestión de personas y su evaluación de desempeño en
empresas competitivas. Conforme a Ley 2. La nueva concepción de los recursos humanos y el
establecimiento de un sistema de gestión de evaluación de su desempeño, incidirá en el desarrollo
de las empresas en un entorno de alta competitividad. El enfoque tradicional de evaluación de los
RRHH como una función aislada con estándares especiales está siendo reemplazado por un nuevo
enfoque sustentado en la Gestión de las personas como creadores de ventajas competitivas para la
empresa. Los métodos utilizados en
7
nuestra investigación orientan a la obtención de mejores resultados. 3. La globalización nos
presenta un nuevo entorno que tiene relación directa con los cambios en las empresas y en la
formación de los Recursos Humanos para hacerlas más competitivas. Sin embargo, los
Factores que pueden descarrilar los esfuerzos de cambio son: · La incapacidad de articular
una visión clara de los que debiera ser la función de RRHH Poco o ningún soporte
administrativo, tanto de la alta dirección como de los gerentes medios, Imposibilidad de
enfocarse en los procesos empresariales, Descuidar las creencias y valores de la gente, Falta
de asignación de la mejor gente al equipo de cambio. Con la globalización de los negocios, el
desarrollo tecnológico, el fuerte impacto del cambio y el intenso movimiento por la calidad y
productividad, surge una elocuente constatación en la mayoría de las organizaciones: la gran
diferencia, la principal ventaja competitiva de las empresas deviene de las personas que en
ellas trabajan. Son las personas que mantienen y conservan el statu quo y son ellas y
solamente ellas quienes generan y fortalecen la innovación y el futuro que vendrá a ser. 7. La
moderna gestión de personas se basa en tres aspectos fundamentales: Las personas como seres
humanos, las personas como activadores inteligentes de los recursos organizacionales, y, las
personas como socios de la organización. Las personas como seres humanos: dotados de
personalidad propia, profundamente diferentes entre sí, con una historia personal particular y
diferenciada, poseedores de conocimientos, habilidades, destrezas y capacidades
indispensables a la adecuada gestión de los recursos organizacionales. Personas como
personas y no como meros recursos de la organización. La nueva gestión de personas y su
evaluación de desempeño en empresas competitivas. Las personas como activadores
inteligentes de recursos organizacionales: como elementos impulsadores de la organización y
capaces de dotar de inteligencia, talento y aprendizaje indispensables a su constante
renovación y competitividad en un mundo de cambios y retos. Las personas como fuente de
impulso propio que dinamizan la organización y no como agentes pasivos, inertes y estáticos.
8. La evaluación del desempeño es una sistemática apreciación del desempeño del potencial
de desarrollo del individuo en el cargo. Toda evaluación es un proceso para estimular o juzgar
el valor, la excelencia, las cualidades de alguna persona. La Normalmente, la disminución de
costos, los recortes de personal y las directrices de la alta dirección no son razones
importantes para el cambio. La evaluación del desempeño es un concepto dinámico, ya que
los empleados son siempre evaluados con cierta continuidad, sea formal o informalmente, en
8
las organizaciones. Además, una evaluación del desempeño constituye una técnica de
dirección imprescindible en la actividad administrativa.
Araujo (2009) en su tesis “Inteligencia emocional y desempeño laboral en las
instituciones de educación superior públicas” La investigación tuvo como propósito
determinar la relación entre la Inteligencia Emocional y el Desempeño Laboral del Nivel
Directivo, en las Instituciones de Educación Superior Públicas del estado Trujillo, el estudio
se encuentra sustentado teóricamente por Goleman (1995, 1996, 2000), Chiavenato (2002),
Robbins (2004) y Benavides (2002). Se realiza dentro del paradigma positivista, tipo
descriptivo, cuantitativo correlacional, observacional, diseño no experimental transeccional
correlacional – causal. La población es finita, se restringe a los individuos con responsabilidad
gerencial y jerarquía de supervisores. Se diseñaron dos instrumentos, tipo escala Likert. Se
demostró la existencia de una relación alta y positiva entre las variables estudiadas.
Sanabia & Araujo (2009) en su tesis “El proceso administrativo en las pequeñas
empresas comerciales dedicadas a la venta al por mayor en CD. Obregón” señala que para
cualquier organización es fundamental que su proceso administrativo funcione de la manera
correcta, en las pequeñas empresas no es la excepción debido a que este tipo de negocios es
una gran generadora de empleo de cualquier estado como es el caso de Ciudad Obregón
Sonora.
Con lo antes mencionado y la importancia que conlleva la aplicación correcta del proceso
administrativo se llevó a cabo un estudio de campo para recolectar los datos necesarios mediante
un instrumento el cual fue aplicado de manera personal a los encargados de las empresas en
cuestión según la base única que contiene los datos generales de las mismas, todo ello realizado
con el fin de conocer cuál es la situación actual de su proceso administrativo y así identificar los
principales problemas administrativos, sin embargo, el resultado obtenido fue favorable debido a
que más del 60% de las empresas no presentan deficiencias en su proceso administrativo. Por otra
parte, se identificó el perfil de las personas encargadas de estos negocios que en su mayoría son
profesionistas cuya carrera es ajena a la administración de empresas, por lo que resulto atractivo
describir este aspecto y ver que los licenciados en administración no están ocupando los lugares
en los que deberían de estar. El administrar un negocio va más allá de estar a cargo de una
empresa, es decir, poner en práctica el buen funcionamiento del proceso administrativo, al cual
debe darse la debida atención, seriedad e
9
importancia debido a que a través de éste depende en gran parte la vida de un negocio. Con la
realización de esta investigación fue posible conocer cuál es la situación actual de nuestra
localidad en cuanto al manejo de su proceso administrativo, así mismo el identificar quienes
son las personas que se encuentran al frente del manejo de estas empresas, así como el
conocer el perfil de estas personas, sin embargo; a pesar de que los resultados obtenidos son
satisfactorios con un 80.88% de eficiencia y que no tienen semejanza alguna con las
investigaciones antes mencionadas, es importante señalar que las organizaciones no son
administradas por licenciados en administración cuyo desarrollo profesional es dedicado en
gran parte a una aplicación correcta del proceso administrativo. A pesar de que las
deficiencias encontradas son de un 19.12% es significativo que se tomen en consideración
para que estas empresas no corran los riesgos y fracasen por no dar la debida importancia o
bien que la aplicación del proceso administrativo sea descuidada para atender otros aspectos
de la organización. Se llegó a la conclusión que esta investigación resultó satisfactoriamente
debido a la participación de algunas empresas sucursales cuya matriz se encuentra fuera del
Estado, por lo tanto; este tipo de empresas poseen todos los elementos del proceso
administrativo y los aplican de igual manera en cada una de sus empresas sin importar la
ubicación de la misma. Cabe señalar que las demás empresas que participaron en la
investigación si aplican los elementos evaluados para efectos de este trabajo, lo cual indica
que las empresas de la localidad no carecen de una la cultura administrativa.
Por último, se identificó que las personas encargadas de la administración de los negocios
o bien los gerentes, se encontró que la mayoría no son los dueños o propietarios de las
organizaciones que fueron objeto en esta investigación como se menciona en el primer
capítulo.
Silva (2013) en su tesis “Diseño de un sistema de control interno aplicable al área
administrativa y contable en la compañía INSERNIN C.A. dedicada a la producción y venta
de adoquines”, la compañía, básicamente depende del desempeño y la calidad de servicio y
bienes que entregue, especialmente en sus niveles más elementales, no cuenta con adecuados
procesos contables y administrativos que le faciliten un eficiente desenvolvimiento. En el
área administrativa, al contratar al personal no se les provee el suficiente entrenamiento para
las funciones asignadas; además no se realizan evaluaciones periódicas. Las funciones que
desempeña el personal son conocidas por la experiencia que posee cada empleado; más no
10
porque disponen de procedimientos preestablecidos que definan un adecuado control de las
actividades. No existen documentos por escrito como: manuales organizativos, y normativos,
sí como tampoco no disponen de políticas por escrito ni de procedimientos adecuados para la
administración de los inventarios, que sustenten el control interno; y se genere información
confiable sobre la cual se puedan fundamentar decisiones operativas y financieras importantes
en forma satisfactoria. En el área contable, el exceso de confianza en las tareas del contador
general hacia el asistente contable, origina una información financiera poco confiable, pues
no se emiten correctamente las retenciones por IVA, debido a que el asistente no se encuentra
actualizado en materia de tributación. Además, cuando se realizan arqueos de caja chica los
procedimientos y el respaldo del documento, no son verificados por el contador general. La
falta de inspección y notificaciones sobre materiales obsoletos y sobrantes, limita la
investigación de minimizar en el futuro los daños de los productos y así como tampoco,
permite tener un conocimiento en el área que se origina este problema. Las medidas de
seguridad contra incendio en las instalaciones de producción; son inadecuadas al no poseer un
número determinado de extintores por área, considerando el tamaño de la planta, y el número
de personas que trabajan en sus instalaciones. En la actualidad, la Compañía Industria de
Servicios y Negocios Inmobiliarios INSERNIN C.A. no posee un adecuado sistema de
Control Interno que garantice la información periódica, completa y oportuna para la toma de
decisiones, pues a pesar de que se desenvuelve en medio de la ley de la oferta y la demanda, y
su viabilidad depende por entero del propio desempeño y localidad de bienes y servicios que
entregue, el funcionamiento y manejo interno tanto administrativo como contable no está
siendo satisfactorio. El comportamiento de la compañía a través del tiempo se ha ido
deteriorando, por no disponer de adecuados procedimientos para detectar deficiencias en la
administración originando procesos poco confiables, y la falta de providencia para la
protección razonable de sus registros, le impiden alcanzar niveles óptimos de competitividad,
por tal motivo por efecto de evaluación de Control Interno se aplicó cuestionarios de Control
Interno, matriz de evaluación de Control Interno, pruebas de recorrido e indicadores de
gestión, y se obtuvo las siguientes deficiencias que a continuación se detalla: Área Recursos
humanos, no existen documentos por escrito como: manuales de funciones y procedimientos,
así como tampoco no disponen de procedimientos adecuados de archivo; sobre documentos y
requisitos esenciales que generan información confiable y transparencia del proceso de
11
selección y reclutamiento, inducción, evaluación y contratación del personal. Área de
Inventario-bodega, no se cumple el procedimiento de Control para realizar un Inventario
periódico, que permitan determinar excesos en los costos y materiales obsoletos.
Adicionalmente los documentos utilizados no se encuentran resguardados por una persona
responsable.; así como tampoco, disponen de las suficientes medidas de seguridad como:
extintores. Área de contabilidad, La falta de procedimientos por escrito origina el
incumplimiento de la política sobre el arqueo de caja. No se han establecido procedimientos
específicos para el registro de los comprobantes de retención efectuados por la compañía, y
al no poseer parámetros como: firmas de responsabilidad, se refleja una información
financiera errónea, por exceso de confianza en tareas contables. En todas áreas no disponen
de indicadores de Gestión que les permitan medir el cumplimiento de las políticas
establecidas por la Compañía 2.2. Bases teóricas
2.2.1. Control de procesos
El control es una de las principales actividades administrativas dentro de las
organizaciones; encargado de verificar el desempeño de distintas áreas o funciones de
una organización. Por ello implica una comparación entre un rendimiento esperado y
un rendimiento observado, para verificar si se están cumpliendo los objetivos de forma
eficiente y eficaz y tomar acciones correctivas cuando sea necesario. Así mismo la
función de control se relaciona con la función de planificación, porque el control busca
que el desempeño se ajuste a los planes. Finalmente, el control es medir y corregir las
actividades de subordinados para asegurarse que los eventos se ajustan a los planes.
(Koontz & O'Donnel, 2009)
El control es una de las principales actividades administrativas dentro de las
organizaciones; encargado de verificar el desempeño de distintas áreas o funciones de
una organización. Po ello implica una comparación entre un rendimiento esperado y
un rendimiento observado, para verificar si se están cumpliendo los objetivos de forma
eficiente y eficaz y tomar acciones correctivas cuando sea necesario. Así mismo la
función de control se relaciona con la función de planificación, porque el control busca
que el desempeño se ajuste a los planes. Finalmente, el control es medir y corregir las
12
actividades de subordinados para asegurarse que los eventos se ajustan a los
planes. (Koontz & O'Donnel, 2009)
Tipos de control
Control de gestión
Se refiere a la evaluación de las actividades administrativas que se realizan en los
distintos niveles. Se focaliza en los niveles superiores y medios de la organización.
Puede incluir elementos de largo plazo, como la estrategia de inversiones o los procesos
de planificación (Osorio González , 2014) Control financiero
Tiene en cuenta información financiera y contable, como ciertas ratios
financieros, para evaluar la capacidad de la organización de pagar sus deudas y disponer
de fondos suficientes para financiar su actividad operativa (Sanabia Cosio & Araujo
Hernández, 2009) Control de operaciones
Verifica que las actividades principales de la empresa se estén desarrollando de
acuerdo a lo planeado. Se concentra en los niveles inferiores y medio de la organización,
y en el corto plazo. Suele estar estandarizado, es decir, que las observaciones o
mediciones se realizan periódicamente (Hernández & Rodríguez, 2007) 2.2.2. Desempeño Laboral
El Desempeño Laboral se puede definir, según Bohórquez, como el nivel de
ejecución alcanzado por el trabajador en el logro de las metas dentro de la organización
en un tiempo determinado (citado en Araujo y Guerra, 2007). Además, otra definición
interesante es la que usa Chiavenato, ya que expone que el desempeño es eficacia del
personal que trabaja dentro de las organizaciones, la cual es necesaria para la
organización, funcionando el individuo con una gran labor y satisfacción laboral (citado
en Araujo y Guerra, 2007) En este sentido, el desempeño laboral de las personas va a
depender de su comportamiento y también de los resultados obtenidos. Indicadores para la evaluación del desempeño.
Los indicadores para la evaluación del desempeño son de suma importancia para
la empresa y para que esta sea eficiente y productiva, a continuación se muestran los
13
indicadores más importantes en los cuales podemos saber la situación de la empresa y
saber si requiere de una evaluación del desempeño: Indicadores financieros: sin lugar a
duda un indicador de que se debe de evaluar al personal es el estado financiero de la
empresa, (flujo de caja; utilidades; retorno sobre la inversión; relación costo/beneficio).
Para lograr una reducción de costos e incremento de productividad en las empresas es
importante contar con el personal eficiente en sus labores y para estas asignaciones se
debe de implementar la evaluación del desempeño, indicadores relacionados con el
cliente: es de suma importancia que cada empleado se le asigne una labor de acuerdo a su
perfil de lo contrario puede caer en la frustración o estrés lo cual conlleva a mala atención
a clientes (Satisfacción del cliente externo o interno; tiempo de entrega de los pedidos;
competitividad en precios o calidad; franja cubierta del mercado), indicadores internos: es
de suma importancia seleccionar a los empleados según sus aptitudes y actitudes para
mejorar la eficiencia de la empresa y por lo tanto todos sus indicadores. (Tiempos de
proceso; índices de seguridad; índices de reproceso; ciclos del proceso), indicadores de
innovación: es importante que los empleados cuenten con el perfil indicado de acuerdo al
puesto esto generara mejoras continuas en todos los procesos, (Desarrollo de nuevos
procesos y productos; proyectos de mejoramiento; calidad total; investigación y
desarrollo). Responsables de la evaluación del desempeño
En toda empresa debe de existir un responsable de evaluar al personal, este por lo
regular se le atribuye al gerente, supervisor, coordinador, sin embargo también puede
asignarse a un personal especial para este trabajo, la evaluación del desempeño en las
Pymes se le puede atribuir a: el Gerente.- Es el más indicado por sus facultades de
manejo de personal y como responsable de la empresa o área, al departamento de
Recursos Humanos.-Es el departamento encargado de la selección del personal y por lo
tanto el responsable de las actitudes y aptitudes de los empleados, al equipo de trabajo.-
Son los responsables debido a que ellos son los líderes del grupo y por lo tanto de
conocer a detalle a sus subordinados, a un comité de evaluación.- Se puede asignar a un
comité que se especialice en la evaluación del desempeño, el empleado.- Es de suma
importancia que el empleado se auto evalué y se comprometa con la empresa y así genere
grupos auto dirigidos, evaluación de 360 grados.- Cada persona es evaluada por las
14
personas de su entorno, significa que con cualquier persona con la que mantenga
interacción participa en su evaluación (gerente o supervisor, colegas, clientes,
subordinados). Obstáculos para medir eficientemente el rendimiento.
Si se presentan obstáculos pata medir eficientemente el rendimiento del
trabajador: ¿Cómo pueden los directivos garantizar una medida precisa del rendimiento
de un trabajador?
El medio más importante consiste en entender los obstáculos que hay que superar.
Los directivos se enfrentan al menos a cinco desafíos en este sentido: los errores y el
sesgo de la persona que realiza la evaluación.-En todo proceso puede existir los errores
aleatorios o sistemáticos, estos pueden arrojar información poca precisa a la toma de
decisiones en la empresa, la influencia de los gustos.-Es común que en algunos procesos
de evaluación existan ciertas tendencia o influencias esto puede afectar en la eficiencia
del empleado con respecto a su actividad asignada, la política de la organización.-En
algunas empresas las propias políticas impiden el desarrollo de la evaluación del
desempeño y el enfoque hacia el individuo o hacia el grupo. En algunas empresas se
tienen cierto enfoque o ideas de que el individuo o empleado no cuenta con la facultad de
tomar decisiones con respecto a la evaluación del desempeño. La evaluación del desempeño laboral
La evaluación del desempeño se define como un proceso sistemático mediante el
cual se evalúa el desempeño del empleado y su potencial de desarrollo de cara al futuro.
Kast, Fremont; Rosenzweig, James (1985).
Los pasos a seguir para valorar el rendimiento de cada miembro de la
organización tienen la finalidad de establecer estrategias para la solución de problemas,
motivar a los trabajadores y fomentar su desarrollo personal dentro de la empresa.
La evaluación del desempeño es la que permite la medición del potencial
humano de cada empleado para determinar su potencial con respecto a un puesto así
mismo fortalece el tratamiento del potencial humano como una ventaja competitiva.
Brinda oportunidades de crecimiento y de condiciones efectivas de participación
de todos los miembros de la organización según los objetivos organizacionales e
individuales. (Chiavenato, 2002)
15
Objetivos de la evaluación del desempeño laboral.
Según Feldman, R. S. (1998), el objetivo de la evaluación del desempeño es
proporcionar una descripción exacta y confiable de la manera como el empleado realiza
sus labores y cumple con sus responsabilidades. Para cumplir este objetivo el sistema de
evaluación de desempeño debe estar directamente relacionados con el cargo/puesto y ser
prácticos y confiables.
El empleado debe saber no solo acerca del cambio planeado, sino saber también
por qué y cómo deberá implementarse este, debe recibir retroalimentación adecuada y
reducir desacuerdos con respecto a su actuación en la organización.
La evaluación del desempeño no es un fin en sí mismo, sino un instrumento, un
medio, una herramienta para mejorar los resultados de los recursos humanos de la
empresa., los principales objetivos de la evaluación del desempeño son los siguientes. Adaptación del individuo al cargo.
Dentro de los objetivos de la evaluación del desempeño esta la adaptación del
individuo al cargo asignado, es decir con una evaluación se puede conocer si el trabajador
cumple o no con los requisitos para el puesto que se le ha asignado, de tal manera que si
no los cumple por medio de la evaluación se le podrá proporcionar información para que
mejor día a día y así su adaptación al cargo sea más rápida.
Es de suma importancia conocer las aptitudes y actitudes de cada trabajador, de
tal manera que cuando existan capacitaciones a los
Empleados las sepamos asignar según el perfil del trabajador y así las
aprovecharlas a favor de la empresa. Ascensos e incentivos.
En la mayoría de las empresas cuando se dan los asensos existen problemas u
conflictos por los trabajadores no ascendidos, esto se debe a que no tienen en claro el por
qué se dan los asensos o promociones a algunos trabajadores, uno de los objetivos del
manual básico para la evaluación del desempeño en las pymes es evitar es evitar
conflictos y mal entendidos cuando se presenten los asensos, es decir que los trabajadores
conozcan a detalle el porqué del ascenso o el por qué no.
Uno de los objetivos del manual básico de la evaluación del desempeño es
proporcionar información precisa y detallada de la eficiencia de cada trabajador, de tal
16
manera que al momento de incentivar por buen desempeño a algún trabajador este sepa
el porqué. Es de importancia proporcionarles los resultados a todos los trabajadores
indicando por qué se incentivó a ciertos trabajadores y por qué no se le incentivo a otros.
Es importante conocer y reconocer a los trabajadores destacados, un objetivo del manual
básico para la evaluación del desempeño laboral en las pymes es conocer a que
trabajadores de les estimulará o reconocerá por su eficiencia, este estímulo o
reconocimiento puede ser por medio de un diploma o un reconocimiento verbal. Auto-perfeccionamiento del empleado.
El auto perfeccionamiento del empleado para la evaluación del desempeño en las
pymes puede guiar al trabajador hacia un auto-perfeccionamiento constante, es decir darle
a conocer al trabajador lo que se espera de él y darle a conocer sus fallas, así como sus
aciertos para que este mejore día con día.
Estímulo a la mayor productividad.
Es importante conocer y reconocer a los trabajadores destacados, un objetivo del
manual básico para la evaluación del desempeño laboral en las pymes es conocer a que
trabajadores de les estimulará o reconocerá por su eficiencia, este estímulo o
reconocimiento puede ser por medio de un diploma o un reconocimiento verbal Conocimiento de los estándares de desempeño de la empresa.
Es de suma importancia que los trabajadores conozcan los estándares de la
empresa, de tal manera que se ajusten a ellos, uno de los objetivos del manual básico para
la evaluación del desempeño laboral en las Pymes será el tener información detallada de
los trabajadores para conocer si realmente están a la par de los estándares de la empresa. Retroalimentación de información al individuo.
Uno de los para el cual nos sirve el presente manual es la recaudación de
información sobre el rendimiento laboral para así genera una retroalimentación de los
empleados para una mejora continua. ¿Qué es la valoración del desempeño?
La valoración del desempeño es identificar, medir y gestionar el rendimiento de
las personas de una organización para el desarrollo tanto del empleado, así como el de la
empresa.
17
Las organizaciones suelen realizar una valoración del rendimiento con fines:
administrativos: (decisiones sobre las condiciones laborales de un empleado, teniendo en
cuenta las promociones y las recompensas) y desarrollo: (decisiones sobre el
fortalecimiento de las capacidades laborales del empleado sin olvidar los consejos y la
formación).
Ventajas de valorar el desempeño.
Es de suma importancia conocer las ventajas de valorar el desempeño debido a
que con estas se debe de estimular al empleado dándoselas a conocer para que este se
motive y conozca de qué manera le ayudara el ser evaluado , las ventajas del punto de
vista del empleado y desde el punto de vista de la empresa son las siguientes: desde el
punto de vista del empleado: la información sobre el desempeño obtenido es necesaria y
deseada por los empleados, la mejora del rendimiento requiere una valoración previa, por
la justicia, es necesario que se midan las diferencias de rendimientos entre los empleados,
la valoración y el reconocimiento puede motivar a los trabajadores. Desde el punto de
vista de la organización: puede evaluar el potencial humano a corto, mediano y largo
plazo, y definir la contribución de cada empleado, puede identificar a los empleados que
necesitan capacitación en determinadas áreas y determinar a los empleados que tienen
condiciones para ascender transferirlos y les ofrece oportunidades a los empleados no
solo con asensos sino como desarrollo profesional. 2.3.Definición de términos básicos
Calidad de vida laboral: La calidad de vida laboral en el trabajo representa el grado de
satisfacción de las necesidades de los miembros de la empresa mediante su actividad en
ella.
Capacitación: Entrenamiento al personal, el mismo que cubrirá el aprendizaje y la
aplicación de nuevas técnicas, carencias que pudiere haber en la formación individual o
actualizará conocimientos adquiridos por los trabajadores.
Capacitación: Entrenamiento al personal, el mismo que cubrirá el aprendizaje y la
aplicación de nuevas técnicas, carencias que pudiere haber en la formación individual o
actualizará conocimientos adquiridos por los trabajadores.
Clima Laboral: Factor que diagnostica el ambiente interno de trabajo, analizando las
relaciones laborales existentes que influyen en el funcionamiento de la organización.
18
Competencias: Son todas aquellas características personales como conocimientos,
destrezas, habilidades, etc., requeridas para desempeñar las labores con eficacia.
Estrategia de operaciones: plan a largo plazo que busca mejorar la competitividad de la
compañía. Parte de un análisis del entorno, del mercado y de los competidores, así como
de un estudio de los recursos internos disponibles, para fijar unos objetivos y una hoja de
ruta. Dentro de ello están las programaciones de las acciones y el seguimiento para medir
si se cumplen los objetivos en el plazo marcado son elementos clave.
Gestión de talento humano: El conjunto de políticas y prácticas necesarias para dirigir
los aspectos de los cargos relacionados con las personas o recursos incluidos:
reclutamiento, selección, capacitación, recompensas, evaluación de desempeño.
Mejora de Procesos: optimizar la efectividad y la eficiencia, mejorando también los
controles, reforzando los mecanismos internos para responder a las contingencias y las
demandas de nuevos y futuros clientes.
Perfil del cargo: En el sistema de gestión de Talento Humano, es la descripción de todas
las competencias esenciales para obtener valor agregado en el desempeño de un cargo en
particular.
Recursos humanos: En la administración de empresas, se denomina recursos humanos al
trabajo que aporta el conjunto de los empleados o colaboradores de esa organización. 3. HIPOTESIS
H0: Un taller de gestión de control de procesos NO mejora el desempeño laboral de los
colaboradores de la empresa Alpecorp S.A. de la ciudad de Trujillo, 2016
H1: Un taller de gestión de control de procesos mejora el desempeño laboral de los
colaboradores de la empresa Alpecorp S.A. de la ciudad de Trujillo, 2017.
4. OBJETIVOS
4.1. General
Determinar en qué medida la implementación de un taller de gestión de control de
procesos mejora el desempeño laboral de los colaboradores de la empresa Alpecorp S.A.
de la ciudad de Trujillo-2016
19
4.2 Específicos
- Determinar el desempeño laboral antes de la aplicación del taller de gestión de
control de proceso (Pre-tes).
- Aplicar un Taller de Gestión de control de procesos.
- Determinar el desempeño laboral después de la aplicación del taller de gestión de
control de procesos (Pos-Tes).
- Validar estadísticamente el efecto del taller.
.
20
Capítulo II
Metodología
1. POBLACION
La población estará constituida por los Trabajadores (Damas y Varones) de la empresa
ALPECORP S.A.
Tabla 1 Población participante
Trabajadores N° de Empleados %
Área administrativa 10 50
Área operativa 10 50
Total 20 100
2. MUESTRA
La muestra será parte de la población, ya que esta está conformada por 50 empleados de los
cuales hemos elegido 10 de del área administrativa y 10 del área operativa.
3. DISEÑO DE INVESTIGACION
El diseño de investigación utilizado para esta investigación es pre-experimental, el cual
utilizará un grupo único para la aplicación del pre test y post test. Hernández, et al (2003)
Dónde:
G: Muestra
O1: Es la primera observación que se hace a la muestra (pre test)
X: Taller
O2: es la segunda observación (post test)
21
3.1. Variables
Variable Dependiente:
Taller control de procesos
Programa destinado a mejorar la definición de procesos administrativos a
través de desarrollo de indicadores, control, corrección y planes estratégicos para
lograr un desempeño administrativo productivo, eficiente, estable y predecible.
Variable Independiente:
Desempeño Laboral
Según Bohórquez, Es el nivel de ejecución alcanzado por el trabajador en el
logro de las metas dentro de la organización en un tiempo determinado (citado en
Araujo y Guerra, 2007).
3.2. Matriz de Operacionalización
Tabla 2 Operacionalización de variables
Variables Definición Dimensiones indicadores Escala
Operacional
Dimensión
Taller Asistencia y logro Establecimiento de Desarrollo de Likert
control de las actividades estándares estándares de proceso,
de de taller.
Medición de desempeño indicadores de
procesos cumplimiento
Desarrollo de
responsabilidades
Corrección de Problemáticas
desviaciones encontradas
Medidas de
contingencia
Puntos críticos de control Estándares físicos
Estándares de costos
22
Variables Definición Dimensiones indicadores Escala
Operacional
Dimensión
Estándares de capital
Estándares de ingresos
Estándares de
programas
Estándares intangibles
Planes estratégicos como Metas como
puntos de control estándares
retroalimentación
Proyección a futuro
Requisitos de control
Planes y puestos
Adaptación a cada
jefes supervisor
Desempe Nivel alcanzado en Cumplimiento Likert
ño instrumento de
Conocimiento del trabajo
Laboral medición de
Disciplina
desempeño laboral
Capacidad de aprendizaje
deacuerdo al
Orientación a resultados
siguiente puntaje:
Relaciones de
Comunicación
Medio 0-15
Alto 16-18
Muy alto 19-20
4. INSTRUMENTOS Y TECNICAS EMPLEADOS PARA LA RECOLECCION DE
DATOS
4.1. Instrumentos
Instrumento de medición del desempeño laboral
23
Test de Desempeño Laboral (Meléndez Narváez , 2003)
Este test enfoca aspectos como: cumplimiento, el conocimiento del trabajo, la
disciplina, la capacidad de aprendizaje, la orientación a resultados y las relaciones en
la comunicación, a la vez se los obtiene considerando respuestas como son siempre,
frecuentemente, alguna vez y rara vez.
DIMENSIÓN ÍTEMS ESCALA
Cumplimiento 4 Likert (1-4)
Conocimiento del trabajo 4 Likert (1-4)
Disciplina 4 Likert (1-4)
Capacidad de aprendizaje 4 Likert (1-4)
Orientación a resultados 4 Likert (1-4)
Relaciones de comunicación 4 Likert (1-4)
Rango de puntaje total 96 puntos
Escala ordinal
Bajo 1-32
Medio 33-64
Alto 65 - 96
4.2. Técnicas
Las técnicas a utilizar son dos: la observación y la encuesta:
- La observación se utilizará en el desarrollo del programa de control de procesos
- La encuesta se utilizará para la medición de la variable desempeño laboral 5. PROCEDIMIENTO Y ANÁLISIS DE LA INFORMACION
Para la variable taller, se utilizará la ficha de observación, la misma que deberá
ser cumplida en el logro de capacidades, para lo cual se utilizará la estadística descriptiva
y el diagrama de frecuencias.
Para la variable desempeño laboral se utilizará, la estadística descriptiva,
el diagrama de frecuencias.
Para la demostración de hipótesis se utilizará la estadística inferencial, para lo
cual se utilizará por ser la escala de la variable ordinal tipo Likert el estadístico de Chi
Cuadrado y el coeficiente de contingencia Chi cuadrado.
24
RESULTADOS
25
Capítulo III
Resultados
1. Con respecto al objetivo específico 1, determinar el desempeño laboral antes de la
aplicación del TGCP
Tabla 3 Evaluación del desempeño laboral antes de aplicación de taller
Conocimiento
Capacidad Orientación a Relaciones
Cumplimiento Disciplina de
TOTAL del trabajo
resultados comunicación
Categoría
aprendizaje
F % F % F % F % F % F % F %
Bajo 14 70% 6 30% 5 25% 6 30% 5 25% 12 60% 7 35%
Medio 6 30% 14 70% 15 75% 13 65% 10 50% 1 5% 13 65%
Alto 0 0% 0 0% 0 0% 1 5% 5 25% 7 35% 0 0%
Total 20 100% 20 100% 20 100% 20 100% 20 100% 20 100% 20 100%
Fuente: Encuesta realizada
Con respecto a la variable evaluación del desempeño laboral un 35 % de
encuestados (7 participantes) obtuvieron un nivel bajo, un 65 % de encuestados
(13 participantes) obtuvieron un nivel medio y un 0 % de encuestados (0
participantes) obtuvieron un nivel alto.
Con respecto a la dimensión cumplimiento se aprecia que un 70% de encuestados
(14 participantes) obtuvieron un nivel bajo, un 30% de encuestados (6 participantes)
obtuvieron un nivel medio y un 0% de encuestados (0 participantes) obtuvieron un nivel
alto.
Con respecto a la dimensión conocimiento del trabajo se aprecia que un 30% de
encuestados (6 participantes) obtuvieron un nivel bajo, un 70 % de encuestados (14
participantes) obtuvieron un nivel medio y un 0% de encuestados (0 participantes)
obtuvieron un nivel alto.
Con respecto a la dimensión disciplina se aprecia que un 25 % de encuestados (5
participantes) obtuvieron un nivel bajo, un 75 % de encuestados (15 participantes)
obtuvieron un nivel medio y un 0% de encuestados (0 participantes) obtuvieron un nivel
alto.
26
Con respecto a la dimensión capacidad de aprendizaje se aprecia que un 30 % de
encuestados (6 participantes) obtuvieron un nivel bajo, un 65 % de encuestados (13
participantes) obtuvieron un nivel medio y un 5% de encuestados (1 participantes)
obtuvieron un nivel alto.
Con respecto a la dimensión orientación a resultados se aprecia que un 25 %
de encuestados (5 participantes) obtuvieron un nivel bajo, un 50 % de encuestados (10
participantes) obtuvieron un nivel medio y un 25 % de encuestados (5 participantes)
obtuvieron un nivel alto.
Con respecto a la dimensión relación de comunicación se aprecia que un 60%
de encuestados (12 participantes) obtuvieron un nivel bajo, un 5 % de encuestados (1
participantes) obtuvieron un nivel medio y un 35 % de encuestados (7 participantes)
obtuvieron un nivel alto. Los resultados se aprecian en la figura 1.
Figura 1 Evaluación del desempeño laboral en función de su perfil de puesto
25
20 0 0 0 1
5
0
15 6 7
14 15
13
1 13
10
14
10
12
5
6 5
6
5
7 0
Cumplimiento Conocimiento Disciplina Capacidad de Orientación a Relaciones TOTAL del trabajo aprendizaje resultados comunicación
Bajo
Medio
Alto
Fuente: Tabla 1
27
2. Con respecto al objetivo específico 2, aplicar un Taller de Gestión de control de
procesos
Se desarrolló un taller de control de proceso en la empresa Alpecorp S.A. que se
enfocó en 5 dimensiones: Establecimiento de estándares, Medición de desempeño,
Corrección de desviaciones, Puntos críticos de control, Planes estratégicos como puntos
de control. Participo todo el personal, y se llevó a cabo en 6 sesiones de 2 horas extra
laborales. El detalle se muestra en el anexo 03.
3. Con respecto al objetivo específico 3, determinar el desempeño laboral después de
la aplicación del TGCP
Tabla 4 Evaluación del desempeño laboral en función de su perfil de puesto
Cumplimient Conocimiento
Capacidad Orientación
Relaciones
Disciplina de
TOTAL o
del trabajo
a resultados
comunicación
Cat
ego
rí
a
aprendizaje
F % F % F % F % F % F % F %
Bajo 3 15% 2 10% 5 25% 1 5% 3 15% 4 20% 0 0%
Medio 6 30% 5 25% 5 25% 10 50% 2 10% 3 15% 11 55%
Alto 11 55% 13 65% 10 50% 9 45% 15 75% 13 65% 9 45%
Total 20 100% 20 100% 20 100% 20 100% 20 100% 20 100% 20 100%
Fuente: Encuesta realizada
Con respecto a la variable evaluación del desempeño laboral un 0 % de
encuestados (0 participantes) obtuvieron un nivel bajo, un 55 % de encuestados (11
participantes) obtuvieron un nivel medio y un 45 % de encuestados (9 participantes)
obtuvieron un nivel alto.
Con respecto a la dimensión cumplimiento se aprecia que un 15% de encuestados
(3 participantes) obtuvieron un nivel bajo, un 30 % de encuestados (6 participantes)
obtuvieron un nivel medio y un 55 % de encuestados (11 participantes) obtuvieron un
nivel alto.
Con respecto a la dimensión conocimiento del trabajo se aprecia que un 10% de
encuestados (2 participantes) obtuvieron un nivel bajo, un 25 % de encuestados (5
28
participantes) obtuvieron un nivel medio y un 65 % de encuestados (13 participantes)
obtuvieron un nivel alto.
Con respecto a la dimensión disciplina se aprecia que un 25 % de encuestados (5
participantes) obtuvieron un nivel bajo, un 25 % de encuestados (5 participantes)
obtuvieron un nivel medio y un 50% de encuestados (10 participantes) obtuvieron un
nivel alto.
Con respecto a la dimensión capacidad de aprendizaje se aprecia que un 5 % de
encuestados (1 participantes) obtuvieron un nivel bajo, un 50 % de encuestados (10
participantes) obtuvieron un nivel medio y un 45 % de encuestados (9 participantes)
obtuvieron un nivel alto.
Con respecto a la dimensión orientación a resultados se aprecia que un 15 %
de encuestados (3 participantes) obtuvieron un nivel bajo, un 10 % de encuestados (2
participantes) obtuvieron un nivel medio y un 75 % de encuestados (15 participantes)
obtuvieron un nivel alto.
Con respecto a la dimensión relación de comunicación se aprecia que un 20 %
de encuestados (4 participantes) obtuvieron un nivel bajo, un 15 % de encuestados (3
participantes) obtuvieron un nivel medio y un 65 % de encuestados (13 participantes)
obtuvieron un nivel alto. Los resultados se aprecian en la figura 2. Figura 2 Evaluación del desempeño laboral en función de su perfil de puesto
25
20
10
9
9 15 11 13 13 15
10
6 5
10
3 11
5 5
2
3 5 3 4 0
2 1
0
Cumplimiento Conocimiento Disciplina Capacidad de Orientación a Relaciones TOTAL del trabajo aprendizaje resultados comunicación
Bajo
Medio
Alto
Fuente: Tabla 1
29
4. Con respecto al objetivo específico 4 validar estadísticamente el efecto del taller de
control de procesos
Con respecto a la determinación si existe diferencia estadística significativa entre
el desempeño laboral antes y después de la aplicación del taller de gestión de procesos en
los colaboradores de la empresa Alpecorp S.A. de la ciudad de Trujillo 2016 con un nivel
de confiabilidad del 95% 5. Planteamiento de hipótesis
H0 No existe diferencia estadística significativa entre el desempeño laboral antes
de la aplicación del taller de gestión de control de procesos y el nivel de desempeño
laboral oral después del taller de gestión de control de procesos
H1 Si existe diferencia estadística significativa entre el desempeño laboral antes
de la aplicación del taller de gestión de control de procesos y el nivel de desempeño
laboral oral después del taller de gestión de control de procesos. 6. Estadístico de contraste
El estadístico de contraste a utilizar para determinar la validez de la hipótesis estadística
se usará la prueba de Chi Cuadrado por tratarse de variables ordinales, con un nivel de
confianza del 95%. Para determinar la intensidad de asociación se utilizará el
coeficiente de contingencia Chi cuadrado con un nivel de confiabilidad del 95%
7. Resultados
Los resultados obtenidos en las 20 observaciones antes y 20 observaciones después a
cada uno de los sujetos de estudio fueron introducidas al programa SPSS para
determinar el valor del Coeficiente de Chi Cuadrado con un nivel de confianza del 95%
30
Tabla 6 Resultado de Pruebas de chi-cuadrado para hipótesis estadística, nivel de
confianza 95%
Sig. asintótica
Valor l (bilateral)
Chi-cuadrado de Pearson 20,058 9 0,018
Fuente: Resultado de observaciones pre test y post test anexo 2
Con respecto a la intensidad de asociación se calculó el coeficiente
de contingencia encontrándose 2= 0.646, p = 0.018.
8. Interpretación
Dado que el p valor resultante es p = 0.018 < 0.05 se rechaza la hipótesis nula y
se acepta la hipótesis alternativa: “Si existe diferencia estadística significativa entre el
desempeño laboral antes de la aplicación del taller de gestión de control de procesos y el
nivel de desempeño laboral oral después del taller de gestión de control de procesos”
Con respecto a la intensidad de asociación (2= 0.646, p = 0.018) se afirma que la
intensidad de asociación es media con un 95% de confianza.
31
Capítulo IV
Discusión de resultados
Nuestros resultados obtenidos muestran un significativo porcentaje de desempeño laboral
en categoría baja (35%) y un alto en categoría media (65%) y 0% en nivel de desempeño alto. Se
desarrolló el taller de control de procesos en la empresa ALPECORP S.A. Donde se destacó el
negocio de la empresa y con cada área y trabajador colabora con el proceso total, las
consecuencias de sus trabajos defectuosos, y el nuevo sistema de indicadores de cumplimiento y,
estándares fijos, puntos críticos de control, y su rol en los planes estratégicos.
Nuestros resultados coinciden con los de Coello (2014) el mismo que destaca que la falta
de comunicación como un causante del bajo rendimiento laboral, es importante destacar, que la
mayoría de empleados, no fueron especialistas en su ramo, nunca tuvieron al ser contratados un
perfil de cargo, o un manual de funciones, se les dijo día a día lo que tenían que hacer y
desconocen el negocio.
No se hizo un proceso de inducción, la inducción es un proceso de vital importancia
dentro de una organización a pesar de que muchos gerentes no la toman en cuenta, a través de
ella se pueden implementar uno de los programas que normalmente se ignoran en la mayoría;
que es familiarizar al nuevo trabajador con la empresa y con los compañeros de trabajo, su
cultura, sus principales directivos, su historia, sus políticas, manuales que existe dentro de la
empresa. Al respecto (Joaquín & Gutiérrez: Thomson, 2002) señalan que este proceso se efectúa
antes de iniciar el trabajo para el cual ha sido contratado, evitando así los tiempos y costos que se
pierden tratando de averiguar por sí mismos, en qué empresa ha entrado a trabajar, qué objetivos
tiene, quién es quien, a quién recurrir para solucionar un problema, cuáles son las actitudes no
toleradas, funciones y entre otros.
En nuestro caso el taller de control fue motivo de realizar a toda la inducción que no
tuvieron, la falta de inducción tal vez se deba a la pequeñez de la sucursal Trujillo de la empresa
(solo 50 empleados), lo importante es que, por esta misma escases de personal sobre ocupado, no
dio tiempo a la organización y comunicación. Comunicar en la empresa, requiere de tiempo, de
planificación, de dialogo.
32
Por otro lado, una deficiencia en la dimensión comunicación, genera inseguridad y
desconfianza y esto no favorece al dialogo cuando se necesita consultar o se tienen dudas y lo
más negativo es el silencio.
Con respecto a l antecedente de Crespo & Suarez (2013) nosotros encontramos una
situación similar a lo encontrado por el “no ha asignado niveles de jerarquía ni de responsabilidad a
cada área departamental, por lo que los empleados no realizan a cabalidad sus funciones dejando
todo a medias implicando que otras personas terminen el trabajo desviando sus esfuerzos dejando
inconclusas sus actividades diarias, incrementando los costes de operación y errores en la
operatividad de la empresa” nosotros encontramos que aunque tenían cargos,
estos se traslapaban o el jefe toma la decisión, “No existe la delegación y asignación total de
responsabilidad” la delimitación de funciones, estamos en una situación que todos hacen de todo.
Con respecto al antecedente de Osorio (2014) nosotros coincidimos con la importancia del
control en el proceso administrativo, es importante destacar que ha sido útil hasta para la
gerencia, ha significado hacer un organigrama, un compromiso de “no hacer otra cosa que su
función” para que el proceso fluya en forma ordenada y se pueda asignar a las personas su
reconocimiento por su desempeño laboral o le que les toque en caso de no estar a las
expectativas.
Con respecto al antecedente de Mejía (2012), en nuestra propuesta consideraba la medición
del desempeño, se ha realizado un balance de trabajo diario de acuerdo a los registros de atención y
se ha determinado la cantidad promedio de trabajo según indicadores desarrollados para tal caso.
También destacamos la importancia del control de desempeño, en los aspectos especializados de su
área. No hacer las cosas maquinalmente, sino conocer el producto sus usos, aunque sea solo parte de
la cadena, todos los empleados deben conocer y ser especialistas.
Con respecto al antecedente de Bedoya (2010) nosotros coincidimos con el control y la
realimentación, sobre todo en el escenario globalizado, perorar a las personas para nuevos roles,
desempeños (por ejemplo, cambio de proveedores de insumos de china, sud este de Asia, nuevos
requerimientos del personal. Un aspecto importante de este antecedente y nosotros coincidimos
es las relaciones humanas, para el trato excelente al cliente debe haber un trato excelente entre
los miembros de la empresa, una gran comunicación, confianza y ayuda, no interpretando la
ayuda como hacerle su trabajo sino ayudarles a las dudas, juntar fuerza y talento para retos que
uno solo no puede, y la comunicación y confianza es lo necesario.
33
Capítulo V
Conclusiones
1) Se evaluó el desempeño laboral en la empresa ALPECORP S.A. encontrándose un
significativo 35% del personal en un nivel de desempeño bajo, siendo la dimensión
cumplimiento con menor desempeño, solo las dimensiones orientación a resultados y
relaciones y comunicación presentaron niveles altos de desempeño laboral (25% y
35% respectivamente).
2) Se desarrolló un taller de control de proceso en la empresa Alpecorp S.A. que se enfocó
en 5 dimensiones: Establecimiento de estándares, Medición de desempeño, Corrección
de desviaciones, Puntos críticos de control, Planes estratégicos como puntos de control.
El cual contó con toda la valoración y apreciación del personal.
3) Concluido el taller de control de procesos, Se evaluó el desempeño laboral en la empresa
ALPECORP S.A. encontrándose una significativa mejora, pues no se encontró personal
en un nivel de desempeño bajo, un 55% tuvo desempeño medio y un 45% tuvo
desempeño alto, nivel que antes del taller no había. 4) Se evaluó estadísticamente mediante la prueba de Chi Cuadrado con un nivel de
confiabilidad del 95% si existía diferencia estadística significativa ente el desempeño
posterior y el desempeño anterior, encontrándose que si existe diferencia significativa con
un p valor de 0.018, lo que prueba nuestra hipótesis de investigación: Un taller de gestión
de control de procesos mejora el desempeño laboral de los colaboradores de la empresa
Alpecorp S.A. de la ciudad de Trujillo, 2016
34
Capítulo VI
Recomendaciones
1) A la empresa, se recomienda seguir con los talleres de entrenamiento para muchos
otros aspectos que hay que mejorar en la empresa.
2) Desarrollar un programa de inducción para el nuevo personal
3) A las empresas, se recomienda hacer talleres de control de procesos, para que los
empleados sepan lo que la empresa espera de ellos y se puedan ajustar mejor a estas
expectativas.
35
Lista de referencias
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educación superior públicasInstituto Universitario de Tecnología del Estado Trujillo –
Venezuela. Tesis Universidad Rafael Belloso Chacín. Bedoya Sanchez, E. (2010). La nueva gestión de personas y su evaluación de desempeño en
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36
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educativos privados en la ciudad de Quetzaltenango. Quetzaltenango: Tesis Universidad
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Sanabia Cosio, A., & Araujo Hernández, E. (2009). El proceso administrativo en las pequeñas
empresas comerciales dedicadas a la venta al por mayor en CD. Obregón. Obregón,
Sonora : Tesis Instituto Tecnológico de Sonora.
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Silva Velásquez, M. (2013). Diseño de un sistema de control interno aplicable al área
administrativa y contable en la compañía INSERNIN C.A. dedicada a la producción y
venta de adoquines. Quito: Tesis Universidad Politécnica Salesiana Sede Quito.
Wendell, F., & Bell, C. (1995). Beneficios que proporciona el desarrollo organizacional dentro
de las empresas. México: McGraw Hill.
37
Anexos
38
Anexo 01: Instrumento de desempeño laboral (especificada por dimensiones)
Esta encuesta deberá ser llenada por los colaboradores de la empresa, la cual se evaluara el desempeño de
cada uno de ellos. Lea detenidamente cada factor y proceda a calificar de acuerdo a los parámetros previamente establecidos 1= Rara vez 2=Alguna vez 3= Frecuentemente 4 = Siempre
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FRASES DESCRIPTIVAS
CALIFICACIÓN
1
2 3 4
1. Cumple con el trabajo en los tiempos previstos demostrando iniciativa en
lo establecido 2. Cumple con el trabajo en tiempos establecidos sin errores. 3. Cumple el trabajo en los tiempos propuestos. 4. Se retrasa en el trabajo asignado. 5. Demuestra conocimientos en el trabajo. 6. Posee muy buenos conocimientos en el área. 7. En la ejecución del trabajo, demuestra amplios conocimientos en el área
y/o procesos afines. 8. Manifiesta limitaciones para el área 9. Demuestra acatamiento de las normas así como su puntualidad y asistencia.
10. Demuestra el apego a las políticas y su puntualidad es deficiente. 11. Demuestra puntualidad y apego a las normas y políticas de la empresa. 12. Recepciona la información proporcionada con eficacia. 13. La actitud del Colaborador es deficiente no tiene predisposición para
aprender. 14. Capta los hechos, procedimientos, procesos y enseñanzas rápidamente. 15. Tiene buena predisposición para el aprendizaje y conocimiento de los
procesos. 16. Asiste con puntualidad y demuestra apego 17. Extraordinaria predisposición a pesar de no disponer todos los recursos
y consigue los resultados. 18. Deficiente optimización de recursos, no consigue los resultados.
39
Dim FRASES DESCRIPTIVAS CALIFICACIÓN 1 2 3 4
19. Consigue muy buenos resultados, con los recursos disponibles.
de 20. Los resultados conseguidos son satisfactorios.
com
unic
ació
n 21. Su manera de comportarse evidencia muy buenas relaciones en el trabajo.
Rel
ac
ione
s
22. Su interacción permite aceptables relaciones con el equipo y/o Clientes
23. Su manera actual conlleva excelentes relaciones de trabajo y/o Servicio
24. Su trato provoca permanentemente malestar en el trabajo.
40
Anexo 02: Instrumento de Desempeño Laboral (Aplicado)
Esta encuesta deberá ser llenada por los colaboradores de la empresa, la cual se evaluara el desempeño de
cada uno de ellos. Lea detenidamente cada factor y proceda a calificar de acuerdo a los parámetros previamente establecidos 1= Rara vez 2=Alguna vez 3= Frecuentemente 4 = Siempre
FRASES DESCRIPTIVAS CALIFICACIÓN
1. Cumple con el trabajo en los tiempos previstos demostrando iniciativa en lo 1 2 3 4
Establecido 2. Cumple con el trabajo en tiempos establecidos sin errores. 3. Cumple el trabajo en los tiempos propuestos. 4. Se retrasa en el trabajo asignado.
5. Demuestra conocimientos en el trabajo. 6. Posee muy buenos conocimientos en el área.
7. En la ejecución del trabajo, demuestra amplios conocimientos en el área y/o procesos afines. 8. Manifiesta limitaciones para el área
9. Demuestra acatamiento de las normas así como su puntualidad y asistencia.
10. Demuestra el apego a las políticas y su puntualidad es deficiente.
11. Demuestra puntualidad y apego a las normas y políticas de la empresa.
12. Recepciona la información proporcionada con eficacia.
13. La actitud del Colaborador es deficiente no tiene predisposición para aprender.
14. Capta los hechos, procedimientos, procesos y enseñanzas rápidamente.
15. Tiene buena predisposición para el aprendizaje y conocimiento de los procesos.
16. Asiste con puntualidad y demuestra apego
17. Extraordinaria predisposición a pesar de no disponer todos los recursos y consigue los resultados.
18. Deficiente optimización de recursos, no consigue los resultados.
19. Consigue muy buenos resultados, con los recursos disponibles. 20. Los resultados conseguidos son satisfactorios.
21. Su manera de comportarse evidencia muy buenas relaciones en el trabajo.
22. Su interacción permite aceptables relaciones con el equipo y/o Clientes Externos.
23. Su manera actual conlleva excelentes relaciones de trabajo y/o Servicio al Cliente.
24. Su trato provoca permanentemente malestar en el trabajo.
41
Anexo 03: Programa de capacitación de control de procesos
SESION 01: FUNDAMENTO DEL SISTEMA DE CONTROL INTERNO
Para que un sistema de control interno sea efectivo, no basta con tener actividades de
control apropiadas, ni con políticas y procedimientos que permitan identificar, analizar y
administrar los riesgos de la actividad, ni políticas de información y comunicación adecuadas,
ni con esquemas de monitoreo y supervisión efectivos. Para que todo ello sea posible, debe
generarse y promoverse permanentemente un ambiente en la institución que influya
positivamente sobre el control en todos los niveles de la organización.
Debe contarse con una metodología de selección de personal que, en la medida de lo posible,
permita identificar a potenciales empleados con altos niveles de ética y que desde el proceso de
contratación se enfatice en la importancia de los valores institucionales de la empresa.
Del mismo modo, en el proceso de inducción y capacitación en la empresa se debe de
hacer continua referencia a los valores institucionales y aplicar una estrategia de desarrollo
del talento humano que permita a los empleados valorar las ventajas de vivir estos valores.
La empresa, por lo tanto, debe establecer valores institucionales, principios y reglas
de conducta, los perfiles del talento humano y de los puestos y las políticas de capacitación y
formación y la permanente actualización frente a las estrategias y a la forma de desarrollar
adecuadamente esos procesos, todo con el fin de que se desarrolle y solidifique una cultura de
autocontrol, autocorrección y autorregulación.
Como dichos códigos pueden vulnerarse, deben consagrarse las medidas administrativas,
las medidas correctivas y las sanciones correspondientes en caso de incumplimiento, sin perjuicio
de las responsabilidades legales que en cada caso puedan resultar, e incentivos en los casos en
que presenten propuestas relevantes y de posible implantación en la empresa .
En tal sentido, la empresa debe tener en cuenta los siguientes elementos mínimos, que
resultan fundamentales, para diseñar y mantener un sistema de control interno efectivo, a saber: Integridad y Valores Éticos
Código de Ética
La Empresa debe adoptar y mantener, debidamente aprobado por el Consejo de
Administración, un código de ética que incluya, como mínimo, valores relacionados con la
integridad, la honestidad, la lealtad, la responsabilidad, la confidencialidad, todo de acuerdo
con los valores y principios organizacionales, y los siguientes aspectos:
42
Valores Éticos
Hacer referencia a principios de comportamiento como la Honestidad, la Lealtad, la
Integridad, la Responsabilidad, la Confidencialidad, Compromiso Social, y aquellos que
deban ser característicos de los empleados y directivos de la empresa. Estos valores éticos deben ser difundidos ampliamente mediante programas de capacitación y
formación, cartillas de uso práctico, carteleras, en los sistemas de información, en los manuales
de procedimientos, y demás medios de difusión, y ser conocidos y aceptados por los
empleados al momento de su vinculación y durante el tiempo que trabajen en la empresa . Para
este último efecto, se recomienda hacerle firmar un documento de conocimiento, aceptación y
acatamiento por parte de los empleados. Cumplimiento de las Normas
Todos los empleados están obligados, sin excepción, y empezando por el Consejo
de Administración y la Dirección General, a cumplir las leyes, los estatutos, las políticas,
las instrucciones internas y demás disposiciones que rijan la actividad de la empresa.
El Consejo de Administración y la Alta Dirección deben dar ejemplo en cuanto al
cumplimiento de las políticas internas, tales como las relacionadas con la selección y contratación
del personal, en el sentido de no influir para la contratación o promoción de empleados si no se
cumplen todos los procedimientos y requisitos establecidos para el efecto, y el respeto a los
límites de crédito y riesgo, y demás riesgos relevantes que se identifiquen para la entidad. Este
ejemplo coadyuva en la generación de un ambiente de control positivo en el resto de la
organización. Manejo de los Conflictos de Interés
La Empresa debe evitar o, al menos, minimizar los conflictos de interés. El Código de
Ética debe identificar las diferentes situaciones que se puedan considerar como generadoras
de conflictos de interés, la forma de manejarlos, y los procedimientos que deben adoptar los
empleados para informarlas o solucionarlas. Por ejemplo:
Si un miembro del Consejo de Administración tiene un conflicto de interés sobre
algún asunto que se someta a consideración del Consejo, debe abstenerse de votar sobre ese
asunto, informando las razones en la sesión de consejo respectiva.
Si existen relaciones personales o de negocios entre los Coordinadores de Sucursal
o Asesores Financieros, con los socios que solicitan créditos, aquellos deben informarlo a la
43
instancia superior correspondiente y rehusarse a participar en el proceso de otorgamiento o
administración del crédito. Actuaciones prohibidas al personal
El Código debe establecer las actuaciones que se consideren prohibidas para el
Personal, tales como: anunciarse como empleado de la empresa para obtener provecho personal.
Por ejemplo, cuando un Asesor Financiero, con el ánimo de obtener descuentos en los negocios
que financia la empresa, se presente como empleado de ésta. Adoptar comportamientos, dentro
o fuera de la empresa, que riñan con las buenas costumbres, como las relacionadas con el hecho
de dar o prestarse para espectáculos grotescos en público, participar en grupos de personas que
se presten para actividades que vayan contra la moral y las buenas costumbres. Que realicen
actividades que impliquen competencia directa o indirecta con la empresa. Por ejemplo, cuando
un miembro del Consejo de Administración sea empleado o consejero de otra institución de
microcrédito. Servir de proveedor, en forma individual o conjunta con otras personas, de bienes y
servicios diferentes de los derivados de su calidad de empleado, así como participar directa
o indirectamente en entidades que sean proveedores de bienes y servicios a la empresa. Manejo de la información privilegiada
Es prohibido el uso o aprovechamiento, la difusión o publicación a terceras ajenas a la
empresa , de información que con ocasión de su trabajo conozcan los empleados, en perjuicio
de la entidad o para beneficio personal o de terceros, tales como nuevas líneas de productos,
oportunidades de inversión, manuales, productos, estrategias comerciales, etc. Se entiende por
información privilegiada aquella que no haya sido revelada, o aquella que por disposición de la
entidad debe quedar restringida al público. Relaciones con los socios y clientes
Las relaciones con los socios y clientes deben ser manejados en ambientes estrictamente
de negocios, de manera que ellos no tengan la posibilidad de entender que cualquiera otra
relación le puede dar ventajas en sus operaciones con la empresa. Prohibir a los empleados y directivos:
- Solicitar o recibir dineros de los socios y clientes, sin estar autorizado expresamente.
- Ofrecer préstamos sin tener facultad para ello.
44
- Ofrecer condiciones financieras o plazos especiales para los préstamos y las
captaciones sin tener facultad para ello.
- Ofrecer la condonación o refinanciación de créditos, o una porción de ellos, sin contar con
facultades para ello.
- En general, ofrecer cualquier ventaja a los socios y clientes, apartándose de las
directrices institucionales. Relaciones con proveedores
Las relaciones con los proveedores deben ser manejadas en ambientes estrictamente de
negocios, de manera que ellos no tengan la posibilidad de entender que cualquiera otra relación
le puede dar ventajas en sus operaciones con la empresa. Prohibir a los empleados y directivos:
- Solicitar o recibir dineros de los proveedores, sin estar autorizado expresamente.
- Ofrecerles la realización de cualquiera otra operación sin tener facultad para ello.
- En general ofrecer cualquier ventaja, o suministrarles información, a los proveedores,
apartándose de las directrices institucionales.
- Rechazar a aquellos proveedores que falseen su información u ofrezcan precios muy
por debajo de lo normal en el comercio.
- Rechazar aquellos proveedores que, en criterio de la empresa, estén afectando con su
operación a la comunidad o el medio ambiente. Conductas frente a regalos y atenciones recibidas
Todos los empleados de la entidad deben abstenerse de recibir regalos o atenciones por
parte de los socios, clientes o proveedores. Para hacerlo debe contarse con autorización
expresa de su superior inmediato, siempre y cuando con ello no se advierta que ellos (los
socios, los clientes o los proveedores) obtendrán ventajas en sus operaciones con la empresa.
No se hacen negocios con aquellos socios, clientes o proveedores que ofrezcan regalos
o ventajas que se aparten de las normales del comercio, con el fin de obtener negocios de la
empresa.
Los empleados no deben ofrecer regalos o atenciones a los funcionarios encargados de la
vigilancia o supervisión de la empresa. Para ello los empleados deben contar con autorización
expresa, y los mismos no se deben realizar con el fin de motivar conductas a favor de la empresa.
45
En lo posible, las reuniones o discusiones de asuntos que afecten a la empresa deben darse
en las instalaciones de los supervisores o de la empresa con la participación de más de un
empleado de la empresa. Prácticas de negocios aceptables y no aceptables
La Empresa no financiará los negocios en los cuales se conozca que el socio opera en
actividades altamente riesgosas, o porque la empresa pueda ser utilizada para incentivar
actividades de las cuales se sospeche que se prestan para actividades delictivas, tales como
contrabando, secuestros, robo de autos y demás bienes, narcotráfico, trata de blancas, etc., o
porque afectan notoriamente el medio ambiente o la misma comunidad, o van contra la moral y
las buenas costumbres.
La Empresa no aceptará aquellos negocios de captación que, se sospeche o se conozca,
pueden provenir de actividades delictivas, que afecten notoriamente el medio ambiente o la
misma comunidad, o van contra la moral y las buenas costumbres. Lo propio se hará en los
negocios de colocación de recursos. Criterios para el manejo de incentivos
No se ofrecerán incentivos excesivos, ni altas recompensas dependientes del desempeño,
por cuanto ello puede degenerar en actos deshonestos, ilegales o antiéticos de los empleados.
No se exigirá a los empleados el cumplimiento de metas en resultados, en colocaciones
o en captaciones, inalcanzables, por cuanto ello supone la asunción de altos riesgos para la
empresa.
Para ello la empresa se basará en criterios y condiciones normales del mercado y en los
sectores en que se mueva la empresa, todo de conformidad con las metas institucionales.
En lo posible, la empresa no ofrecerá incentivos o recompensas al personal encargado de
velar por el cumplimiento de las disposiciones o políticas, internas o externas, calculados sobre
la base del desempeño comercial de las áreas supervisadas.
SESION 02: COMITÉS
Comité de Control Interno
Se constituye como un órgano de apoyo a la gestión que realiza el Consejo de
Administración, dependiente de éste, respecto de la implementación y supervisión del sistema
control interno de la empresa, sin que ello sustituya la responsabilidad del mismo Consejo.
46
El Comité estará conformado con el fin de garantizar el seguimiento a los objetivos
estratégicos, al cumplimiento de la misión institucional, a los principales riesgos, a la actividad
de la auditoría interna y de la auditoría externa, a los presupuestos y, en general, al efectivo
funcionamiento del sistema de control interno. Funciones del Comité
El Comité de Control Interno tendrá como funciones primordiales las siguientes:
Examinar en forma detallada los informes que les presenten los responsables designados sobre
la identificación, la medición y la administración de los riesgos de crédito, de liquidez, de tasa
de interés y de operaciones.
Examinar y hacer seguimiento al cumplimiento de los objetivos estratégicos y metas
(incluidos los presupuestos) formulados por la empresa, de conformidad con la información que
para el efecto presente la Dirección General y la Auditoría Interna.
Examinar en forma detallada las cifras de los estados financieros que han de ponerse
a consideración del Consejo de Administración. La presentación de esta información es
responsabilidad de la Dirección General.
Velar porque existan los controles necesarios para evitar que la empresa sea utilizada
como instrumento para la realización de actividades delictivas, en especial para el lavado de
dinero, revisando para tal efecto los informes que el Responsable de Cumplimento presente
al Consejo de Administración.
Revisar, para ser sometidos a la aprobación por parte del Consejo de Administración, los
planes de trabajo de los auditores internos y externos. En estos casos el comité deberá velar
porque los mismos incluyan las áreas o procesos críticos y, además, no se dupliquen las tareas de
revisión de unos y otros.
Realizar estricto seguimiento a la ejecución de los planes de auditoría presentados por
los auditores internos y externos a consideración del Consejo de Administración. Para este
efecto, el Comité evaluará el avance en los planes de trabajo y lo cotejará conforme al plan
aprobado. En caso de incumplimiento, les corresponderá a los auditores informar las razones
que dieron lugar al atraso.
Evaluar los informes de control interno presentados por los auditores internos y externos
a las diferentes áreas evaluadas y sus correspondientes respuestas, si éstas se han dado.
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Verificar que la administración haya atendido las sugerencias y recomendaciones de
los auditores internos y externos, así como las razones para su inobservancia.
Aprobar o rechazar el dictamen de la Auditoría Externa frente al informe de suficiencia
y adecuación de las medidas de control interno de la empresa, que debe presentar a la Asamblea
General de Socios.
Solicitar los informes, a la Dirección General o cualquier instancia de la organización,
que considere convenientes para el adecuado desarrollo de sus funciones. Dichos
informes podrán versar sobre el cumplimiento de los objetivos estratégicos y metas, sobre
la organización de la empresa, sobre las investigaciones de fraudes, sobre la incursión en
nuevos negocios, etc.
Examinar los informes de inspección que con ocasión de visitas de revisión adelanten la
CNBV, o cualquier otro organismo de supervisión y vigilancia (la Federación) y sus
correspondientes respuestas sobre los mismos.
Revisar los reportes sobre la observancia y el cumplimiento de la normatividad externa,
interna y contractual en los procesos y actividades diarias de la empresa emitidos por Contraloría
Normativa. Las demás que le fije el Consejo de Administración, en su reglamento interno. Información a Evaluar
El Comité de Control Interno debe revisar y evaluar lo siguiente:
- Los planes estratégicos o, en su defecto, los objetivos estratégicos y metas planteados
informalmente, con sus correspondientes indicadores de gestión, con indicación de sus
niveles de cumplimiento o alcance.
- Los estados financieros detallados de la empresa.
- El dictamen de los estados financieros emitidos por los auditores externos.
- Los informes de control interno emitidos por los auditores externos e internos y/o
las cartas de recomendaciones u observaciones emitidas por los mismos.
- Los planes de auditoría del auditor interno y de los auditores externos y su
correspondiente avance o metas de cumplimiento.
- Los oficios de observaciones que remita la PRINCIPAL LIMA y demás entidades
encargadas de la supervisión y vigilancia, como consecuencia de deficiencias
detectadas en el sistema de control interno.
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- Los informes que deban presentar los órganos o áreas responsables de identificar, medir
y administrar los riesgos de crédito, de liquidez, de tasa de interés y de operaciones.
- Los informes que deban presentarse por parte de los responsables designados en
relación con los controles implementados para evitar ser usado en operaciones de lavado
de dinero. Conformación del Comité
El Comité deberá integrarse, por lo menos, con tres (3) miembros del Consejo de
Administración, uno de los cuales deberá presidirlo, el Director General, el responsable de la
administración integral de riesgos y los de las distintas unidades de negocios involucradas en la
toma de riesgos que al efecto señale el propio Consejo, éstos últimos, participando con voz pero
sin voto. Dicho comité contará con la presencia del auditor interno de la empresa , quien
asistirá en calidad de invitado con voz, sin voto.
A las reuniones del Comité pueden ser citados, con la frecuencia necesaria y con el fin de
suministrar las explicaciones pertinentes acerca de asuntos de control interno, los empleados de la
empresa que considere conveniente el Comité, estos asistirán con voz pero sin voto. Periodicidad de las reuniones
El Comité se reunirá tantas veces estime necesario frente a circunstancias tales como
revelación de oportunidades de mejoramiento del sistema de control interno que requieran una
evaluación y correctivos urgentes, cambios significativos en las políticas de la empresa o en la
normatividad que regula las operaciones de la misma, etc. En todo caso, la periodicidad de las
reuniones no podrá ser inferior a una vez cada trimestre calendario. Informes del Comité
Las observaciones que presente el Comité y los informes que se produzcan deberán
quedar consignados en actas debidamente motivadas y suscritas por todos y cada uno de sus
integrantes que serán presentadas ante el Consejo de Administración.
Cuando se detecten situaciones que revistan importancia significativa y respecto de las
cuales deban tomarse acciones inmediatas, el Comité deberá remitir un informe especial para
que sea considerado en la próxima reunión del Consejo de Administración y, en su defecto, a la
Dirección General. Comité de Crédito
49
Es el encargado de analizar y proponer las metodologías que utiliza la empresa en sus
operaciones crediticias. Además deberá analizar el impacto de las políticas, normas y
procedimientos en la calidad de la cartera de créditos para, a partir de ello, proponer cambios
en éstas.
Estas metodologías se presentarán por lo menos una vez al año para su aprobación
o ratificación al Consejo de Administración.
El Comité será constituido por el Consejo de Administración, con el fin de que se
encargue de las funciones de análisis y aprobación de créditos. Salvo los casos en que el Consejo
de Administración delegue en los Asesores Financieros la aprobación de las solicitudes de
crédito por razón de sus características (montos, plazos, tasas, formas de pago, etc.). Funciones del Comité
El Comité tendrá como funciones primordiales las siguientes:
- Proponer al Consejo de Administración las metodologías y condiciones para el
otorgamiento de créditos, en especial las relacionadas con los topes para aprobación, la
documentación y requisitos exigidos para el estudio de los mismos, la cobranza de los
créditos vencidos, y los montos máximos que deben concederse a deudores individuales y
relacionados, entre otras.
- Analizar el riesgo y la calidad de los créditos otorgados conforme a dichas metodologías y
el impacto de su diseño en esta calidad, para, a partir de ello, proponer los cambios a
éstas.
- Analizar, junto con Dirección General, la auditoría interna y las áreas involucradas en
proceso crediticio, la efectividad de los procesos implementados y adecuado
cumplimiento por el personal que debe llevarlos a cabo
- Analizar y evaluar el desempeño de los comités o subcomités involucrados en cualquier
decisión crediticia, informándolo al consejo de administración.
- Supervisar la aplicación u observancia de la metodología crediticia por parte de
los Comités de Sucursal.
- Analizar y emitir opinión de aprobación o rechazo de las solicitudes de crédito de los
socios, previo la validación del cumplimiento de todos los requisitos y análisis por parte
de los Comités de Sucursal, con base en los informes remitidos por cada Comité de
Sucursal.
50
- Proponer aquellas operaciones que deben ser consideradas como incobrables a fin
de realizar los castigos correspondientes.
- Si lo considera, el Consejo de Administración podrá delegar en el Comité de Sucursal
la aprobación de créditos que cumplan determinadas características, bien sea por
montos, por plazos, por formas de pago u otra que considere relevante. Conformación
Dicho comité estará integrado por no menos de tres (3) ni más de siete (7) personas,
que serán designadas por el Consejo de Administración. Si existiere conflicto de interés, la
persona designada deberá informarlo por escrito inmediatamente al Presidente del Consejo de
Administración, para que éste proceda a nombrar su reemplazo. Periodicidad de las reuniones
El Comité se reunirá tantas veces estime necesario para hacer cambios en las
metodologías crediticias y cuando lo exijan las políticas relacionadas con la aprobación de los
créditos que deban someterse a su consideración. En todo caso se reunirá al menos
trimestralmente, así como para hacer seguimiento detallado al riesgo de crédito. Informes del Comité
El comité deberá informar, por lo menos mensualmente al Consejo de Administración
sobre su gestión, de conformidad con los criterios que al efecto indique el mismo Consejo.
Las observaciones que presente el Comité y los informes que se produzcan deberán
quedar consignados en informes de conclusiones firmados por sus integrantes que deben ser
remitidos al Consejo de Administración.
Lo anterior, sin perjuicio, del informe mensual que el Director General deberá remitir al
Consejo de Administración sobre la calidad de la cartera crediticia, de conformidad con los
criterios que al efecto indique el mismo Consejo y las metodologías aprobadas por el Comité
de Crédito. Comité de Sucursal
Se constituye como un órgano de apoyo de la Dirección General a la gestión en materia
de valoración de riesgos, respecto de la implementación y supervisión del sistema control
interno de cada sucursal, sin que ello sustituya la responsabilidad del respectivo Coordinador de
Sucursal. Funciones del Comité
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El Comité de Sucursal tendrá como funciones primordiales las siguientes:
Examinar y realizar seguimiento a los objetivos y metas impuestos por la empresa, con base en
la información que para el efecto prepare el Coordinador de Sucursal.
Analizar diariamente en detalle el cumplimiento de los requisitos para el otorgamiento
de créditos de cada sucursal.
Examinar en forma detallada los informes sobre la identificación, la medición y la
administración del riesgo de crédito, incluido lo correspondiente a la cuantificación de las
provisiones requeridas: Con este propósito se deben evaluar los créditos vencidos, bien sea por
asesor y sucursal o por destino económico o por ubicación geográfica, así como las estrategias
de cobro y el cumplimiento de las metas establecidas por la Dirección General y el Consejo de
Administración. Este examen debe hacerse, cuando menos, semanalmente.
Examinar en forma detallada los informes sobre la identificación, la medición y la
administración del riesgo de liquidez de la Sucursal, para lo cual se examinarán los recursos que
se esperan recibir durante los próximos días (máximo un mes) con ocasión de la recuperación
de cartera de créditos, así como los desembolsos que debe realizar la sucursal para atender la
devolución de captaciones a la vista y a plazo. En caso de tener requerimientos de liquidez, el
comité debe plantear la estrategia para atender el eventual riesgo e informar a la Dirección
General sobre el particular. Este examen debe hacerse, cuando menos, semanalmente.
Examinar en forma detallada los informes sobre la identificación, la medición y la
administración de los riesgos y de operaciones de la sucursal, en especial aquellos procedimientos
que puedan dar lugar a fraudes o corrupción. En caso de presentarse hechos que ameriten ser
investigados o procedimientos que presenten riesgos no identificados previamente, es deber del
comité informar a la Dirección General, junto con una recomendación sobre la estrategia a seguir
para su control. Este examen debe hacerse, cuando menos, semanalmente.
Examinar en forma detallada las cifras de los estados financieros de la sucursal,
en especial las relacionadas con los activos que mantienen bajo su control. Este examen
debe hacerse, cuando menos, mensualmente.
Velar porque existan los controles necesarios para evitar que la sucursal sea utilizada
como instrumento para la realización de actividades delictivas, en especial para el lavado de
dinero, mediante la revisión de aquellas operaciones que, de acuerdo con los términos de este
manual, puedan generar sospecha. Este examen debe hacerse, cuando menos, mensualmente.
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Evaluar los informes de control interno presentados por los auditores internos y
externos, en relación con la sucursal. Este examen debe hacerse, cuando dichos informes sean
de conocimiento de la sucursal. Información a Evaluar
Los objetivos y metas establecidos por la Dirección General y sus correspondientes
indicadores de cumplimiento para la sucursal y por cada asesor financiero, si existieren.
Los estados financieros o información financiera y operativa de la sucursal.
Los informes de control interno emitidos por los auditores internos externos y/o las
cartas de recomendaciones u observaciones emitidas por los mismos.
Los oficios de observaciones que remitan la CNBV, la Federación y demás entidades
encargadas de la supervisión y vigilancia, como consecuencia de deficiencias detectadas en
el sistema de control interno de la sucursal.
Los informes que contengan las evaluaciones relacionadas con los riesgos de crédito, de
liquidez y de operaciones. Estos informes serán preparados por el Coordinador de Sucursal.
Los informes que deba presentar el Responsable de Cumplimiento respecto de los
controles para evitar ser utilizado en operaciones de lavado de dinero, de conformidad con
las reglas establecidas por la PRINCIPAL LIMA y la empresa y que tengan relación con las
operaciones de la sucursal. Conformación del Comité
El Comité deberá estar conformado por el Coordinador de Zona, el Coordinador de la
Sucursal y los Asesores Financieros a cargo de la misma. El Coordinador de Zona deberá de estar
presente al menos una vez por mes en un Comité de cada sucursal a su cargo, reunión en la cual
se deberán analizar obligatoriamente todos los temas correspondientes a este comité. Periodicidad de las reuniones
El Comité se reunirá tantas veces estime necesario frente a circunstancias tales como
revelación de oportunidades de mejoramiento en el sistema de control interno que requieran
una evaluación y correctivos urgentes, cambios significativos en las políticas de la empresa o
en la normatividad que regula las operaciones de la misma, etc.En todo caso, la periodicidad de
las reuniones no podrá ser inferior a una vez por semana. Informes del Comité
53
Las observaciones que presente el Comité y los informes que se produzcan deberán
quedar consignados en informes de conclusiones que deben ser remitidos a la Dirección General,
al Jefe del Área Comercial y a la Auditoría Interna.
Los informes sobre asuntos especiales que tengan relación con los temas que
correspondan a otros comités o áreas de la empresa, serán remitidos al comité respectivo.
Será responsabilidad de cada comité mantener archivados y a disposición de los
auditores, de la PRINCIPAL LIMA y de la Federación los informes presentados. Filosofía y Estilo de Operación
Respecto de los riesgos
El Consejo de Administración y la Dirección General en las decisiones sobre políticas
y procedimientos, así como sobre las características y los tipos de negocios (llámense socios,
proveedores, ONG) u operaciones a realizar, ha de optar siempre por aquellos que no supongan
un riesgo excesivo o puedan afectar negativamente la imagen de la empresa.
Estos aspectos deben dejarse plasmados en el Código de Ética o en las políticas que
lo desarrollen y deben ser de conocimiento de los empleados que deban realizar o aprobar los
negocios u operaciones. Respecto de la Información Financiera y Contable
El Consejo de Administración y la Dirección General han de demostrar particular
interés y resaltar la importancia de la información financiera, del procesamiento de datos y de
las funciones de contabilidad y auditoría, en sus reuniones periódicas, en sus evaluaciones, o al
momento de tomar decisiones.
En estos casos el Consejo deberá considerar prioritariamente y con la profundidad
necesaria los informes que se les presenten, hacer las preguntas y formular las críticas y
comentarios suficientes para el buen entendimiento y análisis de la información.
Un Consejo de Administración que normalmente deja para el último punto de la sesión
la consideración de estos informes o los analiza rápidamente sin darle importancia, o no está
pendiente de hacer seguimiento a las recomendaciones de los auditores, es un Consejo que no
genera un ambiente de control positivo.
El Consejo de Administración y la Dirección General, en caso de dudas sobre políticas
o el apego a principios contables, han de consagrar la obligación de escoger aquellos más
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prudentes. Para este caso, el Consejo deberá sopesar los puntos de vista de los responsables de la
información contable. Respecto del Personal
El Consejo de Administración y la Dirección General deben estar atentos a los niveles de
rotación del personal en funciones claves, tales como la Auditoría Interna, el Jefe del Área
Comercial, el Coordinador de Zona, los Jefes de Crédito, el Coordinador de Sucursal y los
encargados de las áreas de Tesorería y Contabilidad.
En estos casos, el Consejo de Administración debe estar alerta a la excesiva rotación en
estos cargos, por cuanto ello puede ser un indicio de asuntos que merecen un conocimiento
más detallado.
El Consejo de Administración y la Dirección General deben mantener como política
realizar reuniones periódicas de retroalimentación con las áreas operativas. Estas reuniones
deben realizarse para que el Consejo conozca de manera directa lo que piensan los empleados de
la organización sobre su trabajo, sobre el ambiente de control, sobre las políticas y prácticas de
recursos humanos. Se aconseja, a menos que exista suficiente apertura y receptividad a las
críticas, que las reuniones se hagan sin la presencia de los superiores de los empleados reunidos. Políticas y Prácticas de Recursos Humanos
La Empresa debe contar con políticas, o manuales, o instructivos relacionados con los
criterios, habilidades y perfiles necesarios para contratar personal, según sus niveles de
responsabilidad y autoridad, basados en la metodología de competencias laborales, en
especial para aquellas áreas que se consideren claves para la organización (Dirección General,
Jefe del Área Comercial, Jefe de Operaciones, Dirección Administrativa, Dirección de
Finanzas, Auditores, Contraloría Normativa, Coordinadores y Asesores Financieros). Estas políticas deben estar referidas a:
- La definición de las descripciones de puestos basada en competencias laborales y
vinculadas a los valores institucionales e indicadores de gestión establecidos para
dicho cargo.
- Al procedimiento de selección y contratación.
- El entrenamiento y habilidades requeridas para el personal (planes y
programas específicos que se revisan periódicamente).
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- Las condiciones y exigencias para la promoción y retención de empleados (evaluación
de desempeño)
- El manejo de herramientas o desarrollos tecnológicos.
- Las políticas deben precisar también qué niveles o áreas o cargos de la empresa tendrán
compensación sobre desempeño y sobre qué bases se determinan.
- El Consejo de Administración y la Dirección General deben mantener niveles de
comunicación formal e informal con los empleados para enterarlos de estas disposiciones,
como de sus posteriores modificaciones. Dichos medios de comunicación pueden ser las
reuniones informales y específicas con los empleados, las carteleras, los informativos
internos o los correos electrónicos. Asignación de Autoridad y Responsabilidad
Responsables de las Metas
Todos los empleados de la empresa son responsables de contribuir y velar por el
cumplimiento de las metas y objetivos establecidos. Para ello, es deber de la empresa informar
clara y suficientemente a cada uno sobre los objetivos estratégicos y metas, así como la forma en
que contribuirá o será responsable de las mismas.
El Consejo de Administración y la Dirección General deben designar los responsables del
cumplimiento de las metas y objetivos estratégicos y definir criterios objetivos para su medición,
periodicidad de medición, los premios por su cumplimiento, las correcciones o los castigos por
su incumplimiento injustificado. Por ejemplo las metas por crecimiento en colocaciones y
captaciones pueden ser establecidas por sucursal y por asesor financiero; las metas en reducción
de cartera vencida a asesores y a los responsables de la cobranza; las metas en cumplimiento de
presupuestos pueden ser designadas a los coordinadores de sucursal, etc. Responsables de la Supervisión y Seguimiento
El Consejo de Administración y la Dirección General deben designar las áreas
responsables de realizar la supervisión o monitoreo de las diferentes actividades u operaciones, la
forma, periodicidad y criterio de sus reportes a las instancias superiores, y sus respectivos límites.
Por ejemplo, debe indicársele a los Coordinadores de Zona sobre cómo deben velar porque se
cumpla la metodología comercial o las políticas establecidas en las sucursales, además la forma
como deben documentar sus hallazgos, la forma de sus informes a las sucursales y a la Dirección
56
General. La evidencia de su trabajo es indispensable para las revisiones que deban realizar
la Auditoría Interna o la misma Dirección General.
En todo caso, al momento de diseñar y evaluar los procedimientos o actividades
de control, se deberán tener en cuenta los siguientes criterios básicos:
- La persona o estamento de la organización que se encargue de evaluar un proceso o
área debe centrar su trabajo en el análisis y no en el llenado o simple diligenciamiento
de formatos, con el fin de cumplir con las políticas institucionales.
- La persona o estamento de la organización que se encargue de evaluar un proceso o área no
debe estar involucrada en la gestión o como responsable de dicho proceso o dicha área.
- La persona o estamento de la organización que se encargue de evaluar un proceso o
área, no debe tener compensación sobre los resultados del proceso o del área.
- La Empresa debe hacer especial énfasis en ubicar o decidir sobre aquellos procesos que
sean controlables automáticamente.
- La Empresa debe establecer prácticas que sean apropiadas para la relevancia de los
riesgos que se derivan de las actividades y consideren la relación costo/beneficio.
- El establecimiento de dichas prácticas debe ir acompañada de una difusión que oriente
a todos los empleados sobre la forma como debe hacer seguimiento a su actividad. Responsables de Comunicar Información Clave
El Consejo de Administración y la Dirección General deben designar los responsables
del suministro y el mantenimiento de información para la toma de decisiones en áreas o
estamentos claves, tales como Consejo de Administración, Dirección General, Jefe del Área
Comercial, Coordinadores de Sucursal y Tesorería. Se recomienda designar el área (o áreas) o cargo (o cargos) responsable(s) de obtener
información proveniente de fuentes externas, como comportamiento del mercado,
comportamiento de la competencia, comportamiento de tasas de interés, comportamiento de los
mercados o actividades en los que la empresa tiene sus créditos, los clientes, los proveedores,
todo con el fin de comunicarla a las áreas responsables de la medición de los principales riesgos
y de tomar decisiones. La designación se hará teniendo en cuenta las habilidades o las
responsabilidades que correspondan a las áreas o cargos.
57
También es necesario designar el área (o áreas) o cargo (o cargos) responsable(s)
de obtener información proveniente de fuentes internas, tales como las que provienen de
los empleados. Responsabilidades de Aprobación
El Consejo de Administración y la Dirección General deben delegar por escrito, y de
manera precisa, las facultades de aprobación, o de toma de decisiones en determinados cargos o
comités y aprobar los procedimientos que deban seguirse en cada área o concepto.
Dichas facultades tendrán relación con la aprobación de créditos, la realización de
inversiones (según las características, las condiciones financieras, montos, receptor de la
inversión, etc.), la aceptación de captaciones (condiciones financieras, plazos, montos, etc.), la
compra de activos muebles, inmuebles o insumos.
SESION 03 VALORACIÓN DE RIESGOS
Es propósito de esta sección que la empresa evalúe su exposición a los diversos riesgos
en función de las tendencias y expectativas del entorno y las internas y proyecte al menos por los
siguientes seis (6) meses dichos indicadores con el fin de poder tomar las acciones correctivas y
planes de contingencia apropiados, de forma oportuna y con información apropiada y suficiente.
Para que la administración identifique los riesgos y la forma de administrarlos, es condición
indispensable contar con lo siguiente:
- Objetivos globales (o estratégicos) de la organización.
- Objetivos específicos o a nivel de área (créditos, captaciones, tesorería, tecnología, etc.).
- Metas para el cumplimiento de los objetivos, y con lo cual se podrá controlar
el cumplimiento de los objetivos.
Los riesgos deben ser identificados y mantenerse políticas donde se fijen límites claros y
precisos bajo criterios de prudencia, establecerse procedimientos e instituirse comités de
riesgos, cuando a ello haya lugar, para procurar que se lleve a cabo un control independiente de
auditoría interna y garantizar un control externo.
A continuación se exponen las políticas y procedimientos para controlar y administrar estos
riesgos, entre las que se cuentan las actividades de control necesarias, los criterios de
información y comunicación y la supervisión que se debe dar para velar que se cumplan las
políticas que aquí se consagran.
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Es conveniente, adicionalmente, tener en cuenta la vigilancia que ejerce la PRINCIPAL
LIMA y en su momento la Federación, en razón de que la empresa , por ser una entidad
regulada y contar con una autorización para poder realizar la actividad de intermediación
financiera, los incumplimientos pueden generar la revocatoria de la autorización o multas por
infracciones, en los casos establecidos por la Ley. Requerimiento de Capital por Riesgos
La empresa deberá mantener un capital neto en relación con los riesgos en que incurran
en su operación, el cual no podrá ser inferior a los requerimientos de capital establecidos por la
CNBV. Para tales efectos, las operaciones deberán ser valuadas conforme a los criterios que en
materia contable igualmente establece la Comisión. Definición de Políticas
El Consejo de Administración determinará los requerimientos de capital por riesgos a
nivel global y por sucursal (este último de ser necesario) los cuales en ningún caso podrán
ser inferiores a los que establezca el CNBV.
Es recomendable que el Consejo de Administración, con el ánimo de evitar riesgos que
no se puedan controlar, adopte como política requerimientos superiores o más drásticos, con lo
cual garantizará en todo momento no alcanzar los topes legales.Tales requerimientos deben
referirse, por lo menos, a los siguientes:
- Al proceso para la determinación del requerimiento de capital por riesgos de mercado,
de la cartera de créditos, las inversiones en valores y captación,
- A la forma de determinar la capitalización por Riesgo de Crédito y
- A la Integración del Capital Neto para soportar tales riesgos.
- El Consejo de Administración, con base en las recomendaciones que emita la Dirección
General o el Comité de Control Interno, revisará, actualizará o replanteará,
mensualmente las políticas adoptadas.
- El Consejo de Administración determinará, además, el abanico (o diversidad, o lista) de
acciones que podrá adoptar la Dirección General en los casos en que el requerimiento
de capital sea inferior o esté muy cercano al límite establecido por dicho Consejo.
- El Consejo de Administración y la Dirección General designarán como encargada de
calcular y reportar estos requerimientos al área responsable de la información contable de
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la empresa, así como la periodicidad de su reporte, la cual no podrá ser superior a un (1)
mes calendario.
- La Dirección General y el Comité de Control Interno, con base en la evolución de los
resultados de la empresa y de los factores que influyan en la determinación del
requerimiento, y en cumplimiento de las responsabilidades que corresponda a cada
uno, estarán en la obligación de recomendar al Consejo la revisión, actualización o
replanteamiento de las políticas. Medición, Administración y Seguimiento
El área contable calculará el requerimiento de capital por riesgos, para lo cual identificará el
capital requerido por tipo de riesgo y por tipo de activo, además del capital integrado.
Dichos cálculos de requerirse, podrán hacerse por sucursal, para su control en forma
desagregada, para lo cual previamente deberá definirse el capital asignado a cada una de ellas por
parte de la Dirección General.
Los reportes deberán ser remitidos a la Dirección General (mensualmente) y al Comité de
Control Interno (al menos trimestralmente) para su respectiva evaluación y seguimiento.
La Dirección General (mensualmente) velará porque se sigan los procedimientos
adoptados para su determinación, hará seguimiento a los límites o topes establecidos y, en
los casos en que no se cumpla con el requerimiento establecido o se esté muy cerca del
mismo, adoptará las acciones o algunas de las acciones recomendadas por el Consejo de Administración.
El Comité de Control Interno (al menos trimestralmente) hará seguimiento a los límites o
topes establecidos y evaluará las acciones adoptadas por la Dirección General en los casos en
que no se cumpla con el requerimiento establecido o se esté muy cerca del mismo, con el fin de
establecer si se obró de conformidad con las políticas y normas.
El Comité de Control Interno establecerá, al menos trimestralmente, las recomendaciones
que sean apropiadas para evitar un incremento descontrolado de los requerimientos de capital.
Estas recomendaciones deberán ser informadas al Consejo de Administración.
La Dirección General (mensualmente) y el Comité de Control Interno (al menos
trimestralmente) informarán al Consejo de Administración, sobre los resultados de la relación,
sobre el seguimiento a los límites, así como las acciones tomadas por la Dirección y del
60
establecimiento y seguimiento a los Programas de Autorregulación en caso de incumplimiento
o de que se esté muy cerca del mismo.
Si los requerimientos de capital se realizan por sucursales, la Dirección General remitirá a
cada una de las sucursales los cálculos correspondientes y las acciones o recomendaciones a
seguir para mantener bajo control dicho requerimiento.
Las visitas las deben realizar el Coordinador de Zona, el Coordinador de Sucursal y el
Asesor Financiero de cada sucursal.
El Coordinador de Sucursal definirá qué visitas realizará él, cuáles el Coordinador de
Sucursal y cuáles el Asesor Financiero de manera separada. El Coordinador de Zona, además,
debe definir qué visitas realizará individualmente, verificará que se realicen las visitas y
asignará al Coordinador de Sucursal y Asesores Financieros visitas adicionales. De considerarlo,
el Coordinador de Zona acompañará las visitas para revisar el cumplimiento de la metodología
comercial.
En concordancia con lo anterior, la Auditoría Interna establecerá en su plan de trabajo
un cronograma de visitas.
La programación de las visitas se hará de manera tal que, en el término de un (1) año, se
cubra un porcentaje razonable que le permita a la entidad concluir con suficiencia sobre los
asuntos observados, según las características de cada sucursal, de su tamaño, de los niveles de
créditos vencidos, o del porcentaje respecto del total (en número o cantidad) de los créditos de
la empresa.
De cada visita se levantará un informe breve, el cual deberá conservar el Coordinador de
Sucursal para que pueda ser consultado por el Coordinador de Zona, el Jefe del Área Comercial, la
Auditoría Interna, el Comité de Control Interno y el Consejo de Administración. Los límites de
crecimiento periódico de los créditos (totales, vigentes y vencidos), por sucursal y a nivel global.
El crecimiento periódico del volumen de créditos totales por sucursal y a nivel
institucional debe ser proyectado de manera realista y prudente que permitan asegurar la
adecuada administración del riesgo y, además, estén en concordancia con los objetivos
estratégicos y metas definidas con anterioridad.
Cualquier incremento que exceda de manera notoria este crecimiento normal es sinónimo de
que la empresa puede estar asumiendo un excesivo riesgo crediticio que debe ser objeto de
61
control estricto o de acciones de seguimiento o cobranza apropiados, de manera que se evite su
deterioro.
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SESION 04 PROCEDIMIENTOS ESPECÍFICOS PARA ALGUNAS AREAS
La Empresa deberá diseñar y poner en práctica políticas y procedimientos relacionados
con las siguientes áreas y actividades: Aseguramiento de Bienes Propios y de Terceros en Custodia
Con el fin de proteger el patrimonio deberá disponerse la suscripción de pólizas que
cubran los riesgos de pérdida y destrucción de bienes muebles e inmuebles por hurto o robo y
por daños ocasionados por eventos ajenos al control de la empresa o por fuerza mayor o caso
fortuito, tales como terremotos, anegación, corriente débil, incendio, etc.
Las pólizas que se suscriban deberán tener en cuenta los riesgos derivados del manejo de
dinero por parte de empleados y de terceros, caso en el cual deberán incluirse aspectos como el
robo de dinero por parte de las personas que lo manejan (en las oficinas y la dirección general)
y los transportadores.
Del mismo modo, deben disponerse la suscripción de pólizas que cubran los riesgos
derivados de daños que ocasionen bienes de la empresa a terceros (responsabilidad civil), tales
como los que surgen por el hecho de que se destruya un vidrio de una oficina y cause un
accidente a un transeúnte, o se cause un daño a un peatón con los vehículos de la empresa, etc.
Se recomienda designar un responsable de que todas las pólizas de seguros y fianzas
se mantengan actualizadas y a los valores que cubran apropiadamente los valores de los
activos asegurados.
Los montos asegurados y las pólizas que se suscriban deben ser aprobados por el
Consejo de Administración, previo informe de la Dirección General. Controles y Seguridad en Sucursales
Las políticas y procedimientos deberán referirse, cuando menos, a los siguientes asuntos:
- Para la apertura y cierre de las oficinas, quiénes serán los encargados de hacerlo,
qué cuidados se deben tener al abrir y cerrar las oficinas, cuántas copias de llaves se
mantendrán, quiénes y en qué casos podrán permanecer en las oficinas después del
horario de trabajo o los sábados y fines de semana, etc.
- Casos en las cuales se podrán cerrar las sucursales dentro del horario de atención al
público, tales como cuando se presentan manifestaciones públicas o disturbios que puedan
poner en riesgo la integridad de las personas y bienes o cuando se presente un asalto en la
sucursal, las autorizaciones que deben tenerse para obrar en este sentido
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- Las alarmas que deberán mantenerse en la sucursal para identificar si la apertura de
la sucursal está autorizada, o no, para avisar a las autoridades de policía cuando se
esté cometiendo un atraco o robo en la oficina. Se recomienda que dichas alarmas
estén conectadas a la estación o delegación de policía más cercana y sean silenciosas. - El personal de seguridad que se encargue de salvaguardar la operación diaria de la
sucursal. - Las cámaras o equipos de video que graben la actividad diaria de la sucursal con el fin de
que permitan identificar los delincuentes que asalten la sucursal. - La instrucción que deben recibir periódicamente el personal de las sucursales para actuar
en caso de atracos a las oficinas, así como lo que deben hacer después del atraco, a quién
debe informar, quién debe presentarse a la delegación a levantar la denuncia, cómo debe
informar, etc. - Las personas que estarán autorizadas a entrar y permanecer en el área de los auxiliares de
sucursal (cajeros). - La obligación de los auxiliares de sucursal de mantener en resguardo los sellos y rollos
e facturas de la empresa. - Los topes máximos de dinero que mantendrá el auxiliar de sucursal (cajero) a su
disposición en la caja y el procedimiento para depositar en la caja fuerte las sumas
que excedan de dicho tope máximo, así como los topes de retiro máximo por asociado
en cheque y en efectivo. - Las operaciones que no podrá realizar el auxiliar de sucursal (cajero) con empleados
o terceros, tales como el cambio de cheques. - La prohibición de que ninguna persona ajena a la sucursal podrá utilizar teléfonos
móviles o celulares, porque con ello se puede estar suministrando información a personas
para la comisión de delitos a los asociados a la misma sucursal. - La prohibición de que ninguna persona, diferente de los encargados de la vigilancia,
podrán permanecer armados en la sucursal. - El manejo y operación de cajas fuertes, tales como que sólo se podrán utilizar para guardar
dinero, que para su apertura deberá contarse con la participación del Coordinador de
Sucursal y del Cajero y que durante dicha operación no se permitirá el acceso a ninguna
persona a la sucursal, que las combinaciones para la apertura de las cajas deberá
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cambiarse periódicamente, que las combinaciones deberán mantenerse debidamente
aseguradas en la Dirección General, los horarios para la apertura de las cajas fuertes, etc.
- Las políticas y procedimientos relacionados con el manejo y transporte de valores y de
efectivo de cada una de las sucursales, encaminadas a minimizar los riesgos de pérdida de
estos activos. Las políticas y procedimientos estarán referidos a la forma como el dinero
y los valores se entregarán a los responsables del transporte, los horarios para el retiro y
entrega del dinero y los valores, condiciones de empaque, criterios y procedimientos para
resolver las diferencias entre lo entregado y lo recibido por la transportadora, etc.
- Y en general las relativas al cumplimiento de las disposiciones emitidas por la
Secretaría de Hacienda y Crédito Público, la Secretaría de Seguridad Pública y por las
autoridades locales o federales, en materia de seguridad. Administración de Bienes Muebles e Inmuebles
Las políticas relacionadas con estos activos, deberán estar referidas, al menos a las siguientes:
- Para la adquisición o arrendamiento: requisitos que deben cumplirse para proceder a la
adquisición o al arrendamiento, cuándo debe procederse al arrendamiento y cuándo se
debe optar por la adquisición, requisitos de las solicitud de compra o arrendamiento, la
justificación de la adquisición o arrendamiento, límites de aprobación, condiciones para el
pago y calidades mínimas de los activos, condiciones contractuales relativas a moneda de
pago, plazos máximos, etc.
- Asignación de códigos de identificación y de responsables individuales de los activos,
quiénes velarán por su integridad y condiciones de uso, procedimientos para
transferirlos a otros responsables y casos en los cuales se contratará el mantenimiento de
expertos especializados.
- Criterios para su manejo contable, casos en los que se deben contabilizar como activos,
casos en los que se debe llevar al gasto directamente y políticas de depreciación y el
tratamiento contable de los activos totalmente depreciados. Ante todo deberá seguirse,
como mínimo, los criterios contables que establezca la CNBV.
- Periodicidad de los inventarios y cómo debe procederse en caso de que se presenten
diferencias entre los inventarios físicos y los registros contables.
- Políticas para dar de baja o castigar activos, casos en los que debe darse de baja, instancias
que deben aprobar la baja, los informes y justificaciones que deben efectuarse.
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En caso de que las bajas se deban a pérdidas por negligencia o mal uso por parte de los
responsables, el procedimiento que se debe seguir para castigar al responsable, el
castigo que se debe aplicar y efectuar las reclamaciones a la institución aseguradora o
afianzadora.
Administración de Valores Mobiliarios
La empresa deberá establecer políticas y procedimientos tendientes a protegerla de riesgos de
pérdida de estos activos, específicamente las que tengan relación con los siguientes aspectos:
- Áreas responsables de la adquisición y custodia de títulos o inversiones, los límites para
su adquisición, bien sea por tipo de título, por emisor, por plazos y tipos de interés, etc.
Se aconseja que los títulos se mantengan en entidades encargadas del depósito de valores,
con lo cual se reduce el riesgo de pérdida por custodia o manipulación de los títulos y que
los contratos consideren el uso de firmas mancomunadas. En caso de que esto no sea
posible, que los títulos sean emitidos a nombre de la empresa, para evitar que, en caso se
pérdida, sean cobrados por personas no autorizadas.
- Los pagarés, contratos de créditos, garantías y títulos de acciones deben ser custodiados
por un área distinta de las sucursales y de los responsables de los créditos; las
condiciones de seguridad en que se mantengan los expedientes de crédito y de los títulos
deben ser tales que reduzcan los riesgos de pérdida por incendio, anegación o riesgo
similar. Debe dejarse registro detallado de las entradas y salidas de los expedientes. Debe
procurarse mantener copias de los expedientes en las sucursales que permitan su manejo
y su reconstrucción en caso de pérdidas.
SESION 05: ADMINISTRACIÓN DE ARCHIVOS Y CORRESPONDENCIA
Con el fin de que la empresa mantenga un adecuado control sobre los archivos y
correspondencia, se aconseja el diseño y la puesta en práctica de, al menos, las
siguientes políticas:
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Los controles que se establezcan para el recibo de la correspondencia, responsable de
recibir la correspondencia, registro que se mantendrá para la correspondencia recibida,
criterios para la asignación de los responsables de atender los asuntos que demanda la
correspondencia que se recibe, términos para la atención de la correspondencia y responsables
de firmar la correspondencia saliente.
La correspondencia relacionada con requerimientos o solicitudes de la PRINCIPAL
LIMA o de la Federación debe ser canalizada por un área, por ejemplo, la encargada de los
asuntos legales de la empresa , de manera que se garantice que se cumplan las exigencias de los
entes y se mantenga unidad de criterio en su atención. Este tipo de correspondencia, en especial
cuando se trata de asuntos que requieran atención especial debe ser de conocimiento del
Consejo de Administración y del Comité de Control Interno.
Debe definirse el área responsable del archivo y custodia de los documentos de la
empresa, criterios para mantener los documentos físicos, para decidir su microfilmación
o digitalización y su posterior destrucción. Su destrucción sólo deberá realizarse cuando
se garantice que el documento podrá reproducirse nuevamente. Sistemas de Información
La Empresa establecerá políticas para la administración y el control de los sistemas de
información que garanticen que la información que se produce y procesa es segura, íntegra y
confiable y, además, se garantice la seguridad y el mantenimiento de la información ante
cualquier riesgo o eventualidad que pueda afectarla. Con tales objetivos, la empresa deberá establecer políticas y procedimientos para lo siguiente:
- Definir un plan estratégico de tecnología de información, todo de acuerdo con los
objetivos estratégicos de la organización, en donde se identifiquen los principales riesgos,
en donde se establezcan los requerimientos relacionados con la arquitectura de
información, los niveles de seguridad, la infraestructura tecnológica, la función de
- tecnología de información y sus relaciones con los demás estamentos de la empresa , su
ubicación organizacional, sus roles y procedimientos, sus custodios, la supervisión que
debe hacerse para asegurarse que se está cumpliendo con los planes y políticas, los
perfiles del talento humano y las reglas para su promoción, remuneración y retención,
entre otros.
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- Definir las políticas y procedimientos para adquirir e implementar soluciones
automatizadas. Al respecto, las políticas se referirán a la identificación de soluciones
automatizadas (requerimientos de información, alternativas de acción, estrategia de
adquisición, factibilidad tecnológica, factibilidad económica, participación de terceros,
etc.), a la adquisición y mantenimiento de software de aplicación, adquisición y
mantenimiento de la arquitectura tecnológica, instalación y acreditación de los sistemas. - Para asegurar que el sistema de información operará de manera continua y adecuada,
tales como las que tienen relación con el establecimiento de planes de contingencia en
caso de caídas o daños en el sistema, o el mantenimiento de copias de respaldo de los
archivos y programas en caso de pérdida de la información, en condiciones que
garanticen que la empresa no sufrirá trastornos graves. - Establecer controles sobre el centro de procesamiento de datos y su seguridad física. Se
deben establecer controles para el acceso a los lugares donde se mantienen los equipos de
procesamiento central, así como las condiciones de ambiente que deben prevalecer en el
espacio físico donde operan los equipos (seguridad física, escolta de visitantes, salud y
seguridad personal, protección contra factores ambientales, bajo perfil del sitio de
tecnología, suministro ininterrumpido de energía eléctrica), los contratos de servicios y
soporte que se deben mantener con terceros o proveedores. - Establecimiento de controles de acceso a los programas y datos, mediante el uso de
claves y software especializado de control de acceso, controles de programación (para
prevenir o detectar cambios no autorizados o no apropiados a los programas) y registro de
transacciones (crear un rastro de auditoría para cada transacción en línea). - Políticas en cuanto a las funciones de monitoreo del área de tecnología, en cuanto a la
evaluación del desempeño de la función de servicios de información, de la satisfacción
de los usuarios, de los reportes gerenciales, en cuanto a los controles de aplicación y
controles generales antes descritos.
